Page 1

S BW U

136

KOPLOPERS IN DE ZORG


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

Als gevolg van een ruimere AWBZ-regeling maakte de GGZ en zeker de RIBW een enorme groei door. Een splinternieuw bestuur wist de snelle groei van SBWU te stroomlijnen en zelfs per formanceverbeteringen te realiseren. Tegelijkertijd brengt de organisatie een eigen visie in praktijk die het herstel van cliënten aantoonbaar verbetert.

Snelle groei in goede banen De geschiedenis van de SBWU gaat terug tot 1991 toen 5 kleine stichtingen samensmolten en de huidige organisatie ontstond. Het werkgebied van de nieuwe organisatie is Utrecht, Houten, Nieuwegein en IJsselstein, een regio met typisch grootstedelijke problematiek. Snelle groei

Aanvankelijk was de omvang van SBWU nog relatief beperkt: tot 2005 betrof het 150 RIBWplaatsen aangevuld met een aantal ambulante plaatsen en 150 medewerkers. Echter, toen in 2004 de AWBZ werd verruimd met als doel de wachtlijsten te verkorten, groeide de organisatie in 8 jaar tijd tot een organisatie met ruim 700 medewerkers, 700 RIBW-plaatsen en 900 ambulante klanten. De omzet groeide in die tijd van 14 tot 50 miljoen. Volgens Jan Berndsen, één van de twee bestuurders van de SBWU, had de SBWU zich al enige tijd goed voorbereid op deze groei die zich met name vertaalde in de vorming van hostels en het verplaatsen van bedden van het Algemeen Psychiatrisch Ziekenhuis naar de wijk. De snelle groei had grote gevolgen voor de interne organisatieprocessen. Zo was Marlies van Loon, de andere bestuurder, al bij het begin van haar aantreden in 2006, actief betrokken bij het verbeteren van bijvoorbeeld

de backofficeprocessen. Uiteindelijk maakte de snelle groei het noodzakelijk om de backoffice volledig te herstructureren. Het ontwikkelingstraject dat daarna werd ingezet, sloot naadloos aan op de groei van de organisatie. De volledig nieuw opgetuigde afdeling P&O legde de eerste jaren de nadruk vooral op de ‘P’ om in latere jaren juist meer op de ‘O’ te concentreren en de ontwikkeling van nieuwe en al zittende medewerkers te optimaliseren. Een vergelijkbare ontwikkelingslijn werd bij de verdere opbouw van de administratie gevolgd. Ook werden nieuwe begrippen in de organisatie geïntroduceerd als ‘opbrengstmaximalisatie’ en werd het denken in termen van rendement gemeengoed. De reserves werden ook op een hoger niveau gebracht waardoor het algehele weerstandsvermogen is verbeterd. Nieuw besturingsmodel

De snelle groei had ook zijn weerslag op de organisatiestructuur. Op basis van extern advies werd op de snelle groei gereageerd met de introductie van een managementlaag op tactisch niveau waardoor de klassieke driedeling strategisch-tactisch-operationeel ontstond.

“Bij elke fase van ontwikkeling heb je andere mensen nodig.” Marlies van Loon en Jan Berndsen, raad van bestuur SBWU

Het resultaat van deze driedeling was dat de bestuurder zich vooral extern strategisch oriKOPLOPERS IN DE ZORG

137


S BW U

“Wij zijn, voor een flink deel van de doelgroep van vangnet hangmat geworden. We kunnen heel veel begeleidingskosten besparen door cliënten te leren het zelf te doen.” Jan Berndsen, bestuurder SBWU

enteerde. De tien operationele (staf-)hoofden hielden zich met name bezig met het managen van hun eenheden terwijl de beide managers op tactisch niveau – Jan Berndsen en Marlies van Loon – steeds minder te doen kregen en alleen de kluwenproblematiek moesten oplossen. Bovendien was besloten dat de managers op het tactisch niveau geen zeggenschap over geld hadden. De structuur werkte verlammend op de dynamiek en dus de groei van de organisatie. Toen de bestuurder in 2006 zijn pensioen aankondigde, stelden de beide tactische managers voor om als proef gezamenlijk een waarnemende tweehoofdige raad van bestuur te vormen. Dit voorstel was overigens goed voorbereid: in totaal werden meer dan 30 sleutelfiguren, waaronder ook de leden van de Raad van Toezicht en de bestuurder, in de aanloop naar dit voorstel geconsulteerd. Het resultaat was positief want de nieuwe constellatie beviel goed en binnen zes maanden werden de beide managers definitief aangewezen als de raad van bestuur binnen een besturingsmodel waarbij 90% van de besluiten decentraal zouden worden genomen. Matrix levert hogere performance

De nieuwe structuur liet in eerste instantie een ‘tactisch gat’ vallen: diverse stakeholders vonden het vaak onduidelijk wie in de nieuwe situatie voor bepaalde onderwerpen verantwoordelijk was. De ontstane onduidelijkheden 138

KOPLOPERS IN DE ZORG

worden vanaf 2012 opgevangen middels een matrixachtige structuur met daarin zorgprogramma’s, beleidsplatforms en gebieden. Binnen deze structuur vinden alle meer tactische activiteiten plaats gericht op de verdere inrichting van de organisatie. Alle hoofden binnen SBWU zijn onderdeel van deze matrix die binnen de SBWU het ontstane tactisch vacuüm opvult. De hoofden zijn verantwoordelijk voor de verschillende activiteiten en geven in deze functie leiding aan de andere hoofden. Dit ‘Leidinggevende onder gelijken’ (LOG) vormt nu het belangrijkste coördinatiemechanisme op dit niveau. Volgens Jan Berndsen werkt het systeem goed in de praktijk en worden problemen snel opgepakt: “Ook de besluitvorming loopt soepel, een ieder weet zijn rol.” Er is een aantal belangrijke uitgangspunten voor deze wijze van werken geformuleerd, die lijkt op een vorm van franchising: t De hoofden besteden 8 tot 10 uur van hun tijd aan hun LOG-rol, voor de rest is men integraal leidinggevende van de locatie. Overigens, met 20 personen die 8 uur per week hier aan besteden, kom je op ongeveer 4 fte’s, het aantal fte’s dat normaliter op deze middenmanagementfunctie is aan te treffen. t De stafdiensten zijn ondersteunend aan de hoofden. t De hoofden mogen een eigen aanname- en beloningsbeleid voeren, mits een en ander

past binnen de algemene regels van de SBWU. In de praktijk leidt dit tot het aannemen van meer hoger opgeleiden. Over de gehele linie heeft ‘LOG’ geleid tot een aanmerkelijke verbetering van de performance. De administratie en financiën zijn ondertussen ook goed ontwikkeld, de business intelligence die door hen wordt gegeneerd levert informatie op over 30 kritische punten per locatie, waardoor een goede, proactieve sturing mogelijk is. Meer regie voor de cliënt

Terwijl de focus van de verandering de afgelopen jaren heeft gelegen op het opvangen van de groei middels organisatorische veranderingen, heeft er tegelijkertijd een inhoudelijke paradigmashift plaatsgevonden. Het vertrekpunt van deze verandering is dat de doelgroep de eigen herstelmogelijkheden altijd structureel onderschat en dat de eigen ambities van clienten meer op de voorgrond dienen te staan. Jan Berndsen: “De ervaring leert dat als je de cliënten vraagt naar hun dromen en ambities in de toekomst, ze daar meteen daadwerkelijk zin in krijgen.” In lijn met de Herstelbeweging die zijn oorsprong in 1998 binnen de SBWU kent, treedt de professional terug en herneemt de cliënt de regie. Jan Berndsen benadrukt dat deze ontwikkeling nog geen gemeengoed is: “In Nederland denkt men rondom deze doelgroep teveel in de risico’s die deze groep zelf loopt en


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

te weinig in kansen en hoop.” De visie gericht op herstelondersteuning is er vaak wel, maar de praktijk blijkt vaak een stuk weerbarstiger. Daar komt nog bij dat de doelgroep van organisaties als de SBWU sterk aan het veranderen is: men onderscheidt steeds meer groepen met aandoeningen als ADHD en PDD-NOS. Deze doelgroepen krijgen op steeds jongere leeftijd – soms al op tienjarige leeftijd – hulp. De hierdoor aangeleerde hulpeloosheid bedreigt hun ontwikkeling. Jan Berndsen: “Men creëert in feite chronisch zieken die uiteindelijk op achttienjarige leeftijd een Wajonguitkering krijgen. Hiermee wordt elke incentive voor scholing en werk onderdrukt.” Jan Berndsen gelooft heilig in de kracht van meer zelfregie door cliënten: “Er zijn vele financiële en andere voordelen te behalen als mensen weer in hun kracht worden gezet. Veel psychiatrische problematiek wordt minder als de cliënt zelfstandig in een eigen woning woont, werkt, geen schulden heeft en relaties weet te onderhouden.” Herstelondersteunende zorg zoals die door SBWU wordt aangeboden, houdt in dat men goed naar de klant en zijn/ haar ambities luistert, aansluit bij de leefomgeving van de cliënt zodat de klant zelf weer keuzes kan maken en zijn leven zelf weer oppakt. Medewerkers in de GGZ zijn in feite zelf de grootste bottleneck voor deze ontwikkeling, volgens Jan Berndsen, naast de toch wel grote groep gehospitaliseerde cliënten.

KOPLOPERS IN DE ZORG

139


S BW U

Richtlijnen voor goede zorg

Binnen de SBWU gelden nu richtlijnen, opgesteld door ervaringsdeskundigen, ter inspiratie en om de nieuwe cliëntbenadering door medewerkers te toetsen: t Bekwaam: binnen SBWU krijgt elke medewerker – van hoog tot laag – een assessment, om na te gaan of de medewerker bekwaam is en werkt conform de visie. t Betrokken: medewerkers dienen vooral niet té betrokken te zijn. Het gebeurt vaak dat ze moeilijk kunnen omgaan met de combinatie van betrokkenheid en distantie. t Betrouwbaar: Het is van groot belang dat medewerkers hun afspraken nakomen en zich realiseren wat het belang hiervan is voor hun cliënten. t Betekenis geven aan het leven, bijvoorbeeld door werk of relaties, is belangrijk voor een mens. Daarvoor moet dan ook voortdurend aandacht zijn. t Bewust handelen: medewerkers krijgen het niet altijd voor elkaar om de dag met de cliënt bewust gestructureerd door te komen en hebben moeite om procesmatig stappen te zetten. “Net als bij het opvoeden van een moeilijk kind, vraagt het begeleiden voortdurend aandacht van de medewerker,” aldus Jan Berndsen. De richtlijnen illustreren duidelijk dat de competenties van medewerkers vaak zijn achterge-

bleven bij de wensen van de cliënten. Dit geldt voor de SBWU net zo goed als voor andere regionale instellingen voor beschermd wonen. Uiteindelijk is een andere cliëntbenadering vereist. Het blijft nodig om aan te sluiten bij de cliënt, maar het gevaar is om een continue afhankelijkheidsrelatie te creëren waarbij de medewerker een steeds prominentere rol gaat spelen terwijl de familie op afstand wordt gehouden en zich steeds meer terugtrekt. Vanuit deze visie en de invulling daarvan zijn de volgende unieke punten van de SBWU te benoemen: t SBWU zet in op de herstelondersteunende zorg, die uitgaat van de kracht van de cliënt. t SBWU ontdekt de mogelijkheden bij cliënten die ziekenhuizen niet (kunnen) zien door hun focus op gebreken. t SBWU levert relatief veel zware zorg in de wijken. Deze unieke punten zijn ontstaan door de duidelijke positionering als alternatief voor het langdurig verblijf in ziekenhuizen. SBWU is trots op de veranderingskritische houding van medewerkers en de eigenzinnigheid waarmee de organisatie en medewerkers te werk gaan. Jan Berndsen: “Bij ons ben je maar een paar uur per dag cliënt, de andere tijd ben je burger met rechten en plichten. In een ziekenhuis ben je voortdurend patiënt.”

Ambities voor de toekomst

De afgelopen jaren liet de SBWU een focus zien op innovatie en op de inhoud van dienstverlening. Een laatste innovatie is de introductie van Skype als communicatiemiddel tussen cliënt en medewerker; hiermee kan het aantal huisbezoeken omlaag maar het aantal contactmomenten juist omhoog, terwijl er geld over blijft. Ook wordt het hierdoor mogelijk om zwaardere zorg ambulant te leveren zonder dat het direct veel hoeft te kosten. Omdat de apparatuur overal te koop is, zijn de investeringskosten bijzonder laag. Een neveneffect is dat de cliënt de apparatuur ook kan gebruiken om met familie en relaties te skypen. Uitgangspunt van raad van bestuur voor de komende jaren is om de huidige performance verbetering voort te zetten om zo de zorg op een hoger niveau te tillen, terwijl tegelijkertijd geld wordt overgehouden. Dus met de huidige medewerkers ‘andere’ zorg gaan bieden, meer in contact met cliënten en hun omgeving, geïnspireerd door de kennis van ervaringsdeskundigen.

“Klanten zeggen, wat heb ik aan een medewerker die betrokken is?”

140

KOPLOPERS IN DE ZORG


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

HERSTELONDERSTEUNING: VAN KANS NAAR PRAKTIJK Binnen de psychiatrie heeft ‘herstel’ een wat afwijkende betekenis van de medisch-wetenschappelijke definitie, waarin genezing centraal staat. Herstel in de psychiatrie betekent het accepteren van je kwetsbaarheid en de beperkingen die daaruit voortvloeien. In de veel gehanteerde definitie van Anthony (1993): “Herstel is een intens persoonlijk, uniek proces van verandering in iemands houding, waarden, gevoelens, doelen, vaardigheden en/of rollen. Het is een manier van leven, van het leiden van een bevredigend, hoopvol en zinvol leven met de beperkingen die psychische klachten met zich mee brengen. Het herstellen betekent het ontgroeien van de catastrofale gevolgen van de aandoening en de ontwikkeling van een nieuwe betekenis en nieuw doel in iemands leven.” Uit meer dan 20 jaar onderzoek in de Verenigde Staten blijkt dat slechts 25% van de mensen die met hun herstelproces aan de slag gaat, volledig herstelt in medisch-wetenschappelijke zin en 40% gedeeltelijk herstelt. Om tot betere resultaten te komen, is vooral een andere houding vereist van medewerkers in de zorg: t Kijken naar de kwaliteiten die er zijn in plaats van naar dat wat er niet is. t Luisteren naar de wensen van de cliënt. t Geloven in de eigen kracht van de cliënt. t Gebruik maken van de ervaringsverhalen die inspireren en hoop geven. t Aanmoedigen van zelfmanagement. t Meedenken over vrienden, contacten en organisaties die belangrijk zijn voor de cliënt. t Respect tonen in de samenwerking.

KOPLOPERS IN DE ZORG

141

SBWU  
SBWU  
Advertisement