HR_2025_MEI-JUN_BW_ISSUU

COLUMN

MIJN PENSIOENPLAN, DE FANFARE VAN

HONGER EN DORST

VISION

SUPERDIVERSITEIT

IS GEEN TOEKOMSTBEELD, HET IS REALITEIT

VISION

HOE PLANET B

BOUWT AAN EEN

BETROKKEN

CULTUUR STRATEGY

VERBONDENHEID

LINDA EMMERY PEOPLE DIRECTOR VISMA

TAVASCAN

VANAF € 349/MAAND IN FINANCIËLE RENTING* TEGEN DE STROOM IN MET UW VLOOT

Op zoek naar een wagen waarmee uw bedrijf en collega’s zich écht onderscheiden? Ontdek de nieuwe CUPRA Tavascan: onze eerste100% elektrische SUV, met focus op design, kracht en performance. Zijn twee elektromotoren zorgen voor een meeslepende rijervaring dankzij 340 pk vermogen, vierwielaandrijving en tot 568 km autonomie. Een uitblinker in uw wagenpark. Ontdek de nieuwe Tavascan bij uw CUPRA agent of op cupra.be.

15,2 – 16,8 kWh/100 km 0 g CO2/km (WLTP)

0. Aanbieding voorbehouden voor professionelen. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., met maatschappelijke zetel te Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg, België - RPR Leuven – KBO 040262393. Prijzen op 22/04/2025 en geldig tot 26/06/2025. Afbeelding uitsluitend ter illustratie. D’Ieteren Lease n.v. is een niet verbonden agent van P&V verzekeringen (code 0058). IBAN: BE10 0016 0246 9504. contact@vdfin.be. Aanbod onder voorbehoud van prijswijzigingen en vergissingen. Info en voorwaarden op cupra.be. Alle CUPRA modellen zijn WLTP-goedgekeurde modellen. Getoond model uitgerust met betalende opties. Contacteer uw CUPRA-agent voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Situatie op 01/04/2025 op basis van goedgekeurde motorisaties op deze datum. Alle milieugegevens zijn beschikbaar op www. cupra.be/nl/milieu (K.B. 10/03/2004). Adverteerder: D’Ieteren Automotive n.v., CUPRA Import België, Maliestraat 50, 1050 Elsene – RPR Brussel – KBO-nummer: 0466.909.993. Bankrekeningnummer: IBAN BE98 2100 0009 1493

Beste hr-professional,

De zomer is in aantocht, en wie denkt dat hr in een zomerslaap sukkelt, heeft het goed mis. Terwijl de temperaturen stijgen, stijgt ook de druk op teams, managers én … hr.

Nieuwe medewerkers onboarden, afscheid nemen van tijdelijke collega’s, duurzame loopbanen richting geven en ja, vakantieplanningen die in elkaar gepuzzeld worden als een ingewikkelde Sudoku. Welkom in de boeiende chaos genaamd hr.

En toch. Toch zijn we positief. De komende maanden brengen niet enkel zon, terrasjes en een occasionele regenbui met zich mee, maar ook een natuurlijke reset. Ze vormen de brug tussen de gedreven sprint van het voorjaar en de reflectieve ademruimte van de zomer.

Dit is hét moment waarop we vragen durven stellen. Zijn we nog op koers? Weten we waar we als organisatie naartoe willen? En, minstens zo belangrijk, nemen we de tijd om daar met onze medewerkers over te praten?

In dit nummer van HRmagazine pakken we die vragen stevig vast. We dompelen u met plezier onder in actuele thema’s. Zo gaat Linda Emmery, People Director bij Visma, dieper in op haar hr-strategie waar verbondenheid centraal staat. Dat is overigens ook bij Planet B de rode draad. We gingen in gesprek met Tibbe Verschaffel over teleurstelling, ambassadeurschap en psychologische veiligheid.

Verder leest u over AI en ethiek op de werkvloer (ja, zelfs algoritmes moeten zich

gedragen), leren en ontwikkelen in hybride omgevingen en hoe hr een strategische rol opneemt op een moment van structurele onzekerheid.

Zonder twijfel de schoonste quote uit dit magazine is die van Shana Mertens: Moeder, waarom onderzoeken wij. Over het belang ervan, quoi. De meest rake quote zal die van columnist Guido Everaert zijn. Hij heeft het over hoe dat pensioenplan een fanfare van honger en dorst lijkt te zijn.

Als we dan toch over geld bezig zijn en u zou met de handen in het haar zitten omtrent de bonussen en verloning van uw teams, dan vindt u raad op pagina 38.

En er is meer, want u had intussen wellicht door dat dit best een lijvig nummer is.

U leest meer over hoe werkgevers vandaag niet enkel inzetten op retentie, maar ook op boeien en binden. Niet via loze slogans, maar met authentieke connectie en échte aandacht.

En tussen al die strategische inzichten door, vergeten we de menselijke kant niet. Want dat is waar het uiteindelijk om draait in hr, niet om spreadsheets of buzzwords. Of, zoals een collega het onlangs mooi verwoordde tijdens een Teams-call (die naadloos overging in een gesprek over de beste barbecuerecepten): “We managen geen FTE's, we begeleiden verhalen .” Exact. En dat is misschien wel de mooiste job die er is.

Dorst gekregen van deze intro? Pagina 26 brengt verfrissing op de werkvloer. ¶

Ik wens u veel leesplezier!

Elien Verheye Hoofdredacteur HRmagazine

‘Zijn we nog op koers?’

October 8 - Gala Dinner

Handelsbeurs Antwerp

Team of the year Startup of the year L&D project of the year

Did your team conclude a strong HRtech project or are you an HRtech startup?

The L&D award will go to a Belgian L&D team that concluded a strong learning project in 2024-2025.

26

OPERATIONS

Dripl, de weg naar duurzaam en gezond drinken op de werkvloer

STRATEGY

Linda Emmery

People Director Visma

De hr-strategie waar verbondenheid centraal staat 42

37 COLUMN

EVIDENCEBASED HR

Kritisch denken als basis

Hoe Planet B bouwt aan een betrokken cultuur 52 IN-HOUSE

Mijn pensioenplan, De fanfare van honger en dorst

VISION

Superdiversiteit is geen toekomstbeeld, het is realiteit

United Consulting brengt duurzaamheid en hr samen

/DEEL JE ENTHOUSIASME/

Onze tribute band brengt een ode aan het originele INXS, de Australische groep die in de jaren 80 en 90 zijn hoogtepunten beleefde. Zanger Michael Hutchence overleed in 1997, maar zijn muziek leeft verder. Die blijft prikkelen over generaties heen.

Als bassist stuw ik het ritme van de band en vorm ik de ruggengraat binnen elk nummer. Het publiek herkent vaak meteen de baslijn. Toch voel ik me niet belangrijker dan anderen in de groep. De zanger en achtergrondzangeres staan centraal, de anderen volgen hen. Wanneer zij ruimte nemen op het podium, dan zet ik een stap opzij of achteruit. Elk bandlid heeft zijn comfortzone op het podium. Ik flankeer de frontzanger en zorg mee voor het showelement. We kijken elkaar in de ogen en zijn als een geoliede machine op elkaar ingespeeld.

In mijn job bij Defensie functioneer ik in een bepalende en leidende rol. In de muziek verkies ik een eerder ondergeschikte rol waarin ik leer van anderen. Naargelang de context, moet je je plaats kennen. Tijdens de repetitie leggen we gemeenschappelijke doelen vast. Maar net zoals in een oorlogssituatie is er tijdens een liveoptreden maar één beslisser. Een muziekgroep kan je vergelijken met een systeemopstelling.

Een tribute band werkt gedisciplineerd om de originele groep zo perfect als haalbaar te evenaren en ze op die manier hulde te brengen. Onze opstelling, kledij, bewegingen: ze lijken maximaal op de echte bandleden van INXS. Discipline betekent oefenen. Dat is iets wat ik door mijn werk bij Defensie als een tweede natuur heb ontwikkeld. Een militaire operatie is ook tot in de puntjes voorbereid.

Het succes van de band is afhankelijk van elke individuele muzikant. Een onderpresteerder kan je niet opvangen zoals dat wel gedeeltelijk kan in een organisatie. Die persoon moet je eventueel vervangen. Je moet er als groep samen blijven voor gaan. We geven elkaar feedback, ondersteunen elkaar en wisselen tips en advies uit.

Op een podium spat het enthousiasme ervan af. Optredens zijn de energiegevers van de groep. Ook op het werk deel ik mijn enthousiasme om medewerkers energie en een positief gevoel te schenken. We scheppen een connectie zodat ze graag naar de werkplek komen en aan een gezamenlijk doel bouwen. Ik neem de warme menselijke ervaring van mijn hobby mee in het hr-beleid. Deel je enthousiasme en start de dag met een positief verhaal. In vier jaar tijd hebben we op die manier bijvoorbeeld met hetzelfde team het aantal aanwervingen verdubbeld. ¶

tekst: gert verlinden / foto: james arthur

‘Discipline betekent oefenen’

KRT

AI IN HR

5 Tips om hoogbegaafdheid op de werkvloer te

detecteren Langzaam

van start, veel potentieel

Hoewel AI in andere bedrijfsdomeinen al stevig verankerd is, blijft de integratie in hr achter. Dat blijkt uit de HR Barometer van Vlerick Business School en Hudson. Zo geeft bijna 60% van de hr-directeurs aan dat AI nauwelijks wordt ingezet binnen hun organisatie. De belangrijkste struikelblokken? Een gebrek aan expertise, tijd en budget.

Toch leeft er bij hr-professionals een duidelijk geloof in het potentieel van AI. De technologie wordt vooral gezien als een middel om waarde te creëren, bijvoorbeeld via een betere employee experience, in plaats van louter kosten te besparen. Bedrijven kiezen daarbij voor een voorzichtige, stapsgewijze aanpak. Complexe toepassingen blijven voorlopig zeldzaam, terwijl eenvoudige toepassingen – zoals AI-gegenereerde vacatureteksten – aan terrein winnen.

Slechts drie procent van de bedrijven integreert AI volledig, maar hr-afdelingen nemen wel een actieve rol op in de digitale transformatie. Ze leiden medewerkers op, delen kennis en rekruteren AI-vaardigheden. AI wordt zo een strategische bondgenoot in de modernisering van het hr-beleid.

Belangrijk: hr ziet AI niet als een bedreiging voor werkgelegenheid. Integendeel, het wordt beschouwd als een ondersteunend hulpmiddel. ¶

Hoogbegaafd talent wordt vaak over het hoofd gezien op de werkvloer. Deze professionals denken snel, leggen onverwachte verbanden en hebben een sterke behoefte aan autonomie en betekenis. Maar hoe herken je hen? Hier zijn vijf tips om ze op je radar te krijgen.

1.

COMPLEXE DENKERS

Hoogbegaafden denken in grote gehelen en systemen. Ze zien verbanden die anderen missen en komen met innovatieve oplossingen die werken. Wordt iemand vaak als ‘out-of-the-box’denker gezien? Dat kan een teken zijn.

2. SNELLE INFORMATIEVERWERKING

Soms lijkt het alsof een medewerker ‘te snel’ denkt of zich snel verveelt. Hoogbegaafden hebben weinig herhaling nodig en pikken nieuwe concepten razendsnel op. Hun productiviteit ligt vaak twee tot drie keer hoger.

3. STERKE RECHTVAARDIGHEIDSZIN

Ze hebben een uitgesproken ethisch kompas en kunnen kritisch zijn over onlogische of inefficiënte processen. Ze stellen diepgaande vragen en schuwen hiërarchie als die niet bijdraagt aan het doel.

4. RIJKGESCHAKEERDE WAARNEMING

Ze nemen subtiele signalen waar, zowel op analytisch als emotioneel niveau. Dit maakt hen vaak gevoelig voor sfeer, maar ook voor tegenstrijdigheden in communicatie of strategie.

5. AUTONOMIE EN UITDAGING

Hoogbegaafden presteren het best als ze vrijheid krijgen om hun eigen weg te vinden, waar ze overigens heel efficiënt in zijn. Te veel structuur of repetitief werk kan hen demotiveren. Autonomie is wat ze nodig hebben. ¶

‘Hoogbegaafde werknemers kunnen een echte troef zijn voor een bedrijf’

WAT KAN JE ALS WERKGEVER DOEN?

Het consultingbedrijf Bright Lights gelooft in de kracht van hoogbegaafdheid op de werkvloer. Founding Partners Vivian Roks en Emily Rammant vertellen: “We delen onze inzichten met bedrijven, zodat ze de signalen in hun eigen team kunnen herkennen en ermee aan de slag kunnen gaan. Voor bedrijven die een stapje verder willen gaan, zijn er onze 150 multidisciplinaire consultants, allemaal hoogbegaafd. Ze brengen naast hun excellente vaardigheden en hoge productiviteit ook waardevolle inzichten mee die Bright Lights steeds vertaalt naar tastbare, impactvolle oplossingen voor organisaties.” ¶

Foto: Vivian Roks en Emily Rammant , Founding Partners Bright Lights

De ID.-familie van Volkswagen: Elektrische mobiliteit op mensenmaat

Van de compacte ID.3 tot de hippe ID. Buzz met zeven zitplaatsen, er is een elektrische Volkswagen voor iedereen. De nieuwe Business Sport voegen daar voortaan een sportieve look en veel klantenvoordeel aan toe.

Volkswagen timmert al decennia aan de Way to Zero. In 1972 begonnen de eerste experimenten met een elektrisch busje, in 1976 was de eerste Elektro-Golf aan de beurt. Daarna kreeg zowat elke generatie van de evergreen een elektrische versie in een beperkte oplage, tot de e-Golf vanaf 2013 in grote volumes werd gebouwd. Maar de echte start van het elektrische Volkswagen-verhaal, die kwam er in 2020 met de ID.3: de eerste telg van een EV-familie die ondertussen zes leden telt. De ID.3 hatchback en ID.4 SUV schopten het ondertussen tot ‘Beste Koop’ bij Testaankoop, de ID.7 sedan kreeg zelfs het label ‘Beste van de Test’ opgeplakt. Aan onafhankelijke geloofsbrieven dus geen gebrek.

TOT 707 KM RIJBEREIK

De kracht van het Volkswagen ID.-gamma zit hem in de diversiteit van het aanbod. Zowat elk silhouet is vertegenwoordigd, van een veelzijdige hatchback tot een ruime monovolume met zeven zitplaatsen. Daartussen zitten de populaire fleetmodellen zoals de ID.4 SUV, de ID.5 crossover en de ID.7. Die laatste is zowel

De ID.4 Business Sport uitgerust met een Top Sport-interieur

in sedanvorm als in breakversie beschikbaar en staat te boek als het elektrische vlaggenschip van Volkswagen met tot 707 km rijbereik. Maar ook het huidige instapmodel, de ID.3, kan pronken met een actieradius tot 605 km. Dankzij moderne batterijtechnologie kan elk ID. in een half uur weer bijgeladen worden van 10 tot 80% accustatus, terwijl het stroomverbruik bij de beste van de EV-klas hoort.

NIEUWE BUSINESS SPORT UITRUSTING

Om de elektrische ID.-familie nog aantrekkelijker te maken, lanceert Volkswagen nu Business Sport van alle kernmodellen. Die zijn gebaseerd op de heel breed uitgeruste Business Editions en krijgen er nog drie features bij: een Top Sport-interieur met elektrisch verstelbare massagestoelen, een panoramisch glazen dak en het Black Style Pack. Dat laatste omvat getinte achterruiten, donkerkleurige aluminiumvelgen en zwarte spiegels voor een unieke look op de ID.4 en de ID.5. Door die opties in een uitrustingsniveau te combineren, kunnen klanten tot 68% op de individuele optieprijzen besparen.

MEER INFO www.volkswagen.be

Voor de ID.7, de basis is idd de ID.7 Business premium, al o.a. met massagezetels uitgevoerd, waarop o.a. het volgende wordt toegevoegd: 19” zwarte aluminium velgen, verwarmbare zetels voor en achter, Harman Kardon audiosysteem, gordijnen zijairbags voor en achter en centrale airbag, Dynamic chassi control, progressieve besturing, … ¶

De hr-strategie waar verbondenheid centraal staat

Linda Emmery is al vijf jaar werkzaam bij Visma als People Director. Met meer dan vijfentwintig jaar ervaring in hr en een sterke passie om mensen en organisaties met elkaar te verbinden, speelt Linda een belangrijke rol in de groei en ontwikkeling van Visma. “Ik was op zoek naar een organisatie waar het niet draait om hoe belangrijk de mensen zijn, maar een organisatie waar de mensen centraal staan en dat vond ik bij Visma.”

tekst: elien verheye / foto’s: julie steyaert

Visma is een Noorse softwaregroep die door talrijke overnames actief is in meer dan dertig landen in Europa en Zuid-Amerika. Het bedrijf is koploper in bedrijfssoftware die administratieve taken sneller verwerkt. Het ondersteunt accountants, ondernemers en zelfstandigen.

DE OVERSTAP NAAR VISMA

Na elf jaar gewerkt te hebben als hr-manager bij een verzekeringsmakelaar, was het tijd om een volgende stap te zetten. In die elf jaar merkte Linda dat samenwerken met ondernemers haar enorm aansprak. Visma was op dat moment net op zoek naar groeimarkten in Nederland en België en had nood aan mensen die de taal spraken en gemakkelijk contact konden leggen met anderen. Dat zijn kernpunten voor Visma, die nauw aansloten bij Linda haar persoonlijke waarden: “Ik kan enkel werken vanuit verbinding en persoonlijk contact. Als we bedrijven toevoegen is het belangrijk om te kijken hoe ze daar te werk gaan, en nieuwe zaken mee te nemen. Daar krijg ik enorm veel energie van.”

Visma is een bedrijf met ongeveer 16.000 werknemers, het grootste deel daarvan bevindt zich in Noord-Europa en Latijns-Amerika. Alle collega’s zijn met elkaar verbonden, ook al zijn het stuk voor stuk zelfstandige bedrijven met een eigen cultuur. Visma en het gevoel voor ondernemen verbindt hen.

HR BINNEN EEN GROEIEND NETWERK VAN BEDRIJVEN

Toen Linda bij Visma begon, bestond de organisatie uit vijftien bedrijven. Nu, vijf jaar later, zijn dat er vijfenveertig binnen haar ‘community’. “We kijken naar de cultural fit van alle bedrijven, het succes van het product en het managementteam. Als we dan besluiten dat de organisatie past binnen de Vismagroep, hebben we al heel wat onderzoek gedaan. Daardoor weten we vrij precies wat een bedrijf nodig heeft. De eerste stappen in het proces zijn bijna altijd dezelfde, vanaf dan wordt alles op maat verdergezet. We leggen samen een duidelijke focus vast en

‘Visma kiest bewust voor een model waarin bedrijven zelfstandig blijven werken’

Linda Emmery

People Director Visma

werken nauw samen.” Daarnaast kiest Visma bewust voor een model waarin bedrijven zelfstandig blijven werken. “Er is bij Visma geen sprake van integratie, de bedrijven blijven bestaan zoals ze zijn.”

Over haar leiderschapsstijl zegt Linda: “Ik werk altijd vanuit verbinding, daarnaast ben ik ook erg pragmatisch en vind ik humor belangrijk, we moeten met elkaar kunnen lachen. Het belangrijkste voor mij is een werkomgeving creëren waar mensen vrij kunnen denken en volledig zichzelf kunnen zijn. We moeten de harten van de mensen bereiken. Dat moet ik zelf voelen en daar ben ik altijd mee bezig in alles wat ik doe.”

Tijdens haar sollicitatiegesprek in Oslo vroeg Linda om de structuur van Visma te visualiseren. Maar uiteindelijk is Visma een groep van mensen met kwaliteiten die samenwerken. De structuur is ondergeschikt aan de kwaliteiten van de mensen. “Ik vond dat zo verfrissend als ik het vergeleek met andere bedrijven. Het gaat niet om mij, het gaat om wat we samen doen.”

Ondanks haar strategische rol blijft Linda nauw betrokken. “Ik ben alleen, maar niet alleen. We werken met communities, ik ben verantwoordelijk voor de hr-community. Ik moet duidelijk weten wat er speelt in elk bedrijf, enkel dan kan ik beslissingen nemen en bedrijven doorverwijzen.”

Binnen haar community heeft Linda een breed scala aan bedrijven. Het kleinste bedrijf heeft twintig werknemers, het grootste heeft er ongeveer vierhonderd. En toch kent Linda zo goed als alle hr-medewerkers binnen de verschillende bedrijven. “We helpen elkaar binnen de community en hebben ook veel vertrouwen. Daarom kunnen wij zonder een grote groep mensen bestaan, we delen onze kennis met elkaar. Dat maakt al die verschillende projecten zo interessant.”

VEILIGHEID EN DIVERSITEIT

Een veilige werkomgeving is prioriteit bij Visma. “Het is onze verantwoordelijkheid als werkgever om een veilige omgeving te creëren. Ik vind het een positieve evolutie dat daar steeds meer aandacht voor is. Je moet er actief aan bouwen en vooral onderhouden, de hulp van je medewerkers is daarbij cruciaal. Wij trainen onze leiders continu om dit bespreekbaar te maken. Het is belangrijk om te luisteren naar elkaar en vertrouwen op te bouwen. Onderwerpen zoals leiderschap en veiligheid moeten ook tijdens de boardgesprekken aan bod kunnen komen, voor ons zijn dat heel normale onderwerpen.”

Visma heeft Scandinavische roots en een duidelijke focus op diversiteit. “Als je kijkt naar de verhouding man-vrouw, is 40% van onze medewerkers vrouw. Ik hoor vaker dat ik werk in een mannenwereld, maar dat voel ik niet. Veel van mijn collega’s zijn vrouw, ook in het topmanagement. Dankzij onze Scandinavische oorsprong bouwen we hier al lang aan.”

Voor Linda is diversiteit een breed onderwerp, het begint met een open mind en een open hart. Je moet elkaars mening respecteren en naar elkaar kunnen luisteren. Het begint met het samenstellen van een team met verschillende achtergronden, dat zorgt voor betere resultaten.

De medewerkers zijn voor Visma een prioriteit. Daarom voeren ze maandelijks anonieme metingen uit met positieve resultaten. “Wij weten altijd precies hoe het met de mede-

‘Ik wil een werkomgeving creëren waar mensen vrij denken en zichzelf zijn’

‘De structuur is ondergeschikt aan de kwaliteiten van de mensen’

werkers gaat. Voor ons is dat erg belangrijk. We zitten momenteel met onze ENPS-score in de top tien wereldwijd.”

Ook in de maandelijkse rapportages vraagt Visma de bedrijven niet alleen te schrijven over de cijfers, maar ook over de ENPS (Employee Net Promoter Score) en de Inclusion Index. “Het zijn allemaal vragen die leiden tot een innovatief team. Mindere punten worden bespreekbaar waardoor we samen naar initiatieven kunnen zoeken om deze aan te pakken. Ook daar zien we dat de community een cruciale rol speelt. De verschillende hr-collega’s vragen elkaar om hulp en feedback.”

TALENT AANTREKKEN EN ONTWIKKELEN

Voor Linda draait talentmanagement om ‘love for talent’. Het belangrijkste is dat we verhalen delen die mensen raken, want uiteindelijk is iedereen op zoek naar talent. Het gaat om luisteren en verbinding maken, want het zijn stuk voor stuk persoonlijke processen. “Je bespreekt wat iemand nodig heeft en wat je die persoon als organisatie kan bieden. Wanneer je dan echt een connectie maakt, kan je talenten aan je binden en verder laten groeien, want je weet meer over hoe die persoon in het leven staat.”

Linda heeft een duidelijke mening als het gaat over quota op de werkvloer. “Eerst vond ik het geen goed idee. Maar in Noorwegen zijn die quota er wel en dat heeft heel wat teweeggebracht. Je moet natuurlijk alles in zijn context zien, de Scandinavische landen hebben een volledig ander ritme, wat een effect heeft op hun manier van werken. Maar ik geloof dat als we echt iets willen veranderen, quota niet zo een slecht idee zijn. We moeten dingen proberen en eruit leren. Vandaag kan ik dan ook zeggen dat ik voorstander ben van quota.”

INNOVATIE EN TOEKOMSTVISIE

Als finalist van de HRTop100 Leader 2023 richt Linda zich op data en innovatie. Het heeft haar geholpen om een duidelijke focus te vinden. “We hebben manieren ontwikkeld om data met leiderschap te verbinden. Teams die zich veilig voelen en fouten mogen maken, blijken een positief effect te hebben op klanttevredenheid.” Voor Linda draait alles om groei en verbinding. “Mijn doel is dat mensen zich goed voelen en ideeën kunnen uitwisselen. Zolang ik dat kan doen, krijg ik een kick.” Wat betreft de toekomst van Visma: “We groeien door bedrijven te verbinden in een ecosysteem. Netwerken zijn essentieel; bedrijven in dezelfde fase moeten met elkaar praten en leren van elkaars ervaringen. Als je daar nog een managing director aan toevoegt, is dat alleen maar mooi.”

DROOMPROJECT

Als Linda de vrijheid had om een project op te zetten zonder regels, zonder zorgen. Zou ze kiezen voor een reflectieve retreat waar je een groep leidinggevenden samen zet. Ze gaan in dialoog en kunnen leren van elkaar. “Dingen gaan snel, maar om echt te leren wat je drijft en waar je voor staat, moet je reflecteren en ervaringen met elkaar delen.” ¶

Specialisten van het advocatenkantoor Tiberghien beantwoorden lezersvragen over fiscale topics in het hr-beleid. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

KOEN VAN DUYSE

Partner Tiberghien Advocaten

Betaalt de gebruiker van een bedrijfsfiets te veel belasting?

Het zou standaard moeten zijn, bij de start verder kijken dan de korte termijn, ook kijken naar de langere termijn en het geheel overschouwen. De minister heeft het in 2024 niet gedaan voor de bedrijfsfiets en zit nu in 2025 met een lekkende tube.

We kennen het allemaal: loonsvoorwaarden met daarin een pakket extralegale voordelen of een cafetariaplan waar een deel van het brutoloon kan worden omgeruild naar voordelen van alle aard. Een win-winsituatie voor werkgever en werknemer, maar met soms complexe besognes. Aan de Tafel van Gert (Verhulst), featuring Stijn Baert, een waar publiciteitsmoment voor de bedrijfsfiets. Waarom is een bedrijfsfiets zo interessant voor de werkgever en de werknemer? Ik citeer, en we vergeven Stijn Baert omdat hij wegens de tijdsbeperking bepaalde nuances niet vermeldde: “Omdat als je zelf een elektrische fiets zou huren voor 60 euro per maand, dat van je nettoloon zou afgaan. Maar als uw baas die 60 euro van je brutoloon zou afhouden en daar die fiets mee zou betalen, dan is dat een helemaal ander verhaal. Met 60 euro brutoloon zou je daar veel minder van overhouden, want er zou veel naar de belastingen gaan, en netto kost het afstaan van 60 euro brutoloon misschien maar 26 euro om die fiets te krij-

gen. Bovendien moet de baas op die manier ook geen sociale bijdragen betalen en moet er ook geen btw op worden betaald en kan hij op den duur nog een duurdere fiets voor jou gaan betalen. Je krijgt een fiets die 90 euro waard is en het kost u als werknemer aan nettoloon maar 26 euro.” Eén van de nuances die Stijn Baert niet vermeldde, is dat de werknemer belastbaar is op een voordeel van alle aard.

In 2024 heeft de minister daar een circulaire over bekendgemaakt waarin men aan de hand van voorbeelden uitlegt hoe het voordeel van alle aard moet worden berekend. De basisregel staat dan wel duidelijk in de wet, wanneer een bedrijfsfiets kosteloos ter beschikking wordt gesteld aan een werknemer of aan een bedrijfsleider, moet het belastbaar voordeel van alle aard worden vastgesteld volgens de werkelijke waarde bij de verkrijger. Maar wat is de werkelijke waarde bij de verkrijger? Die vraag is moeilijker, want het antwoord staat niet in de wet.

Eén van de voorbeelden die in de circulaire behandeld wordt, is die waarbij de werkgever een elektrische fiets koopt en die permanent ter beschikking stelt aan zijn werknemer. De circulaire stelt, zonder wettelijke basis (!), dat het belastbaar voordeel gelijk is aan de aankoopprijs van de fiets en de toebehoren, te spreiden over vijf jaar, zijnde de afschrijvingsduur, en te verhogen met de

herstellings- en onderhoudskosten. Een fiets van 3.000 euro, met 500 euro toebehoren en 80 euro kosten per jaar, zou dus een jaarlijks belastbaar voordeel van alle aard geven van 780 euro (3.500/5 + 80). Dit zou er op neerkomen dat de werknemer moet worden belast op de kosten die de werkgever draagt. Dat staat echter niet in de wet.

Onlangs vroeg parlementslid Wouter Vermeersch aan de (vorige) minister van Financiën wat er ergens onderweg gebeurt tijdens de fietsrit, in het bijzonder op het einde van de afschrijvingsduur, in het zesde jaar en alle latere jaren tot op het moment van de buitengebruikstelling. Is er dan nog wel een voordeel van alle aard? Of wordt het herleid naar de jaarlijkse onderhouds- en herstellingskosten van 80 euro per jaar?

Op één vlak antwoordt de minister klaar en duidelijk. Het feit dat de bedrijfsfiets volledig is afgeschreven belet volstrekt niet dat er nog een belastbaar voordeel is. Hij heeft gelijk, dat is onbetwistbaar.

Over de vraag, hoe groot is het voordeel dan, blijft hij helemaal op de vlakte. Hij zegt dat de werkgever niet verplicht is om de methode van de eerste vijf jaar toe te passen. De werkelijke waarde mag de werkgever vaststellen “rekening houdende met de feitelijke omstandigheden op dat ogenblik, zodat het overeenstemt met de door de werknemer gerealiseerde besparing”. Tsja, en wat nu?

Want dat kan alles zijn, nietwaar?

Waarom blijft hij op de vlakte? Omdat hij met ieder concreet antwoord dat hij geeft zichzelf vastrijdt. De fiscale administratie gaat er voor de eerste vijf jaar vanuit dat kost bij de werkgever gelijk is aan de werkelijke waarde bij de genieter. Dat is maar zelden het geval. Als de lijn zou worden doorgetrokken naar het zesde jaar, dan zou het voordeel maar 80 euro zijn. Maar waar zit de logica dat de waarde in jaar vijf van 780 euro in jaar zes ineens zou dalen naar 80 euro, zonder een noemenswaardige reden. De kern van de zaak, het uitgangspunt is fout. Het is niet omdat iets bij de werkgever op vijf jaar wordt afgeschreven, dat de gerealiseerde besparing bij de werknemer ook moet berekend worden op vijf jaar. Voor een zuinige, en dus zorgzame en duurzame werknemer, die met een fiets tien jaar doet, is de jaarlijkse besparing van aankoopkosten geen 700 euro de eerste vijf jaar, maar slechts 350 euro gedurende tien jaar.

Betalen de gebruikers van een bedrijfsfiets de eerste vijf jaar dus te veel belasting? Waarschijnlijk velen wel. ¶

Foto: Koen Broos

HR (AFTER) WORK

Bar Scène

Zin in een classy night out? Bij Scène in Brussel geniet je van creatieve cocktails, een spannend fusionmenu en een sfeer die 's avonds verandert in een dansbare vibe.

Kiekenmarkt 32, Brussel, scene-brussels.com

Bar Zorro

Voor een gezellige break: koffie, taart, of een cocktail bij Zorro. Deel een bord met lekkere hapjes en geniet van de zon op het terras met muziek en een mooi uitzicht.

Hendrik Conscienceplein 5, Antwerpen, zorroantwerp.be

‘Enkel hr naar ingenieursbeurzen sturen is een slecht idee’

Sommige bedrijfskeuzes blijven moeilijk te begrijpen. Zoals: ‘Laten we naar die grote ingenieursjobbeurs gaan en enkel hr sturen.’ Toch gebeurt het nog opvallend vaak, terwijl jonge ingenieurs allang niet meer warm lopen van skireizen, cafetariaplannen of een yogasessie op woensdagochtend. Ze willen weten: Wat doen jullie eigenlijk? Waarom doen jullie dat? En met wie? Volgens ingenieur en ondernemer Manu De Buck, mist hr vaak aansluiting bij wat ingenieurs echt willen horen.

Manu, volgens jou is het een slecht idee om enkel hr naar ingenieursbeurzen te sturen. Waar knelt het schoentje?

“Het is niet zo dat ze echt iets fout doen. Alleen: ze hebben een totaal andere insteek, een andere job, een andere vibe. De meeste jonge ingenieurs willen zich kunnen ontplooien, willen een plek waar ze zich echt kunnen identificeren met het team. En dan lukt het hr niet altijd om dat verhaal goed te brengen. Ze grijpen nog te vaak terug naar die klassieke troeven: loon, extralegale voordelen, een jaarlijkse skitrip... Maar laten we eerlijk zijn: daarmee onderscheid je je vandaag de dag niet meer.”

Wat willen ingenieurs wel horen?

“Ze willen de passie voelen. De energie. Als ingenieurs bij ons over de vloer komen na een jobbeurs, zeggen ze steevast: ‘Jullie no-bullshit communicatie en energie waren aanstekelijk.’ Geen enkele vraag over loon of extralegale voordelen. Ze willen weten hoe we werken, waarom we dat zo doen. En wij antwoorden daar ook eerlijk op — soms te eerlijk. Maar ingenieurs appreciëren dat. Die willen geen praatjes. Die willen realiteit. Uitleggen hoe je werkt, waarom je bepaalde keuzes maakt, of hoe je omgaat met technische uitdagingen? Daar hoor ik bij hr-professionals zelden

‘Met employer brandingbuzzwords haal je geen high potentials binnen’

goede antwoorden op. Net zoals een ingenieur je meestal niets zinnigs kan uitleggen over groepsverzekeringen. Iedereen heeft zijn expertise, dat is logisch. Maar als je wilt overtuigen, laat dan iemand aan het woord die uit ervaring spreekt.”

Wat zouden hr-teams kunnen leren van ingenieurs?

“Misschien moeten we dat gewoon letterlijk doen: één kamer vullen met hr-professionals en ingenieurs, en kijken wat eruit komt. Ik ben er zeker van dat beide groepen veel van elkaar kunnen leren.” ¶

Foto: Christophe De Muynck

‘Het is de bounce back ability die telt’

Hoe Planet B bouwt aan een betrokken cultuur

Bij Planet B staat duurzaamheid voorop. Kleine stappen kunnen een groot verschil maken en precies daarbij wil Planet B helpen, met een zorgvuldig geselecteerd aanbod aan hoogwaardige, milieuvriendelijke merken en producten. Oprichter Tibbe Verschaffel deelt zijn ervaringen over omgaan met tegenslagen, hoge ambities en de realiteit van een onderneming oprichten. Eerlijkheid, herbronning en de kracht van menselijke verbinding vormen de kern van Planet B.

OMGAAN MET TELEURSTELLING

ID

Tibbe Verschaffel

— FUNCTIE

Co-Founder Planet B

“Het was intens, echt intens”, zo omschrijft Tibbe afgelopen jaar. Een jaar gevuld met ambitieuze doelen dat eindigde in mineur toen de targets niet werden gehaald. “Ik zat er zelf echt doorheen. Ik ben letterlijk ziek geweest.” Toch ging hij snel weer aan de slag met een nieuw strategisch plan. Mentale en fysieke weerbaarheid zijn cruciaal in omgevingen waar de lat hoog ligt. “Voor het team was het ook een hele grote domper. We moesten even een pauze nemen en herbronnen. Het is uiteindelijk een marathon, soms in sprintjes, maar het is de bounce back ability die telt.”

OPEN COMMUNICATIE ALS FUNDAMENT

Een van de meest opvallende aspecten van Tibbes leiderschapsstijl is zijn radicale openheid. “Ik ben een open boek. Soms te open, volgens mijn adviseurs. Maar ik geloof dat bedrijven eerlijk moeten zijn over wat goed én fout gaat. Als je dingen anders wilt aanpakken, waarom zou je dan niet transparant zijn over alles?”

Dat betekent dat ook het team deze open bedrijfscultuur moet omarmen. Tibbe vertelt dat zijn transparantie soms leidt tot een overvloed aan ideeën en verwachtingen en dat kan voor het team overweldigend zijn. Toch ziet hij de voordelen van deze aanpak: het creëert een cultuur van

betrokkenheid en wederzijdse feedback. “Het zorgt ervoor dat mensen echt betrokken zijn, dat ze hun feedback geven en zich verbonden voelen met het merk.” Deze communicatie zorgt ervoor dat iedereen binnen het bedrijf zich gehoord en gewaardeerd voelt, wat uiteindelijk de basis legt voor een sterk en gepassioneerd team dat samenwerkt aan de missie van Planet B.

PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID

Die openheid draagt bij aan de psychologische veiligheid binnen het team. “Ik verwacht wel dat als er iets op je maag ligt, dat je het vertelt. En dat we ook feedback geven aan elkaar.” Tibbe benadrukt dat feedback in zijn team tweerichtingsverkeer is: niet alleen top-down, maar ook tussen collega’s onderling. Roddelen? Geen ruimte voor. “Ik hou echt niet van achter de rug praten.”

AMBASSADEURSCHAP BEGINT BIJ BETROKKENHEID

Wat maakt dat teamleden van Planet B zich zo sterk verbonden voelen met het merk? Volgens Tibbe is dat geen verdienste van hem alleen. “Ik denk dat het ligt aan de mensen zelf. Wie bij ons werkt, wil écht bijdragen. En als je voelt dat je werk de wereld mooier maakt, dan wil je dat ook uitdragen.”

Het opmerkelijk aantal pop-ups dat Planet B in december 2024 lanceerde, maakt dit duidelijk: “Het is door ons team dat we zeven pop-ups hebben kunnen openen. Stuk voor stuk hebben ze het hart op de juiste plaats en willen ze er allemaal echt voor gaan.”

Deze intrinsieke motivatie is volgens hem de sleutel tot betrokkenheid, meer dan eender welk marketingverhaal. “De juiste mensen aantrekken start met een cultuur waarin purpose, eerlijkheid en eigenaarschap centraal staan.” ¶

tekst: elien verheye / foto: diego franssens

Stop met analyseren, activeer je data

Hoe zorg je ervoor dat data daadwerkelijk in impactvolle beslissingen wordt omgezet? Veel bedrijven slagen er vandaag al in om hun data te verzamelen en te visualiseren in dashboards, maar het daadwerkelijk activeren van deze data blijft een struikelblok voor heel wat leidinggevenden. Daar kan AI volgens Toon Devloo en Michiel Crommelinck bij helpen: “Dashboarding blijft reactief en daarom ontwikkelden we Leah, een innovatieve AI-assistent specifiek voor leidinggevenden die niet alleen je vragen beantwoordt, maar ook proactief te werk gaat zodat je op het juiste moment weet welke actie nodig is en hoe je die het beste uitvoert.”

LEIDINGGEVENDEN ALS SPILFIGUUR

De sleutel tot succesvolle data-activatie ligt bij de leidinggevende. “Leidinggevenden moeten leren hoe ze data kunnen vertalen naar concrete acties. Neem bijvoorbeeld ziekteverzuim: als iemand drie dagen afwezig is, wordt van de leidinggevende verwacht dat hij of zij een verzuimgesprek voert. Maar dat is niet altijd vanzelfsprekend. Het is veel om op de radar te houden en in de drukte van de dag verdwijnt zoiets snel naar de achtergrond”, aldus Michiel. “Bovendien is op de hoogte zijn één ding, je moet vervolgens een verzuimgesprek ook effectief kunnen voeren.”

Om leidinggevenden beter te ondersteunen, investeren bedrijven fors in leiderschapsontwikkeling. “Uit de HR Barometer 2025 van Hudson en Vlerick Business School blijkt dat leiderschapsontwikkeling de topprioriteit is voor hr-afdelingen in België”, zegt Toon, mede-oprichter van Leah. “AI kan een katalysator zijn om de impact van leiderschapstrainingen nog meer en langdurig te verankeren bij leidinggevenden.” De Global Leadership Development Survey van Harvard (2024) identificeert vijf grote uitdagingen:

1. Kwaliteit van de opleidingscontent

2. Schaalbaarheid: hoe bereik je een grote groep leidinggevenden op een efficiënte manier?

3. Opvolging: hoe zorg je ervoor dat wat geleerd wordt ook in de praktijk wordt gebracht?

4. Personalisatie: hoe pas je trainingen aan op de individuele noden van een leidinggevende?

5. Impactmeting: hoe meet je de daadwerkelijke resultaten van leiderschapstrainingen?

“Opleidingscentra en business schools staan in voor de content, een AI-assistent zoals Leah kan de vier andere uitdagingen aanpakken”, geeft Toon aan.

LAAT LEIDERSCHAPSTRAININGEN ECHT

RENDEREN MET AI

Leah is een digitale AI-assistent die specifiek is ontwikkeld om de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling te vergroten. “Leah is een spin-off van Move37 en staat voor ‘Leader Helper’. We zitten op dit moment in een eerste fase waarin we nauw samenwerken met vier opleidingspartners: Vlerick Business School, Acta Management, T&C en Springbok”, legt Michiel uit.

Toon: “Het grote verschil met AI-tools zoals ChatGPT of Copilot is dat Leah specifiek gelinkt is aan opleidingsprogramma’s en concrete acties uit leiderschapstrainingen. Tijdens het traject worden actiepunten gevraagd en van daaruit gaat Leah bepaalde content contextualiseren zodat het voor leidinggevenden duidelijk wordt hoe zij het in hun bedrijf kunnen toepassen. Bovendien werkt Leah niet alleen op basis van pull (waarbij de gebruiker informatie opvraagt), maar ook via push: Leah herinnert leidinggevenden eraan om actie te ondernemen en dat zorgt ervoor dat de stap van leren naar doen veel kleiner wordt.”

Namen deel aan dit gesprek:

Toon Devloo, Medeoprichter Leah (LeaderHelper.ai)

Michiel Crommelinck, Medeoprichter Leah (LeaderHelper.ai)

Frederic Versavel, Partner Acta Management

Tina Davidson, Executive Coach Vlerick Business School

Luc Keppens, Managing Director Thales en Comenius

‘Bij Acta Management leggen we de nadruk op het omzetten van groeipunten in de praktijk’

Frederic Versavel

tekst: hanne vermaerke

‘Weten wat goed leiderschap is, is één ding. Het ook elke dag doen, is een ander verhaal’

Tina Davidson

Frederic Versavel, partner Acta Management: “In onze leiderschapstrajecten bij Acta Management leggen we de nadruk op het omzetten van groeipunten in de praktijk om leidinggevenden, teams en organisaties te doen accelereren. Het capteren en opvolgen van actiepunten gebeurde tot nu toe manueel. Met Leah digitaliseren we dit proces, wat resulteert in een systematischere opvolging met meer impulsen tot praktijkactie.”

SLIMME ONDERSTEUNING OP MAAT

Om de effectiviteit van Leah te waarborgen, wordt samengewerkt met onderzoekers en experts om evidence-based informatie te verzamelen. “We proberen steeds een balans te vinden tussen wat de wetenschap zegt en wat effectief haalbaar is in de praktijk”, vertelt Michiel.

Tina Davidson, Executive Coach Vlerick Business School: “Met mijn ervaring als leiderschapsonderzoeker, voormalig professor en coach zie ik enorme waarde in wat Leah doet. Weten wat goed leiderschap is, is één ding. Het ook elke dag doen, is een ander verhaal. Leah slaat de brug tussen weten en doen door gedragsverandering in de werkcontext te ondersteunen. Het team gebruikt actief inzichten uit wetenschappelijk onderzoek en implementeerde prompt verschillende van mijn suggesties, inclusief directe evaluatie van het effect. Zo wordt leiderschapsontwikkeling steeds slimmer en effectiever.”

Een van de grote voordelen van Leah is dat het systeem leert van de interacties met leidinggevenden. “Leah bouwt een gepersonaliseerd profiel op en leert wat werkt voor een specifieke gebruiker. Voor een first-time leidinggevende die voor het eerst moet delegeren of slechtnieuwsgesprekken moet voeren, kijkt Leah welke stappen andere leidinggevenden in een vergelijkbare situatie hebben genomen en welke aanpak het meest succesvol was”, gaat Michiel verder.

‘AI maakt de stap van leren naar doen kleiner’

Michiel Crommelinck

Luc Keppens, Managing Director Thales en Comenius: “Bij Thales and Comenius leggen we de klemtoon op de transfer van het geleerde naar de werkvloer. Die is zeer divers in ons klantenportfolio: van ‘blue collar’ leidinggevenden in de haven tot ‘white collar’ consultants in de ICT. Het is super om te zien hoe Leah bij elke leidinggevende en lerende relevante ondersteuning op maat kan bieden op een zeer toegankelijke en contextueel aangepaste manier.”

Daarnaast wordt Leah geïntegreerd in de tools die leidinggevenden al dagelijks gebruiken. “Leah werkt binnen Slack, Teams of WhatsApp, waardoor het geen extra tool wordt waar je aandacht aan moet besteden. Dit verlaagt de drempel en verhoogt de adoptie”, voegt Toon toe.

MEETBAAR BETER

De eerste ervaringen met Leah zijn zeer positief. “Enerzijds merken opleidingscentra dat ze hun trainingen beter kunnen personaliseren en opvolgen. Anderzijds gebruiken leidinggevenden Leah al om concrete vragen te stellen, zoals: ‘Hoe kan ik deze situatie beter aanpakken?’ of ‘Wat is een effectieve manier om feedback te geven?’ Dit laat zien dat Leah écht helpt om wat geleerd is in de praktijk te brengen”, zegt Michiel.

Toon: “De eerste resultaten bij onze partners zijn enorm veelbelovend. Zo zien we in de laatste weken een opt-in graad van 100%. Met andere woorden, hoewel Leah niet verplicht is om te gebruiken, kiest elke deelnemer ervoor om met Leah als ‘compagnon de route’ aan de slag te gaan in hun traject.”

De toekomstplannen voor Leah reiken verder dan chat. “We denken er over na om de voice-technologie van Leah verder uit te breiden, zodat de AI-assistent je kan bellen om interessante data onder de aandacht te brengen of even te sparren over een leiderschapsvraagstuk”, zegt Michiel enthousiast. “Daarnaast bekijken we ook de mogelijkheden om anderen, zoals peers en teamleden, te betrekken in de ontwikkeling van leidinggevenden.”

“Uiteindelijk is het doel van Leah simpel: zorgen dat leidinggevenden altijd de juiste informatie en ondersteuning hebben op het juiste moment. Zo wordt de stap naar actie kleiner en worden leiderschapsprogramma’s niet alleen een leerervaring, maar een echte katalysator om aan de slag te gaan met data en verandering te realiseren”, besluit Toon. ¶

‘Bij Thales and Comenius leggen we de klemtoon op de transfer van het geleerde naar de werkvloer’

Luc Keppens

‘AI helpt leidinggevenden om snel en effectief te handelen’

Toon Devloo

+500 VOORDELEN benefits voor iedereen.

Uw gepersonaliseerde voordelenplatform geeft al uw medewerkers de mogelijkheid om geld te besparen op zorgvuldig geselecteerde merken in verschillende productcategorieën. Een win-win voor iedereen, zonder dat het uw bedrijf of KMO iets kost. Grijp uw kans!

corporate-benefits.be

Tussen ondersteuning en ethische grenzen

Algoritmisch management is een ruim begrip, maar bij VDAB is de focus duidelijk: beslissingen worden nooit automatisch genomen op basis van data-analyses of artificiële intelligentie. “De uitdaging is om technologie in te zetten als ondersteuning, zonder dat het aanvoelt als controle”, zegt Sven De Haeck, directeur Strategie bij VDAB.

VDAB monitort al geruime tijd zijn operationele processen, bedrijfsresultaten en werknemersactiviteiten via interacties met klanten, tevredenheidsmetingen, enquêtes en operationele data. Die gegevens dienen om trends en verbeterpunten in kaart te brengen, zonder de menselijke besluitvorming te vervangen.

“Onze analyses ondersteunen het beleid, maar ze leiden nooit automatisch tot beslissingen over individuele werknemers”, benadrukt Sven. “Ze geven wel inzicht in werktevredenheid, werkbelasting en procesoptimalisatie.”

Toch zijn bepaalde cruciale inzichten moeilijk te registreren. “We moeten vaak terugvallen op diepgaande gesprekken om te begrijpen waarom iemand niet aan het werk is, wat hun inzetbaarheid in het gedrang brengt of hoe we ziekteverzuim kunnen voorkomen of remediëren. Dat is tijdrovend en garandeert niet dat alle relevante informatie naar boven komt.”

Geavanceerde analysetechnieken kunnen hier verandering in brengen. “Een tevredenheidsmeting is eenvoudig te interpreteren, maar zodra meerdere variabelen – zoals

werkpatronen, interacties met collega’s en psychosociale factoren – meespelen, wordt het complex. Dan kunnen algoritmische modellen wél een meerwaarde bieden omdat ze verbanden blootleggen die anders moeilijk te detecteren zijn.”

VDAB zet artificiële intelligentie bijvoorbeeld in om de effectiviteit van zijn dienstverlening te analyseren. “Hierdoor zien we welke klanten het meest nood hebben aan een snelle interventie van onze bemiddelaars.” Daarnaast monitort de overheidsorganisatie operationele data zoals energieverbruik en het gebruik van werkruimtes, maar altijd met respect voor privacy en ethische richtlijnen.

ETHISCHE RAAD ALS WAAKHOND

Om technologie op een verantwoorde manier in te zetten, richtte VDAB een ethische raad op. Externe experts adviseren de organisatie over het gebruik van AI, met aandacht voor bias, privacy en het vermijden van automatische besluitvorming. “Ons doel is duidelijk: data veilig beheren, met respect voor ieders privacy.”

Als overheidsorganisatie draagt VDAB een grote verantwoordelijkheid. “We zijn wellicht terughoudender dan sommige private bedrijven in de manier waarop we technologie toepassen. Datasecurity en privacybescherming zijn essentieel. Veel burgers hebben geen keuze in welke data ze delen, dus moeten wij er uiterst zorgvuldig mee omgaan.”

‘Onze medewerkers zijn niet tegen technologie, maar ze verwachten wel transparantie, inspraak en een ethisch kader’ Kristof Haesen

Kristof Haesen — FUNCTIE

Coördinator en Manager

Work out Room

tekst: melanie de vrieze / foto kristof haesen: marco mertens

Privacybescherming blijft een uitdaging. “We moeten strikt rekening houden met regelgeving zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming en de AI Act, zowel wat betreft klantgegevens als personeelsinformatie.”

Bovendien vertraagt de versnippering van personeelsgegevens over verschillende overheidsniveaus de analyses en moeten investeringen in technologie zorgvuldig worden geprioriteerd. “We hebben bewust eerst AI-oplossingen ontwikkeld die rechtstreeks onze klanten ten goede komen. Pas in een latere fase kijken we hoe we die technologie voor ons eigen personeel kunnen inzetten.”

‘Hoe technologie aanvoelt, is minstens zo belangrijk als wat er technisch mogelijk is’

Kristof Haesen

De invoering van algoritmisch management vraagt om een delicaat evenwicht. “Zelfs eenvoudige toepassingen, zoals sensoren in vergaderzalen of het bijhouden van gespreksduur, kunnen als controle aanvoelen en weerstand oproepen”, zegt Sven. Transparantie is daarom cruciaal. “We communiceren duidelijk wat deze technologieën inhouden, waarom we ze gebruiken en welke meerwaarde ze hebben voor de medewerkers. Daarin is nog een weg af te leggen. De focus ligt vaak op efficiëntie en productiviteit, terwijl de positieve impact op het welbevinden van de medewerkers minstens zo belangrijk is.”

THEATRALE TALK

Dat was ook een van de inzichten uit de theatrale talk, die de VDAB-medewerkers bijwoonden. In de vorige twee nummers van HRmagazine las je al over deze theatrale talk van Stichting Nieuwe Helden die de toekomst van werk en technologie onderzoekt.

Op een krachtige en tegelijk toegankelijke manier wer-

DELICAAT EVENWICHT

den scherpe vragen gesteld over technologie op de werkvloer, algoritmisch management en menselijkheid. “Het opzet was bijzonder sterk”, zegt Kristof Haesen, Coördinator en Manager Work out Room, waar VDAB de arbeidsmarkt van de toekomst verkent. “De spreker, die zich voorstelde als hr-manager, schetste een realistisch verhaal over nieuwe technologieën. Gaandeweg werd duidelijk hoe ver controle kon gaan. Pas op het einde bleek dat het om een actrice ging en dat de deelnemers zich in een performance bevonden. Dat verrassingselement bracht de medewerkers uit balans, maar verrijkte net daardoor het gesprek achteraf.”

De voorstelling was confronterend, maar vooral herkenbaar. “Niet omdat dit al onze realiteit is, maar omdat het zonder bewuste reflectie snel die kant op kan evolueren. Dat maakte de talk voor VDAB zeer waardevol.” Medewerkers reageerden met uiteenlopende emoties: van nieuwsgierigheid en verrassing, tot kritisch over privacy, controle en het verlies van menselijkheid. “Die dualiteit is waardevol”, benadrukt Kristof. “Onze medewerkers zijn niet tegen technologie, maar ze verwachten wel transparantie, inspraak en een ethisch kader. Dat nemen we mee in onze interne reflectie en naar onze ethische raad. Hoe technologie aanvoelt, is minstens zo belangrijk als wat er technisch mogelijk is.”

MEER INCLUSIE

‘Het potentieel van bredere dataverzameling is enorm’

Sven De Haeck

VDAB wil het gesprek over technologie, ethiek en werkplezier explicieter voeren. “Medewerkers hebben er vaak een mening over, maar krijgen zelden de ruimte om die te delen.” De radicale toepassing van technologie, zoals die in de talk werd geschetst, is bij VDAB nog niet aan de orde. “Maar het is goed om vandaag al na te denken over de ethische grenzen.”

De voorstelling bracht een fundamentele vraag naar boven: welke technologie verhoogt echt het werkplezier, en wanneer wordt het een controlerend instrument? “We bewaken die balans bewust, met aandacht voor duurzame inzetbaarheid en een mensgerichte inzet van technologie en inclusie. Technologie kan helpen om drempels te verlagen. Zo gebruiken we AI-gestuurde taalondersteuning. Bijna een op de vier klanten spreekt geen Nederlands, wat een barrière vormt. Door technologie slim in te zetten, verbeteren we niet alleen onze dienstverlening, maar ook de

samenwerking tussen collega's.” Een structureel vervolgtraject is er nog niet, maar de impact laat zich wel voelen. “In de Work out Room nemen we deze inzichten mee in ons foresight-onderzoek. Dit helpt VDAB om proactief te blijven en de balans tussen efficiëntie en menselijkheid verder te verdiepen.”

Ook de komende jaren wil VDAB inzetten op innovatieve oplossingen, met onder meer virtuele assistenten die advies geven en administratieve lasten verlichten. “Het potentieel van bredere dataverzameling is enorm”, stelt Sven. “Het gaat niet alleen om efficiënter werken, maar ook om betere dienstverlening en een verbeterde werkbeleving. We zoeken voortdurend naar manieren om extra datapunten te verzamelen en zo onze inzichten te verfijnen. Algoritmisch management is maar zo sterk als de data die het voeden: hoe meer variatie en kwaliteit, hoe beter en leerrijker de output.” ¶

Sven De Haeck — FUNCTIE

Directeur Strategie VDAB

SHANA MERTENS

COLUMN

Moeder, waarom onderzoeken wij?

SHANA MERTENS

IS ASSISTANT PROFESSOR

WORK & ORGANIZATIONAL

PSYCHOLOGY AAN DE OPEN

UNIVERSITEIT VAN NEDERLAND

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Als onderzoeker word ik regelmatig uitgenodigd om voor hr-professionals of leidinggevenden te spreken. Er wordt mij zo goed als altijd gevraagd om de laatste nieuwe wetenschappelijke inzichten te delen. Om eerlijk te zijn: ik denk niet dat hr-professionals daar écht op zitten te wachten.

Studenten die het vak Human Resource Management volgen, horen telkens weer dat er een kloof is tussen wetenschap en praktijk. Hr-professionals gebruiken niet vaak genoeg onderzoek in hun beslissingsprocessen en hr-onderzoekers zijn niet concreet genoeg in hun onderzoek. Men spreekt wel eens van de ivoren toren, of van het feit dat wetenschappelijke bevindingen niet ‘sexy’ genoeg zijn. Met die feedback moeten wij als onderzoekers uiteraard aan de slag.

Maar – en hiermee maak ik mij niet populair – soms denk ik dat hr-professionals onze wetenschappelijke bevindingen liever niet horen. Ze willen concrete tools, een duidelijke richting en een zwart-wit antwoord. “Onderzoekers maken alles te complex”, werd mij ooit gezegd. Wel, de realiteit is ook complex. Er zijn oneindig veel kenmerken (van de organisatie, van medewerkers, van de economische toestand) die mee bepalen of iets werkt of niet. Onderzoek biedt geen quick fixes, maar duurzame strategieën die écht werken op de lange termijn.

Wat ik nog het meest stresserend vind als onderzoeker, is slecht nieuws brengen. Wanneer men trots vertelt sandwich-feedback te gebruiken – een techniek die in onderzoek nogal omstreden is – krimp ik al in elkaar. Hoe moet ik duidelijk maken dat er

betere manieren zijn om feedback te geven, zonder ego’s te beschadigen? In dergelijke situaties hoor ik ook wel eens “er zijn simpelweg een aantal zaken waarvan wij zien dat ze in de praktijk werken”. De moed ontbreekt mij om na te vragen op welke data die claim gebaseerd is. Het label ‘wijsneus’ heb ik al vaak genoeg gekregen.

Gelukkig zijn er ook heel wat vorderingen in de samenwerking tussen wetenschap en praktijk. Tijdens evenementen zoals HRcongres mogen steeds meer onderzoekers hun inzichten komen delen. Ik kwam er vorig jaar in contact met een aantal geweldig gemotiveerde hr-professionals en even geweldige praktijkvoorbeelden. Ook in de wetenschap beweegt er veel. Rob Briner, professor aan de Queen Mary University of London, spreekt regelmatig een volle zaal academici toe in zijn gracieus Brits accent. Hij heeft het over wat evidence-based hr nu exact is. Hieronder de kernpunten:

• Zoek op een gestructureerde en expliciete manier naar wetenschappelijke inzichten;

• Maak beslissingen op basis van verschillende bronnen en verschillende soorten data;

• Baseer je niet op alle informatie, maar wel op de belangrijkste. Sta je voor een uitdaging? Ga dan vooral na wat onderzoek erover zegt, kijk wat werkt in andere organisaties, en pas die inzichten vervolgens toe op een manier die eigen is aan je organisatie. Er zijn steeds meer initiatieven die ijveren voor het behapbaar maken van onderzoek; UGent @ Work is daar een mooi voorbeeld van. ¶

‘Onderzoek biedt geen quick fixes, maar duurzame strategieën’

Dripl, de weg naar duurzaam en gezond drinken op de werkvloer

Duurzaamheid en gezondheid worden steeds belangrijker. Dripl slaagt erin om beide te combineren. Het bedrijf introduceert een innovatieve aanpak om de traditionele frisdrankconsumptie te herzien. Met hun slimme drankautomaten en hervulbare flessen willen ze niet alleen plastic afval verminderen, maar ook gezonde hydratatie stimuleren.

VAN IDEE NAAR IMPACT

Dripl begon vanuit een eenvoudige observatie, de traditionele frisdrankindustrie zit vast in een systeem van suikerrijke drankjes en wegwerpverpakkingen. Co-founder Colin Deblonde vertelt hoe ze bij Dripl wilden bewijzen dat het anders kon: “We zagen de enorme hoeveelheid plastic flessen en blikjes die dagelijks in afvalbakken belandden en beseften dat er een alternatief moest komen. Daarnaast wilden we een gezonder aanbod zonder artificiële toevoegingen of suikers.” Die combinatie - duurzaamheid en gezondheid - bleek een gouden formule. Bedrijven die op zoek zijn naar duurzame initiatieven én een gezondere werkomgeving, zagen snel de meerwaarde van Dripl. Colin benadrukt dat Dripl niet alleen een product is, maar een complete mindsetverandering: “We willen dat mensen anders gaan denken over frisdrankconsumptie. Dat het normaal wordt om hervulbare flessen te gebruiken en dat iedereen bewuster omgaat met wat hij of zij drinkt.”

DE ERVARING VAN ARVESTA

Arvesta, een groep met 40 sterke merken en de full-service partner voor land- en tuinbouw, was een van de bedrijven die Dripl omarmde. Chief HR Officer Karin Van Roy deelt

haar visie. “We waren al langer bezig met onze werkplek verduurzamen en gezonde gewoonten stimuleren. Toen we Dripl ontdekten, zagen we meteen een match.” Een belangrijk aspect was het gemak waarmee medewerkers de overstap maakten. “We hebben het niet gewoon geïnstalleerd en gezegd ‘hier is het’. Nee, we hebben teasers gedaan, proefsessies gehouden en uitgelegd waarom dit beter is. Mensen kregen de kans om nieuwe smaken te ontdekken en al snel groeide het enthousiasme”, vertelt Karin. Om de overgang nog soepeler te laten verlopen, hielpen ambassadeurs binnen verschillende afdelingen onze medewerkers een handje om het concept te introduceren. “Zij maakten collega’s wegwijs met de automaten en gaven tips over welke smaken populair waren. Het zorgde voor een natuurlijke integratie in ons bedrijf.”

DE IMPACT VAN DRIPL

—

Naast de gezonde en duurzame voordelen, blijkt Dripl ook een positief effect te hebben op het werkklimaat. Karin merkt op dat medewerkers bewuster omgaan met hun hydratatie. “Veel mensen denken dat ze genoeg water drinken, maar onderzoek toont aan dat 80% van de mensen eigenlijk te weinig hydrateert. Dripl maakt het makkelijk en aantrekkelijk om meer water te drinken.”

Daarnaast draagt het bij aan de sociale dynamiek op de werkvloer. “Het is een moment van verbinding. Medewerkers zijn aangetrokken tot Dripl en praten over welke smaak hun favoriet is. We zien zelfs dat sommige collega’s hun eigen mix bedenken en ‘recepten’ uitwisselen.”

De data achter Dripl ondersteunen deze observaties. “We hebben inzicht in hoeveel mensen drinken en welke smaken het populairst zijn.”

Karin

— FUNCTIE CHRO Arvesta

‘Dripl draagt bij aan de sociale dynamiek op de werkvloer’

Van Roy

tekst: elien verheye / foto: fredography

OP WEG NAAR ÉÉN MILJARD VERMEDEN VERPAKKINGEN

Colin Deblonde

FUNCTIE

Co-Founder Dripl

Dripl heeft een ambitieus doel: tegen 2030 willen ze één miljard wegwerpverpakkingen elimineren. “We zitten nu rond de 9,5 miljoen en de groei gaat steeds sneller”, vertelt Colin. “Steeds meer bedrijven sluiten zich aan, niet alleen vanwege het duurzame aspect, maar ook omdat ze zien dat het echt een verschil maakt in de gezondheid en het welzijn van hun medewerkers.” Uit cijfers blijkt ook hoe groot de

‘Tegen 2030 willen we met Dripl één miljard wegwerpverpakkingen elimineren’

besparing is. “Bij Arvesta alleen al hebben we sinds oktober 2023 meer dan 33.000 verpakkingen uitgespaard. We zijn trots dat we samen een positieve impact op het milieu kunnen betekenen”, vertelt Karin.

DE

TOEKOMST

VAN DUURZAME HYDRATATIE

Dripl blijft evolueren en nieuwe manieren zoeken om bedrijven te helpen bij een gezondere en duurzamere werkplek. “We zien een groeiende interesse in gepersonaliseerde hydratatie, waarbij mensen zelf de intensiteit van hun smaken kunnen bepalen Daarom hebben we recent een functie toegevoegd waarmee dit mogelijk wordt. Daarnaast experimenteren we met seizoensgebonden smaken, wat voor extra beleving zorgt.” Voor bedrijven die willen bijdragen aan een duurzamer en gezonder beleid, lijkt Dripl een ideale partner. “Uiteindelijk gaat het niet alleen om winst maken, maar om impact creëren. Gezondere medewerkers zijn gelukkiger en productiever, duurzaamheid is niet langer een optie maar een noodzaak. Dripl helpt ons beide te realiseren”, concludeert Karin. ¶

Škoda zet elektrisch offensief verder

Met de lancering van de gloednieuwe Elroq en een ingrijpende update voor de Enyaq steekt het elektrische gamma bij Škoda volledig in het nieuw. De twee nieuwigheden verpakken – ieder op hun eigen manier – duurzaamheid en innovatie in een uitgekiend, uitstootvrij totaalpakket.

De jongste telg in het Škoda-gamma heeft zijn entree niet gemist. Op het autosalon in Brussel gooide de Elroq immers hoge ogen met zijn dynamische proporties, zijn uitgelezen features en zijn state-of-theart batterijtechnologie. De verklaring is simpel: de Elroq deelt zijn technische basis met zijn grote broer Enyaq.

ALLES VAN EEN GROTE

De gevolgen laten zich raden. Zo kan de Elroq in iedere configuratie rekenen op geavanceerde batterijtechnologie die garant staat voor een ruim rijbereik (tot 573 kilometer) en korte oplaadtijden. Snelladen doet de Elroq immers à rato van 100 kilometer per zes minuten laadtijd. Ook aan de binnenzijde is die gemeenschappelijke basis een absolute zegen, want ondank zijn zestien centimeter minder koetswerklengte is de Elroq binnenin net zo ruim en veelzijdig als de Enyaq. Dat interieur is bovendien opgetrokken in uiterst milieuvriendelijke materialen. De stoelen zijn bekleed met kunstleder en Recytitan-stof dat voor 78% bestaat uit recycleerde pet. In sommige versies wordt dan weer gebruik gemaakt van Technofil dat voor 75% bestaat uit ECONYL® -nylon waarin

visnetten, stofresten en oude tapijten zijn verwerkt. Tegelijkertijd is de Elroq de eeste Škoda waar gerecycleerde postconsumer kleding is verwerkt in de bekleding.

“En daar houdt het niet bij op”, weet Škoda Fleet Manager Thomas Krysztofiak. “Met zijn innovatieve rijhulpsystemen bewijst ook onze nieuwste BEV dat veiligheid bovenaan het prioriteitenlijstje staat bij Škoda. Adaptieve cruise control, rijstrookassistentie, Intelligent Park Assist … het lijstje met veiligheidssystemen is quasi eindeloos en omvat standaard zelfs het geavanceerde Front Assist dat voetgangers en fietsers herkent. Beter nog, de Elroq neemt van zijn grote broer ook de digitale spraakassistent Laura over, inclusief ChatGPT-functionaliteit.”

ŠKODA ELROQ

CORPORATE: OP MAAT VAN FLEET

Kortom, de Elroq heeft meer dan genoeg pijlen op zijn boog om een plaats te kunnen opeisen in het bijzonder druk bevochten segment van de compacte elektrische gezinswagens. Thomas Krysztofiak: “Zijn geraffineerde look en zijn rationele troeven alleen al maken van de Elroq een uniek aanbod, maar waar hij zich pas helemaal mee onderscheidt is een erg scherpe prijsstelling. Dat geldt zeker voor onze Corporate-uitvoering die alle opties combineert die een duidelijke meerwaarde hebben in fleet.”

VERNIEUWDE ENYAQ

Diezelfde Corporate-uitvoeringen zijn in het geval van de Enyaq al langer ingeburgerd en blijven ook na de facelift de rode draad doorheen de fleetpolitiek van Škoda. “De Enyaq is ondertussen een gevestigde waarden in heel veel fleet-policy’s en bij heel wat user-choosers”, duidt Thomas Krysztofiak vanuit zijn praktijkervaring. Niet ten onrechte want met zijn ruime interieur, vele opbergmogelijkheden en

kofferruimte tot 1.710 liter is de Enyaq dé elektrische Škoda voor professionals op zoek naar de ideale gezinsauto. Voor de aandrijving biedt de Enyaq keuze uit drie verschillende set-ups met een rijbereik tot ruim 580 km op één laadbeurt: een troef waar iedere professionele gebruiker zijn of haar voordeel mee doet. Hetzelfde geldt voor het laden zelf, want aan een snellader kan de Enyaq – net als de Elroq overigens – op 28 minuten tijd laden van tien naar 80 procent capaciteit. “Zijn laag verbruik en verreikende actieradius dankt de Enyaq aan verschillende technologische optimalisaties en aan een hertekende neus die hem tot de meest gestroomlijnde Škoda van het moment maakt”, verklaart Thomas. “Na de Elroq kiest immers ook de Enyaq voor de zogeheten Tech Deck-voorzijde met geïntegreerde ledverlichting.”

DYNAMISCHE COUPÉ

Nog straffer, zijn de aerodynamische waarden van de coupé-afgeleide van de Enyaq: goed voor een maximaal rijbereik tot meer dan 590 kilometer.

“De Enyaq Coupé giet alle kwaliteiten van de traditionele Enyaq in een sportieve livrei die niets inboet aan gebruiksgemak”, zegt de Fleet Manager van het merk. “Op maat dus van gebruikers die hun praktische verzuchtingen in een dynamisch totaalpakket willen verpakken.”

Het mooiste bewijs? De bijna onopvallende QR-code in de koffer. Scannen met je smartphone en je leert in videoformaat alles wat je maar moet weten over de verschillende SimplyClever-features van je auto. Ook dat is Škoda ten voeten uit.

KIEZEN IS NIET VERLIEZEN

Met de nagelnieuwe Elroq en de grondig vernieuwde Enyaq en Enyaq Coupé rijdt Škoda vandaag een elektrisch aanbod voor waarin iedere professionele gebruiker zijn gading zal kunnen vinden. De Enyaq Coupé kiest duidelijk voor een dynamische set-up zonder aan gebruiksgemak in te boeten, de Enyaq is de elektrische gezinswagen bij uitstek terwijl de compactere Elroq volop de kaart van de veelzijdigheid trekt. ¶

ŠKODA ENYAQ EN ENYAQ COUPÉ

REKRUTEREN EN OPLEIDEN IN EEN DIVERSE ARBEIDSMARKT

In een krappe arbeidsmarkt zoeken bedrijven voortdurend naar manieren om talent aan te trekken en te behouden. Culturele verschillen, interne mobiliteit en digitalisering spelen daarbij een grote rol. Hoe gaan organisaties om met diversiteit? Wat zijn de best practices om medewerkers op te leiden en te laten groeien? En welke rol speelt AI in het rekruteringsproces? tekst: elien verheye / foto’s: james arthur

‘Er ligt een grote verantwoordelijkheid bij de werknemers als het gaat over zelfontwikkeling’

Thomas Vandamme

CULTURELE VERSCHILLEN OP DE WERKVLOER

Culturele diversiteit is in veel bedrijven een realiteit, zeker bij internationaal opererende organisaties. Maar hoe zorg je ervoor dat diversiteit een troef wordt en geen struikelblok?

Joeri Veldeman: “In ons geval worden culturele verschillen vooral bepaald door het land waar medewerkers zich bevinden. De cultuur in de Verenigde Staten is bijvoorbeeld helemaal anders dan in India, en Europa zit daar ergens tussenin. Toch is het belangrijk om geen uniforme, grijze bedrijfscultuur te creëren, maar net te kijken hoe we verschillen kunnen benutten. Misschien wordt probleem A efficiënter opgelost met een Amerikaanse ingesteldheid en probleem B beter met een Indiase aanpak. Het gaat erom te begrijpen welke aanpak het beste werkt in welke context.”

Marc De Boom: “We werken dagelijks met verschillende culturen en dat vraagt aanpassingsvermogen. In India bijvoorbeeld, zullen medewerkers zelden expliciet zeggen of ze akkoord gaan of niet. Je moet doorvragen, de essentie zoeken. In sommige landen is hr hiërarchisch ingebed en durven mensen hun mening niet te geven. Daarom is het cruciaal om een vertrouwensband op te bouwen en inzicht te krijgen in de lokale leefwereld.”

Koen Dewettinck: “De balans tussen globale uniformiteit en lokale flexibiliteit is delicaat. Sommige bedrijven proberen overal dezelfde bedrijfscultuur op te leggen, maar dat werkt zelden goed. Het is effectiever om een overkoepelend waardenkader te hanteren, met ruimte voor lokale interpretatie.”

Thomas Vandamme: “Wij zien dat, als we mensen uit het buitenland aannemen, het vaak studenten zijn die naar ons land komen en hier willen blijven nadat ze hun masterdiploma hebben behaald of een PhD hebben gedaan. Je kan zien dat zij het al gewoon zijn om in een internationale context te leven en werken.”

Sandra Van Oevelen: “Mentorshipprogramma’s kunnen helpen om culturele barrières te doorbreken. Door nieuwe medewerkers te koppelen aan ervaren krachten, zorg je ervoor dat ze sneller integreren en zich thuis voelen.”

REKRUTEREN OP EEN DIVERSE EN GLOBALE MARKT

Marc De Boom: “We rekruteren veel lokaal, hoewel we een globaal systeem hebben. Internationale functies vereisen een uniforme standaard, maar voor lokale aanwervingen zijn eigen kanalen vaak effectiever. We merken dat persoonlijke netwerken en aanbevelingen in sommige landen nog altijd beter werken dan klassieke jobplatformen.”

Joeri Veldeman: “In veel bedrijven wordt rekrutering per regio gebundeld, maar ik geloof dat het lokaal moet gestuurd worden. Zonder voeling met de lokale markt loop je kansen mis, zeker in landen waar je tientallen mensen per jaar aanwerft. In landen als België en Servië werken bepaalde kanalen heel anders dan in bijvoorbeeld de Verenigde Staten of India. Je moet dat begrijpen en ernaar handelen.”

—

Van links naar rechts

Marc De Boom, Chief HR Officer Sarens

Annelies Sanglan, HR Business Partner Xandres Koen Dewettinck, Professor HRM & Partner

Vlerick Business School

Joeri Veldeman, VP HR EMEA Proximus Global

Sandra Van Oevelen, HR Manager Amcor

Vivian Gooren, Country Director Belgium Skillstown

Thomas Vandamme

Head of HR Europe ST Engineering iDirect

Sandra Van Oevelen: “In een internationaal bedrijf werken betekent dat je met verschillende perspectieven moet omgaan. Dat kan in eerste instantie voor misverstanden zorgen, maar uiteindelijk leidt het vaak tot innovatieve oplossingen.”

Thomas Vandamme: “Ons rekruteringsteam zit verdeeld over België en de Verenigde Staten. Als we zaken gaan uitbesteden aan collega’s in de Verenigde Staten, zien we dat dat vaak moeizaam verloopt. Ze voelen niet aan wat je nodig hebt.”

Vivian Gooren: “Diversiteit gaat verder dan nationaliteiten en culturen. Ook verschillen in generaties en achtergronden spelen een rol. Jonge medewerkers hebben andere verwachtingen dan oudere werknemers. Ze willen flexibele werkuren, hybride werken en vooral een duidelijke purpose in hun job.”

Marc De Boom: “We merken dat sommige bedrijven veel moeite doen om diversiteit op de werkvloer te stimuleren, maar het is moeilijk om een inclusieve omgeving te creëren als de bedrijfscultuur dat niet ondersteunt. Het gaat verder dan enkel verschillende nationaliteiten aannemen, het draait om hoe mensen zich voelen binnen de organisatie.”

Annelies Sanglan: “In de modesector hebben veel bedrijven het moeilijk, maar wij zien geen angst bij kandidaten. Integendeel, mensen die kiezen voor mode willen in de branche blijven. We benadrukken stabiliteit en financiele zekerheid, omdat we onder een beursgenoteerde firma vallen. Dat geeft vertrouwen.”

Sandra Van Oevelen: “Wij investeren veel in schoolbezoeken en jobbeurzen. Employer branding is een langetermijnstrategie. Soms komen mensen na jaren alsnog bij ons solliciteren, gewoon omdat ze zich een eerdere ervaring herinneren. Een sterk merk en een positieve indruk blijven hangen.”

Joeri Veldeman: “Je employer brand moet niet alleen extern sterk zijn, maar ook intern. Medewerkers zijn je beste ambassadeurs. Als zij enthousiast praten over hun job, trekt dat automatisch nieuw talent aan.”

AI IN HET REKRUTERINGSPROCES: EEN ZEGEN OF EEN RISICO?

Joeri Veldeman: “We gebruiken AI in hr vooral voor onze hr-chatbot en we doen een pilootproject voor

cv-screening. Het helpt om snel grote aantallen sollicitanten te filteren. Maar de uiteindelijke beslissing moet natuurlijk door een mens genomen worden.”

Marc De Boom: “Er wordt veel over AI gesproken, maar echt sterke initiatieven blijven uit. Toch is het in sommige landen, zoals India, wel nuttig. Daar krijg je honderden sollicitaties per vacature, en een eerste filtering is noodzakelijk. Maar het risico bestaat dat je waardevolle kandidaten mist als je blind vertrouwt op algoritmes.”

Thomas Vandamme: “Mijn bezorgdheid is dat mensen hun cv aanpassen op basis van de AI-filter. Uiteindelijk beloon je dan vooral wie weet hoe hij een cv moet optimaliseren, niet per se de beste kandidaat voor de job.”

Koen Dewettinck: “Uit studies blijkt dat AI soms betere selecties maakt dan recruiters, omdat mensen biases hebben. De uitdaging blijft om technologie te combineren met menselijk inzicht. AI mag nooit een excuus zijn om de menselijke factor uit het proces te halen.”

UPSKILLING EN DE TOEKOMST VAN LEREN

Vivian Gooren: “We zien een groeiende vraag naar online leerplatformen, vooral rond AI. Veel hr-afdelingen worstelen met de vraag hoe ze AI moeten integreren in hun opleidingsaanpak.”

Joeri Veldeman: “Een leercultuur creëren is essentieel. Werknemers moeten het normaal vinden om continu bij te leren, ook als het niet direct voor hun job nodig is. Wij zien dat AI-trainingen massaal worden gevolgd, omdat mensen het belang ervan inzien.”

Sandra Van Oevelen: “Bij onze blue collar medewerkers werkt een vrijwillige opleiding minder goed. We moeten er een voordeel aan koppelen om hen te motiveren.”

Thomas Vandamme: “Ik vind dat er een grote verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf als het gaat over eigen ontwikkeling. Het is ook erg contextgebonden. Van onze ingenieurs verwachten wij dat ze up-to-date zijn. Als je naar blue collar gaat, is er volgens mij veel meer structuur nodig. Dan ga je als bedrijf een grotere verantwoordelijkheid hebben en tijd moeten vrijmaken in hun werkschema om in te zetten op ontwikkeling, anders gebeurt het misschien niet.”

Marc De Boom: “In onze sector zijn sommige certificaten verplicht. Als je ze niet behaalt, mag je niet werken. De grootste impact op retentie is de begeleiding van medewerkers door hun leidinggevende.”

Vivian Gooren: “Ik denk dat AI alleen maar belangrijker zal worden en dat we het moeten omarmen. We moeten vooral de kansen van AI benutten, zonder de risico’s uit het oog te verliezen. Met de huidige arbeidsmarkt moeten we blijven investeren in upskillen zodat werknemers duurzaam inzetbaar blijven.”

Koen Dewettinck: “Een andere belangrijke factor voor leren is de rol van de leidinggevende. Leiders moeten niet alleen strategisch denken over de ontwikkeling van hun team, maar ook ruimte creëren voor hun medewerkers om te leren en zich te ontwikkelen. Flexibiliteit in werktijden en toegang tot de juiste platformen kunnen medewerkers enorm helpen om hun vaardigheden bij te spijkeren.”

Sandra Van Oevelen: “Daarnaast moeten bedrijven ook een cultuur van feedback en coaching creëren. Het is niet alleen de verantwoordelijkheid van hr, maar ook van leidinggevenden om werknemers te ondersteunen in hun groeipad. Dit kan door regelmatige check-ins, maar ook door een open cultuur te stimuleren, waar medewerkers zich veilig voelen om vragen te stellen of nieuwe ideeën aan te dragen.”

Joeri Veldeman: “We moeten echt verder kijken dan formele trainingen. Het gaat ook om het leren in de praktijk, leren door te doen. Technologie helpt daarbij, maar het is de interactie met collega’s, de feedback van een mentor en de dagelijkse werkervaring die de grootste impact hebben op de ontwikkeling van een medewerker.”

Vivian Gooren: “Het is belangrijk dat we ook de zwakkere plekken in onze organisaties versterken. Soms wordt leren alleen gezien als iets voor de high potentials, maar ook de medewerkers op instap- of middenniveau moeten kansen krijgen om zich verder te ontwikkelen. We moeten leren om diversiteit in leerbehoeften serieus te nemen.” ¶

‘Leren mag niet gezien worden als iets voor high potentials’

Vivian Gooren

‘Je employer brand moet niet alleen extern sterk zijn, maar ook intern’

Joeri Veldeman

GENIET VAN EEN MINI LUNCH BREAK met je hele team op jouw bedrijf, participeer en win!

VRAAG MINI ON TOUR AAN

Diversiteit onder druk?

Belgische bedrijven kiezen voor betrokkenheid en realisme

tekst: josefien de bock

In de Verenigde Staten staan diversiteit en inclusie opnieuw ter discussie. Sinds de herverkiezing van Donald Trump zetten sommige Amerikaanse bedrijven een stap terug in hun DEI-beleid (diversity, equity & inclusion). Wat jarenlang gold als een vanzelfsprekend engagement, wordt vandaag door sommigen in vraag gesteld of als ‘te ideologisch’ bestempeld.

Uit gesprekken met vier Belgische bedrijven – Teamleader, IKEA België, PwC België en Bank Van Breda – en diversiteitsexperte Delia Mensitieri blijkt dat het debat ook hier leeft, maar dat de aandacht voor diversiteit en inclusie zeker niet afneemt. We zien wel een verschuiving van idealisme naar realisme, en van losse initiatieven naar een strategisch ingebedde aanpak. Lees: minder slogans en meer actie, minder top-down en meer luisteren.

DEI: DIVERSITEIT, INCLUSIE EN GELIJKWAARDIGHEID

Diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid worden vaak in één adem genoemd, maar hebben een verschillende betekenis. Diversiteit gaat over de verscheidenheid aan mensen binnen een organisatie. Denk aan verschillen in leeftijd, gender, afkomst, seksuele oriëntatie of neurodiversiteit. Inclusie gaat nog een stap verder: het betekent dat die diverse groep mensen zich welkom, gewaardeerd en betrokken voelt. Gelijkwaardigheid (equity) legt ten slotte de nadruk op gelijke kansen voor iedereen.

Volgens diversiteitsconsultant Delia Mensitieri verschuift de focus in bedrijven de laatste tijd van diversiteit naar inclusie. “Diversiteit blijft belangrijk, maar zonder inclusie is het een lege doos. Inclusie betekent echt structurele

verankering in de bedrijfsprocessen en -cultuur, niet louter symboliek”, zegt ze. Die verschuiving is duidelijk voelbaar in Belgische bedrijven. “Vroeger bleef het vaak bij goedbedoelde, symbolische acties, zoals bloemen op vrouwendag. Vandaag gaat het over structurele verandering, strategische integratie en meetbare vooruitgang.”

ORGANISCHE AANPAK

Dat er geen universele aanpak bestaat van diversiteit en inclusie is volgens de bedrijven duidelijk. Wat wél gedeeld wordt, is de overtuiging dat DEI geen apart hr-project mag zijn, maar een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsvoering moet vormen. Zo kiest de Gentse scale-up Teamleader bewust voor een organische aanpak. “Wij werken niet met quota of verplichte werkgroepen”, zegt Chief People Officer Femke De Vleeschouwer. “We rekruteren op talent en motivatie, met focus op value fit in plaats van social fit. Ooit hadden we een specifieke ESG-werkgroep, maar die bleek te beperkt en niet representatief voor iedereen. Sommige collega’s voelden zich net buitengesloten en dus hebben we dat losgelaten. Bij ons moet diversiteit spontaan kunnen ontstaan.”

Bij IKEA België is DEI verankerd in een internationale strategie, met lokale vertaling. Hun programma ‘Werken & Samen Groeien’ biedt vluchtelingen een stage met intensieve begeleiding. “Het is geen aanwervingstraject”, benadrukt Sustainability Leader Laura De Boeck. “We bieden kansen aan mensen met een kwetsbare achtergrond om de taal te leren, talenten te ontwikkelen en een netwerk op te bouwen. Maar we verplichten hen tot niets. Dat is voor mij de essentie van inclusie: mensen de kans geven om vooruit te geraken, zonder voorwaarden of druk.”

Namen deel aan dit gesprek: Delia Mensitieri, Diversiteitsexperte

Liesbet Vanderstappen, HR Director PwC België Laura De Boeck, Sustainability Leader IKEA België

Marianne Van Erck, HR Verantwoordelijke Bank Van Breda Femke De Vleeschouwer, Chief People Officer

Teamleader ‘Het komt erop aan een sfeer te creëren waarin iedereen zich comfortabel voelt, zonder te vervallen in een belerend vingertje’ Femke De Vleeschouwer

Delia Mensitieri:

‘Als je inclusie te organisch laat verlopen zonder duidelijke richting, dreigt het iets wolligs te worden en blijven de resultaten uit.’

KLEINE DETAILS

‘Inclusie zit niet in één groot plan, maar in vele kleine, zichtbare acties’

Marianne

Van Erck

Bank Van Breda gelooft dat diversiteit en inclusie niet losstaan van de rest van de organisatie, maar diep verweven moeten zijn met de bedrijfscultuur. “Het zit in alles wat we doen, op elk niveau”, zegt HR Verantwoordelijke Marianne Van Erck. “Van de directie tot op de werkvloer, en zeker ook in onze feedbackcultuur.” Die feedbackcultuur is zeer tastbaar in de ‘You Time’-gesprekken: regelmatige een-op-eengesprekken waarin medewerkers kunnen delen wat ze nodig hebben om zich goed te voelen op het werk. “Het zijn vaak kleine signalen die het verschil maken”, zegt Marianne. “Zo kwam uit feedback naar voren dat er op personeelsfeesten geen vegan optie was. Intussen hebben we dat aangepast. Het lijkt een detail, maar net zulke aanpassingen zorgen ervoor dat mensen zich gehoord en gezien voelen. Dergelijke ‘quick wins’ hebben een directe impact op de betrokkenheid en maken inclusie tastbaar.”

Ook bij de internationale consultancyspeler PwC België kiest men voor een tweesporenbeleid: ondersteunen en verbinden. “We willen een werkplek zijn waar iedereen zich goed voelt”, zegt HR Director Liesbet Vanderstappen. “Dat doen we door flexibele werkvormen, gerichte opleidingen en een werkomgeving die is aangepast aan verschillende noden.” Daarnaast zet PwC in op interne communities. “Ouders, LGBTQIA+-collega’s, medewerkers boven de 45 jaar: ze vinden bij ons allemaal een netwerk waar ze zich begrepen voelen. Die herkenning en solidariteit zorgen voor een sterk gevoel van verbinding en betrokkenheid.”

NIET TE VRIJBLIJVEND

Delia waarschuwt voor een te vrijblijvende aanpak van inclusie. “Als je het te organisch laat verlopen zonder duidelijke richting, dreigt inclusie iets wolligs te worden. KPI’s zijn essentieel om vooruitgang te boeken én verantwoording te kunnen afleggen.”

Bedrijven nemen die aanbevelingen ook ter harte. PwC België heeft een concreet doel voor ogen: elk jaar een verbetering op alle niveaus en functies en minstens 30% vrouwelijke partners tegen 2030. IKEA engageert zich internationaal om 6.000 vluchtelingen een opleidingstraject te bieden tegen 2027. Bank Van Breda monitort genderverschillen in de doorstroom en kijkt waar de drempels zitten. Teamleader kiest voor een meer bottom-up gerichte aanpak. “We bevragen onze medewerkers regelmatig via surveys die ook peilen naar inclusie en diversiteit”, zegt Femke. “Die feedback is anoniem en vormt de basis voor het aanpassen van onze DEI-roadmap. Daarnaast hebben we ook publieke interne kanalen waar collega’s artikels of initiatieven kunnen delen.”

“KPI’s gaan veel verder dan cijfers”, stipt Delia aan. “Je kan ook kijken naar doorstroom, verloop of retentie: wanneer vertrekken mensen, en vooral: waarom gaan ze weg? Die inzichten zeggen veel over hoe inclusief je werkomgeving écht is.” Kwalitatieve methodes zijn minstens even belangrijk: “Verhalen, focusgroepen, ervaringen: ze maken zichtbaar wat cijfers niet tonen. Zo krijg je een rijker en genuanceerder beeld van wat er werkt en waar het schuurt.”

COMMUNICATIE EN DRAAGVLAK

Een inclusief beleid vraagt om doordachte communicatie. “Complexe termen en maatregelen hebben voldoende uitleg nodig”, aldus Delia. “Anders gaan ze hun eigen leven leiden.” IKEA ondervond in de praktijk hoe belangrijk communicatie is. “Een opleidingstraject voor vluchtelingen raakt iedereen in het bedrijf”, zegt Laura. “Het is dan ook cruciaal om van bij het begin helder te communiceren waarom je dit als werkgever doet en hoe het concreet in zijn werk gaat.”

Ook PwC communiceert actief, en vaak ook over gevoelige thema’s. “Onze campagne rond de menopauze deed eerst wenkbrauwen fronsen”, vertelt Liesbet. “Maar uiteindelijk kregen we er veel respons op, ook extern. Het toont dat je als bedrijf niet bang moet zijn om moeilijke onderwerpen aan te snijden, zolang je dat met respect en openheid doet.”

Voor Bank Van Breda draait het om helderheid en vrijheid. “Als medewerkers begrijpen waarom iets gebeurt, staan ze er meer voor open. We betrekken hen graag, maar zonder dwang”, benadrukt Marianne. Liesbet beaamt dat: “Inclusie is bij ons vanzelfsprekend. Maar dat betekent ook dat we oog moeten hebben voor iedereen, zonder te vervallen in labels of vakjesdenken. Drempels wegwerken begint bij mensen aanspreken als mens, niet als doelgroep.”

HEFBOOM VOOR INNOVATIE EN RETENTIE

Alle bedrijven zijn het erover eens: een inclusief beleid is niet alleen moreel juist, het is ook strategisch een slimme zet. “De war for talent heeft ons gedwongen om breder te kijken”, zegt Liesbet van PwC België. “En dat loont. Meer perspectieven leiden tot meer creativiteit en innovatie in onze organisatie.” Ook IKEA ziet die meerwaarde. “Onze medewerkers groeien enorm door het buddy-systeem”, vertelt Laura. “Ze zijn trots dat ze nieuwkomers mogen begeleiden, voelen de impact en ervaren hierdoor meer zingeving in hun werk. Dat versterkt motivatie en verbondenheid.”

Bank Van Breda legt de focus op retentie. “We kijken waar mensen afhaken en proberen daaruit te leren”, zegt Marianne. “Want het gaat niet alleen om mensen aantrekken, maar ook om ze aan boord houden.” Daarom investeert de bank in opleiding, bijscholing en een open blik op talent. “We kijken niet enkel naar diploma’s, maar vooral naar het potentieel.”

VOORZICHTIGHEID IN TIJDEN VAN POLARISERING

Toch dwingt de maatschappelijke context bedrijven ook tot voorzichtigheid. “De Amerikaanse discussie rond ‘woke’ zorgt voor nervositeit”, merkt Delia op. “Bedrijven willen vermijden dat hun beleid polariseert of mensen afstoot. Ze zijn op hun hoede voor een wij-zij-verhaal. En soms vraagt dat om duidelijke keuzes. In de zorg geven sommige patiënten aan liever niet geholpen te worden door iemand met een hoofddoek. Dat stelt organisaties voor moeilijke keuzes: hoe ver ga je in het tegemoetkomen aan zulke voorkeuren? Er is een punt waarop je moet zeggen: dit is onze lijn. Want als je voor elke vraag een uitzondering maakt, komt de geloofwaardigheid van je inclusiebeleid onder druk te staan.”

CHOOSE YOUR BATTLES

Zullen Belgische bedrijven hun inclusiebeleid terugschroeven? Alles wijst erop van niet. Wat wél verandert, is de manier waarop het aangepakt wordt: professioneler, praktischer en met meer focus. “Je hoeft niet alles tegelijk te doen en al zeker niet perfect”, zegt Delia. “Choose your battles. Kijk waar de grootste noden zitten — op kantoor, in het veld, of bij bepaalde doelgroepen — en start daar. Eén goed gekozen actie kan meerdere groepen bereiken. Inclusie is geen eindpunt. Het is een cultuur. En die bouw je elke dag opnieuw op. Samen, binnen je organisatie én met anderen daarbuiten”, besluit Delia. ¶

Liesbet Vanderstappen:

‘De war for talent heeft ons gedwongen om breder te kijken. Meer perspectieven leiden tot meer creativiteit en innovatie in onze organisatie.’

‘We geven mensen kansen, maar leggen hen niets op. Dat is voor mij echte inclusie’

Laura De Boeck

GUIDO EVERAERT

DOCENT KDG, CROSS MEDIA MANGEMENT & INTERNATIONAL BUSINESS

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

GUIDO EVERAERT

COLUMN

Mijn pensioenplan de fanfare van honger en dorst

Ik stond onlangs op een feestje te praten met een aantal andere grijsaards. Vijftigers in de bloei van hun leven, zeg maar. Voor de jonge lezers geef ik even mee hoe zo’n gesprekken meestal lopen. Over en weer wordt de terugtrekkende haarlijn bij de meesten druk becommentarieerd, absoluut gevolgd door de uitdijende lichaamsvormen. ‘Rond is ook een vorm’ is daarbij een veelgehoorde evergreen. Uiteraard komen de diverse lichamelijke ongemakken ook aan de beurt, die stelselmatig terrein winnen op de sportieve exploten. De via ferrata, triatlons en marathons maken plaats voor nierstenen en rugklachten. Het is niet anders.

En dan … komt het pensioenspook boven. Het is heerlijk om te zien hoe polariserend dat werkt. Ook al zijn er relatief weinig ambtenaren in mijn directe kennissenkring, die houden zich meestal erg afzijdig. Zij behoren immers tot de gelukkigen die wel nog een pensioen hebben waar je iets mee kunt doen. Ik heb ook weinig ‘zware beroepen’ in mijn omgeving. Er wordt dus ook weinig gepleit voor een vervroeging van de pensioenleeftijd. Het grappigste gesprek ontstaat als we het over ‘mypension.be’ hebben. Volwassen mannen die huilen en angstaanvallen krijgen.

‘Ik durf daar niet naar te kijken’ of ‘De laatste keer dat ik het opende, moest ik mijn cardioloog bellen’, dat soort uitlatingen. Zelfstandigen, kleine neringdoeners en wij van het creatieve gild, we gaan de prijs moe-

ten betalen voor ons liederlijk en losbandig leven, aan het einde van de rit. Voor mezelf heb ik uitgemaakt dat ik kan overleven na mijn pensioen als ik quasi onmiddellijk verhuis naar een land waar de gemiddelde huurprijs ongeveer 200 euro per maand is. Ik moet er dan alleen nog zien te geraken. Het meest opvallende is eigenlijk dat er tijdens die gesprekken wel een luimig, spontaan optimisme blijft bestaan. Wie dan leeft, dan zorgt. En dat is maar goed ook. Ik spreek hier alleen voor mezelf, maar toen mijn grootvader op 65 jaar met pensioen ging was dat een oude mens, die totaal op was. Toen mijn vader met pensioen ging, was dat voor hem een opluchting, maar meteen viel ook zijn voornaamste motor van bestaan weg en hij kwijnde letterlijk weg. Voor mezelf zie ik totaal geen reden om op te houden met wat dan ook. Men zal mij verplichten te stoppen, en dat is goed. Zo ruim ik baan voor de jongeren, maar daarnaast ga ik blijven doen wat ik graag doe. En hopelijk kan ik daar nog wat geld mee vangen.

Mijn pensioenplan vat zich samen in het sparen voor een nieuwe bureaustoel en een nieuwe laptop. Als dat niet kan, zal ik me aansluiten bij de fanfare van honger en dorst (Jan De Wilde), die tegen dan ongetwijfeld mythische proporties zal aangenomen hebben. Een vrolijke bende quasi-armoedzaaiers, met levenslust en creativiteit om te overleven. Alles liever dan wegkwijnen in een hoekje. ¶

‘Alles liever dan wegkwijnen in een hoekje’

BONUSSEN EN VERLONING WAT IS DE BESTE OPTIE?

Cashbonussen blijven in veel bedrijven populair, maar ze zijn fiscaal inefficiënt. Alternatieve verloningsvormen zoals collectieve bonussen, warrants en cafetariaplannen worden steeds populairder, al roepen ze nog heel wat vragen op. Hoe kijken bedrijven naar de toekomst van verloning?

tekst: elien verheye / foto’s: james arthur

‘Bonussen blijven een evenwichtsoefening’

Claire Lesthaeghe

—

Van links naar rechts

Elien Verheye, Hoofdredacteur HRmagazine

Karen De Lathouwer, HR Manager Compensation & Benefits DEME Group

Aeke Van Den Broeke, CPO Denys

Bieke Van Opbroeck, Hr Business Partner Flowsparks Koen De Bisschop, Partner Reliance

Claire Lesthaeghe, Manager Compensation & Benefits Edgard & Cooper

Willem Van der Mijnsbrugge, Manager Payroll and Compensation & Benefits at Sibelga

Johan Weemaes, Reward Manager DELA

Sylvie Marissal, HR Director Voetbalbond

WAT IS DE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN OP VLAK VAN BONUSSEN EN VERLONING IN JULLIE ORGANISATIE?

Koen De Bisschop: “In mijn praktijk als arbeidsrechtadvocaat zie ik dat cashbonussen nog veel gebruikt worden, ondanks de zware belasting. De efficiëntie voor de werkgever ligt vaak tussen 30% en 40%. Toch blijven bedrijven deze weg bewandelen, ook al bestaan er fiscaal interessante alternatieven zoals cao 90 en winstpremies.”

Johan Weemaes: “Bij DELA kiezen we bewust voor collectieve bonussen via cao 90. Als coöperatie vinden we solidariteit belangrijk en dit systeem past bij onze bedrijfscultuur. Het groepsresultaat bepaalt de beloning. Vroeger werkten we ook met individuele bonussen, maar dat leidde soms tot interne spanningen. Enkel onze accountmanagers die werken met een omzetdoelstelling kunnen een individuele bonus verdienen.”

Claire Lesthaeghe: “Edgard & Cooper is een sterk performancegericht bedrijf, daarom blijven wij individueel belonen. Maar we zien ook de voordelen van collectieve systemen. Het blijft een evenwichtsoefening: hoe hou je iedereen gemotiveerd, zonder dat sommige medewerkers het gevoel krijgen dat hun extra inspanningen niet beloond worden?”

Aeke Van Den Broeke: “Bij Denys hebben we momenteel enkel individuele bonussen voor management, maar we bekijken de verschillende mogelijkheden om variabele verloning uit te breiden naar grotere groepen medewerkers. Al blijft het een uitdaging.”

Bieke Van Opbroeck: “Transparantie in verloning is belangrijker dan ooit. Jonge medewerkers onderhandelen sterk en zijn minder discreet over hun loon dan vroeger. Ze vergelijken salarissen en verwachten duidelijkheid over hoe hun prestaties beloond worden.”

Zijn collectieve bonussen altijd de beste oplossing?

Sylvie Maereschal: “De sportsector werkt veel met prestatiemetingen. Daardoor is het voor ons moeilijk om volledig over te stappen op collectieve beloningen. Als je enkel collectief beloont, krijgen medewerkers soms hetzelfde bedrag, ongeacht hun werkelijke prestatie. Dat kan demotiverend werken. Daarom vinden we een individuele stimulans cruciaal.”

Koen De Bisschop: “Een van de grote nadelen van collectieve bonussen is dat je minder kan differentiëren. De winstpremie is een fiscaal voordelige optie, maar biedt beperkte flexibiliteit. cao 90 heeft voordelen, maar de administratieve lasten zijn dan weer zwaarder.”

Johan Weemaes: “Voor ons is cao 90 een evidentie. We hebben een sterke relatie met de vakbonden, waardoor de invoering vlot verliep. Bovendien zien we dat het past binnen onze bedrijfscultuur en langetermijnstrategie.”

Karen De Lathouwer: “Een collectieve bonus past niet altijd bij de realiteit van een team. We zien dat sommige medewerkers harder werken dan anderen, en dat moet ook erkend worden. Bij ons proberen we daarom bonussen te koppelen aan langetermijnontwikkeling, zoals opleidingen en persoonlijke groei.”

WARRANTS, EEN AANTREKKELIJK ALTERNATIEF

Koen De Bisschop: “Warrants kunnen fiscaal aantrekkelijker zijn dan cashbonussen, maar ze hebben ook nadelen. Er bestaan twee soorten: de ‘pure cashvervanger’, waarbij de werknemer de warrant onmiddellijk kan omzetten in geld en de versie met een blokkeringsperiode van een jaar. Die laatste is fiscaal voordeliger, maar werknemers moeten langer wachten op hun geld.”

Sylvie Maereschal: “Dat zorgt soms voor weerstand. Werknemers vinden het systeem ingewikkeld en onzeker. Bij ons is de reactie vaak: "Wat is een warrant? Hoe werkt dat precies?" Mensen met een administratieve functie nemen minder risico’s en stappen er minder snel in.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Toch zien we bij ons dat mond-tot-mondreclame werkt. Werknemers die twijfelen, worden vaak over de streep getrokken door collega’s die al ervaring hebben met warrants.”

Koen De Bisschop: “Een ander nadeel van warrants is dat ze bij ontslag of vertrek soms vervallen. Dat kan een struikelblok zijn, want medewerkers willen zekerheid over hun inkomsten.”

IS PAY-FOR-PERFORMANCE NOG HOUDBAAR?

Koen De Bisschop: “De klassieke pay-for-performance-benadering staat onder druk. Bonussen moeten aansluiten bij langetermijnmotivatie, niet enkel kortetermijnprestaties. Bovendien zijn subjectieve evaluaties een bron van frustratie.”

Bieke Van Opbroeck: “Transparantie is cruciaal. Mensen willen weten waarom ze een bepaalde bonus krijgen. Zonder heldere evaluatiecriteria creëer je ongenoegen.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Evaluaties blijven een moeilijk punt. Continu feedback geven helpt, maar uiteindelijk moet je als manager ook moeilijke gesprekken voeren. Dat is niet voor iedereen evident.”

Karen De Lathouwer: “Cafetariaplannen winnen aan populariteit, maar moeten eenvoudiger worden. Werknemers willen flexibele voordelen die aansluiten bij hun levensfase.”

Aeke Van Den Broeke: “Work-lifebalance is een hot topic. Individuele noden verschillen sterk. De ene mede-

werker wil extra verlofdagen, de andere een fietsleasing.”

Sylvie Maereschal: “Fietsen zijn bij ons enorm populair. We hebben deelfietsen aan het station geplaatst en die worden dagelijks gebruikt. Mobiliteit verandert en bedrijven moeten daarop inspelen.”

Koen De Bisschop: “Het mobiliteitsbudget wint terrein, vooral in Brussel. Maar in Vlaanderen en Wallonië blijft het voorlopig een nicheproduct.”

Claire Lesthaeghe: “De jongere generatie denkt anders over mobiliteit. Ze stellen steeds vaker de vraag: “Moet ik eigenlijk een auto hebben?” Dat was tien jaar geleden ondenkbaar. Ze geven hem liever af of laten hem staan op de parking.”

DE TOEKOMST VAN FLEXIBEL VERLONEN

Bieke Van Opbroeck: “Flexibel verlonen wordt onmisbaar, want de ene medewerker wil een hogere bonus, de andere meer vakantiedagen. Een one-size-fits-all-aanpak werkt niet meer.”

Johan Weemaes: “Exact. Verloning moet aansluiten bij de realiteit. Loon blijft belangrijk, maar de nieuwe generatie kijkt verder dan cash.”

TALENT BEHOUDEN

Sylvie Maereschal: “Ik ben een beetje bang dat je de mensen met die extra drive en skills snel gaat verliezen als je geen extra inspanning doet om hen te waarderen.”

Bieke Van Opbroeck: “Maar, moet dat altijd met verloning? We kunnen ook investeren in persoonlijke ontwikkeling, huishoudelijke ondersteuning of extra flexibiliteit.”

Johan Weemaes: “Als je ervoor zorgt dat medewerkers zich gelukkig voelen op het werk, heeft dat ook een impact op hun prestaties. Een drukke job is minder zwaar als je weet dat je goed ondersteund wordt.”

Sylvie Maereschal: “Het gaat vooral om de medewerkers die echt het verschil maken. Ik geloof niet in een gelijke beloning voor iedereen, want dan wordt de minst sterke schakel op lange termijn de norm.”

Aeke Van Den Broeke: “Vaak kiest men voor bepaalde verloningsvormen omdat ze fiscaal voordelig zijn. Kijk naar maaltijdcheques: ze zijn een makkelijke manier om netto iets extra te geven. Nu mogen we tot twaalf euro per dag geven van de nieuwe regering.”

Sylvie Maereschal: “Maar, daar kan je weer moeilijk differentiëren tussen medewerkers.”

Aeke Van Den Broeke: “Klopt, maar als je gewoon iedereen wat extra wil geven op een fiscaal voordelige manier, dan zijn maaltijdcheques ideaal. Voor pay-for-performance heb je dan weer andere bonussen, maar de vraag is

of die op termijn niet gewoon een looncomponent worden. Eens een bonus verhoogd is, zie je hem zelden dalen.”

Karen De Lathouwer: “Bij ons fluctueert dat wel. Het is niet vanzelfsprekend dat iemand die nu een bepaalde bonus krijgt, de volgende keer evenveel ontvangt.”

Aeke Van Den Broeke: “Dat kan, maar dan moet je een duidelijk plan hebben en een goed systeem.”

Karen De Lathouwer: “Als je medewerkers wil houden, zal geld alleen niet genoeg zijn. De bedrijfscultuur en waarden zijn zeker voor jongere generaties doorslaggevend.”

PRESTATIES METEN

Claire Lesthaeghe: “En hoe worden KPI’s dan opgesteld? Zit daar veel verschil tussen bedrijven?”

Willem Vandermijnsbrugge: “Wij zijn geen verkooporganisatie, dus individuele KPI’s meten is moeilijk. Onze KPI’s zijn allemaal op bedrijfsniveau en worden maandelijks gepubliceerd.”

Koen De Bisschop: “Bij kmo’s zijn KPI’s vaak minder uitgewerkt of onduidelijk. Dat zorgt voor problemen wanneer medewerkers hun bonus willen begrijpen of betwisten.”

Bieke Van Opbroeck: “Het is een uitdaging voor hr om hier een consistente lijn in te trekken op bedrijfsniveau, terwijl er tegelijk ruimte moet blijven voor individuele verschillen. Met de toegenomen loontransparantie gaan mensen de bonusplannen naast elkaar leggen en vergelijken. Dat kan wrijving veroorzaken als er geen duidelijke, eerlijke structuur achter zit.”

Aeke Van Den Broeke: “Wij zitten nog in de beginfase van een KPI-plan. Voorheen was het allemaal wat subjectief. Nu groeien we door en moeten we dat professionaliseren.”

Koen De Bisschop: “Bedrijven vragen ons vaak om een bonusplan op te stellen, maar dat kan je niet zomaar van buitenaf doen. De business zelf moet de inhoud bepalen. Wat je vaak ziet, is dat bonusplannen onduidelijk geformuleerd zijn. Als een extern iemand ze leest, begrijpt hij vaak niet hoe de bonussen verdeeld worden. Dat leidt tot discussies.”

‘Transparantie in verloning is belangrijker dan ooit’

Bieke Van Opbroeck

‘Een collectieve bonus past niet altijd bij de realiteit van een team’

Karen De Lathouwer

Claire Lesthaeghe: “Cao 90 is in die zin ideaal: de criteria liggen vast, ze zijn meetbaar en je hebt een wettelijk kader dat alles uitschrijft. Dat zorgt voor transparantie.”

‘De klassieke pay-forperformancebenadering staat onder druk’

Koen De Bisschop

‘Individuele noden verschillen sterk’

Aeke Van Den Broeke

Koen De Bisschop: “Soms lijkt een bonus objectief, maar als je doorvraagt, wordt het wazig. Een bedrijf wilde bijvoorbeeld inzetten op duurzaamheid, maar als je de vraag stelt wie bepaalt of een project echt duurzaam is? Dan kom je in een grijze zone terecht.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Bovendien kost het hele evaluatieproces vaak veel tijd en levert het niet altijd de gewenste resultaten op. Misschien is het beter om buitengewone prestaties direct te belonen.”

Koen De Bisschop: “Dat hangt dan weer sterk af van de manager. Sommige managers zullen sneller iemand belonen dan anderen, wat de objectiviteit in gevaar brengt.”

DE INNOVATIEPREMIE: EEN ONBENUT VOORDEEL?

Koen De Bisschop: “De innovatiepremie is bedoeld voor medewerkers die zonder expliciete opdracht een vernieuwend idee aandragen waarmee het bedrijf vooruitgang kan boeken, zoals een efficiëntere werkwijze of een nieuw product.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Maar is dat dan echt voor baanbrekende ideeën?”

Koen De Bisschop: “Niet per se. Als een medewerker een digitaal proces verbetert en een echte meerwaarde biedt, kan dat ook in aanmerking komen. Het mooie is dat de premie fiscaal vrijgesteld is, op voorwaarde dat de FOD Economie het goedkeurt. De aanvraagprocedure is eenvoudig en binnen tien werkdagen weet je of het idee in aanmerking komt.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Dat klinkt interessant, maar wordt het veel gebruikt?”

Koen De Bisschop: “Nee, bedrijven kennen het vaak niet of vinden het te administratief. Nochtans biedt het kansen om medewerkers te motiveren en innovatie te stimuleren.”

Aeke Van Den Broeke: “Maar bevragen bedrijven hun medewerkers eigenlijk over wat zij willen?”

Willem Vandermijnsbrugge: “Wij doen dat bij onze kaderleden. Ze hebben veel ideeën, maar die moeten haalbaar blijven.”

Sylvie Maereschal: “Wij hebben het ‘High Five’-concept: elke vijf weken stellen we vijf korte vragen aan al onze medewerkers. Die vragen variëren, van werkgerelateerde thema’s tot de favoriete gerechten in de cafetaria. Op die manier krijgen we snel inzichten en kunnen we kleine verbeteringen doorvoeren.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Delen jullie ook de resultaten?”

Sylvie Maereschal: “Ja, en we labelen welke acties we hebben ondernomen op basis van de bevragingen. Mensen willen niet alleen hun mening geven, ze willen ook weten wat ermee gebeurt.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Wij krijgen vaak de reactie: ‘Jullie doen veel enquêtes, maar wat komt daaruit?’”

Bieke Van Opbroeck: “Bij ons bleek uit een bevraging dat medewerkers graag meer teambuildings en activiteiten wilden. Ze wilden inzetten op ervaringen, dit is een makkelijk te realiseren quick win.”

WAT IS DE IDEALE BONUS?

Koen De Bisschop: “Die bestaat niet. Elk bedrijf moet bepalen of het collectief of individueel wil belonen, of een combinatie van beide.”

Claire Lesthaeghe: “Het is een filosofische keuze, ingebed in de bedrijfscultuur.”

Aeke Van Den Broeke: “De samenhang met het DNA van het bedrijf is cruciaal.”

Koen De Bisschop: “Een groot nadeel van cao 90 is dat het vaak een vast systeem wordt.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Daarnaast kan je niemand uitsluiten, wat soms een beperking is.”

Koen De Bisschop: “De winstpremie biedt meer flexibiliteit dan cao 90. Het bedrijf bepaalt zelf de criteria en kan differentiëren.”

Willem Vandermijnsbrugge: “Maar de keerzijde is dat als het bedrijf slechter presteert, er minder budget is, ook al hebben sommige medewerkers uitzonderlijke prestaties geleverd.”

Koen De Bisschop: “Dan zit je weer met de vraag: collectief of individueel belonen?”

Claire Lesthaeghe: “De keuze hangt af van de waarden van het bedrijf. Er is geen one-size-fits-all.” ¶

Kritisch denken als basis

Veel hr-professionals gebruiken nog altijd tools zonder wetenschappelijke onderbouwing. “Nochtans is het niet zo moeilijk om een cultuur te ontwikkelen waarin kritisch denken centraal staat”, zegt Bart Van de Ven, mede-eigenaar van Perco en gastprofessor aan UGent. Rode Kruis Vlaanderen, Poolstok en Hudson delen hun aanpak.

Een belangrijke reden waarom niet-wetenschappelijke hr-tools blijven bestaan, is hun populariteit. “Het market principle zorgt ervoor dat veelgebruikte tools als kwalitatief worden beschouwd, zonder garantie op wetenschappelijke betrouwbaarheid”, stelt Bart. “Een voorbeeld is de MBTI-persoonlijkheidstest, die volgens hun eigen website door een groot percentage van de Fortune 500-bedrijven wordt gebruikt, terwijl de wetenschappelijke validiteit ervan ontbreekt.”

Daarnaast bieden simplistische modellen ogenschijnlijk heldere antwoorden op complexe vraagstukken. Het meten van iemands persoonlijkheid is een goed voorbeeld. Een systeem met vier kleuren of lettercodes oogt toegankelijker dan een complexer wetenschappelijk model zoals Hexaco. “Zelfs wie zegt dat die modellen alleen maar als conversatiestarter dienen, benoemt zichzelf als blauw, rood, groen of geel. Maar dat is net zo misleidend als een kaart van middeleeuws Gent gebruiken om door Antwerpen te navigeren”, legt Bart uit. “Je kunt net zo goed een gesprek starten met een tas koffie – of beter, met een wetenschappelijk gevalideerd instrument. Bovendien kunnen zulke labels leiden tot self-fulfilling prophecies.”

Veel hr-professionals missen de kennis over evidencebased werken en de kritische mindset om het onderscheid te maken. “Ik zou soms ook willen dat zaken zo simpel waren als ze worden voorgesteld, maar de realiteit is anders. Daardoor worden beslissingen vaak op buikgevoel gebaseerd in plaats van op wetenschappelijk bewijs.”

Bovendien denken veel mensen dat ervaring met menselijke interacties hen voldoende kennis van hr geeft. “Bij IT-problemen raadpleeg ik een expert. Maar binnen hr denken mensen sneller dat ervaring volstaat om kennis te claimen.”

SCIENCEBASED HR

Evidencebased management vindt zijn oorsprong in de geneeskunde. Het model van het Centre for Evidence Based Management is volgens Bart een nuttig didactisch instrument, al ziet hij liever hiërarchie binnen de vier informatiebronnen: wetenschappelijk bewijs, managementexpertise, organisatiedata en stakeholders. “Het best beschikbaar wetenschappelijke bewijs moet altijd op de eerste plaats komen.” Bart spreekt liever van sciencebased hr. Hr-tools en methoden moeten daarom aan twee fundamentele criteria voldoen. Ten eerste moeten ze theoretisch deugen en gebaseerd zijn op gevestigde wetenschappelijke kennis. “In de psychologie mogen modellen bijvoorbeeld niet in tegenspraak zijn met biologische, fysische, chemische of evolutionaire principes.” Ten tweede moeten ze empirisch gevalideerd zijn. “De effectiviteit moet bewezen zijn via gedegen onderzoek, gepubliceerd in peerreviewed tijdschriften en bij voorkeur ondersteund door meta-analyses.”

Veel populaire hr-tools voldoen niet aan deze criteria. Ze zijn nooit getest of blijken zelfs ineffectief te zijn. “Het argument dat een bepaald model moeilijk te onderzoeken is, wordt soms als excuus gebruikt, terwijl de brede marketing en distributie aantonen dat er genoeg middelen zijn – alleen niet voor wetenschappelijke onderbouwing. Dit is een duidelijke indicatie dat het eerder een commercieel product is dan een degelijk hr-instrument.”

DE WEG NAAR EEN KRITISCHE HR-CULTUUR

Om kritisch denken binnen hr te bevorderen, is een evidencebased cultuur essentieel. Bart maakt een onderscheid tussen interne hr-medewerkers en externe aanbieders. “Hr-medewerkers hebben vaak niet de vrijheid of toegang om alle wetenschappelijke literatuur te lezen. Van externe aanbieders mag je wel verwachten dat ze hun huiswerk gemaakt hebben.”

De juiste vragen stellen is cruciaal om een kritische hr-cultuur te creëren. “Waarop is het instrument gebaseerd? Wie heeft het onderzocht en waar is het gepubliceerd?”

‘De uitdaging is om kritisch te blijven en ons niet te laten meeslepen door trends’

Peter Catry, HR Director Rode Kruis-Vlaanderen

tekst: melanie de vrieze / illustratie: tom vanlaere

“Ons brein blijft onze grootste vijand”, voegt Bart toe. “We willen gelijk krijgen, in plaats van onze meningen kritisch uit te dagen om te checken of we wel gelijk hebben.” Het werk van Daniel Kahneman en Hans Rosling biedt volgens hem waardevolle inzichten. Hij raadt aan om bij het opzoeken van hr-tools zoektermen als ‘fail’, criticism’, ‘evidence research’ en ‘meta-analyse’ te gebruiken voor een genuanceerder beeld. Dat geldt ook bij het inzetten van AI als hulpmiddel voor kritische reflectie. “AI kan degelijk onderzoek niet vervangen, maar vraag aan Copilot of ChatGPT niet alleen hoe je een tool gebruikt, maar ook welke kritiek er bestaat.”

WETENSCHAP ALS LEIDRAAD

Bij Rode Kruis Vlaanderen zit evidencebased werken diep in het DNA. De organisatie combineert twee kernactiviteiten: enerzijds de inzameling, verwerking en distributie van bloed, anderzijds nationale en internationale humanitaire hulp. Net zoals wetenschappelijke onderbouwing cruciaal is bij hulpverlening, geldt dat ook voor het hr-beleid. “We kunnen het ons niet permitteren om ondoordachte of niet-wetenschappelijk onderbouwde hr-praktijken te implementeren”, stelt Peter Catry, hr-directeur bij Rode Kruis Vlaanderen. “We kijken kritisch naar wat echt werkt. Helaas zijn veel hr-interventies onvoldoende onderbouwd. We moeten telkens afwegen of de inspanning en investering opwegen tegen de verwachte lage tot matige effecten.” Peter ziet daarin een grote uitdaging. “De hr-literatuur en de gedragspsychologie worstelen vaak met een gebrek aan reproduceerbare studies. Als we hr als vakgebied naar een hoger niveau willen tillen, is beter onderzoek nodig naar de effectiviteit van interventies.”

TOEPASSING IN DE PRAKTIJK

Bij Rode Kruis Vlaanderen blijft evidencebased hr niet theoretisch, maar krijgt het concreet vorm in de praktijk. “De uitdaging is om kritisch te blijven en ons niet te laten meeslepen door trends”, zegt Peter. “Ons uitgangspunt is duidelijk: hr-praktijken moeten een solide basis hebben in wetenschap. En bij gebrek aan degelijk onderzoek regeert gezond verstand. Dat laatste is niet onbelangrijk. Dan stellen we ons de vraag: zouden we deze interventie ook toepassen als het om ons eigen bedrijf ging?”

Met 270 verschillende functies binnen de organisatie is evidencebased werken tastbaarder in sommige rollen dan in andere. “Tijdens onze onthaaldag voor nieuwe medewerkers lichten we toe wat het voor ons betekent. We bieden ook een opleiding aan rond evidencebased denken. Het zit diep in ons DNA”, zegt Peter.

Ook in de selectieprocedure worden bewust geen niet-gevalideerde persoonlijkheidstesten gebruikt. “We kiezen voor de best beschikbare methodes en werken alleen met gevalideerde testen, al beseffen we dat ook die beperkingen hebben. Zelfrapportering blijft bijvoorbeeld vatbaar voor sociaal wenselijke antwoorden”, zegt Peter. “Daarnaast gebruiken we casussen die zo nauw mogelijk aansluiten bij de realiteit van de functie. Dat verhoogt de voorspellende waarde.”

Volgens Peter moet hr realistisch blijven. “Mensen zijn niet perfect. We hoeven geen beleid te bouwen op basis van een ideaalbeeld, maar moeten vertrekken vanuit hoe medewerkers écht functioneren.” Niet elke hr-activiteit vereist een sterke wetenschappelijke basis. “Loonverwerking en administratieve procedures volgen duidelijke richtlijnen. Maar bij de ontwikkeling van een nieuw opleidingsprogramma kijken we eerst naar wat de literatuur zegt.”

Om wetenschappelijke inzichten up-to-date te houden, werkt Rode Kruis Vlaanderen samen met Vigor Unit. “We kunnen niet alles zelf bijhouden. Dankzij dit partnership krijgen we toegang tot de nieuwste kennis en inzichten en kunnen we gefundeerde beslissingen nemen.”

MEER VRAAG NAAR BEWEZEN KWALITEIT

Ook overheden baseren hun beslissingen steeds vaker op wetenschappelijke inzichten, praktijkervaring en objectieve data. “De adoptiegraad van evidencebased denken binnen de overheid ligt hoger dan in de private sector”, merkt Vincent Van Malderen, algemeen directeur van Poolstok, op. Het kenniscentrum verbindt p&o-behoeften van de publieke sector met kwalitatieve hr-oplossingen en organisatieadvies uit de private markt.

“Onze groei van de afgelopen jaren toont aan dat er steeds meer vraag is naar wetenschappelijk onderbouwde oplossingen”, zegt hij. “Pseudowetenschappelijke tools zie ik veel minder terug bij overheden. Dat heeft te maken met bewezen kwaliteit, maar ook met het belang van kostenbesparing en verantwoording. Overheden werken met belastinggeld en moeten als een goede huisvader of -moeder waken over een efficiënte en effectieve besteding.”

GEBRUIKSVRIENDELIJKHEID

Poolstok volgt het model van het Centre for Evidence-Based Management, dat beslissingen baseert op vier bronnen: wetenschappelijke literatuur, organisatiegegevens, professionele expertise en input van stakeholders. Hoewel overheden garanties willen over de effectiviteit van hun investeringen, schrikken het jargon en de academische benadering hen soms af.

‘Ons brein blijft onze grootste vijand’

Bart Van de Ven, Mede-eigenaar Perco en gastprofessor aan UGent

‘Mensen overtuigen dat een grondige assessmentprocedure leidt tot betere aanwervingen en meer tevreden klanten vergt tijd’

Amelie Vrijdags, Senior expert R&D Hudson

Een belangrijk struikelblok is volgens Vincent de toegankelijkheid van evidencebased tools. “De meest verkochte persoonlijkheidstest ter wereld is niet de meest wetenschappelijk onderbouwde, maar wel de eenvoudigste en meest visueel aantrekkelijke”, stelt hij vast. “We moeten sterker inzetten op de gebruikservaring van onderbouwde methodes. Het ene hoeft het andere niet uit te sluiten. Een methode kan perfect wetenschappelijk zijn en tegelijk laagdrempelig, visueel sterk en helder geformuleerd.”

Een andere uitdaging is dat niet elk domein even makkelijk meetbaar is. “De effectiviteit van een selectieprocedure kun je vrij eenvoudig onderbouwen met data”, zegt Vincent. “Maar bij complexere beleidsbeslissingen, zoals een welzijnstraject of een gemeentefusie, ligt dat moeilijker. Toch mag dit geen excuus zijn om evidencebased denken links te laten liggen. Het alternatief is beslissen op basis van buikgevoel en dat is gewoonweg niet verantwoord.”

REKRUTERING EN SELECTIE

Al meer dan twintig jaar hanteert Hudson- sinds december 2021 onderdeel van Randstad - een wetenschappelijke aanpak voor rekrutering en selectie. Een mijlpaal was de oprichting van een eigen R&D-afdeling in 2000. Sindsdien ontwikkelt Hudson methodes en tools die steunen op wetenschappelijk onderzoek. “De assessmentinstrumenten die we ontwikkelen, worden gebruikt door onze eigen consultants of door klanten met een licentie”, zegt Amelie Vrijdags, Senior expert R&D. Ze bewaakt de wetenschappelijke kwaliteit van de instrumenten en vertaalt academische inzichten naar praktische toepassingen op de werkvloer. Die aanpak is een leidraad in de rekruteringsen selectieprocedures van Hudson. “Onze consultants adviseren bedrijven over hun personeelsbeleid en voeren assessments uit. De tools die wij ontwikkelen, ondersteunen hen hierbij”, vertelt Amelie. “Hoewel de nadruk vaak op selectie ligt, zetten we de instrumenten ook in voor de ontwikkeling van medewerkers.”

Bij het ontwikkelen van nieuwe tools volgt Hudson een

‘De meest verkochte persoonlijkheidstest ter wereld is niet de meest wetenschappelijk onderbouwde’

Vincent Van Malderen, Algemeen directeur Poolstok

strikte methodologie. “We baseren ons op wetenschappelijke literatuur en laten onze instrumenten beoordelen door een wetenschappelijk comité. Daarnaast zijn we lid van de beroepsvereniging van arbeidspsychologen, die academische experts uitnodigt om inzichten te delen over hr-gerelateerde thema’s. Vanaf de start betrekken we gebruikers en klanten bij het ontwikkelingsproces. Een nieuwe test wordt afgenomen bij minstens honderd mensen, waarna we de resultaten analyseren en verfijnen. Dit proces herhalen we tot de test optimaal is. We organiseren ook ‘unconscious bias’-trainingen, zodat mensen minder op intuïtie vertrouwen en objectiever leren evalueren.”

WEERSTAND

Toch is evidencebased werken niet altijd vanzelfsprekend. “Toen ik uit de academische wereld kwam, moest ik leren hoe je wetenschappelijke inzichten vertaalt naar de praktijk. Mijn manager zei ooit: ‘Je moet niet met je vingertje zwaaien, maar zorgen dat er draagvlak is.’ Mensen overtuigen dat een grondige assessmentprocedure leidt tot betere aanwervingen en meer tevreden klanten vergt tijd.”

“Bij assessments werken we met het vierogenprincipe: een kandidaat wordt nooit door één persoon beoordeeld. Maar in de praktijk sluipen shortcuts binnen om tijd te winnen. Daarom blijven we uitleggen waarom de methodologie essentieel is.” Weerstand komt ook van klanten. “Sommige bedrijven hebben al een voorkeur voor een kandidaat, terwijl de assessmentresultaten in een andere richting wijzen. In zulke situaties proberen we met data en bewijs het gesprek aan te gaan, zodat finaal toch op een onderbouwde manier de beste kandidaat wordt geselecteerd.”

DRAAGVLAK

Amelie benadrukt dat draagvlak cruciaal is. “Een wetenschappelijk onderbouwde methode werkt alleen als mensen het nut ervan inzien. Daarom blijven we investeren in bewustwording.” Ze ziet het besef rond evidencebased werken toenemen, maar merkt ook dat persoonlijkheidstypologieën populair blijven. “Veel organisaties gebruiken ze, ondanks hun beperkte wetenschappelijke onderbouwing. We wijzen klanten op de beperkingen: zulke testen zijn niet geschikt voor selectie en duwen mensen in hokjes.”

In plaats daarvan pleit Hudson voor een bredere kijk op de verschillende persoonlijkheidsfacetten van de (toekomstige) medewerkers, bijvoorbeeld op basis van het wetenschappelijk onderbouwde Five Factor Model. “We kunnen duidelijk aantonen dat de vijf persoonlijkheidsdimensies een verband hebben met onder meer performantie en teamsamenwerking”, besluit Amelie. ¶

Werken onder je niveau na ziekte

Na een burn-out of andere gezondheidsproblemen kiezen sommige mensen bewust voor een job onder hun eerdere niveau. Maar hoe kijken werkgevers naar die keuze? Nieuw onderzoek van Philippe Sterkens (UGent@Work) toont aan dat het sollicitatieproces minder vergevingsgezind is dan we zouden hopen.

OVERGEKWALIFICEERD EN TOCH MINDER KANS?

Wat als je na ziekte bewust kiest voor een functie onder je niveau? In een nieuw onderzoek analyseerde Philippe Sterkens hoe selectiemedewerkers omgaan met sollicitanten die meer ervaring of een hoger diploma hebben dan gevraagd. De twist: sommige van deze fictieve kandidaten vermeldden ook gezondheidsproblemen, zoals een burn-out of beginnende Parkinson. Bij gezonde kandidaten kan een beetje overgekwalificeerd zijn net voordelig zijn. Ze worden vaker uitgenodigd voor een gesprek. Maar zodra er sprake is van een medisch

verleden, verdwijnt dat voordeel. Kandidaten met een burn-out die solliciteren voor een lagere functie, krijgen zelfs soms minder kansen.

WANTROUWEN

STAPJE

TERUG

BIJ

Waarom? Recruiters twijfelen aan de job-fit of het herstel. Een sollicitant met een burn-out die een lichtere functie wil, wekt argwaan, is die echt hersteld? Kan die het werk wel aan? Vreemd genoeg wordt een burn-out in deze beoordelingen eerder vergeleken met een zwaardere aandoening dan met iets relatief mild zoals bloeddrukproblemen.

Een bewuste keuze, geen zwakte Toch zou een stapje terug net als iets positiefs gezien moeten worden. Voor veel mensen is het een manier om hun gezondheid te bewaken en duurzaam aan het werk te blijven. Het is geen teken van zwakte, maar van inzicht en veerkracht. Willen we echte re-integratie na ziekte mogelijk maken, dan moeten we ook selectiemechanismen onder de loep nemen. ¶

5 do's van een strategisch welzijnsbeleid

Een strategisch welzijnsbeleid is cruciaal voor organisaties die willen investeren in het geluk, welzijn en de productiviteit van hun medewerkers. Leadlife combineert wetenschap, technologie en coaching om bedrijven hierin te ondersteunen. Evelyn Verlinde, Co-CEO bij Leadlife, deelt vijf cruciale do’s om een effectief welzijnsbeleid te ontwikkelen.

1. Analyseer de behoeften van je medewerkers

Inzicht in de specifieke uitdagingen van je organisatie is de basis. Het Leadlifedashboard voor de werkgever biedt datagedreven inzichten die helpen ziekteverzuim te verlagen en betrokkenheid te verhogen.

2. Creëer een cultuur van zorg Een omgeving waarin welzijn centraal staat, vermindert uitval door stress en vergroot betrokkenheid. Open communicatie en getrainde managers die overbelasting herkennen, zijn hierbij essentieel. Uit onderzoek

blijkt dat ‘caring’-bedrijven 26% minder langdurige uitval hebben.

3. Zet in op preventie Voorkomen is beter dan genezen. Investeer in programma’s rond fysieke en mentale gezondheid. Het Leadlife-platform helpt medewerkers inzicht te krijgen in persoonlijke werkpunten (zoals slaap of stress) en biedt gepersonaliseerde trajecten voor verbetering.

4. Meet en evalueer regelmatig Welzijn vraagt om blijvende aandacht. De Leadlife-score maakt voortgang zichtbaar en toont welke domeinen extra ondersteuning nodig hebben.

5. Maak van welzijn een strategische prioriteit Integreer welzijn in de kern van je organisatie. Het is geen loutere hr-verantwoordelijkheid, maar moet gedragen worden door het volledige managementteam. ¶

(foto: Anneke D’Hollander)

Trauma op de werkvloer: tijd om de stilte te doorbreken

tekst: hanne vermaerke / foto: hans stockmans

‘Met werknemers in gesprek gaan over trauma op de werkvloer is cruciaal’

Annick Rogiers

Annick Rogiers

In de Belgische bedrijfscultuur blijft trauma een taboe. We praten wel over welzijn, maar zelden over wat er écht onder de oppervlakte leeft. Een eenmalige traumatische gebeurtenis - zoals een (dodelijk) arbeidsongeval, agressie op de werkvloer, pesten, burn-out, ontslag, een verkeersongeval of een ingrijpende ziekte - kan iemands leven volledig ontwrichten. Toch ontbreekt het op de werkvloer vaak aan structurele erkenning, laat staan begeleiding. Annick Rogiers, voormalig hr-manager, weet dat als geen ander. Ze besloot het roer om te gooien en slachtoffers van eenmalig trauma op de werkvloer een stem te geven.

“Als het over trauma gaat, zwijgen we in de Belgische bedrijfscultuur”, start Annick. Ze overleefde een gewapende overval en verloor haar partner in een verkeersongeval op weg naar zijn werk. “Ik ben bijna meteen opnieuw aan de slag gegaan terwijl mijn rouwproces amper begonnen was. Ik werd constant getriggerd door andere incidenten op het werk en raakte volledig uitgeput.”

Uiteindelijk stopte Annick op aanraden van haar arts

met werken en vertrok naar Nieuw-Zeeland. Daar begon haar proces van verwerking én heroriëntatie. Ze volgde een coachingstraject en bundelde haar ervaring in het boek Sterker dan je trauma - Hoe transformeren van slachtoffer naar held - een openhartig relaas over haar eigen pad van verwerking naar posttraumatische groei.

Vandaag zet Annick zich als gecertificeerde traumacoach, hr-consultant en specialist in de sociale aspecten van ESG in voor organisaties die trauma niet langer willen doodzwijgen. Ze richtte het Sustainable Wellbeing Platform after Trauma op en werkt samen met bedrijven die na de eerste opvang via preventiediensten willen investeren in duurzame, diepgaande begeleiding.

“Mijn werk is geen vervanging van wat preventiediensten doen, maar een aanvulling”, legt ze uit. “Ik focus op wat komt ná de eerste opvang: posttraumatische groei, veerkracht en cultuurverandering.” Annick begeleidt organisaties in het structureel opnemen van trauma binnen hun welzijnsbeleid, met ruimte voor herstel én erkenning. Want echte veerkracht begint waar de stilte stopt. ¶

Superdiversiteit is geen toekomstbeeld, het is realiteit

tekst: elien verheye

Hoe we werken en samenleven verandert razendsnel, en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Koen Dewettinck en Frederik Anseel delen wat het betekent om te werken in een wereld waar superdiversiteit de norm wordt. Wat kunnen we leren van steden als Sydney? En zijn Belgische bedrijven klaar voor deze realiteit?

DE AUSTRALISCHE BLIK

Voor Frederik is superdiversiteit geen abstract begrip, maar dagelijkse praktijk in het multiculturele Sydney. “De mix van migratiegolven hier is moeilijk voor te stellen voor een Europeaan”, zegt hij. “Er zijn al decennialang wijken met een puur Griekse identiteit, verschillende Aziatische wijken, en aan onze universiteit zijn 122 nationaliteiten vertegenwoordigd. 80% van onze professoren is niet in Australië geboren.” Het Australische model is volgens Frederik fundamenteel anders dan het Europese. Waar Europa vaak reactief handelt, is Australië proactief. “Australië kiest wie binnenkomt, op basis van skills en diploma’s. In Europa kijkt men pas na binnenkomst hoe het systeem zich kan aanpassen. Hier rekruteren we op basis van noden.”

Al wil dat niet zeggen dat er geen spanningen zijn. “Australië behoort tot de rijkste landen ter wereld, en dat trekt veel mensen aan. Vorig jaar kwamen er 600.000 nieuwe inwoners bij op een bevolking van 27 miljoen. Dat zet druk op huisvesting en onderwijs.”

VAN CULTURELE NAAR NEURODIVERSITEIT

Koen benadert superdiversiteit vanuit een hr-bril en ziet naast culturele ook andere vormen van verschil naar voren komen. “Wat ik een nuttige verruiming vind, is de groeiende aandacht voor neurodiversiteit”, vertelt hij. “We kij-

ken steeds breder dan enkel afkomst of nationaliteit.” Maar net zoals in Australië, is ook in Europa de impact van de Amerikaanse context voelbaar. “Via onze contacten binnen het Great Place To Work netwerk merken we hoe ver regelgeving al gaat. Dat zet druk en creëert polarisatie. Ik vrees dat dit ook Europa zal beïnvloeden.” Volgens Koen ligt het spanningsveld bij de intentie versus de verwachting. “De verwachtingen liggen steeds hoger. We voelen die druk ook bij leiderschap: hoe ga je om met zoveel verschillende verwachtingen, zonder jezelf te verliezen in een keurslijf?”

DE KLOOF TUSSEN BELEID EN REALITEIT

Koen en Frederik erkennen dat er ook structurele uitdagingen zijn, zoals diploma-erkenning en werkgelegenheid. “Bij ons in België werkt een groot deel van de allochtone bevolking nog altijd onder zijn niveau”, weet Koen. “We kunnen die diversiteit echt gebruiken, maar het systeem kraakt.” Frederik nuanceert: “In Australië is het niet altijd makkelijk, maar het helpt dat we een Engelstalig land zijn. Veel mensen behalen hun diploma hier. In sectoren met tekorten, zoals loodgieters of elektriciens, worden buitenlandse vakmensen snel ingezet. Men is hier ook meer doordrongen van de noodzaak: een vergrijzende bevolking betekent dat migratie essentieel is om welvaart te behouden. Alleen doet men dat hier met een duidelijke strategie.”

DIVERSITEIT ALS LEIDERSCHAPSUITDAGING

Leiderschap in een superdiverse wereld vraagt aanpassing: “We proberen elke religieuze feestdag te erkennen”, legt Frederik uit. “Maar probeer dan maar eens een examenrooster op te maken. Je moet rekening houden met zoveel

‘Superdiversiteit is geen hr-project, het is een menselijk project’ Koen Dewettinck

Koen Dewettinck — FUNCTIE

Professor HRM & Partner

Vlerick Business School

DIT KAN JE VERWACHTEN

TIJDENS HUN

KEYNOTE OP VLERICK HR DAY

::

Frederik: “Ik toon hoe Sydney als hyperdiverse stad ons iets leert over de toekomst van werk en samenleving. We moeten voorbereid zijn, want de verandering gaat snel.”

Koen: “Ik kijk naar wat er intern in organisaties gebeurt: hoe we cultuurverandering aanpakken, wat topdown versus bottom-up betekent en hoe leiders daarop inspelen.”

verschillende levensbeschouwingen. Dat lijkt op het eerste gezicht kleinschalig, maar het maakt het verschil in inclusie.”

Inclusie gaat ook over toegankelijkheid. “We hebben dove studenten of medewerkers met gehoorproblemen”, zegt hij. “Daar zetten we ondertitels in of werken met tolken. Het zijn kleine inspanningen met grote impact.”

BOTSENDE GENERATIES, BOTSENDE VERWACHTINGEN

ID

Frederik Anseel

FUNCTIE

Dean UNSW Sydney Business School

Toch borrelt volgende vraag op: is er een grens aan die aanpassingen? “Sommigen vinden dat het te ver gaat”, zegt Frederik. “Moet elk verschil, elk religieus moment gevierd worden? Of is het genoeg dat we goed samenwerken? Niet elke generatie is klaar voor die snelheid van verandering.” De context uit de VS sijpelt binnen in Australië en Europa. Debatten over antisemitisme, studentenmigratie en identity politics zorgen voor extra frictie. “Onze universiteit heeft veel Joodse studenten en academici omdat er zich na WOII veel vluchtelingen vestigden in de buurt. Vandaag

‘Niet elke generatie is klaar voor die snelheid van verandering’

Frederik Anseel

zijn er spanningen. Iedereen van het leadershipteam moest een training volgen rond antisemitisme.”

DE ZOEKTOCHT NAAR TALENT: GLOBAAL DENKEN, LOKAAL HANDELEN

De talentenstrijd is intussen niet meer regionaal, maar mondiaal. Dat vraagt een nieuwe mindset van werkgevers. “België is soms nog te bekrompen in die globale zoektocht”, zegt Frederik. “Talent aantrekken betekent: investeren in ontwikkeling, niet enkel lonen. Jonge mensen willen opties, toekomstperspectief.” Koen benadrukt het belang van authenticiteit: “Laat zien wat je als bedrijf echt doet. Flexibiliteit, zinvol werk, goede contacten op de werkvloer en respect zijn cruciaal. Mensen voelen het wanneer de walk niet de talk volgt. Goede intenties zijn er vaak wel, maar je moet ze ook voelbaar maken.”

GEEN CHECKLIST, WEL EEN CULTUUR

Op de vraag hoe organisaties zich kunnen voorbereiden, zijn beiden het eens: er bestaat geen perfect model. “Je moet ruimte creëren om over verschillen te praten”, zegt Frederik. “Doen alsof die verschillen er niet zijn, werkt niet. We zijn allemaal collega’s, en we gaan het er hier wél over hebben.” Koen besluit: “Zet mensen samen en laat hen bouwen aan oplossingen. Superdiversiteit is geen hr-project, het is een menselijk project. En hoe beter we daar collectief aan werken, hoe veerkrachtiger onze organisaties worden.” ¶

1/5

Het aantal werknemers dat brainstormen met AI productiever vindt dan met collega's. Uit een bevraging van UGent blijkt dat de meerderheid AI op het werk nuttig vindt, een derde ervaart dat het hun job interessanter maakt.

(Bron: De Tijd) —

meer op hrmagazine.be

HRM MeetsTheoryReality

How to Manage Your Human Capital in Public and Private Organizations

Eveline Schollaert en Shana Mertens -

Het hr-vak evolueert snel. Toch blijven veel handboeken hangen in veralgemeningen, met weinig oog voor de verschillen tussen organisaties. Een genuanceerd, toegankelijk en praktijkgericht werk, leek nodig. Vanuit die vaststelling schreven Shana Mertens en Eveline Schollaert dit handboek. Boordevol praktijkvoorbeelden van zowel publieke als private organisaties, inzichten van academische en professionele experts en praktische oefeningen.

Owl Press Borgerhoff & Lamberigts, € 44,99

Wat als kennis je grootste kapitaal is? Acco zorgt dat het niet verloren gaat.

Kennis moet continu bijgeschaafd worden in een werklandschap in volle transformatie. Acco komt daarom met een doordacht antwoord op een groeiende nood binnen organisaties: het Train the Expert-traject. Deze nieuwe opleiding focust op kennis borgen en overbrengen door experten binnen bedrijven. Een aanpak die naadloos aansluit bij Acco’s missie om leren toegankelijk, efficiënt en toekomstgericht te maken.

VAN EXPERT NAAR KENNISDELER

“Bij veel bedrijven zit cruciale kennis in de hoofden van experten”, zegt Anke Vande Velde, Business Manager bij Acco Learn for Business. “Maar zij beschikken niet altijd over de juiste tools om die expertise didactisch sterk over te brengen.”

Daarom ontwikkelde Acco een blended opleiding die praktijkgerichte sessies combineert met theoretische inzichten over leren, geheugen en didactiek. In tegenstelling tot klassieke Train the Trainer-trajecten, richt deze opleiding zich op vakspecialisten uit diverse domeinen – van IT tot administratie.

LEREN OP DE WERKVLOER WERKT

HET BEST

Acco onderbouwt haar aanpak met data. In samenwerking met IDEWE voert het bedrijf jaarlijks onderzoek naar levenslang leren en werkgeluk. “Wat telkens terugkomt: mensen leren het liefst van collega’s, op de werkvloer”, zegt CEO Inge Vander Velpen. Toch blijft motivatie cruciaal. “Acht op de tien werknemers vindt leren aantrekkelijk, zeker als het leidt tot groei, promotie of werkzekerheid.”

EEN ANTWOORD OP EEN REËLE

NOOD

De opleiding speelt in op een concrete uitdaging, het verlies van kennis bij uitval of vertrek van medewerkers. “Bedrijven willen die kennis behouden

‘Cruciale kennis zit in de hoofden van experten’

Anke Vande Velde, Business Manager Acco

én overdraagbaar maken”, zegt Anke. Acco biedt het traject op maat aan voor grote bedrijven of via open trajecten voor deelnemers uit verschillende organisaties – inclusief kmo’s en vzw’s.

BLENDED EN FLEXIBEL

Toegankelijkheid staat centraal in alles wat Acco doet. “Dat betekent voor ons inhoud aanbieden in de vorm die het best past bij de leerdoelen van de persoon”, legt Inge uit. “Sommigen hebben baat bij een oefenplatform met feedback, anderen bij klassikale uitleg. Er is geen one-size-fits-all.” Het Train the Expert-traject is dan ook volledig blended, een combinatie van e-learningmodules en fysieke leermomenten. “We hebben bewust gekozen voor een blended traject zodat de theorie afgewisseld kan worden met verdiepende, praktische sessies”, zegt Anke.

STUDENTEN BLIJVEN PAPIER

‘Mensen leren het liefst van collega’s’ Inge Vander Velpen, CEO Acco

TROUW, MAAR AI WINT TERREIN Acco pionierde als een van de eerste met een eigen learning management systeem en bracht recent ook een AItool uit die je toelaat in interactie te gaan met content en deze bijvoorbeeld om te zetten in handige leerformats zoals flashcards. Toch blijft print voor veel studenten belangrijk. “In ons jaarlijkse studentenonderzoek geeft 71% aan dat ze digitale inhoud nog altijd afprinten om beter te studeren”, zegt Inge. “Blended blijft key.”

DE TOEKOMST VAN LEREN

Met Train the Expert speelt Acco in op actuele trends: informele kennisdeling, flexibiliteit in leren, en de nood aan didactische ondersteuning. “Onze kracht zit in maatwerk, didactische expertise en technologie-onafhankelijkheid”, besluit Anke. “We vertrekken altijd vanuit de leerdoelen. Want leren moet niet alleen efficiënt zijn – het moet ook kloppen.” ¶

Imagine the future of HR & Learning

anniversary edition

October 8, 9 & 10

Handelsbeurs Antwerp

HRtech is where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration. A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered.

ULTRA EARLY BIRD TICKETS

Having the right skills and knowledge in-house is crucial. At LearnTech innovative learning methods and cutting-edge technologies will be featured to prepare employees for the future workplace and boost the professional growth of everyone in the organisation.

ULTRA EARLY BIRD TICKETS

United Consulting brengt duurzaamheid en hr samen

tekst:

United Consulting staat niet stil. Het Belgisch consultancybedrijf zet stevige stappen richting een duurzamere en mensgerichte toekomst. HR-director Stéphanie Annecour vertelt hoe ESG, innovatie en bedrijfscultuur verweven zijn in het DNA van United Consulting.

EEN ENERGIENEUTRAAL HOOFDKANTOOR ALS STATEMENT

Duurzaamheid is voor United Consulting geen modewoord, maar een diepgewortelde ambitie. “Ons nieuwe hoofdkantoor in Puurs, net aan de afrit van de A12, wordt volledig opgetrokken in houtstructuur”, vertelt Stéphanie. “Dat is uniek en volledig in lijn met onze visie op verantwoord ondernemen.” Het gebruik van gecertificeerd hout en de afwezigheid van beton boven de funderingspalen tonen aan dat duurzaamheid geen bijzaak is.

De keuze voor een energieneutraal gebouw blijkt ook een aantrekkelijke factor voor werknemers te zijn. “We merken dat vooral jongere generaties, maar ook onze seniors, steeds meer belang hechten aan duurzaamheid. Het geeft ons een concurrentieel voordeel op de arbeidsmarkt.” Daarnaast speelt de overtuiging van de CEO, Johan Van Damme, een cruciale rol. “Wanneer het leiderschap duurzaamheid omarmt, trekt dat automatisch de juiste talenten aan en verhoogt het de betrokkenheid van onze medewerkers.”

DUURZAAMHEID, EEN TROEF IN REKRUTERING EN PROJECTEN —

Duurzaamheid is niet alleen een interne prioriteit, maar ook een doorslaggevende factor in de samenwerking met klanten. “Een goede ESG-score is cruciaal in onze sector”, benadrukt Stéphanie. “Grote bedrijven kiezen steeds va-

ker voor partners die duurzaamheid serieus nemen. Dat levert ons niet alleen interessante projecten op, maar maakt ons ook aantrekkelijker voor talent.”

Sollicitanten brengen duurzaamheid zelf ter sprake tijdens gesprekken en recruitment events. “Ze willen zich identificeren met een bedrijf dat ecologie belangrijk vindt”, zegt Stéphanie. “Dit komt ook naar voren in de evaluaties van onze medewerkers. ESG is geen abstract begrip, maar een tastbaar voordeel voor onze mensen en klanten.” ESG beïnvloedt niet alleen de interne cultuur, maar ook de externe perceptie van United Consulting. “We merken dat een sterke ESG-score voor klanten een must is om samen te werken. Dat zorgt niet alleen voor betere projecten, maar ook voor een langdurige impact op de consultancysector.”

‘ESG is geen abstract begrip, maar een tastbaar voordeel’

HR-director United Consulting

elien verheye

‘Een leidinggevende die duurzaamheid omarmt, trekt automatisch de juiste talenten aan en verhoogt de betrokkenheid van medewerkers’

EEN GEBOUW DAT SAMENWERKING STIMULEERT

Het nieuwe hoofdkantoor van United Consulting is niet alleen duurzaam, maar ook ontworpen met het oog op interactie. “Onze grote interne helling is uniek in de Belgische architectuur”, zegt Stéphanie trots. Het is een helling doorheen het gebouw, waarbij je tot de bovenste verdieping kan wandelen zonder een trap te nemen. Het doel? Beweging en samenwerking stimuleren. “Wandelmeetings worden aangemoedigd, want beweging draagt bij aan welzijn én productiviteit.” Centraal in het gebouw ligt het atrium, een ontmoetingsplek waar consultants en andere bedrijven samenkomen. “Het is een plek om te sparren, innovatieve ideeën te delen en de teamgeest te versterken”, legt Stéphanie uit. “We organiseren hier events die de betrokkenheid van onze medewerkers vergroten.” Het concept van een open en verbindende werkomgeving sluit naadloos aan bij

‘We blijven trouw aan onze menselijke waarden’

de hr-visie van het bedrijf. “Wij geloven dat een inspirerende werkomgeving niet alleen bijdraagt aan productiviteit, maar ook aan innovatie en kruisbestuiving tussen verschillende afdelingen.”

Dat medewerkers zich sterk verbonden voelen met United Consulting, bleek recent nog uit de aandacht op sociale media voor het nieuwe gebouw. “Het gaf duidelijk aan hoe trots onze consultants zijn op hun werkgever”, zegt Stéphanie. “Door hen als eerste op de hoogte te brengen tijdens onze strategy briefing, creëren we een sterke betrokkenheid.” Interne communicatie speelt hierin een sleutelrol. “We zorgen ervoor dat alle communicatie getoetst wordt aan onze kernwaarden, zodat medewerkers zich écht betrokken voelen.”

DIVERSITEIT EN WAARDEN, ONDERSCHEIDENDE FACTOREN

In een wereld waar sommige spelers hun diversiteitsbeleid terugschroeven, kiest United Consulting bewust voor een andere koers. “Wij blijven trouw aan onze menselijke waarden”, zegt Stéphanie. Deze authentieke aanpak weerspiegelt zich in de rekruteringsstrategie. “We zoeken mensen die onze waarden delen en zich kunnen identificeren met onze normen en cultuur.” Dit vertaalt zich ook in een transparant en mensgericht hr-beleid. ¶

Warehouses De Pauw kiest digitale hr with brains

De transformatie naar digitale hr. Overweeg jij ook om de stap te zetten?

Sophie De Luyck, Head of HR bij WDP (Warehouses De Pauw), legt uit hoe zij de transitie bij hen deden slagen.

Wat deed jullie de stap zetten om de sprong naar digitale hr te maken?

Sophie De Luyck: WDP is een bedrijf in volle groei, met een heldere en ambitieuze doelstelling. Wij willen de toekomst van supply chain transformeren.

Daarom noemen we onszelf warehouses with brains. Die aanpak is ons antwoord op de nieuwe vormen die e-commerce aanneemt. De expansieve groei van de voorbije jaren vraagt een innovatieve benadering. Met onze slimme warehouses spelen wij daarop in.

Wij zijn ons ten zeerste bewust dat het realiseren van onze missie voor een groot deel mensenwerk is. Wij zien het dan ook als een prioriteit om onze medewerkers de best mogelijke ervaring op de werkvloer en op het vlak van hr aan te bieden. Een modern platform waar onze medewerkers allerlei

‘Wij zien het dan ook als een prioriteit om onze medewerkers de best mogelijke ervaring op de werkvloer en op het vlak van HR aan te bieden’

Sophie De Luyck, Head of HR WDP

hr-gerelateerde informatie vlot kunnen raadplegen, maakt deel uit van onze hr-strategie. De digitale oplossing en begeleiding daarvoor vonden we bij onze partner Flexso for People.

Tom, jij was een van de consultants die hen begeleidde. Hoe zou je jullie samenwerking met WDP omschrijven?

Tom Mentens: Het zal je niet verbazen dat een bedrijf dat gespecialiseerd is in warehouses with brains, ook gaat voor hr with brains. (lacht) Als innovatieve speler in hun markt willen zij namelijk niet achterblijven. Naast het digitaliseren van bepaalde hr-processen hebben wij het team van WDP ook ondersteund in het implementeren van die processen. Bij zo’n transformatie komt heel wat change management kijken. Ook daarbij helpen wij bedrijven.

Wat waren de eerste stappen in jullie digitaliseringsproces?

Sophie De Luyck: We zijn begonnen met het digitaliseren van het proces rond feedback-gesprekken en target setting. Elk jaar krijgen onze medewerkers doelstellingen. Tijdens de evaluatie -

gesprekken wordt er onder meer met hen besproken in hoeverre ze hun doelstellingen haalden en welke opleidingen en ondersteuning ze nodig hebben om verder in hun rol te kunnen groeien. Sinds kort is de inhoud van al die gesprekken digitaal beschikbaar in onze HR Hub. Dat is de naam voor ons digitaal platform waarin alle hr-gerelateerde informatie van onze organisatie beschikbaar is.

SAP SuccessFactors is de software achter HR Hub. Wat is de grootste meerwaarde van die software?

Sophie De Luyck: Het is één gecentraliseerde tool waarin al de hr-processen verricht worden. Vroeger was de hr-info veel meer versnipperd. Die gestroomlijnde aanpak genereert tijdswinst, maar ook helderheid. Onze medewerkers worden nu aan de hand van dezelfde criteria bevraagd. Het is ook interessant dat je in een mum van tijd de historiek van een medewerker of proces kunt opvragen. De software maakt het eveneens mogelijk om leerrijke rapporten op te vragen. Zoals bijvooreeld rapporten die je een overzicht van al de opleidingsnoden geven.

Tom Mentens: SAP SuccessFactors is zowel geschikt voor kleine, middelgrote als grote teams. Dus ook voor een bedrijf zoals WDP dat met ongeveer 150 medewerkers in vijf landen actief is. Ons opzet bestaat erin het hr-team op een bepaalde manier administratief te ontlasten, zodat zij zich nog beter kunnen focussen op hun kerntaken.

Sophie De Luyck: We zijn dan weliswaar geen multinational, toch hebben we te maken met dezelfde hr-processen. De hele waaier van on- tot offboardinggesprekken. Ons hr-kernteam telt 2.5 medewerkers, mezelf inbegrepen. Om alles voor elkaar te krijgen is een scherpe focus van ons team noodzakelijk. De digitalisering van de processen via SAP SuccessFactors helpt ons daarbij.

Waarom hebben jullie gekozen voor Flexso for People als implementatiepartner?

Sophie De Luyck: Ze zijn allesbehalve dogmatisch. Ze denken mee met de klant en kunnen snel schakelen. Hun softwareprogramma’s zijn gebaseerd op ideale uitgangspunten, maar zijn niet gebeiteld in steen. Er is voldoende ruimte om ze aan te passen aan de specifieke noden van jouw organisatie.

Tom Mentens: We starten inderdaad vanuit een ideaal scenario. Maar we gaan altijd rekening houden met de operationele realiteit. Die primeert te allen tijde. Vandaar dat we ook zo veel belang hechten aan open en heldere communicatie. Die heb je nodig om achter de echte noden en de meest gepaste oplossing te komen. De communicatie met

‘Digitale HR is de toekomst. De overstap maken vraagt in het begin wat van je tijd, maar op lange termijn win je tijd’

Sophie De Luyck, Head of HR WDP

MEER HIEROVER?

Ontdek de aflevering met WDP in de HR Deep Dive podcast!

WDP zat meteen snor. De vlakke en transparante structuur van onze beide bedrijven helpt ons om kort op de bal te spelen.

Wat was de cruciale succesfactor voor de vlotte transitie?

Tom Mentens: De pragmatische en straight forward aanpak van WDP is hun sterkte. Ze weten waar ze naartoe willen. Aan visie en ambitie ontbreekt het hun niet. Ze geven ook heel duidelijk aan wat ze niet willen. Die openheid en directheid helpt ons om goed in te schatten welke digitale oplossing het best voor hen werkt.

Sophie De Luyck: Dat we met een dedicated team aan dit project gewerkt hebben, heeft ook bijgedragen tot de vlotte transitie.

Welke advies willen jullie meegeven aan andere hr-managers die overwegen om over te stappen naar digitale hr?

Sophie De Luyck: Digitale hr is de toekomst. De overstap maken vraagt in het begin wat van je tijd, maar op lange termijn win je tijd. Het is bovendien niet alleen een stap voorwaarts voor je hr-organisatie, maar ook voor je medewerkers. ¶

Waarom bedrijfscultuur je grootste troef is

Waarom werken mensen graag voor een bedrijf en hoe blijven ze trouw? Voor CARYA, een IT-bedrijf met ambitieuze groeiplannen in Europa, was het antwoord duidelijk: een sterke bedrijfscultuur. En dat werd nogmaals enorm benadrukt bij de start van hun Europese groei: “We wisten wat onze cultuur en waarden waren, maar de vraag was vooral: hoe brengen we alles over naar de bedrijven en hun werknemers die we overnemen en waarmee we samenwerken?”, legt Evelyn Derycke, Chief People Officer bij CARYA, uit. De behoefte ontstond om de cultuur niet alleen in kaart te brengen, maar ook te bewaken en te versterken. CARYA koos voor een samenwerking met Amazing Cultures, een bedrijf dat zichzelf expert mag noemen in het begeleiden van organisaties bij het scherpstellen en verankeren van hun cultuur.

CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST

Bedrijfscultuur is vandaag de dag een van de meest bepalende factoren voor succes. Het bepaalt niet alleen hoe medewerkers zich voelen op de werkvloer, maar ook hoe aantrekkelijk een organisatie is voor nieuw talent. “Zeker de jongere generatie zoekt bewust naar een bedrijf dat aansluit bij hun waarden. Een aantrekkelijke cultuur is vandaag net zo belangrijk als de jobinhoud zelf”, zegt Evelyn.

Voor CARYA, actief in de IT-sector waar het rekruteren en behouden van talent een uitdaging is, speelt cultuur een doorslaggevende rol. “We merken dat mensen kiezen voor ons en bij ons blijven vanwege onze sterke cultuur”, zegt Evelyn. “Cultuur gaat bovendien verder dan employer branding; het bepaalt ook waarom bestaande medewerkers trots zijn om bij CARYA te werken en zo bepaalt de cultuur mede waarom we een hoge anciënniteit en een laag verloop hebben.”

Hoe zorg je ervoor dat een bedrijfscultuur geen vage slogan blijft, maar echt leeft? De eerste stap voor CARYA was een grondige analyse. “We hebben onze medewerkers bevraagd via enquêtes en interviews, uitgevoerd door Amazing Cultures”, zegt Evelyn. “We wouden zeker weten dat wat wij dachten over onze cultuur, ook echt werd ervaren door onze mensen.”

Dit proces bracht waardevolle inzichten. “We zagen dat onze kernwaarden - ‘Be a Partner, Be the Reference, Enjoy the Ride’ - sterk aanwezig waren. Maar we ontdekten ook verbeterpunten, zoals de interne communicatie tussen teams en hun leidinggevenden”, vertelt Evelyn. Ben Poelmans, medeoprichter van Amazing Cultures vult aan: “Cultuur moet niet alleen gedefinieerd worden, maar ook geëvalueerd en bijgestuurd. De realiteit moet stroken met wat op papier staat, anders verlies je geloofwaardigheid.”

CULTURE DECK ALS ANKER

—

Om de cultuur tastbaar en overdraagbaar te maken, is CARYA samen met Amazing Cultures een 'Culture Deck' aan het ontwikkelen. Dit is een visueel, tastbaar en herkenbaar document dat duidelijk maakt waar een organisatie voor staat en hoe de dingen worden gedaan. “Het gaat over de waarden, rituelen, verhalen, communicatiekanalen en zelfs hoe ze successen vieren”, legt Ben uit. “Het is het DNA-profiel van het bedrijf.”

Voor CARYA, dat internationaal wil groeien, is dit instrument onmisbaar. “We willen dat onze kernwaarden intact blijven, ook als we uitbreiden naar andere landen. Het Culture Deck zorgt ervoor dat de fundamenten van onze cultuur behouden blijven, terwijl er ruimte blijft voor lokale nuances”, zegt Evelyn.

‘Onze cultuur is de basis waarop we alles bouwen’ Evelyn Derycke

Evelyn Derycke

— FUNCTIE Chief People Officer CARYA

MEER DAN EEN VAGE SLOGAN

tekst: hanne vermaerke

Ben Poelmans (rechts):

‘Waarden zijn pas waardevol als ze zichtbaar zijn in gedrag’

VERMIJD EEN STILLE DOOD

Een sterke bedrijfscultuur vereist voortdurende aandacht en actie. “Het begint al bij het eerste sollicitatiegesprek”, zegt Evelyn. “We leggen meteen uit wat onze waarden betekenen en toetsen of de kandidaat zich hierin herkent. Later, tijdens onze performance reviews hanteren we vragen die gekoppeld zijn aan onze waarden waardoor we niet alleen kunnen evalueren hoe iemand zijn job uitvoert, maar ook kunnen vaststellen hoe die persoon de cultuur uitdraagt.”

Leiderschap speelt hierin een cruciale rol. “We hebben leiderschapstrainingen ontwikkeld waarin we werken rond cultuur en waarden. Wat betekent het om een leider te zijn binnen CARYA? Hoe zorg je ervoor dat teams de waarden in hun dagelijks werk integreren?”, vertelt Evelyn. Ook tijdens teammeetings wordt er expliciet naar de waarden verwezen. “We koppelen prestaties aan onze kernwaarden, zodat ze niet abstract blijven, maar echt deel uitmaken van hoe we werken.”

ID

Ben Poelmans

— FUNCTIE

Medeoprichter Amazing Cultures BV

Volgens Ben is dit essentieel: “Cultuur is geen probleem dat je oplost. Het is een continu proces. Bij CARYA werken we met workshops waarin we telkens opnieuw met leidinggevenden zoeken naar concrete do’s en don’ts. Via het zogenaamde watervaleffect bereikt het vervolgens iedereen in de organisatie.”

STILSTAAN IS ACHTERUITGAAN

Een sterke cultuur betekent niet dat je star vasthoudt aan wat genoteerd staat. Een bedrijfscultuur moet een solide fundament hebben, maar ook flexibel genoeg zijn om

mee te evolueren met maatschappelijke en interne veranderingen. “De wereld verandert en dus moet je cultuur mee-evolueren”, zegt Evelyn. “Kijk naar de komst van thuiswerk na COVID-19 of de groeiende aandacht voor welzijn en balans. Als organisatie moet je constant luisteren naar medewerkers en bijsturen waar nodig.”

Dit is een dynamisch proces waarin Amazing Cultures CARYA actief begeleidt. “We helpen bij het bewaken van de basis, maar ook bij het tijdig signaleren van aanpassingen en het begeleiden van het communicatieproces naar medewerkers”, geeft Ben aan.

GROEIVERSNELLER

“Sinds we met Amazing Cultures samenwerken, is onze bedrijfscultuur veel levendiger geworden. Medewerkers durven elkaar aanspreken als gedrag niet strookt met onze waarden – en dat is ontzettend waardevol”, zegt Evelyn. “Dat gedrag vloeit voort uit onze focus op groei op drie niveaus: het individu, het team en de organisatie als geheel”, legt Ben uit. “Om dat te realiseren, hebben we zowel nieuwe platformen opgezet als bestaande kanalen binnen het bedrijf geoptimaliseerd.”

“Zonder externe begeleiding zou bedrijfscultuur misschien op een laag pitje komen te staan”, besluit Evelyn. “Maar wij zien het als een strategische prioriteit, en dat maakt het verschil. Door cultuur continu centraal te zetten, investeren we niet alleen in de tevredenheid van onze medewerkers, maar ook in duurzame groei. Want een sterke cultuur trekt talent aan, verhoogt betrokkenheid en maakt onze organisatie weerbaar – nu en in de toekomst.” ¶

SOFIE WILLOX

SOFIE WILLOX IS LEER- EN ONTWIKKELINGSEXPERT EN EIGENAAR VAN SO WE GROW

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

SOFIE WILLOX

COLUMN

Eerst onder de rok, dan pas de conferentiebadge

Ik ben dus onder een rok moeten kruipen om een learning and development conferentie binnen te raken. Een Hollandse, wel te verstaan. En nee, dit is geen metafoor. Aan de ingang van de locatie stond een man op drie meter hoge stelten, verkleed als iemand die je in de Efteling zou verwachten. Hij droeg een gigantische rok. Onder de rok flitsten discolichten en galmde muziek uit boxen. Ik had een Amerikaanse collega mee die een keynote zou geven. Je had zijn ogen moeten zien! Wie binnen wilde, moest in de vroege ochtend even zijn gêne opzijzetten. De toon van de dag was gezet.

VAN DE KOFFIECORNER NAAR HET BALLENBAD

Eenmaal binnen stond er een podium, de traditionele receptietafels en een ballenbad. Je leest het goed. Niet voor de kinderen, maar wel voor L&D-professionals. Eentje met gouden ballen. Voor serieuze gesprekken. In datzelfde ballenbad gaf ik later op de dag mijn sessie: EHBO voor opleiders. Ik droeg een witte doktersjas, had zelfgemaakte doktersvoorschriften bij, en luisterde naar de opleidingskwalen van collega-trainers. Van ‘mijn deelnemers zijn niet gemotiveerd’ tot ‘ons management wil alles in 30 minuten proppen’. Op basis van hun klachten stelde ik diagnoses en schreef remedies voor. Ze kregen zelfs een doosje pillen mee. M&M’s, welteverstaan. Een uur later nam een andere gewaardeerde expert uit L&D-land het ballenbad over met een Bullshit Bingo. Tegen het eind van de dag werd er zelfs gestagedived tussen de gouden ballen.

GRAP OF GOUD WAARD?

Het klinkt als een grap en toch was het een

schot in de roos. De speelsheid kon de drempel verlagen om het masker even af te zetten, eerlijk te zijn, en echt naar de kern te gaan.

Wat me vooral opviel: de combinatie van beleving en sérieux. Ik geef toe dat niet iedereen stond te springen om in een ballenbad te kruipen of met een bingokaart te staan schreeuwen. Er waren ook bloedserieuze proffen van gerenommeerde universiteiten en internationale keynotesprekers die ervoor kozen aan een receptietafel te blijven staan. En niemand leek zich daar aan te storen of er zich minder professioneel door te voelen.

En nee – je moet niet per se in het gouden ballenbad. Dat is het toffe. Er is ruimte voor wie wil experimenteren én voor wie liever op een klassieke manier deelneemt. Er was stilte. Er was ernst. Er waren diepgaande discussies zonder M&M’s. Maar die lichtheid, die keuzevrijheid, zorgt er wel voor dat je je ervaring kunt afstemmen op wie jij bent als professional.

ZOU DIT OOK IN VLAANDEREN KUNNEN?

Als ik dit vergelijk met de meeste Vlaamse conferenties, dan zie ik vooral beleefde knikjes, badge-scanning, koffie in porselein en titels als ‘strategische transformatietrajecten binnen een VUCA-context’. Allemaal goed en wel, maar soms vraag ik me af of het ook eens anders mag.

Durven we in België ook een beetje glitter over onze inhoud én verpakking te strooien? Mogen we serieuze onderwerpen benaderen met speelsheid, verwondering en een hoekske af ? Mijn ervaring zegt: ja! En misschien moeten we daar geen hele rok voor opstellen. Maar een beetje meer fantasie en lef – dat mag gerust. ¶

‘Speelsheid helpt om het masker af te zetten en echt te verbinden’

We weten uit goede bron dat je een meerwaardezoeker bent. Net daarom verzamelen we enkele items die het leven aangenamer maken. Here comes the sun, tijd om ons voor de zomer op te maken.

samenstelling: elien verheye

1. Mocht het platte water je vervelen, en een bubbel met een smaakje je wel kan bekoren - Dripl dispenser - meer info via dripl.be

2. Ook handig voor die teamlunch én in een zomerse kleur - Draagbare BBQ Barbecook Carlo - € 139,93 via bol.com

3. Met deze zonnecrème ben je helemaal klaar voor een zonnige teamlunch - Ray Zonnecrème SPF 50 - € 24,00 voor 50 ml via ray.care

4. Verfrissend ijsbad of creatief alternatief voor de douche op het werk - Gardentub tuinbad - € 1.450,00 via dezomerspecialist.nl

5. Geen zonnige after work apero zonder deze zomers gele Roberts Radio - Revival iStream 3L - € 299,00 via robertsradio.com

Verloning als hefboom voor strategisch hr-beleid

Koen Van Mol van Monizze, Marie-Paule

Bibaer van Liantis, Evy Dubois van Nayan en Soukaina Bouddount delen inzichten over strategisch loonbeleid, transparantie en differentiatie.

VERLONING: MEER DAN EEN KOSTENPOST

Een doordacht verloningsbeleid kan organisaties helpen om talent aan te trekken en te behouden. Daarbij wordt het belang benadrukt van een duidelijke strategie, gebaseerd op objectieve criteria en marktbenchmarks. hr-professionals kunnen concrete handvaten gebruiken om een intern loonbeleid uit te bouwen, aangepast aan de bedrijfscultuur en de verwachtingen van medewerkers.

foto: Soukaina Bouddount

Marie-Paule Bibaer (Liantis) en Koen Van Mol (Monizze) wijzen op de voordelen van een eigen loonhuis. Een structurele aanpak, ondersteund door jobgrading en markttoetsing, zorgt voor transparantie en interne billijkheid. Daarnaast zijn actuele wettelijke ontwikkelingen, zoals de Europese richtlijn rond loontransparantie die tegen 2026 omgezet moet zijn in nationale wetgeving, van belang. Dit zal werkgevers verplichten om loonverschillen objectief te onderbouwen en rapporteren.

TRANSPARANTIE EN DIFFERENTIATIE: SLEUTELS TOT SUCCES

Soukaina Bouddount plaatst loonbeleid in het bredere kader van ‘The War for Talent, Budget, Trans-

parancy en Commitment’. Ze benadrukt het belang van een sterke basis: functieweging, benchmarking en marktpositionering zijn cruciale bouwstenen. Daarnaast is communicatie essentieel. hr-professionals moeten zich de vraag stellen: wie communiceert over het loonbeleid met medewerkers? En hoe open zijn organisaties over loonvorken?

Verder is er het belang van differentiatie en maatwerk in verloning. Medewerkers hebben uiteenlopende behoeften, en een flexibel loonpakket kan inspelen op persoonlijke voorkeuren. Cafetariaplannen, performance-based bonussen en niet-financiële voordelen zijn effectieve tools om motivatie en betrokkenheid te versterken.

EEN TOEKOMSTGERICHT LOONBELEID

Waardevolle inzichten voor hr-professionals die hun loonbeleid strategisch willen inzetten. De key takeaways:

• Bouw een helder en objectief loonbeleid op basis van functieweging en marktgegevens.

• Communiceer transparant over loonstructuren en motiveer beslissingen.

• Pas differentiatie en maatwerk toe om medewerkers te motiveren en te binden.

• Bereid je voor op de nieuwe wetgeving rond loontransparantie.

Dit bevestigt dat verloning geen hindernis hoeft te zijn, maar net een krachtig instrument kan vormen binnen een strategisch hr-beleid. Punt is om de dialoog te blijven stimuleren en hr-professionals de nodige kennis en tools in te zetten om deze uitdagingen aan te gaan.

‘Een eerlijk en transparant beloningsbeleid geeft zowel de werkgever als de werknemer gemoedsrust’ Marie-Paule Bibaer (links)

‘Talent zoekt talent: verlaat dan ook het platgetreden pad en durf waarden en ambities in je loonstrategie te steken’ Koen Van Mol (rechts)

BALANS TUSSEN INDIVIDUELE EN COLLECTIEVE VERLONING

Evy Dubois van Nayan, Marie-Paule Bibaer en Koen Van Mol benadrukten het belang van een evenwichtige loonstructuur die zowel individuele prestaties als collectieve resultaten erkent. Een flexibele verloningsstrategie, zoals het cafetariaplan, stelt werknemers in staat om hun loonpakket af te stemmen op persoonlijke behoeften. Dit kan bijdragen aan verhoogde werknemerstevredenheid en retentie.

Het cafetariaplan biedt voordelen zoals extra vakantiedagen, fietslease, ambulante zorgverzekering, multimedia-apparatuur en pensioensparen. Pensioensparen via het cafetariaplan stelt werknemers in staat om binnen het aangeboden budget bij te dragen aan hun individuele pensioenopbouw, terwijl werkgevers een ondersteunende rol spelen zonder extra loonkosten.

Echter, er zijn ook uitdagingen en controverses verbonden aan flexibele verloning. Sommige werknemers kunnen zich onder druk gezet voelen om bepaalde keuzes te maken, wat kan leiden tot een gevoel van gedwongen keuze. Daarnaast vereist de implementatie van dergelijke plannen zorgvuldige communicatie en beheer om te zorgen voor transparantie en billijkheid binnen de organisatie.

De drie concluderen dat een succesvol loonbeleid een duidelijke strategie en open communicatie vereist, waarbij zowel individuele als collectieve belangen in overweging worden genomen om een harmonieuze en productieve werkomgeving te bevorderen. ¶

VERWENNEN WE ONZE MEDEWERKERS TE VEEL?

Flexibele kantoren, gezonde lunches en sportactiviteiten. We doen er alles aan om medewerkers aan te trekken en te behouden. Gaan we er te ver in? En helpt die fantastische werkplek écht in het verlagen van ziekteverzuim, het winnen van de war for talent en het versterken van de bedrijfscultuur?

—

Van links naar rechts

Dorien Veraart, Manager Compensation & Benefits, Payroll, HR Reporting Elia Group

Kelly Peeters, Head of People Organization

HP Benelux

Muriel Van Antwerpen, Chief HR Officer ISS Facility Services

Evy Dubois, Head of HR Nayan

‘Verwennen is het verkeerde woord.

Het draait om belonging’

Dorien Veraart

DE WERKPLEK ALS MAGNEET

Muriel Van Antwerpen: “Het gelijkvloers van ons kantoor in Vilvoorde is volledig heringericht. Het doel? Enerzijds willen we klanten tonen hoe je een mooie en praktische werkomgeving kan creëren. Anderzijds is dit voor onze medewerkers een echte ontmoetingsplaats. Wanneer we hier sollicitatiegesprekken houden, merken we dat mensen meteen een inkijk krijgen in onze open bedrijfscultuur.”

Kelly Peeters: “Sinds COVID-19 zien we bij HP Benelux dat medewerkers naar kantoor komen met een ander doel. Daarom hebben we geen klassiek open kantoor meer. Zo zijn er naast bureaus ook focusruimtes, brainstormruimtes en ontspanningsplekken zoals een pooltafel en darts. Afhankelijk van wat op de planning staat, kiezen mensen waar ze het best kunnen werken. Door in te spelen op hun behoeften, neemt de productiviteit toe en stimuleren we het sociale aspect van samenwerken.”

Dorien Veraart: “Ook binnen Elia Group zien we dat er meer nagedacht wordt over waarom je naar kantoor komt. We zijn de laatste jaren enorm gegroeid waardoor het zelfs niet mogelijk is om iedereen tegelijk naar kantoor te laten komen. We focussen daarom op de twee zaken die onze medewerkers het belangrijkst vinden: samenwerken en informeel contact.”

Evy Dubois: “Nayan is gespecialiseerd in e-commerce en Black Friday is voor ons dan ook een drukke periode. We merken dat medewerkers dan vaker naar kantoor komen en ook gebruik maken van onze ontspanningsruimte om te ventileren. Het maakt deel uit van onze cultuur en dat is belangrijk. Een kantoor moet uitstralen wie je bent als bedrijf, het mag geen schijn zijn. Medewerkers voelen haarfijn aan of een bedrijf echt in hen investeert of oppervlakkige extra’s aanbiedt.”

VOEDING VERBINDT

Muriel Van Antwerpen: “Tijdens de lunch komen mensen samen in onze ontmoetingsruimte, waar ze broodjes, salades en diverse warme en koude maaltijden kunnen nuttigen. We zien dat collega’s elkaar hier ontmoeten en dat versterkt samenwerking.”

KLEINE ATTENTIES, GROTE IMPACT

Kelly Peeters: “Bij HP Benelux zijn we heel bewust bezig met activiteiten om medewerkers te motiveren en de teamspirit te versterken. Zo organiseren we regelmatig thema-activiteiten en houden we vergaderingen waarbij iedereen die de meeting wil volgen naar kantoor moet komen, gevolgd door een gezamenlijke lunch.”

Evy Dubois: “Bij ons kent iedereen ons initiatief: ‘Soep met babbeltjes’. Hierbij stelt een afdeling zich tijdens de lunchpauze op een toffe manier voor aan de rest van het bedrijf en Nayan zorgt voor soep. We merken dat medewerkers hierdoor minder schroom hebben om andere afdelingen te benaderen.”

Muriel Van Antwerpen: “Bij ons zijn activiteiten moeilijker. We zijn met meer dan 9.000 medewerkers, waarvan de meesten bij klanten zitten. Iedereen samen krijgen is onmogelijk, zowel praktisch als budgettair. Al houdt dat ons niet tegen om kleinere initiatieven te lanceren.”

Dorien Veraart: “Wat betreft geschenken en attenties houden we het bij Elia Group eerder beperkt. We geven zaken die mensen echt appreciëren en niet zomaar weggooien. Dat kadert ook binnen onze aandacht voor duurzaamheid.”

Kelly Peeters: “Het wordt ook steeds moeilijker om een geschenk te vinden dat voor iedereen goed is. We geven daarom voor het eindejaarsgeschenk verschillende keuzeopties.”

Evy Dubois: “Bij Nayan geven we nooit twee jaar op rij hetzelfde. Als we dit jaar iets voor Sinterklaas geven, zetten we onze medewerkers volgend jaar met valentijn in de bloemetjes. Zo is het een verrassing en minder een verwachting.”

WAAR STOPT HET?

‘Een prettige werkomgeving is belangrijk, maar het is essentieel dat er ook resultaten worden behaald’

Kelly Peeters

Dorien Veraart: “In ons kantoor in Berlijn zien we dat medewerkers zelfs tijdens het thuiswerken naar kantoor komen om te lunchen. Mensen hechten waarde aan die informele momenten. Bovendien is een voedzame, kant-en-klare maaltijd een welkome service in een drukke werkdag.”

Evy Dubois: “Eten werkt altijd. Het stimuleert om naar kantoor te komen, inspireert door gesprekken met collega’s uit andere departementen mogelijk te maken en motiveert om daarna terug geconcentreerd aan het werk te gaan.”

Kelly Peeters: “Ik denk dat er altijd ruimte voor verbetering zal zijn. Ondanks dat we veel doen om een fijne werkomgeving te creëren, wennen medewerkers aan wat ze hebben en willen ze meer. Het wordt belangrijk om een evenwicht te vinden tussen wat je kan en wil doen enerzijds en wat je moet doen anderzijds. Wat mogelijk is, hangt sterk af van de sector, cultuur, regio, enzoverder.”

Dorien Veraart: “Er is altijd een grens. Uit onze tevredenheidsenquêtes blijkt dat de leiderschapsstijl en zich goed voelen op het werk de twee grootste motivatoren zijn om bij Elia Group te blijven. Uiteraard moet je vandaag een minimum aantal zaken aanbieden, maar een goede werkrelatie en een duidelijke intrinsieke motivatie zijn voor onze teams cruciaal.”

Evy Dubois: “Het gevaar is dat we medewerkers te veel ontzien. Werkgevers kunnen faciliteren, maar niet alles voorkauwen.”

Muriel Van Antwerpen: “Ik maak me bovendien ook zorgen over de jongere generatie. Ze willen hun eigen ritme bepalen en verwachten steeds meer flexibiliteit. Maar in the end moeten we uiteraard wel resultaten zien. Flexibiliteit is dus prima, zolang het binnen een duidelijk kader gebeurt dat voor iedereen geldt.”

Kelly Peeters: “We geven veel flexibiliteit met betrekking tot werkuren en planning van je werkzaamheden, maar de resultaten moeten er wel zijn. Als sollicitanten enkel starten voor de leuke extra’s, dan blijven de resultaten achter en val je snel door de mand.”

Evy Dubois: “De resultaten zijn in ons bedrijf minder meetbaar en dat maakt het moeilijk om een juiste balans te vinden tussen wederzijdse verwachtingen.”

OP MAAT IS EEN UTOPIE

Dorien Veraart: “Wij hanteren vaste uurroosters en we zien bij aanwervingen twee duidelijke groepen: er zijn mensen die zoeken naar flexibiliteit, maar er is ook een grote groep die de duidelijke structuur op prijs stellen. Iedereen is anders, heeft andere voorkeuren, een andere persoonlijke situatie en zit in een andere levensfase.”

Evy Dubois: “Je kan inderdaad niet volledig op maat werken, want dan ontstaat al snel een gevoel van ongelijkheid binnen de organisatie. Er moeten vaste afspraken zijn die voor iedereen gelden en daarbinnen kan je kijken wat mogelijk is, zonder de waarden van het bedrijf te verliezen of willekeur te creëren.”

Muriel Van Antwerpen: “Voor iedereen goed doen is een utopie. Consistentie, transparantie en communicatie zijn daarom heel belangrijk als leidinggevende.”

VERWENNEN VS GOED WERKGEVERSCHAP

Kelly Peeters: “Voor mij zijn zaken zoals een schone werkplek, gezonde maaltijden en groepsactiviteiten geen verwennerij. Het zijn manieren om waardering te tonen. Verwennen is wanneer je overdrijft en dingen aanbiedt die niet passen bij je bedrijf, waarden en cultuur.”

Muriel Van Antwerpen: “Daar ben ik het mee eens. Daarenboven vind ik dat het moeilijk wordt om een lijn te trekken als er te veel rekening gehouden wordt met individuele wensen.”

Dorien Veraart: “Verwennen is het verkeerde woord. Het draait om belonging: medewerkers moeten zich welkom voelen en het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Dat gevoel versterk je met een doordacht facilitair beleid, maar het vervangt zaken zoals jobzekerheid, ontwikkeling en leadership zeker niet.”

DE TOEKOMST

Evy Dubois: “We kunnen niet meer terug. Economisch gezien komen er moeilijkere tijden aan. Bedrijven die blijven investeren in hun mensen, zullen het verschil maken. Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat voordelen die te maken hebben met wellbeing, zoals vrijblijvende consultaties bij een psycholoog en een hospitalisatieverzekering, meer aandacht zullen krijgen, gezien deze zaken iemands draag- en veerkracht kunnen verhogen.”

Dorien Veraart: “De wereld is veranderd. Het beleid dat we nu hanteren, is niet te vergelijken met dertig jaar geleden. Het is noodzakelijk om mee te evolueren.”

Muriel Van Antwerpen: “De cultural fit wordt steeds belangrijker. Mensen willen werken bij een bedrijf dat bij hun waarden past.”

Kelly Peeters: “Een evenwicht vinden wordt steeds belangrijker. Werkgevers moeten investeren in een goede werkplek en een fijne werksfeer, maar zonder de kern van het werk en het bedrijf uit het oog te verliezen.” ¶

‘Consistentie en transparantie zijn cruciaal als leidinggevende’

Muriel Van Antwerpen

‘Werkgevers kunnen faciliteren, maar niet alles voorkauwen’

Evy Dubois

YNE MACHIELS

Advocaat-vennoot Reliance

Weet

wie je rekruteert: background checks

De juiste persoon aanwerven, is cruciaal. Maar hoe ver mag je gaan bij het onderzoek naar een kandidaat?

Het is van belang dat je enkel info opvraagt of onderzoekt die relevant is voor de betrokken functie. Verder vraag je info best rechtstreeks op bij de kandidaat zelf. Echter, het screenen van sociale media of een Google search is verdedigbaar. Daarnaast raden we aan om enkel contact op te nemen met een vorige werkgever voor zover de kandidaat hiermee heeft ingestemdminstens impliciet door een referentiepersoon op te geven.

De vraag rijst verder of je gevonden info mag verwerken.

Voor niet-gevoelige info (zoals eerdere tewerkstelling & opleidingsniveau) kan worden gesteld dat de werkgever een gerechtvaardigd belang heeft om de info te verwerken. Een verwerking op basis van de

toestemming van de kandidaat, is minder sterk: het is betwistbaar of een kandidaat wel over voldoende vrijheid beschikt om al dan niet in te stemmen.

Gevoelige info, zoals een uittreksel uit het strafregister of medische info, kan louter worden verwerkt voor functies waarvoor de wet dit uitdrukkelijk toelaat.

Tot slot dienen bedrijven die (uitgebreid) onderzoek verrichten naar (kandidaat-)werknemers (intern dan wel een privédétective) ook de nieuwe Wet Private Opsporing van december 2024 indachtig te houden: deze voorziet verplichtingen zoals het documenteren van de verschillende stappen en het opstellen van een rapport.

Bedrijven nemen dus best de nodige terughoudendheid in acht alvorens hun speurtocht te beginnen. Reliance staat je hier graag in bij. ¶

www.reliancelaw.be

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Elien Verheye

EINDREDACTEUR: Hanne Vermaerke

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Josefien De Bock, Guido Everaert, Gert Verlinden, Sofie Willox, Shana Mertens, Elien Verheye en Hanne Vermaerke

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT EN ILLUSTRATIES

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Rosanne Beeckman via rosanne.beeckman@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

/STUDENT OP SLEEPTOUW/

‘De psychologische benadering combineren met de economische focus van bedrijven’

OPLEIDING

Arbeids- en organisatiepsychologie

KU Leuven

1. Waarom heb je gekozen voor de opleiding Arbeidsen organisatiepsychologie?

“Ik heb altijd een grote interesse gehad in hoe het menselijk brein functioneert. Toen ik vervolgens een keuze moest maken tussen klinische psychologie of A&O, had ik de knoop vrij snel doorgehakt. Aangezien we zoveel tijd op ons werk doorbrengen, is het belangrijk dat we ons er goed voelen. Het idee om mensen daarbij te begeleiden, sprak me aan.”

2. Wat is het meest uitdagende aspect van je opleiding?

“De grootste uitdaging is om de psychologische benadering samen te laten smelten met de economische focus van bedrijven. Bedrijven richten zich vaak op winst, groei en efficiëntie, en die economische drijfveren staan soms in contrast met de menselijke kant van de organisatie. Als A&O-psychologen leggen we namelijk de nadruk op het welzijn en functioneren van medewerkers. Uiteraard brengt een focus op medewerkers, hun mentale welzijn en hun werkplezier, op lange termijn ook positieve effecten voor de productiviteit en de winst, maar de voordelen van psychologische interventies tastbaar maken voor managementteams kan lastig zijn. Het vraagt om een zorgvuldige afweging en goede communicatie om die twee werelden samen te brengen.”

3. Wat is de toekomst van arbeids- en organisatiepsychologie in bedrijven?

“Mentaal welzijn blijft een prioriteit voor bedrijven en leidinggevenden zijn zich steeds meer bewust van de impact op prestaties en de algehele organisatiecultuur. Werknemers die zich mentaal goed voelen, zijn gemotiveerder, productiever en minder vaak ziek, wat de langetermijnresultaten van een bedrijf ten goede komt. Daarnaast zal talentmanagement een steeds grotere rol spelen. Het optimaal inzetten van medewerkers op basis van specifieke vaardigheden en talenten is essentieel voor de groei van een organisatie. A&O-psychologen kunnen hierbij helpen door medewerkers te identificeren voor de juiste rollen, maar ook door ervoor te zorgen dat ze zich ontwikkelen en betrokken blijven bij hun werk.”

4. Hoe kunnen bedrijven de psychologie van hun werknemers beter integreren in hun strategie?

“Een eerste stap is mentale gezondheid bespreekbaar maken binnen de organisatie. Gesprekken normaliseren kan ervoor zorgen dat medewerkers zich meer ondersteund voelen en minder aarzelen om hulp te zoeken wanneer dat nodig is. Creëer een cultuur waarin mentale gezondheid openlijk besproken wordt, het maakt het gemakkelijker om vroegtijdig in te grijpen en burn-out of andere psychische klachten te voorkomen.” ¶

‘Creëer een cultuur waarin mentale gezondheid openlijk besproken wordt’

tekst: elien verheye

ID

Clara Goddefroy