__MAIN_TEXT__

Page 1

M EE U T R E C H T , GO O I & VECHT

176

KOPLOPERS IN DE ZORG


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

Bij de vorming van MEE Utrecht Gooi & Vecht in 2004 koos de directie voor een nieuw besturingsmodel gebaseerd op de principes van het Gildenmodel. Teams en professionals kregen daarbij een centrale rol. Daarmee werd de nieuwe MEE organisatie een nieuwe gezamenlijke kracht meegegeven en werd een flexibele organisatie gecreëerd die zich makkelijk zou kunnen aanpassen aan de voortdurend veranderende eisen van de politiek en wet- en regelgeving.

Gildenmodel koppelt werkvloer aan visie MEE Utrecht, Gooi & Vecht werkt vanuit de visie: als mogelijkheden en krachten vanuit de cliënt en zijn netwerk worden geactiveerd en benut, ontstaan duurzame oplossingen. De werkwijze die MEE hierbij inzet, de Sociale NetwerkStrategieën, gaat uit van de eigen kracht van de cliënt en zijn omgeving: de kracht om beslissingen te nemen, plannen te maken, en deze plannen samen uit te voeren. Familie en vrienden zijn vaak langduriger met elkaar verbonden en staan dichter bij de cliënt dan professionele hulpverleners. Sociale NetwerkStrategieën richten zich op het activeren van het sociale netwerk van de cliënt, waardoor de cliënt samen met zijn familie en sociaal netwerk een plan voor de toekomst maakt. Nieuw besturingsmodel

Hans de Dreu kreeg van de toenmalige Raad van Toezicht de opdracht een besturingsconcept te ontwikkelen. Hierbij werd hij geconfronteerd met een uitgangssituatie waarin de medewerkers erg afwachtend waren en de neiging hadden allerlei onderwerpen naar boven te delegeren. “Mijn eerste uitdaging was de medewerkers weer in hun kracht te zetten en hun zelfstandigheid vergroten.” Om een nieuw begin te creëren werd er een besturingsmodel ontwikkeld onder de naam van Gildenmodel. “De kern van het Gildenmodel is het laag in de organisatie leggen van verantwoordelijk-

heden, het geven van voldoende regelruimte en het lerend vermogen te vergroten. Vanuit een intrinsieke motivatie wordt de betrokkenheid bij de organisatie versterkt.” De teams zijn het centrale element binnen het besturingsmodel. In de praktijk zijn binnen MEE de regiomanagers eindverantwoordelijk voor de teamprestaties. Zij geven aan wat zij van de teams verwachten, stellen de kaders vast, faciliteren de teams en bewaken de voortgang. De teams voeren zo zelfstandig mogelijk het werkproces uit ten aanzien van de cliënt. Het Gildenmodel onderkent dat binnen een team ervaren en minder ervaren consulenten zijn, te weten de professionals en zogenaamd nieuwe professionals. De nieuwe professional is korter dan 1 jaar in dienst, beschikt over basiscompetenties en legt zich het eerste jaar van functioneren vooral toe op het zich eigen maken van zijn kerntaak, het leren kennen van de organisatie en op het vergroten van de eigen taakvolwassenheid/zelfstandigheid. De professional is in principe langer dan 1 jaar in dienst en is in staat volledig zelfstandig zijn functie uit te oefenen. Uiteindelijk krijg je op deze wijze zelfstandige en allround medewerkers. Kennis en expertise van de teams is opgebouwd rondom een aantal portefeuilles,

“Mijn eerste uitdaging was de medewerkers weer in hun kracht te zetten en hun zelfstandigheid vergroten.” Hans de Dreu, bestuurder MEE Utrecht, Gooi & Vecht

KOPLOPERS IN DE ZORG

177


M EE U T R E C H T , GO O I & VECHT

te weten: t Teamvitaliteit t Huis op orde t Resultaatsturing t Innovatie t Teamcompetentie-ontwikkeling. De portefeuillehouder stuurt de werkprocessen, waar hij verantwoordelijk voor is, aan en zorgt dat iedereen binnen zijn team goed functioneert. Hij monitort, voert overleg met zijn team en signaleert behoeften en gebreken. De portefeuillehouder legt verantwoording over de portefeuille af aan regiomanager. Het doel van deze vorm van zelfmanagement is om te bereiken dat medewerkers uit eigen overtuiging doen wat ze doen. Niet omdat zij het opgelegd krijgen, maar omdat zij zelf ervaren dat het zo moet. Met een verantwoordelijkheid voor het geheel en vanuit een intrinsieke motivatie. Het team centraal

In het Gildenmodel is het team gezamenlijk verantwoordelijk voor álle portefeuilles. Door jaarlijks van portefeuille te wisselen wordt de kennis en expertise telkens overgedragen en daarmee breed verspreid en gedeeld. Ook krijgen álle consulenten zo een breed individueel profiel. In de loop der tijd bleek dat voor sommige portefeuilles een jaar te kort is; deze kennen nu een tijdspanne van twee jaar. Specialisaties en onderlinge afhankelijkheden binnen het team worden hiermee voorkomen evenals de mogelijkheid dat consulenten zich niet verantwoordelijk voelen omdat een bepaald onderwerp niet tot hun portefeuille behoort. Ook staat centraal dat men van elkaar leren mag, een en ander langs de lijnen van het meester – gezelschap. Op de jaarlijkse Gildenmodelbijeenkomst vindt de (her)verdeling van de portefeuilles plaats. Om het Gildenmodel optimaal tot zijn recht te laten komen is het belangrijk de teams te begeleiden naar taakvolwassenheid en er voor te zorgen zij hun opdracht optimaal uit kunnen 178

KOPLOPERS IN DE ZORG


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

“Vanuit een intrinsieke motivatie wordt de betrokkenheid bij de organisatie versterkt.”

voeren. MEE werkt daarvoor met een aanpak gericht op het vergroten van de teamcompetenties. Deze gefaseerde aanpak kent een jaarlijkse cyclus die start met een diagnosefase en eindigt met de Gildenmodelbijeenkomst in het najaar. In de Diagnosefase voert het team jaarlijks een teamdiagnose uit en brengt de competenties en verbeterpunten in kaart. Daarnaast wordt er ook een kennisdiagnose uitgevoerd: de consulenten houden hun kennisprofiel bij en de aanwezige kennis wordt op teamniveau in kaart gebracht, om te kunnen sturen op kennis. Op de jaarlijkse Gildenmodelbijeenkomst worden de resultaten aan de teams teruggekoppeld. Vervolgens beschrijven de managers in de Taakstellingsfase op hoofdlijnen welke (team) resultaten worden verwacht. Deze laten zich vertalen in een aantal teamtaken, die worden ondergebracht in een aantal portefeuilles. De vaste taken in de portefeuille worden jaarlijks aangevuld met specifieke taken vanuit het jaarplan en met keuzetaken van team of portefeuillehouder op basis van de teamdiagnose. Hiermee kan het team of de portefeuillehouder binnen het kader van haar taakstelling een eigen inhoudelijke inkleuring aan de portefeuille geven. Op de jaarlijkse Gildenmodelbijeenkomst komen de volgende zaken aanbod:

t De resultaten van de portefeuilles van het

t

t

t t

afgelopen jaar worden geëvalueerd en successen worden gedeeld en gewaardeerd. De uitkomsten van de teamdiagnose en het kennisprofiel van het team worden gepresenteerd door respectievelijk de portefeuillehouder ‘Teamcompetentie-ontwikkeling’ en de portefeuillehouder ‘Teamvitaliteit’ en met elkaar geduid: Waar is het team goed in en op welk vlak wil het team het komende jaar een ontwikkeling nastreven? De manager presenteert het (concept) jaarplan van de organisatie voor het komend jaar en de taakstelling die hieruit voortvloeit aan dit team en de portefeuillehouders. Er wordt afgesproken wie de portefeuillehouders voor de komende periode worden. Door alle teamleden wordt input geleverd voor de verschillende plannen van aanpak en het kennisplan van het team.

De portefeuillehouders gaan met de verkregen input op de Gildenmodelbijeenkomst aan de slag en schrijven het Plan van aanpak voor hun portefeuille en een Kennisplan voor het team. De portefeuillehouder kan daarbij een beroep doen op de aanwezige kennis binnen de organisatie, bij teamcoaches en/of stafmedewerkers. Op basis van de verschillende plannen van aanpak per portefeuille en het kennisplan wordt er een Teamjaarplan opgesteld door de regiomanager en de portefeuillehouders.

Na bespreking in het team start er een PDCAcyclus met tussentijdse rapportages die uiteindelijk weer uitmonden in een evaluatie in de Gildenmodelbijeenkomst. De sleutel voor het succes is de taakvolwassenheid van de teams en de stijl van leidinggeven van het management: de directeur/bestuurder en de vijf regiomanagers. Zij moeten hun medewerkers durven loslaten. En hoe onafhankelijker de medewerkers, des te minder hoeft er intern te worden bijgestuurd. De basis van de meest voorkomende wijze van managen en met elkaar omgaan is in de ogen van Hans de Dreu gelegen in ons onderwijsen opvoedsysteem. Dit systeem is er op gericht om onderlinge afhankelijkheden te creëren. Het resultaat is dat bij problemen de managers (en de bestuurders) terugvallen op hun aangeleerde basisgedrag, namelijk dat van beheersing. De gekozen wijze van organiseren bij MEE leidt juist tot medewerkers met een grote mate van vrijheid en ‘lef ’ die niet doorverwijzen maar zelf doorpakken; precies het type medewerker waar bijvoorbeeld gemeenten naar op zoek naar zijn voor hun wijkaanpak. Cocreatie met cliënt en netwerk

In de ambities van het meerjarenbeleid van MEE Utrecht, Gooi & Vecht wil de organisatie zich profileren als cliëntondersteuner voor groepen die complexe problemen hebben met de regie, dan wel geen regie meer hebKOPLOPERS IN DE ZORG

179


M EE U T R E C H T , GO O I & VECHT

ben over hun maatschappelijke participatie. Zij moeten op weg geholpen worden om te kunnen meedoen in de maatschappij. Als deze groep niet goed ondersteund wordt, kan het leiden tot verergering van problemen en overlast en daarmee tot onnodige kosten voor de maatschappij. Hierbij richt de organisatie zich op het natuurlijke netwerk van de familie en vrienden, in plaats van de cliënt afhankelijk te laten zijn van de inzet van de overheid of van de markt. Binnen MEE Utrecht, Gooi & Vecht ziet men hierin een duidelijke kentering in denken, gebaseerd op de ervaring dat er makkelijk ongewenste afhankelijkheden kunnen ontstaan in de relatie cliënt – overheid en cliënt – marktpartij. Het is verstandiger om te investeren in de eigen kracht van de cliënt en zijn/haar netwerk. Op dit moment drukt in de optiek van MEE Utrecht, Gooi & Vecht de MEE-dienstverlening cliënten meer dan nodig in een afhankelijke positie en passieve houding, waar juist zelfwerkzaamheid centraal zou moeten staan. Dat gebeurt niet opzettelijk, maar vloeit voort uit de wijze waarop de huidige dienstverlening is ingericht: meer overnemend dan ondersteunend, meer ‘zorgen voor…’ in plaats van ‘zorgen dat…’. In de toekomst moet er mee ruimte komen voor cocreatie waarbij de cliënt, zoveel mogelijk in eigen kring met zijn eigen netwerk, actief aan de slag gaat om zélf zijn knoop te ontwarren en eigen antwoorden te vinden en steun te organiseren. Afhanke-

180

KOPLOPERS IN DE ZORG

lijk van de kracht van de cliënt en zijn/haar netwerk heeft de consulent hierin een meer of minder zichtbare rol. De cliënt stuurt zo zijn eigen proces, de consulent coacht daarin, reikt zo nodig ideeën aan en helpt mee de zoektocht overzichtelijk te houden. ‘My MEE’

Een ander speerpunt is de digitalisering en automatisering. Op dit moment hebben cliënten geen vrije, onmiddellijke, toegang tot de informatie die MEE over hen heeft vastgelegd omdat MEE geen cliëntenportal heeft. Dat plaatst niet alleen de cliënt in een afwachtende, afhankelijke rol, maar is ook bedrijfsmatig inefficiënt omdat dure uren van consulenten moeten worden gebruikt voor eenvoudig te automatiseren processen, zoals het maken van afspraken en het invullen, bijhouden en het delen van basisinformatie. MEE Utrecht, Gooi & Vecht is om deze reden met andere MEE-organisaties gestart met de ontwikkeling van een ‘My MEE’. Daarnaast richten de ambities zich op het verder ontwikkelen van de mogelijkheden van e-health. De uitdaging is om de werkprocessen zo in te richten dat de klant het zelf kan doen en er een vorm van blended care gaat ontstaan. Belangrijk is een goede, doordachte balans per cliënt tussen face-to-face contacten en internet. In principe kunnen simpele vragen via het internet worden beantwoord en zal er bij langere trajecten meer behoefte aan face-to-face contacten bestaan. Hierbij dient er wel rekening mee gehouden dat de vertrouwensband, in een aantal situaties van essentieel belang, behouden blijft.


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

TEAMCOMPETENTIEMODEL VAN QUINN In 2011 is het Gildenmodel doorontwikkeld. Rollen en taken zijn opnieuw tegen het licht gehouden en herzien en men heeft aansluiting gezocht bij het teamcompetentiemodel van Quinn. Op basis van onderzoek blijkt volgens Quinn het succes van een bedrijf te worden beïnvloed door wijze waarop men met twee dimensies weet om te gaan, te weten: t Interne versus externe oriëntatie t Oriëntatie op flexibiliteit en op beheersing. Oftewel, is de focus intern dan wel extern en is er een voorkeur voor flexibiliteit versus beheersing. De manager moet inzien dat de verschillende focussen en voorkeuren ieder voor zich van belang zijn voor de organisatie en dat de afzonderlijke focussen met elkaar in de juiste balans moeten worden gebracht. Een en ander komt ook tot uiting in verschillende rollen binnen de organisatie, maar ook in de verschillende rollen binnen het team. Het is de uitdaging om deze rollen in overeenstemming te brengen met de doelen van het team en deze met elkaar in evenwicht te brengen. Het teamcompetentiemodel van Quinn is hierbij binnen MEE Utrecht, Gooi en Vecht een hulpmiddel.

KOPLOPERS IN DE ZORG

181

Profile for Bokeh

MEE UGV  

MEE UGV  

Advertisement