HRmagazine_MRT_APRL_2025

RONDETAFEL

LOONTRANSPARANTIE RAAKT

STRATEGY MEER VROUWEN IN TOPPOSITIES NEMEN ONTSLAG

COLUMN ZEG WAT JE ÉCHT BEDOELT

STRATEGY

WORK IS A WAY OF LIFE

ZUHAL DEMIR VLAAMS MINISTER VAN ONDERWIJS, JUSTITIE EN WERK

Sinds 1995

HRmagazine bestaat 30 jaar

HRmagazine blaast dit jaar 30 kaarsjes uit! Al drie decennia z�n we dé vertrouwde bron voor inzichten, trends en best practices in de wereld van human resources. Dit b�zondere jubileum willen we graag samen met jou vieren.

1. Scan de QR-code

2. Vul de code HRMAG30 in

3. Ontdek jouw persoonl�k voordeel!

*Actie geldig t.e.m. 23 mei 2025

Beste hr-professional,

Met veel enthousiasme neem ik in deze tweede editie van 2025 de fakkel over als hoofdredacteur van HRmagazine. Het is een eer om aan het roer te staan van een magazine dat al jaren een bron van inspiratie en kennis is voor iedereen die bezig is met de toekomst van werk. Mijn ambitie? U meer dan ooit inspireren, uitdagen en ondersteunen met sterke journalistiek, diepgaande analyses en een scherpe blik op de trends die hr en werk in de komende jaren zullen vormgeven.

Als hr-professional bent u de architect van de toekomst. De manier waarop u talent aantrekt, behoudt en ontwikkelt, bepaalt mee de richting van organisaties én de maatschappij.

Deze verantwoordelijkheid wordt alleen maar groter in een wereld die voortdurend evolueert en waar werk en werkbeleving fundamenteel veranderen.

Een van de stemmen die deze visie deelt, is Zuhal Demir, de nieuwe minister van Werk. We spraken met haar over haar beleid, de uitdagingen die zij ziet en haar ambities om de arbeidsmarkt inclusiever en duurzamer te maken. Haar inzichten bieden stof tot nadenken en roepen tegelijkertijd op tot actie: welke rol spelen hr-professionals in deze transitie?

Daarnaast duiken we in een onmisbaar onderwerp: data. Data is overal, maar hoe matuur is uw hr-data? Inzichten uit goed beheerde data helpen u om betere beslissingen te nemen.

Maar tegelijk rijst de vraag: zijn we voldoende voorbereid om de kracht van data ten volle te benutten?

Bent u al bekend met het AI-vermoeidheidssyndroom? Of bent u juist een enthousias-

te gebruiker van de vele Chat GPT-cheatsheets die uw werk efficiënter maken? Kunstmatige intelligentie en automatisering veranderen onze manier van werken sneller dan ooit, maar hoe blijven we kritisch en selectief in het gebruik ervan? We zetten de belangrijkste inzichten voor u op een rij.

Naast technologie en data kijken we ook naar de menselijke kant van werk. Dit voorjaar belooft veel moois op literair vlak. We bespreken het nieuwe boek van David Ducheyne en Frank Vander Sijpe, ‘Op Maat’, waarin ze uitleggen hoe maatwerk en flexibiliteit een sleutelrol spelen in de moderne werkplek. Daarnaast richt Yasmin Vantuykom in haar nieuwe podcast ‘Scroll-a-holics’ de schijnwerpers op onze schermverslaving en de impact daarvan op onze concentratie, productiviteit en mentale gezondheid.

We bouwen verder aan bruggen binnen organisaties, en een van de meest cruciale bruggen is die tussen hr en finance. Hoe kunnen deze twee werelden nauwer samenwerken om een duurzame en toekomstgerichte organisatie op te bouwen? Wat kan u als hr-manager leren van uw collega in finance – en omgekeerd?

En dan is er nog een opvallende vaststelling, want meer vrouwen in topposities nemen zelf ontslag. Jason-Louise Graham pleit voor een geïntegreerde, intersectionele aanpak om te zorgen voor meer inclusie en een werkklimaat waarin leiderschap voor iedereen haalbaar en duurzaam is. Dit vraagt om een brede kijk op diversiteit en gelijkheid. ¶

Ik wens u veel leesplezier! Uw kersvers hoofdredacteur, Elien Verheye

‘Data is overal, maar hoe matuur is uw hr-data?’

8 - 9 ANNIVERSARY EDITION CLAIM YOUR TICKET NOW

30 STRATEGY

Meer vrouwen in topposities nemen ontslag

33 SHOPPING

TROTSEER DE MAARTSE BUIEN

STRATEGY

Zuhal Demir Vlaams minister van Onderwijs, Justitie en Werk

‘Hr-managers zijn de architecten van de toekomst’ 36

WAT ZEGT DE WETENSCHAP?

Diversiteitsbranding, meer dan mooie woorden?

18 TECH

Technologie mag de medewerker niet definiëren 15 COLUMN

Zeg alleen wat je écht bedoelt

Over het belang van een gedegen exit management

40 MOBILITY MATTERS

Sitting is the new smoking. Get moving.

42

RONDETAFEL

De tankkaart: een mega voordeel

Gino Van Oost, Fluvius Sara Temmerman, Vandemoortele

Steven Van den Bosch, DHL Liene De Bie, Gumption Steven Nuyens, Blulinc

/SPORT, MIJN ULTIEME MANIER OM OP TE LADEN/

Mijn weekend begint op vrijdagavond, en dat betekent bewust thuisblijven om te recupereren van een hectische week. Op zaterdagochtend doe ik het rustig aan: uitslapen is een must. Voor 10 uur zie je me zelden. Na een koffie en een licht ontbijt ga ik naar de gym of trek ik mijn loopschoenen aan. Er is geen haast, geen tijdsdruk – sporten krijgt mijn volle aandacht.

Zondag is fietsdag. Vroeger uit bed dan doordeweeks, want om tijdig bij mijn fietsvrienden aan te sluiten, moet je er wat voor over hebben. We noemen het een coffee ride, al ligt het tempo soms hoger dan de naam doet vermoeden. We trappen vlot 100 kilometer weg, gevolgd door een welverdiende koffie.

Zondagmiddag heb ik graag een blanco agenda. Niets leukers dan in de zetel ploffen om koers te kijken. Tegen de avond start ik mijn laptop weer op om de nieuwe werkweek voor te bereiden.

Mijn Strava-statistieken schommelen als de koers van Bitcoin, met één constante: de sportactiviteiten pieken van vrijdag tot zondag. Mijn coach herhaalt steevast: "Audrey, je hoeft je trainingen niet op te stapelen in het weekend, consistentie is key." Maar de realiteit is dat ik door de week weinig tijd vind om te trainen. Af en toe een loopje om mijn gedachten te ordenen en goede ideeën te scheiden van de slechte. In het weekend geef ik 200 procent.

Train ik voor een Ironman, dan ziet mijn schema er wel wat anders uit: 13 tot 18 uur sport per week, afhankelijk van de periode in het seizoen. Maar zelfs dan blijven de grootste trainingsblokken geconcentreerd in het weekend.

Mijn zotste triatlontraining? Dat was voor de Ironman Hawaï '23. Zo besloot ik op een vrijdagavond om na het werk niet te ontspannen op een terras, maar te lopen van Brussel naar Antwerpen. Terwijl iedereen genoot van een zonnige zomeravond, legde ik 32 km af. Vervolgens fietste ik op zondag 180 km en liep ik een uur. Oh ja, daarbij mag je de zwem- en looptraining van zaterdag niet vergeten. Dit terwijl we met mijn vorige bedrijf ook nog eens aan het fundraisen waren. Je moet toch een beetje zot zijn om dit te doen! Maar het houdt me fris in het hoofd om op professioneel vlak goed te presteren. ¶

tekst: elien verheye / foto: hilde lenaerts

‘Sporten helpt om goede ideeën te scheiden van de slechte’

— FUNCTIE

ID Audrey Stampaert

Co-founder van Totem & Ironman Hawaï finisher

‘Hr-managers zijn de architecten van de toekomst’

Zuhal Demir, Vlaams minister van Onderwijs, Justitie en Werk, staat in de gloednieuwe legislatuur voor een uitdagende opgave. De werkloosheid stijgt, het onderwijsniveau daalt en de economische situatie is niet bepaald rooskleurig. Een heldere visie en daadkrachtig beleid zijn broodnodig om de storm te bedaren. Wat moet er veranderen om Vlaanderen terug op de rails te krijgen? En hoe wil onze minister dat bereiken? Zuhal Demir vertelt openhartig over haar plannen en de toekomst voor werk en onderwijs.

tekst: elien verheye / foto’s: stijn vanderdeelen

De economische situatie in Vlaanderen oogt somber. Hoe vertaalt dat zich binnen uw departement?

“De economische situatie waarin we momenteel zitten, smaakt bitterzoet. Iedereen ziet en voelt het. Het stijgende aantal collectieve ontslagen toont ons duidelijk hoe erg het gesteld is. Grote bedrijven zoals Audi en Van Hool halen de krantenkoppen, maar er zijn ook veel kleinere bedrijven die mensen moeten laten gaan. Daarnaast is het aantal openstaande vacatures toegenomen en zien we een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. En dan heb ik het nog niet over de Europese en internationale economische situatie. Dat er iets moet veranderen is duidelijk en hoe contradictorisch het ook lijkt met de huidige situatie, binnen ons departement moeten we besparen. Maar liefst 100 miljoen euro per jaar moeten we schrappen. Geen eenvoudige taak, maar wel een uitdaging die ik met beide handen grijp. Besparingen gaan hand in hand met hervormingen, en die zijn er om bepaalde diensten en regels te verfijnen en stap voor stap beter te maken.”

Er kan - en moet - heel wat geoptimaliseerd worden. Waar start u?

“Het onderwijs zet ongetwijfeld de krijtlijnen voor de toekomst. Goed onderwijs vormt de werknemers van morgen. Als jongeren de juiste vaardigheden en attitudes ontwikkelen, zijn ze beter voorbereid op de arbeidsmarkt. Helaas moet ik tijdens schoolbezoeken vaststellen dat leerlingen de basis niet meer beheersen. Het onderwijsniveau in Vlaanderen is de laatste jaren flink achteruitgegaan. Vroeger waren we de nummer drie van de wereld, maar dat tijdperk is voorbij en dat heeft grote gevolgen voor de arbeidsmarkt. We moeten terug naar de basis: lezen, rekenen, schrijven en een goede attitude. We mogen niet tevreden zijn met ‘middelmatig’, maar moeten hogere minimumdoelen vastleggen en nadenken over de vaardigheden die nodig zijn op de arbeidsmarkt. Alleen zo kunnen we volgens mij terug de weg vinden naar de top.”

‘Re-integratie is een collectieve verantwoordelijkheid’

Zuhal Demir

FUNCTIE

Vlaams minister van Onderwijs, Justitie en Werk

STRATEGY

Onderwijs heeft een directe impact op de arbeidsmarkt. Hoe is de situatie daar?

“Nog nooit kwamen er zoveel jobs in het gedrang door faillissementen als in 2024. Belangrijk om daarbij te onthouden is dat elk ontslag een gezin raakt en levens ontwricht. Werk is niet alleen een inkomen; het is een vorm van emancipatie en a way of life. We mogen deze mensen niet in de kou laten staan en moeten hen begeleiden. Bovendien is het ook moeilijker om een re-integratie te realiseren als er veel tijd over gaat. Om mensen snel terug aan het werk te krijgen, willen we - ondanks de besparingen - extra financiële middelen voorzien om drie zaken aan te pakken: sociale interventieteams, outplacement en opleidingen.

Sociale interventieteams van de VDAB helpen werknemers op het moment dat ze ontslagen worden. Ze geven informatie over hun rechten, waar ze zich moeten inschrijven en welke opleidingen ze kunnen volgen. In elke provincie willen we deze verder versterken, zodat we voorbereid zijn op de verdere herstructureringen en collectieve ontslagen die eraan komen. Vervolgens gaan we via outplacementbureaus de ontslagen werknemers begeleiden om een nieuwe job te vinden.

Daarnaast wil ik de opleidingen die op dit moment aangeboden worden herbekijken. Er zijn vandaag in Vlaanderen 60.000 openstaande vacatures en meer dan 200.000

mensen hebben zich gemeld bij de VDAB als werkzoekende. Er is een duidelijke mismatch en die moeten we opvangen door de juiste opleidingen aan te bieden.”

U geeft aan dat de opleidingen geherstructureerd moeten worden, wat moet er veranderen?

“Vlaanderen heeft meer dan 1.000 opleidingen, waarvan VDAB er 780 zelf aanbiedt. Dat zijn er veel, wat verwarrend is voor werknemers en werkgevers. We willen de opleidingen stroomlijnen en focussen op knelpuntberoepen en toekomstgerichte vaardigheden zoals artificiële intelligentie. Daarnaast moeten we een duidelijk onderscheid maken tussen opleidingen voor werkenden en werkzoekenden. Er is nog steeds een war for talent en wie talent wil houden, moet ervoor zorgen dat promotie of een andere functie binnen het bedrijf tot de mogelijkheden behoort.

Door de opleidingen te herstructureren, willen we niet alleen meer mensen terug aan het werk krijgen, maar willen we er ook voor zorgen dat de mindset in Vlaanderen verandert. De cultuur van levenslang leren is in vergelijking met andere Europese landen ver te zoeken. Mensen halen een diploma, starten een job, en denken pas aan bijscholing bij ontslag. Dat moet anders. Bedrijven en hr-managers spelen hierin een cruciale rol. Vanaf dag één moeten werknemers worden opgeleid om hun vaardigheden up-todate te houden. Zo blijven ze inzetbaar. Als overheid moe-

‘Degelijk onderwijs is de basis, we moeten terug naar de top’

‘In Vlaanderen hebben we geen leercultuur, dat moet anders’

ten we ervoor zorgen dat hr-directors en werknemers het bos door de bomen kunnen zien en een duidelijk overzicht hebben van de opleidingen die voor hen echt relevant zijn.”

Hoe kunnen we in Vlaanderen het aanbod aan opleidingen beter afstemmen op onze noden?

“In eerste instantie wil ik kijken naar de opleidingen in functie van de knelpuntberoepen. Daarnaast kijk ik ook naar de economie en de richting die we uit willen. Ik zie veel potentieel in AI. Jobs van vandaag zullen in de toekomst vervangen worden. Het is belangrijk dat we hier nu al over nadenken: welke opleidingen zijn er nodig, hoe moeten onze bedrijven veranderen, etc.”

Hoe ziet u de toekomst van hr in dit verhaal?

“In mijn vorig leven als advocaat arbeidsrecht kwam ik dagelijks in contact met hr-managers. De volledige hr-sector is in de afgelopen jaren enorm veranderd. Waar het vroeger vaak ging om loonberekeningen, zien we dat hr-managers een groter en breder takenpakket krijgen. Vandaag zijn ze in mijn ogen de people managers die leven voor hun werknemers. Er is dus een belangrijke taak voor hen weggelegd in de toekomst, in het bijzonder wanneer het gaat om opleidingen. Hr-managers kunnen de architecten worden die AI omarmen en hun werknemers voorbereiden. Alleen is in Vlaanderen het aanbod aan kwalitatieve opleidingen rond AI te klein. Er zijn Belgische bedrijven die naar Amerika trekken om een opleiding te volgen en dat is een grote kost, zeker als je weet dat we universiteiten hebben in België die zo’n zaken zelf zouden kunnen vormgeven.”

Wie moet dit financieren? Legt u dit bij werkgevers of subsidies?

“Een goede werkgever ziet zo een opleiding als investering voor zijn werknemers. Het is bovendien een kost die bedrijven fiscaal kunnen aftrekken. Ik geloof niet dat subsidies alles kunnen oplossen. In Vlaanderen zijn we altijd op zoek naar subsidies en kortingsbonnen, maar vaak vergeten we dat er in the end altijd iemand is die hiervoor betaalt.

“Bovendien bestaan er nu diverse systemen die onze subsidies regelen. Ik wil dit reduceren tot één systeem. Niet alleen om te besparen, maar vooral om een hervorming te realiseren die beter is voor iedereen.”

U geeft aan dat AI een belangrijke factor wordt in de toekomst. Hoe kunnen technologie en digitalisering een rol spelen in de hogere arbeidsactivatie?

“Digitalisering zal vooral onze productiviteit moeten verhogen. Je ziet dat heel veel bedrijven hierop inzetten en we moeten er vooral over waken dat ook de werknemers in de herfst van hun carrière kunnen volgen.”

Welke andere factoren zijn er volgens u van belang om een hogere arbeidsactivatie te verkrijgen?

“We streven naar een activeringsgraad van 80 procent. In Vlaanderen zitten we nu op 77 procent. We doen het in dat opzicht al beter dan Brussel en Wallonië, maar om de 80 procent te behalen moeten de niet-actieven aan het werk. Dit is een groep waar zeer veel potentieel zit, maar

STRATEGY

die we nog niet bereiken. In het bijzonder wanneer we kijken naar de niet-Europeanen. Nergens in Europa zijn er zoveel Vlamingen van niet-Europese afkomst inactief. In andere landen is de tewerkstellingsgraad bijna even hoog als de autochtone bevolking. Bij ons merken we een grote discrepantie op, zeker wanneer het gaat over de vrouwen van niet-Europese afkomst. Bij deze laatste groep spelen cultuur en traditie een grote rol en dat patroon moeten we doorbreken.

In de jaren 70 hebben we een emancipatiegolf voor de Vlaamse vrouwen gerealiseerd. Dezelfde assertiviteit die we toen hadden, moeten we nu tonen bij de vrouwen van niet-Europese afkomst. Vaak is dat een gepolariseerd debat en taboe. Ook daar moeten we nu de mannen overtuigen. In het kader van de VDAB zijn we van plan om terug naar de wijken en buurten te gaan waar veel niet-actieven wonen. We hebben die informatie ter beschikking, nu is het een kwestie van ter plaatse gaan om zowel de mannen als vrouwen te overtuigen om af te stappen van de tradities en vrouwen aan te sporen een opleiding te volgen.

afwachten wat Europa zal doen met betrekking tot de industrie. In China wordt er enorm veel geproduceerd en Amerika is een innovatieve hub geworden.

Als we daarbovenop de werkloosheidsuitkering beperken in de tijd, dan ben ik ervan overtuigd dat we de doelstelling van 80 procent kunnen halen. We zijn het enige land waar je nog zo eenvoudig en lang een uitkering kan krijgen. Iedereen kan natuurlijk pech hebben en heeft recht op de nodige ondersteuning, maar tegelijk moet er wel een incentive zijn om terug te gaan solliciteren.

Tot slot moeten we kijken naar de langdurig zieken. In ons land zijn er veel meer langdurig zieken in vergelijking met tien jaar geleden, en met andere Europese landen. Iets wat we verder onder de loep moeten nemen, want ik geloof niet dat we meer zieken hebben dan in de rest van Europa.”

Waarom is werken voor sommigen zo onaantrekkelijk?

“In een aantal gevallen is werken niet aantrekkelijk door te lage lonen. Als je niet werkt, heb je bovendien recht op een aantal toeslagen zoals een goedkoper NMBS- of Lijnabonnement, extra kortingen of studiebeurzen. Dat is naar mijn mening het grootste euvel.

Een andere belangrijke factor is het tekort aan kinderopvang. De meeste zorgtaken komen in veel gevallen nog steeds bij de vrouwen terecht. Het zijn dan ook zij die het vaakst thuis blijven als er geen plaats is in de crèche.”

Welke rol kan innovatie spelen in een verdere arbeidsactivatie volgens u?

“Industrie is hier een belangrijke pijler, maar er komen moeilijke economische tijden op ons af. We moeten

Wat doen we in Europa? Hier zijn we bezig met het opstellen van regels. Met andere woorden, Amerika is aan het innoveren, China aan het produceren en wij aan het reglementeren. Dat is niet de weg die we moeten opgaan. Een overvloed aan regels remt innovatie af. Ik ben heel trots om Europeaan te zijn, maar ik vind persoonlijk dat we terug op zoek moeten naar de ambitie en de trots die we vroeger hadden. Daarom hoop ik dat het plan rond industrie echt voldoet aan mijn hoge verwachtingen, namelijk dat Europa afkomt met een industriepact dat onze economie een boost zal geven. Een goed industriepact kan de tewerkstelling verhogen en helpen bij het bereiken van een tewerkstellingsgraad van 80 procent”

Hoe zal de toekomst van werk er met deze doelstellingen uitzien?

“We gaan de VDAB deze legislatuur hoe dan ook hervormen. Ik zie de besparingen als een opportuniteit om van de VDAB terug een overheidsdienst te maken die performant is en zich focust op de kerntaken: bemiddelen. De VDAB moet mensen die ontslagen zijn zo goed mogelijk begeleiden naar nieuw werk en kijken welke opleidingen aangeboden kunnen worden om knelpuntberoepen meer te ondersteunen. Ik pleit daarnaast voor een lichtere structuur bij de VDAB. Verder wil ik focussen op nabijheid door proactief naar de wijken te gaan. We moeten meer aanwezig zijn om effectief aan talent scouting te doen.

Tot slot is hr onze eerste partner en ik hoop dat er tussen hr en de VDAB een goede samenwerking en wisselwerking kan zijn. De VDAB kan namelijk heel wat leren van hr-medewerkers en -managers. En in de zoektocht naar nieuw talent kan hr beroep doen op de VDAB.” ¶

‘Werk is een inkomen, emancipatie, a way of life’

Pluxee Mobility

Duurzaam mobiliteitsbeheer, direct geregeld!

Jij beheert alle duurzame mobiliteitsuitgaven van je medewerkers via één overzichtelijk platform.

Ideaal voor woonwerkverkeer én het federaal mobiliteitsbudget.

Minder administratie: één factuur en duidelijke dashboards.

Meer info? Scan de QR-code

Van trein tot fietsvergoeding: jouw werknemers regelen al hun zachte mobiliteit met één handige app.

HR (AFTER) WORK

Bar Magritte

Stap binnen in een surrealistische droom in hartje Brussel. Deze kunstzinnige cocktailbar in Hotel Amigo eert René Magritte met eigenzinnige drankjes geserveerd in bowlerhats en pijpen. De perfecte plek voor een creatieve afterwork met een knipoog naar de Belgische kunstgeschiedenis.

Rue de l'Amigo 1, 1000 Brussel Instagram: @barmagritte

Dokteur

Deze speelse cocktailbar schrijft je het perfecte recept voor na een lange werkdag. In een sfeer van vintage medische knipogen en weelderig groen serveren ze hun remedies in maatbekers en reageerbuizen. De bijhorende fingerfood maakt de behandeling compleet.

Mathieu de Layensplein 1, 3000 Leuven Instagram: @dokteur_leuven

Stop met scrollen, start met leven

Schermverslaving. Een term die we liever ontwijken, maar die velen in zijn greep houdt. Even scrollen voor je uit bed komt? Mails checken tijdens een meeting? Yasmin Vantuykom werd zich pijnlijk bewust van de impact van schermgebruik op haar leven en werk. “Net zoals alcohol is ons scherm een genormaliseerde drug", stelt ze.

VAN CONTENT CREATOR

NAAR EXPERT IN DIGITALE

GEZONDHEID

Als oprichtster van een marketing agency kende Yasmin als geen ander de verslavende kracht van schermen. “De sector waarin ik werkte, was erop gericht mensen zo lang mogelijk online te houden”, vertelt ze. De wake-up call kwam van haar driejarige dochter: “Toen ze tegen me zei dat ik altijd met mijn telefoon bezig was, besefte ik pas echt hoe serieus de verslaving was.”

In 2024 verkocht Yasmin haar agency en gooide ze haar professionele leven over een andere boeg. “Hoe wij vandaag de dag met onze telefoons omgaan is uit proportie. Ik wou dan ook mensen helpen om dezelfde switch te maken als mij. Het ondernemerschap zit natuurlijk nog steeds in mijn bloed, dus besliste ik een nieuw bedrijf op te richten: een platform om mensen te helpen schermvrij door het leven te gaan.”

DE EERSTE STAPPEN NAAR EEN SCHERMVRIJ LEVEN

Tijdens haar eigen detox schreef Yasmin het boek ‘Workaholics’ en lanceerde ze de podcast ‘Scroll-A-Holics’. Ze benadrukt dat bewustwording de eerste stap is: “Als je schermtijd boven de twee à drie uur ligt, moeten er alarmbellen afgaan.”

Daarna is het zaak om te analyseren welke apps de meeste tijd opslokken,

‘Het is tijd om schermvrije momenten in te lassen.’ Yasmin Vantuykom

vooral de negatieve. “Voortdurend willen ontsnappen in een digitale wereld wijst vaak op een dieperliggend probleem", legt Yasmin uit. “Als je erkent dat je hierdoor tijd verspilt en problemen ontwijkt, kun je ingrijpen vóór je vastloopt.”

NEEM DE CONTROLE TERUG

De controle terugkrijgen is waar we met ons allen naar moeten streven. “Ga na wat de impact van je schermgebruik is op je werk, je persoonlijk leven en je lichaam. Leer de signalen kennen en ga hiermee aan de slag. Zet je meldingen uit en las schermvrije momenten of zones in. Dat klinkt misschien moeilijk, maar het levert zoveel kwalitatieve tijd op. Bovendien krijgt je brein eindelijk de rust die het nodig heeft”, besluit Yasmin.

SHANA MERTENS IS ONDERZOEKER AAN DE OPEN UNIVERSITEIT EN UNIVERSITEIT GENT

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

SHANA MERTENS

COLUMN

Zeg alleen wat je écht bedoelt

“Afscheid nemen bestaat niet.” Marco Borsato was mis: afscheid nemen bestaat wel. Het belang van een gedegen exit management wordt zelfs grondig onderschat. Ik startte 2025 met een nieuwe job, wat ook betekent dat ik in 2024 mijn oude werkgever verliet. Hoewel ik zou durven zeggen dat onze break-up vredig verliep, gaan er met zo een afscheid toch heel wat emoties gepaard. En net daarom is exit management van belang. Afscheid nemen van een oude werkgever is zoals een rouwproces. Gevoelens die ermee gepaard kunnen gaan zijn verdriet, frustratie, schaamte, opluchting, angst, enzoverder. Bovendien staat er vaak een spannende uitdaging te wachten bij een nieuwe organisatie, zoals ook bij mij het geval was. Ik stond – bijna letterlijk – te springen om bij mijn nieuwe werkgever te starten, maar tegelijkertijd bleef ik de UGent en mijn geweldige collega’s een warm hart toedragen. Zoals ik al zei: mixed feelings. Tijdens zo’n carrièretransities zien we dat enkele korte contactpunten of signalen een diepe indruk kunnen nalaten. Net omdat het vertrek zo geladen is, kan het exit management het verschil maken tussen een medewerker die ambassadeur blijft voor je organisatie, of een medewerker die vertrekt als criticus. Exit management gaat namelijk om meer dan het inleveren van een laptop en een “veel succes verder”. Het is de allerlaatste kans om een blijvende indruk te maken . Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dit.

Over de (on)zin van exitgesprekken is al veel geschreven, dus daar wil ik het niet over hebben. Ik ben benieuwd naar communicatie, waaronder bijvoorbeeld woordkeuze, aangezien ik merkte dat dat een belangrijk verschil kan maken. Bij een vertrek is het altijd een kwestie van een balans zoeken tussen duidelijk communiceren over de te volgen procedures en empathisch overkomen. En dat laatste? Dat is in veel bedrijven moeilijker. Een harde woordkeuze kan al snel zorgen voor een bittere nasmaak.

Uit onderzoek blijkt de (emotionele) connotatie van een woord van belang. Het taalgebruik dat wordt toegepast –ook al gaat het om nuances – bepaalt of een (ex-)medewerker een positieve of negatieve indruk krijgt van de organisatie. Bijvoorbeeld: stel dat de positie van de vertrekkende medewerker opnieuw ingevuld moet worden. Vaak moet dat proces zo snel mogelijk worden opgestart, en dat is ook logisch. Iedereen voelt echter intuitief aan dat “Kan je dat in orde maken, want je moet zo snel mogelijk vervangen worden” helemaal anders klinkt dan “… want we willen een waardige opvolger vinden”. De impact van het kleine verschil tussen de woorden vervanger en opvolger – en alle gevoelens die daarbij komen kijken – valt niet te ontkennen.

Boodschap aan alle organisaties: zeg wat je écht bedoelt. Zowel hr als zij die de praktische afhandeling doen, moeten zich bewust zijn van hun taalgebruik. ¶

‘Exit management is meer dan een laptop inleveren’

Mintus rekruteert met persona’s

tekst: peter ooms

De zorgvereniging Mintus past na een analyse van haar hr-data de rekrutering aan om gerichter te mikken op specifieke doelgroepen.

Hoewel de vraag naar plaatsen in het gloednieuwe woonzorgcentrum Sint-Pietersmolenwijk met 232 wooneenheden erg groot is, kan Mintus momenteel een aantal kamers niet gebruiken. De reden: er is onvoldoende personeel. “Door die gedwongen leegstand, missen we dagelijks ook heel wat inkomsten. Er is dus een zeer overtuigende businesscase om snel iets te doen aan het personeelstekort. De vraag vanuit de bevolking is heel groot. Brugge is in Vlaanderen de centrumstad met de grootste ‘grijze druk’ (verhouding tussen het aantal personen van 65 jaar en ouder en het aantal personen van 20 tot 65 jaar). Het aantal vijfenzestigplussers stijgt hier ook sneller dan in andere steden”, zegt Pieter Delbarge, hr-directeur van Mintus.

GERICHT REKRUTEREN

In samenwerking met het adviesbureau Move37 heeft het hr-departement beslist om een diepgaande data-analyse te maken van de bestaande personeelspopulatie. “Het was ons doel om een portret te maken van de huidige medewerkers. Daarbij brengen we verschillende parameters samen: competenties, persoonlijke doelstellingen, stressbestendigheid, autonoom willen werken, loonverwachting, het belang van werkzekerheid, de balans tussen werk en privé, pendelafstand, familiale situatie, enzovoort. We gingen op zoek naar wat hen energie geeft, maar ook naar wat voor hen afknappers kunnen zijn. Op basis van die analyses hebben we een aantal resultaten geclusterd en op die manier vijf persona’s samengesteld zoals de ‘zelfredzame ondersteuner’ en de ‘dynamische starter’”, zegt Pieter Delbarge.

Die zelfredzame ondersteuner vindt Mintus terug in een aantal verschillende functies: huishoudhulpen, maaltijdbezorgers, maar ook de ‘vlinders’ die van dienst naar dienst gaan. “Wat ze gemeenschappelijk hebben, is hun drang naar autonomie en het streven naar een goede band met hun cliënten. Ze vinden werkzekerheid belangrijk en houden niet van instabiele uren en ongunstige arbeidsvoorwaarden. Intussen hebben we een fiche met heel wat gemeenschappelijke kenmerken. De zelfredzame ondersteuners vormen een van de grootste groepen binnen ons personeelsbestand”, zegt Pieter Delbarge.

De dynamische starters zijn veel zeldzamer. Het wijst erop dat Mintus moeite heeft om jonge mensen recht van school aan te trekken voor een eerste job, zeker de verpleegkundigen. Ook andere gezondheidsinstellingen stellen vast dat net de zorg voor de ouderen niet de eerste keus is van pas afgestudeerden. Zij opteren liever voor bijvoorbeeld een spoedafdeling in een ziekenhuis.

“De analyse van de data biedt heel wat stof tot nadenken voor onze organisatie. Moeten we nu extra inzetten op deze doelgroep en hen trachten te overtuigen om te werken in een woonzorgcentrum? Of moeten we ook rekening houden met de extra inspanning in tijd en geld die dit vraagt. Moeten we dan niet inzetten op doelgroepen waar we meer kans hebben om de juiste mensen aan te trekken?” vraagt Pieter Delbarge zich af.

AMBASSADEURS

Move37 leverde het rapport op in de maand oktober van 2024. Al meteen daarna voerde Mintus de eerste aanpassingen door in haar rekruteringsbeleid. De analyse benadrukte nogmaals dat de huidige medewerkers een belangrijke troef zijn bij het aanwerven. Ze fungeren als ambas-

‘We missen inkomsten door gedwongen leegstand’

Pieter Delbarge

FUNCTIE Hr-directeur Mintus

sadeurs. “We zullen hen nog meer dan vroeger inzetten tijdens bijvoorbeeld jobdagen en andere events. Vanaf begin 2025 zullen we hen ook op andere manieren betrekken in onze campagnes. Zeker in de zorgsector werkt mond-tot-mondreclame heel goed om kandidaten aan te trekken. Daarop kunnen we nog meer inzetten door hen bijvoorbeeld te vragen om ook via hun eigen sociale media kanalen te communiceren over openstaande vacatures”, zegt Pieter Delbarge.

OPZALMEN

Pieter vindt ook dat de analyse mogelijkheden biedt op het vlak van doorstroming. “We zetten al jaren in op het laten doorstromen van medewerkers via opleiding en coaching. We noemen dat ‘opzalmen’: een verwijzing naar de zalm die steeds hoger de rivier op zwemt. Met de nieuwe analyses kunnen we veel gerichter mensen identificeren die in aanmerking komen voor een andere functie.”

‘We brengen data uit verschillende hr-pakketten samen’

CONNECTING THE DOTS

Mintus heeft ook deelgenomen aan een benchmark in de sector waaruit blijkt hoe matuur de organisatie is op het vlak van hr-technologie en datagebruik. Uit hun score blijkt dat ze bezig zijn met ‘Connecting the dots’. Mintus beschikt over goede hr-tools, die nog niet optimaal benut worden. Ze kunnen hiervoor de stap zetten om de gegevens uit de verschillende pakketten met elkaar te verbinden. Toon Devloo: “Daar is een stekkerdoosaanpak voor nodig, zoals wij dat noemen: een methode om data uit verschillende hr-pakketten effectief samen te brengen en beschikbaar te maken voor rapportering, analyses en procesautomatisering. Het is een interface die ofwel de pakketten effectief laat samenwerken, of een rapporteringsproces waarbij alleen de data bij elkaar wordt gebracht.”

“De benchmark heeft ons vooral laten inzien dat we over heel wat hr-data beschikken in verschillende tools, en dat we door ze slim te organiseren nieuwe inzichten kunnen verwerven die we uit de afzonderlijke tools niet kunnen halen. De persona-aanpak is hier een mooi voorbeeld van”, zegt Pieter Delbarge. ¶

ID-KIT MINTUS

::

Toon Devloo

Medeoprichter Move37

De analyse geeft Mintus dus alvast handvatten om veel gerichter te rekruteren. Toon Devloo is medestichter van het consultingkantoor Move37 dat de zorgvereniging heeft ondersteund bij het integreren en analyseren van hun hr-data: “Belangrijk is nu om ook de impact van die acties te meten en de resultaten beschikbaar te maken, zodat Mintus de efficiëntie ervan kan opvolgen.”

Onder de koepel van Mintus zitten niet minder dan zeven woonzorgcentra, twee centra voor dagverzorging, vijftien buurtcentra, vier locaties met serviceflats, een reeks diensten rond thuiszorg, een centrale keuken, diverse kinderdagverblijven en opvang voor volwassenen met een beperking. In het totaal beschikt Mintus over zo’n 1.000 wooneenheden. Er werken 1.800 personeelsleden.

Technologie mag de medewerker niet definiëren

tekst: melanie de vrieze

In het vorige nummer van HRmagazine las je over een theatrale talk van Stichting Nieuwe Helden, die de toekomst van werk en technologie onderzoekt. Voor Colruyt Group was die voorstelling een moment van reflectie en inspiratie om te blijven balanceren tussen technologische innovatie en menselijke waarden, met specifieke aandacht voor ethiek, welzijn en persoonlijk leiderschap.

Aan de hand van een theatrale talk onderzoekt KU Leuven de kansen en uitdagingen van technologie. De voorstelling schetst een wereld waarin werknemerswelzijn en productiviteit steeds meer maakbaar worden via algoritmisch management. KU Leuven organiseerde de presentatie voor vier bedrijven, waaronder Colruyt Group. “Colruyt is een grote organisatie met verschillende retailformules, wat uitdagingen met zich meebrengt op vlak van datagedreven werken”, zegt Marije Lekkerkerker, digital transformation officer bij Colruyt. “Toen professor Sophie De Winne en postdoctoraal onderzoeker Marjan De Coster het idee van de talk uitlegden, zag ik het als een innovatieve manier om thema’s zoals ethiek en technologie bespreekbaar te maken.”

Volgens An Vanneste, HR bij Colruyt, liet de ervaring een diepe indruk na. “De talk was een eyeopener Hoewel bepaalde elementen bewust werden uitvergroot om reacties uit te lokken, gaf het een realistische visie op de toekomst en de uitdagingen die technologie met

zich meebrengt. Het zette ons ook aan het denken. De presentatie riep ethische vraagstukken op, zeker voor een waardegedreven en mensgerichte organisatie als Colruyt Group.”

TECHNOLOGIE ALS HULPMIDDEL

Met meer dan 33.000 medewerkers is het voor Colruyt Group evident dat technologie en menselijke waarden hand in hand gaan. Colruyt zet zich in voor een cultuur van open communicatie, experimenteren en leren. “Technologie moet bijdragen aan onder meer het welzijn van onze medewerkers, zonder hen te definiëren. Het is een hulpmiddel, waarbij technologie niet de controle overneemt”, zegt An. “Het blijft een continu proces van reflectie en bijsturing. Zo zorgen we ervoor dat we technologisch vooruitgaan én een organisatie blijven waarin mensen zich thuis voelen.”

De digitale transformatie speelt een cruciale rol in het gezondheidsbeleid van Colruyt Group. Het bedrijf richt zich niet alleen op fysieke, maar ook op mentale en sociale gezondheid. Colruyt werkt bijvoorbeeld aan innovatieve projecten, zoals het gebruik van exoskeletten om fysieke belasting te verminderen en trainingen om persoonlijke data, zoals hartslag en stressniveaus, te monitoren. “Dit past bij onze visie om medewerkers uit te nodigen om zelf eigenaarschap op te nemen over hun loopbaan, gezondheid en vakmanschap”, zegt An.

Namen deel aan dit gesprek: Marije Lekkerkerker, Digital transformation officer Colruyt Group

An Vanneste, HR Colruyt Group

Sophie De Winne, Professor Marjan De Coster, Postdoctoraal onderzoeker

KU Leuven

An Vanneste:

“Technologie mag niet leiden tot onrealistische verwachtingen. Iedereen blijft mens en krijgt ruimte voor emotie en tegenslagen”

FOCUS OP PERSOONLIJK LEIDERSCHAP

Persoonlijk leiderschap staat hoog op de agenda bij Colruyt. “Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol. We stimuleren hen om ethische dilemma’s vanuit diverse perspectieven te bekijken. Dit helpt om bewuste en doordachte beslissingen te nemen.”

Transparantie is hierbij essentieel. Bij tests met bijvoorbeeld nieuwe kassasystemen communiceren ze open over de reden en impact van deze veranderingen. “Dit helpt om eventuele onrust bespreekbaar te maken”, legt Marije uit. “Medewerkers vragen zich af of deze veranderingen hun job niet overbodig maken? Daarom gaan we actief het gesprek aan en verbinden we de veranderingen aan onze zingeving. Bovendien starten we bij innovaties altijd klein. We testen in een paar winkels en verwerken de feedback voordat we breder uitrollen. Zo blijven medewerkers betrokken en sluit de technologie aan bij hun behoeften.”

ETHISCHE DILEMMA’S

Tijdens de theatrale talk kwamen ook de schaduwkanten van technologie aan bod, zoals het overmatige gebruik van algoritmes of het gebrek aan bescherming van persoonlijke gegevens. “We zijn daar niet blind voor. Het idee dat technologie kan bijdragen aan het creëren van de ‘perfecte medewerker’ – gezond, gelukkig en productief – roept vragen op”, zegt An. “Het mag niet leiden tot onrealistische verwachtingen. Iedereen blijft mens en krijgt ruimte voor emotie en tegenslagen.”

“We willen dat medewerkers hun authentieke zelf kunnen zijn, zowel op goede als minder goede dagen. Dat vraagt om empathisch leiderschap en open communicatie”, voegt An toe. “We moedigen leidinggevenden aan om het gesprek aan te gaan met hun teamleden, niet alleen over hun prestaties, maar ook over persoonlijke uitdagingen. Het gaat erom dat we luisteren, begrijpen en samen oplossingen zoeken. Die menselijke verbinding is essentieel voor een werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen.”

‘We moeten monitoren of de tools en de technologie nog stroken met onze waarden en behoeften’

Marije Lekkerkerker

De theatrale talk inspireerde Colruyt en zette aan tot actie. “Hoewel de inhoud niet geheel nieuw was, hielp het om de sense of urgency duidelijk te maken”, besluit Marije. “Het format van de talk creëert echt een ervaring waarbij je als deelnemer zelf ervaart welke (ethische) thema's op tafel komen. We moeten er vandaag mee bezig zijn en daar bestaat soms een spanningsveld met de kortetermijnacties, die uiteraard ook nodig zijn. Het herinnerde ons eraan om voortdurend te monitoren of de tools en de technologie die we inzetten stroken met onze waarden en de behoeften van onze medewerkers.” ¶

SOFIE WILLOX

COLUMN

SOFIE WILLOX

SOFIE WILLOX IS LEER- EN ONTWIKKELINGSEXPERT EN EIGENAAR VAN SO WE GROW

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Cheat-sheets met GPT-prompts gaan als zoete broodjes rond op LinkedIn. Ze zijn vergelijkbaar met spiekbriefjes op school. Op sociale media gaan ze niet over de stelling van Pythagoras, wel over prompting voor leren en ontwikkelen. Ik heb er tientallen bewaard, maar of ik ze ooit gebruik, is maar de vraag. Daarnaast krijg ik een tsunami aan tutorials op mijn scherm van de nieuwste integraties, apps of mag-je-niet-missen automatisaties. En dan zijn er conferenties, vakbladen, podcasts en WhatsAppgroepen waar Jan en alleman gretig updates, morele dilemma’s, ethische en ecologische bezwaren delen. Ik beken: des te enthousiast ik het afgelopen jaar meeliep, des te vermoeiender ik het vandaag vind.

RUST VINDEN IN DE DIGITALE SNELHEID

Elke dag lijkt een poging om op een hogesnelheidstrein te springen, zonder écht aan boord te geraken. En als ik het idee heb toch mee te zijn, haalt een moderner toestel me in. Ik ben niet alleen. Die constante informatiestroom is vermoeiend. Zelfs leerexperten twijfelen of ze nog mee zijn. Tegelijk beseffen we allemaal dat technologie de toekomst is. Als we onze inzetbaarheid zo groot mogelijk willen houden, is negeren geen optie. Hoe balanceren we tussen kansen en druk? Tussen vooruitgang en rust? Hr kan hier een belangrijke rol spelen.

BEGIN KLEIN EN FOCUS

Begin met één specifiek proces waar AI een duidelijke verbetering kan bieden, zoals het automatiseren van administratieve taken. Dit voorkomt overweldiging, toont snel resultaat

en wekt de motivatie op om door te zetten. Zo gaan steeds meer bedrijven tools gebruiken die vergadergesprekken samenvatten en to do’s oplijsten.

WEET WAAROM JE KIEST

Implementeer technologieën niet omdat ze trendy zijn, maar omdat ze bijdragen aan strategische bedrijfsdoelen. Dit zorgt voor relevante en effectieve toepassingen.

ONTWIKKEL MEDEWERKERS

Bied trainingen aan om medewerkers basiskennis van AI en andere technologieën te geven. Dit bevordert inclusie en versterkt het leervermogen binnen de organisatie.

BEWAAR HET EVENWICHT

De snelle technologische vooruitgang kan gemakkelijk leiden tot overbelasting en stress. Hr speelt een cruciale rol in het bewaken van het evenwicht tussen constante verandering en persoonlijk welzijn. Maak het aanvaardbaar om niet overal direct in mee te gaan. Creëer rust door realistische verwachtingen te stellen en prioriteiten te definiëren

EN NU?

Technologische ontwikkelingen voelen als een trein die altijd te vroeg vertrekt. Hr kan hier richting geven, overzicht creëren en zorgen dat iedereen comfortabel aan boord blijft zonder vertraging op te lopen. Door klein te beginnen, strategische keuzes te maken en medewerkers mee te nemen, blijft niemand achter op het perron. ¶

20TH VLERICK HR DAY

HR PRACTITIONERS MEET HR ACADEMY

11 JUNE 2025, GHENT, 50+ SPEAKERS

THE PEOPLE & CULTURE MOVEMENT OF HR

Prof Dr Koen Dewettinck Vlerick Business School

HACK YOUR BRAIN! HR STRATEGIES TO SUPPORT LASTING PERFORMANCE

Prof Dr Karolien Notebaert

Science & Leadership Academy & Goethe Business School

How can we support healthy performance?

Professor Karolien Notebaert shares practical tips and strategies rooted in neuroscience to help individuals and organisations thrive!

SUPER-DIVERSITY & GLOBAL TALENT: LESSONS FROM DOWN UNDER

Prof Dr Frederik Anseel, Dean UNSW Sydney Business School

Professor Frederik Anseel explores the Anglosphere approach to diversity and inclusion, sharing what has worked, what hasn’t, and what organisations can learn from Australia’s experience with super-diversity.

THE ACCOUNTABILITY REVOLUTION: OVERTHROWING SUSTAINABILITY’S REIGN

Lucas De Man, CEO

Company New Heroes and Biobased Creations

The world is on fire! As the tension between People, Planet, Profit unfolds, how can we equip ourselves with the skills to navigate this transformation? Lucas De Man explores how HR can create space for new ways of thinking and drive change.

LOONTRANSPARANTIE RAAKT AAN BEDRIJFSCULTUUR EN LEIDERSCHAP

tekst: gert verlinden

De invoering van loontransparantie roept vragen op over ethiek, bedrijfscultuur, motivatie en leiderschap. Hoe pakken organisaties deze complexe transitie aan? In een panelgesprek op HRDesign delen vijf hr-directeuren hun ervaringen. “De loontransparantierichtlijn zal veel energie vergen van hr.”

Hoe ver staat jouw organisatie bij de invoering van loontransparantie?

Kristof Truyens: “De aandeelhouders van BioFirst tonen een verhoogde aandacht voor het thema, dat ook leeft in de Raad van Bestuur. We analyseren de data niet alleen in onze Belgische vestigingen, we doen het wereldwijd. Dat zorgt voor consistent beleid. Globaal bevindt de organisatie zich binnen de norm van de loonkloof. Dat geeft me vertrouwen.”

Elena Secuianu: “Bij MSC hanteren we een beloningsgradatiesysteem. Dat zijn we aan het actualiseren met het oog op loontransparantie. We stoten tegen de cultuur van discretie en privacy aan in onze organisatie. De analyse leert ons dat we per gradatie verschillen zien, zowel in het voordeel van mannen als vrouwen.”

Bert Laurier: “De loonstructuur binnen onze onderneming staat er, en die is gecommuniceerd binnen de hr-afdeling. Er is nog geen volledige loontransparantie doorheen de organisatie. Uiteraard is er in de rekruteringsfase geen enkel onderscheid meer dat de loonkloof zou vergroten. Dat maken we expliciet.”

Elke Defossé: “Het bestaande functieclassificatiesysteem gaan we updaten rekening houdende met de sterke groei van Aertssen zowel op nationaal als op internationaal vlak. Intussen tellen we maar liefst zeven verschillende pa-

Van links naar rechts

Elke Defossé, HR-directeur bij Aertssen Group

Bert Laurier, HR Director

BMW Group BeLux

Kristof Truyens, Chief HR Officer bij BioFirst Group

David Vanvuchelen, HR-directeur bij VAB

Elena Secuianu, HR-manager bij MSC Mediterranean Shipping Company

‘Loontransparantie afwenden is een verloren zaak

Kristof Truyens

‘Loontransparantie overstijgt de manvrouw discussie’

Elena Secuianu

ritaire comités. Dat brengt complexiteit met zich mee. Van een lokale kmo zijn we gegroeid naar een bedrijf met meer dan 2.200 medewerkers wereldwijd. Vanuit de bedrijfsfilosofie zetten we hard in op gelijkwaardigheid. Het is de intentie om het vernieuwde classificatiesysteem te laten inzakken doorheen de organisatie. Dat vraagt veranderingsmanagement. Heldere communicatie over de verschillen vermijdt demotivatie.”

David Vanvuchelen: “We zijn goed gevorderd met loontransparantie binnen VAB. 80 procent van de medewerkers is verloond volgens barema. Verschillen tussen niveaus mogen bestaan, ze vormen een bron van motivatie. Tegelijk blijven we kijken naar interne harmonie, en naar niet-financiële vormen van erkenning. De loontransparantierichtlijn zal veel energie vergen van hr. Ik stel me de vraag wie de winnaars zullen zijn van de invoering.”

ETHIEK EN PRIVACY

Kristof Truyens: “Bij de invoering van loontransparantie is het balanceren tussen openheid en discretie, rekening houdende met privacy en ethische principes. Je dient vooral het proces transparant te maken. In het debat merk ik emoties op zoals angst en afkeer. Loontransparantie afwenden is een verloren zaak, beschouw het als een opportuniteit om stappen vooruit te zetten met het hr-team. Het is een maatschappelijke ontwikkeling waarin elke onderneming ook haar managers dient in te betrekken. Zij vormen de eerste aanspreekpunten voor de medewerkers over het verloningspakket.”

Elena Secuianu: “Loontransparantie overstijgt de man-vrouw discussie. Het draait om volledige gelijkwaardigheid. Een organisatie die gelijkwaardigheid al lang hoog in het vaandel draagt, zal weinig energie in het loontransparantiedossier hoeven te steken. Privacy? Ik wil het niet overschatten. Zeker de jongste generatie deelt spontaan al veel informatie.”

VERHOOGDE LOONKOST

Of loontransparantie leidt tot een verhoging van de salarismassa? Wetenschappelijk onderzoek toont aan van niet. In het panelgesprek zijn de meningen verdeeld.

Elena Secuianu: “Onze organisatie begroot geen extra personeelsbudget. Ik vrees wel een impact van loontransparantie op motivatie en prestatie. Het vraagt ook meer inspanning om beslissingen en loonverschillen eerlijk uit te leggen.”

Bert Laurier: “We beschikken over een budget voor

loonsverhogingen, dat we misschien zullen moeten aanwenden om loonverschillen te verkleinen. De looncompressie zal toenemen. Salarissen van verschillende medewerkers zullen dichter bij elkaar komen te liggen.”

Kristof Truyens denkt dat werkgevers creatieve uitwegen zullen opzoeken: “Zelfstandige freelancers die op projectbasis werken, vallen buiten de scope van loontransparantie. In de zogenoemde gig-economie speelt de loontransparantie niet. Ik stel vast dat het aantal freelancers verder toeneemt. Het klassieke werkgever-werknemer model kalft stilaan af.”

LEIDERSCHAP EN VAKBOND

De invoering van loontransparantie is een gedeelde verantwoordelijkheid van alle managers binnen de organisatie. Kristof Truyens: “Het gaat niet over een louter systeemtechnisch dossier. Loontransparantie raakt aan de bedrijfscultuur en het leiderschap. Dat start in de Raad van Bestuur en het directiecomité die het waarom van de verandering scherp uitleggen. Daarna is het zaak om het middle- en eerstelijnsmanagement adequaat voor te bereiden. Zij dienen over de competenties te beschikken om de loondebatten met de medewerkers aan te gaan.”

Bert Laurier: “We kunnen bij hr niet de exclusieve verantwoordelijkheid op onze schouders dragen en zullen bijgevolg delegeren naar het lijnmanagement. Ze hebben in hun rol zowel de vaardigheden als de moed nodig om in dialoog te treden met de werknemers.”

Elke Defossé: “De lijnmanagers kennen de mensen op het terrein als de beste. Ze weten wat hen motiveert en wat hun besognes zijn. Daarom is het zo cruciaal om de managers mee in het verhaal te trekken. Ze hebben destijds bij de aanwerving van de medewerkers de knoop doorgehakt. Nu is het mede aan hen om moedig op vragen te antwoorden.”

Kristof Truyens pleit ervoor om niet alleen de vaardigheden van leidinggevenden te versterken. Ook die van de vakbonden. “We hoeven niet bang te zijn van de vakbonden. Wanneer we hen betrekken in het dossier, zorgen ze voor correctere informatie naar hun leden. Sommige medewerkers stappen met hun vragen nu eenmaal gemakkelijker naar hun vakbondsafgevaardigde.”

Elke Defossé: “Vakbonden zijn vragende partij om betrokken te worden en op de hoogte zijn van het verloningsproces. Zodra ze in lijn zijn met het idee van loontransparantie, dragen ze het ook uit. Als hr communiceer je consistent en duidelijk naar de vakbond. Zo creëer je draagvlak bij die belangrijke stakeholder.” ¶

Autisme op de werkvloer?

Autimatic slaat de brug

In België hebben ongeveer 100.000 mensen een vorm van autisme. Meer dan 80 procent van hen is momenteel werkloos, terwijl ze wel willen én kunnen werken. Autimatic pakt het probleem aan en overbrugt de kloof tussen autisme en de werkvloer.

DURF ANDERS DENKEN

Geert Pauwels, CEO en Founder van Autimatic, vertelt over zijn persoonlijke drijfveer om Autimatic op te richten: “Ik heb een zoon met autisme en door de jaren heen vroeg ik me regelmatig af of hij ooit een kans zou krijgen op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd zag ik dat hij heel goed werk kon leveren, als de omstandigheden juist waren.

Een enquête bij ongeveer 500 personen met autisme wees uit dat traditionele sollicitatieprocedures vaak struikelblokken vormen. Daarnaast spelen ook andere factoren een rol: stressvol woon-werkverkeer, sociale interacties op de werkvloer, de veelheid aan prikkels en de onhaalbaarheid van fulltime werken.

Autimatic draaide dus de logica om en ging op zoek naar een andere manier van aanwerven en werken: “We hebben een model gecreëerd waarin de noden die uit de enquête kwamen centraal staan,” legt Geert uit. “We gaan op zoek naar bedrijven die ervoor openstaan om onze medewerkers een kans te geven en zoeken vervolgens naar taken die aansluiten bij hun kwaliteiten. Dat kan in finance, hr, marketing of logistiek zijn – veel verder dan alleen IT, zoals vaak gedacht wordt.” En het werkt. Grote bedrijven zoals KPMG, Randstad, Deloitte en SD Worx maken al gebruik van de expertise van Autimatic.

◀

‘80% van de mensen met autisme is werkloos’ Geert Pauwels

DREMPELVREES

Bedrijven zijn vaak terughoudend om mensen met autisme aan te nemen. “Ze weten niet goed wat ze kunnen verwachten of hoe ze ermee moeten omgaan”, verduidelijkt Geert. “Bij Autimatic begeleiden en ondersteunen we hen stap voor stap. We helpen hen bepalen welke taken geschikt zijn en zorgen voor een buddy op de werkvloer.”

“Ook als medewerker reken je op coaching op maat”, vult Yves aan. Hij ging via Autimatic aan de slag bij VGD. “De sollicitatie verliep anders, met meer ondersteuning en zonder de druk van een traditioneel gesprek. Dankzij de coaching op maat en de mogelijkheid om van thuis te werken, kan ik mijn job goed uitvoeren. Mijn werk bij VGD bestaat uit assistentie binnen het zogenaamde KYC (Know Your Customer) / CAP (Client Acceptance Procedure). Bedrijven binnen accountancy zijn verplicht dit te doen, maar kunnen hier intern vaak niet de juiste resources voor vrijmaken. Daar kan ik het verschil maken omdat dit nauwkeurigheid en focus vraagt, en dat is fijn.”

ONBENUT TALENT

Veel bedrijven kampen met moeilijk invulbare functies. Autimatic helpt deze puzzel oplossen door te focussen op de sterktes van neurodivergente medewerkers. Momenteel telt Autimatic 45 medewerkers, maar nog 600 staan op de wachtlijst. “We zoeken continu bedrijven die willen instappen in een proefproject”, zegt Geert.

▶

‘Bij Autimatic kan ik het verschil maken en dat is fijn’ Yves Peraux

Kia Fleet

Een gamma dat een plaatsje verdient in uw carpolicy

Kia is misschien niet het eerste merk waaraan je als fleetmanager denkt bij het samenstellen van je vloot van bedrijfswagens. Ten onrechte: gelet op de algemene elektrische prestaties, de kwaliteit, de ruimte, de uitrusting en de technologie van zijn modellen kan het ongetwijfeld worden beschouwd als een premium merk!

“Het gamma van elektrische modellen van Kia heeft een heel mooie marktpositie”, vertelt Jean-François Mailleux, fleetmanager bij Kia. “Er zijn modellen in alle segmenten van B tot E, die het meest voorkomen in carpolicies.”

De EV3 is de beste koop in zijn categorie. “Als je enkel naar de prijs kijkt, is het een voertuig van segment B – compacte stadsmodellen –maar eigenlijk hoort het duidelijk tot een hogere categorie door zijn binnenruimte, ingebouwde technologieën, voorgestelde uitrustingen en vooral ook de autonomie. Met andere woorden, je krijgt absoluut waar voor je geld met deze comfortabele gezinswagen.”

De EV6 is dan weer een voertuig van segment D – gezinsberlines –, “dat qua prijs alles heeft van een voertuig in het C-segment”, verklaart hij. Net als de EV9 beschikt dit model over een oplaadtechnologie met hoge snelheid van 800 volt waardoor de batterij in slechts 18 minuten wordt geladen van 10 tot 80%. Er zijn vandaag niet veel merken op de markt die beter doen. Dit voertuig met zeven ‘volwassen’ plaatsen is al verkrijgbaar in de business-versie met 443 kilometer autonomie voor een prijs van € 45.000 excl. btw.”

In België maakt een auto deel uit van het loonpakket en dus van het maatschappelijk aanzien van een persoon. “Bestuurders zijn nog steeds liever geneigd een Duits merk voor hun garagepoort te plaatsen dan een Zuid-Koreaans”, zegt hij. “We stellen echter vast dat steeds meer fleetmanagers vertrouwen stellen in Kia. Wat voorlopig nog ontbreekt, is dat gebruikers spontaan naar ons toe komen. Het is dus tijd om hen te laten weten dat ze met Kia meer value for money krijgen en hen ertoe te bewegen onze modellen te komen bekijken, te testen en te vergelijken. Dan zullen ze zien dat we uitstekende auto’s aanbieden!”

Kia is nog lang niet klaar op het vlak van innovatie. De EV4, een volledig elektrische berline waarvan een van de versies in Slowakije is geproduceerd, is net op de markt. Daarna komt de EV5, een nieuwe SUV met een zeer comfortabele cabine voor heel het gezin. En met de komst van de PV5 zal Kia zich ook op de markt van de volledig elektrische bedrijfsvoertuigen begeven ... ¶

De ‘long range’ versie van de EV3 biedt een WLTP-autonomie van 605km. Dit betekent dat de autonomie al 480 km bedraagt na herladen van 10 tot 80%! In de stad loopt die overigens op tot wel 750 km!

‘Kom onze auto’s testen en laat u verrassen door onze uitstekende modellen!’

Jean-François Mailleux

Maatwerk creëert

een cultuur waarin mensen actief aan het werk willen gaan

tekst: hanne vermaerke / foto: björn comhaire

‘Op maat’, geschreven door David Ducheyne en Frank Vander Sijpe, verdiept zich in het introduceren van maatwerk op de werkvloer. Na een eerste boek over dit onderwerp in 2013 en een tweede in 2017 was het tijd om de trilogie te vervolledigen met een boek dat volledig aangepast is aan de noden van de hedendaagse werknemer en werkgever. Wat verstaan de auteurs vandaag onder maatwerk? En wat kan het betekenen voor de toekomst van jouw bedrijf?

ACTIEF ACTIVEREN

“Met de huidige schaarste op de arbeidsmarkt moeten we blijven zoeken naar manieren om de niet-actieven te activeren”, start Frank. “Maatwerk kan een hefboom zijn om werken aantrekkelijker te maken voor deze bevolkingsgroep. Anderzijds is het een manier voor bedrijven om openstaande vacatures te heroverwegen, zodat iemand die net niet aan de vereisten voldoet, toch kan starten. Zo kan maatwerk ook een oplossing bieden voor hen die op

zoek zijn naar werk, maar tot nu toe geen geschikte baan vonden.”

“We zijn ons ervan bewust dat maatwerk zeker niet dé oplossing is voor de schaarste op de arbeidsmarkt, maar het opent deuren die voordien gesloten bleven”, vult David aan. “Waar in de jaren 90 van de vorige eeuw hardnekkig nee werd geschud wanneer de vraag naar personaliseren gesteld werd, is er nu - soms uit noodzaak - meer openheid. Ook in het moeilijke debat rond gebedsruimtes op kantoor, zien we dat er vandaag een groeiend begrip is en er vaker naar mogelijke oplossingen wordt gekeken. Het staat de werkgever vrij om niet in te gaan op dergelijke vragen, maar er is plaats voor dialoog. Dankzij maatwerk kan er een context gecreëerd worden op de werkvloer waarin mensen actief aan de slag willen gaan. Al moet er uiteraard een kader worden voorzien waarin dit zich kan afspelen om favoritisme en andere negatieve effecten te voorkomen. Daarom worden in ons boek maatwerk en standaardisering niet langer als tegenpolen gezien, maar juist samengebracht.”

ID

David Ducheyne

—

FUNCTIE

Founder Otolith Consulting (foto links)

ID

Frank Vander Sijpe — FUNCTIE

Director HR Trends & Insights bij Securex (foto rechts)

NIETS BLIJFT ONBESPROKEN

David: “Met dit boek willen we de discussie rond maatwerk opnieuw op gang brengen en hr-professionals, bedrijfsleiders en beleidsmensen inspireren en ondersteunen op hun weg naar de implementatie van maatwerk op de werkvloer. Het boek bestaat dan ook uit drie delen, elk met hun eigen focus. We starten met het definiëren van maatwerk anno 2025, behandelen het dilemma tussen efficiëntiedenken en maatwerk en gaan aan de slag met de voordelen voor bedrijven.”

Frank: “In het tweede deel introduceren we een systemische benadering waarin alle parameters en resultaten van maatwerk worden besproken. Hiervoor konden we rekenen op recente inzichten en onderbouwde onderzoeken

‘Standaardisering en maatwerk staan niet lijnrecht tegenover elkaar’

David Ducheyne

van diverse experten en academici. Op deze manier wordt het boek een praktische leidraad die de vier hefbomen van maatwerk - werkorganisatie, jobinhoud, verloning en statuut - grondig behandelt.”

“In het derde deel schrikken we er vervolgens niet van terug om de valkuilen van maatwerk aan te kaarten en onder de loep te nemen. Het risico dat maatwerk als favoritisme wordt ervaren en egoïsme van werknemers stimuleert, komt dan ook uitvoerig aan bod.” “Communicatie, transparantie en balans zijn essentieel om maatwerk succesvol te implementeren”, vult David aan.

KLAAR VOOR DE TOEKOMST

“Niet iedereen liep twintig jaar geleden warm van het idee van maatwerk”, vertelt David. “Zowel de vakbond als hr-directeuren werden vrijwel nerveus van het idee van individualiseren.”

Met de publicatie van ‘Op maat’ kijken David en Frank vol verwachting naar de toekomst. “We zijn ons ervan bewust dat maatwerk - nog - niet mogelijk is in elke omgeving”, klinkt het bij David. “Aan de andere kant is er altijd iets mogelijk”, vult Frank aan. “Er is een grote nood aan bereidwilligheid bij de werkgever en de overheid om van maatwerk een succesverhaal te maken. Alleen zo kunnen we een inclusieve arbeidspraktijk mogelijk maken en omgaan met de schaarste op de arbeidsmarkt.” ¶

‘Ik

leg altijd uit waarom ik iemand niet aanneem’

Brusselaar Jean-Baptiste De Beys (27) werkt al anderhalf jaar als IT-rekruteerder bij Talencia Consulting. Hij werd aanvankelijk afgewezen omdat hij te weinig Engels sprak, maar hij schoolde zich bij en kreeg de job. Nu past hij dezelfde strategie toe. “Ik leg altijd uit wat de tekortkomingen zijn als ik iemand niet aanneem.”

Jean-Baptiste De Beys heeft enkel een bachelordiploma marketing en toch werd hij anderhalf jaar geleden aangenomen als rekruteerder bij Talencia Consulting, een hr-bedrijf gespecialiseerd in IT-profielen. Toen hij voor de functie solliciteerde, werd hij aanvankelijk afgewezen door de directeur omdat hij te weinig Engels sprak. “Hij raadde me aan om Engelse lessen te volgen. Dat heb ik bij Actiris gedaan. Na enkele maanden heb ik opnieuw gesolliciteerd en ben ik aangenomen.”

BIJSCHOLEN

Jean-Baptiste De Beys past nu dezelfde strategie toe als IT-rekruteerder. “Ik vind het zelf heel belangrijk om uit te leggen waarom ik iemand niet aanneem. Het helpt om alles in perspectief te plaatsen en zo kan de persoon in kwestie zich bijscholen en aan zijn vaardigheden werken.

Daarnaast is en blijft een sollicitatiegesprek voor mij een mooie manier om je bedrijf voor te stellen aan potentiële werknemers. Zelfs als het geen match is, blijf ik contact houden. Iemand die nu niet geschikt is, kan dat in de toekomst wel zijn.”

VRIJWILLIGER

Na zijn studie heeft De Beys eerst gesolliciteerd naar banen in marketing en werd hij om verschillende redenen afgewezen, voornamelijk door gebrek aan ervaring, onvoldoende beheersing van de Nederlandse en Engelse taal en het niet hebben van een rijbewijs. Hij kwam terecht in een tijdelijke rol en vertrok daarna naar Malta: “Ik heb me enkele maanden als vrijwilliger beziggehouden met de marketingactiviteiten van een rugbyclub. Zo’n buitenlands avontuur is goed om ervaring op te doen.”

BELANGRIJKE ROL

Jean-Baptiste De Beys volgde ook een opleiding bij vzw YouthStartBelgium. “Deze organisatie heeft een belangrijke rol gespeeld in mijn verdere leven. Mijn project bij YouthStart ging over het ondersteunen van ouders van jonge atleten door middel van advies, met als doel deze rol van adviseur-agent gedurende hun hele carrière te vervullen. Ik heb er geleerd hoe ik interviews moet doen en welke vragen ik moet stellen. Het geeft me een goede voorbereiding op de job als recruiter gegeven.” ¶

‘Toon interesse en houd contact’

Jean-Baptiste De Beys

tekst: matthias vanheerentals

Gezonde verveling

‘Durf de pauzeknop indrukken’

Inge Declercq

Foto: Carmen De Vos

De grens tussen privé- en beroepsleven is nog nooit zo fragiel geweest. Volgens neurologe en slaapexpert Inge Declercq kunnen we steeds moeilijker deconnecteren waardoor ons brein in overdrive raakt. Met moeheid, gezondheidsen slaapproblemen tot gevolg. Declercq pleit daarom voor regelmatig en gezond ontkoppelen, zowel op vlak van werk als privé.

Tijdens de week zit onze agenda overvol en verlangen we naar rust en vakantie. Zodra we vrije tijd hebben, voelen we de nood om die optimaal te benutten. Je vervelen en niets doen heeft nochtans een positief effect op het brein

Neurologisch gezien, lijkt verveling niet zo’n fijn gevoel. Je dopaminelevel gaat omlaag waardoor je minder motivatie krijgt en je moe voelt. Wanneer je het hypergecontroleerd denken echter loslaat, kan dat je creativiteit boosten en helpen negatieve gevoelens los te laten.

Stel jij jouw doktersbezoek uit?

Meer dan 20 procent van de Belgische werknemers stelt minstens één keer per jaar een doktersbezoek of medische behandeling uit. Lange wachtlijsten blijven de grootste reden, maar volgens een studie van de Vrije Universiteit Brussel kan 17 procent van de uitstellers geen verlof nemen op het werk.

Vooral werknemers in fysiek zware beroepen hebben hier last van. Zij hebben 1,3 tot 2,6 keer meer kans om zorg uit te stellen door werkdruk. Dit verhoogt het risico op ernstige gezondheidsproblemen en langdurige afwezigheid. Spieren skeletaandoeningen, een veelvoorkomende klacht, vormen de grootste oorzaak van langdurige ziekte in België. De kosten hiervan lopen jaarlijks op tot 5 miljard euro

Volgens onderzoekers zou een soepeler verlofbeleid bijdragen aan zowel de volksgezondheid als de economie. Op dit moment moeten Belgische werknemers medische afspraken buiten hun

‘Werkdruk belemmert medische zorg’

werkuren inplannen, tenzij een werkgever anders beslist. Betaald medisch verlof zou niet alleen het ziekteverzuim verminderen, maar ook bijdragen aan een betere preventieve gezondheidszorg.

Daarnaast zou dit vooral een verschil maken voor kwetsbare werknemers, zoals mensen met fysiek belastend werk. Wanneer zij tijdig naar de dokter kunnen, wordt de kans kleiner dat een klein medisch probleem uitgroeit tot een langdurige aandoening. Dit zou op termijn zowel werknemers als werkgevers ten goede komen.

Foto: Pexels: Polina Tankilevitch

Experts pleiten daarom voor een wettelijk recht op medisch verlof met behoud van loon . Dit zou niet alleen bijdragen aan een gezondere werkende bevolking, maar ook economische voordelen opleveren doordat het ziekteverzuim en de sociale kosten dalen. Een efficiëntere toegang tot zorg kan leiden tot minder langdurig zieken en lagere kosten voor de samenleving als geheel.

De voordelen van inclusieve werkplekken

Nieuwe rapporteringsverplichtingen zoals de CSRD brengen lacunes in het sociaal beleid van organisaties aan het licht. Het Multicultural Network in Finance zet zich in voor medewerkers met een multi-etnische achtergrond in de financiële sector en stuit op de beperkingen van de genderaanpak. Jason-Louise Graham pleit daarom voor een geïntegreerde, intersectionele aanpak.

Wat is intersectionaliteit precies?

“Het begrip intersectionaliteit werd geïntroduceerd door de Amerikaanse juriste Kimberlé Crenshaw, die vaststelde dat het rechtssysteem in de VS star omging met discriminatiezaken tegen zwarte vrouwen. Ze moesten apart bewijzen dat ze benadeeld werden op basis van gender of etniciteit, terwijl in de praktijk beide vormen elkaar versterken.”

De CSRD en ESRS verplichten bedrijven aandacht te besteden aan sociale duurzaamheid binnen de organisatie (S1), de waardeketen (S2) en de maatschappij (S3). Gender, leeftijd en beperking worden expliciet genoemd, maar intersectionaliteit gaat ook over etnische achtergrond, religie en seksuele geaardheid.

Veel organisaties realiseren nu dat inclusie niet alleen een verplichting is, maar ook waarde creëert. “Create value with values”, stelt Graham. “Bedrijven die als eerste inzetten op inclusie, betrekken hun gehele waardeketen, wat samenwerking en best practices stimuleert. Echte vooruitgang vereist een cultuuromslag en authentiek leiderschap.”

Hoe staat het nu met de strijd voor gendergelijkheid?

“In de financiële sector is de aandacht voor vrouwen in management de afgelopen twintig jaar sterk gegroeid, mede door publieke en private initiatieven. Uit het Women in Finance (WIF) 2023-rapport blijkt dat de meerderheid van de medewerkers in hun netwerk van 63 bedrijven vrouw is, dankzij onder meer quota in raden van bestuur.

Toch zien we tegenvallers. Het aantal vrouwen in het middle en senior management, als CEO en in de raad van bestuur stijgt weliswaar, maar de groei vlakt af. Daarnaast is er een opmerkelijke stijging van het aantal vrouwen in die posities dat zelf ontslag neemt. We stellen ook een lichte daling vast van het aantal vrouwen dat voor het eerst zo’n managementfunctie opnemen. Ik ben ervan overtuigd dat dit fenomeen wijst op de negatieve effecten van de oude office politics, de gebrekkige leiderschapsstijl en de traditionele bedrijfscultuur.”

Heeft dat ook een effect op mensen met een andere etnische afkomst?

“Wat je merkt, is dat er helemaal niet zo veel vrouwen en mannen van een multi-etnische afkomst te vinden zijn, vooral niet in het management. Het resultaat van een niet-intersectionele aanpak, waarin je kijkt naar meerdere aspecten van inclusie tegelijkertijd, is dat die de bestaande cultuur in stand houdt en verder versterkt.

De cijfers over de situatie van personen met een multi-etnische achtergrond zijn heel duidelijk. In België heeft 46,4 procent van de bevolking een migratieachtergrond, tekst:

‘Etnische diversiteit is zeer beperkt in de financiële sector’

Jason-Louise Graham —

FUNCTIE

Chief of Staff bij ING Comms & Brand, 40 under 40 fellow en medeoprichter van Multicultural Network in Finance

waarvan de helft uit een EU-lidstaat komt. De andere helft bestaat uit 26 procent mensen van Afrikaanse herkomst en 6,4 procent van West-Aziatische herkomst. Hoewel de tewerkstelling is toegenomen, ligt ze bij niet-Europeanen 20 procent lager dan bij Belgen. In de financiële sector is die situatie nog meer scheefgetrokken. Daar werken volgens Statbel 79 procent Belgen, 8,7 procent mensen van Europese afkomst en slechts 1 procent met Afrikaanse roots.

Wanneer organisaties aandacht hebben voor intersectionaliteit, willen ze inclusief zijn voor zo veel mogelijk soorten

‘Meer vrouwen in topposities nemen zelf ontslag’

mensen – ten voordele van zo veel mogelijk eindconsumenten. Daarbij moeten ze in de eerste plaats transparant zijn: een nulmeting uitvoeren en van daaruit werken aan een verbetering van de situatie. De nieuwe wetgeving creëert daar ruimte voor. Het is in die context dat ik mee het project Multicultural Network in Finance heb opgericht, een initiatief ondersteund door Febelfin, de federatie van de banken.”

Wat willen jullie bereiken met het Multicultural Network in Finance?

“We hebben verschillende doelstellingen. In de eerste plaats mikken we op het creëren van kennis door data te verzamelen. Hiervoor werken we nauw samen met Unia, de federale instelling die werkt aan gelijkheid en inclusie. Data verzamelen is trouwens ook nodig binnen het ESG-beleid van bedrijven. Ze moeten meetbare doelstellingen formuleren en dus zorgen dat ze cijfers hebben over die sociale thema’s. Vaak hebben ze die nu niet en vallen daarom terug op kwalitatieve rapporteringen.

In België is men bovendien nog erg terughoudend om hier aan te beginnen vanuit de overtuiging dat het pri-

STRATEGY

vé-informatie is. Men vergeet daarbij dat medewerkers altijd de mogelijkheid hebben om die kenmerken zelf openbaar te maken (self disclosure). Tegelijk zit er vaak al veel informatie in de hr-pakketten van grote bedrijven. De sectorfederatie Febelfin, en intussen ook Assuralia, heeft de intentie om hierover transparant te rapporteren en de situatie te verbeteren.

Daarnaast willen we financiële medewerkers met een multi-etnische achtergrond zichtbaar maken door deelnames aan panels, presentaties enzoverder. Ten slotte wil Multicultural Network in Finance opleidingen en informatie verschaffen aan bedrijven, ESG-managers, hr-managers en CEO’s om de thematiek onder de aandacht te brengen. Door een positieve aanpak willen we de defensieve houding van velen hierover overwinnen.

We werken nauw samen met Women in finance (WIF) dat werd opgericht met het oog op het wegwerken van de genderverschillen. Ik ben daarin ook actief, maar met Multicultural Network in Finance behouden we wel een aparte werking. Het is essentieel dat we een veilige omgeving creëren voor mensen met een multi-etnische achtergrond. Ik denk dat we hierbij hetzelfde parcours moeten doorlopen als genderongelijkheid. Het duurt even voor de geesten rijp zijn om bijvoorbeeld over quota te spreken. Ook voor de etnische inclusie zal dat nog een tijdje duren.”

Maakt aandacht voor intersectionaliteit en inclusie deel uit van de strategie van bedrijven?

“Jazeker, de ESRS maakt daar ook expliciet ruimte voor door verschillende aspecten van diversiteit te benoemen. Organisaties zullen dus moeten beginnen meten. Maar het heeft ook een effect op de financiële gezondheid van de organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat een bedrijfscultuur die gericht is op inclusiviteit een heel positief effect kan hebben op de economische resultaten van het bedrijf. En dat zowel op het vlak van kosten als van omzet. Met een inclusieve bedrijfscultuur nemen minder mensen ontslag en dus dalen de kosten voor de organisatie.

Maar een divers personeelsbestand heeft ook commerciële voordelen die een impact hebben op de omzet. Bankmedewerkers ontwikkelen nieuwe financiële producten die passen bij het doelpubliek van de bank. Zoals gezegd is binnen de financiële sector het overwicht van de Belgische – witte – cultuur nog altijd heel groot. Een gevolg daarvan is dat er minder aandacht gaat naar de verwachtingen van consumenten met een andere culturele achtergrond. Hier liggen nog grote commerciële opportuniteiten.

Daarnaast zie je hoe bedrijven concurreren voor de aandacht van een alsmaar diversere generatie jongeren. Ik denk dat bedrijven hierover meer moeten communiceren met hun investeerders. Op die manier benadrukken ze

hun focus op de leefbaarheid op de lange termijn van hun onderneming.”

Is er nu voldoende aandacht van de bedrijfstop voor dit fenomeen?

“Binnen de bank waar ik werk – ING – hebben we een aantal enquêtes uitgevoerd en ervaringen uitgewisseld. De resultaten daarvan hebben we besproken met de bedrijfsleiding en dat in een ruime context waar plaats was voor interactie. De diversiteitsinitiatieven binnen het bedrijf hebben zelfs executive sponsors. Ik stel vast dat hiervoor de belangstelling groeit.

In dat kader hebben op 21 maart – de VN-dag tegen racisme en discriminatie – zes Belgische financiële instellingen een charter ondertekend om hun inclusieaanpak te verbeteren. En in mei hebben, in aanwezigheid van de koning en op initiatief van de Koning Boudewijnstichting, negen sectororganisaties en 30 CEO’s van grote bedrijven het Way Forward Statement ondertekend. Zij willen tegen 2030 belangrijke stappen zetten om het gebrek aan multi-etniciteit in de arbeidspopulatie aan te pakken. Die inclusieve aanpak gericht op het aanvaarden van diversiteit maakt dat we minder mensen uitsluiten en dat kan een oplossing met zich meebrengen voor het tekort aan geschikte werknemers.” ¶

‘De dynamiek is niet zo inclusief’

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Purple Rain was een hit, en dat zijn deze items ook: vijf manieren om stralend de maartse buien te trotseren.

samenstelling:

1. Dans door de regen in deze stoere K-Way trenchcoat voor alle weertypes - K-Way unisex trenchcoat - € 150 via kway.be

2 Compact, UV-werend én windbestendig: deze paarse paraplu vouwt klein maar beschermt groots - TinyTin Paraplu - € 19,95 via bol.com

3. Deze duurzame rugzak houdt al je spullen droog én perfect georganiseerd - Pinq Ponq Purik rugzak - € 99,90 via pinqponq.com

4. Ook je smartphone verdient een duurzame regenjas: deze case beschermt met oceaanplastic - OtterBox waterproof case - € 49,95 via GSMpunt.nl

5. Dit waterdichte notitieboek bezorgt kinderen in ontwikkelingslanden schrijfmateriaal - Correctbook uitwisbaar notitieboek - € 14,95 via bol.com

sabrina bouzoumita

De tandem van succes: hr en finance samen aan het stuur bij Savaco

tekst:

Wat gebeurt er als hr en finance niet tegenover elkaar staan, maar zij aan zij samenwerken? Bij Savaco, pionier in digitale transformatie sinds 1991, zijn deze domeinen onlosmakelijk verbonden. HR-Director Tom Deloose en COO Louis Sabbe vertellen hoe hun gedeelde visie op groei, duurzaamheid en transparantie de motor achter het succes is. “Een sterke bedrijfscultuur is even belangrijk als gezonde cijfers. Sterker nog, het is de fundering waarop gezonde cijfers worden gebouwd”, klinkt het.

Savaco begon ruim 30 jaar geleden als het ambitieuze project van twee vrienden en groeide uit tot een vaste waarde in de IT-sector. Met meer dan 320 medewerkers – verspreid over meerdere kantoren in Vlaanderen en een gestaag groeiende afdeling in India – combineert het bedrijf innovatie met een sterke focus op mensen. Deze balans wordt gedragen door de nauwe samenwerking tussen hr en finance.

Tom, hoe ben jij bij Savaco terechtgekomen?

Tom: “Ik ben sinds september 2024 HR Director, maar ik kende Savaco al goed vanuit mijn tijd als HR-consultant hier. Die rol was boeiend, maar op een bepaald moment voelde ik de behoefte om verder te gaan. Ik wilde deel uitmaken van het volledige proces: strategie, uitvoering én impact. Bij Savaco voel ik die betrokkenheid in alles wat ik doe.”

Louis, jouw connectie met Savaco gaat verder dan je huidige functie. Vertel?

Louis: “Klopt, Savaco is opgericht door mijn vader Carl en zijn studievriend Rik Vandemoortele. Het was echter geen vanzelfsprekendheid om hier te starten. Ik ben in 2016 be-

gonnen als business developer en ben doorgegroeid tot COO. In die rol stuur ik finance, IT en verschillende bedrijfsprocessen aan. Het is een brede functie die, gezien onze groei, op termijn opgesplitst zal worden. Maar juist die breedte maakt het boeiend: ik sta aan de voorlinie van veranderingen en hou van de energie die dat met zich meebrengt.”

Jullie hebben verschillende verantwoordelijkheden: hoe vaak zitten jullie samen?

Louis: “Heel vaak. We maken allebei deel uit van het executive committee, samen met de CEO en CTO, en binnenkort ook de CCO – een nieuwe rol. Maandelijks overleggen we strategisch, maar daarnaast hebben Tom en ik veel tussentijds contact. Soms moet er snel geschakeld worden en dan wachten we niet tot het maandelijkse overleg.”

Tom: “Precies. In een snelgroeiend bedrijf als Savaco kun je niet alles op een vast ritme afhandelen. We stemmen regelmatig operationele zaken af en dat werkt goed omdat we allebei vanuit dezelfde overkoepelende bedrijfsstrategie denken.”

Jullie hebben elk een andere focus. Hoe zorgen jullie ervoor dat die elkaar aanvullen?

Louis: “Als eindverantwoordelijke voor de financiën is mijn eerste focus natuurlijk om Savaco financieel gezond te houden. Maar bij ons zijn mensen minstens even belangrijk. Wij focussen op medewerkers met wie we een langetermijnrelatie kunnen opbouwen. Mensen die uit zijn op snel financieel gewin, vinden ooit in de markt toch een werkgever die meer wil betalen en dan vertrekken ze sowieso. Onze aanpak gaat daarom verder dan salaris alleen. Mensen die écht bij ons passen, zorgen niet alleen voor een sterke cultuur, maar ook voor gezonde cijfers. Het één kan niet zonder het ander.”

ID

Tom Deloose

FUNCTIE

HR Director (foto links)

ID

Louis Sabbe

FUNCTIE

COO Louis Sabbe

‘Medewerkers die zich gehoord en gesteund voelen, geven het bedrijf vleugels’

Tom Deloose

Tom: “Helemaal mee eens. Daarom zijn we ook kritisch in onze selectie. Zelfs in een krappe arbeidsmarkt nemen we niet zomaar iedereen aan. We zoeken naar mensen die passen bij onze cultuur en visie. Natuurlijk bieden we mooie lonen en extralegale voordelen, maar als dat het enige is wat iemand drijft, passen ze hier niet.”

Louis: “Het lage verloop in onze organisatie is het beste bewijs dat die aanpak werkt. We investeren in langetermijnrelaties met onze medewerkers, net zoals we dat met klanten doen.”

Tom: “Daarnaast stimuleren we persoonlijke en professionele groei. Van interne opleidingen tot conferenties en netwerkevenementen: we staan altijd open voor ideeën van medewerkers. Als het binnen onze strategie past, ondersteunen we dat volop. Medewerkers die zich gehoord en gesteund voelen, geven het bedrijf vleugels.”

‘Mensen die écht bij ons passen, zorgen voor gezonde cijfers’

Louis Sabbe

Zijn de medewerkers op de hoogte van de financiële kant van het bedrijf?

Louis: “Absoluut. Elk kwartaal delen we omzet- en EBITDA-resultaten met het hele bedrijf. Dat doen we heel transparant. Het zorgt voor betrokkenheid, omdat werknemers zo zien wat hun werk bijdraagt aan het grotere geheel. Bovendien delen we een percentage van de EBITDA met onze medewerkers. Het is logisch dat we hen laten meegenieten van de resultaten waar ze zelf aan bijdragen.”

Tom: “Die openheid past ook perfect binnen hr. Elk jaar peilen we naar de tevredenheid van onze medewerkers en koppelen we de resultaten terug. Het is niet alleen een momentopname; het motiveert ons én onze mensen om samen aan verbeteringen te werken.”

Vinden jullie eenvoudig de juiste mensen in de ‘war for talent’?

Tom: “Om even in de cijfers te duiken: dit jaar hebben we 59 nieuwe mensen aan boord gehaald, waarvan slechts drie medewerkers binnen het jaar de organisatie vrijwillig of onvrijwillig hebben verlaten. Dat vind ik een sterk resultaat, zeker in deze competitieve markt. Daarnaast zijn er ook elf medewerkers die van business line of kennisdomein zijn veranderd, dankzij interne of externe opleidingen. Als de interesses van onze medewerkers evolueren, willen we hen ondersteunen om binnen Savaco nieuwe kansen te ontdekken.”

Hoe zouden jullie de cultuur bij Savaco omschrijven?

Tom: “No-nonsense en ‘met de botten in de klei’, zoals we dat zeggen in West-Vlaanderen. Bij mijn eerste vergadering zei de CEO letterlijk: ‘Je functie is niet alleen strategie, maar ook hands-on.’ Dat typeert ons volledig. Managers staan hier dicht bij de mensen. Onze deur staat altijd open – en dat zijn geen loze woorden.”

Louis: “Daarnaast kiezen we bewust voor meerdere kleine kantoren, verspreid over Vlaanderen. Dat maakt ons niet alleen bereikbaarder voor klanten, maar voorkomt ook dat medewerkers urenlang in de file staan. Het past helemaal binnen onze visie op duurzaamheid.”

Wat zijn jullie groeiplannen?

Louis: “Groei staat centraal, zowel organisch als via overnames. Klanten verwachten steeds meer specialisatie in technologie, en wij willen die verwachtingen overtreffen. Maar die groei moet wel duurzaam zijn. Dat betekent dat we investeren in onze medewerkers én in kennis.”

Tom: “Ook internationaal liggen er kansen. Onze afdeling in India groeit gestaag. Dat biedt niet alleen voordelen voor klanten, zoals 24/7 ondersteuning, maar het versterkt ook ons team met divers talent uit verschillende tijdzones.” ¶

DIVERSITEITSBRANDING, MEER DAN MOOIE WOORDEN?

—

Diversiteitsbranding – de strategie waarbij bedrijven hun inzet voor diversiteit en inclusie zichtbaar maken – wint aan populariteit. Voor sommige organisaties is het een moreel streven naar gelijkwaardigheid, voor anderen een zakelijke strategie. Bedrijven tonen hun waardering en inzet voor dit thema via diversiteitsverklaringen, het delen van verhalen van diverse medewerkers en het benadrukken van diversiteit in vacatureteksten, in reclames en op sociale media.

Maar is dit meer dan mooie marketing? Is diversiteitsbranding daadwerkelijk een kracht voor verandering, of is het simpelweg een manier om goed over te komen zonder de diepgaande acties die er écht toe doen?

DE EXPERT AAN HET WOORD

STAND VAN ZAKEN: DE EFFECTEN VAN DIVERSITEITSBRANDING

Recente studies laten zowel positieve effecten als valkuilen zien. Belanghebbenden interpreteren diversiteitsbranding als een signaal dat het bedrijf diversiteit waardeert, sociaal verantwoord handelt en een inclusieve cultuur heeft. Dit verhoogt vaak de aantrekkelijkheid van een bedrijf voor sollicitanten en investeerders en versterkt de loyaliteit, motivatie en betrokkenheid van werknemers.

Onderzoek toont aan dat diversiteitsbranding vooral effectief is als het een authentiek signaal afgeeft. Consistentie is hierbij cruciaal: organisaties die diversiteit promoten zonder deze daadwerkelijk na te streven, riskeren beschuldigd te worden van diversity washing. Zonder concrete acties, zoals het bevorderen van een inclusieve werkcultuur en leiderschap, wordt het al snel gezien als oppervlakkig of misleidend en dat kan de bedrijfsreputatie schaden. Bovendien kan een zwak diversiteitssignaal problemen verdoezelen, waardoor medewerkers minder geneigd zijn diversiteitskwesties aan te kaarten. Managers riskeren hierdoor zelfgenoegzaamheid en het verwaarlozen van hun verantwoordelijkheid voor inclusieve acties.

LAURA DE BOOM, FWO doctoraatstudente Universiteit Antwerpen en KIM DE MEULENAERE, Professor HRM, Organizational Behavior and Organization Development aan Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School (foto: Milena De Backer)

OPRECHTE BRANDING OF DIVERSITEITSSHOW?

Practice what you preach is hier dus van tel. Maar moeten bedrijven dan wachten tot ze concrete acties hebben ondernomen alvorens ze aangeven hoe belangrijk ze diversiteit vinden? Niet altijd. Diversiteitsbranding kan als eerste stap dienen, door als aspirerende branding de doelen van een bedrijf te tonen, zelfs wanneer de stappen nog gezet moeten worden. In de STEM-sector, bijvoorbeeld, richten organisaties zich in hun branding op het aantrekken van vrouwen om de genderdiversiteit te vergroten. Echter, het is nog niet voldoende onderbouwd in hoeverre deze aspirational diversity branding een authentiek diversiteitssignaal afgeeft. Onder bepaalde omstandigheden kan het positieve verandering stimuleren, maar het kan ook scepticisme oproepen wanneer belanghebbenden het zien als window dressing of een lege façade.

Hoewel het negatieve reacties oproept bij werkzoekenden en werknemers, kan diversity washing, opvallend genoeg, soms tóch tijdelijk voordelen opleveren, zoals betere ESG-scores en meer investeringen. Onderzoek toont namelijk aan dat bedrijven die zich schuldig maken aan diversity washing, soms beter scoren op ESG-criteria (Environmental, Social, and Governance) en meer investeringen krijgen van duurzaamheidsgerichte investeerders, ondanks dat ze hun beloftes niet waarmaken. Wees gewaarschuwd: op lange termijn ondermijnt het vertrouwen in de organisatie en schaadt het de geloofwaardigheid, wat resulteert in moeilijk herstelbare reputatieschade als beloften niet worden waargemaakt.

DE WEG VOORUIT: AUTHENTIEKE EN EFFECTIEVE DIVERSITEITSBRANDING

Ondanks de voor- en nadelen biedt diversiteitsbranding veel mogelijkheden voor échte verandering, mits bedrijven het authentiek en strategisch inzetten. Authentieke diversiteitsbranding vraagt om concrete acties die de bedrijfscommunicatie ondersteunt, zoals het aanstellen van een divers topmanagement en het versterken van inclusieve werkpraktijken. Denk hierbij aan het aanpassen van wervingsprocedures, het aanbieden van diversiteitstrainingen en het ontwikkelen van een strategie voor inclusie op alle niveaus. Bedrijven die diversiteit en inclusie niet alleen promoten, maar actief nastreven met divers leiderschap en een inclusieve werkcultuur, versterken hun imago en dragen tegelijkertijd bij aan innovatie en concurrentievermogen.

Voor hr-managers en leidinggevenden betekent dit dat ze een cruciale rol spelen in het waarmaken van de beloftes van diversiteitsbranding. Leiders moeten zich niet alleen publiekelijk uitspreken voor diversiteit en inclusie, maar ook het goede voorbeeld geven door inclusieve beslissingen te nemen en actief vooroordelen te bestrijden. Daarnaast moeten hr en leidinggevenden zorgen voor structurele veranderingen die het mogelijk maken om daadwerkelijk inclusieve werkpraktijken te implementeren. Dit kan variëren van het aanpassen van de wervings- en selectieprocedures tot het implementeren van trainingen rondom diversiteitsbewustzijn en het aanstellen van diverse leiders in topfuncties. Wanneer een bedrijf daadwerkelijk diversiteit omarmt en deze vertaalbaar maakt in beleid en cultuur, wordt de branding niet alleen geloofwaardig, maar levert deze ook duurzame resultaten op.

De toekomst van diversiteitsbranding ligt in het vinden van een balans tussen het zakelijke en morele doel. Deze benadering wordt ook wel diversiteitsintelligentie genoemd, waarbij leiders zakelijk succes combineren met sociale rechtvaardigheid. Wanneer bedrijven diversiteit echt omarmen, kan dit leiden tot duurzame maatschappelijke impact en bedrijfsvoordeel. Op deze manier kan diversiteitsbranding uitgroeien tot een geloofwaardige en duurzame bedrijfsstrategie die zowel de organisatie versterkt als een positieve impact op de samenleving heeft. ¶

Opinion in Psychology, 101923. https://doi.org/10.1016/j. copsyc.2024.101923

BRON De Meulenaere, K., & De Boom, L. (2024). Diversity branding by organizations. Current

Gen Z verandert de regels, ook afterwork

Gen Z betreedt de werkvloer en zet traditionele gewoonten op hun kop – ook na de werkuren. De klassieke afterwork drink verliest aan populariteit door hun focus op work-lifebalance en flexibiliteit.

WORK-LIFEBALANCE EN FLEXIBILITEIT

Voor Gen Z is de scheiding tussen werk en privé cruciaal. Uit Deloitte’s Global Millennial Study (2020) blijkt dat worklifebalance doorslaggevend is bij hun deelname aan afterwork activiteiten. Sociale evenementen na het werk voelen vaak als een verlengstuk van de werkdag, zeker nu thuiswerk spontane interactie vermindert.

Toch ziet Gen Z sociale contacten niet als overbodig. Volgens het Workforce Institute at UKG verkiezen ze betekenisvolle, productieve samenwerkingen op de werkvloer boven informele bijeenkomsten na werktijd. Ook flexibiliteit speelt een grote rol. Gen Z combineert vaker parttime banen met freelance projecten en voelt minder de noodzaak om via werk sociale connecties op te bouwen. Dit staat in contrast met de andere generaties: een enquête uit 2024 toont dat werknemers ouder dan 51 jaar werk als een belangrijke bron van vriendschappen zien.

TOEKOMST VAN SOCIALE ACTIVITEITEN OP DE WERKVLOER

Hoewel de traditionele afterwork borrel terrein verliest, blijft sociale cohesie essentieel. Bedrijven moeten alternatieven zoeken om teams te verbinden en generatieverschillen te overbruggen. Dat is nodig, want in 2024 diende bijna 1 op de 5 managers in de VS ontslag in door conflicten met Gen Z-werknemers.

‘Gen Z dwingt bedrijven om sociale dynamiek te herzien’

Hoe kan afterwork anders?

→ Maak activiteiten optioneel: Deelname aan afterwork activiteiten verplicht je beter niet.

→ Voorzie tijd tijdens de werkuren: Lunches of gezamenlijke pauzes bieden kansen zonder werk-privéconflicten.

→ Ga voor een teambuilding: Creatieve workshops of uitstappen stimuleren samenwerking zonder de traditionele borrel.

→ Focus op inclusiviteit: Alcoholvrije evenementen en rustige omgevingen zorgen voor bredere betrokkenheid.

→ Denk na over digitale alternatieven: Online platformen maken sociale interactie mogelijk voor wie liever virtueel deelneemt.

Gen Z dwingt bedrijven om sociale dynamiek te herzien. Door in te spelen op hun behoeften kunnen bedrijven een inclusieve, verbonden werkcultuur creëren zonder aan werkplezier in te boeten.

IS EEN UITGAVE VAN

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Elien Verheye

EINDREDACTEUR:

Hanne Vermaerke

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Peter Ooms, Sofie Willox, Gert Verlinden, Shana Mertens, Matthias Vanheerentals, Sabrina Bouzoumita, Laura De Boom, Kim De Meulenaere, Guido Everaert, Josefien De Bock, Hanne Vermaerke en Elien Verheye

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT EN ILLUSTRATIES

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Rosanne Beeckman via rosanne.beeckman@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

MOBILITY MATTERS FOR HR

TICKETS

Discover how mobility is shaping the future of work. Join HR professionals to explore strategies for improving employee mobility, from sustainable commuting to flexible work policies.

APRIL

24, 2025

WINTERCIRCUS GHENT

‘Sitting is the new smoking. Get moving’

Van de rechtbank naar het parlement en daarna de sprong wagen naar het ondernemerschap. Voor Patricia Ceysens was het een natuurlijke evolutie. Vanuit haar studie rechten en carrière als advocaat werd Ceysens gevormd om vooral te denken in termen van wat niet mag en de wereld te reguleren en begrenzen.

Als minister van Economie en Innovatie kwam ze plots in contact met mensen die net zoeken naar vrijheid en kansen om de wereld te verruimen. Mensen die een pad zoeken dat ze nog niet bewandeld hebben. En ja, ze legt wel degelijk de link met mobiliteit.

IEDEREEN ONDERNEMER

Op een bepaald moment besefte Ceysens dat ze niet op automatische piloot wilde leven. De nieuwe liefde voor innovatie leidde haar naar een nieuw idee. “De enige wereld die ik kende, was die van het kantoor, waar mensen urenlang neerzitten. Toen ik voor het eerst hoorde van ‘sitting is the new smoking’, wou ik een oplossing vinden die mensen in beweging krijgt.”

Ze ontwikkelde een bureau waaraan werknemers al fietsend konden werken. “Ik dacht: wat als ik beweging integreer in mijn werkplek?” Maar er was meer nodig dan enkel de fiets. “Je moet mensen ook motiveren. Toen kwam ik met het idee om een dynamo te ontwikkelen waarmee je bijvoorbeeld je telefoon kan opladen door ondertussen te fietsen.” Zo zag WeWatt het levenslicht.

FAILING FORWARD

Het idee werd ruim tien jaar geleden gelanceerd, maar de eerste reacties waren niet zoals gehoopt. “Op kantoor keken mensen ons raar aan. Kantooromgevingen blijken heel conservatief en weinig innovatief te zijn.” Maar dat betekende niet het einde, falen is deel van het maakproces. Uiteindelijk werd hetzelfde concept uitgetest in een luchthaven en dat was een groot succes. “Mensen moeten lang wachten en hebben minder afleiding in een luchthaven. Dat veranderde alles.” Al snel werd duidelijk dat de omgeving een bepalende factor is voor het succes van haar product.

DE KRACHT VAN DUURZAAMHEID EN DE QUADRUPLE HELIX

Naast innovatie groeide ook de interesse in duurzaamheid. “De mens is een bron van energie. In een wereld vol AI voelen we ons soms onderdrukt, het positieve nieuws is dat mensen een hernieuwbare bron zijn.” Daarbij speelt samenwerking een cruciale rol. “Innovatie zat vroeger vast in silo’s. De ‘triple helix’ – samenwerking tussen wetenschap, industrie en overheid – brak die structuren open. Later voegden we er een vierde onderdeel aan toe: de samenleving. Zo ontstond de ‘quadruple helix’. Recent wordt zelfs een vijfde factor erkend: de natuurlijke omgeving. Opwarming van de aarde en vervuiling zijn het soort uitdagingen dat je moet meenemen in innovatie, anders blijft het beperkt.”

‘Op kantoor keken mensen ons raar aan’

Patricia Ceysens — FUNCTIE CEO & Founder van WeWatt en WESG

tekst: elien verheye / foto: dann cortier

INNOVIJFTIG

Naast haar ondernemerschap inspireert Ceysens ook anderen, onder meer in Noord-Macedonië. “Ondernemerschap wordt daar niet altijd gestimuleerd, terwijl het cruciaal is voor economische groei. Vlaanderen heeft daarin al een grote weg afgelegd en ik wil anderen laten zien wat mogelijk is.” Door als innovijftiger de switch te maken naar het ondernemerschap heeft Ceysens haar leven een vernieuwende wending gekregen. Daarom moedigt ze nu anderen aan om ook uit hun comfortzone te stappen. “Het is niet makkelijk om de stap te zetten, want een bekend pad heeft een enorme zuigkracht. Als je niet verplicht wordt om te veranderen, waarom zou je het dan doen? Het is net door jezelf heruit te vinden dat je nieuwe energie krijgt. Iedereen heeft een passie, een waakvlammetje dat je zelf kan aanwakkeren tot een echt vuur.” ¶

‘Iedereen heeft een waakvlammetje dat je zelf kan aanwakkeren tot een echt vuur’

DE WAGEN MET TANKKAART: EEN MEGA VOORDEEL

Met de elektrificatie van de bedrijfswagens is de kostprijs flink gestegen, maar toch blijft koning auto heel populair als deel van het salarispakket. Al begint bij de jongere generatie het mobiliteitsbudget aan een doorbraak.

tekst: peter ooms / foto’s: james arthur

BEDRIJFSWAGENS EN MOBILITEIT

—

Van links naar rechts

Gino Van Oost, Hoofd Arbeidsrelaties & Verloningspolitieken, Fluvius

Sara Temmerman, HR Manager, Vandemoortele

Steven Van den Bosch, Fleet and Purchase Manager, DHL

Liene De Bie, Experience Partner, Gumption

Steven Nuyens, Medeoprichter, Blulinc

Steven Van den Bosch: “Bij DHL België hebben we 800 bedrijfswagens en 600 bestelwagens. Vier jaar geleden beslisten we om volledig elektrisch te gaan. Dit jaar vervangen we de laatste brandstofauto’s. Tegen 2030 willen we onze bestelwagens en trucks CO2-neutraal maken, maar regelgeving loopt achter. Elektrische bestelwagens zijn zwaarder (4,2 ton vs. 3,5 ton), waardoor ze vaak niet in zones mogen rijden.”

Liene De Bie: “Bij Gumption - een groep van IT-bedrijven met een bedrijfswagenpark van 500 voertuigenhebben we in 2024 beslist om de elektrificatie van de fleet door te voeren. We hebben hierbij sterk ingezet op change management om de ongerustheid bij de medewerkers weg te nemen.”

Sara Temmerman: “Vandemoortele heeft meer dan 4.000 medewerkers verspreid over verschillende landen, met daarbij grosso modo 400 wagens tegenover 1.150 medewerkers in België. Ook wij stappen dit jaar over van een voornamelijk hybride vloot naar volledig elektrisch.”

Gino Van Oost: “Fluvius is al lang bezig met de elektrificatie van de bedrijfswagens. Als energiedistributiebedrijf zijn we dat aan onszelf verplicht. Zo hebben we beslist om vanaf juli 2023 voor alle nieuwe bestellingen van een bedrijfswagen te opteren voor een elektrisch voertuig. Standaard hanteren we leasecontracten van vijf jaar, zodat de vloot geleidelijk aan steeds meer elektrisch wordt. We zitten nu aan zo’n veertig procent. De invoering van de elektrische wagens ging gepaard met een brede communicatiecampagne om de medewerkers warm te maken voor de overstap.”

Steven Nuyens: “Blulinc biedt laadoplossingen aan. We zijn een zogenaamde charge point operator of CPO en tegelijk bieden we een universele laadpas aan. We willen de laadproblematiek uit handen van bedrijven nemen. Daarvoor hebben we een platform ontwikkeld met eigen toepassingen, een eigen CRM, eigen billing, eigen medewerkers. Intussen baten we een netwerk van 2.200 laadpunten uit in België en zijn er 2.500 van onze laadpassen in omloop. Nu willen we ook de overstap maken naar de Verenigde Staten.”

LAADSTRESS EBT WEG

Sara Temmerman: “Vooral collega’s die veel rijden, zijn bezorgd over laden. Maar het is wat het is. Vandemoortele heeft al heel wat laadpalen geïnstalleerd bij het hoofdkantoor en ook dit jaar investeren we verder.”

Gino Van Oost: “Bij Fluvius krijgen alle medewerkers een laadstation thuis. Bij twintig van onze sites zijn er laadpalen voorzien. Er blijven medewerkers waar thuis laden niet mogelijk is, omdat ze op een appartement wonen bijvoorbeeld. Hoe dan ook beschikt iedereen over een laadpas die ze in binnen- en buitenland mogen gebruiken.”

Steven Van den Bosch: “Er is ook het beleid van de overheid om laadpalen te voorzien in de buurt. Daarbij geldt het principe: paal volgt wagen. Iedereen met een elektrische wagen kan in zijn gemeente een aanvraag indienen om een publieke laadpaal te installeren in de wijk.”

Steven Nuyens: “De situatie op vlak van laadmogelijkheden is al goed en verbetert nog. De doemscenario’s die circuleren op de sociale media raken kant nog wal. Dan had je nog de aangekondigde rampen op het vlak van capaciteitstarief. Het is allemaal erg overtrokken, maar de negatieve verhalen blijven beter hangen dan de positieve.

Op het einde van de rit is thuis laden de eenvoudigste en goedkoopste oplossing. Dat is ook te zien in de cijfers over het gebruik van publieke snelladers. Hun aantal is spectaculair gestegen met 147 procent vorig jaar, maar ze

worden slechts voor 8 procent gebruikt.”

Steven Nuyens: “Logisch ook. De laadproblematiek is een zware financiële oefening. Blulinc speelt daarop in door een huuroplossing aan te bieden. Op die manier kunnen bedrijven heel wat vrije cashflow creëren door niet zelf te investeren of te leasen.”

Liene De Bie: “Toen we begonnen met hybrides, hebben we ook oplaadpunten opgenomen. Dat was een administratieve uitdaging, zeker wanneer mensen verhuisden. Intussen bieden we mobiele laadmodules aan die je in het stopcontact kan steken. Die werken met een laadpas. Dergelijke opladers zijn een tragere oplossing, maar de meeste mensen rijden misschien vijftig of honderd kilometer per dag. Na een nachtje laden is hun batterij weer vol. Als mensen uit dienst gaan, leveren ze die module gewoon samen met de wagen in.”

OVERHEID IS TE TRAAG

Gino Van Oost: “En dan was er nog de problematiek van de verrekening van die oplaadkosten thuis bij de medewerkers. De fiscus bleef lang vasthouden aan het principe dat de werkelijke kosten moesten aangerekend worden. Sinds kort staat die toe dat we als bedrijf een algemeen tarief hanteren gebaseerd op de tabellen van de CREG. Daarmee gaat de fiscus eindelijk akkoord met wat wij als organisatie toch al deden in de praktijk.”

‘De overheid loopt hopeloos achter op de werkelijke situatie. Dat kan eigenlijk niet’

Liene De Bie

‘De overstap naar elektrische auto’s past in onze sustainability strategy’

Sara Temmerman

‘De invoering van elektrische bestelwagens is nog een grote uitdaging’

Steven Van den Bosch

Steven Nuyens: “Dat kon ook niet anders. De fiscus was vergeten dat elke Belg vrij is om een energiecontract aan te gaan. In die overeenkomsten zitten heel wat variaties en iedereen mag zo vaak van leverancier veranderen als hij wil.”

Liene De Bie: “Maar daar houdt het niet op. Want in de praktijk zijn er nog altijd drie verschillende prijzen voor Vlaanderen, Wallonië en Brussel.”

Steven Nuyens: “Ook voor een dienstverlener is het haast onmogelijk om dit op te volgen. Daar hoort echt een gesofisticeerde software bij om die gegevens te capteren. Ik denk dat een oplossing zit in een meetsysteem in de wallbox, of idealiter in de wagen zelf.”

Liene De Bie: “We zijn als bedrijven heel afhankelijk van de wetgeving. En die loopt hopeloos achter op de werkelijke situatie op het terrein.”

Steven Van den Bosch: “Een werkbare oplossing is niet zo eenvoudig. Straks zijn er wagens met bi-directionele batterijen. Die kunnen stroom afgeven. Zo bestaat de mogelijkheid dat personeelsleden hun wagen opladen op het werk en die stroom dan thuis gebruiken voor de wasmachine.”

DEEL VAN HET SALARIS

Laat ons een stapje terugzetten en kijken naar de functie van die bedrijfswagen. Waarom hebben we die?

Steven Van den Bosch: “Het is financieel zeer aantrekkelijk. Niet alleen sparen medewerkers veel geld uit als ze niet zelf een auto moeten kopen. Ze hebben bovendien geen praktische beslommeringen meer zoals onderhoud en herstellingen. Ook het risico zit bij de werkgever, of het leasebedrijf.”

Sara Temmerman: “Het is een heel populair deel van het salarispakket. Maar intussen is de situatie van de

‘Door het mobiliteitsbudget heeft Fluvius straks misschien

wel 300 bedrijfswagens minder’

Gino Van Oost

bedrijfswagens wellicht wel wat scheef gegroeid. Tegelijk stijgt de vraag van jongeren naar het mobiliteitsbudget.”

Gino Van Oost: “Die bedrijfswagen is een mega groot voordeel. Toch is er wel degelijk een verandering bij de jongere generatie. Jonge mensen vinden het helemaal niet vanzelfsprekend om een wagen te nemen. In functie daarvan hebben we bij Fluvius het mobiliteitsbudget ingevoerd. Het resultaat van degene die in 2024 een keuze konden maken is dat 15 procent niet meer voor een auto kiest, bij de nieuwe aanwervingen is dit zelfs 30 procent. Als dit zich verder zet, hebben we op termijn 150 of misschien wel 300 bedrijfswagens minder.”

Liene De Bie: “Bij Gumption kiest amper vijf procent voor het mobiliteitsbudget. Maar de jonge kandidaten zijn hier zeker in geïnteresseerd. Al is het een probleem voor onze starters dat het mobiliteitsbudget maar een vijfde van het brutoloon mag vertegenwoordigen.”

Sara Temmerman: “Fietsen zijn heel populair bij Vandemoortele. Op vandaag kan hierop deels ingetekend worden via het Flex Income Plan (FIP). Hierbij kan je specifiek de eindejaarspremie deels omzetten naar onder ander een fietslease. Onze arbeiders kunnen fietsen leasen via loonruil.”

Wie beslist er over die bedrijfswagens, mobiliteitsplannen enzovoort? Hr of finance?

Gino Van Oost: “Bij ons is dat voor de leasewagens van onze kaderleden altijd hr geweest omdat het bekeken wordt als een onderdeel van het salarispakket.”

Sara Temmerman: “Bij ons ook. Het budget is het gevolg van een hr-benchmarking. Daarbij is er wel samenwerking met andere departementen.”

Steven Van den Bosch: “Bij ons komt het neer op een overleg tussen hr, de financieel directeur, de general manager en fleet om de mogelijkheden te bespreken.”

Elektrische wagens en laadinfrastructuur zijn veel duurder. Hoe past dat in het budget?

Steven Van den Bosch: “Bij DHL Express heeft dat een verhoging van het budget van meer dan 25 procent veroorzaakt.”

Liene De Bie: “Toen we begonnen met de overschakeling naar de elektrische wagens hebben we een grote bulkorder kunnen plaatsen. De kosten zijn onder controle gebleven, maar het is wel enkele procenten duurder geworden.”

Gino Van Oost: “Wij hadden vooraf ook uitgerekend dat het duurder zou worden om op termijn weer af te vlakken of te dalen. Dat toont zich ook zo en we volgen dat nauwgezet op.” ¶

GUIDO EVERAERT

COLUMN

De homo mobilis staat stil

GUIDO EVERAERT

DOCENT KDG, CROSS MEDIA MANGEMENT & INTERNATIONAL BUSINESS

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Komt het verstand echt pas met de jaren? Ik stel me de vraag omdat ik kennelijk altijd de verkeerde keuzes maak.

Ik herinner mij mijn eerste bedrijfswagen nog. Het was zowat de grootste beloning die je kon krijgen als jong afgestudeerde. Ik was zo blij dat ik niet meer met de trein naar Brussel hoefde vanuit Gent. Nu mocht ik lekker met de auto pendelen. Onafhankelijk. Op weg naar een interstellaire carrière, met altijd maar blitsere auto’s en de bijhorende andere statussymbolen.

Even een stapje terug. Wij woonden een kilometer, (een volle kilometer!) van het station in Gent. De trein was weliswaar druk, maar reed - toen nog - op tijd. Na 40 minuten uitstappen in het Centraal Station in Brussel, een wandeling door het park naar de kantoren op de Kunstlaan. Er was zelfs nog tijd voor een koffie in een gezellige koffiebar. Toegegeven, het Belgisch klimaat zorgt soms voor een minder rooskleurige realiteit, maar toch …

En dan de auto! File vanaf Aalst, soms verder. De helse rit in de tunnels en de gezapige en hoofse houding van Brusselse chauffeurs. ’s Avonds weer hetzelfde. Nooit ophoudende stress. Was dat nu echt zoveel beter? Vele jaren later weet ik het antwoord wel.

Firmawagens waren er voor de vertegenwoordigers, de mannen en vrouwen die de baan op moesten. Maar het menselijk vernuft om alles altijd opnieuw een beetje

om te draaien en van een middel een doel te maken, dat zorgt altijd opnieuw voor miserie. Plots was de firmawagen een handig middeltje om belastingdruk te vermijden. Iedereen een firmawagen, want dan zijn we flexibel en blij. Resultaat: nog meer files. Files die nu al beginnen in onze dorpjes.

Daardoor geraken onze bussen en trams ook niet meer vooruit. En dat was al geen feest!

Geen nood, dan maar de fiets. En ja, waarom niet de elektrische fiets. Dat zijn keuzes die we maken. We willen erbij horen. Wij, de ‘master minds’ van de betere mobiliteit.

Twee gestolen exemplaren later en helemaal ontdaan door het woeste gezwalp van een gemengd publiek op onze veel te nauwe fietspaden, ben ik terug naar af. Een oude, gewone fiets, met een mooi zadel, geen franjes. Statig en hoofs rijd ik door de straten van onze havenstad en ik laat me niet meer opnaaien. Traagzaam kom ik er wel.

Eén ding heb ik – denk ik – wel juist gedaan. Door mijn grote hekel aan files en tijdverlies ben ik altijd op zoek gegaan naar een appartement of woning, dicht bij mijn werk of opdrachtgever.

Dat zorgt er voor dat ik nu met meer dan een beetje ‘schadenfreude’ over de ring in Antwerpen fiets en neerkijk op de pendelaars, de trotse bezitters van firmawagens, die elkaar van de ring staan te drummen.

Zeker in de zomer is dat heerlijk! ¶

‘Iedereen een firmawagen, want dan zijn we flexibel en blij’

Mbrella zet fietsende pendelaars in de bloemetjes

FIETSEN NAAR HET WERK WAS NOOIT POPULAIRDER DAN AFGELOPEN JAAR

Hr-platform Mbrella begint het jaar feestelijk met de allereerste uitreiking van de Golden Mbrella’s, een bijzondere erkenning voor de meest inspirerende, duurzame pendelaars en bedrijven van het afgelopen jaar. Dat fietsende collega’s daarin de hoofdrol spelen is geen toeval. De fiets blijft immers aan populariteit winnen bij de pendelaars. “Ook wij zien het aantal gefietste kilometers jaar na jaar toenemen,” zegt Amaury Gérard, CEO van Mbrella. “Niet enkel fietsen méér mensen, maar ze fietsen ook vaker én verder dan pakweg vijf jaar geleden.”

In Mbrella zit een woon-werkverkeerplanner vervat. Die gebruiken werknemers om hun trajecten in te geven, zodat de correcte kilometervergoeding automatisch wordt berekend en gestort op de loonfiche. Het bedrijf is dan ook goed geplaatst om een paar evoluties van op de eerste rij te kunnen meemaken. “Klopt. We registreerden in onze database vorig jaar bijna 2 miljoen afgelegde fietskilometers”, zegt Gérard. “Dat cijfer stijgt een pak sneller dan het aantal gebruikers op het platform. Van alle trips die via onze woon-werkverkeerplanner geregistreerd werden in 2024, gebeurde zo’n 35 procent met de fiets of de e-bike. Dat is meer dan dubbel zo veel als twee jaar geleden (15 procent).”

VAN HERENTALS NAAR BRUSSEL EN TERUG

Tijdrijder van het Jaar Patrick Smedts is het levende voorbeeld van deze trend. Als IT-specialist bij ING komt hij wekelijks enkele keren naar het hoofdkantoor. Vroeger ging hij steevast met de trein, maar toen hij zijn aansluiting een keer te veel miste, besloot hij het heft in eigen handen te nemen en te fietsen. “Ik zie mijn woon-werkverkeer als een manier om helemaal zen op kantoor of thuis toe te komen,” aldus Patrick. Dat de zestiger daarbij telkens 120 kilometer aflegt, van Herentals naar Brussel en terug, zonder elektrische ondersteuning, lacht hij bescheiden weg. “Ik ben nogal sportief, ja.”

Naast gezondheidsvoordelen, wordt ook vaak naar efficientie en financiële redenen gewezen. Kom je met je tweewieler naar het werk? Dan hou je niet enkel je lichaam, maar ook je portefeuille vaak gezond, door fiscaal onbelaste fietsvergoedingen.

EEN HOBBY OF EEN INVESTERING?

Dat bevestigt ook Geert Van Den Bossche (Fietser van het Jaar), die een slordige 80 kilometer per werkdag aflegt per e-bike. “Voor mij is efficiëntie reden nummer één. Ik woon in Lokeren en werk bij Vantiva in Edegem. Met de auto moet je daarvoor via de Kennedytunnel. “Geloof me, dat wil je echt niet doen,” zegt Geert.

Maar het is bovenal een hobby, waar Geert op het einde van de rit dankzij zijn fietsvergoedingen ook nog eens een aardig centje aan over houdt. “Dat klopt, maar ik herinvesteer het meeste eigenlijk toch in fietsen. Naast de 13.000 kilometer die ik dit jaar als woon-werkverkeer aflegde, komen daar toch nog een paar duizenden bij in mijn vrije tijd. Onderhoud en materiaal lopen snel op als je zoveel rijdt als ik.”

Het einde van deze trend lijkt nog lang niet in zicht. “Mensen staan niet graag in de file, en al zeker niet op weg naar het werk”, zegt Gérard. “Daarom blijft thuiswerk, in combinatie met alternatieven zoals bijvoorbeeld fietsleasing vaak een belangrijke sleutel tot een gebalanceerd mobiliteitsbeleid.”

Hoe sterk zet deze fietstrend zich door? Wie kroont zich volgend jaar tot Fietser en Tijdrijder van het Jaar? En valt het record van Geert ooit nog te breken? Lees het eind 2025 in HRmagazine.

Andere winnaars: RGF Staffing - Peloton van het Jaar (langste gemiddelde afstand per fietser), Tariq Selawi (Pendaar van het Jaar - langste afstand met de trein) en ING Belgium (grootste aantal duurzame voordelen voor werknemers)

OVER MBRELLA

::

Mbrella is hét hr-platform voor het beheer van een flexibele verloning via mobiliteit. Het is gespecialiseerd in de vereenvoudiging van het beheer van het mobiliteitsbudget. Mbrella werd opgericht in 2021 als dochteronderneming van D’Ieteren en heeft vandaag meer dan 450 klanten in heel België. Bedrijven zoals Telenet, BDO, Orange, Danone, Imec, IKEA en Alan zijn klant bij de Brusselse scale-up.

tekst: elien verheye

→ Hr-platform Mbrella begint het jaar feestelijk met de allereerste uitreiking van de Golden Mbrella’s.

← Tijdrijder van het jaar Patrick Smedts: “Ik zie mijn woonwerkverkeer als een manier om helemaal zen op kantoor of thuis toe te komen.”

→ “Mensen staan niet graag in de file, en al zeker niet op weg naar het werk.” - Amaury Gérard

/STUDENT OP SLEEPTOUW/

‘Mobiliteit is zoveel meer dan enkel files en verkeerslichten’

OPLEIDING

Master Mobiliteitswetenschappen UHasselt

Mobiliteitswetenschappen, een studie waar je misschien niet meteen aan denkt. Toch wint deze richting aan populariteit en biedt ze toekomstperspectief. Julie Swart, masterstudente aan UHasselt, koos bewust voor deze opleiding vanwege de uitdaging en vernieuwende inhoud.

1. Een nieuwe start

“De opleiding is totaal anders dan wat ik in het middelbaar kreeg”, vertelt Julie. “Ik studeerde economie en de richting Handelswetenschappen leek de logische volgende stap. Maar toen ik het lessenpakket bekeek, vond ik het niet uitdagend genoeg.” Tijdens haar laatste jaar bladerde Julie door informatiebrochures en ontdekte Mobiliteitswetenschappen.

“De opleiding is uniek en behandelt thema's zoals verkeersveiligheid en mobiliteitsoplossingen. Dat sprak me aan, want mobiliteit is een actueel thema.”

‘Salariswagens stimuleren autogebruik te veel’

2. Variatie als drijfveer

Ook het brede aanbod aan vakken trok haar aandacht. “We krijgen vakken zoals verkeerskunde, verkeerspsychologie en geografische informatiesystemen. Mijn interesse in economie bleef ook overeind door vakken als transporteconomie en vrachtvervoer.” Daarnaast speelde jobzekerheid een rol. “Een master Mobiliteitswetenschappen biedt goede kansen op de arbeidsmarkt.”

3. Na het diploma

Wat Julie na haar studie wil doen, weet ze nog niet exact. “Er zijn veel mogelijke werkgevers: studiebureaus, openbaar vervoerinstellingen zoals De Lijn of de overheid. Tijdens mijn stage bij de dienst Mobiliteit van Hasselt zag ik hoe je als mobiliteitsambtenaar echt impact kan hebben. Door beleid af te stemmen op de noden van inwoners, draag je bij aan een betere mobiliteit. Ik wil het vervoerssysteem verbeteren en mensen echt helpen.”

4. Toekomst van de bedrijfswagen

Julie heeft een uitgesproken mening over salaris- en bedrijfswagens. “Bedrijfswagens zijn bedoeld voor werkgerelateerde verplaatsingen, maar salariswagens maken deel uit van het loonpakket en worden ook privé gebruikt. Dat is een probleem, want het stimuleert autogebruik, ook voor korte afstanden. Hierdoor wordt duurzame mobiliteit tegengewerkt.”

Ze pleit niet voor een volledige afschaffing van bedrijfswagens. “Sommige werknemers hebben een auto nodig voor hun job. Maar de uitgifte van salariswagens zou beperkt mogen worden. Als mobiliteitswetenschappers willen we duurzame verplaatsingen stimuleren en gratis auto’s aanbieden werkt dat tegen.”

Met haar passie voor mobiliteit hoopt Julie bij te dragen aan een duurzamer vervoerssysteem.

“Mobiliteit is zoveel meer dan enkel files en verkeerslichten. Het gaat over hoe we ons als samenleving verplaatsen, en daar wil ik mijn steentje aan bijdragen.” ¶

tekst: elien verheye

ID

Julie Swart

Elektrificatie van het wagenpark: uitdaging of kans?

De overstap naar een elektrisch wagenpark is niet langer vrijblijvend. Nieuwe fiscale regels en strengere CO2-normen dwingen bedrijven hun mobiliteitsstrategie te herzien. Elektrificatie biedt voordelen, maar ook uitdagingen. Vooral thuisladen, laadinfrastructuur en kostenbeheer vragen om een doordachte aanpak. blossom.be

THUISLADEN: EENVOUD OF COMPLEXITEIT?

Thuisladen is een belangrijk onderdeel van een geëlektrificeerd wagenpark, maar brengt uitdagingen met zich mee. Werknemers hebben verschillende woonsituaties en niet iedereen kan een laadpaal installeren. Zonder duidelijke afspraken kan dit leiden tot administratieve rompslomp. Een gestroomlijnd beleid met heldere installatievoorwaarden en terugbetalingssystemen voorkomt problemen en verhoogt medewerkerstevredenheid.

DE JUISTE LAADINFRASTRUCTUUR KIEZEN

Investeren in toekomstbestendige laadinfrastructuur is essentieel. De technologie evolueert snel en bedrijven moeten rekening houden met slimme laadoplossingen zoals integratie met zonnepanelen en dynamische energietarieven. Een flexibele laadstrategie voorkomt dat organisaties binnen enkele jaren opnieuw moeten investeren en draagt bij aan een duurzaam imago.

EFFICIËNT KOSTENBEHEER

Een ander aandachtspunt is de terugbetaling van elektriciteitskosten voor zakelijke ritten. Complexe declaratieprocedures kunnen frustrerend zijn. Automatisering via laadpassen en slimme software vereenvoudigt het proces en voorkomt fouten. Tegelijkertijd verwachten werknemers meer controle over hun laadproces en energiekosten. Werkgevers die hierin investeren, spelen in op ecologische en financiële behoeften.

ELEKTRIFICATIE ALS HR-STRATEGIE

Elektrificatie heeft niet alleen een technologische, maar ook een menselijke impact. Mobiliteitskeuzes beïnvloeden de werknemerservaring en kunnen een rol spelen in talentretentie. Bedrijven die duurzame en flexibele laadoplossingen aanbieden, versterken hun positie als aantrekkelijke werkgever.

Ook financiële prikkels spelen mee. In België worden fossiele voertuigen fis -

caal minder interessant, terwijl elektrische alternatieven worden gestimuleerd. Dit biedt kansen voor kostenbesparing, mits bedrijven rekening houden met de totale levenscycluskosten van voertuigen en laadinfrastructuur.

VAN UITDAGING NAAR KANS

De elektrificatie van het wagenpark brengt uitdagingen met zich mee, maar biedt ook kansen. Een strategische aanpak rond thuisladen, laadinfrastructuur en kostenbeheer levert niet alleen ecologische en financiële voordelen op, maar versterkt ook het werkgeversimago. Door vooruit te denken, bouwen bedrijven aan een toekomstbestendig en duurzaam mobiliteitsbeleid.

Blossom helpt bedrijven bij elke stap van dit proces, van advies over laadoplossingen tot volledige implementatie en beheer. Wil je ontdekken hoe wij jouw organisatie kunnen ondersteunen? Neem contact op met Blossom en zet de stap naar een slimme, duurzame mobiliteit. ¶

RONDETAFEL DE WAGEN MET TANKKAART: EEN MEGA VOORDEEL

STRATEGY

MBRELLA ZET FIETSENDE

PENDELAARS IN DE BLOEMETJES

COLUMN DE HOMO MOBILIS STAAT STIL

MOBILITEIT SPECIAL

KNOOPPUNT WERKVERKEER: STILSTAAN OF VERSNELLEN