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Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?
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Martina Zölch Marcel Oertig Viktor Calabrò (Hrsg.)
Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt? Strategien, Modelle, Best Practice 2., aktualisierte & erweiterte Auflage
Haupt Verlag
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2. Auflage: 2020 1. Auflage: 2017 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Der Haupt Verlag wird vom Bundesamt für Kultur mit einem Strukturbeitrag für die Jahre 2016–2020 unterstützt. ISBN: 978-3-258-08126-7 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2017 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Satz, Inhalt und Umschlag: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, Göttingen Korrektorat: Drucksache Sachtext, Dietlind Grüne, M. A., D-Heidelberg Umschlaggestaltung nach einer Idee von Allaina Venema Umschlagabbildung: solarseven/Shutterstock.com Printed in Germany www.haupt.ch
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Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 2. Auflage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Vorwort zur 1. Auflage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò & Armina Kahriman 1 Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Dimensionen der Flexibilisierung der Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Zeitliche Flexibilisierung – Schwankungen abdecken und Zeitautonomie ermöglichen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Funktionale Flexibilisierung – polyvalent qualifiziert und rundum einsetzbar. 3.3 Finanzielle Flexibilisierung – Variabilisierung von Lohnkosten.. . . . . . . . . . 3.4 Örtliche Flexibilisierung – Arbeiten anytime, anywhere. . . . . . . . . . . . . . 3.5 Numerische Flexibilisierung – flexible Beschäftigungsmodelle. . . . . . . . . . 4 Flexibilität und (Un-)Sicherheit – die Forderung nach «Flexicurity». . . . . . . . . . . . 5 Zu den Beiträgen in diesem Band. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Trends zur Flexibilisierung in der Platform Economy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Jonas Konrad & Ulrich Pekruhl 1 Virtualität – räumlich-zeitliche Grenzen überwinden. . . . . . . . . . . . . 2 Digitale Plattformen – der Zugang zu einem grenzenlosen Arbeitsmarkt.. 2.1 Mehr als ein vorübergehendes Phänomen. . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Crowdsourcing.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Gig Economy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Herausforderungen und Potenziale der Platform Economy. . . . . . . . . . 3.1 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Beschäftigte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Gestaltung der virtuellen Vermittlungsplattformen. . . . . . . . . . . . . . 4.1 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Beschäftigte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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HR-Strategien zur Flexibilisierung der Personalressourcen. . . . . . . . . . . . . . . 81 Marcel Oertig & Martina Zölch 1 Einleitung. . . . . .
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Strategien und Ziele der Flexibilisierung des Personaleinsatzes . . . . . . . . . . . 2.1 Koordinationsflexibilität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ressourcenflexibilität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Ausrichtung der Flexibilisierungsstrategien.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Ziele der Flexibilisierung der Personalressourcen.. . . . . . . . . . . . . . . 3 Beschäftigungsverhältnisse innerhalb der «Flexible Workforce». . . . . . . . . . . 4 Rahmenmodell der «Flexible Workforce».. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Beschäftigungsformen des Rahmenmodells. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Flexibles Sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Flexible Beschäftigungssysteme aus Perspektive der Linie und des HRM.. 5 Flexible Workforce – Herausforderungen für das Personalmanagement . . . . . . 5.1 Trouble Shooting statt Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Unzureichende Zuständigkeit des Personalmanagements. . . . . . . . . . 5.3 Unternehmenskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Abhängigkeit von externen Beschäftigten im Spannungsfeld zwischen Routine und Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Inside – Outside – die Perspektive der Mitarbeitenden. . . . . . . . . . . . 5.6 Personalkosten und administrativer Aufwand. . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Wirkungsvolle HR-Practices zur Unterstützung der Flexibilisierungsstrategien.. . 6.1 Strategische Personalplanung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Controlling (inkl. Risk Management/Compliance). . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Recruiting & Sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Onboarding & Integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Performance & Compensation Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Talentmanagement und Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Retention Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Wissensmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Offboarding und Alumni Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Business-Szenarien und Fokus der Flexibilisierungsstrategie. . . . . . . . . . . . . 8 Resümee.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Gute Führung im Kontext flexibilisierter Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Jürg Eggenberger 1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Einflüsse flexibilisierter Arbeit auf Führung. . . . . . . . 2.1 Vielfalt in der Beziehungsgestaltung.. . . . . . . 2.2 Ökonomisierung der Arbeit. . . . . . . . . . . . . 2.3 Teilen als Kompetenz und Produktivitätsfaktor.. 2.4 Multiple Strukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2.5 Zunehmende Bedeutung des Gesundheitsschutzes. . . . . . . . . . . . . . . . Flexibilisierung nutzbringend gestalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Partnerschaftliche Ausgestaltung zwischen Arbeitszeitflexibilität und Arbeitszeitsouveränität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Grenzen setzen in der Flexibilisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Arbeitswelt – Spannungsfelder für die Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Spannungsfeld Komplexität zulassen und eingrenzen. . . . . . . . . . . . . . 4.2 Spannungsfeld Rollen- und Loyalitätskonflikte in multiplen Strukturen. . . . 4.3 Spannungsfeld Führungsanspruch verteidigen und teilen. . . . . . . . . . . . 4.4 Spannungsfeld Entgrenzung und Bindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Spannungsfeld verändern und für Stabilität sorgen. . . . . . . . . . . . . . . . Bausteine guter Führung im Kontext der Flexibilisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Was Mitarbeitenden wichtig ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Sich selber führen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Flexibilität in der Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Mit Vielfalt umgehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Mitarbeitende entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Für Nachhaltigkeit sorgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führung als Austauschprozess im Dreieck Mitarbeitende – Unternehmen – Kunde.. 6.1 Das Führungsdreieck als mentale Landkarte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Umsetzungsüberlegungen am Beispiel der Flexibilisierung. . . . . . . . . . .
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Gestaltung mobil-flexibler Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Johann Weichbrodt & Hartmut Schulze 1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Entwicklung mobil-flexibler Arbeit anhand des FlexWork-Phasenmodells. . . . . . . . 2.1 Das FlexWork-Phasenmodell – eine praxistaugliche Entwicklungslandkarte für mobil-flexibles Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Referenzwerte aus Studien mit dem FlexWork-Phasenmodell. . . . . . . . . . . 3 Steuerung mobil-flexibler Arbeit auf drei Ebenen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Strukturelle Führung mobil-flexibler Arbeit mittels Regeln und Policies. . . . . 3.2 Gestaltung von Büroumgebungen für mobil-flexible Arbeit. . . . . . . . . . . . 3.3 Selbstorganisation mobil-flexibler Arbeit im Team. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Herausforderungen mobil-flexibler Arbeit für Führungskräfte. . . . . . . . . . .
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Bindung von Mitarbeitenden in flexiblen Beschäftigungsverhältnissen. . . . 183 Sabine Raeder 1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Bindung: Commitment und psychologischer Vertrag. .
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2.1 Commitment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Psychologischer Vertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mehrfachbeschäftigung als Form flexibler Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mehrfachbeschäftigte oder Portfolioworker. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Commitment und psychologischer Vertrag von Mehrfachbeschäftigten. . Massnahmen des Personalmanagements und Bindung. . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 HRM und Commitment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 HRM und psychologischer Vertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist zu tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Arbeit und Gesundheit bei flexiblen Anstellungsverhältnissen. . . . . . . . . . . . 202 Georg F. Bauer & Rebecca Brauchli 1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Formen, Häufigkeit und Eigenschaften flexibler Anstellungsverhältnisse. . . . . . . . . . . 3 Gründe für flexible Anstellungsverhältnisse aus Arbeitgeberund Arbeitnehmendensicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Spannungsfeld von selbst- versus fremdbestimmten FAV: Die Extreme «Freelancer» und «prekäre Beschäftigung». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Selbstbestimmte Freelancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Fremdbestimmte, prekär Beschäftigte.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Bewertungskriterien für die Gesundheitsförderlichkeit von FAV. . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Arbeitsplatzsicherheit – zentrale Rolle der Autonomie bei der Auswahl von FAV. . 5.2 Arbeitsqualität inkl. Zugehörigkeit, Zusammenarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Work-Life-Balance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Folgen der FAV für Arbeitsbedingungen und die Gesundheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Genereller Vergleich FAV versus Festanstellungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Freelancern. . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Arbeitsbedingungen und Gesundheit von prekär Beschäftigten.. . . . . . . . . . . 7 Zwischenbilanz – allgemeine Gestaltungsprinzipien für FAV. . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Gesundheitsförderliche Gestaltung flexibler Arbeitsverhältnisse. . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Strategien auf der Ebene Mitarbeitende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Strategien auf der Ebene Führungskräfte und Teams. . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Strategien auf der Ebene Betriebe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Gestaltung politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. . . . . . . . .
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Rechtliche Rahmenbedingungen flexibler Arbeit.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Bettina Hübscher & Sarah Kehl 1 Arbeitsformen im Wandel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Relevante Vertragsformen bei der flexibilisierten Arbeit. .
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2.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Der Einzelarbeitsvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Der Werkvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Auftrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Temporäranstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Arbeit auf Abruf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Freelancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flexibilität beim Einzelarbeitsvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Arbeitsort und Mobilität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Arbeitszeit und Arbeitszeiterfassung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Haftung bei Schäden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Vergütung und steuerrechtliche Abzüge.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Geheimhaltungspflicht.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Risiken bei der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). 3.7 Datenschutz und Datensicherheit.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Absicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Berufliche Vorsorge und Arbeitslosigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Nichtberufsunfall und Berufskrankheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vereinbarkeit von Arbeit und anderen Lebensbereichen. . . . . . . . . . . . . . 5.1 Entgrenzung im Arbeitsalltag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Stresshaftung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Erreichbarkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Bring your own device. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virtuelle Arbeit (Crowdsourcing).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Crowdsourcing-Plattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Rechtliche Bedeutung von Crowdsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit & Spannungsfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Sozialversicherungen und berufliche Vorsorge bei flexiblen Arbeitsverhältnissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Mónica Lamas, Hansueli Kaufmann & Christian Scherff 1 Flexible Arbeitsverhältnisse als Herausforderung für die Sozialversicherung. . 2 Übersicht über die wichtigsten Sozialversicherungen der Schweiz. . . . . . . . 3 Auswirkungen unterschiedlicher Lebens- und Arbeitssituationen auf Versicherungsdeckung und Leistungsansprüche aus der 1. Säule (AHV/IV), der 2. Säule (berufliche Vorsorge) und der Unfallversicherung. . . . . . . . . . 3.1 Teilzeitarbeit / Pensumsreduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Mehrfache Arbeitsverhältnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Unterbruch der Erwerbstätigkeit (Sabbatical). . . . . . . . . . . . . . .
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Aufnahme einer selbstständigen Erwerbstätigkeit. . . . . . . . . . Kompensation von Beitragslücken bei Erwerbsunterbrüchen und Auslandaufenthalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Flexibilität beim Altersrücktritt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung und Ausblick.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Flexibler Personaleinsatz in der Praxis – Fallbeispiele Fallbeispiel Swissport.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Heinz Giesen & Bruno Riesen 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. 1.1 Starke Volatilität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Margendruck und Gesamtarbeitsvertrag. . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Flexibilitätstypen des Personaleinsatzes.. . . . 2.2 Externe Rekrutierungskanäle. . . . . . . . . . . 2.3 Interne Umsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Change Management.. . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Massnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fallbeispiel Migros Aare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Martin Kessler 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . . . 1.1 23 Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Teilzeitarbeitgeberin mit 70 % Frauen. . . . . . . . . . 1.3 Individualisierung der Gesellschaft. . . . . . . . . . . . 1.4 Einkaufen – überall und jederzeit. . . . . . . . . . . . 1.5 Schwankungen im Personalbedarf. . . . . . . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Flexible Arbeitsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Personalplanung mit dem «Personalvergabe-Tool». . 2.3 Teilzeitführungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fallbeispiel Endress+Hauser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roland Kienzler 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . 1.1 Traditionsunternehmen versus Flexibilisierung.. . 1.2 Flexibilität im internationalen Kontext. . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Starre Denkmuster auflösen. . . . . . . . . . . . . . 2.2 Attraktiv bleiben für Innovationsträger. . . . . . . 2.3 Flexible Workforce dank zeitweiligem Insourcing. 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fallbeispiel PwC Schweiz.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Michaela Christian Gartmann 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Modelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Jahresarbeitszeitmodell (bereichsübergreifend). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Zielgruppenbasierte Bedürfnisanalyse (bereichsübergreifend und -spezifisch). . 2.3 Flex@Assurance (bereichsspezifisch).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 PwC Service Delivery Centers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Lösungen für die internen Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnisse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Auswirkungen auf die HR-Abteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Change Management.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Lessons learned.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel Swisscom AG.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hans C. Werner, überarbeitet durch Katja Wohlwend und Claudia Erni 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . 1.1 Auf- versus Abbau von Personalressourcen. . . . . 1.2 Geschäftsbereiche von Swisscom. . . . . . . . . . . 1.3 Zugriff auf Wissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Interne Ressourcenallokation. . . . . . . . . . . . . 2.2 Externe Rekrutierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Erkenntnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Flexibilisierung als Teil der DNA. . . . . . . . . . . . 3.3 Nachfolgeplanung & Talentprogramme. . . . . . . 3.4 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fallbeispiel Coople.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viktor Calabrò 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . . . . . . . 1.1 Start-up in einem dynamischen Marktumfeld. . . . . . . . . 1.2 Volatilität des Personalverleihgeschäftes. . . . . . . . . . . . 1.3 Anpassung der internen Ressourcen an den Geschäftsgang. 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Just-in-Time-Personalstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Mitarbeitende mit unterschiedlichen Flexibilitätsgraden. . . 2.3 Technische Umsetzung mit der Coople-Plattform. . . . . . . 2.4 Try & Hire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Coople als Talentpool. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Entlastung von Schlüsselmitarbeitenden. . . . . . . . . . . . 3.3 Antwort auf die moderne Arbeitswelt. . . . . . . . . . . . . . 3.4 HR als Talentmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fallbeispiel Zühlke Engineering AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Christian Moser & Chantal Büchi Neher 1 Herausforderungen eines flexiblen Personaleinsatzes. . . . . . . . . . . . . 2 Modelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Flexible Arbeitszeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Flexible Workforce.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Optimierte Einsatzplanung durch intelligente Toolunterstützung. . 3 Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Vorwort zur 2. Auflage Der Trend zu erhöhter Flexibilisierung in der Arbeitswelt scheint ungebrochen – und so freuen wir uns, dass wir bereits nach zwei Jahren eine neue und erweiterte Auflage unseres Buches herausgeben dürfen. Flexible Beschäftigungsverhältnisse stehen in einem anspruchsvollen Spannungsfeld zwischen den Anforderungen von Unternehmen sowie den Erwartungen und Bedürfnissen von Mitarbeitenden. Ausgehend von wesentlichen Treibern – insbesondere der fortschreitenden Digitalisierung, der demografischen Entwicklung sowie Veränderungen in den Arbeitswerten und -formen gilt es, die Herausforderungen der Flexibilisierung von Beschäftigung möglichst differenziert zu diskutieren. Im Ökosystem der Flexible Workforce spielen digitale Plattformen für die Arbeit eine zunehmend wichtigere Rolle. Gig und Crowd Work – lokal und digital – ergänzen sich mit dem allgemeinen Trend zu mobil-flexiblerem Arbeiten. In der zweiten Auflage haben wir deshalb diesem Aspekt noch mehr Gewicht eingeräumt und diese mit einem Beitrag zu aktuellen Forschungsergebnissen der Fachhochschule Nordwestschweiz zum FlexWork-Phasenmodell sowie zu Ansätzen der Gestaltung mobil-flexibler Arbeit erweitert. Die Entwicklung hin zu verstärkter Flexibilisierung von Arbeit ist eine Herausforderung für die Führung auf allen Ebenen – insbesondere auch für die Selbstführung im Kontext von zunehmend agilen Organisationen. Art und Weise der Beschäftigungsverhältnisse haben einen wichtigen Einfluss auf die Bindung und Ausgestaltung des sogenannten psychologischen Vertrages. Unter dem Aspekt einer fairen und ausgewogenen Arbeitsbeziehung gelangt auch Gesundheit immer mehr in den Fokus einer flexibilisierten Arbeitswelt. Deutliche Wissens- und Gestaltungsdefizite hinsichtlich flexibler Arbeitsverhältnisse werden zudem im Bereich des Arbeitsrechts sowie der Sozialversicherungen erkannt. Auch hier haben wir in der zweiten Auflage des Buches einen zusätzlichen Beitrag zu den Herausforderungen der Sozialversicherungen und der beruflichen Vorsorge aufgenommen. Bei der Ausgestaltung von Führungskonzepten und Personalstrategien gilt es, all diese Aspekte einzubeziehen – unser Rahmenmodell der Flexible Workforce soll dazu eine wirksame Hilfestellung bieten. Schliesslich war es uns wiederum ein wichtiges Anliegen, einen engen Bezug zur Praxis herzustellen. Alle bisherigen Unternehmensbeispiele wurden überarbeitet und dem aktuellen Stand der Umsetzung angepasst.
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Vorwort zur 2. Auflage
Zudem konnten wir mit der Zühlke AG ein Unternehmen für ein neues Fallbeispiel gewinnen, das uns einen sehr interessanten Einblick in seine Praxis der «Flexible Inside Workforce» gibt. Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen Gastautorinnen und -autoren für die wertvollen fachlichen Beiträge, bei den Autorinnen und Autoren der Fallbeispiele für die interessanten Einblicke in die Unternehmenspraxis sowie beim Haupt Verlag für die abermals sehr umsichtige Begleitung des Herausgeberbandes ganz herzlich bedanken. Olten und Zürich, im Juni 2019 Martina Zölch, Marcel Oertig und Viktor Calabrò
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Vorwort zur 1. Auflage Die Leistungskraft der Schweizer Wirtschaft ist im internationalen Vergleich vorbildlich. Unser Land kann sich bei der Ausschöpfung des Arbeitskräftepotenzials mit den Besten der Welt messen. Dank des flexiblen Arbeitsmarkts haben die Arbeitgeber über die Jahre sehr kreativ bedarfsgerechte Arbeitsmodelle eingeführt, die rege genutzt werden. Dies lässt sich etwa an der Erwerbsbeteiligung der Frauen ablesen, die im internationalen Vergleich hoch ist und in den letzten Jahren nochmals deutlich angestiegen ist. Viel bewegt hat die Schweizer Wirtschaft auch mit dem Ausbau der Teilzeitarbeit, ist doch hierzulande jede dritte Person in einem Teilzeitpensum beschäftigt. Mit Ausnahme der Niederlande bietet kein anderes europäisches Land ein vergleichbares Angebot an Teilzeitstellen. Flexible und mobile Arbeitsformen, darunter alle Varianten von örtlicher und zeitlicher Flexibilität, verbessern die Motivation des Personals. In der Unternehmenspraxis setzt solch flexibles Arbeiten nicht nur die Unterstützung der Vorgesetzten voraus, sondern auch der anderen Arbeitskollegen. Dabei finden kleine Unternehmen mit den Mitarbeitenden zusammen eher Ad-hoc-Lösungen, während Grossbetriebe Regel-Strukturen aufbauen müssen. Aufgrund dieser Unterschiede lehnt der Schweizerische Arbeitgeberverband gesetzliche Einheitsregelungen über alle Branchen hinweg ab. Sozialpartnerschaftliche Lösungen sind aus unserer Sicht der richtige Ansatz. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnet einerseits vielfältige Chancen für neue Arbeits- und Beschäftigungsformen, erfordert andererseits aber auch einen sozialverantwortlichen Umgang mit den neuen Möglichkeiten. Eine darauf ausgerichtete Personalpolitik wird in den nächsten Jahren zunehmend über Erfolg oder Misserfolg in den Unternehmen entscheiden. Hinzu kommt, dass es in der Schweiz nicht an Arbeitsplätzen, sondern an Arbeitskräften fehlt. In den nächsten zehn Jahren gehen im Schnitt 50 000 Leute mehr in Pension, als nachrücken werden. Zudem wird die restriktivere Zuwanderungspolitik die Rekrutierung ausländischer Arbeitskräfte beschränken. Diese Entwicklungen gefährden den Wohlstand der Schweizer Bevölkerung. Will die Schweiz weiterhin eine leistungsstarke, exportorientierte Volkswirtschaft mit massvollen Steuern und finanzierbaren Sozialsystemen bleiben, wird sie im Urteil des Schweizerischen Arbeitgeberverbands einen Weg finden müssen,
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Vorwort zur 1. Auflage
den strukturell begründeten Mangel an Arbeitskräften mit zusätzlichen Personen – sei es aus dem In- oder Ausland – aufzufangen. Bei der Lektüre des Buches wird überdeutlich, dass die moderne Arbeitswelt neben einer fördernden Kultur in den Unternehmen auch rechtliche und politische Rahmenbedingungen benötigt, die die Umsetzung der Flexibilisierungsstrategien unterstützen. Ein Hindernis ist dabei die Arbeitszeiterfassung, wie sie der heute geltenden Schweizer Gesetzgebung zugrunde liegt. Die Stempelpflicht ist ein bürokratisches Relikt aus dem vergangenen Jahrhundert, dem Zeitalter der Industrialisierung. Der Schweizerische Arbeitgeberverband setzt sich darum für die Vereinfachung der Arbeitszeitbestimmungen ein. Mit ersten Erleichterungen auf Verordnungsstufe, die auf Anfang 2016 in Kraft gesetzt worden sind, ist die seit Jahren dauernde Diskussion um die Lockerung der Pflicht zur detaillierten Arbeitszeiterfassung einen Schritt vorangekommen. Letztlich wird aber eine Gesetzesrevision notwendig sein, denn das 50-jährige Arbeitsgesetz wird der heutigen Realität der Arbeitswelt nicht mehr gerecht. Die Arbeitgeber wollen eine weitere Flexibilisierung mit Augenmass, die auch künftig einen angemessenen Schutz der Mitarbeitenden sicherstellt. Als Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbands freue ich mich über die Initiative der Herausgeber und beglückwünsche sie zu einem zeitgemässen sowie differenzierten Arbeitsinstrument für die Praxis. Es unterstützt die Entscheidungsträger in den Unternehmen, unter Berücksichtigung ihrer speziellen betrieblichen Situation die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern. Valentin Vogt Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes
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Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò & Armina Kahriman
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Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte
Die Flexibilisierung der Arbeit, die seit mehr als 30 Jahren zu markanten Veränderungen unserer Arbeitswelt führt, hat im Zuge der Debatte um sogenannte «Megatrends», die von Zukunftsforschern prognostiziert und in den Medien breit diskutiert werden, wieder an Dynamik gewonnen. Der Begriff «Megatrend» wurde in den 80er-Jahren vom amerikanischen Trend- und Zukunftsforscher John Naisbitt geprägt. Per Definition handelt es sich um langfristige Entwicklungen, die für alle Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind, über Jahrzehnte Einfluss nehmen, ihre Dynamik nicht verlieren, einen globalen Charakter haben und ihre Wirkungen in unterschiedlichsten Lebensbereichen zeigen (Zukunftsinstitut, 2016). Megatrends verändern Zivilisationsformen, Technologien, Ökonomien sowie Wertesysteme und schaffen es, ganze Gesellschaften langfristig umzuformen. Ein Megatrend kann nicht nur Angebot und Nachfrage einer Ware oder Dienstleistung fundamental beeinflussen, sondern die politische und wirtschaftliche Stellung ganzer Branchen, Organisationen oder sogar Länder verändern. Obwohl die aktuell prognostizierten Megatrends in ihren Bezeichnungen und Gewichtungen leicht voneinander abweichen, sind sich die Zukunftsforschenden bezüglich der wichtigsten Megatrends einig. Die Digitalisierung ist der Megatrend, der den grössten Einfluss auf alle anderen Trends hat. Die fortschreitende Automatisierung wird die Lebens- und Arbeitswelt auch weiterhin massgebend verändern. Der demografische Wandel wirkt sich ebenfalls auf fast alle Wirtschaftsbereiche aus und macht sich insbesondere durch eine alternde und wachsende Weltbevölkerung bemerkbar. Die Globalisierung lässt Machtzentren verschieben und macht eine neue Organisation der Arbeit notwendig, während sich durch die Urba nisierung immer mehr Mega-Cities entwickeln. Carsharing oder E-Mobility sind nur zwei von zahlreichen neuen Mobilitätsmustern und der Megatrend Gesundheit führt insbesondere zu einer Veränderung der Gesundheitssys-
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teme. Weitere Megatrends beschreiben den Wandel gesellschaftlicher Werte, insbesondere auch den Trend zu einer stärkeren Individualisierung bei der jüngeren Generation, der neue Lebens- und Arbeitskonzepte, aber auch veränderte Anforderungen an die Führung wie Transparenz, Einbindung und Mitwirkung mit sich bringt (vgl. Zukunftsinstitut, 2015; EY 2018; Z_ punkt, 2016; Deloitte, 2018a). Mit Bezug zur Arbeitswelt nimmt der Megatrend «Digitalisierung» eine besonders prominente Rolle ein. Auch als vierte industrielle Revolution beschrieben, werden die Möglichkeiten der umfassenden Automatisierung und Konnektivität, der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Big Data hervorgehoben (UBS White Paper WEF, 2016). Unter dem Label «New Work», Industrie 4.0 oder Arbeit 4.0 werden im Zuge der fortschreitenden Automatisierung und Digitalisierung Szenarien entworfen, welche die Arbeitswelt erheblich verändern werden. Dies reicht von der Automatisierung von Wissens- und Produktionsprozessen, der Auflösung organisationaler Grenzen, neuen Kooperations- und Arbeitsformen bis hin zum Verschwinden von Berufen, aber auch zum Entstehen neuer Anforderungsprofile. So wird sich die Rolle des Menschen im Produktionsprozess vom Erbringer der Arbeitsleistung zum Überwacher der Maschinen wandeln und die Fähigkeit, Big Data zu kombinieren und zu interpretieren, wird als eine der Schlüsselqualifikationen digitaler Arbeit angesehen. Neben fachspezifischen Kenntnissen sind insbesondere unternehmerische Skills, die Fähigkeit, vernetzt zu denken, sowie Kreativität verstärkt gefragt (Deutsche Telekom AG & Universität St. Gallen, 2017). Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in sogenannten «Special Interest Communities». Nicht länger wird die Organisationszugehörigkeit, sondern das individuelle Know-how im Zentrum stehen. Open Innovation führt zu einer Öffnung und Entgrenzung ehemals geschlossener Unternehmensstrukturen und hebt die Prozesse der Produktentwicklung auf eine neue Ebene. Übergänge zwischen innen und aussen verschmelzen und die «Crowd» wird zu einem Teil der Wertschöpfung. Die Entwicklung neuer Produkte mit Kunden, Partnern oder Lieferanten wird zur Normalität. Die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten verschwimmen, was mit dem Begriff des «Prosumenten» zum Ausdruck gebracht wird (ebd.). Darüber hinaus wird angenommen, dass sich mit einer neuen Generation an Informations- und Kommunikationstechnologien Volksökonomien
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verändern werden, da sich für Fachkräfte aus Entwicklungsländern neue Chancen bieten. Schliesslich wird die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben hervorgehoben, da Arbeitnehmende überall und ständig erreichbar sind («always on»). Dies kann wiederum neue Belastungen hervorrufen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird demzufolge einen zunehmend wichtigeren Stellenwert in den Unternehmen einnehmen und zur strategischen Führungsaufgabe. Im Folgenden werden stellvertretend für andere Zukunftsstudien (vgl. ZHAW, 2017; Werther & Bruckner, 2018) Auszüge aus den 25 Thesen zu «Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft» von der Deutschen Telekom und der Universität St. Gallen (2017) vorgestellt. 1.
Beauftragen statt einstellen: Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem «hiring on demand». 2. Offen statt geschlossen: Co-Creation mit Kunden – im Rahmen von Open Innovation verlieren Übergänge zwischen innen und aussen an Wert; die Crowd wird Teil der Wertschöpfung. 3. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen: Crowd-/Clickarbeitende erbringen ihre Leistungen im Akkord; weitere Taylorisierung, bis diese Tätigkeiten voll digitalisiert werden. 4. Arbeit ohne Grenzen: Hoch qualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Eine räumliche Verortung spielt keine Rolle mehr. 5. Beruf und Privates verschwimmen: Individuelle Gestaltungsspielräume zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehen, aber auch neue Belastungen («always on»). 6. Selbstmanagement: wird zur Kernqualifikation angesichts flexibler Herausforderungen. 7. Digitale Inklusion: Distanzarbeit und Anonymität von Crowd- und Clickworking sowie die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. 8. Job-Hopping und Cherry-Picking als Herausforderung für HR: Die Bindung an das Unternehmen löst sich. Die Mitarbeitenden stehen ständig «mit einem Bein im Arbeitsmarkt», was eine systematische Personalentwicklung erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeitenden an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen. 9. Führen auf Distanz: Persönliche Bindung ist auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten. 10. Matching per Mausklick: Arbeitskräfte sind mit ihren Kompetenzen, Erfahrungen und Kapazitäten in Form individueller Datenpakete quantifiziert. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert sein.
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Dimensionen der Flexibilisierung der Arbeit
Im Rahmen der oben prognostizierten Trends kommt der Flexibilisierung der Arbeit ein besonderer Stellenwert zu. Die skizzierten Prognosen zeigen den breiten Einsatzbereich des Begriffs «Flexibilisierung». Er kann sowohl auf Makroebene als auch auf Mikroebene angewendet werden. Auf Ersterer agieren Regierungen, um den Arbeitsmarkt mit entsprechenden Programmen und gesetzlichen Regelungen an die Erfordernisse einer sich verändernden Wirtschaft anzupassen, beispielsweise zur Förderung der Mobilität von Arbeit innerhalb von Regionen oder zur Verbesserung der Standortattraktivität (vgl. Reilly, 1998). Auf der Mikroebene, um die es in diesem Buch geht, stehen die Flexibilisierungsinteressen der Unternehmen und der Beschäftigten im Zentrum. Auf Mikroebene können nach Reilly (1998) folgende Dimensionen der Flexibilisierung von Personaleinsatz resp. Beschäftigungsverhältnissen unterschieden werden (vgl. Übersicht 1): Art der Flexibilisierung
Kurzbeschrieb
Beispiele
Numerisch
Variierung der Zahl der Mitarbeitenden nach den Bedürfnissen der Arbeitgeber
Befristete Arbeitsverträge, Temporärarbeit, Saisonarbeit, Gelegenheitsarbeit
Funktional
Effizientere Zuteilung der Arbeit durch einen optimierten Personaleinsatz
Flexibilität bezüglich Rollen, Aufgaben und Funktionen der Mitarbeitenden (Polyvalenz)
Zeitlich
Verbesserte Passung zwischen Serviceoder Produktionszeiten und dem Einsatz der Mitarbeitenden
Überzeit, Schichtarbeit, gleitende Arbeitszeit, Jahresarbeitszeit
Räumlich
Alle Arbeitsformen, bei welchen die Telearbeit, (Teil-)Home-Office, Work Mitarbeitenden ausserhalb des norma- abroad (Auslandseinsätze, Einsätze an len Arbeitsplatzes tätig sind anderen Standorten etc.)
Finanziell
Anpassung der Lohnkosten und Arbeitgeberleistungen an Wirtschaftslage und Geschäftserfolg
Gewinnbeteiligung, Leistungslohn
Übersicht 1: Dimensionen der Flexibilisierung1 auf Mikroebene (vgl. Reilly, 1998)
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Diese Dimensionen der Flexibilisierung werden bisweilen auch mit anderen Begriffen bezeichnet, so beispielsweise örtlich für räumlich, aufgabenbezogen für funktional oder vertraglich für numerisch.
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Aus den in Übersicht 1 beschriebenen Dimensionen wird deutlich, dass die Thematik im Kern nicht neu ist, sondern zu den zentralen Strategien gehört, um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu generieren. Dies lässt sich anhand von Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten sowie anhand von aktuellen Flexibilisierungstrends nachzeichnen.
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Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends
Im Zentrum der Flexibilisierungsbemühungen standen in den letzten 30 Jahren vor allem die zeitliche, die funktionale sowie die finanzielle Dimension. Mit den oben skizzierten Megatrends rücken aktuell sowohl die örtliche als auch die numerische resp. vertragliche Flexibilisierung verstärkt in den Mittelpunkt, wobei sich die unterschiedlichen Flexibilisierungsdimensionen wechselseitig beeinflussen können. Im Folgenden werden bisherige Entwicklungen und sich abzeichnende Trends sowie ausgewählte Facts & Figures berichtet, die aktuelle und künftige Herausforderungen in der Arbeitswelt umreissen.
3.1 Zeitliche Flexibilisierung – Schwankungen abdecken und Zeitautonomie ermöglichen Mit der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle in den letzten zwei Jahrzehnten gingen Unternehmen u. a. daran, ihre Infrastruktur besser auszulasten, Schwankungen im Auftragsverlauf aufzufangen und Kundenbedürfnisse besser zu bedienen, aber auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nach zeitlicher Autonomie entgegenzukommen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind für viele Unternehmen mittlerweile gängige Praxis. Zu den gebräuchlichsten Arbeitszeitmodellen gehören Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeitmodelle, Langzeitkonten, bezahlte und unbezahlte Urlaube (Sabbaticals) sowie Schichtarbeit. Im Wesentlichen basieren diese Modelle auf der Definition einer Sollarbeitszeit, die mit oder ohne Vorgabe einer Kernzeit in einem gesetzten Zeitrahmen (Tag, Woche, Monat, Jahr) zu leisten ist. Ein Blick auf die Daten des Bundesamtes für Statistik (BFS, 2017) zeigt, dass 44,2 % der Beschäftigten in der Schweiz ihre Arbeit zeitlich flexibel gestalten können. Männer haben mit 49,5 % öfter flexible Arbeitszeiten,
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als dies bei den Frauen mit 38,4 % der Fall ist. Den restlichen Anteil nehmen junge Arbeitnehmende zwischen 15 und 24 Jahren ein. Unterschieden nach Ausbildungsstufe, verfügen Arbeitnehmende mit einem Abschluss auf Tertiärstufe mit 34,7 % deutlich häufiger über flexible Arbeitszeiten als jene ohne nachobligatorische Ausbildung. Insbesondere die Verbreitung von Teilzeitarbeit hat in letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen. So ist die Zahl der Teilzeiterwerbstätigen von 25,4 % im Jahr 1991 auf 36,6 % im Jahr 2017 gestiegen (BFS, 2018a) (vgl. Abbildung 1). Mit dieser Quote an Teilzeitbeschäftigten liegt die Schweiz nach den Niederlanden mit 50,7 % auf Platz 2 im europäischen Vergleich. Dieser Anstieg hängt eng mit der wachsenden Erwerbsbeteiligung der Frauen sowie der Expansion des Dienstleistungssektors zusammen, in dem 9 von 10 Teilzeitstellen anzutreffen sind (BFS, 2019b).
Abbildung 1: Anteil Teilzeiterwerbstätige total und nach Geschlecht (BFS, 2018a)
Die statistischen Daten zeigen, dass Teilzeitarbeit eine Frauendomäne ist. So hatten 58,6 % der Frauen im Jahr 2017 eine Teilzeitanstellung inne, während die Männer lediglich auf 17,5 % kamen. Allerdings hat der Anteil der Männer, die in Teilzeit arbeiten, in den letzten 10 Jahren deutlich stärker
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zugenommen, und zwar um 5,6 % (bei den Frauen um 1,5 %). Zwar beträgt bei 15,1 % der Teilzeitbeschäftigten das Pensum weniger als 50 %. Dennoch kann insbesondere bei den Frauen ein Trend zu höheren Beschäftigungspensen festgestellt werden (BFS, 2018a). Als wichtigster Grund für ein Teilzeitpensum wurden familiäre Gründe genannt (39,1 %), gefolgt von Absolvieren einer Ausbildung bzw. eines Studiums mit 10,4 %. 8,7 % haben keine Vollzeitstelle gefunden und 16,7 % wollen aufgrund von mangelndem Interesse nicht einer Vollzeittätigkeit nachgehen (BFS, 2019b). Bei Beschäftigten mit Vorgesetztenfunktion liegt der Anteil der Teilzeitarbeitenden bei 22,8 %. Nach wie vor scheint Teilzeitarbeit mit Führungsaufgaben schwer kombinierbar oder wenig akzeptiert zu sein. Es ist davon auszugehen, dass die Flexibilisierung der Arbeitszeiten aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und der damit verbundenen Möglichkeiten der örtlichen Flexibilität weiter zunehmen wird. Aber auch den Bedürfnissen der Beschäftigten, Beruf, Familie und andere Lebensbereiche besser vereinbaren zu können, werden viele Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels zur Bindung der Mitarbeitenden verstärkt entsprechen müssen. Gesteigerte Kundenbedürfnisse nach flexiblen Dienstleistungen, knappe Arbeitsmärkte sowie die Regulierung von Arbeitszeiten können hier allerdings als Gegenbewegungen wirken.
3.2 Funktionale Flexibilisierung – polyvalent qualifiziert und rundum einsetzbar Der erhöhte Bedarf an funktionaler Flexibilität in den letzten Jahrzehnten lässt sich einerseits auf die Flexibilisierung der Organisationsstrukturen zurückführen. Andererseits schufen technologische Entwicklungen wie IT-gestützte integrierte Informations- und Produktionssysteme erst die Voraussetzungen für die Flexibilisierung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen. Die Orientierung hin zu Kundenmärkten mit Variantenvielfalt und reduzierten Lieferzeiten, unternehmensspezifischen Problemlösungen sowie die zunehmende Komplexität von Aufgaben und Projekten, die nicht mehr beliebig teilbar sind, leitete einen tief greifenden organisatorischen Wandel ein: weg von zentral gesteuerten und hoch arbeitsteiligen Organisa-
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tionen hin zu dezentral gesteuerten, schlanken und agilen Unternehmensstrukturen, die es Organisationen erlauben, flexibler auf Schwankungen und Störungen zu reagieren und sich dynamischen Umweltveränderungen besser anpassen zu können. Konzepte von Agile Manufacturing, Lean Management, Business Process Reengineering, Kanban und Kaizen bis hin zu teilautonomen Fertigungs- und Montageinseln wurden umgesetzt, um die organisationale Anpassungsfähigkeit zu entwickeln und damit die Flexibilität und Innovationsfähigkeit einer Organisation zu steigern (Kieser & Walgenbach, 2010). Agile Methoden sind also nicht neu. Sie haben schon vor mehr als 30 Jahren mit der Automobilbranche und dem Anlangenbau als wichtigen Vorreitern in die Unternehmenswelt Einzug genommen. Gefordert war im Zuge der Flexibilisierung der Arbeitssysteme auch die funktionale Flexibilität der Mitarbeitenden, um die technologischen und organisatorischen Möglichkeiten überhaupt nutzen zu können. Konkret waren die Mitarbeitenden nun für unterschiedliche Aufgaben und Funktionen und damit polyvalent zu qualifizieren, einschliesslich der Stärkung von Selbstverantwortung und Anpassungsfähigkeit (vgl. Ulich, 2011; Schüpbach 2013). Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung, der Öffnung und Auflösung organisationaler Grenzen, der Beschleunigung betrieblicher Prozesse beispielsweise in der Produktentwicklung sowie durch die weiterhin steigenden Effizienzerfordernisse wurde die Diskussion um agile Methoden der Organisationsgestaltung in den letzten Jahren jedoch wieder neu belebt: einerseits in Form der Revitalisierung bereits bekannter Konzepte wie Lean Management oder Kanban, andererseits durch Neu- und Weiterentwicklung von Organisationskonzepten wie Scrum, Design Thinking, Teal Organizations oder Holacracy, die auf die Auflösung traditioneller Hierarchien und Funktionen, auf Selbstorganisation und hohe Eigenverantwortung der Mitarbeitenden sowie auf die Reduzierung formaler Prozesse bei gleichzeitiger Stärkung der Kommunikation setzen (vgl. Röpstroff & Wiechmann, 2015; Laloux, 2015; Robertson, 2016). Einen recht weitgehenden Ansatz stellt das Organisationsmodell Holacracy dar. Es verlangt die Abschaffung traditioneller Hierarchien im Unternehmen und damit die Entmachtung der Führung bei gleichzeitiger Ermächtigung der Mitarbeitenden, Entscheidungen zu treffen. An die Stelle starrer Strukturen und Funktionen treten «Rollen», die in Kreisen organisiert sind. Diese definieren die Rollenaufteilung, entwickeln die Rollen weiter und schaffen diese ab, falls sie nicht mehr benötigt werden. Dies erfolgt weitestgehend selbstorganisiert und
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Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends
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in gegenseitiger gleichberechtigter Abstimmung. Mitarbeitende können mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen. Auf der Suche nach dem optimalen Arbeitsablauf sind die Mitarbeitenden aufgefordert, aktiv Probleme anzusprechen und Verbesserungsvorschläge einzubringen, die rasch umgesetzt werden. So werden notwendige Entwicklungen im Unternehmen angestossen. Die Arbeitsorganisation passt sich auf diese Weise den ständig verändernden Erfordernissen an, die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeitenden wird gestärkt und deutliche Effizienzgewinne werden erwartet (vgl. Robertson, 2016). Gerade in starken Wachstumsphasen eines Unternehmens, in denen starre Strukturen hinderlich wären, kann dies von Vorteil sein. Es ist von daher nicht verwundertlich, dass gerade in der Start-up-Szene sowie in kleinen Unternehmen mit innovativen Produkten das Holacracy-Modell auf grosses Interesse stösst. Dieses anspruchsvolle Organisationsmodell lebt in hohem Masse von der funktionalen (oder besser Rollen-)Flexibilität der Mitarbeitenden. Ein entsprechender Stellenwert kommt der Qualifizierung der Mitarbeitenden zu, wobei insbesondere innovative Personalentwicklungskonzepte on- und along-the-job gefragt sein dürften. Agilität hat aufgrund der oben beschriebenen Vorteile in den letzten Jahren stärker an Bedeutung gewonnen. Es bleibt jedoch abzuwarten, inwieweit klassische Unternehmensstrukturen weiterhin ihre Daseinsberechtigung haben resp. in welchem Verhältnis Agilität und Stabilität kombiniert werden müssen (Land, 2018). So postuliert Ineichen (2018), dass klassische Unternehmensstrukturen durch agile Netzwerkstrukturen ergänzt werden, die solange existieren, bis sie für eine Organisation nicht mehr nutzstiftend sind. Beide Organisationsformen fungieren als Parallelsysteme und sind nicht als Substitution anzusehen. Für viele Unternehmen wird die optimale Kombination der beiden Strukturen in der Zukunft eine grosse Herausforderung darstellen (ebd.). Welche Anforderungen die Digitalisierung der Arbeit künftig an die funktionale Flexibilität stellt, kann nur grob abgeschätzt werden, und diese dürfte je nach Branche, Organisationsstruktur und Jobprofilen sehr unterschiedliche Auswirkungen haben: Vom Wegfall bestimmter Jobs, über die Rückkehr hoch taylorisierter Tätigkeiten beispielsweise bei den Click-Workern (siehe Beitrag von Konrad & Pekruhl, i. d. Bd.) bis hin zu flexibel einsetzbaren internen oder externen Spezialistenpools eröffnet sich eine breite Palette an Chancen und Risiken. In der Konsequenz werden sich Qualifikationsprofile verändern, wobei man von einer Systematisierung der erforderlichen Qualifikationsinhalte noch weit entfernt ist.
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Autorinnen und Autoren Georg Bauer, Prof. Dr. med. DrPH, ist Mediziner mit einem Master und Doktor in Public Health von der UC Berkeley sowie einer Habilitation am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Als Gesundheits- und Arbeitswissenschaftler leitet er seit 2001 die Abteilung «Public & Organizational Health» sowie das «Zentrum für Salutogenese» an der Universität Zürich. Seine Forschungsschwerpunkte sind Salutogenese, positive Gesundheitsentwicklung bei der Arbeit und in Organisationen, Flexibilisierung der Arbeitswelt sowie entsprechende Interventionsansätze in Teams und in Unternehmen. Zudem ist er Mitbegründer von Corporate Health Solutions, einem Spin-off der Universität Zürich zur Verbreitung eines Online-Coachs für gesundheitsorientierte Teamentwicklung. Kontakt: georg.bauer@uzh.ch Rebecca Brauchli, Dr. sc. ETH, Psychologin, arbeitet seit 2008 in verschiedenen Projekten mit hohem Praxisbezug an der Abteilung «Public & Organizational Health» und dem «Zentrum für Salutogenese». Sie erforscht den positiven und negativen Einfluss von Arbeitsbedingungen auf Wohlbefinden und Gesundheit sowie auf das Leben ausserhalb der Arbeit. Zurzeit befasst sie sich mit der individuellen und aktiven Gestaltung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben (Boundary Crafting), der Arbeit selbst (Job Crafting) und der Erholung von der Arbeit (Recovery Crafting). Ausserdem ist sie Mitgründerin von Corporate Health Solutions, einem Spin-off der Universität Zürich zur Verbreitung eines Online-Coachs für gesundheitsorientierte Teamentwicklung. Kontakt: rebecca.brauchli@uzh.ch Chantal Büchi, ist seit Ende 2013 für Zühlke tätig. Als Global Head Human Resources verantwortet sie das strategische und operative HR Management. Ihr Fokus liegt auf der Begleitung der Wachstumsstrategie sowie der Gestaltung der Unternehmenskultur. Davor war sie über 10 Jahre in einem internationalen Prüfungs- und Beratungsunternehmen in verschiedenen leitenden HR Positionen tätig. Kontakt: chantal.buechi@zuehlke.com Viktor Calabrò, Wirtschaftsinformatiker mit eidg. Fachausweis IFA, ist Gründer und Chairman der führenden On-Demand-Plattform für flexible Arbeit Coople (früher als Staff Finder bekannt). Zuvor arbeitete er als Prozessoptimierer in der IT-Branche und war bei der UBS AG als Analytiker und Programmierer von Führungsinstrumenten tätig. Bevor er Coople gründete, war er Inhaber der Eventagentur la folie. 2014 wurde Viktor Calabrò zum EY Entrepreneur of the Year in der Kategorie «Emerging Entrepreneur» gewählt und stand 2015 im Finale des Swiss Economic Awards. 2016 wurde er mit Coople von Disrupt 100 unter den Top 100 der weltweit disruptivsten Unternehmen gelistet.
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Autorinnen und Autoren
Viktor Calabrò ist Experte für Just-in-Time-Personalmanagement und tritt regelmässig als Speaker zu Themen über die Arbeitswelt der Zukunft auf. Kontakt: viktor.calabro@coople.com Claudia Erni, dipl. HR Managerin NDS HF, seit 2015 im Bereich Human Resources bei Swisscom tätig. Sie stieg als HR Business Partnerin ein und war unter anderem verantwortlich für die Transformation und die Organisationsentwicklung innerhalb von Group Human Rescources. Seit Juli 2018 ist sie verantwortlich für den HR Business Delivery Circle, der mit agilen Zusammenarbeitsformen und Organisationsformen einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung von neuen Arbeitsmodellen beiträgt. Davor war sie über 15 Jahre innerhalb von Swisscom in verschiedenen leitenden Postionen tätig. Michaela Christian Gartmann ist seit Dezember 2012 Personalleiterin von PwC Schweiz. Im Jahr 1996 stieg Michaela Christian Gartmann bei PwC im Personalbereich, zuständig für Europa, den Mittleren Osten und Afrika, ein. Im Jahr 2004 wechselte sie zur GE Money Bank und kam vier Jahre später als Personalleiterin Steuer- und Rechtsberatung zu PwC Schweiz zurück. Sie bringt langjährige Erfahrung in verschiedenen HR-Funktionen mit. Michaela Christian Gartmann verfügt über einen Master of Advanced Studies in Human Resources Management und hat sich auf den Gebieten Human Resources, Change Management und Organisationsentwicklung laufend weitergebildet. Kontakt: michaela.christian.gartmann@ch.pwc.com Jürg Eggenberger, lic. oec., Executive Master of Services Marketing and Management sowie Weiterbildung in Organisationsentwicklung. Jürg Eggenberger ist seit 2013 Geschäftsleiter der Schweizer Kader Organisation SKO (www.sko.ch). Zuvor war er Rektor der Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft AG und in Geschäftsleitungsfunktionen sowie Verwaltungs- und Stiftungsräten verschiedener Branchen tätig. Kontakt: j.eggenberger@sko.ch Heinz Giesen, M. Sc. Management/ Psychologie, ist Mitglied der Geschäftsleitung von Swissport International, Station Zürich und leitet den Bereich Human Resources für insgesamt 3000 Mitarbeiter. Zudem ist er in dieser Funktion ebenfalls Mitglied der Geschäftsleitung bei der Swissport-Tochter Checkport. Zuvor war er HR-Leiter Europe bei der Nuance Group, verantwortlich für die Schweiz, Deutschland und Österreich. Kontakt: heinz.giesen@swissport.com
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Autorinnen und Autoren
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Bettina Hübscher, Master of Law & Master Riskmanagement, studierte nach abgeschlossener Lehrerausbildung Rechtswissenschaften an der Universität Luzern und absolvierte das Masterstudium in Risikomanagement an der Hochschule Luzern. Sie hat mehrjährige Erfahrung im öffentlichen Gemeindemanagement als Geschäftsführerin eines Parahotellerie-Betriebs und in der Advokatur. Sie ist seit März 2013 an der Hochschule Luzern im Competence Center Management&Law als Dozentin und Projektleiterin in den Bereichen Arbeitsrecht, Datenschutz, Legal Risk und öff. Recht tätig. Gleichzeitig ist sie bei der Dienststelle Militär, Zivilschutz und Justizvollzug beim Kanton Luzern als Wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig. Kontakt: bettina.huebscher@hslu.ch; bettina.huebscher@dieadvokatur.ch Hansueli Kaufmann, lic. oec. HSG, arbeitet seit 1976 im Bereich der beruflichen Vorsorge. Zu Beginn seiner beruflichen Tätigkeit befasste er sich als Mitarbeiter im Marketing eines grossen Lebensversicherers mit der Planung von Verkaufsaktivitäten und der Durchführung von Produktelancierungen. Anschliessend war er für die Betreuung von Verbandsvorsorgelösungen zuständig. Im weiteren Verlauf zeichnete er verantwortlich für die Betreuung von andern Grosskunden und war auch zuständig für die Leitung der entsprechenden Kundendiensteinheit. Anschliessend begleitete er die Neuausrichtung der Stiftung Auffangeinrichtung BVG und war anschliessend für deren operative Leitung verantwortlich. Seit mehr als 5 Jahren unterstützt er die Sammelstiftung Vita bei der Weiterentwicklung der Marktleistung und den damit verbundenen Services. Kontakt: hansueli.kaufmann@vita.ch Armina Kahriman, Master of Science in Business Administration mit Vertiefung in Corporate Development, ist Leiterin des Bereichs Business Support Training bei der Avenir Consulting AG. Während ihres berufsbegleitenden Studiums arbeitete sie mit den Consultants in diversen Projekten mit. Zuvor konnte sie in verschiedene Unternehmen branchenübergreifende Erfahrungen sammeln und viele Einblicke gewinnen. Kontakt: armina.kahriman@avenirgroup.ch Sarah Kehl, Master of Law, studierte Rechtswissenschaften an der Universität Luzern. Von 2013 bis 2015 war sie zunächst als Masterassistentin und später als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule Luzern im Competence Center Management&Law tätig und wirkte in verschiedenen Projekten zum Thema Arbeitsrecht, Datenschutz, Legal Risk und öffentlichem Recht mit. Nach einem Jahr Rechtspraktikum in der kantonalen Verwaltung kehrte sie 2016 an die Rechtswissenschaftliche Fakultät der Universität Luzern zurück. Dort arbeitet sie als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Europarecht, Völkerrecht, Öffentliches Recht und Rechtsvergleichung und verfasst eine Dissertation mit Vertiefung in Human Rights Law. Kontakt: sa_kehl@hotmail.com
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Martin Kessler, Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Bern, lic. iur., absolvierte ein Management-Training und war Projektleiter, bevor er ins HR einstieg. Er absolvierte verschiedenste Weiterbildungen in Human Resources sowie Lehrgänge und Nachdiplomstudien in Betriebswirtschaft und Management an Fachhochschulen und am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität St. Gallen. Seit über 20 Jahren übt er HR-Gesamtleitungsfunktionen aus und ist langjähriges Mitglied von Geschäftsleitungen sowohl im Versicherungsbereich als auch im Handel bei der Genossenschaft Migros Aare. In diesen Funktionen erwarb er sich fundiertes Wissen bei Fusionen, Restrukturierungen, Kulturveränderungen und Strategieprozessen. Zudem hat er breite Erfahrungen im Qualitätsmanagement, als Vertreter in Pensionskassengremien und ist Sicherheitsund Compliance-Verantwortlicher. Heute ist er selbständiger Unternehmensberater. Er ist verheiratet, wohnt in Bern und hat 2 erwachsene Söhne. Kontakt: martin.kessler@gmaare.migros.ch, info@lmc-mkessler.ch Roland Kienzler, Global Executive MBA mit dualem Abschluss der Universität St. Gallen und der University of Toronto, hat Jura an der Universität Basel studiert, danach erlangte er Masterabschlüsse in Corporate Communication Management (FHNW) und Human Capital Management (ZHAW), welche er mit einem Advanced Human Resources Executive Program an der University of Michigan vertiefte. Von 2005 – 2018 war er als CHRO der global tätigen Endress+Hauser-Gruppe tätig, einem Unternehmen der Mess-und Automatisierungstechnik in Familienbesitz mit rund 14 000 Mitarbeitenden, seit 2008 auch Mitglied des Executive Boards. Er begann seine Laufbahn im Personalmanagement 1998 als Leiter Personal- und Managemententwicklung bei der Feldschlösschen Gruppe in Rheinfelden, bevor er als Group Human Resources and Communications Manager zur myonic AG in Biel wechselte und 2003 die Position als Senior HR Manager Global Functional Groups bei der Novartis Pharma AG am Hauptsitz in Basel übernahm. Kontakt: rkienzler@bluewin.ch Jonas Konrad, M.Sc., studierte Psychologie und Betriebswirtschaft an der Universität Bern. Heute arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Institut für Personalmanagement und Organisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW und ist dort an angewandten Forschungs- und Beratungsprojekten mit den Schwerpunkten virtuelle Arbeit und Gesundheit sowie HRM und Arbeit 4.0 beteiligt. Sein Doktorat beschäftigt sich mit der Konstitution der Berufsidentität von Crowdworkers in der Plattform Economy. Neben der Forschungstätigkeit unterrichtet er in der Aus- und Weiterbildung. Kontakt: jonas.konrad@fhnw.ch
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Autorinnen und Autoren
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Mónica Lamas, lic. iur., ist bei der Sammelstiftung Vita als Head Legal & Compliance tätig und seit bald 25 Jahren im Bereich der Sozialversicherungen zu Hause. Nach ihrem Studium an den Universitäten Bern und Zürich wirkte sie fast 12 Jahre am Sozialversicherungsgericht des Kantons Zürich als Gerichtsschreiberin. Bevor sie durch ihre Beratungstätigkeit in einem internationalen Unternehmen Einblick in zahlreiche grössere Vorsorgeeinrichtungen von nationalen und multinationalen Firmen sowie verschiedene Sammelstiftungen gewann, erwarb sie als Rechtsvertreterin im Bereich sämtlicher Sozialversicherungen sowie im Patientenrechtsschutz weitere Expertise. Seit 2013 gibt Mónica Lamas ihr Wissen in ihrer Funktion als Dozentin und externe Fachexpertin in einem Stiftungsrat weiter. Kontakt: monica.lamas@vita.ch Marcel Oertig, Dr. oec. HSG, ist Verwaltungsratspräsident und Partner der Avenir Group AG, eines führenden Beratungs- und Serviceunternehmens im Bereich Human Resources Management. Zuvor war er lange Jahre als HR-Leiter und Mitglied der Geschäftsleitung in verschiedenen Unternehmen tätig. Seine momentanen Beratungsschwerpunkte umfassen HR Governance und Strategie, Employer Branding, Kompetenz- und Talentmanagement. Er lehrt als Hauptdozent im Executive MBA der Universität St. Gallen sowie an mehreren Fachhochschulen. Als Autor befasst er sich schwerpunktmässig mit strategischem Personalmanagement und Unternehmensführung. Zudem engagiert er sich als Stiftungsrat der Pro Senectute Kanton Zürich sowie der Sammelstiftung Vita für die Themen Vorsorge und Alter. Kontakt: marcel.oertig@avenirgroup.ch Christian Moser, leitet seit 2014 einen Software Bereich mit rund 40 Mitarbeitenden bei Zühlke. Als Head Competence Unit beschäftigt er sich täglich mit der Dynamik der Kundenprojekte, den Wünschen nach Flexibilität seiner Mitarbeiter und dem hart umkämpften Talentmarkt. Davor war er über 10 Jahre als Software Architekt und Berater in diversen Kundenprojekten im Einsatz. Kontakt: christian.moser@zuehlke.com Ulrich Pekruhl, Prof. Dr., lehrt und forscht an der Fachhochschule Nordwestschweiz am Institut für Personalmanagement und Organisation (PMO). Sein Interesse gilt besonders den Themen Performance Management, High Performance Work Systems und Organisationskultur. Ulrich Pekruhl hat Soziologie studiert und in diesem Fach promoviert. Habilitiert hat er sich für das Fach Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation. Bevor er vor 18 Jahren in die Schweiz gekommen ist, hat er in Deutschland an verschiedenen praxisorientierten Forschungsinstituten gearbeitet. Kontakt: ulrich.pekruhl@fhnw.ch
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Autorinnen und Autoren
Sabine Raeder, Prof. Dr., ist Professorin für Arbeit- und Organisationspsychologie an der Universität Oslo und Privatdozentin an der ETH Zürich. Sabine Raeder studierte Psychologie an der Universität München und war danach an der Universität St. Gallen und der ETH Zürich tätig. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit psychologischen Verträgen und deren Beeinflussung durch Massnahmen des Personalmanagements und Organisationskultur. Ein weiteres Forschungsthema sind organisationale Veränderungsprozesse und deren Gestaltung durch das Personalmanagement. Kontakt: sraeder@ethz.ch, sabine.raeder@psykologi.uio.no Bruno Riesen, dipl. Masch. Ing. ETH, ist Mitglied der Geschäftsleitung von Swissport International, Station Zürich und leitet den Bereich Business Support, welche die Fachbereiche Ressourcenplanung, ICT, Projektmanagement und Procurement umfasst. Zuvor war er während acht Jahren als CIO für die gesamte Swissport-Gruppe weltweit verantwortlich. Während vieler Jahre arbeitet er als Projektleiter im Bereich Business Process Reengineering u. a. bei Pilatus Flugzeugwerke AG in Stans. Kontakt: bruno.riesen@swissport.com Christian Scherff, Dipl.-Betriebsw., ist seit über 15 Jahren in der Versicherungsindustrie tätig. Während seiner Laufbahn hat er in namhaften Kranken- und Lebensversicherungsfirmen verschiedene Fach- und Führungspositionen vor allem im Schwerpunkt Produkt-Management und Relationship-Management innegehabt. Aktuell leitet Herr Scherff den Bereich Produkte & Services bei der Sammelstiftung Vita. Aufgewachsen in Südamerika verfügt er durch sein internationales Studium der Betriebswirtschaft mit zahlreichen Auslandsaufenthalten, darunter in Spanien und England, umfangreiche Erfahrungen im Bereich der beruflichen Vorsorge sowohl in der Schweiz als auch international bei betrieblichen Vorsorgelösungen für multinationale Unternehmen. Kontakt: christian.scherff@vita.ch Hartmut Schulze, Dr. phil., Diplom-Psychologe, ist Professor an der Hochschule für Angewandte Psychologie, Fachhochschule Nordwestschweiz. Hartmut Schulze studierte Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Hamburg und wechselte mit Beendigung seiner Promotion 1999 zu DaimlerChrysler in das Ressort Forschung und Entwicklung. Hier war er verantwortlich für das Team „Psychologie im Engineering“ im Labor „IT for Engineering“. 2006 wechselte er an die Hochschule für Angewandte Psychologie. Seit 2011 leitet er hier das Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung und ist Mitglied der Hochschulleitung. Seine inhaltlichen Schwerpunkte in Forschung und Lehre liegen in der Analyse, Gestaltung und Evaluation von Konzepten und Lösungen zu Arbeits- und Büroräumen, zu mobil-flexibler Arbeit und zur Mensch-Roboter-Interaktion. Kontakt: hartmut.schulze@fhnw.ch
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Autorinnen und Autoren
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Hans C. Werner, Dr. ist seit 2011 Leiter Human Resources bei Swisscom und Mitglied der Konzernleitung von Swisscom. Er schloss das BWL-Studium an der Uni Zürich als Dr. oec. publ. ab und war danach als Wirtschaftslehrer und als Rektor eines Wirtschaftsgymnasiums tätig. 1999 wechselte er in die Privatwirtschaft zum Rückversicherer Swiss Re, wo er verschiedene Funktionen mit zunehmender Verantwortung ausübte, zuletzt als Head Global Human Resources. Vor seinem Eintritt bei Swisscom war er beim Aufzugshersteller Schindler in einer internationalen Führungsfunktion im Personalbereich tätig. Er ist Vorstandsmitglied des Schweizerischen Arbeitgeberverbands sowie Präsident des Institutsrats des international institute of management in technology (iimt). Johann Weichbrodt, Dr. sc. ETH, Diplom-Psychologe, ist Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule für Angewandte Psychologie, Fachhochschule Nordwestschweiz. Nach der Promotion an der ETH Zürich wechselte er 2013 an die FHNW. Dort forscht und lehrt er zu Flexibilisierung in der Arbeitswelt – und wie sie sinnvoll gestaltet werden kann. Unter anderem entwickelte er federführend das FlexWork Phasenmodell 2.0 zur Einschätzung des Ausmasses der Arbeitsflexibilität in Organisationen. Weitere Forschungsschwerpunkte sind Führung sowie persönliche Lern- und Entwicklungsprozesse in der neuen Arbeitswelt. Kontakt: johann.weichbrodt@fhnw.ch Katja Wohlwend ist seit 2018 bei der Swisscom (Schweiz) AG als Employer Branding Manager tätig. Sie schloss ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft und ein Masterstudium in Strategy and International Management an der Universität St. Gallen ab. Während 6 Jahren übte sie unterschiedliche Funktionen bei ABB in der Schweiz und im Ausland aus. Zuletzt war sie als Senior Employer Brand Specialist für die ABB Global Business Services mit globaler Verantwortung tätig. Martina Zölch, Prof. Dr. phil., studierte Psychologie an der Technischen Universität (TU) Berlin und promovierte an der Universität Potsdam. Nach ihrem Studium war sie an der TU Berlin, der ETH Zürich sowie an der Universität Freiburg i. Brsg. tätig. Seit 2002 ist sie Dozentin für Human Resource Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Im Jahr 2012 übernahm sie die Leitung des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft FHNW. Zu ihren Kernkompetenzen gehören Führungskräfteentwicklung, Personalgewinnung und Retentionmanagement, Demografiemanagement, Teilzeitarbeit für Führungskräfte, Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie die Flexibilisierung der Arbeit und der Beschäftigungsverhältnisse. Sie ist Vizepräsidentin der Swiss Association for Quality (SAQ) sowie Vorstandsmitglied der Basler Gesellschaft für Personalmanagement (BGP). Kontakt: martina.zoelch@fhnw.ch
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