Memoria de Sostenibilidad 2024

MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD

2024

EL COMPROMISO DE SERVIR CON CALIDAD Y SEGURIDAD A TODOS NUESTROS PACIENTES

PERSONAS DE CONTACTO [GRI 2-3] Comité Editorial Dora Ángela Giraldo Acevedo Jefe Departamento Trabajo Social dgiraldo@hptu.org.co Catalina Betancur Duque Coordinadora de Responsabilidad Social cbetancur@hptu.org.co Esteban Darío Miranda Ríos Lider de proyectos sociales edmiranda@hptu.org.co Kelly Patricia Velásquez Fernández Jefe Sección de Mercadeo kpvelasquez@hptu.org.co José Stiven Jaramillo Zapata Diseñador gráfico y audiovisual de Mercadeo jjaramilloz@hptu.org.co Ana María Gómez Tapias Analista de Mercadeo amgomez@hptu.org.co Ligia Maria Henao Henao Jefe División Paramédica lmhenao@hptu.org.co Fotografía: Diego Álzate www.diegoalzate.com

MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD 2024

Imagen de portada: pendiente Diseño: VórticeEstudio www.vorticeestudio.com

CONTENIDO

01

GENERALIDADES DEL HOSPITAL

02

COMPROMISO SOCIAL CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL

PAG. 04

PAG. 60

03

COMPROMISO AMBIENTAL CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL

PAG. 114

04

COMPROMISO FINANCIERO CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL

PAG. 136

CONTENIDOS GRI ESTÁNDARES

PAG. 144

INFORME DEL REVISOR FISCAL

PAG. 148

01

1.1 Declaración del director general sobre el desarrollo sostenible................................................ 06 1.2 Acerca de la memoria de sostenibilidad 2024..........14 1.3 Perfil del hospital ..........................................................15 1.4 Gobierno corporativo, ética e integridad.................. 22

GENERALIDADES DEL HOSPITAL

1.5 Cambios significativos en el 2024 ............................ 30

THE HOSPITAL'S GENERAL INFORMATION

1.8 Análisis de materialidad ............................................. 38

ACERCA DE LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD 2024 El desarrollo de la Memoria de Sostenibilidad del Hospital Pablo Tobón Uribe [GRI 2-1] da cuenta de un proceso de análisis y priorización de temas relevantes para la institución, sus líderes y grupos de interés. Es por medio de ella que se presentan los resultados de la gestión en materia de sostenibilidad a nivel organizacional correspondientes al periodo enero - diciembre del 2024 [GRI 2-3].

Para brindar una mayor alineación con la sostenibilidad, los temas materiales convergen con los indicadores GRI Estándares Universales (www.globalreporting.org) y con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), iniciativas a partir de las cuales el Hospital reitera su compromiso con el desarrollo sostenible [GRI 2-2].

ABOUT THIS 2024 SUSTAINABILITY REPORT The process of drawing up Hospital Pablo Tobón Uribe’s Sustainability Report [GRI 2-1] illustrates the analysis and prioritization of topics that are relevant for the Institution, its leaders and its stakeholders. It is through this Report that the Hospital presents the results of its work in terms of sustainability at the organizational level for the January-December 2024 period [GRI 2-3].

To achieve a higher level of alignment with sustainability, the material topics converge with the indicators of the GRI Universal Standards (www.globalreporting.org) and with the Sustainable Development Goals (SDGs), initiatives that the Hospital uses as the basis for reasserting its commitment to sustainable development [GRI 2-2].

1.6 Reputación corporativa .............................................. 34 1.7 El hospital y su compromiso con la sostenibilidad.... 35 1.9 La excelencia asistencial, un compromiso con la calidad y la seguridad en la atención ........... 40

1.1 DECLARACIÓN DEL DIRECTOR GENERAL SOBRE EL DESARROLLO SOSTENIBLE

LOS DESAFÍOS DE LA SOSTENIBILIDAD EN UN MUNDO CAMBIANTE. El Hospital Pablo Tobón Uribe presenta a la comunidad la Memoria de Sostenibilidad en su décima octava versión. Incluye un seguimiento a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas y utiliza la metodología GRI (Global Reporting Initiative) para medir el progreso en estas áreas.

En el Foro Económico Mundial se publicó la más reciente versión de los riesgos globales (edición número 20), que da cuenta en los últimos años de la expansión de los conflictos; los fenómenos meteorológicos extremos amplificados por el cambio climático; la polarización social y política generalizada, y los avances tecnológicos que aceleran la difusión de información falsa y engañosa. Además, con el reciente cambio de gobierno en Estados Unidos de América, se evidencia una mayor confrontación geoeconómica en todo el planeta.

Un riesgo que cada vez tiene más relevancia y se espera que en dos años ocupe el primer lugar, es la desinformación. En el idioma inglés, este concepto tiene dos acepciones: Misinformation (información falsa o engañosa compartida sin intención), y Disinformation (información deliberadamente engañosa). En un estudio reciente de Lancet, se evidencia que en el sector salud, ya se encuentra información de suplementos para

06

todo tipo de males, desde la pérdida de peso hasta el antienvejecimiento, sin ningún tipo de regulación. Por ello, las instituciones de salud tienen la responsabilidad de brindar información verídica, basada en la evidencia y que genere confianza. El Hospital Pablo Tobón Uribe difunde toda la información basada en la mejor evidencia disponible. Desde el 2005 cuenta con una oficina de evaluación de tecnologías en salud, donde hasta la fecha se han evaluado y difundido cerca de 200 tecnologías, que incluyen tanto de equipos biomédicos como medicamentos.

El sistema de salud colombiano está pasando por un momento de gran incertidumbre, una reforma del sistema, aún en discusión en el Congreso de la República; una dificultad en el flujo de recursos, reflejado en un aumento de la cartera que hace del 2025 un año muy retador.

Recientemente la revista Lancet publicó el documento “Global Health 2050” que presenta una visión prospectiva de la salud mundial en los próximos 25 años. Resalta los grandes avances del sistema de salud colombiano, donde muestra que la mortalidad prematura (menores de 70 años) en Colombia para el año 2019 fue del 22%; si se ajusta por el ingreso per cápita debería ser del 35% (13% de diferencia), lo que demuestra un tremendo progreso. También es cierto que el sistema tiene retos importantes de sostenibilidad y accesibilidad, que se reflejan en el abastecimiento de materiales, medicamentos y el acceso de algunos servicios especializados que han generado sobreocupación de los servicios de urgencias.

La reciente pandemia del Covid dejó 23 millones de muertos. Por ello, los países deben estar preparados para futuras pandemias. Se calcula que existe un 20% de probabilidad de que en los próximos diez años ocurra una nueva pandemia que ocasione 25 millones de muertes. No solo por coronavirus, también existe el riesgo de influenza, con una mayor letalidad.

Una tendencia irreversible es el envejecimiento de la población. Más recientemente se acuñó el término de “superenvejecimiento” que se refiere cuando más del 20% de la población tiene más de 65 años. Hoy Colombia está cerca del 10% y se espera a 2030 el 17.4%. Este fenómeno conlleva a que los modelos de atención se adapten a esta transformación demográfica.

El Hospital cuenta con el programa VIDA (vejez - integral - digna - autónoma) que busca garantizar integralidad de la atención en la población mayor, tanto en el ámbito hospitalario como en el ambulatorio, por medio de un equipo interdisciplinario.

La inteligencia artificial es una tendencia en rápido crecimiento en todas las disciplinas de la humanidad. Los beneficios y los riesgos son mayúsculos. Se estima que dos terceras partes de la población mundial están en línea usando las redes sociales. Los “sesgos algorítmicos” son una gran amenaza, debido a que llevan a la desinformación y la polarización. Un beneficio temprano en salud es la disminución de la carga administrativa y cognitiva del personal sanitario. El Hospital Pablo Tobón Uribe cuenta con un comité de inteligencia artificial en salud

donde se definen las políticas de uso de grandes modelos de lenguaje, gobierno de datos y los principios éticos. Cuenta, adicionalmente, con un Departamento de Inteligencia Artificial que lidera todas las iniciativas.

La escasez de personal sanitario es una preocupación mundial, se espera un déficit de 10 millones para el año 2030. La educación y transmisión del conocimiento es un aspecto misional del Hospital Pablo Tobón Uribe.

Actualmente, se cuenta con 22 convenios de docencia-servicio. Durante el 2024 se recibieron 2.031 estudiantes en 5.941 rotaciones (771 estudiantes de pregrado, 422 internos y 575 residentes). Recientemente, el Hospital recibió un gran apoyo de la Fundación Nutresa para la formación avanzada del grupo médico.

Asimismo, el Instituto de Educación Pablo Tobón Uribe, que forma técnicos laborales en auxiliar de enfermería, beneficia principalmente a jóvenes de estratos 1, 2 y 3 con una empleabilidad muy alta. Desde el año 2006 se han graduado 780 estudiantes en 41 cohortes.

La salud mental y el bienestar de los colaboradores son una prioridad estratégica. El Hospital implementa desde hace más de 10 años herramientas estructuradas, destinadas a mejorar el bienestar, como la certificación efr (Empresa Familiarmente Responsable ) que busca conciliar la vida personal, laboral y familiar. Actualmente contamos con 63 medidas de conciliación y en 2024 se recibió nuevamente la certificación efr en categoría A+ (máxima categoría).

07

La Cultura con Alma es una de las grandes fortalezas del Hospital y se fundamenta en dos pilares: Humanismo y Excelencia, por lo que la calidad es un aspecto misional. En el año 2024 el Hospital recibió la acreditación internacional Joint Commission por cuarta ocasión (la primera vez en el año 2015) y la Acreditación Nacional en nivel de excelencia otorgada por el ICONTEC. El Hospital cuenta con el área estratégica de Responsabilidad Social y Legitimidad, cuyo objetivo es contribuir al desarrollo de la comunidad y trascender en el mundo. Ser referente e influyente en lo asistencial, social y ambiental. Durante el año 2024 el Hospital continuó con la gestión de sus programas de cara a la comunidad en los siguientes aspectos, los cuales serán ampliados en el presente informe: Comunidad interna: Aula pablito, Voluntariado Corporativo, Estrategia Desconéctate y Hospital Tranquilo.

Comunidad local: Programa Somos Vecinos, Me Cuido con el Alma y Vecinos Saludables.

Comunidad regional: Programa Social, Proyecto ECHO, Programa Fraternidad en Salud por los pueblos de Antioquia y Proyecto Ambientalmente.

La Memoria de Sostenibilidad reafirma el compromiso con la calidad de la atención de los pacientes con humanismo y excelencia, el respeto por el medio ambiente y la responsabilidad social, en la búsqueda de un mundo más saludable para el hoy y el mañana.

Somos el Hospital con Alma.

08

Antonio José Lopera Upegui Director General

09

1.1 GENERAL DIRECTOR’S STATEMENT ON SUSTAINABLE DEVELOPMENT

SUSTAINABILITY CHALLENGES IN A CHANGING WORLD. Hospital Pablo Tobón Uribe discloses the eighteenth edition of its Sustainability Report.

It includes a follow-up on the United Nations Sustainable Development Goals (SDGs) and uses the GRI (Global Reporting Initiative) methodology to measure progress in these fields.

The most recent edition of the global risks (20th edition) was published within the context of the World Economic Forum. It illustrates the expansion of conflicts around the world over the past years, extreme meteorological phenomena amplified by climate change, widespread social and political polarization, and technological advances that accelerate the spreading of false and misleading information. Moreover, since the recent government shift in the United States, a growing geoeconomic confrontation can be observed across the planet.

One of the risks that is gaining increasing relevance, and is expected to be the most significant in approximately two years, is disinformation. In the English language, there are to entries associated with this concept: Misinformation (incorrect or misleading information shared unintendedly), and Disinformation (false information deliberately and often covertly spread). A recent Lancet study indicates that, in the context of the healthcare sector, there is information circling around about supplements for all types of purposes, from weight loss to anti-aging, that are sold under

10

no regulations. Therefore, healthcare institutions have the responsibility to provide truthful and reliable information based on evidence. That is why Hospital Pablo Tobón Uribe disseminates information that is based on the best evidence available. Since 2005, the Hospital has had a healthcare technology assessment department that, to date, has evaluated and reported on approximately 200 technologies, which include both biomedical equipment and medications.

The Colombian healthcare system is undergoing a period of major uncertainty, a system reform, still being discussed in the Congress of the Republic, as well as difficulties in terms of the flow of resources, which is reflected on the growing accounts receivable, thus making 2025 an increasingly challenging year. Recently, the Lancet journal published “Global Health 2050,” a document that presents a forward planning vision of worldwide health for the next twenty-five years. The article highlights the major advances of the Colombian healthcare system, noting that premature mortality (people under 70 years old) in Colombia for 2019 was 22%, which should be 35% (13% difference), if adjusted to per capita income, showing tremendous progress in this regard. Therefore, the reform of the healthcare system should be intended to achieve further improvement and to build on what has already been built.

The pandemic that took place a few years ago caused twenty-three million deaths, which is precisely why all countries should be readily prepared for future pandemics. It is calculated that there is a 20% probability that, over the next ten years, a new 25-million-death pandemic

occurs. It is not just coronavirus, there is also the constant risk of influenza, whose lethality is even higher.

Additionally, the Institution has also created its Artificial Intelligence Department, which leads all related initiatives.

Along a different line, a seemingly irreversible trend is the ageing of the world’s population.

Recently, the term “super-ageing” was coined, referring to the condition when more than 20% of the population is over 65 years old.

Colombia is currently at 10% in this regard, and the percentage is expected to reach 17.4% by 2030. This phenomenon entails the need for assistance models to be adapted to such demographic transformation. The Hospital has a program in place called VIDA (Spanish acronym meaning “Life” and formed by the words “vejez” -old age-, “integral” -comprehensive or integrated-, “digna” -dignified- and “autónoma” -autonomous-), which is intended to ensure the comprehensiveness in the assistance provided to the elderly population, both in all hospital-related aspects and in the outpatient context, through an interdisciplinary team of professionals.

Moreover, the shortage of healthcare personnel is a worldwide concern as a ten million deficit is expected for 2030. Education and knowledge transfer are missionary aspects intrinsic to the Hospital. Currently, we have twenty-two active teaching-service agreements. In 2024, Hospital Pablo Tobón Uribe received 2,031 students who participated in 5,941 rotations (771 undergraduate students, 422 interns and 575 residents). In recent days, the Hospital was the recipient of a significant support package provided by the Nutresa Foundation for the advanced training of the medical team.

On another note, artificial intelligence is a rapidly growing trend across all human disciplines. Its benefits and risks are enormous. It is estimated that two thirds of the world population are constantly online using social media. In this context, “algorithm bias” is a major threat because it leads to both disinformation and polarization. However, an early healthcare-associated benefit is the decreased administrative and cognitive loads among the sanitary personnel. Consequently, Hospital Pablo Tobón Uribe has created a healthcare-related artificial intelligence committee that formulates the use policy for large language models, data governance and ethical principles.

Furthermore, we have our Pablo Tobón Uribe Education Institute, whose purpose is to train nursing assistance technicians, mainly benefitting young people from low-income households and guaranteeing them a high employability level.

Since 2006, forty-one classes totaling 780 students have graduated.

Another strategic priority of the Hospital is the mental health and well-being of all its employees.

For more than ten years, the institution has been implementing structured tools intended to improve employee well-being, such as the efr® (Familiarly Responsible Company ) certification, which seeks to reconcile the employees’ personal, work and family life. Today, there are sixty-three reconciliation measures in place and, in 2024, the Hospital was once again granted the Category A+ (highest category) efr® certification.

11

Its “Cultura con Alma” (Culture with soul) approach is one of the Institution’s greatest strengths and it is based on two pillars: Humaneness and Excellence, which is why quality is another missionary aspect for Hospital Pablo Tobón Uribe. In 2024, the Hospital was also granted the Joint Commission international accreditation for the fourth time (the first one was granted in 2015), as well as the National Excellence Level Accreditation from the Colombian Institute of Technical Standards and Certification -ICONTEC-.

In addition, Hospital Pablo Tobón Uribe has established a ‘Social Responsibility and Legitimacy’ strategic pillar, which has the objective of contributing to the development of the community and transcending in the world, thus being an influential flagship regarding all assistance-related, social and environmental aspects. Throughout the year, the Institution continued working on its community-focused programs regarding the following aspects, which will be further addressed in this report: Internal community: “Aula Pablito” (Pablito Classroom) Program, Corporate Volunteering and the “Desconéctate, Hospital Tranquilo” (Disconnect yourself, quiet hospital) Strategy.

Local community: “Somos Vecinos” (We’re neighbors) Program, “Me Cuido con el Alma” (I take care of myself with my soul) Program, and “Vecinos Saludables” (Healthy neighbors) Program.

Regional community: Social Program, ECHO Project, “Fraternidad en Salud” (Healthcare fraternity) Program deployed in Antioquia’s towns and “Ambientalmente” (Environmental) Project.

This Sustainability Report reasserts our commitment to the quality of the assistance we provide to our patients based on humaneness and excellence, and to our profound respect for the environment and social responsibility in search for a healthier world for both the present and the future. We are the Hospital with Soul.

12

Antonio José Lopera Upegui Director General

13

1.2 ACERCA DE LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD 2024

El desarrollo de la Memoria de Sostenibilidad del Hospital Pablo Tobón Uribe [GRI 2-1] da cuenta de un proceso de análisis y priorización de temas relevantes para la institución, sus líderes y grupos de interés. Es por medio de ella que se presentan los resultados de la gestión en materia de sostenibilidad a nivel organizacional correspondientes al periodo enero - diciembre del 2024 [GRI 2-3].

Hospital Pablo Tobón Uribe

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Para brindar una mayor alineación con la sostenibilidad, los temas materiales convergen con los indicadores GRI Estándares Universales (www.globalreporting.org) y con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), iniciativas a partir de las cuales el Hospital reitera su compromiso con el desarrollo sostenible [GRI 2-2].

1.3 PERFIL DEL HOSPITAL

El Hospital Pablo Tobón Uribe es una fundación privada sin ánimo de lucro, prestadora de servicios de salud a la comunidad. Es una Institución de cuarto nivel de complejidad, de carácter general y universitario; razón por la cual se desarrollan actividades docentes asistenciales con instituciones de educación superior a nivel nacional e internacional y se establecen convenios con instituciones de formación para el trabajo y el desarrollo humano.

Para el 2024, el Hospital tuvo un total de

2.968 colaboradores

vinculados [GRI 2-7A] y contó con el apoyo de

595 proveedores, de los cuales el

64% pertenecen a

proveedores de bienes y el

36% a proveedores de

servicios delegados [GRI 2-6B].

Hospital Pablo Tobón Uribe

15

MAPA ESTRATÉGICO ÁREAS ESTRATÉGICAS Excelencia asistencial: Lograr resultados clínicos de calidad superior.

Excelencia asistencial

Conocimiento e innovación: Aprender, investigar, innovar, generar y transmitir conocimiento.

Eficiencia operacional: Propiciar la sostenibilidad financiera, el crecimiento y la mejor utilización de los recursos.

Conocimiento e innovación

Principios

Misión

Responsabilidad social y legitimidad: Ser referente en lo asistencial, social y ambiental; trascender en el mundo y contribuir al desarrollo de la comunidad.

Cultura con Alma: Consolidar un equipo humano motivado, competente y en permanente desarrollo.

Eficiencia operacional

Visión

Responsabilidad social y legitimidad

Pacientes, colaboradores y comunidad

Propuesta de valor

Valores

FUTURO

Cultura con

Misión: Cuidar la salud y la vida con excelencia y de manera compasiva, generar y transmitir conocimiento centrados en la persona, con sentido trascendente y de responsabilidad social.

Visión: Ser un Hospital sobresaliente en humanismo, conocimiento, investigación, innovación y por contribuir a un mundo mejor.

Propuesta de Valor: Brindar soluciones a problemas de salud, preferencialmente complejos, por medio de conocimiento actualizado, trabajo en equipo e interdisciplinario, continuidad de la atención y coordinación con otros agentes; para lograr los mejores resultados clínicos a costos razonables y con una excelente experiencia de servicio.

Psicóloga con paciente - HPTU

16

17

VALORES INSTITUCIONALES El funcionamiento del Hospital está inspirado en los siguientes valores institucionales como pilares que sustentan su actuación y afirman su identidad: Integridad

Compasión

Respeto

Excelencia

Equidad

Actuamos con veracidad, autocrítica, coherencia, justicia e impecabilidad ética; siguiendo principios rectos y una motivación orientada a fines buenos.

Nos mueve el sentimiento que, ante el padecimiento y vulnerabilidad del otro; impulsa a acompañar, acoger y comprender, aliviar o remediar dicha circunstancia; situándonos al lado del que sufre como una forma genuina de amor.

Brindamos al otro y a nosotros un trato digno, franco y tolerante. Actuamos con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer, construyendo relaciones cálidas y duraderas basadas en una conducta honesta y veraz

Actuamos con el propósito de lograr una calidad superior en el campo humano, académico, administrativo, técnico y científico; enmarcado en una cultura de mejora continua.

Brindamos a los demás un trato en función de sus necesidades, circunstancias o méritos; valorando las desigualdades desde una idea de justicia.

Daniel Alexander Fonseca Castro Jefe de Enfermería - Central de Referenciación HPTU

PRESTACIÓN DE SERVICIOS EN EL HOSPITAL

VOLÚMENES HOSPITALARIOS

CAMAS HABILITADAS

CONSULTAS MÉDICAS

EGRESOS HOSPITALARIOS

Año 2023

Año 2023

Año 2023

AÑO 2024

AÑO 2024

AÑO 2024

CONSULTAS DE URGENCIAS

CIRUGÍAS REALIZADAS

TRASPLANTES REALIZADOS

Año 2023

Año 2023

ESTUDIOS Y PROCEDIMIENTOS DE IMAGENOLOGÍA

Año 2024

Año 2024

505 520

84.153 76.747

18

15.550 15.170

124.558 119.543

Año 2023

170.544 Año 2024

156.453

22.618 23.639

Año 2023

783

Año 2024

643

19

Distribución del número de trasplantes realizados según año y tipo de trasplante 2014 – 2024

27

31

31

34

33

30

33

33

44

31

364

Intestino

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

3

Higado - Riñón

0

1

0

2

1

0

1

0

0

1

1

7

Renal - Dual

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Multivisceral

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Riñón - Pancreas

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2019

2014

Tejidos Tejido óseo

171

240

216

264

347

409

325

331

425

505

412

3.767

Progenitores Hematopoyéticos

36

42

39

54

69

81

87

88

104

129

117

783

TOTAL TRASPLANTES

331

378

343

414

508

588

491

510

650

783

643

5.698

8.637

10.011 12.300 12.183

12.411 10.992 12.304 12.857 13.163

13.611 126.415

Municipios del área 2.286 metropolitana

2.083

2.564

4.075

3.834

4.231

3.741

3.798

4.724

4.718

5.218

41.272

Otros municipios de Antioquia

1.995

2.468

2.803

2.771

2.211

2.536

2.321

2.800

3.244

3.266

3.508

29.923

Municipios de otro Departamento

1.139

1.193

1.244

1.537

1.409

1.225

923

859

1.198

1.259

1.036

13.022

Otro País

187

178

175

210

192

243

154

124

152

212

266

2093

TOTAL GENERAL

Distribución del número de consultas médicas por grupos edad y sexo. 2024 Edad

Edad

Total

37

7.946

2024

Hígado

Medellín

2023

774

2022

82

2021

104

2020

88

2019

58

2018

TOTAL

48

2017

2024

65

2016

2023

57

2015

2022

63

Órganos sólidos

Lugar de residencia

2014

2021

56

2018

67

2017

86

2016

Riñón

Tipo de Trasplante

2015

2020

Distribución numérica de los egresos hospitalarios según lugar de residencia 2014 -2024

13.553 14.559 16.797 20.893 19.829 20.646 18.131 19.885 22.175 22.618 23.639 212.725

Distribución del número de atenciones en urgencias (ingreso a triage) por grupos de edad y sexo. 2024

-1

453 358

-1

14 4

1-4

2.046 2.401

1-4

4.662 3.717

5-14

4.421 7.492

5-14

7.470 5.955

15-44

17.889 18.410

15-44

14.200 11.829

45-59

8.192 11.963

45-59

4.954 4.763

+60

10.546 21.836

+60

8.362 10.817

Hombres

20

Mujeres

Hombres

Mujeres

21

1.4 GOBIERNO CORPORATIVO, ÉTICA E INTEGRIDAD [GRI 2-9] [GRI 2-10] [GRI 2-11] [GRI 2-12].

Los órganos de gobierno del Hospital están conformados por la Junta Directiva, nombrada por disposiciones testamentarias del Señor Pablo Tobón Uribe; y el Comité de Dirección, conformado por el Director General y los jefes de las divisiones Médica, Paramédica, Administrativa y Financiera, Gestión Humana, Calidad, Operaciones, Control Interno y Secretaría General y de Asuntos Legales [GRI 2-9A].

La Junta Directiva del Hospital está integrada por ocho miembros, de los cuales siete tienen su origen en la voluntad del testador y uno en disposiciones legales [GRI 2-10A]. El proceso de elección de sus miembros se inicia en la misma Junta, en la cual se eligen los candidatos que se presentan al nominador, teniendo en cuenta el perfil requerido de acuerdo con los estatutos. Para la presentación de candidatos, la Junta Directiva busca personas con compromiso social, amplia trayectoria en los campos profesionales, empresariales y sociales; además de la diversidad de saberes y representatividad ante la sociedad sin descuidar el equilibrio de género [GRI 2-12A].

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DEL HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE 2024 [GRI 2-9C]

Javier Ignacio Jaramillo Velásquez Presidente

Carlos Ignacio Gallego Palacio Vicepresidente Primero

Lina Vélez de Nicholls Vicepresidenta Segunda de la Junta

Ángela María Gaviria Correa Representante del Señor Gobernador de Antioquia

Juan Manuel Gómez Roldán Representante del Señor Alcalde de Medellín

Felipe Echeverri Jaramillo Representante Sociedad de Mejoras Públicas

Sebastián Vélez Peláez Vocal

Carlos Felipe Londoño Álvarez Vocal

Gonzalo Correa Arango Vocal

María Carolina Uribe Arango Vocal

De la Junta Directiva depende el Director General y representante legal; de este, los demás colaboradores. Tiene Revisoría Fiscal y asesores externos de diferentes disciplinas.

22

23

MIEMBROS COMITÉ DE DIRECCIÓN 2024 [GRI 2-9A] [GRI 2-9C]

Dr. Antonio Lopera Director General y representante legal

24

Dr. Carlos Cadavid Jefe División Médica

Dra. Maria Victoria Restrepo Jefe División de Calidad y representante legal suplente

Luisa Fernanda Ramírez Jefe División Administrativa y Financiera y representante legal suplente

Ligia María Henao Jefe División Paramédica

María Adelaida Mesa Jefe División de Gestión Humana

Nathalia Velásquez Secretaria General y de Asuntos Legales

Andrés Felipe Pineda Jefe de Control Interno

Gustavo Adolfo Gutiérrez Jefe División de Operaciones

25

ALGUNAS RESPONSABILIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA [GRI 2-13] [GRI 2-12B].

Las responsabilidades de la Junta Directiva y la rendición de cuentas se encuentran definidas en los estatutos del Hospital y en el reglamento de funcionamiento de la Junta. Algunas de ellas son: •Aprobar el reglamento, las normas y disposiciones para el régimen interno del Hospital y el suyo propio.

•Reformar los estatutos del Hospital y someterlos a la aprobación de la autoridad competente.

•Aprobar la misión, la visión y el plan estratégico del Hospital, contribuir a su recta interpretación, a una más eficaz implantación y garantizar su revisión periódica.

•Determinar las políticas y orientaciones generales del Hospital.

EVALUACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA [GRI 2-18] Desde los estatutos del Hospital se define anualmente la Junta Directiva en dos vías: cada uno de los miembros hace una autoevaluación de su participación y gestión, que es evaluada también por el Director General y los Jefes de División. Con base en los resultados, la Junta Directiva construye un plan de mejoramiento, al cual se hace seguimiento en el transcurso del año.

POLÍTICAS DE REMUNERACIÓN [GRI 2-19] [GRI 2-20]

Ninguno de los Miembros de la Junta Directiva podrá ser designado para desempeñar cargos remunerados dentro del Hospital y ningún empleado del Hospital podrá formar parte de la Junta.

En caso de existir algún negocio con entidades en las cuales esté involucrado un miembro de la Junta, deberá dejarse constancia expresa del conflicto de interés.

En observancia de la voluntad del testador, los servicios que prestarán los miembros de la Junta Directiva serán ad-honorem.

EVALUACIÓN DEL DIRECTOR GENERAL [GRI 2-18] Anualmente la Junta Directiva tiene la responsabilidad de evaluar al Director General. Los resultados se discuten en sesión de la Junta Directiva y son comunicados al Director General por el Presidente de la Junta. A su vez, el Director General del Hospital presenta a la Junta de manera anual la valoración del desempeño de los integrantes del Comité de Dirección y analiza con la Comisión de la Mesa el respectivo plan de mejora.

•Nombrar, evaluar y remover al Director General.

•Definir el plan de sucesión y desarrollo de líderes para los cargos directivos.

Además, la Junta aprueba anualmente el presupuesto financiero que incluye el funcionamiento y las inversiones para el cumplimiento cabal de la misión del Hospital.

Este es presentado por el Director del Hospital, teniendo en cuenta las necesidades de inversión y del funcionamiento cotidiano. La Junta Directiva se apoya en la Comisión Financiera para evaluar y ajustar el presupuesto de inversión y funcionamiento [GRI 2-13] [GRI 2-13A][GRI 2-14].

26

27

PRÁCTICAS ANTICORRUPCIÓN A NIVEL INSTITUCIONAL [GRI 2-5]

Código de Buen Gobierno

Código de Ética y Comportamiento

A través de este documento, el Hospital compila los principios y valores éticos de transparencia, los cuales se convierten en mecanismos y herramientas de autorregulación en la labor de su gobierno corporativo, para lograr así una gestión integral, eficiente y transparente, generando la confianza necesaria a sus grupos de interés.

Tiene como propósito ilustrar y armonizar mediante enunciados claros, sencillos y prácticos, los principios y valores del Hospital con la conducta de sus colaboradores para que sean personas testimoniales y coherentes en sus actuaciones laborales, institucionales y sociales; dentro y fuera del Hospital, y en su interacción individual, con los pacientes, con el equipo laboral, la familia, las instituciones del entorno y el medio ambiente.

El contenido de este código se entiende como el marco ético dentro del cual el Hospital pretende que se desenvuelvan todas las actuaciones de sus colaboradores, aun en aquellos casos no considerados explícitamente.

Gestión de Riesgos [GRI 2-25]

Algunas de las acciones que el Hospital persigue por medio del Sistema Integrado de Gestión de Riesgos, están enfocadas en fortalecer la prestación, el cumplimiento de metas, el mejoramiento y la mitigación de los riesgos en salud; con el fin de brindar servicios con mayor calidad y oportunidad, fomentar una cultura de autocontrol, supervisión y gestión de riesgos de manera que se interiorice en toda la estructura del Hospital, generar condiciones de estabilidad operativa y financiera a través de la implementación de subsistemas de administración de riesgos estratégicamente diseñados e implementados, así como estimular la transparencia, la calidad y la preservación de la información.

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Política de conflicto de intereses [GRI 2-5]

Compromiso frente al riesgo del lavado de activos, la financiación del terrorismo y la financiación de la proliferación de armas de destrucción masiva.

La Junta Directiva, La Dirección General, los Jefes de División, Departamento, Sección y Unidad, así como todos los colaboradores del Hospital; mantienen la cultura de prevenir, detectar y controlar que la institución sea utilizada como instrumento para el Lavado de Activos, la Financiación del Terrorismo y la Financiación de la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva (LA/FT/FPADM).

El Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos, Financiación del Terrorismo y Financiación de la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva (SARLAFT/FPADM) es aprobado por la Junta Directiva y administrado por el Oficial de Cumplimiento del Hospital, quien tiene la responsabilidad de evaluar los mecanismos de prevención a fin de establecer la efectividad de los mismos y su cumplimiento por parte de los colaboradores.

Línea de Transparencia [GRI 2-26] Desde el año 2015, el Hospital cuenta con la Línea de Transparencia, la cual tiene como objetivo que colaboradores, proveedores, clientes y público en general, informen irregularidades que se presenten al interior de la institución de manera anónima en relación con los siguientes temas: •Ambiente laboral negativo •Falta de transparencia en las relaciones comerciales •Corrupción •Conflictos de interés

•Fraude •Apropiación/ uso indebido de insumos y activos •Manipulación de documentos •Revelación de información confidencial

Línea de transparencia 01 8000 11 47 88

Esta política del Hospital busca que todos sus colaboradores eviten cualquier conflicto entre sus propios intereses y los intereses de terceros como proveedores, clientes, contratistas o cualquier otra entidad o persona fuera del Hospital.

También se considera conflicto de intereses para un colaborador que durante su permanencia en el Hospital dé a un tercero o utilice, para su propio beneficio, información confidencial obtenida a través de su trabajo.

29

1.5 CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL 2024 [GRI 26-D]

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA MÉDICA La inversión en tecnología e infraestructura que se realizó durante el 2024 estuvo asociada principalmente a labores de conservación de la planta tecnológica, la ampliación de la oferta de servicios clínicos y el mantenimiento de las condiciones de seguridad de las instalaciones.

Sala de Transición - HPTU

30

31

INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA MÉDICA

1%

Se realizaron inversiones por un valor total de

restante en equipos adicionales, entre ellos, una torre de endoscopia para ampliación del servicio asistencial, ecográfos gama alta y gama media para el servicio de Intervencionismo y Radiología.

$2.856

millones de pesos

68%

de este dinero se destinó a la adquisición de equipo biomédico

Adicionalmente, los equipos requeridos para el nuevo servicio de Chequeo Ejecutivo como una banda de esfuerzo.

31%

Dentro de las actividades de evaluación de tecnología realizadas por parte de la sección de Ingeniería Clínica y el Departamento de Cancerología, se encuentra la evaluación del acelerador lineal, sistema de información oncológico, sistema de tratamiento de pacientes, equipos de dosimetría e inmovilización de pacientes; los cuales fueron seleccionados durante 2024 e implementados en el 2025, con una inversión por valor de

$11.161

a la reposición de tecnología

Las principales inversiones en reposiciones de equipo médico fueron centralizadas en un ecocardiógrafo y varios equipos de complejidad media y baja.

Dentro de esta categoría se encuentra incluida la evaluación del mamógrafo por valor de

$1.953

millones de pesos, los cuales serán ejecutados en 2025.

millones de pesos.

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA

Durante el 2024, el Hospital desarrolló iniciativas constructivas con un presupuesto de $3.975 millones de pesos, entre las cuales se encuentran:

TRASLADO Y AMPLIACIÓN DE LA SALA DE TRANSICIÓN:

$931

millones de pesos.

NUEVA SALA DE ENDOSCOPIA:

$355

millones de pesos.

TRASLADO Y AMPLIACIÓN DEL SERVICIO DE CHEQUEO EJECUTIVO:

$1.228

millones de pesos.

ADECUACIÓN DE NUEVA CAVA DE CONGELACIÓN EN EL SERVICIO DE ALIMENTACIÓN:

$255

millones de pesos.

INICIO DE PROYECTO DE CENTRALIZACIÓN DE PUNTOS DE SERVICIO DE AYUDAS DIAGNÓSTICAS:

$703

millones de pesos

INICIO DE ADECUACIONES CIVILES PARA NUEVO ACELERADOR:

$228

millones de pesos.

Asimismo, se realizaron mejoras a nivel de suministros básicos, locativos y sistemas de seguridad con una inversión de $981 millones, como mejoras en sistemas de temperatura y humedad en cuartos de almacenamiento de material esteril, mantenimiento de plataforma del Helipuerto, mantenimiento de habitaciones, pintura general de áreas y tapizado de mobiliario.

32

33

1.6 REPUTACIÓN CORPORATIVA

1.7 EL HOSPITAL Y SU COMPROMISO CON LA SOSTENIBILIDAD [GRI 2-23] [GRI 2-24]

PREMIOS Y CERTIFICACIONES 2024 El Hospital desde la creación de valor social con sus grupos de interés se alinea con los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS), para lo cual prioriza ocho de ellos basado en su planteamiento estratégico, los impactos relevantes a nivel social, económico y ambiental, así como las necesidades y retos actuales en el sector salud.

JOINT COMMISSION INTERNATIONAL SELLO DE ORO

ACREDITACIÓN EN SALUD CON EXCELENCIA ICONTEC

e L ib rtad

RE CERTIFICACIÓN A+ EFR

RE CERTIFICACIÓN IAMII

SOMOS HOSPITAL

yO

dr e n

INSTITU CIÓN AMIGA DE LA MU JER Y LA INFANCIA INTEGRAL -IAMII-

MERCO TALENTO 2024 #3 SECTOR SALUD EN COLOMBIA

MERCO EMPRESAS Y LÍDERES 2024 #4 SECTOR SALUD EN COLOMBIA

MERCO RESPONSABILIDAD EGS 2024 #3 SECTOR SALUD EN COLOMBIA

WORLD BEST HOSPITALS 2024 #1 SECTOR SALUD EN ANTIOQUIA #3 SECTOR SALUD EN COLOMBIA

UNIVERSITARIO HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE

GLOBAL HOSPITAL RATING STATISTA NEWSWEEK 2024 CERTIFICACIÓN 5 ESTRELLAS

A partir de los próximos capítulos se encontrará mayor información acerca de la forma en la que el Hospital proyecta sus acciones hacia el logro de los ODS y los principios del Pacto Global de Naciones Unidas.

INTELLAT 2024 RANKING INTELLAT DE LOS MEJORES HOSPITALES Y CLÍNICAS DE AMÉRICA LATINA #12 EN AMÉRICA LATINA

AMÉRICA ECONOMÍA RANKING DE MEJORES CLÍNICAS Y HOSPITALES DE ALTA COMPLEJIDAD EN AMÉRICA LATINA #8 EN AMÉRICA LATINA

HOSPIRANK

DERECHOS HUMANOS

34

NORMAS LABORALES

MEDIO AMBIENTE

ANTICORRUPCIÓN

35

RELACIONES DE CONFIANZA CON LOS GRUPOS DE INTERÉS [GRI 2-29]

En el relacionamiento con sus grupos de interés, el Hospital se asegura de establecer mecanismos de diálogo e información que permitan identificar sus necesidades, expectativas y oportunidades, y que a su vez le aporten valor social, a través de la confianza y la cercanía.

YC UI DA D

ALTA DIRECC IÓN •

PAC IEN TES ,

SERVICIOS DELEGADOS • CO M NES Y U N E BIE IDA DA ES D OR C A DÉ EED MI OV CA PR

FAM ILIA S

• OR AD UR

Desde el área estratégica de Responsabilidad Social y Legitimidad, el Hospital busca contribuir al desarrollo de la comunidad, trascender en el mundo, ser referente e influyente en lo asistencial, social y ambiental. A su vez, desde este proceso se tiene como misión contribuir al desarrollo sostenible y crear valor social con sus grupos de interés por medio de la gestión de sus impactos sociales.

COLABORADORE IONAL • S•B RNAC ENE E T N FAC LEI TO A N RES O I C • A CL N L IEN VE I TE N A AS S EG RE O

ACIONAL TERN

1

IN AL E ION C NA

2

4 •

N MU CO

RAL • ENE NG DE IDA

ISMOS GUBERNAME ORGAN NTAL ES

Y

A IC

5

Y C IEN TÍF

N IÓ AC C IFI RT CE

3

• E NTE SD E

AC RE D I TA CI Ó N

1 Calidad, seguridad y accesibilidad a los servicios de salud 2 Compromiso con los colaboradores y sus familias 3 Gestión con proveedores de bienes y servicios 4 Cuidado y compromiso con el medio ambiente 5 Relaciones con la comunidad local, nacional e internacional Equipo Trabajo Social - HPTU

36

37

1.8 ANÁLISIS DE MATERIALIDAD [GRI 3-1] [GRI 3-2] [GRI 3-3]

El Hospital, como parte de su estrategia en sostenibilidad, realiza el análisis de materialidad desde el 2016. Este ejercicio tiene como objetivo identificar y priorizar los asuntos y tendencias que más impactan su capacidad de generar valor con sus grupos de interés.

Los temas priorizados se basan en aspectos de alto impacto para la organización y sus grupos de interés, así como de aquella información relevante para comunicar a la sociedad debido a que representa retos, tendencias o riesgos tanto para el Hospital como para el sector de la salud.

01

02

Doble materialidad

Análisis integral

lo que significa considerar tanto los impactos ambientales y sociales generados por el Hospital, así como los riesgos y oportunidades del entorno que influyen en el desempeño financiero.

Al momento de evaluar los impactos sociales, ambientales y económicos, así como los riesgos organizacionales que podrían impactar en los objetivos estratégicos y financieros.

03

04

Expectativas y necesidades

Dimensiones de trabajo

De los grupos de interés y cómo estos temas influyen en sus decisiones.

Entendiendo a las personas, planeta y derechos humanos como los ejes que dieron sustento a los encuentros de diálogo con los grupos de interés priorizados.

IMPACTOS EN LA SOCIEDAD Y EL MEDIO AMBIENTE

Durante el 2024, este ejercicio tuvo en cuenta los siguientes aspectos claves: •Avances científicos •Acceso a servicios de salud de alta complejidad •Liderazgo gremial •Gestión del diseño de productos y ciclo de vida • Programas de educación en salud • Intervención focalizada en comunidades vulnerables • Alianzas con universidades

•Seguridad de la información •Marketing ético

•Ética y transparencia empresarial •Gestión de riesgos •Calidad y seguridad en la atención •Salud física y mental de colaboradores • Investigación y desarrollo • Derechos humanos • Desarrollo de proveedores • Inversiones sostenibles • Alianzas colaborativas

•Satisfacción de los pacientes •Entorno laboral inclusivo y diverso •Impactos del cambio climático •Rendición de cuentas a grupos de interés • Transformación digital

IMPACTOS Y OPORTUNIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

38

39

1.9 LA EXCELENCIA ASISTENCIAL, UN COMPROMISO CON LA CALIDAD Y LA SEGURIDAD EN LA ATENCIÓN [GRI 416] [GRI 416- 2] [GRI 417- 2]

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

RESULTADOS POR LÍNEA 2024 LÍNEA 1 - CULTURA DE SEGURIDAD

Principio 1: Las Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia.

Principio 2: Las Empresas deben asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los derechos humanos.

La excelencia asistencial es la primera de las cinco áreas estratégicas del Hospital. Tiene como objetivo alcanzar resultados clínicos de la mejor calidad y seguridad, facilitando la continuidad del cuidado con otros agentes.

Desde el 2008, el Hospital realiza una medición bienal de seguridad en la cual utiliza el instrumento validado en español, Hospital Survey on Patient Safety Culture de la Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), con el objetivo de promover la seguridad en la atención e implementar acciones de mejora enfocadas en la formación y capacitación, el reporte voluntario de indicios de atención insegura, la comunicación y el trabajo en equipo.

PROGRAMA DE CALIDAD Y SEGURIDAD

Durante el 2024, el

Este programa se encuentra alineado con la misión y la política de seguridad del Hospital, y se compromete a entregar servicios de salud con altos niveles de excelencia, de calidad y de seguridad, para lo cual se soporta en la evidencia científica, la experiencia clínica, la innovación tecnológica, la atención compasiva, el cuidado de los colaboradores y la protección del medio ambiente.

82%

de los colaboradores encuestados calificaron la seguridad del paciente como “excelente” o “muy buena”, con resultados superiores al

75%

Consulta Externa - HPTU

40

Para lograrlo, se tienen en cuenta siete líneas clave:

que reflejan una cultura de seguridad sólida.

1.

Cultura de seguridad

2.

Seguridad del paciente

La AHRQ reportó para el mismo indicador un promedio del

3.

Manejo seguro de medicamentos

4.

Prevención de infecciones

5.

Seguridad de los colaboradores

6.

Seguridad del ambiente físico

7.

Seguridad en los servicios delegados y de apoyo

68%

en 445 hospitales participantes de Estados Unidos.

Consulta Externa - HPTU

41

LÍNEA 2 - SEGURIDAD DEL PACIENTE

LÍNEA 3 - LA PREVENCIÓN DE INFECCIONES

A través de esta línea se busca asegurar la implementación constante de las metas clave para reducir riesgos y mejorar la atención en salud, a través de los Objetivos Internacionales de Seguridad del Paciente.

Esta línea se desarrolla por medio de la vigilancia activa de factores de riesgo y eventos clave en la salud pública, el uso responsable de antibióticos, el control de la resistencia microbiana, la implementación de medidas efectivas de prevención y control, y el seguimiento constante de las infecciones asociadas a la atención en salud.

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO 3

IDENTIFICAR CORRECTAMENTE LOS PACIENTES

MEJORAR LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

MEJORAR LA SEGURIDAD DE LOS MEDICAMENTOS DE ALTO RIESGO

Para el 2024, se logró una adherencia del

Para el 2024, se logró una proporción del

Para el 2024, se logró una proporción del

en la identificación del paciente durante el proceso de atención.

respecto a la adherencia en la calidad y pertinencia de la historia clínica entre unidades.

en la adherencia al proceso de almacenamiento de suministros farmacéuticos.

89.9%*

97.2%*

94.2%*

OBJETIVO 4

OBJETIVO 5

OBJETIVO 6

GARANTIZAR CIRUGÍAS EN EL LUGAR CORRECTO, CON EL PROCEDIMIENTO Y AL PACIENTE CORRECTO

REDUCIR EL RIESGO DE INFECCIÓN ASOCIADAS CON LA ATENCIÓN SANITARIA

REDUCIR EL DAÑO AL PACIENTE COMO CONSECUENCIA DE CAÍDAS

Para el 2024, se logró una proporción del

Para el 2024, se logró una proporción del

Para el 2024, se logró una proporción del

en la adherencia de cirugía, procedimiento, en sitio, órgano, lado y paciente correcto.

en el cumplimiento con la higiene de manos.

en la adherencia al proceso de atención para la prevención de sufrir caídas en mayores de cinco años.

96.8%*

Indicadores de resultado para el 2024:

19.154

eventos de interés de salud pública notificados.

4.54%

en infecciones asociadas a la atención en salud (IAAS) por 1.000 días de cama ocupada.

3.3%

en neumonía asociada al ventilador (NAV) por 1.000 días ventilador.

2.7%

en infecciones del tracto urinario asociadas a sonda vesical (ITU) por 1.000 días de catéter.

1.1%

en bacteriemias asociadas a catéter central (BAC) por 1.000 días de catéter.

LÍNEA 4 - MANEJO SEGURO DE LOS MEDICAMENTOS A través de esta línea se controla que los medicamentos se prescriban, preparen y administren de forma correcta; adicionalmente, que estos sean revisados para evitar errores.

Los indicadores de resultado en este línea para el 2024 fueron: Proporción del

91.7%*

88.5%*

97.8%*

en la adherencia a la calidad y pertinencia de la historia clínica en la conciliación de medicamentos al ingreso y egreso del paciente.

Proporción del

85.5%* Adicionalmente, se abordaron otras estrategias como mecanismos de alerta ante posibles deterioros o cambios clínicos del paciente, como el equipo de respuesta rápida, código azul, código de sepsis, código rojo, unidad de dolor torácico-código 90 y código para la atención de Ataque Cerebro Vascular.

42

en la adherencia al proceso de administración de medicamentos. *Resultados superiores a 85% se consideran en rango bueno

Farmacia - HPTU

43

LÍNEA 5 - SEGURIDAD DE LOS COLABORADORES Por medio de esta línea se implementan estrategias para prevenir accidentes, enfermedades laborales y fomentar la salud y el bienestar de los colaboradores.

LÍNEA 7 - SEGURIDAD EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DELEGADOS Y DE APOYO En esta línea se supervisan los procesos de alimentación, vigilancia, limpieza y desinfección para pacientes y colaboradores.

Los indicadores de gestión para el 2024, fueron:

Durante el 2024, se tuvo una tasa de accidentalidad laboral del

0.33

por cada 100 trabajadores.

Cumplimiento de alimentación segura del

95.5%*

en el servicio de alimentación.

Cumplimiento de las luminometrías del

LÍNEA 6 - SEGURIDAD DEL AMBIENTE FÍSICO Esta línea se desarrolla mediante inspecciones al ambiente y a las obras civiles, creando espacios seguros para la atención.

Durante el 2024 se logró una proporción de cumplimiento general del

96.9%*

en las medidas de seguridad que acompañaron los proyectos de construcción y remodelación al interior del Hospital.

92%*

en el proceso de limpieza y desinfección.

Efectividad en el proceso de lavandería y ropería del

94%* Cumplimiento en el proceso de seguridad y vigilancia del

97.3%*

Servicio de Alimentación Aliado estratégico Salamanca - HPTU

44

45

MODELO DE ATENCIÓN CENTRADO EN LA PERSONA

Este modelo de atención busca identificar y satisfacer las necesidades y preferencias de los pacientes y sus familiares, entregar un servicio personalizado y humanizado, proveer un clima de satisfacción y armonía entre el personal de salud, centrarse en apoyar las aspiraciones profesionales y personales de sus colaboradores y entregar el mejor trato a los usuarios: humano, empático y comprometido.

El Hospital cuenta con un Comité de servicio centrado en la persona, el cual orienta las prácticas del Hospital relacionadas con el servicio, información y educación para los pacientes y familias, entre las cuales se tienen:

La evaluación inicial de las necesidades del paciente hospitalizado y ambulatorio, lo que permite planificar los cuidados, asignar recursos y preparar el egreso.

Las metas del cuidado definidas por el equipo de salud, que permiten evidenciar los resultados del plan de cuidado del paciente.

Infraestructura humanizada, la cual busca mejorar las condiciones de privacidad y comodidad de los pacientes, las familias y los acompañantes en las áreas ambulatorias y de hospitalización.

Auxiliar de Enfermería y paciente- HPTU

46

47

POLÍTICA DE CALIDAD El Hospital se compromete a brindar a cada paciente de manera oportuna con “alto tacto” y con el mínimo riesgo la atención específicamente indicada de acuerdo con sus circunstancias de salud, su medio familiar y social y los avances de la ciencia. Promueve estrategias de bienestar integral y propicia la continuidad del cuidado, que prevengan el deterioro de las condiciones de salud. Procura la máxima satisfacción, tanto del paciente como de todas las personas y entidades que participan en el proceso de atención.

Respeta el marco legal, hace uso apropiado de los recursos y protege el medio ambiente.

POLÍTICA DE DERECHOS HUMANOS Cuyo objetivo es brindar a los grupos de interés el respeto, cuidado y protección de sus derechos humanos; para lo cual, el Hospital asume y se compromete a promover y a velar por su cumplimiento.

Al interior de esta política, el Hospital reconoce la paz como un derecho fundamental del que todas las personas, los grupos y los pueblos son titulares; por ello, cuenta con estrategias y programas que le permiten aportar a la construcción de una mejor sociedad.

POLÍTICA DE HUMANIZACIÓN Esta política tiene como objetivo brindar al paciente, cuidadores y todos los usuarios del Hospital el respeto, cuidado y ayuda a los cuales tienen derecho como seres humanos.

El Hospital cuenta con doce grupos de Educación Estructurada que se enfocan en el tratamiento de patologías complejas, y responden al perfil epidemiológico de los pacientes.

Con relación a los pacientes y sus allegados, el Hospital se compromete a: • Definir, desplegar y respetar sus derechos y deberes.

Lesión Medular

Uso adecuado de medicamentos

Dolor y cuidados paliativos

Ostomías

Trasplante de Médula Ósea

Enfermedades Huérfanas

Trasplante de Órganos Sólidos

Disfagía

Diabetes

Programa VIDA

RCP Familias

Falla Cardíaca

• Disponer de una infraestructura humanizada.

• Implementar procesos de información y educación.

• Manejar adecuadamente el dolor.

• Cuidar a los que cuidan.

• Brindar soporte emocional y social.

POLÍTICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE Por medio de la cual el Hospital busca: • Disminuir el riesgo en la atención en salud brindada a los pacientes.

• Promover la cultura de seguridad en todos los colaboradores del Hospital, con el propósito de identificar posibles riesgos en la atención del paciente y priorizar las iniciativas en torno a un Hospital seguro.

• Prevenir la ocurrencia de eventos adversos en los procesos de atención en salud mediante el despliegue de metodologías científicamente probadas y la adopción de herramientas prácticas que mejoren las barreras de seguridad y establezcan un entorno seguro de la atención en salud.

48

POLÍTICA DE EDUCACIÓN E INFORMACIÓN A PACIENTES, FAMILIAS, VISITANTES Y COMUNIDAD La Educación e Información en el Hospital es un proceso transversal, interdisciplinario y colaborativo; cuyo principal objetivo es propiciar la participación de los pacientes, familias, visitantes y comunidades de interés en la toma de decisiones informadas para una atención segura, con calidad y calidez, haciéndolos corresponsables en su salud.

El Hospital cuenta con doce grupos de Educación Estructurada que se enfocan en el tratamiento de patologías complejas, y responden al perfil epidemiológico de los pacientes.

• Asistirlos espiritualmente acorde con sus creencias.

• Respetar su voluntad.

• Construir una extraordinaria experiencia de servicio.

• Procurar el mayor nivel de bienestar posible (preferencias en alimentación, horarios de visita, acompañamiento, confort, temperatura, nivel de iluminación).

• Dar un trato compasivo y sensible.

• Evitar el encarnizamiento terapéutico.

• Dar un especial cuidado al final de la vida.

• Respetar los códigos de investigación en sujetos humanos.

• Escuchar sus expectativas y quejas e incorporar mejoras al proceso de atención.

49

PROGRAMA VIDA

ACOMPAÑAMIENTO PSICOSOCIAL AL PACIENTE Y SU FAMILIA

Conformado por profesionales médicos, de enfermería y de otras áreas paramédicas; busca brindar una atención multidimensional e interdisciplinaria a los adultos mayores de 65 años, en condición de enfermedad y a sus familias o cuidadores, que contribuya a una Vejez Integral, Digna y Autónoma (VIDA).

SOPORTE SOCIO FAMILIAR AL PACIENTE Y CUIDADORES

En el 2024, se implementa Vida en Casa, enfocado en prestar atención domiciliaria a esta población.

El Hospital, por su alto nivel de complejidad, es receptor de pacientes de zonas remotas de Medellín y el Área Metropolitana del Valle de Aburrá, los cuales requieren servicios de salud especializados. El Hospital cuenta con un departamento de trabajo social, que tiene como propósito brindar soporte socio familiar al paciente y su familia durante la estancia hospitalaria. Este proceso permite detectar las necesidades sociales de los pacientes, además de gestionar y movilizar recursos internos y externos para contribuir a disminuirlas.

Trabajadora Social HPTU

En el 2024 se realizaron 6.498 evaluaciones socio familiares a pacientes hospitalizados, la mayoría con alto grado de vulnerabilidad social, entre ellos:

780

pacientes con dificultades económicas

79

habitantes de calle

225

67

pacientes con dificultades familiares

203

38

649

100

28

2.046

pacientes del grupo de infancia y adolescencia en riesgo

pacientes del grupo de atención al joven y adulto en riesgo pacientes solos pacientes con conducta suicida

98

adultos mayores con problemáticas familiares pacientes sin identificar (NN) pacientes en condición de discapacidad

Estas intervenciones contribuyeron a proporcionar a los pacientes un egreso seguro, una identificación del 100% de los pacientes NN, la búsqueda de redes externas que facilitaron el proceso de estancia hospitalaria, la continuidad del tratamiento y la adaptación en el proceso de hospitalización.

pacientes indígenas Equipo Programa VIDA - HPTU

50

51

ATENCIÓN A PACIENTES INTERNACIONALES ATENCIÓN PSICOLÓGICA AL PACIENTE Y SU FAMILIA Como una forma de aportar al tratamiento integral de los pacientes, desde el departamento de psicología, se brinda acompañamiento psicológico a pacientes y familias evaluando el impacto emocional que su condición puede generar durante la estancia hospitalaria, en beneficio de su calidad de vida.

Durante el 2024, se llevaron a cabo

5.090

evaluaciones a pacientes hospitalizados y

1.448

a pacientes ambulatorios.

Grupo de atención a infancia y adolescencia en riesgo Este grupo evalúa a los niños, niñas y adolescentes hasta los 14 años que presenten factores de riesgo que puedan conllevar a la amenaza, inobservancia o vulneración de sus derechos. Está conformado por profesionales de trabajo social asistencial, psicología, enfermería y pediatría.

Profesionales de apoyo: neurología pediátrica, ginecología, psiquiatría, oficina jurídica y médico auditor.

Durante el 2024 fueron atendidos

486

El Hospital cuenta con la Oficina de Pacientes Internacionales, área dedicada exclusivamente al acompañamiento del paciente, su familia y el asegurador internacional; en la cual se brinda atención personalizada desde el primer contacto hasta el regreso a su país de residencia.

El personal que trabaja en esta oficina se encarga de concertar las citas médicas y orientar administrativamente a los pacientes a través de un contacto directo e inmediato con los médicos tratantes y con el asegurador responsable, logrando que los procesos administrativos fluyan de manera ágil y prioritaria.

Durante el 2024 se atendieron

3.130

pacientes internacionales procedentes de los siguientes lugares del mundo: Aruba, Bonaire, San Eustaquio, Saba, Curazao, Surinam, Panamá, Ecuador, El Salvador y Estados Unidos.

Resultados de encuesta de satisfacción a pacientes internacionales.

4.7 Amabilidad

4.79 Seguridad asistencial

4.7 Información

4.44 Evidencia del servicio

4.49 Oportunidad

4.74 Satisfacción general

pacientes por el grupo.

Grupo de atención al joven y adulto en riesgo Este grupo evalúa a los pacientes mayores de 15 años y adultos con sospecha de violencia intrafamiliar, violencia sexual o violencia de género.

Está integrado por un equipo interdisciplinario de profesionales entre los que se encuentran: médico de urgencias, trabajador social asistencial, psicologo clínico, enfermera jefe de los servicios de urgencias, consulta externa y hospitalización.

Además, cuenta con el apoyo del Comité de Bioética del Hospital, Gestión de la información clínica, Apoyo al usuario y la Oficina jurídica.

Durante el año 2024 fueron atendidos

225

pacientes por este grupo.

Equipo Oficina de Pacientes Internacionales-HPTU

52

53

MECANISMOS DE ESCUCHA A LA VOZ DEL USUARIO [GRI 416-1] [GRI 416-2] [GRI 417- 2] [GRI 417- 3] [GRI 418- 1]

ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN

SATISFACCIÓN GENERAL PACIENTES HOSPITALIZADOS 2024

Este mecanismo mide la satisfacción de los usuarios, posterior a la recepción de los servicios y es llevada a cabo por una firma externa especializada en este tema.

Calificación entre 1 a 4. Máxima calificación: 4.0

Los indicadores que se miden por medio de este mecanismo son:

Satisfacción general

Amabilidad

Información

• Amabilidad

3.83

3.94

3.92

Oportunidad

Seguridad Asistencial

Evidencia del servicio

3.71

3.53

3.79

Percepción

NPS

Número de encuestas

3.90

96.35%

630

94.22% Porcentaje

• Información • Oportunidad

97.96% Porcentaje

97.18% Porcentaje

• Evidencia del servicio • Seguridad asistencial • Percepción general

90.35% Porcentaje

96.77% Porcentaje

Andrés Felipe López Hernández / Auxiliar Administrativo Servicio al Cliente - HPTU

54

84.34% Porcentaje

92.87% Porcentaje

*NPS por sus siglas en inglés Net Promoter Score mide la lealtad de los usuarios basándose en las recomendaciones.

55

SATISFACCIÓN GENERAL PACIENTES AMBULATORIOS 2024

FELICITACIONES, SUGERENCIAS Y RECLAMOS (FSR)

Calificación entre 1 a 5. Máxima calificación: 5.0

Este mecanismo permite una escucha proactiva frente a las necesidades del paciente y su percepción frente a la atención recibida.

Satisfacción general

4.76

94% Porcentaje

Amabilidad

4.79

94.82% Porcentaje

Información

4.74

93.56% Porcentaje

Durante el 2024 se recibieron

Distribución de FSR según servicio

3.635 FSR,

URGENCIAS

351

de los cuales

HOSPITALIZACIÓN

218

fueron reclamos y

CONSULTA EXTERNA

186

CIRUGÍA

166

ATENCIÓN AL USUARIO

165

AYUDAS DIAGNÓSTICAS

98

1814 986

felicitaciones.

Oportunidad

Seguridad Asistencial

Evidencia del servicio

4.51

4.79

4.55

Percepción del servicio

NPS

Número de encuestas

4.74

89.31%

929

87.73% Porcentaje

93.5% Porcentaje

94.71 Porcentaje

88.67% Porcentaje

*NPS por sus siglas en inglés Net Promoter Score mide la lealtad de los usuarios basándose en las recomendaciones.

56

Equipo Servicio al Cliente - HPTU

57

PRINCIPALES CAUSAS DE LOS RECLAMOS POR PARTE DE LOS PACIENTES, 2024.

RECLAMOS RIESGO PRIORIZADO

17

RECLAMOS DE RIESGO VITAL

1

RECLAMOS SIMPLES

1796 333

AMABILIDAD

CORPORATIVO

2

EVIDENCIA DE SERVICIO

186

INFORMACIÓN

472

OPORTUNIDAD

PROPIEDAD PACIENTE

703 24

Desde la oficina de Atención al usuario se continuó con la implementación de estrategias enfocadas en mejorar la experiencia de servicio de los pacientes, como:

Tarjeta Preferencial A través de la cual los pacientes de pago directo acceden a descuentos especiales en algunos de los servicios ambulatorios.

Durante el 2024 se otorgaron

6.200

tarjetas preferenciales

Obsequio de

5.679

amenities a pacientes, con el objetivo de aportar a su bienestar durante la estancia hospitalaria.

Entrega de

5195

bonos de refrigerios a los pacientes privados y de pago directo que realizan exámenes ambulatorios en el Hospital y que requieren ayuno en los servicios de laboratorio, ayudas diagnósticas, cancerología y radiología.

Celebración de cumpleaños con un detalle especial a

380

pacientes hospitalizados en 2024.

1

SEGURIDAD

SEGURIDAD ASISTENCIAL

75

TOTAL RECLAMOS POR PARTE DE LOS PACIENTES 2024: 1814

58

59

02

2.1 Conocimiento e Innovación ....................................... 64 2.2 Cultura con Alma.......................................................... 78 2.3 Responsabilidad Social y Legitimidad ...................... 94

COMPROMISO SOCIAL CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL SOCIAL COMMITMENT TO THE HOSPITAL’S SUSTAINABILITY

El Hospital Pablo Tobón Uribe, comprometido con el desarrollo de la sociedad, cuenta con diferentes procesos alineados con su estrategia corporativa que le agregan valor social desde diferentes perspectivas. Con sus colaboradores, procura generar una cultura de cuidado y desarrollo personal basada en el humanismo y la excelencia. Cuidar a los que Cuidan es una forma de reconocer la labor desempeñada por los colaboradores; esto impacta directa y positivamente el proceso de atención de los pacientes.

A su vez, ser un Hospital universitario le permite promover y fortalecer modelos de innovación, formación e investigación. Consciente del carácter transformador de la educación en una sociedad emergente, la transmisión de conocimiento y la generación de espacios de investigación, son fundamentales puesto que, a través de estos, se apuesta por la construcción de entornos que agregan valor social a los grupos de interés.

As part of its commitment to the development of society, Hospital Pablo Tobón Uribe has implemented several processes that are aligned with its corporate strategy and add social value from multiple perspectives. Through its employees, the Hospital seeks to consolidate a culture of personal development and care based on humaneness and excellence. Taking care of those who provide care is a way of acknowledging the work performed by the employees; this has a direct and positive impact on the process of providing healthcare assistance to the patients.

In turn, its ‘university hospital’ nature enables the institution to promote and strengthen innovation, training and research models. Aware of the transformative power of education in an emerging society, the Hospital relies on the transmission of knowledge and the creation of conducive research environments as fundamental aspects that allow us to build interactions that add social value to all stakeholders.

1 2

3 4 5 6

7 8 9

Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades.

Ensure healthy lives and promote well-being for all at all ages.

Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.

Ensure inclusive and equitable quality education and promote lifelong learning opportunities for all.

Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.

Promote sustained, inclusive and sustainable economic growth, full and productive employment and decent work for all.

Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.

Make cities and human settlements inclusive, safe, resilient and sustainable.

Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.

Ensure sustainable consumption and production patterns.

62

01

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights within their sphere of influence.

02

Las empresas deben asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los derechos humanos.

Businesses should make sure that they are not complicit in human rights abuses.

03

Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Businesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining.

04

Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Businesses should support the elimination of all forms of forced or compulsory labor.

05

Las empresas deben apoyar la abolición efectiva del trabajo infantil.

Businesses should support the effective abolition of child labor.

06

Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación.

Businesses should support the elimination of discriminatory practices in respect of employment and occupation.

63

2.1 CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN El área estratégica de Conocimiento e Innovación del Hospital Pablo Tobón Uribe, tiene como propósito aprender, investigar, innovar, generar y transmitir conocimiento en salud. Desde el Departamento de Docencia, el Hospital lidera el trabajo articulado con Instituciones de Educación Superior a nivel nacional e internacional.

Además, cuenta con una Política de Docencia, en la cual se establecen las normas y procedimientos para el desarrollo de prácticas formativas, con el fin de aportar en la formación integral del estudiante y garantizar la atención segura de los pacientes.

Uno de los objetivos transversales del área estratégica es el fomento de la producción y la publicación científica a través de investigaciones y artículos en revistas indexadas a nivel nacional e internacional, para lo cual que se cuenta con el Departamento de Investigación, responsable de la coordinación para la realización de los diferentes tipos de investigaciones que se desarrollan al interior del Hospital como investigaciones propias, compartidas y financiadas.

KNOWLEDGE AND INNOVATION The purpose of Hospital Pablo Tobón Uribe’s Knowledge and Innovation strategic pillar is to learn, research, innovate and create & transfer health-related knowledge. For its part, the Teaching Department leads the work that is articulated with higher education institutions both locally and abroad. In addition, the Hospital has adopted a Teaching Policy that establishes the rules and procedures for the development of training practices.

The aim of such practices is to contribute to the comprehensive training of the students and to guarantee the safety of the assistance provided to the patients.

One of the overarching objectives of this strategic pillar is to promote scientific production and publication through research projects and articles published in local and international indexed journals. For this purpose, the Hospital has its Research Department, which is in charge of coordinating the execution of all types of research that are conducted within the Institution as independent, shared and funded research projects.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL HOSPITAL Es el proceso que permite articular de manera sistemática los conocimientos humanos y técnicos pertinentes para el desarrollo de capacidades organizacionales, con el fin de generar y compartir valor con sus grupos de interés en el marco de su direccionamiento estratégico.

El modelo de Gestión del Conocimiento del Hospital, se centra en el ser humano representado en pacientes, familias, acompañantes, colaboradores, estudiantes, proveedores de bienes y servicios delegados y la comunidad en general; buscando la generación de valor para los grupos de interés, la sostenibilidad y el aprendizaje organizacional mediante la identificación, adquisición, transformación, aplicación y transferencia de conocimiento.

FOMENTAMOS LA PRODUCCIÓN Y LA PUBLICACIÓN CIENTÍFICA A TRAVÉS DE INVESTIGACIONES Y ARTÍCULOS EN REVISTAS INDEXADAS A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL.

64

Ángela María Arias Arango / Jefe de Educación División Paramédica - HPTU

65

LÍNEAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

01.

02.

03.

04.

05.

Tiene como propósito generar conocimiento en la atención y administración de servicios de salud de alta complejidad, que impacte en la calidad de vida de los pacientes y posicionar al Hospital como un referente en investigación de alta calidad a nivel nacional e internacional.

Se desarrolla mediante el diseño, promoción y apoyo de procesos de investigación clínica y básica al interior de la organización, el establecimiento de alianzas estratégicas con universidades y centros de investigación, así como la búsqueda de fuentes de financiación bajo los más altos estándares éticos y normativos.

Tiene como propósito desarrollar procesos de formación de talento humano del área de la salud, con los más altos estándares de calidad técnicos y humanos, contribuyendo al desarrollo de profesionales idóneos con sólidos principios éticos y científicos al servicio de la comunidad y siendo parte del compromiso del Hospital Universitario.

Tiene como objetivo desarrollar y potenciar las competencias, la idoneidad y el desempeño superior de los colaboradores; con el fin de asegurar la continuidad del conocimiento y la sostenibilidad del Hospital.

Se lleva a cabo mediante la detección, planeación, diseño, ejecución y seguimiento a las acciones de formación requeridas por los colaboradores del Hospital y de empresas de servicios delegados, implementando metodologías activas de aprendizaje para facilitar la adquisición y desarrollo de competencias de acuerdo con las responsabilidades asignadas.

Tiene como propósito la creación de valor y el desarrollo de las capacidades organizacionales para innovar en productos, servicios y procesos en la búsqueda de la excelencia y la sostenibilidad del Hospital.

Esta línea se desarrolla mediante la identificación de oportunidades, el fortalecimiento de la cultura de innovación, el establecimiento de alianzas estratégicas, la búsqueda de fuentes de financiación, la estructuración de proyectos, el desarrollo de vigilancia tecnológica, el liderazgo de los procesos de consecución de patentes y la inmersión de la organización en ecosistemas nacionales e internacionales de innovación.

Su objetivo es establecer y desarrollar canales para compartir el conocimiento organizacional a la comunidad y fortalecer el aprendizaje del Hospital a partir de la interacción con su entorno, a fin de desarrollar capacidades recíprocas que permitan mejorar la calidad de vida en la sociedad. Esta línea se desarrolla mediante la formalización de vínculos con la comunidad y redes de cooperación, la oferta de conocimiento a pacientes, familiares, cuidadores, profesionales del área de la salud, público en general y la ejecución de actividades de responsabilidad social.

Línea de investigación:

Línea de educación:

Esta línea se desarrolla mediante el establecimiento y administración de convenios docencia - servicio con instituciones de educación superior, la planificación y supervisión de rotaciones y pasantías de talento humano en formación y el diseño y ejecución de programas curriculares bajo metodologías activas de aprendizaje; coherentes con el desarrollo científico, la alta complejidad y la filosofía del Hospital.

Línea de formación:

Línea de innovación:

Línea de extensión:

John Fredy Nieto Ríos / Médico Internista Nefrólogo - HPTU

66

67

EL HOSPITAL Y SU COMPROMISO CON LA EDUCACIÓN SUPERIOR

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El Departamento de Educación, se encarga de planificar, coordinar y supervisar el proceso de prácticas formativas de los estudiantes del área de la salud en el Hospital, con el fin de transmitir conocimiento al personal en formación que garantice una atención segura a los pacientes y excelencia académica de los estudiantes mediante el fomento de la cultura docente y la gestión del conocimiento en salud.

Durante el 2024, se contó con la presencia de 422 internos de medicina en 843 rotaciones y 575 residentes de diferentes especialidades médicas (1.617 rotaciones en 51 áreas del Hospital).

OCIMIENTO E INNOVAC CON IÓN INVESTIGACIÓN

Durante este mismo periodo, el Hospital tuvo la presencia de estudiantes de profesiones como enfermería, instrumentación quirúrgica, química farmacéutica, regencia de farmacia, administración de empresas, nutrición y dietética, entre otros; quienes realizaron sus prácticas académicas al interior de la institución por medio de convenio docencia-servicio1.

ND

E VA LO R 

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Transformación CI A V NO

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Aplicación EX

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Transferencia Conocimiento

D EN

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EXCELENCI A AS ISTE NC IAL EDUCA CIÓ N

Identificación

R PE O

Dr. Sebastian Betancur y estudiantes Universidad EIA - HPTU 1 El convenio docencia-servicio hace referencia a un vínculo funcional que se establece entre Instituciones educativas y otras organizaciones, con el propósito de formar talento humano en salud o entre Instituciones educativas cuando por lo menos una de ellas disponga de escenarios de práctica en salud. Este vínculo se funda en un proceso de planificación académica, administrativa e investigativa de largo plazo, concertado entre las partes de la relación docencia -servicio.

68

69

Instituciones de educación con las cuales el Hospital tuvo modalidad de convenio docencia-servicio durante el 2024: •Universidad EIA •Universidad Pontificia •Instituto de Educación Javeriana (Cali), Pablo Tobón Uribe Universidad del •Universidad de Rosario Antioquia •Universidad de Los •Universidad Pontificia Andes, Universidad Bolivariana de Caldas •Fundación Universitaria •Universidad del Sinú San Martín •Universidad •Universidad CES, Adventista de Universidad Católica Colombia de Manizales •ECOSESA •Colegio Mayor de •Universidad del Antioquia Quindío •Universidad del Norte •SENA y Uniminuto.

ROTACIONES EN EL HOSPITAL Durante el 2024, el Hospital recibió 55 pasantes de 16 países diferentes, incluyendo El Salvador, Argentina, Perú, México, Alemania, Brasil, República Dominicana, Paraguay, Ecuador, Inglaterra, Escocia, España, Panamá, Francia, Venezuela y los Países Bajos; quienes participaron en 87 rotaciones.

A su vez, el departamento de Educación recibió 15 vistas y referenciaciones, con el propósito de mejorar las prácticas docencia-servicio por parte de las instituciones visitantes, entre las cuales estan: Colegio Cumbres, Colegio Montessori, Colegio Marymount, Colegio Benedictinos, Clínica El Rosario. Universidad del Norte, RP médicas, Comfamiliar Risaralda, Universidad Nacional, Universidad del Quindío y Universidad Pontificia Bolivariana.

Dr. Edwin de Jesús De la Peña Arrieta / Residente - HPTU

NIVEL DE EXPERIENCIA Durante el 2024, se desarrolló una encuesta a 1.908 estudiantes enfocada en el nivel de satisfacción, en la cual el Hospital obtuvo una calificación del

97%

de satisfacción con sus docentes, obtuvo un

88%

y la calificación por parte de las universidades arrojó un una satisfacción del

Clara María Arango Médica internista endocrinóloga

Juan Fernando Arango Médico hemato oncólogo clínico

Carolina Baquero Médica especialista en genética

David Ricardo Baquero Médico cirujano coloproctólogo

Luz Ángela Angarita Médica Jefe del Departamento de Investigación

Diana Marcela Alvarez Médica internista

Juan Miguel Arias Méd. Anestesiólogo esp. en cuidados intensivos

Ana María Bedoya Médica laboratorista

99%

Este tipo de mediciones aportan a la mejora continua de los procesos con el objetivo de agregar valor social en las actividades que impliquen formación y educación dirigido a talento humano en salud.

Algunos de los docentes del Hospital fueron destacados por su excelente desempeño durante el año:

70

71

PROGRAMA DE MEDICINA: ALIANZA HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE - UNIVERSIDAD EIA Desde hace seis años, el Hospital Pablo Tobón Uribe y la Universidad EIA cuentan con el Programa de Medicina, por medio del cual se busca brindar a los estudiantes una formación con sentido humanista y ético en el hacer médico. En el 2024, 757 estudiantes se encontraban cursando el pregrado en medicina, distribuidos de la siguiente manera:

01 SEMESTRE

117 Estudiantes

02 SEMESTRE

81 Estudiantes

03 SEMESTRE

96 Estudiantes

04 SEMESTRE

72 Estudiantes

05 SEMESTRE

65 Estudiantes

06 SEMESTRE

58 Estudiantes

07 SEMESTRE

58 Estudiantes

08 SEMESTRE

56 Estudiantes

09 SEMESTRE

56 Estudiantes

10 SEMESTRE

44 Estudiantes

INTERNADO

54 Estudiantes TOTAL DE ESTUDIANTES

757

En el 2024, como resultado de la alianza entre el Hospital y la Universidad EIA, comenzó la primera cohorte de la Especialización en Urología y se aprobaron los programas de especialización en Cirugía General, Neurocirugía, Medicina Interna y el pregrado de Nutrición y dietética.

Estudiantes de Medicina EIA – HPTU

INSTITUTO DE EDUCACIÓN PABLO TOBÓN URIBE Acorde a su compromiso con la educación y la formación, el Hospital cuenta con el Instituto de Educación Pablo Tobón Uribe, el cual ofrece educación técnico-laboral en auxiliar de enfermería a jóvenes de Medellín y de diferentes departamentos a nivel nacional que desean formarse en esta área.

Durante el 2024, el Instituto contó con 115 estudiantes, provenientes diferentes municipios de Antioquia como Betania, Liborina, Rionegro, Yarumal, Caramanta, San Pedro, Apartadó y Segovia; así como de otros departamentos como Guaviare, Guajira, Sucre, Risaralda , Córdoba y Caldas.

Para este periodo, 68 estudiantes contaron con apoyo económico para el pago de su educación, a través de contratos de aprendizaje financiados por el Hospital, personas naturales y fundaciones como: Fundación Fraternidad Medellín, Fundación Julio Ernesto Urrea, Fundación Santiago Mejia Herrera, Corporación San Blass y Fundación GlobalGiving (internacional).

Durante este mismo año, el Instituto certificó 65 estudiantes; de los cuales, el 75% fueron vinculados al Hospital Pablo Tobón Uribe para iniciar allí su proceso laboral.

Enfermera Viviana Duque Zapata -Docente Instituto de Educación Pablo Tobón Uribe y Estudiantes - HPTU

72

73

CENTRO DE SIMULACIÓN DEL HOSPITAL Este espacio, ubicado en las instalaciones del Hospital, tiene como objetivo centralizar la práctica de simulación dentro de un ambiente hospitalario, propiciando el desarrollo de competencias y formación continua en el entrenamiento de colaboradores, estudiantes en práctica de diferentes disciplinas, pacientes, cuidadores y demás miembros de la comunidad externa.

Durante el 2024, se llevaron a cabo

571

eventos de formación, como cursos, diplomados, talleres, actualizaciones y pasantías; con un total de

6.882

participantes.

Este espacio continúa creciendo, actualmente cuenta con

97

equipos para simulación de baja, media y alta fidelidad.

Dentro de los equipos adquiridos en el 2024 se encuentra el simulador Newborn TORY® S2210 GAUMARD, el cual ofrece atributos físicos y fisiológicos reales, movilidad inalámbrica y facilidad de uso; diseñado para simular casos clínicos reales en todas las fases de los cuidados neonatales. Se cuenta además con una pelvis femenina con accesorios, pelvis de parto, pelvis masculina con accesorios, un simulador de parto Victoria® Model: S2200 GAUMARD y un tablero de dilatación cervical visual.

Centro de Simulación del Hospital - HPTU

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA El Hospital Pablo Tobón Uribe y la Universidad EIA, crearon el Laboratorio de Innovación y Desarrollo EIA-HPTU. Este laboratorio representa una estrategia integral para abordar problemáticas sociales, ambientales, de ingeniería y de salud que impactan directamente en la calidad de vida de las personas. Además, fomenta la participación activa de estudiantes, profesores e investigadores en la concepción y ejecución de proyectos diseñados para abordar desafíos específicos en el campo de la salud.

74

Algunos de los proyectos de innovación y desarrollo liderados por esta alianza, son:

TRASCENDVR Aplicación de realidad virtual que busca reducir la ansiedad y el estrés en pacientes pediátricos durante procedimientos hospitalarios.

DESARROLLO DE UN SISTEMA INALÁMBRICO DE ADQUISICIÓN Y TRANSMISIÓN DE SEÑALES PARA MONITOREO DE PACIENTES Sistema innovador para la identificación de señales fisiológicas, ruidos cardíacos, pulmonares y abdominales, que brinda mayor comodidad a los pacientes y reduce las conexiones alámbricas a los monitores.

Además, el Hospital cuenta con el MODELAR CENTRO DE IMPRESIÓN 3D, en el cual se utiliza la impresión 3D como parte de la planeación de cirugías de alta complejidad para obtener mejores resultados quirúrgicos, en menor tiempo y con una mejor recuperación de los pacientes.

75

EL HOSPITAL Y SU COMPROMISO CON LA INVESTIGACIÓN El Hospital da un lugar preponderante a la investigación, tanto clínica como básica, con el objetivo de incrementar las publicaciones indexadas a nivel nacional e internacional. Para ello, cuenta con el Departamento de Investigación, el cual tiene como objetivo dirigir, acompañar y apoyar la investigación para generar conocimiento científico.

Las investigaciones pueden ser desarrolladas tanto al interior del Hospital (propuestas por colaboradores) como en alianza con instituciones académicas, centros de investigación y empresas farmacéuticas a nivel nacional e internacional. Cada una de estas debe ser previamente evaluada por el Comité de Investigaciones y Ética en investigación, el cual tiene en cuenta aspectos éticos y metodológicos que deben acompañar cada estudio.

Publicaciones realizadas en el Hospital 2016-2024 180 160 140 120

44

31

100

17 80 60

15 24

40 20

41

26 20 7 15 34

12

36

34

25

18

14

15 26

48

12

46

22

50

Q1

13

Q2

24

Q3

14

34 36

38

36

Q4

60

NO INDEXADA

42

61

45

0

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Durante el 2024, el Hospital desarrolló

111

investigaciones en clasificación Q1 a Q4, de las cuales el

32%

se encuentran en el Q1(cuartil superior en revistas indexadas) de acuerdo con el índice JSR (Scientific Journal Rankings), lo que evidencia la calidad investigativa dentro de los estándares internacionales al momento de crear y publicar contenido científico.

Para este mismo periodo, el Hospital desarrolló 60 investigaciones en alianza con la industria farmacéutica, las cuales continúan activas.

76

Equipo Departamento de Investigaciones - HPTU

En cuanto al apoyo recibido por internos y residentes para el desarrollo de las investigaciones,

37participaron en

71 de ellas, de la cuales el

21% estaban clasificadas en Q1 a Q4, y el

75% en revistas no

indexadas. Asimismo, en

39 artículos fueron autores principales y en

32 coautores.

Actualmente, el Hospital cuenta con dos grupos activos de investigación. El primero es Investigación Clínica HPTU clasificado en categoría A1 por Colciencias y el segundo, GIMIEM (Grupo de Investigación de Medicina Interna y Especialidades Médicas), que surge como iniciativa del grupo de medicina interna del Hospital.

En cuanto a la satisfacción global de los pacientes que participaron de ensayos clínicos, el Hospital obtuvo un resultado del

96%

para el 2024.

77

2.2 CULTURA CON ALMA Cultura con Alma es un área estratégica del Hospital a través de la cual se busca prestar un servicio compasivo; consolidar un equipo humano motivado y en constante desarrollo. Como reto permanente, el Hospital busca integrar sus colaboradores a su cultura, por lo que dispone de estrategias encaminadas a fortalecer el clima organizacional, gestionar planes de desarrollo humano integral, técnico y científico, así como generar espacios que permitan la atracción de talento humano, su proyección social y su crecimiento familiar.

A partir del presente capítulo se dará cuenta del modelo de gestión y conciliación: Empresa Familiarmente Responsable efr®, por medio del cual el Hospital hace visible sus prácticas y políticas de balance, diversidad, corresponsabilidad y flexibilidad frente a los aspectos personales, laborales y familiares de sus colaboradores. [GRI 401]

CULTURE WITH SOUL Culture with Soul is another one of the Hospital’s strategic pillars. Its objective is to provide a compassionate service and to consolidate a motivated human team that is under constant development. As a permanent challenge, the Institution strives to integrate its employees into its culture by formulating and deploying strategies centered on strengthening the organizational climate, managing comprehensive human, technical and scientific development plans, and generating the means to enable the attraction of top talent, along with their social projection and family growth.

This chapter addresses the Hospital’s reconciliation and management model: “Empresa Familiarmente Responsable” (Familiarly responsible enterprise - efr®), through which the Hospital sheds light on its practices and policies focused on adequate life balance, diversity, joint responsibility and flexibility regarding the personal, labor and family levels of its employees. [GRI 401]

Mussatye Elorza Parra / Médica Pediatra Intensivista - HPTU Gabriel Eduardo Gómez Estrada / Médico Intensivista Dolor y Cuidados Paliativos - HPTU

78

79

CUIDAR A LOS QUE CUIDAN: COMPROMISO DEL HOSPITAL CON SUS COLABORADORES

Para el 2024, el total de colaboradores del Hospital fue de

2.968

de los cuales el

Distribución de colaboradores por generación:

1%

Baby boomer

76%

23%

eran mujeres y el

Generación X

24%

55%

hombres [GRI 2-7A]

Generación Y

21%

Generación Z

En lo concerniente al lugar de residencia, el

84%

se encuentran en Medellín y el

14%

restante en otros municipios del Área Metropolitana del Valle de Aburrá.

La rotación de personal se consolidó en 9% por motivos que se relacionan con temas personales, inicio de estudios académicos, jubilación, emprendimientos y nuevos proyectos en otros países

80

81

TRABAJO DECENTE

Desde los principios filosóficos y fundacionales del Hospital, el respeto por la dignidad humana es fundamental. La División de Gestión Humana es quien lidera las estrategias para la protección y el cuidado de los Derechos Humanos de sus colaboradores por medio de diferentes procesos como:

ELECCIÓN Proceso por medio del cual se busca encontrar la persona con el perfil adecuado para desempeñarse en el puesto de la vacante, de tal manera que permita el logro de los objetivos propios de su cargo, su desarrollo personal y profesional y que contribuya al logro de los objetivos estratégicos del Hospital.

VINCULACIÓN LABORAL Proceso que tiene como finalidad lograr la vinculación de la persona elegida al Hospital, siguiendo los parámetros establecidos por la ley y por el Hospital con el fin de que tanto éste como la persona adquieran la seguridad sobre los deberes y derechos que se adoptan como efecto de la relación laboral que se contrae.

FORMACIÓN Es el proceso por medio del cual se facilita el desarrollo de las competencias humanas y técnicocientíficas que se requieren para dar cumplimiento a los requisitos institucionales y normativos, a través de experiencias de enseñanza/aprendizaje que permitan mantener la idoneidad y el desempeño de las responsabilidades propias de los cargos, por medio de diversas metodologías.

DESARROLLO HUMANO Proceso que tiene como finalidad promover el desarrollo de competencias de los colaboradores de acuerdo con las necesidades del Hospital y del entorno a través de la valoración del desempeño, la intervención individual y de equipos de trabajo, la identificación de potenciales y gestión del talento y la promoción de un ambiente de trabajo seguro, saludable y sostenible (Clima).

El Hospital considera de suma importancia el derecho fundamental al trabajo y bajo ninguna circunstancia participa ni apoya el trabajo forzoso o la servidumbre.

82

ENTRENAMIENTO Tiene por objetivo brindar al colaborador herramientas que faciliten el desarrollo de habilidades y destrezas para desempeñar adecuadamente el rol para el cual fue contratado.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Busca proteger, promover, conservar y mejorar la seguridad, la salud integral y la calidad de vida de los colaboradores del Hospital y empresas de servicios delegados y complementarios, con el fin de prevenir accidentes de trabajo, enfermedades laborales y brindarles un entorno laboral seguro y saludable.

INDUCCIÓN GENERAL Espacio a través del cual se brindan elementos y conocimientos generales al nuevo colaborador para facilitar su proceso de adaptación al Hospital.

CULTURA CON ALMA Conjunto de creencias, valores y comportamientos que el Hospital ha adoptado a lo largo del tiempo y que a través de sus dos pilares, Excelencia y Humanismo, le dan vida y mantienen la filosofía institucional.

FINALIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN LABORAL Tiene como finalidad culminar la relación laboral de un colaborador con el Hospital.

Esta culminación puede darse por diferentes razones: retiro por justa causa, retiro por mutuo consentimiento o renuncia voluntaria, expiración del plazo pactado, por decisión unilateral, por pensión de vejez, invalidez y por muerte del colaborador.

En coherencia con ello, la relación laboral está situada desde el cumplimiento de los lineamientos establecidos por la legislación laboral colombiana.

83

MODELO DE CONCILIACIÓN: EMPRESA FAMILIARMENTE RESPONSABLE EFR® [GRI 401-2] Partiendo del propósito de una Cultura con Alma, Cuidamos a los que cuidan, el Hospital promueve el equilibrio entre la vida personal, familiar y laboral, por medio de las medidas de conciliación que contribuyen a la estabilidad y fidelización en un entorno de trabajo confiable, seguro y saludable, que propicie el desarrollo y bienestar integral, así como el liderazgo de los colaboradores para brindar un servicio con Alma.

El modelo de Empresa Familiarmente Responsable está orientado a una nueva cultura socio-laboral basada en la flexibilidad, el respeto y el compromiso mutuo. Este modelo de bienestar promueve la conciliación de la vida familiar, laboral y personal a través de diferentes dimensiones como: la calidad en el empleo, el desarrollo personal y profesional, la flexibilidad temporal y espacial, el apoyo a la familia de colaboradores e igualdad de oportunidades.

El modelo de efr® tiene diferentes políticas y beneficios agrupados de acuerdo con sus objetivos: CALIDAD EN EL EMPLEO: A través de esta política, el Hospital pretende contribuir a la generación de un ambiente laboral óptimo desde lo humano hasta lo estructural, para garantizar estabilidad y bienestar laboral.

Algunas de las medidas que acoge la calidad en el empleo son: • Contrato a término indefinido • Alimentación y nutrición balanceada • Eventos de recreación y cultura • Descuento en servicios del Hospital • Cuidado de la salud mental • Sueños de vivienda • Movilidad sostenible • Beneficios del Fondo de Empleados

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL Esta política motiva el crecimiento integral de los colaboradores mediante las siguientes estrategias: • Fortalecimiento del desarrollo en el hacer • Fortalecimiento del desarrollo en el ser • Voluntariado con Alma • Finanzas saludables • Creciendo juntos • Recono-Ser • Instituto de liderazgo • Interlocutor de conciliación

FLEXIBILIDAD TEMPORAL Y ESPACIAL A través de esta política se buscan opciones que permitan a los colaboradores gestionar su tiempo y flexibilizar el lugar de trabajo, con el propósito de que puedan realizar sus labores bajo una cultura enfocada en la eficiencia. Estas son algunas de sus estrategias: • Flexiespacio • Banco de tiempo • Día de trasteo • Tiempo para ti • Tiempo libre por buen uso del cuadro de turnos

APOYO A LA FAMILIA DE LOS COLABORADORES Con esta política se buscan medidas que posibiliten la realización de actividades de los colaboradores fuera del Hospital, direccionadas al desarrollo y soporte familiar. Algunas de sus estrategias son: • Primer día de colegio • Día por graduación • Acompaña a tu mascota por fallecimiento • Compartiendo con mi bebé • Cuidado de dependientes • Permiso por matrimonio • Salud y familia • Ser mamás • Ser papás • Te acompañamos

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES A través de esta política se busca que los colaboradores tengan igualdad de oportunidades para acceder a diversos beneficios, como formación avanzada, programas de reconocimiento y otras actividades dentro del Hospital. Por otro lado, a nivel de vinculación laboral pretende que las personas ingresen y sea promovidas sin discriminación de ninguna clase.

Las medidas que conforman esta política son: • Equidad y respeto por la diversidad • Igualdad para la formación • Ofertas neutras de trabajo • Primer empleo

Isabel Cristina Castillo Vergara / Jefe Seccion Calidad De Vida Y Comunicaciones- HPTU

84

85

Para el 2024, se ampliaron a 63 las medidas de conciliación con 15 nuevas medidas distribuidas en cinco grupos: •Almuerzo especial en celebraciones • transporte de colaboradores para eventos especiales • bono de alimentación a colaboradores brigadistas • chequeo integral médico y estrategias de prevención de riesgo cardiovascular • asesoría tributaria • estrategias de salud mental para familias de colaboradores • apoyo al emprendimiento y acompañamiento a la inserción laboral de la familia de los colaboradores

El Hospital también trabaja de forma articulada con la caja de compensación familiar Comfenalco en la generación de espacios y actividades de esparcimiento que beneficien al colaborador y a su núcleo familiar. Dicha articulación está enmarcada en la medida efr® Beneficios de la Caja de Compensación que hace parte de la política Calidad en el empleo. Algunas de estas fueron: • Mapa de los sueños • Manifestando el reconocimiento y la gratitud • Masajes de relajación • Ciclo de conferencias sobre el cuidado y bienestar • Balance de vida y trabajo • Finanzas personales • Taller de aromaterapia y gemoterapia

La inversión realizada por el Hospital en el modelo de conciliación para el 2024 fue de

En el 2024 se realizaron

$41.786

564

millones de pesos.

MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL [GRI 404-3]

Como Hospital, se mantiene el compromiso de seguir impulsando intervenciones y acompañamientos que fortalezcan un ambiente de trabajo positivo y satisfactorio para los colaboradores, comprendiendo que el bienestar de cada persona impacta directamente en la cultura organizacional y en la calidad del servicio que se brinda. La medición del clima organizacional permite identificar aspectos de mejora frente a la atracción de talento humano al interior de la organización. Esta se realiza dos veces al año y la próxima se llevará a cabo en el 2025.

49

actividades de bienestar, con colaboradores beneficiarios, a través de

1.396

participaciones.

Estrategias finanzas personales HPTU - BANCOLOMBIA

86

Integrantes Equipo Informática en salud - HPTU

87

Durante el 2024, se llevó a cabo una gestión encaminada a promover un clima organizacional saludable a través de las siguientes estrategias:

ACOMPAÑAMIENTOS INDIVIDUALES Bajo el enfoque del modelo 70:20:10, se ofrecen espacios psicoeducativos diseñados para el desarrollo de competencias clave que favorecen el desempeño y el bienestar en el Hospital. Estos espacios están abiertos a todos los colaboradores con el propósito de potenciar su crecimiento profesional y personal.

ACOMPAÑAMIENTOS GRUPALES

VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO

A través de talleres teórico-prácticos se fortalecen competencias y estrategias de afrontamiento que promueven un entorno laboral positivo en los equipos de trabajo.

Es un proceso anual que permite evaluar de manera grupal e individual el desempeño de los colaboradores del Hospital para identificar fortalezas y oportunidades y generar planes de autodesarrollo que permitan la mejora continua.

En el 2024 participaron

674

colaboradores.

En el 2024 participaron

Durante el 2024 se valoraron

2.827

colaboradores (95%).

90

CÁPSULAS DE SALUD MENTAL

DESARROLLO DE LÍDERES – INSTITUTO DE LIDERAZGO

Son espacios de formación que buscan fortalecer la gestión de emociones, la comunicación efectiva, el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.

A través de esta estrategia se comparte información relevante a los colaboradores sobre el bienestar emocional y las estrategias para el autocuidado, promoviendo una cultura organizacional basada en la salud mental.

A través de esta estrategia se busca fortalecer las habilidades de liderazgo necesarias para la mejora continua del clima organizacional y el desarrollo de los equipos de trabajo. En particular, se busca impactar la variable de apoyo del líder.

En el 2024, esta iniciativa impactó a

Durante el 2024 participaron

1.903

432

colaboradores.

88

Durante el 2024, este espacio benefició a colaboradores.

CICLO DE CONFERENCIAS “CRECIENDO JUNTOS”

373

Se diseñaron espacios virtuales de fácil acceso con recursos para fortalecer las competencias 7G y brindar apoyo en temas de salud mental a los colaboradores. Este kit busca generar reflexión, autoconciencia y entregar información teórica y herramientas prácticas para el desarrollo personal y profesional.

1.853

colaboradores.

Estas conferencias están diseñadas para acceder de forma virtual y en el 2024 participaron

KIT DE HERRAMIENTAS – U CON ALMA

colaboradores.

colaboradores.

ESPACIOS PARA LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL Para garantizar la alineación estratégica y la comunicación efectiva dentro del Hospital se cuenta con diversas iniciativas que facilitan la transmisión de información clave: •Encuentros con el Director: son espacios donde el Director General del Hospital comparte avances, estrategias y perspectivas institucionales a todos los colaboradores.

•Jornadas Gilberto Londoño: encuentro anual con líderes de procesos que permite conocer la proyección del Hospital a nivel estratégico.

•Canales de comunicación interna: boletín “Ponte al día”, “Al día con tus grupos primarios”, carteleras, correo electrónico, WhatsApp Corporativo e Intranet.

89

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS COLABORADORES [GRI 404] En el Hospital se tienen definidas dos modalidades de formación para sus colaboradores: Formación avanzada y Formación continua; ambas pertenecientes a la política de Desarrollo Personal y Profesional de efr®.

Desde la formación avanzada, el Hospital patrocina a sus colaboradores en programas de formación y estudios de posgrados que permitan cualificar su labor. Con la formación continua, se busca aportar al fortalecimiento de las competencias del ser por medio de cursos, convivencias, encuentros académicos, entre otros.

INSTITUTO DE LIDERAZGO Es un programa que tiene como propósito desarrollar habilidades de liderazgo individual y grupal orientadas a potenciar competencias del ser y el hacer. Cuenta con tres fases de intervención:

Fase 0 - Cultivando mi liderazgo personal: Entre el 2022 y el 2024 se han formado 28 grupos en esta intervención, además de cinco grupos de la estrategia Liderándome, con una cobertura de 965 participantes.

Fase I - Potenciando habilidades para el liderazgo: Entre el 2015 y el 2024 se han formado 23 grupos. En el 2024 participaron 58 colaboradores.

Fase II - Liderazgo que inspira y acompaña: Entre el 2023 y el 2024 se han formado seis grupos. En el 2024 participaron 113 colaboradores.

Ciclos de conferencias Creciendo juntos: en 2024 se realizaron seis conferencias con 381 colaboradores impactados.

PROGRAMA PREJUBILADOS [GRI 404-2] El Hospital cuenta con un programa para acompañar a los colaboradores a través de la medida efr® Dale más vida a tus años, adscrita a la política Calidad en el empleo, la cual tiene como objetivo acompañar a los colaboradores en el proceso previo a la jubilación por medio de diferentes estrategias de formación.

En el 2024, se desarrollaron temas como: finanzas personales, derechos y normatividad del pensionado y herramientas para el desarrollo integral, entre otros.

Kelly Patricia Velásquez Fernandez / Jefe Sección de Mercadeo- HPTU

En el 2024, la inversión económica para ambos tipos de formación fue de

403 horas

8.796 horas

33.341millones de

División Paramédica:

División De Calidad:

303.149 horas

7.807 horas

División Médica:

División De Gestión Humana:

pesos que corresponden a

570.176 horas [GRI 404-1] distribuidas

de la siguiente manera por División:

Dirección General:

213.890 horas División Administrativa y Financiera:

28.322 horas

División De Operaciones:

6.114 horas

Secretaría General y Asuntos Legales:

1.692 horas

Myriam Arias Arcila / Jefe Sección Formación - HPTU

90

91

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO [GRI 403]

GRUPO DE LÍDERES Y VIGÍAS DE SEGURIDAD

El Hospital cuenta con mecanismos de promoción y protección de la salud física y mental de sus colaboradores, propiciando entornos laborales saludables. El área de Seguridad y Salud en el Trabajo busca proteger, promover, conservar y mejorar la seguridad, salud integral y calidad de vida de los colaboradores y personal de empresas de servicios delegados y complementarios; prevenir los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales con el fin de brindarles un entorno laboral seguro y saludable. [GRI 403-6].

Es el encargado de realizar seguimiento a comportamientos seguros y mentoría a sus pares para la mejora de la seguridad de colaboradores en las áreas.

Durante el 2024 el número de incidentes laborales fue de 133 y el número de accidentes laborales fue de 122.

Con relación a los procesos en incidentes laborales, el Hospital investigó el

100%

de los ocurridos y se establecieron planes de acción, además de realizar seguimiento a su cumplimiento.

Junto a ello, se tienen metas establecidas de acuerdo al comportamiento epidemiológico y se divulgan periódicamente a los líderes de los procesos. [GRI 403-2] [GRI 403-9].

Cabe mencionar que el compromiso del Hospital con la atención en salud de alta complejidad también se logra gracias a la contribución de los contratistas, subcontratistas y proveedores de insumos, bienes y servicios; para los cuales, el Hospital realiza verificación de su gestión a través de Seguridad y Salud en el Trabajo, de tal manera que, de acuerdo a las características de cada organización, se cumplan los lineamientos de la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo. [GRI 403-3] [GRI 403-8].

Colaboradores HPTU

COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO -COPASST-

DURANTE EL 2024 SE OBTUVIERON LOS SIGUIENTES LOGROS:

Es el encargado de la promoción y la vigilancia de las normas en temas de seguridad y salud en el trabajo al interior del Hospital.

Durante el 2024, el Comité lideró las siguientes actividades: •Participación de los integrantes en el 100% de investigaciones de accidentes e incidentes laborales de colaboradores, apoyando la ejecución de planes de acción e implementando estrategias para fortalecer estándares y normas de seguridad en las áreas de mayor accidentalidad.

•Participación en planeación y verificación del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, tanto en entes legales como acreditadores.

•Elecciones de los nuevos miembros para el periodo 2024-2025

92

Se dió continuidad al grupo de Líderes de seguridad

Se tuvo la participación del equipo de Seguridad y Salud en el Trabajo en comités como:

Vigías

•dispositivos médicos •prevención de infecciones •evaluación de tecnología nueva •protección radiológica, entre otros

21personas

29 personas con el fin de promover comportamientos seguros y mentoría a sus pares para la mejora de la seguridad de colaboradores en las áreas asistenciales y administrativas.

con el fin de valorar su impacto en la salud y seguridad de colaboradores y el personal de las empresas de servicios delegados.

Manuela Campillo Ríos / Analista Informática en Salud - HPTU

93

2.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LEGITIMIDAD Responsabilidad Social y Legitimidad es un área estratégica a través de la cual el Hospital busca contribuir al bienestar de la comunidad y trascender en el mundo, ser referente e influyente en lo asistencial, social y ambiental. El proceso de Responsabilidad Social apoya al cumplimiento de este objetivo estratégico y tiene como misión aportar al desarrollo sostenible y crear valor social con sus grupos de interés por medio de la gestión de los impactos sociales.

SOCIAL RESPONSIBILITY AND LEGITIMACY Social Commitment and Legitimacy constitute the strategic pillar through which the Hospital strives to contribute to the well-being of the community and to transcend in the world by being an influential flagship regarding all healthcare, social and environmental aspects. The Social Responsibility process supports the fulfillment of this strategic objective and has the purpose of contributing to sustainable development and enabling the creation of social value with the Hospital’s stakeholders by means of the thorough management of social impacts.

Catalina Betancur Duque / Coordinadora de Responsabilidad Social-HPTU

94

95

EL HOSPITAL Y SU COMPROMISO CON LAS COMUNIDADES [GRI 413-1] [GRI 413-2]

COMUNIDAD INTERNA A nivel interno, el Hospital cuenta con programas, proyectos y estrategias de Responsabilidad Social dirigidos a pacientes, colaboradores y familias. Algunos de ellos son:

AULA LÚDICO PEDAGÓGICA PABLITO El Aula Pablito cuenta con 22 años de funcionamiento y está ubicada en el área de Pediatría. Su principal propósito es dar inicio y continuidad a los procesos educativos, lúdicos, pedagógicos, formativos y culturales de los pacientes pediátricos hospitalizados y en tratamiento ambulatorio, lo que favorece su desarrollo afectivo, cognitivo y social; contribuyendo así a disminuir los factores negativos que se derivan de la hospitalización.

El Aula Pablito cuenta con una maestra vinculada y dos estudiantes de último año de educación preescolar, quienes planean, ejecutan y lideran actividades académicas y de estimulación, y coordinan las visitas de otras instituciones. Este espacio se configura como un acompañamiento interdisciplinario en el que los niños hospitalizados encuentran un ambiente acogedor al interior del Hospital a través del juego, la lúdica y la estimulación pedagógica. Asimismo, los acompañantes de los pacientes tienen la posibilidad de participar de diferentes actividades orientadas al bienestar integral.

Durante el 2024, se tuvieron

1.351

asistencias de pacientes pediátricos, quienes disfrutaron de un espacio para divertirse y aprender por medio de diferentes actividades dirigidas de forma individual y grupal.

ACTIVIDADES PARA NIÑOS Actividades lúdico pedagógicas dirigidas Actividades musicales Juego libre, manualidades y pintura Actividades en lectura

Gracias a diferentes alianzas estratégicas con algunas instituciones y corporaciones como la Universidad EIA, el Instituto Tecnológico Metropolitano, la Corporación Cantoalegre, la Fundación Juegaterapia, el Parque Biblioteca La Quintana, Florida Parque Comercial, Ruta N, la Fundación Manitas Creativas, Mundo Noel, Fundación Arturo Calle, entre otras; se llevaron a cabo parte de las actividades realizadas en el periodo 2024, enfocadas en la alfabetización digital de pacientes pediátricos; intervención educativa asistida con terapia canina y acompañamiento musical a pacientes en el Aula Pablito, hospitalización pediátrica y Unidades de Cuidado Crítico.

Actividad canina: Huellas Sanadoras Actividades de educación ambiental Actividades de robótica

ACTIVIDADES PARA ADULTOS Actividades de educación ambiental Actividad física Educación en crianza respetuosa

Pacientes Pediátricas y Maestra del Aula Lúdico Pedagógica Pablito - HPTU

96

97

VOLUNTARIADO CON ALMA

En el 2024 se llevaron a cabo 20 actividades dirigidas a 1.213 beneficiarios, 381 horas invertidas por parte de 450 voluntarios, de los cuales 391 fueron colaboradores, 42 familiares y 17 externos.

Se obtuvo un porcentaje de satisfacción global del 99%.

Este programa busca ofrecer a los colaboradores, jubilados y sus familiares, espacios que les permita poner al servicio de la comunidad (grupos de interés) sus conocimientos, habilidades, talentos y su tiempo a favor de las poblaciones más vulnerables. Cuenta con un comité conformado por representantes de diversas áreas del Hospital, los cuales planean y movilizan recursos para el desarrollo de las actividades.

Además, durante el 2024, se implementó una nueva línea que busca que el Hospital sea anfitrión de otras organizaciones para que realicen sus actividades de voluntariado.

En esta nueva línea se ejecutaron ocho actividades enfocadas en la lectura a pacientes hospitalizados, espacios de formación para jóvenes, entre otras.

Algunas de las actividades realizadas fueron:

DONACIÓN DE KITS ESCOLARES

98

CAMINATA CANINA CON LA FUNDACIÓN CANES GUERREROS.

JORNADA DE SALUD

COCINERITOS (ACTIVIDAD LÚDICA PARA PACIENTES PEDIÁTRICOS Y FAMILIARES DE COLABORADORES) CON EL ACOMPAÑAMIENTO DE FRISBY

CELEBRACIÓN DE NOVENAS DE NAVIDAD EN EL AULA PABLITO CON PACIENTES PEDIÁTRICOS Y ACOMPAÑANTES

99

ESTRATEGIA CONJUNTA HOSPITAL TRANQUILO Un hospital tranquilo es aquel donde el silencio, el respeto, la salud mental y la conciliación son parte de la cotidianidad y tienen impacto sobre todos los grupos de interés de la organización; Logrando así tener un ambiente óptimo para el desempeño de las funciones de los colaboradores, el restablecimiento de la salud en los pacientes y el bienestar general de los acompañantes y demás actores que participan en el proceso de atención en salud.

Esta estrategia es liderada por el proceso de Responsabilidad Social y la sección de Salud y Seguridad en el Trabajo. En el 2024, en alianza con ARL Sura y Conhintec, se llevaron a cabo mediciones de ruido continuas por dos semanas usando dispositivos IOT (Internet de las cosas, por sus siglas en inglés) en las áreas críticas identificadas (Unidad de Cuidado Intensivo, Urgencias adulto y pediátrico, Administración, Unidad de hospitalización piso 8 - Torre B y la Unidad Académica), evaluando el impacto al implementar sistemas de retroalimentación (pantallas) cuando los niveles de ruido exceden un umbral de confort. Esto, además, permitió caracterizar las principales fuentes acústicas a través de mediciones de ruido bajo y diseñar una guía de buenas prácticas orientada al control de las fuentes de ruido identificadas.

La estrategia cuenta con Líderes del silencio, quienes son colaboradores de las áreas priorizadas y se encargan de identificar posibles fuentes de ruido, con el objetivo de replicar el mensaje sobre la importancia del silencio para lograr el confort laboral y mejorar el proceso de atención de los pacientes.

ESTRATEGIA DESCONÉCTATE

FONDO GRANITO DE ALMA

Esta estrategia busca generar espacios lúdicos, recreativos, de relajación y crecimiento personal a través de la estimulación cognitiva y motriz, pausas activas individuales y sesiones grupales dirigidas a pacientes mayores de 75 años, acompañantes de pacientes hospitalizados, colaboradores y estudiantes del Instituto de Educación Pablo Tobón Uribe.

Este fondo tiene como objetivo ayudar a pacientes y acompañantes vulnerables en los aspectos de transporte y alimentación de acuerdo con las prioridades identificadas por el área de Trabajo Social. Los recursos económicos son obtenidos por aportes de colaboradores que voluntariamente se unen y por el dinero depositado por los feligreses en los lampararios de la capilla interna del Hospital.

Durante el 2024 participaron 453 pacientes de hospitalización general mayores de 75 años en sesiones individuales de estimulación cognitiva y motricidad. Se obtuvo 1.966 asistencias de acompañantes de pacientes hospitalizados (100% de satisfacción), 262 asistencias de colaboradores de unidades asistenciales en pausas activas, 2 sesiones grupales para los estudiantes del Instituto de Educación con 39 asistencias, y 8 sesiones grupales en el marco del Programa Cuidar al que Cuida de Cuidados Críticos con 58 asistentes.

100

Durante el 2024, se tuvo una inversión anual correspondiente a $51.463.177 millones de pesos en alimentación de acompañantes de pacientes hospitalizados y $13.317.700 millones de pesos en apoyo a transporte de pacientes y acompañantes que lo requerían como apoyo a su tratamiento médico.

101

COMUNIDAD LOCAL: COMUNA 7, MEDELLÍN.

PROGRAMA SOMOS VECINOS

Jornada Soy vecino

Feria vocacional

Escuela de líderes

Este Programa tiene como objetivo facilitar y gestionar el relacionamiento entre el Hospital y la comunidad vecina, generando un trabajo articulado con diferentes instituciones y líderes comunitarios en beneficio de la comunidad. Así, el Hospital genera canales de diálogo e interrelación constante en su zona de influencia con el propósito de comprender a través de diversos actores comunitarios sus necesidades e impactos para gestionarlos de forma adecuada desde el trabajo conjunto.

Se realizó la tercera edición de la Jornada “Soy Vecino” con la intención de fomentar espacios de participación y trabajo articulado entre distintos actores que beneficien a la comunidad de Robledo. Se contó con más de 45 actividades de salud, educación, medioambiente y cultura; por medio de stands, talleres y presentaciones; la participación de diferentes instituciones y líderes de la Comuna 7 y 1.200 asistencias por parte de la comunidad.

Su tercera edición se desarrolló en el Colegio Barbara Micarelli, donde además de esta institución participaron los colegios Santa Bertilla Boscardín y Guillermo Taborda, con aproximadamente 300 estudiantes de grados décimo y once. Asimismo, se contó con la asistencia de 14 Instituciones de Educación Superior de Medellín para dar a conocer las diferentes ofertas educativas de la ciudad y las formas para acceder a ellas. En este espacio el Hospital también dispuso un stand de proyecto de vida, con el fin de sensibilizar a los participantes.

En su segunda versión continuó como un espacio de formación para líderes comunitarios con el fin de tener mayor impacto en la comunidad a través de líderes capacitados y preparados para aportar en la intervención de diversas problemáticas.

Se abordaron temas de salud, liderazgo, medioambiente y herramientas digitales.

Nueve líderes recibieron constancias de asistencia por su participación en los diferentes módulos.

En el 2024, el proyecto se ejecutó en el Colegio VID, donde se desarrollaron

El total de asistencias fue de

En el 2024 se lograron ejecutar las siguientes actividades:

Proyecto Me cuido con el Alma El proyecto hace parte del Programa somos vecinos y busca fortalecer los estilos de vida saludable en jóvenes de básica secundaria de instituciones educativas de la comuna 7, por medio de la promoción de estilos de vida saludable y la prevención en el consumo de sustancias psicoactivas.

Se desarrolla desde el 2017 con intervención en diferentes instituciones educativas del sector.

102

23 actividades

de formación en salud para estudiantes de primaria y secundaria, padres de familia y docentes, en temas como: prevención en el consumo de sustancias psicoactivas, regulación de emociones, actividad física, resolución de conflictos, educación sexual, comunicación asertiva, proyecto de vida y autoestima.

3.897 personas

que hacen parte de la comunidad educativa del colegio.

103

Proyecto vecinos saludables A partir del 2018, existe el proyecto Vecinos saludables, el cual tiene como objetivo promover en los vecinos del Hospital estilos de vida saludable a través de sesiones de actividad física dirigida; que se ejecutan en sus instalaciones. En el 2024, las actividades continuaron siendo lideradas por un entrenador físico del Hospital en articulación con el Instituto de Deportes y Recreación de Medellín (INDER).

En el 2024, se ejecutaron

284 sesiones

de actividad física grupal dirigida, de lunes a viernes, con un promedio de asistencia de

50 personas por sesión.

Adicionalmente, se dio apertura a una nueva línea centrada en la actividad física acuática en alianza con una unidad residencial vecina.

En cuanto a la línea educativa, algunos de los temas abordados fueron: higiene del sueño, depresión y autoestima en la vejez, calentamiento global, cuidado de la piel y herramientas digitales. Asimismo, se tuvieron salidas a diversos sitios de la ciudad como: Cerro Pan de Azúcar, Museo de Ciencias Naturales de la Salle - ITM, Finca agroecológica del corregimiento de San Cristóbal (Medellín) y Parques del Río. Por último, con el apoyo del Instituto de Educación Pablo Tobón Uribe, se realizaron dos tamizajes en riesgo cardiovascular con

88 asistencias

de integrantes del grupo.

Evaluación de impactos Anualmente, el Hospital realiza una evaluación de su relacionamiento con la comunidad vecina de influencia directa.

Durante el 2024, los participantes del Comité de Somos vecinos continuaron resaltando al Hospital como un vecino estratégico del sector.

Dentro de las fortalezas señalan al Hospital como una institución fuertemente valorada por sus grupos de interés, con altos niveles de credibilidad y con reputación positiva a nivel nacional e internacional. La totalidad de las personas encuestadas considera que el Hospital generó impactos positivos por medio de las actividades desarrolladas.

104

En cuanto al grupo Vecinos saludables, se indaga acerca del ambiente de confianza entre el Hospital y la comunidad:

100%

de los participantes (36 miembros del grupo) afirma que el Hospital es un lugar donde se sienten acogidos.

Los resultados de la evaluación dan cuenta del crecimiento del Proyecto Vecinos saludables en relación a la actividad física, las charlas educativas en salud y las salidas a eventos de ciudad. Los participantes manifiestan que a través de este espacio se sienten cada vez más activos y saludables, pueden socializar, disfrutar y conocer lugares de la ciudad en compañía de otros, disminuir dolores musculares y tener un estado de ánimo positivo; favoreciendo su proceso de envejecimiento saludable.

105

COMUNIDAD REGIONAL Y NACIONAL Por medio de los programas y proyectos de Responsabilidad Social, el Hospital continúa teniendo presencia a nivel regional y nacional en comunidades urbanas y rurales, a través de procesos de formación en salud, transmisión de conocimiento y servicios de salud de alta complejidad para poblaciones vulnerables.

Proyecto ECHO El proyecto está basado en el modelo ECHO®, de las siglas en inglés Extension for Community Healthcare Outcomes, metodología internacionalmente validada de telesalud, fundamentada en la construcción de redes de conocimiento entre centros de nivel de salud básicos (centros periféricos) y centros de especialistas.

A su vez, el proyecto ECHO del Hospital Pablo Tobón Uribe, busca construir una red de conocimiento con personal de salud de diferentes niveles de complejidad y estudiantes de ciencias de la salud, mediante estrategias de telementoría que les permita avanzar en el manejo de enfermedades crónicas, frecuentes y complejas.

En el 2024 se llevaron a cabo dos clínicas: Paciente adulto urgente y Atención al paciente pediátrico, en las cuales se obtuvieron los siguientes resultados:

Porcentaje de asimilación de contenidos

CLÍNICAS DE ATENCIÓN AL PACIENTE PEDIÁTRICO Y PACIENTE ADULTO URGENTE

Porcentaje de aprobación pos test

12

Total sesiones realizadas (100% en cumplimiento)

586

Número de asistencias

95%

Nivel de satisfacción de los asistentes

68%

Porcentaje de aprobación pre test

92%

Significa un

24%

de aumento en aprobación

Adicionalmente, algunos de los participantes se conectaron de municipios del Oriente, Occidente, Suroeste y Urabá antioqueño; y otros lugares del país, como: Calí, Popayán, Tunja, San Andrés, Barranquilla, Sincelejo, Montería, Pasto, Bucaramanga, Bogotá, Riohacha, Armenia, Manizales, entre otros. Fuera del país se contó con asistencia de personas desde La Habana, Cuba.

OCCIDENTE

URABÁ ORIENTE SUROESTE

106

107

Algunas de las instituciones conectados fueron: Hospitales

Universidades

Clínicas

•E.S.E. Hospital Marco A. Cardona (Maceo) •E.S.E. Hospital German Vélez Gutierrez (Betulia) •E.S.E. Hospital Gustavo González Ochoa (San Andrés de Cuerquia) •E.S.E. Hospital San Juan de Dios (Santa Fe de Antioquia) •E.S.E. Hospital Horacio Muńoz Suescún (Sopetrán) •E.S.E. Hospital San Luis Beltrán (San Jerónimo) •E.S.E. San Diego (Cereté, Córdoba) •E.S.E. Hospital Heli Moreno Blanco (Cesar) •E.S.E. Hospital Santa Isabel (Gómez Plata) •E.S.E. Hospital Gabriel Pelaez Montoya (Jardín)

•Universidad Pontificia Bolivariana •Universidad EIA •Universidad de Antioquia •Universidad Nacional de Colombia •Universidad Antonio Nariño •Fundación Universitaria San Martín •Universidad de Ciencias Médicas de la Habana •Universidad ICESI

•Fundación Cardiovascular de Colombia •Clínica Las Américas •Hospital General de Medellín •Clínica CES •Clínica Somer •Fundación Clínica Shaio •Clínica Medellín •Red Hospitalaria Mederi •Hospital Local del Norte •Hospital Alma Mater •Clínica Palermo •Instituto del Tórax •Clínica Vida •Fundación Valle de Lili (Cali) •Centro Oncológico de Antioquia •Hospital Militar Central (Bogotá) •Fundación Clínica del Norte •Clínica FOSCAL •Clínica Panamericana

PROGRAMA FRATERNIDAD EN SALUD CON LOS PUEBLOS DE ANTIOQUIA Este Programa cuenta con el apoyo de la Fundación Fraternidad Medellín y tiene como objetivo detectar de forma oportuna personas con patologías malignas por medio de la realización de consultas, exámenes y procedimientos que permitan confirmar su diagnóstico y remitirse a su respectiva entidad aseguradora para iniciar un tratamiento.

En el año 2024 se obtuvieron los siguientes resultados: Acompañamiento al paciente en su proceso de diagnóstico: Desde los Hospitales participantes en el programa, se remitieron 25 pacientes de los cuales

15 (60%)

ingresaron y

8 de ellos (53%)

fueron diagnosticados con cáncer.

108

En cuanto a la línea de formación en salud se realizaron dos jornadas de actualización en los siguientes temas: cáncer hematológico, genética del cáncer, cáncer infantil, efectos secundarios de tratamientos oncológicos y cuidados del paciente en quimioterapia y radioterapia; además de participar los hospitales pertenecientes al programa, se conectaron otras instituciones a nivel nacional contando con una asistencia total de

112 participantes y

una satisfacción general de

98%

109

PROGRAMA SOCIAL Su objetivo es contribuir al mejoramiento del nivel de salud de las poblaciones pertenecientes a las subregiones del Occidente, Oriente y Suroeste antioqueño, por medio de la transmisión de conocimientos en salud.

Los municipios en los cuales ha tenido presencia son:

SUBREGIÓN OCCIDENTE 1 Buritica – 2013: 481 impactados 2 Santa Fé de Antioquia – 2014: 553 impactados 3 Liborina, Olaya, Sabanalarga – 2015: 550 impactados 4 San Jerónimo – 2016: 148 impactados

SUBREGIÓN ORIENTE 1 Granada – 2017: 544 impactados 2 San Rafael – 2018: 321 impactados 3 San Vicente de Ferrer – 2019: 603 impactados

1

4 Carmen de Viboral – 2020: 1696 impactados

2

5 Marinilla – 2021: 1013 impactados 6 El Peñol – 2022: 900 impactados

3

4 2

3 5

6 7 4

1 9

7 Santuario – 2023: 1669 impactados 8 Carmen de Viboral – 2024: 956 impactados 9 San Luis – 2024: 571 impactados Desde el 2017, este programa se desarrolla en alianza con la Fundación Fraternidad Medellín.

110

Subregión Occidente Subregión Oriente

111

Durante el 2024, el Programa Social se desarrolló en los municipios de San Luis y el Carmen de Viboral, obteniéndo los siguientes resultados:

Línea de fortalecimiento institucional: Formación dirigida al personal asistencial y administrativo de la E.S.E. Hospital San Rafael del municipio de San Luis, en los siguientes temas: •Reanimación cardiopulmonar (RCP) •Politrauma y traumatismo encefalocraneano (TEC) •Sedoanalgesia.

•Infarto agudo al miocardio.

•Falla cardíaca descompensada.

•Trauma vascular •Conferencia de clausura: La salud del futuro En esta línea se tuvieron 505 asistencias tanto del Hospital de San Luis como de otras instituciones de primer y segundo nivel de complejidad de otros departamentos como Caldas, Atlántico y Cundinamarca.

Aportando al fortalecimiento institucional: referenciaciones institucionales.

En este espacio, el Hospital ofrece a organizaciones regionales, nacionales e internacionales la oportunidad de participar en actividades de referenciación, con el propósito de compartir información sobre la gestión realizada en diversos procesos asistenciales y administrativos, destacando experiencias exitosas y lecciones aprendidas relacionadas con la adopción de prácticas y políticas que han promovido la prestación de servicios de salud excelentes, compasivos y de alta calidad.

Línea de formación en salud para líderes: En esta línea se desarrollaron 53 actividades de formación con 956 jóvenes, padres de familia y docentes, de la zona rural del municipio de El Carmen de Viboral en articulación con la Corporación para el Desarrollo Integral Regional (COREDI) en temas como: proyecto de vida, inclusión y diversidad, regulación de emociones, comunicación familiar, agroecología, vocación del servicio, salud mental en el aula de clase, prevención en el consumo de sustancias psicoactivas e higiene postural.

A través de esta línea se tuvo presencia en las siguientes veredas: Florida, Morros, Aldana, Cristo Rey y Dosquebradas.

Los temas socializados en las referenciaciones de carácter general son: •Seguridad del paciente •Control de infecciones •Información y educación a pacientes y familias •Cultura con Alma •Gestión de la información en salud •Responsabilidad social •Sistema de gestión ambiental •Seguridad y Salud en el Trabajo En el 2024, el Hospital da continuidad a los ejercicios de referenciación institucional por medio de tres jornadas en las que participaron

104 instituciones de salud de Colombia y

1.211 personas.

112

Línea de atención en salud para la comunidad: Se llevó a cabo una jornada de salud en el municipio de San Luis, en la cual se atendieron 66 pacientes adultos y pediátricos por las especialidades de medicina interna, pediatría, dermatología, enfermería y química farmaceútica.

Posterior al desarrollo de la jornada se priorizaron 38 pacientes (57% de los atendidos) con diagnósticos que requerían atención por otras especialidades al interior del Hospital Pablo Tobón Uribe, con el objetivo de asegurar continuidad en su proceso de diagnóstico y tratamiento.

Asimismo, se atendieron 119 ejercicios de referenciación específica, dando respuesta a las necesidades puntuales de las entidades solicitantes. Entre las organizaciones participantes, el 9% pertenecen a entidades de salud de bajo nivel de complejidad, el 12% de mediana complejidad y el 79% de alto nivel de complejidad. Respecto a su lugar de procedencia, el 51% pertenecen al Departamento de Antioquia, el 47% a organizaciones nacionales y el 2% a internacionales.

En cuanto a su nivel de satisfacción, se recibieron 71 encuestas, con una satisfacción global del 99.6% sobre los siguientes aspectos: cumplimiento de los objetivos de la referenciación, comunicación al momento de coordinar el proceso, implementación de mejoras del proceso a partir de la información recibida y demostración de conocimiento en el proceso brindado.

113

03

COMPROMISO AMBIENTAL CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL ENVIRONMENTAL COMMITMENT TO THE HOSPITAL’S SUSTAINABILITY

El Hospital Pablo Tobón Uribe reafirma su compromiso con la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible integrando la gestión ambiental de manera transversal en todos sus procesos. En este sentido, busca mejorar continuamente su desempeño ambiental, promoviendo el uso responsable de los recursos, la reducción del impacto ambiental y el cumplimiento de la normativa aplicable, así como la adhesión voluntaria a estándares internacionales.

Hospital Pablo Tobón Uribe reasserts its commitment to the protection of the environment and to sustainable development by integrating environmental management into all its processes in an overarching manner. In this sense, the Institution strives to continuously improve its environmental performance by internally promoting the responsible use of resources, the reduction of the environmental performance and the compliance with all applicable regulations, as well as the voluntary adherence to international standards.

7 8 9

3.1 Política de gestión ambiental..................................... 118 3.2 La educación transversal como eje de transformación....................................... 132

Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.

Make cities and human settlements inclusive, safe, resilient and sustainable.

Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.

Ensure sustainable consumption and production patterns.

Adaptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.

Take urgent action to combat climate change and its impacts.

116

07

Las empresas deberán apoyar un enfoque de precaución respecto a los desafíos del medio ambiente.

Businesses should support a precautionary approach to environmental challenges.

08

Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental Businesses should undertake initiatives to promote greater environmental responsibility.

09

Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

Businesses should encourage the development and diffusion of environmentally friendly technologies.

117

3.1 POLÍTICA DE GESTIÓN AMBIENTAL El Hospital cuenta con una Política de gestión ambiental que se materializa a través de los siguientes objetivos:

01

Gestión de cargas contaminantes Controlar y reducir las cargas contaminantes vertidas al medio ambiente asegurando su adecuado tratamiento.

02

03

Evaluar, mitigar y controlar los aspectos, impactos y riesgos ambientales asociados a la atención de servicios de salud.

Capacitar y sensibilizar a los colaboradores, pacientes y proveedores sobre la importancia de la sostenibilidad y las buenas prácticas ambientales.

04

05

Identificar y mitigar aspectos e impactos ambientales

Gestión segura de sustancias químicas Asegurar el manejo adecuado de sustancias químicas, minimizando riesgos para la salud y el medio ambiente.

06

Manejo integral de residuos Implementar estrategias de reducción, reutilización, reciclaje y disposición final responsable de los residuos hospitalarios.

08

Uso eficiente de recursos naturales Monitorear y optimizar el consumo de agua y energía para garantizar su uso sostenible.

118

Sensibilización y formación ambiental

COMPROMISO CON LAS CIUDADES SOSTENIBLES Como parte de la estrategia de movilidad sostenible, el Hospital dispone de una serie de buses para prestar el servicio de transporte empresarial a aproximadamente 300 colaboradores diariamente, a través de una empresa de servicios delegados, lo cual promueve la reducción del uso de vehículos particulares y la disminución de la huella ambiental generada por la movilidad urbana.

Asimismo, el Hospital cuenta con zonas verdes que contribuyen a la sostenibilidad ambiental. En conjunto con el Instituto de Educación, se albergan

632 individuos arbóreos pertenecientes a 88 especies y 31 familias, los cuales capturan aproximadamente 1.192 toneladas de CO₂ al año; desempeñando un papel fundamental en la mejora de la calidad del aire y el bienestar de la comunidad.

Reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) Implementar estrategias para reducir la huella de carbono y contribuir a la mitigación del cambio climático.

07

Mejora continua del sistema de gestión ambiental Evaluar y fortalecer de manera constante las estrategias ambientales para optimizar su eficacia.

09

Aporte al desarrollo sostenible Contribuir activamente a la construcción de un entorno más sostenible en el ámbito local, nacional e internacional.

Transporte empresarial para colaboradores - HPTU

A su vez, la zona de compostaje al interior del Hospital permite la generación de material de abono para las zonas verdes. En este espacio se utiliza la hojarasca, la cáscara de huevo, el ripio del café y excedentes de la central de mezclas enterales.

15.978 kg Generación Compost 2024 119

EMISIONES ATMOSFÉRICAS [GRI 305-1]

Uno de los principales desafíos en materia de sostenibilidad ambiental es el control de las emisiones atmosféricas y la reducción de los gases de efecto invernadero. En respuesta a esta problemática, el Hospital llevó a cabo el registro de sus emisiones durante el 2024, contribuyendo al control de la contaminación y promoviendo la sensibilización de los diferentes grupos de interés sobre la importancia de cuidar el medio ambiente y tomar decisiones responsables para la protección de los ecosistemas.

Asimismo, el Hospital trabaja en conjunto con otras instituciones de salud de la región para implementar medidas que contribuyan a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero. Durante el 2023 y el 2024, el Hospital obtuvo algunos reconocimientos por su reducción de la huella de carbono y su liderazgo frente a la mitigación del cambio climático, los cuales fueron entregados por la Red Global de Hospitales Verdes y Saludables.

Salud sin Daño presenta el siguiente Premio 2024 a la Acción climática en salud a

La Red Global de Hospitales Verdes y Saludables distingue al

La Red Global de Hospitales Verdes y Saludables distingue al

Hospital Pablo Tobón Uribe

Hospital Pablo Tobón Uribe

con el PREMIO A LA TRAYECTORIA en la reducción de la huella ambiental en residuos, como parte del programa de premios Menos huella, más salud del año 2024.

con el PREMIO A LA TRAYECTORIA en la reducción de la huella de carbono, como parte del programa de premios Menos huella, más salud del año 2024.

HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE Mitigación climática - PLATA Liderazgo en clima - PLATA

Nick Thorp Director de la Red Global de Hospitales Verdes y Saludables.

Desde hace ocho años, a través de las mediciones de huella de carbono, el Hospital ha definido estrategias sólidas y diversas para gestionar integralmente las emisiones en sus diferentes categorías, además de reafirmar el compromiso con el Objetivo de Desarrollo Sostenible “Acción por el Clima”. Como consecuencia, se logró identificar una tendencia decreciente en las cantidades de CO₂ emitidas anualmente por el Hospital.

Entre estas prácticas se encuentran: Compra de energía verde.

Criterios de compras sostenibles en adquisición de equipos clínicos y hospitalarios.

Transporte empresarial.

Cambio de luminarias en parqueaderos y unidades asistenciales.

Programa de telementoría en salud ECHO (Gracias a este proyecto se ha evitado la emisión de aproximadamente 1.200.000 kg de CO₂, al reducir la necesidad de desplazamiento de sus participantes hacia el Hospital, pues estos se conectan de forma remota a través de la plataforma de Zoom).

Perspectiva de ciclo de vida en la compra de servicios

Fuente Hospital Pablo Tobón Uribe - HPTU

120

121

PERSPECTIVA DE CICLO DE VIDA EN LA COMPRA DE PRODUCTOS.

CONSUMO DE RECURSOS AL INTERIOR DEL HOSPITAL

El Hospital integra criterios de sostenibilidad en su proceso de contratación de servicios de apoyo. Entre los ejes priorizados se encuentra la eficiencia en el consumo de recursos naturales, para lo cual verifica que los oferentes y posibles proveedores cuenten con planes y programas ambientales que respalden su compromiso con el cuidado del medio ambiente.

CONSUMO ENERGÉTICO Y DE AGUA EN EL HOSPITAL [GRI 302-1] [GRI 302-4]

Por otro lado, se valora positivamente que las empresas proveedoras dispongan de un inventario de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), lo que permite evaluar su impacto ambiental y su alineación con la política de gestión ambiental del Hospital.

Este enfoque integral facilita la selección de aliados estratégicos comprometidos con la reducción de emisiones y la mitigación del cambioclimático.

Hospital Pablo Tobón Uribe - HPTU

122

Durante el 2024, el consumo de energía eléctrica del Hospital fue 13.913 MW (0,67% menos que en el 2023) y un consumo de agua de 165.606 m3 (10,07% menos que el 2023). Entre las estrategias para el cuidado de la energía se resaltan los mantenimientos preventivos a equipos, el cambio y la renovación tecnológica. Por su parte, en las estrategias para el cuidado del recurso agua se destacan el aprovechamiento de agua lluvia en servicios sanitarios, la red contra incendios y las torres de enfriamiento.

EFLUENTES Y SERVICIOS [GRI 303-2] [GRI 303-4]

Para evaluar el impacto del vertimiento de aguas en las actividades del Hospital, se lleva a cabo anualmente una caracterización de vertimientos, conforme con las variables establecidas en la Resolución 631 de 2015. Este análisis incluye la medición de parámetros como pH, metales, grasas y aceites, sólidos suspendidos y totales, entre otros; permitiendo un control riguroso de la calidad del agua residual y el desarrollo de medidas para reducir el impacto ambiental.

Fuente Hospital Pablo Tobón Uribe - HPTU

123

Para el desarrollo de esta estrategia se ha involucrado a todos los grupos de interés, tanto internos como externos, definiendo medidas específicas de intervención:

01

Control de productos químicos antes de su ingreso al Hospital en el control en el ingreso de los productos químicos se establece desde la compra hasta aquellos productos químicos que son donados o destinados a pruebas piloto. Las áreas involucradas en este proceso de control son, ingeniería clínica, gestión ambiental, laboratorio y áreas de inventario.

Algunas barreras identificadas han sido la adherencia del personal a los protocolos establecidos y la integración de los flujos de trabajo; para superarlas, se han implementado mesas de trabajo periódicas para socializar y optimizar los procesos de ingreso de sustancias.

02

03

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07

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13

Sustitución de equipos de laboratorio por tecnología con menor consumo de agua, productos químicos y generación de aguas residuales.

Optimización de productos químicos usados en limpieza y desinfección, reduciendo su concentración y mejorando su eficiencia.

Análisis del impacto en vertimientos antes de adquirir nuevos equipos para el laboratorio y otras áreas hospitalarias se lleva a cabo el análisis y verificación de opciones de sustitución o mecanismos de control frente al vertimiento.

Reducción de productos desinfectantes en los procesos de limpieza, pasando de dos a uno sin comprometer su eficacia.

Supervisión a locales de alimentación en la plataforma de servicios complementarios, se lleva a cabo la verificación frente a la disposición adecuada de grasas, aceites y productos químicos de limpieza y desinfección.

Rendición de cuentas trimestral mediante reportes de desempeño ambiental a los líderes de los procesos, fomentando la difusión de resultados y la mejora continua.

Debido a estas medidas, el Hospital ha logrado reducciones significativas en la carga contaminante y ha asegurado la aceptación de EPM para la continuidad del tratamiento de sus aguas residuales.

124

Algunos de los resultados obtenidos han sido el inventario detallado de productos por área, especificando cantidades, presentación y medidas de control para garantizar el manejo seguro de los vertimientos.

Sustitución de productos químicos implementado en el lavado de patos por alternativas con menor concentración de DQO (Demanda Química de Oxígeno).

Contrato activo con EPM (Empresas Públicas de Medellín) para el tratamiento de variables básicas y la reducción de la carga contaminante.

Implementación de equipos lavadores de patos más eficientes con menor consumo de productos químicos y agua.

Contratación de asesoría especializada para fortalecer el desempeño ambiental en la gestión de vertimientos.

Instalación de material informativo en unidades sanitarias para generar conciencia y reducir la concentración de sólidos suspendidos en los vertimientos.

Ajuste en minutas de alimentación, reduciendo el contenido de grasas y aceites.

Según lo anterior y con el firme propósito de mejorar las condiciones finales del vertimiento y el reconocimiento del recurso hídrico, el Hospital lleva a cabo de forma contínua la medición de la huella hídrica.

125

LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL Y EL ROL DEL SECTOR SALUD

DESARROLLO DE PROVEEDORES

En el ámbito ambiental, la preocupación por el bienestar de las generaciones futuras se ha convertido en un asunto prioritario para el sector empresarial. Implementar prácticas respetuosas con el medio ambiente representa un desafío significativo especialmente para los hospitales, cuya operación genera impactos ambientales considerables.

En este contexto, la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2021) reconoce la necesidad de transformar los establecimientos de salud en espacios ambientalmente sostenibles, optimizando el uso de recursos y reduciendo el vertido de desechos, con el propósito de proteger y mejorar la salud de las comunidades.

A lo largo del tiempo, el Hospital ha comprendido la importancia de una colaboración estrecha con sus proveedores como un pilar fundamental para garantizar la seguridad del paciente, el bienestar de sus colaboradores y la protección del medio ambiente. La estrategia de fortalecimiento de proveedores tiene como objetivo impulsar el desarrollo de competencias mediante espacios de integración de saberes, trabajo articulado e implementación de prácticas sostenibles.

Se estima que los hospitales son responsables del

Sin embargo, como lo demuestran las cifras, la reducción de emisiones contaminantes y la mitigación del impacto ambiental representan un reto compartido entre el sector salud, los hospitales y su red de proveedores de productos y servicios.

Es imprescindible fortalecer la colaboración y la implementación de estrategias que permitan avanzar hacia un modelo de salud más sostenible.

17% de las emisiones del sector, mientras que el

71% proviene del transporte y la producción de insumos (Lancet Countdown Salud y Cambio Climático en Sudamérica, 2023).

Herlyn Danilo Vitola Quintero - Auxiliar en Gestión Ambiental-HPTU

126

Para su desarrollo, se han seguido las directrices del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia, el cual promueve un programa enfocado en la inclusión económica, la mejora de la productividad y el fortalecimiento competitivo de empresas vinculadas a cadenas de abastecimiento, tanto en contextos urbanos como rurales.

El enfoque de esta estrategia se basa en el concepto de desarrollo sostenible, el cual guía las acciones del Hospital para garantizar la sostenibilidad de su cadena de suministros y de servicios. Desde esta perspectiva, los principios de sostenibilidad ambiental, social y económica permiten identificar posibles impactos en la cadena de abastecimiento y diseñar estrategias para su mitigación o transformación.

Aliado estratégico Salamanca - HPTU

127

EVALUACIÓN AMBIENTAL DE PROVEEDORES [GRI 308-1] [GRI 308-2]

Uno de los pilares que acompaña la evaluación integrada de los proveedores de servicios delegados del Hospital es el aspecto ambiental, en el cual se busca involucrar a las empresas y sus directivas en aspectos de sostenibilidad que beneficien el medio ambiente.

Durante el 2024, se valoraron

25 empresas de

servicios delegados en el marco del referencial de gestión ambiental, generando conversaciones edificantes desde la perspectiva del ciclo de vida de los productos y servicios.

Se ha logrado evidenciar cómo la estrategia de compras sostenibles, el seguimiento, la evaluación y la reevaluación de proveedores permite apalancar el desarrollo de este grupo de interés, cerrando las brechas existentes y posibilitando al Hospital el desarrollo de estrategias diferenciales y de alto valor para el cuidado del medio ambiente y la preservación del ecosistema.

De acuerdo con la planificación estratégica anual, el Sistema de Gestión Ambiental prioriza las actividades a desarrollar, considerando el alcance y las capacidades instaladas. En este proceso, se integran a los proveedores alineando sus recursos y conocimientos con las necesidades identificadas, quienes asumen las siguientes responsabilidades: •Proporcionar información clara, veraz y transparente sobre los aspectos evaluados en términos de sostenibilidad.

•Expresar de manera explícita su interés en formar parte de la estrategia.

•Cumplir con los encuentros programados y con los compromisos acordados.

Entre las estrategias ambientales implementadas se destacan aquellas que han generado un impacto significativo en la mejora del desempeño ambiental del Hospital y en el cumplimiento de los objetivos establecidos en la Política de Gestión Ambiental. Además, estas iniciativas se han logrado desarrollar en estrecha colaboración con los proveedores, fortaleciendo así la sostenibilidad en la cadena de suministro.

Hospital Pablo Tobón Uribe -HPTU

128

129

GENERACIÓN DE RESIDUOS AL INTERIOR DEL HOSPITAL: [GRI 306-2] [GRI 306-3] [GRI 306-5]

RESIDUOS GENERADOS AL INTERIOR DEL HOSPITAL 2024

RELLENO SANITARIO

57,3%

En el 2024, el Hospital cumple tres años de implementar el proyecto de circularidad de residuos hospitalarios, el cual busca impactar en la cantidad de residuos entregados al relleno sanitario y por su parte mejorar la circulación de los materiales que quedan luego de la prestación de los servicios de salud.

CIRCULARIDAD DE LOS RESIDUOS.

APROVECHAMIENTO

25,9%

2022

INCINERACIÓN

CELDA DE SEGURIDAD

13,8%

3%

3,1%

130

Estas y otras estrategias permitieron el reconocimiento al Hospital por parte de la Red Global de Hospitales Verdes y Saludables, en mérito a la trayectoria en la reducción de la huella ambiental mediante la gestión de residuos.

2023

7,5%

SEPTIEMBRE 2024

7,6%

La Red Global de Hospitales Verdes y Saludables distingue al

GRÁFICA

Hospital Pablo Tobón Uribe

con el PREMIO A LA TRAYECTORIA en la reducción de la huella de carbono, como parte del programa de premios Menos huella, más salud del año 2024.

131

3.2 LA EDUCACIÓN TRANSVERSAL COMO EJE DE TRANSFORMACIÓN En el Hospital, la sostenibilidad tiene un sentido transformador que impulsa el compromiso con la salud del planeta y el bienestar de las generaciones futuras. La educación es el eje que propicia acciones responsables y transformadoras; por esto, se implementaron las siguientes acciones:

LABORATORIO DE SABORES Durante el 2024, se implementó este espacio de formación a través del cual se desarrollaron actividades dinámicas y participativas con

1.350 colaboradores

con el fin de fortalecer sus conocimientos con respecto al manejo seguro de los productos químicos, la identificación de peligros a través de etiquetas y fichas de datos, y su correcto almacenamiento.

FORTALECIENDO LA CADENA DE SOSTENIBILIDAD A TRAVÉS DE LA TRIVIA QUÍMICA Esta estrategia fue diseñada para fortalecer el conocimiento sobre el manejo seguro de sustancias químicas.

Consistió en la creación de grupos de trabajo conformados por

107 participantes

de algunas empresas de bienes y servicios delegados, quienes a través de preguntas y desafíos lúdicos, pusieron a prueba sus conocimientos sobre etiquetado, fichas de datos de seguridad, gestión de emergencias y normatividad.

SEMANA DE LA SOSTENIBILIDAD, UN FESTIVAL DE IDEAS VERDES Durante la semana del 22 al 26 de abril del 2024, se realizaron charlas, talleres, tertulias y actividades prácticas sobre temas de movilidad sostenible, compostaje, estilos de vida saludable, protección del agua y manejo de residuos.

Además, se dió lugar a la Gratiferia, un espacio educativo y participativo diseñado para profundizar en los principios de la economía circular y el consumo responsable. Este stand permitió el intercambio de objetos en buen estado y la participación de

200 personas

entre colaboradores y público externo, quienes recibieron información sobre la importancia de reducir, reutilizar y reciclar.

132

ECOBOX Y OTRAS INICIATIVAS DE LA EDUCACIÓN EN MOVIMIENTO Con el despliegue de esta estrategia se promovió la circularidad de los residuos plásticos con PVC, sensibilizando a los colaboradores sobre la importancia de la separación adecuada y el impacto positivo de esta iniciativa, contribuyendo así a la reducción de la contaminación y la conservación de los recursos naturales.

Además, se analizó la resolución 591 de 2024 del Ministerio de Salud y Protección Social en espacios como inducciones, capacitaciones y grupos primarios, con el propósito de establecer las disposiciones técnicas para la gestión integral de residuos generados en la atención en salud y otras actividades.

133

PROYECTO AMBIENTALMENTE

Su objetivo es aportar al desarrollo sostenible y consumo consciente por parte de los grupos de interés de los programas y proyectos de Responsabilidad Social del Hospital, a través de la educación ambiental como enfoque de intervención.

RESULTADOS POR LÍNEAS DE INTERVENCIÓN 2024:

Los resultados para este período son los siguientes:

Línea de Cuidadores del planeta

Línea de Ambiente Sano

en este espacio se desarrollan actividades de educación ambiental dirigidos a pacientes pediátricos y acompañantes que asisten al Aula Pablito. Durante el 2024 se trabajaron temas como la protección de los ecosistemas, la contaminación hídrica, incendios forestales, emisiones atmosféricas, entre otros.

Su objetivo es propiciar ambientes sanos y prácticas sostenibles con los habitantes de las unidades residenciales vecinas al Hospital. Durante el 2024, esta línea se desarrolló en las siguientes unidades residenciales: Lomas del Pilar etapa I, Lomas del Pilar etapa IV y Palmar del Viento.

Puerta a puerta educativo para

348 residentes

de Lomas del Pilar etapa IV sobre código de colores y tenencia responsable de mascotas.

302 participantes Línea de Ciudadanos sostenibles a través de esta línea se busca generar espacios de reflexión y sensibilización sobre crisis ambientales a nivel mundial, así como alternativas de respuesta y adaptación desde un enfoque de desarrollo sostenible.

Durante el 2024 se desarrollaron actividades de formación dirigidas a los participantes del Programa Social, Vecinos Saludables y Me cuido con el Alma, en los siguientes temas: agroecológica y agroquímicos, impactos ambientales en la ruralidad y cultura ambiental.

230 personas beneficiadas

134

Adecuación de la compostera y la zona de mascotas de la unidad residencial Lomas del Pilar etapa I.

Actividades de diagnóstico de necesidades, taller sobre código de colores, adecuación del cuarto de residuos y puerta a puerta educativo dirigido a más de

500 habitantes

de la unidad residencial Palmar del Viento.

135

04

4.1 Eficiencia Operacional............................................... 140 4.2 Sostenibilidad en la cadena de abastecimiento....................................................... 141

COMPROMISO FINANCIERO CON LA SOSTENIBILIDAD DEL HOSPITAL FINANCIAL COMMITMENT TO THE HOSPITAL’S SUSTAINABILITY

Propiciar la sostenibilidad financiera, el crecimiento y la mejor implementación de los recursos a nivel institucional es una prioridad estratégica para el Hospital, por lo cual se cuenta con procesos que le permiten identificar y gestionar sus riesgos y oportunidades financieras en la prestación de los servicios de salud.

En el presente capítulo se abordarán algunos aspectos relacionados con las inversiones de carácter económico que realiza el Hospital, las cuales le permiten agregar valor con sus grupos de interés. También se revisarán las estrategias de sostenibilidad en la cadena de abastecimiento, impactando de forma positiva el relacionamiento entre el Hospital y su grupo de proveedores bajo premisas de transparencia, legitimidad, confianza y seguridad.

Enabling financial sustainability, growth and a more efficient use of resources at the institutional level is one of the Hospital’s strategic priorities. For this purpose, the Hospital has established processes that allow it to identify and manage its financial risks and opportunities in the provision of healthcare services.

This chapter addresses multiple aspects related to the economic investments made by the Hospital, which allow adding value to all its stakeholders. Additionally, sustainability strategies in the sourcing chain will also be reviewed with the aim producing a positive impact on the Hospital’s engagement with its suppliers under the premises of transparency, legitimacy, trustworthiness and safety.

1 2

3 4 5 6

7 8 9

Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos Promote sustained, inclusive and sustainable economic growth, full and productive employment and decent work for all.

Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles Ensure sustainable consumption and production patterns.

Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas Promote just, peaceful and inclusive societies.

138

01

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights within their sphere of influence.

02

Las empresas deben asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los derechos humanos.

Businesses should make sure that they are not complicit in human rights abuses.

03

Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Businesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining.

04

Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Businesses should support the elimination of all forms of forced or compulsory labor.

05

Las empresas deben apoyar la abolición efectiva del trabajo infantil.

Businesses should support the effective abolition of child labor.

06

Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación.

Businesses should support the elimination of discriminatory practices in respect of employment and occupation.

07

Las empresas deberán apoyar un enfoque de precaución respecto a los desafíos del medio ambiente.

Businesses should support a precautionary approach to environmental challenges.

08

Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental Businesses should undertake initiatives to promote greater environmental responsibility.

09

Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

Businesses should encourage the development and diffusion of environmentally friendly technologies.

139

INVERSIONES SOSTENIBLES [GRI 201] [GRI 201-1] [GRI 201- 4] [GRI 203- 1][GRI 204- 1] Estos son algunos datos financieros que visibilizan el desempeño económico del Hospital durante el periodo de enero - diciembre de 2024, los cuales corresponden a diferentes temas como inversiones en investigación, educación, formación, infraestructura y programas de proyección e impacto social a los diferentes grupos de interés:

4.1 EFICIENCIA OPERACIONAL Ingresos operacionales

742.927

Millones de pesos

4.2 SOSTENIBILIDAD EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO La sostenibilidad social, ambiental y económica, hacen parte fundamental del relacionamiento del Hospital con sus grupos de interés. En la cadena de abastecimiento cobra real importancia debido a que busca minimizar los impactos negativos que puedan generarse y de esta manera desarrollar estrategias de sostenibilidad que permitan crear valor social compartido y beneficios de mutuo alcance.

Inversión en infraestructura Inversión en tecnología médica y proyectos constructivos

6.561

Millones de pesos Egresos o gastos operacionales

672.714

Millones de pesos

Pago a colaboradores

378.991

Millones de pesos

Pago a proveedores

302.838

Inversión en investigaciones propias del Hospital

686

Millones de pesos

Inversión en estudiantes del Instituto de Educación del Hospital

685

Millones de pesos

Subsidios otorgados a pacientes para acceder a servicios de salud

Millones de pesos

316

Inversión en educación avanzada y continua de los colaboradores

Inversión en programas de Responsabilidad Social con la comunidad

Millones de pesos

Millones de pesos

33.341

Millones de pesos

286

Integrantes Equipo Departamento de Logística y Suministros - HPTU

140

141

Algunas estrategias impulsadas para lograr este objetivo son: Política de posconsumo para proveedores Su objetivo es implementar estrategias encaminadas a la reducción de los residuos generados en el Hospital por medio del trabajo colaborativo con los proveedores, de forma que se integre la retornabilidad bajo criterios de ecodiseño en sus insumos y embalajes.

Política de compras sostenibles para materiales peligrosos Permite establecer los parámetros al momento de la compra, sustitución y retiro de materiales peligrosos dentro del Hospital, con el propósito de identificar e intervenir los factores de riesgo y sus consecuencias para la salud de los colaboradores, así como la integridad del medio ambiente, de los materiales y los equipos utilizados en los diferentes procesos.

Verificación de Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y de la Financiación del Terrorismo, SARLAFT Por medio de un manual que le permite al Hospital la implementación de políticas y procedimientos para prevenir la pérdida o daño al ser utilizado como instrumento para el lavado de activos o de actividades terroristas por sus clientes o usuarios.

Desarrollo y fortalecimiento de proveedores

Adhesión al Pacto Global de Naciones Unidas

Certificación y gestión bajo la ISO 45001 y 14001

A través de espacios que apuntan a la integración de saberes, fortalecimiento de capacidades y a la implementación de prácticas de sostenibilidad con proveedores de servicios delegados al interior del Hospital.

Por medio del cual el Hospital cuenta a sus grupos de interés y a la sociedad en general, su compromiso con los Derechos Humanos, los estándares Laborales, el medio ambiente y Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

El Hospital prioriza entre ellos el ODS 8, Trabajo decente y crecimiento económico; ODS 12, Producción y consumo responsable y ODS 17, alianzas para lograr los objetivos.

Lo que permite la mejora continua en los referenciales de Seguridad y Salud en el Trabajo y de Gestión Ambiental al interior del Hospital.

DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE PROVEEDORES Esta estrategia busca generar espacios que apunten a la integración de saberes, fortalecimiento de capacidades y a la implementación de prácticas de sostenibilidad con proveedores de servicios delegados al interior del Hospital.

Dicho fortalecimiento se desarrolla desde una perspectiva integral, abordando temas legales, sociales, ambientales, de seguridad y salud en el trabajo, entre otros y, a su vez, está basado en un continuo acompañamiento teniendo en cuenta sus necesidades e intereses.

Durante el 2024 se continuó ejecutando el V Ciclo de Desarrollo de proveedores, en el cual han participado más de 140 empresas de bienes y servicios delegados en los temas de asuntos legales, humanismo y excelencia, manejo de sustancias químicas y relacionamiento con los grupos de interés. Este ciclo se finalizará en el 2025 con un evento de clausura donde se socializarán las experiencias exitosas de las empresas participantes respecto al enfoque de sostenibilidad.

EVALUACIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y GESTIÓN AMBIENTAL CON PROVEEDORES Durante el 2024, se llevaron a cabo

28 evaluaciones

con criterios de responsabilidad social a empresas de bienes y servicios delegados que ya vienen trabajando en el Hospital y a otras en proceso de licitación; asimismo, en el referencial de gestión ambiental se valoraron

25 empresas

de servicios delegados.

Estos espacios, además de valorar los avances y retos de los proveedores en los criterios definidos, permiten generar conexiones basadas en el respeto, el diálogo y la transparencia frente a la gestión desarrollada.

Equipo Departamento de Servicios Generales y de Gestión Ambiental - HPTU

142

143

El Hospital Pablo Tobón Uribe ha elaborado el informe conforme a los Estándares GRI para el periodo comprendido entre el 01/01/2024 y 31/12/2024

Contenidos GRI Estándares

Contenidos GRI Estándares CONTENIDO GRI

ENFOQUE TEMÁTICO

INDICADOR

PÁGINA

2-1

Detalles organizativos

4, 14

2-2

Entidades incluidas en la presentación de informes de sostenibilidad

4, 14

2-3

Periodo objeto de informe, frecuencia y punto de contacto

2

2-5

Verificación externa

148

2-6

Actividades, cadena de valor y otras relaciones comerciales

15

Productos y servicios de la organización

15

2-6B

2 CONTENIDOS GENERALES

2-6D

Cambios significativos respecto al período del informe

30

2-7

Empleados

15

2-9

Estructura de gobernanza y composición

22

2-10

Designación y selección del máximo órgano de gobierno

22

2-11

Presidente del máximo órgano de gobierno

22

2-12

Función del máximo órgano de gobierno en la supervisión de la gestión de los impactos

22

2-13

Delegación de la responsabilidad de gestión de los impactos

26

2-15

Conflictos de interés

28

2-18

Evaluación del desempeño del máximo órgano de gobierno

CONTENIDO GRI

ENFOQUE TEMÁTICO

INDICADOR

PÁGINA

2-24

Incorporación de los compromisos y políticas

35

2-25

Procesos para remediar los impactos negativos

28

2-26

Mecanismos para solicitar asesoramiento y plantear inquietudes

29

2-29

Enfoque para la participación de los grupos de interés

36

3-1

Proceso de determinación de los temas materiales

38

3-2

Lista de temas materiales

38

3-3

Gestión de temas materiales

38

201-1

Valor económico directo generado y distribuido

140

201-4

Asistencia financiera recibida del gobierno

140

203 IMPACTOS ECÓNOMICOS INDIRECTOS

203-1

Inversiones en infraestructura y servicios apoyados

140

204 PRÁCTICAS DE ABASTECIMIENTO

204-1

Proporción de gasto en proveedores locales

140

205 Anticorrupción

205-2

Comunicación y formación sobre políticas y procedimientos anticorrupción

28

301-1

Materiales usados por peso y volúmen

131

301-2

Insumos reciclados utilizados

131

301-3

Productos y materiales de envasado recuperados

131

302-1

Consumo de energía dentro de la organización

123

302-4

Reducción del consumo energético

123

2 CONTENIDOS GENERALES

3 TEMAS MATERIALES

201 DESEMPEÑO ECONÓMICO

26 301 MATERIALES

2-19

Políticas de remuneración

27

2-20

Proceso para determinar la remuneración

27

2-22

Declaración sobre la estrategia de desarrollo sostenible

6

Compromisos y políticas

35

2-23

144

302 ENERGÍA

145

Contenidos GRI Estándares CONTENIDO GRI

303 AGUA Y EFLUENTES

305 EMISIONES

306 RESIDUOS

307 CUMPLIMIENTO AMBIENTAL 308 EVALUACIÓN AMBIENTAL DE LOS PROVEEDORES

401 EMPLEO

403 SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

146

Contenidos GRI Estándares

ENFOQUE TEMÁTICO

INDICADOR

PÁGINA

303-2

Gestión de los impactos relacionados con el vertido de agua

303-4

ENFOQUE TEMÁTICO

INDICADOR

PÁGINA

123

403-4

Participación de los trabajadores, consultas y comunicación sobre salud y seguridad en el trabajo

93

Vertido de agua

123

403-5

Formación de trabajadores sobre salud y seguridad en el trabajo

93

303-5

Consumo de agua

123

403-6

Promoción de la salud de los trabajadores

92

305 -1

Emisiones directas de GEI (alcance 1)

120

403-8

Cobertura del sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo

92

306-2

Gestión de impactos significativos relacionados con los residuos

130

403-9

Lesiones por accidente laboral

93

306-3

Residuos generados

130

404-1

Promedio de horas de formación al año por empleado

90

306-5

Residuos destinados a eliminación

130

404-2

Programas para desarrollar las competencias de los empleados y programas de ayuda a la transición

91

307-1

Incumplimiento de la legislación y normativa ambiental

404-3

Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas de su desempeño y del desarrollo de su carrera

87

308-1

Nuevos proveedores que han pasado filtros de selección de acuerdo con criterios ambientales

409-1

Operaciones y proveedores con riesgo significativo de casos de trabajo forzoso u obligatorio

82

308-2

Impactos ambientales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas

128

413-1

Operaciones con programas de participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y desarrollo

96

401-1

Contrataciones de nuevos empleados y rotación de personal

78

413-2

Operaciones con impactos negativos significativos – reales o potenciales– en las comunidades locales

96

401-2

Prestaciones para los empleados a tiempo completo que no se dan a los empleados a tiempo parcial o temporales

416-1

Evaluación de los impactos de las categorías de productos y servicios en la salud y la seguridad

40

416-2

Casos de incumplimiento relativos a los impactos de las categorías de productos y servicios en la salud y la seguridad

40

4-17-2

Casos de incumplimiento relacionados con la información y el etiquetado de productos y servicios

40

4-17-3

Casos de incumplimiento relacionados con comunicaciones de marketing

54

418-1

Reclamaciones fundamentadas relativas a violaciones de la privacidad del cliente y pérdida de datos del cliente

54

401-3

Permiso parental

403-1

Sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo

403-2

Identificación de peligros, evaluación de riesgos e investigación de incidentes

403-3

Servicios de salud en el trabajo

CONTENIDO GRI

403 SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

404 FORMACIÓN Y EDUCACIÓN

114

128

78

409 TRABAJO FOROZOSO U OBLIGATORIO

413 COMUNIDADES LOCALES

416 SALUD Y SEGURIDAD DE LOS CLIENTES

78

92

417 MARKETING Y ETIQUETADO

92

93

418 PRIVACIDAD DEL CLIENTE

147

148

149

150

151

Le agradecemos circular esta Memoria entre aquellas personas y entidades a quienes pueda interesar.

Las fotografías que se encuentran publicadas en este informe están autorizadas.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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