Grande Consumo N.º 79

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

“A execução da Mondelēz Portugal é vista como uma das melhores, a nível mundial”

Assim garante Sandra Leal Vera-Cruz, que desde 2021 se encontra ao leme da filial portuguesa desta multinacional. Numa conversa sobre os desafios da gestão moderna, falámos também de oportunidades, como a Managing Director da Mondelēz Portugal prefere olhar para os mesmos. Num ano pleno de desafios, a gestora acredita que é este foco que vai permitir fazer cada vez mais e melhor no mercado português, onde os objetivos da Mondelēz se confundem com os assumidos a nível global: perseguir posições de liderança nas categorias onde está presente.

Sandra Leal Vera-Cruz

Managing Director

GATO PRETO quer ser uma marca global

Na viragem do 37.º aniversário, o Gato Preto assume o objetivo de ser uma marca global no espaço de cinco anos, como conta a sua CEO, Carolina Afonso

KiK onde o cliente é rei

Fernando Strubing Gomes, diretor geral da KiK para Portugal e Espanha, aborda os predicados da cadeia focada no essencial do negócio e onde o cliente é rei

REVOLUT e os planos para Portugal

A Revolut quer estar no "top of mind" dos portugueses. Seja para o pagamento de contas ou até para receber o salário, esta é a ambição da fintech global

Número 79 | Janeiro / Fevereiro 2023 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

da Mondelēz Portugal

O foco mediático sobre a transação de bens alimentares nunca esteve tão aceso como nas últimas semanas. Muito por culpa do aumento do custo de vida, com o devido impacto no cabaz alimentar trazido pela inflação e, consequentemente, na bolsa dos portugueses, têm sido diversas as perspetivas levantadas, mais ou menos infundadas, e todas elas com uma premissa em comum: o demonizar das margens e lucros das empresas que operam na área (e noutras).

De facto, quanto mais informação me chega sobre o tema e mais me documento sobre o mesmo, é cada vez mais difícil ter uma perspetiva clara sobre tão complexo problema. Não que o Governo não deva ter uma ação efetiva, pelo efeito óbvio que tem no quotidiano de um país cada vez mais assimétrico, mas, sobretudo, porque são aqueles que colocam a máquina económica e fiscal a rodar que mais são visados em nome da transparência e do rigor, mediante decisões que, não raras vezes, primam pela opacidade e escrutínio relativo.

Dir-me-ão: mas não foi sempre assim? Confesso que me aborrecem as rotinas e as fracas justificações para más decisões, não raras vezes, proferidas por quem está longe da realidade e desconhece o palco onde pisa. Ser empreendedor em Portugal não é para todos, efetivamente, e só com um misto de crença, espírito de sacrifício e uma pitada de insanidade criativa se decide tomar o destino profissional nas mãos e adquirir como premissa base ter como “sócio”, quase de pleno direito, alguém que muito pouco tem feito para fomentar o empreendedorismo, em detrimento da subsidiodependência. Com interesse assisto ao esforço que tem sido colocado na questão dos lucros excessivos, com erros de casting pelo caminho, ao confundir conceitos de análise económica na antena aberta da via pública e cujos “soundbites” se tornam difíceis de esconder. Que tem de haver transparência em qualquer relação comercial creio que ninguém duvida, mas ter de haver um bode expiatório à partida também não me parece correto, sobretudo quando o mesmo é um pilar em qualquer sociedade, não só pelos empregos que cria, como também pelo impacto que tem. Sei, também, que esta minha perspetiva pode levantar certas vozes discordantes, mas não consigo deixar de pensar que esta perseguição aos lucros e margens consideradas excessivas do retalho organizado de base alimentar surge muito pouco após um período que pausou o mundo e nos tornou a todos mais tristes, mais pobres, com a perda de muita gente, onde as perdas de rentabilidade foram inequívocas; que certos elefantes na sala de escala nacional, e que continuam a fazer de Portugal a província da Europa em dossiês estruturantes para o desenvolvimento, só não o são para quem nos governa; e porque a obsessão com que se quer taxar tudo o que dá dinheiro parece quase um fetiche de uma classe política cada vez menos preparada, menos isenta e incapaz de liderar o país rumo a um amanhã mais próspero.

Não sou daqueles que acredita no regresso messiânico de El Rei D. Sebastião, precisamente pelo simples facto de não me encantar com discursos bonitos e com uma baforada de mãos-cheias de nada. Cansa a demagogia mediática, a falta de ambição das medidas apresentadas para resolver problemas estruturais da nossa economia e promover a dignidade do trabalho dos portugueses.

Não defendo a opacidade dos procedimentos, não aplaudo a exploração e o aproveitamento, defendo que o esforço de ação seja feito de forma transversal a todos os sectores de atividade. Porque ser empreendedor neste país não é, de facto, para todos e porque é tão fácil desbaratar dinheiro isento de impostos, que não sai do nosso bolso e cuja eficácia das decisões tomadas nem sempre se verifica, mas isso já não é alvo de tão elevado escrutínio, havendo sempre uma fácil justificação para que o progresso não se verifique.

A inflação é um problema concreto, existe, verifica-se transversalmente e todos sabemos que os ciclos económicos são como são e que a cada crise económica se seguirá uma recuperação, seja em ciclos mais longos ou mais curtos. O presente contexto não será exceção, pelo que, provavelmente, será tão somente mais uma oportunidade para promover reformas necessárias com vista ao crescimento económico. No espartilho fiscal é preciso libertar margem para assegurar investimento e capacidade de concretização financeira, pois só com lucros se pode preparar o futuro de empresas e marcas para o momento da retoma. Porque sem marcas não há economia e sem consumo não há Estado, pelo que a visão económica e fiscal tem de ser muito mais abrangente do que a medida de curto prazo e que visa, salvo melhor interpretação, financiar as contas do erário público. As notícias dos últimos dias assim o confirmam. Prontos para mais um subsídiozinho?

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

Tharso Vieira, Head of Practical Innovation da Capgemini, esteve recentemente em Portugal como orador no Building the Future a falar do metaverso. E, sobretudo, do que está para lá de todo o “buzz” em torno do conceito

Edgar Lopes e Fernando Chaves comentam os resultados do última edição do relatório do Forum Económico Mundial sobre os principais riscos globais, onde se destacam os associados ao ambiente Vasco Portugal, cofundador e CEO da Sensei, explica os motivos subjacentes ao Dojo, o mais sofisticado espaço de retalho autónomo na Europa, ao dia de hoje, inaugurado, em Lisboa, em parceria com a Hewlett Packard Enterprise

David Carvalho, fundador e CEO da Veracruz Almonds, aborda de que modo a empresa tem vindo a fazer uma viragem estratégica com foco no consumidor final

Filipa Muñoz, fundadora da Wiñk, faz um balanço do percurso da empresa que trouxe para Portugal o método de depilação com fio

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues

Nacionalidade: Portuguesa

Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro

Diretor: Bruno Farias

E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com

N.º Registo na E.R.C. – 125 837

Depósito Legal – 306507/10

Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Tiragem média – 5.000 Exemplares

Periodicidade – Bimestral

Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A.

Estrada de São Marcos, N.º 27

2735-521 - Agualva Cacém

Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com

Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com

Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com

Departamento Comercial:

218 208 793 - geral@grandeconsumo.com

Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

SIGA-NOS:

Antonina Barbosa, enóloga e diretora geral da Falua, fala do caminho que a empresa tem vindo a percorrer com foco na construção de marcas

EUA McDonald’s testa primeiro restaurante contactless

No estado norte-americano do Texas, mais concretamente em Fort Worth, a McDonald’s está a testar um conceito completamente contacless, através de diversas soluções tecnológicas, como robôs e geolocalização.

O restaurante é muito mais pequeno do que o habitual. Apesar de existirem alguns lugares sentados, destina-se a clientes que levantam as suas refeições e que querem fazê-lo o mais rápido e sem contacto possível.

Os clientes podem fazer o seu pedido de três maneiras, todas sem interagir com um funcionário. A primeira opção é encomendar no interior do restaurante, através dos quiosques que, pela primeira vez, aceitam numerário, para além dos pagamentos com cartão. Quando os pedidos estão prontos, literalmente, rolam pela passadeira transportadora até uma prateleira de take-away. No exterior, estão reservados lugares de estacionamento específicos para os estafetas e para aqueles que vêm buscar os seus pedidos. Quem preferir ficar no carro, pode escolher entre o drive-in clássico, para encomendar no local, ou o novo Order Ahead Lane, para quem tiver encomendado antecipadamente através da aplicação móvel. Graças à tecnologia de geolocalização, os funcionários são notificados quando os clientes se aproximam, para que possam começar imediatamente a preparar o pedido.

PORTUGAL Sagres assume “naming” do Campo Pequeno

O espaço multiusos do Campo Pequeno, em Lisboa, passou a chamar-se Sagres Campo Pequeno, reforçando o apoio e a presença da cerveja Sagres no território da música, eventos sociais e culturais.

O lançamento oficial do novo “naming” foi feito num evento no local, no arranque da programação de 2023. Sagres Campo Pequeno passa a ter visibilidade no exterior e interior do edifício, bem como em todos os materiais de comunicação.

Desta forma, a Sagres dá mais um passo na consolidação do seu posicionamento de proximidade, reforçando também a portugalidade num dos espaços mais emblemáticos do país dedicado à promoção da música e da cultura.

FRANÇA IKEA testa transporte fluvial

A IKEA deu mais um passo na gestão sustentável das entregas de encomendas, ao testar o transporte fluvial. A multinacional sueca escolheu o rio Sena, em Paris, para dar início a este projeto, com o objetivo de reduzir as suas emissões de dióxido de carbono e melhorar os prazos de entrega.

Para o lançamento deste serviço, que combina transporte fluvial com veículos elétricos para a etapa final, a IKEA estabeleceu uma parceria com a empresa de entregas e montagens Box2Home.

Este novo serviço permite que toda a gama da multinacional sueca seja entregue por via fluvial na capital francesa, emitindo até cinco vezes menos dióxido de carbono do que as entregas rodoviárias e poupando cerca de 300 mil quilómetros por ano nas estradas parisienses.

Além disso, em resultado da introdução deste novo serviço fluvial, a IKEA também espera poder oferecer mais pontos de entrega ao domicílio e está a estudar o alargamento deste projeto para ligar o novo centro de distribuição, que abrirá em 2026, ao porto de Limay.

REINO UNIDO

Brasmar Group adquire

britânica Holmes

O Brasmar Group adquiriu a Holmes Seafood, empresa britânica especializada em pescado congelado para o segmento grossista. Com um volume de negócios de cerca de 40 milhões de euros, a Holmes Seafood é um dos principais importadores e distribuidores de produtos do mar congelados deste mercado, no qual, através da recente aquisição, a Brasmar pretende reforçar presença.

Criada há mais de 70 anos, a Holmes Seafood está sediada no Billingsgate Market, em Londres, e emprega 40 pessoas. A aquisição desta empresa, beneficiando da localização privilegiada no maior mercado de peixe no interior do Reino Unido, permitirá à Brasmar reforçar a sua presença nesta geografia, incrementando a comercialização dos seus produtos junto dos consumidores britânicos.

A Holmes Seafood manterá a atual equipa de gestão, bem como todos os postos de trabalho.

SUÍÇA

Toblerone muda de embalagem com transferência de parte da sua produção para a Eslováquia

O Monte Cervino ou Matterhorn vai desaparecer das embalagens de Toblerone, com a transferência de parte da sua produção para a Eslováquia, uma vez que os regulamentos Swissness Act restringem o uso da iconografia suíça a produtos comercializados como fabricados localmente.

Criado em 1908 por Theodor Tobler, o chocolate Toblerone construiu a sua identidade de marca em torno de dois aspetos principais: a sua forma triangular e a sua origem suíça. Este tem sido um pilar fundamental da personalidade da marca da Mondelēz, ao ponto de o Matterhorn, localizado na cordilheira alpina entre a Suíça e a Itália, ou o urso, símbolo de Berna, servirem como elemento identificador da sua estética. No entanto, isso está prestes a mudar quando transferir parte da produção para Bratislava, capital da Eslováquia, a partir do mês de julho.

A empresa vê-se agora forçada a remover a imagem do Monte Cervino, para cumprir as disposições dos regulamentos conhecidos como Swissness Act, criados em 2017 e que estabelecem restrições para o uso da iconografia suíça, como a cruz branca sobre um fundo vermelho da bandeira nacional e outros símbolos ou indicadores em alimentos, produtos industriais e serviços. Especificamente, para que os produtos alimentares sejam comercializados como “made in Switzerland”, 80% das matérias-primas deve vir do país e a maior parte do processamento deve ter lugar lá. Para o leite e os produtos lácteos, a quota exigida é de 100%, com exceções para ingredientes que não podem ser obtidos na Suíça, como o cacau.

Consequentemente, o Matterhorn, cuja aparência é transferida para a forma triangular da barra de chocolate, será substituído por um cume mais genérico. A nova embalagem apresentará a imagem de uma montanha mais modernizada e aerodinâmica, que estará alinhada com a estética geométrica e triangular e contará com a frase “estabelecido na Suíça”, em vez de “da Suíça”.

ESPANHA

Navigator adquire negócio de Consumer

Tissue em Espanha ao Grupo Gomà-Camps

A The Navigator Company formalizou a aquisição do negócio de Consumer Tissue do Grupo Gomà-Camps, incluindo a aquisição da sociedade de direito espanhol GomàCamps Consumer, S.L.U e a sociedade de direito francês Gomà-Camps France SAS (GC Consumer).

Esta aquisição enquadra-se no plano de crescimento e diversificação do Grupo Navigator, reforçando-o como o segundo maior produtor ibérico de tissue, passando a deter uma capacidade anual de produção de 165 mil toneladas.

A GC Consumer apresentou, em 2022, um volume total de vendas de cerca de 116 milhões de euros, que se juntam aos cerca de 200 milhões de euros de vendas da Navigator neste segmento de negócio. É a mais moderna operação (criada em 2005 e ampliada em 2018) pertencente a uma das mais antigas empresas familiares espanholas, com mais de 260 anos de história na produção de papel. Como resultado deste investimento, e tirando partido da sua localização estratégica em Ejea de los Caballeros (Saragoça), a integração desta nova fábrica deverá contribuir para um novo ciclo de crescimento neste negócio. No tissue, a Navigator estima que passará a ter cerca de 300 milhões de euros de vendas consolidadas, provenientes de papéis tissue de elevada qualidade.

“OCUSTODEESTARNO METAVERSOEAPRENDER, COLOCANDOESSACULTURA DENTRODAEMPRESA,ÉMUITO MAISBAIXODOQUEODEFICAR OBSOLETO”

O jogo Second Life teve milhões de jogadores no final da década de 2000, mas a palavra metaverso só chegou ao vocabulário “mainstream” no final de 2021, quando o Facebook mudou de nome para Meta. Hoje, estudos de mercado, como o levado a cabo pela consultora McKinsey, preveem um potencial de mais de cinco biliões de dólares, 4,7 biliões de euros, em valor, até 2030, o equivalente à economia do Japão... Mas o que nos leva a crer que o metaverso é mais do que um simples entusiasmo súbito e generalizado? A Grande Consumo conversou com Tharso Vieira, Head of Practical Innovation da Capgemini, que esteve recentemente em Portugal como orador no Building the Future a falar, precisamente, do metaverso. E, sobretudo, do que está para lá de todo o “buzz” em torno do conceito. O que é o metaverso, qual o seu potencial e que desafios enfrenta foram alguns dos aspetos abordados, numa entrevista que acabou por levantar tantas outras questões para as quais não existe, na sua atual fase de maturidade, ainda respostas.

Grande Consumo – Veio a Lisboa, como orador no Building the Future, para falar sobre o metaverso e o que está para lá de todo o “buzz” em torno deste conceito. E, de facto, o que está para lá desse mesmo “buzz”?

Tharso Vieira – O tema do metaverso suscita muito a imaginação das pessoas. Diferentemente de outras tecnologias, como, por exemplo, o automóvel, que existe há 150 anos, e que teve tempo para adquirir maturidade, com o metaverso, que ainda está na fase de gatinhar, já se consegue imaginar usos malucos, que ainda estão muito distantes da

realidade. Penso que iremos chegar a esses usos, mas só daqui a muitos anos. O metaverso pressupõe uma junção de tecnologia, de muitas coisas diferentes e complexas.

Trabalho numa área da Capgemini dedicada à inovação aplicada. O nosso trabalho passa muito por pegar no que existe de inovação e pôr os pés no chão, vendo o que se pode fazer ao dia de hoje. Na minha equipa, costumamos brincar que pensamos com a cabeça nas nuvens, mas com os pés muito bem fincados no chão. 95% do que se faz hoje em torno do metaverso é espuma, é marketing. Atenção que não estou a fazer uma crítica. É um uso legítimo. Mas não dá para viver só disso. É disso que se trata querer ir além do “buzz”.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

GC – Na sua essência, o que é o metaverso? Já existe uma definição consensual deste termo, que tem sido aplicado a coisas tão distintas como o mundo do jogo Fortnite e a plataforma de conversas por voz Clubhouse. Quais as características comuns que definem algo como sendo “o” ou “um” metaverso?

TV – Se perguntarmos a 10 pessoas, que trabalham na área, o que é o metaverso, vamos escutar 10 definições diferentes. Não temos esse conhecimento consolidado. Os termos utilizados variam.

Penso que, daqui a alguns anos, tal como aconteceu com a Internet, tudo estará mais consolidado. No início dos anos 90, lembro-me da capa da revista Wired, que se referia à Internet como a autoestrada da informação. Não a chamava ainda de Internet. O mesmo poderá passar-se com o metaverso. O que hoje chamamos de metaverso, daqui a alguns anos, poderá chamar-se outra coisa.

Vai haver pessoas que pensam que jogos como o Fortnite e o Roblox são metaversos e outras que consideram que não são. Eu, particularmente, penso que são, porque têm elementos que compõem o que chamamos de metaverso: uma interface imersiva, uma economia associada, utilizadores a comunicar em tempo real, comunicação síncrona. Esta última é uma característica fundamental.

Se pensarmos um pouco, os seres humanos, durante 300

“95% do que se faz hoje em torno do metaverso é espuma, é marketing. Atenção que não estou a fazer uma crítica. É um uso legítimo. Mas não dá para viver só disso. É disso que se trata querer ir além do ‘buzz’”

mil anos de evolução, sempre comunicaram de um modo síncrono. De há 30 anos para cá, com a Internet, o e-mail e os serviços de messaging, em muito pouco tempo, uma boa parte da nossa comunicação deixou de ser síncrona. Hoje, para se marcar uma consulta médica, muitos preferem usar o WhatsApp. Parece que se tornou quase uma falta de educação telefonar sem avisar...

Com o metaverso, voltamos a ter uma comunicação em tempo real. Se isso é positivo ou negativo, não se sabe, depende dos usos. Penso que o metaverso tem vocações. Poderá ser muito útil para algumas coisas, trazendo melhorias, mas para outras não.

Mas, como gosto sempre de dizer, o que penso interessa muito pouco. É só a minha opinião. O futuro dirá o quão errado eu estou.

Também penso que não existe “o” metaverso. Existem metaversos, com vocações diferentes. Em 2021, quando o Facebook mudou o nome para Meta, Mark Zuckerberg deu a descrição de algo que vislumbra, da sua ideia de um metaverso descentralizado. Muitos passaram a tomá-la como a definição oficial. Mas isto é tão somente o que pensa o Mark Zuckerberg. Esta realidade que ele descreve ainda está muito longe de existir. Essa descentralização e interoperabilidade entre metaversos tem muitas barreiras, porque cada plataforma tem modelos de negócio diferentes e interesses distintos. Mais uma vez, o futuro o dirá.

GC – Na sua opinião, o metaverso é mais um estágio da evolução da Internet ou é muito mais?

TV – Oiço muitas pessoas dizerem que é um estágio, mas, na minha opinião, apesar de concordar que é um estágio, penso que é mais uma linha que começa a andar em paralelo. Não julgo que haja um ponto final da Internet e começa o metaverso, da mesma forma que o streaming não representou o fim da televisão, nem do cinema. Penso que irão surgir muitas coisas paralelas, sendo que algumas terão vocação para serem trabalhadas em ambiente de metaverso e outras ainda persistirão na Internet, tal como hoje a conhecemos.

GC – Atualmente, estão a ser construídos muitos metaversos, alguns para empresas, outros para consumidores, mas cada um com diferentes plataformas, parceiros e tecnologias. O futuro do metaverso vai passar por mundos fechados ou por plataformas abertas?

TV – Hoje, o que temos são plataformas fechadas. Temos algumas iniciativas, como o Mozilla Hub, com código aberto. Mas será que esta terá um peso maior que o Horizon Room da Meta? Qual é a possibilidade de se ganhar a uma grande corporação? Convenhamos que é muito improvável. Toda esta descentralização é utópica.

GC – Recentemente, o Capgemini Research Institute divulgou os resultados de um estudo em que aponta que 93% dos consumidores tem curiosidade sobre o metaverso. É imperativo que se comece a pensar na delineação de novas estratégias e que se repense o papel das organizações no mundo digital? De que forma podem as experiências imersivas impactar o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com as marcas e com os serviços?

TV – Quando falamos de metaverso, suscita uma série de fantasias. Começa-se a falar de Ready Player One, de Matrix... A questão é entender em que momento de maturidade se está. Nesta fase, ainda se gatinha.

Alguns clientes pensam que a presença no metaverso lhes garante retorno financeiro e crescimento das vendas. No futuro, possivelmente. Hoje, lidamos a barreira da massa crítica. Não temos como atingir 50 milhões de pessoas, porque não existem 50 milhões de pessoas no metaverso.

GC – Algumas agências financeiras e consultoras já facultaram números sobre o impacto financeiro do metaverso, como, por exemplo, a Bloomberg, que antecipa um valor de mercado de 800 mil milhões de dólares, até 2024, ou a McKinsey, que prevê um potencial para gerar mais de cinco biliões de dólares, em valor, até 2030, o equivalente à economia do Japão...

TV – Vamos analisar semanticamente a expressão “gerar cinco biliões de dólares, em valor”. O que significa? Vou vender cinco biliões de copinhos a um dólar? Claro que não. Está-se a falar de ações de empresas que se movimentam neste mundo, está-

“Na minha opinião, faz sentido estar no metaverso hoje, para fomentar um 'mindset' de inovação, de testar, de aprender, de se estar ligado às novidades. O custo de estar no metaverso e aprender, colocando essa cultura dentro da empresa, é muito mais baixo do que o de ficar obsoleto”

-se a falar até de especulação imobiliária. Tome-se uma plataforma como o Descentraland: envolve especulação imobiliária. Lá existe o prédio da Louis Vuitton, a loja do Carrefour, o terreno do Snoop Dogg. Todas as marcas de luxo têm feito eventos de relações públicas no Descentraland, porque dá estatuto. Um evento de 100 milhões de dólares ali feito, esse montante, também entra para aquele tipo de contas.

Na área de inovação aplicada, temos muito a preocupação de chamar as pessoas à realidade. Na minha opinião, faz sentido estar no metaverso hoje, para fomentar um “mindset” de inovação, de testar, de aprender, de se estar ligado às novidades. O custo de estar no metaverso e aprender, colocando essa cultura dentro da empresa, é muito mais baixo do que o de ficar obsoleto.

Penso que é fundamental que as empresas tenham a consciência do carácter experimental que o metaverso tem hoje. Recentemente, desenvolvemos o lançamento de uma coleção da Tommy Hilfiger no metaverso, mas a nossa conversa com o cliente foi brutalmente transparente. Não prometemos nada. Foi um salto de fé nosso e do cliente e acabou por correr muito bem. Mas estas plataformas estão em constante evolução. A nossa postura é 100% agnóstica, estamos a olhar para várias, para ver qual a que melhor se adequa àquele propósito em particular, e muito de mão dada com o cliente.

GC – Num retalho cada vez mais "phygital", olhar para o potencial do metaverso é uma prioridade?

TV – Eu não diria que é uma prioridade, é mais um elemento do mix de coisas que têm de estar presentes nesta indústria. Mas não dá para ignorar. Geralmente, gosto de separar realidade virtual de realidade aumentada. Mas é muito comum que se juntem as duas coisas e dizer que tudo é metaverso. A realidade aumentada já está muito presente no físico, existem muitas aplicações relevantes. A realidade virtual é mais difícil, porque se depende de um “gadget”. Na realidade aumentada, todos já temos o “gadget” no bolso.

"Phygital" é um termo muito genérico. Integrar o físico com o digital é algo óbvio. No pós-pandemia, em quase todos os restaurantes, o menu pode ser lido com o código QR. Isso é "phygital".

GC – De acordo com o referido estudo do Capgemini Research Institute, 78% dos participantes revelou interesse em interagir com o sector do retalho e 77% com a área dos produtos de consumo, de forma a melhorar as suas experiências de compra ou de experimentação... É a estes aspetos que se resume o potencial do metaverso ou é mais alargado?

TV – Quando falo de imobiliário, é uma vocação muito óbvia do metaverso. Quando falo de uma empresa do ramo automóvel, que quer desenvolver um showroom com toda a sua oferta, a vocação é

também muito óbvia. Mas, quando falo em produtos do dia-a-dia, a vocação, para mim, já não é óbvia. Hoje, abrimos a app do supermercado, escolhemos o produto, colocamos no carrinho, pagamos e temos as compras entregues em casa. É muito simples. Um supermercado no metaverso, onde temos de andar com o carrinho nos corredores, tirar o produto da prateleira, colocar no carrinho e ir para a fila para pagar, como designer de experiência, não me faz sentido algum. Mas não quer dizer que não se faça. Porque, às vezes, o que à primeira vista não faz sentido pode acabar por vir a fazer. De repente, alguém cria um supermercado no metaverso que se torna uma espécie de rede social onde se vai namorar. É um caso de uso que vai necessitar de ser testado.

Lembro-me, em 2006, quando o Google comprou o YouTube. A primeira vez que olhei para o YouTube trabalhava com vídeo. Pensei que nunca daria certo, não fazia sentido, a ligação era muito ruim para a qualidade do vídeo e questionava-me quem, em consciência, se

dedicaria a produzir vídeo para colocar no YouTube. A parte boa é que se aprende com os disparates. Eu aprendi. Portanto, um supermercado pode até nem ser uma vocação natural do metaverso, mas só o tempo o dirá.

GC – Para as empresas, qual o grande potencial do metaverso, na sua atual fase de maturidade?

TV – Os jogos são um mundo à parte, onde já está tudo consolidado. Todas as outras indústrias, incluindo o retalho, têm o desafio, neste momento, de encontrar casos de uso relevantes. Relevantes no sentido que as pessoas usem uma vez e queiram usar de novo. É fácil levar à experimentação, mas gerar repetição tem de ser relevante.

Para isso, tem de se começar passo a passo, com a ambição de aprender e testar. A maior barreira é a

entendem que estamos a passar por um momento semelhante. Por uma janela de oportunidade de um negócio que ainda é pequeno, mas que vai crescer. Tem muitas possibilidades de utilização que só daqui a 10 anos serão óbvias. Estamos no momento de exercitar a criatividade.

GC – Na última Web Summit, Peter Koerte, chief technology officer e responsável estratégico da Siemens, afirmava que o metaverso está prestes a tornar-se real e que as suas possibilidades são, virtualmente, "infinitas". A nível industrial, o potencial do metaverso tem sido associado a aumentos da produtividade e a reduções de custos, já que, utilizando gémeos digitais, as empresas ganham capacidade de desenhar toda a cadeia de produção da forma mais sustentável possível. Podemos considerar que o metaverso será o grande aliado das empresas no caminho para a sustentabilidade?

Ou é mais uma utopia?

da massa crítica. São poucas as pessoas com acesso ao metaverso. Por isso, o que a minha equipa tenta fazer é mitigar essa barreira, pegando num pedaço da jornada do cliente, tentando criar algo de nicho, que faça sentido para um grupo de pessoas, para que se possa ir evoluindo. Se se quiser começar por criar um supermercado onde todos vão entrar e comprar, é uma ideia megalómana neste momento. O cliente tem de entender que o retorno, atualmente, não é financeiro. É em know-how, é em termos da criação de uma semente de inovação dentro da empresa.

GC – O mercado está ainda cético quanto à aplicabilidade?

TV – Tenho ficado positivamente surpreendido com a quantidade de clientes que entendem as vantagens da experimentação. Muitos deles passaram por todas as fases de maturidade da Internet e

TV – É uma vocação muito forte do metaverso. Num ambiente controlado de uma fábrica, mitiga-se a questão da massa crítica, mas ainda há um longo caminho para que se torne uma realidade de facto. Mas vejo com muitos bons olhos. Faz muito sentido poder-se simular antes de fazer. É um belo passo no caminho da sustentabilidade.

GC – Estamos ainda na fase do gatinhar. Quando começaremos a andar? Qual será a próxima grande etapa de desenvolvimento?

TV – Há um ano e pouco atrás, o Mark Zuckerberg falou em 10 anos. Eu considero que não é necessário balizar o tempo. Dependendo da forma como as coisas evoluem, esses 10 anos podem tornar-se em mais ou em menos, mudam de rumo, porque tecnologia também evolui.

Tomemos como exemplo o Quest 2, para a realidade virtual. Tem um tracking de cabeça e de mão, mas é muito pouco. Não vê a expressão nem o corpo. O modelo novo já consegue fazer o tracking do corpo e ver um pouco da expressão. A tecnologia está boa o

“Um supermercado no metaverso, onde temos de andar com o carrinho nos corredores, tirar o produto da prateleira, colocar no carrinho e ir para a fila para pagar, como designer de experiência, não me faz sentido algum. Mas não quer dizer que não se faça. Porque, às vezes, o que à primeira vista não faz sentido pode acabar por vir a fazer. De repente, alguém cria um supermercado no metaverso que se torna uma espécie de rede social onde se vai namorar. É um caso de uso que vai necessitar de ser testado”

suficiente para algumas coisas, mas ainda precisa de melhorar para o que se sonha e imagina fazer. A criação destes casos de uso pode acelerar esse desenvolvimento. O primeiro iPhone era péssimo. Nada funcionava bem, mas tinha a proposta de valor de colocar a Internet no bolso. Essa proposta de valor era tão poderosa que, mesmo o equipamento sendo mau, passou a ser adotado. Quando as pessoas passam a adotar algo a tecnologia vai melhorar. É a massa crítica. Quando começarem a aparecer casos de uso melhores do metaverso, mais pessoas vão começar a utilizar e segue-se o investimento e a melhoria da tecnologia. Mas não vai ser no ano que vem.

GC – Temos vindo a abordar alguns desafios que ainda importa resolver, ao nível da massa crítica, da ergonomia, da tecnologia, da aplicabilidade, dos casos de uso relevantes. E que novos desafios virão, nomeadamente ao nível de uma potencial descentralização da economia, da propriedade intelectual, da privacidade e segurança, da fiscalidade ou da aplicação da lei, por exemplo?

TV – Quando falamos de economia, no metaverso, não há fronteira. Que país rege a transação de NFTs que se está a fazer com o recurso a criptomoedas?

A descentralização tem os seus aspetos positivos, nomeadamente, e em teoria, de nos tirar do controlo, por exemplo, dos grandes bancos. Mas há riscos. Questões como segurança e propriedade intelectual vão existir no metaverso como existem na Internet e no mundo físico. Não se está a falar de criar um mundo utópico, onde todos os problemas estão resolvidos. Está-se a falar de criar um mundo novo que, basicamente, vai ter os mesmos problemas, talvez até alguns novos.

Há um conjunto de questões éticas. Imagine-se que saímos de casa para ir a um centro comercial comprar alguma coisa. Até ao momento em que se entra na loja, recebemos uma enorme quantidade de estímulos. Vemos coisas na rua, recebemos mensagens no smartphone, vemos as outras lojas. O mundo coloca ruído ao qual reagimos a todo o momento. No metaverso, onde o modelo de negócio é baseado na publicidade, imagine-se o nível de controlo de quem construiu a plataforma. Não vai haver nada que nos distraia de comprar o seu produto. Eticamente, é muito complicado, é assustador, mas também é fascinante. Dá para pensar em muitos maus usos, mas também dá para pensar em muitos bons. Em usos incríveis. Imagine-se uma pessoa paraplégica poder “andar” neste novo mundo. Imagine-se a possibilidade de nos “teletransportarmos” para o Museu do Louvre. Imagine-se poder ver os leões em África agora. Aliás, o turismo é uma indústria com imenso potencial no metaverso. Infelizmente, não dá para ver apenas a parte boa. Há um grupo de pessoas muito otimistas, que não veem o outro lado da moeda. E há outro grupo de pessoas que considera que é tudo mau, que as pessoas deixarão de ter vida no mundo físico. Algures no meio está a verdade. Discutir se vai ser bom ou mau não nos conduz a nenhum lado, porque vai acontecer de qualquer maneira. Deve-se, sim, discutir como atuar da melhor forma.

Todas essas questões de regulação terão de ser muito bem pensadas, porque o metaverso não tem fronteiras. Podemos ter um metaverso que é um mundo criado a partir de uma abstração, mas também um metaverso criado em cima de um mapa. Imagine-se se alguém constrói a sua casa no metaverso em cima da nossa casa de verdade. É muito estranho. O meu endereço também é o da casa digital de outra pessoa. Ocupam o mesmo espaço. Vai-se instituir que quem tem a casa física é também proprietário do espaço digital? É legítimo? Não sei, ter-se-á de discutir. Estou a acabar por lançar ainda mais perguntas do que aquelas que lhe respondo, mas há tanta questão para a qual não temos ainda resposta. Este é um tema que não tem especialista. Se alguém lhe disser que é especialista em metaverso desconfie. Há mais perguntas do que respostas.

“Os jogos são um mundo à parte, onde já está tudo consolidado.

Todas as outras indústrias, incluindo o retalho, têm o desafio, neste momento, de encontrar casos de uso relevantes.

Relevantes no sentido que as pessoas usem uma vez e queiram usar de novo. É fácil levar à experimentação, mas fazer repetir tem de ser relevante.

Para isso, tem de se começar passo a passo, com a ambição de aprender e testar. A maior barreira é a da massa crítica”

“Temostodasas condiçõespara liderarestemercado eserumadas grandesempresas nacionais”

O “timing” é o certo. Após ter dado resposta a boa parte do que considera ser o seu desafio enquanto empresa, a Sensei não esconde a ambição de liderar o mercado das lojas autónomas e se tornar numa das grandes empresas portuguesas. Assim nos conta Vasco Portugal, seu cofundador e CEO. Recentemente, e após já ter desenvolvido, em Portugal, projetos de lojas autónomas para o Continente e para a Galp, por exemplo, a tecnológica portuguesa apostou na sua primeira loja, o Dojo, em parceria com a Hewlet Packard Enterprise (HPE). Aqui, pretende testar-se a si própria, para ultrapassar aquilo que ainda são as muitas convenções que existem em torno das lojas autónomas. Desafiar o que é o retalho, ao dia de hoje, e o que poderá ser amanhã é o grande objetivo da Sensei, numa altura em que as lojas autónomas começam a entrar no “core” do negócio e que se perspetiva que, em 2025, possa já haver massa crítica considerável. A partir daí, “o mundo é o limite”.

RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

“Somos um fornecedor tecnológico. O nosso objetivo, enquanto empresa, é desenvolver tecnologia para os retalhistas. Criámos esta loja no sentido de termos um espaço onde sentíssemos a liberdade para desafiar o que estamos a colocar no mercado. Historicamente, uma tecnologia, quando é nova, implica todo um processo de aprendizagem. É como se tivéssemos já o avião no ar, enquanto ainda o montamos. Na prática, o exercício que temos de fazer é sempre no sentido do cliente. A experiência de termos uma loja permite-nos perceber o que são os seus pontos de fricção”.

É deste modo que Vasco Portugal, cofundador e CEO da Sensei, introduz os objetivos do Dojo, o mais sofisticado espaço de retalho autónomo na Europa, ao dia de hoje, inaugurado, em Lisboa, no início de março. Em parceria com a Hewlett

Packard Enterprise (HPE), nas instalações de 500 metros quadrados, a Sensei proporciona um ambiente de retalho inovador para que ela própria e os seus parceiros possam desenvolver e testar novas tecnologias para lojas autónomas.

Neste momento, a loja não é aberta ao público em geral, mas exclusiva para apresentações para os vários clientes, comunidades, investidores e parceiros. Este novo espaço pretende demonstrar que a tecnologia desenvolvida pela Sensei é escalável e está preparada para qualquer dimensão, do supermercado de rua com 150 metros quadrados ao hipermercado com mais de 1.500 metros quadrados. “O propósito desta loja é também desafiarmo-nos e aprendermos. Quando as tecnologias estão ainda no seu grau de maturidade inicial, na perspetiva de qualquer cliente, não faz muito sentido investir numa grande

Vasco Portugal, cofundador e CEO da Sensei, explica os motivos subjacentes ao Dojo, o mais sofisticado espaço de retalho autónomo na Europa, ao dia de hoje, inaugurado, em Lisboa, em parceria com a Hewlett Packard Enterprise

superfície, porque se está a testar. Faz-se o mínimo de investimento possível que permita validar o conceito. Mas isso criou uma convenção de que havia uma limitação na dimensão de loja, o que não é necessariamente verdade. Com o Dojo, procuramos mostrar que não há essa limitação. Depende da abordagem tecnológica. Há sempre nuances, mas não há limitações tecnológicas. O princípio é o mesmo e a tecnologia é escalável”, prossegue. O Dojo da Sensei é o maior supermercado 100% com esta tecnologia. Este espaço recria as características que são frequentemente encontradas em supermercados de grandes dimensões em todo o mundo, para que, de forma rigorosa, se possa testar e demonstrar novas tecnologias de retalho autónomo, num ambiente o mais real possível. “Pensámos que o espaço do cliente não é necessariamente um espaço onde possamos desafiar a nossa tecnologia e sentir-nos confortáveis para quebrar e tentar ultrapassar algumas

convenções. Assim nasceu o Dojo. A HPE é o nosso parceiro global desde o início e também tem interesse que evoluamos e desafiemos o que temos. Daí esta parceria de criar um espaço onde, de alguma forma, apresentamos tudo o que são os pontos que, normalmente, se apresentam como a razão pela qual as lojas autónomas ainda não são o standard. ‘Time to basket’, escala da loja ou fricção à entrada são todos aspetos que tentamos endereçar no Dojo. Na ótica do cliente, é uma loja absolutamente convencional. A grande diferença é que se removeu a fila de espera e a necessidade de retirar tudo o que está no carrinho para se poder pagar”, explica.

Trata-se, no fundo, de uma demo de uma loja maior, com uma seleção de produtos mais vasta e um conjunto de serviços assistidos que não se encontram em lojas autónomas normais. No final, é uma experiência de “time to basket” imediato e 100% inclusivo, onde se pode pagar com cartão, com dinheiro ou qualquer outra forma

Trata-se, no fundo, de uma demo de uma loja maior, com uma seleção de produtos mais vasta e um conjunto de serviços assistidos que não se encontram em lojas autónomas normais. No final, é uma experiência de “time to basket” imediato e 100% inclusivo, onde se pode pagar com cartão, com dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento utilizada hoje convencionalmente numa loja. Outra das convenções que a Sensei quer quebrar é a de que nas lojas autónomas é necessário o uso de aplicações e do smartphone para entrar e os pagamentos são feitos exclusivamente através de cartão de crédito

de pagamento utilizada hoje convencionalmente numa loja. Outra das convenções que a Sensei quer quebrar é a de que nas lojas autónomas é necessário o uso de aplicações e do smartphone para entrar e os pagamentos são feitos exclusivamente através de cartão de crédito. No Dojo, a Sensei utiliza visão computacional, uma tecnologia amplamente usada na indústria automóvel para os veículos autónomos e que, no entender de Vasco Portugal, encontra no retalho um ambiente mais amigável, porque mais controlado. “Obviamente, como estamos a gerir pagamentos e experiência de cliente, temos de criar camadas de redundância para nós próprios nos sentirmos confortáveis. Por isso, temos sensores que, em caso de dúvida do sistema de visão computacional, permitem desambiguar a decisão final sobre o cesto e as unidades que estão a sair da prateleira”, avança. Deste modo, a solução converte-se numa verdadeira ferramenta de gestão, já que os retalhistas podem rastrear o inventário, em tempo real, e aceder a informações relevantes, para otimizarem as suas operações e produtos.

Potencial de mercado

A Sensei está, assim, a digitalizar as operações de supermercados, melhorando a eficiência e proporcionando uma experiência de compra simplificada, ao remover o checkout. “Isto é uma verdade universal que nunca vai mudar. Ninguém gosta de filas e de perder tempo. Resolvendo isto, temos uma oportunidade de fazer algo com impacto para milhões de pessoas”

A tecnologia da Sensei já suportou o lançamento de lojas autónomas na Europa e América do Sul, com a utilização de visão computacional avançada, sensores inteligentes e inteligência artificial para o rastreamento e pagamento de produtos que são recolhidos em loja. São conhecidas iniciativas como as que desenvolveu em Portugal, por exemplo, com o Continente e a Galp e no Brasil com o Grupo Mufatto. “Desde o primeiro dia que nos posicionamos como uma empresa global. A Sensei tem condições para ser uma empresa muito grande, num espaço que ainda está na sua infância. O trabalho de montar uma tecnologia robusta, que já temos a funcionar em algumas lojas quase há dois anos, prepara-nos para uma fase que, acreditamos, vir a ser de maior crescimento. Dentro desta lógica, o nosso plano é expandir e estar no máximo de geografias diferentes”, assegura Vasco Portugal. É difícil quantificar quanto foi investido no Dojo. “Nem me atrevo a dizer um valor específico. Nas notícias foi anunciado um valor, mas esse é o do financiamento, não necessariamente o que aqui foi investido”, sublinha. Mas este – o do investimento - até é um dos pontos relativamente às lojas autónomas que, no entender do CEO da Sensei, é mais fácil de “desambiguar”. “Cerca de 60% do custo de uma loja autónoma está alicerçado em

computação e este é o único ponto que está a ser otimizado. O tempo joga a nosso favor. A capacidade de processamento versus o custo tem vindo a melhorar de ano para ano, o que tem um impacto muito grande no custo de 'setup'. Ao dia de hoje, colocamos o retorno em dois anos, o que parece razoável. Em cima disto, há uma transição que me parece quase inevitável. Na prática, da mesma forma que nos habituámos a usar as plataformas de TVDE ou a encomendar comida e tê-la entregue em casa, a partir do momento em que houver massa crítica, passa a ser uma convenção. Passamos a valorizar o nosso tempo e deixa de nos fazer sentido ter de esperar para pagar, optando por uma loja onde a cobrança é automática. Isso faz com que, não necessariamente do lado do retalhista, mas mais do lado do cliente final, a partir de um determinado número de lojas, as lojas autónomas passem a ser quase um requisito”, sublinha.

Vasco Portugal não tem dúvidas de que, atualmente, não há um retalhista no mundo que não esteja, pelo menos, a testar dentro de portas um conceito de loja autónoma. “Neste momento, as lojas autónomas começam a entrar no ‘core’ do negócio. Este ano, já há um crescimento considerável em número de espaços para desenvolver e, se continuarmos nesta senda, até 2025, haverá massa crítica considerável. E dentro de segmentos muito diferentes uns dos outros. A partir daí, o mundo é o limite”

Inovar em Portugal

Fundada em 2017, a Sensei tem feito um percurso de inovação consolidada, acompanhando também a maior abertura que hoje existe no país para o empreendedorismo. Foi a primeira empresa a entrar no programa Unicorn Factory Lisboa, primeiro programa em Portugal focado nas scaleups e que tem a missão de expandir o apoio ao ecossistema empreendedor. Em 2022, o European Innovation Scoreboard apontava Portugal como um inovador "moderado", com uma performance de cerca de 85% da média da União Europeia. Mas nas suas projeções para 2030, classifica-o como um "inovador forte", com uma performance de 123,8% em relação à média. Na opinião de Vasco Portugal, cofundador e CEO da Sensei, na base deste “salto” estão fatores como esta maior abertura para o empreendedorismo e também aspetos culturais, que hoje são capitalizados de um modo diferente. “Historicamente, Portugal sempre teve muitos bons engenheiros. Culturalmente, temos a grande vantagem de ser muito ‘desenrascados’, o que faz com que, muitas vezes, não tenhamos medo de testar coisas diferentes, o que joga a nosso benefício. Também já estamos na segunda geração de um ecossistema empreendedor que já viu outras empresas conseguirem atingir estatutos globais e que tem uma consciência muito maior do que é o empreendedorismo. Esta é uma geração mais ambiciosa, que confia na sua capacidade de competir no mercado global. Há toda uma série de fatores que têm vindo a beneficiar uma matéria-prima que já existia”, sustenta. Mas ainda persistem muitos desafios. “E nem sequer tenho a resposta de como os conseguimos ultrapassar”, confessa. “Há uma falta de capital muito grande, que torna muito mais desafiante o percurso de qualquer empresa em Portugal. São decisões que têm uma componente relacional significativa e o acesso ao capital é muito mais difícil onde o ecossistema não tem tantos investidores. Em Portugal, é muito difícil conseguir-se capitalizar enquanto empresa”

Há também os desafios do conhecimento de como escalar empresas e, sobretudo para as empresas “early staged”, de trazer e mobilizar talento que permita alavancar naquela que é a sua fase mais crítica. “Isso pode matar alguns bons projetos que possam estar a nascer”, alerta. “Mas coisas têm vindo a melhorar. Há muitas infraestruturas que encontramos em ecossistemas mais maduros, como o Reino Unido, Israel e os Estados Unidos, que ainda não existem cá, mas o caminho faz-se caminhando”, conclui.

“Neste momento, as lojas autónomas começam a entrar no ‘core’ do negócio. Este ano, já há um crescimento considerável em número de espaços para desenvolver e, se continuarmos nesta senda, até 2025, haverá massa crítica considerável"

GRANDE CONSUMO CLUBEDO Oiça o podcast aqui:

Façamos da vida algo melhor

“Ograndedesafioéfazerdo GatoPretoumamarcaglobal”

Colocar o Gato Preto como um “player” global, dentro de cinco anos, é o grande desígnio de Carolina Afonso, que desde setembro último é CEO da insígnia. Após o processo de reposicionamento, que culminou com a mudança da sua denominação de A Loja do Gato Preto para, tão simplesmente, Gato Preto, a marca vê renovadas as suas sete vidas. Como eixos estratégicos de crescimento, aposta no online e na diversificação da oferta, com um grande foco no mobiliário. No início do ano, enveredou pela área B2B com o lançamento do serviço para empresas e são esperadas mais novidades, ainda este ano, que vão no mesmo sentido do alargamento da proposta de valor e de chegar a outros públicos. Mas sem esquecer que tudo isto deve concorrer para a rentabilidade do negócio. É nisso que o Gato Preto está focado, na viragem do seu 37.º aniversário.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Raquel Wise

Grande Consumo – Tornou-se CEO do Gato Preto em setembro último, após mais de um ano como diretora de marketing, que coincidiu com o reposicionamento da marca. Que ambições a movem agora na liderança da insígnia, que tem hoje 62 lojas em Portugal e Espanha e uma equipa de mais de 500 colaboradores?

Carolina Afonso – Apesar do marketing ser algo transversal dentro das organizações, agora, nesta função, tenho uma visão muito mais ampla de toda a empresa. Olhando para o futuro, para mim, o grande desafio é fazer do Gato Preto uma marca global. Somos uma marca 100% portuguesa e isso também faz com que este projeto seja ainda mais especial. Mas, quando olho para os produtos que temos e para o dinamismo da marca, consigo imaginar o Gato Preto em qualquer geografia. Se a estratégia for bem implementada, temos potencial de nos tornar uma marca global.

Até lá, há um grande trabalho a ser feito. Iniciámos um processo de “rebranding”, ainda durante a pandemia. Deixámos de ser A Loja do Gato Preto para passar a ser Gato Preto. Abrimos também a nossa oferta: deixámos de vender apenas decoração e começámos a focar-nos noutras áreas, como o mobiliário, que implica uma série de desafios que não tínhamos enquanto loja de decoração. Estamos numa fase de diversificação das áreas de negócio, daí também o lançamento recente de serviços como o Gato Preto Business, que reforça o nosso posicionamento de continuar a crescer, mas também de diversificar a nossa oferta de mercado.

GC – E qual seria o horizonte temporal para o Gato Preto se tornar num “player” global?

CA – Seria muito ambicioso dizer três anos. Mas daqui a cinco teremos todas as condições de ter uma estratégia de internacionalização estruturada.

GC – Ingressou no Gato Preto vinda de experiências prévias na área da tecnologia. Essas experiências foram importantes para a viragem estratégica dada pelo Gato Preto, precisamente, no sentido da digitalização?

CA – Penso que foram essenciais. Aliás, todos os dias, ponho em prática toda a vivência que tive: não deixam de ser 15 anos a trabalhar tecnologia da informação. O meu olhar tem sempre tecnologia. Consciente de que tudo o que é digitalização não se faz só com tecnologia – são necessários processos e pessoas -, na verdade, toda esta viragem do Gato Preto é acompanhada por uma forte transformação

digital. Implementámos o CRM, há relativamente pouco tempo, e estamos a trabalhar para, futuramente, lançar uma aplicação. Ou seja, o negócio teve de se modernizar e dar esse passo em frente, porque somos uma marca com 36 anos, o que nos obriga a uma atualização.

A transformação digital é essencial para que a marca consiga ser competitiva e também para a escala do negócio. Quando falamos de globalização e de estratégia de internacionalização, não podemos esquecer a tecnologia. O meu “background” ajuda-me muito nessa visão.

GC – Portanto, no último ano, o Gato Preto alterou o “layout” das lojas e renovou a sua oferta de produto, apostando na área de mobiliário. Porque reforçaram esta categoria, em concreto?

CA – O Gato Preto mudou de proprietário, em 2020, e este tem um forte peso, a nível mundial, no fabrico de sofás. Não aproveitar uma competência que está dentro da organização seria desperdiçar uma ótima oportunidade para experimentar novas áreas de negócio.

O Gato Preto, na verdade, já vendia mobiliário, mas não tinha uma estratégia tão estruturada. Neste momento, alguém que queira renovar uma casa consegue encontrar tudo o que necessita no Gato Preto.

Preto uma marca global. Somos uma marca 100% portuguesa

“Olhando para o futuro, para mim, o grande desafio é fazer do Gato

e isso também faz com que este projeto seja ainda mais especial. Mas, quando olho para os produtos que temos e para o dinamismo da marca, consigo imaginar o Gato Preto em qualquer geografia. Se a estratégia for bem implementada, temos potencial de nos tornar uma marca global”

Mas tudo isto tem por detrás muitas questões. Não se trata apenas do produto, mas também da logística, da entrega ao cliente, da montagem. São grandes volumes. É um negócio mais complexo.

Esta aposta no mobiliário está a resultar bem. Neste momento, no online, a faturação de mobiliário já representa mais de 50% da nossa receita.

GC – E como tem sido vender mobiliário online, dadas as especificidades da categoria?

CA – Quando iniciámos esta aposta, estávamos em plena pandemia, com todas as lojas do Gato Preto fechadas. O único canal onde o cliente podia comprar era o online. Por outro lado, a pandemia também fez com que as pessoas apostassem mais na decoração da casa. Estavam confinadas, o desgaste do mobiliário era maior.

Tudo isto se conjugou para que aquele bloqueio que o cliente eventualmente tivesse quanto ao online, dado o gosto por experimentar e testar antes de comprar, fosse ultrapassado. Ao que se adiciona uma questão de confiança na marca, que foi muito importante para as vendas alavancarem.

GC – Quanto representa já o mobiliário nas vendas totais do Gato Preto?

CA – De um modo consolidado, representa cerca de 20% a 30%, o que já é bastante relevante.

GC – Então, outra das apostas feitas foi no desenvolvimento do e-commerce ...

CA – No online, acreditamos que temos ainda muito espaço para crescer. É isso que nos dizem os “benchmarks” com outros “players”. Até porque, através do online, conseguimos chegar a outras geografias. Para além de Portugal, vendemos online para Espanha e França. Sem dúvida que um dos nossos eixos estratégicos é o online e o outro é a diversificação do negócio que estamos a tentar introduzir, com, por exemplo, o serviço Gato Preto Business e outros projetos que iremos desenvolver de modo a chegar a outros públicos.

GC – Quais foram os principais desafios desta estratégia omnicanal, considerando que até há alguns anos o negócio online do Gato Preto era praticamente inexistente?

CA – O principal desafio foi precisamente começar do zero. Fizemos tábua rasa com o que existia no passado e começámos a implementar o que consideramos ser o correto. Tivemos o fator pandemia que nos ajudou, porque acelerou muito o comércio eletrónico. Outro desafio foram as pessoas. Vender no digital traz para dentro de casa outro tipo de profissões, dada a especialização das funções. São necessárias outras competências.

Por outro lado, o desafio de olhar para o e-commerce numa ótica 360 graus. É um espaço onde o marketing também se mistura com o IT e onde é necessário pensar também na dimensão da logística, que é tão importante para que o e-commerce funcione. A entrega tem de correr bem.

GC – Quantos produtos oferece hoje o Gato Preto através do online e quantas visitas recebe o seu site?

CA – Neste momento, temos mais de 2.500 referências, em 12 categorias. Por dia, temos 600 mil visitas ao nosso site; por ano, são sete milhões, o que é considerável. Isto faz-nos ver que o Gato Preto é uma marca querida, com muitos fãs. O cliente é o motor disto tudo.

GC – Também se fidelizam clientes através do online?

CA – Essa é uma estratégia que ainda estamos a implementar. A pandemia trouxe novas audiências, até porque o online vai buscar uma faixa da população mais jovem, que é importante para nós. Portanto, chegámos a novos públicos, o que nos dá uma capacidade adicional de perceber que o Gato Preto tem continuidade no tempo, que é uma marca que se atualiza e que pode ser uma escolha para quem tem 50 anos, mas igualmente para quem tem 20.

Neste momento, o online já representa cerca de 10% das nossas vendas e com potencial para aumentar muito mais.

“Esta aposta no mobiliário está a resultar bem. Neste momento, no online, a faturação de mobiliário já representa mais de 50% da nossa receita”

GC – Então, como vias de crescimento, o Gato Preto tem as novas categorias de produto e o online. Quais são as outras?

CA – Lançámos agora a área B2B, através do serviço Gato Preto Business. Desde há algum tempo que éramos cada vez mais solicitados por empresas. Com o crescimento do número de pedidos, pensámos em lançar um programa estruturado para ir ao encontro das suas necessidades, que muitas vezes passam por apoio e consultoria.

Uma das forças do Gato Preto é que as coleções são desenhadas pela nossa equipa de design. Dessa equipa fazem também parte decoradores e designers de interiores, todo um conjunto de valências que colocamos ao serviço das empresas. Assim, o Gato Preto Business contempla a possibilidade do cliente optar por serviço personalizado, facilidade nas entregas e montagens e descontos. Neste momento, temos condições de diversificar o negócio pela via empresarial.

GC – E lojas físicas? A expansão por esta via, nomeadamente no mercado nacional, continua a ser interessante?

CA – Continua a ser interessante. Mesmo em pandemia, abrimos três lojas, num contexto em que ninguém o faria, já que os centros comerciais estavam encerrados. A nossa maior loja, com 2.700 metros quadrados, localizada em Vila do Conde, abriu, precisamente, durante a pandemia. Esta é uma tipologia de loja diferente, que funciona muito como showroom e onde mobiliário é rei. Foi aberta em contraciclo, mas é muito importante, porque nos permite experimentar outros conceitos.

Claro que o “core” do Gato Preto são lojas em centros comerciais, esse é o nosso ADN. Mas para linhas como o mobiliário, para conseguirmos expor todo o nosso portfólio, temos de ter algumas lojas com uma missão de showroom.

Neste momento, estamos a fazer uma análise do nosso parque de lojas, em termos da sua rentabilidade. Não nos importa estar em qualquer lado. Queremos estar no sítio certo. Estamos cada vez mais exigentes com o local onde abrimos lojas e, sobretudo, naqueles onde já as temos, estarmos bem. O processo de “rebranding” ainda não está completamente concluído, porque também começou durante a pandemia e está pleno de desafios. Não se trata só de mudar o letreiro. Por isso, estamos empenhados em modernizar o parque de lojas atual e dar-lhe uma nova vida.

GC – Ao falar da pandemia, é incontornável mencionar e o cenário de subida dos custos das matérias-primas e de disrupções na cadeia de abastecimento. Que respostas teve o Gato Preto de dar para lidar com o mesmo?

CA – O mundo ficou do avesso. Nunca foi tão caro transportar os produtos e nós importamos uma grande parte. São custos que podem pôr em causa uma operação. Tivemos de tomar decisões difíceis, num contexto em que as nossas lojas estiveram fechadas durante meses, com custos fixos. Foi um grande exercício ao

nível das escolhas. Tivemos de pensar no perfil das pessoas que integram as nossas equipas e de redesenhar processos. Hoje, somos uma empresa muito mais ágil. A verdade é que a pandemia também nos permitiu ganhar um tempo que não tínhamos para nos concentrarmos no que é a transformação da insígnia, com um voto de fé muito grande, porque ninguém sabia como iria ser o dia seguinte.

GC – Houve uma aproximação à produção nacional para contornar essas disrupções?

CA – Enquanto marca portuguesa, o “made in Portugal” sempre esteve presente no Gato Preto. É verdade que importamos, mas também há muito produto que é feito em Portugal. Mas, de facto, estreitámos as relações de proximidade com a produção nacional e apostámos também mais em parcerias que tínhamos a nível local. Há categorias que são 100% portuguesas, como, por exemplo, a área de têxteis de banho. É algo que privilegiamos sempre que nos é possível. Claro que tem de obedecer a uma análise de custo, o que faz com que não consigamos assegurar o “made in Portugal” em todas as categorias. Mas a percentagem destes artigos é hoje muito maior do que anteriormente.

GC – Como correu o ano de 2022 para o Gato Preto? Foram atingidos os objetivos a que se propôs, quer em termos quantitativos, quer em termos qualitativos, atendendo à conjuntura?

CA – 2022 foi um ano em que sentimos verdadeiramente os efeitos diretos e indiretos da pandemia. Foi quando nos chegou a fatura. Assim, não conseguimos estar ainda no nível que gostaríamos. Mas, quando comparamos com o ano anterior, houve um crescimento. E o online cresceu substancialmente, o que nos deixa muito satisfeitos, porque era uma aposta da marca. Assim como o mobiliário. Percebemos que não só houve recetividade, como esta foi acima da média.

O grande desafio de 2022 foi a busca pela normaliza-

GC – Considera que o metaverso será o próximo canal de comunicação das marcas?

Gato Preto lança serviço exclusivo

para empresas

O Gato Preto lançou um serviço exclusivo para empresas e que pretende dar resposta à crescente procura de clientes em B2B.

O Gato Preto Business pretende apoiar todo o tipo de empresas a encontrar tudo o que necessitam para montar um escritório, uma loja, mas também numa renovação de espaços já existentes. O projeto permite ao proprietário optar por serviços mais standard, com renovações mais simples, ou por projetos personalizados de decoração, com apoio de uma equipa especializada.

"O Gato Preto tem vindo a ser um parceiro ativo para empresas e negócios, como, por exemplo, restauração e hotelaria. Face ao aumento das solicitações e procura pela nossa marca, decidimos lançar o Gato Preto Business. Este programa permite-nos uniformizar as condições destas colaborações, trabalhando em novas ofertas e serviços de acompanhamento, para conseguirmos chegar a mais empresários e diversificar as áreas de atuação, como decoração de escritórios, zonas lounge, terraços e cafetarias de empresas", confirma Carolina Afonso, CEO do Gato Preto.

Os clientes B2B poderão aceder a 20% de desconto exclusivo, em todos os produtos, tanto em loja física como online. O serviço permite ainda entregas gratuitas em compras superiores a 2.500 euros, serviço personalizado de decoração, com uma equipa especializada de designers e decoradores, que vão acompanhar todo o processo e elaborar uma proposta baseada nas necessidades de cada negócio, e acesso privilegiado a campanhas e promoções exclusivas, podendo conhecer, em primeira mão, as coleções Gato Preto.

O Gato Preto Business é já parceiro de vários profissionais de diversos sectores, desde designers de interiores, ateliers de arquitetura, hotelaria e restauração. O mais recente projeto de decoração foi no restaurante Casa de Pedra, no Parque da Bela Vista, mobilado e decorado na íntegra com produtos Gato Preto.

ção. Espero que 2023 seja o ano em que consigamos finalmente reestruturar e limpar o lastro da pandemia, de modo a podermos continuar a olhar com otimismo para o futuro. Apesar de toda a incerteza.

GC – O Gato Preto foi uma das primeiras empresas de retalho a explorar o metaverso, tendo lançado uma coleção de NFT. Porque o fizeram?

CA – Foram vários os motivos. Um deles é a irreverência da marca. As pessoas sabem que, quando entram numa loja Gato Preto, vão sempre encontrar alguma coisa que as entusiasma. Por isso, consideramos que a marca tem elasticidade suficiente para arriscar, nem que seja porque, enquanto animal, o gato e as suas sete vidas simbolizam a transformação.

Por outro lado, pensámos também em aproveitar várias sinergias, nomeadamente, o facto do design de produto ser feito “in house”. Para quem é designer, fazer uma coleção de gatos em NFTs foi um desafio. Mas também uma aprendizagem. Tivemos de estudar o que são os NFTs, levou-nos para o território das criptomoedas. De repente, à boleia dos NFTs, fomos descobrir o mundo novo que temos pela frente, que é o metaverso. Esta aposta simboliza a inovação, o desafiar-nos a nós próprios e jogar com dois grandes pontos fortes do Gato Preto: a sua irreverência e a capacidade de criar.

CA – De comunicação e de venda. Isso já é real. Se formos analisar as grandes marcas internacionais de consumo e de luxo, já estão presentes no metaverso, já têm produtos 100% digitais e estão a explorar muito a dimensão dos jogos. Este é um negócio que já representa muitos milhões.

Vejo o futuro a passar muito por aqui, até impulsionado pelas novas gerações. Se formos falar com um adolescente, o que se passa no mundo dos jogos é muito natural. O metaverso é uma tendência que se vai materializar no futuro próximo, com grandes oportunidades para reinventar a comunicação e o marketing, mas também os negócios.

GC – Podemos esperar mais novidades do Gato Preto em 2023?

CA – Temos algumas novidades para breve, que ainda não posso revelar, sempre nesta ótica de diversificar o negócio. O Gato Preto é uma marca tão sólida e que tem uma notoriedade tão grande, sobretudo em Portugal, que consideramos que já pode explorar outros segmentos de mercado. O B2B é um deles, mas havemos de evoluir noutras direções.

GC – O que seria um bom exercício de 2023 para o Gato Preto?

CA – O grande desafio é chegar ao final de 2023 sabendo que tudo o que fazemos gera retorno e valor para a marca. Acredito muito que essa dimensão analítica, que é necessária aos negócios, ainda está muito desconsiderada em muitas organizações. É preciso olhar para os números e apostar em Business Analytics e em Data Science para saber se tudo o que fazemos acrescenta valor. Toda esta diversificação do negócio e a aposta em novas categorias, no final, tem de resultar em rentabilidade. É nisso que estamos focados.

GC – Já mencionou que dentro de cinco anos gostaria de ver o Gato Preto como um “player” global. Para expansão física, que outros mercados seriam interessantes, para além de Espanha, onde já estão presentes?

CA – Neste momento, ainda é prematuro falar sobre isso. Ainda não temos nenhum mercado já identificado como prioritário. Identificámos, sim, apetência que vários clientes de outras origens têm pelo Gato Preto. Até porque, no digital, conseguimos perceber de onde vêm as visitas. Neste momento, ao nível das pesquisas, o Gato Preto já é uma marca global. Mas este exercício não pode ser feito só com base em declarações de intenções. Sem um estudo de mercado feito, é prematuro dizer onde o Gato Preto pode vir a estar presente. Acredito, contudo, que, pela oferta que temos e pela nossa proposta de valor, o Gato Preto tem potencial para estar em qualquer geografia.

Madavi: the Yes Company chega a Portugal

Atenta ao mundo que a rodeia, e por saber que “vivemos num mundo sem fronteiras”, a Madavi: The Yes Company chega a Portugal. Uma empresa que nasce fruto de “toda umatrajetóriaprofissional” do seu fundador e CEO, Fernando Iglesias, que traz consigo uma metodologia diferenciadora e que atua “na abundância e na simultaneidade”, transformando as empresas na sua cultura e negócio.

Ao longo da vida, toda a gente lhe diz o que não quer e o que não tem. E nós, ao invés, perguntamos: o que sim têm e o que sim querem? Atuamos ‘na abundância e na simultaneidade’”, introduz Fernando Iglesias, CEO e fundador da Madavi: The Yes Company que chega, agora, a Portugal. “Sabemos que os nossos clientes sabem mais do que nós, todos eles, sem exceção. Não somos uma consultora, somos uma facilitadora. Madavi significa primavera e a primavera tudo transforma. Incluímos todos os colaboradores do ecossistema da empresa, utilizamos a abundância e a simultaneidade e isso é totalmente distinto. Geramos a perfeita desordem. Uma consultora sempre procura dizer-lhe o que faz mal para lhe dizer como se faz bem e apenas partilha com poucos esses resultados. Nós envolvemos todos, o que faz toda a diferença, e creio que esse é o caminho fácil e mais rápido”

Com uma estrutura local conduzida e liderada por Margarida Partidário, Business Development Partner Portugal, a Madavi aposta no mercado nacional devido à proximidade com Espanha, com vista a transformar a cultura e o negócio dos retalhistas nacionais. Universo onde as semelhanças entre os dois países são mais do que as diferenças, com a tecnologia disponível a tornar mais efetiva do que nunca a ideia de que se vive num mundo sem fronteiras.

Não só ao considerar a Península Ibérica como um todo, mas também graças à proximidade virtual facilitada pela plataforma digital The Yes Planet, através da qual é implementada 90% da sua metodologia, a Madavi traz para Portugal um modelo de sucesso, possível de ser replicado localmente. “Já realizámos ações em França, Áustria, Polónia, Suíça, México, Japão, Singapura, Golfo Pérsico, África do Sul, Austrália, entre outros países. No entanto, decidimos fazer uma aposta estrutural no mercado português, que tem no retalho (onde temos os casos de sucesso da Eroski, Vegalsa e Inditex) empresas que muito admiramos e com as quais seria um grande gosto poder vir a colaborar”, detalha Fernando Iglesias.

Metodologia

Como argumentos desta aposta, e concretizada pela implementação de uma estrutura local, a Madavi traz consigo uma metodologia disruptiva, que se caracteriza quer pela velocidade como pela escalabilidade, o que a torna autossustentável. “Mudar a forma como mudamos” é o lema da empresa. “Isso traduz-se no modo como alteramos o paradigma da escassez pelo da abundância (o que traz facilidade) e a sequencialidade pela simultaneidade (o que traz velocidade). Trata-se de uma metodologia que se centra em descobrir o que de melhor existe na organização, conceber uma imagem atrativa de futuro para a organização com a sua equipa (onde vamos muito mais além de objetivos, queremos aspirações, que são muito mais desafiantes e motivantes), definir as ações que possibilitem alcançar essa imagem de futuro e promover a ação coletiva de toda a equipa da organização rumo a essa imagem de futuro”, reforça Fernando Iglesias. Ou seja, a Madavi traz consigo para o mercado nacional uma metodologia que se baseia nas forças da organização, envolvendo todo o seu ecossistema para desencadear uma “transformação cultural, que pode dar resposta a qualquer objetivo de negócio que seja definido: aumentar as vendas, aumentar a satisfação do cliente, aumentar a satisfação do colaborador, entre outros. Uma transformação requer ilusão coletiva e tensão criativa, acreditamos que não vale a pena apostar por pouco. Os nossos clientes falam por nós”, reforça.

Processo no qual a proximidade é de total importância: uma verdadeira conexão pessoal. “Todos somos iguais, importantes e nos relacionamos com o mesmo nível de entusiasmo e colaboração. No retalho é igual, desde o repositor à peixeira. E não pode mudar o que não é considerado. Não só o incluímos como o exigimos. Ser apreciativo é mais do que positivo. Sempre procuramos o melhor que há para fazer, e ainda melhor. E isso é fundamental para esta metodologia”, detalha Fernando Iglesias.

E se o que se faz, normalmente, em análises análogas é detetar um problema, analisar e resolver, a

Madavi procura, por sua vez, detetar o melhor que há para fazer mais e melhor. “Este é o nosso princípio de abundância. Ver o extraordinário e o ordinário. Por isso, colocamos a atenção no melhor e sempre encontramos muito. Enfatizamos o positivo e facilitamos a mudança. Sempre com base na cultura e no negócio”

Casos de sucesso

Na “bagagem” a esta abordagem ao mercado português, a Madavi traz consigo um conjunto de casos de sucesso que atestam a sua visão e repercutem as mudanças efetuadas na cultura e modelo de negócio de um dos maiores retalhistas do país vizinho, a Eroski. Com mais de 3.600 milhões de interações com o cliente, por ano, nas suas lojas, a implementação da metodologia da Madavi trouxe a este operador não só incremento de vendas, como o aumento da satisfação do cliente, assim como dos seus colaboradores. "Estou tremendamente surpreendido com a mudança que está a acontecer nas lojas, com a mudança cultural. Creio que isto será uma revolução, uma revolução na empresa e, vou mais longe, no sector”, considera Florentino Vázquez, diretor de negócio Vegalsa (Eroski). Já Rosa Carabel, presidente da Eroski, considera que a mudança operada no seio das lojas da insígnia se apresenta “como fundamental. Há um antes e um depois nas pessoas que passam por este capítulo dentro da Eroski”

Desvio positivo é um dos eixos centrais na metodologia da Madavi para potenciar o que de melhor as pessoas podem aportar ao negócio das empresas. E apenas uma das etapas desta metodologia que tem vindo a mudar a cultura das empresas e respetivo negócio, resultando em aumento de vendas, melhor experiência de compra e maior satisfação por parte do cliente. Quer conhecer melhor a metodologia da Madavi? Imagine o que poderíamos fazer juntos. Conversamos?

"Cambiar la forma como cambiamos": a essência da Madavi

Dois casos de sucesso no retalho: Eroski e Vegalsa

Fernando Iglesias (ao centro) é o fundador e CEO da Madavi

“Umpaísquenão temmarcaséumpaís quesevendebarato”

A preservação e a recuperação do saber-fazer português, unindo as marcas da excelência e do luxo em Portugal. Esta é a missão da Laurel, uma associação privada e sem fins lucrativos criada em 2019. E um tema que considera urgente, “porque, senão, as marcas de excelência desaparecem em Portugal”, assenta o seu secretário-geral, Francisco Carvalheira. Aliado a um trabalho de valorização do know-how nacional, a Laurel está a preparar as marcas para um processo de internacionalização, através da cooperação com organizações europeias. É o mais recente membro da Aliança Europeia das Indústrias Culturais e Criativas (ECCIA), composta por sete organizações que, entre elas, representam mais de 600 das mais fortes marcas e instituições culturais, responsáveis por 7% da economia europeia. Atualmente com 35 marcas, Francisco Carvalheira admite que a Laurel não vai ser uma associação de muitos associados, “porque não existem”, mas “uma referência e um farol de tudo o que se faz bem em Portugal”.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Grande Consumo – Portugal tem um défice de marcas ou o que falta é a notoriedade das mesmas?

Francisco Carvalheira – Temos muitas marcas, mas não temos muitas marcas internacionais. Falta uma cultura de marca, porque a marca exige muito trabalho, muito esforço e muita consistência. Um país que não tem marcas é um país que se vende barato.

GC – Quais são as principais barreiras à criação de uma marca de luxo?

FC – A principal barreira é a vontade. Primeiro, é preciso querer fazer e, depois, trabalhar com os melhores. Ir lá fora e perceber, fazer um “business plan” que permita aguentar uma estratégia de quatro a cinco anos e estar muito preparado para ouvir “nãos”. O caminho não é fácil. É um caminho de resiliência e de muita vontade.

O luxo, seja onde for, tem dois grandes pilares: o tempo e a capacidade de investimento. É preciso ter capacidade de investimento, porque os bons produtos são caros em material, em tecnologia e em pessoas. O outro fator é o tempo. Eu faço uma marca e até posso dizer que é de luxo, mas é o mercado que vai ditar se o é e se está disposto, ou não, a pagar um prémio extra pela minha marca. O tempo é necessário para se fazer o caminho do reconhecimento e da aceitação.

As marcas de luxo dão muito trabalho. O luxo é uma característica que se adquire, tem de ser consistente na qualidade. Este ano, a Laurel vai lançar um programa que se chama “As marcas do amanhã”, exatamente, para ajudar, através de mentoring, marcas que acreditamos que podem fazer esse caminho. Mais de metade das marcas do Comité Colbert, há 50 anos, não era de luxo. A Walpole lançou, há 10 anos, este programa e têm 250 associados, dos quais 100 saíram do mesmo.

As marcas que foram escolhidas pela Laurel para o programa vão a Londres e estar 23 dias com grandes marcas inglesas. É consultoria pura, porque vão estar com quem pôs a mão na massa, quem pôs a mochila às costas e fez o caminho. A melhor formação que se pode dar é o “storytelling”.

GC – Portugal é assumidamente um país exportador, exceto no que diz respeito a exportar marcas. Quais são os principais desafios na internacionalização de uma marca?

FC – Capacidade de investimento, vontade e resiliência. Se tiver uma marca, já não vendo tão barato. Portanto, é preciso fazer o caminho. Mas é um trabalho, no mínimo, a médio prazo e que exige capacidade de investimento e que as pessoas estejam preparadas, não só a nível da sua formação, como do seu espírito e da sua abertura.

Sou defensor de que se deve começar com projetos-piloto, porque a internacionalização é difícil. Portanto, quando conseguirmos fazer bem com 10 marcas, na vez seguinte, já fazemos bem com 15 e vamos começando a ganhar experiência e know-how. É assim que se consegue.

“O luxo, seja onde for, tem dois grandes pilares: o tempo e a capacidade de investimento.

É preciso ter capacidade de investimento, porque os bons produtos são caros em material, em tecnologia e em pessoas. O outro fator é o tempo. Eu faço uma marca e até posso dizer que é de luxo, mas é o mercado que vai ditar se o é e se está disposto, ou não, a pagar um prémio extra pela minha marca”

neste radar. Portugal está muito bem visto lá fora e temos de saber aproveitar, porque estão a chegar pessoas com muito poderio financeiro e com muito boas ideias.

GC – O que são as marcas de excelência? E como podem as marcas ser consideradas marcas de excelência em Portugal?

FC – Uma marca de excelência tem de ter no seu ADN uma qualidade extrema. A base de um produto de excelência está relacionada, primeiro, com a maneira como é feito, ou seja, com o detalhe da construção. Excelência tem muito a ver com o detalhe, com a qualidade dos materiais. Mas também tem a ver também com o chamado posicionamento do “pricing” e da exclusividade. O preço é, sem dúvida, a parte mais importante. O luxo, hoje em dia, está muito relacionado com a qualidade dos materiais e do serviço, o detalhe e a exclusividade.

Durante muito tempo, o luxo foi visto como uma ferramenta, como uma forma de uma pessoa mostrar que tinha posses. Começou nas roupas, no século XV, depois, avançou para os artistas a quem os grandes mecenas pagavam para os pintar. Ou seja, era muito virado para fora, para ostentar. De há uns anos para cá, embora continue a ter esse fator, o luxo mudou muito. Hoje, os novos consumidores, principalmente entre as camadas mais jovens, já olham para o luxo na perspetiva de autossatisfação e de sustentabilidade.

GC – Qual é o papel da Laurel neste processo de internacionalização?

FC

A nossa entrada para a Aliança Europeia das Indústrias Culturais e Criativas (ECCIA) foi extremamente importante. Através disso, por exemplo, esteve em Portugal a CEO da AltaGamma, onde estão as 200 marcas italianas mais importantes, desde Armani e Ferrari a Ducati, a explicar como é que Itália fez este caminho.

O “storytelling” das marcas é a melhor formação que podemos dar ao “top management”, porque se percebe como é que aquele processo aconteceu. É como ter um mapa para os passos a serem dados. Também vamos receber a Walpole, representada pelo CEO da Harrods, uma das marcas mais fortes do mundo, a falar sobre marcas.

O que estamos a fazer na Laurel é colocarmo-nos nos locais onde, sem estes fóruns, não se consegue entrar. Há um ano, não estávamos

“Uma marca de excelência tem de ter no seu ADN uma qualidade extrema. A base de um produto de excelência está relacionada, primeiro, com a maneira como é feito, ou seja, com o detalhe da construção. Excelência tem muito a ver com detalhe, com a qualidade dos materiais. Mas também tem a ver também com o chamado posicionamento do ‘pricing’ e da exclusividade”

Francisco Carvalheira, secretário-geral da Laurel, destaca a necessidade de aliar à qualidade evidente das marcas portuguesas a perceção de valor

GC – Esta é uma categoria que há de sofrer com crises económicas ou é algo que vai continuar a ser consumido?

FC – Diria que, como tudo, pode sofrer com crises económicas, mas continua a crescer. Aliás, em tempos de crise, há sectores no luxo que ainda crescem mais. A pandemia veio muito em favor da excelência, porque o vírus não discrimina. Não quer saber se é americano, russo ou chinês, se é bilionário ou não. Percebeu-se que a natureza consegue pôr toda a gente dentro de casa durante dois anos. Nesse tempo, houve ainda uma grande sensibilidade e abertura para os problemas ecológicos. As pessoas começaram a perceber que são frágeis e, por isso, começaram a valorizar-se mais. Por isso, o luxo, hoje, está muito virado para a autossatisfação.

GC – Qual é a estratégia das marcas para permanecerem e crescerem no mercado nacional e aumentar a sua notoriedade? Como vão atrair o interesse dos consumidores para estas marcas?

FC – Uma marca que quer crescer tem de ter vários atributos. Primeiro, tem de ser consistente. O luxo tem esse cutelo muito bem afiado e que cai muito rapidamente. Basta deixar de ser consistente por um momento. A consistência é dos pilares mais importantes. Depois, é a qualidade, a inovação e o saber comunicar. Estar à frente e marcar a diferença. Há as marcas que são seguidoras e as marcas que são líderes e que marcam tendências. Quem está nas tendências consegue ir à frente, consegue marcar, se tiver consistência.

GC – O que falta fazer-se para que a qualidade das marcas portuguesas seja reconhecida lá fora?

FC – Esse é, sobretudo, o papel da Laurel: unir as marcas e trazer bons exemplos a Portugal. Trabalhei no topo do luxo da aviação privada, quase 30 anos, e não considero que os outros sejam melhores do que nós. A diferença é que têm mais dimensão, fazem-no há mais tempo, com consistência, e têm um mercado que compra.

Às vezes, temos qualidade equivalente, mas falta a perceção. Não conseguimos, ainda, pedir um preço igual, por exemplo, ao do sapato italiano. Não basta ter marcas de luxo, porque não sou eu que digo se são ou não de luxo. É o mercado que aceita comprar e pagar. Se disser que é um sapato italiano, a pessoa paga e, se calhar, até foi feito em Portugal. Isto significa que o país tem de ser reconhecido como fazedor de marcas de excelência e de luxo.

O que na Laurel estamos a fazer é realçar que temos já muitas marcas e, agora, em conjunto, precisamos de ter uma política e uma estratégia que mostre isso mesmo ao mundo. Isto é algo que não é feito em Portugal, infelizmente, porque apostamos muito apenas na exportação.

Mercado global de bens de luxo deverá crescer 8% em 2023

O mercado global de bens de luxo deverá crescer até 8% em vendas, para atingir os 380 mil milhões de euros, em 2023, apesar da ameaça de recessão, segundo o último estudo da Bain & Company, “Leap of Luxury”. No entanto, o relatório considera dois cenários para 2023: um otimista, com o referido crescimento de 8%, e um moderado, com um aumento de 5% em relação a 2022, o que deixaria as vendas em 360 mil milhões de euros. A diferença reside, principalmente, na China e na forma como regressa à normalidade pós-Covid. Serão, portanto, os mercados europeu e americano que irão impulsionar o crescimento das compras de bens de luxo pessoais. Em todo o caso, o resultado é que o sector do luxo vai evitar a ameaça inflacionista, este ano. Para a Bain & Company, mesmo uma possível recessão global, em 2023, seria diferente da crise de 2008-2009. Nessa altura, a crise financeira teve um impacto significativo no consumo de luxo, enquanto agora assistimos ao seu renascimento, o que permite o seu crescimento.

A Europa excede os níveis de 2019, principalmente, devido a um impulso do consumo de luxo local, mas também do turismo internacional, especialmente dos Estados Unidos e do Médio Oriente. As despesas com produtos de alta gama na Europa feitas por consumidores americanos multiplicaram-se por 2,3, em comparação com o ano anterior à Covid-19, e os destinos preferidos desses consumidores são Itália e França.

“O país tem de ser reconhecido como fazedor de marcas de excelência e de luxo. O que estamos a fazer na laurel é realçar que temos já muitas marcas e, agora, em conjunto, precisamos de ter uma política e uma estratégia que mostre isso mesmo ao mundo. Isto é algo que não é feito em Portugal, infelizmente, porque apostamos muito apenas na exportação”

OPINIÃO

O VALOR DA CONFIANÇA

Confiança. Palavra poderosa, ambicionada e utilizada por muitos, mas efetiva e garantida por poucos. A confiança é algo de difícil conquista, sendo a sua manutenção ao longo dos tempos ainda mais desafiante. É algo que não se obtém gratuitamente, nem tão pouco de imediato. É um processo evolutivo e gradual, que se constrói passo a passo, numa longa jornada de consistência, onde, ao longo do tempo, o cliente vai criando as suas expectativas e fortalecendo a sua capacidade preditiva face aos comportamentos dos seus fornecedores, os quais, ao responder positivamente e de forma continuada e consistente, contribuem de forma inequívoca e pragmática para a conquista da confiança, que, hoje, mais do que nunca, se torna um fator distintivo no mercado, dada a sua extraordinária escassez.

E se a confiança é, de facto, importante no “normal” dia-a-dia das pessoas e organizações, torna-se efetivamente crítica em momentos de incerteza, volatilidade, ambiguidade e complexidade (VUCA), como aqueles que temos vivido, onde muitos dos padrões, certezas e aspetos dados como adquiridos, repentinamente, e nalguns casos sem aviso prévio, deixaram de ocorrer. De repente, vemo-nos confrontados com uma incapacidade desconcertante de prever comportamentos e padrões, surgindo agora desafios e dúvidas em praticamente todos os processos organizacionais, onde a garantia de cumprimento dos nossos deveres, obrigações e compromissos deixa de estar “pré-confirmada ou assegurada”, essencialmente porque não dominamos - de todo – a imensa panóplia de (novas) variáveis que nos rodeiam e afetam, direta ou indiretamente, pois não existe “track record” deste tipo de situações.

É, precisamente, quando analisamos a vertente mais efetiva e pragmática do efeito da confiança, ou o lado “negro” da falta da mesma, na Supply Chain, nos tempos mais recentes, que se torna visível – mais do que nunca - o seu impacto em diferentes níveis, como a gestão de stocks, nomeadamente, no incremento dos níveis de stock de forma a mitigar o risco de possíveis incrementos futuros de preços, entropia no abastecimento ou mesmo escassez. Consequência direta deste tipo de comportamento/ação é o aumento dos

níveis de “working capital”, na medida em que força as empresas a reforçar o seu investimento em matérias-primas, produtos acabados e/ou armazéns secundários de apoio, incrementando simultaneamente o risco das depreciações daí decorrentes. Por outro lado, filosofias como o Just in Time tornam-se cada vez menos atrativas e exequíveis, pois o risco operacional, nalguns casos, já se sobrepõe ao benefício financeiro e de eficiência deste tipo de estratégias, o que leva a que as empresas tenham de adaptar a sua filosofia e estratégia também ao nível do “procurement”, sendo um dos seus lados mais visíveis a necessidade de encontrar fornecedores e/ou matérias-primas/produtos complementares ou alternativos, preferencialmente de carácter local ou regional, mitigando o risco de falha no abastecimento e de lead-times não concretizáveis, o que, em muitos casos, origina a que os custos unitários de aquisição sejam potencialmente mais elevados.

Independentemente do impacto ou de ações decorrentes da falta de confiança de cada organização, é inequívoco o aumento do nível de stress nas organizações e esforços adicionais requeridos para as ações de mitigação e planos de contingência necessários, que frequentemente levam a que outras áreas organizacionais, simultaneamente críticas, sejam colocadas em segundo plano, com todos os riscos e consequências que daí podem advir.

Em jeito de conclusão, diria que a confiança, mais do que nunca, vale ouro e deve ser preservada e valorizada, pois permitirá às organizações lidarem, de uma forma bem mais segura, serena e suave, com os desafios atuais e futuros, pois quando sabemos que podemos contar com o nosso parceiro, não só deixa de ser um potencial problema, como nos permite manter a estrutura e estratégia em curso e, simultaneamente, alocar recursos e foco a outras áreas.

FLÁVIO GUERREIRO Country Manager da LPR Portugal

TENDÊNCIAS

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Sara Matos

Riscos severos no horizonte

O Fórum Económico Mundial, na sequência da publicação do seu relatório "Global Risks Report 2023", alertou para um conjunto de riscos globais profundamente interligados, desencadeados pelos atuais principais conflitos geopolíticos e socioeconómicos. O pico de tensão, diz a organização, está entre a crise do custo de vida urgente e a ação climática sustentável. Um "quadro de guerra" que divide a atenção entre as crises de abastecimento de alimentos e de energia, e consequentes grandes aumentos no custo de vida, que deverão permanecer a curto prazo, e a urgência de endereçar as alterações climáticas e a perda da biodiversidade, uma temática que predomina no ranking dos principais riscos globais, tanto a curto como a longo prazo.

Acrise do custo de vida é o risco global mais severo, nos próximos dois anos, atingindo um pico a curto prazo. Esta é a conclusão do “Global Risks Report 2023”, um relatório do Fórum Económico Mundial realizado em parceria com a Marsh McLennan e o Zurich Insurance Group e que tem por base as opiniões de mais de 1.200 especialistas globais em riscos, decisores políticos, académicos e líderes empresariais.

Com o início de 2023, assistimos a um período particularmente disruptivo na história, com o regresso a um “novo normal”, no pós-pandemia de Covid-19, a ser rapidamente perturbado pelo início da guerra na Ucrânia. Seguiu-se um novo conjunto de crises de abastecimento e um regresso de riscos familiares e antigos, mas que poucos líderes e decisores desta geração experienciaram, como a inflação, as crises do custo de vida, as guerras comerciais, as saídas de capital dos mercados emergentes, a agitação social generalizada, os confrontos geopolíticos e o espetro da guerra nuclear, que irão dominar os próximos dois anos.

Alterações climáticas

Simultaneamente, se no curto prazo os principais riscos relacionam-se com questões socioeconómicas, a longo prazo, as crises mais iminentes estão relacionadas com o meio ambiente e as alterações climáticas. Segundo o relatório, sem uma cooperação eficaz na mitigação das alterações climáticas, na próxima década, assistiremos ao aquecimento global contínuo e à degradação ambiental.

“Quando vemos a inclusão de tantos riscos ambientais, tanto no horizonte a dois anos como a 10 anos, a grande mensagem que está aqui implícita é que não são mais riscos que podem vir a acontecer, são riscos que já estão a decorrer. Na perspetiva do

Global Risks Report e do Fórum Económico Mundial, com o Zurich Insurance Group e a Marsh McLennan, são riscos que vieram para ficar. Por mais que o Fórum Económico Mundial pressione as empresas, os organismos, as entidades, os países e os líderes para medidas de resposta, não vamos conseguir obter resultados no curto prazo. Enquanto para alguns riscos específicos,

nomeadamente de natureza económica, financeira ou geopolítica, as nossas ações podem ter um efeito de mais curto prazo, nos ambientais, o planeta vai demorar a responder”, afirma Fernando Chaves, Risk Specialist da Marsh. As questões ambientais marcam uma forte presença nesta edição do relatório, representando mais de metade dos 10 maiores riscos globais, tanto a curto como a longo prazo. A falha na mitigação das alterações climáticas é a principal preocupação a longo prazo (10 anos), com o fracasso na adaptação das alterações climáticas, as catástrofes naturais, a perda de biodiversidade e a degradação ambiental a representarem cinco dos 10 maiores riscos – sendo a perda de biodiversidade vista como um dos riscos globais que mais rapidamente se deteriorará, durante a próxima década.

Edgar Lopes, Chief Risks Officer da Zurich

Portugal, alerta para o facto de que “as crises económicas e geopolíticas que estão a ocorrer neste momento, de alguma forma, podem estar a desviar um pouco o foco daquilo que são as alterações climáticas, muito embora este risco esteja também já devidamente refletido no curto prazo. Fazendo uma retrospetiva, não podemos arriscar-nos a subestimar aqueles riscos que vêm normalmente a ser referidos neste tipo de relatórios e que não originam ações concretas com vista à sua mitigação, como foi o caso da pandemia. Já em 2007 tínhamos no Global Risks Report referência ao risco de

“Quando vemos a inclusão de tantos riscos ambientais, tanto no horizonte a dois anos como a 10 anos, a grande mensagem que está aqui implícita é que não são mais riscos que podem vir a acontecer, são riscos que já estão a decorrer. Na perspetiva do Global Risks

Report e do Fórum Económico Mundial, com o Zurich Insurance Group e a Marsh McLennan, são riscos que vieram para ficar. Por mais que o Fórum Económico Mundial pressione as empresas, os organismos, as entidades, os países e os líderes para medidas de resposta, não vamos conseguir obter resultados no curto prazo”

Fernando Chaves, Risk Specialist da Marsh Portugal, alerta que os resultados das ações de mitigação dos riscos ambientais não serão observados a curto prazo

Riscos

Top 10 riscos a 2 anos

1. Crise do custo de vida

2. Catástrofes naturais e eventos climáticos extremos

3. Confronto geoeconómico

4. Falha na mitigação das alterações climáticas

5. Erosão da coesão social e polarização da sociedade

6. Incidentes com danos ambientais em larga escala

7. Fracasso na adaptação às alterações climáticas

8. Cibercrime generalizado e insegurança cibernética

9. Crises de recursos naturais

10. Migração involuntária em larga escala

Top 10 riscos a 10 anos

1. Falha na mitigação das alterações climáticas

2. Fracasso na adaptação às alterações climáticas

3. Catástrofes naturais e eventos climáticos extremos

4. Perda de biodiversidade e colapso dos ecossistemas

5. Migração involuntária em larga escala

6. Crises de recursos naturais

7. Erosão da coesão social e polarização da sociedade

8. Cibercrime generalizado e insegurança cibernética

9. Confronto geoeconómico

10. Incidentes com danos ambientais em larga escala

pandemias. Acabámos por ir subestimando, não lhe dando a devida importância e relevância, e, depois, efetivamente, quando se materializou, acabámos por não estar preparados para o mitigar”, continua o responsável. “Quanto aos riscos climáticos, não podemos desviar o foco da ação, que tem de ser conjunta, de cooperação, como é também referido no relatório. Mas também não podemos desviar o foco dos riscos de curto prazo. Não podemos não implementar as ações de mitigação necessárias para mitigar e resolver estes riscos, que são de curto prazo, mas que vão ainda demorar algum tempo a ser a ser resolvidos”

De acordo com o Fórum Económico Mundial, as atuais crises, a curto prazo, podem minar os esforços para enfrentar os riscos relacionados com as alterações climáticas e já estão a pôr à prova os compromissos “net-zero”. O relatório defende que os riscos climáticos e ambientais são o foco central da perceção dos riscos globais, durante a próxima década, e são os riscos para os quais estamos menos preparados, sendo que a janela de ação está a fechar-se rapidamente, no que diz respeito às ameaças mais graves. Ainda assim, Fernando Chaves argumenta que as preocupações com os riscos relacionados com as alterações climáticas não estão esquecidas, apesar das crises geopolíticas e socioeconómicas, muitas destas relacionadas com a guerra na Europa, estarem a dominar a consciência de risco entre os líderes e decisores. “Quando, atualmente, temos, ao longo

de todo o ano, tantos eventos climáticos em todo o globo, que nos fazem recordar quase de dia para dia o tema das alterações climáticas, é muito difícil para quem está a tomar decisões não se lembrar dos riscos ambientais e como é que os mesmos se interligam. O tema dos riscos ambientais não foi esquecido, não pode ser esquecido. O problema é que, do ponto de vista mediático, as ‘headlines’ apontam muitas vezes só para os temas geopolíticos, mas esquecemos que estes mesmos temas, como é o caso da Ucrânia, também estão ligados ao tema ambiental e dos recursos, como é o caso do gás, como de recursos alimentares que, eles sim, são o foco, muitas vezes, dos problemas políticos”

Portugal

Em Portugal, os empresários já perceberam que os riscos ambientais são um tema que importa para o seu dia-a-dia, com a sustentabilidade e as crises climáticas a figurarem entre as suas preocupações operacionais. O especialista da Marsh Portugal refere ainda que as empresas enfrentam sérios problemas de atração de talento no âmbito de ESG (governança ambiental, social e corporativa), que limitam a sua capacidade de gerir o risco ambiental ou dar resposta aos reguladores, nomeadamente, a União Europeia. “Traz um enorme desafio às organizações que, por mais que os decisores queiram ter uma resposta a essas questões mais regulatórias, têm dificuldade em atrair pessoas especializadas, já formadas para esses mesmos temas”

Com os eventos recentes, os riscos de natureza mais ambiental vão, cada vez mais, entrar no dia-a-dia dos líderes portugueses como um dos

Edgar Lopes, Chief Risks Officer da Zurich Portugal, alerta para o perigo de se subestimar alguns riscos, não agindo preventivamente, como aconteceu com a pandemia, identificada como um risco potencial antes mesmo de ter acontecido

temas de maior preocupação. “Estes estarão mais consciencializados e verão de que forma é que podem proteger-se contra eventos de natureza climática com proteção de seguro, por exemplo, porque estes eventos podem impactar fortemente os seus negócios e a sua produtividade, com perdas de lucros. Portanto, estarão muito mais cientes para estes temas”, afirma Edgar Lopes. “Por outro lado, também é importante acrescentar que há regulamentação europeia e, efetivamente, há critérios que obrigarão as empresas, especialmente as de maior dimensão, a tomarem ações concretas para seguir esta pegada ambiental. Mas é muito importante, também, que as próprias entidades de supervisão, para além de emitirem a regulamentação, façam uma supervisão estrita e apertada do cumprimento por parte das empresas desses critérios e dessa regulamentação que tem vindo a ser publicada e distribuída”

“Blind risks”

Os especialistas de gestão de risco alertam ainda para os “blind risks”, riscos silenciosos que não figuram no topo do ranking e, por isso, são menos percecionados. “Quando olhamos para o top 10, o que me preocupa é o que não está nesta lista. Por exemplo, o que é que não estava neste top 10, em 2019? Uma pandemia. Ou seja, tínhamos uma perceção, em 2019, que não era uma das principais preocupações. Depois, em 2020, passou para o top 5. Os eventos imediatos, às vezes, não nos permitem ver riscos que estão tapados. Um dos principais temas de Epidemia e Potencial Pandemia que é explorado, desde 2007, é o tema da pandemia e uma dessas mesmas potenciais pandemias que são faladas é a gripe aviária, o H5N1, que continua a ser uma preocupação e está a progredir”, destaca Fernando Chaves.

Ainda assim, no Global Risks Report 2023, e depois de três anos de Covid-19, a pandemia desapareceu do top 10. “Deixou de ser uma preocupação? Deixou de ser um risco? Absolutamente errado”, afirma o especialista. “Não é pelo facto do risco não aparecer no top que não devemos preocupar-nos com o mesmo. Aliás, às vezes, devemos preocupar-nos mais com os que não estamos a ver, porque, simplesmente, não lhes estamos a dar atenção”

Para as empresas e os empresários se poderem preparar para a efetiva gestão dos riscos, no seu todo, em primeiro lugar, devem ter uma consciência da mesma. “Especialmente empresas de maior dimensão, com estruturas dentro da organização que olhem de uma forma holística e com uma visão 360 graus para os riscos que podem afetar o desenvolvimento do seu negócio”, aconselha Edgar Lopes. “Assim, vão ter sempre a capacidade de incluir no seu planeamento estratégico e no processo de tomada de decisão a avaliação dos riscos. No caso da pandemia, por exemplo, na Zurich, tínhamos um plano de Business Resilience ou um plano de continuidade de negócio devidamente estruturado e documentado, que não era especificamente direcionado para uma questão daquela natureza, mas para estarmos devidamente preparados para, no caso de um incêndio ou de inacessibilidade aos nossos edifícios, trabalharmos e continuarmos com as operações. A pandemia não teve a mesma dimensão, mas esse plano acabou por ser, de alguma forma, rapidamente adaptado à realidade e contribuiu para que, mais facilmente, conseguíssemos gerir e estivéssemos mais preparados” No fundo, trata-se de fazer uma gestão pró-ativa dos riscos, não olhando apenas para aqueles que estão “nas bocas do mundo”, pensando que podem afetar, no médio e longo prazo, o desenvolvimento e o atingimento das estratégias de negócio.

“Não podemos arriscar-nos a subestimar aqueles riscos que vêm normalmente a ser referidos neste tipo de relatórios e que não originam ações concretas com vista à sua mitigação, como foi o caso da pandemia. Já em 2007 tínhamos no Global Risks Report referência ao risco de pandemias. Acabámos por ir subestimando, não lhe dando a devida importância e relevância, e, depois, efetivamente, quando se materializou, acabámos por não estar preparados para o mitigar”

MAIS DE 230 ANOS DE HISTÓRIA DE VINAGRE 9 GERAÇÕES DE EXPERIÊNCIA E TODO O SABOR DE ITÁLIA.

Contar mais de 230

de história em poucas linhas seria dif ícil, mas podemos dizer-lhe onde esta história nos le vou: Ponti é hoje o Vinag re líder em Itália e está presente em mais de 70 países em todo o mundo. Isto porque dentro de cada gota de Vinag re há toda uma experiência da f amília

Ponti, conhecimento e paixão transmitidos ao longo de nove gerações, o respeito por matérias-primas de qualidade e, claro, o sabor do Sol, do vento e das colinas italianas. Adicione estes sabores aos seus pratos, e f ará par te desta linda história.

PONTI. O VINAGRE ITALIANO.

anos

OPINIÃO

NA COMPRA DE BENS ALIMENTARES, O CONSUMIDOR PENSA DEPRESSA OU DEVAGAR?

Em geral, para bens de grande consumo, onde é comum incluir os bens alimentares, as pessoas realizam as suas compras de um modo célere e sem análises profundas. “Pensam depressa”, recuperando a terminologia D. Kahneman, que, em 2002, recebeu o Prémio Nobel da Economia pela sua obra pioneira sobre os processos de tomada de decisão.

ANA PINTO DE MOURA

Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

Esta eficiência resulta, em parte, da vasta experiência de compra no percurso de cada um. Neste estado, a aprendizagem tende a ser feita de uma forma passiva e casuística, através das boas e más experiências de compra/ consumo das diversas alternativas existentes no mercado, sendo que a experiência de compra acumulada proporciona ao consumidor uma “economia de ação”. Recorrendo a certas táticas heurísticas (por exemplo, “comprar o produto mais barato”, “comprar o produto em promoção”, “comprar a marca habitual”, “comprar a marca líder”, “comprar a nova marca publicitada”, “comprar a marca que já existia em casa dos meus pais”), o consumidor escolhe os bens alimentares de um modo mais simplificado e com poucos riscos inerentes à aquisição dos mesmos. Afinal, conhece bem a marca que comprou e aprecia o seu desempenho e, mesmo que a escolha da opção não seja satisfatória, o descontentamento, embora existindo, não assombra o seu dia. Nestas situações, o comportamento do consumidor é, portanto, intuitivo, rápido e realiza-se com pouco esforço.

Existem, contudo, situações de compra de bens alimentares que exigem atenção e esforço da parte do consumidor, traduzindo-se, no contexto do processo de decisão de compra, na procura ativa de informação e na avaliação das diferentes alternativas existentes no mercado antes de se decidir. Nestas situações, o consumidor “pensa devagar”, tornando a compra mais demorada. São situações que, de um modo geral, não são muito familiares ao consumidor.

É o caso de uma situação em que o consumidor tem dúvidas sobre a segurança e a qualidade dos alimentos que pretende comprar e ingerir. As crises alimentares, ao nível da segurança e da fraude alimentares, vivenciadas pelos consumidores europeus nas últimas décadas, estigmatizam esta realidade, reforçando a perceção do risco percebido como uma das variáveis que interferem decisivamente nas decisões de compra dos produtos alimentares. Nestas situações, o consumidor procura evitar ao máximo o risco associado a uma determinada compra, seja procurando instruir-se sobre a melhor escolha possível (por exemplo, consultando revistas da especialidade, estando atento às notícias veiculadas pelos media, trocando opiniões sobre o assunto com pessoas conhecidas), no sentido de reduzir a sua insegurança, seja, no limite, não comprando o produto visado. Poderá ainda, com a experiência entretanto adquirida, recorrer aos indicadores intrínsecos do produto (cor, frescura, textura) e/ou extrínsecos (preço, marca, denominação de origem, embalagem) de qualidade, para estimar a qualidade do produto, de um modo mais simplificado.

Em situações de crises sanitárias (caso da pandemia provocada pelo SARSCoV-2), de guerra, desastres naturais (por exemplo, incêndios e sismos) ou de uma crise financeira, os consumidores também se esforçam, avaliando previamente as alternativas existentes no mercado, em função dos seus recursos. De facto, em muitas destas situações, a escolha dos bens alimentares ocupa tempo e exige esforços cognitivos e financeiros, sendo frequentemente necessário identificar o local (físico ou e-commerce) que disponibiliza o produto, bem como proceder à comparação de preços das possíveis alternativas que preenchem os atributos dos alimentos a comprar. Tal pode, em parte, justificar-se porque, nestas situações, estão francamente condicionadas a disponibilidade e a

acessibilidade dos alimentos. No caso da pandemia de Covid-19, mesmo antes do anúncio do estado de emergência, surgiu por parte dos consumidores uma corrida aos supermercados, que visava garantir o abastecimento de produtos essenciais, nomeadamente, alimentos mais estáveis e menos perecíveis, logo, passíveis de serem mais facilmente armazenados (caso das conservas ou cereais), bem como de produtos de higiene. Assistiu-se, ainda, a um crescimento brusco da procura de alimentos pelos canais de e-commerce, com a entrega ao domicílio ou diretamente nas próprias lojas. Se bem que, antes da pandemia, os consumidores nacionais não eram muito adeptos da compra de alimentos nas plataformas online, atualmente, o e-commerce está enraizando enquanto hábito de compra, por força desta experiência.

Por outras palavras, o consumidor tende a acumular continuamente experiências de compra/consumo que vão sendo “suavemente” ajustadas ao seu quotidiano, de modo que seja minimizado o esforço e otimizado o desempenho de compra/ consumo.

TEMA DE CAPA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“AexecuçãodaMondelēz Portugalévistacomo umadasmelhores,a nívelmundial”

“A execução da Mondelēz Portugal é vista como uma das melhores, a nível mundial”. Assim garante Sandra Leal Vera-Cruz, que desde 2021 se encontra ao leme da filial portuguesa desta multinacional. Numa conversa sobre os desafios da gestão moderna, falámos também de oportunidades, como a Managing Director da Mondelēz Portugal prefere olhar para os mesmos. Das oportunidades de continuar a aportar valor a marcas tão presentes no imaginário dos consumidores, sejam elas ícones, a nível mundial, como Milka e Oreo, sejam o que chama de “joias locais”, como Triunfo. Das oportunidades de continuar a trazer inovação que seja relevante para o consumidor. Das oportunidades de desenvolver equipas onde o talento é cada vez mais diverso, com todos os benefícios trazidos por essa mesma diversidade, e do mais que obrigatório foco na sustentabilidade. Num ano pleno de desafios, a gestora acredita que é este foco que vai permitir fazer cada vez mais e melhor no mercado português, onde os objetivos da Mondelēz se confundem com os assumidos a nível global: perseguir posições de liderança nas categorias onde está presente.

Grande Consumo – Assumiu a liderança da Mondelēz Portugal em finais de 2021, quando Portugal e o mundo em geral estavam a sair de um complexo período marcado por um evento de ordem excecional: a pandemia de Covid-19. Que balanço faz do período que leva na empresa? Foi o desafio certo, na altura certa? O que a levou a aceitá-lo? Sandra Leal Vera-Cruz – Se olharmos para trás, é verdade que o mundo estava a passar, não era só Portugal, por um período muito conturbado, mas também já

estávamos na fase de sair do mesmo. Acredito que, neste momento, já estamos novamente em velocidade de cruzeiro.

Gosto sempre de estar a crescer, a desenvolver-me, a aprender, para me desafiar a mim própria. Não gosto muito de me acomodar. E estava a chegar àquela fase de me sentir confortável. A Mondelēz trouxe-me esse desafio de continuar a aprender. Tenho muita experiência em Fast Moving Consumer Goods (FMCG), mas nunca tinha estado na alimentação pura. Vinha das bebidas e são categorias diferentes, com estruturas e formas de trabalhar distintas,

mentalidades também diferentes, ainda que com valores muito semelhantes. E isso foi uma das coisas que me deu a confiança para mudar e de que a Mondelēz seria uma boa “casa” para continuar a desenvolver-me e a aprender, nomeadamente, uma forma de estar no mercado mais operacional, com mais contacto no dia-a-dia, que é algo pelo qual, pessoalmente, tenho muita paixão. Portanto, foi, sem dúvida, o desafio certo. Penso que é sempre o momento certo para mudar. Qualquer mudança traz um período de adaptação e de incerteza. A Covid-19 foi só mais um fator, na altura. Não me foco tanto aí. Foco-me, sim, numa equipa fantástica que Mondelēz tem, que me recebeu de braços abertos, muito recetiva também a pensar e a fazer diferente e a ensinar-me o que é a cultura da empresa. Tudo isso faz com que, passado um ano e meio, tenha sido a mudança certa, no momento certo, e estou muito feliz de estar aqui. Para mim, isso é fundamental. Tenho de me sentir feliz onde estou.

GC – Com uma experiência acumulada ao longo de mais de duas décadas em cargos de gestão e direção em empresas multinacionais ligadas ao universo FMCG, como vê a evolução do mercado nacional e, sobretudo, o capítulo da liderança? O negócio mudou e, com ele, a forma de o conduzir?

SLVC - O negócio evoluiu, sem dúvida, e a parte da liderança foi tendo formas e profundidades diferentes. Mas foi mais a profundidade que alterou.

As pessoas sempre foram importantes e continuam a ser o centro de toda empresa. As empresas tinham isso como base, há mais de 20 anos, e continuam a tê-lo. Mas, se calhar, de forma diferente. Hoje, falamos muito do “smart

working”. Aprendemos muito com a Covid-19. Foi um momento, sem dúvida, de muito desafio e de adaptação muito rápida, mas isso tudo trouxe aprendizagens de agilidade, de tudo o que é digital e híbrido. Penso que mudou não tanto o quê, mas antes o como. Continuamos a ter o consumidor no centro da nossa decisão e, há 20 anos, já se falava disso. Hoje, se calhar, há uma profundidade maior no que analisamos. Os dados eram importantes quando comecei, hoje, são ainda mais. Toda a parte de parcerias com clientes, as relações “win-win”, que criam valor para ambos os lados, isso também é cada vez mais verdade. Temos de ter negócios sustentáveis para ambas as partes, porque senão uma delas não vê valor na relação. Hoje, temos um canal de e-commerce que há 20 anos era um conceito. Portanto, acelerámos. Com a pandemia, foram cinco anos em apenas seis meses. Mas bases e os fundamentos mantêm-se, não obstante toda a multiplicidade. A execução, estar onde o consumidor está, continua a ser fundamental. É todo um acumular de conhecimento.

GC – E isso é algo que, pelo facto de operarem em mais regiões, as empresas multinacionais fazem de um modo mais rápido, esse acumular de conhecimento?

SLVC – Sim. Por exemplo, quando da pandemia chegou à Europa, as empresas multinacionais já tinham mecanismos de reação. Aqui na Mondelēz, a primeira preocupação foram as pessoas: garantir a segurança quer dos nossos colaboradores, quer dos nossos clientes, quer da nossa operação. Já tínhamos o conhecimento de outros

países onde a Covid-19 chegou mais cedo. Essa é uma vantagem das multinacionais.

Temos também a capacidade de testar diferentes coisas, em diferentes pontos do globo, que nos permitem tirar aprendizagens para determinados mercados, quando há semelhanças. E, mesmo quando não há 100% de semelhanças, há pontos comuns.

Muitas vezes, prezamos pelos pontos diferentes, mas diria, da experiência que vou vendo noutros países, que temos muito mais semelhanças do que diferenças. E que, às vezes, temos de olhar mais para as semelhanças do que para as diferenças entre nós, para tirar aprendizagens. Depois, cabe-nos a nós, à operação local, ver o que é que é específico. Por exemplo, a Royal é uma marca ibérica, porque é um mercado onde as gelatinas são muito relevantes. É uma especificidade do nosso mercado e sabemos que temos de ter algo diferenciador do que é o genérico do negócio de uma multinacional.

GC – Isso explica também a importância das operações locais...

SLVC – Saber o que é relevante localmente, o que são os hábitos dos consumidores e o que é a execução local. A execução da Mondelēz Portugal é vista como uma das melhores, a nível mundial. Temos uma excelente execução em termos de mercado, em termos de criatividade, em termos de presença quer nas lojas, quer junto dos nossos consumidores, e isso faz a diferença. Praticamente em todas as categorias onde estamos presentes somos a marca líder do mercado.

GC – E em que contexto é que uma multinacional decide criar uma marca local e o que é que a mesma traz ao mercado onde se insere? Já falámos de Royal, mas Triunfo é outro bom exemplo de uma marca local implementada com sucesso...

SLVC – A história da Mondelēz é feita de muitas fusões e por, ao longo do tempo, não só desenvolver e criar marcas, como a Milka e a Oreo, mas também integrar marcas no seu portfólio. E Triunfo é um dos casos. Como parte da nossa Visão 2030, temos claro não só ter marcas globais, como o que chamamos de joias locais. É o caso da Royal, que para nós é uma joia local ibérica, de Triunfo, que é uma joia local de Portugal, e, por exemplo, de Chiclets, que é também uma joia local ibérica.

A globalização é fundamental nas multinacionais, porque dá escala e produtividade, mas temos de ser sempre relevantes para o consumidor local. E isso implica, por vezes, ter marcas com que o consumidor local cresceu. Assim como categorias. Neste momento, temos muito claro qual é nosso percurso de futuro: focarmo-nos em crescer em bolachas e chocolates e ser o líder de “snacking”, a nível mundial. E esses são objetivos também para Portugal. Mas, muitas vezes, ficamos na dúvida onde se encaixam algumas das nossas categorias. E encaixam-se na parte de ter joias locais e negócios locais que são relevantes. É o caso do nosso negócio de Philadelphia, que tem vindo a crescer consecutivamente nos últimos 11 anos e a alargar portfólio. Philadelphia é um negócio extrema-

mente forte na Europa. É líder na categoria de queijo-creme e é uma marca que tem por onde crescer. É uma prioridade para nós e vamos continuar a apostar nela. Por outro lado, para nos podermos focar e continuar a apostar nalgumas áreas onde vemos maior potencial de liderança, desinvestimos de outras. Por isso, anunciámos o acordo para venda das nossas marcas de pastilhas Trident, Chiclets, Bubbaloo e Bubblicious à Perfetti.

GC – Quais são as especificidades do mercado e consumidor portugueses?

SLVC – Há mais semelhanças do que diferenças. Temos um estudo que fazemos anualmente sobre o “snacking” que nos mostra que, a nível mundial, e Portugal não é exceção, o “snacking” é parte integrante dos hábitos dos consumidores. 71% diz-nos que consome, pelo menos, um snack por dia. E não só consome um snack - e aqui entram tendências da pandemia -, como consome um snack de indulgência. O facto de ser um snack é uma dimensão a que se pode dar o luxo. Esse é o mote comum.

Gosto muito do nosso portfólio, porque permite estar

“Neste momento, temos muito claro qual é nosso percurso de futuro: focarmo-nos em crescer em bolachas e chocolates e ser o líder de 'snacking', a nível mundial. E esses são objetivos também para Portugal. Mas, muitas vezes, ficamos na dúvida onde se encaixam algumas das nossas categorias. E encaixamse na parte de ter joias locais e negócios locais que são relevantes. É o caso do nosso negócio de Philadelphia, que tem vindo a crescer consecutivamente nos últimos 11 anos e a alargar portfólio”

presente em vários momentos do dia-a-dia dos nossos consumidores. Seja qual for a necessidade e o perfil, podemos estar sempre lá, mas também lhes dar escolhas: seja algo mais salgado, seja algo mais doce, seja algo com poucas calorias. Temos um portfólio que nos permite estar em todos esses momentos. Da minha experiência, sei que somos um consumidor com um perfil de sabores muito mais tropical, muito mais aberto. Dou o exemplo da gelatina de ananás, que é um sabor muito português. Em termos, por exemplo, do consumo de bolachas, temos hábitos diferentes de outros países, onde a bolacha está associada ao momento do pequeno-almoço. Para nós, não. É o nosso snack de meio do dia.

GC – A inovação e o valor acrescentado dos produtos alimentares ainda são um “driver” de vendas, ou o mercado português faz-se, essencialmente, pelo preço? É esta a principal variável do marketing mix?

SLVC – Penso que isso é demasiado generalizado. Mesmo em Portugal, temos consumidores para todo o tipo de produtos. É lógico que, em momentos de pressão económica, o preço é uma variante importante e da qual nunca nos podemos esquecer. Se o nosso consumidor procura promoções, não podemos deixar de as fazer. E, como tal, juntamente com os com os nossos clientes, encontramos sempre momentos para oferecer as nossas marcas da forma mais apelativa possível. Mas também não podemos estar sempre em promoção. Também temos de ter um negócio que se sustente no tempo, para que possamos fazer os investimentos que são necessários.

Em termos do portfólio, estamos a focar-nos nas áreas onde sabemos que podemos trabalhar e que podemos crescer. Crescer é o primeiro pilar da nossa Visão 2030. Portanto, o portfólio há de evoluir e estamos cá para essa mudança. O ano passado, a nível mundial, fizemos a integração de três aquisições: a Chipita, uma empresa com sede na Grécia, a Ricolino, que é uma empresa do México, e a Clif Bar, uma empresa dos Estados Unidos, todas elas também internacionais. Portanto, também procuramos expandir o nosso portfólio nas áreas onde queremos continuar a crescer, que é a parte do “snacking”.

GC – Como é que se protege a identidade e perfil diferenciador das marcas, no fundo, o capital de marca, num contexto onde nunca se produziu tão bem e tão rápido? É isso que as edições limitadas, como, por exemplo, da Oreo com a Lady Gaga e o Batman, trazem à oferta? É isso que os consumidores procuram nas marcas da indústria? Diferenciação e valor acrescentado?

SLVC – Hoje, há uma proliferação de informação e de pontos de contacto tal, que não conseguimos digerir tudo o que nos chega. Portanto, temos de ser relevantes para o consumidor alvo de cada um dos nossos produtos. Começámos por inovar com a Lady Gaga, no território da música. Depois, no ano passado, tivemos o Batman, já num território dos heróis, e, este ano, estamos com a Xbox no território de videojogos. É aí que as marcas deixam, de alguma forma, de ter o preço como fator fundamental. Preço e valor são duas coisas muito diferentes. O preço é aquilo que pago, mas, considerando o valor daquilo que levo, às vezes, posso estar disponível para pagar mais.

O valor da marca é a inovação contínua e não falo só do produto. Com esta inovação, continuamos a ter relevância junto dos nossos consumidores e do mercado e não focamos tudo apenas no preço. O preço é um fator fundamental. Mas é só um critério de seleção, assim como outros. Diria que essa é a responsabilidade das marcas de fabricante: trazer inovação, seja de produto, seja de ativação, seja de formas de consumo; trazer esse tipo de diferenciação, escutando sempre o que é

“É lógico que, em momentos de pressão económica, o preço é uma variante importante e da qual nunca nos podemos esquecer. Se o nosso consumidor procura promoções, não podemos deixar de as fazer.

E, como tal, juntamente com os com os nossos clientes, encontramos sempre momentos para oferecer as nossas marcas da forma mais apelativa possível. Mas também não podemos estar sempre em promoção. Também temos de ter um negócio que se sustente no tempo, para que possamos fazer os investimentos que são necessários”

relevante para o consumidor. Temos de dar espaço à inovação, porque senão podemos estar a matar uma excelente inovação. O consumidor português adora experimentar. Quando trazemos um produto para o mercado, temos de garantir que o sabor é excelente, a qualidade é excelente, que tem um propósito, que é feito da forma correta, com variedade, dando diferentes opções, não só de marcas, mas também de formatos e de quantidades, para que o consumidor possa decidir o que é certo para si.

GC – A inflação é um tema transversal aos tempos vividos, com forte impacto nos créditos à habitação, mas também no consumo alimentar e não só. Como se lida com tantas variáveis em simultâneo?

É possível não refletir o aumento dos custos produtivos ao consumidor final?

SLVC – Vivemos tempos complicados em termos de pressão de custos. A guerra entre a Rússia e a Ucrânia fez com que muitos preços disparassem. Nós não fomos exceção, como toda a indústria não foi exceção. Esses preços tiveram de ser refletidos no consumidor, porque, no fundo, se queremos continuar a investir no nosso negócio, nas nossas pessoas, nos negócios com que trabalhamos, tinha de acontecer. No entanto, sempre muito conscientes do que estávamos a fazer e da pressão que também representa para o consumidor, que poderá escolher outra marca em detrimento da nossa. Mas é mais um fator do mercado e temos consciência disso.

“A execução da Mondelēz Portugal é vista como uma das melhores a nível mundial. Temos uma excelente execução em termos de mercado, em termos de criatividade, em termos de presença quer nas lojas, quer junto dos nossos consumidores, e isso faz a diferença. Praticamente em todas as categorias onde estamos presentes somos a marca líder do mercado”

GC – As marcas próprias e a respetiva taxa de penetração são apenas mais uma variável para a gestão das marcas de fabricante?

SLVC – As marcas próprias são mais um fator, assim como temos outros concorrentes que também se posicionam muito bem no mercado. Sou muito apologista de nos focarmos nas nossas mais-valias e essas são marcas feitas com uma qualidade enorme, que oferecem escolha aos nossos consumidores. Partilhamos a informação sobre as nossas marcas e continuamos a investir nelas. E este investimento faz toda a diferença, porque temos uma série de fornecedores, a nível de Portugal, seja de serviços, seja de produtos que colocamos nas lojas.

GC – É possível trabalhar com cadeias de abastecimento curtas numa operação de envergadura como a da Mondelēz?

SLVC – Temos de ser muito ágeis. O mundo, hoje, tem uma velocidade tal que essa agilidade tem de estar em tudo o que fazemos. Um exemplo básico: não podemos demorar dois meses a fazer a análise de algo, essa análise tem de ser contínua. Isto passa também pelo conceito de “agility over perfection”. Nas multinacionais, antigamente, era tudo muito testado, para não haver falhas, e só ia para o consumidor quando não as havia. Às vezes, se calhar, já íamos um bocadinho tarde. Ou estava tão certo, mas tão certo, que, depois, afinal, não era 100% o que consumidor queria, mas já não conseguíamos voltar atrás para ajustar. Hoje, já pomos o produto nas mãos do consumidor não 100% perfeito, mas 80%, e temos aquela margem de 20% para ajustar. Esta é a agilidade que todos temos de ter no nosso dia-a-dia, para podermos ter inovação que é relevante para os nossos consumidores.

GC – A sustentabilidade é hoje uma variável incontornável da atividade económica. Iniciativas como o programa Harmony e o Cocoa Life são fundamentais para reforçar o capital de marca, ou apenas uma parte integrante e necessária da gestão moderna das marcas alimentares?

SLVC – A sustentabilidade não é algo bonito de se ter. É algo necessário para garantir o nosso futuro. Já esticámos muito até onde podíamos ir, em termos da utilização dos recursos do planeta. Portanto, a sustentabilidade é algo obrigatório, para termos negócio no futuro.

Para mim, é um orgulho estar numa empresa que tem esse valor inerente no que faz diariamente. A sustentabilidade é um dos pilares da nossa Visão 2030. Temos quatro pilares: o do crescimento, o da execução, onde temos muito a parte digital, o da sustentabilidade e, como não podia deixar de ser, o da cultura, promovendo um talento diverso. A sustentabilidade é como os alicerces de uma casa. Se o retirarmos, o resto começa a desmoronar.

GC – Ao fim de mais de 10 anos do programa

Cocoa Life, a pertinência do mesmo mantém-se? O mesmo tem impacto direto na produção de chocolates da Mondelēz?

SLVC – É um programa onde já investimos mais de 400 milhões de euros e que já toca mais de 200 mil agricultores. E é muito completo. Falamos de sustentabilidade e lembramo-nos dos ingredientes e do plástico, mas esquecemo-nos de um fator muito importante, que são as comunidades e as pessoas. O programa

Cocoa Life toca em tudo. Desde logo, na parte como é cultivado o cacau, como é combatida a desflorestação, como produzimos o cacau de uma forma saudável e sustentável, o que nos permite ter o melhor ingrediente para os nossos produtos.

Por outro lado, do ponto de vista da vida dos agricultores, conseguimos dar-lhes também uma sustentabilida-

“O valor da marca é a inovação contínua e não falo só do produto. Com esta inovação, continuamos a ter relevância junto dos nossos consumidores e do mercado e não focamos tudo apenas no preço. O preço é um fator fundamental. Mas é só um critério de seleção, assim como outros. Diria que essa é a responsabilidade das marcas de fabricante: trazer inovação, seja de produto, seja de ativação, seja de formas de consumo; trazer esse tipo de diferenciação, escutando sempre o que é relevante para o consumidor”

de económica muito maior. Conseguimos dar-lhes conhecimento de técnicas para desenvolver a sua atividade, que lhes permitam uma maior autonomia económica.

Depois, na parte da comunidade, garantimos cada vez mais - não estamos ainda a 100%, mas para lá caminhamos - que não há trabalho infantil, que nestas comunidades há educação para as crianças e que se podem criar comunidades saudáveis, autónomas economicamente e a crescer.

GC – A Mondelēz International tinha anunciado, em 2018, o objetivo de expandir o programa Harmony, iniciativa sustentável de abastecimento de trigo, para cobrir 100% da produção das suas marcas de bolachas na União Europeia, em 2022. Esta meta foi alcançada? É uma realidade na oferta da empresa nesta categoria?

SLVC– O programa Harmony passa muito pela parte da produção, mas a visão é semelhante à do Cocoa Life. Temos um programa interessante também nas comunidades e a vertente adicional de criação de comunidades de abelhas, que são essenciais à vida pela sua função polinizadora. Neste momento, 92% dos nossos produtos de cereais na Europa resulta do programa Harmony e Portugal beneficia do mesmo. Quase todo o nosso portfólio quer em bolachas, quer em chocolates –Milka, Toblerone e Côte d’Or resultam a 100% do

Cocoa Life – vem destas iniciativas de sustentabilidade.

Temos também, dentro da sustentabilidade, a parte de redução de plástico e da nossa pegada de dióxido de carbono. Sabendo que, no que se refere aos nossos produtos, o plástico é o melhor protetor da sua qualidade, continuamos a analisar continuamente formas de o reduzir e novas alternativas, sem colocar em causa a questão da qualidade. É nossa responsabilidade, como empresa multinacional, reduzir a nossa pegada ambiental e fazer mais pelas comunidades onde estamos inseridos.

A sustentabilidade, para mim, não é algo opcional, é algo fundamental porque, senão, amanhã, não temos negócio para vender. Não temos onde ir buscar os nossos ingredientes, não temos consumidores que os consumam.

GC – Uma vez que falamos da sociedade e do futuro, queria questioná-la sobre a questão da diversidade do talento. Aquando da sua nomeação, foi uma de quatro mulheres selecionadas para dirigir uma operação local da Mondelēz. É ainda uma questão falar-se do feminino no mundo da gestão? A inclusão é uma questão efetiva na sociedade ou ainda estamos longe dessa realidade?

SLVC – É uma pergunta muito interessante e muito importante. A parte social da sustentabilidade vai além disso. Temos, por exemplo, um programa de

voluntariado, onde trabalhamos com a Comunidade Vida e Paz, e fazemos doações de produtos a esta instituição e ao Banco Alimentar. Tudo isso faz parte da nossa pegada local de sustentabilidade Mas o tema da mulher - e assinalámos, recentemente, o Dia Internacional da Mulher – é fundamental que continue no “top of mind”, porque se trata, acima de tudo, de diversidade. Ainda recentemente me deparei com um dado que reflete que nove em cada 10 CEOs Fortune 500 são homens. Portanto, continua a ser fundamental falarmos deste tema. Assim como dos diferentes perfis, culturas e crenças. Tudo isso gera diversidade, o que, por sua vez, gera conhecimento e melhores soluções. Costuma-se dizer que duas cabeças pensam melhor que uma, mas se estas duas cabeças forem iguais, que valor adicional é que aporta cada uma delas?

Na Mondelēz Portugal, em números redondos, 60% das nossas equipas é composto por mulheres. Na equipa de liderança, são 78%. Neste momento, não é um tema interno, mas a nível global - e somos uma empresa global -, continua a sê-lo.

Às vezes, tenho alguma ambiguidade quanto a este tema. Termos as quotas, forçar tanto este objetivo, faz com que se torne uma obrigação e esqueçamos

a parte do mérito. Essa é a perceção que temos de mudar. Importa ter as pessoas com as competências certas para as posições.

Nunca fui prejudicada pelo facto de ser mulher, mas sei que nem sempre assim se passa. Tenho dois filhos, beneficiei das minhas licenças de maternidade e incentivo qualquer mãe a estar o tempo que considerar necessário com os seus filhos, porque é tempo que, de outro modo, não se recupera. Mas também temos de ter a noção das decisões que tomamos. Aquando da minha segunda gravidez, estive um ano fora. Sei que posso ter perdido oportunidades de carreira, mas, conscientemente, a minha prioridade, nesse momento, não era a carreira. O importante é saber muito bem, a cada momento, quais são as nossas prioridades pessoais e vivermos de acordo com as mesmas.

Este é um bom momento para as mulheres, porque há consciência sobre este tema. Há muita notoriedade, nunca foi tão falado. Mas continua a ser tema, o que não deveria acontecer. Há ainda muito percurso para se fazer. Se é através do sistema de quotas, já me questiono um pouco. Acima de tudo, precisam de mudar mentalidades. Em causa tem de estar o mérito e a competência, não o género, não a raça, não a cultura. É preciso equidade, que é um conceito diferente de igualdade. Não se trata de dar as mesmas oportunidades, trata-se de dar a oportunidade de chegar às mesmas oportunidades.

GC – 2023 poderá ser um ano de desafios ou de oportunidades?

SLVC – Gosto de dizer que todos os desafios são uma oportunidade. Adoro desafios. 2023 vai ser um ano desafiante, sem dúvida. Cabe-nos a nós conseguir transformar esses desafios em oportunidades de fazer diferente, onde for necessário, e acima de tudo melhor. Esse é um dos nossos objetivos. Não é que o passado não tenha sido bem feito. Mas o mundo está a mudar e nós com ele. Acima de tudo, passa por continuarmos a pôr os nossos produtos nas mãos dos nossos consumidores, dar-lhes o que são as suas preferências. Vamos ter de continuar a navegar num mundo de incerteza e de inflação, mas será fundamental para 2023 continuar a mostrar aos consumidores o valor das nossas marcas. Esse é o nosso foco para continuarmos a crescer e a fazer melhor no mercado português, para termos as nossas pessoas motivadas e com possibilidade de se desenvolverem, tendo a sustentabilidade como um pilar fundamental em tudo o que fazemos.

Veja o vídeo da entrevista aqui:

"Vamos ter de continuar a navegar num mundo de incerteza e de inflação, mas será fundamental para 2023 continuar a mostrar aos consumidores o valor das nossas marcas. Esse é o nosso foco para continuarmos a crescer e a fazer melhor no mercado português, para termos as nossas pessoas motivadas e com possibilidade de se desenvolverem, tendo a sustentabilidade como um pilar fundamental em tudo o que fazemos"

Entregar a amêndoa perfeita

Trocou o Brasil por Portugal para implementar um projeto agrícola. David Carvalho é fundador e CEO da Veracruz. Com uma sólida carreira onde se destaca a fundação e estruturação de empresas de tecnologia, foi este background que trouxe num regresso às origens, que o conduziu ao país do avô, onde criou uma empresa forte em “smart farming”, utilizando ferramentas inovadoras de forma a garantir eficiência produtiva, sustentabilidade e a qualidade das amêndoas mediterrânicas produzidas pela Veracruz. O objetivo é, em última instância, entregar a amêndoa perfeita, tanto mais que a empresa, que começou somente como agrícola, enveredou pela verticalização total e está agora voltada para o consumidor final. Seis anos após a plantação das primeiras amendoeiras, as amêndoas ganharam uma marca que se ambiciona afirmar, sobretudo, além-fronteiras, contribuindo para colocar a Beira Baixa no mapa da produção de frutos secos.

ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Saiu de uma bem agitada São Paulo, no Brasil, sem saber muito bem o que fazer, num processo de regresso às origens – o avô era português -, onde acabou por se deparar com um projeto agrícola pelo qual se apaixonou. Olhou também para o olival, mas a escolha recaiu sobre o amendoal, que estava a arrancar no país. Considerou a rentabilidade atrativa e a diversidade de usos da amêndoa com muito potencial. E assim surgiu a Veracruz Almonds, fundada por David Carvalho, em conjunto com Filipe Rosa, no seguimento daquele que foi o maior investimento agrícola alguma vez feito no distrito de Castelo Branco: 50 milhões de euros.

O projeto começou em 2017, com a plantação das amendoeiras no Fundão, numa altura em que a atenção estava colocada na zona do Alqueva. “Como todos olhavam para o Alentejo, coincidiu com o momento em que os preços das terras estavam muito elevados. Começámos a procurar outras opções e encontrámos o Fundão e Idanha-a-Nova. Fomos muito bem acolhidos pela população e pelas autarquias, porque ali instalámos a empresa, criámos emprego e dinamizámos a comunidade. Estamos a ajudar a contrariar o processo de desertificação do interior do país”, introduz David Carvalho, CEO da Veracruz. A primeira fase deste investimento (26,3 milhões de euros) foi reconhecida pela AICEP como Projeto de Potencial Interesse Nacional (PIN), um estatuto que distingue os empreendimentos de impacto relevante no país, que promovem o desenvolvimento económico, social, tecnológico e de sustentabilidade ambiental. Hoje, no total, são 1.300 hectares de amendoal que a Veracruz tem distribuídos por cinco herdades nesta região da Beira Baixa. Quando a plantação estiver totalmente instalada e a produção a decorrer em velocidade cruzeiro, o que deverá ocorrer a

David Carvalho, fundador e

Almonds, aborda de que modo a empresa que colocou a Beira Baixa no mapa da produção de frutos secos tem vindo a fazer uma viragem estratégica com foco no consumidor final, a quem pretende entregar a amêndoa perfeita

partir de 2027, destes campos irão sair 2.500 a três mil toneladas anuais de amêndoa. “Este ano, planeamos produzir 700 toneladas”, detalha, sublinhando que ainda há um caminho a percorrer até que se atinja a capacidade plena. Até porque a empresa tem duas formas de crescimento.

Uma passa por plantar mais área e o objetivo é chegar aos dois mil hectares. A outra é a verticalização, mas já lá iremos.

Pelas suas características edafoclimáticas, Portugal tem potencial para se assumir como uma referência na cultura de amêndoa, que se concentra na Califórnia, responsável por cerca de 80% da produção total. A localização geográfica aproxima Portugal dos consumidores, já que a Europa responde por mais de 40% do consumo global.

A Veracruz Almonds posiciona-se, assim, como um projeto-âncora, criando um “cluster” de produção para valorizar a região da Beira Baixa.

“Após a nossa chegada, já existem mais quatro ou cinco ‘players’ na região. De certa forma, colocámos a Beira Baixa no mapa das regiões produtoras de amêndoas”, afirma David Carvalho.

CEO da Veracruz

Hoje, no total, são 1.300 hectares de amendoal que a Veracruz tem distribuídos por cinco herdades nesta região da Beira Baixa. Quando a plantação estiver totalmente instalada e a produção a decorrer em velocidade cruzeiro, o que deverá ocorrer a partir de 2027, destes campos irão sair 2.500 a três mil toneladas anuais de amêndoa

Inteligência artificial ao serviço da amêndoa perfeita

A Veracruz estabeleceu, em 2021, uma parceria com a Aerobotics, uma empresa criada na África do Sul, que efetua a captação e processamento de imagens aéreas com foco na agricultura, com recurso à inteligência artificial através de algoritmos de aprendizagem automática. Esta ferramenta inteligente permite ao produtor aceder a diversos indicadores que lhe garantem uma visão totalmente abrangente sobre o seu produto, com ganhos de eficiência e gestão associados e impossíveis de obter apenas com recurso aos meios utilizados na agricultura tradicional.

Um dos pilares da agricultura de precisão é justamente o detalhe da informação que se obtém, tornando muito mais eficiente a produção e reduzindo o impacto de todas as variantes não controláveis, como a escassez de água, as pragas ou as doenças. Este sistema permite, por exemplo, automaticamente detetar quais são as árvores que estão plantadas e contar e comparar as que estão vivas e as que morreram, mas também detalhes das copas das árvores, impercetíveis de outro modo, garantindo, por um lado, ganhos de eficiência e, por outro, a redução de potenciais custos e catástrofes associadas.

Em 2020, a Veracruz criou a Veratech, braço tecnológico do grupo que, com uma equipa própria, constituída por piloto de drone, cientista de dados e desenvolvedor de software, garante a adoção e aplicação diária de todas as ferramentas de “smart farming”. Nos próximos cinco anos, a empresa prevê investir mais de seis milhões de euros em tecnologia, o que permitirá utilizar os recursos de forma eficaz, reduzindo drasticamente o desperdício.

Para a Veracruz Almonds, a água é o recurso natural mais precioso e geri-la de forma eficiente tem sido uma das prioridades. É pioneira em Portugal no uso da tecnologia Aqua4d, que trata a água antes de ser aplicada à cultura e promove o desperdício zero dos recursos hídricos. Este sistema pode reduzir em 20% o uso da água nos pomares. Trata-se de um equipamento que se instala no cabeçal de rega e altera a carga elétrica das moléculas de água, fazendo com que esta penetre melhor no solo e seja mais facilmente absorvida pelas raízes das plantas.

Tecnologia ao serviço da agricultura

Hoje, trabalham na Veracruz Almonds mais de 50 colaboradores. Metade dedica-se ao trabalho do campo, a outra metade é emprego altamente qualificado. Pilotos de drone, engenheiros informáticos, gestores, agrónomos, pessoal de marketing e financeiros compõem também a equipa, dada a elevada integração tecnológica que existe em cada amêndoa. Entusiasta da tecnologia, David Carvalho trouxe o seu background para a Veracruz, que se caracteriza por ser uma empresa de “smart farming”. "Esta introdução da tecnologia, processo que acreditamos muito que o agro necessita de passar, tem um ganho enorme. Ajuda-nos bastante a prever as variáveis do negócio, que são quase incontroláveis, para, pelo menos, minimizar algum risco. Ajuda-nos a gerir melhor os recursos. Por exemplo, temos várias tecnologias instaladas para fazer uma gestão eficiente da água, para que a planta receba a quantidade de que necessita, para que a água colocada no solo fique próxima da raiz, pelo que a planta acaba por consumir sem desperdício, para a monitorização das plantas, de modo a ver se estão em stress hídrico, para detetar as ruturas dos sistemas de rega. Também temos sistemas de controlo e gestão das atividades feitas no campo. Sabemos quais os sectores podados, se todas as linhas foram percorridas ou se falhou alguma. A tecnologia ajuda-nos a gerir melhor a plantação, os recursos ambientais e todo o bioclima nas nossas herdades. Temos um controlo de tudo o que é feito e, consequentemente, do que é investido e gasto na exploração”, avança. Como uso de tecnologia, a Veracruz quer revolucionar a produção de amêndoas, tanto em termos de produtividade e, sobretudo, em termos de sustentabilidade, vertente indissociável de todo o projeto. “Há dois anos, deparámo-nos com a política da cultura regenerativa e identificámo-nos muito. Trata de temas relevantes, como o cuidado do solo, da água, da biodiversidade, do bioma da região. Temos feito vários estudos e aplicado várias técnicas para deixar

o solo melhor do que encontrámos. Investimos bastante em barragens nas nossas herdades, para recolher a água da chuva. Trouxemos uma tecnologia da Suíça que faz com que haja um melhor aproveitamento da água, quando esta bate no solo. Hoje, temos uma plantação baseada nas práticas da agricultura regenerativa, trazendo para o consumidor uma categoria nova de produtos, que são os produtos regenerativos. Nas pesquisas que temos feito junto do consumidor e nas feiras em que participamos, onde conversamos quer com o cliente final, quer com parceiros, identificamos cada vez mais essa necessidade e vontade do consumidor saber a origem do produto, o que recebeu, como foi plantado e colhido, quais as práticas agrícolas utilizadas naquele cultivo. Temos visto uma resposta muito positiva dos nossos clientes finais ao saberem que a Veracruz adota essas práticas sustentáveis”

A amêndoa perfeita

Também por isso, a Veracruz aposta num sistema de rastreabilidade através de Blockchain, que permite acompanhar o trajeto das amêndoas do campo ao prato. Porque o seu grande objetivo é, diz-nos David Carvalho, entregar ao cliente uma amêndoa premium, “uma amêndoa perfeita”, que respeita o ambiente, a comunidade e os colaboradores. “Temos práticas muito fortes, dentro da empresa, no sentido de cuidar das pessoas, do ambiente e da comunidade. Desde o dia um do projeto que dizemos que temos de fazer algo diferente, de usar esse conhecimento em tecnologia e gestão de negócio para cuidar das pessoas. Temos o programa Germinar, que cuida de cada colaborador, o que faz com que tenhamos salários acima da média. Se não cuidarmos das nossas pessoas, que no dia-a-dia cuidam das nossas amêndoas, não vamos atingir o

A Veracruz aposta num sistema de rastreabilidade através de Blockchain, que permite acompanhar o trajeto das amêndoas do campo ao prato. Porque o seu grande objetivo é, diz-nos David Carvalho, entregar ao cliente uma amêndoa premium, “uma amêndoa perfeita”, que respeita o ambiente, a comunidade e os colaboradores

objetivo de ter a amêndoa perfeita”

Cuidar do ambiente, por sua vez, significa cuidar das terras, todas próprias. “Digo muito para as minhas equipas que isto é um projeto de vida. Não é uma corrida de 100 metros, é uma maratona. Temos de cuidar do solo. Quero que os nossos filhos assumam este projeto daqui a 20 a 30 anos. Isso faz com que tenhamos essa ambição, essa vontade e esse desejo de entregar uma amêndoa perfeita”

início do ano está disponível nas prateleiras das lojas Continente. “O Continente gostou muito da nossa proposta de valor, da forma como estamos a trabalhar o produto, das nossas amêndoas. Porque também trabalhamos numa lógica de ‘sell-in’ e ‘sell-out’, em conjunto com o Continente, promovemos a divulgação das amêndoas. Portugal tem um consumo per capita de amêndoas baixo, comparativamente a outras regiões da Europa, e queremos incentivá-lo. Em várias lojas, estamos a fazer ações de degustação, explicando os sabores, a origem, os benefícios da amêndoa e todo o processo produtivo. Está a ser um sucesso de vendas. Superou as expectativas de ambos”, garante David Carvalho. “Além de serem saborosas, as nossas amêndoas também têm a componente do prazer associada. Lançámos vários sabores e temos feito um trabalho criterioso para trazer uma amêndoa diferenciada. Vamos lançar, em breve, uma novidade que vai ser uma amêndoa com trufa negra”

E seis anos após a plantação das amendoeiras, as amêndoas perfeitas ganharam uma marca e passaram a estar disponíveis nas prateleiras dos supermercados, no seguimento de um processo de verticalização, outra das vias de crescimento da Veracruz. O projeto previu também a instalação de uma fábrica de descasque e processamento de amêndoa, que veio acrescentar valor ao que, até aqui, era uma “commodity”. Uma mudança cultural muito grande de uma empresa que era somente agrícola. “Essa transformação para uma empresa, numa primeira fase, industrial e, numa segunda fase, com marca, com canal de distribuição, com vendas e clientes, representa uma mudança comportamental que é necessária implementar em toda a empresa. É uma mudança de foco no cliente. Todas as práticas para entregar a amêndoa perfeita param no cliente. O foco principal passa a ser o consumidor. Quando se trabalha numa parte da cadeia, que é só a ‘commodity’, não se tem essa preocupação. Nem se sabe quem está a consumir o produto. Hoje, temos essa preocupação em cada amêndoa, porque cada consumidor vai comê-la. Se uma estiver ruim, ele vai reclamar. A busca pela amêndoa perfeita tem de ser em cada mordida de cada amêndoa”, sublinha o CEO.

Vera Almond

Este ano, a Veracruz vai lançar a sua plataforma de e-commerce, para vender diretamente ao consumidor e ter uma perceção direta do que ele pensa sobre as suas amêndoas, nomeadamente, sobre os sabores que disponibiliza ou outros que gostaria de ver criados. Mas outros passos foram também dados com a criação da marca Vera Almonds, que desde o

A Veracruz estabeleceu um período de exclusividade para o Continente, mas a ideia é abrir a distribuição das suas amêndoas, sobretudo a nível internacional, de onde já surgem pedidos de outras redes. A empresa tem como objetivo exportar 80% da sua produção para mercados como Alemanha, Itália, França, Reino Unido e Holanda, entre outros, e tendo esta orientação estratégica, tem já as certificações de higiene e segurança alimentar exigidas para os mercados-alvo, como é o caso da Global G.A.P. e produção integrada. Recentemente, conquistou a certificação inglesa LEAF Marque, muito focada na sustentabilidade, e adicionou o módulo Spring à Global G.A.P.. “Estas entidades externas atestam que tudo está a ser feito de forma correta. Tem um custo enorme atingir todos os requisitos de cada certificação, mas é um investimento que fazemos na entrega da amêndoa perfeita”

Lançar a marca Vera Almond no mercado internacional é onde estão concentradas as energias. “Será um orgulho ver um produto do interior de Portugal ser exportado. Esse é o nosso objetivo”, conclui.

Seis anos após a plantação das amendoeiras, as amêndoas perfeitas ganharam uma marca e passaram a estar disponíveis nas prateleiras dos supermercados, no seguimento de um processo de verticalização, outra das vias de crescimento da VeraCruz

Preocupações de saúde e sustentabilidade aumentam procura por produtos orgânicos

O universo de compradores habituais de produtos biológicos, em Portugal, cresceu em quase 300 mil, nos últimos quatro anos.

TEXTO TGI Insights, powered by Marktest FOTOS Shutterstock

Oconsumo de alimentos biológicos, ou orgânicos, em Portugal, aumentou de forma constante, nos últimos anos. De acordo com os dados do Target Group Index (TGI) da Marktest de 2022, existem, hoje, em Portugal, mais de 2,4 milhões de pessoas que procuram incluir no seu cabaz alimentar este tipo de produtos, o que representa um crescimento de cerca de 300 mil consumidores só nos últimos quatro anos.

Esta é uma tendência global e que acompanha a crescente sensibilização dos consumidores para os benefícios de uma alimentação mais saudável, baseada no consumo de produtos biológicos ou orgânicos. E não apenas por questões de saúde, mas também por uma maior consciência ecológica e de sustentabilidade: a proveniência dos produtos e o “fator local” são cada vez mais uma variável importante na decisão de compra dos cidadãos.

Os dados do TGI da Marktest confirmam que, mesmo apresentando algumas oscilações nos últimos três anos, há categorias, como “alimentos com benefícios para a saúde (probióticos, omega3, etc.)”, produtos produzidos por “pequenos produtores/agricultores” ou “frutos e vegetais orgânicos”, que apresentaram, em 2022, indicadores de consumo habitual entre os 1,7 milhões e os 1,9 milhões de portugueses.

O estudo, que ouviu cidadãos com mais de 15 anos que fizeram compras de alimentação e nutrição em Portugal Continental, apresenta outro indicador bem claro de uma mudança na forma como os portugueses olham para o tipo de produtos que procuram para a sua alimentação: o crescimento exponencial da compra de carne ou outros produtos derivados de animais criados ao ar livre.

Esta tendência, impulsionada por preocupações sociais como o bem-estar animal e o impacto ambiental da pecuária intensiva, é confirmada no TGI: só nos últimos três anos, o universo de portugueses que tem esta preocupação pela compra de produtos de animais criados ao ar livre cresceu

9,1 pontos percentuais, aumentando de uma média de 2,1 milhões para 2,7 milhões de consumidores. É, por isso, normal que a carne biológica apresente também indicadores de crescimento no TGI: em 2022, o número de consumidores que dizia procurar este tipo de alimento atingiu o patamar dos 675 mil, o que representou um crescimento de mais de 200 mil consumidores na comparação com 2021.

O efeito pandemia

Quando olhamos para os dados do passado mais recente do TGI, em relação à procura por alimentos biológicos ou orgânicos, é inevitável notar num pico que se verificou nalgumas categorias. O mais notório registou-se na procura por “produtos de pequenos agricultores”, numa lógica de consumo de proximidade: entre 2020 e 2021, esta categoria apresentou um crescimento de quase 600 mil compradores, ascendendo a um patamar de pouco mais de 2,3 milhões. Em 2022, esse universo recuaria em cerca de 500 mil portugueses, reaproximando-se da fasquia dos 1,8 milhões em que antes se situava.

O mesmo movimento, embora muito menos expressivo, verificou-se nas categorias de “frutos e vegetais orgânicos” e de “produtos diários orgânicos”, o que poderá ter sido motivado pelo fator novidade associado ao aparecimento de vários novos serviços de entrega ao domicílio ou de venda online de produtos biológicos de produção local.

Aparentemente imune a estes picos, a categoria “outros produtos orgânicos” apresentou, nos últimos três anos, uma tendência de crescimento consistente nos indicadores do TGI, aumentando de 2020 para 2022 o seu universo de consumidores em quase 250 mil portugueses, para um volume de 865 mil.

só nos últimos três anos, o universo de portugueses que tem esta preocupação pela compra de produtos de animais criados ao ar livre

cresceu 9,1 pontos percentuais, aumentando de uma média de 2,1 milhões para 2,7 milhões de consumidores

Reconhecida pelos portugueses com o selo Sabor do Ano pelo segundo ano consecutivo

Batata Princesa Amandine: mais do que uma simples batata A

Chegou a Portugal, em 2020, e desde aí tem conquistado os portugueses com a sua polpa firme, leveza e sabor inconfundível a manteiga. A Batata Princesa Amandine é considerada Sabor do Ano há dois anos consecutivos, o que para Jean Michel Beranger, diretor geral da Associação Princesa Amandine Ibérica, é “um reconhecimento do nosso trabalho em dar ao consumidoramelhorbatatapossível,coma mesmavariedadeequalidadedurantetodoo ano.Oconsumidorportuguêséexigentenoque tocaàgastronomiaeéumgrandeorgulhosaber querespondemosàssuasnecessidades”.

Batata Princesa Amandine advém da variedade Amandine, que lhe dá o nome, e tem origem francesa. Em 2020, foi permitida, pela primeira vez, a sua produção fora de França e a batata chegou à Península Ibérica, através da conjugação de quatro empresas, em Portugal, a Campotec. É produzida no nosso país nos meses de verão (junho, julho e agosto) e, no resto do ano, é importada de França ou de Espanha, dependendo da época, de forma a garantir a sua qualidade durante todo ano.

Novos lançamentos:

Pack Microondas e Quinta Gama

A complementar o pack clássico está agora o pack microondas Batata Princesa Amandine, que apresenta uma batata de tamanho mais pequeno, de forma a ser cozinhada num curto espaço de tempo: apenas sete minutos. Rica em nutrientes, com uma pele mais fina que as outras batatas comuns, mas com uma cremosidade inconfundível, esta novidade é perfeita para criar pratos saborosos e inovadores, de forma rápida e prática.

A marca está ainda a trabalhar no lançamento da Quinta Gama da Batata, a alternativa ideal para a correria do dia-a-dia, mas com muito sabor: batata pré-cozida ao vapor e conservada no seu próprio sumo, temperada com ervas provençais e que basta ser aquecida por dois ou três minutos no forno ou micro-ondas. Uma opção que permitir criar receitas fáceis e saborosas e que visa desconstruir a ideia de que consumir batata implica despender muito tempo na sua preparação. A Quinta Gama chega a Portugal entre março e abril deste ano e estará disponível nas principais cadeias de distribuição portuguesa.

Umformato

Abracadabra: a compra para dentro de casa

Os Fast Movig Consumer Goods (FMCG) enfrentaram, em 2022, muitos desafios, como a inflação, as mudanças na cadeia de distribuição, a escassez de matérias-primas ou a nova regulamentação da lei das promoções. Consequentemente, as mudanças no comportamento de compra dos consumidores são mais do que esperadas. É por isso que o último ano requer um olhar diferente. Um olhar em que, tal como num truque de magia, seja possível encontrar nestas mudanças oportunidades de crescimento.

Olhando para o comportamento de compra dos portugueses em 2022, é possível ver um novo padrão. No último ano, aumentarem as visitas aos supermercados, como forma de encontrar a melhor oferta, e reduziram-se as cestas e o gasto em cada uma dessas visitas, como forma de contornar a inflação e ir gerindo o dinheiro disponível. Quando se espelha este reajuste nas diferentes categorias de FMCG, no que respeita à evolução das visitas, este “driver” tem movido mais de um terço das categorias. E, por isso, neste reajuste, é essencial capitalizar cada visita.

Também nas lojas visitadas há mais movimentos a ter em conta. Em primeiro lugar, os dois principais “players” do mercado, Sonae e Jerónimo Martins, também estão a reajustar o seu posicionamento, depois de dois anos muito atípicos e aproveitados de formas diferentes. A Sonae acaba, em 2022, com uma quota de 26,9% e a Jerónimo Martins com 22,4% de todo o gasto em FMCG. Em segundo lugar, há a destacar a consolidação dos discounts alemães em Portugal. Lidl e Aldi, após quatro anos consecutivos, conseguem chegar a mais famílias e consolidar juntos 15% do valor em FMCG.

Fazer magia é necessário, pelo difícil ano de 2022, mas também pelo facto de muitos desafios para o consumidor se manterem, ou até piorarem, em 2023. Por isso, face a este cenário, é preciso en-

contrar que coelhos retirar da cartola, como forma de antecipar e encontrar truques para atrair consumidores.

Adaptar os truques de magia para cada "target"

Olhar para diferentes “targets” é perceber como diversificar a atual base de clientes e expandir o seu alcance. As classes sociais baixas, com limitados recursos financeiros, são aquelas que mais desafios enfrentam, no que respeita à distribuição do orçamento familiar, nas diferentes áreas das suas vidas. São aquelas que, mesmo pensando em alimentação e bebidas, terão de fazer magia com o orçamento que têm, quando veem tudo a ficar mais caro. Por isso, seria realista pensar que são pessoas que se focariam apenas nos alimentos mais básicos. Mas, para fazer magia, é importante não olhar para os limites e, sim, iludir os desejos com pequenos mimos, mesmo que estejamos a falar do consumo em casa. Olhar para estas classes é perceber que, na sua compra, existem vários produtos ligados à indulgência, como especialidades de café, leite condensado, refrigerantes ou achocolatados em pó, que se destacam. Tomando o exemplo de especialidades de café, um típico cappuccino ou latte macchiato, é possível verificar que a compra destes “targets” está 20% acima da média. A magia do consumidor encontrar na alimentação e bebidas formas de se compensar estende-se também a outros sectores de FMCG. Higiene e beleza, muito afetadas pelos anos da pandemia, têm vindo a recu-

perar compradores. Produtos de maquilhagem, por exemplo, têm voltado a ser atrativos para o consumidor português.

Por detrás desta recuperação, é possível ver um fenómeno que já acontece desde as crises dos anos 2000. O efeito do “Lipstick Index”, onde as pessoas tendem a procurar por produtos mais acessíveis, por exemplo batons, como forma de lidar com a necessária redução de gastos noutras áreas. Neste caso, mais de 90% desta tendência resulta de uma maior procura das classes baixas e médias.

Assim, compreender as preferências de cada público-alvo é perceber nas mudanças de consumo a forma de posicionar as marcas no centro das necessidades de cada consumidor.

Encantar compradores, desvendando os seus segredos

Encantar compradores é comunicar benefícios claros. Cereais e leite são dois exemplos de duas categorias amplamente consumidas pelos portugueses, mas que não têm conseguido reter

Jantar Em fim da validade Apetecia algo diferente Rápido/ fácil de preparar

compradores. A forma de contornar esta perda de atratividade é olhar para aquilo que os consumidores hoje procuram nestes produtos.

Atualmente, os consumidores procuram benefícios concretos nos produtos, por isso, conceitos como “linha” ou “magro” já não fazem sentido. Para os cereais, ser uma fonte de fibra já conquista 47% dos portugueses. No leite, o benefício de não ter lactose atrai mais de sete pontos percentuais de compradores. Assim, perceber que benefícios valoriza e procura o consumidor é chave para atrair os portugueses e ainda fazer com que estejam dispostos a pagar mais por um produto diferenciado.

Fazer magia é combinar diferentes possibilidades. Estas

Refeições dos portugueses estendem-se no tempo, criando mais oportunidades

momento. No pequeno-almoço, a procura por algo estimulante, energético e ligado ao hábito é o que mais se destaca. Mas no jantar, algo diferente, rápido e, até, fácil de preparar são as motivações mais procuradas. Por isso, por detrás do consumo, existem oportunidades reais que são necessárias conhecer para posicionar e comunicar diferentes produtos.

Desvendar o mistério do papel das marcas em cada retalhista

Num mercado como o de Portugal, onde os consumidores visitam, em média, três lojas por mês, falar de fidelidade é como descobrir o pote de ouro no fim do arco-íris. Assim, para reter o maior gasto possível dentro de uma loja, é preciso desvendar aquilo que o consumidor está à procura.

possibilidades estão espalhadas ao longo do dia, nas 18 horas que o consumidor passa acordado. Este truque de magia não é novo, mas precisa de ser renovado. O consumo não só mudou pela inflação, mas também pela consolidação dos novos hábitos que vieram desde a pandemia. Aproveitar cada hora do dia é ainda mais importante quando, com o teletrabalho estabelecido, passaram a existir mais oportunidade de consumo que permaneceram em casa.

E, além de conhecer todas as possibilidades de consumo, entender também que motivações estão por detrás de cada

Para isso, o primeiro coelho a sair da cartola é que, mesmo perante um cenário inflacionista, é necessário um equilíbrio entre a oferta de marcas de fabricante (MDF) e marcas da distribuição (MDD). Partindo as compras dos portugueses em compras que (1) só levam produtos de MDF, (2) só levam produtos de MDD e (3) levam um mix de cada, é possível verificar que 15% do gasto em FMCG é feito por compras que só levam MDF. E, mesmo diante de retalhistas como os discounts, onde a oferta é principalmente centrada em MDD, existe 5% do gasto exclusivamente dedicado a compras que só levam marcas de fabricante.

Por outro lado, pensando em termos de rentabilidade, o segundo coelho a sair da cartola diz que as cestas que apenas contêm produtos de MDF geram mais visitas às lojas e um maior gasto do que cestas que apenas levam MDD. É por isso que, mesmo diante de um contexto económico difícil, é ainda mais importante equilibrar a oferta, de forma a ir ao encontro das

MDF gera frequência e exclusividade, mesmo em discounts

necessidades do consumidor. E, para isso, é crucial conhecer o que este procura dentro da loja e na concorrência. Desvendar este mistério é compreender o espaço de cada marca e otimizar o sortido para recrutar os consumidores.

QUANDOO“GREENWASHING” SILENCIOUAMODA

"O importante não é o nome, é o que é". Essa foi a mensagem que a Danone tentou transmitir quando, em 2006, teve de mudar o nome do seu iogurte Bio para Activia. Nesse mesmo ano, a Biofrutas da Pascual passou a chamar-se Funciona, e a Bio Juvital, simplesmente Juvital. A onda de "rebrandings" foi motivada pela legislação europeia, que estabeleceu que apenas alimentos com o selo de agricultura biológica poderiam usar o nome bio. Hoje, o consumidor vai ao supermercado com a garantia de que se um produto é definido como saudável, bio ou "light" é respaldado por legislação. Agora vem a vez da moda, que enfrenta a sua particular purga verde.

Conteúdo gentilmente cedido por

Nos últimos 12 meses, gigantes da grande distribuição como H&M e Decathlon pararam de falar sobre sustentabilidade, a Asos eliminou o seu mecanismo de busca por roupas sustentáveis e a Zalando fez o mesmo com o filtro de artigos verdes. A Mango removeu a sua etiqueta Committed e a Inditex está a começar a ver os primeiros compassos de uma mudança. Enquanto isso, o Índice Higg, até agora referência na indústria, foi praticamente desativado como valor para a comunicação.

Durante anos, a moda tentou hastear a bandeira da sustentabilidade, mas a onda de acusações de "greenwashing" agora transformou o eco num risco potencial de reputação, em vez de um atributo positivo da marca.

O ano de 2022 mudou o cenário da moda da noite para o dia: em vez de se orgulhar do seu processo de transformação, o sector passou a eliminar a sustentabilidade do seu discurso.

Na alimentação, meia centena de produtos teve de mudar de nome em Espanha em 2006 devido à implementação no país de regulamentos europeus contra os chamados falsos bio e o Governo gastou dois milhões de euros numa campanha publicitária para dissipar a confusão que tinha gerado o prefixo bio entre os consumidores.

O que está a acontecer na moda? O termo ecológico ou sustentável ainda não é proibido ou regulamentado, mas é punido por um consumidor que ou desconfia das marcas, ou acaba por não entender nada com a miscelânea de mensagens que recebe. Antes dos reguladores ordenarem, algumas autoridades também participam no escárnio, apontando o dedo acusador ao sector. "Greenwashing" é a nova palavra da moda.

A moda está agora numa encruzilhada: ou comunica sustentabilidade e expõe-se ao risco da punição pública e até de uma multa, ou cala-se e perde um dos componentes que os consumidores mais recompensam e vestem hoje as marcas.

Comunicação ascendente

A moda sustentável nasceu como fenómeno "mainstream" no início da década de 2010,

quando o sector começou a usá-la como ferramenta de comunicação. A grande maioria dos consumidores não sabia o que era sustentabilidade e o termo teve de ser explicado, com campanhas publicitárias e etiquetas para as linhas eco. Vestir as montras e as campanhas de verde foi o suficiente para criar um discurso que ajudou a enfeitiçar o consumidor, embora a sustentabilidade não estivesse entre as suas preocupações. A moda foi encorajada e, a partir de planos de ação um pouco mais concretos (inicialmente focados na redução do uso de produtos químicos poluentes), passou a lançar coleções que definia diretamente como sustentáveis, sob etiquetas como Conscious (que o grupo sueco H&M lançou em 2010), Join Life (da Zara, em 2016, que mais tarde se espalhou para o resto das cadeias da Inditex) ou Committed (da Mango, em 2017). De repente, não havia marca que não tivesse uma pequena coleção cápsula sustentável, ténis produzidos com garrafas de plástico Pet ou uma coleção de t-shirts de algodão orgânico. O consumidor ouvia e não perguntava muito. “É um acordo mútuo: as empresas não são obrigadas a demonstrar tudo e as pessoas também não são obrigadas a verificar tudo antes de comprar", explica Rafal Lukasik, investigador do Laboratório Nacional de Energia e Geologia de Portugal. O mesmo acontece em tantos outros sectores da economia: o consumidor sabe que um determinado creme não o fará parecer 10 anos mais jovem de um dia para o outro ou que um carro não o fará ter sucesso em todas as áreas da sua vida.

Mas o que poderia ter começado na maioria dos casos como puro marketing chegou ao "core" das empresas: ao longo do tempo, a sustentabilidade foi ganhando peso no organograma de gestão, à

Deixar de falar de sustentabilidade por medo de um maior escrutínio tem até um nome, "greenhushing", que é perigoso porque reduz o efeito de atração nas ações sustentáveis

medida que se converteu num eixo da proposta de valor das empresas e foi integrada nas suas operações. Os departamentos e equipas de sustentabilidade, que nasceram em quase todos os casos nas áreas da comunicação ou da Responsabilidade Social Corporativa (RSE), chegaram aos comités de gestão e a reportar diretamente ao diretor executivo das empresas.

E a aposta foi aumentando ano após ano: as empresas elaboraram estratégias de sustentabilidade cada vez mais ambiciosas nos últimos anos e, na maioria dos casos, objetivos concretos e "deadlines" claros em termos de redução das emissões de carbono, utilização de algodão orgânico ou materiais reciclados, etecetera. Em 2021, a Inditex foi mais longe ao introduzir objetivos de sustentabilidade nos programas de incentivo para as suas equipas de gestão, uma política que também tem sido aplicada nos últimos anos por outras empresas do sector.

O castelo desmorona-se

Mas em 2022 tudo mudou. No último ano houve uma onda de processos, legislações e boicotes nas redes sociais ligados a uma palavra que entrou no imaginário dos consumidores: "greenwashing". O termo foi criado em 1986 pelo ambientalista Jay Westerveld para se referir a uma prática generalizada na indústria hoteleira, em que os hotéis convidam os hóspedes a reutilizar as suas toalhas para "proteger o meio ambiente". Westerveld concluiu que este tipo de ações tem pouco impacto ambiental, embora poupem custos de lavagem para os hotéis. A palavra entrou no dicionário Oxford em 1999 e desde o ano passado também está no Merriam-Webster. Para a reputação da moda, o maior ataque veio no último ano, nada mais nada menos, do que da Comissão Europeia: no âmbito do Green Deal, Bruxelas promove legislação para proteger o consumidor dos enganos das marcas, ao ponto do travão ao "greenwashing" ser um dos seis pontos da Estratégia para os têxteis apresentada em 2022 pela Comissão. "Os consumidores que querem comprar produtos mais sustentáveis são muitas vezes desencorajados de o fazer devido à falta de fiabilidade das alegações", argumenta Bruxelas, citando um estudo que diz que 39% das alegações feitas por marcas têxteis, de vestuário e calçado podem ser falsas ou enganosas.

Mas um dos casos de maior alcance foi o relatório que as autoridades de defesa do consumidor na Noruega emitiram contra o Higg Materials Sustainability Index (Higg MSI), uma ferramenta desenvolvida pela Sustainable Apparel Coalition (SAC) para

Os 7 pecados do "greenwashing"

Ao definir "greenwashing", o trabalho mais citado foi feito em 2007 pela TerraChoice, consultora de comunicação especializada em meio ambiente, que definiu os sete pecados desta prática enganosa:

1. Compensação escondida

2. Falta de provas

3. Âmbito vago

4. Não pertinência

5. Mentir

6. O menor dos males

7. Etiquetas falsas

comparar o impacto ambiental entre diferentes materiais e utilizada por grandes grupos do sector. O Índice Higg é composto por cinco ferramentas e, destas, apenas o MSI tem aplicação para o consumidor final, através de um sistema de pontuação e um selo que permite identificar uma peça de vestuário como "mais sustentável". É precisamente isso que as autoridades norueguesas criticam, que argumentam que a análise genérica de dados sobre um material não pode ser extrapolada para uma

peça de vestuário: pode-se dizer que o algodão orgânico tem menos impacto ambiental, mas não que qualquer peça de vestuário que o utilize seja mais sustentável.

As autoridades norueguesas entendem que esta extrapolação é "enganosa" e proibiram a empresa sueca Norrøna de usar os selos. A H&M, por sua vez, recebeu uma carta alertando "para se familiarizar com as avaliações que a Norrøna teve". O regulador norueguês também contactou a SAC para informar os seus clientes das conclusões do relatório.

A H&M, pioneira no compromisso com a sustentabilidade na grande distribuição, foi uma das que mais sofreu nos últimos 12 meses o escrutínio ligado ao "greenwashing". No verão, a gigante sueca da distribuição foi acusada, através de um processo apresentado num tribunal federal em Nova Iorque, de "introduzir informação enganosa" nas suas peças de vestuário e de apresentar "os seus produtos como melhores para o ambiente quando não o são". Alguns meses depois, outro processo chegou, liderado pela organização

Class Action, que acusava a empresa de "greenwashing" na sua coleção Conscious Choice por usar poliéster reciclado, o que a organização definia como "problemático"

Os "pure players" também não foram poupados. A Zalando, que em 2020 anunciou sua meta de vender apenas moda "ética" em 2023, seguindo os padrões do Índice Higg, removeu o seu filtro de moda sustentável em setembro passado. A decisão surgiu depois do Conselho Norueguês do Consumidor lhe ter atribuído o seu primeiro prémio por "greenwashing".

Tudo isto significou que, quando a estratégia sustentável do sector parecia estar a instalar-se, a sustentabilidade regressou ao departamento de marketing e comunicação, desta vez como um risco reputacional. "Estamos num momento em que a moda, como indústria, é estigmatizada", aponta Javier Vello, sócio responsável pelos sectores de distribuição e consumo na EY. Paradoxalmente, a sustentabilidade é hoje mais importante do que nunca para o sector da moda, que enfrenta este calendário legislativo (para o qual nenhuma empresa, nem mesmo as grandes, está totalmente preparada) precisamente quando a sua credibilidade entrou em colapso. Em Espanha, por exemplo, entrou em vigor no ano passado a Lei dos resíduos e solos contaminados, que inclui regulamentos que afetam diretamente a moda, como a proibição de excedentes não vendidos a partir deste ano, medidas fiscais para promover a circularidade ou responsabilidade alargada do produtor (RAP), que torna as marcas responsáveis pelos resíduos mesmo quando as peças de vestuário saíram das suas lojas.

Todos estes regulamentos procedem de diretivas europeias, muitas delas enquadradas na Estraté-

gia para os têxteis. O documento contempla também a introdução de requisitos obrigatórios de ecodesign, o combate à poluição por microplásticos e o lançamento de passaportes digitais onde todas as informações sobre os produtos estão incluídas. Todos deverão entrar em vigor antes de 2030. No "pipeline" legislativo estão também medidas no domínio social, como a proposta da Comissão de proibir a comercialização no mercado europeu de produtos fabricados com trabalho forçado.

Cerco ao "greenwashing"

2022

Noruega proíbe marca Norrøna de usar o Índice Higg para clientes finais

A CMA do Reino Unido empreende uma investigação para analisar o "greenwashing" na moda

2023

A lei que exige a criação de um "passaporte digital" com informações sobre reciclabilidade, substâncias tóxicas ou microfibras entra em vigor em França

Proibição de destruir excedentes não vendidos entra em vigor em Espanha

Regulamento relativo às declarações de neutralidade carbónica entra em vigor em França

2024

Entrada em vigor da Diretiva relativa ao ecodesign e ao passaporte digital dos produtos e para práticas comerciais desleais*

2025

Termina o prazo para a responsabilidade alargada coletiva do produtor

2026

Entrada em vigor da diretiva de "due diligence" em matéria de sustentabilidade empresarial*

Entrada em vigor da diretiva relativa ao trabalho forçado*

Entrada em vigor da iniciativa para justificar declarações “verdes”

*A diretiva entra em vigor uma vez transposta. Datas estimadas.

Que opinam os consumidores?

Acreditam nas declarações de sustentabilidade feitas pelas marcas?

(percentagem sobre o total das respostas)

Sim: 46,8%

Não: 38,4%

Não sei: 14,8%

Em que fonte mais confia para saber o quão sustentável é uma marca?

(percentagem sobre o total das respostas. Múltiplas respostas)

Certificações de terceiros: 32%

Não confio em nenhuma fonte em particular: 26%

Informação da própria marca: 21%

Amigos e família: 18%

ONG: 16%

Meios de comunicação: 14%

Redes sociais: 12%

Fonte: YouGov para a Chaging Markets

Assim, as empresas estão sujeitas à pressão de se adaptarem a marchas forçadas a vários níveis de regulação e cumprimento de objetivos: os compromissos assumidos voluntariamente em cada organização e anunciados com grande alarde nos últimos anos, a legislação que está a ser imposta nos seus países de origem e a regulamentação que está a surgir no resto do mundo, diferente de um país para outro.

A opção do silêncio

No ambiente complicado de hoje, as marcas têm duas opções em cima da mesa: continuar a comunicar os seus esforços e avanços em sustentabilidade e identificar as coleções mais sustentáveis ou o silêncio. No caso da SAC, a decisão da coligação na sequência das acusações do Governo norueguês sobre o Índice Higg foi suspender diretamente a sua aplicação para o consumidor final enquanto procede a uma revisão independente da metodologia. Entre as empresas de grande distribuição que tinham sido pioneiras em falar em sustentabilidade, a opção em muitos casos também foi retirá-la do seu discurso diante dos riscos gerados por continuar a segurar a bandeira eco.

A H&M deixou de fazer campanhas de comunicação focadas em sustentabilidade para falar

sobre produtos ou ocasiões de uso, e na sua web de cliente a sustentabilidade foi relegada para a última linha do menu suspenso. No site da Zara não há sequer uma menção à sustentabilidade, para além da secção Join Life (também a última do menu).

Deixar de falar de sustentabilidade por medo de um maior escrutínio até tem um nome, "greenhushing". O termo tornou-se popular depois de um relatório publicado em 2022 pela consultora suíça South Pole, no qual revelou que, de 1.200 executivos inquiridos em todos os sectores, um quarto não planeava publicitar as suas metas de redução de emissões "para além do mínimo necessário ou conforme seja requerido".

Os autores consideram este fenómeno "preocupante", porque as ações comunicadas e publicitadas servem de inspiração para que outros operadores sigam o mesmo caminho. Para alguns especialistas, o facto das marcas deixarem de falar de sustentabilidade por medo de serem acusadas de "greenwashing" é, por si só, prova de que o fazem. "Qualquer indústria que tenha medo de fornecer menos avanços em sustentabilidade significa que nunca foram reivindicações ou avanços verdadeiramente sólidos, estão simplesmente a usar a sustentabilidade como uma tática de marketing", aponta Ximena Banegas, assessora da fundação Changing Markets.

A origem do "greenhushing" está noutro termo, "greenmuting", cunhado em 2007 pelo diretor de sustentabilidade da McDonald's, Bob Langert, como reação à publicação de um relatório da agência de marketing TerraChoice, especializada em comunicação ambiental, no qual foram identificados os sete "pecados" do "greenwashing". A agência concluiu que 99% das empresas analisadas caía num dos pecados.

A verdade é que alguns dos gestores mais comprometidos com a transformação sustentável do sector não se sentiram confortáveis com a comunicação de resultados que são, por enquanto, muito parciais e incompletos. Nesse sentido, além de evitar um risco reputacional com consequências desconhecidas, a vontade de não queimar o conceito de moda sustentável joga a favor da opção pelo silêncio. Ao contrário da alimentação, que demonstra muito facilmente a sua componente eco, na moda é complexo e simplificá-lo é perigoso, como já foi demonstrado. Ser preciso na comunicação da sustentabilidade não é fácil. Se dizer ao consumidor que um produto é sustentável é "greenwashing", dizer que é eco-desenhado porque é de monofibra e não tem muitas guarnições, o mais provável é que não o compreenda. Além disso, muitas vezes o sector nem sequer é capaz de argumentar que um produto é melhor do que o outro, porque nem tudo é comparável. Tantos anos de bombardeio comunicativo despertaram no cliente final uma certa confusão que

agora deve ser esclarecida. Fazer declarações de qualquer tipo motiva na mente do cliente uma dúvida que não surge se a marca não diz nada. O mesmo se aplica às etiquetas sustentáveis: se esta parte da coleção é boa e responsável, então significa que o resto não é? "Há muita confusão e os consumidores já não sabem o que é verdade e o que é relevante, e não têm ferramentas para comparar", diz Rafal Lukasik. Neste ambiente de confusão, quanto mais se fala, pior: como o velho aforismo jurídico da excusatio non petita, accusatio manifesta: se uma marca tem muito a desculpar, então estará a fazer algo mal.

"Se esse é o terreno fértil, não inicie conversas que não sabe para onde vão levar", propõe Vello. "O problema é que hoje tanto a legislação como os consumidores estão a pressionar, pelo que não há possibilidade de não fazer nada", acrescenta.

O outro castigo do "greenwashing"

Embora a maioria dos especialistas concorde que a sustentabilidade não é um fator determinante na compra, o "greenwashing" é. Um estudo publicado no ano passado na revista académica Sustainability e assinado por quatro investigadores de diferentes universidades chinesas conclui que a perceção do "greenwashing" na indústria de "fast fashion" tem um efeito negativo na denominada "green purchase intention" do consumidor (intenção de compra verde), que se refere à probabilidade de um consumidor comprar um determinado produto particular pelos seus atributos ambientais. Ou seja, quanto mais "greenwashing", menos a sustentabilidade influenciará a decisão de compra.

Além disso, o "greenwashing" também influencia o que os académicos denominam de "financial perceived risk" (a sensação de que não estão a receber o máximo valor possível pelo seu dinheiro) e "green perceived risk" (a sensação de que

essa compra terá consequências negativas para o planeta). Isto é, o "greenwashing" faz com que as pessoas se sintam pior comprando: acreditam que podem obter algo melhor pelo mesmo dinheiro e que, além disso, a compra não faz bem ao planeta.

Estas atitudes do consumidor podem não ser exclusivas da moda, mas no sector esse risco percebido é maior. "A 'fast fashion' estimula a compra impulsiva, um comportamento irracional que se manifesta em comprar mais do que o necessário, instintivamente", aponta o estudo. Os consumidores que compram desta forma têm maior probabilidade de desenvolver uma perceção de "financial risk", ou seja, de se sentirem pior nas suas próximas compras.

A Comissão Europeia dedicou uma das suas análises anuais ao "greenwashing". Analisando 344 afirmações aparentemente dúbias, concluiu-se que quatro em cada 10 eram falsas e, em muitos casos, não podiam ser provadas verdadeiras

Mudar a forma de comunicar

A alternativa ao silêncio é, logicamente, continuar a comunicar, mas fazê-lo de outra forma. É o caso da Patagonia, pioneira em usar a sustentabilidade como a sua principal proposta de valor: a diretora ambiental da empresa, Beth Thoren, argumentou recentemente num artigo na revista Fortune que a marca não fala mais em sustentabilidade porque "reconhecemos que somos parte do problema". Não falar de sustentabilidade é hoje tanto uma ferramenta de marketing como era falar há algumas décadas.

A Thinking Mu, pioneira em moda sustentável em Espanha, também deixou de falar de sustentabilidade. "É uma pena, agora que as pessoas estão a começar a entender a palavra, mas é o papel que temos de desempenhar", relata Pepe Barguñó, fundador da empresa. "Fazemo-lo por necessidade de disrupção e diferenciação, porque se a Primark é sustentável, onde estou eu? Numa marca de roupa cara e colorida", acrescenta.

Algumas empresas estão a optar por uma via intermédia, que passa por mudar a abordagem da comunicação. Um caso particular é a web de Join Life da Zara Home, que tem uma abordagem completamente diferente da da Zara e visa diretamente fazer pedagogia para o consumidor final. A página inclui um glossário de matérias-primas consideradas mais sustentáveis e uma lista de boas práticas que o cliente pode fazer em casa, como encher a máquina de lavar ou estender roupa em vez de usar o secador. Uma estratégia que transfere parcialmente a responsabilidade para o cliente, numa altura em que este trabalho pedagógico será fundamental com a nova legislação que se avizinha. Mudar a forma como a sustentabilidade é comunica-

Deixar de falar de sustentabilidade por medo de um maior escrutínio até tem um nome, "greenhushing". O termo tornou-se popular depois de um relatório publicado em 2022 pela consultora suíça South Pole, no qual revelou que, de 1.200 executivos inquiridos em todos os sectores, um quarto não planeava publicitar as suas metas de redução de emissões "para além do mínimo necessário ou conforme seja requerido"

da é também o caminho escolhido pela Mango, que no ano passado apresentou a sua nova estratégia de sustentabilidade, que inclui, entre outras medidas, a eliminação da etiqueta Committed. A empresa optou por fazer comunicações com uma abordagem mais precisa, endossou as informações o mais objetivo possível e muito mais concretas do que no passado, embora isso signifique, novamente, educar o consumidor. No âmbito da apresentação da sua nova estratégia de sustentabilidade, Andrés Fernández, diretor de sustentabilidade da empresa, destacou que "talvez nem todos tenham claro sobre o que entendemos por algodão orgânico, design circular ou reciclagem de fibras; temos a responsabilidade de tentar explicá-lo bem para que seja compreendido, para além de tentar dar as grandes mensagens dos progressos que conseguimos fazer"

Educar também será um caminho essencial para o processo inflacionista pelo qual a indústria está a passar. "É preciso explicar ao consumidor que, como noutros sectores, produzir roupa com padrões de sustentabilidade é caro", sugere Vello. "Depois, quando chegar o Scrap (a entidade que as marcas terão de criar para gerir o desperdício pós-consumo), teremos também de lhes ensinar o que fazer com essas peças no final da sua vida", precisa. "Há muitas coisas a mudar e o mau é que se tem de fazê-lo ao mesmo tempo que se continua a funcionar", acrescenta.

A legislação, ameaça ou oportunidade

A legislação ajudaria a sair do atoleiro, mas é lenta e contraditória de mercado para mercado. Embora a legislação específica para a moda ainda seja escassa, a maioria das autoridades de consumo e da concorrência tem quadros regulamentares que punem informação desleal (com dados incorretos ou sem fornecer informação suficiente). O problema é que "incorreto" é um termo amplo e sujeito a interpretação. Nos Países Baixos, por exemplo, a autoridade da concorrência elaborou orientações específicas para as alegações de sustentabilidade e abriu um inquérito à H&M e à Decathlon, detetando imprecisões e incorreções. Após a publicação, am-

Meias-verdades

• 42% das declarações que as marcas fazem online é falso

• Em mais de metade dos casos, a marca não dá suficiente informação para verificar a declaração

• 37% refere-se a informações vagas

• 59% não aporta provas da veracidade da sua afirmação

Fonte: Comissão Europeia

bas as empresas comprometeram-se a eliminar etiquetas relacionadas com a sustentabilidade nos seus produtos e páginas web e a melhorar as suas declarações no futuro.

A moda foi também um dos sectores analisados pela Comissão Europeia num "sweep" que realizou em 2021 para detetar práticas de "greenwashing". As conclusões do relatório indicam que, em 42 % dos casos, as alegações utilizadas pelas empresas eram exageradas, falsas ou enganosas, podendo, por conseguinte, ser consideradas práticas ilegais ao abrigo da diretiva comunitária relativa às práticas comerciais desleais. No Reino Unido, a autoridade da concorrência (CMA, pela sua sigla em inglês) emitiu um comunicado em janeiro de 2022 após auditar as declarações feitas pela Asos, Boohoo e Asda sobre sustentabilidade. Constatou uma falta de informação, imprecisão e critérios abaixo do que era potencialmente esperado pelo consumidor (como a utilização de apenas 20% de material reciclado numa peça de vestuário etiquetada como reciclada).

França também implementou a obrigatoriedade de um passaporte digital para os produtos no qual se detalhem as características ambientais dos produtos que geram resíduos, especialmente roupas e calçado. Este regulamento chegará em breve a toda a Europa, uma vez que o passaporte do produto é um dos instrumentos contemplados na Estratégia Têxtil da União Europeia. As declarações de sustentabilidade têm um capí-

A moda foi também um dos sectores analisados pela Comissão Europeia num "sweep" que realizou em 2021 para detetar práticas de "greenwashing". As conclusões do relatório indicam que, em 42 % dos casos, as alegações utilizadas pelas empresas eram exageradas, falsas ou enganosas, podendo, por conseguinte, ser consideradas práticas ilegais ao abrigo da diretiva comunitária relativa às práticas comerciais desleais

tulo próprio na Estratégia da Comissão. Bruxelas avança que terá de haver informação sobre uma garantia de durabilidade e que termos como "verde", "eco-friendly" ou "bom para o planeta" serão permitidos se se basearem num "desempenho ambiental excecional" apoiado por etiquetas europeias como a EU Ecolabel ou outros critérios regulamentados. Irá também rever os critérios da EU Ecolabel, especialmente no que diz respeito à produção de polímeros a partir de garrafas de plástico Pet que, sublinha a Comissão, "não estão em linha com os princípios da economia circular" Em fevereiro de 2022, a Comissão adotou também uma proposta de diretiva sobre "due diligence" em sustentabilidade, que exigirá a comunicação e a mitigação dos impactos negativos na sua cadeia de valor e, nas grandes empresas, a elaboração de um plano para assegurar que “a sua estratégia empresarial é compatível com a limitação do aquecimento global”

Solução para o imbróglio

Como será finalmente o regulamento que determina o que é sustentável e o que não é? Uma primeira pista foi dada por França com o decreto que regula a comunicação em torno da neutralidade carbónica. O país punirá as empresas que não justificarem suficientemente quando anunciarem que um produto ou serviço é neutro em carbono, carbono zero, neutro em termos climáticos ou "qualquer formulação de significado ou âmbito equivalente". Para o demonstrar, é estabelecido um sistema de avaliação de emissões de gases de efeito estufa e as empresas são

obrigadas a incluir nos seus balanços todas as emissões indiretas de carbono, como as emissões associadas aos produtos vendidos ou às deslocações dos funcionários.

Tal como aconteceu com os produtos bio na alimentação, uma regulamentação precisa que determine claramente o que é moda sustentável é o melhor instrumento que o sector poderá ter para reconstruir a reputação perdida. Assim, o sector anseia (e teme ao mesmo tempo) uma regulamentação harmonizada entre os diferentes países, clara para o consumidor e que as empresas possam adotar. No entanto, uma peça de roupa não é tão simples como um iogurte, e o receio é que a legislação não seja suficientemente clara, homologável e exata para categorizar uma enorme família de produtos.

A estação final parece, em qualquer caso, dar com uma fórmula que torne a sustentabilidade transparente aos olhos do consumidor: ter-se-á de ser sustentável para operar em conformidade com a lei, pelo que comunicar que uma marca é sustentável será tão útil quanto anunciar que se paga impostos. A sustentabilidade será necessariamente um atributo da moda, transversal e exclusivo: se o luxo não precisa de dizer que vende qualidade, embora possa explicar como a consegue, a moda será capaz de refinar o seu discurso sobre o produto, os seus materiais ou os seus processos, mas a partir do princípio de que cumprirá os padrões de sustentabilidade. Então, o "greenwashing" vai desaparecer e a moda vai poder recuperar, com calma, a sua voz.

OPINIÃO

ECONOMIA CIRCULAR NA MODA

A indústria da moda é responsável por 8% das emissões de gases com efeito de estufa, consome anualmente 215 biliões de litros de água e produz 2.167 toneladas de plástico que chega aos ambientes marinhos. A indústria têxtil gera uma quantidade enorme de resíduos, ao ser uma produção em linha. Talvez, também por isso, esteja classificada como a segunda indústria mais poluente do planeta.

DOMINGOS ESTEVES

No concerne ao retalho de moda, a economia circular começa pelo eco-desenho dos artigos, ou seja, desenhar e planificar, considerando o uso de materiais reciclados e os critérios de reciclabilidade que permitam, na prática, saber se as misturas de fibras utilizadas irão permitir, a posteriori, a sua separação e reciclagem. Outros conceitos relacionados são a descarbonização, o uso de materiais naturais e de fibras sintéticas, o local de produção, os sistemas logísticos, a durabilidade dos produtos, o fim dado aos resíduos têxteis e tudo o que possa, de alguma maneira, impactar a pegada de carbono de cada produto.

Para se cumprir o Acordo de Paris, não resta outra alternativa senão a de optar por modelos de negócio mais circulares. Seguramente, entrarão em equação aspetos como o desenvolvimento tecnológico (por exemplo, a impressão 3D) e o custo dos materiais reciclados face aos materiais naturais de primeiro uso.

Certo é que, cada vez mais, o consumidor está consciencializado para os impactos negativos da “fast fashion” e as empresas que realmente não consigam operar num modelo de negócio circular podem vir a desaparecer, num curto espaço de tempo.

CHEGAR À NEUTRALIDADE ANTES DE 2050

A descarbonização é um imperativo e uma emergência, já que o último relatório sobre emissões de CO2 das Nações Unidas indica que estamos muito longe dos objetivos do Acordo de Paris. Se não agirmos já, o planeta aquecerá entre 2,4 a 2,8 graus. Passa a ser um imperativo legal, pelo compromisso assumido na Lei Europeia do Clima, que o classifica como um imperativo meio ambiental, um imperativo geopolítico e económico e, como tal, também um imperativo social.

À medida que a regulamentação aumenta, as empresas têm a necessidade de rever os seus objetivos e traçar novas metas estratégicas e prioridades. Se, nos anos anteriores, o grande foco foram as matérias-primas e a sua rastreabilidade, agora, os grandes operadores centram os seus

objetivos em alcançar a neutralidade de carbono, até 2050. As estratégias de sustentabilidade são cada vez mais amplas e envolvem cada vez mais áreas de negócio. A indústria tem claro que não pode continuar a atuar como antes e que é muito importante saber como se fazem as coisas e medir os impactos. Ao fim ao cabo, as “coisas boas” que se façam em prol do planeta acabam por ser igualmente boas para o negócio. O crescimento que todos procuram tem de vir baseado em melhores práticas e em decisões responsáveis. Continuará a ser importante saber a origem das matérias-primas, seguir toda a cadeia de valor e tentar que os produtos sejam mais sustentáveis e amigos do ambiente. Saber, depois, como fazer chegar essa informação ao consumidor é fundamental e crítico. Ser transparente e credível pode, sem dúvida, ter um papel relevante na hora de garantir a confiança do consumidor. Os consumidores querem claramente saber sobre a origem dos produtos, como foram fabricados, quais as matérias-primas usadas e como foram utilizados os recursos naturais, mas igualmente qual a pegada de carbono que deixam. Muitos grupos de moda estiveram, este ano, debaixo de pressão, críticas e acusações por “greenwashing”. A regulamentação e a fiscalização estão, desde logo, mais atentas a práticas enganosas e isso impactará o índice de transparência das empresas, bem como reduzirá a confiança dos consumidores. Atenção, pois, aos grandes “claims” publicitários, já que o que se diz tem de estar comprovado.

SEGUNDA MÃO ABRE ESPAÇO

Não se trata de uma novidade, mas começa a ser algo obrigatório em todos os grupos de moda.

A venda de artigos usados é um mercado em crescimento e que apoia a economia circular, que permite ampliar o leque de clientes atuais e, até, melhorar as margens de negócio, já que, de uma maneira geral, os artigos em segunda mão não necessitam de tantas promoções ou descontos. Permitem reduzir custos e ser mais atrativos junto dos consumidores, assentes numa estratégia de inovação. Sabe-se que os consumidores Millennial e da Geração Z preferem comprar artigos em segunda mão a artigos novos, pelo que as perspetivas são de que o consumo destes artigos cresça três vezes mais rápido que a moda de primeira mão, até 2026 (relatório "Retail’s delicate balance" da KPMG).

Para que seja uma estratégia consistente, deve

especialista em retalho

estar totalmente integrada, tanto online como na app da marca e em lojas físicas selecionadas. É um movimento em voga tanto para as marcas de luxo como para de “fast fashion”, motivado claramente pela necessidade de serem mais sustentáveis, mas, igualmente, pela atual menor disponibilidade económica dos consumidores. Passará, sem dúvida, por uma mudança cultural, que incluirá todos os participantes no processo de criação da moda, desde os designers, aos fabricantes e distribuidores, fomentado pelo princípio de comprar menos e reutilizar mais.

ONDE COLOCAR O FOCO

Muitas empresas usam a palavra sustentável e se denominam de sustentáveis quando, na realidade, não o são. Devemos, pois, ter em atenção alguns aspetos relevantes:

• Seleção de tecidos: é aqui que se inicia a estratégia de sustentabilidade de uma marca de moda. Não basta que seja uma fibra natural para se garantir um produto sustentável. Tem de se ter o controlo de todo o processo prévio e posterior por detrás desse tecido, como foi semeado e recolhido, verificar o uso da água e de outros recursos naturais em todo o processo, saber que processos se utilizaram na sua coloração e acabamentos, quais as condições de trabalho dos fabricantes e dos seus trabalhadores. Será igualmente interessante considerar alternativas à produção de fibras naturais e o seu impacto ambiental versus o uso de tecidos reciclados e ainda fatores de relevância posterior, como a facilidade de cuidar dos artigos, a possibilidade de reparar ou de reciclar.

• Transparência: ponto muito crítico e onde muito se abusa, de um ponto de vista de marketing e mensagens publicitárias. Um estudo da União Europeia indica que grande parte das mensagens de moda sustentável, na realidade, não são verdadeiras. É prática corrente o uso de mensagens ambíguas, que não especificam claramente as razões de um produto ser sustentável. Só uma transparência completa de toda a cadeia de valor pode realmente ser a base comprovativa de um produto sustentável. A regulamentação nesta área irá jogar um papel determinante, mas é necessária maior fiscalização. Pouco a pouco, o consumidor dará muito mais importância à informação e à transparência de um artigo e isso passará a ser um fator extra na sua decisão de compra.

• Valor, preço e rentabilidade: na definição do preço de um artigo, as marcas não devem considerar so-

mente a rentabilidade final que pretendem obter, mas igualmente outros fatores relevantes. O ideal seria que o preço certo de um artigo fosse o preço honesto, que inclui todos os custos relacionados com a produção (tecidos, recursos, desenho, transporte) e outros como packaging, fotografia, modelos, comunicação, publicidade nos diferentes canais de comunicação, mas também o custo das devoluções, das peças estragadas, etc. Para obter rentabilidade, é importante evitar outros custos extra e inesperados. É muito importante conseguir estimar corretamente as vendas e não acumular stock desnecessário.

• Informação para o consumidor: as etiquetas são um dos aspetos que mais condicionam a escolha de um artigo. Por muito simples que pareça, é aqui onde se cometem mais erros, que condicionam bastante não só a rentabilidade de um artigo (por criar custos extra), mas também o seu impacto ambiental (devoluções). O cuidado dos artigos representa cerca de 20% da pegada de carbono e, por isso, a relevância de alargar a vida útil. Tudo começa com instruções claras sobre o cuidado dos artigos.

• Logística e distribuição: é preciso ter muito claro todo o processo de última milha, o peso da logística inversa e o impacto ambiental ocasionado pelas vendas online e, sobretudo, pelas devoluções. Desde o uso de meios de transporte menos poluentes ao horário das entregas, muito ainda se tem de estudar no sentido de reduzir a emissão de dióxido de carbono originado por todos os canais de venda. O uso de tecnologia ajudará na hora de otimizar todos os processos, a estimar corretamente a venda e os stocks, o “fitting” e tamanhos, de forma a evitar o crescimento das devoluções (atualmente, na ordem dos 40% para compras online).

Neste momento, todas as empresas deviam ter já os seus planos estratégicos assentes em modelos de economia circular, para não correrem o risco de perder credibilidade. É muito importante que as empresas e os seus diretores definam prioridades e que sejam transparentes e coerentes na comunicação dos objetivos propostos. É fundamental a construção de confiança, não só junto dos consumidores, mas igualmente de todos os colaboradores da empresa, que os motive a continuarem a ser rigorosos na construção e implementação da estratégia, conscientes de que muitos dos impactos não terão resultados visíveis a curto prazo. A sustentabilidade é um tema de todos: investidores, acionistas, diretores, colaboradores, consumidores, fornecedores, reguladores, ativistas, etc.

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Vemo-noscomo umalojade proximidade”

“Kunde ist König”. “O Cliente é Rei”. É este o significado e o princípio orientador da KiK, desde que foi fundada, em 1994. Com mais de quatro mil lojas na Alemanha, Áustria, República Checa, Eslovénia, Hungria, Eslováquia, Croácia, Polónia, Holanda, Itália, Roménia e Bulgária, em 2022, a KiK chegou também a Espanha e a Portugal. Muitas vezes apelidada de “Primark alemã”, na bagagem trouxe um conceito que de discount apenas tem o preço e o foco no essencial do negócio, sublinha Fernando Strubing Gomes, diretor geral da KiK para Portugal e Espanha. Posicionar-se como uma loja de proximidade é o grande objetivo da cadeia, que gera vendas líquidas anuais de 1,9 mil milhões de euros e que na economia têxtil alemã está no top 10. Já o objetivo pessoal de Fernando Strubing Gomes é que o mercado nacional seja o mais rentável para o grupo. Os primeiros indicadores são amplamente positivos e os planos ambiciosos. Atingir 150 lojas em Portugal, com uma oferta de qualidade a preços muito competitivos.

Grande Consumo – A KiK entrou em Portugal em setembro de 2022, com a abertura da primeira loja no Atlantic Park dos Carvalhos, em Pedroso, muito perto de Vila Nova de Gaia. Aquando do anúncio da sua chegada a Portugal, foram comunicadas mais lojas na zona do Grande Porto, Grande Lisboa e no Algarve. Quantas já possui ao dia de hoje?

Fernando Strubing Gomes – Neste momento, já temos três lojas abertas e em pleno funcionamento. Começámos no Atlantic Park dos Carvalhos, depois, foi possível abrir no Atlantic Park de Setúbal e, por último, no Ferrara Plaza, que nos deu a vertente diferenciada de centro comercial, para além dos retails parks, não obstante

nos sentirmos confortáveis em qualquer um dos formatos, inclusivamente como loja de rua. Para já, temos assinadas mais três lojas, nomeadamente, duas no Algarve, em Lagos e Faro, e outra no norte do país, na Maia.

Se há algo que a KiK privilegia, dentro da sua ambição de chegar a um número elevado de lojas, é a expansão por todo o país. Curiosamente, em Espanha, por contraste, acabámos por expandir numa lógica de zonas de foco. Não vamos já para todo o território, de modo a maximizar a eficiência. Em Portugal, inversamente, pela dimensão do país, não nos queremos limitar em absoluto. Entendemos que, pelas distâncias, nem há sequer grandes constrangimentos logísticos.

GC – Existe algum objetivo específico quanto ao número de lojas a implementar, em Portugal?

FSG – O projeto vai sendo avaliado, mas temos um número que queremos atingir e que entendemos que o mercado português pode comportar, que são as 150 lojas KiK. É um número claramente muito ambicioso. Este ano, pelo menos, serão mais 10 a 15, o que já nos dará alguma dimensão no mercado. Na Alemanha, temos mais de 2.700 lojas. É quase uma KiK a cada 500 metros.

GC – Que zonas seriam interessantes, considerando a tipologia dos pontos de venda da KiK?

FSG – A KiK, muitas vezes, é publicitada como a "Primark alemã". Cobrimos toda a parte têxtil e, por outro lado, o chamado “non food”, como os elementos de decoração e a pequena eletrónica. Mas, ao contrário de lojas como a Primark, vemo-nos como uma loja de proximidade. A KiK não tem problema nenhum em abrir uma loja de 500 metros no mais recôndito local. O nosso objetivo de expansão são localidades com 30 mil habitantes de área de influência.

Somos muito versáteis. Tanto podemos ir para um centro comercial, que tendencialmente poderá não ser de primeira linha, atendendo às rendas que são praticadas, como para retail parks onde haja uma âncora forte, um formato onde nos sentimos muito à vontade, e ainda para lojas de rua. Considerando

“O projeto vai sendo avaliado, mas temos um número que queremos atingir e que entendemos que o mercado português pode comportar, que são as 150 lojas KiK. É um número claramente muito ambicioso. Este ano, pelo menos, serão mais 10 a 15, o que já nos dará alguma dimensão no mercado. Na Alemanha, temos mais de 2.700 lojas. É quase uma KiK a cada 500 metros”

esses três pilares, pretendemos entrar em muitas localidades.

GC – A chegada a Portugal coincide também com a chegada a Espanha, um mercado de dimensão significativa e berço de alguns dos maiores grupos de moda, a nível mundial. Trata-se de uma estratégia de abordagem conjunta ao sul da Europa, considerando que a KiK também já está presente em Itália, desde 2017?

FSG – A nossa expansão iniciou na Europa Central. Houve territórios que são mais ou menos naturais para uma empresa alemã se expandir, como a Áustria e a Polónia, dois mercados gigantes, com imensa afinidade cultural e linguística. Depois, paulatinamente, a expansão prosseguiu para outros países vizinhos. Até 2015, nunca se tinha olhado mais para oeste. Nessa altura, decidiu-se que Itália e Holanda seriam alvos.

Nos últimos anos, decidiu-se expandir para um país por ano. No caso de Portugal e Espanha, considerou-se, até pela experiência prévia de outros retalhistas alemães, que seriam uma excelente perspetiva para a marca, pelo seu posicionamento de discount.

Comparativamente, os números de Portugal são tão bons como os de Espanha, onde temos já 12 lojas. Nos KPIs analisados, como as vendas por loja, o ticket médio, as visitas ou a quantidade de artigos vendidos, são dois países que estão, neste momento, muitíssimo equivalentes e, em muitos deles, acima das médias, o que é muito interessante e animador para a prossecução do investimento. As primeiras aberturas, quer em Portugal, quer em Espanha superaram as expectativas.

GC – São 14 países em 25 anos e quase quatro mil lojas. Como é que a KiK tem conseguido manter este ritmo sustentado de expansão?

FSG – Os resultados do grupo, em geral, têm sido sempre bons. É um conceito assente numa oferta de boa qualidade a preços baixos, na disponibilidade de mercadoria e na proximidade aos consumidores, que se tem verificado vencedor. Aliás, não só na KiK. Diria que, até pela minha experiência noutros discounters alemães, foi utilizada a “velha receita” de se manter fiel aos aspetos básicos do negócio.

GC – Considerando o papel da logística na rapidez dos processos de expansão, contemplam abrir algum centro logístico dedicado ao sul da Europa? Ou o mercado nacional continuará a ser abastecido pelos armazéns na Alemanha e na Eslováquia?

FSG – Admitiria que a atual solução não é eterna. Há que não ignorar o facto de que Espanha vai ser sempre vista em conjunto com Portugal, embora tenhamos operações completamente separadas. Se pensarmos num objetivo global de 500 lojas em Espanha, mais as 150 de Portugal, considerando a distância para a Alemanha e a Eslováquia e admi-

Tem a oportunidade de estar perto dos seus consumidores através da avaliação dos seus produtos, aliada a uma campanha de comunicação online. Decida o

possibilidades de fazer chegar a sua marca a um público-alvo

Inscreva-se para esta experiência gratuita em multidados.com

perfil dos participantes e o formato da campanha.

tindo que, nalgum momento, ocorra o desejo de expandir para França, com toda a probabilidade, fará sentido ter um “hub” que possa servir o sul da Europa.

GC – A abertura das primeiras lojas KiK acontece num momento em que o consumidor português se debate com uma inflação histórica e a diminuição do seu poder de compra. Considera que o facto do consumidor hoje fazer as contas ao cêntimo pode potenciar, ainda mais, o bom acolhimento à proposta de valor da KiK?

FSG – Se quisermos ser rigorosos, em geral, em Portugal, há sempre um poder de compra relativamente baixo. Por definição, a nossa economia é sempre uma boa candidata a ter este tipo de oferta.

No caso da KiK, surpreendeu muito o valor referencial dos nossos preços. Aquando da inauguração, quando entravam nas nossas

lojas, os clientes assumiam que eram preços com desconto de abertura. Mas esse é o nosso preço normal. Deriva do nosso foco nos conceitos básicos e da poupança em muitos momentos da cadeia de criação de valor, sem comprometer a qualidade.

GC – O mercado da moda low-cost em Portugal é liderado por grandes grupos como a Kiabi e a Primark. Em que é que a proposta de valor da KiK se diferencia da destes grupos? A KiK é muito mais do que um discounter do ramo têxtil?

FSG – Gosto que nos posicionemos como discounter em termos de preço, mas não no resto. No passado, fizeram-se muitas concessões pela tal velocidade estonteante de expansão, algo que a marca já percebeu que tem muitos pontos negativos. Neste momento, continuamos a privilegiar o ritmo da expansão, mas com qualidade. Não queremos abrir 10 lojas que vendam metade do que deveriam. Não estamos ainda ao nível dos centros comerciais de primeira linha, temos de encontrar soluções de recurso e inteligentes, que possam encaixar no nosso modelo de negócio, mas a marca já percebeu que deve fazer alguns compromissos. Por esse motivo, não nos vemos como um puro discounter. Queremos dar um pouco mais. Até porque temos uma oferta muito abrangente e apostamos muito na proximidade. Essa noção de estar próximo, muitas vezes, não se nos associa, pela dimensão dos investimentos. Mas, para nós, só faz sentido chegar a um público muito mais amplo.

GC – Qual é o perfil do cliente KiK? Que demografia ambicionam atingir?

FSG – Queremos atingir todas as demografias, mas o comprador principal acaba por ser a mulher, mãe de família, que decide a compra pela família toda.

GC – Têm algum objetivo em termos de vendas, no mercado nacional?

FSG – Ainda é prematuro avançar com valores, mas, a prazo, poderemos chegar a várias dezenas de milhões de euros. Já percebemos que Portugal, pelos dados de abertura, é comparável com outros países do grupo que já têm uma densidade muito maior e uma excelente rentabilidade. O meu objetivo pessoal é que Portugal seja o país mais rentável do grupo.

GC – Alta qualidade e sustentabilidade podem também ser sinónimo de preço acessível? É isto que a KiK quer demonstrar?

FSG – Na Alemanha, os temas em torno do biológico e do orgânico são muito importantes, portanto, temos essa matriz.

Lançámos a nova gama Nature com esse propósito. É uma gama diferente, em termos de margem e de preço, relativamente aos básicos. É, de facto, um trabalho que a KiK faz, seja ao nível das coleções, quer junto dos fornecedores.

“Comparativamente, os números de Portugal são tão bons como os de Espanha, onde temos já

12 lojas. Nos KPIs analisados, como as vendas por loja, o ticket médio, as visitas ou a quantidade de artigos vendidos, são dois países que estão, neste momento, muitíssimo equivalentes e, em muitos deles, acima das médias, o que é muito interessante e animador para a prossecução do investimento. As primeiras aberturas, quer em Portugal, quer em Espanha superaram as expectativas”

Couro exótico, sem remorsos de consciência

A Corium Biotech promete couro exótico feito em laboratório. Uma forma de manter o gosto por produtos em pele, sem a necessidade de abater animais.

NÃO ALIMENTAR

TEXTO Alexandra Costa

FOTOS D.R

Gosta de malas de pele, mas não admite crueldade para com os animais? Então, brevemente, talvez haja no mercado uma solução que satisfaça essa dicotomia. Uma startup portuguesa está a fabricar couro em laboratório. Tem o nome de Corium Biotech e promete revolucionar o mercado dos produtos de luxo em pele. Mas vamos por partes. Sabia que para fazer uma mala de pele de jacaré é necessário criar e matar quatro animais? Isto porque só se pode aproveitar a pele da barriga. À conta disso, existem não só autênticas quintas que têm como único objetivo criar (para matar) jacarés, como há um imenso desperdício (de pele, de carne, de tudo).

Esta é uma realidade cruel, que começa a mudar, fruto da consciência e imposição dos consumidores. Marcas como a Chanel, por exemplo, anunciaram o abandono da venda de produtos de pele exótica. Mas o certo é que ainda há mercado. Um mercado de mil milhões de dólares. E se houver possibilidade de satisfazer esse mercado sem provocar maus-tratos aos animais, tanto melhor. Foi isto o que esteve por detrás da criação da Corium Biotech, nas mãos de Maria Maia, Margot Muller e agora João Pinto. Na prática, o que a empresa pretende fazer é criar couro exótico em laboratório.

Parece ficção científica, mas não. Isso já é possível. O método utilizado pela Corium Biotech promete a criação de couro em laboratório, sem prejudicar o animal. Como explica a CEO, Maria Maia, é feita

uma biópsia, seja aquando da morte do animal ou de uma intervenção cirúrgica, e retiram-se algumas células. São estas que, depois, no laboratório, serão recriadas e transformadas em couro.

Marcas como a Chanel, por exemplo, anunciaram o abandono da venda de produtos de pele exótica. Mas o certo é que ainda há mercado. Um mercado de mil milhões de dólares. E se houver possibilidade de satisfazer esse mercado sem provocar maustratos aos animais, tanto melhor. Foi isto o que esteve por detrás da criação da Corium Biotech

Margot Muller, João Pinto e Maria Maia são os rostos por detrás da Corium Biotech, uma startup portuguesa que promete revolucionar o mercado dos produtos de luxo em pele, através do fabrico de couro em laboratório

Isto significa não só que deixa de ser necessário abater o animal – e com isso há a esperança da diminuição das quintas de jacarés – como se reduz o desperdício associado. Convém mencionar que, ao contrário do bovino, em que tudo é aproveitado (aliás, aí, o couro é considerado um desperdício), em animais como o jacaré apenas é aproveitada uma (pequena) parte da pele.

Há ainda, segundo Maria Maia, uma terceira vantagem na utilização do couro de laboratório. A solução da empresa portuguesa é sustentável também numa outra vertente, ao poupar 25 mil milhões de litros de água e salvar dois milhões de animais exóticos todos os anos. Traduzindo isto por “miúdos”, a solução apresentada pela Corium Biotech é “cruelty-free, eco-friendly, durável e apelativa às marcas de luxo”.

Passado, presente e futuro

A empresa foi fundada em setembro de 2020, com o apoio da Portugal Ventures.

Na altura, recebeu 100 mil euros de financiamento que foram utilizados para criar o primeiro protótipo. O objetivo era provar a possibilidade de criar couro exótico em laboratório.

Obtendo a prova, foi tempo de passar à fase seguinte. Atualmente, a Corium Biotech encontra-se numa nova ronda de financiamento – já conseguiu angariar 350 mil euros do milhão pretendido –, com o intuito de aperfeiçoar o protótipo, nomeadamente, ao nível da textura e da durabilidade do couro, e “preparar a estratégia de scaleup”. O objetivo final, segundo a CEO, é ter, daqui a uns quatro anos, uma produção a rondar os 8.500 metros quadrados de couro.

Esta é uma solução muito interessante do ponto de vista da sustentabilidade e do bem-estar animal, mas também do ponto de vista financeiro. Como revela Maria Maia, o couro tradicional custa cerca de 700 euros o metro quadrado. O custo da produção da Corium Biotech (atualmente) ronda os 450 euros o metro quadrado. Sendo que, após uma breve sondagem junto das marcas, a empresa verificou que estas estão interessadas no couro feito em laboratório e, inclusive, admitem pagá-lo ao preço do couro tradicional.

Na Staples Corporate encontra:

• Gestor de conta dedicado

• Portal de compras

• Preços competitivos

• Vasta gama de produtos e serviços

Contacte-nos:

210 413 740 (chamada para rede fixa nacional)

enc.advantage@staples.pt

Lush: a vida depois dos “likes”

A britânica Lush é uma marca de cosmética vegan e “cruelty free”, que tem um posicionamento diferenciado face o restante sector da beleza. Em 2021, abandonou as redes sociais, por considerar serem lugares que não promovem o bem-estar dos consumidores, decisão que até hoje mantém. E, enquanto o segmento Beauty continua ainda atrasado na corrida da sustentabilidade, a Lush mantém o investimento na reciclagem e na economia circular e acredita que a noção de “embalagens como um serviço” é, precisamente, a revolução que esta indústria precisa.

NÃO ALIMENTAR

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Em novembro de 2021, a Lush decidiu abandonar as redes sociais em 48 países, apagando as suas contas nas plataformas Facebook, TikTok e Snapchat, citando a sua preocupação com os danos por estas provocados, após as revelações de Frances Haugen acerca do Facebook.

Esta não foi a primeira vez que a marca saiu das redes sociais. Em 2019, abandonou o Facebook e o Instagram, mas retornou às plataformas para comunicar com os consumidores durante os confinamentos relacionados com a Covid-19. Agora, a Lush está comprometida em ficar longe das redes sociais de vez. A decisão da marca de cosmética deveu-se às suas preocupações quanto ao impacto adverso das redes sociais na saúde mental dos adolescentes. Segundo a empresa, da mesma forma que as evidências contra a mudança climática foram ignoradas e menosprezadas durante décadas, as preocupações sobre os graves efeitos das redes sociais estão a ser também amplamente ignoradas.

Jack Constantine, Product Inventor and Chief Digital Officer, refere que “foi uma forma de exigir a estas empresas a criação de um ambiente mais seguro para os seus utilizadores, depois da fuga de informação sobre o Facebook, que deixou expostos os efeitos nocivos destas plataformas causados pelos atuais algoritmos e pela falta de regulamentação. Como inventor de bombas de banho, esforço-

Jack Constantine, Product Inventor e Chief Digital Officer, aborda a decisão da Lush de abandonar as redes sociais, considerando-as uma antítese dos seus objetivos de ajudar as pessoas a relaxar e sentir-se bem

-me para criar produtos que ajudem as pessoas a desconectar, a relaxar e a prestar atenção ao seu bem-estar. As redes sociais tornaram-se na antítese desses objetivos, com os algoritmos a prenderem as pessoas a estas plataformas sem nunca poderem desconectar-se ou relaxar”

Ainda assim, a marca decidiu manter-se ativa no Pinterest, Twitter e YouTube. Atualmente, a Lush afirma estar em conversações com o Pinterest para compreender o que tem feito, nos últimos anos, para tornar a plataforma mais segura e, quanto à moderação no Youtube nos últimos meses, considera que a plataforma não está a conseguir evitar tudo, mas já conseguiu capturar volumes significativos de conteúdos de assédio e ódio. “É isso que queremos ver enquanto marca. Nenhuma plataforma é perfeita, mas precisamos de ver os processos em vigor. YouTube e Pinterest estão muito atentos. Estão a conseguir lidar com isso".

Com o Twitter, a Lush está atualmente a adotar uma abordagem de "observar e esperar" sobre o que acontece na plataforma, visto que, após a mudança de liderança, ainda há uma falta de clareza. A abordagem do Twitter à moderação do conteúdo será crucial quando se trata de decidir se a Lush continuará a operar na plataforma.

"Para voltarmos ao Grupo Meta e TikTok, precisaríamos de os ver reconhecer o que Frances Haugen destacou e disse, em 2021, e começar a fazer essas mudanças. Trabalhando em cosmética, não somos especialistas em como estas empresas estão a planear desenvolver as suas tecnologias no futuro, mas sabemos que precisamos de ver mudanças positivas que mostrem que estão a dar prioridade

à saúde mental das pessoas, em detrimento da contagem de 'gostos' e da geração contínua de conteúdos", reforça Jack Constantine. As contas da Lush no Facebook e no Instagram tinham um total de 10,6 milhões de seguidores, de acordo com o The Guardian, mas não foi com esta saída que a marca perdeu o contacto com os seus consumidores. A Lush lançou uma nova aplicação de bem-estar chamada Bathe e comprometeu-se a investir mais de sete milhões de libras, cerca de 7,99 milhões de euros, na sua cadeia de retalho, em todo o Reino Unido e Europa, para elevar a experiência do cliente. Também aumentou o seu “budget” de marketing, para lançar uma série de ativações experimentais na vida real. Mais recentemente, investiu fortemente em novas parcerias com o anime japonês One Piece, acolhendo 71% de novos utilizadores digitais no Japão, com Stranger

Things da Netflix, desenvolvendo um duo de bombas de banho que “criou um buzz encantador entre ambas as comunidades” e apresentaram a sua primeira colaboração B2B com a Lazy Oaf, uma marca inglesa de “slow fashion”. A conclusão da marca sobre os últimos 12 meses é que, embora as ofertas e parcerias experimentais exijam um orçamento e despesas muito maiores do que o patrocínio de conteúdos, por exemplo, no Instagram, em 2023, estas serão o seu principal foco, uma vez que a taxa de retenção de clientes (CRR) é maior. “Admitimos que nem todos os clientes da Lush ficaram 100% satisfeitos com a nossa decisão. A perda do Instagram foi a que mais afetou os clientes, porque tornou-se uma plataforma chave para compras e navegação de marcas. No entanto, a Lush tem trabalhado para construir e criar ‘engagement’ e se tornar ‘popular’ noutros canais. Comecei a trabalhar para a Lush em 1998, quando as redes sociais não existiam, e sempre tivemos essa conexão com os fãs”, diz Annabelle Baker, Lush Brand & Marketing Director. “A paixão pelo produto e a paixão pela marca sempre existiram, então, as próprias pessoas criam a comunidade. Nós apenas ajudamos a apoiar isso. Esse senso de comunidade ainda ocorre por meio de canais sociais, como o Reddit e o Discord, organicamente. Também estamos a construir uma comunidade através da nossa própria aplicação. Esta app será ‘a casa’ dos nossos fãs, no futuro. É aí que estamos a criar iniciativa,s como lançamentos exclusivos”

Embalagem como um serviço

Paralelamente à preocupação com a saúde mental dos seus consumidores, a Lush tem investido na reciclabilidade e na circularidade das suas embalagens. A marca convidou os consumidores a pensar na “embalagem como um serviço”, participando ativamente numa campanha para apoiar a resolver um dos grandes desafios da indústria cosmética: a gestão dos resíduos gerados pelas embalagens.

As contas da Lush no Facebook e no Instagram tinham um total de 10,6 milhões de seguidores, mas não foi com esta saída que a marca perdeu o contacto com os seus consumidores. A Lush lançou uma nova aplicação de bem-estar chamada Bathe e comprometeu-se a investir mais de sete milhões de libras, cerca de 7,99 milhões de euros, na sua cadeia de retalho, em todo o Reino Unido e Europa, para elevar a experiência do cliente

Em 2021, a Lush expandiu o seu sistema de reciclagem de embalagens “Bring it Back” para Portugal, onde foi bem recebido pelos consumidores nacionais, alcançando resultados surpreendentes para a empresa. O programa de devolução de embalagens começou uma taxa de retorno de menos de 20%, que evoluiu mês após mês, verificando-se que, após alguns meses, mais de 50% das embalagens compradas foi devolvido. A Lush sente que a comunidade é muito atenta e interessada em todas as questões ligadas à proteção ambiental e valoriza as medidas de circularidade que possam ser adotadas. As embalagens entregues nas lojas são enviadas para o Green Hub da marca na Croácia. Com a ajuda de um parceiro local, a Lush

Esquecer a embalagem

Na Lush, 66% da gama é sólida e não necessita de embalagem, sendo um dos grandes objetivos da marca britânica continuar a trabalhar para aumentar esta percentagem, ano após ano.

De facto, em termos de embalagem, refere a marca de cosmética, desde o início que tenta esquecê-la.

“Começámos a inventar produtos nus, como bombas de banho, champôs sólidos, barras de massagem. Quando a embalagem é essencial, optámos por utilizar papel, cartão e plásticos reciclados, produzindo, assim, menos 74% de emissões e utilizando menos 36% de água na produção das nossas embalagens”

Em relação a um sistema de reabastecimento, adianta a marca, no Reino Unido, está a trabalhar num esquema de “refill” e “prefill” que espera poder vir a implementar também noutros mercados.

conseguiu criar um sistema de reciclagem de circuito fechado para todos os tipos de plástico utilizados nas suas embalagens. Neste caso, o parceiro compra o material devolvido dentro do esquema Bring it Back e utiliza esse mesmo material para fabricar novos potes e garrafas reutilizáveis.

Atualmente, e ao fim de um ano de programa, em média, mais de 40% das embalagens volta à loja para ser enviado à fábrica para ser reciclado. Em relação ao plástico recolhido, foram já devolvidos 2,27 milhões de embalagens individuais, o que significa 55,5 toneladas de plástico devolvido nos mercados com o programa Bring it Back, desde a sua implementação.

A Lush assume-se, assim, como responsável pela embalagem, fechando o ciclo através da redução de resíduos e da gestão da reciclagem dos recursos. Este programa de depósito baseia-se no conceito de que quando os clientes compram um produto Lush estão a "alugar" a embalagem, não a compram, e podem devolvê-la quando terminam, encorajando a reciclagem e a economia circular.

“O plástico pode ser um grande material quando utilizado e reutilizado de forma responsável: é flexível, fácil de limpar, leve, durável e barato. Mas o facto de cerca de 90% dos artigos de plástico que são criados ser feito de plástico virgem é chocante. Não é o plástico em si que constitui o problema, mas a nossa produção contínua de novos plásticos (que depende da extração de combustíveis fósseis), a sua utilização excessiva e a forma irresponsável como os eliminamos causam uma poluição catastrófica ao nosso planeta”, defende a marca. Segundo a Lush, o futuro e o desafio estão na regeneração. A regeneração tem de ser incorporada nas cadeias de abastecimento, visto que vai para além da sustentabilidade, que já não é suficiente. “Sustentabilidade é manter o que já existe para uso das gerações futuras, enquanto a regeneração vai mais longe. Nós acrescentamos valor ao planeta, invertendo a degradação ambiental. Esta é a visão da Lush: deixar o mundo um lugar melhor do que o encontramos”

WiñK:16 anos a transformar o universo do olhar

São 16 anos a transformar o universo do olhar. A Wiñk é pioneira no método de “threading”, ou seja, depilação com fio, e também especialista em todos os serviços de pestanas e sobrancelhas.

Atualmente, a marca que surgiu, em 2007, num pequeno quiosque no Amoreiras Shopping Center, conta 36 espaços em Portugal, 17 no Brasil, quatro em Espanha e um em Angola. E não esconde a ambição de, nos próximos cinco anos, continuar a conquistar o seu espaço no país vizinho e de se tornar numa marca verdadeiramente ibérica.

NÃO ALIMENTAR

Osucesso da Wiñk reside na sua obsessão com os pormenores, conta-nos Filipa Muñoz, fundadora e CEO da marca. “Não sou a pessoa mais perfecionista do mundo, mas sou obcecada e muito exigente com os pormenores. E isso passa por colocar-me no lugar do cliente e pensar como gostaria de ser atendido. Assim, nada nos espaços Wiñk foi deixado ao acaso: a decoração, a iluminação, o cheiro, a apresentação das técnicas, que estão sempre maquilhadas, com o cabelo arranjado e de farda impecável. Afinal, ‘vendemos’ beleza e bem-estar. Ao que acresce muita formação e inovação. Nestes 16 anos, mesmo passando por períodos tão difíceis como a pandemia, nunca ficámos parados. A nossa ideia é que, em qualquer Wiñk, seja em que parte do mundo for, haja procedimentos. Isso dá uma grande confiança ao cliente”

Com 36 espaços em Portugal, quatro em Espanha, 17 no Brasil e um em Angola, a Wiñk é hoje uma marca consolidada no universo dos serviços de estética. Mas nem por isso Filipa Muñoz esquece como tudo começou, quando trouxe para Portugal o conceito que esteve na base da primeira empresa no país a disponibilizar, num só espaço, todos os serviços de estética de pestanas e sobrancelhas. E tudo começou com a necessidade de arranjar as suas próprias sobrancelhas, quando regressou a Portugal, após sete anos no exterior, cinco dos quais em Londres, onde conheceu e ficou fã do “threading”. “Após dois anos como Brand Manager no Grupo Jerónimo Martins, vivi sete anos fora de Portugal, dos quais dois em Nova Iorque e, depois, cinco em Londres, onde trabalhei no marketing da Sky TV. Tenho umas sobrancelhas difíceis e sempre me preocupei com isso. Em Londres, passeava na 'department store' Harvey Nichols e vi umas senhoras arranjarem as sobrancelhas com o método do ‘threading’. De início, nem percebi o que estavam a fazem, pensei até que fossem massagens. Nesse dia, experimentei e nunca mais fiz de outra maneira. Quando voltei para Portugal, em 2007, não encontrei onde fazer com aquele método e surgiu a ideia para o conceito da Wiñk”, conta.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

A escolha do nome Wiñk prendeu-se tanto com o serviço prestado como do til que, remete para o apelido de Filipa, Muñoz, e para o desenho de uma sobrancelha. Um nome facilmente declinável, que funciona em todos os idiomas, associado a pestanas e sobrancelhas, ou não fosse a ambição desta marca 100% portuguesa crescer além-fronteiras. A CEO não esconde mesmo a vontade de a tornar numa verdadeira marca ibérica.

Crescimento

Só para se ter uma noção, em 2019, só o espaço do Colombo, o primeiro a abrir enquanto loja – até aí, a expansão da Wiñk fazia-se exclusivamente através de quiosques -, fez cerca de quatro mil atendimentos num único mês. Nesse ano, o último antes da pandemia, a empresa registou um volume de negócios de oito milhões de euros.

Longe vão, assim, os tempos em que teve de oferecer o serviço para conseguir clientes. O primeiro quiosque da Wiñk abriu no Amoreiras Shopping Center, em 2007, mesmo ao lado de um outro de manicure, localização especificamente pedida por Filipa Muñoz. “Era o mesmo tipo de clientes, daí ser mais fácil a experimentação. A primeira cliente foi, precisamente, uma senhora que ali estava a arranjar as unhas, a quem convidei a experimentar o serviço, no dia da abertura. Durante uma semana, continuei a oferecer.

Tinha a confiança que voltariam”

E assim foi. Ao primeiro quiosque sucedeu-se o segundo, no Saldanha, e a partir daí o negócio autofinanciou-se. “Sinceramente, nunca me passou pela cabeça que pudéssemos atingir a dimensão que temos hoje. Quando abri a Wiñk, foi por uma necessidade própria, queria arranjar as minhas sobrancelhas com este método. Só tive a noção que podia ser um negócio

e crescer quando abriu o quiosque do Saldanha” Depois dos quiosques, vieram as lojas, com a primeira a abrir no Colombo, em 2012, para dar mais privacidade ao cliente e permitir novos serviços, como a extensão de pestanas, que já exige estar-se deitado numa marquesa. Em 2014, surgiu a parceria com a Well’s, através dos Brow & Lashes Bar Corners, e em 2017 a internacionalização, com a expansão para o Brasil e para Espanha, mercado este onde a Wiñk está presente em parceria com o El Corte Inglés. “No Brasil, aconteceu tudo um pouco por acaso. Tinha uma cliente, já de há muitos anos, que foi viver para lá e que levou o conceito. Apesar do Brasil ser um mercado muito desenvolvido, em termos de serviço de estética, e de ter muita concorrência, não havia o método de depilação a linha. Levámos uma marca europeia, o que é muito valorizado, um ‘look and feel’ de loja muito diferente do que estavam habituados e uma técnica nova. Acabou por correr bem”

Ambições

Hoje, são 17 lojas no mercado brasileiro, todas elas franchisadas. O foco está também colocado Espanha, onde Filipa Muñoz considera que a Wiñk chegou um pouco tarde, daí ser um mercado desafiante. “Espanha não é um mercado fácil, é extraordinariamente concorrencial. Apesar dos salários serem mais altos do que em Portugal, a estética não é muito mais cara. Tem de se ter muitos clientes para ser rentável. Felizmente, temos a parceria com o El Corte Inglés, que nos confere credibilidade e visibilidade”

O grande objetivo é afirmar a Wiñk como uma marca verdadeiramente ibérica, não obstante as dificuldades de internacionalizar serviços, porque tendem a ser muito locais. “Mas temos conseguido. Entrar numa loja Wiñk em Espanha e no Brasil é igual a entrar numa em Portugal. São os tais procedimentos, de que falei, que dão toda a confiança aos clientes”, sublinha.

Já no mercado nacional, a estratégia de crescimento passa pelas lojas atingirem o seu potencial máximo, através do "cross-selling" de produtos e serviços. Com 36 espaços, 21 dos quais próprios, Filipa Muñoz considera não haver já muito mais potencial para novas aberturas. “Talvez haja espaço para mais uma ou outra loja, mas não é esse o foco. O foco é consolidar os outros serviços e produtos que também temos para oferecer, uma vez que a maior parte dos clientes continua a ir à Wiñk apenas para arranjar as sobrancelhas”, detalha.

Assim como atrair novos públicos, nomeadamente o masculino. Com a celebração dos seus 15 anos, em 2022, a Wiñk lançou uma campanha que contou, pela primeira vez, com um homem na imagem. Esta foi, assim, uma campanha que reflete também o percurso dos homens portugueses enquanto consumidores de serviços de estética. “Sempre tivemos muita curiosidade por parte dos homens, que no início não usufruíam dos serviços, mas faziam muitas perguntas para contar às companheiras. Mas, depois, pouco a pouco, começaram a experimentar. Também começá-

Só para se ter uma noção, em 2019, só o espaço do Colombo, o primeiro a abrir enquanto loja – até aí, a expansão da Wiñk fazia-se exclusivamente através de quiosques -, fez cerca de quatro mil atendimentos num único mês. Nesse ano, o último antes da pandemia, a empresa registou um volume de negócios de oito milhões de euros

mos a adaptar a imagem das nossas lojas, que era muito feminina, para que os homens se sentissem mais confortáveis. Hoje, temos muitos adolescentes e jovens como clientes. O homem é o cliente ideal, porque muito menos permeável a promoções. É um cliente novo, que nos traz mais vendas”, explica. Este é também um reflexo da própria evolução do mercado da estética, em Portugal, nos últimos 15 anos, embora Filipa Muñoz considere que ainda há muito caminho a fazer. Basta comparar com Espanha. “O Brasil é de longe o mercado mais preocupado com a beleza e o bem-estar. Já estamos mais próximos de Espanha, mas a geração dos 40 a 50 anos ainda está um bocadinho atrasada. Não há mulher espanhola que não saia de casa, pela manhã, devidamente arranjada e maquilhada. É uma questão cultural. Mas temos esta geração mais jovem. Aliás, temos um serviço até aos 19 anos com um preço especial. Há mercado para crescer em Portugal”

A faturação da Wiñk acompanhou também esta evolução do mercado da estética. A empresa foi distinguida com o Prémio de Eficácia e Excelência das Pequenas e Médias Empresas, atribuído pelo IAPMEI, em 2015, 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 e 2021, com Filipa Muñoz a destacar o facto de ter crescido sempre, mesmo em crise. “Abrimos, em 2007, em plena crise. Tivemos a fortuna de ninguém querer investir em

centros comerciais e abrir lojas, logo, as rendas eram mais baratas. Aproveitei para abrir em todo o lado, privilegiando os quiosques, que também requerem menos investimento. Hoje, é uma nova realidade, mas há mercado para crescer ainda mais. Ainda há muito cliente que não é nosso cliente e que podemos ir buscar”, conclui.

Vai continuar a desesperar com tanta informação para analisar?

Com a celebração dos seus 15 anos, em 2022, a Wiñk lançou uma campanha que contou, pela primeira vez, com um homem na imagem. Esta foi, assim, uma campanha que reflete também o percurso dos homens portugueses enquanto consumidores de serviços de estética

BEBIDAS

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Adiferenciação faz-secomprojetos diferentes”

Logo na primeira vez que Daniel Roullier pisou a Vinha do Convento, encantou-se pela mesma. E não é para menos, esta é mesmo uma vinha especial. O calhau rolado que cobre os solos desta vinha única em Portugal testemunha a passagem do rio Tejo por ali, há 400 mil anos, como atestou o estudo geológico logo mandado fazer por Daniel Roullier. Estamos, mais concretamente, na sub-região da Charneca, que é, segundo Antonina Barbosa, aquela dentro da Região dos Vinhos do Tejo que mais potencial tem para gerar vinhos de grande qualidade. A enóloga e diretora geral da Falua não esconde também o brilho no olhar ao falar desta vinha de 40 hectares, que se prepara para ser ampliada com mais 80 recentemente adquiridos. É que a Falua quer crescer, mas apostando em vinhos de excelência. Adquirida pelo Grupo Roullier, em 2017, é o primeiro projeto vinícola deste grupo francês que atua na área da nutrição vegetal e que, com esta aposta, escolheu Portugal como ponto de partida para um negócio internacional na área dos vinhos.

2023 vai ser um ano altamente desafiante para a Falua, que se prepara para lançar novas referências e abordar novas regiões vinícolas. “Temos muito para fazer e fazer bem”, conta-nos Antonina Barbosa, enóloga e diretora geral da empresa. Seis anos após a entrada no seu capital por parte da Vitas Portugal, filial do Grupo Roullier, um gigante da Bretanha que atua no universo da nutrição vegetal, pode-se dizer que há um antes e um depois na Falua. “A partir de 2017, começou-se a trabalhar a sério na construção de marca e a fazer desta uma empresa de referência no país”, introduz Antonina Barbosa.

O grupo francês investiu na Região dos Vinhos do Tejo já a pensar que seria apenas o primeiro de outros projetos. Os cinco milhões de euros de investimento na aquisição de vinha recentemente anunciados, a aplicar até 2024, são um sinal inequívoco da ambição do Grupo Roul-

lier, que, entretanto, já expandiu a sua atuação também para a Região dos Vinhos Verdes. “O senhor Roullier encantou-se pela Vinha do Convento e acredita, tal como nós acreditamos, que a diferenciação se faz com projetos diferentes. Temos tido esse privilégio. No Tejo, temos esta vinha única em Portugal; em Monção e Melgaço, foi adquirida uma quinta cuja origem remonta ao século XII, precisamente, para termos marcas de referência, de prestígio, com uma grande qualidade”, sustenta.

Pensar diferente

Estamos em plena Charneca, a sub-região dentro da Região dos Vinhos do Tejo que, acredita Antonina Barbosa, tem maior potencial para produzir vinhos de elevada qualidade. Trata-se de uma região com uma grande diversidade e onde se podem produzir muitos vinhos diferentes. “Aqui estamos, na minha opinião, no local onde se podem fazer os grandes vinhos em termos de concentração

e elegância. Os solos são mais pobres e concentram menos água e, nesta vinha em particular, por causa das pedras. No resto da Charneca, há 80% a 90% de areia e algum calhau à mistura. Aqui é ao contrário. A vinha tem de ter raízes muito mais profundas, adaptadas a um modo de sobrevivência completamente diferente. Sente mesmo o terroir”, descreve. A vinha estende-se por 40 hectares que vão ser ampliados com mais 80 com um perfil

muito semelhante. Nela estão plantadas castas brancas como o Arinto, Fernão Pires, Chardonnay e Verdelho e tintas como Touriga Nacional, Cabernet Sauvignon, Aragonez, Trincadeira Preta, Alicante Bouschet e Castelão. Aliás, a área de Castelão vai ser até aumentada, avança a enóloga. Desta vinha saem as referências Vinha do Convento, cuja colheita anterior resultou em 4.300 garrafas de tinto e 1.300 de branco, Conde Vimioso Reserva, com 30 mil garrafas de tinto e oito mil de branco, e Conde Vimioso Sommelier, que ultrapassou as 100 mil garrafas e de que grande parte ainda vem da Vinha do Convento. “Ainda fazemos aqui os Unoaked da marca Falua, vinhos sem barrica que são a expressão máxima da casta. Quase sem qualquer intervenção enológica, é quase como transportar a vinha para dentro da garrafa”

Mas o objetivo é que, cada vez mais, a Vinha do Convento seja a vinha do Conde Vimioso Reserva, um dos néctares mais emblemáticos e mais premiados desta casa e aquele pelo qual, quando se abordam os mercados de exportação, todos perguntam. Daí também a ampliação que será feita, para que a vinha de calhau rolado se estenda por um total de 120 hectares, numa altura em que a estratégia da Falua está concentrada no crescimento. “Hoje, temos produções muito baixas, de quatro toneladas por hectare. Num ano muito bom vai às cinco toneladas por hectare. Daí esta necessidade de ganhar alguma escala, que nos permita produzir mais vinhos. Estamos a crescer, e bem, nos vinhos mais premium e queremos continuar a fazê-lo, mantendo a qualidade e a consistência”, sublinha Antonina Barbosa.

A mesma leitura pode ser feita para a Região dos Vinhos Verdes, onde mais recentemente foi adquirida uma quinta na sub-região de Monção e Melgaço. “Quando se adquiriu a Quinta do Hospital, já se sabia que tinha potencial para duplicar a produção. Vamos concretizar esse aumento em 2024 e apostar numa região que acreditamos ser uma das com mais futuro para os vinhos brancos” Mais uma vez, o objetivo é ganhar escala e ter autonomia para produzir mais, mas sempre com a mesma qualidade, numa busca por "um caminho diferente do que já existe". Daí que Antonina Barbosa considere que, também aqui, a aposta recaiu numa propriedade e num projeto igualmente diferenciadores. Localizada na freguesia de Cervães, no concelho de Monção, a Quinta do Hospital vê as suas origens remontarem ao século XII, período em que D. Teresa terá doado as terras à Ordem Hospitalária de São João de Jerusalém, ou Ordem do Hospital, para que

Esta aquisição materializa a vontade do grupo se expandir para outras regiões demarcadas, vontade esta que levará a Falua a viajar para mais uma outra, ainda neste primeiro semestre. Sem indicar qual, Antonina Barbosa avança, contudo, que Alentejo e Douro são “sonhos realizáveis”

os Hospitalários se instalassem no Condado Portucalense. É este o legado que a Falua pretende recuperar através da marca Barão do Hospital, lançando vinhos que contam e respeitam a história da região. Esta aquisição materializa a vontade do grupo se expandir para outras regiões demarcadas, vontade esta que levará a Falua a viajar para mais uma outra, ainda neste primeiro semestre. Sem indicar qual, Antonina Barbosa avança, contudo, que Alentejo e Douro são “sonhos realizáveis”.

Além-fronteiras

O desafio é comercial e enológico, ao ter sob a mesma alçada várias regiões do país. “Interessante”, “espetacular” e “muito sedutora” são as expressões utilizadas pela enóloga e diretora geral da Falua para descrever a possibilidade de conhecer e ter nas mãos outros terroirs. Faça-se, no entanto, o parêntesis para relembrar que a Falua tem também vinhos de outras regiões, para além do Tejo e Vinhos Verdes, embora sejam exclusivos dos mercados de exportação.

Mercados esses que cresceram de 56% para 86% das vendas da empresa, não porque Portugal tenha caído, mas, simplesmente, porque a Falua vende mais. E isto é algo de

Conde Vimioso "Vinho do Ano"

O Conde Vimioso Regional Tejo Reserva 2018 foi eleito “Vinho do Ano” no Grande Prémio Escolha da Imprensa 2022, organizado pela Grandes Escolhas, destacando-se entre centenas de vinhos das várias regiões nacionais, avaliados por um júri constituído por cerca de 40 críticos e jornalistas, sommeliers, compradores profissionais e bloggers especializados. De cor granada profunda, o Conde Vimioso Regional Tejo Reserva 2018 é um vinho que revela mineralidade e aromas de ameixas, amoras pretas e especiarias. Na boca apresenta-se macio, com taninos robustos e complexos, que lhe conferem potencial de envelhecimento. Os frutos vermelhos fundem-se com a estrutura e a frescura, numa combinação que termina com persistentes notas de fruta preta.

“A marca Conde Vimioso tem um percurso com mais de 20 anos a afirmar o prestígio dos vinhos da Falua. Naturalmente, a distinção enquanto 'Vinho do Ano, num concurso tão respeitado e especial como a Escolha da Imprensa, transmite-nos uma confiança e uma responsabilidade que alavancam a ambição de chegarmos mais longe na afirmação de vinhos de qualidade da nossa região”, destaca Antonina Barbosa, enóloga da Falua.

que Antonina Barbosa e toda a equipa da Falua se orgulham muito, o facto de, a partir do Tejo, se conquistar não só mercado nacional como o internacional. “Há muitos anos que a Falua leva a região também internacionalmente, com qualidade e uma comunicação muito dirigida. Consideramos que, muitas vezes, estamos a trabalhar para os nossos objetivos, levando a região atrás. Temos sido uma das empresas que têm ajudado a construir um Tejo diferente”

Isso deve-se também à aposta que a Falua tem vindo a fazer na criação de equipas, especialmente após a aquisição pelo Grupo Roullier. “Para além da equipa de viticultura, que não existia, a equipa comercial foi uma aposta brutal, nos últimos três anos. No mercado nacional pretendemos duplicá-la. Para fazer o trabalho de marca que queremos fazer junto do ponto de venda, temos de fazê-lo nós próprios”

A visão da Falua é que o crescimento fora de portas, que é encarado como fundamental para que a empresa atinja os seus objetivos, só é possível quando já tem referências no mercado nacional. E é este também o grande trabalho das suas equipas: a construção de marcas. Marcas que trazem consigo uma história, sempre ligada ao terroir contada por uma equipa focada em procurar um caminho diferente. “Podendo nós investir em zonas mais baratas, mais fáceis, mais mecanizadas, acabámos por comprar mais 80 hectares na Vinha do Convento, onde sabemos que vai ser mais difícil,

mais caro e que vai demorar mais tempo ter uma vinha a funcionar a 100%. Mas acreditamos que este local permite obter resultados de excelência. O terroir faz a diferença. É o número um, quando temos de pôr por ordem as características dos grandes vinhos. As pessoas são o número dois e a Falua tem uma equipa inacreditável”, conclui.

Reforço da área de viticultura

Dando continuidade à expansão da área de vinha própria em diferentes regiões, a Falua reforçou a área da viticultura com um plano de investimento superior a cinco milhões de euros, a executar até 2024, totalizando 200 hectares de vinha na Região do Tejo e 31 hectares na Região dos Vinhos Verdes. Com a compra de 80 hectares encostados à Vinha do Convento, na sub-região da Charneca, a Falua detém agora uma área contínua de 125 hectares, num total de 200 hectares na Região do Tejo. O plano de investimento contempla a plantação de raiz de mais de 60 hectares de vinha, para além da reconversão de 17 hectares.

Na Região dos Vinhos Verdes, o investimento abrange a plantação de vinhas das castas Loureiro e Alvarinho, com 11 hectares de Loureiro instalados em 2022 em Soutelo, no concelho de Vila Verde, dando origem a uma vinha que passará a rodear a histórica Casa da Torre. Por sua vez, a secular Quinta do Hospital, em Monção, conta com a plantação de mais 10 hectares de vinha, passando a ter um total de 20 hectares de vinha exclusiva da casta Alvarinho, na sub-região de Monção e Melgaço.

Crescimento sustentado com software de gestão

A Tejo Brinde é uma empresa familiar que começou com uma pequena loja e, depois, se especializou na área dos brindes promocionais. Pujaa Sesicante e Chetal Kantilal, que fazem parte da direção da Tejo Brinde, com as funções de diretora financeira e de diretor comercial, respetivamente, partilham a experiência de como um software de gestão, adequado à sua atividade, exponenciou o crescimento da empresa.

Em que altura concretizaram a parceria com a Winsig?

Pujaa Sesicante: A nossa criatividade é inata e precisamos de um parceiro de IT que nos acompanhe e sugira soluções, também elas criativas. Nesse sentido, realizámos uma pesquisa de mercado e selecionámos a Winsig como parceiro PHC. Começámos esta parceria com a realização de pequenas experiências e projetos de implementação, até chegar ao ponto onde nos encontramos hoje, com o software de gestão PHC e os add-ons da Winsig desenvolvidos à nossa medida.

Administração da Tejo Brinde

Refira um projeto que tenha marcado o crescimento da Tejo Brinde.

P.S.: Tivemos a necessidade de criar um site de e-commerce e a Winsig revelou, ao longo dos anos, ser o parceiro ideal para este projeto. Desenvolveu a plataforma na qual está alojada a loja online, que, por sua vez, se interliga com o PHC, o que faz com que a informação flua de forma muito direta e célere.

A automação de processos foi implementada no armazém?

Chetal Kantilal: Essa automação está a ser efetuada por etapas. Este ano realizámos, pela primeira vez, o inventário com o ERP PHC e o resultado foi muito positivo. Anteriormente, o inventário era realizado à mão, demorava, pelo menos, uma semana a ser concluído e existiam erros difíceis de rastrear. Este ano, houve um binómio homem-máquina que resultou muito bem. A operação foi facilitada pela utilização das “pistolas” e a introdução foi comunicada automaticamente para o PHC que, por sua vez, corrigia as quantidades e as incoerências.

Na área financeira, qual é a implementação que destaca?

P.S.: Como trabalhamos com fornecedores de dentro e de fora do mercado europeu, e com diferentes moedas, tivemos de customizar uma solução que acompanhasse os processos de compra e os custos adicionais inerentes a estas, antes de concretizarmos a compra.

Foi outro desenvolvimento conjunto com a Winsig, que resulta na interação do PHC com os valores que introduzimos e, no final, quando é emitida guia de receção, todas as despesas estão calculadas, refletindo o custo final de cada produto.

A poupança de tempo é uma das vantagens que destaca das implementações que têm vindo a concretizar?

C.K.: Essa é uma vantagem muito relevante no nosso negócio e implementámos várias soluções assentes no PHC, com vista à otimização de tempos e para aumentar a produtividade. Temos implementações recentes, nomeadamente, no que concerne aos débitos diretos e um outro projeto, que terminou há seis meses e que está a correr muito bem, que é o sistema de pagamentos. Este último abriu o leque dos métodos de pagamento para cartão de crédito, referência multibanco ou MBWAY e facilitou a receção da encomenda no destino.

A digitalização de processos ocorre a par com estas implementações?

C.K.: A digitalização de processos, a eficiência energética e a sustentabilidade fazem parte do ADN da Tejo Brinde e a Winsig está a auxiliar-nos na aplicação destas boas práticas. Temos várias ações a decorrer, no sentido de nos tornarmos uma empresa mais sustentável e "paper free".

O módulo do cockpit de compras abriu esse caminho

e já estamos a digitalizar os processos associados às fases de recebimentos, pagamentos, envio e receção de faturas e outras inerentes a estes processos.

A nível financeiro e comercial, consideram que os foram processos otimizados?

P.S.: Sim, mas há sempre espaço para evoluir! A implementação e evolução do site destaca-se a vários níveis, nomeadamente ao volume de encomendas online que passou de 30% para os atuais 80%. O facto do site ser "user friendly", apresentar várias modalidades de pagamento, permitir ao cliente consultar informações de quando iremos receber a próxima encomenda de um determinado fornecedor, transmite confiança e fideliza os nossos clientes. Analisando os últimos cinco anos, tivemos uma evolução muito positiva, a nível comercial e financeiro.

Considera que trabalhar com a Winsig se tornou uma mais-valia?

C.K.: Trabalhar com a Winsig trouxe-nos mais-valias, não só ao nível de IT e da otimização de tarefas, mas também ao nível das boas práticas. Um excelente exemplo é a funcionalidade de poder bloquear alvéolos, para fazer uma inventariação permanente do armazém, em vez da anual. É um desenvolvimento interno da Winsig, o Win Armazéns, que trouxe automação e vantagens operacionais, ao ponto de não temos de parar a nossa atividade e conseguimos manter a interação como os nossos clientes, durante todo o ano.

Conheça as soluções tecnológicas Winsig

Revolut quer tornar-se na conta principal dos portugueses

A Revolut quer ser a primeira escolha dos portugueses. Seja para o pagamento de contas ou até para receber o salário, é a ambição da aplicação financeira global estar no “top of mind” dos portugueses, afirma Ignacio Zunzunegui, Head of Growth for South Europe. Assim, nos próximos meses, a Revolut, que já conta com mais de 27 milhões de clientes em todo o mundo, e mais de um milhão em Portugal, vai passar a ter uma sucursal portuguesa, atribuindo aos clientes um IBAN português.

TECNOLOGIA

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Sara Matos

Atualmente, os clientes portugueses da Revolut têm as suas contas sediadas na Lituânia, sendo que lhes é atribuído um IBAN estrangeiro. Mas isto é algo que vai mudar, em breve, afirma Ignacio Zunzunegui, Head of Growth for South Europe na Revolut, com a app financeira a abrir uma sucursal em Portugal e a disponibilizar um IBAN português, nos próximos meses, “se tudo correr como planeamos com Banco de Portugal” Portugal, onde está desde 2017, é, para a Revolut, um mercado-chave. “Não só do ponto de vista operacional, porque temos mais de 1.200 colaboradores no mercado português, mas também de um ponto de vista de negócio”, garante o responsável para a expansão nos mercados do sul da Europa. “Anunciámos, em 2022, a chegada a um milhão de clientes portugueses, o que não só é um ponto importante, mas significa que a nossa penetração é uma das maiores no ecossistema dos países onde a Revolut está. Chegamos a um em cada 10 portugueses, que têm uma conta Revolut e que a utilizam no dia-a-dia, o que faz do mercado português muito interessante” Ignacio Zunzunegui acrescenta ainda que o mercado nacional, que tem uma grande aceitação da app, apresenta muitas oportunidades de crescimento,

desde o lançamento de novos produtos e de se conseguir também a licença bancária. “Já temos a licença bancária europeia, mas ter o IBAN local, com PT, vai ajudar os portugueses a utilizar a app ainda mais como conta principal. Acreditamos que temos de continuar a investir no mercado português e é uma prioridade de investimento”

Um acordo com a SIBS, que pode permitir a entrada dos cartões da Revolut na rede Multibanco, também está mais próximo. Um dos objetivos da empresa é a integração dos cartões Revolut com sistemas de pagamentos locais, uma estratégia da super app que já tem sido implementada em vários países europeus: em Espanha com o sistema Bizum, na Itália com o pagoPA, na Holanda com o iDEAL e na Polónia com o BLIK. “Em todos os mercados, temos uma estratégia global, mas também uma estratégia local de produtos. Então, a vontade de integração com a rede Multibanco, no futuro, existe na Revolut. Estamos em conversações. Não posso dar muitos detalhes de como vai ser essa integração, porque estamos em período de negociação, mas a intenção é oferecer todos aqueles serviços que são um ponto de fricção para o utilizador português”, explica Ignacio Zunzunegui.

A conta principal dos portugueses

A Revolut foi a aplicação financeira com mais downloads, no ano de 2022, no mercado português, sendo que aumentaram, em comparação ao ano anterior, em 150%. Em termos de número de utilizadores, a super app cresceu 60%.

De um ponto de vista de transações – a Revolut não partilha números absolutosno último ano, estas aumentaram em 75%. Desses, 90% das transações foram locais, “o que quer dizer que os portugueses cada vez

“Anunciámos, em 2022, a chegada a um milhão de clientes portugueses, o que não só é um ponto importante, mas significa que a nossa penetração é uma das maiores no ecossistema dos países onde a Revolut está. Chegamos a um em cada 10 portugueses, que têm uma conta Revolut e que a utilizam no dia-a-dia, o que faz do mercado português muito interessante”

mais utilizam a Revolut para transações nacionais”, diz Ignacio Zunzunegui. E dentro das transações domésticas, a Revolut faz, ainda, a divisão entre pagamentos offline e online e conclui que os online aumentaram 56%, enquanto os offline - através de pagamento físico com cartão -, aumentaram mais de um 120%.

O objetivo para 2023 é converter a Revolut na conta principal dos portugueses. “Sabemos que temos muitas vantagens, em muitas áreas do mundo financeiro, das viagens, das visitas internacionais, de investimento. Mas também queremos que o português pense na Revolut quando vai abrir uma conta para receber o salário ou para fazer os pagamentos do dia-a-dia. Então, temos de conseguir não só o IBAN local, que é uma ação importante no próximo ano, e lançar produtos específicos para o dia-a-dia. Estamos a estudar a

çamento”. Uma componente estratégica da operação da Revolut, o crédito pessoal foi lançado, recentemente, em Espanha, com empréstimos de mil a 30 mil euros, sem comissão de abertura e com “juros e taxas muito competitivos”. Adicionalmente, oferece uma flexibilidade absoluta, desde pagar de forma adiantada o empréstimo, sem nenhuma comissão, à flexibilidade de escolher quando pagar o empréstimo. “É um serviço básico, mas muitos concorrentes não oferecem estas possibilidades. Então, estamos a trabalhar para criar tudo isto de forma 100% digital, de um ponto de vista global” Quanto aos empréstimos imobiliários, estes não estão nos planos, a médio prazo, da Revolut, embora seja um produto de interesse e uma aposta estratégica para a fintech, segundo adiantou Nik Storonsky, presidente da Revolut, durante a Web Summit. “É um produto complexo na sua realidade de operação. O nosso trabalho não é chegar rápido ao mercado, mas, sim, oferecer um produto melhor em qualidade e experiência do utilizador. A experiência de abrir um crédito à habitação é muito complexa, longa e pode ser melhorada”, confirma Ignacio Zunzunegui.

Negócio sustentável

possibilidade de fazer lançamentos de produtos de poupança, por exemplo. A ideia é ter um produto que dá uma maior remuneração que os tradicionais. Uma das principais queixas dos portugueses é que os juros, a remuneração existente, são muito baixos. É por isso que queremos oferecer um produto muito mais competitivo, mais perto da realidade da macroeconomia. Penso que vai ser um sucesso total”, garante o responsável.

Em fevereiro deste ano, a Revolut anunciou dois novos lançamentos: uma funcionalidade de cripto, o Staking, no Reino Unido e na região EEE, e uma nova forma de fazer compras, que permite acumular cashback.

Já o crédito pessoal é um produto que a Revolut já oferece nalguns mercados europeus e que pode estar a caminho de Portugal, sendo este “um mercado interessante para um eventual lan-

Desde o seu nascimento que a Revolut tem sido uma empresa muito focada em gerar um negócio sustentável, em geral e de um ponto de vista económico. “E como chegamos a um negócio com preços muito mais baixos do que a concorrência, mas que seja rentável? Com a nossa base de custos. A realidade é que a Revolut utiliza a sua tecnologia e inovação para oferecer um produto muito mais eficiente e económico. Não precisa de tantos colaboradores para oferecer um serviço e não tem o legado de custos de tecnologia ou de filiais abertas fisicamente”

Ainda assim, a Revolut, que mantém um polo em Matosinhos, emprega atualmente um total 1.200 pessoas só em Portugal. E, apesar de recente onda de “lay-offs” que tem corrido o mundo da tecnologia, Ignacio Zunzunegui confirma a intenção de continuar a contratar e assegura ter 180 vagas em aberto no mercado português. O responsável aponta ainda que, a nível global, 20% dos colaboradores da Revolut está no mercado português. “Se olharmos para os diferentes ‘players’ concorrentes e mais tradicionais, e se fizermos a comparação de colaboradores entre nós e uma Caixa Geral de Depósitos ou um Millenium, vemos que as oportunidades e os espaços de crescimento são muito grandes. Podemos ainda crescer e ser competitivos, por isso, continuaremos a contratar”, conclui.

A Revolut é a aplicação financeira com mais downloads no ano de 2022 no mercado português, sendo que aumentaram, em comparação ao ano anterior, em 150%. Em termos de número de utilizadores, a super app cresceu 60%

A correta utilização e devolução das paletes é promover a economia circular

Na LPR Portugal, temos como missão ser a base do negócio dos nossos clientes ou parceiros, ou não fossem as nossas paletes parte integrante de milhares de movimentos diários de carga, não só em Portugal como na Europa. A sua correta utilização apresentase como um fator essencial da logística e como eixo central do normal funcionamento da cadeia de abastecimento. A correta utilização e devolução das paletes ao seu circuito normal de valorização é assegurar o correto circuito de abastecimento de toda a cadeia de valor, sem causar constrangimentos, promovendo a atividade económica nas suas mais diversas vertentes.

Promover a economia circular é uma missão comum de todos os operadores económicos, integrando-se, por sua vez, esta visão numa dimensão bem maior, denominada de sustentabilidade. Na LPR Portugal, continuamos apostados em promover o futuro do seu negócio, razão pela qual não só temos vindo a reduzir a nossa pegada carbónica, como a otimizar os “leads times” associados ao nosso serviço, tido como uma referência no universo do “pooling” nos diversos mercados onde nos fazemos representar.

Assegurar o correto funcionamento da cadeia de abastecimento é um dos nossos pilares de atuação, razão pela qual nunca foi tão relevante que a correta utilização das paletes, por parte de todos os intervenientes na cadeia de abastecimento, seja uma realidade. Afinal, somos a base (sustentável) do negócio de todos os que confiam no nosso serviço e capacidade de entrega, pelo que, perante a atual escassez de matéria-prima e elevados custos de produção de novas paletes (madeira), o conceito de economia circular ganha, ainda mais, relevância no panorama atual.

Vivemos num mundo de recursos finitos, razão pela qual a promoção da circularidade dos bens transacionáveis apresenta-se mais crítica do que nunca. Promover a correta utilização e devolução das paletes é, assim, garantir a continuidade do normal funcionamento da cadeia de

abastecimento, impulsionando, sem interrupções ou constrangimentos, a atividade económica nas suas mais diversas vertentes. Contexto no qual a competitividade do preço é transversal, não sendo o negócio do “pooling” uma exceção a essa realidade. A otimização do parque global de paletes LPR permite assegurar que não existem ruturas no abastecimento, assim como uma redução de custos a todos os operadores e a respetiva otimização de valor e preço para toda a cadeia de abastecimento e consumidores finais, libertando, ainda, espaço de armazenamento a todos os retalhistas e parceiros de negócio para as suas operações diárias.

Aumentar a rotação dos nossos ativos é, por outro lado, uma forma de minimizar o seu desgaste, custos (de reparação) e, simultaneamente, otimizar os níveis de sustentabilidade. Quanto menos tempo as nossas paletes estiverem sujeitas aos elementos naturais de desgaste, menores serão os custos de reparação, com uma otimização de valor e preço para toda a cadeia de abastecimento e consumidores finais.

Por sua vez, as devoluções atempadas permitem uma otimização do parque global de paletes LPR, minimizando não só o consumo de madeira, como de outros materiais, assim com uma redução global da pegada de carbono, uma preocupação de todos e um indicador de desempenho sempre presente na análise das operações.

Dimensões críticas de sucesso ao alcance de todos e com benefícios transversais na promoção da atividade comercial e da sustentabilidade.

Os dados não mentem

Cerca de 15% a 20% da faturação é perdido por ineficiências no ponto de venda. É este o problema que a POS Potential se propõe a solucionar, dotando as equipas comerciais de ferramentas que permitam uma rápida identificação do potencial dos pontos de venda. A consultora de “business intelligence”, especializada no sector do grande consumo, proporciona serviços de analítica de dados de vendas, que permitem acelerar a tomada de decisões estratégicas. O resultado, conta Stanislas Dallest, Chief of Business Development da POS Potential, é a melhoria da excelência operacional ao nível do ponto de venda, através, por exemplo, da otimização do sortido, reduzindo as ruturas de stocks ou melhorando a eficiência promocional.

quase uma verdade insofismável que os dados não mentem. Mas no mundo dos negócios, os dados pouco valem se não se souber aproveitá-los, transformando-os em informação que, por sua vez, proporciona valor acrescentado. Seja os que são obtidos no "sell-out" ou no "sell-in", seja os que são recolhidos no ponto de venda ou gerados por painéis de consumidores, os dados são, de facto, uma matéria-prima preciosa, que se pode transformar em fonte de crescimento.

Esta é a missão da POS Potential: gerar crescimento e receitas, assente em dados comerciais.

“A inteligência é uma aliada fundamental para os negócios. Permite acelerar e melhorar os processos de tomada de decisão, num ambiente cada vez mais imprevisível. Na POS Potential, costumamos dizer que dados não mentem e que nos permitem construir ações comerciais assentes em factos reais e não sobre opiniões”, introduz Stanislas Dallest, Chief of Business Development desta consultora especializada no sector do grande consumo. O seu nome advém da convicção de que os dados do ponto de venda permitem tomar o pulso ao negócio, apresentando-se como a medida absoluta do resultado das ações de todos os profissionais de uma organização. A POS Potential proporciona serviços de analítica de dados, transformando-os em “insights” de negócios que podem ser utilizados, por exemplo, para incrementar os níveis de distribuição, otimizar sortidos, melhorar a eficiência das promoções ou reduzir as ruturas de stock. Em suma, responder ao desafio dos 15% a 20% de faturação que se

perde devido a ineficiências no ponto de venda. Numa altura em que os ciclos tecnológicos são cada vez mais curtos, estar o mais atualizado possível poderá ser um desafio para as organizações e é neste contexto que os serviços de outsourcing podem representar um suporte importante para a gestão. “Contar com parceiros tecnológicos, como a POS Potential, permite que as principais tecnologias sejam sistematicamente integradas. Além disso, temos uma equipa de consultores que auxiliam na implementação das nossas soluções. Este elemento da nossa filosofia é fundamental para garantir a adoção das soluções pelas equipas comerciais”, sustenta.

Serviços

A base da análise da POS Potential são os dados obtidos pelos fabricantes, tanto dos distribuidores ("sell-out") como dos seus equipamentos (CRM) ou de outras fontes, como painéis de mercado. Por exemplo, os dados de "sell-out", dependendo de como são usados, podem responder a muitas questões. “Isto é fantástico e perigoso ao mesmo tempo, uma vez que uma empresa se pode perder em análises que não suportam planos de negócios. Se a estratégia comercial estiver bem definida, serão utilizados apenas para responder aos desafios que o fabricante tem, otimizando assim os recursos”, explica Stanislas Dallest. Compreender a proposta de valor de cada retalhista permite propor um sortido adequado, que acabará por gerar mais satisfação para o comprador e valor para toda a cadeia de abastecimento.

E é aqui que a análise de dados pode ajudar. “A distribuição numérica ou ponderada é o KPI que consideramos mais importante. Sem presença no ponto de venda não há venda. As equipas de vendas têm a grande responsabilidade de colocar o produto e o shopper em contacto, através de acordos comerciais com distribuidores. A medida desta responsabilidade é o nível de distribuição. Adicionalmente, a rotação de produtos em loja permite medir a eficiência de todas as operações relacionadas com a distribuição e trade marketing, dando uma visão precisa do sucesso que têm”

A POS Potential procede à análise da distribuição do sortido em loja, para assegurar a máxima presença. Permite, assim, detetar as ruturas de stock, oferecendo ferramentas e enviando alarmes, tanto para a força de vendas quanto para “supply chain”, minimizando seu impacto. “Os padrões de quebra de stock podem ser detetados com muita precisão, através dos dados de 'sell-out', os quais permitem identificar as lojas ou os produtos que exigem um plano de ação. Os ‘insights’ fornecidos pelos nossos algoritmos de ruturas são um bom argumento para reparametrizar os pedidos das lojas ou adicionar ‘facings’ de certas referências”

Promoções eficazes

Os algoritmos funcionam "overnight”, o que também permite ativar respostas em direto para resolver situações urgentes de falta de stock ou de referências prioritárias. Estas ações são particularmente úteis durante os períodos promocionais, uma vez que a pressão sobre o stock da loja se torna ainda maior.

De facto, outro dos serviços disponibilizados pela POS Potential aborda a otimização do investimento promocional, calculando desde a elasticidade até ao ROI de cada ação. “O

planeamento promocional foi revolucionado com o uso de dados de 'sell-out', que permitem dar um resultado preciso do sucesso das ações medido em ‘uplift’ ou ROI. Incorporando o plano promocional dos fabricantes, podemos calcular o desempenho das ações de acordo com a campanha, SKU, desconto ou visibilidade. Mais uma vez, esses ‘insights’ permitem sair do domínio da opinião e desenvolver planos promocionais com base em eventos reais”, sustenta. Com o mercado português a caracterizar-se por um nível muito elevado de atividade promocional, a POS Potential considera que este investimento feito pelos operadores pode ser otimizado graças aos módulos de análise que oferece. “De um modo mais geral, a integração de dados de 'sell-out' nos processos empresariais também permite alinhar o diálogo entre fabricantes e distribuidores, uma vez que a base é comum. Este elemento incentiva uma boa colaboração e é um dos objetivos perseguidos pelo POS Potential”, conclui.

“A inteligência é uma aliada fundamental para os negócios. Permite acelerar e melhorar os processos de tomada de decisão, num ambiente cada vez mais imprevisível. Na POS

Potencial, costumamos dizer que dados não mentem e que nos permitem construir ações comerciais assentes em factos reais e não sobre opiniões”

Stanislas Dallest, Chief of Business Development da POS Potential, aborda a importância da análise de dados nos processos de tomada de decisão das empresas, afastando-as do domínio da opinião