PLANEACIÓN / GERENCIA DE PROYECTO. PERSPECTIVA ACTUAL Y FUTURA

IC: Hay millones de viviendas en conjuntos habitacionales abandonadas porque fueron construidas en lugares donde no hay servicios básicos de comunicación, educación, salud, comercio. ¿A qué atribuye esta situación y cómo resolverla? JJA: El problema fundamental es que hubo especulación urbana; se privilegió la adquisición de suelo barato, no importando si las condiciones eran adecuadas para una vivienda digna.

Esto nos debe hacer reflexionar sobre cómo el instrumento fundamental de la planeación tiene que ser el suelo; creo que los gobiernos de los tres niveles ahora deberían recapacitar y aportar suelo en condiciones más adecuadas para un desarrollo ordenado.

Debe regularse, y evitar contubernios entre desarrolladores y autoridades locales o federales, para que no se siga generando el problema de abandono de viviendas que, según datos que han aportado el Infonavit y otras instituciones, son más de tres millones en el país.

IC: ¿Hay o debería haber programas para rehabilitarlas ofreciéndoles los servicios que no tienen? JJA: Actuar sobre lo sucedido va a implicar acciones jurídicas o de confrontación entre los invasores y las autoridades; es un tema delicado. Si se trataran de rescatar, o de incorporar los servicios a las zonas urbanas, hay que tener una regulación de dónde y en qué condiciones físicas y legales se encuentran esos más de tres millones de viviendas y tomar medidas específicas, por un lado con las instituciones que financiaron, por otro con los derechohabientes que adquirieron los créditos, y con las autoridades para replantear si, en el marco de un ordenamiento futuro adecuado, se podrían incorporar a las zonas urbanas los servicios y la oferta de empleo apropiado.

IC: Se está desarrollando en París un programa conocido como “Ciudad de 15 minutos”. ¿Conoce este proyecto?, y en su caso, ¿qué opinión tiene de él?, ¿considera factible aplicarlo en la Ciudad de México y en otras grandes ciudades? JJA: Es un proyecto muy importante que representa un paradigma para el mundo. Por su visión de la planeación de una urbe, se toman decisiones al margen de los efectos políticos o los cambios de gobierno, pero se pueden hacer adecuaciones y transformaciones para llevar el desarrollo hacia las zonas donde conviene a la población y a los administradores urbanos.

Es un modelo interesante; el tema se tocó en el pasado Congreso de Ingeniería Civil; hubo presentaciones y acuerdos importantes con Francia para este y otros ejemplos que podemos aplicar en México.

IC: ¿Considera que es una opción el crear polos de desarrollo en ciudades medianas y pequeñas, incluso evaluar la creación de algunas ciudades para desconcentrar a las grandes urbes o impedir que sigan creciendo? JJA: Me parece que es muy difícil hablar de una estrategia para impedir que crezca una zona o hacer que crezca otra; lo que tenemos que buscar es cómo orientar a cada zona urbana, de acuerdo con sus vocaciones, aptitudes y condiciones particulares, para un desarrollo ordenado.

Hay que recordar el costo que representó para Brasil crear la ciudad administrativa de Brasilia. Llevó muchas décadas a ese país consolidarla como una zona urbana, y apenas a finales del siglo XX se fue afianzando más como ciudad habitable.

IC: En la Ciudad de México se tomó hace algunos años la medida de establecer un máximo de espacios de estacionamiento vehicular en los edificios que fueran a construirse, para desincentivar el uso de vehículos particulares. ¿Cómo califica esa medida? JJA: El reglamento de la Ley de Desarrollo Urbano se modificó con ese objetivo, y hoy es evidente que no se logró. Creo que deberíamos procurar un cambio cultural en el tema del vehículo particular; en años anteriores era evidencia de prosperidad, aunque quien tiene un automóvil sabe que también es sinónimo de gastos y problemas.

Como en otras ciudades del mundo, este es un tema cultural; si usted observa en otras latitudes, personas de cualquier nivel socioeconómico usan el metro o el transporte público, sin que ello implique que su estatus se vea afectado. Tenemos que hacer esa transformación cultural aparejada con medidas como las mencionadas.

IC: Los cambios en materia de desarrollo urbano llevan años. ¿Cómo visualiza de aquí a 20, 30 o más años la situación en que se encontrarán las principales ciudades de México, de no darse prioridad a la planeación y ejecución de acciones en materia de desarrollo urbano sustentable? JJA: Una frase que dijo hace ya casi 16 años el entonces secretario general de Naciones Unidas, Kofi Annan, sintetiza esta visión del futuro de las ciudades en el mundo; él mencionó que de 1950 a 2000 se había generado una gran urbanización del planeta; que ahora, dependiendo del cómo se planificaran las ciudades, se

u Las ciudades, particularmente las zonas metropolitanas en nuestro país, tienen todavía que configurar los factores que regulen y alienten el desarrollo en zonas específicas con un mejor ordenamiento. Tenemos que avanzar mucho en ese contexto, para considerarlas realmente ciudades sustentables. Esa podría ser una de las misiones del Comité de Desarrollo Urbano Sustentable: ir valorando, e incluso aportando elementos para que se otorguen estas calificaciones con mayor certeza, con indicadores propios de lo que podría ser el concepto de sustentabilidad de ONU Hábitat.

iba a determinar el futuro de la humanidad; que el reto es analizar la competencia y buscar la gobernanza a partir de consensos para el bienestar.

Creo que en la visión de largo plazo tenemos que considerar la gobernabilidad y la gobernanza de las urbes: este debe ser un instrumento estructurador.

IC: El Plan de Reconstrucción para la Ciudad de México, a partir del sismo de 2017, ¿puede verse como una oportunidad de planeación para avanzar en la dirección de un desarrollo urbano sustentable? JJA: El sismo de 2017, gracias a la ingeniería civil, principalmente, no tuvo los mismos efectos negativos para la Ciudad de México y la zona metropolitana que el sismo de 1985; en este último creo que perdimos la gran oportunidad de replantear el paradigma del desarrollo urbano y de propiciar, ahí sí, condiciones para un ordenamiento y generar ciudades adecuadas con una desconcentración poblacional.

En 2017, el daño a edificios públicos y privados fue mucho menor a 0.5%; desde luego, sí hubo afectaciones, pero no de una magnitud que representara una oportunidad de ordenamiento urbano o territorial; la verdad es que la mayor parte de los daños ya han sido atendidos, tanto en infraestructura educativa y comercial como en vivienda, en términos generales.

IC: La autoconstrucción es un fenómeno muy común en México. ¿Qué impacto tiene en materia de desarrollo urbano y cómo debe ser considerada en materia de planeación? JJA: La autoconstrucción no es mala en sí. El problema en general es que han faltado medidas complementarias para acompañar, para facilitar a las familias que no tienen otra opción que ir construyendo gradualmente su propia vivienda… por cierto, casi siempre es mucho más cara si le echamos números: simplemente la compra de materiales de construcción es 20 o 30% más cara que cuando se compra por volumen para hacer un desarrollo habitacional bien planeado.

El problema hay que encararlo con esa visión; es un asunto en el que tenemos que sumar los esfuerzos de los profesionales de la ingeniería, de la arquitectura y del gobierno, para ordenar y acompañar a la autoconstrucción otorgando suelo de manera oportuna, principalmente para evitar que siga habiendo invasiones o que se extienda el área urbana a zonas donde no hay opciones adecuadas de bienestar.

IC: A la hora de planificar el desarrollo urbano sustentable de la Ciudad de México, ¿se debe considerar el área metropolitana? JJA: Por supuesto que sí. La zona metropolitana es una ciudad de ciudades, al margen del orden jurídico y político, que divide al Estado de México y a la Ciudad de México, e incluso yo agregaría el estado de Hidalgo. Tenemos que verlo como un ente global, por eso es que nuestro colegio promovió hace cinco legislaturas la creación del Fondo Metropolitano, para ser un instrumento de planeación y de orientación del gasto del Presupuesto de Egresos de la Federación, para generar infraestructura con esa visión de los servicios metropolitanos, y no parciales de cada ciudad o de cada alcaldía, como se hace en algunas urbes.

Considero fundamental rescatar la política de contar con ese Fondo Metropolitano, que desapareció el año pasado dentro de los paquetes de fideicomisos, pero hay que verlo no necesariamente como un tema presupuestal, sino como un tema de ordenamiento.

IC: ¿Algún asunto que no le haya planteado y quiera agregar? JJA: Puedo decir que nuestro colegio ha sido muy reconocido ampliamente por sus aportaciones técnicas. Seguiremos haciéndolo en este tema de desarrollo urbano en diferentes instancias.

Hemos trabajado desde el año pasado de una manera más decidida con el Poder Legislativo. En reuniones de trabajo emitimos nuestra opinión sobre diversas leyes, como recientemente en el Senado con la Ley de Movilidad y Seguridad Vial.

Se creó recientemente el Consejo Consultivo Asesor de la Red de Secretarios de Desarrollo Urbano de México; nuestro colegio tiene varios asientos en diversas comisiones, como en la de Vivienda, Movilidad y Planeación Urbana. Así lo seguiremos haciendo para influir oportunamente en quienes toman las decisiones tanto en lo político como en lo financiero y lo administrativo

En 2017, el daño a edificios públicos y privados fue mucho menor a 0.5% y la mayor parte de ellos ya han sido atendidos.

Entrevista de Daniel N. Moser

¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema? Escríbanos a ic@heliosmx.org

La humanidad ha construido grandes obras a la largo de la historia, como las pirámides de Egipto, el Partenón, el Taj Mahal, el Coliseo, los acueductos y carreteras romanos, la Muralla China, las catedrales góticas en Europa, los ferrocarriles transcontinentales, las grandes presas, etc. Asimismo, ha desarrollado grandes y complejos proyectos de ingeniería, como armamentos de guerra (la bomba atómica, submarinos nucleares, portaviones), el proyecto Apolo, la estación espacial, grandes complejos y plantas industriales y petroquímicas, etc. En todos estos proyectos se utilizaron, formal o informalmente, principios y conceptos de la gerencia de proyectos.

La gerencia de proyecto se ha transformado de una práctica de trabajo empírica en una competencia profesional especializada promovida por organizaciones internacionales y apoyada en estándares, normas, certificaciones profesionales y herramientas digitales. Es considerada en escala mundial, por la mayoría de los gobiernos y empresas privadas, como la mejor práctica para gestionar proyectos.

La gerencia o dirección de proyecto es definida por el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en su sexta edición como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de éste”. Los diversos estándares explican cómo llevar a cabo la gestión de proyectos definiendo los procesos que se deben realizar. Aunque existen diferencias entre estándares, todos coinciden en organizar la gestión del proyecto mediante grupos de procesos (inicio, planeación, ejecución, monitoreo-control y cierre) y áreas de conocimiento o especialidad (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones, participantes e integración) que se aplican en las diversas fases del ciclo de vida de los proyectos. En la figura 1 se muestra un esquema para describir gráficamente el modelo adoptado de administrar los proyectos por procesos y áreas de conocimiento o especialidad. Por mencionar algunos estándares, PMBOK e ISO 21500 consideran las mismas 10 áreas de conocimiento o materias e incluyen 49 y 39 procesos, respectivamente, mientras que la norma mexicana NMX-R-091-SCFI-2016 indica 11 áreas de conocimiento y 31 procesos.

El modelo actual de gerencia de proyectos indicado en los estándares y guías incluye para cada área de conocimiento la definición detallada de cada uno de los procesos, los entregables y, en el caso de estándares, las técnicas y herramientas que se pueden emplear para ejecutar los procesos y lograr los entregables.

Los diversos estándares de administración de proyecto recomiendan la utilización de la figura central del gerente de proyecto como el líder y responsable final de lograr que el proyecto cumpla con los objetivos y se concluya exitosamente. Para ello, el gerente de proyecto debe tener múltiples competencias en el área de especialidad de los proyectos que gestiona: en gestión de negocios, administración de proyectos y habilidades humanas o interpersonales. Estas últimas incluyen los temas de liderazgo, comunicación, solución de conflictos, desarrollo de equipos, negociación, toma de decisiones, etc.; complementan las habilidades técnicas y son necesarias para que el gerente de proyecto pueda liderar al equipo y coordinar al cliente, a los diseñadores, supervisores, contratistas y proveedores para alinear los esfuerzos, ejecutar el proyecto eficientemente y lograr los objetivos.

En los últimos 15 años se han incorporado como técnicas formales la administración de programas y de portafolios o carteras. La primera se refiere a la gestión de varios proyectos interrelacionados que se administran en forma conjunta; la segunda, a la gestión integrada de todas las oportunidades o proyectos en estudio y todos los programas y proyectos en ejecución para garantizar su alineación e integración con los objetivos sociales, económicos o de negocio de la organización. En congruencia con lo anterior, las sociedades profesionales y gobiernos han emitido estándares y creado certificaciones en administración de programas y portafolios que han complementado y enriquecido la gerencia de proyecto con una visión integral y estratégica alineada a los objetivos de la organización ejecutora.

Hoy existen múltiples herramientas digitales para ejecutar algunos o múltiples de los procesos y actividades de administración de proyectos. En general, ninguna herramienta se adapta totalmente a la forma de trabajo de una organización, por lo que muchas veces se requiere realizar configuraciones y personalizaciones y desarrollar interfases manuales o automáticas para vincular y transferir información entre aplicaciones y procesos de la empresa.

En México, en la industria de la construcción, la figura de gerencia de proyecto se utiliza principalmente en proyectos privados y en algunas empresas constructoras. Su aplicación en proyectos públicos es muy escasa. La razón principal es que la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (LOPSRM), que regula cómo se planean y ejecutan las obras o proyectos públicos, no contempla ni norma su utilización. En muchas entidades existe duda y confusión entre las funciones de la figura de la residencia de obras y la gerencia de proyecto. Lo que se debe entender es que la gerencia de proyectos abarca, de acuerdo con los estándares internacionales y nacionales, los procesos, técnicas y herramientas que se deben aplicar para ejecutar eficientemente los proyectos, y es mucho más amplia que la definición de funciones de la residencia descritos en el art. 53 de la LOPSRM, que a la letra dice: “Las dependencias y entidades establecerán la residencia de obra o servicios con anterioridad a la iniciación de las mismas, la cual deberá recaer en un servidor público designado por la dependencia o entidad, quien fungirá como su representante ante el contratista y será el responsable directo de la supervisión, vigilancia, control y revisión de los trabajos, incluyendo la aprobación de las estimaciones presentadas por los contratistas”. Estudiando la definición de la LOPSRM, la figura de la residencia se orienta más hacia la administración del contrato de obra, y si bien los contratos son un instrumento muy útil para regular la relación entre cliente y contratista, no se pueden convertir en el elemento principal para guiar la ejecución del proyecto; deben ser una herramienta, más aún cuando los grandes proyectos pueden contemplar múltiples contratos de servicios, obras y proveeduría cuya integración, coordinación y alineación es fundamental para el éxito del proyecto. La administración de los contratos es un proceso muy intenso pero es sólo uno más de los diversos procesos que incluye la gerencia de proyecto, cuya visión es mucho más amplia. Desafortunadamente, en muchos proyectos públicos del país se administran muy bien los contratos y se administran mal los proyectos.

En relación con organizaciones profesionales, estándares y certificaciones, en México, probablemente por la cercanía con Estados Unidos, la organización profesional en administración de proyectos más conocida es el Project Management Institute (PMI), el estándar más difundido es el PMBOK y la certificación más conocida es la de Project Management Professional (PMP) del PMI. El PMI, sus estándares y certificaciones son muy reconocidos en la industria de tecnología de información, y en mucho menor medida en la industria de la construcción.

La situación está cambiando y han surgido certificaciones y estándares nacionales, como la certificación como perito profesional en gerencia de proyectos del Colegio de Ingenieros Civiles de México (CICM), orientada específicamente a proyectos de construcción de infraestructura, y la publicación de la Norma Mexicana en Dirección de Proyectos-Marco Común de Referencia (NMX-R-091-SCFI-2016). La norma mexicana, junto con la Guía de Administración de Proyectos, ISO-21500, paulatinamente están penetrando en el medio, y, a ritmo más lento, el estándar Projects in Controlled Environments (PRINCE2) y las mejores prácticas de Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACEI).

En revisiones anuales de la cuenta pública que realizó la Auditoría Superior de la Federación (ASF) en una muestra de 80 contratos de más de 100 millones de pesos de 1999 a 2010, identificó diversos problemas, y resumió las principales causas de los retrasos y sobrecostos y el porcentaje de incidencia como se indica en la tabla 1.

La aplicación de la gerencia de proyectos en todas las fases del ciclo de vida –y muy especialmente en el diseño de las obras– permite contar con diseños más completos y detallados durante la fase de construcción, principal flagelo en el desarrollo de proyectos de

Diseño Construcción Puesta en marcha Entrega

Inicio

Monitoreo y control

Planeación Cierre

Ejecución

• Alcance • Tiempo • Costo • Calidad • Recursos • Comunicaciones • Adquisiciones • Riesgos • Participantes • Integración

Figura 1. Administración de proyectos por procesos y áreas de conocimiento o especialidad.