FD_2025_MEI-JUN_BW_ISSUU

OPERATIONS

ESG ONDER DRUK, MAAR NIET UIT KOERS

COLUMN FINFLUENCERS: THE GOOD, THE BAD AND THE UGLY

VISION DE KRACHT VAN STEWARD-OWNERSHIP

TECH SLECHTS 2 PROCENT

VAN HET DURFKAPITAAL

GAAT NAAR VROUWEN

TAVASCAN

GA TEGEN DE STROOM IN

VANAF € 349/MAAND IN FINANCIËLE RENTING*

Stap in onze eerste 100% elektrische SUV en ontdek een wereld vol exclusiviteit. Verleg uw grenzen met een actieradius tot 568 km en de mogelijkheid om in slechts 7 minuten op te laden tot een rijbereik van 100 km. Met de CUPRA Tavascan bent u verzekerd van kracht én performance. Voeg daar het kenmerkende CUPRA karakter aan toe en u komt nooit meer ongemerkt aan op uw bestemming. Ontdek de CUPRA Tavascan bij uw CUPRA-agent of op cupra.be.

15,2 – 16,8 kWh/100 km 0 g CO2/km (WLTP)

score van 0. Aanbieding voorbehouden voor professionelen. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v.,

maatschappelijke zetel te Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg, België - RPR Leuven – KBO 040262393. Prijzen op 22/04/2025 en geldig tot 26/06/2025. Afbeelding uitsluitend ter illustratie. D’Ieteren Lease n.v. is een niet verbonden agent van P&V verzekeringen (code 0058). IBAN: BE10 0016 0246 9504. contact@vdfin.be. Aanbod onder voorbehoud van prijswijzigingen en vergissingen. Info en voorwaarden op cupra.be. Alle CUPRA modellen zijn WLTP-goedgekeurde modellen. Getoond model uitgerust met betalende opties. Contacteer uw CUPRA-agent voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Situatie op 01/04/2025 op basis van goedgekeurde motorisaties op deze datum. Alle milieugegevens zijn beschikbaar op www. cupra.be/nl/milieu (K.B. 10/03/2004). Adverteerder: D’Ieteren Automotive n.v., CUPRA Import België, Maliestraat 50, 1050 Elsene – RPR Brussel – KBO-nummer: 0466.909.993. Bankrekeningnummer: IBAN BE98 2100 0009 1493

Beste finance professional,

Vastklampen aan zekerheden heeft weinig zin anno 2025. Wie vandaag in finance actief is, weet het maar al te goed: regels verschuiven, markten deinzen en strategieën die gisteren nog robuust leken, worden morgenochtend al in vraag gesteld. De uitdaging? Blijven bewegen, maar dan wel met visie.

Die dynamiek vormt de rode draad in deze editie. Kijk naar Alexandre Blum, CFO van Solvay. Terwijl hij laveert tussen torenhoge energieprijzen en administratieve complexiteit, of, zoals hij het zelf scherp stelt, “ESG-regels die een monster van papierwerk zijn geworden” verliest hij de kern niet uit het oog: de toekomst van de chemie is groen, of ze is er niet. Hij pleit voor een versnelde energietransitie als antwoord op de torenhoge Europese energieprijzen die onze competitiviteit op het spel zetten. Want als Solvay struikelt, volgen hele sectoren. De boodschap is duidelijk: duurzaam ondernemen is geen optie meer, maar bittere noodzaak.

Tegelijk leren we van Tibbe Verschaffel, Co-founder van Planet B, hoe duurzaamheid en scherpe bedrijfsvoering hand in hand kunnen gaan. Zijn verhaal is er een van strijd en veerkracht. Targets niet gehaald? Jammer, maar geen reden om op te geven. Integendeel: hij herschrijft de strategie, betrekt zijn team en bewijst dat impact en winstgevendheid geen tegengestelden hoeven te zijn. “Geld is een enabler, geen doel”, zo vat hij zijn missie

kernachtig samen. Zijn plan? Groeien, maar mét behoud van ethiek en met transparante communicatie, wat hij zelf “soms té open” noemt.

Ook elders in dit magazine is er ruimte voor pioniers. Peter Depauw en Frederik Matthijs tonen hoe steward-ownership het roer van ondernemingen duurzaam en inclusief omgooit. Niet winstmaximalisatie, maar missie staat centraal in hun verhaal. En dat is verfrissend voor deze periode waarin kwartaalcijfers de boventoon voeren.

Wat deze stemmen samenbrengen, is hun helderheid en moed om te kiezen.

Ze nemen geen genoegen met ‘business as usual ’, maar dagen zichzelf en hun sectoren uit om beter en bewuster te worden.

We zijn met dit nummer dan ook een gids voor iedereen die zich niet verschanst in het verleden, maar vooruitkijkt. Soms scherp, soms filosofisch, altijd met het vizier op de toekomst.

En voor wie zich afvraagt of dat allemaal nog met een glimlach kan? Zeker. Want zoals Tibbe Verschaffel zegt: “In een wereld die steeds grijzer lijkt te worden, moeten wij kleur brengen.” Dat geldt voor zijn shampoo bars én voor de finance professional die zich wapent voor morgen. ¶

Veel leesplezier, en bovenal: veel inspiratie.

Elien Verheye

Hoofdredacteur FDmagazine

‘Schakelen of stilvallen: de keuze is aan ons’

Presents CFOCONFERENZ Knokke

28 VISION

De kracht van stewardownership

Peter Depauw, Steward-owned Frederik Matthijs, Trividend

Jeroen Callewaert, Nuri

Lynn Geerinck, Nuri

Finfluencers: the good, the bad and the ugly

Tibbe Verschaffel

CO-Founder Planet B

De wereld veranderen, zonder jezelf te verliezen

38 DUURZAAMHEIDSRAPPORTERING

ESG onder druk, maar niet uit koers

24 CAREER

Uitdagingen in de chemiesector kunnen onze economie destabiliseren volgens CFO Solvay

46 TECH

Cashfeed, de start-up die financiële administratie wil laten verdwijnen 33 COLUMN

Vrouwen in de technologie- en start-upwereld

50 CIJFER 06 STRATEGY

De wereld veranderen, zonder jezelf te verliezen

Planet B is geen standaard bedrijf. Geen lege duurzaamheidspraatjes, geen overprijsde producten, geen holle beloftes. Het is een merk dat wil bewijzen dat duurzaamheid en betaalbaarheid hand in hand kunnen gaan, zonder compromissen. Aan het roer staat Tibbe Verschaffel, een ondernemer met een visie, een stevige dosis ambitie en een nuchtere kijk op de zaken.

tekst: elien verheye / foto’s: diego franssens

FLIRTEN MET DE BREAK-EVENGRENS

Tibbe steekt het niet onder stoelen of banken: ondernemen is geen wandeling in het park. “Vorig jaar hebben we onze vooropgestelde target niet gehaald. Dat is spijtig, maar wij groeien sneller dan veel grote consumentengoederenbedrijven en dat zonder elk jaar miljoenen verlies te draaien. Daarnaast zijn we qua performance ook zeer goed bezig.”

Vooral voor de werknemers vond Tibbe het niet behalen van een grote winst spijtig: “Ik heb geen loonbonus aan het team kunnen uitdelen, daar ben ik een week kapot van geweest.” Maar, Tibbe heeft van die tegenslag gebruikgemaakt om een nieuw strategisch plan te schrijven en samen met het team te herbronnen. “Uiteindelijk moet je samenkomen met je team, reflecteren en bespreken hoe we het anders gaan aanpakken.”

EFFECT OP INVESTEERDERS

“We hebben een duidelijk groeiplan. Private equity en business angels staan nog steeds te popelen om mee in ons verhaal te stappen. We werken met doordachte cijfers en behouden onze visie: we willen impact maken, maar wel op een manier die financieel houdbaar is.” Tegelijkertijd blijft de markt uitdagend. “We zien dat consumentenge -

drag verandert, mensen zijn voorzichtiger met hun geld. Dat betekent dat we nog scherper moeten inspelen op prijs en meerwaarde.”

Ondanks de huidige omstandigheden, blijft Tibbe positief: “Als je kijkt naar de wereld, is alles precies grijs en zwart aan het worden. Alle auto’s en gebouwen worden grijzer en donkerder. Met onze producten willen we wat kleur brengen. In plaats van het minimalistische, zoeken we net die brightness en joyfulness op.” Naast opvallen zet Planet B ook in op een scherpe prijs: “Je vindt ons in de apotheek makkelijk naast een shampoo van 50 euro, maar die van ons kost 8,95 euro, prijs is superbelangrijk.”

DE UITDAGING VAN GROEI

Ondanks de uitdagingen heeft Planet B in zes jaar tijd een omzet van 5,5 miljoen bereikt. De ambitie? Die omzet verdubbelen. “Ons doel is twaalf miljoen euro omzet. We zijn tot nu toe al elk jaar met 100% gegroeid en die lijn willen we doortrekken door onze strategie verder uit te bouwen, zonder de kernwaarden te verliezen.”

Om die groei te blijven stimuleren zal Planet B verder moeten kijken dan het kleine Vlaanderen. “We gaan buiten de Vlaamse grenzen treden: Wallonië, Brussel en Nederland. Dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee.

‘Etnische diversiteit is zeer beperkt in de financiële sector’

Tibbe Verschaffel

Nederlanders zijn extreem kortingsgevoelig en onze strategie leunt net op eerlijke, scherpe prijzen zonder kortingen. In Brussel en Wallonië speelt dan weer het biologische aspect een veel grotere rol.”

Daarnaast onderzoeken ze andere Europese markten. “Duitsland is een interessante optie. Duitsers waarderen kwaliteit en duurzaamheid, dus we denken dat onze producten daar een succes kunnen zijn. Al willen we geen overhaaste beslissingen nemen. Alles moet goed gepland zijn.”

Naast de financiële en strategische kant, speelt ook de geopolitieke situatie een rol. “De grondstofprijzen zijn grillig, de inflatie beïnvloedt consumentengedrag en banken worden steeds voorzichtiger. Dat dwingt ons om creatief te zijn en onze kosten nog beter te beheersen.”

Toch ziet Tibbe kansen. “Mensen zoeken steeds meer naar merken die échte waarde toevoegen. Niet alleen op vlak van product, maar ook qua ethiek en duurzaamheid. Dat is precies waar wij op inspelen.”

UITBREIDING VAN HET PRODUCTAANBOD

Planet B begon met een klein assortiment, maar breidt stap voor stap uit. “We zijn gestart met shampoo bars, maar intussen bieden we ook deodorant, wasstrips en zonnecrème aan. Allemaal met dezelfde filosofie: betaalbare duurzaamheid zonder compromissen.” Nieuwe productcategorieën staan op de planning. “We kijken naar verzorgingsproducten die nog te veel plastic bevatten. Denk aan douchegels in vaste vorm, skin care, navulbare tandpasta en duurzame scheerproducten. De markt verandert snel en wij willen voorop blijven lopen.”

Een groeiend aantal consumenten is overtuigd van Planet B’s aanpak. “Onze klanten zijn heel hard betrokken. Ze geven feedback, delen hun ervaringen en helpen ons verbeteren. Dat is enorm waardevol.” Sommige klanten moeten wennen aan het idee van een vaste shampoo of een herbruikbare verpakking. “Mensen willen gemak en we moeten ze laten zien dat duurzaamheid niet moeilijk hoeft te zijn. Daarom zetten we hard in op communicatie en educatie.”

IMPACT MAKEN DOOR GROEI EN INNOVATIE

Planet B heeft zich gepositioneerd als een voorloper in de duurzame productenindustrie en dat blijkt niet alleen uit hun indrukwekkende jaarlijkse groei, maar ook uit hun visie op impact. De resultaten spreken voor zich: hun conditioner bars werden onlangs uitgeroepen tot product van het jaar, net zoals hun shampoo bars het jaar daarvoor. Naast de productprijzen heeft Planet B ook tal van andere er-

‘De geopolitieke situatie dwingt ons om creatief te zijn en kosten beter te beheersen’

‘We moeten laten zien dat duurzaamheid niet moeilijk hoeft te zijn’

kenningen ontvangen, zoals de Vegan Award en de titel van Beste Duurzame Product. Tibbe en zijn team blijven niet alleen het milieu en sociale initiatieven vooropstellen, maar realiseren ook dat ze moeten groeien om impact op grotere schaal te kunnen maken. “Ik geloof echt dat als je impact wil maken, je dat op grote schaal moet doen”, zegt Tibbe. “De grote spelers van de wereld zouden veel meer kunnen bijdragen als ze zich zouden richten op maatschappelijke verandering in plaats van puur commerciële doelen.”

Desondanks blijft Planet B trouw aan zijn kernwaarden, namelijk het leveren van duurzame producten tegen een scherpe prijs zonder concessies te doen aan kwaliteit. In plaats van te werken met tussenhandelaars, kiest het bedrijf ervoor om rechtstreeks aan consumenten en supermarkten te verkopen. Deze directe benadering zorgt ervoor dat ze niet inboeten op duurzaamheid en gezonde producties. “We kijken echt naar de samenstelling van zowel de producten als de verpakking, met het oog op maximale duurzaamheid”, vertelt Tibbe.

Tibbe en zijn team blijven vasthouden aan hun visie om echte impact te maken door duurzaamheid te combineren met commercieel succes. Dit maakt Planet B niet alleen financieel solide, maar ook een pionier op het gebied van maatschappelijk verantwoorde ondernemingen. De focus ligt niet op het behalen van kortetermijnwinst, maar op het bouwen van een bedrijf dat zowel de wereld als de markten verandert.

TRANSPARANTIE EN OPEN COMMUNICATIE ALS LEIDRAAD VOOR LEIDERSCHAP

Planet B heeft een unieke bedrijfscultuur. “Ik ben een open boek. Soms te open, volgens mijn adviseurs. Maar ik geloof dat bedrijven eerlijk moeten zijn over wat goed én fout gaat. Als je dingen anders wilt aanpakken, waarom zou je dan niet transparant zijn in alles?”

Dat betekent dat ook het team deze open bedrijfscultuur moet omarmen. Tibbe vertelt dat zijn transparantie soms leidt tot een overvloed aan ideeën en verwachtingen en dat kan voor het team overweldigend zijn. Toch ziet hij de voordelen van deze aanpak: het creëert een cul-

tuur van betrokkenheid en wederzijdse feedback. “Het zorgt ervoor dat mensen echt betrokken zijn, dat ze hun feedback geven en zich verbonden voelen met het merk.” Deze communicatie zorgt ervoor dat iedereen binnen het bedrijf zich gehoord en gewaardeerd voelt, wat uiteindelijk de basis legt voor een sterk en gepassioneerd team dat samenwerkt aan de missie van Planet B. “Ik verwacht dat mensen direct zijn, dat ze feedback geven en ontvangen. Geen politiek gedoe, geen achter-de-ruggedoe. Dat werkt alleen maar verlammend.”

SOCIALE IMPACT: MEER DAN EEN MARKETINGTOOL

Planet B zet zich niet alleen in voor duurzaamheid, maar ook voor sociale impact. Planet B schenkt een deel van zijn winst aan het goede doel. “Vanaf het begin wilden we ook sociale initiatieven opzetten.” Ook al haalde het bedrijf bepaalde targets niet, Planet B bleef hun sociale initiatieven steunen. “We hebben al meer dan 200.000 euro aan hygiëneproducten gedoneerd de afgelopen jaren. Niet omdat het moet, maar omdat we dat belangrijk vinden.”

Daarnaast biedt Planet B zijn producten tegen productieprijs aan bij hulporganisaties. “Zo maken we geen verlies, maar zorgen we er wel voor dat mensen die het moeilijk hebben toegang krijgen tot kwalitatieve verzorgingsproducten.”

Tibbe is ervan overtuigd dat bedrijven een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. “Geld is een enabler, geen doel op zich. Wij willen niet alleen commercieel succesvol zijn, maar ook een positieve impact maken en als bedrijf iets goed doen voor de wereld.”

FINANCIEEL STRUIKELBLOK

Op financieel vlak is werkkapitaal voor Planet B het grootste struikelblok. Het bedrijf beheert meerdere merken en biedt onder deze merken een breed scala aan producten aan. “Alles heeft een bepaalde minimum order quantity en stock”, zegt Tibbe. “Dat wil zeggen dat er heel veel geld bevroren zit in stockwaarden.” Dit probleem wordt versterkt door de noodzaak om productie vooruit te plannen, wat vereist dat er aanzienlijke hoeveelheden voorraad worden aangekocht, zelfs voordat de producten op de markt zijn. Dit heeft tot gevolg dat er grote hoeveelheden geld vastzitten in inventaris, wat de liquiditeit van het bedrijf beïnvloedt.

Naast werkkapitaal blijft ook cashflow een constante uitdaging voor Planet B. In de retailsector, waar ze actief zijn, vragen veel retailers lange betalingstermijnen van wel 60 dagen. Tibbe legt uit dat dit bijzonder problematisch is, aangezien Planet B grote voorraden moet aanhouden om aan de vraag te voldoen. “Retailers vragen vaak 60 dagen betalingstermijn, en dat is niet altijd haalbaar om rond te werken”, vertelt Tibbe. “Als wij een grote stock hebben en dan pas op 60 dagen betaald worden, dan is dat op vlak van cashflow natuurlijk niet zo fijn.” Het creëert een situatie waarin het bedrijf constant moet balanceren tussen het beheren van voorraden en het onderhouden van voldoende cashflow om de dagelijkse operationele kosten te dekken.

Deze structurele financiële druk maakt het voor Planet B extra belangrijk om slimme strategieën te ontwikkelen om hun werkkapitaal en cashflowbeheer te optimaliseren. Hoewel het bedrijf blijft groeien, heeft Tibbe duidelijk aangegeven dat het voor een start-up als Planet B essentieel is om deze financiële hindernissen effectief te navigeren, zodat ze niet alleen kunnen blijven innoveren en uitbreiden, maar ook op lange termijn financieel gezond blijven.

TOEKOMSTPLANNEN EN VISIE

Wat brengt de toekomst voor Planet B? “We willen onze aanwezigheid in Europa versterken. We kijken naar Frankrijk, Scandinavië en Zuid-Europa. Elk van die markten heeft zijn eigen uitdagingen, maar de vraag naar duurzame alternatieven groeit overal.”

Daarnaast blijft innovatie een speerpunt. “We willen de eerste zijn die echt grootschalige duurzame retail mogelijk maakt zonder in te boeten op prijs of kwaliteit. Dat vraagt om durf, maar wij zijn er klaar voor.” Op lange termijn wil Planet B relevant blijven door te innoveren en snelheid te nemen. “We zetten continu in op verbetering

en willen nieuwe investeringen op de markt brengen.”

Daarnaast gelooft Tibbe in het samenkomen van gelijkaardige merken om een blok te vormen tegen de grote spelers. “Ik wil echt een familie van merken maken onder Planet B, zodat we elkaar kunnen versterken op alle vlakken.”

GROEI MET IMPACT ALS PRIORITEIT

Tibbe en Planet B bewijzen dat ondernemen anders kan. Niet puur voor de winst, maar voor de impact. Het doel van Planet B is duidelijk: het wil een echte verandering teweegbrengen in de wereld door duurzame producten aan te bieden die betaalbaar zijn, zonder concessies te doen op kwaliteit. Dit gaat verder dan het verkopen van producten; het gaat om het maken van een echte impact op zowel het milieu als de samenleving. Tibbe benadrukt: “Geld is een enabler, geen doel. Het doel is om echt iets te veranderen. En daar werken we elke dag keihard aan.” Dit streven naar verandering wordt niet alleen door Tibbe gedragen, maar ook door het volledige team dat elke dag in dezelfde missie gelooft.

Met een ambitieus groeiplan, innovatieve producten en een sterke bedrijfscultuur heeft Planet B alle ingrediënten om een blijvende impact te maken. Maar Tibbe weet ook dat de weg niet altijd gemakkelijk is. Hij ziet uitdagingen, zowel op financieel vlak als in de communicatie met consumenten, maar is ervan overtuigd dat deze te overwinnen zijn. Het team blijft voortdurend innoveren en verbeteren, zoals Tibbe aangeeft: “We blijven continu verbeteren en nieuwe investeringen op de markt brengen.” Het pad naar succes is niet altijd recht, maar het maakt de reis des te waardevoller. Planet B is niet bang om te falen, omdat ze geloven dat de leermomenten van falen hen sterker maken. Deze filosofie stimuleert zowel het team als de consumenten om verder te denken dan het product en zich volledig te verbinden met het grotere doel van de organisatie: een duurzame en positieve impact op de wereld hebben. ¶

‘Duurzaamheid en betaalbaarheid kunnen hand in hand gaan’

De ID.-familie van Volkswagen: Elektrische mobiliteit op mensenmaat

Van de compacte ID.3 tot de hippe ID. Buzz met zeven zitplaatsen, er is een elektrische Volkswagen voor iedereen. De nieuwe Business Sport voegen daar voortaan een sportieve look en veel klantenvoordeel aan toe.

Volkswagen timmert al decennia aan de Way to Zero. In 1972 begonnen de eerste experimenten met een elektrisch busje, in 1976 was de eerste Elektro-Golf aan de beurt. Daarna kreeg zowat elke generatie van de evergreen een elektrische versie in een beperkte oplage, tot de e-Golf vanaf 2013 in grote volumes werd gebouwd. Maar de echte start van het elektrische Volkswagen-verhaal, die kwam er in 2020 met de ID.3: de eerste telg van een EV-familie die ondertussen zes leden telt. De ID.3 hatchback en ID.4 SUV schopten het ondertussen tot ‘Beste Koop’ bij Testaankoop, de ID.7 sedan kreeg zelfs het label ‘Beste van de Test’ opgeplakt. Aan onafhankelijke geloofsbrieven dus geen gebrek.

TOT 707 KM RIJBEREIK

De kracht van het Volkswagen ID.-gamma zit hem in de diversiteit van het aanbod. Zowat elk silhouet is vertegenwoordigd, van een veelzijdige hatchback tot een ruime monovolume met zeven zitplaatsen. Daartussen zitten de populaire fleetmodellen zoals de ID.4 SUV, de ID.5 crossover en de ID.7. Die laatste is zowel

De ID.4 Business Sport uitgerust met een Top Sport­interieur

in sedanvorm als in breakversie beschikbaar en staat te boek als het elektrische vlaggenschip van Volkswagen met tot 707 km rijbereik. Maar ook het huidige instapmodel, de ID.3, kan pronken met een actieradius tot 605 km. Dankzij moderne batterijtechnologie kan elk ID. in een half uur weer bijgeladen worden van 10 tot 80% accustatus, terwijl het stroomverbruik bij de beste van de EV-klas hoort.

NIEUWE BUSINESS SPORT UITRUSTING

Om de elektrische ID.-familie nog aantrekkelijker te maken, lanceert Volkswagen nu Business Sport van alle kernmodellen. Die zijn gebaseerd op de heel breed uitgeruste Business Editions en krijgen er nog drie features bij: een Top Sport-interieur met elektrisch verstelbare massagestoelen, een panoramisch glazen dak en het Black Style Pack. Dat laatste omvat getinte achterruiten, donkerkleurige aluminiumvelgen en zwarte spiegels voor een unieke look op de ID.4 en de ID.5. Door die opties in een uitrustingsniveau te combineren, kunnen klanten tot 68% op de individuele optieprijzen besparen.

MEER INFO www.volkswagen.be

Voor de ID.7, de basis is idd de ID.7 Business premium, al o.a. met massagezetels uitgevoerd, waarop o.a. het volgende wordt toegevoegd: 19” zwarte aluminium velgen, verwarmbare zetels voor en achter, Harman Kardon audiosysteem, gordijnen zijairbags voor en achter en centrale airbag, Dynamic chassi control, progressieve besturing, ... ¶

Durawise: een gloednieuw ecosysteem van duurzaamheidsexperten

Durawise is de nieuwe dochter van consultancygroep Lifeworx. Het nieuwe expertenplatform zal bedrijven ondersteunen bij hun duurzaamheidsdoelstellingen en de uitvoering van ESG-strategieën.

“Onze consultants krijgen meer en meer vragen over duurzaamheid en ESG”, gaat co-CEO en oprichter Bram Vergote van start. “Bij Finsiders krijgen we vragen rond carbon accounting, terwijl de mensen van Human Minds veel vragen krijgen over het sociale aspect van duurzaamheid. Voor de rapportering zitten de data-analisten van ideeds dan weer op het voorplan. De oprichting van Durawise ligt dus in het verlengde van wat we sinds de oprichting van Lifeworx doen: onze klant maximaal ontzorgen.”

ESG-experte Siviglia Berto komt aan het hoofd van Durawise. Als pionier in haar vakgebied ontving ze diverse internationale erkenningen, waaronder meerdere duurzaamheidsprijzen. Dat kleinere bedrijven volgens het nieuwe voorstel van Von der Leyen niet of later zouden moeten rapporteren, is volgens haar geen teken dat de duurzaamheidstrein nu rechtsomkeer zal maken. “Klein of groot, iedereen moet dus aan de slag. Financiële instellingen moeten het vragen aan hun klanten en ook grote bedrijven moeten rapporteren op basis van wat ze van hun toeleveranciers aan info krijgen”, aldus Siviglia. “Het is nu dus het ideale moment om een analyse van je bedrijf te maken en te zien op welke domeinen je ook concreet efficiënter aan de slag kunt.”

Veel kmo’s in Vlaanderen en Brussel beschikken niet over de vereiste expertise of resources om die analyse ten gronde te maken. Daar zorgt Durawise dus voor. Het is trouwens een misvatting dat duurzaamheid enkel met klimaat en milieu te maken heeft.

“Vlaanderen heeft een sterk uitgebouwde dienstensector”, zegt Siviglia. “Het sociale aspect van ESG-rapportering is hier dus zeker belangrijk. Social is the new green en daar ligt voornamelijk mijn expertise.”

“Weet je dat er in België meer langdurig zieken dan werklozen zijn?”, stelt Anneleen Demasure, co-CEO van Lifeworx, de vraag. “Personeelsafdelingen zijn zich meer

en meer bewust van de nieuwe uitdagingen die een nieuwe generatie werknemers met zich meebrengt. Jongere werknemers gaan anders met carrière en werk-privébalans om. Retentie, bijscholing en burn-out preventie, het zijn allemaal thema’s die sowieso hoog op de agenda staan. Dus hebben onze mensen van Human Minds een heel belangrijke opdracht in het kader van duurzaamheid.”

LIFEWORX BLIJFT GROEIEN

Durawise zal zo snel mogelijk tien vaste ESG-experten aanwerven, gekoppeld aan een uitgebreid netwerk van ESG-duurzaamheidsconsultants. “Zoals we dat bij Lifeworx gewoon zijn, verenigen we toegewijde experten binnen onze community. We gaan hen ondersteunen, laten samenwerken en voortdurend opleiden in hun vakgebied”, zegt een enthousiaste Anneleen. “Door bedrijven te ondersteunen met de beste experten, op het juiste moment, helpen we ze groeien en meer waarde creëren.” ¶

van links naar rechts: Siviglia Berto, Co­Founder en General Manager Durawise Bram Vergote, Founder en Co­CEO Lifeworx, en Anneleen Demasure, Co­CEO Lifeworx.

tekst: bruno iserbyt / foto: ine dehandschutter

Alkmist

, de Gentse start­up die het auditproces heruitvindt

Financiële audits staan niet bekend om hun snelheid of gebruiksvriendelijkheid. Dat kan anders, dachten Gentenaars Mathias Celis en Toto De Brant. Met hun start-up Alkmist willen ze het auditproces efficiënter, transparanter en menselijker maken. “We zagen een sector vastzitten in e-mails en Excelsheets en dachten: dit kan veel slimmer.”

VAN E-MAILCHAOS NAAR HELDERHEID

Het gemiddelde auditproces is vandaag een inefficiënt geheel. Auditoren en klanten sturen soms 2.000 e ­mails heen en weer en verliezen tot vijftien procent van hun tijd door statusupdates op te volgen. Belangrijke informatie raakt verspreid over mailboxen en documenten zijn vaak verouderd of dubbel. “Het hele proces is een overblijfsel uit een analoog tijdperk”, zegt Mathias. “Het is dringend tijd voor een digitale revolutie.”

toe te voegen. Elke keer als we dachten dat we er waren, leerden we iets nieuws dat onze aanpak verfijnde.”

GEDRAGSWETENSCHAP ALS

GEHEIME TROEF

Wat Alkmist uniek maakt, is het gebruik van gedragspsychologie. Mathias, die doctoreerde in Gedragspsychologie en Toegepaste Economie, ontwierp samen met het team een tool die mensen echt helpt om efficiënter te werken. “We werken met visuele beloningen, benutten verliesaversie en maken sociale vooruitgang zichtbaar. Dat motiveert.” Ook de interface is bewust eenvoudig gehouden. “Voor Auditors voelt Alkmist aan als een verademing. We hebben getest met auditors en hun feedback direct verwerkt in onze tool”, vertelt Toto.

Bar Scène

Zin in een classy night out? Bij Scène in Brussel geniet je van creatieve cocktails, een spannend fusionmenu en een sfeer die 's avonds verandert in een dansbare vibe.

Kiekenmarkt 32, Brussel, scene-brussels.com

Alkmist biedt een gecentraliseerd platform waar alle partijen samenkomen. “Geen losse e ­mails meer, geen verwarring over versies, geen eindeloze opvolging via verschillende kanalen. Alles staat op één plek en is altijd upto ­ date”, zegt Toto. De efficiëntiewinst? In sommige gevallen kan de auditduur gehalveerd worden.

EEN OPLOSSING GEBOREN UIT FRUSTRATIE

Het idee ontstond tijdens gesprekken met auditkantoren. “We hoorden keer op keer hoe vermoeiend en frustrerend het proces is. Auditors die nachten doorwerken om alles rond te krijgen. Toen wisten we: hier ligt een enorme kans”, zegt Mathias.

De ontwikkeling van Alkmist vergde maandenlang onderzoek. “We wilden écht begrijpen waar de pijn zit en hoe we kunnen helpen zonder extra complexiteit

‘Voor Auditors voelt Alkmist aan als een verademing’

Mathias Celis en Toto De Brant , Founders Alkmist (Foto: Bold Media)

SLIM AUTOMATISEREN MET AI

Naast gebruiksgemak is automatisering een belangrijke pijler. Veel repetitieve taken – zoals steeds opnieuw dezelfde documenten opvragen, informatie zoeken of data samenvatten, worden overgenomen door een AI ­assistent. “Zo krijgen auditors tijd en ruimte voor wat echt telt: analyse en interpretatie”, zegt Mathias.

INTERNATIONAAL AAN HET GROEIEN

De vraag naar een slimmere oplossing is duidelijk. Intussen telt Alkmist al meer dan 2.000 actieve gebruikers in achttien landen. Zelfs een audit bij een bedrijf met meer dan een miljard euro omzet werd recent via het platform uitgevoerd. “De reacties zijn erg positief”, zegt Toto. De ambitie reikt dan ook verder. “We willen niet alleen Europa veroveren, maar ook kijken naar hoe we externe samenwerking in andere sectoren kunnen optimaliseren. De essentie is en blijft samenwerking en efficiëntie.” ¶

Bar Zorro

Voor een gezellige break: koffie, taart, of een cocktail bij Zorro. Deel een bord met lekkere hapjes en geniet van de zon op het terras met muziek en een mooi uitzicht.

Hendrik Conscienceplein 5, Antwerpen, zorroantwerp.be

Voor u naar de rechtbank stapt over de grens: check het prijskaartje

1.

INLEIDING

Ondernemingen die actief zijn over de landsgrenzen heen, denken vaak foutief dat gerechtelijke procedures in elk land ongeveer hetzelfde kosten. In realiteit verschillen de kosten sterk per rechtsgebied. Niet alleen de griffierechten en erelonen van advocaten, maar ook de mate waarin kosten op de tegenpartij kunnen worden verhaald, lopen uiteen. Jeroen Minnekeer, stichter van Arguendo Law (Brussel&Hasselt) illustreert door de situatie in België te vergelijken met twee buurlanden, nl. Frankrijk en Duitsland, en haalt enkele voorbeelden uit zijn praktijk aan.

2. WAT KOST PROCEDEREN IN BELGIË?

Een procedure in België start meestal met een dagvaarding via een gerechtsdeurwaarder, die hiervoor een (wettelijk vastgelegd) bedrag tussen de 200 en 500 euro per tegenpartij aanrekent. Soms kan ook worden gestart met een verzoekschrift, dat is goedkoper. Daarnaast betaalt men rolrechten: van 50 euro (vrederechter) tot 650 euro (Hof van Cassatie), afhankelijk van de bevoegde rechtbank. Deze kosten worden aan het einde van de rit ten laste van de verliezende partij gelegd.

Wie wint, heeft recht op een rechtsplegingsvergoeding (RPV): een forfaitaire tussenkomst in de advocatenkosten. Deze vergoeding is wettelijk vastgelegd en afhankelijk van de waarde van de vordering. Voor een vordering tussen 10.000 en 20.000 euro bedraagt de basis-RPV bijvoorbeeld 1.726,74 euro. Let op: dit dekt zelden de werkelijke advocatenkosten. Andere mogelijke kosten zijn onder meer: betekening van vonnissen, registratiebelasting van drie procent op bedragen boven 12.500 euro, deskundigenonderzoeken, en griffiekosten bij cassatieberoep. De verliezende partij moet deze kosten vaak dragen, maar in geval van insolventie draait de eiser hier zelf voor op.

3. VERGELIJKING MET FRANKRIJK

In Frankrijk zijn de rechtstreekse kosten om een rechtszaak op te starten meestal lager. In sommige gevallen is er zelfs geen vaste gerechtskost. Wel moet een bijdrage voor juridische bijstand worden betaald bij commerciële vorderingen. De advocatenkosten variëren sterk. Frankrijk kent net als België een systeem waarbij de rechter een forfaitair bedrag kan toekennen aan de winnende partij (frais irrépétibles), maar dit dekt doorgaans slechts een fractie van de werkelijke kosten. Complexe zaken kunnen daardoor alsnog duur uitvallen, ondanks lage instapkosten.

Bovendien stellen Franse rechtbanken een dossier vaak meerdere keren uit. Aangezien de advocaat op elke (uitgestelde) zitting moet verschijnen, drijft dit de uiteindelijke kostprijs natuurlijk ook vaak de hoogte in.

Minnekeer verwijst naar een dossier dat zijn kantoor voor de rechtbank van Parijs behandelde; “In een procedure met betrekking tot een niet-betwiste vordering presteerde de voorzitter van de rechtbank het om de zaak tot vijfmaal (!) keer uit te stellen, ondanks dat de tegenpartij verstek liet. Dit zou in Belgie nooit gebeuren.

4. VERGELIJKING MET DUITSLAND

Duitsland werkt met vaste tarieven die afhangen van de waarde van de vordering (Streitwert). Zowel gerechtskosten als advocatenkosten worden op basis daarvan berekend.

Wat veel cliënten verrast, is dat de volledige gerechtskosten op voorhand moeten worden betaald middels een zogenaamde “Vorschussrechnung”. De zaak wordt pas ingeleid nadat deze is voldaan.

Ook voor Duitsland verwijst Minnekeer naar een recent voorbeeld: “In een lopend dossier waarin een bedrag van acht miljoen euro wordt gevorderd, bedroeg de te betalen voorschotfactuur maar liefst 100.000 euro(!).”

Positief is dan weer dat Duitsland ook voorziet dat de verliezende partij doorgaans álle kosten moet betalen: gerechtskosten, kosten van experts, én de advocatenkosten van de winnende partij. Daardoor is het systeem voorspelbaar, maar ook financieel risicovol voor wie verliest.

5.

CONCLUSIE

België heeft relatief lage instapkosten, maar beperkte mogelijkheid om je kosten te recupereren. Frankrijk lijkt goedkoop, maar kent weinig compensatie voor advocatenkosten. Duitsland is duurder bij aanvang, maar kent het meest doorgedreven systeem van terugbetaling door de verliezer.

Elk land legt dus eigen accenten in zijn rechtssysteem. Wie internationale contracten afsluit of grensoverschrijdende geschillen moet beheren, doet er goed aan zich vooraf goed te laten inlichten over de kosten per jurisdictie.

—

‘Ondernemers denken vaak foutief dat gerechtelijke procedures in elk land ongeveer hetzelfde kosten’ Jeroen Minnekeer, advocaat Balie Brussel

WIE IS ARGUENDO?

Sinds de oprichting in 2004 is Arguendo uitgegroeid van een solo-praktijk tot een middelgroot advocatenkantoor met een stevige positie in het Belgische juridische landschap. Vandaag bedienen zij zowel nationale als internationale bedrijven en profileren zij zich als een boutique full-service advocatenkantoor met een sterke specialisatie in cash collection en schuldinvordering, zowel in België als wereldwijd.

Met expertise in alle fasen van geschillenbeslechting – van minnelijke onderhandelingen en procesvoering tot gedwongen tenuitvoerlegging –begeleiden zij hun cliënten op maat en helpen ze hen navigeren door het complexe en voortdurend evoluerende juridische landschap.

WAAROM KIEZEN VOOR ARGUENDO?

Met Arguendo kiest u voor:

• Internationale expertise: Ruime ervaring in grensoverschrijdende geschillen en invorderingen.

• Resultaatgerichte aanpak: Duidelijke risicoanalyse en transparante ereloonafspraken.

• Full-service begeleiding: Van advies en onderhandelingen tot procesvoering en tenuitvoerlegging.

• Kostenefficiëntie: Uw belangen staan centraal, met oplossingen op maat.

ARGUENDO – ATTORNEYS. REDEFINED.

Neem contact met hun op voor een vrijblijvende risicoanalyse van uw dossier en ontdek hoe zij de standaard voor invorderingen herdefinieren.

CONTACT

v 02 / 588 05 30 a info@arguendo.be

‘Alles

begint met rolmodellen’

tekst: thomas laureys / foto’s: pixelsinlove

NOX Energy haalde recent één miljoen dollar op. CEO Axelle Moortgat laat er geen twijfel over bestaan: ze wil dit momentum volop benutten om verder te groeien. Samen met andere insiders stonden we ook stil bij de positie van vrouwen in de technologie­ en start­upwereld.

van links naar rechts: Axelle Moortgat (CEO), Louis Clermont (COO) en Martin Michaux (CTO)

‘Slechts

twee procent van het durfkapitaal gaat naar vrouwen’

Axelle Moortgat

Waarvoor gaan jullie het opgehaalde geld gebruiken?

“We investeren het kapitaal volop in de verdere uitbouw van ons product. Ons team telt momenteel acht medewerkers, waaronder enkele deeltijdse, en we hopen daar nog drie mensen aan toe te voegen. Aangezien we aan een innovatief product werken, gaat het merendeel van onze middelen naar productontwikkeling.”

Hoe lang kunnen jullie met die investering financieel verder?

“We werken nog aan andere beurzen, daarmee kunnen we ongeveer een half miljoen euro ophalen. Met dat bijkomende kapitaal kunnen we nog een jaar tot anderhalf jaar verder.”

België en Europa lopen achter op het vlak van innovatieve start-ups. Wat kan er volgens jou beter?

“We moeten vooral werken aan het ecosysteem, want de nodige puzzelstukken zijn er wel. België heeft topuniversiteiten boordevol talent, en dat talent is hier veel goedkoper dan in de Verenigde Staten. Amerikanen zijn trouwens jaloers op hoe wij in België relatief makkelijk extra financiering vinden, bijvoorbeeld via VLAIO (Agentschap Innoveren & Ondernemen). Alleen wordt

die ondersteuning onvoldoende gepromoot, daar is dus nog werk aan.

In de VS zijn er ook veel meer accelerators waaruit unicorns (private start-ups die meer dan een miljard dollar waard zijn, Red.) voortkomen. We moeten als Europeanen meer durven inzetten op zulke programma’s en vergelijkbare deals aanbieden. Doen we dat niet, dan zullen veel Europese start-ups blijven uitwijken naar Amerika. Tot slot moet ook de privésector een grotere rol spelen in de financiering, nu komt het merendeel van het kapitaal nog uit de publieke sector.”

Je hebt de ambitie om uit te groeien tot een unicorn. Wat zijn de grootste uitdagingen op weg daar naartoe?

“De voorbije vijf jaar is er veel veranderd in de energietransitie. Zo zijn de energie- en onbalansprijzen, dus de prijzen en de boetes die de energieleveranciers moeten betalen omdat er schommelingen op het net zitten, geëxplodeerd. We zitten in een situatie zoals bij Just Eat Takeaway en Deliveroo enkele jaren geleden: een nieuwe markt en een handvol spelers die strijden om het leiderschap. We hebben enkele grote concurrenten in Europa, dus komt het erop aan zo snel mogelijk ons product op de markt te brengen en internationaal op te schalen.” ¶

NOX ENERGY IN EEN NOTENDOP

:: In juni 2024 opgericht door Axelle Moortgat (CEO), Louis Clermont (COO) en Martin Michaux (CTO)

• Nox Energy ondersteunt met software het balanceren van vraag en aanbod op het energienet

• Het bedrijf heeft pilootprojecten lopen met verschillende warmtepompfabrikanten en energieleveranciers

VROUWEN IN DE TECHNOLOGIE- EN START-UPWERELD

::

De sector wordt nog vaak als een mannenwereld gezien. Hoe heb je dat zelf ervaren?

Lorenz Bogaert (Co-Founder en CEO StarApps): “De drempel ligt voor vrouwen nog steeds hoger en dat is zonde, want zo blijft veel talent onbenut. Maar hier komt wel verandering in: de vooroordelen verdwijnen stilaan. Mijn eigen parcours zou als vrouw zeker lastiger geweest zijn, maar ik voel dat het voor mijn dochter al anders zal zijn. Ook bij StarApps is er eindelijk meer girl power, en dat was eerlijk gezegd echt nodig.”

Maura Nachtergaele (CEO Payflip): “Het valt op dat er nog steeds weinig vrouwen actief zijn in de sector, zowel als oprichter als investeerder. Mijn twee medeoprichters zijn bijvoorbeeld mannen. We maken deel uit van de Smartfinportfolio en ook daar ben ik volgens mij de enige vrouw, dat is toch best opvallend. Al merk ik wel dat er de voorbije vijf jaar stilaan meer vrouwen bijkomen.”

Axelle Moortgat: “De cijfers spreken boekdelen: slechts twee procent van het durfkapitaal gaat naar vrouwen. Dat is extreem weinig, zeker als je weet dat de return on investment bij vrouwelijke ondernemers 35% hoger ligt dan bij mannen. Vrouwen kunnen dus echt wel goede ondernemers zijn.”

Wat moet er gebeuren opdat meer vrouwen hun plek vinden én houden in de sector?

Axelle Moortgat: “Vrouwen tonen vaak meer empathie en laten hun ego minder meespelen dan mannen. Ze zetten hun start­up ook sneller op de eerste plaats. Wat wel nog ontbreekt, is de juiste mindset: vrouwen moeten vaker risico’s durven nemen. Nu twijfelen ze nog te veel, vrouwen moeten meer de sprong in het onbekende durven wagen.”

Maura Nachtergaele: We moeten meer vrouwelijke rolmodellen naar voren schuiven. Daar kunnen vrouwen zich aan spiegelen en optrekken, momenteel is er hier nog een gebrek aan. En zoals steeds helpt praten en delen. Dan heb ik het niet enkel over flitsende succesverhalen, ook over het moeilijke en uitdagende. Ten slotte zou het helpen als het ouderschapsverlof gelijkgetrokken wordt.”

Lorenz Bogaert: “Alles begint bij rolmodellen: zichtbare vrouwen in tech die tonen dat het wél kan. Hun verhalen inspireren en normaliseren. Denk aan Dorien Van Steenberge van het Wintercircus, of Audrey Stampaert, die na het succes van Mbrella aan haar volgende venture bouwt. Zonder het zelf te beseffen, worden zij rolmodellen en inspireren ze een hele generatie meisjes.”

RUDY AERNOUDT

IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

RUDY AERNOUDT

COLUMN

Trumps tarievenoorlog is eerder een intrestoorlog

De invoer van tarieven in Amerika zal een negatieve impact hebben op de wereldwijde groei, maar zou vooral Amerika treffen. De groei zou er tot één procent inboeten. De voor 2025 verwachte groei van 2,7% zou daardoor bijna kunnen halveren. Heeft Trump dan zo’n slechte adviseurs of is hier iets anders aan de hand?

De Verenigde Staten kampen met een gigantisch handelstekort van bijna één biljoen dollar in 2024 (exact 918 miljard dollar). Maar daarnaast kampen ze ook met een gigantisch begrotingstekort van maar even 36 biljoen dollar, of 130% van hun Bruto Binnenlands Product. Van die massieve staatsschulden komt één vierde, of negen biljoen dollar op maturiteit in 2026 en moet dus worden verlengd. Schulden die werden aangegaan voor de Ukraine crisis en uitstaan aan zero-intresten, zullen moeten worden vernieuwd aan vier tot vijf procent, wat 45 miljard aan bijkomende intresten op bestaande schulden zou betekenen. Niet alleen de overheid, maar ook de bedrijven, in een enquête van Amcham (de Amerikaanse Kamer van Koophandel) stellen dat de hoge rente, samen met het gebrek aan arbeidskrachten, het grootste obstakel is voor verdere groei. Een rentedaling is dus essentieel.

HOE EEN RENTEDALING AFDWINGEN?

De Federal Reserve verplichten om de rente te doen dalen, lukt niet want de autonomie van het monetair beleid blijft overeind, ondanks eerdere pogingen van Trump. Nu zal de kritische lezer stellen dat het invoeren van tarieven inflatoir werkt en dus inflatie zal veroorzaken en bijgevolg de rente verder zal doen stijgen. Dat klopt, maar vergeten we niet dat de impact van tarieven vooral nefast is voor de economische groei. De statutaire taak van de Federal Reserve is, naast inflatiebestrijding en in tegenstelling tot de Europese Centrale Bank, de Amerikaanse economie aanzwengelen. Het is dus de taak van de Federal Reserve om recessie te vermijden. Een rentedaling zou zowel de Amerikaanse on-

dernemingen als de Amerikaanse economie goed uitkomen. De gehele tarievenoorlog is misschien eerder een intrestoorlog en een armworstelen tussen de politieke en de monetaire autoriteiten.

IMPACT OP EUROPA

De impact op Europa zal zeer verschillend zijn van land tot land en van sector tot sector. Duitsland, Italië en België zijn bij de meest getroffen landen. Machinebouw, chemische industrie en voedingssector bij de meest getroffen sectoren. Gelukkig voor België staat de farmaceutische sector (voorlopig) niet op het lijstje van Trump. Sectoren die weinig te maken hebben met handelsrelaties, zoals bijvoorbeeld de vastgoedsector, ontsnappen ook de dans. De impact voor Europa zal echter kleiner zijn dan voor Amerika. Geschat wordt dat de impact voor Europa eerder beperkt zal zijn, met een impact variërend van 0,26% voor België (studie ING) tot 0,4% voor Duitsland (Institut der Deutschen Wirtschaft). Probleem is wel dat de Duitse economie bijzonder traag groeit met een groeiprognose, voor de tarieveninvoering, van 0,3% in 2025. De facto zou Duitsland dus flirten met een recessie.

EUROPESE LINEAIRE, SELECTIEVE EN KOOLSTOFGEBONDEN TARIEVEN

Hoe kan Europa nu reageren op de Amerikaanse tarieven die ook een negatieve impact zullen hebben op de al uiterst lage economische groei? Ten eerste zou Europa, naar het voorbeeld van China, wederzijds tarieven kunnen invoeren. Dit zou alleen maar tot een verdere escalatie van de tarievenoorlog leiden. Ten tweede kan Europa, zoals ze eerder deed, tarieven invoeren op producten en diensten waar het Amerika meest treft. Deze selectieve tarieven zijn efficiënter dan een algemeen tarief. Ten derde kan Europa de CBAM-regeling – carbon border adjustment mechanism – vervroegd invoeren en op alle producten. De CBAM-regeling voorziet dat producten en diensten die worden ingevoerd in Europa en niet aan de strenge milieureglementering van

RUDY AERNOUDT COLUMN

Europa voldoen, een delta moeten betalen die correspondeert met de kostprijs die de Europese bedrijven hebben om conform te zijn met de Europese wetgeving. Op die manier krijg je opnieuw een écht level playing field.

DE ECONOMISCHE ATOOMBOM

De economische atoombom, of officieel genoemd het Anti-Coercion Instrument (ACI) is een Europese verordening die dient als afschrikmiddel. Het werd vorig jaar aangenomen met de relaties met China in het achterhoofd, maar het kan natuurlijk evengoed ingezet worden in andere handelsconflicten. Het doel is de-escalatie en er via dialoog voor zorgen dat landen hun

dwangmaatregelen op het gebied van handel en investeringen intrekken. Het moet landen die de EU of haar lidstaten onder druk willen zetten op andere gedachten brengen. Op basis van de ACI kan Europa verschillende maatregelen nemen zoals handelsbeperkingen opleggen in de vorm van verhoogde douanerechten, invoer- of uitvoervergunningen, beperkingen op de handel in diensten of op de toegang tot buitenlandse directe investeringen of overheidsopdrachten. Kortom, het kan de handel met bepaalde landen, in casu Amerika, volledig aan banden leggen. En net zoals een atoombom - vandaar de analogie – is het eerder een afschrik- en onderhandelingsinstrument dat men liever niet opstart. ¶

‘Net zoals een atoombom is het een afschrikinstrument dat men liever niet opstart’

‘We

staan aan de vooravond van een nieuw economisch tijdperk’

Koen De Leus, Chief Economist bij BNP Paribas Fortis en coauteur van De Nieuwe Wereldeconomie mocht op CFOconferenz 2025 de spits afbijten. In zijn keynote schetste hij het macro-economisch kader.

“Wat we vandaag zien gebeuren, is gigantisch”, gaat Koen van start. “We gaan een periode in van structureel hogere rentevoeten en een fundamentele heroriëntering van de wereldeconomie.” Koen benadrukt dat het cruciaal is voor CFO’s en bedrijfsleiders om inzicht te krijgen in de economische schokken die hen te wachten staan. “We bevinden ons in een tijdperk van snelle veranderingen, waarbij investeerders hogere risicopremies eisen en bedrijven een flexibelere langetermijnstrategie moeten hanteren om concurrentieel te blijven.”

DE

CYCLISCHE AARD VAN ECONOMISCHE CRISIS

EN GEOPOLITIEKE INVLOED

Volgens Koen bevinden we ons in een zogenaamde 'fourth turning’, een periode van twintig jaar economische en politieke instabiliteit die zich om de tachtig jaar herhaalt. “De vorige fourth turning leidde tot de Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog”, legt hij uit. “Na die crisis werd de wereldorde hertekend met instellingen als de NAVO, het IMF en de Wereldhandelsorganisatie. Met het uitsterven van de generatie die deze vangrails rond de wereldeconomie heeft opgezet, worden die instellingen opnieuw in vraag gesteld. We zien vandaag, en de voorbije jaren, opnieuw een periode van geopolitieke onrust met Amerikaans president Trump als accelerator en in zijn zog de opkomst van isolationisme.”

De veranderende wereldorde heeft volgens Koen gro -

te gevolgen voor Europa. “Europa heeft lang geprofiteerd van een model waarin het zijn veiligheid uitbesteedde aan de VS, zijn energie aan Rusland en zijn exportgroei aan China. Nu Trump uitpakt met protectionistische maatregelen en Europa nog meer afhankelijk van de VS is geworden, moeten we een strategische omslag maken.” Daarbij wijst hij erop dat de Europese industrie de impact van deze ontwikkelingen sterk voelt. “Deglobalisatie en protectionistische maatregelen in de VS en China zorgen ervoor dat de Europese export onder druk komt te staan, wat zich vertaalt in een onzekere economische toekomst.”

DE IMPACT VAN INFLATIE EN RENTE

Een van de belangrijkste economische trends volgens Koen zijn de stijgende rentevoeten. “Dat komt niet als een verrassing. De onderliggende trends, zoals de klimaattransitie, vergrijzing en deglobalisatie, zorgen voor structureel hogere inflatie. De markt zal als gevolg hogere risicopremies eisen en daardoor staan we vandaag aan de vooravond van twintig tot dertig jaar van structureel stijgende rentes met af en toe cyclische dalingen, zoals vandaag.” Daarnaast is de energiecrisis een sleutelfactor in de huidige economische verschuivingen. “De transitie naar groene energie gaat gepaard met periodieke overschotten en tekorten, en daardoor ook prijsschokken. Hoe trager we die transitie maken, hoe meer schokken we zullen ondervinden. Die instabiliteit zal zich vertalen in inflatieverwachtingen en dus opnieuw hogere rentes.” Volgens Koen moeten bedrijven zich voorbereiden op deze nieuwe realiteit. “CFO’s moeten rekening houden met een volatiel financieel landschap. Het rentepad voor de komende tien jaar is onzeker en dat verhoogt de noodzaak aan strategische planning.”

‘We staan voor structureel hogere rentevoeten en een heroriëntering van de economie’

Koen De Leus — FUNCTIE

Chief Economist BNP Paribas Fortis

tekst: hanne vermaerke

EUROPA MOET ZICH HERUITVINDEN EN ZELFVOORZIENEND WORDEN

Koen pleit voor een sterker en zelfstandiger Europa. “Trump maakt Europa 'great again' door ons te dwingen onze afhankelijkheden af te bouwen. We moeten onze defensie-uitgaven verhogen, investeren in energieonafhankelijkheid en onze interne markt versterken.” Daarbij wijst hij op de enorme investeringen die Duitsland gepland heeft in infrastructuur en defensie. “Duitsland gaat de komende tien jaar meer dan twee keer zoveel investeren als na de val van de Berlijnse Muur. Dit is een gamechanger voor Europa en een noodzakelijke stap om minder afhankelijk te worden van externe krachten.”

Volgens Koen is er een directe noodzaak om de energiemarkt te hervormen. “We moeten onze LNG-import gezamenlijk aanpakken om prijsexplosies te voorkomen en energie betaalbaar te houden. Daarnaast moeten we kritisch nadenken over nucleaire energiecentrales heropenen, vooral gezien de beslissingen die Duitsland in het verleden heeft gemaakt door zichzelf te afhankelijk te maken van gas. En natuurlijk neemt hernieuwbare energie hier eveneens een belangrijke plaats in.”

‘Snelle veranderingen vragen om een flexibelere langetermijnstrategie voor bedrijven’

PRIORITEITEN VOOR DE TOEKOMST

Volgens Koen moeten bedrijven en beleidsmakers focussen op drie domeinen: energie, industrie en innovatie. “Energie-intensieve sectoren in Europa hebben een concurrentiehandicap. De energieprijzen zijn hier veel hoger dan in de VS en China. Dat moeten we aanpakken om onze industrie competitief te houden.” Daarnaast pleit hij voor een verdere integratie van de Europese markt. “De interne barrières tussen Europese landen zijn vaak hoger dan de invoerheffingen van Trump. Dat belemmert onze groei. We moeten die barrières afbreken en als eenheid opereren.”

Volgens Koen moet Europa nadenken over strategische bescherming van zijn industrieën. “We moeten niet langer naïef zijn en zomaar iedereen op onze markt toelaten. Als we Chinese bedrijven toelaten, moeten zij ons ook toelaten. De tijd van eenzijdige openheid is voorbij.”

CRISIS ALS KATALYSATOR

Tijd dus om uit onze comfortzone te komen. “We zijn in Europa goed in rapporteren, maar nu is het tijd voor actie. Alleen in tijden van crisis maakt Europa grote sprongen. Trump dwingt ons om sneller te handelen en dat kan uiteindelijk een zegen zijn.”

Hij besluit met een historische les: “Een van de grondleggers van de Europese gedachte, Paul-Henri Spaak, zei ooit: 'Alle landen in Europa zijn klein. Het enige verschil is dat sommigen het beseffen en anderen niet.' Hopelijk beseffen we nu dat samenwerking de enige weg vooruit is.” Daarnaast benadrukt hij dat de komende vier jaar cruciaal zullen zijn voor de toekomst van Europa. “We hebben in het verleden te traag gehandeld. Nu is er geen keuze meer. Willen we onze welvaart behouden, dan moeten we snel stappen zetten richting energieonafhankelijkheid, industriële bescherming en strategische autonomie.” ¶

KRT

Nieuwe regels voor thuisladen: hogere kosten

Steeds meer bestuurders van elektrische bedrijfswagens vermijden thuisladen door de nieuwe fiscale regels, die hen tientallen euro’s per maand kunnen kosten. Wat is de impact en wat kunnen bedrijven en werknemers doen om de kosten te beheren?

VERANDERINGEN IN DE TERUGBETALING VAN LAADKOSTEN

Werknemers met een elektrische bedrijfswagen kregen vroeger vaak een vaste vergoeding voor het laden thuis. Dit gebeurde meestal op basis van een vast tarief per kilowattuur (kWh), omdat het te veel administratie met zich meebracht om de werkelijke laadkosten per werknemer te berekenen. Maar sinds dit jaar heeft de fiscus nieuwe regels ingevoerd. De terugbetaling moet nu gebaseerd zijn op werkelijke laadkosten, hoewel een tijdelijke forfaitaire regeling geldt tot het einde van het jaar, in afwachting van betere technologie voor verbruiksmeting.

De fiscale regeling wijkt echter af van wat veel bedrijven eerder deden. De nieuwe forfaitaire tarieven zijn lager dan wat werknemers eerder vergoed kregen. Bijvoorbeeld, een Vlaamse werknemer die 375 kWh per maand laadt, kreeg 60 euro minder vergoed in het eerste kwartaal van dit jaar dan met de vorige methode. Het verschil zal waarschijnlijk verder oplopen in het tweede kwartaal.

IMPACT OP THUISLADEN

De wijziging heeft invloed op het thuisladen, veel werknemers vrezen voor de kosten. Volgens MobilityPlus, dat laadpunten beheert, is het laadvolume per thuislaadpaal dit jaar sterk afgenomen, en gebruikt 25% van de werknemers zijn laadstation nauwelijks nog. De daling werd versterkt door de invoering van het capaciteitstarief in 2023 dat de netkosten verhoogt op basis van de verbruikspiek.

voor werknemers?

Toch profiteren sommige werknemers van thuisladen, vooral zij met goedkope energiecontracten of zonnepanelen. De groep die ontevreden is, wordt echter groter. Kris Pensaert, co ­ CEO van MobilityPlus, pleit ervoor de werkelijke kosten altijd te vergoeden, zoals de fiscus oorspronkelijk voorschrijft. Dit zou zowel voor werknemers als werkgevers voordelig zijn.

OPLOSSINGEN VOOR

NAUWKEURIGE TERUGBETALING

Sommige laadpaalaanbieders bieden al oplossingen die het werkelijke verbruik meten en de werkelijke kosten vergoeden, terwijl ze ook het capaciteitstarief onder controle houden. Zo kunnen werknemers hun energiecontract registreren en een eerlijke vergoeding krijgen.

Fraude wordt echter niet getolereerd. Werknemers die een duur energiecontract aangeven terwijl ze een goedkoper contract hebben, kunnen gesanctioneerd worden. Werkgevers kunnen bewijsstukken opvragen om fraude te voorkomen. ¶

(Bron: De Tijd)

FD BOEKEN

Geld en generaties

Een gids voor bedrijfsfamilies en hun adviseurs

Anneleen Michiels

Dit boek verkent de complexe relatie tussen familie, bedrijf en vermogen. Het behandelt onderwerpen zoals money scripts, dividenden, verloning en financiële opvoeding, en biedt inzichten in hoe deze factoren elkaar beïnvloeden binnen een bedrijfsfamilie. Met praktische strategieën helpt het boek om harmonie te bewaren en langetermijnsucces te realiseren. Zo kan je zowel zakelijke als familiale doelen behalen zonder concessies te doen. Een waardevolle gids voor iedereen die de uitdagingen van een familiebedrijf runnen wil begrijpen en aanpakken.

Lannoo, €34,99

Slechts vijf procent van de Belgische gezinnen belegt, dat blijkt uit een onderzoek van HelloSafe tussen 32 landen. In Europa, hinkt België achteraan. Wereldwijd heeft de Verenigde Staten de meeste beleggers, gevolgd door China en India.

(Bron: De Tijd)

We weten uit goede bron dat je een meerwaardezoeker bent. Net daarom verzamelen we enkele items die het leven aangenamer maken. Here comes the sun, tijd om ons voor de zomer op te maken.

samenstelling: elien verheye

Dripl dispenser ­ meer info via dripl.be

€ 139,93 via bol.com

3. Met

zonnecrème ben je helemaal klaar voor een zonnige teamlunch ­ Ray Zonnecrème SPF 50 ­ € 24,00 voor 50 ml via ray.care

Gardentub tuinbad ­ € 1.450,00 via dezomerspecialist.nl

5. Geen zonnige after work apero zonder deze zomers gele Roberts Radio ­ Revival iStream 3L ­ € 299,00 via robertsradio.com

1. Mocht het platte water je vervelen, en een bubbel met een smaakje je wel kan bekoren

2. Ook handig voor die teamlunch én in een zomerse kleur ­ Draagbare BBQ Barbecook Carlo

deze

4. Verfrissend ijsbad of creatief alternatief voor de douche op het werk

Uitdagingen in de chemiesector kunnen onze economie destabiliseren

Onze chemiesector staat voor uitdagingen. Door lagere winstmarges is er minder budget voor groene investeringen en zo komt de energietransitie mogelijk te vertragen. Nochtans zijn deze investeringen noodzakelijk voor het behouden van marktleiderschap in de sector. Een noodzaak die bovendien van groot belang is voor onze algemene economische stabiliteit. Alexandre Blum, CFO van Solvay, kadert.

HOGE EUROPESE ENERGIEPRIJZEN MOETEN ENERGIETRANSITIE VERSNELLEN

“Hoewel de energiecrisis voorbij is, zijn de energieprijzen nog steeds veel hoger dan vier jaar geleden”, weet Alexandre. Dit heeft in de chemiesector de winstmarges aangetast, waarbij vooral Europa met een probleem zit. “De energieprijzen in Europa zijn drie keer zo hoog als elders in de wereld”. Voor energie-intensieve bedrijven die actief zijn in België, zoals chemiereus Solvay, is dit dus nefast. “Aangezien we in de EU nooit fossiele brandstoffen zullen produceren, is de transitie naar groene energie noodzakelijk om het marktleiderschap te behouden”, stelt Alexandre. “Zo behouden we onze Europese soevereiniteit en zijn we bovendien minder kwetsbaar voor prijsfluctuaties en geopolitieke schokken”. En dat het urgent is, is wel duidelijk met de huidige energieprijzen.

tekst: enak segers ID

DE CHEMISCHE SECTOR IS ESSENTIEEL VOOR ONZE ECONOMIE

Het belang van onze chemische sector mag volgens Alexandre niet onderschat worden. “Met Solvay produceren we materialen die van kritiek belang zijn voor veel industrieen”. En dit is van cruciaal belang voor onze economie. “Op deze manier hebben we als EU een bepaalde soevereiniteit ten opzichte van andere continenten”.

“Stel dat onze chemische sector geen hoogwaardige materialen meer kan leveren aan bijvoorbeeld de auto- of glasindustrie, zullen we ook in deze industrieën minder competitief en dus afhankelijker worden van het buitenland”, duidt Alexandre. Problemen in de chemiesector kunnen zo leiden tot een watervaleffect dat uiteindelijk onze economie kan destabiliseren.

DE EUROPESE COMMISSIE SPEELT EEN CRUCIALE ROL

Er is echter nog een grote transitie nodig om volledig energieonafhankelijk te worden. Veel zal volgens Alexandre afhangen van de Europese Commissie. “Beleidskeuzes, over onder andere nucleaire energie, en regels rond administratie zullen cruciale factoren zijn in de snelheid van de transitie”.

‘De energieprijzen in Europa zijn drie keer zo hoog als elders in de wereld’

Alexandre Blum

— FUNCTIE

CFO Solvay

“ESG-regelgevingen hebben een goede intentie, maar het is een monster geworden in administratieve complexiteit”, stelt Alexandre. En deze administratie kost geld.

“Dit administratieve budget is zo groot dat we hiermee evengoed grote groene investeringen kunnen maken”.

‘De transitie naar groene energie is noodzakelijk om marktleiderschap te behouden’

Volgens Alexandre van Solvay moet er dus een balans gevonden worden. Bovendien zorgt deze complexiteit ook voor starheid. “Eén van onze fabrieken in Spanje draait binnenkort op biomassa. Door de vele administratie hierrond duurde het jaren voordat we dit energietransitieproject konden starten”.

De Europese Commissie realiseert zich wel de noodzaak van de situatie. “Ondertussen is de administratie voor kmo’s al gereduceerd”, weet Alexandre. Er is dus politieke bereidheid, waarbij er ook naar de grenzen moet gekeken worden. “Heeft het zin om producten te importeren die een lagere sociale of milieu-impact hebben dan producten die in Europa worden gemaakt?” De Europese Commissie moet zich vooral de vraag stellen: “Welke kritieke materialen willen we in Europa houden, om onze soevereiniteit te garanderen?” ¶

Beleggen is voor iedereen

Voor iedereen? Ja, en dat geldt zeker bij Baloise. De verzekeraar die beleggingsverzekeringen aanbiedt op maat van elk beleggersprofiel: van defensief over neutraal tot dynamisch. Bovendien loopt bij Baloise een actie Beleggen waardoor je de premietaks van twee procent kunt terugkrijgen.

Wat doe je met spaargeld dat je de volgende jaren niet nodig hebt?

Alles op je spaarrekening zetten? Een spaarrekening is ideaal om een buffer te voorzien voor (on)voorziene kosten. Hoe groot die reserve moet zijn, hangt af van je persoonlijke situatie. Als richtlijn wordt vaak gegeven: een reserve van drie- tot zesmaal je maandelijkse netto-inkomen.

Heb je voldoende buffer opgebouwd?

Dan is beleggen een interessant alternatief voor je spaargeld. Zo neem je meer risico, maar het potentiële rendement is hoger dan de spaarrentes.

Door te beleggen stap je mee in de dynamiek van de economie

En precies daar ligt de uitdaging én de opportuniteit van beleggen. Je geld blijft niet stilstaan, maar krijgt de kans om te groeien samen met bedrijven en sectoren die bouwen aan de toekomst.

Hoe kun je verantwoord en doordacht beleggen?

• Historische inzichten leren ons dat markten op korte termijn volatiel kunnen zijn, maar dat ze op lange termijn een stijgende trend vertonen.

• Spreiding en diversificatie helpen om risico’s te temperen en om robuust te blijven, zelfs bij economische schommelingen.

• Duurzaam en thematisch beleggen biedt niet alleen potentieel rendement, maar draagt ook bij aan maatschappelijke transities.

Welke beleggingen leveren mij het meeste rendement op?

Dat is een vraag waarop het antwoord voor iedereen anders is. Je beleggingsprofiel is een cruciale parameter. Baloise werkt altijd via onafhankelijke verzekeringsmakelaars. Je makelaar zal samen met jou je profiel opstellen aan de hand van vragen over je beleggingsdoelstellingen, financiele situatie, kennis van financiële producten en beleggingsrisico’s, beleggingshorizon en duurzaamheidsvoorkeuren.

Wat als de beurs daalt?

Marktcorrecties zijn normaal en het verleden toont aan dat wie gespreid en geduldig belegt, op lange termijn vaak een positief rendement haalt. Het ergste wat je kan doen, is niet investeren uit angst voor volatiliteit, want de echt risicoloze optie bestaat niet. Ook geld op een spaarrekening draagt risico: het risico van koopkrachtverlies door inflatie. Daarom: beleg altijd volgens jouw risicoproflel, met geld dat je een langere periode kunt missen.

Het is altijd zinvol om je beleggingen te spreiden

Dat kan op verschillende manieren:

- door je financiële middelen te verdelen over vastgoed, beleggingsverzekeringen, een spaarrekening, …;

- door te kiezen voor meerdere types van financiële producten: bijvoorbeeld tak21 en tak23;

- en door, als je voor tak23 kiest, te opteren voor verschillende types van beleggingsfondsen: andere risicoklasse, regio, sectoren of ander soort activa aandelenfonds, obligatiefonds, gemengd fonds, profielfonds, thematisch fonds …

Beleggen doe je best op langere termijn

Je doet er goed aan om altijd te mikken op een beleggingshorizon van minstens acht jaar. Beleg je in:

• tak23, dan biedt een termijn van minstens acht jaar je voldoende tijd om eventuele mindere periodes op de beurzen goed te maken.

• tak21, dan betaal je geen roerende voorheffing (30 %) als je het geld gedurende minstens acht jaar en één dag onaangeroerd laat of als je een overlijdensdekking van 130 % in je contract opneemt.

Beleggingsoplossingen vandaag

Bij Baloise evalueren experten continu het fondsengamma en spelen ze in op de evoluerende markten en behoeften. Ze selecteren enkel fondsen met een bewezen trackrecord van gerenommeerde fondsenhuizen. Voor elke klant is er een aanbod in het fondsengamma, aangepast aan het beleggersprofiel.

Op zoek naar meer info? Surf naar baloise.be/nl/prive/beleggen. Je vindt er alle relevante documenten voor beleggingsverzekeringen zoals EID’s en SFDR-fiches, het beheerreglement van onze tak23-fondsen, de fiche met de interestvoeten en de brochure rond de fiscale aspecten van de levensverzekering.

Geniet nu van de cashbackactie Beleggen

Tot eind juni loopt bij Baloise de cashbackactie Beleggen (tak23). Baloise betaalt twee procent van de nettopremiestorting (d.w.z. bedrag van de premiestorting na aftrek van de premietaks) in de betrokken levensverzekeringsovereenkomsten ‘Invest 23’ terug aan de verzekeringnemer. Het actiereglement en de voorwaarden van deze actie vind je bij je onafhankelijke makelaar. ¶

Dit is een publicitaire boodschap. Invest 23 is een individuele levensverzekering van het type tak23 van Baloise. De verzekering is onderworpen aan het Belgisch recht. Wil je een polis nemen? Bekijk dan de Essentiële Informatiedocumenten Invest 23, hun bijlagen en prestatiescenario’s, de Algemene Voorwaarden, het Beheerreglement Tak23­fondsen, de SFDR­fiches en onze segmentatiecriteria om je grondig te informeren over je wettelijke bescherming op www.baloise.be. Wil je meer informatie? Neem dan contact op met je makelaar;

Baloise Belgium nv – Verzekeringsonderneming met NBB ­codenr. 0096 – Baloise is de handelsnaam van Baloise Belgium nv met zetel in City Link, Posthofbrug 16, 2600 Antwerpen, België – BTW BE 0400.048.883 – RPR Antwerpen, afdeling Antwerpen – Tel.: +32 3 247 21 11 – Baloise Belgium nv heeft een vestiging in Koning Albert II­laan 19, 1210 Brussel, België – Tel.: +32 3 247 21 11 – IBAN: BE31 4100 0007 1155 – BIC: KREDBEBB – info@baloise.be – www.baloise.be

De kracht van steward-ownership

tekst: bruno iserbyt / foto peter depauw: buro bonito

In een wereld waar economische groei en winst vaak de hoogste prioriteit hebben, worden veel bedrijven gedreven door de vraag ‘Hoeveel is mogelijk?’, zonder rekening te houden met de missie of langetermijndoelen van de onderneming. Steward-ownership biedt een alternatieve bedrijfsstructuur die de missie van een bedrijf centraal stelt en zorgt voor onafhankelijkheid van externe aandeelhouders die enkel gericht zijn op financiële winst. Dit model wint aan populariteit en is bijzonder interessant voor bedrijven die niet willen vervallen in de zogenaamde ‘mission drift ’ die vaak optreedt wanneer externe investeerders druk uitoefenen voor snelle winstgroei. Bekende voorbeelden zijn beursgenoteerde bedrijven zoals Novo Nordisk en Bosch, maar ook De Efteling.

STEWARD-OWNERSHIP ALS ALTERNATIEVE BEDRIJFSCULTUUR

Om het concept van steward-ownership verder op de kaart te zetten in België, werd recent de vzw Steward-owned opgericht. “We hebben een aantal specialisten verzameld uit verschillende domeinen. Iedereen die vragen heeft over het concept kan bij ons terecht. In mei volgt ook een groot lanceringsevent in Brussel”, vertelt ambassadeur Peter Depauw. Hij legt uit waarom steward-ownership voor ieder bedrijf, van start-up tot volwassen kmo, een meerwaarde kan bieden.

DE WEG NAAR ‘HOEVEEL IS MOGELIJK’

De techniek wordt de laatste jaren bij meer en meer Europese start-ups gebruikt. “Die hebben vaak een be -

paalde missie en willen meer dan alleen maar snel geld verdienen. Steward-ownership is voor hen een ideale manier om mission drift tegen te gaan”, zegt Peter. “Externe investeerders willen vaak zo snel mogelijk exponentiële winstgroei en mikken op een snelle exit. De oorspronkelijke missie komt dan vaak op het tweede plan te staan. Door de economische ‘natuurwet’ die geld gelijkstelt aan macht, wordt de missie verankerd.”

Die manier van werken veronderstelt natuurlijk een verschuiving in het denken, zowel voor oprichters als voor investeerders. “Het blijft voor velen een mindfuck”, geeft Peter toe. “Als investeerder moet je je afvragen: ‘Hoeveel is genoeg’. Dat is een totaal andere insteek dan ‘hoeveel is mogelijk’.”

OOK GROTE BEDRIJVEN

De bedenking wordt echter niet enkel bij start-ups gemaakt. Volgens Peter komen grote familiebedrijven en zelfs beursgenoteerde firma’s bij hem aankloppen om info rond steward-ownership. “Veel mensen weten allicht niet dat ook grote bedrijven op deze manier gestructureerd zijn. Bij Bosch en Carlsberg zijn de aandelen bijvoorbeeld beursgenoteerd, maar het stemrecht zit in een stichting verankerd.”

Peter identificeert een aantal problemen waar de bedrijven mee te kampen krijgen. “Het eerste is natuurlijk het gevaar van uitkoop, waardoor je missie overboord gaat”, aldus Peter. “Zie wat met ijsmerk Ben & Jerry’s is gebeurd. Ondanks zogezegde garanties van overnemer Unilever, wordt het activisme van het merk vandaag gesmoord. Hetzelfde bij Twitter.” Ook toekomstgericht is het soms moeilijk. De Britse oliereus BP, die begin deze

Namen deel aan dit gesprek: Peter Depauw, Ambassadeur Steward-owned, Frederik Matthijs, Directeur Trividend, Jeroen Callewaert, Co-Founder Nuri, Lynn Geerinck, Co-Founder Nuri

‘We zijn een open ended fonds, er is geen tijdsdruk om te exiten’ Frederik Matthijs

‘Steward-ownership is perfect om mission drift tegen te gaan’

Peter Depauw

eeuw zijn naam veranderde naar Beyond Petroleum, werd in 2010 teruggefloten door aandeelhouders en deed het leeuwendeel van haar zonne- en windprojecten van de hand. “Absentee ownership is ook zo’n valkuil”, vertelt Peter. “Doordat bedrijven worden overgenomen en een versplinterd aandeelhouderschap hebben dat soms aan de andere kant van de wereld zit, is er geen voeling meer met wat er op het terrein gebeurt.”

Dat brengt ons bij twee essentiële kenmerken van het steward-ownership. “Hoewel de juridische uitwerking kan variëren, verankeren alle steward-owned bedrijven twee kernprincipes in hun juridisch DNA”, legt Peter uit. “Oneindige onafhankelijkheid is het eerste: actief betrokken stewards sturen de organisatie als volwaardige eigenaars. Het bedrijf is met andere woorden niet te koop. Ten tweede dient winst de missie. Winstgevendheid is absoluut een streefdoel, maar winst wordt vooral geherinvesteerd en slechts beperkt uitgekeerd.”

BEDRIJFSOVERDRACHT

Het bekendste voorbeeld van steward-ownership is al-

licht outdoormerk Patagonia. Oprichter Yvon Chouinard kwam in september 2022 wereldwijd in het nieuws toen hij het volledige eigenaarschap gratis overdroeg aan een stichting zonder winstoogmerk. Doel: de winsten volledig inzetten voor projecten om de opwarming van de aarde tegen te gaan.

De constructie is dus ook een manier om bedrijfsoverdracht te regelen. “Daar kunnen meerdere redenen voor zijn”, geeft Peter aan. “Via steward-ownership wordt het bedrijf niet overgenomen door diegene met het meeste geld of geërfd door iemand die toevallig de juiste bloedband heeft, maar niet de juiste competenties. Eigenlijk koopt het bedrijf zichzelf uit om onafhankelijk te worden. Je kunt het bedrijf laten verder beheren door de meest bekwame en begane mensen met dezelfde visie. Zij handelen dan als volledige eigenaar.”

Het systeem biedt nog voordelen. “Uit een studie blijkt dat steward-owned bedrijven langer overleven”, legt Peter uit. “Ze zijn veerkrachtiger en minstens zo winstgevend. Ook medewerkers blijven langer aan boord. Het zorgt ervoor dat bedrijven hun missie en langetermijndoelen prioriteit geven boven kortetermijnwinsten, vooral tijdens cruciale momenten.”

TRIVIDEND INVESTEERT IN STEWARD-OWNERSHIP

Met een kapitaal van zowat tien miljoen euro en 54 investeringen, neemt het fonds een unieke rol op in de wereld van VC-fondsen. Directeur Frederik Matthijs legt uit hoe Trividend mee de missie van haar investeringen helpt bewaken.

Trividend is medeoprichter van vzw Steward-owned. “Het is een interessant concept. Enkele jaren geleden organiseerden we een congres, waar we Purpose Economy uitnodigden, een Duitse organisatie die steward-ownership promoot. Ook in Nederland en Scandinavië is steward-owned veel meer ingeburgerd. Bij ons is het nog wat de kat uit de boom kijken.”

Hoewel Trividend vaak de rol van de facto steward op zich neemt, is investeren in bedrijven die juridisch echt zo gestructureerd zijn, niet zo’n evidentie. “Zelfs in het kapitaal van een erkende coöperatie stappen, is voor ons uitzonderlijk. Ten eerste is het dividend afgetopt op zes procent, maar het is ook moeilijk om uit te stappen. Er moeten genoeg kopers zijn om de aandelen over te kopen. Die exit is bij steward-owned bedrijven nog niet door de markt getest. We willen niet blind in een juridische structuur stappen die onze exit mogelijk blokkeert. Het zou interessant zijn mochten er een aantal vervolgfondsen komen. Als we zeker zijn dat een aantal grotere spelers ons werk bij startups kan verder zetten, verandert het verhaal.”

TOCH GAAT WAT TRIVIDEND DOET, EEN STUK IN DE RICHTING VAN STEWARD-OWNERSHIP OPNEMEN.

“We nemen een rol op die de markt niet opneemt”, zegt Frederik. “Zo financieren we via achtergestelde leningen vzw’s of coöperaties, zelfs al hebben die een negatief eigen vermogen. Die organisaties vallen tussen de plooien van het blad: VC’s zijn exitgedreven, banken vereisen een positief eigen vermogen om krediet te geven.”

Die unieke rol is te verklaren door de oorsprong van Trividend. “We werden meer dan twintig jaar geleden opgericht als samenwerking van een aantal sociale financiers, in tandem met de Vlaamse regering. Onze missie is sinds dan dezelfde: sociale economie promoten. We kunnen dat ook op een rendabele manier, dankzij een jaarlijkse toelage vanuit de Vlaamse overheid. Trividend is een schoolvoorbeeld van een gemengde structuur die het mogelijk maakt om lacunes in de markt in te vullen.

“De wereld van de maatwerkbedrijven is sinds onze oprichting fundamenteel veranderd”, stelt de Gentenaar vast. “Aan de ene kant heb je grote, volwassen maatwerkbedrijven. Denk aan Vites of vzw Ateljee hier in Gent. Die zitten in ons kapitaal. Aan de andere kant zien we bij een groot aantal maatwerkbedrijven de gevolgen van de recente economische schokken, zoals bij vzw De Lochting in Roeselare”, legt Frederik uit. “Ze hebben tijd nodig om zich te heroriënteren en hen helpen we met achtergestelde leningen. Je kan het circulaire economie noemen: het kapitaal van de grote wordt gebruikt om kleinere bij te staan.”

CIRCULAIRE STARTERS

Het investeringsveld van Trividend is echter een stuk breder dan louter maatwerkbedrijven. “We richten ons ook op circulaire starters en ondernemers die sociale problemen willen oplossen zoals de digitale kloof of kansarmoede. Ons aanbod is uniek: investeringen starten vanaf 50.000 euro en zijn kleiner dan 300.000 euro. We zijn generalisten en geen sectorspecialisten. Daarom investeren we pas vanaf het moment dat er een eerste klant aan boord is.”

DEFENSIEF

Hoewel Trividend risicokapitaal verstrekt, heeft het fonds eerder een defensief profiel. Meestal start een klantenrelatie via een achtergestelde lening, die soms converteerbaar is. Daarnaast borgt PMV de portefeuille en cofinanciert Sociaal Investeringsfonds van de Vlaamse overheid dossiers voor maatwerkbedrijven. “Zo lopen we een nettorisico van amper 29%”, aldus Frederik. De directeur benadrukt dat financieel rendement absoluut een doel is, maar geen doel op zich. “We zijn niet gebouwd op het plofkipmodel, met een snelle exit op basis van exponentiële winstgroei. We vragen ons af wat een faire upside is. Kunnen we maal drie, maal vijf? Dan doen we mee. Bij veel VC’s ligt de verwachting minimaal op maal acht.”

Is Trividend dan het kneusje dat tussen de grote haaien zwemt? “Helemaal niet. Maar we kiezen onze battles. Als we geen impact kunnen hebben, doen we niet mee. We zijn ook een open ended fonds, er is geen tijdsdruk om te exiten. Dat maakt dat we het juiste moment kunnen afwachten om een financiële upside te realiseren. De afgelopen jaren bewijzen dat deze strategie werkt.”

“Daarom doen we ook vaak bridge rounds . Door een half jaar pakweg 100.000 euro als extra converteerbare lening aan te bieden kunnen bedrijven schalen. Zo hoeven de oprichters geen uitverkoop te houden en kan de missie verankerd worden wanneer ze met grotere fondsen gaan spreken. En hebben wij uiteraard een grotere upside bij een volgende ronde”, besluit Frederik.

STEWARD-OWNERSHIP IN DE PRAKTIJK

Een goed voorbeeld van hoe steward-ownership werkt in de praktijk is Nuri, een AI-gestuurde opvoedapp die ouders ondersteunt met opvoedtips op maat. De oprichters, Lynn Geerinck en Jeroen Callewaert, hebben ervoor gekozen om Nuri op te zetten volgens de principes van steward-ownership. Ook in haar structuur en financiering pakt de start-up de zaken innovatief aan.

‘Steward-owned bedrijven blijken vooral weerbaarder te zijn wanneer het slecht gaat’ Jeroen Callewaert

‘Wanneer wij het hebben over een faire vergoeding, zie je soms wenkbrauwen fronsen’

Lynn Geerinck

TECHNOLOGIE EN OPVOEDEN

Nuri is een opvoedapp gebaseerd op AI. De app geeft je aan de ene kant opvoedingsadvies, aan de andere kant brengt de app je in contact met een gemeenschap die mee voor ondersteuning kan zorgen. “Het grote voordeel van AI is dat de app meer doet dan gewoon opvoedingsadvies uit een boek halen en je een droog antwoord voorschotelen”, legt medeoprichter Jeroen Callewaert uit. “We werkten onze eigen Large Language Model uit, zeg maar de basistaal waarin onze app spreekt. Dat betekent dat Nuri echt rekening houdt met de context. Gescheiden ouder van drie pubers? Dan is de toon anders dan bij een tweeoudergezin met één dochtertje. De tips komen er op het tempo en de nood van de context. Die nuance maakt echt het verschil. We willen AI die verbonden is met de echte wereld.”

FORMELE VERSUS INFORMELE ZORG

“We zijn bovendien meer en meer afhankelijk van formele zorg”, geeft medeoprichter Lynn Geerinck aan. “En dat leidt soms tot bedenkelijke toestanden. Toen ik bij iMens aan de slag was in de kinderopvang, feliciteerde ik ooit een toekomstige mama die net een plaatsje had geregeld voor de baby die op komst was. Met haar volgende telefoontje zou ze haar partner op de hoogte brengen van haar zwangerschap… Zo hard zijn we soms met formele zorg bezig.”

Toch is het vooral de informele zorg die een grote hulp is voor ouders. En net dat wil Nuri voor jonge ouders makkelijker toegankelijk maken. “Buren, ouders van klasgenoten, grootouders: je hebt echt een collectief nodig om alles rond te krijgen”, vertelt Lynn. “Om die gemeenschap te vormen startte ik met zogenaamde Village Dates, waarbij ouders uit eenzelfde gemeente of streek elkaar leren kennen. Het succes was overweldigend. Ik had gehoopt op enkele tientallen geïnteresseerden, het bleken er meer dan 2.000.”

Jeroen kwam van een totaal andere invalshoek tot eenzelfde conclusie. Hij heeft een achtergrond in design, innovatie en technologie. Als medeoprichter van Quest Studio werkte hij aan duurzame en innovatieve projecten die niet alleen sociale en milieuproblemen aanpakten, maar ook bedrijven en ondernemers inspireerden om ethisch en verantwoord te groeien.

“Mijn vrouw was op een van de eerste Village Dates aanwezig”, legt Jeroen uit. “Later kwamen ook onze kinderen op dezelfde school terecht. Ik kende Lynn dus wel al een beetje.” Nadat hij zijn aandeel in QuestStudio verkocht aan zijn medevennoot, stelde Jeroen zich de vraag welke maatschappelijke problemen meer aandacht verdienden.

FINANCIERING

Ondertussen is Nuri bezig met een kapitaalsronde. Ook die pakken de twee op hun eigen manier aan. Lynn en Jeroen kiezen voluit voor steward-ownership. Zo willen ze de missie van het bedrijf verankeren. Naast de bv hebben ze ook een vzw opgericht, die alle stemrecht in handen krijgt.

“Daarmee maken we het onszelf niet makkelijker”, geeft Lynn toe. “Het uitwerken van alle termsheets is niet evident, daar hebben we letterlijk al veel leergeld voor betaald. Daarenboven schrikken we ook een aantal potentiële investeerders af. Veel investeringsfondsen willen een zitje in de raad van bestuur of zicht op een exit binnen een bepaald aantal jaren. Wanneer wij het hebben over een faire vergoeding, zie je soms wenkbrauwen fronsen.”

“We challengen sommige grote fondsen ook. Eén fonds investeert normaal pas vanaf vijf miljoen euro, wat veel meer is dan wat we zoeken. Misschien kunnen we hen overtuigen om een kleiner stuk in een niche te investeren. Steward-owned bedrijven blijken vooral weerbaarder te zijn wanneer het slecht gaat. Allicht is dat een goeie diversificatie voor een fonds dat investeert in risicokapitaal”, zegt Jeroen.

“Een kapitaalsronde is ook anders dan enkele jaren geleden”, vertelt Lynn. “Het geld is niet meer gratis. We zitten ook nog in de pre-seed fase, wat voor veel investeringsfondsen te vroeg is. Zo kom je automatisch bij business angels terecht. Die mensen hebben we ook via Steward-owned gevonden. Het zijn ondernemers die het concept genegen zijn en openstaan voor een investering op langere termijn, met een duidelijke maatschappelijke missie.”

“Ik vind het toch verbazend”, gaat Lynn verder. “Je ziet bij veel impactfondsen nog altijd dezelfde extractieve logica. Aan de ene kant investeren ze in positieve zaken, aan de andere kant willen ze zo snel mogelijk veel geld verdienen en naar iets anders gaan.” ¶

KRT

Waarden boven winst als kompas bij DELA

Bedrijven laten zich graag leiden door kwartaalresultaten en aandeelhouderswaarde. Uitvaartspecialist DELA kiest voor een andere koers. CFO Francis Costenoble vertelt over de langetermijnstrategie van DELA en welke uitdagingen daarbij komen kijken.

EEN ANDERE FINANCIËLE AANPAK

Als CFO van een coöperatie moet Francis zowel waken over de financiële gezondheid als de menselijke kant van het bedrijf. “Je moet een evenwicht vinden. Wij zijn een warme familie en ook hier heb je een pater familias nodig die de uitgaven opvolgt.” Binnen finance is deze balans ook voelbaar in de empathische manier waarop er met klanten wordt omgegaan. “Iemand die net een dierbare verloren heeft en zijn factuur vergeet te betalen, kun je niet zomaar een aanmaning sturen. We gaan met die persoon in gesprek en voelen op zo’n momenten enorm het belang van de mens achter de cijfers.”

“Uiteraard is dat niet voor elke onderneming mogelijk. Als deel van een coöperatie streven we geen winstmaximalisatie na en kunnen we bij DELA onze waarden hoog houden; we genieten ook van een zekere stabiliteit die veel commerciële bedrijven missen. “We hebben geen financiële analisten die elk kwartaal aan onze deur staan om EBIT­marges en groeicijfers op te eisen. Dat geeft ons ruimte om waardengedreven beslissingen te nemen.” Toch benadrukt Francis dat een coöperatie niet automatisch betekent dat alles rooskleurig verloopt. “We moeten nog steeds aandachtig blijven en de focus op waarden mag zeker niet de overhand nemen. De wereld is veranderd. Als we niet op onze strepen staan op zakelijk vlak, dan overleven we niet.”

‘De focus op waarden mag niet de overhand nemen’

Francis Costenoble, CFO DELA

EEN WAARDENGEDREVEN TOEKOMST

Opvallend is dat steeds meer professionals bewust kiezen voor bedrijven die aansluiten bij hun waarden. Volgens Francis groeit het besef bij jonge generaties dat bedrijven meer moeten zijn dan winstgedreven entiteiten. “Jonge professionals zoeken naar bedrijven met een purpose. Ze gaan op zoek naar bedrijven waarvan de waarden volledig bij hen aansluiten, zelfs als het financiële plaatje tijdelijk minder rooskleurig is. Belangrijk voor bedrijven om te onthouden is dat deze generatie de aandeelhouders van de toekomst zijn.”

"Ik zie tijdens sollicitaties bij DELA veel kandidaten die eerst een commerciële job aannemen, om na enkele jaren op zoek te gaan naar een bedrijf waar ze zich echt mee kunnen identificeren." Francis verwacht dat deze trend zich de komende jaren zal doorzetten. "Je moet soms eerst het tegenovergestelde ervaren om te weten wat bij je past. Bedrijven die vanaf dag één duidelijk maken waar ze voor staan, zullen de talenten van de toekomst aantrekken." De be the change you want wordt steeds belangrijker en resoneert bij bedrijven in een duidelijk verhaal en een waardengedreven doel.

“Voor ons ligt dat iets makkelijker”, geeft Francis aan. “Als coöperatie zit onze purpose duidelijk vervat in de statuten.” ¶

FD PODCAST

Het Fortuin Carlier

Achille Van Ingelgem, Erik Raspoet

In 2007 sterft Marie­Antoinette Carlier in eenzaamheid in een rusthuis. Haar dood leidt tot een fortuin van meer dan 200 miljoen euro. Wat er daarna gebeurt, is het bewijs van onverwachte wendingen in het leven.

De CFO Podcast

Bright Obeng -

Elke twee weken gaat Bright Obeng in gesprek met CFO's, CEO's en thought leaders in Vlaanderen. In deze podcast kom je gegarandeerd meer te weten over de nieuwste inzichten en trends in finance.

THOMAS LAUREYS

COLUMN

Finfluencers the good, the bad and the ugly

THOMAS LAUREYS

REDACTEUR VLAAMSE

FEDERATIE VAN BELEGGERS

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Finfluencers, influencers die zich richten op geld en beleggen, slagen er met snackable content in om beleggen hip te maken. Hoe moeten we dit fenomeen inschatten?

Lange tijd had beleggen een saai imago. Wou je op een (familie)feest met rust gelaten worden? Dan hoefde je maar te praten over aandelen, staatsbons en ETF’s. Meestal maakte je gesprekspartner zich dan snel uit de voeten. Finfluencers brachten daar verandering in en bereikten een breed publiek dat anders weinig had met het onderwerp. Zo was beleggen plots niet langer iets voor een publiek van grijzende mannen.

WILDE WESTEN

Het feit dat influencers min of meer in het Wilde Westen opereren qua regelgeving droeg bij aan een stortvloed aan meningen, die vallen in drie grote categorieën op te delen.

Het ‘goede’: finfluencers maken een breed, jong en divers publiek enthousiast over beleggen. Logisch want social media (48%) en opzoekingen op internet (47%) zijn de belangrijkste bronnen van beleggingsinfo voor Gen Z. Finfluencers weten een generatie aan te spreken wiens ouders steen en been klagen dat ze ‘vergroeid zijn met hun schermen’.

Het ‘slechte’: de soms belabberde kwaliteit van de content. Volgens een recente studie leidde het advies van 23% van onderzochte finfluencers tot hogere returns, terwijl 56% van het advies voor aanzienlijk lagere returns zorgde. Bovendien gaat het vaak om zeer algemene uitspraken, niet op maat van de volger. Volgens de criticasters zijn finfluencers vooral meester in de olympische categorie ‘vage algemeenheden en open deuren intrappen’. Daarnaast zijn de verdienmodellen van finfluencers, zoals reclame en affiliate links, weinig transparant. Een studie wees uit dat hier

in 75% van de posts niet duidelijk melding van werd gemaakt. Kortom, niets mercantiel is de finfluencer vreemd.

Ten slotte het ‘lelijke’: bewuste oplichterij. De controversiële FIRE-documentaire van de VRT zit nog vers in het collectieve geheugen. Wie dacht dat het niet opzichter kon, werd door president Trump met de voetjes op de grond gekwakt. Hij en zijn familie brachten een reeks cryptomunten uit, volgens critici eerder shitcoins.

PEK EN VEREN

Finfluencers merken dat de term aangebrand is en kiezen voor nieuwe termen als finspirator, over tenenkrommende gobbledygook gesproken. Anderen kiezen voor de vlucht vooruit en bekritiseren collega’s om zich te onderscheiden. Weinig verrassend staat de klassieke financiële sector aan de zijlijn klaar met pek en veren. De financiële toezichthouders lopen, zoals vaker, achter de feiten aan.

Een lynchpartij is te makkelijk. Ondanks de uitwassen hebben veel finfluencers zeker hun verdienste. Traditionele financiële spelers zijn zelf niet zonder zonde. Vaak brachten ze beleggen op een ontoegankelijke manier om klanten afhankelijk te houden. Het echte probleem is de lage financiele geletterdheid. Alle betrokkenen moeten voluit inzetten op financieel onderwijs. We kunnen daar allemaal aan meewerken, simpelweg door te praten over geld. Meer financiële kennis is bovendien het beste schild tegen oplichters. ¶

1 FINRA Investor Education Foundation. ‘Gen Z and Investing: social media, crypto, FOMO and Family.’ CFA Institute: 2023.

2 Ali Kakhbod, Seyed Mohammad Kazempour, Dmitry Lidvan & Norman Schuerhoff. ‘Finfluencers.’ Swiss Finance Institute Research Paper: 2023.

3 Serena Espeute & Rhodri Preece. ‘The finfluencer appeal: investing in the age of social media.’ CFA Institute: 2023.

‘Het echte probleem is de lage financiële geletterdheid’

Hoe de Gentse politie achter de schermen innoveert en optimaliseert

tekst: elien verheye

Achter de zichtbare werking van de politie, schuilt een organisatie die dagelijks keuzes maakt, rekent, investeert en plant. Bart Schoenmaekers leidt als Diensthoofd Financiën en Middelen van de Politiezone Gent een team dat waakt over de financiën, de gebouwen, het wagenpark, het voorraadbeheer en de aankopen. Hun opdracht? Op een kwalitatieve wijze de steunfunctie voor de basispolitiezorg van de Gentse burgers verzekeren en zorgen dat deze klaar is voor de maatschappelijke uitdagingen van morgen. Dat doen ze door de middelen die aan de politie toegekend worden zo optimaal mogelijk aan te wenden.

EÉN

TEAM, VIER PIJLERS

“Als financiële en logistieke dienst staan wij met ons team in voor een transparant financieel beheer van een politiezone met ongeveer 1.300 medewerkers en bieden wij een klantgerichte en logistieke ondersteuning. Onze dienst draait rond vier grote pijlers: één financiële pijler en drie logistieke pijlers: voorraden, voertuigen en infrastructuur”, zegt Bart. “We zijn momenteel met een 30-tal collega’s en sturen een brede waaier aan processen aan: van boekhouding tot aankoopprocedures, van magazijn- en voertuigenbeheer tot het onderhoud van gebouwen. Al die elementen zorgen ervoor dat onze collega’s hun werk op een veilige, kwalitatieve en efficie nte wijze kunnen uitvoeren.” De ondersteuning stopt bovendien niet bij de budgetten beheren. “We denken ook strategisch mee met de rest van de organisatie. Hoe kunnen we processen verbeteren en optimaliseren? Waar kunnen we kosten drukken zonder kwaliteit te verliezen?”

160 MILJOEN EURO BUDGET PER JAAR

Het jaarlijkse werkingsbudget van Politiezone Gent bedraagt ongeveer 160 miljoen euro. “Daarmee ondersteunen we een korps van 1.300 mensen. Gemiddeld gaat 85% van het budget naar personeelskosten, wat kenmerkend is voor een dienstverlenende organisatie”, vertelt Bart. De budgetten komen voor 75% uit de stedelijke dotatie van Stad Gent en voor 25% uit federale toelagen van de federale overheid. “Samen met het managementteam en in lijn met het zonaal veiligheidsplan, ons businessplan en de opdrachtenbrief van de korpschef, bepalen we waar we op inzetten. Finaal komt alles samen in een meerjarig financieel beleidsplan waar beleid, financiële middelen en begrotingsevenwicht aan elkaar worden gekoppeld.”

STRAKKE MONITORING: FINANCIËLE

DASHBOARDS EN FORECASTING

“We waken erover dat de financiële middelen op een verantwoorde wijze worden aangewend. Dat geldt voor de materiële bestedingen die door de korpschef, de directeurs en de diensthoofden op hun waarde, noodzakelijkheid en opportuniteit worden beoordeeld. Maar ook de personeelsuitgaven, in het bijzonder de prestatiegebonden toelagen zoals nachten weekendprestaties. Voor deze monitoring maken we gebruik van een financieel dashboard op basis van een variantieanalyse. We kijken maandelijks naar varianties tussen begroting en realiteit en sturen bij waar nodig.” Loonkosten worden op de dienst tot in het kleinste detail geanalyseerd: “Hoeveel mensen zijn er effectief in dienst? Hoe zit het met hun anciënniteit? We moeten operationeel flexibel blijven, maar moeten ook binnen de financiële lijnen kleuren.”

Bart Schoenmaekers

FUNCTIE

Diensthoofd Financiën en Middelen Politiezone Gent

INVESTEREN IN WAT ECHT TELT

Hoewel er binnen het korps een gezonde ambitie is om te blijven innoveren en verbeteren, wordt er scherp afgewogen wat noodzakelijk is en wat tijdelijk kan wachten. “We maken een duidelijk onderscheid tussen nice-to-haves en must-haves”, legt Bart uit. “Gelet op de huidige geopolitieke situatie en het financieel klimaat staan we samen met Stad Gent in de komende legislatuur voor grote uitdagingen. Concreet mikt ons stadsbestuur op een structurele besparingsinspanning die finaal moet toelaten om ruimte te voorzien voor diverse zaken: een nieuw beleid, een structurele buffer van 2,5% van de ontvangsten aanleggen, de structureel hogere inflatie opvangen en een netto-investeringsvolume van niet minder dan 750 miljoen euro financieren.”

‘We moeten vooral inzetten op meer slim blauw op straat’

SLIM BLAUW, NIET ZOMAAR BLAUW

“De financiële realiteit dwingt Politiezone Gent om keuzes te maken, maar dat neemt niet weg dat we de vooruitgang die we de laatste jaren hebben geboekt op vlak van digitalisering en modern werken, zomaar mogen loslaten. We moeten niet langer ‘meer blauw’ op straat beloven, we moeten inzetten op ‘meer slim blauw’ op straat”, zegt Bart. “Dat betekent: strategisch omgaan met onze capaciteit, technologie en innovatie inzetten waar het kan en blijven zoeken naar manieren om efficiënter te werken zonder in te boeten op onze dienstverlening, zichtbaarheid en aanwezigheid.”

INNOVATIE EN DUURZAAMHEID

Investeren in technologie en duurzaamheid is essentieel, maar niet vanzelfsprekend. “Innovatie vraagt initieel vaak extra middelen. Toch zijn die investeringen meer dan noodzakelijk. Zo wordt achter de schermen volop geïnvesteerd in digitalisering die operationele processen op het terrein ondersteunen. “We investeren in een applicatieplatform op maat van de Geïntegreerde Politie, de zogenaamde FOCUS-toepassing. Agenten kunnen op het terrein sneller informatie raadplegen, wat tijd bespaart en de veiligheid verhoogt.” Ook voor Politiezone Gent blijft het continu afwegen welke technologieën een interessante toevoeging kunnen zijn om de werking te stimuleren.

“Een van de meest zichtbare vernieuwingen is de elektrificatie van ons wagenpark, en de ontwikkeling van een conceptcar met de prioritaire installatie niet meer op het dak maar in het voertuig. Het plaatsen van de prioritaire signalisatie binnenin het voertuig in plaats van een lichtbalk op het dak heeft een positieve invloed op de luchtweerstandscoëfficiënt. Door de signalisatie in het voertuig aan te brengen, wordt de door de constructeur uitgekiende aerodynamica van het voertuig behouden.” ¶

Meer dan cijfers bij delaware

tekst: hanne vermaerke

Na meer dan twintig jaar bij delaware kent CFO Veronique Derycke het bedrijf door en door. Tijdens CFOconferenz 2025 deelde ze haar inzichten over de rol van finance in een snelgroeiende, internationale organisatie.

COMMITMENT EN TEAMSPIRIT

“Commitment is het sleutelwoord”, vertelt Veronique. “We werken bij delaware niet taakgebaseerd, maar met verantwoordelijkheden op elk niveau. Autonomie is een kernwaarde, maar dat betekent niet dat mensen er alleen voor staan. Er is een sterke samenwerking tussen lokale teams en de globale organisatie.” Het idee is dat medewerkers eigenaarschap nemen over hun werk, maar ook de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. Dat vraagt om de juiste balans tussen vrijheid en structuur. “We investeren veel in mentoring en coaching, zodat iedereen weet hoe hij of zij waarde kan toevoegen.”

GESPECIALISEERDE TEAMS

Toen Veronique in 2004 begon, was delaware een bedrijf van 125 mensen. Vandaag is dat aantal explosief gegroeid. Met die groei veranderde haar rol. “In het begin deed ik finance, fleet, hr en verzekeringen. Maar naarmate het bedrijf groter werd, konden we specialisten aanstellen voor specifieke domeinen.” Compliance is dan weer een aspect dat vandaag onder haar verantwoordelijkheid valt. “Vroeger was dat nauwelijks een issue, nu is het niet meer weg te denken.”

De grootste verandering is de manier waarop finance geïntegreerd is in de bedrijfsvoering. “Vroeger had finance een ondersteunende functie, nu zijn we een strategische partner voor de business. We zorgen niet alleen voor de cijfers, maar ook voor inzichten en risicobeheer.”

Binnen finance heeft delaware recent de structuur aangepast. “Waar vroeger elk land een ‘jack-of-all-trades’ had die alles moest opvolgen, werken we nu met gespecialiseerde teams. Voor jonge finance professionals biedt dat voordelen. “Ze werken vaak deeltijds in twee verschillende streams. Dat geeft hen de kans om te ontdekken waar hun sterktes en interesses liggen. Daarnaast maakt deze structuur het mogelijk om best practices internationaal te delen.”

DE MENSELIJKE FACTOR IN FINANCE

Naast harde finance skills, is teamcomplementariteit cruciaal. “Te veel ‘blauwe’ profielen en je verliest je in de details. Te veel ‘rode’ profielen en je mist nuance. Een mix van stijlen maakt een team sterker.” Veronique gelooft ook in motivatie als drijfveer. “Mensen moeten hun werk graag doen. Elk jaar houden we een offsite waar medewerkers kunnen aangeven wat ze beter willen doen en waar ze zich verder in willen ontwikkelen. Dat zorgt voor meer engagement en betere resultaten.” Een ander cruciaal element is continue opleiding. “De wereld van finance verandert razendsnel. Mensen moeten zich blijven ontwikkelen, zowel op technisch vlak als op vlak van soft skills.”

DE TOEKOMST VAN FINANCE BIJ DELAWARE

“Finance mag geen ivoren toren zijn. General accounting is de basis, alles daarbuiten moet in dialoog met de business gebeuren. Een belangrijke uitdaging is ervoor zorgen dat finance als een katalysator voor groei functioneert. “We moeten niet alleen risico’s beheersen, maar ook opportuniteiten spotten: Hoe gaan we efficiënter werken? Waar kunnen we besparen? Welke investeringen zijn strategisch het slimst? De CFO is geen boekhouder meer, maar een navigator die helpt om de juiste koers te varen.” ¶

‘De CFO is geen boekhouder meer, maar een navigator’

Veronique Derycke

FUNCTIE CFO delaware

HIND SALHANE, HEAD OF CORPORATE & GOVERNMENT AFFAIRS BIJ GRAYDONCREDITSAF

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

LHIND SALHANE

COLUMN

Van balansposten tot binaire code

aatst vroeg een vriendin mij: “Wat valt er eigenlijk allemaal onder fintech?” Het was een simpele vraag, maar het zette me aan het denken over de brug die we moeten slaan tussen de werelden van financiën en technologie. Wat me vooral opviel, was dat veel fintech-specialisten die ik ken, vaak generalisten zijn of zich hebben ontwikkeld van specialist naar een bredere rol. Ze zijn in staat om bruggen te bouwen tussen verschillende domeinen: de binaire denkers, de coders, en degenen die zich voornamelijk bezighouden met bijvoorbeeld balansposten en financiële overzichten.

De laatste jaren hebben we allemaal wel gehoord van het belang van generalisten. Misschien is dat wel de sleutel tot de transformatie waar finance-departementen voor staan.

Met mijn ervaring in hr weet ik hoe essentieel het is om mensen met de juiste ervaring aan te nemen, vooral binnen finance. Dit is logisch en belangrijk, want finance draait vaak om gedetailleerde en technische kennis van deze gebieden. Maar in de snel veranderende wereld van vandaag, zou het volgens mij persoonlijk ook waardevol kunnen zijn om iemand aan te nemen die geen diepgaande kennis heeft van de financiële cijfers, maar wel begrijpt hoe specifieke technologie, zoals AI, de manier waarop we werken snel verandert.

Dit bracht me tot de conclusie dat het tijd is om talentontwikkeling binnen finance-teams anders aan te pakken. Natuurlijk, tonnen respect voor de specialisten – we

hebben jullie allemaal nodig! Jullie zorgen ervoor dat alles op de juiste manier wordt beheerd, geanalyseerd en geoptimaliseerd. Maar zonder generalisten die de brug slaan tussen technologie en financiële processen, kunnen projecten vastlopen en strategieën versnipperen. Generalisten zijn namelijk vaak degene die de vertaalslag kunnen maken tussen verschillende disciplines en daardoor innovatie versnellen.

Ook de CFO zelf moet evolueren naar een meer generalistische rol met tegelijkertijd veel expertenkennis. Het is tegenwoordig niet genoeg om alleen de financiële kant te begrijpen – de CFO moet ook voldoende weet hebben van technologie en de impact daarvan op de organisatie, zoals AI. Deze kennis kun je opdoen door middel van training, maar ook door te luisteren naar de techscene, die steeds innovatiever wordt. De volgende keer dat je dus een DM krijgt over een potentiële match met een techbedrijf, overweeg dan even om die niet zomaar af te slaan. Tien minuten luisteren heeft vaak een enorme waarde, zelfs als het slechts gaat om het leren kennen van een nieuwe tool of technologie. Dat ene gesprek kan je net de inzichten geven die je nodig hebt om je organisatie naar het volgende niveau te tillen.

In het slechtste geval heb je een nieuwe bron van kennis, en in het beste geval biedt het je de kans om je netwerk uit te breiden en nieuwe kansen te ontdekken. Innovatie is immers niet alleen wat je zelf doet, maar ook wat je samen kunt bereiken met anderen. ¶

‘Het is tijd om talentontwikkeling binnen finance anders aan te pakken’

ESG onder druk, maar niet uit koers

tekst: enak segers en thomas laureys / illustraties:

In het vorige magazine werden drie bedrijven uitgelicht die proactief aan de slag gaan met duurzaamheidsrapportering. What’s Cooking, LCL Data Centers en Elia Group mogen zichzelf laureaat noemen van de Belgian Awards for Sustainability Reports, georganiseerd door het Instituut van de Bedrijfsrevisoren. In dit nummer gaan we dieper in op de bredere context waarin bedrijven vandaag duurzaamheidsverslaggeving benaderen.

Wat is de impact van deregulering op ESG-strategieën, hoe verhouden politieke verschuivingen zoals Trump 2.0 zich tot duurzaamheid, en hoe kunnen innovatieve technologieën zoals AI bedrijven helpen om te blijven rapporteren, zelfs in een veranderend regelgevend landschap?

HEEFT TRUMP 2.0 IMPACT OP ONZE ESG-STRATEGIE?

‘Drill baby, drill!’, het zijn de gekende woorden van Donald Trump. Nu zijn tweede ambtstermijn als president van de VS is aangevat, lijkt de ESG-strategie van bedrijven meer dan ooit onder druk te staan. Maar leidt deze gecreeerde chaos echt tot veranderingen of blijven we dezelfde ESG-focus behouden? Daniel Wild, Chief Sustainability Officer bij Safra Sarasin, kadert.

ONZE ENERGIEFOCUS BLIJFT OVEREIND, MAAR HET NARRATIEF IS VERANDERD

“We merken geen veranderende trend in onze ESG-strategie”, stelt Daniel. “Zeker op langere termijn blijft de opwarming van de aarde voor grote bedrijven de grootste zorg.” Daniel baseert zich hiervoor op het Risk Assessment Report van het World Economic Forum,

waarin de grootste zorgen van grote bedrijven over twee en tien jaar worden samengevat.

Toch moeten bedrijven nu voorzichtiger zijn met de communicatie over hun ESG-doelstellingen. “Het idealistische narratief van de voorbije vijf jaar heeft plaatsgemaakt voor de tastbare economische realiteit”, duidt Daniel. “Het belang van de aandeelhouder staat terug op de eerste plaats, waardoor overoptimistische beloftes sneller kritiek zullen opleveren dan een jaar geleden.”

“Het is natuurlijk zo dat ESG de voorbije jaren de wind van voren heeft gekregen”, weet Daniel. “Niet enkel door Trump, maar vooral door de netelige reguleringen in Europa.” Het belang van het omnibusvoorstel van de Europese Commissie is daarom groot. “Doordat de compliance zal verminderen, zal waardecreatie opnieuw primeren.”

TRUMP ZAL DE ENERGIETRANSITIE

NIET STOPPEN

“Nee, Trump zal de energietransitie geen halt toe roepen”, stelt Daniel. “We zitten al in zo’n gevorderd stadium van de energietransitie dat het moeilijk te stoppen valt.” Texas, bijvoorbeeld, is de leidende Amerikaanse staat in zonnepanelen. “Trump zal deze Republikeinse economie niet willen destabiliseren.” In tegendeel, door de geplande investering van 500 miljard dollar in data centers die draaien op zonne- en windenergie, wordt hernieuwbare energie zelfs gestimuleerd.

Ook de plotse drang naar zeggenschap in Oekraïne en Groenland is in het teken van de energietransitie. “In Oekraïne en Groenland wil hij grondstoffen vastleggen die noodzakelijk zijn voor de elektrificatie”, weet Daniel. “Omdat China een sterke aanvoerlijn heeft uit Afrika, beseft Trump maar al te goed hoe noodzakelijk deze grondstoffen zijn.”

Namen deel aan dit gesprek: Daniel Wild, Chief Sustainability Officer

Safra Sarasin

Ignace Robberechts, Partner bij BDO

Simon Hiel, Co-Founder en CTO Karomia

‘Trump

zal de energietransitie geen halt toe roepen’

Daniel Wild

BEKIJK KLIMAATVERANDERING VANUIT HET

PERSPECTIEF VAN HET BEDRIJF

“We moeten pragmatisch blijven”, stelt Daniel. “Er spelen te veel factoren om investeringen louter als duurzaam of niet duurzaam te categoriseren.” ESG moet gezien worden in het teken van het bedrijf en de context. “Om de energietransitie succesvol te laten verlopen, sluiten we thermische steenkool al systematisch uit, terwijl we voor olie- en gasbedrijven, die nog steeds erg belangrijk zijn voor onze economie, een gefaseerde aanpak volgen.”

ESG moet bovendien gezien worden als een opportuniteit. “Door onze geleverde inspanningen beschikken we nu over veel informatie over het klimaatrisico”, weet Daniel. “Met deze informatie kunnen we nu veel beter bedrijfsbeslissingen nemen.”

DE GEVOLGEN VAN OMNIBUS

De geopolitieke verschuivingen, zoals Trump 2.0, beïnvloeden het narratief rond duurzaamheid. Maar vooral door het omnibusvoorstel van de Europese Commissie veranderen de spelregels binnen Europa. De focus verplaatst zich van verplichte compliance naar vrijwillige waardecreatie. Hierdoor zullen enkel nog ‘big corporates’ onder de verplichte compliance vallen. Bovendien krijgen ze twee jaar uitstel om hun ESG-publicatie af te werken. Een beslissing met grote gevolgen, volgens Ignace Robberechts, Partner bij BDO.

OMNIBUS ZORGT VOOR DEREGULERING IN ESG

“Omnibus is geen simplificatie van de huidige ESG-regelgevingen, maar een quasi afschaffing ervan”, stelt Ignace. Door de aangepaste criteria, zullen er naar schatting

nog maar 350 van de ervoor 3.000 Belgische bedrijven overblijven die hun ESG-initiatieven moeten publiceren in een CSRD-verslag. Bovendien krijgen ze twee jaar uitstel om dit ‘boek’ af te werken.

Een opluchting dus voor veel bedrijven, die verstikten onder de ESG-regelgeving. Toch merkt Ignace op dat de grootste compliance drempel bijna overkomen was voor een grote groep bedrijven. “Bedrijven waren bijna klaar om zich binnen dit kader te richten op de effectieve waardecreatie”, weet Ignace. Maar door de sterke economische en geopolitieke tegenwind bleef de druk te hoog. “Door de economische moeilijkheden, is er minder zuurstof om deze verplichtingen op een goede manier door te duwen”, duidt Ignace.

ESG IS NIET DOOD

Toch wijst alles erop dat ESG allesbehalve dood is. In de Green Deal bevestigt Europa dat ze hun klimaatambities behouden. “Hoewel het lijkt dat Europa zich gedeeltelijk spiegelt met de deregulering in de VS, gaat het niet mee in de anti-ESG retoriek”, weet Ignace.

“We zitten momenteel in een ESG-setback . Toen de hype in 2023 startte na de invoering van de reguleringen ontbraken ESG-doelstellingen in geen enkele strategie.” Ignace verwacht niet dat we terug naar deze hypefase zullen gaan, maar naar een volwassen stadium zullen evolueren waar ESG-inspanningen relevant blijven en transparant gerapporteerd worden.

Er zijn namelijk nog genoeg drivers voor ESG-rapporteringen. Hoewel de grote compliance push wegvalt, is het belang van ESG nog steeds groot voor onder andere de toegang tot kapitaal en stakeholders. “Banken zullen nog steeds ESG-voorwaarden opstellen voor het toekennen van een lening en ook grote bedrijven zullen nog steeds hun leveranciers selecteren op basis van hun ESG-inspanningen”, zegt Ignace. “Het ESG-verhaal is zeker niet dood, maar moet zich herkalibreren.”

KADER VOOR VRIJWILLIGE ESG-RAPPORTERING

“De opstartkosten liggen achter ons”, stelt Ignace. “Het momentum ligt nu bij bedrijven om met geringe kosten en inspanningen in te zetten op ESG.” Het rapporteringsverhaal heeft ervoor gezorgd dat de methodologie op punt werd gezet en toonde aan wat al dan niet te diepgaand was.

Daarom creëerde Europa de “Voluntary SME Standard”. Met dit kader kunnen bedrijven op een gestandaardiseerde wijze effectief communiceren over hun ESG-inspanningen. Een ‘no-regret move’ volgens Ignace. “ESG-aspecten zoals een decarbonisatieplan of het afstellen van je businessplan op threats and opportunities zijn ondertussen op punt gezet en zijn nu ook makkelijker te implementeren.”

TECHNOLOGIE ALS REDDINGSBOEI

Terwijl de nieuwe Europese regelgeving bedrijven meer ademruimte biedt, biedt technologie ondertussen kansen om het rapportageproces te vereenvoudigen. Het Gentse Karomia, een softwareplatform dat artificiële intelligentie (AI) inzet voor duurzaamheidsrapportering, haalde in een recente financieringsronde twee miljoen euro op. “Met ons platform kan één werknemer binnen een maand een CSRD-rapport afronden”, zegt technologiedirecteur Simon Hiel.

Waarvoor gaan jullie het opgehaalde geld gebruiken?

“In de eerste plaats willen we onze expansie buiten België versnellen. Een deel van het opgehaalde kapitaal zal dus worden ingezet om onze verkoopcapaciteiten verder uit te bouwen en actiever te worden in het buitenland. Ten

‘Omnibus is geen simplificatie, maar een quasi afschaffing’ Ignace Robberechts

tweede willen we ons product verbeteren en uitbreiden. In de toekomst willen we de data die we in het platform nodig hebben om correct te rapporteren nog meer gebruiken om duurzaamheidsmanagers te begeleiden in het verduurzamen van hun bedrijf.

En ten derde willen we ons product toegankelijk maken voor Europese kmo’s. Momenteel zijn onze klanten vooral grotere bedrijven, terwijl de kmo’s nu nog wat uit de boot vallen. Daar willen we verandering in brengen met een nieuwe module op maat van dit soort bedrijven.”

Ook consultancybedrijven richten zich op duurzaamheidsrapportering. Hoe kan Karomia zich hiervan onderscheiden?

“Met consultancybedrijven onderhouden we eigenlijk een ‘gezonde symbiotische relatie’. We zien hen niet zozeer als concurrenten, want we kunnen samenwerken. Heel wat consultants maken nu al gebruik van onze software. Je zou kunnen denken dat dit hun werk afneemt, maar dat klopt niet. Ons platform helpt consultants net om efficiënter te werken door activiteiten, zoals dataverwerking, die weinig waarde toevoegen uit handen te nemen. Daardoor kunnen zij zich concentreren op dienstverlening die meer waarde en inzichten oplevert. Bovendien kunnen consultants door de uitgespaarde tijd meer klanten bedienen. Ook voor ons is dit een positief verhaal, want die consultants zijn voor ons als het ware een bijkomend distributiekanaal.”

Hoeveel concurrentie is er van andere start-ups?

‘Een beter duurzaamheidsbeleid maakt bedrijven net competitiever’

Simon Hiel

“Die is relatief beperkt. Eigenlijk zijn we tot nu toe bij onze klanten nog niet echt een concurrent tegengekomen die hetzelfde product als ons verkoopt. Dus op zich hebben wij ons op die manier wel weten differentiëren. Veel andere start-ups richten zich eerder op carbon accounting en de berekening van emissies, dat is iets waar wij ons niet mee bezig houden.”

Je stelde eerder dat jullie product uniek is omdat het AI als kern heeft. Momenteel claimen zowat alle bedrijven in te zetten op AI. Kan je concretiseren hoe jullie dit toepassen?

“Ik maak vaak de analogie met de autowereld. Daar zie je al veel rijhulpsystemen, maar de bestuurders behouden meestal nog de controle. Echt zelfrijdend is dit dus nog niet en dat verschil blijft groot. Onze software is eerder vergelijkbaar met een volledig zelfrijdende auto. De ervaring van onze gebruikers gaat dus heel anders zijn, want zij worden eigenlijk meer de managers van onze tool. Ze hoeven het rapport dus niet meer zelf op te vullen of te schrijven. Als gebruiker zorg je er eerder voor dat onze software begrijpt wat je wil weten en coach je de software daartoe.”

Hoeveel tijd en middelen kunnen bedrijven concreet uitsparen met jullie tool?

“De Europese Unie heeft zelf haalbaarheidsstudies gedaan rond de toepassing van CSRD. Daaruit bleek dat bedrijven hiervoor twee voltijdse werknemers nodig hebben die hier een jaar aan werken, want het gaat om 1.200 datapunten die ingevuld moeten worden. Dan kom je makkelijk aan meer dan 100.000 euro aan loonkosten. Onze software kan vaak al 40% tot 50% van de rapportering invullen op basis van publieke informatie. Als we dat uitbreiden met de interne documenten, kom je toch al snel op 70% tot 80% uit. Dus moet er nog maar een deel aangevuld worden. Met ons platform kan één werknemer dat op een goede maand tijd doen. Bedrijven besparen zo veel tijd en middelen, die kunnen ze dan inzetten voor de echte implementatie van duurzaamheid.”

De Europese Unie wil het toepassingsgebied van CSRD terugschroeven. Welke impact heeft dit op jullie groeimogelijkheden en verdere ontwikkeling?

“Dat heeft zeker een impact, maar eerder op de korte termijn. Duurzaamheid gaat echt niet weg en ook het klimaatprobleem is niet plots verdwenen. Ook al denken sommige mensen dat dit zomaar kan geschrapt worden door instellingen als het DOGE (Department of Government Efficiency) van Elon Musk.

Vaak denken bedrijven nog dat ze een keuze moeten maken tussen winst en transparant rapporteren over duurzaamheid. Dat is volgens ons echt een absurd idee. Een beter duurzaamheidsbeleid maakt bedrijven net competitiever en robuuster tegen toekomstige uitdagingen en veranderingen. Bovendien kunnen we onze software toepassen op andere wetgeving. Daardoor kunnen we inspelen op nieuwe kansen en hebben we een soort ‘verzekering’ tegen dit soort wijzigingen in de regelgeving.”

STRATEGISCHE PRIORITEIT

De ESG-strategieën van bedrijven bevinden zich in een periode van grote verandering, gedreven door geopolitieke invloeden, deregulering en de noodzaak voor technologische innovatie. Terwijl de deregulering via het omnibusvoorstel voor minder verplichtingen zorgt voor een selecte groep bedrijven, blijft ESG een strategische prioriteit die niet zomaar verdwijnt. Technologie, zoals de AI-oplossingen van Karomia, biedt bedrijven de tools om hun duurzaamheidsrapportering efficiënter en effectiever te maken, zelfs in een dynamisch regelgevend landschap. Dit maakt duurzaamheid niet alleen mogelijk, maar ook competitief, waarbij bedrijven met de juiste technologie zich kunnen voorbereiden op de toekomst ¶

‘We moeten beleggen en ondernemen dringend weer aanmoedigen’

tekst: thomas laureys

Vincent Van Dessel is de kersverse voorzitter van de Vlaamse Federatie van Beleggers (VFB), de belangenorganisatie voor particuliere beleggers. In een gesprek met FDmagazine breekt hij een lans voor het belang van de beurs: “Kiezen voor een beursgang is kiezen voor de lange termijn en dé manier om bij te dragen aan welvaart en groei.”

De afgelopen jaren liep de Belgische beurs leeg. Hoe komt dat en kan deze trend nog gekeerd worden?

“Er heerst een mentaliteitsprobleem in ons land. Er is weinig waardering voor ondernemen en ondernemerschap, terwijl het net de bedrijven en ondernemers zijn die jobs en welvaart creëren. Helaas worden ondernemers in ons land met argwaan bekeken en gepluimd. Dit wordt versterkt door de politiek, die vooral inzet op herverdeling. In landen waar de economie goed draait, zoals de Verenigde Staten, Engeland en het Verre Oosten, heerst een andere mentaliteit. Ondernemerschap en beleggen worden er veel positiever bekeken. In die landen zie je grote groepen particuliere beleggers die begrijpen dat ze hun geld moeten investeren om hun toekomst veilig te stellen. Ze beleggen massaal in lokale bedrijven, wat de plaatselijke economie en welvaart een boost geeft. We moeten onze mentaliteit dus omkeren en beleggen en ondernemen weer aanmoedigen.”

Je pleit voor fiscale maatregelen om investeringen in kleinere bedrijven te bevorderen. Kan je dit toelichten?

“Veertig jaar geleden gebeurde dit al met de wet Cooreman-De Clercq. Hierdoor verviervoudigde de waarde van de Belgische beurs op een paar jaar tijd. Die wet heeft een enorm positief effect gehad op de economie, de sterkte van onze bedrijven en de welvaart van ons land.

We zouden weer zulke maatregelen moeten nemen.

Grote bedrijven hebben geen financieringsproblemen, want op de beurs is ‘big beautiful’, dat moet ook weer opgaan voor kleine bedrijven. Dat kan bijvoorbeeld door beleggers vrij te stellen van de beurstaks als ze investeren in kleine aandelen. Ook een vrijstelling van de meerwaardetaks zou beleggingen kunnen stimuleren. Zo kan je investeringen in onze economie aanmoedigen, wat iedereen ten goede komt.”

Veel bedrijven zien de beurs niet meer als ‘the place to be’ en kiezen liever voor een investering door privateequityspelers. Onterecht?

“Kiezen tussen een beursnotering of private equity, is kiezen voor een langetermijnvisie of gaan voor de korte termijn. Beursgenoteerde bedrijven moeten voldoen aan heel wat regels rond goed bestuur en respect voor aandeelhouders. Bovendien moeten ze rekening houden met kritiek van aandeelhouders en analisten. Zo helpt een beursnotering bedrijven om transparanter te worden en duurzamer te groeien op de lange termijn. Een beursnotering vraagt meer werk en geduld dan een uitverkoop, maar is volgens mij de beste toekomstgerichte keuze voor bedrijven.”

‘Er is in België weinig waardering voor ondernemen en ondernemerschap’

‘Wie voor lange termijn en continuïteit gaat, kiest best voor een beursgang’

Sommige Europese bedrijven kijken eerder naar de Amerikaanse beurs, omdat ze daar meer kansen zien.

“Wie in een ander land een beursnotering zoekt, heeft zich volgens mij iets te verwijten. Dat betekent dat je wil ontsnappen aan de lokale toezichthouder en maatschappij. Ik zie geen reden om buiten je eigen land een notering te zoeken.

Integendeel, je verliest het vertrouwen van je eigen samenleving. Bedrijven die in het buitenland willen noteren, knippen de band door met lokale beleggers en dat is in mijn ervaring net de belangrijkste basis om investeerders te vinden.”

Hoe zou jouw pitch aan bedrijven die een beursgang overwegen klinken?

“Heb je als bedrijf een lange of een kortetermijnvisie? Wil je continuïteit voor je bedrijf of wil je er zo snel mogelijk vanaf om binnen te zijn? Wie voor de lange termijn en continuïteit gaat, is het beste af met een beursgang. Bovendien draag je via een beursgang bij aan een welvarende samenleving.”

WIE IS VINCENT VAN DESSEL?

::

→ Licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen

→ Begon zijn carrière als effectenmakelaar

→ Was tot eind vorig jaar voorzitter en CEO van Euronext Brussels

→ Is gastdocent aan verschillende universiteiten, waaronder KU Leuven, UCL, Universiteit van Lille, Solvay Business School, HEC Luik, Universiteit Antwerpen en Universiteit Parijs Sorbonne

→ Bestuurslid bij het beursgenoteerde Hyloris Pharma

→ Voorzitter van de Vlaamse Federatie van Beleggers

uitweg vinden en mogelijk zelfs België verlaten. Eerdere belastingen op beleggen leren ons ook dat beleggers hun gedrag gaan aanpassen. Als iemand je gaat beboeten omdat je investeert in onze economie en welvaart, dan stuur je een duidelijk signaal dat men je geld niet wil. Kortom, uiteindelijk haalt de overheid door dit soort maatregelen net minder geld op.

Vincent Van Dessel

Voorzitter

Vlaamse Federatie van Beleggers

De regering De Wever gaat een meerwaardebelasting invoeren. Welke impact zal dat volgens jou hebben op de Belgische economie en bedrijven?

“Die belasting zal de kleine belegger ontmoedigen. Want het is de kleine belegger die zal betalen, daar hoeven we geen illusies over te maken. Grote beleggers zullen wel een

Op de beurs zal de handel in kleine aandelen afnemen, wat dan weer een negatief effect zal hebben op het aantal beursnoteringen. Bijgevolg wordt het moeilijker voor bedrijven om zich te financieren en verder te groeien. Met deze meerwaardebelasting draait de politiek in feite de geldkraan voor onze Belgische bedrijven dicht. Dat is een hele slechte zaak voor onze Belgische kmo’s en ondernemers.” ¶

/GLOEDNIEUW KANTOOR D’IETEREN ZET DUURZAME VISIE IN DE KIJKER/

In de eerste week van april werd de redactie van FDmagazine uitgenodigd bij D’Ieteren om hun nieuw kantoor te bezoeken. Een investering van 32,6 miljoen euro, waarbij alles rond wellbeing van de werknemer en duurzaamheid draait. We gingen in gesprek met Denis Gorteman, CEO van D’Ieteren Automotive, en Adeline Piret, Lead Project Manager bij D’Ieteren Immo, over het duurzaamheidsaspect van het gebouw.

KLAAR VOOR EEN DUURZAME TOEKOMST

Sinds midden maart is het zover. Toen werd het D’Ieteren House officieel ingelijfd als gloednieuw kantoor voor de werknemers van D’Ieteren in Erps-Kwerps. Een gebouw waar D’Ieteren Immo samen met hun team van studiebureaus alles in het teken van duurzaamheid hebben gesteld. Het klimaatneutraal gebouw ambieert zo de felbegeerde BREEAM Outstanding-certificering, de hoogste erkenning voor duurzame bouwprojecten.

D’Ieteren volgt het principe van ‘Trias Energetica’, waarbij men de energie- en waterconsumptie zo laag mogelijk probeert te houden. Deze lage consumptie wordt vervolgens zo veel mogelijk gedekt door hernieuwbare bronnen. D’Ieteren koos bijvoorbeeld voor zware materialen en zonnewering om de temperatuur beter te reguleren en zo de energieconsumptie te verminderen. Daarnaast wordt regenwater opgevangen in een grote regenwaterput, die rechtstreeks naar, onder andere, de carwash stroomt. Ook bouwmaterialen werden zoveel mogelijk gerecupereerd uit het voormalige Contact Center. De grootste energiebron is hernieuwbaar. Een deel komt van zonnepanelen die zijn aangesloten aan een batterij met grote capaciteit, een andere deel komt van geothermische energie.

HET GEBOUW BELICHAAMT DE DUURZAME

VISIE VAN D'IETEREN

Hoewel de positieve ESG-impact van het gebouw redelijk klein is, heeft het D’Ieteren House een enorme waarde voor het bedrijf. “Met het D’Ieteren House belichamen we onze duurzame visie”, stelt Denis. D’Ieteren Group zet namelijk volop in op milieubewust ondernemen. Onder meer bij Wondercar, de herstellingsdienst van carrosserie, hebben ze hun milieu-impact al sterk kunnen reduceren. Daarnaast

is de vloot nagenoeg volledig elektrisch, wat D’Ieteren een voortrekker maakt in de transitie naar groener autogebruik. Ook initiatieven zoals deelauto’s en D’Ieteren Energy dragen bij aan een kleinere ecologische voetafdruk. Maar de invloed van dergelijke initiatieven wordt volgens Denis vaak onderschat in de ESG-metrics. “De ESG-metrics houden geen rekening met de voorkomen energie bij de klanten, die we onder meer met Poppy wel realiseren.”

IN HARMONIE MET HET GROEN

Naast de duurzame aspecten van D’Ieteren House, zet het bedrijf ook sterk in op de natuur in het complex van Erps-Kwerps. Zo kiest D’Ieteren resoluut voor wadi’s en meer groen. Tegen eind 2025 zal 50% van het domein aan de voorkant bedekt zijn met groen. Door het planten van inheemse bomen en planten wil D’Ieteren bovendien de biodiversiteit een boost geven. “We hebben al eendjes zien zwemmen in onze wadi’s”, vertelt Adeline. Ten slotte komen er parken tussen de verschillende gebouwen, zodat de voorkant van het terrein een harmonieus geheel vormt van natuur en bebouwing.

‘Met het D’Ieteren House belichamen we onze duurzame visie’

Denis Gorteman

FUNCTIE CEO

D’Ieteren

Automotive

tekst: enak segers

Cashfeed, de start-up die financiële administratie wil laten verdwijnen

tekst: elien verheye

Digitale tools lijken soms een extra laag complexiteit toe te voegen in plaats van werk weg te nemen. Cashfeed daarentegen, maakt komaf met die administratieve rompslomp. Oprichters Dennis Verjans, Carolyn Bednarz en Stijn Heuninck veranderen het volledige proces van e-facturatie, met de ondernemer als uitgangspunt.

DE FRUSTRATIE VAN ADMINISTRATIE ALS VERTREKPUNT

Cashfeed is niet de zoveelste facturatieoplossing in een oververzadigde markt. Volgens Stijn ontstond het idee net uit de pijnpunten die ondernemers vandaag dagelijks ervaren: “Voor veel ondernemers is het volledige proces van facturen zoeken, goedkeuringen vragen en opvolgen van betalingen gewoon frustrerend. Het is niet efficiënt.” De tool vertrekt niet vanuit het perspectief van de boekhouder, zoals zoveel andere, maar vanuit de noden van de ondernemer zelf. “We hebben echt gekeken met een clean slate: hoe zou je het proces vandaag opnieuw bouwen, met de technologie van nu?”, zegt Carolyn.

MEER DAN DIGITALISATIE

Wat Cashfeed uniek maakt, is dat het verder gaat dan digitalisering. Waar bestaande tools vaak een manueel proces gewoon ‘in een digitaal jasje’ steken, automatiseert Cashfeed het volledige traject. Van facturen ontvangen tot herinneringen versturen en betalingen verwerken - alles gebeurt zonder manuele input.

De kracht schuilt in de technologie. Dankzij de nieuw-

ste generatie AI en integraties met betalende platformen zoals LinkedIn en Google, kan Cashfeed dingen doen die andere tools simpelweg niet aankunnen. “Wij zijn de enigen die kunnen inloggen op zulke portalen om automatisch je documenten op te halen. Dat bestaat nergens anders”, zegt Stijn.

EEN TOOL GEBOUWD MET FOCUS

Een opvallende keuze van het team is om bewust niet te verbreden. “We kiezen resoluut om enkel en alleen e-facturatie op te lossen. En dat dan ook echt goed te doen”, zegt Stijn. De metafoor die hij daarbij gebruikt, is opvallend: “Veel tools voelen aan als een Vlaamse woning van vijftig jaar geleden: kotje aan kotje gebouwd, zonder een duidelijke structuur. Wij bouwen van nul met een doordacht plan.”

Die focus leidt tot eenvoud en makkelijk gebruik, wat essentieel is om nieuwe gebruikers aan te trekken. Carolyn vult aan: “Overschakelen op een nieuw systeem is voor veel mensen spannend. Daarom hebben we de onboarding extreem eenvoudig gemaakt: je logt in, koppelt je Peppol-adres en bankrekening, en je bent vertrokken.”

ECHTE VERANDERING VRAAGT NIEUWE

TECHNOLOGIE

Volgens de founders is het feit dat hun concurrenten het probleem nog niet volledig hebben opgelost, deels te wijten aan technologische beperkingen. “De technologie die wij gebruiken is pas sinds de laatste maanden beschikbaar”,

‘De onboarding is extreem eenvoudig’

Carolyn Bednarz

Van links naar rechts:

Dennis Verjans, Carolyn Bednarz en Stijn Heuninck, Founders Cashfeed

legt Stijn uit. “Oude tools slepen een verouderde architectuur mee. Het is niet evident om als gevestigde speler plots alles om te gooien.” Cashfeed maakt dus gebruik van de allernieuwste infrastructuur en AI om verder te gaan waar anderen zijn blijven steken. “We zijn niet bezig met de optimalisatie van een ouderwets proces. We willen dat proces laten verdwijnen”, zegt Dennis.

WAT MET WEERSTAND BIJ KLANTEN?

Zoals bij elke nieuwe tool is er in het begin weerstand. Niet omdat de tool niet werkt, maar omdat verandering moeilijk is. “Mensen zijn gewend aan een bepaalde manier van werken. Ze zijn bang dat iets nieuws meer werk zal betekenen”, zegt Carolyn. “Maar zodra ze zien hoe snel en vlot alles werkt, zijn ze overtuigd.” Het team werkt ook

‘Gedaan met manuele input, Excelbestanden en lijstjes voor de boekhouder’

Dennis Verjans

intensief met partners om de eerste drempels te verlagen, want het product staat op het punt om officieel gelanceerd te worden. “We focussen nu vooral op partnerships, zodat die transitie nog soepeler verloopt.”

E-FACTURATIE EN PEPPOL

Met de nieuwe Vida-wetgeving in Europa en de verplichte e-facturatie via Peppol, komen er extra uitdagingen voor bedrijven. Zeker als gevoelige facturen – bijvoorbeeld van het C-level – zichtbaar worden voor medewerkers van finance. “Die vragen over toegang en goedkeuring zijn heel terecht”, zegt Stijn. “Cashfeed integreert daarom met communicatietools en bouwt een systeem waarbij goedkeuringen automatisch kunnen verlopen.”

EEN TOEKOMST ZONDER FINANCIËLE

ADMINISTRATIE?

De ambities van het team zijn duidelijk: ze willen financiële administratie voor ondernemers doen verdwijnen. “Geen manuele input meer. Geen Excelbestanden. Geen e-mails met ‘mag dit betaald worden?’. Geen lijstjes voor de boekhouder”, geeft Dennis aan. Dat klinkt ambitieus, maar wie met Stijn, Dennis en Carolyn praat, voelt dat dit geen holle marketingtaal is. Het is hun missie.“Wij zijn pas tevreden als de ondernemer geen administratie meer voelt”, besluit Stijn. ¶

STRATEGY

ABN AMRO start Corporate Finance team in België

tekst: enak segers

ABN AMRO lanceert een Corporate Finance team in België. Hiermee zet het bedrijf kracht bij de groeiambities die ze in België willen realiseren. Kris Dewinter, hoofd van het Corporate Finance team, en Yannick Huygens, hoofd van het Corporate Banking team, lichten toe.

ABN AMRO WIL ZICH BELGISCH VERANKEREN

Met de lancering van het nieuwe Belgische Corporate Finance team wil ABN AMRO hun lokale verankering versterken. “Het is een shift van reactiviteit naar proactiviteit”, stelt Kris. Met hun sterke sector- en M&A-expertise, wil het bedrijf zo nog beter de sectortrends en M&A kansen opvolgen. Maar ook op cultureel vlak is dit belangrijk. “Door een lokale aanwezigheid creëer je uiteraard een nauwere band met de klant en bied je de nodige flexibiliteit”, weet Kris.

Deze stap past in de bredere Belgische strategie van ABN AMRO. Ondertussen heeft het bedrijf al een sterk netwerk uitgebouwd door hun teams in Wealth Management en Corporate Banking. Binnenkort zal ook een Belgisch ‘lending’ team volgen, en daar zal het volgens Yannick niet bij stoppen. “We zetten volop in op onze groei in België”. Zo kunnen de Nederlandse teams zich bovendien volledig richten op hun thuismarkt, die volgens Kris aanzienlijk groter is.

DE CORPORATE FINANCE MARKT IS HYPERCOMPETITIEF

“De Corporate Finance markt is een van de meest competitieve markten in de financiële sector”, weet Kris. Zowel traditionele banken, ‘Big Four’ als onafhankelijke adviseurs bieden begeleiding aan in Corporate Finance. Elk vanuit hun eigen invalshoek. “Deze bedrijven vissen vaak in een gezamenlijke pool.” Het grootste verschil kan volgens Kris gemaakt worden in de aanpak en sectorexpertise.

ABN AMRO onderscheidt zich in het opgebouwde netwerk, de doorgedreven sectorexpertise en hun Europese aanwezigheid. Nu ze met hun Corporate Finance activiteiten opnieuw in de Belgische markt aanwezig zijn, wil de bank tonen dat ze ‘hier duurzaam aanwezig zijn’.

BEDRIJVEN ZIJN ZENUWACHTIG

Volgens Kris heerst er vandaag veel onzekerheid bij Belgische bedrijven. “Trumps tariefmaatregelen houden bedrijven bezig, zeker als ze exporteren naar de VS. Voor kleinere spelers is het lastig om de impact hiervan in te schatten.”

Ten slotte merkt Kris een steeds prominentere rol van ESG bij M&A. “Due diligence omvat steeds vaker ESG-criteria”, stelt Kris. “Bedrijven moeten hiermee aan de slag, anders verliezen ze aantrekkingskracht voor een mogelijke overname.” Anderzijds mogen we de rol van ESG ook niet overschatten. Het financiële aspect zal, volgens Kris, altijd het zwaarst doorwegen. ¶

‘We zetten volop in op de groei in België’

Yannick Huygens, Hoofd van het Corporate Banking team ABN AMRO

‘De Corporate Finance markt is een van de meest competitieve markten in de financiële sector’

Kris Dewinter, Hoofd van het Corporate Finance team ABN AMRO

KRT

Banenverlies door faillissementen op hoogste niveau in twintig jaar

In België gingen vorig jaar meer dan 30.000 banen verloren door faillissementen, het hoogste aantal sinds 2003. Dit aantal overtreft zelfs de verliezen die tijdens de bankencrisis van 2008 werden geregistreerd. De Rijksdienst voor Arbeidsbemiddeling (RVA) verwacht dat de werkloosheid in 2025 voor het eerst in jaren weer zal toenemen door het hoge aantal faillissementen.

In totaal verdwenen 30.163 banen door het faillissement van meer dan 11.000 bedrijven, waarvan 60% in Vlaanderen. De verwerkende industrie was het zwaarst getroffen, met een spectaculaire stijging van 186% in het aantal verloren banen ten opzichte van 2023. Het faillissement van busbouwer Van Hool, dat leidde tot het verlies van 2.664 banen, was een belangrijke factor in de cijfers van 2024. Ook de sectoren handel, banken en verzekeringen zagen samen 13.940 banen verdwijnen, goed voor bijna de helft van het totale banenverlies in 2024.

Een belangrijke oorzaak van de stijging is de economische onzekerheid, die bijdroeg aan een toename van het aantal collectieve ontslagen met 65% ten opzichte van 2023. Ook het aantal werkaanbiedingen daalde met ongeveer tien procent, hoewel dit nog altijd hoger is dan vijf jaar geleden. Vooral kleine bedrijven werden getroffen door faillissementen: 63% van de failliete ondernemingen had minder dan vijf werknemers.

De vooruitzichten voor 2025 zijn zorgwekkend. Van Thienen, directeur van het Fonds Sluiting Ondernemingen (FSO), schat dat het aantal faillissementen en banenverlies volgend jaar mogelijk opnieuw zal toenemen. “Dit jaar zagen we al de faillissementen van Lunch Garden, Casa en Tupperware, en we zitten nog maar in het eerste kwartaal”, zegt Van Thienen. In totaal gingen bij deze faillissementen respectievelijk

‘Een faillissement heeft vaak gevolgen voor toeleveranciers en bedrijven die afhankelijk zijn van het failliete bedrijf, wat ook leidt tot banenverlies’

Van Thienen, Directeur FSO

1.864, 709 en 255 banen verloren. Van Thienen benadrukt dat de gepresenteerde cijfers slechts het topje van de ijsberg zijn. “Een faillissement heeft vaak gevolgen voor toeleveranciers en bedrijven die afhankelijk zijn van het failliete bedrijf, wat ook leidt tot banenverlies.” Dit wordt echter niet altijd in de officiële cijfers meegenomen. Bovendien kunnen grote bedrijfssluitingen zonder faillissement, zoals de sluiting van Audi, ook indirect banenverlies veroorzaken bij toeleveranciers.

Door het recordaantal verloren banen verwacht de RVA dat het aantal werkzoekenden in 2025 zal stijgen. In 2024 waren er 284.859 werkloze werkzoekenden die een uitkering ontvingen, wat vergelijkbaar is met het aantal van het jaar ervoor. Hoewel de werkloosheid op lange termijn een dalende trend vertoont, voorspelt de RVA dat 2025 een kantelpunt zal zijn, waarin de werkloosheid weer zal toenemen als gevolg van de huidige economische onzekerheid en de impact van faillissementen. ¶

(Bron: De Tijd)

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel

Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Elien Verheye

EINDREDACTEUR

Hanne Vermaerke

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Bruno Iserbyt, Thomas Laureys, Hind Salhane, Enak Segers, Elien Verheye en Hanne Vermaerke

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT & ILLUSTRATIES

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Rosanne Beeckman via rosanne.beeckman@nieuwemediagroep.be. Een membership bij FDmagazine kost 260 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

CIJFER

3% van de openstaande vacatures in België komt uit de financiële sector

Dat vertelde Jason-Louise Graham tijdens CFOconferenz 2025: “Aan het einde van 2024 werden in België maar liefst 171.946 openstaande vacatures geregistreerd. Dit aantal weerspiegelt de groeiende vraag naar arbeid in verschillende sectoren over het hele land. Van deze vacatures was slechts drie procent afkomstig uit de financiële sector, wat neerkomt op ongeveer 5.158 openstaande posities in finance.”

De financiële sector in België omvat een breed scala aan functies, van bankieren en verzekeringen tot boekhouding en financieel advies. Hoewel de financiële vacatures een klein percentage van het totaal uitmaken, blijft deze sector van cruciaal belang voor de Belgische economie. “De vraag naar financieel personeel wordt mede gedreven door de complexiteit van de regelgeving, de voortdurende digitalisering en de noodzaak

voor bedrijven om zich aan te passen aan nieuwe marktomstandigheden”, vertelt Jason-Louise. “Dit zorgt voor een blijvende behoefte aan goed opgeleide professionals die bedrijven kunnen helpen bij risicobeheer, financiële planning en strategische beslissingen.” De openstaande vacatures in de financiële sector bieden dus volop kansen voor wie een carrière in deze uitdagende en snel veranderende sector ambieert. ¶

AI FOR FINANCE

This conference serves as a unique platform where CFOs, controllers, risk analysts, investment managers, financial planners and accountants come together to exchange insights, share best practices and discuss the groundbreaking applications in the world of finance.

THURSDAY CARDO, BRUSSELS

NOVEMBER 20 2025

SAVE THE DATE

UNITED IN AMBITION.

— United Consulting™ is uw ideale partner voor tijdelijke versterking en professioneel advies. Heeft u een specialist nodig op het gebied van finance, HR, supply chain, business support of marketing? Wij bieden ondersteuning op maat.

Ons veelzijdige team van consultants, variërend van junior tot senior en van generalist tot expert, staat klaar om uw organisatie naar een nog hoger niveau te tillen. Verwacht praktische, deskundige professionals met een solide combinatie van hard en soft skills.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag?

Laat ons kennismaken! Surf naar www.unitedconsulting.be of bel 03 361 80 93. We vertellen je graag meer.

PROUD TO BE PART OF UNITED CONSULTING™