GR OE N E KRU I S D O MI C URA
214
KOPLOPERS IN DE ZORG
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
Life Science & Health
Kort na de fusie tussen Groene Kruis Zorg en Domicura in 2006 had de nieuwe organisatie grote moeite met het vinden van een goede balans in een snel veranderende marktomgeving. Onduidelijkheid over de positionering, een zwakke financiële positie en grote druk als gevolg van de invoering van de WMO brachten de organisatie in een kwetsbare positie. Na een fase van crisismanagement pakte een nieuwe bestuurder de draad op met een intensief verandertraject en een nieuw besturingsmodel. Amper 3 jaar later lijkt er een stevige organisatie te staan.
Nieuw leven voor thuiszorgorganisatie GroenekruisDomicura is in 2006 ontstaan uit een fusie van Groene Kruis Zorg en Domicura, organisaties met een geschiedenis die in het geval van Groene Kruis Zorg meer dan 100 jaar terug gaat. Groene Kruis Zorg richtte zich van oudsher op de wijkverpleegkundige zorg, Domicura op de gezinszorg. De nieuwe organisatie biedt alle vormen van zorg aan of dichtbij huis: van kraamzorg tot huishoudelijke hulp en van jeugdgezondheidszorg tot voedingsvoorlichting en dieetadvies. In problemen
Al snel na de fusie werd de nieuw ontstane organisatie geconfronteerd met de introductie van de WMO. Het bleek een grote opgave om het bedrijf in deze nieuwe markt te positioneren mede door de kwetsbare financiële positie. Om de organisatie in veilige haven te brengen nam de leiding in die tijd relatief veel korte termijn beslissingen. Er was noodgedwongen weinig aandacht voor het formuleren van een lange termijnperspectief voor de organisatie. Door de inzet van veel externe adviseurs en interimmanagers werd de eenheid in beleid ook niet gestimuleerd. Toen in 2008 een mogelijke fusie met een intramurale partner afketste werd duidelijk dat er fundamentele veranderingen noodzakelijk waren om de slag naar de toekomst te winnen.
Tegen die achtergrond werd in 2009 Jan Maarten Nuijens aangetrokken als nieuwe bestuurder; hij kreeg als expliciete opdracht mee om de organisatie op eigen kracht te revitaliseren. Bij zijn eerste meer intensieve kennismaking met GroenekruisDomicura werd hij met de volgende uitgangssituatie geconfronteerd: t De organisatie zat in financieel zwaar weer en had een beperkt weerstandsvermogen. t Het ziekteverzuim onder uitvoerend medewerkers was hoog (> 10%). t Er was in de fase van crisismanagement nauwelijks geïnvesteerd in het netwerk, waardoor relaties met onder meer het ziekenhuis en huisartsen fragiel waren geworden. t Er bestond een stevig wantrouwen tegen het ‘hoofdkantoor’ dat op een centralistische wijze zowel het in zorg nemen van cliënten als ook de inzet van de medewerkers plande, er was sprake van gestold wantrouwen in de top van de organisatie. t En misschien nog wel het meest verontrustende: men was het geloof in eigen kracht kwijt geraakt, vooral doordat men in de jaren daarvoor afhankelijk was geworden van externe adviseurs en interim managers.
“We gingen ons weer richten op de medewerkers in het veld, want daar vindt het contact met de cliënt plaats, daar wordt het geld verdiend.” Jan Maarten Nuijens, voorzitter raad van bestuur GroenekruisDomicura
Samen met de leden van de directie besloot Jan Maarten Nuijens zich allereerst te richten
KOPLOPERS IN DE ZORG
215
GR OE N E KRU I S D O MI C URA
“Er zijn nu steeds meer medewerkers die met trots het verhaal vertellen hoe de organisatie zich de afgelopen jaren heeft herwonnen.”
op de aan de AWBZ-financiering gekoppelde activiteiten. Deze activiteiten maakten 50% van de omzet van het concern uit. GroenekruisDomicura verloor aandeel in deze voor haar zo belangrijke markt. Daarnaast ging zijn aandacht uit naar herstel van relaties in het netwerk en hield hij de centralistische aansturing die tot steeds meer problemen aanleiding gaf, kritisch tegen het licht. Decentralisatie
Kijkend naar ontwikkelingen in de sector leek het nieuwe besturingsconcept van Jos de Blok inspiratie te bieden voor een andere wijze van aansturing. “We gingen ons weer richten op de medewerkers in het veld, want daar vindt het
216
KOPLOPERS IN DE ZORG
contact met de cliënt plaats, daar wordt het geld verdiend.” Het besturingsconcept werd daarop omgegooid en zelforganisatie werd het centrale thema. Er kwamen wijkteams van gemiddeld 20 medewerkers, die gefaciliteerd werden door een wijksteunpunt: een fysiek inlooppunt waar men elkaar kan ontmoeten. Ondanks een voorspoedige start bleek het veranderingsproces na een jaar toch moeizamer te verlopen dan verwacht: de cultuur bewoog te weinig mee en medewerkers vielen makkelijk terug in oud gedrag. Al analyserend kwam er een aantal redenen voor deze stagnatie naar voren: t De wijkteams vonden de kaders waarbinnen men moest opereren onduidelijk.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
t Het management stond te ver af van de be-
drijfsvoering en hield er te weinig voeling mee. t De medewerkers op de werkvloer voelden zich niet begrepen en vonden de nieuwe wijze van aansturing teveel van boven naar beneden opgelegd.
Jan Maarten Nuijens besloot in het proces in te grijpen door zelf in gesprek te gaan met alle wijkteams om zo van nabij een beter gevoel te krijgen bij wat er op de werkvloer leefde. Daarin kwam een aantal belangrijke onderwerpen naar voren: t Men vond dat er een goede beweging was ingezet, maar dat er te weinig werd geluisterd naar de wensen van de wijkteams. t Er werd nog steeds over de hoofden van de teams en medewerkers gepland, zowel voor wat betreft de instroom van nieuwe cliënten als de planning van personeel. t De intakes vond men te weinig gestructureerd, waardoor men bij nieuwe cliënten niet wist wat men kon verwachten. Er bleken overigens grote verschillen in ontwikkeling en wijze van werken te bestaan tussen de verschillende teams, waardoor er een zeer divers beeld ontstond. “De overgang naar zelfsturing vereist een verandering van mindset. Maar dit mag natuurlijk niet leiden tot een grote mate van vrijblijvendheid: men moet zich realiseren dat een thuiszorgorganisatie als GroenekruisDomicura financieel erg afhankelijk is van productie en productiviteit; de medewerker zelf heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid.” De conclusie was allereerst dat de structuur moest worden aangepast: er kwam een meewerkend voorman (m/v) per wijkteam met verantwoordelijkheid voor planning en coördinatie, dicht bij de mensen en het primair proces. Daarnaast bestond er de behoefte het gehele primaire proces opnieuw te structureren en de verschillende rollen, verantwoorde-
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
lijkheden en bevoegdheden beter en helderder te duiden. Tenslotte moest het veranderingstraject vanwege achterblijvende bedrijfsprestaties meer snelheid en tempo krijgen. Ter ondersteuning van de werkzaamheden werd een adviesbureau (P5Com) ingehuurd dat onder regie en coördinatie van de raad van bestuur met name de operationele implementatie van het gedachtegoed rond decentraal werken voor zijn rekening nam. In het verlengde daarvan werd het primair proces uitgelijnd, werden de taak-/functieomschrijvingen geherformuleerd en werd een nieuwe overleg- en communicatiestructuur geïntroduceerd waarin ruimte was om aan de hand van kengegevens intakes, planning en productiviteit te evalueren en zo nodig bij te stellen. Hiermee kregen de teams weer zeggenschap over hun werkzaamheden, en kwam er meer inzicht in de eigen productiviteit. Het samen bespreekbaar maken van knelpunten en het gezamenlijk zorg dragen voor dagelijkse continuïteit kregen een positieve impuls. Een gunstig bijproduct van deze helderheid was de rust die hierdoor in de teams ontstond.
Life Science & Health
“Ik wilde een duidelijk signaal afgeven: dit gaan we samen doen. Uiteindelijk ben je voor het succes afhankelijk van de mensen.”
Winst
De resultaten van het hele veranderingstraject zijn overtuigend: voor het eerst sinds jaren werd er in 2011 weer winst gemaakt op de AWBZ-activiteiten. Deze winst was te herleiden tot een forse daling van het ziekteverzuim, dat nu tendeert naar het sectorgemiddelde, en een hogere productiviteit door een betere planning en een efficiënter ingeregeld teamoverleg. Er is nog meer te winnen: het stimuleren van vakmanschap moet leiden tot een bredere inzetbaarheid van medewerkers en tot minder versplintering van zorgactiviteiten over meerdere personen. Cliënten zullen daardoor meer continuïteit in aanwezigheid ervaren. Ook wordt de zorgvraag in toenemende mate complexer hetgeen vraagt om inzet van medewerkers met een hoger deskundigheidsniveau.
KOPLOPERS IN DE ZORG
217
GR OE N E KRU I S D O MI C URA
Om hier aan tegemoet te komen zal er in de komende periode worden geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering en interne doorstroming. De herpositionering van de integraal werkende wijkverpleegkundige past in het streven om de wijkzorg te versterken, de relatie met de huisarts te verstevigen en de aantrekkelijkheid van de thuiszorg voor verpleegkundigen te vergroten. Daarnaast zal er in de nabije toekomst worden geïnvesteerd in een nauwkeurig cliëntvolgsysteem, waarbij onder toepassing van moderne ICT wijkteams zelf hun prestaties kunnen monitoren. Terugkijkend ziet Jan Maarten Nuijens de volgende succesfactoren binnen het gehele traject: t Er was sprake van een leidende coalitie bestaande uit de raad van bestuur, directeur Verplegen en Verzorgen, directeur Bedrijfsvoering en het hoofd Human Resources: zij trokken gezamenlijk het gehele traject. t De Raad van Toezicht, Cliëntenraad en Ondernemingsraad ondersteunden de ideeën en de uitwerking daarvan in de praktijk. t Er was sprake van duidelijk leiderschap: er was een heldere visie op de gewenste situatie en men was in staat deze verder te operationaliseren. t De inzet van het externe adviesbureau onder regie en coördinatie van de raad van bestuur maakte een effectieve inzet van expertise mogelijk.
“Men moet zich realiseren dat een thuiszorgorganisatie als GroenekruisDomicura financieel erg afhankelijk is van productie en productiviteit; de medewerker zelf heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid.”
218
KOPLOPERS IN DE ZORG
Jan Maarten Nuijens geeft aan dat succesvol veranderen ook betekent dat er voortdurend de vinger aan de pols moet worden gehouden en onderhoud dient te worden gepleegd: “Eenmaal begonnen, ben je er eigenlijk nooit klaar mee; er dreigt altijd terugval in oud gedrag. Zo is bijvoorbeeld het nemen van de verantwoordelijkheid sterk persoonsgebonden. En, niet onbelangrijk, thuiszorg is een fantastisch concept, maar wel dat van een vrijwel volledig virtuele organisatie, waarvan je de medewerkers alleen onderweg naar hun werk op de fiets tegenkomt. Alleen dankzij de professionaliteit en taakvolwassenheid van de medewerkers werkt dit concept in de praktijk. En daar moet je zorgvuldig mee omgaan.” Innovatie en toekomst
Naast het grootschalige proces van sociale innovatie dat de organisatie met het nieuwe besturingsmodel heeft doorlopen, heeft GroenekruisDomicura de afgelopen jaren ook geïnvesteerd in technologische innovaties. Deze innovaties zijn te vinden op het terrein van de ICT-ondersteuning van het primair proces en het binnenkort gaan werken met i-Pads bij de intake, de tussen- en de eindevaluaties en de risicosignalering. Daarnaast registreert de medewerker van het wijkteam met handheld apparatuur zijn eigen inzet bij de cliënt thuis. De komende jaren zullen deze investeringen worden geïntensiveerd om zorg in de thuissituatie/zorg op afstand te kunnen leveren.
De thuiszorgorganisatie is gesterkt uit de afgelopen jaren gekomen en gereed om nieuwe uitdagingen in de toekomst aan te gaan. De belangrijkste wapenfeiten die de organisatie toekomstbestendig hebben gemaakt op een rij: t De bedrijfsvoering wordt strakker gemonitord met goede rapportage tools. t Men is in staat 7 maal 24 uur zorg te leveren, en de zorg snel van ziekenhuis of andere zorgorganisaties over te nemen. t De relatie met het Academisch Ziekenhuis Maastricht is weer uitstekend, het overnemen van cliënten verloopt soepel. t Er is een goede relatie met de huisartsen, onder andere door de koppeling van verpleegkundigen aan huisartsenpraktijken in het kader van het project Zichtbare Schakels. Deze verpleegkundigen vormen de verbinding tussen de huisarts en het wijkteam in de thuiszorg van cliënten en andere ketenpartners in de wijk. t De organisatie en haar medewerkers is nu meer marktgericht en heeft een ondernemende instelling. t De aanspreekcultuur is versterkt en het teamwork verstevigd. GroenekruisDomicura heeft moeilijke tijden doorstaan, waardoor er een zekere mate van robuustheid en geloof in eigen kracht is ontstaan. Jan Maarten Nuijens : “Er zijn nu steeds meer medewerkers die met trots het verhaal vertellen hoe de organisatie zich de afgelopen jaren heeft herwonnen.” Het geeft aan dat de van binnenuit gegroeide kracht van de organisatie ook een gemeenschappelijke belevenis is geworden.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
Life Science & Health
TERUGKEER VAN DE WIJKVERPLEEGKUNDIGE GroenekruisDomicura laat zien dat ook inhoudelijke innovaties de kwaliteit en performance van de zorg kan verbeteren. Zo zal GroenekruisDomicura gefaseerd in elk wijkteam een wijkverpleegkundige gaan positioneren. De inzet van wijkverpleegkundigen sluit immers naadloos aan bij het wijkgericht werken. GroenekruisDomicura heeft sinds 2010 door middel van de projectsubsidie Zichtbare Schakel de inzet van de generalistisch werkende wijkverpleegkundige in haar werkgebied bewerkstelligd. GroenekruisDomicura kiest er voor om wijk voor wijk de wijkverpleegkundige nieuwe stijl te introduceren. In het wijkteam wordt de wijkverpleegkundige de zorgcoĂśrdinator voor cliĂŤnten met (hoog)complexe problemen op het gebied van zorg-wonen-welzijn. Tevens coacht de wijkverpleegkundige de medewerkers van het wijkteam inhoudelijk. Vanuit het wijkteam verzorgt de wijkverpleegkundige het relatiebeheer met de huisartsen en andere samenwerkingspartners in de wijk. Ze wordt gekoppeld aan 1 of meer huisartsenpraktijken in de betreffende wijk, waar ze structureel overleg heeft en mogelijk ook een werkplek. Verder zal de wijkverpleegkundige deelnemen aan overleg van de netwerkpartners in de wijk. Naast de verbetering van de zorgkwaliteit zijn ook de verbetering van doelmatigheid en de verlaging van kosten een belangrijk argument voor GroenekruisDomicura om de wijkverpleegkundige nieuwe stijl uit te breiden. Het proactief en preventief ingrijpen van de wijkverpleegkundige leidt tot minder zorgconsumptie, minder opnames in ziekenhuizen en zorgcentra. Onderzoek wijst dit inmiddels uit.
KOPLOPERS IN DE ZORG
219