Glasl et al. Prozessberatung, 4. A.

Friedrich Glasl Trude Kalcher Hannes Piber (Hrsg.)

Professionelle Prozessberatung

Freies Geistesleben

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Vakat

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Friedrich Glasl Trude Kalcher Hannes Piber (Herausgeber)

Professionelle Prozessberatung Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse 4. Auflage

Haupt Verlag Verlag Freies Geistesleben

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Informationen zur Trigon-Entwicklungsberatung sind auf der Internetseite www.trigon.at zu finden. Informationen zu den Autoren finden sich im Anhang.

4. Auflage: 2020 3. Auflage: 2014 2. Auflage: 2008 1. Auflage: 2005 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-258-08190-8 (Haupt) ISBN 978-3-7725-2954-2 (Freies Geistesleben) Alle Rechte vorbehalten.

Copyright © 2005 Haupt Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig.

Printed in Germany www.haupt.ch www.geistesleben.com

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Einführung – Was ist Entwicklung?

Friedrich Glasl / Trude Kalcher / Hannes Piber Das dreifältige Menschenbild als Grundlage der Konzepte und Modelle . . . . . . . 15 Menschengemäße dreifältige soziale Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Der Begriff «Entwicklung» – Organisationsveränderung und Entwicklung . . . . . 19 Entwicklungsphasen des Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Entwicklungsphasen von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.

Wandel der Organisationsberatung zur Prozessberatung

Friedrich Glasl

1.1

Wenn sich das Schloss ändert, muss sich der Schlüssel ändern . . . . . 39 1.1.1 Vom Gutachten zur Prozessberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.1.2 Von der Veränderung der Organisation zum Organisieren des Veränderns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.1.3 Vom externen Veränderungspotenzial zur internen Innovationskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.1.4 Ziel und Weg sollen auf denselben stimmigen Prinzipien beruhen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Die vier Ansätze für Organisationsveränderungen . . . . . . . . . . . . . . . 47 Die Ziele der Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Ausblick: Prozessberatung und Basisprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Wer betreibt OE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

1.2 1.3 1.4 1.5

2

Organisationsmodelle und das Trigon-Konzept

Hannes Piber

2.1 Ganzheitliches, systemtheoretisches Organisationsverständnis . . . . . 59

2.1.1 Paradigmenwechsel im Einfluss der Postmoderne . . . . . . . . 59

2.1.2 Mustererkennung und Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.1.3 Ganzheitliche Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.1.4 Systemische Prinzipien für die Beratungspraxis . . . . . . . . . . 66

2.2 Metaphern von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3 Organisationsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2.3.1 Das Systemkonzept von French / Bell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2.3.2 Das Modell des offenen Systems von Katz und Kahn . . . . . . 71

2.3.3 Ein Modell der Organisationsdynamik von Kotter . . . . . . . . 72

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6

Inhaltsverzeichnis

2.3.4 Das «7-S-Modell» von Peters / Waterman . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.3.5 Nahtstellen der Organisation von Lawrence und Lorsch . . . 76

2.3.6 Der OSTO-Ansatz von Rieckmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.3.7 Organisationskonfigurationen von Mintzberg . . . . . . . . . . . 78

2.4 Das Trigon-Organisationskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.4.1 Die sieben Wesenselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2.4.2 Die vier Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

2.5 Trigon-OE als systemtheoretisch-evolutionärer Ansatz . . . . . . . . . . . 90

2.5.1 Systeme in Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2.5.2 Integrale Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.6 Zusammenschau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.

Die sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung

Friedrich Glasl 3.1 Diagnose-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

3.1.1 Von der Anamnese zur Diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3.1.2 Das Was und Wie und Wann der Diagnose . . . . . . . . . . . . . . 108

3.1.3 Fremddiagnosen und Selbstdiagnosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2 Zukunftsgestaltungs-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.2.1 Die «Raumperspektive» der Beiträge zur Zukunftsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.2.2 Die «Zeitperspektive» der Beiträge zur Zukunftsgestaltung . 114

3.2.3 Druck und Sog als Veränderungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.3 Psychosoziale Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.3.1 Flankierende psychosoziale Interventionen . . . . . . . . . . . . . . 118

3.3.2 Stress auflösen und motivierte Mitarbeit fördern . . . . . . . . . 119

3.3.3 Widerstände erkennen, anerkennen und nutzen . . . . . . . . . . 120

3.3.4 Rollenauffassungen ändern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

3.3.5 Mit Macht und Konflikten konstruktiv umgehen . . . . . . . . . 122

3.4 Lern-Prozesse (im engeren Sinn) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

3.4.1 Lernfelder und Lerninhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

3.4.2 Zyklus des Erfahrungslernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

3.4.3 Lernen in Pilotprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.5 Informations-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

3.5.1 Das Was und der Umfang der Information . . . . . . . . . . . . . . 131

3.5.2 Die Wahl des Kommunikationsmediums . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.5.3 Der Zeitpunkt der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

3.5.4 Die Form der Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.6 Umsetzungs-Prozesse (Implementierung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

3.6.1 Der richtige Zeitpunkt für Umsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . 135

3.6.2 Symbolverhalten und Rituale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.7 Change-Management-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

3.7.1 Das Management der Veränderungen und Entwicklungen . 138

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Inhaltsverzeichnis

7

3.7.2 Notwendige Organbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

3.7.3 Gestalten der sieben Basisprozesse zu einer Gesamt-OE-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.8 Gesamtbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4. Diagnose-Prozesse

Friedrich Glasl

4.1

4.2

4.3

Fremddiagnosen und Selbstdiagnosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.1.1 Dimensionen der Selbstdiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.1.2 Die Beiträge von ExpertInnen und Klienten bei Diagnosen 153 4.1.3 Das Vernetzen der Diagnose mit anderen Basisprozessen . . 156 4.1.4 Organisation und Management der Selbstdiagnose . . . . . . . 162 Organisations- und Führungsmodelle als Basis der Diagnose . . . . . . 163 4.2.1 Eine ganzheitliche Organisationsdiagnose mit dem Trigon-Aspekteraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4.2.2 Diagnosen nach Weisbord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 4.2.3 Diagnosen nach dem «Managerial Grid» von Blake und Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 4.2.4 Schnittstellen-Diagnosen nach Lawrence und Lorsch . . . . . 171 Diagnose als iterativer Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.3.1 Strukturiertes vs. offenes Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 4.3.2 Tiefe vs. Oberfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 4.3.3 Zu früh vs. zu spät diagnostizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 4.3.4 Zu viel vs. zu wenig Diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.3.5 Der Balanceakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

5. Zukunftsgestaltungs-Prozesse

Friedrich Glasl / Mario Weiss

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

Zukunftsgestaltung im Spannungsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Zukünftige Ziele und Wege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 5.2.1 Instrumente für Wege und für Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 5.2.2 Alternative Wege für Zukunftsentwürfe . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.2.3 Makro- und mikroskopische Sichtweisen . . . . . . . . . . . . . . . 190 5.2.4 Methodenvielfalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Das Wollen der Organisation: Von der Vision zur Aktion . . . . . . . . . 193 5.3.1 Globale Richtungsaussagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 5.3.2 Visionen und Leitbilder entwerfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 5.3.3 Eine integrierte Strategie entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Das Können der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.4.1 Zukunftsszenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.4.2 Ein Praxisbeispiel der Szenarioarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Einige Modelle für die Zukunftsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

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Inhaltsverzeichnis

5.6

5.7 6.

5.5.1 Zukunftswerkstätten nach Robert Jungk . . . . . . . . . . . . . . . . 206 5.5.2 RTSC-Zukunftskonferenz nach Kathleen Dannemiller . . . . 208 5.5.3 Vernetzung zu einem integrierten Strategieund Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Weitere Beispiele aus der Beratungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 5.6.1 Kundenkonferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 5.6.2 Kundenkonferenz am Flughafen Frankfurt . . . . . . . . . . . . . . 213 5.6.3 Zukunftskonferenz für Stakeholder nach Marvin Weisbord 214 Der Weg zwischen Verkrampfen und Abheben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Psychosoziale Prozesse

Wolfgang Döring / Oliver Martin

6.1 Emotionale Signale als Hinweise auf die Qualität der praktizierten Veränderungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

6.2 Emotionale Signale auf der Mikro-Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

6.2.1 Probleme der individuellen Informationsverarbeitung nach Böhnisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

6.2.2 Phasen der Krisenbewältigung nach Kübler-Ross . . . . . . . . . 225

6.2.3 Somatische, unwillkürliche und intuitive Prozesse bemerken und einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

6.3 Emotionale Signale auf Meso- und Makro-Ebene . . . . . . . . . . . . . . . 233

6.3.1 Emotionale Phasen nach Weisbord und Janssen . . . . . . . . . . 233

6.3.2 Sprachmuster – Aufmerksamkeitsfokussierung – semantische Reaktionsdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

6.3.3 Raum geben für Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

6.4 Arbeiten an Widerstandssignalen auf der Mikro- und Meso-Ebene . 242

6.4.1 Über den «Widerstand» hin zu Gefühlen und Bedürfnissen 243

6.4.2 Die Kraftfeld-Analyse von Kurt Lewin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 6.4.3 Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

6.4.4 Rollen und Beziehungen auflösen und neu bilden . . . . . . . . 250

6.4.5 Arbeiten an Machtbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

6.4.6 Auf Intuition, Körper und Unwillkürliches bezogene Gruppeninterventionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

6.4.7 Konflikte bearbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 6.5 Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

7.

Lern-Prozesse im engeren Sinn

Hannes Piber / Werner Vogelauer

7.1

7.2

Qualifizierung und Lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Gestaltung von Lern-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.2.1 Modell der Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.2.2 Qualifizierungsbedarf und Lernziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

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9

7.2.3 Planung von Lernsituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

7.2.4 Lern-Prozess und Lernergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

7.2.5 Lerntransfer und Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

7.3 Projektlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 7.4 Action-Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 7.5 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

7.5.1 Verknüpfung von Lernen on-the-job und off-the-job . . . . . 303

7.5.2 Formen des Coachings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

7.5.3 Das Trigon-Coaching-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 7.6 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

7.7 Organisations- und Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

7.7.1 Gemeinsames System- und Entwicklungsverständnis . . . . . 311

7.7.2 Eine integrale Sicht auf PE und OE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

7.7.3 OE und PE gehören zusammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 8. Informations-Prozesse

Trude Kalcher

8.1 Elemente und Prozesse von Information und Kommunikation . . . . 319

8.1.1 Ausgangspunkt: Wirkung und Ergebnis von Informationen 320

8.1.2 Der Inhalt der Information – WAS und WIEVIEL . . . . . . . . 323

8.1.3 Die Form – WIE und WOMIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

8.1.4 Die Überbringer der Information – WER . . . . . . . . . . . . . . . 337

8.1.5 Der Zeitpunkt der Information – das WANN . . . . . . . . . . . . 338

8.2 Andere Ansätze von Informations- und Kommunikations-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

8.2.1 Der Ansatz nach Pfannenberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

8.2.2 Der Ansatz nach Kochen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

8.3 Von den Elementen zum Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 9. Umsetzungs-Prozesse

Gerhard Leinweber

9.1

Die Charakteristik von Umsetzungs-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 9.1.1 Handlungsinitiative entsteht aus Verbindlichkeit . . . . . . . . . 351 9.1.2 Von der Initiative zur dauerhaften Handlungsverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

9.1.3 Das Neue verankern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

9.2 Die Umsetzung in ihrer Vernetzung mit den anderen Basisprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

9.3 Orientierung geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

9.4 Verantwortung übernehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

9.5 Verankern und neu hinterfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

9.6 Lernsituationen schaffen und Erfolge feiern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

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10

Inhaltsverzeichnis

10. Change-Management-Prozesse

Hannes Piber

10.1

10.2

10.3

10.4

10.5

10.6

Die Funktion des Change-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 10.1.1 Change-Management als Führungsaufgabe . . . . . . . . . . . . . . 377 10.1.2 Change-Management als Beratungsfunktion . . . . . . . . . . . . 378 Orientierungspunkte für Change-Management – die OE-Landkarte 380 Der Strukturaspekt des Change-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 10.3.1 Organe der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Der Prozessaspekt: Die Gestaltung des Veränderungsprozesses . . . . . 395 10.4.1 Contacting und Contracting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 10.4.2 Planung des Veränderungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 10.4.3 Arbeitsweise der Steuergruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 10.4.4 Monitoring des Veränderungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Beispiele für Vorgehensdesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 10.5.1 Integrierter Strategie- und Planungsprozess (ISPP) . . . . . . . 411 10.5.2 Strukturentwicklung in einem Handelsunternehmen . . . . . 413 10.5.3 Teamentwicklung an einer Fachhochschule . . . . . . . . . . . . . . 415 10.5.4 Kernprozesse als Schlüssel zur OE im Krankenhaus . . . . . . . 417 Change-Management und Ganzheitlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 10.6.1 Ganzheitlich und integral? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 10.6.2 Methodenpluralismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

11. Strategien der Organisationsentwicklung

Friedrich Glasl

11.1

11.2

11.3

11.4

Die Basisprozesse als Gestaltungskomponenten einer OE-Strategie . 431 11.1.1 Wahlmöglichkeiten in Spannungsfeldern . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.1.2 Deduktion und Induktion als Grundtypen . . . . . . . . . . . . . . 433 Deduktive Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.2.1 Ein Praxisbeispiel zur Illustration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.2.2 Organbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 11.2.3 Typische Stärken und Schwächen deduktiver Strategien . . . 437 Induktive Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 11.3.1 Ein Praxisbeispiel zur Illustration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 11.3.2 Organbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 11.3.3 Typische Stärken und Schwächen induktiver Strategien . . . 441 Eine Mischform: Leitthemen-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 11.4.1 Auswahl des Leitthemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 11.4.2 Ein Praxisbeispiel einer Leitthemen-Strategie zur Illustration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 11.4.3 Organbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 11.4.4 Typische Stärken und Schwächen von Leitthemen-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

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11.4.5 Rhythmisches Vorgehen mit einer Schub- bzw.

Wellenstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

11.5 Vergleich der drei Strategievarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

11.5.1 Indikation: Wann empfiehlt sich die eine oder andere Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

11.5.2 Steuerbarkeit, Ergebniskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

11.5.3 Mögliche Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452

11.6 Die OE-Doppelstrategie als «Schlechtwetter-OE» . . . . . . . . . . . . . . . . 454

11.7 Durchdringen eines hierarchischen Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

11.7.1 Top-down-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

11.7.2 Bottom-up-Strategie («Basis-upwards-Strategie») . . . . . . . . 459

11.7.3 Bi-polare Strategie («Zangen-Strategie») . . . . . . . . . . . . . . . . 460

11.7.4 Keil-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

11.7.5 Multiple-Nucleus-Strategie («Ölfleck-Strategie») . . . . . . . . . 462

11.8 Der Schöpfungsmythos der Genesis als Urbild für Entwicklungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

11.8.1 Die Qualitäten der Schöpfungstage: Urelemente . . . . . . . . . . 464

11.8.2 Die Urelemente und die Qualität der OE-Phasen . . . . . . . . . 466

11.8.3 Die Genesis als Inspirationsquelle der Sozialkunst . . . . . . . . 468 12. Basisprozesse bei Post-Merger-Integration

Brigitta Hager / Harald Jäckel

12.1 Change-Management-Prozesse: Wer verändert was? . . . . . . . . . . . . . 473 12.2 Psychosoziale Prozesse: Welche Emotionen bewegen die Menschen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 12.3 Informations-Prozesse: Wer weiß was? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 12.4 Und was hilft? Bewusstsein, Struktur und Umsicht . . . . . . . . . . . . . . 483

13. Change-Management und OE-Beratung

Friedrich Glasl / Trude Kalcher / Hannes Piber

13.1 Organisationsentwicklung müsste von Führungspersonen betrieben werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487

13.1.1 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Diagnose-Prozesse: Diagnostikerin und Diagnostiker . . . . . 488

13.1.2 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Zukunftsgestaltungs-Prozesse: Konzeptentwicklerin und Konzeptentwickler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

13.1.3 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der psychosozialen Prozesse: Konfliktmanagerin und Konfliktmanager . . . . . . . 489

13.1.4 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Lern-Prozesse: Trainer bzw. Trainerin und Mentor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490

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13.1.5 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der InformationsProzesse: Informationsstrategin und Informationsstratege . 490 13.1.6 Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Umsetzungsprozesse: Vorangehen bei der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . 491 13.1.7 Führungsaufgabe als «Change-Manager»: Promotor der Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 Der Beitrag der Beraterinnen und Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 13.2.1 Rollen sind komplementär zu definieren . . . . . . . . . . . . . . . . 492 Anforderungsprofil für Beraterinnen und Berater . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.3.1 Die Fach- und Methodenkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 Die persönliche Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 Beraterinnen und Berater sind auch nur Menschen . . . . . . . . . . . . . . 498

Anhang

Literatur- und Quellennachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 Herausgeber/innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 Autoren/innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530

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Einführung – Was ist Entwicklung?

Friedrich Glasl / Trude Kalcher / Hannes Piber

Das dreifältige Menschenbild als Grundlage der Konzepte und Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Menschengemäße dreifältige soziale Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Der Begriff «Entwicklung» – Organisationsveränderung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . .

Entwicklungsphasen des Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entwicklungsphasen von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Das Konzept der sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung (abgekürzt OE) wurde in der ersten Auflage 2005 zum ersten Mal ausführlich und vertieft vorgestellt. In der dritten Auflage werden neue Methoden vorgestellt: so u. a. Impulse aus dem Hypnosystemischen Ansatz (G. Schmidt), die Integrale Theorie Ken Wilbers und eine ausführliche Darstellung des Entwicklungsverständnisses des systemisch-evolutionären Ansatzes von Trigon.

1975 hat Friedrich Glasl bereits das Konzept der Prozessberatung, das der Organisations- und Unternehmensentwicklung zugrunde liegt, in vier Basisprozesse differenziert und in seiner theoretischen wie praktischen Bedeutung dargestellt (Glasl / de la Houssaye 1975, S. 79 ff.). Danach wurden öfters knappe Übersichtsdarstellungen publiziert, ohne aber auf theoretische und praktische Details eingehen zu können. Seit 1980 hat Friedrich Glasl dieses Grundkonzept – auch angeregt durch die Beratungs- und Forschungstätigkeit der Trigon Entwicklungsberatung – zu sieben Basisprozessen erweitert und vielfältig ausgestaltet.

Die Früchte dieser Arbeiten liegen nunmehr vor. Dieses Buch konzentriert sich auf das Modell der sieben OE-Basisprozesse, welche wirksame Veränderungen einer Organisation begünstigen oder bewirken. Das ist hier der Focus. Aber als Kontext zu diesem Modell skizzieren wir in der Einführung auch die anderen Trigon-Konzepte, auf die wir uns an vielen Stellen beziehen werden, und die in einem stimmigen Zusammenhang mit dem Modell der OE-Basisprozesse stehen. Allen Konzepten liegt das dreifältige Menschenbild zugrunde.

Das dreifältige Menschenbild als Grundlage der Konzepte und Modelle Die meisten Vertreterinnen und Vertreter der Organisationsentwicklung gründen ihre Konzepte und Methoden auf einem komplexen Menschenbild, das sich an der humanistischen Psychologie orientiert. Viele betrachten Körper, Seele und Geist und deren Wechselspiel in gleichem Maße als bedeutsam zum Verstehen des Menschen. Das begründet auch die Methodenvielfalt der OE-Ansätze, die vom Einsatz streng rationaler und quantitativer Instrumente bis hin zu künstlerischen und spirituellen Methoden reicht.

Die Quelle der meisten Basiskonzepte und Modelle der Trigon Entwicklungsberatung liegt in der Arbeit des NPI-Institut für Organisationsentwicklung, in den Niederlanden bis 1985. Prof. Bernard Lievegoed, der 1954 dieses Institut gegründet hat, war anthroposophischer Arzt und Psychiater und prägte mit dem Menschenbild nach Rudolf Steiner die Grundkonzepte der Organisationsentwicklung. Drei der Gründer der Trigon Entwicklungsberatung waren bis 1985 Mitglieder des NPI

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Einführung – Was ist Entwicklung?

in den Niederlanden gewesen (Dr. Otmar Donnenberg, Dr. Friedrich Glasl, Dr. Hans von Sassen). Sie brachten diese Grundkonzepte in den Aufbau der Trigon Entwicklungsberatung in Österreich ein. In den Folgejahren entwickelten die Kolleginnen und Kollegen der Firma Trigon diese Konzepte weiter und operationalisierten sie auf vielfältige Weise. So entstanden Synthesen mit anderen Konzepten, deren Grundlage vor allem die Humanistische Psychologie, die Gestalttherapie, die Transaktionsanalyse, die hypnosystemischen Methoden und im Besonderen betriebswirtschaftliche Konzepte sind, die auf Entwicklung und Emanzipation der Menschen ausgerichtet sind. Deshalb gehen heute die Trigon-Konzepte in vielem über das hinaus, was seinerzeit im NPI entwickelt worden ist.

Die Basis aller Konzepte ist die Sicht auf den Menschen als dreifältiges Wesen, bestehend aus Leib, Seele und Geist.

(1) Die Leib-Wirklichkeit des Menschen: Zum Verstehen des Menschen ist eine gründliche Kenntnis der naturwissenschaftlichen Disziplinen Biologie, Chemie, Physik, Physiologie, Genetik, Medizin usw. erforderlich, weil ja der Mensch durch seine Leiblichkeit Teil der Naturreiche ist. All diese Kenntnisse reichen aber nicht aus, um menschliches Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und Handeln besser zu verstehen, weil der Mensch nicht nur nach chemischen und physikalischen Prinzipien «funktioniert».

(2) Die Geist-Wirklichkeit des Menschen: Der geistige Wesenskern eines jeden Menschen ist übernatürlichen (göttlichen-geistigen) Ursprungs, der schon vor seiner leiblichen Geburt und auch noch nach seinem physischen Tod besteht und sich immer wieder verkörpern kann. Heute gibt es wissenschaftlich gestützte Hinweise, die auf die pränatale Existenz einer Person und auf eine geistig-seelische Weiterexistenz nach dem klinischen Tod verweisen (Kübler-Ross 1971, 1992; Moody 1977). Diese geistige Existenz eines jeden Menschen ist die Grundlage für seine individuelle Lebensgestaltung, indem durch die Auseinandersetzung mit bestehenden Denkansätzen die eigenen Werte, Lebensziele und biografischen Gestaltungen gefunden werden.

(3) Die Seelen-Wirklichkeit des Menschen: Im Spannungsfeld zwischen Geist und Leib und in wechselseitiger Einflussnahme mit anderen Menschen bildet sich im Laufe des Lebens die besondere seelische Existenz eines Menschen heraus.

Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen eines Menschen bestimmen die Beziehung des Menschen zu sich selbst, zu den Mitmenschen, zum Geistigen und zur Natur insgesamt und führen zu konkretem Handeln.

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Menschengemäße dreifältige soziale Konzepte So finden die Menschen einerseits soziale Umwelten vor (Familie, Gruppe, Organisation, Gesellschaft etc.), die bereits vor ihnen geschaffen worden sind, andererseits gestalten sie in gegenseitiger Beeinflussung soziale Umwelten um oder sogar neu. Damit sich die Individuen ihrem dreifältigen Wesen gemäß entfalten und entwickeln können, müssten diese Umwelten so beschaffen sein, dass sie nicht der Leiblichkeit schaden, sondern förderlich sind (Ergonomie, Salutogenese), dass sie Raum für seelische Entfaltung bieten (Kontaktmöglichkeiten, Geborgenheit, Anerkennung der Würde, Räume für die Entwicklung von Fähigkeiten und Interessen), und dass sie Freiräume und Verantwortungsräume für eine Lebensgestaltung nach eigenen Wert- und Zielvorstellungen schaffen.

Organisationsentwicklung nach unserem Verständnis ist ein Beitrag zu Befähigung und Ermächtigung der Menschen, miteinander mehr und mehr zu eigenverantwortlichen Gestalterinnen und Gestaltern der sozialen Umwelt zu werden.

Die Dreigliedrigkeit von sozialen Gebilden ist somit ein universelles Gestaltungsprinzip von Mikro-Systemen (Kleingruppen, Arbeitsteams), von Meso-Systemen (Organisationseinheiten, Organisationen, Institutionen) und von Makro-Systemen (Gesellschaftssysteme). Es muss aber jedes Mal – vom Urbild Geist-Seele-Leib ausgehend – neu und situationsgemäß gefunden werden.

(1) Mikro-soziale Systeme: Die Dreigliedrigkeit von Gruppen und Arbeitsteams versteht sich als Zusammenspiel von Inhalt (Ziel und Arbeitszweck eines Teams), Interaktion (Rollen und Beziehungen unter den Gruppenmitgliedern) und Procedere (Tätigkeiten sowie Arbeitsweisen und Methoden, die als Instrumente eingesetzt werden). Die Leistungsqualität und die Lebensqualität einer Gruppe hängen davon ab, ob das Zusammenwirken dieser 3 Qualitäten ein Optimum gefunden hat.

(2) Meso-soziale Systeme: Es hat sich als nützlich erwiesen, Organisationen durch das Zusammenwirken von drei Subsystemen zu verstehen (siehe Näheres in Kapitel 2): Das kulturelle Subsystem umfasst als geistige Daseinsform die ideelle Ausrichtung einer Organisation, vor allem deren Werte, Ziele, Normen, Strategien, Leitsätze, Programme und ungeschriebene «geheime» Spielregeln. Das soziale Subsystem – der am meisten seelische Teil einer Organisation – kennt formale und informale Ausprägungen von einzelnen Funktionen, welche die Menschen bekleiden und die sich zu einer «Architektur» der Aufbauorganisation konfigurieren, und es besteht auch aus den Rollen und Beziehungen, aus Führungsstilen und dem Gesamtklima einer Organisation. Das technisch-instrumentelle Subsystem umfasst die vielfältigen Arbeitsabläufe und Prozesse (Kernprozesse, Supportprozesse,

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Einführung – Was ist Entwicklung?

Managementprozesse) einer Organisation und die Gesamtheit der physisch-materiellen Mittel, die dabei zum Einsatz kommen (Gebäude, Transportmittel, Technologie, Instrumente etc.). Das Zusammenwirken dieser drei Subsysteme macht die vielschichtige Dynamik einer Organisation aus (siehe Glasl / Lievegoed 2011).

Jedes Subsystem erfordert zu seinem Verständnis und zu seiner optimalen Gestaltung unterschiedliche Erkenntniszugänge, wie sie den Kultur- und Geisteswissenschaften, den Human- und Sozialwissenschaften, den Natur- und Ingenieurwissenschaften zugrunde liegen.

(3) Makro-soziale Systeme: Die Gesellschaft ist als Gesamtorganismus von Geistesleben, Rechtsleben und Wirtschaftsleben zu verstehen. Das Geistesleben besteht aus zahlreichen Institutionen des religiösen und kulturellen Lebens, der Wissenschaft und Kunst; des Weiteren aus Bildungseinrichtungen und Orten der Muße, aus Organisationen des Gesundheitswesens und vor allem aus Institutionen der Medienwelt (TV, Radio, Presse, Verlagswesen usw.), durch die eine Urteils- und Meinungsbildung der Bürgerinnen und Bürger erfolgt. Funktion des Geisteslebens ist es, den Menschen zu ihrer Selbstfindung, Selbstbestimmung und Selbstentwicklung zu verhelfen, sodass sie als autonome Bürgerinnen und Bürger am gesellschaftlichen Leben teilnehmen und ihren Lebensauftrag verwirklichen können. Überdies ist das Geistesleben, die Kultur in ihren vielen Ausformungen, die Quelle aller gesellschaftlichen Erneuerungen, die in das politische und wirtschaftliche Leben hineinwirken. Rudolf Steiner hat darauf hingewiesen, dass die drei Parolen der Französischen Revolution von 1789, nämlich liberté, egalité, fraternité für jeweils andere gesellschaftliche Bereiche Geltung erlangen sollen. Er postuliert deshalb für das Geistesleben das Prinzip der Freiheit, der Autonomie und des Pluralismus! Das Rechtsleben ist die Gesamtheit von Rechtsschöpfung (Gesetzgebung, Vertragsfindung), Rechtsprechung (Gerichte, Schiedsstellen, Vermittlungsorgane) und Gesetzesvollzug (Regierung, Verwaltung). Die wichtigste Funktion des Rechtslebens besteht im Gewährleisten eines geschützten sozialen Raumes, in dem nicht nach Macht und Willkür, sondern unter Beachtung der Würde aller Mitmenschen gehandelt wird, gleichgültig, welcher Hautfarbe, religiösen Auffassung, kulturellen Orientierung sie sind. Nach Steiner ist deshalb das Gleichheitsprinzip oberstes Prinzip für das Rechtsleben. Das Wirtschaftsleben umfasst jegliche Güterproduktion sowie die Landwirtschaft, den Handel und die Zirkulation von Gütern und Dienstleistungen und auch den Konsum. Für den ganzen Wirtschaftsbereich ist deshalb zum einen die Orientierung an den Bedürfnissen maßgeblich, zum anderen an den Fähigkeiten der Menschen. Dies versteht Steiner unter dem Prinzip der Geschwisterlichkeit (fraternité), das für das Wirtschaftsleben bestimmend sein sollte.

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Herausgeber/innen Univ.Prof. Dr. Dr.h.c. Friedrich Glasl Mettigweg 6 A-5023 Salzburg friedrich.glasl@trigon.at Friedrich Glasl. Geboren 1941 in Wien (A). Nach der Schriftsetzerlehre Matura als Werkstudent, Studium der Politik- und Wirtschaftswissenschaften an der Uni Wien, sowie Psychologie und Philosophie. Promotion in internationalen Beziehungen zum Dr.rer.pol. Berufstätig in Druckereien, Verlagen, Stadtverwaltung, UNESCO. Von 1967 bis 1985 Domizil in den Niederlanden, Organisationsentwicklungsberater und Managementtrainer am NPI-Institut für Organisationsentwicklung in Zeist (NL) und Kerndozent der interuniversitären Fakultät für Organisationswissenschaften SIOO (NL). 1983 Habilitation an der Uni Wuppertal, 1985 Rückkehr nach Österreich, Mitgründer der Unternehmensberatungsfirma Trigon Entwicklungsberatung (Graz, Klagenfurt, Lenzburg, München, Wien), war Dozent für Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement an der Uni Klagenfurt und Uni Salzburg. Ist Visiting-Professor an der Staatlichen Universität Tiflis (Georgien). Mitgründer des Verlags Concadora, Stuttgart (D), Autor von Fachbüchern und Lehrfilmen für Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement und Mediation.

Mag. Trude Kalcher Brandhofgasse 20/3/19 A-8010 Graz trude.kalcher@trigon.at Trude Kalcher. Geboren 1957 in der Weststeiermark, A. Studium der Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik, Universitätsassistentin, seit 1984 selbstständige Unternehmensberaterin, seit 1986 Gesellschafterin der Unternehmensberatungsfirma Trigon Entwicklungsberatung. 7 Jahre im Vorstand der Waldorfschule Graz. Seit 1986 Geschäftsführerin von Trigon Graz und seit 2011 Mitbegründerin und Geschäftsführerin von Trigon Lenzburg (CH).

Weiterbildungen: Gruppendynamik, Psychosynthese, Systemische Strukturaufstel-

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lungen nach Kibèd/Sparrer, Konfliktmanagement, Mediation, Generative Trance und Coaching, Hypnosystemische Konzepte.

Aktuelle Beratungsschwerpunkte: Moderation und Begleitung von Strategie-, Leitbild- sowie Bereichsentwicklungs- und Teambildungsprozessen, Projektsupervisionen und Coaching, Planung und Durchführung von Qualifizierungsprogrammen in den Bereichen Organisationsentwicklung, Mitarbeiterführung, Ressourcenorientierung und Selbst-Entwicklung. Lehrbeauftragte an der Hochschule für Pädagogik und Soziale Arbeit in Basel sowie Fachhochschule Joanneum in Graz.

Dr. Hannes Piber Weizbachweg 12a A-8045 Graz hannes.piber@trigon.at Hannes Piber. Geboren 1949 in der Obersteiermark, A. Studium der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Universitätsassistent, später Lektor an der Universität Graz, Bereichs- und Projekt-Verantwortlicher in einem Ausbildungs- und Beratungsunternehmen. Seit 1984 selbstständiger Unternehmensberater und Trainer. Gründungsmitglied der Trigon-Entwicklungsberatung.

Weiterbildungen: Ausbildung als Management-Trainer, in Gestalttheoretischer Psychotherapie und in Systemischer Strukturaufstellung.

Aktuelle Beratungsschwerpunkte: Entwicklungs- und Veränderungsprozesse initiieren, planen und begleiten, Zukunftsgestaltung (Visions- und Strategiebildung) unterstützen und impulsieren, Führungs- und Strategieklausuren moderieren, externe und interne Qualifizierungs-Lehrgänge für Organisations- und Unternehmensentwicklung konzipieren, leiten und durchführen. Projekterfahrungen in der Industrie, Dienstleistungsunternehmen, KMUs, Non-Profit-Organisationen (Universitäten, soziale Organisationen und öffentliche Verwaltung). Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

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Autoren/innen Mag. Wolfgang Döring Gutenbrunn 170 A-3665 Gutenbrunn wolfgang.doering@trigon.at Wolfgang Döring. Geboren 1950 in Wien (A). Matura an einer HTL Elektrotechnik in Wien, Studium der Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik; ÖHFunktionär, 2 Jahre als Lehrer in höheren berufsbildenden Schulen; 17 Jahre Personalarbeit und interner OE/PE Berater in einer großen Bank in Wien, seit 1986 selbstständiger Organisationsentwicklungsberater, Managementtrainer und Coach, seit 1997 Gesellschafter der Trigon Entwicklungsberatung; eingetragener Psychotherapeut (Gestalttheorie); Lehrbeauftragter an der Hochschule für Pädagogik und Soziale Arbeit in Basel; Begründer des Labels EPTAPHON® und Herausgeber von AudioWorkbooks zu Lebensgestaltungsfragen von Menschen. www.eptaphon.at Mag. Brigitta Hager Ölkam 55 A-4490 St. Florian brigitta.hager@trigon.at Brigitta Hager. Geboren 1962 in Steyr (A). Handelsakademie, Studium der Katholischen Theologie und Religionspädagogik in Salzburg. Ausbildungen: Transaktionsanalytische Psychotherapie, Organisationsentwicklung, Coaching, Organisationsstruktur-Aufstellungen, Mediation, Hypnotherapeutische Kommunikation. 10 Jahre tätig als Erwachsenenbildnerin, Referentin für Frauenfragen und Personalentwicklerin. Seit 1996 selbstständige Unternehmensberaterin, Trainerin, Coach und Mediatorin. Arbeitsschwerpunkte: Leadership Development Programme, Qualifizierung von Professionals, Post-Merger-Begleitung, Konfliktmanagement, Moderation von Teamworkshops in Industrie, Handel, Dienstleistungs- und Verwaltungsorganisationen. Seit 1999 Gesellschafterin der Trigon Entwicklungsberatung.

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Dkfm. Harald Jäckel Carl-Braun-Strasse 60 D-83209 Prien am Chiemsee harald.jaeckel@trigon.at Harald Jäckel. Geboren 1952 in Bad Nauheim (D).

Studium der Betriebswirtschaft, Vertriebsausbildung, pädagogisch-künstlerisches Aufbaustudium, TrigonPE-Werkstatt. Selbstständiger Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, Vertriebsbeauftragter in namhaftem IT-Unternehmen. Seit 1992 Berater und Trainer für Organisations-, Management-, Personalentwicklung und Konfliktmanagement. Vielfältige Projekte in Profit- und Non-Profit-Organisationen. Seit 1994 Mitglied von Trigon Entwicklungsberatung.

Mitbegründung des Trigon-Büros in München 2002. Mitglied im weltweiten Beraternetzwerk «Association for Social Development».

Dipl.BW Gerhard Leinweber Ulanenstraße 7 D-36041 Fulda gle@entwicklung-coaching.de Gerhard Leinweber. Geboren 1955 in Fulda (D). Nach dem Studium der Betriebswirtschaft berufliche Tätigkeiten in der Softwareentwicklung, Textilindustrie, Telekommunikation und Unternehmensberatung in Nürnberg, Frankfurt, Darmstadt und Wiesbaden. Seit 1986 Führungsaufgaben. Lehrtätigkeiten an der Fachhochschule Fulda. Seit 2000 freier Berater für Organisationsentwicklung, Führungskräftecoaching und Wirtschaftsmediation.

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Autoren/innen

Oliver Martin Niederlenzer Kirchweg 1 CH-5600 Lenzburg Oliver.martin@trigon.at Oliver Martin. Geboren 1970 in Muri/AG (CH). Kaufmann, Organisationsberater BSO/Mediator SDM. Geschäftsführer einer NPO, Personalchef in der ITBranche, seit 2001 selbstständiger Berater, Trainer und Coach, seit 2005 Gesellschafter von Trigon Entwicklungsberatung. Aus- und Weiterbildungen in Organisationsentwicklung, Mediation, TA, soul movement, Systemischen Strukturaufstellungen, hypnosystemischer Therapie, klinischer Hypnose, Ego development. Freier Berater für Organisationsentwicklung, Mediation, Coaching. Leiter von Lehrgängen in Organisationsentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung, Dozent an der Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel und Olten.

Dr. Werner Vogelauer Himmelgasse 6 A-3100 St. Pölten werner.vogelauer@trigon.at Werner Vogelauer. Geboren 1948 in St. Pölten (A).

Nach Handelsakademie und Wirtschaftsuniversität Wien Referent in der Handelskammer Niederösterreich, Wirtschaftsförderungsinstitut (1971–1980).

Aufbauarbeit von firmeninternen Weiterbildungen und Führungskräfteentwicklungsprogrammen, Geschäftsführer der Arge Managemententwicklung und Bildungsberatung von 1980 bis 1982. Selbstständiger Trainer und Berater ab 1983 und Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung. Master Certified Coach (MCC der ICF), Lehrender Transaktionsanalytiker (TSTA-O), Lehr-Supervisor der EASC, Senior-Coach des DBVC und Präsidialratsmitglied des ACC (österr. Coachingdachverband), ISOzertifizierter Coach und Prüfer für ISO-Zertifizierungen «Coach».

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Mag. Dr. Mario Weiss CMC Meiselhofstraße 9 A-9330 Althofen mario.weiss@trigon.at Mario Weiss. Geboren 1960 in Graz (A). Lernt im elterlichen Betrieb den Beruf des Fotografen. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Graz mit Schwerpunkt Marketing. 1987 Gründung der M&M Beratungsgesellschaft, 1990 Umgründung in Trigon Klagenfurt, heute geschäftsführender Gesellschafter.

Promotion in Organisationsentwicklung bei Heijo Rieckmann, Uni Klagenfurt. Lektor an den Universitäten Graz und Klagenfurt (A) sowie Dozent am Gottlieb Duttweiler Institut (CH). Arbeitsschwerpunkte: Sparringpartner für das Management zu Unternehmensentwicklung, Veränderungsmanagement und Organisationsgestaltung. Gestaltung von Innovationmanagementsystemen, Begleitung von Planungs- und Strategieprozessen, Moderation von Workshops und Klausuren.

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Sachwortverzeichnis A Abhängigkeit 257 Ablauf 82, 86, 92, 122, 127, 166, 200, 204, 246, 326, 327, 406, 496 Abläufe und Prozesse 84, 85 Ablauforganisation 48, 112, 411 Abschlussphase 308 Absichtserklärung 457 Abstract Conceptualization 128 Achiever 423 Action-Learning 129, 295, 298, 299, 300, 302, 303, 443 Action-Learning-Berater 301, 302 Action-Learning-Projekt 462 Active Experimentation 128 adaptive subsystem 72 advocatus diaboli 195 Agenz 22 Aggression 226 Ahriman 217, 218 Akquisition 478 Aktionismus 188, 197, 227, 451 Aktionsforschungsmodell 400 Aktionsplanung 172 Aktionsprogramm 187 Allianz 82, 471 Alltags-Organisation 209 Alltagstheorie 107 Alter-Ego-Kommentar 229, 231, 265 Alumni 462, 463 Ambiguitäts-Toleranz 498 Ambivalenz 498 Analyse 105 Anamnese 105 Anforderungsprofil 277, 314 Angst 119, 120, 127, 229, 231, 234, 240, 245, 265, 273, 345, 372, 476 Angstfantasie 227 Anpassendes (adaptives) Subsystem 71 Anpassung 20 Anspruchsniveau 246 Anthroposophie 466 Apathie 120 Aporie 268

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Appreciative Inquiry 107, 117, 229 Apprehension 128 AQAL 163, 420 Arbeitsablauf 370, 383 Arbeitsatmosphäre 286 Arbeitsgruppe 29, 30, 140 Arbeitsprozess 157, 422, 488 Arbeitsstrukturierung 76 Archetypen 81, 464 Architektur-Metapher 84 Aspekteraster 405, 416, 436 Assoziationsphase 24, 31, 33, 34, 35, 68, 90, 96, 216, 313, 381, 383 Ätherleib 466 Aufbauorganisation 17, 45, 51, 71, 82, 83, 92, 134, 150, 157, 166, 167, 203, 378, 418, 488, 496 Aufbruchstimmung 353, 354 Aufgaben-Orientierung 168 Aufklärung 60 Aufmerksamkeitsfokussierung 239, 332 Auftraggeber/in 140, 378, 391, 392, 394, 398, 405, 493 Außenbeziehungen 85 Außenperspektive 213 Authentizität 52, 314 Authentizitätsziel 51, 380 authority-compliance 169 Authority Structure 71 Automatisierung 32, 39 Autonomie 18, 21, 229 Autopoiese 61, 62, 90 Autoritätshierarchie 79 B Balance 238 Balanceakt 176 Balanced Scorecard 184, 185, 186, 188, 189 Balkenplanung 451 Basis-aufwärts (upwards)-Strategie 439, 459 Basisprozess 36, 56 Basisprozesse der OE 53 Bedarfserhebung 286, 291 Bedürfnis 18, 242, 244, 245, 246, 250, 347

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Sachwortverzeichnis

Befugnis 252, 275, 276, 479 Begegnungsqualität 97, 98, 444 Beirat 140, 241, 394 Belohnungssystem 167, 341 Benchmarking 447 Beratungsfunktion 378 Beschwerdeliste 251 Best Practice 170, 440, 447, 462, 475 Beteiligung 52, 117 Beteiligungsdilemma 408 Beteiligungsgrad 205 Betriebsblindheit 48 Betriebsklima 326, 488 Betriebsrat 120, 150, 151, 215, 254, 457 Betroffene 323 Beurteilungsgespräch 291 Beurteilungs- und Entlohnungssystem 476 Bewegungsraum 465 Bewegungsübung 176 Bewusstseinsbildung 172 Bewusstseinshorizont 113, 114 Bewusstseinsstufe 94, 421, 422, 423, 425 Bewusstseinszustand 91, 290 Beziehungen 92 Beziehungsmanagement 244 Beziehungsmetaphern 262 Beziehungs-Orientierung 168 Beziehungsstruktur 60, 67 Bezugsperson 294 Bildekräfteleib 466 Binnenstrategie 186, 200, 411 Biotop 24, 33, 68, 90 Bi-polare Strategie 460 Blabla-Konzept 218 blockierte Erregung 234 Bombenwurf-Strategie 43, 48, 353 Bottom-up-Strategie 459, 460 Brainstorming 165, 261, 332 bringing forth 288, 289 Brückenorgan 139, 140, 378, 389 BSC. Siehe Balanced Scorecard Budget 210 Budgeterstellung 412 Budgetvereinbarung 411 Bürgerinitiative 206, 461 Business-Coaching 304 Businessplan 186, 189

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Business-Process-Reengineering (BPR) 42, 162, 444 Business-TV 132, 236 by doing 492 C Cartoon 331 Champion 447 Change Agent 56, 385, 427 Change-Management 44, 146, 267, 280, 296, 297, 340, 437, 443, 473, 474, 487, 495 Change-Management-Prozess 55, 103, 110, 111, 138, 141, 142, 143, 144, 145, 157, 210, 343, 356, 357, 362, 368, 369, 371, 396, 397, 409, 432, 483, 484 Change-Manager 314, 488, 489, 490, 491, 498 Charisma 175, 188 charismatisch-autokratische Führung 32, 92 Christus 217, 218 Cluster 190 Coach 174, 312, 437, 487 Coaching 110, 146, 282, 295, 303, 313, 315, 422, 475, 479, 498 Coaching-Prozess 308 Coaching-Verlauf 307 Comic 331 Comprehension 128 computer based training 282 Concrete Experience 128 Contacting 395, 396, 397, 399, 450 Contracting 383, 395, 396, 397, 399, 400, 405, 415, 450 Controlling 210, 217, 378, 436 Corporate-Coaching 304 Corporate Excellence Rubric 170 Corporate Mission 341 Corporate Social Responsibility (CSR) 198 country club management 169 Crystallizing 288, 290, 404 Crystallizing Vision 289 D data-survey-feedback 149, 154 Datenerhebung 156, 334 Datenfeedback 400, 407, 408 Datenrückmeldung 145, 149, 154 Datensammlung 106, 400 Deduktion, deduktiv 286, 406, 432, 433, 434

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Sachwortverzeichnis

Deduktives Lernen 281 deduktive Strategie 385, 433, 435, 437, 439, 447, 451, 453, 458, 461 Definitionsmacht 258 defreezing 247 Delta-Diagnose 160, 361, 362, 446, 447 Demotivation 114 Denkmodell 107, 168 Denkmuster 124 Dependent Conformer 423 Depression 226, 345 Diagnose 69, 86, 105, 357 Diagnosebefund 152, 153, 166, 227 Diagnoseinstrument 173 Diagnosekonferenz 156, 303 Diagnosemethode 76, 110 Diagnose-Phase 104, 109 Diagnose-Prozess 54, 55, 103, 104, 110, 142, 143, 144, 145, 153, 157, 162, 163, 173, 181, 193, 199, 221, 283, 305, 306, 355, 356, 357, 359, 362, 368, 395, 397, 406, 419, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 440, 444, 446, 447, 455, 456, 488, 495 Diagnoseziele 110 Diagnostiker 488 Dialog 483, 491 Dialograum 411 Dialogveranstaltung 474, 481 Die ersten 100 Tage des neuen Pr채sidenten 363, 364, 445 Dienstleistungs-Organisation 97, 98, 99, 424 Dienstleistungs-Unternehmen 295 Differenzierung 23, 76, 171 Differenzierungsphase 24, 31, 32, 34, 35, 68, 90, 96, 105, 107, 158, 175, 198, 282, 313, 382, 383, 422 Diplomat 423 Distress 452 divisionale Organisation 42 do-able 136 Doppeln 229, 231 Doppelstrategie 455, 475 double loop learning 271 Downloading 288, 289 Dreigliederung 87 Dreigliedrigkeit 17 Druck 116, 120

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Due Diligence 472 Durchbruch 143 Durchbruchprojekt 475 E Effectuation 188 Effektivit채tsziel 51, 52, 314, 380 EFQM (European Foundation for Quality Management) 444 Ego-Development 25, 95, 422, 423 egozentrisch 23, 95 Eigendynamik 56, 68, 138 Eigengesetzlichkeit 26 Eigeninitiative 359 Eigenverantwortung 45, 422 Einflussnahme 493 Einflusspotenzial 258, 259 Einflussstil 221 Einf체hrungsprogramm 127 Einstiegsphase 307 Einstimmungs- und Vereinbarungsphase 309 Einzelcoaching 121, 304 Einzelfunktion 82, 383, 496 Element Wasser 401 E-Mails 132 Emanzipation 39 Embedding 288, 289 Embodying 288, 289 Embryologie 466 Emergenz 22, 25 Emotion 124, 221, 344 emotionale Intelligenz 289 emotionales Problemsignal 267 Empathie 244, 245, 246, 265, 309 Empirismus 426 Empowerment 39, 257, 447, 463, 490 energetisches Kraftfeld 247 energetisches Organisationsmuster 62 Enneagramm 97 Entdeckungslernen 129, 432 Entelechie 24 Entlohnungssystem 415, 475 Entscheidergruppe 138, 447 Entscheiderkreis 140, 378, 390, 391, 392, 437 Entscheidungsinstanz 394 Entscheidungsprozess 73, 379, 433 Entt채uschung 120

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Sachwortverzeichnis

Entwicklung 19, 20 Entwicklungs-Ansatz 47, 48, 49, 385 Entwicklungsgeschwindigkeit 26, 27 Entwicklungsgesetzmäßigkeit 90, 95, 384 Entwicklungsgruppe 138, 391 Entwicklungslinie 91, 94, 95, 313, 421 Entwicklungsphase 24, 27, 30, 31, 90, 91, 94, 158, 188, 381, 382, 386, 420, 421, 494 Entwicklungsphasen der Organisation 68, 163 Entwicklungsprinzip 420 Entwicklungsrichtung 381 Entwicklungsstufe 95, 424 Entwicklungstheorie 28 Entwicklungsverständnis 381 Erde / Formfestigkeit 431 Erfahrungslernen 128, 280, 286, 298, 406, 407, 432, 442 Erfolgserleben 342, 343 Erfolgsfaktor 75, 85, 410 Erfolgskontrolle 400 Erfolgskriterien für Projekte 476 Ergebniskontrolle 448, 451, 453 Ergebnisvereinbarung 360 Ergonomie 17 Erstkontakt 136 Erwartungsabfrage 414 Eskalationsstufe 125, 266 Eskalation von Entscheidungen 373 Etappenziel 115, 142, 187, 390, 398 ethnozentrisch 95 Eustress 452 Evaluation, Evaluierung 109, 129, 170, 172, 252, 290, 294, 295, 307, 310, 436, 440 Evolution 20, 87, 420 Evolution des Bewusstseins 94 Executive-Coaching 304 Existenzangst 472 Existenzgrund 77 Existenzkrise 166, 176 Experimentieren 129 Experimentierraum 281 Expert 423 Expertenanalyse 110 Experten-Ansatz 47, 48, 51, 353, 355, 377, 385, 438, 452 Experten-Beratung 352, 492

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Expertendiagnose 111, 149, 151, 153, 154, 162, 167 Expertengutachten 40 Expertenmacht 258 Experten-Orientierung 393 Extension 128 Extrapolation von Trends 192 F Fachkompetenz 126, 127, 277, 278, 449, 492, 494 Fachpromotor 446, 447 Fähigkeiten 75, 94 Familientherapie 59 Fantasiereise 193, 195, 207 Feedback 78, 252, 271, 308, 370, 498 Feedbackprognose 251, 258 Feedbackprozess 213 Feedback-System 77, 78 Feed-forward-System 77, 78 Fehlerkultur 237 Fehlzeiten 242 Feldorientierung 224 Feldtheorie 223 Fernziel 457 Feuerwehraktion 442 Figur (Vordergrund) 62, 64, 311 Fiktive Pressekonferenz 201 Fiktiver künftiger Geschäftsbericht 200 Finanzen 168, 170, 303, 401 Finanzplanung 210 Firmament 465 Fish bowl 245 Flechtmuster 56, 142, 401, 406 Flechtwerkmotiv 146 Fließgleichgewicht 400 Flucht 174 Fluktuation 242 Fokusmaßnahme 475 Fokus-Rollen 252 Fokus- und Kontextmaßnahme 475 formale Organisation 24 Forming 30 Formprinzip 427 Forschung und Entwicklung 168 Fragebogen 158, 334 Französische Revolution 18

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Sachwortverzeichnis

Fraternité 18 freie Assoziation 262 Freiraum 467 Fremdanalyse 40, 46 Fremdbestimmung 21 Fremdbild 258, 259, 260 Fremdsteuerung 46, 181, 222 Fremdwahrnehmung 256 Frühwarnsystem 336 Führen von unten 443 Führung 87, 161, 167, 200, 418, 449, 496 Führung, agogisch situative 92 Führungs-Coaching 312, 474 Führungsebene 216, 254, 394, 435 Führungsfunktion 377, 378 Führungsgrundsätze 186, 302, 365 Führungshierarchie 89 Führungskompetenz 277, 278 Führungskraft, Führungsperson 27, 32, 170, 280, 286, 291, 309, 322, 325, 337, 344, 361, 366, 373, 422, 423, 425, 445, 480, 487, 498 Führungskultur 134, 422, 462 Führungslogik 423 Führungsmodell 110, 163, 280, 419 Führungsnachwuchs-Programm 292 Führungsprozess 438, 459 Führungsstil 75, 119, 169, 488, 496 Führungsstil-Polarität 21 Führungs-System 488 Funktion 32, 33, 76, 86, 94, 96, 200, 204, 246, 252, 274, 275, 311, 313, 315, 326, 403, 422, 471, 487, 493 Funktional-Struktur 42 Funktionen und Organe 89, 92, 166 Funktionsbild 124 Funktions-Entwicklung 257, 315 Funktionsinhalt 122, 418, 488 Funktionsklassifikation 475 Funktionsprofil 252 Fusion 42, 365, 457, 471, 476, 478, 482 G ganzheitlich dreifältiger Organismus 99 ganzheitliche Organisationsdiagnose 108 ganzheitliches Organisationsmodell 81 ganzheitliches Organisationsverständnis 59 ganzheitliches Systemkonzept 384

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Ganzheitlichkeit, ganzheitlich 59, 64, 89, 90, 99, 100, 177, 304, 420 Ganzheitswahrnehmung 65, 66, 78 Gefühl 245 Gegendruck 120 Gegenmacht 48, 458 Gehaltssystem 415, 475 geheime Spielregel 17, 85, 496 Gehirnforschung 193, 196, 231, 242, 281 Gehorsamsverweigerung 255 Geistesleben 18, 100 Geist-Wirklichkeit 16 Gemeinwohl-orientierte Unternehmensphilosophie 216 Genderbeauftragte 424 Gender-Fragen 203 Generic Subsystem 72 Genesis 401, 431, 463, 464 Gerücht 120, 134, 235, 236, 338, 477, 490 Geschäftsmodell 170 Geschäftsprozess 46, 51, 124, 250, 311, 411, 488 Geschäftsprozess-Optimierung 162, 444, 475 Geschäftsprozess-Orientierung 445, 449 Geschäftsziel 476 Geschichte 240 Geschwisterlichkeit 18 Gesellschaftervertrag 82 gesetzlicher Rahmen 182 Gestaltpsychologe 59, 61 Gestaltpsychologie 78 Gestalttherapie 16, 260, 265 Gestaltung des Dialogs 408 Gestaltungskompetenz 309 Gestaltungsraum 230 Gestaltungsspielraum 182, 284, 361 Gestaltungs- und Steuerungsprozess 306 Gewalt 254 Gewaltfreie Kommunikation 229, 243, 244 Gewerkschaft 79, 118 Gewohnheitsmuster 121 Gewohnheitssyndrom 294 Glaubwürdigkeit 138, 188, 354, 358, 437, 491 Gleichheitsprinzip 18 Globale Absichtserklärung 457 globale Richtungsaussage 182, 185, 193, 194, 199, 217 globale Veränderungsrichtung 456

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Sachwortverzeichnis

globale Zielrichtung 436 Globalisierung 23, 34 Goal 185 Goetheanismus 65 Großgruppenintervention 206 Großgruppenkonferenz 359 Großgruppenveranstaltung 161, 205, 336, 482 Großveranstaltung 133, 200, 204, 335 Grundtypen der Organisation 87 Gruppe 82, 87, 92, 100, 129, 496 Gruppenarbeit 168 Gruppen-Coaching 304 Gruppengespräch 161, 230 Gruppeninterview 151, 158 Gutachteransatz 355 Gutachterberatung 40, 41, 47 H Haltung 122, 124 Handlungsangebot 244 Handlungsbedarf 160, 361, 475 Handlungsintelligenz 289 Handlungskompetenz 127 Handlungslogik 25, 95, 422, 423 Handlungsmodell 224 Handlungsmuster 127 Handlungsoption 224 Handlungsspielraum 188, 192, 360, 361, 364 Handlungsverantwortung 353 Harmonie 122 Harun-al-Raschid-Methode 236 Hebammenmethode 196 Hermeneutik 426, 427 Heuristik 433 Hierarchie 141, 438, 460 Hierarchieinteressen 141 Hierarchisierung 23, 34 Hilfe zur Selbsthilfe 371 Hintergrund 62, 311 Hintergrundmodell 152 Histogramm 332 Holon 21, 94, 421, 426 horizontale Gesundheit 23 Humanisierung 39, 50, 51, 459 Humanisierungsziel 51, 52, 314, 380 Humanistische Psychologie 15, 16 Humankapital 311

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Human-Relation-Ansatz 73 Human Resources 315 hypnosystemische Beratung 164 hypnosystemische Methode 16 hypnosystemischer Ansatz 15, 122, 232, 260, 323 hypnosystemisches Konzept 197, 332 hypnotherapeutischer Ansatz 232 Hypnotherapie 230, 232, 239, 240, 332 I Ich-Botschaft 244 Ich-Entwicklung 95, 422 ICH-Sprache 88, 204 Ideal-Selbstbild 199 Identität 48, 82, 83, 89, 92, 94, 96, 246, 304, 311, 326, 327, 382, 383, 386, 479, 496 Identität/Werte 313 Ideologie 79, 85 ideomotorisches Signal 232 Image 82 Images of Organization 67 Imagination 158 Implementierungs-Prozess 138 implizite Rollenerwartung 122 impoverished management 169 Impulsgruppe 388, 401 Independent Achiever 423 Individualisierung 21 Individualist 423 Individuum 50, 67, 76, 87, 95, 100, 129, 195, 312 Induktion, induktiv 286, 432, 433, 434, 462 induktives Lernen 281 induktive Strategie 385, 433, 438, 439, 447, 451, 453, 461 Information 341 Informationsbedarf 322 Informationsgesellschaft 335 Informationskonzept 490 Informationslücke 320, 323 Informationsmangel 329 Informationsmarkt 133, 145, 332, 333, 336 Informationsmüll 130, 131 Informationsphantome 134

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Sachwortverzeichnis

Informations-Prozess 54, 55, 103, 130, 135, 142, 143, 144, 145, 146, 273, 305, 306, 319, 321, 352, 355, 356, 357, 359, 362, 396, 397, 432, 437, 448, 452, 473, 483, 484, 490, 495 Informationsstrategie 342, 490, 491 Informationstechnologie/IT 55, 131, 152, 328, 401, 436 Informationsüberfluss 320, 323, 329 Informationsüberflutung 332 Informationsverarbeitung 68, 224 informelle Organisation 24 informelle Struktur 85 informelle Zusammenarbeit 250 Infotainment 134, 333, 336 Initiative 358 Innensystem 64, 81, 82 Innenwelt 195 innerer Saboteur 195 innere Unsicherheit 238 Innovation 20 Innovationsbereitschaft 50 Innovationsfähigkeit 48, 132 Innovationskraft 44 Innovationsorgan 141 Innovationsorganisation 139, 140, 389 Innovationsstruktur 387 Input 72, 77 Input-Filter 77 Input-Output-Modell 77 Input-Throughput-Output 85 Inspiration 158, 217 Instruktionslernen 129, 432 Instruktionsweg 286 Instrumentenbau 151, 160 Instrumentenmacher-Workshop 151 Instrumententwicklung 205 integral-aperspektivische Auffassung 61 integrale Landkarte 91 integrale Psychologie 423 Integrale Theorie 15, 426 Integration 23, 76 Integrationsphase 24, 31, 33, 34, 35, 68, 90, 96, 107, 158, 199, 216, 313, 314, 381, 383, 422 integratives Projektmanagement (IPM) 140, 393, 399 Integrieren 171

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Integrierter Strategie- und Planungsprozess (ISPP) 209, 411 integrierte Strategie 200 Intelligenz 91, 313 Intention 128 Interaktion 29, 67, 97, 347 interaktive Kommunikationsveranstaltung 133 Interdependent Collaborator 423 Interdependenz 70 Interessen 118, 201 Interessensvertretung 393 Interface 76 Intergruppen-Beziehung 170 Interim-Management 491 interkursive Machtbeziehung 255 interne Koalition 79 Internetforum 333 Interobjektivität 88 Interpretation 110 Intersubjektivität 88, 427 Interviewtechnik 151 Intervision 498 Introspektion 426 Intuition 65, 78, 158, 188, 189, 206, 231, 250, 260, 328 intuitiv-iterative Logik 188, 189 intuitiv-künstlerische Methode 421 Investitionsstrategie 200 Involution 24, 34 ISO-System 444 Ist-Situation 107, 155, 156, 158, 164, 449, 450 Istzustand 418 iterativer Prozess 109, 172 J Jahresplan 330 Job 76 Job-enlargement 283, 284 Job-enrichment 33, 92, 283, 284, 459 Job-rotation 283, 284, 440 Jubiläumsrede 201 just-in-time 92, 135 K Kaizen 45, 331 Kamingespräch 280, 293 Karriereberater 309 Kartenabfrage 228

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Sachwortverzeichnis

Kaskade und Gegenstrom 460 Keil-Strategie 461, 462 Kerngeschäft 71 Kernkompetenz 200 Kernprozess 17, 71, 82, 97, 198, 238, 414, 417, 418, 438, 439, 459, 474 Kick-off 341, 345 Klagemauer 336 Kleingruppe 195, 229, 448 Klima 73, 82, 92, 496 Koalition 79, 80 kognitive Dissonanz 293 Kommunikationsbeziehung 338, 342 Kommunikationsdruck 338 Kommunikationskultur 134 Kommunikationsprozess 73, 341 Kommunikationsstrategie 131, 132, 157 Kompetenzfeld 126 Kompetenzrad 277 Komplementärberatung 49, 492 Komplexität 24, 25, 35, 44, 67, 140, 297, 389, 391, 471, 497 Konfiguration 78, 80, 99 Konflikt 68, 82, 118, 122, 145, 221, 225, 241, 243, 246, 263, 267, 390, 408, 410, 415, 416, 424, 436, 458, 489, 496 Konfliktbearbeitung 166, 264, 476 Konfliktbehandlung 145 Konfliktdiagnose 125 Konfliktfähigkeit 94, 489, 498 Konfliktlösung 123, 271, 283 Konfliktlotse 266, 480 Konfliktmanagement 122, 125, 250, 251, 266 Konfliktmanager 489 Konfliktmoderation 475 Konfliktpotenzial 24 Konfliktprävention 125 Konflikttyp 125 Konflikt über den Konflikt 123, 266 Konflikt über die Konfliktlösung 123 Konfliktverhalten 170 Konformist 423 Konfrontation 174 Konkurrenz 79, 121 Konkurrenzvergleich 459 Konsens über das Unerwünschte 236 Konsolidierung 143

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Konstruktivismus 61 Konsultativorgan 140 Kontaktgruppe 396 Kontaktperson 397 Kontaktphase 307 Kontemplation 426 Kontext 67, 80 Kontextmaßnahme 475, 476 Kontextualismus 61 kontingenztheoretisches Organisationsmodell 171 Kontra-Kraft 247, 248, 249 Konzeptentwickler 128, 489 Koordination 89, 92 Koordinationsmechanismus 33 Körpersprache 231, 232 Korrekturmaßnahme 361 Kraftfeld-Analyse 121, 246, 248, 372 Krankenstand 242 Kreativität 45 Krise 166, 167, 227, 493 Krisenberatung 492 Krisenbewältigung 225, 226 Krisen-OE 457 Krisensignal 226 Krisenverlauf 226 Kritik 241, 345 Kultur 79 kulturelles Subsystem 17, 19, 35, 82, 85, 99, 158, 167, 275, 326, 327, 329, 419, 422, 434 Kultur- und Geistesleben 19 Kulturveränderung 380 Kunde 112, 208, 210, 261, 323, 335 Kundenbedürfnis 32, 33, 186 Kundenbefragung 334 Kundenbeziehung 284, 335 Kundenkonferenz 210, 212, 213, 214, 402, 408, 414 Kundennähe 41, 46, 444 Kundennutzen 33, 175, 402 Kundennutzenanalyse 459 Kundenorientierung 41, 46, 94, 363, 364, 370, 444, 448 Kundenperspektive 414 kundenspezifischen Lösungen 98 Künftiger Geschäftsbericht 201 Kunst 89

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Sachwortverzeichnis

künstlerische Methode 109, 224, 426 künstlerische Therapie 419 KVP 45, 277, 311 L large group intervention 206 Laudatio für eine Preisverleihung 201 Lean Management 135, 162, 326, 329, 330, 331, 414 Learning-by-doing 283, 284, 443, 448 Lebensphasenorientierte Unternehmensführung 421, 422 Lebenszyklus von Produkten 108 Leib-Wirklichkeit 16 Leidensdruck 116, 117, 155, 222, 382 Leistungsfähigkeit 50, 51 Leistungskriterien 94 Leistungsmensch 423 Leistungsprozess 250, 419 Leistungsstandard 170 Leistungsziel 187 Leitbild 34, 82, 89, 92, 96, 110, 115, 116, 145, 159, 160, 174, 182, 183, 184, 185, 186, 194, 197, 198, 199, 217, 238, 326, 328, 330, 359, 370, 435, 436, 438, 446, 457, 458, 460, 496 Leitbildentwicklung 198, 199, 210, 383 Leitsatz 82, 92, 112, 145, 159, 160, 174, 183, 363, 414, 415, 416, 417, 496 Leitstern 196 Leitthema 198, 444, 445, 447, 448 Leitthemen-Strategie 385, 433, 434, 443, 444, 448, 451, 452, 453, 461, 462 Lenkungsausschuss 139 Lenkungsgremium 358, 359 Lenkungsgruppe 138, 139, 151, 241, 371, 372, 385, 387, 391 Lernende Organisation 45, 98, 271 Lernergebnis 273, 285, 294 Lernfeld 126 Lernform 432 Lerninhalt 126, 279, 282 Lernklima 274 Lernkultur 279, 285, 294 Lernort 129, 282, 432 Lernprojekt 297

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Lern-Prozess 35, 45, 54, 55, 103, 110, 126, 130, 142, 143, 144, 145, 157, 306, 356, 357, 396, 397, 419, 432, 433, 435, 436, 440, 446, 448, 452, 490, 495 Lernresultat 282 Lernsituation 128, 273, 274, 282, 285, 286, 291, 292 Lernstil 128, 129, 286, 417, 423, 450 Lerntransfer 274, 290, 291 Lerntyp 310 Lernziel 274, 278, 279, 282, 294 Lernzyklus 281, 304, 306 Letting come 288, 289 Letting go 288, 289, 290 Licht / Luft 401, 431, 465 lineare Dependenz 257 lineare Kausalität 190 Linienmanagement 138 Liquiditätssituation 176 Lochgruppe 455 Logistik 82 lösungsfokussierte Beratung 164, 197, 222 lösungsfokussiertes Interview 261 lösungsfokussierte Therapie 107 Lösungsidee 261 Lustsog 116, 117, 155, 222, 382 Luzifer 217, 218 M Macht 41, 79, 80, 82, 122, 254, 256, 385, 393, 436, 437, 458, 496 Macht-Ansatz 47, 48, 51, 353, 377, 385, 438, 452, 461 Machtbasis 256 Machtbeziehung 119, 221, 250, 257 Macht-Bilanz 255, 256 Machtblock 34 Machtdynamik 68 Machtentscheidung 209 Machtkampf 32, 474 Macht-Orientierung 393 Machtsystem 255 Maintenance Subsystem 71, 72, 86 Makro 100, 108, 112, 149, 152, 187, 216, 221, 227, 431, 435, 440, 441, 451, 455, 458, 460 Makro-Führung 112, 113 Makro-Horizont 114

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Sachwortverzeichnis

Makro-Kundenbeziehung 212 Makro-Sicht 116 makroskopischer Blick 190, 191, 192, 193, 195 Makro-System 17, 18, 19 Makro-Wertschöpfungsprozess 35 Malübung 232 Management by Objectives, MbO 184, 185, 186, 436 Managementkonzept 146, 280 Managementlogik 188 Managementprozesse 18, 71, 82 Managementsysteme 71, 75 Managerial Grid 168, 169, 171 managerial subsystem 72 Märchen 261 Marketing 331 Marktanteil 200 Marktbedingung 181 Marktforschung 111 Marktforschungsdaten 211 Marktleistung 488 Marktphilosophie 476 Marktpolitik 170 Marktportfolio 436 Marktposition 110, 200 Marktstrategie 200, 411 Marktstudie 211 Marktumfeld 188 Maschinen-Metapher 68 Maschinenmodell 60, 377 materielle Mittel 496 Matrix-Organisation 42 McKinsey-Modell 74 Mechanisierung 39 Meckerecke 336 Mediation 251, 266, 474 Medien 131, 132, 134, 326, 344, 364 Mehrjahresstrategie 185 Meilenstein 115, 183, 184, 185, 187, 230, 237, 343, 362, 371, 411, 413, 457 Meme 95 Menschen 82, 94, 96, 124, 166, 313, 383, 496 Menschenbild 15, 99, 112, 176, 419, 496 mentale Programme 105 mentales Modell / mental models 62, 67, 69, 124, 271, 497 Mentee 309, 310

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Mentor 129, 310, 437, 490 Mentoring 283, 284, 295, 308, 309, 475, 479 Merger & Aquisitions (M&A) 471, 472, 477, 479, 482, 483 Merger-Syndrom 477 Meso 51, 100, 108, 112, 149, 152, 187, 216, 221, 233, 242, 250, 431, 435, 440, 441, 451, 455, 460 Meso-Führung 113 Meso-Kundenbeziehung 212 Meso-Sicht 116 Meso-System 17, 19 Metamorphose 20, 25, 90 Metapher 69, 194, 201, 233, 240, 261, 262, 326 Metaphern von Organisationen 67 metaphorische Methode 187, 218, 232, 250, 265 metaphorische Transformation 263 Methodenkompetenz 126, 127, 277, 278, 493, 494 Methodenpluralismus 328, 421, 425, 427 Methodenvielfalt 193 Mikro 51, 100, 108, 112, 149, 151, 152, 187, 216, 221, 227, 242, 250, 431, 435, 440, 441, 451, 460 Mikro-Analyse kritischer Episoden 266 Mikro-Führung 113 Mikro-Klima 113 Mikro-Kundenbeziehung 212 Mikro-Sicht 116 mikroskopischer Blick 190, 191, 192 Mikro-System 17, 19 Mission 82, 89, 92, 96, 115, 184, 185, 496 Mission-Statement 186, 198 Mitarbeiterzeitung 325, 332, 333, 336 Modell des Kosmos 89 Möglichkeitsraum 240, 241 Monitoring 306, 341, 382, 406, 408, 409, 410 Monopolstellung 34 moralische Entwicklung 89, 95 moralische Intelligenz 313 Morphogenetische Felder 466 Motiv 124 Motivation 45, 127 Motivations-Frustrations-Modell 242 Motivationstheorie 242 Moving 247, 400, 401

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MTM- (MultiTimeMeasurement-)Selbstbeobachtung 151 Multiple-Nucleus-Strategie 462, 463 Multiplikator 338 Multivisionsshow 215 Muster 60, 62, 65, 66, 84, 88, 107, 190 Mustererkennung 61 Mystery-Shopping 448 Mythen 261 N Nachhaltigkeit 36, 162, 193, 207, 232, 301 Nahtstelle 76, 113, 172, 370, 496 Nahtstellenorgane 92 near-the-job 279 negative Trance 239 Negativkreislauf 222 Nerven-Sinnes-System 81 Netzplantechnik 451 Netzwerk 78 Neues Testament 217 New-Economy 287 Newsletter 325 Nicht-Beliebigkeit 27 Nicht-Ziel 398 Non-Profit-Organisation 72 normatives Ziel 183 Normen 68, 77, 170, 341, 360, 477 Norming 30 Not-invented-here-Award 446, 447 NPI-Institut für Organisationsentwicklung 15 O Objektivität 88 OE-Doppelstrategie 443, 453, 454, 457 OE-Landkarte 380 OE-Prinzipien 49, 235, 414 OE-Strategie 383, 385, 431 offenes System 71 Öffentliche Verwaltung 72 off-the-job 279, 282, 283, 292, 303 Ohnmacht 120, 245, 476 Ölfleck-Strategie 462, 463 Ombudsfunktion 475 on-the-job 279, 282, 292, 303, 440 On-the-Job-Learning 303, 446, 448, 488 Open Heart 289 Open Mind 289

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Open Space 333 Open Will 289 operatives Ziel 183 Opportunist 423 Organ 86, 92, 383, 468, 496 Organbildung 23, 34, 139, 385, 386, 396, 437, 441, 447, 473 Organisationsaufstellung 109 Organisationsdiagnose 62, 106, 116 Organisationsdynamik 72, 74, 171 Organisationskonfiguration 78, 80 Organisationskultur 75, 98, 124, 274, 438 Organisationsmodell 39, 89, 99, 163, 198, 381 Organisationsmuster 78 Organisationsstruktur 75, 112, 122, 204, 496 Organisationstyp 98, 99, 163, 188, 385, 386, 424 Organismus 25, 31, 33, 60, 68, 90, 327 Organizational Transformation 194, 195 OSTO-Ansatz 76, 77, 78 Output 72, 77 Outsourcing 481 P Palaver-Strategie 438 Pantomime 232, 260, 333, 335 Papiercomputer / Sensitivitätsanalyse 235 Paradigma 105, 124 Paradigmenwechsel 59, 60, 66 paradoxe Intervention 119 Paraphrasieren 229, 250 Partizipation 48, 53, 92, 118, 198, 319, 341, 380 Partizipationsgrad 408 Paying attention 289 Perfektionierung 20 Performing 30 Personal 75 Personalabbau 481 Personalentwicklung (PE) 71, 79, 94, 186, 198, 200, 272, 278, 279, 284, 291, 292, 311, 312, 313, 314, 315, 411, 422, 490 Personal Mastery 271 Personalpolitik 82, 145 Personalvertretung 120, 254 personelle Besetzung 141 Personifizierung 229 persönliche Differenzen 123 Persönliche Kompetenz 277, 278

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Sachwortverzeichnis

Persönlichkeitsentfaltung 50 Perspektive 91, 421 Perspektivenaustausch 265 Perspektivenkonferenz 161 Perspektivenwechsel 251, 369 Perzeptionsklärung 264, 448 Phänomenologie 88 Phasendiagnose 175 Phasen einer Fusion 478 Phasenmodell der OE 144, 399, 431 Philosophie der Freiheit 65 physisch-materielle Mittel 82, 92, 94, 96, 166, 313, 326, 327, 383 Pilotprojekt 127, 129, 133, 145, 297, 298, 300, 432, 475, 490 Pionierphase 24, 31, 32, 34, 35, 68, 90, 96, 175, 189, 198, 282, 381, 382, 383 Planungsphase 477 Plexodrama 203, 204 Pluralismus 18 Pluralist 423 Podiumsdiskussion 333, 336 Polarisierung 230 Polarität 20, 21, 78, 181, 194, 218, 424 Polarity Management 21 Policy 82, 83, 92, 157, 183, 203, 382, 383, 496 Portfolio 184, 186 Positionsmacht 258 positive Psychologie 107, 117, 196 Post-Merger-Integration (PMI) 345, 457, 472, 482, 483 Postmoderne 60 Potenzial 276, 287, 311, 426, 427 Potenzialentfaltung 66 PR 79, 133, 325 pränatale Existenz 16 Präventivaktion 228 Pre-Merger-Phase 472, 474, 480, 481 Presencing 117, 196, 287, 288, 289, 290, 404, 424, 425 Primärprozess 438, 439 Problemanalyse 352 Problembewusstsein 111, 382, 408 problembezogenes Vorgehen 117, 174, 431, 467 Problem-Eigentümer 40 Probleminventar 106 Problemlösungsfähigkeit 50, 296

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Problemlösungspotenzial 51, 52 Problemprävention 55 Problemsignal 234 Problemtrance 406 Procedere 17, 29 production subsystem 71, 72 Produktentwicklung 71, 182, 198 Produktion 73, 170 Produktlebenszyklus 471 Produkt-Organisation 97, 98, 99, 424 Professionelle (Dienstleistung-) Organisation 97, 98, 99, 424 Prognose 204, 225 Programm 82, 182, 183 Projektarchitektur 441 ProjektauftraggeberIn 390 Projektgruppe 82, 130, 134, 140, 241, 283, 323, 357, 366, 371, 391, 392, 393 Projektkosten 398 Projektkultur 293 Projektleitung 303, 337, 366, 394, 398 Projektlernen 295 Projektmanagement 277, 296, 362, 393, 459, 492 Projektmanagement-Tools 323, 324 Projektmesse 462 Projektorganisation 138, 140, 378, 387, 398, 437, 456 Projektvorschlag 398 Projektziel 398 Pro-Kräfte 247, 248, 249 Prolepsis-Methode 236 PromotorIn 389, 491 Prototyping 288, 289, 404 Prozedur 302 Prozess 82, 86, 92, 94, 96, 166, 246, 311, 313, 327, 383, 403, 467, 496 Prozessablaufanalyse 332 Prozessberatung 39, 40, 41, 44, 45, 46, 47, 49, 54, 56, 367 Prozessdesign 173 ProzesseigentümerIn 157, 203, 447 Prozessgestalt 84, 409 Prozesskompetenz 449 Prozessmanagement 448 Prozessoptimierung 181, 436, 459 Prozessorganisation 33, 157

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Sachwortverzeichnis

Prozesssteuerung 92 Prozesstechnologie 73 Prozessverständnis 381, 384 Psychodrama 260 psychologischer Raum 223 psychologisches Feld 223 psychosozialer Prozess 54, 55, 103, 118, 125, 142, 143, 144, 145, 271, 273, 283, 305, 306, 345, 356, 357, 359, 362, 396, 406, 419, 432, 440, 448, 452, 473, 477, 483, 484, 489, 495 Q Quadrant 91, 94, 312, 421, 425, 426 Qualifikationsniveau 77 Qualifizierungsbedarf 276 Qualifizierungsmaßnahme 294, 295 Qualifizierungsprogramm 297 Qualität der Erde 401 Qualität der Wärme 465 Qualität des Lichtes 465 Qualität des Wassers 431 Qualitäts-Management 444, 448 Qualitätsorientierung 41 Qualitätszirkel 283, 284 Quantenphysik 63 Quartalsziel 183 quick win 136, 227, 404 R Rahmenbedingung 181, 182, 212, 216, 262, 287, 293, 296, 356, 359, 368, 369, 373, 390, 392, 395, 458, 481 rational-kybernetische Theorie 73 Real-Szenario 202, 203 RealTimeStrategicConference (RTSC) 208 Rechtsberatung 79 Rechtsgutachten 111 Rechtsleben 18, 19, 100 Recruiting 313 Redirection 288, 290 Reflective Observation 128 Reforming 30 Refreezing 247, 400, 401 Regel 61, 62, 71 Regelung 84 Regression 24, 35 Reifegrad 25 Reizüberflutung 339

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Reorganisation 39, 42, 43, 44 Resignieren 120, 226, 227 Resonanzgruppe 138, 140, 241, 336, 337, 394, 407, 437 Ressourcen 107, 182, 196, 198, 206, 241, 296, 304, 306, 357, 367, 378, 419, 454, 456 Ressourcenorientierung 66 rhythmisches System 81 Richtungsaussage 413, 416, 442, 457 Risiko 360, 398 Risikobereitschaft 360 Risikofaktor 344 Risikofreude 41 Ritual 68, 137, 145, 310, 363, 366, 374 Rolle 53, 82, 122, 252, 255, 275, 487, 493 Rollenanalyse-Technik (RAT) 252, 257, 258 Rollenauffassung 119, 121, 221 Rollenmuster 250 Rollentausch 265 Rollenverhandeln 252, 253, 257, 258, 416 Rollenverständnis 276 roll out 298 Routine-Kommunikation 134, 329 Routine-Management 139 Routine-Organisation 139, 140, 170, 387, 389, 392, 437, 447 RTSC (RealTimeStrategicConference) 205, 214 Rüttelstrecke 200, 407 S Sach-Logik 92 Sachzwang 92 Sagen 261 Salutogenese 17 Sanierungsintervention 454 Satan 217 Schattenbild 199 Schatten-Direktion 442 Schattenmanager 491 Schichtenmodell 24, 86, 87, 166, 174 Schicksalsgemeinschaft 92 Schlankes Unternehmen 329, 330, 331 Schlechtwetter-OE 453, 454, 455, 493 Schlüsselprozess 73, 74 Schnittstelle (Interface) 92, 113, 171, 436 Schnittstellen-Diagnose 171, 459 Schöpfungsmythos 401, 463

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Sachwortverzeichnis

Schrumpfen 20 Schub- bzw. Wellenstrategie 228, 449, 450, 452 sechs Schubladen 167 Seeing 288, 289, 404 Seelen-Wirklichkeit 16 seelische Funktion 244 Sektorkompetenz 277, 278 Sekundärprozess 438, 439 Selbst-Assessment 497 Selbstauflösung 22 Selbstbestimmung 21 Selbstbild 258, 259, 260 Selbstdiagnose 110, 111, 116, 145, 149, 151, 152, 153, 154, 162, 167, 169, 170, 271, 377, 488 Selbstentwurf 52, 145, 271, 377 Selbsterneuerung 20, 50, 52, 53, 111, 146, 149, 174, 271, 314, 380 Selbsterneuerungsfähigkeit 51 Selbsterneuerungskraft 230 Selbsterneuerungspotenzial 455 Selbstimmanenz 22 Selbstkontrolle 33 Selbstmanagement 244 Selbstorganisation 61, 62, 65, 66, 74, 78, 80, 90, 92 Selbststeuerung 52, 145, 181, 305, 355, 360 Selbsttransformation 25 Selbsttranszendenz 22 Selbst- und Fremdbilder 251 Selbstverantwortung 132, 359 Selbstvertrauen 117 Selbstverwirklichung 50 semantische Reaktionsdifferenzierung 239, 241, 332 Sensing 288, 289, 404 shared values 75 Shared Vision 271 Shareholder 188, 472 Short Term Win 341 Sicherheit 239, 245, 246, 285 Sich-selbst-erfüllende-Prognose 119 Sieben-S-Modell 74, 75, 167 Signale mit Impulswirkung 364 Signalwirkung / Vorbildwirkung 364, 366 Sinngrund 77 Sinngrund-Analyse (Mission) 78 Situationsdiagnosen 104

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Situatives Gestalten 144 Sketch 335 skip-Diagnose 107, 158 Skulpturarbeit 260, 414 Sofortmaßnahme 454, 455, 457 Sofortprogramme 457 soft technology 92 Soll-Situation 122, 152 Soll-Szenario 184, 186 somatische Empfindung 231, 232 Sounding Board 241 soziale Ansteckung 230 soziale Kompetenz 97, 277, 278 soziale Kunst 141, 379 soziale Plastik 427 soziales Subsystem 19, 35, 77, 82, 83, 86, 98, 99, 166, 275, 326, 327, 329, 419, 422, 434 Sozialkompetenz 126, 127, 309 Sozial-Kontakt 457 sozial-künstlerische Methode 176, 232, 260 sozial-künstlerischer Prozess 427, 468 sozial-künstlerisches Flechtmuster 432 Soziogramm 344 Soziometrie 260 Spannung 118, 221, 243, 266, 267, 314, 408, 410, 443, 456, 489 Spannungsfeld 21, 61, 132, 139, 155, 173, 181, 192, 197, 199, 202, 213, 216, 321, 322, 378, 431 Sparringpartner 309 Spezialist 423 Spielregel 480, 491 Spiral Dynamics 95 spirituelle Entwicklung 95 Sponsor 299, 301, 346, 372, 388, 389, 390, 392, 446, 447, 463 SPOT-Analyse 403 Sprachmuster 239, 240, 241, 332 Stabsstelle 82, 89 Stakeholder 31, 41, 51, 64, 79, 92, 195, 198, 208, 210, 211, 214, 216, 341, 342, 472, 475, 482, 484 Standardisierung 92 Startworkshop 403, 404 Statistik 211 Statusmeeting 371, 372 Stellenbeschreibung 32, 92, 360

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Sachwortverzeichnis

Steuerbarkeit 32 Steuergruppe 138, 139, 151, 283, 285, 321, 322, 323, 371, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 385, 387, 391, 392, 393, 394, 398, 401, 405, 406, 407, 408, 409, 420, 421, 437, 446, 447, 491, 493 Steuerungsausschuss 77, 139 Steuerungslogik 189 Stichprobenerhebung 106 Stimmigkeit der Prinzipien 52 Stoffwechsel- und Gliedmaßensystem 81 Storming 30 story telling 134 Straßeninterview 215 Strategie 33, 48, 51, 73, 75, 80, 82, 92, 94, 96, 110, 112, 113, 157, 182, 183, 189, 191, 203, 217, 246, 280, 304, 311, 313, 326, 327, 328, 341, 382, 402, 404, 406, 411, 412, 414, 438, 456, 457, 496 Strategieentwicklung 183, 203, 210, 323, 383, 413 Strategieklausur 188 Strategievariante 143, 450, 454, 463 Strategische Erfolgsposition 186 strategische Richtungsaussage 212 Strategisches Geschäftsfeld 436 strategische Spitze 79, 80 Strategisches Ziel 185 Strategist 423 Strategy Review 188 Stress 118, 119, 221, 235, 265, 339, 372, 498 Stressprävention 120 Strömungsforschung 84, 466 Struktur 33, 48, 51, 61, 64, 83, 84, 89, 92, 94, 96, 127, 150, 166, 200, 246, 293, 311, 312, 313, 355, 402, 404, 411, 414, 438, 456, 467, 468 Struktur / Aufbauorganisation 84, 181, 383 Strukturauflösungs-Toleranz 497 strukturell bedingte Abhängigkeit 257 strukturelle Koppelung 22, 296 Subjektivität 88 Subsystem 69, 90, 98, 163, 382, 386, 406 Supervision 371, 373, 498 Supply-Chain-Management 448 supportive subsystem 72 Supportprozess 17, 82, 378, 438, 459 Suprasystem 71, 72

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Survey-Feedback 110 Suspension 288, 289, 290 Symbol 135 Symbolhandeln 390 symbolische Aktion 145 Symbolverhalten 137, 446, 491 Symptombekämpfung 104 Symptome 227 Syndrom 105, 157 Synergist 423 Synthese 51 Synthetiker 423 System-Denken 63, 71, 76 Systemelement 64, 67, 78 Systemgrenze 63, 212 systemische Gruppendynamik 249 Systemische Strukturaufstellung 250, 260, 261 systemisch-evolutionärer Ansatz 15, 20, 97 Systemkonzept 69, 70, 245, 416 Systems Thinking 271 systemtheoretisch-evolutionärer Ansatz 90, 100, 249 Systemtheorie 59, 81, 223 Szenario 127, 228, 436, 458 Szenariotechnik 202, 204, 228 szenische Darstellung 176, 193 T Tabu 174, 228 Tabuisieren 174 Tamtam-Strategie 217 Target 185, 187 Team-Coaching 304, 373 Teamentwicklung 92, 109, 170, 249, 250, 383, 411, 415, 417, 436, 496 Teamkultur 480 Teamsitzung 170 Teamstruktur 45 Teamtraining 283 Teamwork 92, 271 technisches System 77 technisch-instrumentelles Subsystem 17, 19, 35, 82, 83, 86, 98, 99, 158, 166, 275, 326, 327, 328, 329, 422, 434 Technologieexpertise 111 Techno-Struktur 79, 80 techno-strukturelle Organisationslehre 32

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Sachwortverzeichnis

teilautonome Arbeitsgruppen 283, 284 Teilprojekt 393, 394 Telearbeitsplatz 202 Telefonkonferenz 333 teleologisch 24 Terminkoordination 372 Tertiärprozess 438, 439 Tetralemma 173 Teufelskreis 119, 121, 222 Themen-Lunch 364 Themenzentrierte Interaktion 249 Theoriebildung 281 Theorie U / Theory U 117, 158, 289 theory-in-use 107 theory-of-action 107 Time-span 115, 116, 185, 187, 190, 192 Time-span-capacity 114, 184, 216, 451, 497 Tohuwabohu 465 Top-down-Ansatz 435, 436, 439, 460 Top-down-Strategie 458 Totstellen 119, 174 Trägerperson 388, 389, 390, 401 Training off-the-job 110, 129 Training-on-the-job 129 Trance induzierende Bedeutung 240 Transaktion 71, 72, 474 Transaktionsanalyse 16, 250 Transaktionsphase 472, 477 Transfer 293, 294, 308 Transfer-Gap 293 Transferhemmnis 293 Transfer-Workshop 292, 315 Transformation 22, 68, 418, 424, 471 Translation 22, 23, 424 Transparenz 32, 92, 237, 378, 414 Trend 202, 203, 228, 334 Trigon-Aspekteraster 163, 164, 165, 173 Trigon-Coaching-Ansatz 250 Trigon-Delta-Diagnose 159 Trigon-OE-Landkarte 386, 401, 420 Trigon-Phasendiagnose 158 Trigon-Systemkonzept 83, 403 Trigon-Visionsmethode 195 Tunnelblick 239, 240 Turn-around 455, 493 Two-days-improvement 331 Typen / Typologie 97, 424

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U Umfeld 81, 82, 183, 189, 216, 367 Umsetzung 153, 157, 170, 172, 227, 271 Umsetzungsbereitschaft 355 Umsetzungskompetenz 309 Umsetzungs-Prozess 54, 55, 103, 110, 135, 142, 143, 144, 145, 273, 284, 292, 305, 306, 342, 396, 397, 432, 436, 440, 443, 446, 447, 448, 491, 495 Umwelt 50, 59, 61, 69, 70, 73, 76, 77, 86, 176, 182, 195, 223 Umweltsektor 31, 202, 228 Umweltverantwortung 445 Unfreezing 247, 400 uniqueness 198 Unsicherheit 238, 239, 240, 285, 345 Unternehmensentwicklung 15, 103 Unternehmenskonzept 182, 186 Unternehmenskultur 113, 250, 273, 297, 312, 329, 345, 424, 436, 446, 455, 475, 477, 490 Unternehmenspolitik 33, 183 Unternehmensstrategie 183, 311, 488 Unternehmer im Unternehmen 45 unterstützendes Subsystem 71, 86 Untersuchungsmethode 150, 154, 155 unwillkürlicher Prozess 231, 232, 240 U-Prozedur 107, 157, 158, 159, 166, 173, 194, 250, 251, 418, 434, 435, 440, 446 Urbild 431, 463, 464 Urelement 431, 464 Urelement Erde 467, 468 Urelement Licht 467 Urelement Luft 467 Urelement Wasser 467 Ursache-Wirkung-Diagramm 332 Ursache-Wirkungs-Denken 67 Utilisation 230 V Varianten der OE-Strategie 386 Veränderungsbereitschaft 181, 382, 467 Veränderungsenergie 21, 194 Veränderungspotenzial 44 Veränderungsspannung 194 Verankerung 357, 369, 370 Verantwortung 33 Verantwortungsbewusstsein 41

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Verantwortungsethik 347 Verantwortungshorizont 187 Verbindlichkeit 351, 354 Verbundenheit 21 Verhaltensmuster 355 Verhinderungsmacht 461 Verkündigungsmanagement 236 vernetztes Denken 280 Vernetzung 31, 141 Versuch-und-Irrtum 433 Vertrauenskultur 45 Vertrauenswürdigkeit 236, 237 Verwirklichungsphase 160, 207 Videokonferenz 333, 336 vier Quadranten 87, 88 Vier-Zimmer-Modell 233, 234 Vision 32, 34, 115, 145, 174, 175, 182, 183, 184, 185, 188, 191, 193, 194, 196, 197, 216, 217, 328, 330, 340, 341, 414, 458, 467, 474, 489, 496 Visionsbildung 197, 290, 383, 402, 404, 413 Visionsfindung 183 Visions-geleitet 117, 402, 431, 447 Visions-geleitetes Vorgehen 117, 174, 175, 406, 467 Visionsprozess 404 Visionsworkshop 404 Visions-/Ziel-Prozess 305, 306 Visual Management 135, 329, 330, 331, 332, 336 Vorbildverhalten 389 Vordergrund 311 Vorgehensschritte 386 W Wachsen 20 Wahrnehmungsklärung 264 Wahrnehmungsmuster 61 Wahrnehmungsunterschiede 124 Walk the Talk 363 Wandzeitung 132, 330 Wärme / Feuer 401, 431, 465, 467 Wasser / Bewegung 431 Website 323 Wechselseitigkeit 28 Weg-Instrument 183, 184, 186, 187 Weiterbildungsziel 273 Weltflucht 432

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Weltsucht 432 Werte 77, 197, 341, 424 Werteausrichtung 48 Wertesystem 75 Wertorientierung 174 Wertschätzung 66, 117, 222, 229, 230, 245, 246, 422, 481 Wertschöpfungsprozess 45, 110, 150, 187, 436, 446, 475 Wertschöpfungsstrom 84, 212 Wesenselement 81, 87, 90, 158, 163, 165, 174, 183, 207, 243, 245, 274, 280, 327, 382, 383, 384, 386, 419, 421, 444, 475, 494, 496 Wesenskern 329 Widerstand 41, 43, 114, 119, 120, 122, 144, 173, 195, 222, 224, 225, 231, 242, 245, 249, 267, 298, 345, 351, 410, 460, 478 Widerstandskraft 249 Widerstandssignal 242 Wildwuchs 47, 48, 385 Willensfreiheit 231 Wirkung 321, 328, 342 WIR-Sprache 88, 195 Wirtschaftskrise 471 Wirtschaftsleben 18, 19, 100 Wissenschaftstheorie 65 Worst-Case-Scenario 455 Wunsch-Szenario 200, 202 Würdigung 230 Wut 120, 229 Z Zangen-Strategie 460 Zeitaufwand 451, 453 Zeithorizont 28, 112, 116, 184, 190, 441, 497 Zeitperspektive 114 Zeitpunkt der Information, 323 Zeitspanne. Siehe Time-span Zeitspannen-Fähigkeit 114, 185, 497 Ziel 167, 170, 186, 257 Zielgruppe 481 Zielgruppe der Information 320, 321 Ziel-Instrument 183, 184, 187, 190 Zielvereinbarung 183, 184, 186, 187, 210, 411, 436, 460, 490 Zielvereinbarungsgespräch 413 Zielvereinbarungssystem 368, 370

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Zimmer der Erneuerung 233, 234, 235 Zimmer der Verleugnung 233, 234, 235 Zimmer der Verwirrung 233, 234, 235 Zimmer der Zufriedenheit 233, 234 zirkuläre Erklärung 60, 66 zirkuläre Kausalität 190 Zukunftsangst 480 Zukunftsgestaltungs-Prozess 54, 55, 103, 104, 109, 110, 112, 118, 121, 126, 142, 143, 144, 145, 153, 157, 176, 181, 190, 193, 210, 211, 221, 273, 278, 280, 283, 290, 321, 356, 357, 359, 362, 368, 396, 397, 406, 419, 425, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 440, 446, 447, 456, 489, 495 Zukunftskonferenz 205, 214 Zukunftsszenario 191, 202 Zukunftswerkstatt 205, 206, 207, 209, 333 Zürcher Ressourcen-Modell (ZRM) 260

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