Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
“Vaak zijn bestuurders wel in staat veranderingen intellectueel en abstract inhoud en vorm te geven, maar lukt het hen niet om de medewerkers daarbij te betrekken.”
termen van kwaliteit. Ron Axt: “Een van succesfactoren bij dit type veranderingen is een sense of urgency in alle lagen van de organisatie.” In de aansturing van medewerkers vond daarom een fundamentele verandering plaats: de verantwoordelijkheden werden laag in de organisatie gelegd bij de professional – dicht bij de klant en het bedrijfsproces – die meer eigen regelruimte kreeg. Eind 2009 werd voor de thuiszorg het wijkgerichte werken met de kleine integrale teams ingevoerd. Dit biedt medewerkers aanzienlijk meer mogelijkheden om zelf het werk te regelen en dat is precies wat ze wilden. Zelfbeschikking is een essentiële motivator gebleken. Medewerkers zijn nu gemotiveerder dan vroeger. Roosteren en plannen doen de medewerkers weer zelf, met slimme routes en een indeling die mogelijk maakt dat er ook tijd en gelegenheid is om klanten net even wat meer tijd te geven. Een ander positief gevolg hiervan is dat onbenutte uren een stuk minder voorkomen. Klanten en medewerkers merken het verschil. Het voelt vertrouwder aan en medewerkers zijn meer betrokken bij hun werk. De situatie dat er regelmatig een nieuw gezicht voor de deur staat, komt inmiddels vrijwel niet meer voor. Bovendien is er meer aandacht voor opties die de situatie voor de klant comfortabeler kunnen maken. Bijvoorbeeld door aanvullende dienstverlening in te schakelen of door taken met de familie en andere mantelzorgers goed af te stemmen. Er is ook een betere afstemming tussen de medewerkers van
STMR, de klant en de huisarts. En niet onbelangrijk: het blijkt bovendien een manier van werken die financieel aantrekkelijk is. Door de nieuwe manier werken, vindt de organisatie van zorg rondom de klanten op het niveau van de verpleegkundigen en verzorgenden plaats. Voorheen werd dit door een centraal planbureau georganiseerd. De medewerkers zijn door hun kennis en ervaring met klanten, wijken e.d. beter in staat om zorg effectief en efficiënt te organiseren. Daarnaast is de medewerkertevredenheid toegenomen en is het ziekteverzuim gedaald. Allemaal factoren die zowel kwalitatieve en kwantitatieve voordelen bieden. Aandacht voor implementatie
Het management begreep dat het niet bij een aansprekende visie kon blijven: de organisatie komt pas in beweging als het duidelijk is wat de verandering toevoegt voor de medewerker en de klant. Op deze wijze haal je de onzekerheden die leven bij de klant en medewerker zoveel mogelijk weg en weten ze wat hem of haar te wachten staat. Dit moet je bespreken met alle betrokkenen om eigen interpretaties en daaruit voortvloeiende misverstanden te voorkomen. En daarmee ben je er nog niet: STMR heeft de medewerkers gedurende drie jaar een cultuur- en ontwikkelingprogramma aangeboden om hen te ondersteunen in hun eigen veranderingstraject en dat van hun team. Hierbij kon men afhankelijk van de be-
hoefte en de omstandigheden gebruik maken van een breed palet aan methoden. Een voorbeeld daarvan is het opleidings- en trainingsprogramma dat zich vooral richt op de nieuwe cultuur: integraal werken en maximaal inspelen op de vraag van de klant en deze meer te faciliteren en minder over te nemen. Er is een ambassadeursgroep gevormd met medewerkers uit alle bedrijfsonderdelen. Deze groep werkt constructief en kritisch mee aan de vormgeving van vernieuwingen en vooral aan het overdragen van de nieuwe cultuur bij collega’s. Het cultuurprogramma is goed aangeslagen. Medewerkers groeien in hun nieuwe rol en voelen zich zekerder. Mensen moeten soms wennen aan deze nieuwe accenten, maar het enthousiasme overheerst. Ron Axt: “Wat mij keer op keer verbaast, is dat bestuurders van niveau wel in staat zijn veranderingen intellectueel en abstract inhoud en vorm te geven, maar dat het hen vaak niet lukt om de medewerkers daarbij te betrekken. Om dit te bereiken moet je een goede verbinding met de medewerkers hebben en daarop blijven investeren” Ook innovatie is weer naar de werkvloer gebracht: er is een medewerkerspanel dat ingaat op de vraag waar men in de praktijk tegenaan loopt. Het panel komt in het verlengde daarvan met voorstellen tot incrementele maar soms ook juist disruptieve innovatie, waarbij ingrijpende veranderingen – vaak ook voor hen zelf – worden voorgesteld. “Innovatie is Koplopers in de zorg
65