Grande Consumo N.º 81

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

“Um país sem marcas não é um país exportador”

Testemunha privilegiada dos vários cenários e contextos por que tem passado o sector agroalimentar, Jorge Henriques, presidente da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) considera que as prioridades incluem, necessariamente, a par de uma estratégia pública de incentivos à inovação e ao investimento e da adequação da política fiscal à competitividade, o desenvolvimento de políticas económicas e diplomáticas que deem um impulso à exportação e internacionalização. No que ao agroalimentar diz respeito, Portugal necessita, no seu entender, de um desígnio. E de apostar nas suas marcas, condição absolutamente incontornável do país para se afirmar como exportador. Afinal, "um país sem marcas não é um país exportador".

Jorge Henriques

Pepco e a expansão

Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia, avalia o desempenho das lojas que já abriram portas em Portugal e os planos estratégicos para o país

JCDecaux e a digitalização do negócio

Philippe Infante, diretor geral da JCDecaux Portugal, aborda os temas da publicidade tradicional, o potencial da programática e da digitalização do negócio

em entrevista

Daniel Ribeiro, diretor geral da AGEFE, aborda a necessidade de se criar mecanismos que promovam as tão desejadas transições energética e digital

Número 81 | Maio /Junho 2023

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

Presidente da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares

Quantos de nós não temos sonhos? Creio que todos, sem exceção, sonhamos, afinal, somos feitos de uma massa lusa que tanto tem de Viriato como de Egas Moniz, combinando, até demasiadas vezes, o tradicional desenrascanço com criatividade organizada.

Esta é uma forma única de resolver problemas; afinal, somos portugueses e parece não haver limite à nossa capacidade coletiva de superar obstáculos, encontrar soluções e estabelecer pontos de diálogo. No entanto, encontrar a solução mais imediata e simplista é algo difícil e, por vezes, perdemos um pouco da magia que nos torna únicos num mundo cada vez mais global, mas onde a diferenciação parece ser a palavra de ordem e onde muitos buscam destacar-se dos outros.

Pode já parecer um lugar-comum, mas, uma vez mais, voltamos a bater na tecla do valor da marca. A mesma que serve de identidade em tantos lugares por esse mundo fora, mas que em Portugal parece ser objeto de desdém, muito semelhante, aliás, à criação de capital. Lucro. Riqueza. Capital. A mola que move o mundo, o metal que passámos a ter de usar para trocar bens e serviços e que é idolatrado em determinados países e menos valorizado noutros. O capital é um elemento essencial, sem o qual o Estado Social não sobrevive, a economia não acontece e o mundo, como o conhecemos, não existe. É preciso capital, escala, marcas, produtos, serviços, consumidores, cadeias de produção e abastecimento para dar corpo àquilo que impulsiona os capitais e as economias: as marcas. São elas, uma vez mais, que alimentam os egos, esvaziam as carteiras e fazem todo o sistema funcionar. Do preço ao estatuto, da pretensão à aquisição, da ambição à conquista, tudo tem lugar nesta alquimia, nos seus mais diversos canais, sistemas e processos.

Falar de Portugal é falar de uma marca que tardou em despertar, mas que tem vindo a resgatar os seus créditos, muito pela iniciativa privada, como sabemos, colocando a pátria de Camões, Pessoa, Torga e de tantos outros sonhadores nas bocas do mundo. Das polémicas Jornadas Mundiais da Juventude – quem não aprecia uma boa polémica à portuguesa? – à presença histórica da nossa equipa feminina no Campeonato do Mundo de Futebol, aos resultados da Jerónimo Martins que continua a ter sucesso fora de portas, às exportações à boleia do Lidl que tanto impulsiona as vendas dos produtores nacionais, ao impacto económico da Mercadona no mercado português e que tem sido um verdadeiro catalisador de novos comportamentos, dinâmicas e oportunidades de negócio para as marcas portuguesas, muito se poderia dizer sobre o que vale a marca Portugal. Mas o que seria dela sem o espírito dos portugueses?

Muito tem sido feito pela marca Portugal nos últimos anos, mas muito há para fazer e o facto de sermos a capital do mundo por uns breves dias não pode, nem deve, tirar a ambição e o anseio de sermos a capital do mundo por muitos outros e bons motivos.

Quero acreditar que, um dia, seremos capazes de perder a casca que imortalizou o famoso Calimero de Carlo Peroni e que deixaremos de olhar para o país que nos une numa pátria comum apenas com o fado da saudade com que o cantamos. E se há uns anos tínhamos diante de nós um imenso mar desconhecido, e por detrás o poderoso império de Castela e Leão, hoje temos um mar devidamente cartografado que nos abre outras perspetivas, à medida que as fronteiras físicas se diluem e evoluímos de um mundo analógico para cada vez mais digital.

Eu acredito no talento português e, sobretudo, na sua capacidade laboral e empreendedora. Afinal, se o desenrascanço fosse uma disciplina académica, quantos doutoramentos não haveria por aí? Transformemos, então, essa capacidade em algo mais ambicioso e concreto. Só com marcas cada vez mais fortes conseguiremos reforçar a umbrela Portugal no estrangeiro, valorizar os serviços e produtos que exportamos, gerando, assim, mais capital para injetar na economia, numa valorização contínua do talento e capacidade de concretização nacionais. Sou um sonhador, confesso. Afinal, nos mais diversos quadrantes, por mais de uma vez já percebemos que sabemos fazer tão bem como os demais. Sejamos os embaixadores de que Portugal precisa.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, aborda o papel e o valor da marca no rescaldo da conferência "Redesenhar o Futuro das Marcas"

Inês Santos, diretora de relações institucionais em Portugal, aborda as principais conclusões do relatório sobre o impacto económico da Mercadona no país

Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, apresenta os principais indicadores do estudo sobre o impacto das exportações do Lidl na economia nacional

Luís Pica, Country Manager da Domino's Portugal, antecipa que, nos planos da marca para Portugal, está atingir a fasquia das 150 lojas em funcionamento

Rui Serpa, VP & Country Director Portugal da Coca-Cola Europacific Partners, detalha os motivos de introdução da gama Royal Bliss, em Portugal

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues

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Francisco Mateus, presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), analisa o papel do vinho na cadeia alimentar do futuro

REINO UNIDO

Aldi acompanhará o ciclo de vida das suas embalagens com informações em tempo real

A partir de julho, o Aldi Reino Unido começará a usar os rótulos ultravioleta (UV) da Polytag, para rastrear o ciclo de vida das suas embalagens.

A insígnia já disponibilizou o leitor de etiquetas exclusivo ao centro de reciclagem Biffa Teeside, o que lhe permitirá verificar quantas das suas embalagens são efetivamente recicladas e acompanhar o percurso de cada artigo, ao longo do seu ciclo de vida. Esta informação sobre o ciclo de vida das embalagens, que até agora não era viável, ajudará a cadeia de supermercados a acompanhar os seus objetivos de sustentabilidade, entre os quais reduzir para metade a sua pegada de plástico até 2025, com dados mais precisos e fiáveis. “Os grandes retalhistas britânicos estão a começar a perceber que a única forma de resolver o problema dos resíduos neste país é utilizando dados”, afirma Alice Rackley, diretora geral da Polytag. “Ter acesso a informações em tempo real sobre o ciclo de vida da embalagem é revolucionário, pois permitirá que os distribuidores entendam mais profundamente a jornada dos seus produtos, bem como façam progressos significativos nos seus compromissos ambientais”

EUA

L’Oréal aposta na biotecnologia

A L’Oréal, através do seu fundo de capital de risco corporativo Bold, fez um investimento minoritário na empresa de biotecnologia Debut, tornando-se, assim, no investidor exclusivo da indústria da beleza na empresa.

O investimento permitirá que a Debut escale rapidamente a sua plataforma de fabrico e atenda à crescente procura por ingredientes inovadores para serem usados em cosmética, cuidados com a pele e embalagens.

A Debut, com sede em San Diego, na Califórnia, é especializada na descoberta, formulação, testes clínicos e fabrico de novos ingredientes e produtos. A sua plataforma avançada de biofabrico sem células evita as limitações da fermentação tradicional e assume o controlo direto de processos biológicos para produzir produtos naturais complexos, como polifenóis, biopolímeros e corantes naturais, apreciados pelo seu alto desempenho, propriedades antienvelhecimento e antioxidantes.

Usando a plataforma, novos ingredientes podem ser entregues em apenas seis semanas, desde a descoberta até à pré-produção, para uso numa série de produtos de beleza de maior desempenho e fabricados de forma mais sustentável, de cremes a séruns e produtos para o cabelo.

ESPANHA MC cria operador líder em retalho de beleza e bem-estar em Espanha

A MC celebrou um acordo com os acionistas fundadores da Druni e da Arenal para a combinação dos negócios destas duas empresas, criando um operador líder em retalho de beleza e bem-estar em Espanha, com um volume de negócios de aproximadamente 800 milhões de euros.

A MC contribuirá para este acordo com a sua atual participação na Arenal e com um investimento adicional de cerca de 112 milhões de euros, criando uma jointventure com os acionistas fundadores da Druni, na qual os acionistas fundadores da Arenal também deterão uma participação indireta minoritária.

Com esta parceria, a MC “passa a ser líder de mercado de retalho de beleza e bem-estar na Península Ibérica”, um dos seus principais pilares estratégicos de desenvolvimento, potenciando os ativos e competências conjuntos da Druni e da MC, em particular do Continente, da Wells e da Arenal.

FRANÇA

Grupo Os Mosqueteiros entra no capital do Grupo Casino

O Grupo Os Mosqueteiros entrou no capital do seu concorrente Casino, ao adquirir uma participação minoritária, pelo valor de 100 milhões de euros.

Os Mosqueteiros adquiriram ainda 16% da atividade de hipermercados, supermercados e proximidade do Casino em França, o equivalente a 1,5 mil milhões de euros em vendas. O acordo, que demorou cerca de um mês para ser negociado, foi assinado no dia 25 de maio.

Carrefour anuncia aquisição da Cora e Match em França

O Carrefour chegou a um acordo com o Grupo Louis Delhaize para adquirir as insígnias Cora e Match em França. Esta aquisição reforça a posição de liderança do Carrefour no mercado de retalho alimentar francês.

As marcas Cora e Match têm 60 hipermercados e 115 supermercados, respetivamente, e empregam cerca de 24 mil pessoas em França. Em 2022, geraram vendas líquidas de 5,2 mil milhões de euros (4,3 mil milhões de euros excluindo combustíveis) e alcançaram um EBITDA de 189 milhões de euros.

As lojas adquiridas têm uma complementaridade geográfica muito forte com o Carrefour, uma vez que têm uma quota de mercado particularmente forte no leste e norte de França, onde aquele tem pouca presença. A operação inclui ainda a aquisição dos imóveis de 55 hipermercados e 77 supermercados. A transação deverá estar concluída no verão de 2024.

A integração das lojas Cora e Match oferece um potencial de sinergia significativo, estimado em 110 milhões de euros de EBITDA anual três anos após a conclusão efetiva da transação. Os custos de integração associados estão estimados em 200 milhões de euros, repartidos por dois anos, e cobrirão investimentos e despesas operacionais.

Paralelamente a esta aquisição, o Carrefour também chegou a um acordo com o Grupo Louis Delhaize para adquirir a sua participação de 93% na Galimmo, que possui 52 galerias comerciais adjacentes às lojas Cora.

CHINA

Alibaba vai lançar Tmall na Europa

O Alibaba vai expandir o Tmall para a Europa, marcando um passo significativo no impulso internacional do gigante tecnológico chinês.

Na China, o Tmall está fortemente centrado na venda de marcas estrangeiras aos consumidores chineses. O lançamento do Tmall na Europa reflete uma mudança significativa na estratégia do Alibaba para as suas operações internacionais de comércio eletrónico.

Embora a aposta internacional nas compras online não seja nova, na Europa, a empresa tem-se concentrado no site AliExpress. No entanto, os produtos do AliExpress são enviados da China para a Europa. Os prazos de entrega são, muitas vezes, longos, embora os produtos possam ser mais baratos do que os dos seus concorrentes.

Na Europa, o Tmall vai concentrar-se na venda de marcas locais a compradores locais. Não é claro se poderá fundir-se, de alguma forma, com o AliExpress.

Sobreviver através do propósito

Neste quase ano e meio de guerra no leste europeu, muito se tem falado da resiliência ucraniana, que a nível militar tem conseguido enfrentar e até refrear o ímpeto invasor da Rússia. Mas é também digna de atenção a lição de resiliência que tem vindo a ser dada por muitos negócios ucranianos. A sua capacidade de sobrevivência, e até de prosperar em situações extremamente difíceis, é destacada pela McKinsey & Company, que analisou mais de 100 negócios ucranianos, examinou os dados económicos e entrevistou alguns dos gestores do país. O segredo desta resiliência, considera a consultora, é tão somente um: o foco nos valores e no propósito das empresas.

ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock / D.R.

Em todo o mundo, as organizações frequentemente questionam como se devem preparar para responder ao desconhecido, mas a invasão russa da Ucrânia representa um tipo de eventos que não fazem parte de nenhum cenário construído e que, em poucas horas, teve um impacto grande, imediato e irreversível nas empresas de todo o país. “As lições aprendidas nesta situação aplicam-se a qualquer empresa que pretenda criar um kit de ferramentas para lidar com verdadeiros cisnes negros”, sustenta a McKinsey & Company. Dizer que conduzir negócios rotineiros na Ucrânia tem sido difícil é, no mínimo, um eufemismo. Há mais de um ano que as empresas e cidadãos ucranianos enfrentaram uma linha de frente com mais de 960 quilómetros, com territórios sob bombardeamentos regulares e ataques a infraestruturas de energia, que reduziram pela metade a capacidade de produzir eletricidade, danificaram refinarias e interromperam as cadeias de

abastecimento de combustível. Além dos enormes sacrifícios humanos como resultado direto da guerra - 6,9 milhões de ucranianos foram deslocados no país e mais 8,1 milhões ficaram na condição de refugiados, atravessando a fronteira para os países vizinhos -, a economia foi devastada, contraindo 30% em relação aos níveis pré-guerra. De acordo com a McKinsey, o desemprego atingiu o nível mais alto de sempre: 26%. Mais de 150 mil edifícios residenciais, ou seja, mais de 1,2 milhões de lares, 3.170 instituições de ensino e 1.216 instalações médicas foram danificados ou destruídos, num impacto total superior a 143 mil milhões de dólares, segundo os valores contabilizados em março de 2023.

E foi (e é) neste ambiente que as empresas da Ucrânia operaram com uma resiliência surpreendente, não obstante os muitos impactos nas suas operações. “Das empresas inquiridas, apenas 2% suspendeu completamente as operações, principalmente como resultado do facto das instalações críticas para a prossecução da atividade estarem inoperantes ou inacessíveis. Quase dois terços (63%) sofreu, de alguma forma, um grande impacto negativo, mas não a um nível que exigisse a suspensão das operações. Cerca de 20% das empresas teve pouco impacto direto e continuou a trabalhar normalmente. Cerca de 15% experimentou um impulso positivo – normalmente, empresas dos sectores de transportes e bancário, que foram ajudadas pelo aumento na procura por serviços de transporte e regulamentação governamental favorável para o sector bancário”

Este foi o caso da Nova Poshta, uma prestadora de serviços logísticos. Viacheslav Klymov, cofundador da empresa, conta como a principal decisão foi manter as operações em funcionamento. "A empresa ficou parada apenas um dia”, sustenta. “Na primeira semana da guerra, o volume das nossas entregas caiu 95%. Os nossos terminais logísticos e as grandes agências foram atacados com rockets. Demonstrámos a nossa resiliência e, no segundo dia após o ataque, o terminal ou agência reabria e começava a funcionar. Perdemos a ligação com algumas das nossas agências durante dias, mas, mesmo quando as cidades estavam a ficar ocupadas, mantínhamos a agência aberta durante vários dias para distribuir todas as encomendas que já lá estavam. A mudança no mercado logístico ocorreu em meados de março: atingimos 30% do volume de encomendas pré-guerra, em maio já era de 65% e em julho 80%. Trabalhámos 24 horas por dia, sete dias por semana, para manter e restaurar o nosso volume. Ter a encomenda do cliente como o centro das operações e acompanhar cada movimento ajudou a nos mantermos à tona"

O impacto nas vendas tem sido profundo e abrangente para estes negócios. Nota a McKinsey que um quinto das empresas perdeu mais de metade das suas receitas e a grande maioria (quase 80%) perdeu mais de 10% a 30% das vendas totais. “Essa redução na procura tem sido o maior desafio com que as empresas ucranianas têm lidado, mais até do que os ataques físicos a instalações, a interrupção das cadeias de abastecimento e no fornecimento de energia ou o impacto no estado de espírito dos funcionários”

“Das empresas inquiridas, apenas 2% suspendeu completamente as operações, principalmente como resultado do facto das instalações críticas para a prossecução da atividade estarem inoperantes ou inacessíveis. Quase dois terços (63%) sofreu, de alguma forma, um grande impacto negativo, mas não a um nível que exigisse a suspensão das operações. Cerca de 20% das empresas teve pouco impacto direto e continuou a trabalhar normalmente. Cerca de 15% experimentou um impulso positivo"

29 de março de 2022: centro comercial alvo de um ataque russo em Kiev, onde, segundo os serviços de emergência, pelo menos, seis pessoas morreram

Foto: Drop of Light

A redução das vendas ocorreu por dois motivos. Em primeiro lugar, a deterioração dos rendimentos disponíveis, em parte, devido ao desemprego persistente, o que penalizou as despesas dos consumidores. A consultora considera que este deverá continuar a ser um grande desafio para as empresas ucranianas, no futuro próximo. Em segundo lugar, as empresas que dependiam de lojas físicas viram uma grande queda na afluência de clientes. 67% dos retalhistas, por exemplo, sente que os ataques militares às suas instalações e lojas têm sido a maior ameaça enfrentada.

A resposta

Embora a invasão da Crimeia, em 2014, e a eclosão da guerra no leste da Ucrânia tenham “treinado” a maioria dos líderes empresariais para estarem cientes da velocidade com que os problemas podem escalar, a dimensão desta invasão e o bombardeamento de grande parte das maiores cidades da Ucrânia, Kiev em particular, não era algo que muitos esperavam. Assim, a reação inicial foi de surpresa. Dos líderes entrevistados pela McKinsey, nenhum se tinha preparado para uma invasão desta dimensão.

No entanto, as empresas responderam rapidamente – e em grande parte com sucesso – em quatro áreas críticas: proporcionar segurança e oferecer um propósito às pessoas, mudar para um modelo operacional de guerra, alavancar planos de contingência e estratégias de mitigação de riscos e compromisso pessoal.

Para as empresas, o foco nas pessoas significava tanto assegurar a segurança dos funcionários como manter a sua motivação. Garantir o número de funcionários necessários e a sua realocação em locais mais seguros e estruturar o contacto com as famílias rapidamente se tornou uma tarefa urgente.

Na primeira semana, no entanto, o foco mudou. À medida que os ativos das empresas foram sendo bombardeados e as infraestruturas críticas alvo de ataques recorrentes, as preocupações iniciais com a segurança evoluíram para a manutenção das operações, apesar da situação extrema. Esse empurrão funcionou e 90% das empresas que sofreram danos físicos nas instalações permaneceu aberto ou reabriu rapidamente.

Mas motivar os trabalhadores a regressar aos locais de trabalho exigiu muito mais do que apenas um incentivo monetário. “No contexto de guerra, os funcionários que trabalhavam em empresas que colocaram uma ênfase significativa em valores e propósitos, além dos incentivos financeiros, foram muito mais propensos a continuar a aparecer para trabalhar, pois entendiam a importância do seu trabalho para a sociedade”, destaca a McKinsey. E foi precisamente isto que sucedeu com a Comfy, uma retalhista de eletrónica de consumo. "Sempre mantivemos o foco na cultura corporativa,

“No contexto de guerra, os funcionários que trabalhavam em empresas que colocaram uma ênfase significativa em valores e propósitos, além dos incentivos financeiros, foram muito mais propensos a continuar a aparecer para trabalhar, pois entendiam a importância do seu trabalho para a sociedade”, destaca a McKinsey

na comunicação aberta e nos valores partilhados. Desde os primeiros dias da invasão em grande escala, comuniquei abertamente com a equipa sobre a situação na empresa, fazendo streamings diários a partir do escritório, das lojas, na estrada, ao mesmo tempo que apoiava os funcionários com a relocalização e instalação em regiões mais seguras. Isso fez com que os funcionários se sentissem comprometidos e valorizados”, testemunha Igor Khyzhnyak, CEO da Comfy. “Em segundo lugar, a Comfy tem provado, de forma constante, a sua orientação de valores, apoiando os defensores e voluntários ucranianos desde 2014. Mas, em 2022, duplicámos a aposta na responsabilidade social. O apoio aos defensores e voluntários uniu os funcionários em torno de uma missão comum: proteger a independência ucraniana. Como resultado, vimos que o NPS [net promoter score] do empregador cresceu significativamente, sugerindo que os funcionários estão orgulhosos de fazer parte da Comfy. O foco na comunicação, cultura e valores ajudou-nos a garantir total transparência e tornou os funcionários mais envolvidos e motivados. Por exemplo, durante os primeiros dias de guerra, quando estávamos relutantes em reabrir as lojas e trazer os funcionários para os locais de trabalho, proativamente, as equipas de algumas lojas entraram em contacto e pediram a permissão para reabrir as lojas e começar a trabalhar. Outro exemplo é a equipa da loja na cidade ocupada de Melitopol, que se ofereceu para organizar uma campanha para incentivar os saqueadores a devolverem os bens roubados. Muitas pessoas, realmente, regressaram e algumas até pagaram pelos eletrodomésticos roubados"

Devido a este foco, as empresas ucranianas mantiveram a maioria dos seus funcionários. Dois terços das empresas mantinham mais de 90% da sua força de trabalho um ano após o início do conflito.

Mas garantir a continuidade exigia também uma resolução flexível de problemas, numa base quase horária, em todos os níveis da organização. Isto foi particularmente importante, uma vez que os pressupostos iniciais se revelaram incorretos e tiveram de ser alterados rapidamente. Por exemplo, logo após o início da invasão, muitos líderes empresariais assumiram que o primeiro impacto seria nas comunicações e começaram a pôr em prática soluções alternativas para resolver este problema. Mas o primeiro grande problema nas zonas não diretamente afetadas pelo conflito acabou por ser a falta de combustível. E, à medida que as empresas começaram a resolver a questão dos combustíveis, a infraestrutura energética foi afetada. Sustenta a McKinsey que a resposta exigiu uma capacidade organizacional que não poderia ser alcançada através de operações normais. A tomada de decisão foi transferida, por exemplo, para equipas focadas em resultados específicos e a interação entre

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Após a anexação da Crimeia, as empresas ucranianas que estavam expostas aos mercados russo e do leste da Ucrânia sofreram uma queda acentuada nas vendas. Como resultado, muitas procuraram ativamente diversificar as geografias e os sectores. No entanto, esse impulso na diversificação perdeu força após alguns movimentos iniciais. Restabelecer este foco tornou-se numa prioridade e 49% dos responsáveis entrevistados pela McKinsey listou-o como sua principal prioridade, especialmente após a invasão e até mesmo ao custo de investimentos adicionais

diferentes partes da organização ocorreu de forma mais fluida. "Desenvolvemos uma estrutura organizacional separada para administrar a empresa em tempo de guerra”, confirma Taras Kytsmey, membro do conselho da empresa de tecnologias da informação SoftServe. “Este grupo de gestão reunia-se todos os dias para discutir os principais problemas e tomar medidas ágeis: qual é a situação com os clientes? As nossas pessoas estão seguras?

O que está a acontecer no campo de batalha?

O grupo foi responsável tanto por controlar a execução do plano de contingência, incluindo a continuidade dos negócios (acesso à eletricidade com geradores, acesso à Internet com a ajuda da Starlink e conexões de fibra ótica), quanto por responder a desafios inesperados, como a escalada da guerra, de forma rápida e ágil. A fim de se concentrar nas tarefas mais críticas, algumas das decisões não essenciais foram totalmente delegadas às filiais, de modo que a gestão se dedicava a cuidar dos assuntos mais urgentes"

O sentido de propósito e um modelo operacional que enfatiza a agilidade provaram ser as duas forças mais poderosas que permitiram às empresas navegar na crise. Mas há uma terceira área em que as empresas ucranianas responderam rapidamente e com sucesso: os planos de contingência. “Verificou-se que vários elementos dos planos de emergência já em vigor eram universalmente úteis, permitindo que as organizações respondessem mais rapidamente do que de outra forma poderiam ter feito”, destaca a consultora. “As empresas ucranianas bem-sucedidas costumam usar estratégias de diversificação para lidar com os ‘calcanhares de Aquiles’, como linhas de negócios vulneráveis e dependência excessiva de fontes de receita únicas, fornecedores e locais”

Os líderes seniores ganharam também um novo apreço pela sua posição como modelo a seguir. O facto de estarem presentes, comunicando de forma transparente e célere, também pareceu desempenhar um papel importante na decisão dos funcionários se manterem ao serviço, inspirados pelas ações dos líderes do país. "Olhando para trás, um dos principais fatores para resistir à guerra foi a liderança pessoal, mostrando aos funcionários que a situação está sob controlo e que todos estão no seu lugar a trabalhar. Desta forma, as pessoas sentiram-se seguras e apreciadas, enquanto a liderança sentiu-se empoderada e determinada em continuar. A mensagem foi que o motor da empresa está a funcionar e que cada um de nós é uma parte crítica deste. Embora as pessoas tenham sido motivadas pela liderança corajosa do país, mobilizá-las para continuarem a trabalhar exigiu que a liderança da empresa

7 de março de 2022: refugiados ucranianos na estação ferroviária de Lviv à espera de comboio para fugir

Foto: Ruslan Lytvyn

mostrasse que está a partilhar os riscos e a trabalhar lado a lado com os funcionários, onde quer que estejam, e lembrasse a importância da empresa para milhões de pessoas neste momento difícil", sustenta Igor Smelyansky, CEO da empresa postal Ukrposhta.

Futuro

Com base nesta experiência, há três áreas em que os líderes empresariais ucranianos estão concentrados em avançar: maior diversificação da cadeia de abastecimento e das fontes de receitas, injetar imaginação no planeamento de cenários e construir uma força de trabalho resiliente.

Após a anexação da Crimeia, as empresas ucranianas que estavam expostas aos mercados russo e do leste da Ucrânia sofreram uma queda acentuada nas vendas. Como resultado, muitas procuraram ativamente diversificar as geografias e os sectores. No entanto, esse impulso na diversificação perdeu força após alguns movimentos iniciais. Restabelecer este foco tornou-se numa prioridade e 49% dos responsáveis entrevistados pela McKinsey listou-o como sua principal prioridade, especialmente após a invasão e até mesmo ao custo de investimentos adicionais.

É o caso da siderúrgica Interpipe. Conta Fadi Hraibi, presidente do conselho de administração da empresa, que um dos fatores centrais da sua resiliência durante a guerra foi a decisão estratégica de diversificação do mercado de vendas. “Há cerca de sete anos, decidimos não ter mais do que 15% da nossa receita num único mercado. Esta decisão foi motivada pelo golpe em 2014, quando a Ucrânia foi atacada, pela primeira vez, no leste e começou a romper os laços com a Rússia. Embora esta decisão, por vezes, limite o nosso potencial de receita nos mercados em crescimento, ajuda-nos a diversificar os riscos e a resistir a grandes perturbações. Em 2022, a nossa estratégia de diversificação ajudou-nos a ajustarmo-nos rapidamente e a evitar grandes perdas quando a estrutura do mercado e a cadeia de abastecimento bloquearam alguns dos mercados"

Outro tema consistente entre os gestores ucranianos foi injetar imaginação no planeamento de cenários. Uma maneira de o fazer foi pegar em exemplos de questões históricas, incluindo aquelas que nunca se tornaram grandes crises, e questionar "e se" para rever as diferentes maneiras pelas quais poderiam ter-se tornado em desafios muito maiores. Em seguida, testaram os seus planos estraté-

Vai continuar a desesperar com tanta informação para analisar?

gicos em relação a estes resultados hipotéticos, com vista a assegurar a sua robustez. 29% dos líderes em toda a Ucrânia listou o planeamento de cenários como a sua principal prioridade para o futuro.

À medida que a guerra entra no seu segundo ano, os líderes empresariais estão especialmente focados em manter o ímpeto, numa altura em que a adrenalina inicial se esgota e os desafios do conflito prolongado aumentam, apostando na maior resiliência da sua força de trabalho.

Lições

“Algumas das lições que as empresas ucranianas podem ensinar-nos são aquelas que já aprendemos noutros contextos”, destaca a McKinsey.

“Modelos operacionais ágeis, por exemplo, foram facilitadores críticos de resposta rápida durante a pandemia de Covid-19. No entanto, à medida que o sentido de urgência se desvaneceu, muitas organizações em todo o mundo tiveram dificuldade em manter esse ímpeto. A Ucrânia serve como um lembrete importante de que o propósito partilhado, a esperança e o compromisso pessoal, durante uma grande interrupção, podem, às vezes, fazer o que as alavancas tradicionais não podem. Também serve como um lembrete de quão facilmente lições arduamente aprendidas (por exemplo, sobre planeamento de cenários) podem ser esquecidas, à medida que uma grande disrupção desaparece da memória e os desafios menores do dia-a-dia tomam o seu lugar” Estas experiências também oferecem algumas surpresas que não são comumente discutidas no planeamento tradicional. O foco na resiliência das cadeias de abastecimento e ao enfrentar mudanças geopolíticas reduziu a atenção que as equipas de gestão dão à diversificação de receitas. De acordo com a McKinsey, é perfeitamente possível que, se o ambiente macroeconómico continuar a evoluir para uma menor procura,

essa seja uma das dimensões essenciais para o sucesso futuro. Note-se ainda a perspetiva importante sobre a necessidade de construir uma força de trabalho resiliente, desafio que não é exclusivo da Ucrânia. “As ferramentas que as empresas ucranianas estão a usar, como o propósito e a esperança, mas também instrumentos tangíveis para permitir a escalada dos protocolos, podem tornar-se importantes fontes de conhecimento para empresas em todo o mundo. Acima de tudo, empresas, civis e soldados ucranianos estão coletivamente a mostrar ao resto do mundo como a determinação silenciosa – perseverar, sobreviver e prosperar como uma sociedade livre – pode levar a resultados notáveis”, conclui a consultora.

Outro tema consistente entre os gestores ucranianos foi injetar imaginação no planeamento de cenários. Uma maneira de o fazer foi pegar em exemplos de questões históricas, incluindo aquelas que nunca se tornaram grandes crises, e questionar "e se" para rever as diferentes maneiras pelas quais poderiam ter-se tornado em desafios muito maiores. Em seguida, testaram os seus planos estratégicos em relação a estes resultados hipotéticos, com vista a assegurar a sua robustez

“Amarcatemdesermais doqueoprodutoeo produtotemdesermais queoseupreço”

As marcas enfrentam novos desafios, fruto da conjuntura de mercado e de algumas mudanças mais estruturais do comportamento do consumidor. Nomeadamente, o de serem mais que apenas os seus produtos e de estes serem também mais que o preço com que são disponibilizados ao consumidor. Para analisar estes desafios e apontar algumas pistas sobre o futuro das marcas, a Centromarca realizou recentemente uma conferência, que serviu de mote para esta conversa com Pedro Pimentel. O diretor geral da Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca acredita que, independentemente dos desafios, as boas marcas irão continuar a afirmar-se pela qualidade, diversidade e responsabilidade e, sobretudo, pela inovação, diferenciação, comunicação e reputação que transportam.

Grande Consumo - “Redesenhar o Futuro das Marcas” foi o tema da última conferência da Centromarca, realizada no final do passado mês de maio. Que futuro é este? Que pistas foram apontadas?

Pedro Pimentel - Num período em que a conjuntura de mercado, mas também algumas mudanças mais estruturais do comportamento do consumidor geram novos desafios às marcas do universo Fast Moving Consumer Goods (FMCG), sentimos ser o momento de abordar este novo contexto de uma forma metódica e de construir algum racional sobre o passado e o presente e, muito especialmente, avançar com conclusões e um conjunto de recomendações para o futuro mais próximo.

Quisemos identificar as dificuldades de atuação das nossas marcas no contexto atual, visando focar-nos no espaço que ocupam e no papel que desempenham no mercado, tendo em vista a sua relação com os clientes, com os consumidores e com um amplo conjunto de “stakeholders” que são atores fundamentais do que vulgarmente chamamos de ecossistema das marcas

Fizemo-lo com a convicção de que elas sempre souberam apostar na antecipação de tendências e no acompanhamento das necessidades dos consumidores, que sempre souberam assumir a sua responsabilidade e caminhar decididamente nas áreas da sustentabilidade, da inclusão ou da diversidade, contribuindo de forma decisiva para uma alteração positiva das mentalidades e de melhoria da qualidade de vida na nossa sociedade.

Julgo não haver dúvidas de que as boas marcas sempre se afirmaram pela qualidade, diversidade e responsabilidade, mas o que as torna mais atrativas aos olhos das pessoas e dos consumidores é o resultado do seu investimento em inovação, diferenciação, comunicação e, claro, a reputação que transportam.

E estamos convictos de que esse caminho continuará a ser traçado e de que o nosso trabalho as ajudará a sinalizar algumas das pistas a que a atenção deverá ser dada rumo ao sucesso, que todos desejamos.

GC - Que dificuldades e desafios encontram as marcas no seu reposicionamento e revalorização, nomeadamente, em contextos como o que atualmente encontramos?

PP - As marcas vivem da sua relação com os seus públicos e, mais especialmente, com os seus consumidores. Quando as pessoas vivem momentos de dificuldades, as marcas têm a

obrigação de as compreender e de lhes dar resposta. Foi assim, por exemplo, no período da pandemia. É-o agora, neste período de restrições de poder de compra, restrições que afetam certamente mais quem tem rendimentos mais débeis, mas que via inflação impactam todos os lares.

Obviamente, orçamentos disponíveis mais curtos geram, por exemplo, uma transferência do consumo de fora para dentro de casa. Tornam-nos todos ainda mais atentos às questões do desperdício. Convidam-nos a aproveitar as melhores oportunidades promocionais, obrigam-nos a trocar produtos, a abdicar de marcas preferidas, a abandonar categorias menos essenciais. Levam, mesmo aqueles que não são tão afetados por estas dificuldades, a adotar uma atitude mais prudente a nível de consumo. Geram desconforto e alguma ansiedade, quando percebemos que os nossos rendimentos não esticaram, mas a nossa cesta de compras habitual sofreu um forte incremento.

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, aborda o papel e o valor da marca no rescaldo da conferência "Redesenhar o Futuro das Marcas"

Isso afeta as opções dos consumidores, penaliza o mercado e prejudica as marcas. Afeta o consumo de muitos produtos, empurra os consumidores para as gamas mais baratas, de menor valor e, geralmente, de menor qualidade. Limita a penetração de produtos mais diferenciados. Minimiza margens e faz emagrecer os investimentos em áreas como as da inovação ou da comunicação. Foca-nos quase exclusivamente no produto e na prateleira e deixa-nos menos espaço para sermos marca. E gera uma fatura a pagar no presente e, especialmente, no futuro.

A marca tem de ser mais do que o produto e o produto tem de ser mais que o seu preço, sob pena de assistirmos ao quase branqueamento do consumo. Este é um forte desafio para as

adequada gestão de expectativas, obriga-nos a uma rigorosa planificação e à construção de uma capacidade de resposta eficaz, mas também nos foca em excesso no presente, nos torna quase em “profissionais da crise” e, de alguma forma, em pessimistas mais ou menos moderados. As mais pessimistas têm sido, em diversos casos, não confirmadas pela realidade e o mercado tem resistido de forma mais positiva do que antevíamos. Por exemplo, as vendas em valor, mesmo com o chamado “downtrading” e as chamadas quebras das vendas em volume, têm crescido sistematicamente abaixo do incremento dos preços específicos dos produtos do universo FMCG, mas bem acima da taxa de inflação. Ou seja, num cenário de perda de poder de compra, o consumidor tem dedicado uma fatia ainda mais elevada do seu orçamento disponível às chamadas compras de supermercado. Podemos olhar isso como um sinal negativo… afinal, sobra menos dinheiro para outras coisas também muito relevantes para a nossa qualidade de vida. Mas há também o lado positivo: recuperado algum equilíbrio do poder de compra, seja pela descida da inflação, seja pela reposição salarial, o consumidor não irá, provavelmente, gastar mais. Mas poderá gastar melhor. Mais quantidade, produtos de melhor qualidade, regresso às marcas favoritas, retorno a categorias menos básicas. E as empresas estão hoje a preparar já essa inversão de ciclo. O futuro, que se espera mais promissor e menos pressionado pela agitação inflacionista (e, esperamos todos, por menos crises de saúde pública), é uma excelente “cenoura” atrás da qual as marcas correrão.

GC - O impacto da atual conjuntura no mercado de FMCG tem-se notado particularmente na redução dos volumes, no “downtrading” e na opção pela marca própria. De que modo têm as marcas enfrentado estes três desafios, de modo a defender o seu capital de marca?

marcas, mas será também, a prazo, um fardo para o consumidor, limitado nas suas escolhas, encurtado na qualidade, penalizado na satisfação das suas necessidades. Das atuais e daquelas que nem sequer sente nesta altura.

GC - Face às sucessivas crises económicas que se têm vivido em Portugal, como têm respondido as empresas às projeções mais pessimistas que têm vindo a ser feitas?

PP - Confesso que nos cabe sempre antecipar os cenários de dificuldades e perceber, em todos os momentos, o que o contexto e o mercado podem trazer de impactos negativos. Repetimos uma e outra vez que desejamos o melhor, mas temos de estar preparados para o pior. Isso dá-nos resistência e uma mais

PP - Esses três fatores, a que se associa o desafio permanente da rentabilidade, entre custos hoje em patamares muito mais altos do que os de 2021 e preços que, apesar de afetados pela inflação, apenas absorveram parcialmente aquele agravamento, funcionam como um torniquete que tem retirado capacidade “respiratória” às marcas.

Contextos novos – por exemplo, não enfrentávamos uma vaga inflacionista desta dimensão há quase quatro décadas –, ainda para mais na sequência de um período imediatamente anterior verdadeiramente atípico (com a crise sanitária a condicionar quase totalmente as nossas preocupações, as nossas opções e, claro, o nosso consumo), obrigam as empresas a testarem novas respostas. E, queira-se ou não, estes são sempre períodos em que não se pode fugir da tentativa-erro. Por vezes, respostas aparentemente bondosas podem mostrar-se mal desenhadas e, pior do que isso, mal-aceites pelos consumidores. Poderíamos falar, por exemplo, da reduflação ou da redução

"Julgo não haver dúvidas de que as boas marcas sempre se afirmaram pela qualidade, diversidade e responsabilidade, mas o que as torna mais atrativas aos olhos das pessoas e dos consumidores é o resultado do seu investimento em inovação, diferenciação, comunicação e, claro, a reputação que transportam"

dos padrões de qualidade do produto como forma de o tornar menos permeável à inflação. E, nestas situações, o consumidor não se sente “premiado”. Sente-se normalmente enganado. Noutros casos, as respostas são desajustadas das efetivas necessidades dos consumidores. Por exemplo, colocar as fichas todas em produtos low-cost parece deixar de lado aqueles que conseguem comprar (e preferem) produtos de gamas de melhor qualidade. Ou apostar em produtos ditos XXL, com a consequente redução do preço por unidade ou dose. Sendo uma opção interessante para lares mais numerosos, pode revelar-se contraproducente para famílias mais pequenas (hoje, a dimensão média de um lar em Portugal não atinge sequer duas pessoas) e obriga a um “out-of-pocket” excessivo, num período de compras mais repetidas e repartidas.

A melhor resposta tem vindo daqueles que percebem que o mercado é, hoje, um somatório de um elevadíssimo conjunto de nichos, definidos por segmentações cada vez menos de raiz socioeconómica e cada vez mais de matriz comportamental. E que lhes consegue dar uma resposta tão personalizada quanto possível. Uma difícil quadratura do círculo, quando sabemos que temos de conjugar diversificação com eficiência, diferenciação com restrições de espaço, acessibilidade a nível de preço com uma concorrência enviesadamente mais barata da parte das marcas próprias.

GC - Qual é o papel das marcas no mercado, considerando o contexto atual, e como conseguem estas revalorizar esse mesmo papel?

PP - Estes são tempos diferentes, mas, com as nuances a que cada contexto obriga, o papel das marcas ou, mais ainda, os pilares em que assenta são basicamente os de sempre: garantia intransigente da qualidade, locomotiva da inovação, padrão de referência de responsabilidade, farol de sustentabilidade, líderes de uma comunicação criativa e eficaz, defensores até aos dentes da sua reputação. E fazem-no como o fizeram noutros períodos, conhecendo a fundo os consumidores, mostrando-se especialistas nos segmentos que constituem o seu “core business”, assumindo a responsabilidade de serem os verdadeiros capitães de categoria. Apostando inequivocamente na construção de valor para o consumidor, para a organização e para a sociedade. Isto não impede que, a cada momento, esses fatores não tenham de ser reorganizados e repriorizados em

função dos desafios das pessoas, da sociedade ou do mercado. Por exemplo, há que elevar os padrões de qualidade para patamares supra-legais, há que questionar a inovação e demonstrar permanentemente a sua relevância (nem todos os novos produtos são produtos realmente inovadores), há que proativamente apostar em ações concretas e mensuráveis de sustentabilidade, há que comunicar em novos formatos e plataformas para conversar efetivamente com as pessoas, há que perceber a nova jornada do consumidor e apostar em formas alternativas de interagir com ele, há que, no meio de muito ruído, conseguir fazer ouvir a sua voz. E, se fecharmos os olhos, conseguimos lembrar-nos de várias marcas que conseguem, com efetivo impacto, ter muitos vistos nessa “check-list” das melhores práticas que ajudam a posicioná-las como boas marcas ou “love brands”.

GC - Como podem estas boas marcas continuar a merecer a preferência dos consumidores e a demonstrar a sua relevância nas estratégias comerciais dos retalhistas?

PP - Como já referi, as boas marcas são reconhecidas pela qualidade dos seus produtos, pela diversidade do seu sortido, pela responsabilidade que colocam em todo o seu ciclo de atuação, das matérias-primas à casa do consumidor e até ao fim do ciclo de vida do produto, pela crescente sustentabilidade ambiental, mas também social e económica que adotam com os seus produtos, com

os seus colaboradores, com os seus consumidores. Mas isso não deixa de ser um ponto de partida, o conjunto de fatores que as coloca no jogo do mercado, que lhes dá acesso ao cérebro, ao coração e à carteira das pessoas. O “plus” que as converte de opção em preferência vem de argumentos adicionais, como os relacionados com a capacidade de responder mais adequadamente e antecipar as suas necessidades, seja via diferenciação, seja via inovação. Sendo que uma e outra apenas são percebidas quando são comunicadas de forma criativa e “sonora”, quando fazem parte de uma conversação com sentido e propósito entre as marcas e os seus públicos, quando são realizadas de forma não agressiva nem intrusiva e nos locais onde quero e onde gosto de conversar.

Quando essa preferência se estabelece, quando passo a ser uma marca que os consumidores pedem pelo seu nome próprio, os retalhistas são, obviamente, quase que empurrados a tê-la nas suas prateleiras. Mas essa presença é, sem dúvida, uma mais-valia também para as insígnias. Elas geram atração, tráfego e fidelização às suas lojas, geram valor adicional, geram aumento da cesta média, geram experiência de compra…

GC - Face ao contexto inflacionista, as boas marcas são, ainda mais, fatores de diferenciação entre modelos de retalho?

PP - São, certamente. Mas isso não significa que tenham a sua vida facilitada. Mais ainda neste contexto. Uma parcela importante dos consumidores tem fortes limitações no seu poder aquisitivo que lhes permita uma maior liberdade de escolha e é, infelizmente, empurrada para a compra de produtos de qualidade menos relevante e de mais baixo preço. Muitos outros, mesmo que não tão impactados, não deixam de assumir uma maior prudência nas suas compras, tentando gerar algumas poupanças que, de certa forma, compensem os agravamentos dos preços.

Estas tendências levam os retalhistas a dedicar uma atenção, por vezes algo excessiva, ao fator preço e tendem a levar a um certo afunilamento dos lineares com um espaço físico, mas também comunicacional, cada vez mais dedicado aos produtos de preço inferior. Se isso poderá corresponder a uma resposta às necessidades de uma franja importante do mercado, não deixa de corresponder a uma limitação de escolha para todos os que, apesar de mais cautelosos, ainda assim, não querem abdicar dos seus produtos preferidos e das suas marcas favoritas.

Esses consumidores sentem existir como que um “efeito-ampulheta” nos lineares onde, em muitos casos, ou apenas existe oferta low-cost, ou essa oferta low-cost partilha espaço com produtos mais premium e que mantêm os seus consumidores fiéis, deixando a faixa intermédia do mercado (ao nível de preços, mas também ao nível de marcas) praticamente despida. Também por aqui, pelo sortido, pelo posicionamento, pela liberdade de escolha que permitem ao consumidor, as boas marcas podem converter-se num fator adicional de diferenciação entre modelos de retalho, fugindo ao espartilho, ainda que atrativo nesta fase, do hard discount e da presença quase exclusiva das marcas próprias nos lineares.

GC - É possível, ou não é esse o objetivo, mitigar o diferencial de preços face às marcas próprias? Trata-se de um imperativo ou nem por isso?

PP - Claro que é possível, mas a sua concretização não depende, em larga medida, dos detentores das marcas de fabricante. Julgo não ser difícil perceber que os produtos das marcas de fabricante possuem, na sua estrutura de custos, um conjunto de parcelas – relacionadas com o respetivo desenvolvimento, comercialização e marketing – que não incidem sobre as marcas próprias dos retalhistas. Embora, em boa verdade, os produtos das marcas dos retalhistas apenas existam e tenham sucesso na sua comercialização porque alguém os desenvolveu, assumiu os riscos de os introduzir no mercado e tenha conquistado o interesse e a boa-vontade do consumidor para a sua compra.

Por outro lado, as marcas de fabricante são objeto de um conjunto de custos para acesso aos lineares e entregam aos retalhistas um conjunto de contrapartidas: descontos, investimentos e outras comparticipações que, em boa verdade, baixam fortemente o preço de

compra desses produtos e, claro, reduzem, exatamente na mesma medida, o preço de venda desses mesmos produtos do lado dos fabricantes. Por outro lado, a distribuição tem vindo a reduzir, ao longo dos últimos anos, o “gap” de qualidade dos seus produtos face às principais marcas do mercado. Produtos com qualidade próxima não podem ter, nem têm, diferenciais de custos muito significativos. Assim, a verdadeira equação é feita em torno das margens comerciais ou, se quisermos, da diferença das margens comerciais entre uns produtos e os outros.

A parte de leão da diferença de preços entre marcas próprias e marcas de fabricante nasce nas prateleiras, e não na entrada dos produtos nos armazéns dos distribuidores, e a redução desse diferencial não teria de penalizar os retalhistas.

E, julgo, seria o consumidor o maior ganhador dessa aproximação entre preços: mais escolha, melhor acesso aos seus produtos favoritos, uma cesta de melhor qualidade, um valor do “ticket” de compra que não teria de ser, no mix que compõe essa cesta, efetivamente inflacionado.

GC - O consumidor perceciona que, na realidade, o aumento de preços observado nas marcas próprias é até superior ao verificado nas marcas de fabricante?

PP - Apesar de todos os dados demonstrarem que a velocidade de crescimento dos preços foi, ao longo do último ano, muito mais rápida nas marcas próprias do que nas marcas de fabricante, não estou certo de que o consumidor o percecione ou o valorize. Desde logo, porque os valores de base sobre os quais incide esse aumento são de tal forma distorcidos que aumentos percentuais muito mais amplos sobre os preços das marcas próprias podem, ainda assim, conduzir a um aumento do diferencial – em valor absoluto – dos seus preços relativamente aos das marcas de fabricante. Depois, porque a vantagem e a oportunidade continuam lá, porque o elevado diferencial continua lá. Como disse antes, a construção dos preços (e das margens) conduz a diferenciais que diria pouco lógicos, quando falamos, repito, de produtos cujo diferencial de qualidade vem paulatinamente a reduzir-se. Há um provérbio antigo que diz que “quando a esmola é grande, o pobre desconfia” e confesso que, em muitas circunstâncias, me faz alguma confusão que o consumidor e a multidão de comentadores que fala sobre tudo e mais alguma coisa não se questionem e não escavem um pouco para perceber alguns porquês de algo que é tão relevante para os nossos orçamentos familiares, parecendo, por vezes, esquecer-se que mais de um quarto do orçamento das famílias portuguesas é gasto em produtos do universo FMCG.

GC - Face à banalização a que foram sujeitas, que papel desempenham hoje as promoções? Podem as promoções reaproximar os consumidores das marcas ou são cada vez menos relevantes?

PP - As promoções tiveram um efeito decisivo e modelador do mercado no período da chamada crise da

Troika. Nesse momento, as promoções permitiram criar novos atrativos para o consumidor, permitiram-lhe o acesso, em condições mais favoráveis, aos seus produtos e marcas favoritos, permitiram às marcas de fabricante manterem uma relação próxima com os seus públicos, reduzir os “gaps” de preço face às marcas próprias e não perder peso no mercado face a essas mesmas marcas próprias. Contudo, o mercado, de alguma forma, viciou-se neste formato. Funcionamos, há vários anos, no que chamamos de promodependência e o consumidor habituou-se a converter a compra em promoção na sua compra normal. Isto gera banalidade, retira impacto e efeito multiplicador a ações que deveriam ter, realmente, esse objetivo: promover as vendas. Mas, mais ainda, numa fase de orçamentos familiares encurtados, numa fase em que o consumidor vê o seu “ticket” de compra aumentar significativamente, as promoções têm um efeito, diria, higiénico no mercado. E neste momento, em boa verdade, o consumidor não quer, de facto, saber se foram os preços que aumentaram ou foram as promoções que diminuíram.

"A marca tem de ser mais do que o produto e o produto tem de ser mais que o seu preço, sob pena de assistirmos ao quase branqueamento do consumo. Este é um forte desafio para as marcas, mas será também, a prazo, um fardo para o consumidor, limitado nas suas escolhas, encurtado na qualidade, penalizado na satisfação das suas necessidades. Das atuais e daquelas que nem sequer sente nesta altura"

Para os fabricantes, a promoção, para além da redução do diferencial de preços para as marcas próprias, funciona como uma forma mais de comunicar com o consumidor, de chamar a atenção para o seu produto, de o atrair pela via da oportunidade que lhes oferece. Em algumas circunstâncias e para alguns produtos, a ausência de promoções afasta quase completamente o shopper da respetiva compra. Estou convicto que, no contexto atual, as marcas, mas também os retalhistas, terão de reinventar as promoções. Dar-lhe uma renascida dinâmica. Apostar em mecanismos de atração que não apenas o dos altos percentuais de desconto e das etiquetas de preço cortado. Só assim, julgo, conseguirão manter a conversa com o consumidor, conquistar o necessário espaço nas suas carteiras e, já agora, responder afirmativamente aos novos imperativos legais.

GC - Numa altura em que são os retalhistas de sortido curto que se destacam, como podem as marcas contrariar as estratégias de simplificação dos sortidos?

PP - Apesar da defesa inequívoca de uma oferta alargada que permita uma escolha ampla e robusta ao consumidor, a combinação entre eficiência operacional, lineares mais curtos em lojas mais pequenas e uma resposta concorrencial às dinâmicas do mercado tenderá a induzir os retalhistas de sortido mais alargado a exercícios, se não de simplificação, pelo menos, de racionalização dos seus sortidos.

Esse movimento do lado do retalho deverá dar origem, em larga medida, a um exercício equivalente do lado das marcas. Também para elas a racionalização de sortidos é primordial. E as razões são não muito difíceis de enunciar: concentrar esforços nos produtos que efetivamente têm recetividade do lado do consumidor, permitir uma melhor eficiência produtiva e logística, dedicar investimento ao marketing dos produtos que geram maior rotação e rentabilidade, dar mais espaço aos novos produtos que respondam às novas necessi-

dades do consumidor, fomentar uma melhor gestão de categoria. Tendo sempre presente que uma prateleira sem inovação é uma prateleira amorfa, uma prateleira de valor pressionado em baixa, uma prateleira que não convida o consumidor a mais do que uma visita rápida, rotineira, mecânica e desatenta. Em prateleiras que não esticam (bem pelo contrário), a entrada de novos produtos implica a saída de outros e nem sempre isso ocorre com produtos de concorrentes e menos ainda com produtos de marca própria, sendo que o objetivo, no final do dia, será permitir às marcas um mix adequado, dinâmico e rentável entre “cash cows” e novos produtos.

GC - Continua a existir recetividade à inovação e entrada no mercado de novos produtos?

PP - Sim, continua, mas com vários “mas”. Alguns retalhistas continuam a mostrar boa recetividade à inovação e, em algumas circunstâncias, estão até proativamente, e de forma muito dinâmica, à procura de novos produtos, de produtos inovadores. Mas, como disse, há vários “mas”. Desde logo, porque a paciência e o investimento para que essa inovação tenha tempo e espaço para se converter em sucesso não são demasiados. Depois, porque, cada vez mais, a entrada em linha desses novos produtos se faz num número relativamente escasso de lojas e isso limita a respetiva penetração e a possibilidade de alcançar franjas mais alargadas de consumidores. E também porque a expansão das redes das insígnias mais “marquistas” se faz, cada vez mais, através da abertura de lojas de proximidade, com metragens menores e menos espaço para produtos diferenciados. Por outro lado, existe – como sabemos – um espaço crescente do mercado ocupado pelas chamadas insígnias de sortido curto, que apostam quase em exclusivo nas suas próprias marcas e que se mostram altamente adversas à inovação e ao lançamento de novos produtos das marcas de fabricante, impedindo, logo à nascença, que produtos diferenciados alcancem quase um quarto do mercado potencial. Apesar disto, é importante não confundir um qualquer novo produto com um produto inovador e é importante

"Quando essa preferência se estabelece, quando passo a ser uma marca que os consumidores pedem pelo seu nome próprio, os retalhistas são, obviamente, quase que empurrados a tê-la nas suas prateleiras. Mas essa presença é, sem dúvida, uma maisvalia também para as insígnias. Elas geram atração, tráfego e fidelização às suas lojas, geram valor adicional, geram aumento da cesta média, geram experiência de compra…"

combinar inovação e diferenciação com relevância e resposta às efetivas necessidades atuais e antecipar as necessidades futuras dos consumidores. Mesmo num mercado de contexto adverso, uma inovação relevante terá sempre mais condições de sucesso do que um qualquer novo produto que seja visto pelo shopper como apenas mais um.

GC - No futuro, questões como a demografia vão ter um impacto significativo na reconfiguração do mercado. De que modo essas questões já estão a refletir-se no redesenho do futuro das marcas? Quais as tendências a que as marcas terão necessariamente de estar mais atentas?

PP - As mutações demográficas serão, em minha opinião, os movimentos que terão um efeito mais estrutural no mercado, bem para lá dos obstáculos conjunturais e das dificuldades que períodos de constrangimentos económicos sempre provocam. O pano de fundo dessas mutações é o associado à longevidade e à menor natalidade e essa é uma tendência que se espalha por todas as zonas do planeta.

Olhando para Portugal, dos mais de 200 mil nascimentos dos anos 60 passamos para pouco mais de 80 mil nesta década. Dos 3,2 filhos por mulher, passamos para 1,3 em 2022. Da idade média ao primeiro filho de 25 anos nos 60 passamos, hoje em dia, para os 31. Logo, temos famílias muito mais pequenas e constituídas mais tarde, ao mesmo tempo que temos uma esperança de vida cada vez mais longa, mas também uma qualidade de vida cada vez mais notória nas idades mais avançadas. Isto conduz a um saldo natural (diferença entre nascimentos e falecimentos) muito negativo e na ordem dos 50 mil por ano, o que implicaria, se nada for feito em termos de imigração, a uma redução de mais de três milhões de pessoas até ao final do século no nosso país, ou, se quisermos, mais de 30% do atual mercado nacional.

As marcas, relativamente ao nosso mercado, terão de dar crescente atenção aos mais velhos e a quem vem viver para Portugal, numa perspetiva de diversidade, de respeito pelas diferenças de necessidades e culturais, mas também numa perspetiva de inclusão. Sempre com a noção clara de que estes grupos irão corresponder, seja do ponto de vista numérico, seja do ponto de vista económico, a uma parcela fundamental do mercado.

Para além disso, vale a pena lembrar que a pandemia e as perturbações que se lhe seguiram afetaram cada um de nós e fizeram alterar a nossa racionalidade e os nossos comportamentos, tornando-nos mais vocais, mais poderosos e mais empoderados. Mais do que com os consumidores, é com as pessoas que os “albergam” que as marcas devem conversar. Pessoas de diferentes idades, diferentes origens, diferentes culturas, diferentes condições socioeconómicas. E reforçando a conexão com as pessoas, conquistam-se os consumidores.

GC - No mesmo sentido, que expectável reconfiguração dos canais de comercialização poderá ocorrer e como deverão as marcas posicionar-se? Sabemos que, atualmente, as marcas ainda encaram com algum cuidado a aposta e o investimento em canais de comercialização que não o retalho moderno, o Horeca e o retalho mais tradicional, via canal grossista...

PP - Quando estamos perante um mercado muito concentrado, com duas insígnias a valerem mais de metade do mesmo, e quando, em simultâneo, a parcela que mais cresce é, exatamente, aquela que menos preferência, espaço e atenção dá às marcas de fabricante, há que ter, claro, a maior atenção possível a canais alternativos que permitam disponibilizar e fazer chegar os nossos produtos aos nossos públicos.

O canal Horeca adquiriu, nos últimos anos, muito por força do “boom” turístico, uma importância acrescida, mas, como sabemos, apenas uma parcela das marcas atua diretamente sobre esta faixa do mercado. As restantes, muito por força da natureza dos seus produtos, carecem do canal grossista, e até do próprio retalho alimentar, para ali colocar os seus produtos.

O canal online acabou por sofrer algum arrefecimento nos dois últimos anos, não apenas porque a comparação se faz com a euforia que o abraçou no período da pandemia, como também porque as limitações económicas atuais convidam a uma compra mais frequente, mas com cestas bastante mais pequenas, um pouco a antítese da ideia do retalho alimentar online.

"a verdadeira equação é feita em torno das margens comerciais ou, se quisermos, da diferença das margens comerciais entre uns produtos e os outros. A parte de leão da diferença de preços entre marcas próprias e marcas de fabricante nasce nas prateleiras e não na entrada dos produtos nos armazéns dos distribuidores e a redução desse diferencial não teria de penalizar os retalhistas"

Apesar disso, há hoje uma franja de consumidores, das famílias e até do mercado empresarial a dar uma atenção crescente a novas formas, mais práticas e convenientes – via online, mas não sóde adquirir os produtos do dia-a-dia e, embora seja ainda uma parcela relativamente marginal do mercado, não deixam de ser nichos que devem merecer atenção do lado das marcas.

É verdade que esta será uma fase de mais investimento do que de resultados imediatos, mas há que semear para depois colher e, como bem sabemos, nenhum mercado começou grande e nunca chegará a grande se, nestes estágios iniciais, não for acarinhado por quem, mais à frente, poderá obter bons resultados do seu florescimento.

GC - A reconfiguração a que se está a assistir no retalho português e os novos paradigmas de mercado que estão a surgir podem penalizar as segundas e terceiras marcas, que não lideram as categorias. Estamos a caminhar para uma situação de divisão do mercado entre marca líder e marca própria?

PP - Como já referi antes, o dinamismo atual de algumas das insígnias de sortido curto, o peso

crescente das vendas e do espaço de linear ocupado pelas marcas próprias, o encurtamento e a racionalização dos sortidos e o forte investimento das cadeias de sortido mais longo em lojas de proximidade são tudo fatores que tendem a dificultar a presença das marcas de fabricante no mercado. Por outro lado, a resposta de alguns retalhistas ao contexto atual passa por uma aposta reforçada nas gamas de preço mais baixo, seja marcas próprias, seja produtos mais low-cost, combinada com a manutenção de produtos mais premium, que mantêm uma franja de consumidores fiéis.

Tudo isto afunila o mercado. Gera aquele “efeito-ampulheta” de que falei antes. Limita o espaço às segundas e terceiras marcas. Limita-lhes a presença no mercado e, muitas vezes, empurra-as para a produção de marcas próprias. Tende a criar uma ainda maior concentração do mercado, também do lado da produção. Tende a gerar aquilo que, na política, se designa de bipartidarismo. Para além disso, limita, no imediato, as escolhas do consumidor e limita, mais tarde, as escolhas dos próprios retalhistas. Porque, quando o mercado retomar uma rota de crescimento – e estou seguro de que retomará, provavelmente mais cedo do que antevemos hoje –, haverá menos alternativas de aprovisionamento para as insígnias e menos alternativas de compra para o consumidor.

GC - Continuarão as marcas a ser as principais responsáveis da redinamização do mercado e a afirmar-se como referencial hierárquico da gestão das categorias?

PP - Acredito convictamente que as marcas de referência continuarão a ser a energia essencial para a dinâmica do mercado e que continuarão a ser o “espelho” perante o qual se fará o posicionamento das restantes marcas no seio de cada categoria. As marcas de referência continuarão a assumir os riscos de desenvolver novas soluções, seduzir o consumidor para as novas propostas, investir em inovação e desenvolvimento, em comunicação, em mecânicas promocionais, em animação do ponto de venda, sabendo de antemão que a vantagem competitiva que adquirirão será sempre curta e tanto mais curta quanto maior o sucesso que o produto rapidamente conquistar.

Afinal, depois de desenvolvido o produto e desbravado a terreno, é muito mais fácil apostar no equivalente produto concorrente ou marca própria. Sendo certo que, se um produto falhar na introdução no mercado, dificilmente será “reproduzido” enquanto marca própria.

As marcas de referência continuarão, para além disso, a ser o comparativo básico e a bússola para o consumidor perceber o mercado. Serão sempre os produtos a que os concorrentes, inclusive, obviamente, os retalhistas, com as suas próprias marcas, se agarrarão para criar a ideia de que é tão bom como…

"Estou convicto que, no contexto atual, as marcas, mas também os retalhistas, terão de reinventar as promoções. Dar-lhe uma renascida dinâmica. Apostar em mecanismos de atração que não apenas o dos altos percentuais de desconto e das etiquetas de preço cortado. Só assim, julgo, conseguirão manter a conversa com o consumidor, conquistar o necessário espaço nas suas carteiras e, já agora, responder afirmativamente aos novos imperativos legais"

Mudam-se os tempos, mas não se mudam as vontades, nem a confiança na qualidade e excelência dos produtos da Primor. É com o mesmo orgulho com que há 60 anos nos dedicamos para criar produtos únicos, saborosos e diferenciados para os nossos consumidores, que vemos esses produtos serem novamente Escolha do Consumidor (Bacon Extra, pelo 10º ano consecutivo, Salsicha de Churrasco, pelo 5º ano consecutivo e Fiambre da Perna Extra, pelo 2º ano consecutivo).

OPINIÃO

SACUDIR A POEIRA

Diz-se que uma marca deve ter propósito e relevância. Acrescento que deve ter a capacidade de se reinventar.

O desafio é maior para as marcas que não nasceram no digital, já com longos anos no mercado e com formas enraizadas de atuar. O que move, hoje em dia, o consumidor não é apenas uma boa promoção, uma grande oferta de produtos ou um serviço de excelência.

A marca deve fortalecer vínculos emotivos, criar confiança e ganhar afinidade. No caso da Staples, é uma marca reconhecida, especialista sobre o mundo do trabalho, com um cliente profissional ao longo do ano, mas também é a marca de referência no Regresso às Aulas, que amplifica temas atuais no universo escolar, junto de crianças, jovens, famílias e escolas, com um tom jovem. Como garantir a diferenciação e a consistência do tom de comunicação da marca, entre públicos distintos e impactados de formas diferentes?

Acima de tudo, comunicamos para pessoas. E há que sacudir a poeira, de vez em quando, para nos vermos melhor.

Sem descurar o foco nos clientes fidelizados que a marca prioriza, há que impactar novos públicos no presente para os fidelizar, agora e no futuro. No nosso caso, os novos públicos são as pessoas que iniciam as suas carreiras profissionais. Queremos que a marca que os acompanhou durante o percurso escolar, e que conhecem tão bem, se reinvente e se mantenha próxima nas etapas profissionais imediatas.

O marketing digital é, felizmente, uma poderosa ferramenta de “engagement” e de performance no online e um bom aliado no media mix de uma marca, em sintonia com meios offline. Os mass media são essenciais para estarmos presentes nos momentos onde o consumidor também está, mas acreditamos ganhar eficiência em complementá-los com novas formas de comunicar no digital e através de “branded content”, impactando os tais novos públicos.

Apostar em conteúdos no digital e nas redes sociais, que criem entretenimento, identificação e interação com a comunidade, é vital. Dou o exemplo da iniciativa de "real time marketing" #Conversas de Secretária, que faz parte da estratégia digital

da Staples, colocando a marca junto de sectores pouco óbvios, permitindo conversar mensalmente com grandes marcas no mercado. As pessoas interessam-se, respondem-nos, partilham.

O “branded content” veio para ficar. As marcas reinventam-se através do conteúdo, mostrando ser reais e criando ligações afetivas. Tem sido uma estratégia eficaz para a Staples, como é exemplo a minissérie Volto Já, com César Mourão, em streaming na OPTO e com transição para a SIC generalista, sendo um marco de inovação da marca. Mais do que marca, fomos coprodutores e uma personagem presente e integrada no "storytelling". Outro exemplo é o Terra Nossa da SIC, onde a Staples surge em TV, com integração de conteúdo pouco óbvio, ao jeito de contrapropaganda. Nenhuma destas iniciativas vende produto de forma direta, não são um patrocínio ou um “product placement”. São novas formas de comunicar. E devem ser medidas como qualquer outra.

O humor é também uma ferramenta poderosa na comunicação de uma marca. É nosso aliado há muitos anos. Para conseguirmos impactar com humor os públicos mais digitais, desafiámos a Bumba na Fofinha (Mariana Cabral) a falar sobre o mundo do trabalho. Nasceu assim a rubrica Intermitências do Tédio, no Instagram, onde a Staples aparece com a Bumba a falar de tédio de forma inesperada, diferente e já com muitos pedidos para haver uma segunda temporada.

Termino com o ângulo da sustentabilidade. Mais do que parecer, as marcas têm de dar provas de boas práticas. Para além do conhecido programa de reciclagem de tinteiros e toners, destaco o Canetão da Staples como a mais recente iniciativa nesta matéria. Quem visita as lojas Staples, pode deixar canetas, marcadores, tubos de cola usados, entre outros, que serão reciclados para usar noutras indústrias. Este é um pilar de comunicação muito importante, que tem despertado grande interesse junto de escolas e empresas e no qual vamos continuar a apostar.

SANDRA LOUREIRO

Diretora de marketing da Staples Portugal

Radionovela “Boa Sorte!” une Minipreço e Rádio Observador

Já está na estrada a maior ativação deste verão do Minipreço que, uma vez mais, volta a reforçar os seus valores de proximidade e conveniência, ao conciliar uma nova presença exclusiva no programa líder da SIC, Domingão, assim como ao recriar o universo das novelas radiofónicas com o conceito “Boa Sorte!”.

OMinipreço volta a apostar em formatos diferenciadores de comunicação para reforçar o seu papel de cadeia de retalho de proximidade de eleição dos portugueses. Uma ambiciosa ativação de marca que vai fazer trazer à época estival o que de melhor o Minipreço tem, onde os seus produtos de qualidade e marcas exclusivas estarão, ainda mais, próximos dos portugueses.

Em parceria com a Rádio Observador, a cadeia de proximidade do Grupo DIA volta a inovar e aposta num formato inovador de comunicação com a promoção da radionovela “Boa Sorte!”. Espaço de marca, que visa revisitar o sucesso das radionovelas que tanto marcaram diferentes gerações de portugueses e que materializa a principal ativação da cadeia retalhista, este ano, num formato em pleno crescimento em Portugal e no mundo.

Através de 26 episódios semanais, já no ar na Rádio Observador, nas plataformas de streaming e nas lojas Minipreço, a radionovela “Boa Sorte!” traz consigo uma narrativa moderna, autêntica e próxima de todos, numa trama emocional que junta humor, diversão e triângulos amorosos que vão captar a atenção de todos os que gostam de uma história com os ingredientes certos de proximidade, vizinhança e paixão. Aos protagonistas principais, Luciana Abreu e Fernando Rocha, junta-se um elenco do Observador, que contém os guionistas Rita Camarneiro e

Vicente Figueira, que contracenam com Maria João Simões e Nelson Ferreira, também locutores da Rádio Observador.

“No Minipreço, gostamos de ser desafiados a aceitar projetos onde sentimos que podemos contribuir para fazer algo diferente e que consigam chegar mais próximo das pessoas. O conceito de radionovela já merecia ser recuperado, numa altura em que os conteúdos em formato áudio, como o podcast, por exemplo, estão a ganhar enorme popularidade. Com a equipa e o enredo certos, decidimos embarcar nesta grande aventura e não podíamos estar mais orgulhosos da escolha que fizemos. Sentimos que é um projeto que tem tudo para vingar e que vai manter uma base fiel de seguidores agarrada até ao fim”, introduz Sebastião da Cunha, Head of Marketing da DIA Portugal. Com cadência semanal, a radionovela “Boa Sorte!” procura, assim, juntar diferentes gerações em torno de um formato cativante e envolvente, nunca antes promovido por uma cadeia retalhista em Portugal, que promete muita emoção, paixão, desafios, mistérios e, claro, muitas surpresas, num enredo que junta o quotidiano de uma rádio paredes meias com uma loja Minipreço.

Sebastião

da Cunha, Head of Marketing da DIA Portugal, destaca os pontos fortes da radionovela "Boa Sorte!", operacionalizada em parceria com a Rádio Observador e que reforça os vetores de proximidade do Minipreço

“O estudo mais recente da Reuters mostra que Portugal é o país do mundo com maior penetração de podcast – quase metade das pessoas afirma ter ouvido, pelo menos, um podcast nos últimos 30 dias. Mas este é um fenómeno global e em crescimento acelerado em todo o mundo. O formato encaixa na perfeição nos comportamentos e estilos de vida atuais, as pessoas ouvem no carro ou no seu smartphone nas mais diversas situações – a caminho de casa/trabalho, em viagem, a fazer jogging ou no ginásio, a cozinhar ou noutras tarefas domésticas. A tecnologia também ajuda - podemos parar em qualquer momento e automaticamente retomar a escuta na próxima oportunidade, quando é publicado um episódio novo da série que estamos a ouvir, ele aparece na nossa escuta sem termos de fazer nada”, detalha, por sua vez, Rudolf Gruner, diretor geral do Observador.

das personagens por si criada, a Fatinha, que veste a pele de funcionária de uma loja Minipreço e que é a âncora da ativação de verão que vai acompanhar o lançamento deste formato amplificado pelo programa Domingão, da SIC, devidamente secundada por Fernando Rocha, que, por si só, é sinónimo de diversão e humor assegurados. Perfis distintos, mas complementares entre si, das personagens envolvidas na narrativa e que se apresentaram como decisivos para a escolha final dos protagonistas principais.

“Como em qualquer série ou filme, os atores são uma parte fundamental do produto final. Aqui não se vê a imagem, mas a sua voz e ADN são imediatamente reconhecíveis e têm um ‘fit’ perfeito com a história”, adiciona Rudolf Gruner. Uma ideia também defendida pelo responsável de marketing da DIA Portugal, que recorda que “a Luciana Abreu foi uma escolha natural por toda a relação que construímos o ano passado. É uma embaixadora que aporta imenso valor relacional à marca Minipreço e que nos possibilita entrar em territórios mais emocionais com os nossos clientes. Já a escolha de Fernando Rocha, por ser uma referência num território humorístico e partilhar com a Luciana o palco do Domingão, acabou por ser, também, uma escolha natural”

Conceito

A radionovela “Boa Sorte!” apresenta-se, ainda, como “um desafio entusiasmante para o Observador”, prossegue Rudolf Gruner, pelo formato que “tem muitos anos, mas ajustado à realidade atual para podcast e com promoção nas redes sociais. Adicionalmente, a história e o elenco dão uma dimensão especial a este projeto, que terá seguramente um impacto muito elevado”, acrescenta. Que conta, como um dos principais rostos, com a atriz e apresentadora bem conhecida dos portugueses, Luciana Abreu, que recupera uma

Até porque esta ativação de marca será devidamente amplificada pelo programa da SIC, que se junta a esta grande iniciativa de comunicação e de reforço dos valores de marca e volta a ser o parceiro de eleição do Minipreço para fortalecer a premissa de proximidade da insígnia, amplificando o alcance da radionovela “Boa Sorte!”. Onde os seus principais protagonistas, em modo “Boa Sorte!”, irão promover diversas interações inéditas ao longo do decurso da iniciativa, devidamente transmitidos nas emissões do Domingão.

Momentos de humor e de promoção deste conceito diferenciador, que se irão juntar a outros momentos de interação que amplificam, mas não condicionam, o enredo da radionovela e que fazem com que o programa Domingão seja um ponto de atração e

“a Luciana Abreu foi uma escolha natural por toda a relação que construímos o ano passado. É uma embaixadora que aporta imenso valor relacional à marca Minipreço e que nos possibilita entrar em territórios mais emocionais com os nossos clientes”

amplificação do conceito, conferindo-lhe uma outra dimensão e exposição, ao cruzar diferente canais de comunicação, com audiências e públicos distintos.

Ativação Clube Minipreço

Em paralelo a estes suportes dinâmicos de comunicação, e até 13 de agosto, todos os clientes com cartão Clube Minipreço podem habilitar-se a vários prémios, brindes e a conhecer a Luciana Abreu, na Casa da Fatinha, uma autocaravana que vai percorrer as lojas Minipreço nas localidades por onde o Domingão, da SIC, vai passar, que terão uma mecânica própria de quarta-feira a sábado. Em todas as compras de valor igual ou superior a 15 euros, os clientes com cartão Clube Minipreço recebem uma ficha para jogar numa roda da sorte, habilitando-se a produtos de marca própria, vales de desconto, brindes e, claro, conhecer pessoalmente a Luciana Abreu, no final do programa Domingão, na Casa da Fatinha. Já no domingo, dia de emissão do Domingão, todos os clientes com cartão Clube Minipreço podem jogar na roda da sorte e habilitar-se a brindes e a conhecer a Luciana Abreu na Casa da Fatinha, que estará ao lado do camião do Domingão.

“O Minipreço é uma rede de proximidade. Somos bairro na essência e temos muito orgulho do compromisso diário que temos com os milhares de famílias que nos visitam diariamente. É neste enquadramento e, com este propósito, vamos manter a nossa base de clientes motivada e agarrada ao enredo desta radionovela. Para quem não tiver oportunidade de seguir todos os episódios, poderá também ouvi-los nas nossas lojas que irão acompanhar os lançamentos na Rádio Observador e nas plataformas de streaming. Conhecemos de perto os nossos clientes e sabemos que este formato tem tudo para os manter ainda mais fidelizados à nossa insígnia”, conclui Sebastião da Cunha.

Vídeo da reportagem: Galeria de imagens:

“O Minipreço é uma rede de proximidade. Somos bairro na essência e temos muito orgulho do compromisso diário que temos com os milhares de famílias que nos visitam diariamente. É neste enquadramento e, com este propósito, vamos manter a nossa base de clientes motivada e agarrada ao enredo desta radionovela. Para quem não tiver oportunidade de seguir todos os episódios, poderá também ouvilos nas nossas lojas que irão acompanhar os lançamentos na Rádio Observador e nas plataformas de streaming”

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TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Nestes primeiros quatro anos em Portugal, a Mercadona gerou vendas de 4.422 milhões de euros em toda a cadeia de produção. Já o impacto económico acumulado da sua atividade foi de 1.296,8 milhões de euros em termos de rendimentos, tendo sido gerados 726,5 milhões de euros em impostos para a economia portuguesa e criados 55.655 postos de trabalho diretos, indiretos e induzidos, segundo um relatório recentemente divulgado. Inês Santos, diretora de relações institucionais em Portugal, considera os resultados deste estudo otimistas e que demonstram o esforço da cadeia para se tornar portuguesa e responder, efetivamente, às necessidades identificadas em Portugal. O compromisso, diz-nos, irá manter-se, assim como o investimento no país. Em 2023, perspetiva-se a sua duplicação.

Grande Consumo - Anunciaram, recentemente, os resultados de um estudo de impacto económico, ao cabo dos primeiros quatro anos de atividade comercial em Portugal. O impacto económico da operação na economia portuguesa, agora anunciado, surpreendeu-vos ou está alinhado com o que eram as expectativas da entrada nesta geografia, em termos de plano de negócios, atendendo ao que é a realidade e posição dominante da Mercadona no seu mercado de origem?

Inês Santos - A evolução da nossa atividade, enquanto empresa em Portugal, é positiva e este estudo de impacto económico deixa-nos otimistas. É, por isso, com satisfação que vemos os resultados deste estudo e o contributo que a Mercadona teve na geração de volume de negócios, ao longo de toda a cadeia de produção. Efetivamente, o crescimento da Mercadona tem de ser sustentável e partilhado com toda a cadeia de montagem e os resultados deste estudo refletem isso mesmo. Passados quatro anos da abertura da primeira loja em Portugal, em Canidelo, Vila Nova de Gaia, a nossa aposta e compromisso com Portugal permanecem. Temos, atualmente, uma rede de 42 supermercados em 10 distritos (49 até ao final deste ano), mais de 3.500 colaboradores diretos

“Acreditamosqueo ‘segredo’daoperação

‘portugueses’”

portugueses, um bloco logístico operacional na Póvoa de Varzim e outro em construção em Almeirim. Contamos ainda com três centros de coinovação em Portugal: um em Matosinhos, que começou a funcionar em 2017, um em Lisboa e outro em Vila do Conde, ambos criados em 2021.

Em 2023, continuamos a apostar no negócio em Portugal e temos previsto duplicar o investimento no país.

GC - Pode-se considerar que os portugueses têm acolhido bem a Mercadona e o seu modelo de negócio? É assim que se podem explicar os números recentemente divulgados?

IS - No nosso plano de expansão, apostamos em criar relações de proximidade, tanto com as comunidades locais, como com as instituições. Nas várias regiões onde estamos, temos sido sempre bem acolhidos e encarados como uma mais-valia para a zona.

O modelo de gestão da Mercadona diz-nos que, para o capital, quinto e último componente deste modelo, ser favorável, há que satisfazer primeiramente os outros quatro componentes: o "chefe" (cliente), o colaborador, o fornecedor e a sociedade. Assim, em linha com o modelo, acreditamos que os números deste estudo feito em Portugal são fruto de uma procura constante pela satisfação dos restantes componentes: por oferecer ao "chefe" um sortido assente na qualidade e marcas próprias de grande valor, por garantir aos colaboradores um emprego estável e de qualidade com políticas de recursos humanos atrativas, por procurar relações estáveis, duradouras e de ganhos mútuos com os fornecedores e por aportar à sociedade, partilhando com ela parte do que recebemos, como é o caso das políticas de responsabilidade social empresarial. É da satisfação destes componentes, que formam o modelo da Mercadona, que os números surgem. Como dizemos muitas vezes, “quem tem um modelo tem um tesouro”.

GC - O que está na base destes indicadores? O “segredo” da operação da Mercadona é o trabalho desenvolvido com os operadores económicos locais, dinamizando, assim, toda a cadeia de valor e, consequentemente, a economia nacional?

IS - As conclusões do relatório demonstram a importância da Mercadona como impulsionadora de crescimento da economia portuguesa. Acreditamos que o “segredo” da operação está mesmo no trabalho de adaptação que fizemos para nos tornarmos “portugueses” e respondermos às necessidades identificadas em Portugal. Estabelecemos relações com operadores económicos locais e contamos com mil fornecedores portugueses, aos quais comprámos 789 milhões de euros, em 2022.

O relatório identifica ainda que, por cada euro de receitas geradas nas nossas lojas (salários, rendas e lucros), existe uma contribuição com nove euros na economia portuguesa. Também em termos de emprego, por cada emprego criado na Mercadona, são criados 5,3 empregos no conjunto da economia portuguesa. Em termos de impacto fiscal, cada euro efetivamente pago pela Mercadona traduz-se em 14,5 euros cobrados pelos diferentes níveis das administrações públicas portuguesas. Estes resultados comprovam o impacto que a nossa atividade em Portugal tem na economia nacional. O nosso compromisso é continuarmos a investir no país e, consequentemente, impactarmos positivamente toda a cadeia de valor e a sociedade.

"Estabelecemos relações com operadores económicos locais e contamos com mil fornecedores portugueses, aos quais comprámos 789 milhões de euros, em 2022. O relatório identifica ainda que, por cada euro de receitas geradas nas nossas lojas (salários, rendas e lucros), existe uma contribuição com nove euros na economia portuguesa. Também em termos de emprego, por cada emprego criado na Mercadona, são criados 5,3 empregos no conjunto da economia portuguesa. Em termos de impacto fiscal, cada euro efetivamente pago pela Mercadona traduzse em 14,5 euros cobrados pelos diferentes níveis das administrações públicas portuguesas"

GC - Com mais de 40 lojas já em funcionamento no mercado nacional, é de esperar uma evolução semelhante (em termos proporcionais) ao nível do impacto económico, à medida que a expansão territorial é uma realidade? Ou quanto maior a progressão da rede, e a entrada em polos populacionais menos habitados, menores os rácios de impacto económico?

IS - O relatório revela que os impactos económicos, sectoriais e territoriais da atividade da Mercadona em Portugal começam a ser relevantes e antecipa que a expansão no país continuará a aumentar a sua importância. Estamos seguros de que o nosso impacto e contributo para a economia nacional continuarão a aumentar, à medida que vamos avançando com o plano de expansão.

GC - Como se explica o “impacto significativo” a nível regional que a operação da Mercadona evidencia ter?

IS - A nível regional, a expansão da Mercadona também está a ter um impacto significativo. A abertura de supermercados em cidades de média dimensão, à escala portuguesa, está a permitir a fixação da atividade nestes municípios, evitando a transferência de rendimentos e de emprego para outras cidades próximas, como refere o relatório.

Além disso, estas cidades beneficiam também da atratividade de um novo supermercado Mercadona, que atrai consumidores de outros concelhos, aumentando o crescimento da atividade e do emprego local. O relatório antecipa ainda que a expansão da empresa para cidades do interior poderá levar a que estes efeitos de retenção possam ser ampliados no futuro.

4.422 milhões de euros de volume de vendas em toda a cadeia de produção

O Núcleo de Investigação em Políticas Económicas e Empresariais da Universidade do Minho e o Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas elaboraram um relatório sobre os impactos económicos gerados em Portugal pela Mercadona.

O relatório analisa o impacto da empresa na economia em termos de vendas, rendimentos, emprego e receitas públicas, no período de 2019 a 2022, quantificando não só os impactos diretos, mas também os indiretos e induzidos gerados pela sua atividade, ao longo de toda a cadeia de valor.

Nestes primeiros quatro anos em Portugal, país escolhido para a sua primeira internacionalização, a Mercadona gerou vendas de 4.422 milhões de euros em toda a cadeia de produção. Já o impacto económico acumulado da atividade da cadeia de supermercados, entre 2019 e 2022, foi de 1.296,8 milhões de euros em termos de rendimentos, período em que foram gerados 726,5 milhões de euros em impostos para a economia portuguesa e criados 55.655 postos de trabalho diretos, indiretos e induzidos (duração anual equivalente).

Só em 2022, a atividade da Mercadona gerou 480,9 milhões de euros de receitas, 18.600 postos de trabalho e 263,2 milhões de euros de receitas públicas. O volume de vendas gerado pela Mercadona no tecido produtivo português, em 2022, está estimado em 1.477 milhões de euros.

GC - A expansão da rede Mercadona poderá contribuir para o desenvolvimento do país, ao criar novas centralidades?

IS - Essa é uma das conclusões do estudo: a abertura de um supermercado Mercadona, nalguns casos, dá origem a uma nova centralidade, que se traduz numa atividade adicional na sua área de influência territorial, com impactos nos níveis de volume de negócios e de emprego das empresas próximas.

Adicionalmente, também a nível local, a abertura de uma nova loja Mercadona exige uma reconfiguração do trânsito nas estradas de acesso, o que favorece o fluxo de tráfego local e reduz os níveis de congestionamento. Nalguns casos, como resultado da construção de um novo supermercado Mercadona, os municípios beneficiaram em termos de infraestruturas e instalações para a sua comunidade.

GC - Que balanço fazem da primeira experiência internacional da marca? Os primeiros quatro anos foram de objetivos concretizados?

IS - Enquanto grupo estamos e continuaremos a aprender muito com esta primeira internacionalização. Estamos muitos satisfeitos com a evolução do projeto e com o feedback que temos recebido por parte dos portugueses. Desde a abertura da primeira loja, foram quatro anos de trabalho contínuo para acompanharmos as necessidades dos nossos “chefes”.

Este estudo de impacto económico vem sublinhar a aposta que temos vindo a fazer em Portugal, desde 2016. O nosso compromisso mantém-se e continuaremos a investir no país.

"A nível regional, a expansão da Mercadona também está a ter um impacto significativo. A abertura de supermercados em cidades de média dimensão, à escala portuguesa, está a permitir a fixação da atividade nestes municípios, evitando a transferência de rendimentos e de emprego para outras cidades próximas"

OPINIÃO

CRESCIMENTO E SUSTENTABILIDADE NA INDÚSTRIA AGROALIMENTAR PORTUGUESA

O sector agroalimentar em Portugal desempenha um papel fundamental na economia nacional, sendo uma das indústrias com maior potencial para o desenvolvimento e expansão do país. Com a crescente procura por produtos de qualidade, sustentáveis e saudáveis, as empresas portuguesas do sector agroalimentar têm vindo a destacar-se no mercado nacional e internacional. Neste artigo, analisaremos a importância deste sector para a economia portuguesa, as oportunidades de mercado e os desafios que o mesmo enfrenta.

Em Portugal, o sector agroalimentar é responsável por cerca de 15% do valor bruto da economia e 20% do emprego total. Este sector inclui atividades relacionadas à produção, processamento, embalamento e comercialização de produtos de origem agrícola, pecuária, pesca e aquicultura. O sector destaca-se pela diversidade e qualidade dos seus produtos, que vão desde os tradicionais queijos, enchidos, vinhos e azeites, até aos produtos biológicos e de nicho de mercado.

A produção agrícola em Portugal é caracterizada por uma grande diversidade de culturas e sistemas de produção, tendo como principais produtos produzidos cereais, azeite, frutas e hortaliças, vinho e produtos pecuários. A diversificação da produção tem permitido o surgimento de produtos únicos e inovadores, com alto valor agregado, que têm conquistado cada vez mais os consumidores. O mercado internacional tem vindo a reconhecer a qualidade dos produtos agroalimentares portugueses, o que tem beneficiado e contribuído para o aumento das exportações. De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), as exportações do sector agroalimentar têm registado um crescimento significativo nos últimos anos, representando atualmente cerca de 8% do total das exportações portuguesas. Os principais destinos das exportações são a Espanha, a França, a Alemanha e o Reino Unido.

A crescente preocupação com a sustentabilidade e a qualidade dos produtos tem levado ao surgimento de oportunidades de mercado para as empresas portuguesas. A aposta na produção biológica, no desenvolvimento de produtos inovadores e na valorização das tradições e do património gastronómico são exemplos de estratégias que têm sido implementadas pelas empresas do sector agroalimentar para se adaptarem às novas tendências de

consumo e garantir a competitividade. No entanto, o sector agroalimentar português enfrenta também diversos desafios, entre os quais se destacam a necessidade de investimento em tecnologia e inovação, a adaptação às alterações climáticas e a escassez de recursos hídricos. A adoção de práticas agrícolas sustentáveis e eficientes, a melhoria das infraestruturas e o investimento em formação e qualificação são fundamentais para garantir a competitividade do sector a longo prazo.

Outro desafio importante para as empresas agroalimentares é a adaptação às exigências do mercado internacional, como as normas de segurança alimentar e os requisitos de certificação. A implementação de sistemas de gestão de qualidade e rastreabilidade, bem como a obtenção de certificações reconhecidas internacionalmente, são essenciais para garantir o acesso a mercados mais exigentes e aumentar a competitividade das empresas portuguesas.

A promoção e comunicação dos produtos agroalimentares portugueses no mercado nacional e internacional é outro fator decisivo para o sucesso do sector. É importante investir em estratégias de marketing e publicidade que destaquem as características únicas e diferenciadoras dos produtos portugueses, como a sua qualidade, tradição e sabor.

O apoio público ao sector agroalimentar também desempenha um papel importante no seu desenvolvimento e crescimento. Incentivos e programas de financiamento, como o Programa de Desenvolvimento Rural (PDR), o Portugal 2020 e agora o Portugal 2030, entre outros apoios, têm contribuído para impulsionar o investimento e a inovação no sector, apoiando a criação de novos negócios e a melhoria da competitividade das empresas existentes.

Para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades do sector agroalimentar em Portugal, é fundamental que as empresas trabalhem em conjunto com o Estado, organizações sectoriais e entidades de investigação e desenvolvimento.

A cooperação entre os diferentes atores e o investimento em conhecimento e inovação são imprescindíveis para garantir a sustentabilidade e o sucesso desta indústria.

ANTÓNIO MARTINS PEREIRA

CEO e fundador da plataforma Efornecedor

RETALHO

“Onossofocopermanecena construçãodeumnegócio maior,melhor,maisbarato emaissimples”

A Pepco entrou em Portugal em maio, com a abertura da primeira loja em Coimbra. Em dois meses, atingiu as seis, com a recente abertura no Barreiro. A insígnia tem planos estratégicos para abrir cerca de 30 lojas em Portugal, durante o primeiro ano de presença, com novas expansões planeadas nos anos seguintes. “Otimismo”é o sentimento usado por Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia Region, para descrever a entrada no mercado português e uma jornada que, até ao momento, tem sido “muitobem-sucedida”.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Considerando a nossa vasta experiência, assim que abrimos uma loja num novo país, observamos um efeito bola de neve e somos capazes de escalar rapidamente o negócio. Vemos grande interesse nos nossos produtos, nos países mediterrâneos, incluindo Itália e Espanha, em que, neste último caso em particular, após dois anos de operação, já contamos com mais de 170 lojas, número que continua a crescer. O mercado português apresenta uma grande oportunidade para a nossa marca e acreditamos que o nosso modelo de negócio, a nossa oferta de produtos e a abordagem centrada no cliente irão alinhar-se bem com as preferências e necessidades dos consumidores portugueses”

É deste modo que Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia Region, descreve a abordagem da insígnia ao mercado português, onde entrou em maio deste ano, com a abertura da primeira loja em Coimbra. Durante o primeiro ano completo de atividade, a ambição é concretizar a abertura de 30 lojas, estando planeadas novas expansões nos anos seguintes.

Para concretizar estes planos, a Pepco está aberta a novos negócios e à procura de potenciais lojas e áreas entre 400 e mil metros quadrados. “Temos preferência por localizações o mais próximo possível dos clientes, em centros comerciais ou retail parks, mas também perto de grandes vias de tráfego em ruas principais, perto de zonas residenciais, em locais visíveis e com acesso a partir de vias primordiais”, avança o responsável. “Quando se trata de abrir novos locais, a nossa decisão é orientada pela procura geográfica, em vez de nos focarmos apenas no tipo de loja. Avaliamos cuidadosamente as necessidades e preferências dos clientes, em diferentes áreas, o que nos permite expandir e servir as comunidades de forma eficaz”

Atualmente com seis lojas abertas, a última das quais no Barreiro, a Pepco planeia terminar 2023 com 20 a 25 lojas em Portugal. Decorrem as negociações pelos espaços e Jorge Barrie Ruiz diz não poder avançar grandes detalhes, mas confirma que “mais de uma loja estará garantidamente aberta nas áreas de Lisboa e Porto”.

Com a sua entrada no mercado português, a Pepco prevê criar mais de 300 postos de trabalho. As equipas para as primeiras lojas já foram recrutadas e novos processos de recrutamento estão em curso, pois cada loja conta com cerca de 15 colaboradores. “A Pepco posiciona-se como um empregador confiável e com visão de futuro. Estamos presentes em 18 países europeus, onde contratámos mais de 29 mil trabalhadores dedicados para a nossa equipa. Houve um aumento significativo no número de colaboradores, superando o crescimento de 1.000%, desde 2010. Além disso, temos muito orgulho em oferecer excecionais oportunidades de promoção aos nossos colegas: cerca de 92% dos nossos gerentes de loja foi recrutado internamente”, enumera.

Quem é o cliente Pepco?

A oferta de produtos da Pepco abrange uma ampla gama de produtos que atendem a vários grupos e necessidades. A seleção inclui coleções de roupa para mulheres, homens e crianças, bem como itens essenciais para o lar.

Os visitantes mais frequentes e principais clientes são, geralmente, mães, com um ou dois filhos, e 92% usa ativamente soluções de Internet, o que destaca a importância dos canais digitais na ligação com a base de dados dos clientes.

Não obstante, a Pepco não vende online. “Atualmente, a Pepco dá prioridade à expansão e melhoria das lojas físicas, para garantir acessibilidade conveniente aos clientes que nos visitam com frequência e expressam a sua lealdade à marca. No seguimento do feedback dos mesmos, as nossas lojas distinguem-se pelos seus preços acessíveis, variedade de produtos atrativos, ambiente confortável para as compras e atendimento ao cliente excecionalmente simpático e profissional. Enquanto as compras online oferecem conveniência, uma ampla seleção e valor, as nossas lojas físicas já oferecem esses aspetos, proporcionando uma experiência de compra perfeita e satisfatória”, salienta Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia Region.

Considerando o atual cenário financeiro, a Pepco sabe que os seus clientes têm um orçamento médio de 500 euros por mês. “Ao oferecer ofertas acessíveis com uma ampla gama de categorias, esforçamo-nos para oferecer produtos que estejam alinhados às suas necessidades. Para garantir a satisfação do consumidor, fazemos regularmente inquéritos de satisfação ao cliente, o que nos permite receber feedback e ‘insights’ extremamente importantes. Por meio de análises e pesquisas aprofundadas, incorporamos de alguma forma essas conclusões e ‘insights’ na nossa oferta”, avança.

Preços competitivos

A abertura das primeiras lojas Pepco acontece num momento em que o consumidor português se debate com uma inflação histórica e a diminuição do seu poder de compra, fazendo as contas ao cêntimo. “Considerando estes tempos desafiantes, fizemos uma escolha deliberada de manter preços altamente competitivos, reforçando o nosso compromisso em apoiar os nossos clientes em momentos difíceis. Muitos sectores, inclusive o retalho, enfrentam custos crescentes de produção e de fornecedores, mas nós tentamos embeber todos os eventuais aumentos. Monitorizamos o custo de transporte e de energia e procuramos formas de melhorar a eficiência e reduzir o impacto do aumento das despesas. Continuamos a trabalhar continuamente para melhorar, ainda mais, a nossa eficiência, gerindo o nosso stock com mais eficiência”, salienta Jorge Barrie Ruiz. “Os consumidores tendem sempre a procurar bons negócios e nós oferecemos-lhes produtos de alta qualidade a preços atrativos, o que nos posiciona como um excelente concorrente no mercado” Apesar das incertezas económicas, a Pepco tem obtido bons resultados e os clientes visitam as suas lojas com bastante frequência, em média, 3,5 vezes por mês. “E isso só indica que a procura pelos nossos produtos é elevada”, reforça o responsável ibérico. Assumindo-se como um “retalhista de valor”, a Pepco tem 500 categorias de produtos de vestuário e para a casa e oferece cerca de 12 mil produtos diferentes, apenas numa loja individual. A oferta é atualizada regularmente, com 250 novos produtos todas as semanas e 80 novas coleções todas as estações. Além disso, em Portugal, a maioria das lojas Pepco abrirá em grande formato, com produtos Fast Moving Consumer Goods (FMCG) sob o mesmo

Preço acessível sinónimo de qualidade e sustentabilidade

Juntamente com a Dealz e a Poundland, a Pepco faz parte do Grupo Pepco, onde adota uma estratégia de desenvolvimento sustentável construída sobre pilares partilhados. Esses pilares abrangem cinco áreas principais: melhores produtos, uma cadeia de abastecimento otimizada, um ambiente verde, uma sociedade forte e funcionários excecionais. “Esforçamo-nos para oferecer os melhores produtos, que sejam sustentáveis, ecologicamente corretos e atendam às necessidades e expectativas dos nossos clientes, trabalhando continuamente para otimizar a nossa cadeia de abastecimento, minimizar o impacto ambiental e melhorar a eficiência”, sublinha Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia Region. “À medida que a expansão da nossa marca avança, investimos em fontes de energia renováveis e reduzimos a nossa pegada de carbono, promovemos iniciativas de redução de resíduos e reciclagem, contribuindo ainda para a preservação dos recursos naturais”, prossegue.

Dado o amplo volume das suas operações e as parcerias confiáveis estabelecidas a longo prazo com os fornecedores e parceiros, a Pepco pode garantir preços acessíveis para os seus produtos. O objetivo, reforça o responsável ibérico, é também promover e democratizar a sustentabilidade, oferecendo produtos acessíveis, ecologicamente corretos e fabricados de forma ética, “a preços líderes de mercado". Ao abraçar a sustentabilidade, "não estamos apenas a trabalhar para um futuro melhor, mas também a habilitar os nossos clientes a causar um impacto positivo, através das suas escolhas diárias”

Jorge Barrie Ruiz não esconde o orgulho em todas as linhas de produtos, “principalmente as que ajudam o planeta”. A oferta inclui roupas feitas de algodão orgânico ecológico, roupas certificadas GOTS (Global Organic Textile Standard), produtos com o certificado OEKO-TEX, que confirma a segurança química dos mesmos, e, ainda, produtos para a casa de origem natural, feitos de palha, relva, bambu, sem uso desnecessário de plástico. A Pepco faz também parte da Better Cotton Initiative, uma das maiores organizações de ONGs que apoia o cultivo de algodão ambientalmente correto e socialmente responsável. “As linhas de produtos mencionadas despertam muito o interesse dos clientes, cuja consciência ambiental, felizmente, continua a crescer”

“Considerando estes tempos desafiantes, fizemos uma escolha deliberada de manter preços altamente competitivos, reforçando o nosso compromisso em apoiar os nossos clientes em momentos difíceis.

Muitos sectores, inclusive o retalho, enfrentam custos crescentes de produção e de fornecedores, mas nós tentamos embeber todos os eventuais aumentos"

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Jorge Barrie Ruiz, Head of Pepco Iberia, destaca o desempenho positivo das lojas que já abriram portas em Portugal, no qual se destaca a de Coimbra, que bateu recordes de vendas, na história da marca, num dia

teto e mais de 2.100 SKUs de mercearia, confeitaria, snacks, saúde e beleza, casa, pet food e acessórios.

Jorge Barrie Ruiz considera mesmo que a insígnia está a criar a sua própria categoria de loja e formato de retalho. “A Pepco é mais do que apenas uma cadeia de retalho, é uma equipa de profissionais dedicados, sempre prontos para atender os clientes. Todos os produtos da nossa seleção são cuidadosamente escolhidos de acordo com a missão da Pepco: oferecer aos nossos clientes o acesso facilitado a produtos que desejam e precisam todos os dias, para vestir as suas famílias, decorar e gerir as suas casas, a preços baixos”

O novo conceito da marca já tinha sido lançado com sucesso em Espanha, com oferta de marcas conhecidas como Coca-Cola, Kinder, Toblerone, Pantene, Elvive, Oral-B, Colgate, Fairy e Pringles, entre outras. “Todos eles com preços incrivelmente baixos e, além disso, variedade de marcas exclusivas

ou produtos difíceis de adquirir, tais como Vimto, Walkers, bolos Jaffa, Rolo, Reese´s ou Milkyway. A combinação harmoniosa de vestuário e FMCG nas nossas ofertas cria uma grande sinergia. Ao integrar perfeitamente moda e itens essenciais do dia-a-dia, oferecemos aos nossos clientes uma experiência de compra conveniente e abrangente, que atende a todas as suas necessidades, num único lugar, debaixo do mesmo teto”, sustenta.

Mais de 3.000 lojas

A chegada ao mercado português representa a última fase da expansão do grupo na Europa Ocidental, incluindo a entrada na Alemanha, Áustria, Itália e Grécia nos últimos anos. Recentemente, foi atingido o marco da 3.000.ª loja europeia.

A nível global, o negócio está a ser desenvolvido a um ritmo acelerado. No ano fiscal de 2023, para além de Portugal, a Pepco entrou também na Grécia e planeia abrir as suas primeiras lojas na Bósnia-Herzegovina, em setembro. “Ao mesmo tempo, continuamos comprometidos em apoiar os nossos clientes num ambiente económico atualmente desafiante, mantendo os nossos preços líderes de mercado. Continuamos a pesquisar melhorias contínuas relativamente ao custo para se fazerem negócios. O nosso foco permanece na construção de um negócio maior, melhor, mais barato e mais simples e estamos bem posicionados para oferecer sucesso à medida que as pressões inflacionárias diminuírem”

O Grupo Pepco é também detentor das insígnias Poundland e Dealz, mas em Portugal a aposta recai no desenvolvimento da marca homónima, com os dois formatos de lojas: com e sem gama FMCG. Considerando o papel da logística na rapidez dos processos de expansão, neste momento, um dos projetos de topo dentro do grupo é a abordagem ao sul da Europa. O projeto está a considerar várias opções, mas, segundo o gestor, nenhuma delas já está assinada. Um centro de logística exclusivo para a região ibérica é uma opção, mas outras estão também a ser analisadas.

Um bom ano de arranque da operação da Pepco em Portugal seria a expansão do negócio e um elevado nível de reconhecimento e fidelização dos clientes portugueses, que se juntariam aos milhões de europeus que já realizam mais de 28 milhões de transações nas suas lojas, todos os meses. E, neste momento, após dois meses de presença no mercado, Jorge Barrie Ruiz considera estarem num bom caminho para atingir esses objetivos. “Posso dizer com garantia que estamos muito satisfeitos com o desempenho das lojas que já abriram portas em Portugal. A loja de Coimbra bateu o recorde de vendas, num dia, na história da Pepco. Esta conquista foi algo muito especial para todos os colegas da Iberia que fizeram parte deste sucesso”, conclui.

Exportar o melhor de Portugal à boleia do Lidl

No ano fiscal de 2022, o Lidl ajudou a exportar mais de 200 produtos nacionais para 29 países dos 32 onde está presente. Alemanha, França, Espanha e Reino Unido foram os principais mercados. No total, as exportações do Lidl Portugal representaram 1,9% do total de exportações portuguesas de produtos alimentares para a União Europeia, tendo gerado, de forma direta, indireta e induzida, um impacto de 245 milhões de euros, mais 12% face a 2021, nos sectores de atividade associados à produção destes produtos em Portugal. A contribuir para estas quantidades estão empresas como o ELS Group, a Global Wines e a Montiqueijo, parceiros de longa data do Lidl e que com este reforçaram as suas exportações.

Ficamos muito satisfeitos de poder reforçar o apoio à produção nacional, ao assumir o papel de facilitadores junto dos nossos colegas nos mercados externos”, introduz Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, a respeito do contributo que o grupo retalhista tem dado às exportações nacionais para os mercados onde está presente.

Do total de 32 geografias com a pegada Lidl, os produtos nacionais vão já para 29, uma evolução que Bruno Pereira avalia como muito positiva, assim como os quase cinco mil postos de trabalho associados a esta atividade exportadora, que tem permitido, acima de tudo, apoiar pequenas e médias empresas, parte muito relevante da economia nacional.

Com seis gerações ligadas à produção agrícola, o ELS Group é uma destas empresas. Parceiro do Lidl desde 2007, todos os dias, entrega nas plataformas logísticas do retalhista frutas e legumes a granel e embalados, sendo que fornece ainda saladas e sopas em IV e V gama. Ao nível das exportações, tem levado além-fronteiras produtos como a couve-coração, o tomate, as ervas aromáticas e as abóboras. Este ano, vai iniciar a exportação de melão e meloas. “A relação com o Lidl permitiu-nos aumentar a produção agrícola, bem como melhorar processos. Hoje, a ELS é certificada IFS, Global.GAP, Grasp e CoC”, avança Francisco Salvador, CEO do ELS Group.

Impacto

O impacto do Lidl nas exportações nacionais é dado a conhecer por um estudo da KPMG, que o contabiliza em 1,9% do total de exportações agroalimentares portuguesas para países da União Europeia. Está-se a falar, essencialmente, de produtos agrícolas e alimentares, com enfoque principalmente em frutas e legumes, como os produzidos pelo ELS Group, mas também legumes e leguminosas em conserva, assim como vinhos,

cujas exportações atingem praticamente os sete milhões de litros. Para estes valores tem participado a Global Wines, produtora de algumas marcas próprias do Lidl e que, através do retalhista, chega a cada vez mais mercados. Quando as exportações para o universo Lidl tiveram início, em 2009, eram cinco países. Em 2022, foram 10 mais o canal digital do retalhista na Alemanha. “Apesar de já termos um vasto histórico de exportação, o Lidl, neste momento, representa 22% do volume das nossas exportações”, avança Sofia Leite, assessora de marketing e de vendas da Global Wines.

Pelas contas da KPMG, de forma direta, indireta e induzida, o apoio do Lidl às exportações nacionais traduz-se num impacto de 245 milhões de euros, mais 12% face a 2021. “Recorrendo a uma metodologia amplamente testada, que é a metodologia de input/ output, identificamos, ao longo da cadeia de valor, como cada euro vendido se traduz nas restantes entidades. Por exemplo, uma empresa que está a vender um produto para o exterior, para o fazer, vai ter de contratar um conjunto de serviços. Calculamos toda essa decomposição na cadeia de valor, o que nos permite identificar que, por cada euro que entra na economia nacional, fruto desta atividade do Lidl, são gerados 1,87 euros. Ou seja, há quase um incremento de 87% face ao valor inicialmente obtido apenas com a venda desse produto”, explica Pedro Silva, diretor da KPMG Portugal. Outro dos impactos medidos é ao nível do emprego, contabilizando-se quase cinco mil postos de trabalho diretos e indiretos gerados por este apoio às exportações. Dos

Pedro Silva, diretor da KPMG Portugal, e Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, apresentaram os principais indicadores do estudo sobre o impacto das exportações do Lidl na economia nacional

quais cerca de 50% é criado diretamente pelos fornecedores destes produtos e os restantes pelas entidades que com estes colaboram. Ao atuar como facilitador das exportações, o Lidl Portugal está a conseguir apoiar muitas pequenas e médias empresas nacionais a entrarem em mercados que, no entender de Bruno Pereira, apresentam um nível de exigência e de maturidade muito acima da média. “Falamos da Alemanha, França, Espanha e Reino Unido como os quatro principais mercados, que representam cerca de 70% do total das exportações”, detalha. Sofia Leite caracteriza este processo como “uma relação ‘win to win’”, com as empresas a ganharem um parceiro com uma vasta experiência em operações internacionais, beneficiando de todo o seu conhecimento. “Em relação ao consumidor, temos um maior conhecimento dos segmentos de mercado e hábitos de consumo, o que permite uma implementação qualitativamente mais rica nesses mercados”

Parceria

Os produtos da Global Wines inserem-se numa das categorias que está no top 3, em termos de relevância das exportações. Face ao período homólogo anterior, os vinhos e licores cresceram 1,8 milhões de litros, ou seja, mais 34%. As frutas e legumes são a bandeira (26,2 mil toneladas, mais 4,4 mil toneladas e mais 20% face ao período homólogo), com particular destaque para a pera rocha, com mais de 10 mil toneladas exportadas. Mas há novos produtos a registarem um crescimento assinalável, como a laranja do Algarve, cuja exportação iniciou no ano anterior e que já faz parte da lista dos mais exportados, ou a dar os primeiros passos, como maçã reineta de Alcobaça IGP, que neste último ano fez a sua entrada no mercado espanhol. Há também categorias que mais do que duplicaram as quantidades exportadas face ao ano anterior, como os artigos de charcutaria (+435%) e os queijos (+253%). À “boleia” do Lidl, os curados da Montiqueijo também chegam a cada vez mercados. “O balanço que fazemos é muito positivo e, muitas vezes, são os momentos de adversidade e incerteza que nos fazem perceber a importância dos nossos parceiros e das nossas relações comerciais, que no fundo refletem o trabalho que se tem desenvolvido até aí. Em tempos de pandemia, foi no projeto de exportação Lidl que encontrámos o ponto de equilíbrio para manter as nossas linhas de produção, para garantir os postos de trabalho de todos os colaboradores, uma vez que temos uma vacaria com mais de 1.500 animais, com um volume de produção diário de leite na ordem dos 30 mil litros, que não se consegue alterar de um dia para o outro. Num momento onde o mercado nacional reduziu significativamente a sua oferta de produtos, devido a uma pandemia temida e

Do total de 32 geografias com a pegada Lidl, os produtos nacionais vão já para 29, uma evolução que Bruno Pereira avalia como muito positiva, assim como os quase cinco mil postos de trabalho associados a esta atividade exportadora, que tem permitido, acima de tudo, apoiar pequenas e médias empresas, parte muito relevante da economia nacional

desconhecida por todos, a exportação foi a porta que se abriu e que nos permitiu continuar o nosso caminho”, assegura Dina Duarte, diretora geral da Montiqueijo.

Resiliência

Embora já não contemple a época mais difícil da pandemia, porque se refere ao ano fiscal de 2022, o estudo da KPMG coincide com um período também difícil, marcado pelo conflito no leste europeu, pela subida da inflação e das taxas de juro. Condições que, à partida, poderiam ter-se refletido negativamente nas exportações. Contudo, Pedro Silva destaca a resiliência das empresas portuguesas. “De alguma maneira, tem sido um desígnio nacional a aposta nas exportações e o estudo reflete exatamente isso. Ou seja, houve uma tendência de crescimento no valor das exportações e no emprego, o que significa que, apesar dos desafios, as empresas conseguiram continuar nesta senda, aproveitando este canal facilitador, que é o Lidl a nível internacional”

E Pedro Silva destaca ainda que é de pequenas e médias empresas que se está a falar. “78% das empresas envolvidas neste processo é PME, algo que é de assinalar considerando que, como todos sabemos, estas empresas enfrentam dois grandes desafios fundamentais: escala e certificações. E o facto do Lidl agilizar e facilitar este processo permi-

te que estas entidades tenham a capacidade de colocar o seu produto em diversos países e, por outro lado, ter os seus processos com a qualidade e com as certificações que são exigidas” Dina Duarte assegura que a parceria de 19 anos com o Lidl fez a Montiqueijo crescer em volume de negócio, em exportação e em excelência. Fruto da mesma, a empresa apostou na implementação de certificações de segurança alimentar “de grande exigência e rigor”, elevando os patamares de qualidade e rastreabilidade dos produtos. “Abriu-nos as portas, apresentando o nosso produto ao mundo, mas ao mesmo tempo obrigou-nos a ‘dar o salto’, a crescer para uma nova realidade, com novos desafios. Tudo tem de ser repensado: linhas de produção, packaging, transporte, parametrização de resultados (verificação da receção do produto e qualidade do mesmo). Para cada país que exportamos temos uma nova experiência e aprendizagem. Se, por um lado, esta aventura destabiliza uma linha de produção que estava alinhada, por outro lado, existe uma grande gratificação neste processo, pois aumentamos os nossos ‘skills’, aumentamos a nossa exigência e superamos, muitas vezes, a nossa expectativa face à nossa capacidade de nos reinventarmos e nos adaptarmos a novas realidades”, sublinha.

Exportar Portugal

No entender de Dina Duarte, a exportação permite a constante valorização da marca Portugal. “Tal como os portugueses consomem produtos de outras origens, atribuindo-lhes características diferenciadoras, porque não havemos de investir nos nossos produtos para conquistarmos também o nosso espaço? É esta a linha de pensamento que nos move e nos leva a concretizar os nossos sonhos”

Esta tem sido também a visão do Lidl, ao apostar em produtos diferenciados. “Trabalhamos com produtos muito diferentes, com características únicas e em que conseguimos realmente ultrapassar a concorrência de mercados de dimensão muito superior à nossa. Este é o caminho: pegar nos artigos em que temos condições e sabores únicos e uma relação preço/qualidade imbatível e conseguir despertar o interesse pelos mesmos”, reforça Bruno Pereira.

Um dos trabalhos que mais deixam o administrador de compras do Lidl satisfeito foi o de divulgação da laranja do Algarve.

“Nunca iríamos conseguir competir com a laranja espanhola em preço. Espanha tem uma extensão muito superior à nossa, em termos de área cultivada, mas temos algo que Espanha não tem: um terroir único. O território algarvio é fantástico para tudo o que sejam citrinos. Por

outro lado, houve um amplo trabalho de preparação do fornecedor. Em Portugal, durante o período da campanha de citrinos do Algarve, apenas trabalhamos com produto nacional. Não importamos nenhum citrino de outro mercado. Assim, ao longo de dois anos, fomos trabalhando com as cooperativas locais no que diz respeito não só às exigências analíticas do produto, mas também em termos de packaging. Sabemos que em Portugal valoriza-se o produto a granel, mas na Alemanha valoriza-se mais o produto embalado. São pequenos pormenores que, no momento da decisão, que é quando o produto está na loja, fazem toda a diferença para cativar o cliente e fazer com que prefira o nosso produto, que é um pouco mais caro do que o espanhol”, exemplifica Bruno Pereira Na prática, e a “reboque” destes produtos, é também a “marca Portugal” que o Lidl quer ajudar a exportar. Fruto de todo este trabalho, nos últimos dois anos, já foram feitas as conhecidas semanas temáticas dedicadas apenas a produtos portugueses, em mercados relevantes, como, por exemplo, o francês. “É muito importante termos a marca Portugal presente, no sentido de aumentar a notoriedade da mesma junto dos mercados consumidores. O próprio Lidl já dinamiza a Semana Portuguesa nos vários mercados de exportação e o vinho português está a conquistar vários mercados, sustentado na excelente relação qualidade/preço do que é oferecido ao consumidor”, assegura Sofia Leite.

Ao privilegiar as relações de médio e longo prazo com os seus parceiros, o Lidl permite que estes estejam já muito em sintonia com as suas exigências. “O Lidl tem uma forma muito própria de fazer as coisas. Para organizar as primeiras exportações, fizemos um trabalho conjunto de quase dois anos, antes de lhes dar início. Pode parecer muito tempo, mas, para planearmos a produção e as coisas correrem bem em 2015, foi fundamental. Hoje, estamos a trabalhar com o Lidl em cinco países diferentes e este facto tem-nos permitido aprender muito com as equipas, para nos organizarmos de forma a fazer um bom trabalho”, confirma Francisco Salvador. É todo este planeamento de retaguarda que tem permitido, na opinião do administrador de compras do Lidl Portugal, as evoluções que se têm registado. Por exemplo, em frutas e legumes, neste último ano, o aumento foi de 20%. “Portanto, existe um tecido empresarial sólido, assente em pequenas e médias empresas que estão disponíveis para aceitar os desafios, desde que tenham condições para que estes mesmos desafios se concretizem em oportunidades”, conclui.

"Para organizar as primeiras exportações, fizemos um trabalho conjunto de quase dois anos, antes de lhes dar início. Pode parecer muito tempo, mas, para planearmos a produção e as coisas correrem bem em 2015, foi fundamental. Hoje, estamos a trabalhar com o Lidl em cinco países diferentes e este facto tem-nos permitido aprender muito com as equipas, para nos organizarmos de forma a fazer um bom trabalho"

Ingredientes

2 postas de Pescada para fritar gelpeixe

200 ml de leite

1 limão farinha

pão ralado

1 pepino

2 tomates

1/2 pão alentejano

saiba como juntar tudo em: gelpeixe.pt

“Umpaíssemmarcas nãoéumpaís exportador”

TEMA DE CAPA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

Está há 18 anos na presidência da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA), entidade que representa o maior sector nacional transformador de base industrial, com um volume de negócios que, em 2022, terá ultrapassado os 19 mil milhões de euros, um valor acrescentado bruto de 3,5 mil milhões, mais de 11 mil empresas e cerca de 110 mil postos de trabalho diretos e mais de 500 mil indiretos, ultrapassando a barreira dos sete mil milhões de euros em exportações. Testemunha privilegiada dos vários cenários e contextos por que tem passado o sector agroalimentar, Jorge Henriques considera que as prioridades para o sector incluem, necessariamente, a par de uma estratégia pública de incentivos à inovação e ao investimento e da adequação da política fiscal à competitividade, o desenvolvimento de políticas económicas e diplomáticas que deem um impulso à exportação e internacionalização. No que ao agroalimentar diz respeito, Portugal necessita, no seu entender, de um desígnio. E de apostar nas suas marcas, condição absolutamente incontornável do país para se afirmar como exportador.

Grande Consumo - Está há 18 anos na liderança da FIPA e já viu muitos cenários e contextos. O presentemente vivido é de oportunidades ou de desafios para o sector agroalimentar? Que comentário lhe merece o presente contexto?

Jorge Henriques - Os tempos que estamos a viver são extremamente desafiantes. E considerando os já longos anos na presidência desta “casa”, tenho acompanhado muitas das alterações que se têm produzido em Portugal e no mundo. Tempos que foram difíceis, desafiantes e extremamente interessantes para a FIPA. Mas a indústria agroalimentar e das bebidas enfrenta agora novos desafios, em primeiro lugar, uma pandemia que não pensávamos viver nas nossas vidas, como tem sido sobejamente comentado. Muitos sectores foram prejudicados, sobretudo pelo confinamento, nomeadamente, aqueles que lidavam com canal Horeca, que encerrou na maior parte do tempo. Foram tempos difíceis e só com a resiliência de algumas das empresas e dos sectores foi possível ultrapassá-los.

Quando estávamos na tentativa de sair da pandemia, em fevereiro de 2022, acontece na Europa outro evento que também não pensaríamos vir a viver, a invasão da Ucrânia pela Rússia, e que trouxe, uma vez mais, uma série de consequências danosas. Em primeiro lugar,

para o povo ucraniano, que está a sofrer um conflito horroroso e impensável nos tempos modernos. Mas teve também consequências para os povos do mundo, sobretudo para aqueles que estavam muito expostos à Ucrânia e à Rússia, particularmente nos mercados de matérias-primas, quer alimentares, quer outras que são hoje absolutamente incontornáveis para os diferentes sectores. E, nessa circunstância, foi preciso, uma vez mais, repensar os modelos em que estávamos a trabalhar e procurar novos mercados.

Portanto, é evidente que a combinação da fase pós-pandemia, com a retoma e o aumento da procura, com a dificuldade de resposta do lado da oferta, a que se juntou um conjunto de outras circunstâncias, impôs ao sector consequências extremamente difíceis, no ano de 2022, desde logo, a dificuldade no abastecimento para as necessidades do país num conjunto de matérias-primas fundamentais, quer alimentares, quer de embalagem e, por outro lado, fazer face à disrupção dos mercados e subsequente aumento exponencial do custo das matérias-primas.

GC - Esse é um grande desafio...

JH - É um grande desafio e tem consequências que, não escuso dizer, são dramáticas em Portugal e para o sector agroalimentar. Por uma razão muito simples: foram de uma amplitude absolutamente extraordinária.

A conjugação disto com o aumento em simultâneo dos custos do gás natural e da energia elétrica resultou na tempestade perfeita para um sector que tem algumas debilidades, desde logo, porque é constituído por muitas micro, pequenas e médias empresas.

Naturalmente que, em 2022, a questão que se punha era a de que não podia haver rutura no abastecimento de matérias-primas alimentares e das necessárias para a venda e disponibilidade dos produtos no mercado. E, portanto, foi isso que o sector fez: procurou alternativas, mas não tinha hipótese de discutir preços, porque eram os que circulavam nos mercados internacionais - isto não foi uma consequência apenas Portugal, mas para o mundo em geral. Não tinha alternativa à questão energética e, como tal, teve um aumento exponencial de custos.

Temos esta circunstância em cima da pandemia, mas não nos podemos esquecer que o país e, sobretudo este sector, estavam também a sair de uma crise profunda, que foi a das dívidas soberanas. Tudo isto juntou-se com um pequeno hiato de tempo que não deu sequer para respirar. Eu diria que, de facto, foi extremamente desafiante para este sector não ter ruturas, trabalhar sempre, não haver nenhuma interrupção na cadeia de abastecimento. E isso conseguiu fazer-se também com um diálogo muito importante e constante entre os elos da cadeia.

GC - Como tem sido o exercício de 2023 para o agroalimentar nacional? Em linha com o que se esperava? Melhor? Pior?

JH - Os primeiros meses de 2023 foram desafiantes, face ao período homólogo do ano passado, por alterações profundas também no perfil do consumidor, que está hoje pressionado pela inflação e, portanto, pela sua falta de disponibilidade para acudir às suas necessidades. É um consumidor que está mais racional e que está numa viragem profunda, ao optar pelo preço baixo. E este preço baixo acontece, sobretudo, naquilo que são as marcas próprias, que representam já, na globalidade, 45% do sector. O que é preocupante, porque, na realidade, alguma rentabilidade que o sector possa tirar vem das suas marcas e, aliás, um país não pode viver sem marcas. Este desafio que hoje se coloca já tem algumas consequências. São números que ainda desconhecemos na sua globalidade, mas que são de retração, nalguns segmentos, para as marcas de fabricante.

Mas há outros aspetos que se podem vir a refletir, fruto desta situação na Europa. É preciso não esquecer que dependemos nas exportações quase 30% de Espanha e que mais de 28% do crescimento das exportações portuguesas vem de dentro da União Europeia. Ao fim do mês de abril, ainda assim, estávamos a crescer um pouco acima de 11% face ao período homólogo de 2022, ano em que atingimos um crescimento perto dos 21%. O que demonstra a capacidade deste sector, a sua resiliência e o apreço que alguns dos mercados têm dos produtos agroalimentares nacionais. Mas devemos estar atentos aos sinais que temos neste momento de uma recessão na Europa e a esta preocupante inflação, que tem um impacto profundo na vida das empresas. A baixa do consumo pode vir a tornar-se num aspeto que gera apreensão. Resta agora saber qual vai ser o desempenho da economia portuguesa no segundo semestre, sendo que alguns aspetos são já de abrandamento.

"Os primeiros meses de 2023 foram desafiantes, face ao período homólogo do ano passado, por alterações profundas também no perfil do consumidor, que está hoje pressionado pela inflação e, portanto, pela sua falta de disponibilidade para acudir às suas necessidades. É um consumidor que está mais racional e que está numa viragem profunda, ao optar pelo preço baixo. E este preço baixo acontece, sobretudo, naquilo que são as marcas próprias, que representam já, na globalidade, 45% do sector. O que é preocupante, porque, na realidade, alguma rentabilidade que o sector possa tirar vem das suas marcas e, aliás, um país não pode viver sem marcas"

GC - Acredita que a fileira agroalimentar tem condições para exportar ainda mais e para mais mercados de destino? Temos marcas capazes para isso? E escala?

JH - O sector tem capacidade para aumentar as suas exportações. Não só em termos da sua capacidade produtiva, mas também da qualidade dos seus produtos, das questões relacionadas com a segurança alimentar e com a resposta que temos vindo a dar às necessidades dos consumidores.

Mas, para exportar mais, é preciso fazer muito mais do que isso. Aparentemente, aquilo que seria mais difícil já fizemos, isto é, fabricar produtos de qualidade que agradem aos consumidores de geografias tão diversas como aquelas para as quais exportamos. Mas falta a conjugação de vários aspetos que se traduzam num objetivo comum, colocar num mesmo prato os investimentos no que respeita à exportação, sobretudo o que tem a ver com a promoção externa, e haver um foco relativamente a esta questão, que tem de se transformar num desígnio. E isso o país nunca teve, nunca teve um desígnio. Agora, aparentemente, tem um relativamente às prestações de serviços, com o turismo, mas a indústria transformadora, e em particular o alimentar, não tem feito parte, nestes últimos seis anos, de uma agenda que se quer bem definida, de maneira que os fatores positivos deste sector possam converter-se num movimento transformador.

Temos de apostar nas marcas. Um país sem marcas não é um país exportador. Veja-se o que Espanha fez com a sua imagem e com a sua promoção externa. A

Exportar 10 mil milhões de euros em 2025

É uma meta atingível, tal como foi a dos sete mil milhões no ano passado, acredita Jorge Henriques, presidente da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA), mas é preciso que se conjugue um conjunto de fatores e de ventos favoráveis.

Se, relativamente à inflação, não houver uma alteração nos próximos meses e se o seu impacto não se vier a transformar numa recessão, nomeadamente na Europa, exportar 10 mil milhões de euros em produtos agroalimentares em 2025 é, para Jorge Henriques, uma meta atingível. Mas também é preciso que as políticas se alinhem com a necessidade das empresas. “Fazer política apenas pela política, sem ter o desígnio de aumentar, por um lado, as exportações e, em simultâneo, diminuir a nossa dependência externa não é solução. Não queremos fechar o país ao mundo, como é evidente, antes pelo contrário. Se o fechássemos ao mundo também não exportávamos. Mas temos capacidade para produzir mais e satisfazer as necessidades do mercado interno”, defende.

Ao satisfazer essas necessidades, Jorge Henriques considera que se está simultaneamente a absorver mais oxigénio para a vida das empresas e a aumentar a sua capacidade para exportar. “Conjugados estes aspetos, se a questão da atribuição dos fundos for pensada e repensada de uma forma verdadeiramente articulada e ajustada às nossas necessidades, podemos, mas, sobretudo, devemos aumentar as exportações, porque o mercado interno é pequeno”

construção de marcas é hoje um desafio absolutamente incontornável, porque, na realidade, quando saímos da nossa fronteira, passamos a ser uma gota de água no oceano. As grandes empresas portuguesas são pequenas empresas lá fora.

GC - O sector é competitivo face aos seus pares internacionais?

JH - A questão da competitividade é mais complexa. Procuramos manter a nossa competitividade, num momento em que temos a necessidade de vender melhor os nossos produtos fora do país. Ou seja, vendê-los por um valor justo. Aí, há um trabalho enorme a ser feito, no sentido de continuarmos a vender valor. Vender quantidade não é o único objetivo.

O sector pode vir a ser competitivo. Hoje, é competitivo pelo esforço grande das empresas verem as suas margens comprimidas e com a rentabilidade extremamente baixa. Mas isso é algo que se paga, no médio-longo prazo. Se não houver um retorno em linha com as necessidades das empresas, não pode haver inovação e não pode haver uma alteração dos ativos industriais, sobretudo a sua modernização. Embora Portugal tenha ativos industriais extremamente capazes de competir com a Europa, e eu diria até com o mundo, começam a ter necessidade de ser substituídos e ampliados. Para isso é necessário investimento e esse é outro

Neste momento, os trabalhadores precisam de auferir um salário que corresponda às suas necessidades e são também prejudicados por uma fiscalidade extremamente agressiva. E temos, depois, a taxa de IVA...

GC - 23% de taxa de IVA num produto alimentar, como se verifica em muitos casos, é aceitável?

JH - Não é aceitável. Basta fazermos uma comparação com os nossos vizinhos espanhóis, que apoiaram um sector competitivo da sua indústria transformadora, altamente exportador, com capacidade de competir com os países produtores a nível mundial, e não têm, salvo pequenas exceções nas bebidas, nenhum produto na taxa máxima. Portugal dá-se ao luxo de ter produtos que estão a 23% e uma maioria na taxa intermédia, quando Espanha tem a taxa máxima nos 10% e a taxa reduzida, o que significa que há uma especial atenção para este sector e para as necessidades dos consumidores.

Não nos podemos esquecer que, no passado não muito longínquo, muitos governantes defendiam que os produtos tinham de ter uma taxa elevada por razões absolutamente subjetivas, da sua perceção dos produtos da indústria alimentar e das bebidas. Este é um dos aspetos verdadeiramente cruciais e um dos testes que se pode fazer a este Governo e a estes anos de governação, que tem sido a indisponibilidade para rever as taxas, altamente penalizadoras para a indústria e para os consumidores.

dos desafios do país. Não somos capazes de atrair investimento, porque aqui estamos a falar de um "edifício" extremamente complexo, que é a questão da fiscalidade.

GC - O atual quadro fiscal é um entrave ao desenvolvimento da economia e, sobretudo, do agroalimentar?

JH - O quadro fiscal português é extremamente desproporcionado face às necessidades do país e do crescimento. E em todas as suas vertentes, começando pela questão do IRC, passando pelo IRS.

GC - Ter políticas públicas estáveis permitiria atrair investimento?

JH - Há várias questões relativamente ao investimento. Quando ainda continuamos a discutir as questões relacionadas com o licenciamento industrial, que são extremamente burocráticas, sobretudo quando metem a componente ambiental e que, na sua imprevisibilidade, afastam muitos dos investidores, porque veem a complexidade, a burocracia, a demora e, em muitas circunstâncias, até falta de informação, isto, na realidade, reflete-se na capacidade de investimento.

Tem havido investimento estrangeiro nas empresas que já cá estão há longos dos anos, que têm visto algumas oportunidades de reexportar muitos dos produtos que produzem em Portugal - servir o mercado português e, simultaneamente, servir outras geografias -, e têm aproveitado os seus ativos industriais para os melhorar, ampliar, aumentar a sua capacidade produtiva e exportar.

"Procuramos manter a nossa competitividade, num momento em que temos a necessidade de vender melhor os nossos produtos fora do país. Ou seja, vendê-los por um valor justo. Aí, há um trabalho enorme a ser feito, no sentido de continuarmos a vender valor. Vender quantidade não é o único objetivo"

Atrair investimento novo, nomeadamente para a criação de novas unidades industriais, é algo que efetivamente não tem acontecido. Grande parte do investimento que tem sido feito em Portugal em pequenas e médias empresas é investimento nacional. Mas, tal como necessitamos das marcas, precisamos de escala. As empresas necessitam de escala quer para competir no dificílimo mercado interno, que tem uma porta de acesso muito estreita para a maioria dos produtores, quer – e esse é um aspeto incontornável – pela imperiosa necessidade de exportar, dada a pequena dimensão do país.

GC - Não obstante todos estes entraves, o sector continua a desenvolver o seu caminho de transformação. A inovação é um aspeto essencial desse processo? Crescer de uma forma sustentada continua a ser o desígnio deste sector?

JH - Sem dúvida, aliás, temo-lo incluído na nossa Agenda 2030. A inovação, a investigação e desenvolvimento, são peças absolutamente incontornáveis nos desígnios da indústria alimentar e de bebidas. E, quando falo de inovação, estou a referir-me a aspetos perfeitamente definidos para dar resposta àquilo que são as novas necessidades dos consumidores. Quando falamos da alteração do perfil de um conjunto de produtos, com menos sal, menos açúcar, menos gorduras trans, é preciso investigar, ver como é que os produtos reagem e

são alterados por essas transformações. Mas também é preciso investigação a nível de novos produtos. Para isso, é preciso investimentos em inovação e, sobretudo, que a ligação entre o meio empresarial e o meio académico se estreite e que os dois falem uma linguagem próxima. Temos defendido que é necessário que aquilo que a academia está a fazer seja uma inovação e uma investigação aplicadas. Não obstante também considerarmos que os investigadores devem continuar a fazer os seus trabalhos de investigação para a inovação, olhando para o desenvolvimento e para as questões que a sociedade coloca e, sobretudo, irá colocar. De modo a ser uma ferramenta estratégica e acontecer em tempo útil, porque não estamos a investigar e a inovar sozinhos. Em Portugal, no passado muito recente, a investigação e a inovação aplicada ao agroalimentar demorava muito tempo a chegar ao mercado e, quando chegava, já estava ultrapassada. Um dos problemas relativamente à inovação, em matéria de produtos alimentares, é o tempo que demora a chegar ao mercado.

GC - Sustentabilidade e digitalização são oportunidades para o sector? Ou são, igualmente, desafios? JH - A sustentabilidade é simultaneamente um desafio e uma grande oportunidade. É um desafio num país muito burocrático, por vezes, com uma ambição acima daquilo que a Europa tem relativamente a alguma da legislação que tem feito ou que está em vias de fazer sair. O que faz com que seja desajustada das necessidades de manter a competitividade do sector. Eu diria até mais: de melhorar a competitividade do sector. Em matéria energética, esta transformação que a Europa, e Portugal em particular, se propõem a fazer deverá ser uma transformação ajustada. Mas o que estamos a viver, neste momento, é uma transformação preocupante. Estamos apreensivos quando se transformam parcelas de muitos milhares de hectares do território nacional em novas estações de produção de energia dita limpa. Ou seja, estamos a hipotecar terra àquilo que alguns apelidam de energia limpa e que não sabemos se é totalmente limpa, na circunstância em que está a ser feito. “Semear” um imenso território de painéis solares não é certamente o melhor caminho para esta sustentabilidade que todos queremos para o país. Sempre nos opusemos, no passado, à utilização dos solos para a produção de biocombustíveis ou agora de energias ditas limpas. Tem de haver uma razoabilidade, não pode haver a alteração de uma situação por outra sem sequer ser devidamente explicada. Hoje, relativamente a estas matérias, nem se percebe verdadeiramente o que é que se que está a fazer.

Na indústria, esta transformação a nível energético, mas, sobretudo, toda a sustentabilidade em matéria de embalagens colocam um profundo desafio. No que diz respeito às embalagens, por exemplo, das bebidas, já há bastante tempo que estamos um passo muito à frente da legislação, que ainda não existe. Ou seja, já foi criada uma sociedade, o SDR Portugal, com o objetivo de responder aos desafios que são colocados pela questão das embalagens.

"Grande parte do investimento que tem sido feito em Portugal em pequenas e médias empresas é investimento nacional. Mas, tal como necessitamos das marcas, precisamos de escala. As empresas necessitam de escala quer para competir no dificílimo mercado interno, que tem uma porta de acesso muito estreita para a maioria dos produtores, quer – e esse é um aspeto incontornável – pela imperiosa necessidade de exportar, dada a pequena dimensão do país"

Naturalmente que não se extingue aqui a questão da sustentabilidade, porque o sector tem de continuar a trabalhar e a produzir produtos que correspondam àquilo que são as necessidades dos consumidores. Uma resposta que também passa pela digitalização. Apesar da necessidade de ver e tocar nos produtos, naturalmente que, no futuro, o digital vai ter um papel extremamente importante. O sector tem trabalhado nesta questão, que é outra das nossas preocupações na Agenda 2030.

A transição digital não se faz só no interior das empresas, mas também na forma como se articulam os sectores produtivos, de vendas e de relação com os consumidores. O digital não está concluído na sua essencialidade, porque, na realidade, muitas das pequenas e médias empresas ainda hoje não têm um site. Há aqui um longo trabalho a se fazer e é por isso que temos vindo a integrar uma plataforma, um novo hub digital, com o qual pretendemos dar resposta a estas ambições e, sobretudo, necessidades. Não podemos ficar para trás e sinto que temos uma enorme capacidade, porque somos extremamente adaptáveis àquilo que são as necessidades que o digital vem impor.

GC - Os novos modelos de trabalho vieram para ficar. Que implicações têm no atual modelo económico?

JH - Continuo a dizer que o teletrabalho não aconteceu com a pandemia, apenas aumentou. Mas já muitas empresas, nomeadamente call centers, tinham esta realidade do teletrabalho.

Nada contra, antes pelo contrário, mas nenhuma linha de produção industrial poderá estar em teletrabalho. Nem a distribuição porta a porta do digital chega lá pelo canal digital. Alguém tem de levar os produtos. Portanto, vai sempre haver gente nas empresas e nas ruas a fazer as operações que são necessárias

O mundo das empresas está a transformar-se. Muito do trabalho hoje realizado em termos administrativos, sobretudo para novas contratações, vai acontecer num mundo diferente e de teletrabalho. Mas hoje há uma outra dificuldade subjacente, que é a contratação em si.

GC - A escassez de mão-de-obra é uma realidade?

Há falta de mão-de-obra na indústria?

JH - O sector perdeu cerca de 10 mil trabalhadores nos últimos dois anos. E não foi porque as empresas tivessem prescindido de mão-de-obra. Simplesmente não existe. Ou seja, as empresas têm de fazer das tripas coração, fazer mais trabalho com menos mão-de-obra, atualizando os processos de produção e adaptando-os a esta nova circunstância.

A maior parte das empresas da indústria alimentar e de bebidas está localizada no Centro Interior, exatamente as regiões que estão mais desertificadas. Portanto, a nova atração de mão-de-obra tem de ser feita de fora para dentro, constituindo novos instrumentos para a fixação de populações nestas regiões. Não nos podemos esquecer que a indústria alimentar necessita de quadros tecnologicamente formados em várias áreas, como química, engenharia alimentar ou robótica, e há

“O cabaz IVA zero teve o impacto que tinha de ter. Estamos a falar de 40 e poucos produtos, portanto, estamos a falar sobretudo de mensagem. Aliás, na FIPA, vimos há muitos anos a defender junto dos diferentes governos essa necessidade de alteração do IVA e aproveitámos o IVA zero para voltarmos a falar daquilo que é a necessidade de olhar para as tabelas de IVA e de as reestruturar”

uma enorme dificuldade em fixar estas pessoas numa região do interior de Portugal.

A atração de mão-de-obra para a indústria é um processo que não pode passar apenas pela indústria. Tem de ter uma outra conjugação e, sobretudo, tem de ser integrada noutras políticas. Se pensarmos que, por exemplo, a indústria alimentar e agropecuária no Alentejo representa mais de 25% do total do emprego, vemos a dificuldade que se vai colocar nos tempos mais próximos.

GC - Perante este cenário, nunca o associativismo foi tão importante? A FIPA tem vindo a reforçar a sua importância no seio do sector, assim como na relação com outras associações e entidades parceiras?

JH - Há um desafio também posto ao associativismo. Aliás, a FIPA resulta de um modelo verdadeiramente extraordinário para Portugal, que foi a criação de uma federação capaz de agregar um conjunto diverso de

associações, porque estamos a falar de um sector extremamente atomizado, que, naquilo que são as políticas transversais, trabalham para o mesmo desígnio. E aqui, sim, há uma alteração enorme no movimento associativo.

Mas também no movimento associativo de cúpula empresarial. Aqui reporto-me à CIP, da qual a FIPA, há uns anos, não fazia parte. Era um clube extremamente elitista, onde não tínhamos lugar. Efetivamente, há mais de 13 anos que fazemos parte da organização, temos trabalhado para o reforço do movimento associativo no seio da confederação e continuamos a aumentar a representatividade associativa na federação. Hoje, representamos mais de 80% do sector - está de fora alguma

primeira transformação mais ligada à agricultura - e representamos o sector a nível da confederação europeia, aproveitando o facto desta ser um grande lobby em Bruxelas, no sentido de ajustarem muitas das questões políticas às necessidades dos consumidores e das empresas.

Todos temos de investir no sentido da transformação e do aprofundamento do associativismo empresarial, porque é absolutamente indispensável na resposta aos desafios que se colocam pela frente. Sozinhos temos dificuldade em fazê-lo. Em conjunto temos um caminho mais facilitado.

GC - Conta já quase com duas décadas no exercício desta função. Que balanço faz do seu percurso e como olha em retrospetiva para o passado? O ponto de chegada é hoje muito distante do ponto de partida?

JH - Sim, extremamente distante. Na indústria, no mercado, nos consumidores, mas sobretudo na federação. Mas esse foi o objetivo que propusemos atingir, ao longo dos anos, e é também o resultado da conjugação dos esforços, nomeadamente da direção, e da capacidade que a federação tem tido de atrair os melhores para estarem nos órgãos sociais. Comparando a federação de hoje com a que encontrei há uns anos, é sem dúvida diferente, quer em número de associados, quer na qualidade das suas representações, no desenvolvimento dos comités técnicos e, sobretudo, na relação com os parceiros, seja com as confederações empresariais, seja na representação do sector nos centros de decisão. Há muitos anos, creio que nem éramos ouvidos. Aliás, a federação nasceu de duas necessidades. Uma foi a resposta aos desafios da integração europeia, a outra foi a dificuldade que as associações tinham de se fazer ouvir junto do poder político. Nos primeiros anos de vida, a FIPA teve inúmeras dificuldades em avançar pela heterogeneidade dos sectores, pela dimensão das empresas e, sobretudo, pela questão histórica de não haver esta conjugação de esforços. Mas a vontade, resiliência e, sobretudo, o espírito de avançar transformou-a numa grande federação, que hoje trabalha com as federações europeias. É um caminho que não foi totalmente ausente de dificuldades, de necessidade de alteração de estratégias e de políticas. Ao longo deste tempo, muita coisa se alterou em Portugal, no mundo e nos consumidores, principalmente. Se trabalhamos em representação das empresas, é também com um objetivo comum, que é olhar para os consumidores e para as suas necessidades.

E é neste quadro que efetivamente estamos a trabalhar, olhando para o futuro, também com a perspetiva de continuar a ampliar a nossa representatividade de novos sócios e sectores, que eram impensáveis há uns anos. Hoje, estão aqui a trabalhar em conjunto, discutindo aquilo que são as suas divergências, às vezes até competitivas e de concorrência, mas procurando soluções em comum.

"O sector perdeu cerca de 10 mil trabalhadores nos últimos dois anos. E não foi porque as empresas tivessem prescindido de mão-de-obra. Simplesmente não existe. Ou seja, as empresas têm de fazer das tripas coração, fazer mais trabalho com menos mão-de-obra, atualizando os processos de produção e adaptando-os a esta nova circunstância"

OPINIÃO

DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA AS MARCAS AGROALIMENTARES PORTUGUESAS

Se é verdade que o agroalimentar é uma das indústrias mais importantes para a economia nacional, e com crescente tendência de consumo focada no Made in Portugal e em produtos de origem portuguesa, também o é que estamos perante um dos países europeus com uma das proporções mais baixas de jovens agricultores da União Europeia, crescente legislação e intervenções nas políticas comerciais dos Estados, pressão nos custos de produção e logísticos e uma menor flexibilidade junto da cadeia de distribuição na transferência destas estruturas de custos ao consumidor, que é cada vez mais seletivo e exigente.

O ano de 2022 revelou-se desafiador não só para Portugal, mas para o sistema alimentar global, com eventos climáticos extremos, interrupções na cadeia de fornecimento, tensões geopolíticas, conflitos internacionais e, paralelamente, uma tendência crescente no desperdício de alimentos.

Se os últimos anos nos ensinaram algo, é que a alta dependência em alguns mercados para as principais culturas, alimentos básicos e matérias-primas expõe governos e populações inteiras ao risco de interrupções na produção de alimentos e cria uma ameaça de insegurança alimentar, a par de instabilidade económica.

As empresas agroalimentares nacionais devem procurar conhecer os seus consumidores, compreendendo que nunca tivemos uma sociedade tão preocupada com os impactos ambientais, a segurança alimentar ou a rastreabilidade, mas, simultaneamente, economicamente mais consciente e atenta, com uma voz ativa de corresponsabilização não só governamental, mas também ao nível do tecido empresarial.

A pandemia de Covid-19 revelou-se uma oportunidade para as empresas portuguesas, no impacto significativo na aceleração da adoção de tecnologias da Indústria 4.0 em toda a cadeia de valor alimentar: com a digitalização dos pisos de fábrica, a aposta no e-commerce e adoção de ferramentas digitais de gestão de alimentos, para operações eficientes, transparentes e sustentáveis, que são já

uma realidade em muitas empresas agroalimentares, com impacto positivo na credibilidade das marcas e nos seus resultados de vendas.

Portugal tem vindo a afirmar-se enquanto marca: como país produtor de alta qualidade, de alta tecnologia, com recursos humanos capacitados, capaz de destacar-se num ambiente internacional altamente competitivo. Com o reconhecimento crescente da qualidade dos produtos portugueses, juntamente com acordos comerciais favoráveis, abrem-se portas para chegar a novos mercados internacionais e aumentar as exportações.

A inovação e a adoção de tecnologias mais avançadas podem impulsionar a competitividade das marcas portuguesas, o que se traduz em assegurar melhorias na produção, embalagem, logística e marketing. Acresce que isso necessita de capacidade de investimento.

É essencial lembrar que, face a outros países europeus, Portugal tem a oitava remuneração média mais baixa no espaço comunitário, a par do segundo sistema fiscal menos competitivo para as empresas na OCDE.

O mercado nacional coloca, de um lado, as grandes cadeias de distribuição, com elevada capacidade negocial, que selecionam produtos e produtores, pressionando a trabalhar com margens reduzidas, e um tecido agrícola e empresarial muito fragmentado, composto principalmente por micro e PME, com capacidade de investimento reduzida comparativamente.

As oportunidades para as marcas agroalimentares estão fixadas em alavancar a transformação tecnológica, tirar partido da automatização para redução de custos de produção, enquanto simultaneamente as marcas agroalimentares nacionais trabalham os ativos de marca, com investimento no marketing e na comunicação, de forma a criar uma posição relevante no mercado, para assegurar uma boa capacidade de distribuição numérica.

ANDREIA AGOSTINHO

Diretora comercial e de marketing da Frutorra Pimenta

A NOVA GERAÇÃO DE CARNE E PEIXE, À BASE DE PLANTAS! sogenave.pt

congelados mantêm impulso no pós-pandemia

A pandemia de Covid-19 trouxe consigo um crescimento generalizado no sector dos bens de grande consumo, sendo que os produtos congelados foram das categorias mais beneficiadas em Portugal. Apesar dos portugueses já terem retomado alguns dos comportamentos pré-pandemia, a preferência pelos produtos congelados não desapareceu, com os consumidores ainda rendidos à conveniência e praticidade deste segmento. A categoria apresenta crescimento, tanto em valor quanto em volume, e reafirma a sua presença assídua nas cestas de compras.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

jordao.com

Os portugueses continuam a apostar nos produtos congelados, que, segundo a NielsenIQ, evoluíram positivamente, em particular no que diz respeito às vendas em valor, onde atingiram uma subida a duplo dígito, no ano móvel findo à semana 24 de 2023. Mais concretamente, a categoria de componentes de refeições congeladas atingiu um aumento de 19,4% em valor, o que corresponde a vendas de 169,7 milhões de euros, enquanto em volume cresceram 4,6%, com 19,5 milhões de quilogramas comercializados. Por sua vez, as refeições congeladas venderam em valor 67,9 milhões de euros, o que significa uma subida de 15,7%. Já em termos de volume, viram uma ligeira subida de 1,1%, equivalendo a vendas de 8,9 milhões de quilogramas.

“Portugal, tal como a maioria dos países, enfrentou durante a pandemia uma necessidade de mudar os seus hábitos de consumo. As conservas, assim como os congelados, passaram

a ser uma opção de compra privilegiada, devido à sua praticidade e tempo de armazenamento, de preparação e versatilidade de receitas. Atualmente, os consumidores retomaram comportamentos pré-pandemia, mas não na totalidade, porque permaneceram os comportamentos de compra e de consumo adquiridos e também pelo facto do teletrabalho se ter mantido para muitos, sendo os produtos congelados a opção mais adaptada às suas necessidades”, explica Martine Cerqueira, Marketing Retail & Food Service da Bonduelle Portugal.

De facto, durante a pandemia, assistiram-se a mudanças de comportamento que foram desde o açambarcamento para fazer stock, passando pela transferência do consumo de fora para dentro de casa e a necessidade de inovar e diferenciar à mesa. Fatores que beneficiaram a categoria dos congelados. “A pandemia trouxe efetivamente vários desafios, desde gestão de stocks e de equipas, mas a verdade é que, em 2023, já estamos de volta à normalidade, sendo o grande desafio, neste momento, a subida do preço dos produtos”, afirma Luís Marques, Business Unit Director da Gelpeixe.

Expositores para Alimentos Congelados

Máximo impacto e promoção, nada fica por vender!

 Baixo consumo de energia

 Alto desempenho e fiabilidade

 Elevada rentabilidade do espaço de loja

 Modelos para autoserviço e atendimento

Refeições práticas

No que diz respeito a refeições práticas, rápidas e convenientes, os congelados sempre foram um aliado dos portugueses. E com consumidores cada vez mais exigentes, que procuram alternativas saudáveis e sustentáveis, a categoria evoluiu para responder as essas exigências. “A Gelpeixe oferece soluções da ‘entrada à sobremesa’, disponibilizando uma resposta transversal a todos. Se, para uns consumidores, o peixe à posta num formato mais tradicional é a melhor solução, para outros, os lombos são mais convenientes e versáteis. E nós temos soluções para estes diversos perfis. A Gelpeixe tem todos os ingredientes necessários para a melhor receita, desde o peixe, o marisco, os moluscos, pré-cozinhados, as frutas e vegetais e ainda carnes e hoje também temos os melhores formatos para dar a qualquer consumidor a melhor solução para si e para os seus”, refere o porta-voz da marca, que acredita que mesmo os lares mais maduros - como os reformados e adultos sem filhos – “já se renderam a toda a versatilidade e qualidade que o produto congelado oferece. Neste momento, o nosso maior desafio é saber responder ao novo tipo de consumidor que não tem nem tempo nem conhecimento pela cozinha e procura a conveniência”

O período de armazenamento de stock trouxe muitos novos consumidores para a categoria e as marcas de produtos congelados acreditam que uma grande parte desses consumidores vai permanecer fiel, pela conveniência e qualidade que estes produtos oferecem. “Muitas pessoas perceberam as vantagens dos produtos congelados, como a disponibilidade durante todo o ano, a facilidade de preparação e a durabilidade, além de permitirem diversificar e inovar nas refeições em casa. Os consumidores na categoria de congelados procuram cada vez mais produtos já confecionados ou prontos a confecionar, como os Salteados da Bonduelle, que estão prontos a consumir passados poucos minutos”, exemplifica Martine Cerqueira.

Inflação

A inflação e o aumento de custo de vida no país têm afetado a forma como os portugueses compram produtos congelados, assim como todas as outras categorias no universo do grande consumo. A Gelpeixe observa que o pescado teve, nestes últimos anos, um aumento significativo nos preços, o que levou a uma transferência na escolha de produtos com preços mais alinhados ao poder de compra mais limitado. Este aumento significativo de preços deveu-se a um incremento no consumo de pescado em mercados internacionais, assim como ao aumento de preços ao longo de toda a cadeia de valor. No contexto inflacionista que estamos a viver, os consumidores recorrem muito às promoções e às marcas próprias para terem alternativas mais económicas. Contudo, existem os consumidores que estão fidelizados às marcas de fabricante e que mantêm o mesmo padrão de compra. “A influência da inflação nos hábitos de compra varia entre os indivíduos, dependendo da sua situação financeira e estilo de vida profissional e preferências pessoais”, adianta a porta-voz da Bonduelle, para quem “é primordial continuar a inovar, mesmo em categorias tão maduras como a de congeladas, explorando novos processos de produção, estando atentos às necessidades dos consumidores e oferecendo-lhes produtos diferenciadores. O papel das marcas é criar valor acrescentado aos seus produtos, através da inovação, da garantia da sustentabilidade e assegurando uma alimentação saudável”

Também para a Gelpeixe, inovar é fundamental em qualquer categoria e os congelados não são exceção. “Estarmos atentos a tendências nacionais e internacionais, ouvirmos o cliente e o consumidor e respondermos às suas necessidades é essencial para o sucesso de qualquer novo produto”, garante Luís Marques, que adianta que, quanto às próximas tendências de consumo, “enquanto consumidores, estamos todos cada vez mais exigentes para com qualquer marca em qualquer categoria. Palavras como sustentabilidade, saúde, inovação, impacto, relação de confiança e reputação de cada marca são conceitos muito importante e que vão muito para além do produto”, conclui.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2023)

Alimentos congelados

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 17 de Maio e 17 de Junho de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

www.multidados.com

ALIMENTAR

“Somoslíderesmundiais ealcançámosestelugar porinvestirmosem serviço,inovaçãoepor sermostransparentes”

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Júlia Guedes

A Domino’s assinala, este ano, o seu oitavo aniversário em Portugal. Mesmo com os desafios dos últimos anos, Luís Pica, Country Manager da Domino’s Portugal, considera que a expansão tem respondido de forma positiva ao plano de negócios inicial. Nestes oito anos, a Domino’s chegou a 54 lojas, em 10 distritos do país, o que equivale a uma faturação superior a 30 milhões de euros, com mais de três milhões de pizzas vendidas ao ano. Nos planos, avança Luís Pica, está alcançar as 150 lojas, já que a Domino’s tem observado sinais bastantes positivos.

Quem não gosta de pizza? Adorada em todo o mundo, ganhou até um dia mundial, 10 de julho, ocasião aproveitada pela Domino’s para abrir as portas da sua fábrica e juntar a esta celebração a dos seus oito anos em Portugal. Período durante o qual atingiu as 54 lojas, espalhada por 10 distritos, e uma faturação de 30 milhões de euros. São três milhões de pizzas vendidas ao ano e uma área de entrega que atinge hoje dois milhões de residências.

Mas a Domino´s ambiciona mais, como nos confirma Luís Pica, seu Contry Manager em Portugal. “As vendas like-for-like crescem todos os anos, temos cada vez mais clientes e chegam até nós muitos interessados em abrir lojas”. Assim, nos planos da Domino’s para Portugal, está atingir as 150 lojas.

De acordo com Luís Pica, Portugal é um dos mercados mais importantes para o Grupo Daufood, o detentor da Domino’s, sendo reconhecido pela dinâmica que tem vindo a desenvolver e pelos resultados que tem vindo a alcançar. “Existem processos e boas práticas nossas que têm vindo a ser utilizadas noutras geografias. No nosso país, estão também centros de competência globais que gerem diariamente operações para o grupo, como, por exemplo, a área de Procurement & Supply Chain”

Mercado muito competitivo

Num mercado marcado por um duopólio, com duas marcas muito fortes nesta área de negócio, a Domino’s conseguiu vingar ao trazer “uma nova oferta de produtos com elevadíssima qualidade e a preços mais competitivos. A qualidade é o nosso maior diferencial, onde destacamos a nossa massa fresca, o molho de tomate 100% português e os vegetais frescos, mas não só. Somos líderes mundiais e alcançámos este lugar por investirmos em serviço e inovação e por sermos transparentes — e descontraídos — na nossa comunicação. Um dos valores que mais promovemos na marca é o bem-estar de todos os nossos colaboradores. Sendo isto uma prioridade, investimos em formações, em premiações e em benefícios que se estendem às suas famílias. Além disso, todos os nossos ‘drivers’ têm contrato de trabalho e proteção social. Apostamos no crescimento sustentável, planeado e integrado”, defende Luís Pica. Neste período de oito anos, a Domino’s ajudou também a uma maior abertura do mercado nacional a novas cadeias concorrentes, como a Little Cesar’s

Luís Pica, Country Manager da Domino's Portugal, antecipa que, nos planos da marca para Portugal, está atingir a fasquia das 150 lojas em funcionamento

ou a Papa John’s. O responsável da marca em Portugal considera que o mercado português é muito competitivo e atrai grandes marcas, o que é visível não só no segmento das pizzas, como também no dos hambúrgueres, por exemplo.

“Acredito que podemos ter ajudado nas decisões da abertura dessas cadeias em Portugal, pelo facto de saberem, de certa forma, que temos sempre grandes planos de expansão, o que acaba por ajudar a confirmar que este mercado tem potencial. Quanto à competitividade, somos seguramente um dos países da Europa com mais marcas a concorrer neste sector de Quick Service Restaurants (QSR) e também a nível dos grandes agregadores. Com isto, ao comparar com os restantes mercados onde o Grupo Daufood se insere, somos o que tem maior competitividade”

Dar a conhecer a marca

Sendo um dos objetivos da Domino’s aproximar-se cada vez mais dos clientes e dar-lhes a conhecer toda a oferta e qualidade do menu, revela-se fundamental ter uma presença ampliada no mapa e ter capacidade para chegar a cada vez mais casas. É por isso que, ao longo do último ano, tem vindo a abrir lojas em várias zonas do país, sobretudo em zonas estratégicas,

Perceção de preço

Para alguns consumidores, o preço da Domino’s é superior ao da concorrência. Luís Pica, Country Manager da Domino’s Portugal, considera que se trata de uma perceção errada, já que o seu menu e ofertas são “os mais competitivos do mercado”

No seu entender, o que causa esta perceção é o facto do produto “ser acima da média e reconhecido pela imensa qualidade, o que pode acabar por criar uma distorção. Existe muito o hábito de se pensar que se o produto é melhor é mais caro, mas isto é, muitas vezes, um mito que refutamos ao apresentar a nossa oferta. A verdade é que, se o consumidor fizer a comparação de menus existentes no mercado, entenderá a diferença”

O preço da alimentação é um “handicap” do mercado português, mas o facto de ter responsabilidade na área de “procurement” do grupo leva a Luís Pica a ter o conhecimento da realidade de outras geografias, sendo este um tema que vai para além do cenário português. “O preço da alimentação é um ‘handicap’ em Portugal, mas também por toda a Europa e por todo o mundo. O contexto pandémico e associado à guerra acabou por, inevitavelmente, dar origem a uma subida na inflação, sobretudo no que diz respeito ao custo de cadeias de abastecimento, logística e matérias-primas, nas quais se incluem os alimentos. No mercado português, e em específico no segmento em que nos inserimos, os produtos e os valores de transporte acabaram por ser os que mais impacto tiveram. No entanto, o facto de darmos primazia a ingredientes nacionais e locais permitiu-nos não oscilar de forma brusca as nossas tabelas, já que os custos de logística e transporte são também inferiores”

que lhe permitem dar a conhecer a marca a um número alargado de consumidores. “No entanto, sabemos que este projeto de expansão terá de ser um pouco mais abrangente e ir além das aberturas de novos estabelecimentos. No ano passado, percebemos que, tal como a Domino’s, também a Glovo se encontrava neste processo de crescimento e que, através dela, podíamos alargar a nossa capacidade de entregas. Foi nesse sentido que fechámos esta parceria com este agregador, a qual tem vindo a ter resultados muito positivos. Desta forma, sendo a Glovo uma plataforma de marketplace, acreditamos que acaba por ser uma mais-valia para marcas e não uma frente de concorrência”, avança Luís Pica.

É objetivo da Domino’s apostar na parceria com a Glovo, através da qual pode alargar a sua entrega e dar a possibilidade a quem ainda não conhece a marca de provar os produtos. “Além disto, ao tratar-se de um marketplace com bastante adesão, podemos chegar àqueles que, provavelmente, não tinham decidido ainda o que consumir, que não tinham pensado previamente na nossa marca ou que não são diretamente impactados por nós. Apesar de estarmos inseridos neste marketplace, continuamos a garantir que as entregas são feitas pelos nossos ‘drivers’ e com a nossa própria frota, porque acreditamos que o nosso serviço é, de facto, algo que nos distingue e nos

permite assegurar que os pedidos chegam sempre nas melhores condições”, defende.

Já o site e a app da Domino’s desempenham um papel significativo na rentabilidade da própria marca, sendo que mais de 70% dos pedidos é feito digitalmente, seja para entrega em casa ou recolha na loja, por exemplo. “Temos isto muito presente, pois sabemos que é através deles que oferecemos conveniência e facilidade de uso e promovemos a fidelidade dos clientes”. Sendo assim, a marca tem procurado constantemente melhorar e inovar os seus canais digitais e, no início do ano, procedeu à otimização do seu site para um modo de utilização ainda mais intuitivo e funcional.

Mas se os canais digitais são muito importantes, nos últimos tempos, a Domino’s também tem sentido uma maior procura de clientes a quererem comer nas suas lojas. Esta procura já representa um valor significativo das vendas e, por isso, tem melhorado o espaço e aumentado o número de lugares por loja.

Futuro

A dois anos de assinalar uma década em Portugal, para 2023, a Domino’s ambiciona abrir oito a 10 lojas. Duas já se encontram em funcionamento, quatro estão em construção e mais duas em projeto.

“A nossa intenção, até 2025, é chegar às 90 lojas e, em 2030, atingir os 150 estabelecimentos em todo o país, sobretudo via franchisados. Com isto, no momento em que assinalarmos os 10 primeiros anos de atividade, contamos já ter mais algumas lojas abertas e estarmos cada vez mais próximos deste objetivo”, afiança Luís Pica.

Das 54 lojas abertas atualmente em Portugal, 23 são por via franqueados, sendo que alguns têm mais do que uma loja. Desta forma, o negócio em regime de franchising no país representa cerca de 43%, número que se perspetiva que cresça e se equilibre com o volume corporativo.

Cada franchisado recebe um plano de formação certificado, com a duração de sete semanas antes da abertura da loja, para garantir o êxito do seu negócio. Após a abertura, a marca assegura uma formação contínua, de forma a consolidar os standards.

Relativamente ao processo de abertura da loja, a marca fornece todo o suporte necessário, desde a identificação e seleção, até à instalação dos equipamentos. Em média, o retorno do investimento inicial é atingido após os primeiros quatro ou cinco anos da abertura. Para o gestor, uma referência que indicia que este é um bom negócio é o facto de ter franqueados a abrir lojas todos os anos, como é o caso de um em especial, que abriu três lojas Domino’s num único ano e está a planear novas aberturas.

“Dispomos também de um programa de apoio para os nossos colaboradores, incentivando-os a terem as suas próprias lojas e terem a capacidade de atingir o sucesso nesse sentido, sendo que este já é um modelo de êxito noutros mercados. Acreditamos que vamos crescer de forma consolidada, mantendo a qualidade que nos distingue”, conclui.

Fidelizar

Se, por um lado, a Domino’s quer alcançar cada vez mais pessoas, por outro, quer manter quem é o seu consumidor regular, premiando-o. É neste âmbito que lançou recentemente o Domino’s More, o programa de fidelização, disponível em app ou web, que vai recompensar quem é cliente fiel através da acumulação de pontos. De forma simplificada, após a inscrição no sistema, cada cliente que fizer a compra de uma pizza receberá pontos que se converterão em ofertas, sendo que, a cada seis pedidos online, a Domino’s oferece uma pizza grátis. “Este novo serviço é, para nós, uma forma de dar uma atenção especial a quem tanto nos procura e também uma oportunidade para nos colocarmos no ‘top of mind’ de quem tanto gosta de pizza”, afirma Luís Pica, Country Manager da Domino’s.

Portugal é um dos mercados mais importantes para o Grupo Daufood, o detentor da Domino’s, sendo reconhecido pela dinâmica que tem vindo a desenvolver e pelos resultados que tem vindo a alcançar.

“Existem processos e boas práticas nossas que têm vindo a ser utilizadas noutras geografias. No nosso país, estão também centros de competência globais que gerem diariamente operações para o grupo, como, por exemplo, a área de Procurement & Supply Chain”

Chegou o calor. Almoçamos fora?

TEXTO Andreia Carvalho, Advanced Analytics Director

Já não é novidade nenhuma que os portugueses perderam poder de compra. A inflação elevada, transversal a todos os sectores, o aumento das taxas de juro e o reduzido crescimento dos salários afetam diariamente o poder de compra dos portugueses, que apenas têm um bolso para todas as despesas da sua família. A verdade é que 81% (mais um ponto percentual versus 2022) afirma que, agora, prefere controlar os seus gastos, sendo a poupança uma forma de prevenção para o futuro, e 39% (mais seis pontos percentuais versus 2022) tem dificuldade em chegar ao fim do mês. Assim, após pagas todas as despesas essenciais, e com cada vez menos margem no orçamento familiar, que “budget” sobra para despesas extra, como, por exemplo, o consumo fora de casa?

Oinício do ano foi marcado por incerteza no que toca à evolução em valor dentro e fora de casa, registando algumas variações. Contudo, os últimos dois períodos trazem esperança a este sector, que está agora em terreno positivo, em comparação com o período anterior. A contribuir para este crescimento temos dois indicadores bastante importantes para o sector. Por um lado, o índice de confiança, que, por um conjunto de fatores, se esperaria muito pessimista, mas os últimos meses têm sido de conse-

cutivos aumentos. Por outro lado, o aumento das temperaturas acaba, também, por contribuir de forma positiva para o consumo fora de casa, quer seja sozinho, com a família ou amigos. Nos primeiros cinco meses do ano, 62% do valor foi alocado à compra de alimentação e bebidas para dentro de casa e 38% à compra fora de casa. Esta realidade varia bastante consoante a categoria, sendo que existem umas com maior relevância do que outras, como, por exemplo, cervejas, bebidas quentes ou pizzas.

O valor não é o único indicador a sofrer variações no consumo fora de casa. A penetração, indicador que nos permite apurar a percentagem de indivíduos que compraram bebidas e/ou alimentação fora de casa, também tem registado ligeiras flutuações nos últimos períodos do ano.

Os primeiros três meses de 2023 foram pautados por uma ligeira perda de compradores, mas os últimos dois meses têm permitido recuperar alguma da penetração perdida, fixando-se, assim, no mês de maio, de forma isolada, em 90% (menos 1,4 pontos percentuais versus janeiro de 2023).

Concentrando-nos agora no acumulado dos primeiros cinco meses do ano, 95% dos portugueses comprou, pelo menos, um produto de bebidas e/ou alimentação fora de casa, sendo que o fez, em média, três vezes por semana e gastou, por ocasião, 6,39 euros, sendo o "ticket" de bebidas o mais baixo (1,89 euros) e o de refeições o mais alto (13,72 euros). O momento do almoço é o que regista maior número de ocasiões com 27%, seguido do meio da manhã com 21%, o lanche da tarde com 16%, o pequeno-almoço com 14% e, para fechar o top 5 de momentos de consumo fora de casa, o jantar regista 11% das ocasiões. Contudo, é importante realçar que, no que toca ao valor gasto por ocasião, é o momento do jantar que regista o maior "ticket", de 16,08 euros, seguido do almoço com um "ticket" de 11,45 euros.

Quanto aos dias da semana em que o consumo é registado, é entre segunda e quinta-feira que se regista a maior parte (52%) das ocasiões, sendo que quinta-feira é o dia em que se registam mais ocasiões. Já no caso do fim-de-semana, a sexta-feira é aquele em que se regista uma maior percentagem de ocasiões. No que se refere ao "ticket" gasto por ocasião, os portugueses gastam, de forma genérica, mais 1,48 euros ao fim-de-semana, em comparação com durante a semana.

No que diz respeito às motivações para consumir fora de casa, “estar a trabalhar” é a motivação mais desenvolvida durante a semana, devendo-se, talvez, ao facto de algumas pessoas estarem a ir com menos frequência ao local de trabalho e esse seja um dos fatores que as deixe mais predispostas a consumir fora de casa. Ao fim-de-semana, as motivações mais desenvolvidas são estar a ver um jogo/desporto, seguido de celebração/festa e prazer/relax.

Os portugueses entre os 50 e os 75 anos são os que concentram mais de 50% do valor gasto fora de casa e são também os que visitam com mais frequência. Isto porque têm mais tempo, mas também um maior “out-of-pocket”. Neste ponto, é importante desmistificar que nem todos os seniores são iguais. Claro que teremos presentes, na nossa população, seniores que têm bastante dificuldade em gerir o seu orçamento familiar.

Contudo, também existem, por exemplo, avós que vão ao fora de casa com os netos lanchar, outros mais tradicionais que gostam de um bom restaurante de comida portuguesa e até os que querem viver uma nova juventude, com menos satisfações a dar, e algum dinheiro disponível. Por oposição, são os mais jovens, entre os 15 e os 24 anos, que vão com menos frequência ao fora de casa. Contudo, quando o fazem, gastam mais por ocasião, sendo a motivação mais desenvolvida ver um jogo/ desporto” seguido de celebração/festa. Já para a população entre os 50 e os 75 anos, o “driver” mais desenvolvido para o consumo é estar às compras. Relativamente à companhia do consumo fora de casa, mais de metade das ocasiões realizadas é feita de forma isolada. No entanto, e consoante o momento do dia, a companhia varia. Por norma, os momentos em que o consumo é feito de forma isolada são ao pequeno-almoço e a meio da manhã. O consumo começa a ser acompanhado, por exemplo, ao almoço, com os colegas de trabalho; a meio da tarde, antes e depois de jantar são reservados para estar com os amigos e o jantar para estar com a família e companheira(o).

Em relação aos canais, o Horeca é o que concentra mais ocasiões fora de casa e, consequentemente, maior valor, seguido do canal impulso, onde estão presentes, entre outros, as vending machines e os minimercados, e, por fim, o canal moderno, onde estão presentes os hipermercados, supermercados e discounts. Focando-nos no canal com uma maior importância para o sector, os locais com maior peso em valor para o Horeca são os restaurantes com 39%, seguidos pelos “quick service restaurants” (QSR) com 32%. No que diz respeito à percentagem de ocasiões, o local mais importante para o canal são os cafés e pastelarias, que concentram 51%, seguidos dos QSR com 16%.

Dividimos o Horeca em dois: a restauração organizada, com um peso em valor de 24%, e a restauração independente, de 76%, uma vez que têm características bem diferentes. A restauração organizada tem uma frequência de compra de uma vez por semana, ao passo que a restauração independente tem duas vezes por semana. Já no que toca às categorias consumidas, vemos que, face ao que é o total mercado de bebidas e alimentação, a restauração organizada acaba por ter as refeições mais desenvolvidas, com 60% das ocasiões de refeições a ser feito com hambúrgueres, seguido de 18% por pizzas. Na restauração independente, as bebidas são a macro categoria mais desenvolvida, sendo que as quentes, onde se inclui o café, estão presentes em 78% das ocasiões.

O que podemos esperar para os próximos meses?

O verão é intrinsecamente um período muito bom para a restauração e acreditamos que, em 2023, não será exceção, com o índice de confiança a aumentar e com temperaturas convidativas para uma manhã/tarde/noite na esplanada. Contudo, é crucial ter em conta que os portugueses perderam poder de compra e isso poderá

impactar o consumo fora de casa. Funcionando como um escape, os portugueses continuarão a visitar o fora de casa. Todavia, poderão fazê-lo de forma diferente, podendo trocar momentos em que o “out-of-pocket” é maior, como o almoço e/ou o jantar, por momentos em que o "ticket" será menor, como, por exemplo, o pequeno-almoço, meio da manhã, beber um copo antes ou depois do jantar. Outra das tendências que poderá impactar o consumo fora de casa é a troca de canais, podendo, por exemplo, trocar um restaurante à carta por um menu numa cadeia de fast-food; também a troca de categorias mais caras por outras substitutas mais baratas (trocar uma garrafa de vinho, num jantar, por uma cerveja ou uma bebida não alcoólica) poderá ser outra das tendências.

Novos hábitos de compra e consumo vieram para ficar e muitos outros ainda estão por vir, sendo importante para as marcas mudarem o “mindset” e estarem atentas ao novo panorama para detetar oportunidades de crescimento. Uma das formas mais importantes para crescer é conquistar novos compradores e, tendo em conta o contexto atual em que vivemos, as marcas poderão ser desafiadas a fazer diferente, sendo que este fazer diferente poderá passar por sair do “core” no que respeita a distribuição, “targets”, categorias, necessidades e momentos, para, assim, responder às novas dinâmicas. Ter uma maior leitura do sector da restauração será fundamental para, de forma ágil, encontrar oportunidades de crescimento.

Nota: Em Portugal, os dados de compra e consumo são baseados no Painel de Out-of-Home, com uma amostra de 2.400 indivíduos participantes, dos 15 aos 75 anos, representativos de Portugal Continental, que declaram as suas compras/consumos de forma contínua através do seu smartphone.

Source: Out of Home Panel, Worldpanel Division, Kantar

e Bebidas Out of Home | % Ocasiões vs. T. OOH | YTD P5 2023

Sozinho Amigos Familiares Companheiro Colegas de trabalho Outros

OPINIÃO

ALIMENTARIA&HOSTELCO 2024:

UMA PLATAFORMA DE ÓPTIMAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO PARA AS EMPRESAS PORTUGUESAS

Há muitos anos que as relações político-institucionais entre Portugal e Espanha são excelentes, sendo as economias de ambos os países as mais integradas no espaço europeu. Nesse sentido, a indústria alimentar e de bebidas tem um peso muito importante nas respetivas balanças comerciais: o principal destino das exportações agroalimentares portuguesas é Espanha, enquanto Portugal é o segundo principal destinatário das exportações espanholas de alimentos e bebidas. Os números dos últimos meses mostram um crescimento significativo dessas bolsas, tanto em volume quanto, principalmente, em valor. Adicionalmente, a riqueza e qualidade dos produtos alimentares produzidos na Península Ibérica e as suas propostas gastronómicas gozam de um reconhecimento crescente nos mercados internacionais, com o consequente aumento das exportações e o bom momento que atravessam os seus estabelecimentos hoteleiros e de restauração.

Perante este cenário, a Alimentaria&Hostelco continua a ser a plataforma ideal para estreitar valiosas relações comerciais hispano-portuguesas e, ao mesmo tempo, multiplicar as oportunidades de negócio e projeção das suas empresas de alimentação, bebidas e restauração, graças aos contactos que consegue estabelecer com compradores de 150 países que visitam a feira. A próxima edição, que decorrerá de 18 a 21 de março de 2024, revalidará o seu posicionamento como o evento internacional mais transversal e abrangente para a indústria alimentar e hoteleira e toda a sua cadeia de valor.

Na Alimentaria&Hostelco 2024 daremos grande relevância ao canal Horeca, com mais oferta e sinergias, e novas áreas e atividades. Sabemos que uma parte importante das empresas portuguesas participantes no certame presta serviços a este sector, pelo que apreciarão o impulso que demos aos pavilhões dedicados a Hostelco&Restaurama, que incluem propostas de elevado valor de parceiros nacionais e internacionais. As empresas portuguesas tendem também a participar noutros sectores muito fortes do certame, como a Inter-

carn (dedicada aos produtos cárneos e derivados), Snacks, Biscuits & Confectionary (doces), Interlact (lácteos e derivados) e Trends (que inclui áreas para segmentos em expansão Vegan Foods, Free From - alimentos sem alergénicos-, Halal Foods e Functional Foods).

É com orgulho que anuncio que, para mais uma edição, teremos como expositores a Associação INTEGRALAR/PORTUGAL FOODS e a Inovcluster, que reunirá um bom número de empresas portuguesas na zona dos Pavilhões Internacionais. Além disso, outras empresas participarão por conta própria neste e noutros sectores da Alimentaria&Hostelco. Oito meses depois da sua celebração, é elevado o interesse das empresas portuguesas em estarem presentes no certame, o que permite antever um aumento na ordem dos 20% da área expositiva face à edição anterior.

Por outro lado, quero destacar que Portugal foi o terceiro país em número de visitantes internacionais na Alimentaria&Hostelco 2022 e estamos a trabalhar para continuar a atrair profissionais portugueses para a sua próxima edição. Assim, através do programa Hosted Buyers, a organização vai convidar uma dezena de compradores de topo da distribuição, retalho e hotelaria em Portugal. Em 2022, por exemplo, marcaram presença empresas de prestígio como Grupo RTM, Iguarias PT, Jupiter Hotel Group ou Sogenave, entre outras.

Sem dúvida, a participação na Alimentaria&Hostelco 2024 proporcionará às empresas portuguesas oportunidades imbatíveis de fazer negócios e networking, permitindo-lhes conhecer em primeira mão as últimas tendências de uma indústria em constante evolução.

JOSÉ ANTONIO VALLS

Diretor geral da Alimentaria Exhibitions

Cerveja recupera volumes pré-pandemia

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

O sector cervejeiro tem evoluído de forma positiva, tendo já recuperado os volumes prépandemia. De acordo com os últimos dados da Associação Cervejeiros de Portugal, em 2022, e face ao ano anterior, houve um aumento de cerca de 20% no consumo, que também já superou o ano de 2019 (+9,5%), impulsionado por um ano extraordinário em termos do turismo. As perspetivas para 2023 também são otimistas, até porque o turismo tem sido uma atividade importante para o consumo de cerveja em Portugal ao longo do ano, permitindo alcançar novos e variados públicos.

Dizem os dados da NielsenIQ que, no ano móvel findo na semana 24 de 2023, as vendas de cerveja cresceram 8,4% em valor e 1,9% em volume. A diversidade de cervejas no mercado, a abertura do canal Horeca e o regresso aos momentos de convívio são fatores que contribuíram para esta retoma do consumo de cerveja no país, a que se juntam alguns comportamentos ainda herdados da pandemia, como o dinamismo do consumo no lar.

“Mantém-se ainda o forte consumo dentro de casa, onde se regista um crescimento em valor, mas também em volume”, confirma Maria Oliveira, diretora de marketing da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC). “Esta tendência parece estar para ficar, como resposta à cada vez maior necessidade manifestada pelos consumidores de terem tempo e espaço para si e momentos mais calmos e de desconexão num círculo mais restrito, na companhia de uma boa cerveja”

Mas do período de pandemia mantêm-se outras tendências que também têm influenciado a evolução do mercado de cervejas, como a forte experimentação e a preocupação com a saúde e o bem-estar, que se verificou na procura por produtos sem teor alcoólico, como é o caso das cervejas 0,0%, ou com teor mais reduzido. “Prova disto mesmo é o exemplo da nova Super Bock Sky, que procura potenciar momentos de consumo e de convívio autênticos, acompanhando as novas tendências e hábitos equilibrados dos comportamentos dos consumidores”, ilustra porta-voz do Super Bock Group. “Mais um produto disruptivo e alinhado com a procura, dando resposta aos atuais estilos de vida do consumidor: é uma cerveja com menos 30% de calorias, 3,3% de álcool e com um sabor suave e refrescante”.

Contrariar a “ditadura da Lager”

Nesta dinâmica de alteração do consumo e de recuperação do “out-of-home”, têm também evoluído positivamente as vendas de cerveja artesanal. “Já tínhamos fechado 2022 a crescer para o dobro do volume de negócios

de 2019. 2020 não foi positivo, 2021 foi um dos anos mais estranhos das nossas vidas, mas 2022 acelerou à séria, com o impacto da nova fábrica e de fortes investimentos na empresa. E 2023 continua a acelerar a um ritmo ainda mais intenso”, confirma André de Carvalho, CEO da Musa. “A nossa quota de mercado nas ‘craft beers’ está a ter aumentos significativos, na ordem dos dois dígitos. A nossa visão de democratizar a cerveja artesanal em Portugal vai no caminho certo e de vento em popa. E isto é só o início”

E é assim que as cervejas artesanais se propõem a contrariar aquilo a que, em jeito de brincadeira, apelidam de “ditadura da Lager” “Portugal é historicamente um país de vinho e não de cerveja. E, relativamente a cervejas, é dominado por duas grandes marcas, que, apesar de terem um portfólio alargado, imprimem aquilo que nós chamamos a brincar de ditadura da Lager. Nós gostamos muito de Lager, mas gostamos ainda mais de IPA, APA, Stout, Porter, Saison, Sour, etc. Gostamos de variar e experimentar coisas novas. Não gostamos que nos digam o que devemos ou não devemos beber. O que devemos ou não ser”, reforça André de Carvalho.

Consumidor(es)

A recuperação da atividade turística tem jogado bastante a favor das cervejas artesanais. Alguns países que têm muita relevância para Portugal

em termos turísticos, como, por exemplo, os Estados Unidos ou o Reino Unido, têm uma cultura de cerveja muito mais desenvolvida. Tudo isto tem contribuído para uma enorme diversidade de consumidores, que torna inadequado falar do consumidor de forma genérica. “Aquilo que observamos é que, atualmente, existe um segmento crescente de consumidores cada vez mais bem informados sobre cerveja, um público conhecedor que procura produtos de elevada qualidade, produtos com um perfil organolético mais complexo, que associa o produto a consumos diferenciados, aliando a gastronomia, que procura diversidade de produtos, uma procura incessante por novidades, movido pelo fator surpresa e com uma predisposição a experimentar, testar, ser ouvido e ajudar no processo de criação de novos produtos”, atesta Nicolas Billard, fundador, CEO e mestre cervejeiro da Vadia. “Temos também consumidores que valorizam cada vez mais aquilo que é de produção nacional/regional, conhecer e ter uma relação de proximidade com o produtor, uma procura pela autenticidade e verdade nas marcas que consomem. E é de salientar também os consumidores informados, que procuram produtos mais sustentáveis, amigos do ambiente, com impactos ambientais mais baixos, produtos também menos processados, mais simples, mais saudáveis e naturais”

Cervejas (Lt)

Sidras

A cerveja supera, assim, a sua simples definição enquanto bebida, pois cada vez é mais parte da cultura e tradição em todo o mundo. A inovação aliada à sustentabilidade são fatores fortemente valorizados pelos consumidores, que procuram novas experiências de consumo sem abrir mão da qualidade e da melhor experiência cervejeira.

Desafios

O sector tem vindo, assim, a evoluir de forma positiva, não estando, contudo, imune ao impacto da guerra na Ucrânia, ao aumento da inflação, assim como aos efeitos da crise de logística e de abastecimento no pós-pandemia. Note-se que a produção cervejeira é um sector muito consumidor de energia, quer seja direta (eletricidade e GPL para a produção), quer seja indireta, pelas suas matérias-primas principais, como cereais maltados e lúpulos, pelos seus consumíveis, como garrafas, rótulos e caixas de cartão. E grande consumidor também pelo seu modo de distribuição

Tal como as cervejas têm vindo a recuperar, também as sidras têm vindo a evoluir positivamente. A categoria tem crescido significativamente, com uma taxa de crescimento anual composta de duplo dígito, nos últimos cinco anos.

“Há 10 anos, esta categoria não existia e nos últimos 20 não houve nenhuma nova categoria de bebidas que tenha atingido tamanha dimensão e expressão nos hábitos portugueses”, avança Maria Oliveira, diretora de marketing da SCC.

Os dados citados pela gestora dizem que o valor gerado pela categoria de sidras, em 2022, foi de cerca de 4% do valor gerado por cervejas, ascendendo a mais de 9% no consumo em casa, proveniente de hipermercados e supermercados, onde a categoria tem uma distribuição maior do que em cafés, bares e restaurantes. “Fazendo o comparativo entre categorias, neste momento, a sidra ainda só se encontra à venda em um de cada três pontos de venda de cerveja”.

No entanto, as sidras estão a ganhar presença, nomeadamente fora de casa e através de novos sabores. E à medida que a categoria cresce, também os consumidores de sidra estão a mudar, assistindo-se a uma integração de um grupo mais abrangente e diversificado. “Inicialmente tinha uma indexação muito grande aos 18 a 24 anos, hoje, tem maior presença, em termos absolutos, na faixa etária dos 35 aos 44 anos”, nota Maria Oliveira.

As novas categorias que também estão a aparecer no mercado nacional de bebidas refrescantes, como as hard selzers, podem também ser uma oportunidade para dinamizar e gerar mais valor, com opções que estejam alinhadas às tendências de consumo e às preferências do consumidor, que continua a ser muito experimentalista. É por isso que, no entender do Super Bock Group, não deverão canibalizar o espaço das sidras. “Independentemente da categoria, entendemos que a introdução de novidade através da inovação deve fazer parte do processo evolutivo deste sector e entendemos que isso é positivo”

(logística/transportes). “Nesse sentido, a crise energética, com o aumento exponencial dos custos da energia, teve, e ainda tem, um impacto muito significativo no aumento dos custos de produção e de distribuição, que vão muito além dos 7,8% de inflação geral oficial registados em Portugal em 2022”, confirma Nicolas Billard. Perante este cenário, a Vadia teve de fazer um ajuste e de sacrificar parte da sua margem, decisão também tomada pela Musa, de modo a comportar a subida dos custos das matérias-primas. “Se a Musa não sacrificasse a sua margem, e passasse todo o aumento para o consumidor, isso traria claros problemas de ‘affordability’. Para termos uma ideia, tivemos maltes que aumentaram mais de 40% e tivemos aumentos de preços de apenas um dígito. Este é um tema de gestão complexa”, sustenta André de Carvalho. Mas existem outros desafios a afetar o sector e a fiscalidade é um tema a que invariavelmente se regressa, tanto mais no seguimento do aumento da taxa de IABA. A Cervejeiros de Portugal tem defendido uma convergência fiscal na Península Ibérica, com a redução progressiva do diferencial de tributação da cerveja em sede de IABA/IEC entre Portugal e Espanha. “Em Espanha, os produtores de cerveja pagam ao Estado espanhol menos de metade do imposto pago pelos cervejeiros nacionais”, detalha Maria Oliveira. “Em Portugal, o imposto especial sobre o consumo e os sucessivos aumentos, tendo sido o último de 4% definido aquando do Orçamento do Estado de 2023, agravam ainda mais esta desvantagem face à concorrência vizinha, mas também face a outras bebidas, como é o caso do vinho, que está isento de pagamento de IEC. O sector cervejeiro continuará a demonstrar evidências sustentadas do seu contributo para a economia nacional, quer pela sua capacidade produtiva, quer por empregar, direta e indiretamente, mais de 50 mil pessoas, quer pelo seu papel na inovação e ainda pelo seu investimento na cultura, na educação, no desporto e na sustentabilidade da cadeia de valor. A expectativa é de que as propostas e as preocupações do sector sejam consideradas em momento oportuno, em prol de maior competitividade e de justiça fiscal”, sustenta a diretora de marketing da SCC.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2023)

CERVEJAs e sidras

Consumidores de cerveja em Portugal aumentam e regressam a níveis pré-pandemia

Estudo TGI, da Marktest, revela que o número de portugueses que bebeu cerveja, em 2022, superou os 4,7 milhões. Hábitos de consumo de cerveja artesanal e de cerveja sem álcool também apresentam tendências de crescimento.

Acerveja é uma das bebidas alcoólicas mais antigas do mundo. Produzida a partir da fermentação de cereais, os primeiros registos sobre a sua existência datam de há cerca de seis mil anos. Desde então, tornou-se, ao longo do tempo, numa das bebidas mais populares do globo, situando-se de forma consistente no top anual das mais consumidas em todo o mundo, a seguir à água, ao chá, ao leite e refrigerantes. Conhecia destes factos?

A discriminação por tipo de consumidores no TGI permite ainda confirmar a ideia genérica de que são sobretudo os homens quem mais consome cerveja em Portugal: de facto, segundo a vaga global de 2022 deste estudo, 74,8% dos homens portugueses com mais de 18 anos diz ter bebido cerveja no último ano. Este valor é consideravelmente mais baixo nas mulheres. Mas os 41,4% de respostas indicadas por consumidoras de cerveja no nosso país em 2022 representam um crescimento de 2,3 pontos percentuais face aos valores de 2021.

Base: Indivíduos com idade igual ou superior a 18 anos

Nota: Indicador introduzido em TGI2012 | 2016 alteração Universo de análise TGI para 18 e mais anos Portugal Continental | Neste sector a variável 'Geração Z' refere-se apenas aos indivíduos no intervalo de idades 18-22 anos

Fonte: TGI

Nota: Valores a vermelho correspondem a base amostral reduzida.

Frequência consumo de CERVEJA

Agora que o calor aperta, pode sempre usá-los como tema de conversa com amigos. Idealmente à mesa de uma esplanada e enquanto partilham uma cerveja. Ou seja, replicando um cenário cada vez mais comum em Portugal. Assim o indicam os dados mais recentes do estudo TGI, da Marktest: em 2022, o consumo de cerveja por pessoas com mais de 18 anos atingiu os 57,1% no nosso país, o que representa um crescimento de quase quatro pontos percentuais face a 2021 e o retomar da “normalidade” pré-pandemia.

Mas não só: os dados de 2022 revelam que são mais de 4,7 milhões de portugueses a beber cerveja.

O estudo TGI da Marktest revela também que o aumento do número de consumidores de cerveja por parte dos portugueses está a ser acompanhado por uma alteração nas rotinas de consumo.

Nota: Indicador introduzido em TGI2012 | 2016 alteração Universo de análise TGI para 18 e mais anos Portugal Continental | Neste sector a variável 'Geração Z' refere-se apenas aos indivíduos no intervalo de idades 18-22 anos

Fonte: TGI

Nota: Valores a vermelho correspondem a base amostral reduzida.

Base: Indivíduos com idade igual ou superior a 18 anos que consumiram cerveja nos últimos 12 meses

Nota: Indicador

Fonte: TGI

Nota: Valores a vermelho correspondem a base amostral reduzida.

Uma das mudanças mais evidentes verifica-se no número de portugueses com mais de 18 anos que diz beber, pelo menos, uma cerveja por dia. Em 2020, no ano em que eclodiu a pandemia de Covid-19, esse valor situava-se nos 9,1% dos inquiridos que tinham bebido cerveja nos últimos 12 meses; mas, volvidos apenas dois anos, esse registo caiu para 5,3% dos portugueses que bebem cerveja a assumir o hábito de consumo diário desta bebida.

Em contrapartida, no mesmo período, o número de portugueses que bebe cerveja duas a três vezes por semana aumentou de 16% para 21,6%.

Cerveja artesanal em alta

Outra tendência que o TGI deixa bem evidente é o crescimento do número de consumidores de cerveja artesanal.

É provável que já tenha reparado que existe uma oferta cada vez mais diversificada de cerveja de produção artesanal não apenas nos supermercados, como também em cafés, bares, restaurantes e hotéis. Ora, essa realidade é refletida de forma clara no estudo da Marktest, segundo o qual o consumo de cerveja artesanal em Portugal atingiu o valor

mais alto de sempre, com 9,4% de indivíduos a declarar ter bebido este tipo de cerveja.

A inovação e crescente diversificação da oferta de cervejas em Portugal tem-se refletido também numa cada vez maior variedade de cervejas sem álcool disponíveis no mercado. E o número de consumidores desta variante de cervejas tem acompanhado essa tendência de forma evidente: apresentou em 2022 o segundo valor mais alto de sempre no TGI, subindo para os 10,3% de referências, o que traduz um crescimento de 3,2 pontos percentuais face ao ano anterior.

Grande Consumo

introduzido em TGI2012 | 2016 alteração Universo de análise TGI para 18 e mais anos Portugal Continental | Neste sector a variável 'Geração Z' refere-se apenas aos indivíduos no intervalo de idades 18-22 anos

Bebidas sem álcool recuperam dinamismo pré-pandemia

Apesar deste ano continuar a ser marcado por uma conjuntura económica e social incerta, o desempenho das categorias de sumos e néctares e de refrigerantes, e também das águas engarrafadas é encorajador. Tudo aponta para que, com a recuperação do canal Horeca e a nova dinâmica no turismo, 2023 venha a ser um ano de crescimento.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Shutterstock

De acordo com os dados da NielsenIQ, no ano móvel findo na semana 24 de 2023, as vendas de sumos e néctares cresceram 14,2% em valor, para os 113,3 milhões de euros, e 2,6% em volume, para os 87,2 milhões de litros. Por sua vez, as de refrigerantes aumentaram 15,9% em valor, para os 309,2 milhões de euros, e 5,1% em volume, para os 332,4 milhões de litros.

Um desempenho que reflete os efeitos da inflação e que as marcas que operam neste universo confirmam. “Os custos de produção de Sunquick sofreram um forte aumento que, inevitavelmente, teve de se refletir no PVP em medida necessária. Apesar disso, a procura em volume não desceu significativamente, até ao momento, e o valor das vendas cresceu”.

É deste modo que Márcio Barbosa, Chief Business Development Officer da Ferbar, analisa o efeito da inflação no crescimento das vendas em valor de sumos, néctares e refrigerantes, bem acima do desempenho registado pelos volumes, conforme mostram também os dados da NielsenIQ relativos ao ano móvel findo na semana 24 de 2023. Num ano “atípico e com algumas adversidades”, como o caracteriza Sérgio Duarte, CEO do Grupo Domus Capital, a pressão dos preços influenciou necessariamente as categorias em análise. Não obstante, o gestor considera que o mercado está a evoluir de forma consistente, pelo que “as expectativas são positivas em termos de crescimento”. E esta é mesmo a tónica dominante para o que resta do ano. “Mantemo-nos positivos e com expectativas de bom desempenho. A nossa performance do início do ano reflete uma forte execução de mercado, com um maior crescimento no canal de consumo em casa e uma recuperação contínua no canal fora de casa, que impulsionou inclusive o crescimento no primeiro trimestre, em contraste com as restrições impostas pela Covid-19 no ano anterior. Acreditamos que os bons resultados irão manter-se durante o período de verão, através também do

bom desempenho do turismo”, valida Rui Serpa, VP & Country Director Portugal da Coca-Cola Europacific Partners.

O sentimento das marcas que operam neste universo é de que os consumidores estavam com saudades do consumo fora de casa, principalmente, nos seus momentos de lazer. “O nosso país proporciona estes momentos, temos já uma grande oferta de pontos de venda e ainda o aparecimento de novos locais de lazer, produtos com qualidade reconhecida dentro e fora das nossas fronteiras e uma procura consistente não só dos consumidores portugueses, como dos turistas que visitam o nosso país. Só podemos estar entusiasmados com o que resta do ano de 2023”, reforça Sérgio Duarte.

Para as marcas mais alicerçadas no consumo no lar, esta recuperação do “out-of-home” pode, contudo, ser penalizadora. E no caso da Sunquick, por exemplo, poderá afetar significativamente as suas vendas. “Consequentemente, antecipamos uma redução das nossas vendas em volume ‘like-for-like’. Porém, confiamos no sucesso da inovação Sunquick Groselha, cuja tração compensará esse efeito. Quanto a vendas em valor, esperamos fechar o ano com 14% de crescimento total”, detalha Márcio Barbosa.

a expectativa é de que o consumo continue na sua rota ascendente, acompanhando o que tem sido a sua tendência nos últimos anos e no primeiro semestre de 2023. Este crescimento tem beneficiado da recuperação do consumo fora de casa e do aumento do turismo, mas também de uma preocupação crescente por parte dos consumidores em fazerem opções que lhe permitam ter uma alimentação mais saudável e equilibrada

Inovação

Esta é, de facto, a pedra de toque destas categorias, a exemplo de tantas outras no grande consumo. A inovação é o principal motor de crescimento, através do lançamento de novos produtos que respondem às principais tendências e de propostas de valor específicas para cada perfil de mercado. “Para sabermos qual o próximo foco de inovação, temos sempre de ouvir os clientes e os consumidores, as suas preferências e necessidades. É também de destacar que nem sempre se trata só de inovação, mas também de um processo de melhoria contínua na procura da manutenção dos patamares de excelência”, destaca Rui Serpa. “A utilização de ingredientes sustentáveis, a produção nacional de mais de 90% do nosso consumo, a incorporação de 100% plástico reciclado em PET500 e não carbonatadas (excluindo tampa e rótulo) e a significativa redução de emissões já alcançada são alguns dos exemplos de como podemos inovar, melhorar e marcar a diferença”

Uma diferenciação tão necessária quando a competição nestas categorias é significativa.

“Em todos os negócios, a competição comporta desafios e, no caso do Grupo Domus Capital, sendo um ‘player’ mais recente neste segmento, essa é uma realidade ainda mais presente.

Mas gostamos de desafios e é por isso que nos propomos a recuperar empresas históricas, com mais de 60 anos e que fazem parte do ADN de Portugal, como aconteceu recentemente com a aquisição da UPREL. Estamos convictos de que temos um contributo positivo a dar a este sector, também porque o ser recente traz novidade e outra dinâmica ao mercado”, defende Sérgio Duarte.

Dinâmica promocional

Tendo em conta a conjuntura inflacionista atual, a dinâmica promocional é uma certeza, pois o mercado assenta nesse princípio de preço e desconto. O CEO do Grupo Domus Capital considera que o consumidor valoriza a promoção, sem esquecer que a compra por impulso também é uma realidade. “Por isso, a evolução deste segmento vai sempre ter por base o preço. Com as nossas novas unidades de refrigerantes situadas em Estarreja e em Ílhavo, a Domus Capital vai estar mais preparada e com maior capacidade de dinamizar o processo de produção no que respeita, por exemplo, à localização. Eliminamos, assim, custos adicionais de transportes e somos uma opção de fornecimento ao mercado nacional”, assegura. De facto, o efeito da inflação no poder de compra dos consumidores não pode ser ignorado, já que estes têm de gerir as suas disponibilidades num cenário de constantes aumentos, o que tem sempre efeitos nas vendas do sector. “A intensidade promocional é elevada. Os consumidores portugueses continuam muito dependentes das promoções e a fidelidade às marcas, salvo raras exceções, não se sobrepõe a essa dependência. A profundidade das promoções foi sendo reduzida ao longo dos últimos três anos, mas a frequência mantém-se altíssima para a maioria das marcas”, reforça Márcio Barbosa. Deste modo, para que as empresas possam definir a sua estratégia de preço mais eficiente e eficaz, têm de ter em conta dados cada vez mais apurados. É por isso que Rui Serpa defende que ter ferramentas tecnológicas desenvolvidas que permitam esta análise é sempre uma vantagem para qualquer empresa e, consequentemente, para a evolução do mercado.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2023)

Águas

No caso das águas minerais, o cenário é semelhante ao dos sumos, néctares e refrigerantes. De acordo com os dados da NielsenIQ relativos ao ano móvel findo na semana 24 de 2023, as vendas em valor cresceram 14,5%, para os 263 milhões de euros, enquanto os volumes aumentaram 5,7%, para os 914,7 milhões de litros.

Segundo os dados da Associação Portuguesa dos Industriais de Águas Minerais Naturais e de Nascente (APIAM), em 2022, as vendas em volume registaram um crescimento na ordem dos 9,2% no mercado nacional e de 4% na exportação, consequência da reabertura do canal Horeca, da retoma do fluxo turístico e do regresso dos grandes eventos e festividades. Uma inversão face ao período pandémico, que, de acordo com Gonçalo Magalhães Ferreira, diretor comercial do mercado externo da Águas de Carvalhelhos, terá provocado na indústria portuguesa de água engarrafada, um mercado de mais de 200 milhões de euros, quebras médias de 25% no volume de negócios. “A faturação da Água de Carvalhelhos não fugiu à regra, de 2019 para 2020, o que foi compreensível, à luz da circunstância de uma parte relevante dos nossos clientes mover-se no canal Horeca. Mas os números de 2021 traduziram já uma recuperação, aproximadamente de 5%, a qual foi acentuada em 2022, graças a um volume de faturação na ordem dos sete milhões de euros, um número representativo de um crescimento de 40% face ao precedente. Consideramos que o mercado nacional está estabilizado, não obstante o conflito no leste europeu, na Ucrânia, ter impactado o custo das matérias-primas produtivas”, ilustra.

A Água de Carvalhelhos atingiu já, neste momento, a marca dos 70% das quantidades engarrafadas em 2019. Se se mantiver a curva de negócio, prospetiva um ligeiro aumento em termos de faturação, no final deste ano. Mas isso não significa que, apesar da franca recuperação do mercado, as marcas de água engarrafada não se encontrem atentas a outros desafios, como a já mencionada guerra na Ucrânia, o aumento dos combustíveis, a crise das matérias-primas e a inflação, acontecimentos cujo impacto se tem repercutido num aumento generalizado do custo de vida e numa consequente retração. “O crescente aumento dos custos operacionais, como matérias-primas, eletricidade, gás e transportes, e a retração no consumo têm impactado a atividade das empresas. Felizmente, os excelentes resultados que temos vindo a alcançar, bem como o investimento em tecnologia, permitem-nos enfrentar a crise atual com outra robustez e com outra capacidade de resposta”, reforça Vítor Hugo Gonçalves, CEO Sociedade da Água de Monchique.

Mais do que uma commodity Assim, a expectativa é de que o consumo continue na sua rota ascendente, acompanhando o que tem sido a sua tendência nos últimos anos e no primeiro semestre de 2023. Este crescimento tem beneficiado da recuperação do consumo fora de casa e do aumento do turismo, mas também de uma preocupação crescente por parte dos consumidores em fazerem opções que lhes permitam ter uma alimentação mais saudável e equilibrada. “Esta preocupação com um estilo de vida mais saudável e no qual a água é um alimento essencial tem contribuído para o aumento das vendas, apesar do contexto inflacionista. Felizmente, a perceção dos consumidores em relação ao ‘valor’ da água evoluiu e hoje é muito mais que uma ‘commodity’”, atesta Vítor Hugo Silva. De facto, o preço continua a ser um indicador de peso na decisão de compra de água engarrafada, mas, nos últimos anos, os consumidores, sobretudo os mais jovens, passaram a colocar no centro da decisão muitos outros fatores, como a qualidade do produto e a sua origem. “Existem outras tendências que têm ganho cada vez maior expressão e associadas à inovação, como a preocupação com a sustentabilidade e com a saúde e bem-estar. Os consumidores procuram propostas de valor acrescentado, querem conhecer a origem dos produtos e todo o seu processo, estando dispostos a pagar por qualidade”, confirma Sara Ornelas, gestora de marketing de águas e refrigerantes na Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC).

Nesse sentido, o consumo de marcas portuguesas tem registado um crescimento sustentado e não só no mercado nacional. De acordo com o CEO da Sociedade Água de Mochique, o “made in Portugal é cada vez mais valorizado, porque tem

o preço continua a ser um indicador de peso na decisão de compra de água engarrafada, mas, nos últimos anos, os consumidores, sobretudo os mais jovens, passaram a colocar no centro da decisão muitos outros fatores

hoje um rótulo de qualidade, com valor acrescentado que lhe confere posicionamento e distinção” Mas também a forma genuína como as marcas comunicam e estão próximas dos consumidores faz a diferença. A experiência de compra, a disponibilidade do produto e a conveniência continuam a ser essenciais e o mercado das águas rege-se pelos mesmos fatores. As compras por impulso têm vindo a diminuir e são hoje muito mais racionais e informadas. Daí que as marcas que tiverem a capacidade de manter a proximidade, antecipar tendências, comunicar de forma diferenciada, mas sem perder o lado mais genuíno e verdadeiro, demonstrando a preocupação com a comunidade e com o ambiente, estarão no “top of mind” dos consumidores.

a mineralização e a quantidade de sódio têm-se tornado fatores relevantes no ato de compra. “Existem consumidores mais sensíveis às promoções, para os quais o preço é um fator decisivo no momento da compra. Por outro lado, existem também outros consumidores que mantêm sua ligação e fidelização à marca e preferem pagar mais por uma água, que valorizam a qualidade, a diferenciação e os benefícios que uma água pode oferecer”, sublinha Sara Ornelas.

Tendências

Diferenciação

A concorrência é fortíssima neste sector, também explicável pelo facto de Portugal, apesar da reduzida dimensão do seu território, ser um país riquíssimo em águas minerais. Gonçalo Magalhães Ferreira nota que há cerca de 50 marcas a operar, com produtos com características diferenciadas. "A concorrência é um desafio constante que, no final do dia, beneficia o consumidor. Ou seja, trata-se de uma categoria vasta, que é composta por muitas marcas diferentes e marcadamente dinâmica pela atividade e lançamentos. O prioritário para as águas minerais naturais engarrafadas, e no que diz respeito à atuação do Super Bock Group, é conseguirmos proteger as fontes, que são ecossistemas naturais, e assegurarmos que chegam ao consumidor em embalagens que preservam a qualidade do produto e são, ao mesmo tempo, sustentáveis e convenientes”, sublinha porta-voz do grupo sediado em Leça do Balio. De facto, desengane-se quem julgue que as águas são todas iguais. O reconhecimento da diferenciação entre as marcas e os seus benefícios (e de que existem águas mais adequadas para responder às necessidades e preferências individuais) tem contribuído para que cada marca tenha o seu lugar. Aspetos como o sabor, o pH,

Atualmente, está-se perante uma tendência crescente de consumo de bebidas saudáveis com preocupação ambiental e benefícios nutricionais, aliadas a um estilo de vida cosmopolita. Os consumidores estão cada vez mais conscientes da importância de cuidar da saúde e de adotar hábitos alimentares mais equilibrados, optando por produtos autênticos, com ingredientes naturais, mas também procuram variedade e formatos que se encaixem no seu estilo de vida mais agitado. “É nesta conjuntura que Portugal se destaca em quarto lugar entre os países da União Europeia com o maior consumo de água engarrafada, segundo os dados divulgados pela APIAM, o que demonstra e evidencia o potencial desta categoria no país. A Água de Luso tem na sua génese a inovação, que foi o que trouxe a marca até aos dias de hoje com o sucesso que todos reconhecem e com um portfólio diversificado, com diferentes formatos, que lhe permite acompanhar gerações e promover estilos de vida saudáveis. E é reforçando este compromisso que marca pretende continuar a sua jornada de futuro. Antecipar, mas também acompanhar as tendências e preferências dos consumidores, inovando e melhorando a oferta de forma constante”, assegura a gestora. Neste conjunto de tendências está também capitalizar o potencial deste sector, e do país, e a sua associação ao turismo de bem-estar, que vai muito além do mero ato de beber uma água mineral. “No caso específico da Águas de Carvalhelhos, a marca faz também agora parte de um desígnio mais vasto, porque colabora no esforço de, no seguimento da estratégia da Comunidade Intermunicipal do Alto Tâmega e Barroso, consolidar a região como um destino de água e bem-estar, para que passe doravante a receber cada vez mais visitantes, com estadias mais prolongadas. O esforço em marcha pretende fazer o devido aproveitamento do potencial que, nos tempos áureos das termas e da riqueza aquífera do território, transformou esta geografia num dos destinos nacionais com mais prestígio. Será uma estratégia para desenvolver nos próximos anos, num esforço coletivo, agregador e diferenciador da região, que beneficiará o todo e as suas partes, em volta de um dos elementos que mais identidade lhe transporta, que é a água”, conclui Gonçalo Magalhães Ferreira.

UMA MISTURA ÚNICA, COM UM SABOR ÚNICO.

EM CALORIAS

BAIXO

AGUAS

FREQUENCIA DE CONSUMO

entre outros... Laranja 63,7%

SABOR PREFERIDO entre outros...

ÁGUA SUMO REFRIGERANTES

95,1% 62,2%

69,9%

CONSUMO

REFRIGERANTES

entre outros... 41,0% Jantar

FREQUENCIA DE CONSUMO

OCASIAO DE CONSUMO entre outros...

27,9% 2 a 5 vezes por semana 27,0% 2 a 5 vezes por semana

www.multidados.com

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 17 de Maio e 17 de Junho de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

Coca-Cola aponta à liderança da categoria de tónicas

BEBIDAS

Royal Bliss é a nova gama de mixers premium da Coca-Cola, que chega, este verão, a Portugal. Uma aposta na versatilidade, já que a nova gama traz a vantagem acrescida de se conjugar muito bem com muitas outras bebidas disponíveis no mercado, explica Rui Serpa, VP & Country Director Portugal da Coca-Cola Europacific Partners. Com seis sabores distintos, a marca quer chegar aos consumidores que procuram experiências de sabor únicas e versáteis, de acordo com o seu gosto, estilo de vida e necessidades.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

ACoca-Cola dispõe de uma nova marca no mercado português, a Royal Bliss, a qual Rui Serpa, VP & Country Director Portugal da Coca-Cola Europacific Partners (CCEP), confia que chegará ao objetivo de liderança da categoria de tónicas. “Estamos constantemente à procura de inovar e de desenvolver novas ofertas, para que o nosso portfólio possa apresentar um vasto leque de opções para todas as ocasiões de consumo. O lançamento da Royal Bliss traz uma grande versatilidade e pode representar para os nossos clientes um grande argumento de vendas, de aproximação ao consumidor que procura um escape, uma pausa na azáfama do dia-a-dia”

Em termos quantitativos, e em poucas semanas após o seu lançamento, a marca conseguiu estar presente em mais de cinco mil pontos de venda no canal Away from Home e mais de 40% de distribuição numérica no canal Home, “o que nos deixa muito entusiasmados com o desempenho do produto no mercado”, diz o responsável, que adianta que esta foi a aposta certa na altura certa, atendendo à época verão e ao esperado aumento do consumo de bebidas espirituosas. “O verão é, naturalmente, uma altura do ano em que as pessoas estão mais disponíveis para sair, descontrair a aproveitar o final do dia, mas a Royal Bliss é uma aposta certa em qualquer ocasião e época do ano, que pode ser desfrutada dentro ou fora de casa, com ou sem bebidas espirituosas”

A gama de mixers Royal Bliss traz a vantagem acrescida de se conjugar muito bem com muitas outras bebidas disponíveis no mercado e bem conhecidas dos portugueses. “As possibilidades de mixing são infindáveis, com e sem álcool, vertente que estamos a explorar com as diversas ativações que estamos a fazer nos pontos de venda”, acrescenta.

Gama

A gama Royal Bliss já tinha sido anunciada, em 2017, ao mercado em Espanha e outros países à escala mundial, nomeadamente, Bélgica, Holanda, Suécia e Noruega, onde tem “muito sucesso” Seis anos depois, chega a vez de Portugal receber este lançamento, uma vez que “a introdução de marcas e produtos em portfólio faz-se de acordo com as dinâmicas e especificidades de cada mercado”, afirma Rui Serpa. “Considerámos que, agora, era o momento certo para a Royal Bliss entrar no mercado português com um produto que traz variedade, aromas naturais e opções sofisticadas”.

A marca conta com seis opções, com aromas naturais: Signature Tonic, a tónica clássica e que apresenta uma versão zero açúcar - Signature Tonic Water Zero Açúcar; Aromatic Berry, com notas de frutos vermelhos e jasmim; Lemon

A gama Royal Bliss já tinha sido anunciada, em 2017, ao mercado em Espanha e outros países à escala mundial, nomeadamente, Bélgica, Holanda, Suécia e Noruega, onde tem “muito sucesso”. Seis anos depois, chega a vez de Portugal receber este lançamento, uma vez que “a introdução de marcas e produtos em portfólio faz-se de acordo com as dinâmicas e especificidades de cada mercado”, afirma Rui Serpa

Rui Serpa, VP & Country Director Portugal da Coca-Cola Europacific Partners, aborda os motivos de introdução da gama Royal Bliss, em Portugal

Mixer, com sabor bem equilibrado e intenso com limão, lima e toranja; Ginger Ale, com sabor leve com toques de gengibre doce, cítricos e herbais, que remetem para o alecrim e o pinheiro; e Tonic Water, de sabor mais leve e refrescante, com notas de lima e erva-príncipe.

Pensada para jovens adultos e adultos, a Royal Bliss é, acima de tudo, uma gama que se assume como completa e versátil, com o objetivo de permitir diferentes combinações. “Traz um ‘look and feel’ sofisticado, com uma linguagem mais moderna e arrojada, sendo espelho do compromisso com 100% de aromas naturais. Estamos focados na experiência de consumo atual. O slogan ‘You owe it to yourself’ condensa o que a Royal Bliss quer transmitir: que o final do dia seja um momento para relaxar e que o tempo de qualidade seja privilegiado”, salienta o responsável.

A gama Royal Bliss é transversal aos canais "on trade" e "off trade", sendo que está disponível em todos

os canais de distribuição a nível nacional, no continente e ilhas, nos formatos de lata, garrafa de vidro e PET. “Foi especialmente desenvolvida para satisfazer as preferências do consumidor em várias ocasiões, quer seja em casa ou fora dela. Em termos de ponto de venda, traz inovação e oferece novas formas de consumo. Em casa, a experiência é criada pela própria pessoa, não deixando de ser completa e de proporcionar uma experiência de sabor única”, explica o VP & Country Director Portugal da CCEP.

Mixing

A chegada da Royal Bliss implica a retirada de uma outra marca do atual portfólio, a Nordic Mist, a marca de águas tónicas da Coca-Cola em Portugal. Trata-se de uma clara aposta no mixing, com uma gama diversa, e na categoria Ready to Drink, cada vez mais popular entre os consumidores mais jovens pela sua conveniência e acessibilidade. “O mixing é, sem dúvida, motor e promotor deste produto, que combina com os vários destilados/espirituosas disponíveis no mercado. Além de mixer, também pode ser consumido sem outras bebidas, sem perder a experiência que proporciona. A categoria onde nos posicionamos, a de bebidas não alcoólicas prontas a consumir (NARTD sem águas), tem vindo a crescer, especialmente no segmento de tónicas, que representa 1,9% do volume, de acordo com dados Nielsen de 2022, ainda reflexo das formas de consumo exponenciadas durante a pandemia”, refere.

Apesar de não divulgar o montante investido na introdução e na divulgação desta nova gama de mixers no mercado nacional, Rui Serpa afirma que a Royal Bliss é o grande lançamento de Coca-Cola em Portugal para este ano. “Há também outros momentos importantes a destacar, como a promoção de verão aliada à música, os novos sabores de Tropico, a permanência em portfólio da Coca-Cola Lima sem açúcar, depois de introdução temporária com muito bons resultados, e ainda a Coca-Cola Zero Açúcar Zero Cafeína”, afirma o responsável, mas o objetivo da multinacional é claro: quer alcançar a liderança no segmento das tónicas. “É uma categoria em crescimento, que nos trará seguramente volume e valor, e acreditamos que temos o mixer certo para o fazer”, conclui.

A chegada da Royal Bliss implica a retirada de uma outra marca do atual portfólio, a Nordic Mist, a marca de águas tónicas da CocaCola em Portugal. Trata-se de uma clara aposta no mixing, com uma gama diversa, e na categoria Ready to Drink, cada vez mais popular entre os consumidores mais jovens pela sua conveniência e acessibilidade

Subida da carga fiscal preocupa sector das bebidas espirituosas

BEBIDAS

2023 é um ano de descida para os operadores portugueses de bebidas espirituosas. A inflação, o aumento do custo das matérias-primas e a consequente subida generalizada de preços impediu as empresas de, rapidamente, recuperarem a sua posição. Outra das grandes questões para a indústria é também o aumento da carga fiscal, pelo impacto que tem na capacidade das empresas criarem riqueza. Um assunto que protagonizou a conferência promovida pela Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE) e a EY Portugal, onde os operadores portugueses defenderam o congelamento ou a diminuição do IABA.

De acordo com a última atualização do barómetro “Shadow Forecast”, de acompanhamento da execução fiscal em sede de IABA, na categoria das bebidas espirituosas, em 2023, o aumento de 4% do imposto sobre o álcool, as bebidas alcoólicas e as bebidas adicionadas de açúcar ou outros edulcorantes - depois da subida de 1% em junho de 2022 - teve um impacto negativo direto. Esta subida no imposto resultou numa diminuição de quase 8,6% da introdução ao consumo de bebidas espirituosas em Portugal Continental, no primeiro trimestre, detalha João Vargas, secretário-geral da

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

ANEBE, uma diminuição que estará relacionada, por um lado, com uma antecipação dos produtores à entrada em vigor, no início do ano, desse aumento e, por outro, à quebra da procura e das vendas, tanto pelo lado do aumento dos preços, devido à indexação natural do aumento da taxa no PVP dos produtos, como pelo impacto da inflação no poder de compra dos consumidores.

“A coleta de IABA para esta categoria aumentou 41% face ao período homólogo, tendo-se cifrado em 156,7 milhões de euros no final de 2022, o que representou cerca de 52% do valor total do imposto cobrado. Decorridos seis meses de 2023, e de acordo com a informação disponível sobre as introduções no consumo destes produtos, à data de junho do corrente ano, observa-se que as quantidades introduzidas no consumo de bebidas espirituosas diminuíram 8,9% no espaço do continente, 2,98% nos Açores e 10,76% na Madeira. A explicação para este fenómeno é multifatorial, desde logo, a reação dos operadores, no final de 2022, ao aumento de imposto que se observou em 2023”, reforça Amílcar Nunes, Tax Partner

João Vargas confirma que as empresas já estão a recuperar o que perderam no período pandémico, mais depressa do que o previsto, mas a inflação e o aumento da fiscalidade estão a limitar essa capacidade de recuperação. “Mesmo que o volume de negócios esteja a chegar aos níveis de 2019, com um óbvio impacto direto do turismo nos nossos clientes, poderíamos estar numa trajetória melhor caso não tivéssemos tido um aumento das matérias-primas (com destaque sobre o vidro), ou de um aumento abrupto da inflação, que retrai poder de compra, da guerra da Ucrânia, que atinge toda a economia europeia, mas também a fiscalidade do sector. Neste caso concreto, poderia ter sido evitado, os impostos dependem da avaliação económica e da decisão política dos governos”, refere João Vargas.

A grande maioria dos produtores nacionais de bebidas espirituosas são micro ou pequenas empresas e algumas têm de recorrer regularmente ao financiamento bancário para conseguirem pagar o valor do IABA, antes da venda dos seus produtos, afirma Amílcar Nunes. “A crise no canal Horeca e a necessidade do seu relançamento no pós-pandemia obrigaram a um esforço de restockagem muito grande, o que, por si, provocou nalguns operadores carências de tesouraria profundas, das quais ainda se encontram a recuperar. O

João Vargas, secretário-geral da ANEBE, considera que uma das principais consequências do aumento do IABA, em conjunto com a inflação e os efeitos da pandemia, foi um aumento dos custos de produção

reverso da medalha consiste no facto de todo este encargo financeiro condicionar aquilo que são as decisões de investimento dos operadores, nomeadamente, na formação bruta de capital fixo”

Congelar a carga fiscal

Uma das principais consequências do aumento do IABA, associado aos fenómenos inflacionistas e aos efeitos prejudiciais da pandemia, que ainda se fazem sentir, foi uma subida de preços que gerou, naturalmente, um aumento dos custos de produção. “Tal facto não deixou alternativa aos produtores senão encarecer o produto final, o que, invariavelmente, se irá refletir na diminuição de vendas do sector de bebidas espirituosas, resultante da redução do poder de compra nos últimos três anos. Por outro lado, a diminuição das introduções ao consumo de bebidas espirituosas em Portugal Continental refletiu-se num decréscimo da receita fiscal na ordem dos 900 mil euros, só nos primeiros três meses de 2023,

face ao período homólogo de 2022. Em síntese, menores receitas para as nossas empresas e menor arrecadação fiscal para o Estado. A nossa categoria é, claramente, a prova de que aumentar taxas não significa necessariamente aumento de arrecadação fiscal para o Estado”, explica o secretário-geral da ANEBE. Todas as categorias de espirituosas são afetadas pelo aumento da taxa. Comparando categorias, o aumento de 4% sobre 20 euros (cervejas) é muito diferente do sobre 1.400 euros (bebidas espirituosas), “o que reforça o fosso fiscal entre categorias”, adiciona João Vargas.

Por isso, na conferência subordinada ao tema “O paradigma do sector das bebidas espirituosas – A fiscalidade do sector no contexto de recuperação pós-pandemia, inflação e disrupção das cadeias de abastecimento”, organizada pela ANEBE e EY Portugal, os operadores portugueses defenderam o congelamento ou diminuição do imposto IABA. Para Amílcar Nunes, umas das vantagens que resultaria do congelamento da carga fiscal

que incide sobre este sector seria a previsibilidade na tomada de decisões de investimento por parte dos operadores económicos no sector. Por outro lado, o próprio Estado beneficiaria igualmente de uma previsibilidade, a médio e longo prazo, desta feita, em termos de arrecadação fiscal, “na medida em que os produtores não procurariam estratégias para se ‘furtarem’ ou minimizarem o impacto do aumento do imposto nos anos subsequentes, designadamente, através de antecipações nas introduções no consumo”, afirma. Apenas e só numa perspetiva de arrecadação fiscal, é admissível que se possa estar já perto de um ponto de inflexão ao nível da fiscalidade sobre o sector. Significa isto que o agravamento continuado da tributação possa conduzir a uma retração generalizada do valor da indústria, atentas a dimensão do mercado, a realidade dos operadores e a sua relação com mercados externos (mercados da “saudade”, mas não só), turismo e evolução do consumo interno. “Uma estratégia de ‘stand still’ ou cristalização da taxa de imposto pode funcionar como um excelente barómetro na adoção de uma fiscalidade mais eficiente sobre o sector, permitindo afinar desvios ou corrigir ineficiências de mercado”, diz Amílcar Nunes.

Manter competitividade

Para João Vargas, uma política fiscal na lógica do “stand still” e respetivo congelamento da taxa de IABA afigura-se como adequada à realidade do sector das bebidas espirituosas.

“Já experimentámos e sabemos, nós e autoridades, que é uma ferramenta de política fiscal com impacto na política económica que funciona. Depois, há uma outra questão. As nossas PMEs estão localizadas, em grande maioria, fora de Lisboa e Porto e em regiões de baixa densidade. São pequenas empresas, mas que mexem com a economia dessas vilas e aldeias. É muito importante ter esta realidade em conta quando se tomam medidas de aumentos de impostos”.

A previsibilidade a nível fiscal alavancará ainda as oportunidades de internacionalização dos produtos endógenos nacionais e dos operadores deste sector de atividade, sendo que as estimativas apontam para uma taxa de crescimento de 5% ao ano na exportação de bebidas espirituosas, até 2025, assegurando a angariação de novos mercados, preferencialmente com a manutenção ou diminuição de custos, assegura o responsável da ANEBE. “Processo que é tão mais desafiante quanto mais estivermos a lidar com micro, pequenas e médias empresas, as quais constituem a maioria do tecido empresarial a operar na indústria das bebidas espirituosas em

Amílcar Nunes, Tax Partner da EY, destaca, por sua vez, que o agravamento continuado da tributação possa conduzir a uma retração generalizada do valor da indústria

Portugal e associadas da ANEBE. A estabilidade fiscal permitirá, assim, às nossas empresas investir mais, criar mais postos de trabalho, aumentar o seu investimento em marketing, em marketplaces, acompanhando as novas tendências do mercado e a inovação”

João Vargas apela à competitividade através da fiscalidade, pois uma taxação eficiente pode gerar uma maior receita para o Estado e garantir a sustentabilidade do sector, sobretudo dos pequenos operadores da indústria das bebidas espirituosas. “A adoção de uma lógica de ‘stand still’ alavancará a maior capacidade de oferta dos operadores da indústria nacional de bebidas espirituosas, seja, por um lado, pela acumulação de stocks, seja, por outro, pelo aumento da sua eficiência produtiva. Por outro lado, dada a exposição dos nossos produtos e marcas ao turismo, são muito importantes as ferramentas de formação, de investimento do Turismo de Portugal e da AICEP. Estarmos dentro das demonstrações internacionais como oferta turística e da identidade cultural e gastronómica do país. Para terminar, muito importante também a aposta em marketplaces e lojas online. A pandemia demostrou que é possível para as marcas mais pequenas criarem a sua loja e vender para todo o mundo. É muito importante apoiar os nossos negócios nesse mundo competitivo, mas que é crucial para singrarem”, conclui o secretário-geral da ANEBE.

o aumento de 4% do imposto sobre o álcool, as bebidas alcoólicas e as bebidas adicionadas de açúcar ou outros edulcorantes - depois da subida de 1% em junho de 2022 - teve um impacto negativo direto. Esta subida no imposto resultou numa diminuição de quase 8,6% da introdução ao consumo de bebidas espirituosas em Portugal Continental, no primeiro trimestre

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

GovernoIrlandêséperigoso epodeterumimpacto económicogrande,tanto paraonossopaís,comopara outrosprodutoresdevinho”

Perante o novo paradigma de consumo moderado de bebidas alcoólicas, bem como da possível inclusão de alertas de saúde nos rótulos das garrafas, que hábitos vão mudar nos consumidores? Este foi o mote para a conversa com Francisco Mateus, presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), em torno do papel do vinho na cadeia alimentar do futuro. O impacto dos novos rótulos no sector vínico e a inclusão do consumo de vinho, de forma saudável, na dieta da população foram temas também abordados pelo presidente da CVRA, assim como a incontornável sustentabilidade, ou os efeitos das alterações climáticas não fizessem cada vez mais parte do presente de um sector que enfrenta, também cada vez mais, pressões regulatórias, a exemplo das iniciativas legislativas que têm surgido nalguns países, como a Irlanda e o Canadá, suscetíveis de colocar em causa a legitimidade cultural, social e económica do vinho.

Grande Consumo - A Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA) promoveu, recentemente, o seu 12.º Simpósio de Viticultura do Alentejo. Um dos painéis foi “O Vinho na Cadeia Alimentar do Futuro”. Que cadeia alimentar é essa? O que mudou ou está a mudar

nesse âmbito?

Francisco Mateus - A cadeia alimentar do futuro refere-se às etapas envolvidas na produção, distribuição, comercialização e consumo de alimentos,

neste caso em particular do vinho. Na sessão, o painel procurou abordar as tendências, os desafios atuais e da produção e do consumo de vinho, considerando questões como a sustentabilidade, a saúde pública, as novas regulamentações e a comunicação com os consumidores.

Nesse sentido, foi possível apurar algumas mudanças e obter algumas conclusões, sendo, claramente, este o principal objetivo do simpósio: juntar profissionais do sector para partilhar conhecimentos e experiências e, com isto, projetar o caminho a seguir. Salientou-se, assim, que o sector do vinho tem demonstrado um compromisso crescente com a sustentabilidade em todas as fases da cadeia

“Ocaminhoseguidopelo

alimentar, desde a produção, às adegas, passando pelas embalagens e, evidentemente, pela distribuição. Isto envolve um uso eficiente dos recursos, nomeadamente a redução do impacto ambiental e a adoção de práticas agrícolas e de produção sustentáveis.

Além disso, reconheceu-se que é fundamental fornecer informações mais detalhadas e transparentes sobre os vinhos, incluindo a origem, o método de produção utilizado, as práticas amigas do ambiente e as certificações. Só assim os consumidores poderão fazer escolhas mais informadas, valorizar a qualidade e compreender o impacto ambiental e social de cada garrafa de vinho que é produzida.

Um dos maiores desafios que o sector já está a enfrentar, e traz ameaças de curto prazo, prende-se com o facto do consumo de álcool estar sujeito a pressões regulatórias e de saúde pública, como as diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS) e de iniciativas legislativas que têm surgido nalguns países, como a

Irlanda e o Canadá. É, por isso, necessária uma ação imediata do sector a nível global, junto da sociedade e dos decisores políticos. No entanto, verifica-se a fragilidade das organizações sectoriais para atuarem, devido ao subfinanciamento. Torna-se, portanto, fundamental existir uma comunicação harmonizada entre todos os intervenientes da cadeia alimentar, como forma de transmitir mensagens claras sobre os vinhos, as características que os definem, as práticas sustentáveis utilizadas e os benefícios que trazem. Só envolvendo todos os produtores, distribuidores, vendedores, organizações sectoriais e autoridades regulatórias será possível estabelecer diretrizes para o sector.

GC - A fileira está pronta para responder a esses desafios?

FM - O vinho fará claramente parte da cadeia alimentar do futuro, principalmente porque o seu consumo é também cultural e faz parte da nossa tradição, da nossa dieta mediterrânica. E acreditamos que a fileira está cada vez mais bem preparada para responder aos desafios futuros. Aliás, já se tem vindo a adaptar para que possa corresponder às exigências de proteção e preservação do planeta. Claro está que existem outros desafios, relacionados com as novas diretivas da União Europeia, mas, com o esforço de todo o sector – ao nível global –, vamos conseguir adaptar-nos.

GC - A sustentabilidade é parte do presente e futuro do negócio do vinho? Repensar a embalagem do vinho, respetivas garrafas, é uma forma de promover esse presente e futuro?

FM - Falar do futuro do sector e de sustentabilidade é, atualmente, indissociável. Estamos cientes que os efeitos das alterações climáticas já estão a impactar arduamente os nossos produtores, as nossas vinhas e a nossa região. Os produtores têm vindo a enfrentar, ano após ano, a escassez de água e temperaturas mais elevadas e, por isso, surge a necessidade de se adaptar as castas a outras variedades mais resistentes a estas condições, que preservem os solos e a biodiversidade.

Foi, aliás, neste seguimento que, já em 2015, a Comissão Vitivinícola Regional Alentejana criou o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo (PSVA), com o intuito de estabelecer diretrizes e práticas que permitam que a vitivinicultura alentejana seja realizada de forma ambientalmente consciente, socialmente responsável e economicamente viável. Atualmente, já contamos com a participação de 638 membros e 13 deles, inclusive, já ostentam o selo de produção sustentável.

Já no que diz respeito às embalagens e respetivas garrafas, é fundamental que entrem nesta equação. Os olhos dos produtores devem ter uma visão global de todo o processo, desde a produção até à venda, por isso, equacionar trocar as tradicionais garrafas de vinho por outras mais leves e que utilizam menor quantidade de vidro, e que são, por

"Um dos maiores desafios que o sector já está a enfrentar, e traz ameaças de curto prazo, prendese com o facto do consumo de álcool estar sujeito a pressões regulatórias e de saúde pública, como as diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS) e de iniciativas legislativas que têm surgido nalguns países, como a Irlanda e o Canadá. É, por isso, necessária uma ação imediata do sector a nível global, junto da sociedade e dos decisores políticos. No entanto, verifica-se a fragilidade das organizações sectoriais para atuarem, devido ao subfinanciamento"

isso, mais baratas, mais eficientes no transporte e geram menos emissões de carbono, poderá ser um desafio a encetar no curto prazo.

GC - As alterações climáticas também são um fator incontornável desta cadeia de produção. Adaptar as castas e os métodos produtivos a esse novo paradigma é imprescindível?

FM - A seca no Alentejo não é um problema de agora, mas, claro, tem tido outra expressão devido às alterações climáticas. No entanto, as práticas promovidas pelo PSVA não só poupam e armazenam água, como tornam os sistemas mais resilientes a um clima mais seco e quente. Entre muitos exemplos, temos os instrumentos de controlo e monitorização, como o caudalímetro ou o software de rega de precisão apoiado por drone ou dados de satélite. E, claro, a já mencionada aposta em castas mais resilientes pode e deve ser o caminho a seguir.

GC - Por outro lado, temos os ecos que chegam do norte da Europa, com a proposta do executivo irlandês para alterar a rotulagem do vinho. Está-se a colocar em causa a legitimidade cultural, social e económica do vinho, ao comparar com outros sectores como, por exemplo, o tabaco, com este tipo de política de rotulagem?

FM - Desde que tomámos conhecimento da decisão do executivo irlandês que demonstrámos a nossa indignação e contestação, uma vez que, para além de poder afetar o peso social e económico do sector, impõe restrições à livre circulação de produtos no mercado europeu e, tal como o nosso Governo já indicou, não está em conformidade com as regras definidas pelo regulamento europeu no que diz respeito à rotulagem de produtos alimentares.

Acresce que o vinho, quando consumido com moderação, não deverá ser visto como um bicho papão, faz parte da nossa tradição, da dieta mediterrânica, e o caminho seguido pelo Governo irlandês é perigoso e pode ter um impacto económico grande, tanto para o nosso país, como para outros produtores de vinho da Europa e de outras geografias do mundo.

GC - A partir de 8 de dezembro de 2023, os vinhos produzidos na União Europeia devem incluir a listagem de ingredientes e declaração nutricional. O que vai mudar com esta diretiva? Quais são as principais alterações trazidas pelo Regulamento (UE) 2021/2117, de 2 de dezembro de 2021?

FM - Os vinhos produzidos, a partir de 8 de dezembro, passam a ter de informar nas embalagens a informação nutricional e a lista de ingredientes. A informação nutricional refere-se ao valor energético (calorias), lípidos (gordura), hidratos de carbono (açúcar), proteínas e sal. O valor energético tem de constar obrigatoriamente na embalagem, podendo a informação completa ser fornecida por via eletrónica, por exemplo, através de um QR Code.

Quanto à lista de ingredientes, constará igualmente na embalagem ou através da via eletrónica. Já há, inclu-

sive, soluções informáticas no mercado para se ir preparando esta transição e é, aliás, muito provável que isto eventualmente ultrapasse as fronteiras da União Europeia.

GC - A que se deve a exceção do universo do vinho em poder apresentar essa informação de forma digital, ao contrário de outros géneros ou categorias alimentícias, que são obrigados a mostrar estas informações nos rótulos dos próprios produtos?

FM - Há um facto que é assumido por todos, sem distinção: proporcionar ao consumidor um nível mais elevado de informação. Estamos numa sociedade que, de forma geral, utiliza as ferramentas digitais, pelo que o acesso à informação está muito facilitado por esta via.

A produção de vinho não é uma linha industrial que se repete todos os anos, pois há variações climáticas que interferem na qualidade das uvas, nos teores de açúcar, na acidez, entre outros aspetos.

Logo, não se pode assumir que a informação é sempre igual, como acontecerá noutros produtos alimentares – pensemos, por exemplo, nas bolachas –, que seguem sempre uma receita pré-definida. Não considerar esta especificidade no caso do vinho seria altamente penalizador, pelo que a Europa, e bem, definiu a possibilidade de se poder informar de forma digital.

GC - A etiqueta eletrónica é uma boa alternativa para manter o espírito da rotulagem que sempre caracterizou este universo e promover a transparência e informação ao consumidor que a União Europeia defende?

FM - A etiqueta eletrónica é uma boa forma de fornecermos ao consumidor um nível mais elevado de informação e que facilita o uso de diversos idiomas, logo, mais versátil do que a inclusão num rótulo.

Rótulos das bebidas alcoólicas na Irlanda vão ter alertas de saúde

A Irlanda adotou uma nova norma para os rótulos dos vinhos comercializados no país, independentemente da região produtora. Desde o dia 22 de maio, todas as etiquetas devem conter o valor calórico do produto e a informação sobre os riscos para a saúde decorrentes do consumo de álcool.

O novo regulamento faz parte da Secção 12 da Lei de Saúde Pública e faz da Irlanda o primeiro país do mundo a introduzir tais regulamentações. As empresas produtoras de bebidas alcoólicas, incluindo de vinhos, têm agora um prazo de três anos para se adaptarem às novas regras.

O projeto de diploma tinha sido notificado à Comissão Europeia pelo Governo irlandês a 21 de junho de 2022, não tendo sido recebida qualquer objeção de Bruxelas durante o período de moratória de seis meses. Não obstante, oito Estados-membros contestaram a medida, incluindo Portugal.

O Governo da Irlanda definiu também um preço mínimo de 10 centavos de euro por grama de álcool em bebidas que sejam vendidas em lojas. Assim, uma garrafa de vinho de 12,5% de álcool não pode ser vendida por menos de 7,40 euros. A Irlanda junta-se assim à Escócia e ao Canadá a ter preço mínimo para bebidas alcoólicas. Segundo dados avançados pelo Ministério da Economia e do Mar, as exportações nacionais de vinho para a República da Irlanda atingiram os 6,3 milhões de euros em 2021, colocando este mercado como o 23.º cliente de vinhos a nível global e 12.º a nível comunitário.

GC - Acredita que os hábitos de consumo vão mudar com a introdução desta nova legislação? Seja para mais ou para menos consumo?

FM - No caso específico do vinho, não creio que a informação sobre valor energético (calorias), lípidos (gordura), hidratos de carbono (açúcar), proteínas e sal e a lista de ingredientes vão suscitar alterações significativas aos hábitos de consumo

GC - Que impacto os novos rótulos vão ter no sector vínico?

FM - Vão exigir mudanças no design dos rótulos, vai ser preciso definir o espaço para colocar o valor energético e, também, o espaço para o QR Code ou onde constarão os restantes elementos da informação nutricional e lista de ingredientes. Para quem optar pelo QR Code, haverá ainda a necessidade de manter toda a informação atualizada na solução informática. Vai ser um trabalho de retaguarda que, provavelmente, vai ser mais difícil de executar pelos pequenos produtores, pois têm equipas mais pequenas. Quanto ao nível mais elevado de informação, penso que, inicialmente, irá haver curiosidade dos consumidores, mas que, gradualmente, irá sendo menor. Sabemos como aceder à informação e vamos lá quando quisermos.

GC - Como se pode incluir o consumo de vinho de forma saudável na dieta da população? Ou o mesmo sempre fez da parte da mesma?

FM - Com moderação e mantendo a tradição e o simbolismo que representa. Como mencionado, a dieta mediterrânica já inclui o consumo moderado de vinho às refeições e há cada vez mais estudos a defender que melhora as funções cognitivas, devido à grande quantidade de agentes anti-inflamatórios e antioxidantes que contém.

GC - Pode-se considerar que esses são os principais desafios do sector vitivinícola no mercado nacional e europeu?

FM - Podemos tratá-lo como desafio, mas não deixa de ser uma imposição legal. Ou cumprimos ou cumprimos, sob pena de deixarmos de ter acesso ao mercado comunitário.

"o vinho, quando consumido com moderação, não deverá ser visto como um bicho papão, faz parte da nossa tradição, da dieta mediterrânica, e o caminho seguido pelo Governo irlandês é perigoso e pode ter um impacto económico grande, tanto para o nosso país, como para outros produtores de vinho da Europa e de outras geografias do mundo"

“Osnossosvinhostêm feições,têmporos.São vinhosquesesenteme têmalma”

VINHOS

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Lino Silva

São quase 25 anos que quase mais parecem 25 dias. Quanta Terra, projeto criado, em 1999, por Celso Pereira e Jorge Alves, no Douro, é muito mais que uma história de vinhos. Essa é, pelo menos, a visão dos dois enólogos, que, sem qualquer falsa modéstia, assumem querer “acrescentarumpontoaoconto”e “serdistintosnoDouro”. É por isso que, mais do que fazer vinhos, Quanta Terra cria relações. É um projeto vivido de corpo e alma, impregnado de irreverência, à semelhança do modo como ambos sentem o Douro. Que resulta em vinhos de autor, diferentes, com textura e, acima de tudo, alma. A alma do Douro.

Aprodução do vinho - e a de todas as bebidas com álcool - baseia-se na mesma reação química: a fermentação alcoólica. Essa reação só acontece porque a uva é rica em açúcares, como a glicose e a frutose (isómeros de fórmula C6H12O6), e é a partir deles que certas leveduras presentes na fruta produzem o álcool. Já o projeto Quanta Terra, podemos afirmá-lo, resulta também de uma reação química, a da simbiose entre os enólogos Celso Pereira e Jorge Alves. Não têm terra, nem adega, mas há mais de 30 anos que Celso e Jorge vivem e sentem o Douro. “No início, fazíamos a nossa apresentação como enólogos residentes no Douro e continuamos a sê-lo. Faz a diferença a maneira como interagimos e como conhecemos as pessoas. Quando se fala de sustentabilidade, fala-se disso tudo: da maneira como nos relacionamos, como pagamos as uvas e as valorizamos”, avança Celso Pereira. A cumplicidade entre ambos remonta há muitos mais anos do que os quase 25 que o projeto Quanta Terra irá assinalar, em 2024. Celso Pereira encontra-se envolvido no projeto de espumantes Vértice, das Caves Transmontanas, desde o seu início, e pode-se dizer que foi aí que tudo começou. A certa altura, o seu caminho cruzou-se com o de Jorge Alves, que a seu lado ali trabalhou durante dois anos, tendo partilhado uma fase do projeto das Caves Transmontanas que assentou muito no estudo e desenvolvimento das castas do Douro. E foi esse o espírito que está também um pouco na génese do que é o Quanta Terra. “As Caves Transmontanas também não têm terra, mas assinam contratos com lavradores. Nesse caso, e ao contrário do Quanta Terra, que faz tudo em outsourcing, têm uma adega. Mas a filosofia, o espírito e a inovação deste nosso projeto inspira-se muito nelas e no conceito que foi experimentado, no início dos anos 1980, pelos americanos, que vieram mos-

"EnólogosresidentesnoDouro" . Era deste modo que Celso Pereira e Jorge Alves se apresentavam quando chamados a caracterizar o projeto vínico que os une, há quase 25 anos. Quanta Terra é o espelho de como ambos vivem e sentem esta região a que também chamam de casa

trar que não é preciso ser o dono da terra para ter a melhor qualidade. Se temos uma proximidade muito grande com os produtores, se estudamos as castas, que foi o caso concreto das Caves Transmontanas e que acabámos por replicar no Quanta Terra, não há necessidade de investir nessa matéria”, prossegue.

Uma questão de intuição

E foi isso que Celso e Jorge fizeram. Estudaram as castas e escolheram o melhor terroir. Para as castas brancas, a opção foi a altitude e o granito e território de transição do planalto de Alijó, com cotas de 600 metros. É mais fresco, há mais vento e chove mais, acabando por resultar em vinhos mais ácidos, o que funciona muito bem, por exemplo, para o moscatel de Favaios, porque a acidez acaba por contrabalançar a doçura, e também para os espumantes. Já para as tintas, escolheu-se o xisto e cotas de 200 a 300 metros do vale do Tua.

Uma intuição resultante de uma acumulação de saber de ambos os enólogos, que, a dada a altura, se questionaram porque não formar uma empresa com base nessa mesma intuição e saber e com o objetivo de explorar esta zona da Região Demarcada do Douro para os vinhos tranquilos, algo que, à época, era pioneiro. Assim foi em 1999 e assim se mantém. “O nosso registo é

este. Não quer dizer que, de hoje para amanhã, não tenhamos uma adega. Aliás, o atual espaço Quanta Terra, inicialmente, era para ser uma adega. Mas, depois, apaixonámo-nos de tal maneira pelo projeto de arquitetura do arquiteto Carlos Santelmo, visionário na maneira como abordou a reconstrução do edifício de 1934, que o convertemos num espaço de cultura, onde há uma permuta entre a arte e o vinho”, justifica Celso Pereira.

E impregnado de história, já que o espaço Quanta Terra foi outrora a Destilaria n.º 7, datada de 1934 e que esteve sob a égide da Casa do Douro, instituição que tinha a seu cargo a certificação das vinhas e, sobretudo, o monopólio da aguardente. Tinha como base os pequenos viticultores durienses, mas, à cabeça, estavam figuras da alta sociedade. Um dos diretores mais conhecidos foi Antão de Carvalho, que chegou a ser ministro da Agricultura no Governo de João Franco. Com o fim da Casa do Douro, a Destilaria n.º 7 ainda se manteve em funcionamento até 1995, como depósito de vinhos da Adega de Favaios, acabando por ser abandonada, até que, em 2015, as instalações foram compradas para acolher o centro de enoturismo Quanta Terra, onde podemos ficar a conhecer este e outros episódios da história do Douro e também do país. E onde, entre garrafas de vinho e obras de arte, convivem ainda as antigas cubas de armazenamento de aguardente, revestidas a ladrilhos espelhados também eles reabilitados e que também contam um pouco da história desta terra que o projeto Quanta Terra pretende homenagear. Comunhão entre passado e presente, entre vinho e arte, que já valeu ao espaço Quanta Terra a sua distinção como um dos 11 melhores projetos de enoturismo, a nível mundial, na categoria de arte e cultura, nos prémios Best of Wine Tourism 2023.

Uma questão de irreverência

O espaço foi estreado com uma exposição da artista Joana de Vasconcelos, que também assinou alguns rótulos de vinhos, como é o caso do pack de três garrafas de vinho tinto vendido a 900 euros com uma serigrafia da artista plástica. E também assim se expressa a irreverência desta “adega virtual”, como caracteriza Jorge Alves, que é hoje a única testemunha viva de um período onde houve mais oito empresas deste género, a produzir sem terra e sem adega, comprando as uvas a produtores e alugando o espaço para fazer o vinho.

Mas se a adega até pode ser virtual, já a qualidade dos vinhos é muito palpável e cada vez mais reconhecida, também pela opção dos dois enólogos em lançarem vinhos diferentes. “Não somos mais um. Queremos acrescentar um ponto ao conto e queremos ser distintos no Douro”, reforça Celso Pereira. “Fazemos vinhos de autor. Participamos e vivemos de corpo e alma este projeto. Temos vinhos

com textura. Os nossos vinhos têm feições, têm poros. São vinhos que se sentem e têm alma. No mundo do vinho, há muita gente a fazer muito e bom vinho, mas temos de saber interpretar e criar uma proximidade. Fazer vinhos é criar relações, é estar próximo das pessoas”

A maneira como Celso Pereira e Jorge Alves interpretam o vinho passa por perceber o “potencial enorme de crescimento”, que querem atingir “com muita humildade”. De acordo com os dois enólogos, apesar de estarem numa das regiões demarcadas mais antigas do mundo, o Douro é muito jovem, tem apenas 30 anos a produzir DOCs. “Representamos o que de melhor se faz na Região Demarcada do Douro, temos consciência disso, mas, ao mesmo tempo, somos muito jovens. Temos de aprender, ser humildes e amadurecer o nosso projeto. Fruto disso, os diferentes caminhos que possam vir a aparecer no desenvolvimento do Quanta Terra terão a ver com o estudo dos diferentes terroirs e castas que o Douro tem e com uma procura constante de melhoria. Queremos ser mais irreverentes. Vamos lançar agora o Cota 600, que é um vinho tinto de 12% de teor alcoólico, com muita fruta fresca, muito fácil de beber, adequado aos padrões atuais de consumo, direcionado para um público mais jovem. Por outro lado, lá para setembro, iremos lançar um vinho em tudo distinto do vinho que traz consenso. Um vinho completamente ao contrário, para mostrar como uma casta pode resultar em vinhos completamente diferentes”, avança Celso Pereira. “Estar no mundo do vinho é um processo constante de aprendizagem. Quando comecei a fazer vindimas no Douro, eram feitas em meados de setembro. Agora, fazemos em agosto. Tudo está a mudar. Temos de ser resilientes e adaptarmo-nos às circunstâncias das mudanças climáticas e do palato e do gosto dos consumidores” Uma coisa é certa: o Quanta Terra não vai cair na tentação de fazer vinhos muito fáceis. A segmentação será sempre por cima, num posicionamento médio-alto. Atualmente, da intuição e saber de Celso e Jorge resultam 70 mil garrafas, que ambicionam fazer crescer até às 100 mil, sendo que a condição será sempre a qualidade aliada à sustentabilidade. O que, dizem-nos, significa não ter o ensejo de crescer por crescer, mas, sim, crescer numa base sólida. “Fizemos este projeto do nada, pouco a pouco, e o que fomos ganhando fomos investindo. Já temos um espaço, e isso dá-nos muito orgulho, e já temos a segunda geração a caminho. O filho do Jorge é enólogo e o meu filho ajuda na comunicação. Estamos a encontrar plataformas, sem forçar, para que também eles nos questionem e motivem à irreverência. Nunca pensaríamos que, passados 25 anos, estaríamos cá com esta dinâmica e que os nossos filhos fizessem parte do nosso projeto. Isso é muito importante e aliciante para nós. Mas isto é só o começo”, assegura.

“Fazemos vinhos de autor. Participamos e vivemos de corpo e alma este projeto. Temos vinhos com textura. Os nossos vinhos têm feições, têm poros. São vinhos que se sentem e têm alma. No mundo do vinho, há muita gente a fazer muito e bom vinho, mas temos de saber interpretar e criar uma proximidade. Fazer vinhos é criar relações, é estar próximo das pessoas”

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Sara Matos

A JCDecaux, grupo internacional que constrói mobiliário urbano nas cidades em troca de espaço de publicidade, tem em Lisboa um dos seus principais projetos para 2023. Philippe Infante, diretor geral da JCDecaux Portugal, falou com a Grande Consumo sobre o estado atual da publicidade tradicional e o potencial da publicidade programática e da digitalização deste negócio. Contudo, alerta para o “vazio” regulatório que existe na publicidade em Portugal e a incapacidade das câmaras municipais de fiscalizarem a atividade do sector no seu próprio espaço.

Grande Consumo - Está praticamente há um ano à frente dos destinos da JCDecaux Portugal, na qualidade de diretor geral. Que balanço pode fazer desse período e após tantos anos em cargos internacionais na empresa? O que lhe trouxe de diferente esse desafio face às posições anteriores que ocupou?

Philippe Infante - Cada posição tem os seus desafios. Todos os países são diferentes, mas, desde a criação da empresa, em 1964, temos a mesma visão e há um ponto em comum em todas as experiências, sendo que algumas são mais focadas na parte comercial e outras na parte de desenvolvimento. Mas a base é sempre trazer a cultura da JCDecaux. Esse foi o caso no Médio Oriente, onde passei 10 anos, assim como no Panamá.

Portugal é um país maduro, essa é a grande diferença. É um país já estabelecido, onde já tínhamos cerca de 250 pessoas e o importante era utilizar os talentos locais e reforçar com preparações para os desafios futuros que a tecnologia está a trazer a esta área de negócio. Portugal é um país onde contamos com as mesmas ferramentas dos países mais maduros do grupo. A nossa vontade é a de reforçar e consolidar a nossa presença, indo mais longe, fazer mais e melhor do que fizemos até hoje. Por isso, a primeira coisa que fiz, quando cheguei há dois anos, foi reforçar as equipas. Utilizei o talento que já tínhamos, e temos muito, e promovi várias pessoas. Reforcei a equipa comercial, em particular com pessoas com perfil muito estratégico, assim como o marketing, para desenvolver a estratégia com os clientes. Criámos uma equipa de locais, que conta agora com 10 pessoas em todo o país, desde o Porto, a Coimbra e Algarve, que têm contacto direto com os clientes, incluindo os mais pequenos. 85% da faturação da mercado OOH vem de grandes agências, por isso, também reforçámos as equipas dedicadas ao contacto com estas.

“Éprecisoumalei-quadro queregularizeoquese podefazeremtermosde publicidade”

Também aproveitámos o apoio do grupo, ao nível internacional, para levar clientes que não estão muito presentes em Portugal, como a LVMH, muito forte e que está no nosso top 3 em Espanha. Tentamos também atrair estes clientes naturais, com presença forte noutros países, para Portugal.

GC - Falar da JCDecaux Portugal e dos seus ativos é falar de que realidade?

PI - Temos contrato com 92 concelhos, assim como com oito aeroportos, 16 estações de serviço e com 32 centros comerciais de grupos gestores como a Sonae Sierra, Mundicenter, entre outros. Hoje, contamos com um total de 18.183 faces de papel e 505 ecrãs digitais, sendo que temos 700 contratos com proprietários privados que nos arrendam o seu jardim ou a sua parede, ao longo de todo o país.

GC - Está satisfeito com o atual parque de ativos?

PI - Queremos expandir de forma sustentável. Temos objetivos muito ambiciosos de reduzirmos, até 2030, as emissões em, pelo menos, 50% em relação a 2019.

Estamos a continuar a reforçar a nossa presença no aeroporto, com um contrato exclusivo, e estamos

a otimizar os ativos. Se calhar, da próxima vez que viajar, vai ver um novo digital.

Já nos centros comerciais, reforçámos a nossa presença e, desde que cheguei, assinámos vários acordos, incluindo com a Merlin Properties e a Ingka. Em Portugal, em termos de centros comerciais, estamos bem posicionados, desde os maiores centros comerciais até aos centros médios-pequenos. Estou especialmente satisfeito com a digitalização nestes segmentos. Até agora, a grande parte da digitalização foi feita nos aeroportos e nos centros comerciais e, hoje em dia, já temos mais de 400 ecrãs nestes dois âmbitos.

A nível das cidades, a capilaridade é enorme. Houve concursos onde não fomos e houve concursos onde não podíamos ganhar tudo, como o Porto. Estou satisfeito de, pelo menos, estarmos presentes nos lotes de mobiliário urbano que queremos. A nossa cobertura nacional é muito forte e vamos continuar a tentar ser uma alternativa à televisão.

GC - A publicidade programática é o grande futuro da indústria publicitária como um todo?

PI - A publicidade programática significa que uma pessoa na Dinamarca vai poder fazer uma campanha exatamente como se passa com a Internet, com critérios como “25 a 40 anos, mulher, que gosta de desporto”. Esta realidade já está a chegar a Portugal. Isso vai abrir um novo canal de comercialização, que não existia. Vamos ter pessoas no canal tradicional e outras pessoas no canal do digital e da Internet.

Temos de ver a publicidade exterior como uma continuidade do “mobile” e, por isso, vai ter o mesmo “visual aspect”. Ou seja, vamos estar no “mobile”, na rua e com os grandes formatos, que vão ser uma continuação da campanha. Faz sentido que as mesmas pessoas possam comprar da mesma maneira uma campanha.

Em Portugal, como em França, temos uma capilaridade muito forte. Há poucos países no mundo onde a JCDecaux tenha esta capilaridade, porque estamos em 92 concelhos. Conseguimos atingir já 82% da cobertura nacional, por isso, vejo o meio como uma alternativa à televisão.

GC - A digitalização é o futuro deste negócio?

Ou a publicidade “out-of-home” dita tradicional irá continuar a ter o seu espaço e âmbito? É da complementariedade entre canais que vive este negócio?

PI - Acredito na continuidade do canal tradicional e a nossa equipa vai manter-se, apenas deixa de ser o canal principal. Pode vir a representar 10% a 20%, a certo ponto, mas não vai desaparecer. Hoje, com 250 mupis digitais e com 125 grandes formatos digitais, Lisboa é uma das cidades mais

"Na atividade deste meio há um 'vazio' legal. Hoje, se alguém quiser colocar uma estrutura e se se tratar de um espaço privado, nada se pode fazer. Por outro lado, se for num espaço público, as câmaras têm falta de meios para conseguir fiscalizar estes ativos. Também a Infraestruturas de Portugal (IP) tem regras, mas, se as pessoas não as seguem, a IP não tem os meios de poder fiscalizar"

digitalizadas do mundo. Por exemplo, temos 50 digitais em Guatemala City, que é uma cidade de sete milhões de habitantes. Não se pode digitalizar tudo, mas vamos ter uma rede grande.

GC - A JCDecaux ganhou, recentemente, o concurso público com a Câmara Municipal de Lisboa, que inclui dois mil abrigos, 900 mupis, em que 250 são digitais, 125 grandes formatos digitais e 75 sanitários, parte dos quais adaptados a pessoas com mobilidade reduzida. O que representou para a companhia a conquista desse mesmo concurso?

PI - Não foi uma conquista, porque já estávamos aqui. Ganhámos o contrato em exclusividade, mas, por razões de quota de mercado, fomos convidados a dar 40% do mobiliário urbano a outra empresa, o que veio alterar a posição que tínhamos anteriormente, dado que todos os outros constrangimentos ficaram iguais, nomeadamente a renda fixa. Por isso, a nossa posição é hoje mais complexa. De facto, foi um concurso muito competitivo, que muitas empresas queriam e todos fizeram esforços extra para ganhar Lisboa.

Ao nível do CAPEX, tivemos aumentos muito significativos, desde a Covid-19 e da guerra na Ucrânia, e os consequentes aumentos de custos. Por isso, a equação não é exatamente a mesma. Vai ser muito desafiante.

GC - Disse que Lisboa vai ser a cidade mais digitalizada do mundo. Como irão, na prática, concretizar essa visão?

PI - Vamos ter a possibilidade de digitalizar uma parte dos ativos, totalizando cerca de 300 mupis digitais. Também temos hoje 258 ativos de grande formato e vamos passar para 125, uma redução

de 58%, e queremos passar tudo para digital e, assim, transformar a cidade. Estes ativos digitais vão ser também uma plataforma de comunicação, porque vamos ter três minutos em cada hora ocupados pela câmara. O digital vai ser uma oportunidade e vamos ter um trabalho de demonstração e de medição, para mostrar aos clientes que é uma alternativa muito melhor. Nalgumas cidades, como São Paulo e Panamá, o digital já existe há muito tempo e o que vemos, depois destes anos, é que a reação é muito positiva, pois permite uma comunicação atempada, uma publicidade programática, com conteúdo dinâmico e muito impactante.

Mas o posicionamento é importante e não é de um dia para o outro que se faz o “upload” e os conteúdos chegam ao digital. A parte criativa também é importante e vamos tentar apoiar os nossos clientes no início, mas vão ser precisas agências que adaptem a mensagem para ter o impacto desejado.

GC - Como se poderia regulamentar/fiscalizar a atividade do sector? Seria importante para o seu desenvolvimento?

PI - Na atividade deste meio há um “vazio” legal. Hoje, se alguém quiser colocar uma estrutura e se se tratar de um espaço privado, nada se pode fazer. Por outro lado, se for num espaço público, as câmaras têm falta de meios para conseguir fiscalizar estes ativos. Também a Infraestruturas de Portugal (IP) tem regras, mas, se os operadores OOH não as seguem, a IP não tem os meios de poder fiscalizar. Em França, há uma lei-quadro, que não existe em Portugal, e temos uma estrutura acima das

cidades. Em Portugal, é preciso uma lei-quadro que regularize exatamente o que se pode fazer em termos de publicidade. É preciso uma regulação municipal mais dura, que cubra aspetos como a distância, dimensão e tudo o que é permitido fazer.

E é preciso uma empresa que cresça neste vazio jurídico, porque este vazio não é bom para a comunidade, nem visualmente. Como não existe esta lei, isto significa, por exemplo, que nas autoestradas se pode fazer o que se quiser.

Mas é importante realçar que os anunciantes têm também um papel sobre esta questão e é preciso saberem o que estão a comprar e se as empresas têm ou não as licenças.

GC - Após ter assinalado os seus 50 anos em Portugal, como avalia o momento da companhia? A JCDecaux já atingiu o seu pleno potencial no país? O que lhe falta atingir enquanto empresa?

PI - Se estivesse tudo feito não estaria aqui. Quere-

Números globais da JCDecaux

11.200 colaboradores

Presença em mais de 80 países e 3.573 cidades

3.317 milhões de euros de receita em 2022 (+20,8%)

Lucros de 132,1 milhões de euros em 2022

1.042.132 painéis publicitários

Bicicletas: presente em 73 cidades, podendo destacar-se Dublin, Luxemburgo, Lyon e Bruxelas.

mos sempre fazer mais e melhor. Desde que cheguei, o objetivo do grupo é investir em Portugal, nas nossas pessoas e nos clientes. Recrutámos mais de 50 pessoas no ano passado. Investimos também em CAPEX. Há sempre muito para fazer e estamos numa área de negócio onde há sempre concursos. Nunca paramos. No primeiro ano, internamente, fizemos automatizações com SAP e Salesforce. Agora, queremos criar vínculos ao nível interno e externo, para estarmos mais próximos do mercado e dos canais de comunicação.

Na JCDecaux, temos desafios constantes. Por exemplo, quando ganhamos uma cidade, temos de instalar o mais rapidamente possível. O Porto já tem 95% instalado, já Lisboa é de uma grande complexidade, cada ramal é uma história e um processo com muitos “stakeholders” envolvidos. Hoje, o meu objetivo é instalar rapidamente Lisboa. Temos poucos projetos assim no mundo, mas Lisboa é um dos mais importantes para o grupo este ano.

GC - Como o futuro a curto-médio prazo? Vivemos momentos disruptivos? A publicidade exterior nunca mais será como já foi?

PI - A publicidade exterior destaca-se porque tem um impacto enorme nas pessoas. É um meio muito dinâmico, primeiro pelo crescimento mundial de 5% a 6%, que é o maior crescimento depois da Internet. E agora está a ser alavancada pela nova oportunidade do digital. A nível mundial, nos últimos três anos, a publicidade exterior teve uma transformação como nunca teve antes. Além disso, de acordo com um estudo da KPMG, a nível da pegada ambiental e da emissão de carbono, a Internet tem um impacto entre três a 3,6 superior ao da publicidade exterior. Isso é uma vantagem para muitos clientes que se apercebem que grande parte do seu “budget” vai para meios que não são sustentáveis. Hoje, não só somos os menos emissores, como há uma grande margem para ir ainda mais longe. O Grupo JCDecaux tem o objetivo de, até 2050, ser “net zero”.

OPINIÃO

TRÊS CAMINHOS PARA UM PACKAGING SUSTENTÁVEL NO E-COMMERCE

A sustentabilidade é uma prioridade cada vez maior nas nossas agendas, num compromisso claro com o meio ambiente para um mundo melhor e mais sustentável. Na logística, são diversas as medidas a que vamos assistindo, muitas das quais assentes numa base tecnológica e de inovação. Mas se, por um lado, enfrentamos as perturbações causadas por práticas insustentáveis, por outro, temos de exigir e apresentar soluções arrojadas, mas práticas e orientadas para as pessoas.

Tomemos como exemplo o packaging ou, em bom português, as embalagens de encomendas. Este assunto tem sido debatido no sector, quer pela pressão, social e legal para se restringir a utilização de embalagens de utilização única, quer pela escassez de cartão. Um fenómeno mundial, em muito impulsionado pelo "boom" do e-commerce, e que tem levado à escalada dos preços deste material.

Uma coisa é certa: as soluções de embalagem sustentáveis são cada vez mais procuradas e estão a ser desenvolvidas. Menos claras são as soluções que desempenharão o papel mais dominante na logística no futuro. Nesse sentido, apresento três caminhos para um packaging mais sustentável e que acredito que serão chave nesta transição.

Embalagens reutilizáveis e economia circular

Já existem muitas empresas a possibilitar o envio de encomendas através de caixas reutilizáveis, levando as embalagens para a economia circular. São exemplo a ReZip, Returnity, RePack, Paua e Boox. Com a opção de devolver a embalagem quando for mais conveniente, as entregas já não têm de ser tão poluentes. O conceito subjacente a esta prática consiste em eliminar os elementos de desperdício e manter os produtos e o material em utilização durante o maior tempo possível. Naturalmente, a criação de uma rede de devolução para embalagens sustentáveis tem de ser atrativa para as empresas, conveniente para os clientes e sustentável em si mesma, o que representa um novo conjunto de desafios para as empresas e gestores da cadeia de abastecimento.

IA para reduzir o desperdício e maximizar a utilização

Em média, cerca de 24% do volume de uma embalagem de e-commerce é espaço vazio. Além disso, representa até 50% do espaço utilizado sem necessidade para envios. Ou seja, precisamos de mais espaço nos camiões e contentores para entregar as mercadorias devido ao espaço

ocupado só pela embalagem de cartão, tornando o transporte mais dispendioso.

Para responder a este desafio, temos o exemplo do OptiCarton, uma solução baseada em inteligência artificial (IA), que utiliza algoritmos para determinar as dimensões da embalagem e o material de proteção necessário para cada expedição, podendo mesmo sugerir a divisão de uma encomenda em várias remessas, se isso reduzir os custos e a pegada de carbono. As estimativas iniciais do projeto-piloto dão conta não só de uma redução do cartão utilizado, como um aumento da eficiência ambiental e uma poupança até 35% nos custos de envio.

Mudar hábitos e reformular mentalidades

No entanto, nem todas as soluções sustentáveis têm de ser de alta tecnologia e dispendiosas para serem eficazes. Até mesmo porque as pequenas empresas de e-commerce muitas vezes não têm os recursos ou a procura que justifiquem o investimento em soluções de grande escala. Uma das coisas mais impactantes - e económicas - que as empresas podem fazer é adaptar as práticas existentes para promover a sustentabilidade e chamar a atenção para a utilização excessiva de embalagens de utilização única. Por exemplo, é cada vez mais popular entre as pequenas empresas a possibilidade dos clientes agruparem encomendas numa única entrega e também já existem negócios a oferecer a opção de envio numa caixa de cartão pré-utilizada em perfeitas condições. Por outro lado, são muitos os compradores online que não se importam que o tempo de entrega seja ligeiramente superior se isso significar uma redução do impacto ambiental.

As empresas estão a responder à procura dos consumidores por soluções mais sustentáveis, especialmente os Millennials e a Geração Z, e as adaptações em pequena escala estão a impulsionar mudanças em grande escala. É o chamado efeito de bola de neve: quando mais estas pequenas alterações são aceites na logística, mais rapidamente se espalham e se desenvolvem. Como em qualquer mudança, haverá dores de crescimento. No entanto, à medida que as empresas de logística e e-commerce forem respondendo à procura por práticas sustentáveis, irão ultrapassar os obstáculos iniciais, adaptar-se e implementar novas soluções, acabando por descobrir mais-valias tanto para os seus clientes, como para o seu negócio.

RAFAEL LAMARCA

Diretor de operações da DHL Supply Chain para a Península Ibérica

ENTREVISTA

A par da transição energética, a crescente digitalização da economia e da sociedade é um dos grandes temas na agenda da AGEFE. Daniel Ribeiro, diretor geral da associação criada em 1975 e que atua na defesa dos interesses das empresas e sectores elétrico, eletrodoméstico, eletrónico e tecnologias da informação e comunicação, considera que é urgente criar mecanismos aceleradores do lado da procura e que o Governo faça sair do papel alguns incentivos já previstos, que promovam a descarbonização e a transição digital. E são várias as sugestões que a AGEFE tem vindo a fazer nesse âmbito, como a criação de um voucher ou vale digital para a aquisição de equipamentos e serviços que possam catalisar o nível de maturidade digital das empresas portuguesas, designadamente das PME, ou de um vale solar e de um vale mobilidade, de modo disseminar as novas formas de produção e utilização da energia. “Háoportunidadesquesãoúnicas”, defende Daniel Ribeiro, ao definir o momento atual no caminho para a transição energética e digital, um percurso no qual se cruzam outros temas que continuam a fazer parte da agenda da associação, como o da gestão dos REEE e todas as matérias relacionadas com a relação com o consumidor.

rande Consumo - As empresas e indústrias representadas pela AGEFE estão na linha da frente da inovação tecnológica e da transição digital. Mas Portugal ainda é pautado por atrasos significativos em matéria de competências digitais, sobretudo nas PME. Considera que ainda há muitas áreas de negócio onde a organização da procura e da oferta está longe de ser digital?

Daniel Ribeiro - Sim, de facto, ainda há áreas de atividade onde as organizações que compram e vendem não têm uma estratégia de negócio ou de operação centrada no digital.

Os estudos da Comissão Europeia relativos à integração de tecnologia digital nas empresas indicam que, em Portugal, cerca de metade das PME não tinha ainda atingido, em 2022, o nível básico de intensidade digital, aferido pelo grau de uso de um leque de tecnologias. Ou seja, metade das empresas portuguesas. 99% é PME.

“Temosodeverdecriar aceleradoresquepromovam adescarbonizaçãoea transiçãodigital”

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

GC - Fala-se muito em transição digital e em transição energética, mas em Portugal essa realidade ainda se encontra longe de ser plenamente atingida. Considera que faltam aceleradores do lado da procura?

DR - É urgente utilizar aceleradores da procura, pois são essenciais sempre que há metas ou objetivos a prosseguir. Mas precisam de ser ágeis e expeditos, ao serviço da eficiência, e não geradores de entropias e ineficiências. Temos o dever de criar aceleradores que promovam a descarbonização e a transição digital, mas que, ao mesmo tempo, otimizem a utilização produtiva e expedita dos fundos disponíveis. Há oportunidades que são únicas.

Temos vindo a fazer várias sugestões. Podemos criar um voucher ou vale digital, a exemplo do “kit digital” em Espanha ou daquele que o Governo definiu com êxito para as startups, mas que seja acessível às micro e pequenas empresas, facilitando a aquisição de serviços e equipamentos que cumpram certos objetivos ou condições. Isso permitirá garantir objetivos de melhoria da maturidade digital das organizações na sua relação com os diferentes “stakeholders” e o mercado e, ao mesmo tempo, objetivos básicos de cibersegurança na aquisição de equipamento (PCs, telemóveis, impressoras).

Esta ideia de “vale”, que o Governo, aliás, já usa no Fundo Ambiental, pode e deve também ser usada de forma mais expedita para o solar, através de um “vale solar”, a usar de forma simples pelas pessoas e pelos condomínios. Do mesmo modo, a criação de um “vale mobilidade”, para que nos edifícios multifamiliares se possam instalar, de forma mais generalizada, infraestruturas para carregamento de veículos elétricos. Se não aproveitarmos agora para disseminar novas formas de produção e utilização da energia, não estaremos preparados para o anunciado “phase-out” dos veículos a combustão na próxima década.

Outra sugestão que temos vindo a fazer passa pela redução dos consumos de energia para as famílias, com o incentivo à aquisição de equipamentos energeticamente mais eficientes.

GC - Consideram que o Governo deveria criar condições para que os sectores público e privado e as famílias pudessem investir em soluções e equipamentos que lhes permitam essa mesma maior eficiência energética? Sobretudo numa altura em que os preços da energia dispararam...

DR - Repare que o apoio à aquisição ou substituição de eletrodomésticos eficientes é um incentivo que sempre esteve previsto nos sucessivos PNEC (Plano Nacional de Energia e Clima) ou PNAEE (Plano Nacional de Ação para a Eficiência Energética), mas que nunca saiu do

Daniel Ribeiro, diretor geral da AGEFE, aborda alguns dos temas que se encontram na agenda da associação, nomeadamente, a necessidade urgente de se alavancarem mecanismos que promovam as tão proclamadas transições energética e digital

papel, ao contrário de outros países europeus, como é o caso de Espanha e, mais recentemente, da Grécia, que alocou 260 milhões de euros à troca de equipamentos em uso por equipamentos novos, eficientes, com o nível de eficiência aferido pelas etiquetas energéticas legalmente exigidas. A poupança de energia é assinalável, tanto ao nível das despesas das famílias, como a nível macro, com o correspondente impulso para a descarbonização.

A ideia é simples: contribuir para que um consumidor, em vez de comprar um eletrodoméstico menos eficiente, possa adquirir um equipamento da classe A ou B. A fatura das famílias reduz-se, bem como a necessidade agregada de energia.

Além disso, um sistema de incentivo à troca por aparelhos mais eficientes pode também ter um impacto positivo na gestão de resíduos, pois permite testar métodos que assegurem a efetiva rastreabilidade do equipa-

mento em fim de vida, para perceber e garantir que os REEE (Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos) retornam efetivamente aos sistemas de recolha e valorização licenciados pelas autoridades, em vez de desaparecerem num mercado paralelo de resíduos e seus derivados.

GC - Para alcançar os objetivos especificados no Green Deal, a Comissão Europeia tomou medidas que favorecem a economia circular, tais como normas de conceção ecológica, disponibilidade de peças sobresselentes, direito à reparação, entre outras. Que resposta tem sido dada pelos sectores representados pela AGEFE?

DR - O pacto ecológico ambiciona transformar a produção, a distribuição e o consumo, com o objetivo de abrandar o aquecimento global e mitigar os seus efeitos. A AGEFE revê-se nestes objetivos e no propósito de conseguirmos prolongar o ciclo de vida dos produtos com requisitos de conceção ecológica e regras quanto à reparação e respetiva qualidade. Os regulamentos de eco design, que antecedem o Green Deal e em cujo debate participámos desde a primeira hora, têm contribuído em muito para uma maior eficiência na utilização de recursos e impulsionam a diferenciação da oferta por objetivos de sustentabilidade, em claro benefício de um consumo mais sustentável. Do mesmo modo, quanto à reparação e ao direito à reparação, desde há muito defendemos que a reparação, sempre que economicamente viável, deve ser o primeiro dos remédios a usar pelo consu-

midor para repor a desconformidade de um produto em garantia. Mas a legislação atual não é isso que prevê e nem sempre é essa a vontade do consumidor. Acreditamos que futura legislação possa dar resposta adequada a essa situação e abrir um debate quanto à segurança e qualidade das reparações, pois, para nós, são estas o pilar essencial de um efetivo direito à reparação por parte dos consumidores. Há, porém, uma preocupação que mantemos, relativa à crescente fragmentação do mercado único, pois é necessário evitar regras e exigências particulares de cada Estado ou região, que se traduzam em ónus específicos para o consumidor.

GC - A sustentabilidade é hoje um “driver” da compra. Mas está este mesmo aspeto hoje plenamente incorporado nas estratégias corporativas e transversal às organizações? Quais são os principais obstáctulos à materialização da sustentabilidade?

DR - A sustentabilidade não é apenas um “driver” da compra, é também um “driver” da venda, pois é condição de um mercado concorrencial que a oferta seja diferenciada e que as empresas, marcas e produtos se distingam também quanto à sustentabilidade. Por isso, é fundamental que as empresas possam continuar a informar os compradores quanto aos diferentes critérios ou parâmetros que distinguem os seus produtos. A regulamentação que se perspetiva quanto às chamadas alegações ambientais (“green claims”) não deve ter como consequência condicionar a existência nem o custo da informação a prestar. Obviamente que as informações sobre as características ambientais dos produtos têm de ser verdadeiras e, além disso, têm de ser escrutináveis, mensuráveis e fiscalizáveis. Mas as empresas não podem ser impedidas nem condicionadas a disponibilizar essa informação aos consumidores por custos e processos desproporcionados, caso contrário, a sustentabilidade, como “driver”, fica em causa.

GC - O lixo eletrónico é o fluxo de resíduos de mais rápido crescimento na Europa. Menos de 40% é reciclado, sendo a maior parte incinerado ou depositado em aterros, resultando numa perda substancial de matérias-primas preciosas. Qual o ponto de situação de Portugal? Como estamos em termos de cumprimento das metas? DR - Estamos mal em termos de cumprimento de metas de recolha. Mas não somos só nós, é algo que se verifica na esmagadora maioria dos países da União Europeia. Importa, porém, distinguir entre recolha, valorização e reciclagem, pois não são a mesma coisa. É que se na recolha estamos muito aquém, pois os últimos dados oficiais indicam uma taxa de recolha que ronda os 30%, para uma meta de 65%, na valorização e reciclagem dos resíduos recolhidos não estamos assim tão mal. À exceção de 2020, com a eclosão da pandemia, temos vindo a cumprir quase todas as metas para as diferentes categorias de REEE.

"É urgente utilizar aceleradores da procura, pois são essenciais sempre que há metas ou objetivos a prosseguir. Mas precisam de ser ágeis e expeditos, ao serviço da eficiência, e não geradores de entropias e ineficiências. Temos o dever de criar aceleradores que promovam a descarbonização e a transição digital, mas que, ao mesmo tempo, otimizem a utilização produtiva e expedita dos fundos disponíveis. Há oportunidades que são únicas"

GC - A responsabilidade de lidar com este problema pertence, em última análise, a todos?

DR - Claro! Não haverá economia circular sem uma sociedade circular, sem uma cultura de circularidade. O princípio da responsabilidade alargada do produtor tem virtualidades que estão na génese da implementação de sistemas de gestão de fluxos de resíduos e da gestão de REEE, mas não contém em si a panaceia para todos os problemas. Desde há mais de 20 anos que dizemos que os produtores não são os únicos responsáveis pelos resíduos gerados e não podem ser os únicos responsáveis pelo incumprimento nacional de metas, quaisquer que elas sejam. E não podem, porque não é materialmente possível, responsabilizarem-se por resíduos que não lhes são entregues e tão pouco possuem qualquer autoridade sobre a gestão do fluxo.

GC - A diretiva WEEE foi introduzida há mais de 20 anos. Considera que o que está preconizado na diretiva está desfasado face à realidade atual? Era necessária uma atualização?

DR - Sim, a diretiva está desfasada e a situação não pode continuar como está. Mas confesso que nada disto surpreende, pois já em 2012, aquando da apresentação da Diretiva REEEII, os estudos da Comissão Europeia indicaram com clareza que apenas um terço dos REEE estava a ser recolhido no âmbito dos sistemas legalmente autorizados. Só que a implementação da diretiva em nada

alterou a situação e o problema persiste. Em vez de clarificar papéis e imputar responsabilidades a todos os intervenientes envolvidos no circuito económico, mantêm-se a ideia e a prática de que produtor é o único responsável pelo cumprimento das metas, que, por sua vez, também estão desfasadas e carecem de atualização. Se assim não fosse, o incumprimento não era, como é, generalizado em quase toda a Europa.

Note-se que o princípio da responsabilidade do produtor sempre assentou no pressuposto que o resíduo era um ónus. No entanto, rapidamente se constatou que os materiais que integram os REEE têm, em muitos casos, tal como o próprio resíduo, um valor económico positivo e isto é um claro incentivo à obtenção de vantagens rápidas por mecanismos menos ortodoxos, subtraindo os resíduos ao circuito das entidades licenciadas.

GC - A AGEFE foi criada em 1975 e atua na defesa dos interesses das empresas e sectores elétrico, eletrodoméstico, eletrónico e tecnologias da informação e comunicação. Nestes anos de atividade, quais foram os grandes temas onde a intervenção da AGEFE foi importante?

DR - Os temas decorrem da natureza das empresas e dos sectores da AGEFE, bem como do relevo que os eletrodomésticos e os equipamentos elétricos,

eletrónicos e das TIC assumem para a vida em sociedade e para a economia tal como hoje a conhecemos. Por isso, os grandes temas foram e continuam a ser relacionados com a eficiência energética, agora na vertente da transição energética, e a eficiência no uso de recursos, a responsabilidade ambiental e a gestão de resíduos, a segurança e a qualidade das instalações elétricas e, em especial, o consumo sustentável, seja quanto à conceção de produtos sustentáveis, seja quanto à reparação e à relação com os consumidores, tanto na vertente da legislação sobre garantias, como quanto aos vários itens da agenda do consumidor. Os consumidores e as relações com os consumidores merecem-nos constante atenção. Sabemos a importância que os produtos elétricos e eletrónicos, incluindo os equipamentos eletrodomésticos, assumem para o consumidor e para a sua relação com a vida em sociedade e, portanto, com as empresas destes sectores.

A exemplo do que fazemos noutras áreas, estamos totalmente disponíveis para colaborar de forma ativa e integrar estruturas da política do consumidor em Portugal, como o Conselho Nacional do Consumo (CNC). Acreditamos que, com a experiência e a visão dos sectores que representamos, e o conhecimento que detemos da relação entre os consumidores e as empresas, resultará um CNC mais robusto e políticas mais sólidas e fundamentadas. Na verdade, nunca compreendi como é que o Conselho Nacional do Consumo tem prescindido da participação e do contributo da AGEFE.

GC - Quantas empresas tem hoje a AGEFE associadas? Em termos de criação de emprego e de riqueza, como se caracteriza este universo?

DR - A AGEFE integra os principais produtores nacionais e mundiais de equipamento elétrico, eletrodoméstico, eletrónico e das tecnologias de informação e comunicação, bem como vários dos seus principais distribuidores grossistas. As 158 empresas associadas têm um volume de negócios global que ultrapassa os cinco mil milhões de euros, empregam cerca de 11 mil colaboradores e são determinantes para a economia do nosso país.

A capacidade de inovação e de desenvolvimento tecnológico destas indústrias muito tem contribuído para a criação de valor na economia e para a vida em sociedade, como hoje a reconhecemos. É nestes sectores que se encontra grande parte das soluções para necessidades básicas, como cozinhar e conservar alimentos, ter conforto doméstico, comunicar e fruir de bens culturais. É também nestes sectores que se encontram as soluções tecnológicas para fontes alternativas de energia, consumos eficientes e sustentáveis, mobilidade elétrica ou digitalização.

GC - Quais vão ser os grandes dossiers na agenda da AGEFE este ano?

DR - A par da transição energética, a crescente digitalização da economia e da sociedade é um dos grandes temas. Temos vindo a trabalhar, por exemplo, no âmbito da cibersegurança, em particular quanto aos “endpoint devices” (dispositivos de utilização final), como telemóveis, impressoras, PCs. Os “endpoint services” são a porta de entrada para a grande maioria dos ciberataques e estão na origem de mais de um quarto das quebras de segurança. Devem ser objeto de medidas específicas no âmbito da Estratégia Nacional de Segurança do Ciberespaço. É necessária a criação de uma cultura sistemática de atenção e conhecimento quanto aos requisitos de cibersegurança dos dispositivos que todos usamos no dia-a-dia.

A AGEFE é também uma associação de empregadores e, por isso, as pessoas, o trabalho e a criação de valor estão no centro das nossas atenções. Transformar a contratação coletiva de trabalho num fator de modernização e atratividade para os sectores da AGEFE é um dos nossos maiores desafios de curto e médio prazo.

"desde há muito defendemos que a reparação, sempre que economicamente viável, deve ser o primeiro dos remédios a usar pelo consumidor para repor a desconformidade de um produto em garantia. Mas a legislação atual não é isso que prevê e nem sempre é essa a vontade do consumidor.

Acreditamos que futura legislação possa dar resposta adequada a essa situação e abrir um debate quanto à segurança e qualidade das reparações, pois, para nós, são estas o pilar essencial de um efetivo direito à reparação por parte dos consumidores"

AS três vidas da sanjo

NÃO ALIMENTAR

A longevidade da Sanjo pode ser explicada pela sua história e identidade icónica. Ao longo dos seus 90 anos de existência, a marca enfrentou diversos desafios e momentos marcantes. Apesar de ter passado por uma situação de falência no passado, manteve-se relevante graças ao legado de ser a primeira marca de sapatilhas portuguesa, o que lhe conferiu um lugar especial na cultura e no coração dos portugueses.

Hélder Pinto, sócio da M2Bewear, e Vítor Costa, designer criativo da Sanjo

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

Conta-se que, em tempos, chegou a servir de moeda de troca para a transferência de atletas entre clubes, um exemplo paradigmático da importância que teve, durante décadas, a marca nascida em 1933 na secção ligada à borracha da Companhia Industrial de Chapelaria, de São João da Madeira. Em honra à cidade que lhe serviu de berço, recebeu o nome de Sanjo. Aí começou a história e a primeira vida da primeira, e durante décadas única, marca de sapatilhas portuguesa, no centro da indústria portuguesa.

A transição para a produção de sapatilhas de borracha vulcanizada e o sucesso nacional aconteceu nas décadas seguintes. No final dos anos 40 e 50, as Sanjo já eram um fenómeno encontrado nos pés de muitos e muitos portugueses. Nos anos 50, 60 e 70, tornaram-se indispensáveis no mundo do desporto e, apesar do vínculo especial com a equipa local, a Sanjoanense, calçavam muitas outras equipas desportivas. A Sanjo era mesmo a principal marca de calçado desportivo em Portugal.

Após o 25 de abril de 1974, o mercado português foi aberto e as barreiras de importação começaram a ser levantadas. E aí começou a desvanecer a época de ouro da Sanjo, sentindo os efeitos da concorrência. Apesar de tentar mudar o seu design e de se adaptar, procurando outros campos de ação que não o desporto, a Sanjo não conseguiu competir com a ascensão das marcas desportivas internacionais. Em 1996, a Companhia Industrial de Chapelaria fechou as suas portas, junto com a Sanjo e a triste perda do molde das sapatilhas.

A segunda vida da Sanjo iniciou um ano depois, quando a marca foi comprada. Sob nova administração, foi feito um amplo trabalho de pesquisa, investigando-se arquivos, colecionando-se sapatos e imagens e fotografias de outros tempos, para conseguir recolher o material necessário para reprodu-

zir o molde perdido. Assim, em 2010, a Sanjo regressou ao mercado com os dois modelos mais familiares dos portugueses, as icónicas K100 e K200.

A impossibilidade de produzir solas vulcanizadas em Portugal levou a que a marca passasse a ser produzida na China, de modo a se conseguir manter as sapatilhas o mais semelhantes possível ao que eram antes, com a sola vulcanizada e a parte de cima de lona. Segurada por um revivalismo muito português, a marca começou a surgir de novo na memória. Mas associavam-se-lhe alguns problemas de qualidade.

Agora, aos 90 anos, e na sua terceira vida, assume toda uma nova vitalidade. Desde 2019 sob a alçada de novos proprietários, a empresa bracarense M2Bewear, de Egipto

“Produzir em Portugal pode ser competitivo, especialmente quando a marca pode contar com o fator de ser 100% nacional, o que pode ser uma vantagem para muitos consumidores. Além disso, produzir de forma sustentável é uma vantagem para a marca, considerando que a preocupação com a sustentabilidade tem crescido entre os consumidores”

Magalhães e Hélder Pinto, a Sanjo vive uma nova fase de recuperação e reinvenção.

“O investimento na marca foi motivado pelo potencial da Sanjo e pela oportunidade de revitalizar uma marca histórica, com uma base de fãs leais. Enfrentámos o desafio de respeitar a identidade da marca e, ao mesmo tempo, introduzir inovações e melhorias”, conta Hélder Pinto.

A estratégia de recuperação da Sanjo assentou nalguns pilares fundamentais, tais como manter a identidade visual e o modelo original das sapatilhas, melhorar a qualidade dos produtos, trazer a produção de volta para Portugal, para a fortalecer como uma marca 100% nacional, apostar em novos modelos de sapatilhas e expandir o negócio para o vestuário. Trabalhando com uma fábrica em Felgueiras, a Sanjo tornou-se novamente "made in Portugal". Em contrapartida, perdeu-se a sola vulcanizada, perda compensada pela introdução de uma sola colada, com uma maior consciência ambiental, que mantém, na mesma, a típica borracha e a lona tão marcantes e que acompanharam gerações. “O regresso da produção para Portugal tem uma importância significativa, pois permite que a Sanjo seja considerada uma marca genuinamente portuguesa e contribui para a criação de empregos e o fortalecimento da indústria nacional”, sustenta Hélder Pinto. “Produzir em Portugal pode ser competitivo, especialmente quando a marca pode contar com o fator de ser 100% nacional, o que pode ser uma vantagem para muitos consumidores. Além disso, produzir de forma sustentável é uma vantagem, considerando que a preocupação com a sustentabilidade tem crescido entre os consumidores”

Identidade

O maior ativo da marca é, sem dúvida, a sua história e identidade. A Sanjo é uma marca icónica, que conquistou um lugar especial no coração dos portugueses, ao longo de quase um século, e esta conexão emocional é um valor intangível muito importante. “O alargamento do negócio para o vestuário surgiu como uma evolução natural para a marca, considerando a sua origem na produção de chapéus e sapatilhas. Esta expansão permitiu que a Sanjo oferecesse aos seus clientes produtos complementares e mantivesse a coerência com a sua história”, destaca.

“A afirmação de uma marca portuguesa no estrangeiro pode ser desafiante, especialmente considerando a concorrência com marcas internacionais estabelecidas. No entanto, a Sanjo tem a vantagem de ter uma história única e ser a primeira marca de sapatilhas portuguesa, o que pode ser um fator distintivo no mercado internacional”

Atualmente, a Sanjo tem como público-alvo tanto os consumidores que apreciam a sua tradição e nostalgia, como os mais jovens que procuram marcas com identidade e propósito. A marca tem procurado equilibrar e manter a sua base de fãs leais com a conquista de novos segmentos de mercado e tem procurado inovar e apresentar novos modelos de sapatilhas e de vestuário, mantendo sempre a sua identidade original. “Podemos esperar que a Sanjo continue a surpreender os seus clientes com novidades que preservem o espírito clássico da marca, mas com um toque de modernidade e cada vez mais sustentável”

As vendas têm evoluído positivamente, como evidenciado pelo crescimento de 57% em 2022. A distribuição dos produtos ocorre

através de revendedores autorizados e também através da loja online e plataformas de e-commerce. “O comércio digital desempenha um papel importante na estratégia da Sanjo, permitindo-lhe alcançar um público mais amplo e facilitar o acesso dos consumidores aos seus produtos, independentemente da localização geográfica”, avança Hélder Pinto. Até porque os mercados externos têm uma importância significativa para a Sanjo, pois permitem-lhe expandir o seu alcance e aumentar as suas vendas. A expansão internacional está a ser realizada através de parcerias com agentes e distribuidores e entre os principais mercados externos estão Espanha, Itália, França, Alemanha, Bélgica, Suécia e Israel. Em 2022, representaram 12% da faturação da marca. “A afirmação de uma marca portuguesa no estrangeiro pode ser desafiante, especialmente considerando a concorrência com marcas internacionais estabelecidas. No entanto, a Sanjo tem a vantagem de ter uma história única e ser a primeira marca de sapatilhas portuguesa, o que pode ser um fator distintivo no mercado internacional”, alega.

Hélder Pinto não esconde a ambição de que a Sanjo volte a ser a sapatilha preferida dos portugueses e o foco diário da marca assenta nesse sentido. A curto prazo, o objetivo é atingir os 100 mil pares de sapatilhas.

“Prevemos um futuro promissor, continuaremos a inovar e a melhorar os produtos, expandir para novos mercados e manter-nos fiéis à sua história e identidade icónica”. Continuar com um crescimento na ordem dos 50% e abrir mais um ou dois mercados internacionais são as grandes metas para 2023.

A ambição da M2BEWEAR

É DE que a Sanjo volte a ser a sapatilha preferida dos portugueses e o foco diário da marca assenta nesse sentido. A curto prazo, o objetivo é atingir os 100 mil pares de sapatilhas

Couto S.A., 105 anos de história a olhar o futuro

NÃO ALIMENTAR

Mencionar o Restaurador Olex ou a Pasta Dentífrica Couto é fazer a memória de muitos recuar algumas décadas na história da Couto S.A., que este ano celebra 105 anos. O aniversário fica marcado pelo lançamento de dois novos produtos: um sabonete e um novo coffret.

E

m 1918, Alberto Ferreira Couto e Alfredo Barbeitos Flores assumiram a gestão da Farmácia Higiénica, que passou a Farmácia Flores e Couto, voltando a mudar de denominação, em 1931, para Couto, Lda., passando também a ser da exclusiva responsabilidade de Alberto Ferreira do Couto.

Um ano após assumir a liderança da marca sozinho, em 1932, Alberto Ferreira do Couto, com a colaboração de um amigo dentista, criou a Pasta Medicinal Couto, um dos produtos mais icónicos.

Atualmente, a empresa continua na família Couto, administrada por Alexandra Matos Gomes da Silva, esposa do falecido Alberto Gomes da Silva, que tinha dado continuidade à empresa do tio Alberto Ferreira Couto, desde 1974. Em 2004, e já com a designação de Couto, S.A., a empresa deixou as suas antigas instalações no Largo de São Domingos, no Porto, instalando-se no complexo industrial da Utic, em Vila Nova de Gaia. Hoje, existem já planos para uma nova mudança, para um espaço maior, “que permita aumentar a produção e, assim, responder à procura do mercado”, explica a administradora.

TEXTO Carlos Almeida FOTOS D.R.

Fiel à tradição

Utilizando um moderno laboratório, mas fiel à tradição e à antiga receita, a pasta continua a ser produzida de forma semiartesanal, sem recurso a ingredientes de origem animal e sempre com o intuito de dar aos seus produtos a melhor qualidade, através de um rigoroso controle.

Da fábrica da Couto S.A. saem ainda outros produtos que fazem parte do portfólio da empresa, a Vaselina Pura Couto, o Creme Desodorizante Couto, a Água Oxigenada Couto, o Petróleo Olex e, claro, um dos produtos mais históricos, o Restaurador Olex, entre alguns outros.

Apesar do crescimento do número de produtos, a referência da empresa continua a ser a Pasta Dentífrica Couto, que no ano passado vendeu cerca de 700 mil unidades, contribuindo, assim, para 85% do volume de negócios, que superou um milhão de euros.

Desde o virar do seu primeiro século de existência, a marca lançou uma loja online e abriu uma loja física, na Rua de Cedofeita, no Porto. Inaugurada no dia em que se celebrou o 100.º aniversário da marca e premiada pela Associação Portuguesa de Museologia na categoria Inovação e Criatividade, a loja Couto obteve também uma menção honrosa na categoria Marketing e Merchandising

Cultural, pelas mãos da mesma associação.

Foi criada em 1932, com o objetivo de combater os problemas nas gengivas. A sua receita mantém-se inalterada, até aos dias de hoje

Novos produtos respeitam legado da empresa

Homem “de uma visão à frente do seu tempo” e com “abertura total para as ideias que surgissem da equipa”, como o descreve Alexandra Gomes da Silva, Alberto deixou um legado indelével na empresa, a vontade e a capacidade de inovar com a apresentação de novos produtos, sem nunca perder a sua identidade e design retro que os caracterizam. É esse legado que a empresa pretende sublinhar neste 105.º aniversário, com o lançamento de dois novos produtos, um sabonete, enriquecido com óleo de amêndoas doces, e um novo coffret, com a icónica pasta dentífrica com flúor, uma embalagem de vaselina pura, um creme hidratante e o novo sabonete.

OPINIÃO

PODERÁ UM SOFTWARE SER A SOLUÇÃO PARA MITIGAR OS DESAFIOS DO SECTOR DO COMÉRCIO POR GROSSO E LOGÍSTICA?

O sector do comércio por grosso e logística é uma peça fundamental da economia nacional. Como tal, gerir um negócio nesta área pode ser uma tarefa complexa e desafiadora, uma vez que implica aspetos como o controlo de grandes quantidades de stock, o processamento de encomendas e a interação com diversos fornecedores. Normalmente, isto leva a que seja necessário que as equipas administrativas, que, na verdade, nem sempre têm capacidade para tal, tenham de se preocupar com vários processos de gestão que permitam que todos estes aspetos decorram de forma eficiente. A tecnologia surge, assim, como uma mais-valia para esta área, sendo capaz de otimizar a eficiência e os processos das empresas deste sector.

Um exemplo prático do papel que a tecnologia pode ter no comércio por grosso e logística é um ERP (Enterprise Resource Planning), que se adapta à atividade de cada empresa e, como tal, é também capaz de apoiar o sector através da simplificação de tarefas repetitivas e rotineiras, como a gestão de grandes volumes de informação, o registo das diferentes características dos produtos, a credibilidade das informações e a precisão no registo dos produtos em movimento.

Neste sector, a tecnologia, ou, mais precisamente, os sistemas de informação, permitem automatizar a entrada de dados, armazenar informações dos clientes, dos fornecedores e dos produtos numa única base, sendo igualmente possível controlar o stock e os pedidos em tempo real, mas não só. A satisfação dos clientes e parceiros fica, também, mais clara e segura, uma vez que as informações se tornam mais precisas, por serem atualizadas de forma consistente e rápida. Isto evita que sejam cometidos erros em detalhes importantes como o stock ou o valor dos produtos, garantindo, desta forma, um serviço que corresponda às expectativas dos seus públicos-alvo.

Identificar a localização dos stocks, armazená-los no local correto, gerir o seu transporte e os próprios relatórios de cada área tornam-se igualmente mais fáceis, uma vez que estes processos passam a ser feitos de forma automática e detalhada, o que possibilita que se analise o que está a correr menos bem e, assim, procurar soluções que resolvam o problema em questão, permitindo que o negócio decorra na perfeição.

Importa, então, que as empresas da área do comércio por grosso e logística olhem para a tecnologia e, mais precisamente, para um ERP como uma vantagem, uma vez que este é um aliado na operacionalização dos negócios, tendo em conta a sua mutabilidade e o quanto agiliza e facilita o quotidiano dos seus utilizadores.

PEDRO SILVA Web Developer e consultor na Winsig

Da, Da, Da

Dá ar condicionado no verão.

Dá aquecimento no inverno.

E dá água quente o ano todo.

Dá uma folga ao meio ambiente

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ÍD