Grande Consumo N.º 84

Número 84 | Novembro / Dezembro 2023

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“O maior ‘pecado mortal’ que existe na indústria de marketing e comunicação é o ‘achómetro’”

Ricardo Torres Assunção Secretário-geral da APAN - Associação Portuguesa de Anunciantes

UNICRE

Montiqueijo

CCEP

em entrevista

assinala 60 anos

e a neutralidade carbónica

A Unicre apostou numa ferramenta que

Da pequena queijaria de Ludovina Duarte

Márcio Cruz, Head of Public Affairs,

permite o parcelamento das compras. Luís

aos dias de hoje, onde produz mais de 50

Communication and Sustainability da Coca-

Gama, diretor de marketing da Unicre,

mil queijos. Os 60 anos da Montiqueijo

Cola Europacific Partners, aborda os passos

explica o que esteve na sua base

pela voz da diretora geral, Dina Duarte

dados rumo à neutralidade carbónica

Editorial O ano de 2023 fica, incontornavelmente, marcado por episódios de ordem diversa e que, se por um lado, demonstram a inconstância da vida, por outro, expressam o que de mais negativo a humanidade pode proporcionar. Dos conflitos armados na Ucrânia e em Gaza, à escala dos juros e às medidas (pouco eficazes) do FMI e do Banco Central Europeu para contar a inflação (resta saber em benefício de quem), passando, dentro de portas, pela queda de um Executivo que tinha “tudo” para governar rumo à “estabilidade” desejada e ansiada, facto é que o ano que se despede em muito mudou/evoluiu face ao que eram as expectativas iniciais.

A estabilidade económica e a ansiada (necessária) retoma tardam em chegar no período pós-Covid e, facto, uma vez mais, é necessária a capacidade do ser humano em se adaptar às mais diversas adversidades e circunstâncias. O lado camaleónico, qual David Bowie inspirado, é um dos mais superlativos adjetivos da nossa espécie, assim saibamos, ao contrário dos camaleões, caminhar de coluna vertebral bem hirta, olhos postos no futuro e cabeça bem-erguida entre os pares.

Infelizmente, e nos mais diversos quadrantes da minha existência, vejo-me deparado com um renovado primado de chico-espertismo que tanta caracteriza, em mau, os descendentes de Viriato. Se antes julgava isto uma “lide artística”, ao ponto da considerar criatividade desorganizada, hoje, confesso, que me incomoda, não sabendo, por vezes, distinguir os homens dos rastejantes, de tão rasteiros que são os seus valores e princípios. Do mesmo modo que “Roma não negoceia com traidores”, acredito, desde tenra idade, que os valores são inegociáveis. E por esse prisma tenho pautado toda a minha carreira, ligação com os diversos “stakeholders” e vida pessoal. O mérito tem de ser dado a quem o tem e não é por se colocar capital numa determinada situação que a mesma passará a ser o que nunca teve cabimento para ser. Infelizmente, uma vez mais, nos media são cada vez mais óbvios os sinais de um trade-off direto entra a oferta pecuniária e a repercussão mediática. Apesar da retoma da imprensa, em concreto das revistas, segundo nos conta Ricardo Torres Assunção, secretário-geral da APAN, nesta nossa edição, o futuro não se me afigura muito excecional para aquilo que escolhi, ou me escolheu, como modo de vida. Há quem lhe chame profissão. Eu não. Nivelar por baixo a condição de quem escreve, fotografa, paginada, edita ou revê apenas terá o condão de nos tornar, ainda mais, ausentes de sentido crítico, à medida que o consumo imediato trazido pelo TikTok e Instagram se torna “prime” nas nossa vidas. Já viram o Threads? Os comentários deixo para vocês.

Numa edição onde os media, a comunicação e o marketing merecem destaque de capa, aplaudo a postura da atual direção da APAN que, pela força do seu conjunto diverso de líderes, reforça a importância do jornalismo livre para uma sociedade independente. Os ignorantes que, tantas vezes, utilizam o termo “jornalixo” são, também muitas vezes, os muitos que separam o sujeito do predicado com vírgula para se expressar (o que diria Pessoa, Camões, Torga se tivessem perfil de Facebook?) e, para esses, qualquer plataforma digital/social onde outros valores prevalecem é suficiente.

Chegamos ao final de um ano onde quebrámos recordes no canal digital, reforçando assim o papel relevante da Grande Consumo no canal que cobre. Apresentámos ao nosso Conselho Consultivo o plano estratégico para o próximo lustro, lançámos as bases do futuro. à medida que nos aproximamos do nosso 20.º aniversário enquanto revista independente, já em 2025. E se estes 20 anos me pareceram, tão somente, 20 dias, acreditem quando vos digo que o momento é de disrupção, que o essencial tem de ser separado do acessório, que os departamentos comerciais não podem mandar nas redações, que o nosso capital identitário, enquanto país, se encontra a desaparecer e que apoiar o jornalismo independente, de qualidade, rigoroso e isento nunca foi tão importante. Despeço-me de 2023 com um sabor agridoce, ao ver profissionais de comunicação baterem com a porta por não se reverem com a orientações estratégicas dos acionistas. Não é por se lavar muito que ficar mais branco, não é? Que nunca nos falte a sabedoria para perceber que tudo na vida tem um propósito e, com ele, o seu devido valor. Com honestidade, transparência, respeito e diálogo tudo se resolve e os meios são um fator essencial de uma indústria que se quer, necessariamente, forte e capaz. Assim, pelo menos, acredito.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5

Grande GrandeConsumo Consumo

20

Volvidos 10 anos, as premissas que es-

68

tiveram na base da TouchPoint Consulting mantêm-se: espalhar a "boa nova" da gestão por categorias e afirmar o valor da colaboração, como nos explica o seu CXO, Armando Mateus

50

Vânia Fiúza Filipe, Country Manager

A Smileat chega a Portugal tendo o foco no crescimento nas suas prioridades, com Alberto Jiménez, coCEO da Smileat, a não esconder a ambição: ter uma quota de 20% em 2024

da Dr. Oetker Portugal, partilhou a sua experiência de liderança, incluindo os desafios e oportunidades de gerir marcas líderes, como Alsa e Dr. Oetker

Índice 6

Grande Consumo

102

O Licor Beirão renovou a sua imagem e conta agora com uma nova garrafa, mais elegante, moderna e sustentável.

Daniel Redondo explica as motivações associadas a esta mudança de imagem

92

120

Carlos Santos e Pedro Carvalho, administradores da Destilaria Levira,

Alberto Pinto, diretor geral da Oclean

abordam os motivos que levaram à

Ibérica, explica como a marca quer

criação da marca Adamus, o gin premium

redefinir a higiene oral, focada na oferta

mais premiado do país

de produtos melhores, mais inteligentes e acessíveis

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Carlos Almeida carlosalmeida@grandeconsumo.com Carolina Loureiro carolinaloureiro@grandeconsumo.com Direção de Comunicação e de Marketing – Joana Varandas joanavarandas@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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ALEMANHA

Cadeia Real vai desaparecer até março de 2024

A cadeia alemã de supermercados Mein Real, anteriormente conhecida como Real, vai em breve desaparecer de muitas cidades. Uma fração dos supermercados será transferida para a concorrência e a empresa quer fechar as restantes lojas até ao final de março de 2024.

Tal como anunciado, 14 lojas serão transferidas para a Rewe, três para a Kaufland e uma para a Edeka, mas o Bundeskartellamt, regulador da concorrência no mercado alemão, ainda tem de aprovar alguns dos planos.

As restantes 45 lojas serão encerradas até 31 de março, já que, “apesar dos esforços intensivos”, ainda não foi encontrado comprador para estes locais.

A cadeia apresentou um pedido processo de insolvência autoadministrado em setembro passado. Aquando deste anúncio, foi avançado que mais de cinco mil funcionários em 62 lojas e na sede, localizada em Mönchengladbach, seriam afetados.

O processo de insolvência sob autoadministração deverá permitir a manutenção das operações comerciais e a realização de negociações sobre a eventual aquisição de ativos.

A cadeia é propriedade do investidor financeiro SCP, que a tinha vendido em junho de 2022, mas comprou-a novamente, um ano depois, tendo em conta a “situação económica crítica”.

EUA

McDonald’s estreia franquia focada em bebidas

A McDonald’s abriu sua primeira unidade piloto CosMc’s, em Bolingbrook, no estado norteamericano do Illinois, que apresenta como a sua franquia de estabelecimentos de pequeno formato, focados principalmente em bebidas refrescantes, com variadas combinações de sabores.

Entre as bebidas vendidas na CosMc’s estão uma limonada de chá verde, uma limonada de mirtilo e um café gelado de churro mexicano.

A primeira CosMc’s vai servir como um teste, assim como outros dez pilotos que a empresa pretende implementar nas áreas de Dallas e San Antonio (Texas), até ao final de 2024. Se funcionarem, o novo formato poderá ser expandido.

Segundo a empresa, este novo espaço nasceu da nostalgia e tem o nome da antiga mascote da McDonald's, um alienígena que protagonizou os anúncios no final dos anos 80 e início dos anos 90.

Tal como num McDonald’s normal, os clientes podem recorrer ao self-service e pedir do seu veículo, através das janelas do estabelecimento.

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ESPANHA

DIA vende a Clarel ao Trinity Group

A DIA Retail, subsidiária do Grupo DIA, chegou a acordo com o Grupo Trinity para a venda da Beauty pela DIA, empresa que opera o negócio Clarel.

O preço que a DIA Retail receberá, de acordo com um comunicado emitido pela empresa, poderá variar em função de determinados parâmetros, embora esteja estimado num mínimo de 11,5 milhões de euros a pagar em 2024 e num potencial máximo adicional de 15 milhões de euros em 2029.

Adicionalmente, a DIA Retail vai receber uma dívida de 18,7 milhões de euros (15,7 milhões de euros líquidos de caixa), a pagar em prestações (4,2 milhões de euros em 2024, 12,3 milhões de euros em 2027 e 2,2 milhões de euros em 2029), resultando num total máximo estimado de 42,2 milhões de euros.

“Enche-nos de orgulho e empenho assumir a liderança da Clarel, uma marca com a qual mais de 2,2 milhões de clientes interagem”, afirma o presidente do Grupo Trinity, Omar González Pardo, acrescentando que é um marco para o grupo colombiano, pois representa a entrada no retalho espanhol. Com sede em Bogotá e fundado em 2005, está presente em quatro países, com investimentos em diversos sectores, como siderurgia, fertilizantes, carvão metalúrgico, logística e turismo.

O acordo de venda inclui mil lojas distribuídas por toda a Espanha, três centros de distribuição e outros ativos. A operação está sujeita a autorização por parte do regulador em matéria de concorrência e deverá estar concluída no primeiro semestre de 2024.

Esta transação surge na sequência do cancelamento, a 1 de agosto, da venda da Clarel ao fundo C2 Private Capital, anunciada em dezembro de 2022, por não ter cumprido todas as condições precedentes. Há um ano, o acordo de venda ascendia a 60 milhões de euros.

POLÓNIA

Biedronka atinge 3.500 lojas na Polónia

A Biedronka atingiu o marco de 3.500 lojas, com a abertura em Skórzewo, perto de Poznań.

A cadeia, detida pela Jerónimo Martins, adianta que a loja foi desenvolvida em linha com a estratégia de desenvolvimento sustentável e é a primeira a ser equipada com etiquetagem eletrónica de preços.

“Estamos orgulhosos por podermos anunciar a abertura da 3.500.ª loja Biedronka este ano”, comenta Paweł Stolecki, diretor operacional e membro do conselho de administração da Biedronka. “O conceito desta loja baseia-se na estratégia de desenvolvimento sustentável da nossa cadeia. Queremos minimizar o nosso impacto no ambiente e aumentar a consciencialização dos nossos clientes para escolhas responsáveis para o nosso planeta”.

DUBAI

Zara abre no Dubai a sua primeira cafetaria

A Inditex dá um novo passo na sua estratégia para melhorar a experiência do cliente nas suas lojas, com a abertura, no Dubai, da primeira cafetaria dentro de uma Zara, através de uma aliança com um parceiro local especializado em serviços de hotelaria e com a ajuda da Azadea, a sua franchisada na região.

A cafetaria ocupa um espaço dentro da loja Zara localizada no centro comercial Mall of the Emirates, um dos maiores do emirado, e representa uma mudança em relação a outras iniciativas semelhantes realizadas anteriormente pelo grupo. Por exemplo, a loja Zara na Plaza España, em Madrid, a maior da empresa a nível mundial, teve uma cafetaria na altura da sua abertura, mas só nos primeiros dias. A Inditex garante que o caso do Dubai é singular e responde à particularidade da localização da loja e aos hábitos de consumo locais, mas esclarece que não há planos, neste momento, para alargar a experiência e abrir espaços semelhantes noutros estabelecimentos.

As instalações de cinco mil metros quadrados da Zara no Emirates Mall estão distribuídas por um andar.

Embora o estabelecimento tenha sido inaugurado em 2020, foi recentemente renovado e ampliado. Foi neste processo que se decidiu incluir a cafetaria dentro da loja.

A oferta inclui bebidas, bem como uma seleção de pastelaria que inclui o logótipo da Zara na sua apresentação. O espaço, que se diferencia do resto do estabelecimento pela sua estética, conta com cerca de uma dezena de mesas para que os clientes possam fazer uma pausa durante as suas compras.

A Inditex tem 68 lojas nos Emirados Árabes Unidos, em parceria com o Grupo Azadea, o seu maior franchisado a nível mundial, com um total de 271 lojas localizadas nos Emirados, bem como no Egito (45), Qatar (42), Kuwait (34), Líbano (23), Argélia (20), Jordânia (17), Omã (12) e Bahrein (10).

BULGÁRIA

Carrefour regressa à Bulgária 7 anos depois

O Carrefour vai regressar ao mercado búlgaro, através de uma parceria com a grega Retail & More, que está em negociações com alguns retalhistas locais, incluindo a Parkmart Holding.

Esta cadeia possui 20 supermercados e uma loja online. As suas lojas, localizadas em Sofia, Varna, Burgas e outras cidades, serão renomeadas de Carrefour Market e Carrefour Express, nos próximos meses, caso o negócio avance.

Os planos passam pela abertura de, pelo menos, 20 lojas Carrefour na Bulgária.

O Carrefour tentou anteriormente abordar o mercado búlgaro, em 2009, através da KMB, uma unidade do Marinopoulos Group. Contudo, a parceria colapsou em 2016, após a tentativa falhada de fusão com a cadeia de supermercados APMart’s Piccadilly e a acumulação de prejuízos de 93,6 milhões de euros desde 2011.

Apesar deste contratempo, o Carrefour confia que a nova estratégia seja bem-sucedida e está a perspetivar entrar em 10 novos mercados, através de franchising, em 2026.

O Carrefour também está a fortalecer a sua presença noutros países da Europa de Leste. Em outubro, adquiriu 19 lojas Cora na Roménia, que serão convertidas em Carrefour.

No final de 2022, o Carrefour estava presente em mais de 40 países. França, Espanha e Brasil representam mais de 80% das suas vendas.

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RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R.

“Planeamos uma maior expansão da área de conveniência, na qual a nova estratégia da empresa assenta” A Midsid, empresa pertencente ao Grupo Logista, um dos maiores operadores logísticos da Europa, inaugurou a sua primeira loja cash & carry, junto às suas instalações, em Alcochete.

Com um volume de faturação de 660 milhões de euros em 2022, o maior distribuidor de produtos de tabaco e conveniência em Portugal ambiciona um crescimento de 30% para este ano. A abertura da loja faz parte do plano de expansão da área de conveniência e configura uma resposta aos novos hábitos de consumo surgidos após a pandemia. Desta forma, a Midsid passa a oferecer uma experiência de compra completa, experiência esta que será reforçada com a abertura de mais seis lojas, nos próximos 12 meses.

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M

anuel Aguiar não tem dúvidas: hoje, mais do que nunca, existe a necessidade de estar presente para o cliente de todas as formas. E foi este motivo que esteve na base da abertura da primeira loja cash & carry da Midsid, empresa do Grupo Logista dedicada à distribuição de tabaco e produtos de conveniência, que acaba de inaugurar este espaço junto às suas instalações, em Alcochete. “Para estarmos em todos os canais de contacto com os nossos clientes, sentimos que fazia todo o sentido desenvolver uma loja que funcione também como uma montra para o cliente.

Deste modo, além dos canais tradicionais, como o vendedor, o call center ou a loja online, todos os clientes podem vir visitar-nos e escolher tudo o que pretendem nesse exato momento”, introduz o diretor geral do Grupo Logista.

“Para estarmos em todos os canais de contacto com os nossos clientes, sentimos que fazia todo o sentido desenvolver uma loja que funcione também como uma montra para o cliente.

Deste modo, além dos canais tradicionais, como o vendedor, o call center ou a loja online, todos os clientes podem vir visitar-nos e escolher tudo o que pretendem nesse exato momento”

Manuel Aguiar, diretor geral do Grupo Logista, considera que a abertura de espaços cash & carry vem permitir à Midsid dar melhor resposta à evolução das tendências e hábitos de consumo

A abertura desta primeira loja faz parte de um plano de expansão que prevê mais seis, nos próximos 12 meses, em várias zonas do país. Esta é uma aposta clara e estratégica da Midsid, que sentiu necessidade de se adaptar para dar melhor resposta à evolução das tendências e hábitos de consumo. “Se antes o que funcionava era ir porta a porta falar com cada cliente, e depois passou a haver um crescendo de procura nas lojas online, agora é o momento de unificar as estratégias mais digitais com as mais personalizadas”, sublinha Manuel Aguiar. “Após a pandemia, começámos a assistir a novos hábitos dos consumidores, que começaram a preferir adquirir os seus produtos online. Mesmo após o fim das limitações, essa preferência permanece, embora alguns clientes tenham voltado às lojas. Hoje, estamos perante um comportamento misto dos clientes, ao qual sentimos a necessidade de nos adaptar, e criámos a oportunidade de oferecer uma experiência unificada, ou seja, dentro da mesma empresa, conseguimos oferecer um canal de vendas online e físico, com a abertura da nossa loja cash & carry. Sentimos que fazia sentido desenvolver uma loja que seja mais uma ferramenta para chegar ao consumidor”.

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A Midsid é o maior distribuidor de produtos de tabaco e conveniência em Portugal e contou com um volume de faturação de 660 milhões de euros no ano de 2022. Para este ano, ambiciona um crescimento de 30% “Preços mais acessíveis”

Com cerca de 15 mil clientes em Portugal, tais como cafés, restaurantes, gasolineiras, tabacarias, lojas de conveniência e de proximidade, entre outros, a Midsid conta com uma vasta experiência no sector da

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distribuição e orgulha-se da “estreita relação” com o retalho, posicionando-se como “parceiro-chave” para fabricantes que pretendam ter uma abordagem rápida e assertiva ao mercado português. Através desta aposta estratégica, a Midsid garante um acesso, “de forma rápida e conveniente”, a diversas categorias de produtos, tais como produtos alimentares e confeitaria, bebidas, tabaco e acessórios, assim como uma gama de produtos premium, que vem complementar o portfólio, como as bebidas alcoólicas e os charutos, num total de mais de duas mil referências.

O canal Horeca, empresas de catering e de retalho no geral poderão ser, no entender de Manuel Aguiar, os maiores beneficiários destes espaços cash & carry, que também estarão abertos a todo o público, podendo os clientes individuais “encontrar preços mais acessíveis do que noutras superfícies comerciais”.

Sinergias

Esta primeira loja encontra-se nas instalações do Grupo Logista, em Alcochete, estando inserida no armazém da Midsid. Deste modo, geram-se sinergias como o baixo custo de operação, armazenamento e otimização do espaço e o cardex completo de produtos, avança Manuel Aguiar. O Grupo Logista é um dos maiores operadores logísticos da Europa e é especializado na distribuição em canais de proximidade. Serve regularmente cerca de 200 mil pontos de venda em Espanha, França, Itália, Portugal, Países Baixos e Polónia e proporciona acesso ao mercado para uma vasta gama de produtos de conveniência, farmacêuticos, recargas eletrónicas, livros, publicações, tabaco e lotarias, entre outros.

A Midsid é o maior distribuidor de produtos de tabaco e conveniência em Portugal e contou com um volume de faturação de 660 milhões de euros no ano de 2022. Para este ano, ambiciona um crescimento de 30%. “A nossa área com maior volume de faturação é, sem dúvida, a do tabaco, no entanto, planeamos uma maior expansão da área de conveniência, na qual a nova estratégia da empresa assenta”, assegura o diretor geral do Grupo Logista. “Como ‘player’ relevante que somos no mercado, o nosso maior desafio será tornarmo-nos especialistas nalgumas categorias, oferecendo o maior e melhor serviço aos nossos clientes e parceiros”.

A visão é muito clara, garante Manuel Aguiar.

Passa por uma aposta clara na diversificação e crescimento do negócio, tanto de forma orgânica, como via novas aquisições.

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“O nosso objetivo é fazer de cada visita aos nossos cinemas uma experiência multissensorial inesquecível” A UCI Cinemas continua a sua aposta no cinema e na inovação com a inauguração do primeiro UCI LUXE em Portugal, concebido para oferecer “uma experiência imersiva, luxuosa e multissensorial”.

Após um processo de remodelação total, o cinema localizado no centro comercial UBBO, na Amadora, torna-se o primeiro em Portugal a receber o novo conceito que, por onde tem sido implementado, na Europa e Estados Unidos, se tem traduzido numa elevada afluência. Ramón Biarnés, Managing Director Northern & Southern Europe do Odeon Cinemas Group, sublinha que o conceito LUXE materializa a própria reinvenção da UCI Cinemas, que quer transformar a visita às suas salas em algo mais do que a mera visualização de um filme. Ou a forma como a empresa líder europeia em exibição cinematográfica perspetiva o futuro do cinema.

RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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C

hama-se UCI LUXE e fez a sua estreia em Portugal no UBBO, na Amadora. Após uma remodelação total, as nove salas de cinema, num total de 965 lugares, incorporam as últimas inovações tecnológicas em projeção digital e som surround.

Na sala ISense um ecrã de parede a parede, um projetor laser 4K e um sistema de som Dolby Atmos submergem o espetador no filme. Já na sala D-BOX, o sistema permite que os assentos incorporem movimentos sincronizados com a imagem e o som do filme, convertendo o espetador em parte da ação. Todas as salas têm cadeiras reclináveis, com mais de dois metros de espaço entre filas e com uma mesa individual, e, além disso, o cinema também tem disponíveis oito VIP Beds, que possibilitam aos clientes deitar-se como se estivessem numa cama verdadeira.

“Tudo isto permite que os clientes vivam uma experiência única, razão pela qual podemos dizer que o UCI LUXE UBBO é um dos melhores cinemas de Portugal”, assegura Ramón Biarnés, Managing Director Northern & Southern Europe do Odeon Cinemas Group. “Na UCI Cinemas, sempre nos esforçámos para oferecer aos nossos clientes o melhor em conforto, tecnologia e entretenimento. Com estes novos cinemas LUXE, estamos a levar este compromisso mais longe, criando um espaço onde os amantes do cinema podem desfrutar da Sétima Arte de uma forma que não existia antes. O nosso objetivo é fazer de cada visita aos nossos cinemas uma experiência multissensorial inesquecível, onde a qualidade e o conforto fazem de cada filme um momento único”.

Esta nova abertura de cinema LUXE insere-se no compromisso estratégico da UCI Cinemas para os próximos anos, que está muito otimista quanto à evolução e futuro do sector cinematográfico. “Viemos de um tempo complicado para todos e a Sétima Arte não foi exceção. No entanto, os dados têm vindo a mostrar uma tendência positiva, em termos de assiduidade nas salas de cinema, há algum tempo, pelo que olhamos para o futuro com esperança. O cinema já foi questionado muitas vezes e ainda estamos aqui, o que mostra que as pessoas querem continuar a desfrutar das grandes estreias da melhor forma possível: no grande ecrã e no conforto de uma poltrona. Os gostos e necessidades do mercado são muito variáveis e isso obriga-nos a estar atentos às novas tendências”, sublinha Ramón Biarnés.

Ramón Biarnés, Managing Director Northern & Southern Europe do Odeon Cinemas Group, explica como o conceito LUXE materializa a visão da UCI sobre o futuro das salas de cinema

E o conceito LUXE é uma realização disso mesmo, fazendo cumprir o objetivo da UCI Cinemas de se adaptar às novas exigências dos espetadores e oferecer experiências exclusivas e diferenciadoras, que vão além do mero ato de assistir a um filme. Por este mesmo motivo, o espaço remodelado no UBBO dispõe ainda de quatro novos quiosques de venda de bilhetes e o bar, denominado de O’s Bar, oferece uma ampla variedade de alimentos quentes e frios, bem como de várias opções de bebidas com o serviço Coca-Cola Freestyle, que permite aos clientes combinarem bebidas ao seu gosto, com mais de 100 sabores diferentes à escolha.

Chegado agora a Portugal, já existem, contudo, outros espaços LUXE na Europa e nos Estados Unidos e, de acordo com Ramón Biarnés, quando os espaços são convertidos para este conceito, os resultados são geralmente positivos. Para já, não existem projetos imediatos para lançar mais cinemas LUXE em Portugal, mas o responsável garante que a UCI Cinemas se encontra a analisar os mercados e que está atenta às oportunidades. “Escolhemos o UBBO para a estreia do conceito em Portugal porque se proporcionaram as circunstâncias idóneas para encontrar um alinhamento entre a estratégia da propriedade, de ser mais do que um centro comercial, e da UCI, que estava a desenvolver o conceito dos cinemas LUXE noutros mercados, e encontrámos a melhor forma para também entrar no mercado português”.

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“Para 2024, estamos otimistas, acreditamos que a tendência é de crescimento. Continuaremos a esforçar-nos para encontrar oportunidades para continuar a melhorar a experiência de cinema nos nossos espaços, para promover a Sétima Arte e o gosto por esta experiência única”

Apesar das novidades que estão agora a ser introduzidas no UCI LUXE UBBO, não haverá um incremento considerável do preço das entradas nestas salas.

“Um bilhete normal de cinema custa a partir de 6,90 euros. O que haverá são sobretaxas específicas para a sala ISense e para a D-BOX, por isso, acreditamos que estamos a democratizar o acesso à Sétima Arte”, avança Ramón Biarnés.

Novas experiências

Não obstante, em Portugal, o cinema estar a recuperar audiências face a 2022, facto também destacado pelo responsável da UCI Cinemas, no contexto atual, pautado por tamanha profusão de estímulos a que os consumidores estão sujeitos, e com a exibição muitas vezes simultânea nas plataformas de streaming, as salas de cinema têm de oferecer uma dimensão cada vez mais experiencial. “Penso que, com este conceito, conseguimos reinventar-nos, oferecendo aos espetadores novas formas de desfrutar da Sétima Arte. Fizemo-lo sendo inovadores, quer a nível tecnológico, com salas de cinema equipadas com a melhor tecnologia para proporcionar ao espetador uma experiência cinematográfica exclusiva e superior, quer a nível de conteúdos, com novas propostas que até ultrapassaram as grandes estreias”.

Cinemas portugueses com mais audiência em 2023 Os cinemas portugueses tiveram, até novembro deste ano, um aumento de 34,4% de audiência em relação ao mesmo período de 2022. Segundo o Instituto do Cinema e Audiovisual (ICA), neste período, passaram pelas salas em Portugal 11,2 milhões de espetadores. O filme mais visto foi “Barbie”, de Greta Gerwig, com 892.899 espetadores e 5,2 milhões de euros de bilheteira.

De acordo com as estatísticas mensais do ICA, o aumento entre janeiro e novembro representa mais 2,8 milhões de bilhetes emitidos, comparando com igual período do ano passado.

Sobre a receita de bilheteira, e faltando ainda contabilizar as exibições de dezembro, 2023 registou um aumento de 40,2%, mais 19,1 milhões de euros, face a 2022, totalizando 66,8 milhões de euros.

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Exemplo disso é a programação de ciclos especiais, que, neste caso, não são algo novo, porque a empresa há muito que aposta numa programação alternativa que satisfaça os gostos de todos os espetadores.

“Sempre estivemos comprometidos com cinemas de última geração que, através da tecnologia, permitem que os espetadores experimentem o cinema como se eles próprios fossem os protagonistas. Prova disso são as nossas salas iSense e D-BOX. Mas também queremos ser inovadores quando se trata de conteúdo. É por isso que, para além das estreias, promovemos muito a nossa programação alternativa, oferecemos sessões privadas para desfrutar de um filme ou, por exemplo, jogar um videojogo nos nossos ecrãs. Em suma, trabalhamos para poder dar aos espetadores o que eles querem, em todos os momentos. E é isso que continuaremos a fazer no futuro”, assegura.

Através do Cinesa Business, tanto empresas como particulares podem alugar as salas da UCI Cinemas para celebrar aniversários, fazer competições de jogos com amigos, convenções corporativas ou assinalar dias em família. “Temos salas muito diferentes entre si, o que permite que sejam adaptáveis a qualquer tipo de evento. Oferecemos ainda a possibilidade de eventos temáticos, por exemplo, com bolos de aniversário ou com a personalização da sala. E podemos até transmitir eventos via streaming, conectando diferentes salas de cinema umas às outras. É uma iniciativa que está a ter sucesso, não só porque somos capazes de oferecer o que o cliente quer em todos os momentos, mas também porque proporcionamos a segurança exigida pelos momentos em que nos encontramos”, detalha Ramón Biarnés.

2023 está a ser um ano de recuperação para a UCI Cinemas, que perspetiva encerrar este exercício com níveis próximos dos registados antes da pandemia.

“Para 2024, estamos otimistas, acreditamos que a tendência é de crescimento. Continuaremos a esforçar-nos para encontrar oportunidades para continuar a melhorar a experiência de cinema nos nossos espaços, para promover a Sétima Arte e o gosto por esta experiência única”, conclui.

Macduff Shellfish tem mais de 130 anos de experiência e tradição na pesca.

A sapateira da Macduff é capturada através da pesca costeira nas águas frias e cristalinas que rodeiam o Reino Unido. Ela é capturada usando armadilhas ou nassas com isco, que têm um impacto mínimo tanto no leito oceânico como no meio ambiente. A sapateira da Macduff é um verdadeiro deleite: contém a deliciosa carne castanha e as suas ovas, ricas em sabor, juntamente com a carne branca, doce e delicada das pinças e corpo, e é melhor apreciada quando preparada de forma tradicional. sales@macduffshellfish.co.uk macduffshellfish.co.uk

Visite-nos no stand 5A24 na Conxemar 2023.

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OPINIÃO

PEDRO PIMENTEL Diretor geral da Centromarca

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2024 MARCARÁ O INÍCIO DE UM NOVO CICLO? Por viver num país que não cessa de nos surpreender negativamente, e também por algum viés profissional, sinto-me demasiadas vezes como o antecipador das más notícias, o arauto não dos amanhãs que cantam, mas dos amanhãs que choram. Se calhar, por isso mesmo, tenho um certo receio que a conjugação de sinais algo dispersos que leio me transmita, nesta altura e erradamente, algum sentimento de optimismo. É certo que vamos enfrentar a reversão do IVA 0% logo no primeiro dia do ano. É certo que vamos enfrentar dois actos eleitorais sucessivos, o primeiro dos quais – as legislativas antecipadas de Março - nos pode conduzir a um beco de difícil saída ou à construção de soluções governativas pouco amigas de um mercado fluido, inovador e competitivo. É certo que estamos a ser confrontados com dois conflitos bélicos, longe de estarem resolvidos, e com grande impacto geoestratégico, mas também económico. É certo que as projecções apontam para uma desaceleração do crescimento económico, pressionado pela quebra da procura externa. É ainda certo que a regressão da inflação vai tornar bastante mais visível o impacto das quebras de vendas, em volume, de muitos produtos do universo FMCG. Mas é, igualmente, certo que, muito mais rapidamente do que se previa, a crise inflacionista vai sendo ultrapassada. É igualmente certo que a escalada das taxas de juros parece ter sido contida e poderá haver uma descida de taxas lá mais para a segunda metade do ano. E parece certo que, já no segundo semestre de 2024, começaremos a ter sinais bastante nítidos de recuperação nas mais importantes economias mundiais, motores de crescimento e fundamentais para a redinamização das nossas exportações e reaceleração de emissões, especialmente europeias, a nível de turismo.

Assim, tenho a expectativa de que, ao contrário de uma frase que se vulgarizou há quase uma década atrás, Portugal poderá não estar economicamente melhor, mas as famílias portuguesas poderão sentir alguma melhoria no seu dia-a-dia. E isso terá, muito provavelmente, um impacto positivo no mercado nacional na área do grande consumo.

Por tudo isto, este deverá ser o momento de guardar no armário a casca de ovo do Calimero e ultrapassar esta letargia que nos faz, por vezes, baixar os braços e atirar para cima da incerteza, da volatilidade e do contexto económico as culpas das nossas indecisões e inacções. Afinal, é assim o nosso mundo e é nele que temos de saber viver.

De forma telegráfica, deixo dez sementes que podem fazer germinar este sentimento de optimismo, ainda que algo envergonhado:

Ansiedade mais controlada: depois de meses em que o tema da inflação e, especialmente, da inflação no universo FMCG, era motivo de notícias diárias e tópico de todas as conversas, o consumidor parece ter-se progressivamente adaptado a este novo contexto e começa a regressar, ainda lentamente, a padrões de compra anteriores, com desaceleração do número de visitas às lojas, aumento da cesta a cada ida às compras e, neste último trimestre, uma menor quebra de vendas em volume.

Poder de compra com evolução positiva: se em 2022 e 2023 a inflação e a fiscalidade “comeram” amplamente os envergonhados crescimentos salariais e se o aumento das taxas de juros penalizou o orçamento disponível de muitas famílias, prejudicando fortemente o poder de compra, em 2024, poderá haver uma reversão, ainda que parcial, dessa quebra, com a inflação a aproximar-se dos valores pré-pandemia, crescimentos salariais bastante mais robustos, alguns ganhos ao nível de fiscalidade directa (em sede de IRS) e um muito provável retrocesso das taxas de juro, a partir de meados do próximo ano, permitindo alguma recuperação do poder de compra.

Turismo como âncora: se a recuperação ultrapassou mesmo as expectativas mais optimistas que vinham do pós-pandemia, 2024, até por força dos conflitos no Leste e no Médio Oriente, pode tornar Portugal como um destino turístico ainda mais atractivo, com a distância às zonas bélicas, a segurança e a menor exposição política internacional a funcionarem como argumentos favoráveis. A própria recuperação das maiores economias europeias pode fazer crescer o número de turistas proveniente destes mercados, com forte impacto no universo FMCG, seja através das compras directas no retalho, seja pela sustentação dos negócios a nível de hotelaria e restauração.

Recuperação do valor como foco prioritário: após um período bastante largo, em que a inflação e as dificuldades do consumidor empurraram retalhistas e marcas para as soluções que melhor respondiam a uma carteira mais curta de muitas famílias, alguma recuperação de poder de compra tornará o consumidor mais exigente, mais atento a uma oferta diversificada, mais apetente à inovação, mais atraído para propostas que lhe ofereçam maior valor. Depois da resposta à ansiedade da crise inflacionista, o mercado – sejam as marcas ou os retalhistas – terá de ser capaz de melhorar sortido e valor, suportado em inovação, relevância e experiência de compra.

Retalho em significativa mutação: a chegada da Mercadona à Grande Lisboa e a comunicação da aquisição do DIA/Minipreço pela Auchan marcaram o ano de 2023 na área do retalho. Menos atenção mediática (mas não menor importância) foi dada às oscilações do peso de mercado dos grandes operadores no território nacional.

Para 2024, para lá da progressiva tomada de controlo das lojas Minipreço pela Auchan, poderá assistir-se a um regresso dos consumidores aos espaços de maior oferta e com propostas de maior valor e, por outro lado, a uma maior saturação em relação à rotina de compra em modelos com menor diversidade. É ainda expectável que o crescimento da “mancha de azeite” da espanhola Mercadona, continuando, se torne menos exuberante, à medida que as novas aberturas ocorram ou em zonas de menor densidade populacional ou em zonas que contribuam para alguma canibalização inter-lojas.

Melhoria da eficiência operacional: melhorar a oferta, neste novo período, não poderá passar apenas por exercícios de redução de sortido e de facilitação da operação. Toda a cadeia de abastecimento terá de se tornar mais resiliente e melhorar a sua eficiência, apostando na respectiva digitalização e automatização e no recurso às possibilidades oferecidas pela inteligência artificial generativa, seja nas operações ao longo da cadeia, seja na personalização da relação com o consumidor.

Esta é uma necessidade acrescida em face da escassez de recursos (por exemplo, a nível de mão-de-obra) que é cada vez mais sentida. Fazer mais e melhor com menos recursos é o caminho a traçar, apenas possível com a ajuda de tecnologia adequada, bem estruturada e melhor implementada.

Ultrapassar a banalização de pricing e promoção: a crise inflacionista que vivemos nos dois últimos anos subverteu muitos paradigmas ao nível de pricing e promoção. E se é certo que os consumidores não cessam de referir que procuram os produtos mais económicos ou se as suas cestas de compras contêm uma ampla parcela de produtos comprados numa qualquer forma de promoção, na verdade, hoje é cada vez mais complexo definir price points adequados ou obter verdadeiros efeitos multiplicadores de vendas a partir de acções promocionais mais ou menos standardizadas. Isso significa, muito provavelmente, fazer promoções mais cirúrgicas, mais personalizadas, capazes de captar a atenção através de outros factores para além do preço. E, se assim for, também a estrutura dos preços normais de prateleira pode ter uma diferente evolução, tornando a compra fora de promoção mais atractiva, beneficiando, também por esta via, o próprio consumidor.

Recuperar espaço no linear e a atenção do consumidor: um maior foco, em todos os formatos de retalho, relativamente a diversidade, inovação, experiência de compra ou valor, como forma de fidelizar o consumidor, mas atrair também novos consumidores, e como forma de obter uma melhor equação de rentabilidade, é importante

para todos os operadores e é importante para as marcas e os shoppers. Se é verdade que todas as marcas estão a lutar para recuperar espaço para os seus produtos e para conseguir captar a atenção do consumidor, é também verdade que esse investimento e esforço obterão poucos resultados se não contarem com a abertura e colaboração dos próprios retalhistas, seja na gestão dos lineares e no espaço consignado para cada marca (incluindo, obviamente, as suas próprias) e se induzem, ou não, diferenciais excessivos nos preços praticados entre as suas marcas e as restantes. Acredito que, nos próximos meses, se assistirá a um reequilíbrio entre marcas e a um esforço de vários retalhistas de ampliar a sua oferta e se focar, de forma menos obsessiva, nas suas próprias marcas.

Dar melhor resposta aos desígnios da sociedade: de forma progressiva, as nossas compras deixam de ser um mero acto de resposta às necessidades que pretendemos satisfazer, para se tornarem também um acto de consciência social e ambiental e passamos a expressar, cada vez mais, os nossos valores, anseios e exigências através dos produtos que adquirimos. Se estamos rodeados de focos de activismo, com que, muitas vezes, discordamos do fundamentalismo, não deixamos, por isso, de ter uma preocupação crescente com temas como o desperdício alimentar (e não só), com os impactos ambientais do nosso consumo ou com a saúde e o bemestar (nosso e dos que nos rodeiam). O esforço que muitas marcas e muitos retalhistas fazem hoje para, mesmo antes de quaisquer imposições legais, dar resposta positiva aos anseios dos consumidores e aos desígnios da sociedade irá ser paulatinamente premiado e os cidadãos sentirão que, com a ajuda de marcas e retalhistas, também poderão cumprir a sua parte.

Cocriar um melhor futuro para os consumidores e com os consumidores: ter o consumidor no centro de todas as decisões ou afirmar que apenas a cooperação entre todos os elos da cadeia permite a melhor entrega de qualidade, experiência e valor ao consumidor são, hoje, muito mais do que meros chavões. Um consumidor que quer ver as suas necessidades satisfeitas, mas que valoriza aqueles que antecipam e dão resposta a necessidades que apenas mais tarde reconhecerá. Um consumidor que quer ser mimado e surpreendido. Um consumidor que, de facto, e com as suas compras diárias, suporta e alimenta o esforço, o investimento e a rentabilidade de toda a fileira. Por isso, será de apostar fortemente em soluções que resolvam as interrogações (actuais e futuras) do consumidor e o seu sucesso será tanto maior quanto mais ele for envolvido na respectiva concepção e desenvolvimento.

Que 2024 seja, pois, um ano de inversão de ciclo, um ano de recuperação e de sucesso para o universo FMCG e para os consumidores para os quais diariamente trabalhamos.

O autor escreve ao abrigo da grafia pré-acordo ortográfico

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ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“Quando não há colaboração, não pode haver gestão por categorias” Armando Mateus é, desde que se lembra, um homem do retalho e do grande consumo. E foi a experiência que foi acumulando, ao longo dos anos, quer do lado dos fabricantes, quer do lado dos retalhistas, que o levou a aventurar-se, há 10 anos, a criar a TouchPoint Consulting International, nascida com a vocação de ajudar os profissionais do retalho e do grande consumo a terem pontos de contacto que permitam melhorar o seu desempenho e oferecer aos consumidores e compradores uma experiência única. Volvidos 10 anos, as premissas que estiveram na base da criação da TouchPoint mantêm-se, embora a viagem empreendida a tenha conduzido a um lugar diferente daquele em que estava quando tudo começou. E essas premissas são, como nos explica o CXO da TouchPoint Consulting, “espalhar a boa nova da gestão por categorias”, de modo a tornar as marcas e as lojas mais eficientes. Nestes 10 anos, enquanto empresa, a TouchPoint cresceu bastante, amadureceu, mas não perdeu a noção da necessidade de estar constantemente a questionar e a procurar reinventar o negócio. E isso tem-lhe permitido ombrear com algumas das maiores consultoras a nível mundial. Para os próximos 10, fica uma única certeza, diz-nos. A de que “a viagem continua” e de que o futuro começa a construir-se já amanhã.

G

rande Consumo - A TouchPoint Consulting assinalou, em 2023, 10 anos. Que diferenças existem entre a TouchPoint de então e a TouchPoint de agora?

Armando Mateus - As razões que levaram à criação da TouchPoint, há 10 anos, quer pessoalmente, quer em termos de mercado, mantêm-se tal e qual. Particularmente num país como Portugal, é extremamente importante trazer a chamada boa nova da gestão por categorias e tornar as marcas e as lojas mais eficientes.

Sou um homem do retalho e do grande consumo desde que me lembro. Comecei do lado dos fabricantes, depois passei para o lado dos retalhistas.

E foi preciso ir tirar um MBA a Inglaterra para me lançarem o desafio de, em vez de estar a criar para os outros, passar a criar para mim. Com todas as pessoas que embarcaram, ao longo dos anos, nesta aventura que é a TouchPoint, conseguimos ir construindo algo que, sendo completamente diferente do que era em 2013, acaba por cumprir o mesmo objetivo, que é saber falar com os retalhistas na linguagem deles, saber falar com os fabricantes na linguagem deles e saber falar a linguagem de todos os sectores: farmácia, alimentar, conveniência, não alimentar, entre outros.

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tempo, percebemos que se partilha muito mais do que há 20 anos. E até do que há 10, quando a TouchPoint começou. Mas, hoje, há mais para partilhar e há mais para negociar. Quem há 20 anos pensaria em partilhar dados de cartão de fidelização? Hoje, é prática corrente. Quem há 10 anos partilharia as vendas do dia de ontem? Na TouchPoint, hoje, acedemos a esses dados, em nome dos nossos clientes, e temos milhões e milhões de vendas diárias, por loja e por produto, que conseguimos utilizar para fazer análises e acrescentar valor. É preciso que fabricantes e retalhistas entendam as mais-valias desta colaboração.

“No percurso normal da gestão por categorias, de início, não se percebe a importância de uma palavrachave que é a colaboração.

Quando não há colaboração, GC - É esse o objetivo da gestão por catea criação de valor? não pode haver gestão por gorias, AM - A gestão por categorias ajuda muito na criação de valor. Recentemente, estive a dar um categorias. À medida que curso sobre gestão por categorias e fui atualizar se começa a perceber dos um mapa, já com 10 anos, que diz onde está o maior valor para o retalho da colaboração com dois lados, fabricantes o fabricante. E continua a estar no mesmo sítio.

Os incrementos na área logística são importane retalhistas, que há tíssimos e uma pedra basilar, são quase uma condição sine qua non. Temos de ter uma muito vantagens na partilha, boa “supply chain”. Mas, hoje, uma melhoria na “supply chain” acrescenta apenas 0,5% a 0,6% a gestão POR categorias nas vendas. Infelizmente, do lado da procura, a colaboração ainda está tão pouco trabalhada começa a crescer” GC - Porquê boa nova da gestão por categorias, como mencionou? A gestão por categorias não era algo disseminado em Portugal?

AM - Não era, já foi mais e agora é outra vez menos, o que é normal nos países que não têm a gestão por categorias tão enraizada. No percurso normal da gestão por categorias, de início, não se percebe a importância de uma palavra-chave que é a colaboração. Quando não há colaboração, não pode haver gestão por categorias. À medida que se começa a perceber dos dois lados, fabricantes e retalhistas, que há vantagens na partilha, a gestão por categorias começa a crescer.

Historicamente, as marcas sabem imenso sobre o seu consumidor e os retalhistas sabem imenso sobre o seu comprador, o shopper. A forma como o consumidor pensa, como vai utilizar o produto, como é atraído e quais são as necessidades são do conhecimento das marcas. Do outro lado, tem-se o shopper e o seu processo de compra, que nos últimos anos tem mudado imenso.

Hoje, as vendas dos retalhistas são partilhadas com os fabricantes. Houve uma mudança de paradigma, de que muitas vezes nos esquecemos. Se colocarmos as coisas sobre a régua do

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que conseguimos facilmente chegar a aumentos de vendas de 2% a 4%.

Quando abordamos esta questão, costumamos dar o exemplo da Marks & Spencer, onde foi implementada uma nova tecnologia de colaboração. Em oito semanas, houve um aumento de vendas acima dos 2%, porque aumentou a eficiência na loja.

GC - Este negócio tem uma grande base tecnológica. A inteligência artificial será mais uma ferramenta ao serviço da gestão por categorias?

AM - A inteligência artificial é mais uma evolução, tal como foi precedida do “machine learning”, da realidade virtual e da realidade aumentada. Há 10 anos, éramos completamente inovadores a fazer estudos de mercado.

Usámos uma coisa fantástica que são os óculos de “eye tracking”, que permitem ver como se estivéssemos “no cérebro” do consumidor.

Infelizmente, hoje, ainda são considerados inovadores, porque os custos são elevados.

Com a inteligência artificial, estamos a conseguir acelerar. É óbvio que temos de ter cuidado com a sua utilização. Há questões éticas, de não regulamentação, que temos de atender, mas conseguimos ter um conjunto de informações onde a máquina, não substituindo o homem, melhora a capacidade de resposta.

Veja-se o caso dos call centers.

Claro que há que dar o outro passo. Recentemente, experimentámos uma ferramenta de um parceiro nosso, em que é possível, por exemplo, perguntar como é que uma determinada categoria evoluiu na semana anterior e, em dois ou três minutos, sabermos se o problema está nos “out-of-stocks”, ou nas ruturas, que não são necessariamente a mesma coisa, ou nas vendas, ou no sortido ou nas lojas. É óbvio que é o ser humano que tem de saber fazer as perguntas e ser inteligente a formulá-las. Já estamos na fase em que temos de ter um ChatGPT para o retalho, outro para as farmácias, e assim sucessivamente, para assegurar a qualidade da informação.

GC - E como é que isso se assegura?

AM - Estamos já na etapa em que é necessário disciplinar e isso faz-se de duas formas. Por um lado, com legislação. Mas, mais importante ainda, quem está nos sectores deve começar a abastecer a máquina de informação fiável, para que esta seja mais rápida a pensar e para pense como o conjunto de todos os seres humanos pensa. São os próprios sectores que têm de autodisciplinar-se. Hoje, todos desempenhamos um papel, como consumidores e como profissionais do sector, e temos de ser críticos.

Se julgarmos que estamos a ir longe demais, temos de falar sobre isso, discutir e chegar a um acordo.

GC - Em que é que a TouchPoint Consulting se diferencia face às empresas concorrentes no mercado?

AM - Se calhar pode ser visto como um certo grau de convencimento ou de soberba, mas, na verdade, não conheço nenhuma empresa no mercado português igual à TouchPoint. Vou dar um exemplo. Há algum tempo, fizemos uma apresentação sobre as nossas soluções de “business intelligence” e, do outro lado, alguém que não nos recebia há dois anos dizia que estava “a ser apresentado ao Rolls Royce do ‘business intelligence’ para o grande consumo”. Não nos limitamos a pôr uma tecnologia a funcionar.

Cada pessoa que entra na TouchPoint tem de acrescentar uma história. Somos uma empresa anti-clones. Não há duas pessoas iguais, porque cada uma acrescenta a sua experiência e é deste conjunto que nos diferenciamos da concorrência. Fazemos uma “sopa” com pessoas da área do marketing, do “business intelligence”, do “data science”, do grande consumo, dos “insights”. E, de cada vez que recebemos um pedido de um cliente, reinventamos e questionamos a necessidade. Não temos soluções pré-formatadas. O que apresentamos ao cliente é uma combinação de soluções muito únicas e é isso que nos torna diferentes.

Passados 10 anos, com algum sorriso, vemo-

-nos a concorrer e a ganhar projetos a algumas das melhores consultoras do mundo e a ter connosco, quase desde o início, grandes clientes nacionais e internacionais. Deixa-nos muito felizes. Em 10 anos, nunca perdemos um negócio, por isso, é que continuamos a crescer e 2023 vai ser um ano com mais sorrisos: pelos 10 anos e pelo recorde de faturação da empresa.

GC - Nunca o “business intelligence” fez tanto sentido para este negócio?

AM - Nunca. Temos tantos dados e tanta informação que é normal sentirmo-nos perdidos.

Se não formos, por um lado, previdentes e, por outro, proativos, não vamos conseguir lidar com a quantidade e variedade de informação que nos chega.

“Cada pessoa que entra na TouchPoint tem de acrescentar uma história.

Somos uma empresa anti-clones. Não há duas pessoas iguais, porque cada uma acrescenta a sua experiência e é deste conjunto que nos diferenciamos da concorrência. Fazemos uma ‘sopa’ com pessoas da área do marketing, do ‘business intelligence’, do ‘data science’, do grande consumo, dos ‘insights’”

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Começámos recentemente um projeto em Espanha de uma categoria que nunca tínhamos trabalhado.

Se não tivéssemos já montado algo que nos permitisse avaliar a informação, ainda hoje estávamos à volta dos dados. E já estamos a apresentar planogramas para serem implementados numa das grandes cadeias em Espanha, em apenas três semanas.

GC - Essa é a vossa principal área de negócio?

AM - A gestão por categorias sim, os planogramas já não diretamente, ao invés do software que está por detrás dos planogramas. Tivemos o privilégio de poder ter ajudado o primeiro retalhista em Portugal que implementou software automático de planogramas, que permite dar resposta ao famoso problema da média. Brincando um bocadinho, tive um professor na universidade que dizia algo como “se tiver a cabeça no frigorífico e os pés no forno, tenho uma temperatura média corporal ótima, mas estou morto”.

Conseguimos respeitar a individualidade de cada uma das lojas. Hoje, esse retalhista, a Worten, consegue respeitar as vendas de cada loja, porque significam um consumidor, imobiliário e sortido diferentes. E no sector da eletrónica, mas também nos outros, isso é fundamental.

Claro que também fazemos planogramas, mas

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assentes na construção de uma estrutura automática. Estamos a caminho daquele sonho, de há muitos anos, de poder carregar num botão e aparecer tudo feito.

GC - O que mudou no vosso perfil de cliente, nestes 10 anos?

AM - O “digital category” management é ainda um sonho. É um bocadinho como o e-commerce no sector do grande consumo. Estamos a falar ainda de 4% a 6%, não mais. É importante para o futuro, mas ainda falta algo.

O sortido nas lojas físicas é, hoje, limitado. O restante está online. É o famoso “long tail”. E esse é o futuro que temos de pensar. Agora, o presente ainda está na loja física. E também não vejo, daqui a 10 ou 15 anos, as lojas físicas a serem sequer menos importantes do que é o online.

Não neste sector. Gostamos de tocar, de cheirar, de experimentar. Que bom que é quando vamos a uma loja e estão a fazer uma degustação...

A diferença que vemos, face há 10 anos, é que, então, tudo era dominado pelos fabricantes.

Eram eles que tinham as grandes iniciativas e lideravam todos os processos. Mas o mundo já não é igual e as empresas tiveram de fazer o redimensionamento. Ao mesmo tempo, os retalhistas continuaram a crescer.

GC - Ainda há alguns resistentes a assumir a importância da gestão por categorias?

AM - Começa-se a tirar a cabeça do buraco, como a avestruz. Recentemente, estivemos a fazer uma apresentação de tecnologia e à nossa frente víamos muitas caras de espanto.

Muitos desconheciam que é possível tirar uma fotografia a um linear e ficar a saber quais são as ruturas, se as etiquetas estão bem ou mal, se o planograma está a ser cumprido e em que percentagem.

Uma das coisas boas que esta geração que, no pós-pandemia, começou a entrar no mercado, mas que já nasceu com a tecnologia, é a sua forma completamente diferente de pensar. Está preparada para a tecnologia e tem uma noção de ética muito superior.

GC - Nesta era da inteligência artificial, a ética é o que limita as fronteiras?

AM - É e só há ética olhando para dentro de nós mesmos. E os filhos desta nova geração ainda vão ser mais preocupados sobre isso.

Hoje, vamos pouco aos escritórios, vivemos mais sozinhos, partilhamos cada momento, temos mais dificuldade em gerir os nossos horários, porque a qualquer momento temos de estar a trabalhar, mas também podemos estar na praia a fazê-lo. Por isso, é fundamental termos mais ética, não só na informação, mas também em termos de ética de trabalho.

GC - Tudo isto traz novas variáveis à gestão por categorias? E para a TouchPoint?

AM - Traz novas variáveis e novas preocupações. O grande desafio é ter a capacidade de tomar decisões de forma rápida e saber o que é ou não importante, porque estamos expostos a cada vez mais informação.

Tem sido essa a história da TouchPoint, a de reinventar-se constantemente. É um dos prazeres que temos. Reinventar o negócio, reinventar as pessoas, estudar. O que aprendemos há 20 anos deu-nos a base, mas temos de estar a aprender constantemente.

GC - O balanço destes 10 anos é positivo?

AM - É muito positivo. Quando se começou a TouchPoint, não sabíamos para onde íamos.

Sabíamos o dia a seguir, mas não onde iríamos acabar ao fim de 10 anos. É um orgulho enorme. Qualquer empresa que exista 10 anos é uma sobrevivente.

No mundo do empreendedorismo, fala-se muito em animais imaginários. Nós assumimos: somos uns camelos. Gostamos de ser camelos, porque guardamos “água” para o futuro. Na TouchPoint, não estamos constantemente a alargar o cinto, para depois ter de o apertar. Prevemos crescer de forma sustentada. E preferimos ir de 10 para 15 e, depois, para 20, do que ir para

30 e voltar para 20. As pessoas sofrem com isso.

O valor que temos são as nossas pessoas. São elas que fazem as empresas.

Há 10 anos, por esta altura, deveríamos estar numa cafetaria a pensar os planos e o nome da empresa. Éramos dois. Hoje, somos uma data deles: seis em Lisboa, mais alguns em Barcelona e em Inglaterra e, depois, graças ao mundo em que vivemos, uma equipa a trabalhar em exclusivo com a nossa assinatura em Kiev, na Ucrânia, outra em Bangalore, na Índia, e este ano, decidimos mudar a nossa forma de trabalho e estabelecemos uma parceria para fazer projetos de “insights”. É isso que a tecnologia nos tem permitido e tem sido, também esse, um dos segredos do nosso crescimento.

GC - Onde gostaria de ver a TouchPoint posicionada dentro de 10 anos?

AM - Temos de ter a capacidade de planear o futuro, sabendo que não vai acontecer da forma que o planeámos. Temos de ter planos de contingência.

Se previr um pouco de A e um pouco de B, caso aconteça C, talvez consiga dar resposta juntando A e B. Temos de ter a capacidade de olhar para o que está a acontecer e antecipar. Daqui a 10 anos, logo se vê. Só tenho uma certeza: daqui a 20 anos, havemos de fazer outra festa.

“No mundo do empreendedorismo, fala-se muito em animais imaginários. Nós assumimos: somos uns camelos.

Gostamos de ser camelos, porque guardamos ‘água’ para o futuro. Na TouchPoint, não estamos constantemente a alargar o cinto, para depois ter de o apertar. Prevemos crescer de forma sustentada. E preferimos ir de 10 para 15 e, depois, para 20, do que ir para 30 e voltar para 20”

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OPINIÃO

PEDRO SOUSA Country Manager da Adsmovil Portugal

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A TRÍADE DOS COMPONENTES CHAVE PARA COMPREENDER O POTENCIAL DE RETAIL MEDIA Num contexto onde a data já vincou a sua importância de forma inquestionável, o possível fim das third-party cookies vem trazer alguma agitação ao mercado, demonstrando, mais uma vez, a importância de se ser dinâmico e a urgência da adaptação num ambiente tão competitivo.

Deixar de recorrer aos dados para compreender o consumidor, as suas necessidades, interesses e motivações não é uma opção. Esta capacidade de conseguir percecionar os padrões de consumo, tanto a um nível macro como de forma altamente personalizada, é um foco essencial que as marcas devem garantir para que as suas ações sejam eficientes e direcionadas para maximizar os investimentos e o potencial de relacionamento com os seus públicos. Neste sentido, se as thirdparty cookies deixarem de ser uma opção viável, é essencial equacionar novas soluções que consigam não apenas garantir os mesmos resultados, mas ir ainda mais além. É neste cenário que as estratégias de Retail Media surgem com potencial de impactar a atuação e abordagem das marcas perante a publicidade, alterando o paradigma de segmentação para um modelo preditivo com base em data determinística, numa abordagem omnicanal que permita acompanhar o consumidor nos pontos principais da sua jornada de compra. Estamos perante um processo de segmentação baseada em ações de compra específicas de consumidores reais de determinado segmento, produto ou serviço.

Repartindo as principais vantagens de apostar em Retail Media, a segmentação possibilitada pela first-party data traduz-se no primeiro elementochave que nos começa a dar conta do potencial desta estratégia para a publicidade. Os retalhistas, em particular, estão munidos de dados próprios e extensivos sobre os seus clientes, que, por sua vez, se caracterizam por públicos fiéis com comportamentos padronizados. Isto possibilita às marcas o uso estratégico de dados que se traduzem em informações valiosas sobre estes consumidores e, assim, a capacidade de personalizar mensagens publicitárias de forma precisa.

Num contexto de hiperconectividade, onde existe uma grande sobrecarga de informação, as ofertas direcionadas são cada vez mais cruciais para atrair e reter clientes. Contudo, talvez tão importante como a personalização, é o momento e o local em que o consumidor é atingido por estas

comunicações.

Com o aumento significativo do número de utilizadores que realiza as suas compras online, que se acentuou ainda mais num contexto pós-pandémico, e o consequente crescimento das bases de clientes dos negócios online, está criado um ambiente cada vez mais propício para recorrer a soluções de publicidade online focadas em Retail Media. Tirando partido da elevada extensão e riqueza de dados que os retalhistas já detêm sobre os seus clientes neste ambiente digital, os retalhistas transformam-se em intervenientes integrais com grande potencial no panorama da publicidade digital, onde é possível atingir o público-alvo de forma altamente personalizada em momentos de grande abertura e predisposição ao consumo.

Simultaneamente, num contexto onde os dispositivos móveis desempenham um papel central que une as experiências online e offline, torna-se fulcral a presença das marcas numa estratégia integrada que incorpora múltiplos pontos de contacto com os consumidores ao longo do seu percurso de compra. Esta abordagem omnichannel, quando integrada com o Retail Media e first-party data, torna-se um facilitador poderoso para uma publicidade mais eficaz.

A interação entre estes conceitos e abordagens reflete o potencial que o Retail Media tem para dar início a uma nova era da publicidade digital.

Ao utilizar first-party data nesta nova avenida de publicidade personalizada, permitida pela riqueza de dados dos meios de retalho, é possível gerar anúncios mais precisos, não só num contexto digital, mas amplificados pela estratégia omnichannel que envolve os consumidores em todos os momentos mais cruciais da sua jornada.

Esta tríade cria uma sinergia que não só aumenta a eficácia da publicidade, mas também estabelece uma conexão mais profunda entre as marcas e os consumidores, mantendo-as presentes na mente dos mesmos para futuras decisões de compra.

Há muito que as parcerias de first-party data que temos possibilitado aos nossos clientes têm permitido gerar campanhas altamente eficientes e com resultados impactantes nos seus negócios, mas, para aqueles que ainda não incluíram esta solução nas suas estratégias, deixo apenas esta nota: chegou o momento para o fazer.

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ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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“O nosso grande objetivo é garantir que os nossos clientes não perdem uma única venda” A Unicre, em parceria com a Parcela Já, lançou uma solução que permite aos consumidores parcelarem os pagamentos de compras em loja, sem juros nem comissões. De acordo com Luís Gama, Chief Marketing Officer da Unicre, esta solução vem oferecer mais flexibilidade e conveniência aos clientes, bem como apoiar a digitalização dos pagamentos no comércio físico, pois permite aos comerciantes aumentarem as vendas e fidelizarem os clientes, sem custos adicionais. Acima de tudo, vem permitir que os comerciantes “aceitem sempre todos os meios de pagamento possíveis, para que nunca percam uma venda”, diz o responsável. Uma das grandes tendências do retalho, pela simplicidade e personalização dos pagamentos, a solução Buy Now, Pay Later é a aposta da Unicre para os próximos anos.

G

rande Consumo - A Unicre lançou recentemente uma solução para possibilitar o parcelamento dos pagamentos de compras em loja, em parceria com a Parcela Já. Quais são os objetivos deste lançamento? Trata-se de mais uma ferramenta para apoiar a digitalização dos pagamentos?

Luís Gama - Este lançamento surge em linha com aquele que é o nosso propósito: criar experiências de pagamento que sejam realmente únicas e que aumentem valor para os nossos clientes e para o sector económico, em geral. A Reduniq tem, desde sempre, um papel relevante na economia, na forma como tem potenciado novo negócio e contribuído para a digitalização. Portanto, temos uma responsabilidade, em termos de relevância estrutural para a economia, para além de comercial, embora não escondamos que, obviamente, a nossa primeira

preocupação é acrescentar valor aos nossos acionistas. Por isso, quando optamos por fazer um movimento tecnológico, temos de ter a certeza que o que estamos a fazer é muito sólido, porque não ser significa causar um impacto a dezenas de milhares de comerciantes e criar desconfiança.

A digitalização está cada vez mais acelerada e queremos contribuir muito para essa aceleração da digitalização da economia, acrescentar valor e rentabilidade aos nossos acionistas e contribuir para que os nossos comerciantes e os nossos clientes aumentem o negócio, que é o propósito fundamental deste produto.

GC - Era urgente trazer este tipo de soluções para as lojas físicas?

LG - Era também importante que a loja física pudesse ter uma panóplia mais ampla de meios de pagamento para os consumidores.

Em muitos negócios, vemos um ou dois meios de pagamento e há imensos estudos a provar que isso limita imenso o consumo. Se entrar numa loja com uma nota de 50 euros, o que me

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interessa custar mais do que isso e não aceitarem cartão ou outro meio de pagamento que não seja o dinheiro, não vou fazer aquele consumo. É fundamental que os negócios e os comerciantes aceitem o maior número possível de meios de pagamento. O nosso grande objetivo é garantir que os nossos clientes não perdem uma única venda e, se for possível, que até aumentem as vendas com soluções como esta. Sabemos perfeitamente desta necessidade de fracionar. É uma tendência e há vários indicadores e fontes que apontam para um crescimento de cerca de 25% ao ano. Há países onde é já uma prática normal e a compra é sempre feita com fracionamento. No nosso caso, o que vemos muitas vezes acontecer é haver dúvidas se é possível, ou não, fracionar o pagamento das compras. Com esta solução, deixa de ser uma incerteza e pode-se fracionar com qualquer cartão.

“Era também importante que a loja física pudesse ter uma panóplia mais ampla de meios de pagamento para os consumidores. Em muitos negócios, vemos um ou dois meios de pagamento e há imensos estudos a provar que isso limita imenso o consumo.

Se entrar numa loja com uma nota de 50 euros, o que me interessa custar mais do que isso e não aceitarem cartão ou um outro meio de pagamento que não seja o dinheiro, não vou fazer aquele consumo”

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GC - Quais são os grandes aspetos distintivos desta solução, quer para os comerciantes, quer para os consumidores?

LG - É exatamente a possibilidade do comerciante tranquilamente poder dizer ao seu cliente “tenho uma solução para dividir o seu pagamento em duas ou em três vezes, ou em quatro, cinco ou seis parcelas, aquelas que der mais jeito”. Para o cliente, não tem qualquer custo adicional.

O comerciante paga um extra, que, basicamente, é o que nos permite cobrir o risco, que o comerciante não corre. O produto é vendido, o comerciante recebe o valor nesse mesmo dia e é a Unicre que assume a responsabilidade e o risco. Portanto, depois, é nossa competência, através desta nossa solução altamente flexível, conseguir fazer a cobrança ao cliente. Isto cria uma oportunidade para o vendedor, que não tem de estar preocupado se o cliente tem ou não dinheiro. Desde que o cliente tenha um meio de pagamento digital, passa o cartão de qualquer banco e fica resolvido.

Estava a faltar uma solução, até um pouco disruptiva do que têm sido outras abordagens, de ir para o mundo físico, porque é lá que acontece a maior parte das dificuldades. A vantagem de um parceiro nacional como a Reduniq, que vai fazer 50 anos em 2024, é conhecer muito bem a realidade. Independentemente das vantagens dos outros “players”, estamos no terreno, conhecemos as necessidades e estamos próximos dos nossos parceiros. Foi por isso que optámos por lançar esta solução.

GC - O “branding” Unicre ajuda a vender?

LG - Estas soluções precisam de uma característica importante, que é a credibilidade. Do nosso ponto de vista, é fundamental ter uma imagem de confiança, como é o caso da da Unicre, por toda a sua história e pela proximidade aos parceiros.

Nos últimos tempos, temos usado, precisamente, isto como argumento competitivo relativamente a outros concorrentes que estão a entrar no mercado.

Temos este aspeto fundamental de estar no terreno, de conhecer as pessoas, de falar o seu idioma, de sentir as suas dores. Portanto, esse aspeto é a chave do o próprio lançamento e colocação no mercado desta solução.

GC - Consideram que o Buy Now, Pay Later é uma das grandes tendências do retalho, atualmente?

LG - O que sentimos, no terreno, é que há um grande entusiasmo em torno do Buy Now Pay Later. As tendências estão cá, segundo apontam os números dos últimos quatro anos. Penso que este tipo de solução foi ajudado pelo próprio momento, um período de maior inflação e de algum esforço adicional pedido às famílias, pelo que tem maior procura.

Olhamos também para outros países, onde se faz a compra fracionada há anos, e nalguns é a prática generalizada. É uma tendência que estamos a verifi-

car noutros mercados, todos com um crescimento anual na ordem dos 20% a 25%. Portanto, a nossa grande aposta, para os próximos anos, enquanto produto, é o Buy Now, Pay Later.

GC - E que outras tendências podemos detetar? O que podemos esperar num horizonte a cinco anos?

LG - Fizemos um investimento muito grande no desenvolvimento desta solução, em parceria com a Parcela Já, não só do ponto de vista tecnológico, mas também em termos de equipamentos. Isto criou um espaço para outra grande tendência, que é a substituição dos terminais clássicos.

Uma das grandes tendências atuais é a digitalização dso pagamentos. Hoje, em Portugal, cerca de 59% dos pagamentos ainda é feito em dinheiro, portanto, sabemos que vai acelerar muito. Estamos todos empenhados nesse sentido, porque é mais conveniente para todos os participantes na economia digital.

Obviamente, o “contactless” vai continuar a aumentar e muito. Estamos nos 80%, mas ainda há muita limitação, pelo facto de só se poder fazer uma compra até um determinado montante. Nos noutros países, não há essa limitação, portanto, acreditamos que a tendência vai continuar a acentuar-se.

O fracionamento, ou o pagamento em prestações, também se vai acentuar pelas necessidades que já referimos e que se vão manter, em termos de inflação e responsabilidade financeira. Portanto, é um produto que também vai fomentar um maior consumo e que trará valor para o consumidor e para o comerciante. É uma solução fundamental para contribuir para o aumento de vendas e para a digitalização da economia.

GC - Que papel poderá desempenhar a inteligência artificial no desenho desse mesmo futuro? Que oportunidades se abrem e que novos desafios também se colocam?

LG - Há um ano e meio, não falávamos de inteligência artificial e, de repente, estamos a utilizar a tecnologia a um ritmo incrível, para fazer desde pequenos vídeos, artigos e sugestões de como lançar o nosso próximo produto. O assistente de inteligência artificial é hoje comumente utilizado em vários sectores.

Na Reduniq, usamos a inteligência artificial há vários anos. Desde logo, numa primeira fase, na gestão, em parceria com a área de sistemas, para antecipar e corrigir falhas automaticamente. Mas também em termos de fraude, por exemplo, é das primeiras áreas de utilização da inteligência artificial e já estamos há vários anos a tirar benefício destas soluções. Há cerca de dois anos, começámos a usar bastante na análise de risco, para perceber comportamentos e padrões sobre determinada opção de concessão de crédito e para aferir se tem mais probabilidade de trazer problemas para a instituição financeira.

GC - Quando falamos em conceitos como “contactless” e online, há sempre associada alguma ideia de risco. Que trabalho tem vindo a Unicre a desenvolver para contrariar esse tipo de ideias? Consideram que é necessário fazer um trabalho mais profundo junto os utilizadores, em termos de literacia financeira e digital?

LG - Para a Unicre, desde sempre, o tema da segurança foi uma das suas preocupações. Não necessariamente a segurança tecnológica, que é sempre aquela que, de imediato, nos lembramos,

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como a cibersegurança e os ciberataques, mas a todos os níveis, desde o terminal físico até à forma como trocamos informação.

Em termos concretos, e nos últimos anos em particular, fizemos um investimento muito grande, de muitos milhões de euros, em termos de tecnologia, para sermos certificados PCI DSS, que é algo que nos orgulha imenso. PCI DSS é um “framework” de segurança dos sistemas de pagamento internacionais, portanto, VISA, Mastercard, Amex, todos estes confluíram num equilíbrio de exigências de segurança que entidades como a Unicre devem cumprir. E nós, enquanto “acquirer” nacional, somos os únicos com esta certificação.

Foi um esforço enorme, que nos obrigou a fazer alterações de soluções tecnológicas e investimento em tecnologia, mas há quatro anos conseguimos obter esta certificação. E, mais difícil ainda, conseguimos a re-certificação. O ano seguinte é sempre mais complexo, porque

este “framework” exige níveis cada vez maiores de defesa e de segurança, a todos os níveis, e há muitas organizações que, por vezes, não conseguem renovar. Esse tem sido um exemplo concreto de que a segurança, para nós, é fundamental.

Também com os nossos parceiros, os nossos principais comerciantes, trabalhamos nesse sentido e alguns deles têm também de ser certificados. Trabalhamos a par, ombro a ombro, para que tenham esse nível de segurança.

O outro aspeto é a nossa abordagem Zero Trust, ou seja, dentro da organização, temos uma metodologia nas áreas da segurança em que, basicamente, assumimos o seguinte: “não tenho confiança em ninguém, nem em mim próprio, nem no meu equipamento”. Tipicamente, os maiores problemas de segurança surgem dentro das organizações, portanto, esta tem sido a prática e metodologia que a Unicre tem utilizado para a garantir. Os nossos colaboradores têm formação nestas áreas, fazemos ações próprias de phishing e de ataque interno para tentar identificar comportamentos de risco. E comunicamos muito, interna e externamente, porque a comunicação acaba sempre por ser o aspeto que é mais valorizado pelos especialistas na defesa dos sistemas de segurança.

GC - Que novos projetos se encontra atualmente a Unicre a desenvolver? Podemos esperar o lançamento de novas soluções no mercado, brevemente?

LG - Há uma solução, que pode realmente ser transformadora no futuro dos pagamentos, que é a utilização de equipamentos móveis, portanto, de aplicações de pagamentos, sem a necessidade de ter um meio físico, ou seja, o que chamamos de soft-POS. Hoje, temos uma aplicação, e em breve teremos uma segunda, que os nossos comerciantes – ou mesmo quem não o é – podem fazer o download para o seu smartphone, para já só em Android e a partir do segundo semestre do próximo ano também na família Apple. Através dessa aplicação, podem aceitar pagamentos em qualquer smartphone. Isto, como devem imaginar, vai maximizar a capacidade de uma organização de aceitar pagamentos. Qualquer elemento que vai fazer uma entrega pode, em vez de levar o smartphone mais um POS para o pagamento, receber no mesmo telemóvel onde, por exemplo, está a aplicação que faz a validação da entrega.

Vamos lançar, no próximo ano, uma outra solução para nos permitir, em termos de internacionalização, acompanhar alguns dos nossos clientes no exterior, que vai ter um aspeto fundamental, que é a possibilidade de fazer a integração através de SDK. Portanto, componentes tecnológicas que permitem

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“Olhamos também para outros países, onde se faz a compra fracionada há anos, e nalguns é a prática generalizada. É uma tendência que estamos a verificar noutros mercados, todos com um crescimento anual na ordem dos 20% a 25%.

Portanto, a nossa grande aposta, para os próximos anos, enquanto produto, é o produto Buy Now, Pay Later” integrar o meio de pagamento com o que essa organização ou esse comércio usa para fazer as suas vendas ou prestar os seus serviços. Em termos de inovação de tecnologia, diria que, no próximo ano, vamos estar muito focados em fazer bem, que é algo que nos distingue. Com foco em que esta solução de Buy Now Pay later evolua muito, em termos de funcionalidades, e esteja disponível no canal online.

GC - A Unicre ocupa uma posição privilegiada enquanto observadora do mercado, do consumo e dos consumidores, nomeadamente através do Reduniq Insights. Quais são os grandes desafios que poderemos esperar para 2024?

LG - Os dados são fundamentais para o desenvolvimento e para a maximização de todos os negócios. A nossa grande aposta é que esta informação seja cruzada, ou seja, colocando várias “layers” de informação.

A nossa grande aposta é passar também diversificar a nossa oferta com serviços de valor acrescentado. Hoje, vivemos num mundo onde a competição é muito superior e o tempo em que estávamos só focados na transação e na compra deixou de ser rentável. Portanto, algo que temos de fazer é construir e enriquecer esta oferta.

Recentemente, através de ações de "crowdfunding", pudemos levar a um segmento dos nossos comerciantes a possibilidade de acederem a opções de crédito muito mais atrativas financeiramente, até porque há, do outro lado, um conjunto de entidades que estão dispostas a financiar esses investimentos.

Mas o online é a grande aposta. Sentimos o crescimento da digitalização, com taxas de crescimento superiores na área do e-commerce, e aqui trabalhamos com várias entidades. Temos várias opções para que os nossos clientes, seja diretamente ou através de integradores, possam avançar para soluções de pagamento

no mundo online que aceitem sempre todos os meios de pagamento possíveis, para que nunca percam uma venda. Ou seja, a possibilidade de fazer omnicanalidade, isto é, de um cliente iniciar a transação num meio e concluir noutro.

E, obviamente, a informação estar disponível em tempo real. No mundo digital, isto é muito mais relevante, ou seja, é preciso ter informação e “insights” em tempo real para se poder agir. Se, num determinado momento, há um comportamento de consumo no meu site, que me está a dar uma informação valiosa, tenho de ser capaz de usar essa informação em meu benefício.

GC - Como decorreu o presente exercício para a Unicre e que grandes ambições tem para o próximo?

LG - A tendência parece ser de alguma estabilidade, mas estamos a ser muito cautelosos na preparação do orçamento do próximo ano e sentimos, em termos de análise de risco, que a pressão está aí. A procura por soluções de otimização de crédito continua a ser uma das grandes tendências do mercado e dos nossos clientes.

Portanto, diria que vamos manter esta tendência, seja a pressão inflacionista ou a estabilidade, a nossa opção é sempre ser bastante cautelosos. O aspeto que mais nos vai diferenciar, e permitir ter uma vantagem competitiva e conseguir levar valor para os nossos clientes, é ter estas soluções de crédito imediato, com benefício para todos. Quando assim é, há tendência para ter muito mais sucesso.

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ANÁLISE

TEXTO Ana Raquel Santos, Client Manager

Abastecer o carro: todas as compras são ponderadas?

Abastecer o carro: uma tarefa mundana para muitos portugueses.

Mas será que se pondera cada vez mais neste simples ato? No último ano, o mercado de combustíveis fósseis particulares manteve a base de compradores do ano anterior. Depois de recuperar dos confinamentos e das restrições à circulação na pandemia, a estabilização de compradores é encorajadora para o sector, no cenário de subida e descida de preço constante dos últimos dois anos. No entanto, praticamente todas as gasolineiras perderam veículos a abastecer nos seus postos.

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O

frequência de abastecimento para compensar.

Com a regularização/descida do nível de preços no mercado de abastecimento, os compradores puderam aumentar novamente o volume por abastecimento, sem porem em causa o seu orçamento familiar. Aliás, a percentagem de compradores que diz ser difícil fazer face às despesas de combustível caiu 21 pontos percentuais, de 2022 para 2023.

No entanto, continua a ser uma dificulPreço Médio Pago €/Litro – Combustíveis Fósseis Particulares – Mês a mês dade para pouco mais de metade dos portugueses (Estudo de Preço 2023, da Kantar).

Ainda assim, esta recuperação do volume por abastecimento não colocou Fonte: Painel de Petrol KANTAR em causa a frequência de abastecimento, que continua nos mesmos níveis do O preço médio pago (€/lt) caiu entre 4% a 9%, ano anterior. dependendo do tipo de combustível consideraDinâmicas de preços muito voláteis e grandes audo, impactando no comportamento dos portumentos acabam por levar os compradores também a gueses na hora de abastecer os seus veículos. aumentar a sua procura por promoções. Há mais 6% Ainda que esteja a acontecer um novo aumento de automobilistas que abasteceu com promoção no gradual nos últimos meses, a verdade é que o último ano versus o ano anterior. No entanto, este preço médio continua longe dos níveis atingidos aumento é residual, quando mais de três quartos em junho de 2022. dos veículos são abastecidos usando algum tipo de Em 2022, os compradores tiveram de adaptar desconto. os seus abastecimentos, reduzindo o volume, O aumento realmente significativo foi em volume para evitar que o talão final disparasse acima das abastecido com desconto, que cresceu mais de suas possibilidades imediatas. Menor volume no 60%. No caso das marcas que oferecem descontos depósito significou um aumento acentuado da Set. 2023

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que se passa? Os portugueses tornaram-se mais focados nas suas escolhas e, portanto, duplicam menos, dando mais peso à marca preferida.

Como consequência deste movimento, a taxa de repetição e a fidelidade (percentagem em volume abastecida pelo comprador de uma marca nessa mesma marca) aumentaram praticamente em todas as gasolineiras.

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Dinâmicas de preços muito voláteis e grandes aumentos acabam por levar os compradores também a aumentar a sua procura por promoções. Há mais 6% de automobilistas que abasteceu com promoção no último ano versus o ano anterior. No entanto, este aumento é residual quando mais de três quartos dos veículos são abastecidos usando algum tipo de desconto Claro que tudo o que aqui se abordou são tendências do último ano versus o ano anterior, Número de Abastecimentos mas é bastante interessante comVolume por Abastecimento (Lts) parar e acompanhar as dinâmicas mês a mês. Porquê? Porque os portugueses não fazem as mesmas escolhas todos os meses, no que diz respeito a abastecer os seus veículos. Seja porque o preço subiu e, portanto, tentam abastecer mais em gasolineiras low cost, ou porque houve uma parceria ou gasolineira que fez Fonte: Painel de Petrol KANTAR uma promoção especial que atraiu mais abastecimentos aos regularmente aos seus compradores, o volume seus postos, ou até porque é um mês de férias/ abastecido usando descontos já representa mais viagens e, portanto, estão fora do seu local de rotina de 50% do volume abastecido pelos particulares. a abastecer em gasolineiras mais convenientes nos Os portugueses sempre usaram descontos na seus trajetos, todos os meses, a dinâmica de vencehora de abastecer os seus veículos, porém, este dores e vencidos muda de panorama, beneficiando mecanismo torna-se cada vez menos dispensável uns e outros ao longo do tempo. e é usado mais frequentemente.

No entanto, o motivo de escoMotivo de escolha do posto de abastecimento lha para o posto de abasteciVariação do peso em Número Abastecimentos (em pp) | MAT Outubro 2023 vs. homólogo mento que mais cresceu não foi o cartão de fidelização/desconto. O uso de descontos também implica um maior planeamento e preparação do abastecimento nalguns casos, dependendo da obtenção de um talão de desconto ou um cupão nas compras do canal alimentar. As parcerias com o canal alimentar têm gerado dinâmica na área dos combustíveis, sendo que já Fonte: Painel de Petrol KANTAR representam mais de 65% do volume abastecido pelos particulares, usando algum tipo de cartão, crescendo No final de contas, os portugueses não parecem face ao ano anterior. estar a dedicar mais tempo a ponderar as suas escoDa mesma forma, a localização conveniente perlhas no que diz respeito a abastecer os seus carros, deu peso nos motivos de escolha dos automomuito porque já o dedicaram no passado e agora bilistas portugueses e é o inesperado que quase se sentem em “piloto-automático”, confortáveis duplica em número de abastecimentos: ter o a continuar com o mesmo plano que já definiram veículo na reserva. anteriormente.

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Perto ou caminho

Atenção colaboradores

Cartão fidelização/desconto

Preço combustível

Confiança na marca

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Outros

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Veículo na reserva

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Combustíveis Fósseis Particulares – Mês a mês

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TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“O maior ‘pecado mortal’ que existe na indústria de marketing e comunicação é o ‘achómetro’” Inspirar, credibilizar e capacitar toda a indústria de marketing e da comunicação. São estes os desígnios da Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN), na sua missão por um sector cada vez mais forte e que dê um contributo cada vez maior para a economia. E esta missão não se esgota nos anunciantes, conta-nos o novo secretáriogeral da APAN, Ricardo Torres Assunção, que desde maio assumiu o desafio de pegar no importante legado de 18 anos deixado por Manuela Botelho e projetar a APAN no futuro. Para que esta indústria seja mais forte, são também precisas agências e meios de comunicação, também eles, fortes e isso só se consegue se o marketing e a comunicação forem cada vez mais capacitados, credíveis, transparentes e com a tomada de decisão cada vez mais assente em dados. Só assim se poderá combater o “achómetro”, que considera como o principal “pecado mortal” que existe neste sector.

Esta será uma das suas grandes missões na APAN, associação que se pretende que seja cada vez mais moderna e próxima dos anunciantes.

G

rande Consumo - Que balanço pode fazer dos seis meses na qualidade de secretário-geral da APAN? É já possível fazer um balanço, ao cabo deste período?

Ricardo Torres Assunção - Estou na APAN desde o dia 2 de maio, pouco mais do que seis meses.

Claro que ainda estou a conhecer os “cantos à casa”, que tem uma grande história e uma grande responsabilidade e que passa pela transição de 18 anos liderados pela Manuela Botelho. Ainda estou a conhecer alguns dossiers, mas já posso fazer um ponto de situação, porque tive a sorte de entrar no início de grandes eventos, como a conferência Better Marketing de 2023, que teve um grande impacto, e a fase inicial dos Prémios Eficácia, quando estávamos a receber os “outputs” do estudo

de consumo de media nesta era digital. Por isso, entrei numa altura em que tudo estava a acontecer e em que pude ainda contribuir com um pouco do que é que a minha visão, para, tal como foi pedido aquando da minha contratação, trazer um pouco de modernidade para a associação e torná-la mais próxima. É um balanço ótimo. Cheguei a uma "casa" que está arrumada, que tem claramente definidos quais são os seus objetivos e qual é o seu caminho, com alicerces muito fortes, uma direção muito comprometida e associados muito interessados.

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O que me está a ser pedido pela direção e pelos associados é ajudar a associação a dar o próximo passo, que é ter uma associação mais digital, mais próxima, mais atenta a estes todos estes fenómenos de “crossmedia” e como os medir, porque os investimentos são cada vez mais complexos. Como associação que reúne todos anunciantes, temos de ajudar a simplificar, para que cada euro que eles invistam seja transformado em negócio, seja eficaz e consiga contribuir para uma melhor economia.

Estamos a avaliar, então, qual o melhor modo de o fazer. Existem projetos internacionais, porque fazemos parte da World Federation of Advertisers, que vão ao encontro dessa nossa ambição de conseguir dar ferramentas aos nossos associados, para que, quando planeiam uma campanha e pensam como vão comunicar os seus produtos ou os seus serviços, no final, consigam planear e medir olhando a 360 graus para todos os meios, percebendo que não estão a entrar em níveis de saturação junto dos clientes e a forma mais eficaz de chegar ao seu público-alvo. Esta revolução está a acontecer e é um dos grandes projetos que quero levar para a frente.

“uma das vantagens de estar à frente desta associação é conseguir perceber as preocupações e ajudar os nossos anunciantes a serem cada vez melhores, porque aquilo que queremos é uma indústria forte.

Queremos marcas fortes. Queremos agências criativas, agências de meios e agências digitais fortes.

Queremos meios de comunicação social fortes. Só assim poderemos ter um país que é, na realidade, livre e democrático”

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GC - É uma tarefa fácil a de suceder a Manuela Botelho, que ao longo de 18 anos defendeu e promoveu os interesses dos anunciantes portugueses?

RTA - Considero que é uma honra. Antes de estar nesta posição, estava do lado do associado. Foi a Manuela que me mostrou as mais-valias da associação e sempre foi uma referência, dentro da nossa indústria, de credibilidade, de transparência e de luta pelos interesses dos anunciantes. Deixou uma "casa" incrivelmente bem organizada. Por isso, para mim, foi uma honra quando o meu nome foi escolhido, de entre todos os outros que estavam em cima da mesa, para a suceder. Confesso até que, na altura, até tive algum receio, porque é uma herança forte.

A Manuela tem ajudado nesta transição e continuamos a contar com ela enquanto consultora.

Conversamos todas as semanas e tem sabido ensinar os caminhos e mostrar alguns dos riscos que existem. Continuamos a contar com a sua sabedoria e o conhecimento destes 18 anos na tomada das decisões dos nossos projetos.

GC - Foi, a título pessoal, o desafio certo, na altura certa? O que o levou a mudar-se do mundo do retalho para um cargo no associativismo?

Afinal, tem um percurso profissional de quase 20 anos ligado a marcas de grande consumo e de retalho? Estes universos deixaram de o fascinar?

RTA - Toda a minha vida fui movido por desafios.

Mais de 20 anos da minha carreira foram feitos em marcas, primeiro na maior cadeia do mundo de restauração organizada, a McDonald’s. Depois, fui desafiado a ir para a Unicer, hoje Super Bock Group, onde estive envolvido em projetos internacionais, como a responsabilidade do mercado angolano, o que me permitiu trabalhar as marcas do grupo em várias facetas. Quando surgiu a oportunidade de ir para a DIA, assumi como um novo desafio que me permitia ganhar outro tipo de conhecimento, até porque uma das coisas de que sentia falta no desenvolvimento das marcas era o canal direto ao consumidor. Ir para a distribuição permitiu-me perceber o que é o “last mile”, onde muitas vezes as marcas falham no seu desenvolvimento.

O desafio da associação representa uma completa mudança de paradigma. Não escondo que sinto muitas vezes falta da pressão e da exigência do dia-a-dia, mas ganho a visão e partilha de conhecimento com múltiplos sectores. Por exemplo, num momento, estou a falar com o Sérgio Carvalho, que pertence à nossa direção, sobre a estratégia de internacionalização dos seguros, como logo a seguir o Ricardo Domingues da Betclic me explica o que é que têm sido os fenómenos internacionais em termos de “gaming” e, depois, falo com a Teresa Burnay sobre a Unilever e os grandes desafios e o propósito das marcas.

Somos a associação dos anunciantes. Em toda a indústria de marketing e de publicidade, é nos anunciantes que tudo começa. É nos orçamentos de marketing, que depois vão alimentar as agências criativas, de meios e digitais e os meios de comunicação social. E uma das vantagens de estar à frente desta associação é conseguir perceber as preocupações e ajudar os nossos anunciantes a serem cada vez melhores, porque aquilo que queremos é uma indústria forte. Queremos marcas fortes. Queremos agências criativas, agências de meios e agências digitais fortes. Queremos meios de comunicação social fortes. Só assim poderemos ter um país que é, na realidade, livre e democrático.

GC - O que mobiliza, então, o Ricardo na qualidade de secretário-geral da APAN? O que se propõe a trazer à APAN? RTA - Neste momento, estamos a montar a base do “crossmedia measurement”, porque é algo essencial para a profissionalização do sector e para que, cada vez mais, as tomadas decisões sejam assentes em dado fiáveis, concretos e transparentes, que é o que todos desejamos.

No caso das audiências televisivas, com muita pressão dos anunciantes, conseguiu-se a criação da Comissão de Análise e Estudos de Meio (CAEM) e ter um organismo para as gerir. O concurso de outdoors de Lisboa foi impugnado com uma queixa dos anunciantes, porque não faz sentido ter monopólios em países demo-

cráticos, a concorrência faz bem a todos. Neste momento, o que queremos é que todos os meios sejam medidos e, de uma forma transparente, os seus relatórios sejam expostos para que a tomada de decisão sobre onde os investimentos de media deverão ser colocados seja cada vez mais assente num “report” transversal a todo o mercado, o que vai ajudar os anunciantes, as agências e os próprios meios a melhor decidirem.

Temos dois projetos a decorrer a nível internacional.

Um com a nossa congénere no Reino Unido e outro com a nossa congénere dos Estados Unidos. São dois mercados hiperprofissionais, muito evoluídos, de grande envergadura e as associações de anunciantes locais é que estão a desenvolver esses projetos com o apoio da federação internacional.

No caso do projeto com o Reino Unido, os primeiros resultados serão conhecidos já no primeiro trimestre de 2024. A ideia é ter uma ferramenta “open source”, que depois possa ser internacionalizada e que os meios locais de cada país possam alimentar. Já o projeto com os Estados Unidos está um pouco mais atrasado. São dois projetos diferentes, mas que se complementam em termos de visão. No Reino Unido, os principais parceiros desta ferramenta são as plataformas digitais. Nos Estados Unidos, os principais parceiros são os “broadcasters”, as televisões. Por isso, vão dar-nos uma visão de dois mundos muito evoluídos, o que nos vai ajudar a transformar a ferramenta e tentar trazer o máximo conhecimento para Portugal.

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“Continuamos à procura de novos associados. Sentimos que deveremos ter não só os grandes anunciantes, que, como é claro, são importantes, mas também todos os pequenos, porque defendemos uma comunicação responsável. Temos critérios éticos bastante elevados e, quanto mais associados assumirem esse compromisso, teremos um mercado cada vez mais forte, mais responsável e mais éticO” GC - A APAN já atingiu o seu potencial enquanto associação? Alargar o seu âmbito e o número de sócios está no seu horizonte?

RTA - Continuamos à procura de novos associados. Sentimos que deveremos ter não só os grandes anunciantes, que, como é claro, são importantes, mas também todos os pequenos, porque defendemos uma comunicação responsável. Temos critérios éticos bastante elevados e, quanto mais associados assumirem esse compromisso, teremos um mercado cada vez mais forte, mais responsável e mais ético.

GC - A participação recorde na última edição dos Prémios Eficácia é a prova da vitalidade e dinamismo da APAN? E do marketing e comunicação em Portugal?

RTA - A indústria de marketing de comunicação passou uma crise. Muitas vezes, uma crise de identidade, uma crise financeira, uma crise de “budget”. Mas está cada vez mais forte. Nos últimos anos, os anunciantes foram adquirindo algum conhecimento, foram tendo cada vez mais valências internas e isso também ajuda a que toda a indústria fique mais credível.

Em conversa fluida com a direção da APAN, comentei uma vez que o maior pecado mortal que existe na indústria de marketing e comunicação é o “achómetro”. E em 20 anos nessa indústria, era das coisas que mais me aborreciam. Então, marketing e comunicação de bebidas alcoólicas e marketing e comunicação de supermercados não há um português que não ache que saiba.

Toda a gente gosta de opinar e não faz ideia do que está por detrás. Esta “conversa de corredor” é algo que queremos acabar. É algo pelo qual lutei nos 20 anos que estive do lado dos anunciantes e pelo que vou continuar a lutar com a associação.

Os Prémios Eficácia fazem parte dessa luta.

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Não há um prémio puramente criativo. São campanhas que trouxeram negócio para as empresas, em que o investimento teve retorno e tem de estar tudo muito bem demonstrado e validado por fontes externas para sequer poder passar a “shortlist”, quanto mais ser-se vencedor. Tivemos, este ano, a segunda maior participação de sempre. Foram 146 campanhas a concurso. Na gala de entrega dos prémios, estiveram mais de mil pessoas a querer assistir.

Foi um recorde. Tivemos uma parceria com o Jornal de Negócios, porque sentimos que se tem de mostrar a credibilidade de todos os prémios.

Os vencedores de 2022 fizeram um videocast e tiveram um especial na versão impressa, porque continuo a acreditar que a versão em papel é importantíssima para a credibilização da informação. Isso deu escala e mostrou realmente a um público que faz parte do “achómetro” que tudo feito de uma forma consciente, baseada em “insights” e em dados reais e que o que se vê, no final, é resultado do trabalho de muitos meses e de muitas pessoas.

GC - Entre os diversos desafios que a indústria enfrenta, e que a APAN se propõe a abordar, estão o “crossmedia measurement” e a regulação do universo dos influenciadores. É uma das suas “batalhas”? Ou, mais do que isso, uma necessidade da indústria como um todo?

RTA - A necessidade, de facto, existe. Trata-se de uma “economia” que apareceu nos últimos anos e que, neste momento, já envolve muitos milhões e já representa boa percentagem dos orçamentos de marketing. Já está a ser estudada regulação, a nível da União Europeia, França deu o primeiro passo e já regulou toda esta indústria. A APAN tem, com a Auto Regulação Publicitária, também trabalhado nesse sentido.

Já existe um guia de boas práticas, se não estou em erro, há cinco anos, mas o mercado evoluiu de tal forma que é preciso atualizar. É preciso criar um guia de boas práticas atualizado para que seja assinado pelos anunciantes e pelas agências que representam os influenciadores.

Porque a pior coisa que pode existir é serem os juristas e os legisladores a “falarem” de negócio.

Eles não têm conhecimento da realidade. Daí a importância da autorregulação do mercado, para não se correr o risco de, de repente, alguém que não percebe o negócio, que apenas percebe de lei, imponha uma legislação a direito que possa vir a gerar um problema de futuro para trabalhar um mercado que está a funcionar muito bem.

GC - A indústria de marketing e comunicação mudaram nos últimos anos? A digitalização do negócio é uma inevitabilidade?

RTA - Uma das conclusões mais interessantes retiradas do estudo de consumo de media na era digital foi que mesmo os mais jovens, que consomem quase tudo em digital, na altura em que querem perceber se informação é ou não credível, não o fazem nas redes sociais. É na televisão que encontram essa credibilidade.

Assim como eu a encontro na imprensa em papel. Talvez seja um bocadinho “old school”, mas, para mim, quando se quer que fique “gravado na pedra”, que fique para a história, tem de ser no papel, porque é ali que se pode explicar e tratar os temas com profundidade. O digital é muito efémero, basta ver o tempo médio que se passa nos sites.

Portanto, papel e televisão têm ainda muita importância. Somos até um país que consome muita televisão, porque temos bons conteúdos.

Claro que há paradigmas que mudam e o investimento em digital está constantemente a crescer a dois dígitos. Mas nem tudo muda do oito para o oitenta. Vamos chegar a um equilíbrio e todos os meios têm a sua importância.

GC - A inteligência artificial traz um novo paradigma ao mundo como o conhecemos?

A forma como comunicamos será necessariamente diferente daqui para a frente?

RTA - A comunicação é sempre diferente, porque as pessoas vão evoluindo e vão-se adaptando a todas as novas informações. Se há quatro anos se dissesse que o mundo ia “fechar” por causa de um vírus ninguém acreditava, mas aconteceu. Assim como ninguém acreditava que, depois do vírus, viria um conflito armado na Europa e, agora, no Médio Oriente. A verdade é que nos fomos adaptando. A guerra na Europa colocou uma série de entraves em termos das cadeias logísticas, mas, nos dias de hoje, isso já não se nota e o conflito continua.

A própria inflação já faz parte do dia-a-dia. Se

antes do confinamento e da guerra se chegasse a um supermercado e não houvesse o produto desejado, ficava-se muito aborrecido. Hoje, isso já não acontece, somos mais tolerantes à falha. E a forma de comunicar vai ter claramente de acompanhar todos esses movimentos.

O marketing e a comunicação são seres vivos. Vão evoluindo, vão crescendo. Assim como as marcas.

Há marcas que nascem, crescem, passam a fase de maturidade e, depois, morrem e há outras que são quase eternas, que se mantêm, porque souberam adaptar-se aos novos tempos. E nós, enquanto associação, tentamos dar o máximo de ferramentas

“Em conversa com a direção da APAN, comentei, uma vez, que o maior pecado mortal que existe na indústria de marketing e comunicação é o ‘achómetro’.

E em 20 anos nessa indústria, era das coisas que mais me aborreciam. Então, marketing e comunicação de bebidas alcoólicas e marketing e comunicação de supermercados não há um português que não ache que saiba. Toda a gente gosta de opinar e não faz ideia do que está por detrás. Esta ‘conversa de corredor’ é algo que queremos acabar. É algo pelo qual lutei nos 20 anos que estive do lado dos anunciantes e pelo que vou continuar a lutar com a associação”

43 Grande Consumo

para que os nossos anunciantes sejam essas marcas que perduram no tempo.

GC - Qual o papel do talento humano nesse âmbito? A criatividade poderá estar ameaçada com este advento? Qual o papel das agências num futuro próximo marcado, ainda mais, pelo progresso desta tecnologia?

RTA - Quando estava no Minipreço, fui pioneiro na integração do WhatsApp com o ChatGPT, de forma a dar às pessoas um chef, em tempo real, no seu telemóvel. São momentos que marcam. Assim foi a Revolução Industrial, assim foi o advento da Internet, quando se vaticinou a morte dos correios e ei-los aqui, cada vez mais digitais e cada vez mais essenciais devido ao e-commerce. A inteligência artificial generativa será um desafio, mas também uma oportunidade fantástica para sermos melhores.

Neste momento, a inteligência artificial não consegue pensar como um ser humano. Muitas vezes, uso esta expressão: é como se fosse uma Bimby, que faz um arroz de pato fantástico com todos os ingredientes que lá colocamos. Mas precisamos dos chefs se quisermos que, além de fantástico, seja um arroz de pato diferente. Precisamos sempre de alguém que dê aquele último “twist”, para lá da análise dos dados, e é aí que o ser humano é essencial.

“a pior coisa que pode existir é serem os juristas e os legisladores a ‘Falarem’ de negócio. Eles não têm conhecimento da realidade.

Daí a importância da autorregulação do mercado, para não se correr o risco de, de repente, alguém que não percebe o negócio, que apenas percebe de lei, imponha uma legislação a direito que possa vir a gerar um problema de futuro para trabalhar um mercado que está a funcionar muito bem”

44 Grande Consumo

GC - E a ética? Afinal, quais são as fronteiras para a sua utilização?

RTA - Claro que tem de haver fronteiras para a sua utilização, como em tudo na vida. A própria Internet fomos aprendendo a utilizá-la e, mesmo assim, estamos com problemas, com a divulgação de conteúdos completamente proibidos que as redes sociais não conseguem controlar. Claro que tem de ser regulado e que tem de haver questões éticas asseguradas, mesmo por quem vai usar a inteligência artificial do lado criativo. Mas é uma evolução muito importante.

GC - Esta ferramenta pode ser uma importante fonte de partilha? E até de inspiração para uma indústria de comunicação e de marketing mais forte?

RTA – Por exemplo, na APAN, estamos a trabalhar na digitalização dos vários processos e, no final, o projeto vai terminar com uma integração com inteligência artificial. Há processos que estão, neste momento, mecanizados e que se forem automatizados, com um nível de rigor que já existe na inteligência artificial, permite libertar as pessoas para trabalhos que acrescentem valor e que não são corresponder a necessidades.

GC - Ao mesmo tempo, os media vivem uma crise de falta de investimento publicitário cada vez mais aguda. Já se recuperaram os níveis de investimento de 2010? É possível comunicar num universo sem meios de comunicação social?

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Leva a empresa para a frente.

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RTA - Ainda não estamos no nível de 2010, que foi o ano de maior investimento, mas estamos em crescimento e, este ano, de acordo com os dados a outubro, o crescimento é de 11% no mix de todos os canais, com o digital, o outdoor e o cinema a crescerem a dois dígitos, a televisão com um crescimento residual, mas que no cabo é significativo, e incrivelmente a imprensa a crescer 1%, alavancada, acima de tudo, pelas revistas, que estão com um crescimento de 12%.

O mercado precisa dos meios. O jornalismo é essencial para melhorar o nosso conhecimento. E o que seria de nós sem bons conteúdos de entretenimento? Esta é uma das visões que temos na associação: queremos uma indústria forte. Não são só anunciantes. São também agências e meios fortes. Só assim conseguimos que a economia vá gerando mais valor.

GC - As marcas portuguesas, como um todo, são competitivas? Somos um país de mentes criativas?

RTA - Temos grandes criativos e marcas a fazer diferente. O nosso problema, quando se chega à fase de criar marcas globais, é nossa escala. Por mais capacidade criativa que haja, quando se trata de dar um passo para o que seria o território natural, Espanha, confrontamos-mos com um país quatro vezes maior e com uma economia sete vezes maior.

E os espanhóis são extremamente protecionistas das suas marcas. É difícil. Com que armas vamos combater? Muitas vezes, a criatividade não chega.

GC - Que desafios trará 2024? Vamos continuar a assistir ao encolher do mercado publicitário como um todo?

RTA - Olho com muito otimismo para 2024. O projeto de “crossmedia measurement” vai transformar toda a indústria e torná-la mais capaz. Vai trazer transparência aos investimentos.

Existem também vários temas em que a APAN está a trabalhar, de forma de melhorar a indústria.

Temos uma academia, algo que muitas pessoas desconhecem, que só este ano formou mais de 300 pessoas e teve quase 285 horas de formação. É uma forma de capacitar os nossos profissionais.

Acreditamos claramente que toda a indústria vai melhorar quanto melhor forem as pessoas que lá trabalham. Estamos a fechar o plano do primeiro

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Oiça o podcast aqui:

semestre e vamos ter vários cursos novos, inclusive sobre inteligência artificial. Vamos também ter um curso sobre “crossmedia measurement”, para ajudar a perceber as vantagens de se ter uma visão global e de como esta pode impactar os investimentos e planos de media.

Outro tema é a sustentabilidade. É um compromisso de todos e a nossa indústria tem uma responsabilidade. Muitas vezes, fala-se que o digital é mais sustentável, mas há servidores a consumir muita energia. É um tema que temos de abordar de modo mais profundo.

Depois, temos um dever gigante para a credibilização da indústria. Por um lado, mostrando o que melhor se faz em Portugal, através dos Prémios Eficácia, e inspirando toda a comunidade de marketing e publicidade, por outro, através da nossa conferência. Somos uma associação sem fins lucrativos, pelo que o que pretendemos é inspirar, credibilizar e capacitar toda esta indústria. Queremos, para a conferência de 2024, trazer nomes inspiradores e internacionais para ajudar toda a comunidade a ver mais além. Temos esse dever de gerar partilha de conhecimento. Só com informação o mercado fica mais capaz de tomar melhores decisões e ser mais forte.

“Ainda não estamos no nível de 2010, que foi o ano de maior investimento, mas estamos em crescimento e, este ano, de acordo com os dados a outubro, o crescimento é de 11% no mix de todos os canais, com o digital, o outdoor e o cinema a crescerem a dois dígitos, a televisão com um crescimento residual, mas que no cabo é significativo, e a imprensa a crescer 1%, alavancada, acima de tudo, pelas revistas, que estão com um crescimento de 12%”

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OPINIÃO

A REVOLUÇÃO CRIATIVA E DIGITAL: O IMPACTO TRANSFORMADOR DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS EMPRESAS Numa era de rápidas e constantes mudanças, onde a transformação digital é um imperativo para a sobrevivência e crescimento das empresas, a Inteligência Artificial (IA) surge como o motor impulsionador por detrás dessa revolução, desempenhando um papel fundamental na inovação digital e criatividade em diversas áreas empresariais.

GABRIEL AUGUSTO Diretor da FLAG

A crescente adoção da IA tem sido um catalisador de mudanças profundas na forma como as empresas operam, trazendo consigo a promessa de uma eficiência sem precedentes e a criação de valor acrescentado. Na indústria criativa, em particular, a integração de novas tecnologias tem-se revelado um impulsionador significativo da inovação.

Marketing Digital: uma abordagem personalizada e preditiva No universo do marketing digital, a IA é um fator que lança a luz sobre o caminho ideal para estratégias mais eficientes. Algoritmos de aprendizagem de máquina analisam dados em tempo real, permitindo a personalização de campanhas, a previsão de comportamentos do consumidor e a otimização de resultados.

A automação impulsionada por IA não apenas economiza tempo, mas também eleva a relevância das interações, criando conexões mais profundas com o público-alvo.

Programação Web: automatizando a inovação No âmbito da programação Web, a IA é uma aliada valiosa. Ferramentas baseadas em IA aceleram o desenvolvimento, automatizando tarefas repetitivas e permitindo que os programadores foquem a sua energia em desafios mais complexos e inovadores. A IA não é apenas uma ferramenta, mas um catalisador para a evolução da web, tornando-a mais inteligente, rápida e adaptável.

UX/UI: personalização impulsionada por dados A experiência do utilizador é aprimorada significativamente pela IA. A recolha e análise de dados possibilitam uma personalização mais profunda das interfaces, antecipando as necessidades dos utilizadores e fornecendo experiências mais intuitivas. A IA está a redefinir a forma como os designers de UX/UI encaram a criação de interfaces, tornando-as mais adaptáveis e centradas no utilizador.

48 Grande Consumo

Vídeo e Motion Design: criatividade elevada a novos patamares Na esfera do Vídeo e Motion Design, a IA desencadeia uma onda de criatividade.

Ferramentas de geração automática de conteúdo visual simplificam processos, permitindo a produção eficiente de vídeos e designs dinâmicos.

Efeitos visuais gerados por IA proporcionam uma estética inovadora, abrindo portas para narrativas visuais mais impactantes.

Design Gráfico: ferramentas assistidas por IA No campo do design gráfico, a IA oferece uma ajuda valiosíssima. Ferramentas de design assistido por IA agilizam a criação, permitindo que os designers se concentrem em conceções mais estratégicas. A automação de tarefas rotineiras liberta espaço para a exploração criativa, resultando em designs mais inovadores e eficazes.

A importância da formação contínua: capacitando para a inovação A rápida evolução da IA destaca a importância da formação contínua. Investir em programas de formação especializados, como os oferecidos pela FLAG, torna-se imperativo para capacitar os profissionais para dominarem as últimas tendências e liderarem projetos inovadores.

A formação não é apenas uma resposta às mudanças, mas uma estratégia para ser pioneiro e moldar ativamente o futuro digital das empresas.

A FLAG, como entidade de formação nas áreas criativas, tem desempenhado um papel crucial na preparação dos profissionais para este novo paradigma. Os cursos oferecidos pela FLAG não são apenas criativos no sentido tradicional, mas também incorporam uma abordagem proativa em relação à inovação digital. Compreender a importância da IA e das novas tecnologias é fundamental para os profissionais criativos que aspiram não apenas a seguir as tendências, mas liderar a vanguarda da transformação.

Em resumo, a Inteligência Artificial está a redefinir as fronteiras da inovação digital e criatividade nas empresas e a sua importância na indústria portuguesa é inegável. Ao abraçar a revolução digital e investir na formação especializada, as empresas podem não apenas acompanhar o ritmo das mudanças, mas liderar a vanguarda da transformação criativa. E a FLAG, ao reconhecer e abraçar este paradigma, não apenas assegura que os profissionais criativos se preparem para enfrentar os desafios do presente, mas também os capacita a moldar o futuro da indústria criativa em Portugal.

A Diferença está no Detalhe

49 www.touchpconsulting.com

Grande Consumo

50 Grande Consumo

“A Dr. Oetker quer estar onde os seus consumidores estão” A Dr. Oetker é, hoje, uma líder global na indústria alimentar, com uma história de mais de 130 anos. Numa conversa com a Grande Consumo, a Country Manager da Dr. Oetker Portugal, Vânia Fiúza Filipe, partilhou a sua experiência de liderança, incluindo os desafios e oportunidades de gerir marcas líderes em Portugal, como Alsa e Dr. Oetker, que se destacam pela qualidade e pela inovação, e a sua visão para o futuro da empresa. Acima de tudo, a responsável realça o valor da individualidade e da inclusão de perspetivas diversas, uma mais-valia para a gestão de qualquer empresa.

ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

V

olvidos quase dois anos desde que assumiu o cargo de Country Manager da Dr. Oetker em Portugal, Vânia Fiúza Filipe afirma que o que a levou a aceitar este desafio foi provar-se na liderança de uma empresa como um todo e não apenas um departamento ou uma parte deste. Mas o início do seu percurso na Dr. Oetker não veio sem surpresas. “Quando entrei para a função, estava grávida de três meses do meu segundo filho. Já tinha uma filha de dois anos, e só isso já seria duro, mas também estava ainda a meses de terminar o meu MBA executivo, que também exige muito tempo e dedicação pessoais. No processo de recrutamento, fui totalmente transparente.

Tinha de haver uma relação de confiança e lembro-me de ouvir do outro lado que isso não era importante”, recorda Vânia Fiúza Filipe. “O facto de estar grávida, de estar a tirar um MBA, de ser mulher, de ser mãe não foi visto como uma coisa positiva ou negativa, foi visto com normalidade e isso espelha muito a cultura de uma empresa como a Dr. Oetker. Isso deveria surpreender-nos? Não deveria, pois não? Mas a verdade é que me surpreendeu”, reflete a gestora.

Com a inclusão e a diversidade a ganharem espaço no mercado de trabalho, a noção de “gestão feminina” tem gerado debates no mundo corporativo. Uns defendem que as mulheres possuem um estilo de liderança mais colaborativo, empático e flexível, enquanto os homens são mais autoritários, competitivos e racionais. Outros argumentam que não existem diferenças significativas e que o que importa são as competências, habilidades e personalidades de cada indivíduo. Vânia Fiúza Filipe acredita, decididamente, que existem diversos fatores que influenciam o desempenho e o comportamento, desde o contexto social, a formação académica, a experiência profissional, os valores pessoais, entre outros. E que há uma grande diversidade dentro de cada pessoa.

“Fala-se muito de género, fala-se de diversidade, fala-se da igualdade de oportunidades.

O importante é cada um desempenhar o seu papel. Tal como a Dr. Oetker fez comigo, quando dou oportunidades às pessoas para a minha equipa, não olho a género, nem a idade. Olho

51 Grande Consumo

Dr. Oetker

sobretudo a três aspetos principais e que coloco como fundamentais: a atitude, as competências e a motivação. Para entrarem na minha equipa, têm de cumprir estes três aspetos”, diz a Country Manager. “Não sei se assim faço porque já sou assim ou se porque a Dr. Oetker também me mostrou, pelo exemplo, como isto é possível.

Há critérios importantes que são necessários para a liderança, não necessariamente o género ou a idade. O importante é haver respeito pela individualidade de cada pessoa. Cada um, com a sua ‘bagagem’ e a sua experiência pessoal e profissional, em conjunto com o ADN da empresa, irá exercer a liderança de forma distinta.

Naturalmente, o estilo de gestão de um homem ou de uma mulher pode ser diferente, como de uma pessoa mais jovem ou mais velha. Temos de valorizar tudo”.

“É o famoso ‘growing the cake’, no nosso caso, ‘growing the pizza’.

Queremos que a categoria de pizzas congeladas seja desenvolvida e, sendo nós os líderes, acreditamos que ninguém mais sabe tanto sobre pizza. Por isso, lançámos inovações como a La Mia Grande, uma pizza de massa muito fina do estilo pizzaria.

Adaptamos sempre as nossas marcas ao gosto dos portugueses e fazemos isso sempre junto dos nossos parceiros, no retalho e Horeca. Isso, para nós, é fundamental”

52 Grande Consumo

Vânia Fiúza Filipe chegou à liderança da Dr. Oetker após um percurso individual onde passou pelo mercado de serviços de "compliance", de gestão de resíduos, de gestão de marcas de bebidas e de uma startup, “experiências que compõem uma vivência única” e que sente que contribuíram muito para seu crescimento, o que lhe permitiu ambicionar liderar a filial portuguesa de uma das maiores empresas de alimentação da Europa, com mais de 130 anos de história. “Os produtos da Dr. Oetker são a base do seu sucesso.

Foi isso que encontrei quando aqui cheguei e somos muito conhecidos pelas nossas categorias de pizza e de ‘cake & desserts’. A Dr. Oetker é uma marca familiar. É o nome de uma empresa, é o nome de uma marca e é o nome de uma família e tem no ADN uma obsessão pela qualidade, estando muito atenta às tendências e aos paladares dos consumidores”, explica a responsável. “No futuro, queremos consolidar e crescer a nossa posição em Portugal, liderar a inovação e fazer crescer as categorias onde estamos, quer no canal de retalho, quer no canal profissional”.

Atualmente, em Portugal, a empresa conta com um portfólio de cerca de 70 produtos, entre as seis marcas de pizzas e a marca de sobremesas em pó Alsa. Mais concretamente, dentro do segmento de pizzas, conta com as marcas Ristorante, La Mia Grande, Casa di Mama, The Good Baker, Tradizionale e Rustica, todas com o seu papel diferenciador junto dos consumidores e de posicionamento distinto, sendo a Ristorante a marca que se destaca no mercado, sobretudo pela grande variedade de sabores, um fator “tão apreciado pelos portugueses”. Por outro lado, a Alsa – marca de sobremesas em pó que a Dr. Oetker comprou à Unilever – é um trabalho mais recente, feito desde 2019 e que, segundo a gestora, já se mostrou à liderança nos segmentos de mousses e de gelatinas vegetais.

Um balanço que deixa Vânia Fiúza Filipe satisfeita. “Há três grandes mais-valias que destaco na Dr. Oetker. A primeira é a herança de mais de 130 anos de experiência e é isso que nos faz ser especialistas nas nossas categorias. A segunda é uma cultura que pensa globalmente para, depois, respeitar e aplicar localmente. Isto é, efetivamente, uma execução que vivo todos os dias. E a terceira, não menos importante, é que temos marcas muito poderosas e com uma qualidade muito superior. E, por isso, exigimos ser cada vez melhores”.

“Growing the pizza”

Um legado e uma responsabilidade dentro das categorias onde é interveniente aos quais as marcas próprias e exclusivas não são um obstáculo. Muito pelo contrário, argumenta Vânia Fiúza Filipe, os retalhistas são seus parceiros para fazer crescer o negócio nas várias iniciativas de melhoria de visibilidade e de gestão de catego-

rias, de forma não só aumentar as marcas da Dr. Oetker, como também todas as outras marcas no mercado. E para que a categoria esteja mais bem organizada para o consumidor. “É o famoso ‘growing the cake’, no nosso caso, ‘growing the pizza’. Queremos que a categoria de pizzas congeladas seja desenvolvida e, sendo nós os líderes, acreditamos que ninguém mais sabe tanto sobre pizza. Por isso, lançámos inovações como a La Mia Grande, uma pizza de massa muito fina do estilo pizzaria.

Adaptamos sempre as nossas marcas ao gosto dos portugueses e fazemos isso sempre junto dos nossos parceiros, no retalho e Horeca. Isso, para nós, é fundamental. As marcas próprias são marcas como todos os concorrentes no mercado, que respeitamos como aos outros e temos de trabalhar com elas para fazer crescer a categoria. Com a nossa estratégia baseada em dados, e sabendo que a última decisão é sempre tomada pelos retalhistas, que são os donos das lojas, estamos lá para apoiá-los com as nossas recomendações e com o conhecimento especialista que temos na categoria”.

Apesar do retalho alimentar continuar a ser o principal canal para a empresa, a responsável destaca a aposta feita pela Dr. Oetker no canal profissional, em 2016. Uma entrada que foi significativa para o desenvolvimento da empresa em Portugal, apesar do entrave causado pelo encerramento da restauração durante o período de confinamentos. “A entrada neste canal profissional, que abastece o canal Horeca, restauração e momentos de eventos, mostra que a Dr. Oetker quer estar onde os seus consumidores estão. Isto é o principal para a Dr. Oetker, estar onde os nossos

consumidores estão. Desde a entrada, em 2016, neste canal, não só sobrevivemos ao fecho da hotelaria e restauração durante a pandemia, que foi muito complicado, como reforçámos também a nossa posição no mercado, com presença em mais pontos de venda”, assegura.

A Dr. Oetker é, assim, um exemplo de duas realidades, ou seja, o reforço do seu “core business” e aproveitamento das oportunidades para estar onde o seu consumidor está. E, de acordo com Vânia Fiúza Filipe, é a conciliação destas duas realidades que leva à sustentabilidade do negócio. “Durante a pandemia, houve mais consumo em casa, os portugueses preferiram a categoria de pizzas congeladas por um momento de indulgência ou de conveniência, mas o canal Horeca, como sabemos, sofreu bastante. No pós-pandemia, houve um decréscimo do consumo em casa, que foi substituído pelo consumo fora do lar. Os portugueses voltaram a fazer turismo interno, a receber o turismo externo e o momento de degustar uma boa pizza, durante as férias junto à praia ou em família, passou a ser feito fora de casa. Portanto, o importante é que a conjugação das duas estratégias seja sempre feita num clima de crescimento agregado”.

Novidades

A inovação é um dos pilares da estratégia da Dr. Oetker, que investe em pesquisa e desenvolvimento de forma a oferecer soluções que atendam às necessidades e expectativas dos consumidores. Por isso, o ano não poderia ter fechado sem o lançamento de novidades para os portugueses. Na categoria de pizza congelada, a

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Dr. Oetker lança a variedade de rúcula da marca Ristorante, “um sabor muito apreciado pelos portugueses e uma inovação que tomou muito tempo, em termos de Research and Development, com desafios técnicos, e que está com um sabor e uma execução muito completos”, explica.

Na categoria de sobremesas em pó, com a marca Alsa, lança as mousses light de chocolate de leite e de chocolate preto, “para uma indulgência permissiva, com menos açúcar e com adição de proteína”.

A empresa vai ainda manter a sua aposta em opções especializadas em pizza, como vegan e sem glúten, e no recurso crescente a ingredientes vegetais no segmento das sobremesas, uma tendência cada vez mais prevalente no mundo alimentar. “Há uma consciência, cada vez maior, para a proveniência e qualidade dos ingredientes.

Esta é uma tendência global. A base vegetal é uma tendência em crescimento e a Dr. Oetker continuará a ter opções vegetais. Um exemplo a destacar são as gelatinas Alsa, que têm como ADN a sua base vegetal, além de terem o benefício de preparação rápida, porque ficam prontas em apenas uma hora”.

Mas a grande novidade para este Natal é chegada a Portugal, e à categoria de “cake & desserts”, do Kit de Bolachas de Natal Dr. Oetker, um preparado para bolachas de Natal com um cortador e com decoração, “para proporcionar experiências memoráveis em família e que farão, de certeza, a delícia das crianças, nas férias de Natal”.

Transversal às categorias, e para estar mais próxima das tendências e estilos de vida mais saudáveis, este ano, a Dr. Oetker também completou a inclusão da informação Nutri-Score em todas as suas embalagens. “Portanto, tivemos de mudar linhas e receitas para que, hoje, todos os produtos da Dr. Oetker possam ser lidos numa escala Nutri-Score”, afirma.

Inspirada na sua herança de mais de 130 anos, a Dr. Oetker “construiu e quer continuar a construir uma casa sustentável”, para ser um “parceiro de confiança” para os clientes e para os consumidores. “Por isso, mais do que o desafio de fazer aumentar o negócio para amanhã, é estar cá a longo prazo, de forma que as marcas da Dr. Oetker estejam constantemente no ‘top of mind’ dos consumidores em Portugal. E sermos uma referência de parceria junto dos nossos clientes”, conclui Vânia Fiúza Filipe.

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Oiça o podcast aqui:

Kit de Bolachas de Natal A Dr. Oetker anunciar o lançamento, pela primeira vez em Portugal, do Kit de Bolachas de Natal para fazer em família. Com o kit, as famílias terão acesso a tudo o que precisam para criar bolachas de Natal no conforto das suas casas. Cada embalagem inclui a mistura para biscoitos, um cortador de bonecos de Natal, fondant vermelho, olhos de açúcar e lápis de confeiteiro com sabor a chocolate.

“O kit de fabrico de bolachas de Natal Dr. Oetker é tão fácil de fazer que os pequenos e grandes cozinheiros podem passar mais tempo na parte divertida e de as decorar de todas as formas. O cortador de biscoitos tem uma dupla opção – obter uma forma de rena Rudolf ou virá-la ao contrário e criar um boneco de Natal”, avança a marca.

Com este kit, pode-se ir mais além de criar renas e bonecos de Natal e escrever mensagens nas bolachas ou criar outros desenhos de Natal. Basta dar largas à imaginação para cerca de 25 bolachas.

O Kit Rudolf Dr. Oetker Deco Cookies já se encontra disponível no Continente, Pingo Doce, Auchan e Intermarché.

“mais do que o desafio de fazer aumentar o negócio para amanhã, é estar cá a longo prazo, de forma que as marcas da Dr. Oetker estejam constantemente no ‘top of mind’ dos consumidores em Portugal.

E sermos uma referência de parceria junto dos nossos clientes”

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Sazonalidade alavanca o consumo de chocolates Apesar da atual conjuntura, e a consequente subida dos preços finais, o consumo de chocolate em Portugal tem vindo a aumentar nos últimos anos, acompanhando a tendência global de procura por estes produtos. As marcas têm apostado na inovação, na diversificação e na qualidade para se diferenciarem e satisfazerem as preferências dos consumidores, mas também têm dado passos robustos para assegurar que a sua produção é mais sustentável, uma prioridade cada vez maior para os consumidores.

Produto ainda alavancado pela sazonalidade, mais consumidores portugueses passam a incluir chocolate como parte habitual do seu regime alimentar.

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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O

mercado alimentar é marcado por vários desafios, como a mudança de hábitos no pós-pandemia, as dificuldades na cadeia de abastecimento e a crise do custo de vida. Estes fatores afetam tanto os produtores como os consumidores, que têm de lidar com a escassez, a inflação e a incerteza. Neste contexto, não há muito espaço para a indulgência, mas, ainda assim, as marcas do mercado de chocolate continuam a registar crescimentos. “Os últimos anos têm sido desafiantes para todo o sector alimentar, incluindo, naturalmente, o mercado dos chocolates. Os produtores e as marcas viram-se obrigados a adaptar-se, não só à alteração dos padrões de consumo, como consequência da pandemia, mas também aos aumentos consideráveis dos custos das matérias-primas, dos materiais de embalagem, logísticos e energéticos, como consequência da instabilidade política na Europa. De destacar que, apesar dos desafios, as marcas da Imperial apresentaram uma performance positiva neste mercado, que representa em quantidade 25,6 mil toneladas e 374 milhões de euros em valor e que apresentou um crescimento de 12% em valor face ao ano móvel (setembro) anterior”, refere Francisco Pinho da Costa, Marketing Manager da Imperial.

Todos os “players” foram impactados por aumentos expressivos de quase todas as variáveis da cadeia de valor dos seus produtos, sem exceção para as matérias-primas, especialmente os derivados do cacau. No entanto, e embora a conjugação de todos estes fatores resulte em produtos com um custo mais elevado, as marcas têm procurado manter-se próximas dos consumidores por duas vias: “desenvolvendo produtos competitivos e absorvendo parte do incremento dos custos nos produtos existentes”, continua Francisco Pinho da Costa.

De facto, segundo a análise da NielsenIQ relativa ao ano móvel findo na semana 40, a categoria de chocolates cresceu 3,6% em volume, para 16,8 milhões de quilogramas, com as vendas em valor a evoluírem a duplo dígito - 13,1% -, o que equivale a 280 milhões de euros, reflexo da subida

Todos os “players” foram impactados por aumentos expressivos de quase todas as variáveis da cadeia de valor dos seus produtos, sem exceção para as matérias-primas, especialmente os derivados do cacau. No entanto, e embora a conjugação de todos estes fatores resulte em produtos com um custo mais elevado, as marcas têm procurado manterse próximas dos consumidores por duas vias: “desenvolvendo produtos competitivos e absorvendo parte do incremento dos custos nos produtos existentes”

dos preços, sobretudo nos últimos dois anos. “O preço do cacau permaneceu relativamente estável, mas registou-se um aumento significativo noutras matérias-primas e também nos custos de material de embalagem. Os custos de produção, energia e transportes, pelo contexto internacional, tiveram aumentos significativos e que afetaram o custo final dos produtos”, explica Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery & Food da Nestlé Portugal. “O custo do cacau não aumentou significativamente nos últimos dois anos, mas cresceu de forma muito significativa nos últimos meses, devido à escassez de oferta. Complementarmente, enfrentamos desafios significativos relacionados a outros gastos, como transporte, embalagem, materiais de ponto de venda e energia, que afetam não apenas a nossa indústria, mas todas as categorias de Fast Moving Consumer Goods”.

De facto, são as atuais disrupções na cadeia de abastecimento global que têm as maiores repercussões nesta área de negócio. “São repercussões em diferentes níveis e com reações diferentes. Por um lado, impactam a cadeia de valor dos produtos

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Chocolates (Kg)

Vendas em

Volume %

Vendas

Value %

Quantidade

Chg YA

em Valor

Chg YA

16 811 325

3,6

280 907 809

13,1

MAT= Ano móvel findo semana 40 2023

de forma direta (por exemplo, custo de transporte) e indireta (por exemplo, impacto que tem na compra de matérias-primas ou material de embalagem). Por outro lado, gera constrangimentos no abastecimento que impactam os prazos de entrega. Isto obriga as empresas a trabalharem com stocks mais elevados, para precaver eventuais ruturas, o que, por consequência, exige um incremento das necessidades de fundo de maneio”, explica Francisco Pinho da Costa.

No entanto, a Nestlé adianta que tem vindo a registar resultados positivos e acredita que há um enorme potencial para o crescimento e a revitalização da categoria de chocolates em Portugal, especialmente comparando os níveis de consumo individual com os dos países do norte da Europa e até mesmo com a vizinha Espanha, onde o consumo per capita é mais do dobro do de Portugal.

Sazonalidade

No mercado de chocolates, a sazonalidade é um fator significativo e o último trimestre do ano é particularmente crucial para as vendas em Portugal, devido às celebrações de Natal e Ano Novo. “Durante esse período, as vendas aumentam substancialmente, uma vez que os consumidores compram chocolates para oferecer e desfrutar em ocasiões especiais nesta época do ano. Isto inclui a compra de caixas de bombons, calendários do advento, chocolates em formatos temáticos de Natal e outros produtos relacionados com esta época do ano”, nota Bruno Martiniano.

Também para a Ferbar, a procura de chocolates em Portugal é muito sazonal. “Esta sazonalidade é ainda mais marcada no caso do segmento de bombons de chocolate. No caso da marca Guylian, que distribuímos exclusivamente em Portugal, o último trimestre vale 84% das vendas. Por sua vez, o primeiro trimestre vale 10%, enquanto o segundo e terceiro valem igualmente 3%”, explica Márcio Barbosa, Chief Business Development Officer da Ferbar, que adianta que as vendas destes produtos estão marcadas por uma clara polarização da procura. “O preço é o fator decisivo para uma parcela de consumidores que procura promoções agressivas e produtos de marca própria, com pouca consideração pela qualidade. No polo oposto, temos os consumidores hedonistas, os conhecedores de chocolate que procuram desfrutar de produtos com maior qualidade e estão dispostos a pagar o prémio de preço. Estes são habitualmente experimentalistas. Há um núcleo crescente de consumidores que procuram produtos certificados por referenciais como Fairtrade e Rainforest Alliance, que atestam o cumprimento de critérios de sustentabilidade ambiental e responsabilidade social pelos fabricantes”, adiciona.

Ainda assim, para a Ferbar, embora os portugueses

58 Grande Consumo

tenham uma relação emocional com as marcas de chocolate e estes sejam cada vez mais um componente regular do seu regime alimentar, implicando compras planeadas, há ainda uma dose importante de compras por impulso, no caso dos segmentos de tabletes e snacks. “Há claramente marcas com as quais os consumidores portugueses se relacionam emocionalmente e esta relação expressa-se muito especialmente nas decisões de compra para ‘gifting’. Guylian é um desses exemplos, trata-se de uma marca muito querida pelos portugueses”.

Também a Mondelēz considera que os portugueses são consumidores de marcas e têm uma relação próxima com estas. “Falo em particular de Milka, que é uma marca que está especialmente próxima do coração dos portugueses. É também a marca de fabricante com mais quota de mercado no segmento de tabletes de chocolate ( segundo dados Nielsen) e a única marca de chocolates presente no Top 10 do Brand Footprint 2022 (Food – Portugal) da Kantar Worldpanel”, afirma Swati Kumar, Senior Brand Manager de Chocolate em Portugal na Mondelēz International.

Sustentabilidade

Mas uma outra tendência que pesa atualmente nas vendas destes produtos são as questões relacionadas com a sustentabilidade. “Os consumidores são cada vez mais exigentes e atentos a temas como a sustentabilidade e procuram, muitas vezes, saber a origem dos produtos que compram e consomem. Como parte da nossa estratégia de sustentabilidade, lançámos o programa Cocoa Life, em 2012, que aborda os desafios complexos que as comunidades dedicadas ao cultivo de cacau enfrentam e, ao mesmo tempo, garante o cultivo sustentável desta matéria-prima. Nos últimos anos, avançámos consideravelmente em direção às nossas metas para 2025, incluindo a concentração mais sustentável de ingredientes-chave, reduzindo o impacto climático e respeitando os direitos humanos e continuamos a nossa liderança em ajudar

59 Grande Consumo

a fazer o cacau através deste programa”, detalha Swati Kumar.

Assim, a Mondelēz International continua focada em liderar em áreas onde pode contribuir para um impacto ambiental mais positivo, incluindo ajudar a criar um sector de cacau próspero, reduzir o desperdício de embalagens e diminuir a sua pegada ambiental. Desta forma, a sua estratégia e as metas em termos de governança ambiental, social e corporativa dão prioridade à entrega de mudanças duradouras através de abordagens inovadoras e holísticas, à colaboração para a transformação de todo o sector e à adoção de soluções possíveis.

Também a Ferrero confirma que a sustentabilidade é um requisito essencial hoje. “Os produtos que não consigam certificar a sua plena sustentabilidade serão, em breve, expulsos do mercado, devido a questões regulamentares (veja-se o regulamento europeu sobre a desflorestação, que

tino, porta-voz da Ferrero. “A nossa ambição, e o mais importante desafio para as embalagens hoje, é aumentar a circularidade do nosso processo sem negligenciar outros aspetos ambientais relevantes, tais como a redução do peso das nossas embalagens, materiais, pegada de carbono e resíduos de alimentos”.

Por exemplo, a Ferrero lançou uma nova embalagem com um design ecológico para a Ferrero Rocher. Trata-se de uma caixa totalmente em polipropileno (PP), mais fácil de reciclar e que reduz a pegada de carbono em 30% face às caixas anteriores. Desde que foram introduzidas estas embalagens, em setembro de 2021, foram usadas aproximadamente menos duas mil toneladas de plástico, resultante de um uso de cerca de menos 40% de plásticos nas embalagens de 16 e 30 unidades. Assim que a implementação destas embalagens ecológicas esteja finalizada em todo o portfólio Ferrero Rocher, a marca estima que

“Os produtos que não consigam certificar a sua plena sustentabilidade serão, em breve, expulsos do mercado, devido a questões regulamentares (veja-se o regulamento europeu sobre a desflorestação, que exige a certificação da plena sustentabilidade de sete matérias-primas fundamentais para a indústria agroalimentar a partir de 1 de janeiro de 2025) e culturais, ou seja, um pedido expresso e claro da sociedade” exige a certificação da plena sustentabilidade de sete matérias-primas fundamentais para a indústria agroalimentar a partir de 1 de janeiro de 2025) e culturais, ou seja, um pedido expresso e claro da sociedade. Na Ferrero, trabalhamos na melhoria contínua de disponibilizar produtos que garantam o seu sabor único, mas totalmente sustentáveis. E queremos dizer sustentabilidade não só no domínio do impacto ambiental, mas também social e económico, garantindo a maior justiça possível mesmo na reabertura da riqueza criada”, garante Franco Mar-

60 Grande Consumo

se evite o uso desnecessário de cerca de 10 mil toneladas de plástico. “Estamos também comprometidos que 100% das nossas embalagens sejm reutilizável, reciclável ou compostável até 2025”, destaca Franco Martino.

Futuro

Quanto ao futuro do mercado, naquilo que é o consumo massificado, continua a haver um grande foco num consumo indulgente de chocolate, sendo este potenciado pela necessidade de uma experiência diferenciada em épocas como o Natal e Páscoa. Há, por outro lado, tendências relevantes na direção de um consumo mais saudável e funcional, em linha com a importância que é dada pela sociedade e pelo consumidor a estilos de vida mais ativos, saudáveis e equilibrados. Essas tendências passam, por exemplo, por chocolates com altas percentagens de cacau, inclusão de proteína e isenção de glúten.

Mais consumido

Formato mais consumido

entre outros...

entre outros...

Com avelãs

Ao leite

30,7% +

16,7% -

Com mais de 70% de cacau

Tablet

Bombom

2,7% +

40,6% +

Barra

57,8% +

7,9% + Preto

Com amêndoas

24,5% +

2,4% -

Marca PREFERIDA entre outros...

Marcas mais CONSUMIDAS entre outros...

30,8% 66,7% -

54,9% +

38,9% +

37,9% +

33,9% +

30,6% -

30,1% -

26,7% -

13,3% +

Gasto médio Entre 10 e 14,99€

20,8%

-

O L C A O

TES

Marca própria

CH

77,1% +

17,2% +

22,1% -

Nota: Variações de resultados em relação ao estudo realizado anteriorment em 2022.

POSITIVA

+ -

NEGATIVA

61

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 01 de Novembro e 01 de Dezembro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

“Estes 60 anos representam a história de vida de duas gerações que procuraram sempre investir no seu sonho e no seu saber”

62 Grande Consumo

Começou como uma pequena queijaria, às portas de Lisboa, para onde Ludovina Duarte, mãe da atual diretora geral, levava os queijos que produzia, junto com alguns produtos da horta. 60 anos depois, alcança uma produção perto das 1.500 toneladas, fabricando, em média, mais de 50 mil queijos por dia. Ao refletir sobre o percurso da Montiqueijo, Dina Duarte resume-o numa única palavra: resiliência. Mais do que um negócio, trata-se da história de vida de duas gerações que “procuraram sempre investir no seu sonho e no seu saber”. Para o futuro, fica a ambição de consolidar a Montiqueijo como uma marca de referência no sector dos lacticínios, sem nunca esquecer os valores atuais: qualidade, tradição e sustentabilidade.

G

rande Consumo - A Montiqueijo assinalou recentemente o seu 60.º aniversário. Que balanço pode fazer deste percurso? Quais foram os principais marcos destas seis décadas de história? Conte-nos um pouco da história da Montiqueijo?

Dina Duarte - Ao refletir sobre o percurso da Montiqueijo, é possível destacar diversos marcos significativos, ao longo destas seis décadas de história, tais como a primeira queijaria, onde a produção já era feita com o nosso leite. Nessa altura, junto à queijaria, já existia uma pequena vacaria, com uma recolha de leite diária, para o fabrico dos nossos queijos.

O crescimento do negócio levou à construção de um novo edifício, equipado com tecnologia de ponta, permitindo aumentar o volume de produção em grande escala. Consequentemente, em 1999, adquirimos uma herdade em Canha, no Montijo, onde criámos uma vacaria com capacidade para mais de 1.500 animais, para que fosse possível acompanhar as necessidades da matéria-prima para os novos volumes de produção de queijo. Estes 60 anos representam a história de vida de duas gerações que, com muita dedicação e resiliência, procuraram sempre investir no seu sonho e no seu saber.

A empresa nasceu em 1987, mas as suas origens de negócio remontam à década de 60, quando Ludovina e Carlos Duarte apostaram em atividades como a produção hortícola e a criação de animais para a recolha de leite e fabrico de queijos. A partir daí, a Ludovina, desde muito cedo, levava para Lisboa um cesto com os produtos da horta e os queijos que fazia, para vender nas casas onde recolhia a roupa para as lavadeiras. Foi assim que tudo começou.

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

GC - A Montiqueijo iniciou atividade com uma pequena queijaria em Lisboa. Passados 60 anos, é uma das principais empresas portuguesas produtoras de queijo fresco, requeijão e queijo curado. O que é hoje a realidade da Montiqueijo, em número de colaboradores, em capacidade produtiva, em vendas, resumindo, em dimensão?

DD - Dentro do Grupo Montiqueijo, temos mais de 80 colaboradores, com 55 pessoas vinculadas à Montiqueijo e 28 à Agroleite. Em 2022, alcançámos uma produção anual de 1.496 toneladas de queijo, sendo que produzimos em média 50.757 queijos por dia.

Em termos de vendas, em 2022, atingimos um total de 7.945 milhões de euros. A nossa instalação fabril abrange uma área de 1.125 metros quadrados e está equipada com 648 painéis solares, que representam 15% de autonomia do nosso total de consumo. Em 2022, foram produzidas 146 toneladas de queijo através de energia solar.

63 Grande Consumo

“É um orgulho ter assistido,

ter vivido e experienciado toda a evolução da Montiqueijo, ver o crescimento de uma pequena queijaria a transformar-se numa fábrica desta dimensão.

Acompanhar o sonho dos meus pais e vê-lo a tornar-se real, com todas as dores de crescimento e obstáculos que fomos passando. A palavra que resume todo este percurso é resiliência”

GC - A Dina representa a segunda geração da empresa e pode dizer-se que cresceu com a Montiqueijo. O que mais a orgulha neste percurso de 60 anos? Se tiver de o resumir a uma palavra, qual seria?

DD - É um orgulho ter assistido, ter vivido e experienciado toda a evolução da Montiqueijo, ver o crescimento de uma pequena queijaria a transformar-se numa fábrica desta dimensão. Acompanhar o sonho dos meus pais e vê-lo a tornar-se real, com todas as dores de crescimento e obstáculos que fomos passando. A palavra que resume todo este percurso é resiliência.

GC - Considera que as empresas familiares enfrentam desafios acrescidos?

DD - Sim, muitas vezes, temos de conseguir pôr de lado as emoções e seguir um caminho mais racional, para atingir os nossos objetivos. Muitas vezes, a proximidade e a ligação familiar dificultam a tomada de decisões e, por esse motivo, assumimos funções diferentes, de acordo com as características de cada um, o que até agora tem corrido bem.

GC - Para além da fábrica em Lousa, a Montiqueijo é proprietária da Agroleite, onde é produzido o leite para a confeção dos queijos.

Que importância tem para a empresa deter o controlo de toda a cadeia de valor?

DD - A posse e gestão da Agroleite confere-nos um controlo total da cadeia de valor, oferecendo-nos diversos benefícios. Ao deter o controlo desde a produção do leite até ao embalamento dos queijos, podemos garantir e manter padrões rigorosos de qualidade em todas as etapas do processo. Isto contribui para a consistência e excelência dos produtos.

A capacidade de acompanhar cada fase permite também oferecer maior transparência aos consumidores sobre a origem dos ingredientes. Algo que é cada vez mais valorizado.

Por outro lado, ao implementarmos práticas agrícolas sustentáveis, conseguimos um produto mais natural desde a origem, reutilizamos 60% dos nossos resíduos, entre os quais o estrume, que é usado como fertilizante natural nos nossos campos de cultivo onde produzimos a alimentação dos nossos animais de forma orgânica.

Finalmente, proporciona-nos uma posição privilegiada para inovar, quer em termos de novos produtos e processos de fabrico.

GC - Os 60 anos da Montiqueijo são assinalados, precisamente, com uma nova estratégia de posicionamento, assumindo a denominação de Grupo Montiqueijo. Era importante comunicar ao mercado esse controlo total do processo de produção? É algo que o mercado valoriza?

DD - Temos o controlo total há muito tempo e era algo que o mercado não tinha conhecimento, sendo um ponto importante na nossa diferenciação.

64 Grande Consumo

a matéria-prima até ao produto final, podemos influenciar positivamente as decisões de compra.

GC - A Montiqueijo é hoje uma empresa com uma pegada cada vez mais internacional. Que importância têm as vendas para os mercados externos? Para quantos países vendem, quais os mais importantes e quanto representam estas vendas no conjunto do volume de negócios?

DD - As vendas para mercados externos desempenham um papel crucial na estratégia de crescimento e expansão da Montiqueijo. Iniciámos o nosso percurso na exportação em 2020, o que representou aproximadamente 4% do nosso volume de vendas. Em 2021, a parcela das vendas destinada à exportação aumentou para 7% e no ano seguinte, em 2022, presenciámos um crescimento significativo, atingindo 11%. Estamos presentes em 14 países e 13 são da Europa.

Ao fazermos 60 anos de história, encontrámos a oportunidade ideal para consolidar a nossa posição como grupo. Este posicionamento reflete a nossa confiança, transparência e compromisso com a qualidade em todas as fases de produção.

Em 2015, o nosso logótipo mudou e inserimos a assinatura “Natural desde a origem”, que remetia para a forma como produzimos os nossos produtos, mas de forma ainda muito tímida. Muitos consumidores valorizam a origem, a qualidade e a naturalidade dos produtos que consomem e, ao comunicarmos que a nossa empresa detém o controlo total desde

“Para irmos ao encontro do consumidor, temos apostado em formatos mais pequenos que reduzem o desperdício e, desta forma, conseguimos captar-lhe a atenção e servi-lo com o que de melhor temos. Estaremos sempre em desvantagem na corrida do preço baixo da grande distribuição, mas vamos fidelizando os clientes que experimentam os nossos produtos e que reconhecem a sua qualidade”

GC - Pretendem aumentar ainda mais essa pegada internacional? É algo alcançável, considerando a natureza perecível dos vossos produtos?

DD - Todas as empresas têm o desejo de crescer e evoluir, sendo natural o desejo e a expectativa de chegar a novos mercados. Atualmente, a exportação é feita apenas no segmento dos queijos curados, mas acreditamos que, no futuro, o queijo fresco e o requeijão também possam passar as nossas fronteiras e entrar em novos mercados. Basta pensarmos na evolução tecnológica que tivemos nas últimas décadas. Se tivermos transportes de mercadorias mais eficientes, mais rápidos, que garantam as condições necessárias ao acondicionamento dos produtos e mercados recetivos à experimentação de produtos diferentes, porque não?

GC - Após um longo período de pandemia, que veio alterar completamente as formas de compra e as dinâmicas dos pontos de venda, entrou-se num momento de desafios na cadeia de abastecimento, de crise económica e de inflação. De que modo isto está a afetar o sector alimentar, no geral, e o negócio da Montiqueijo, em particular? Como se estão a adaptar?

DD - Num contexto pós-pandemia, as formas de compra e as dinâmicas dos pontos de venda foram alteradas, surgiu uma distribuição do consumidor entre lojas físicas e online. A cadeia de abastecimento enfrenta muitos desafios, sobretudo na gestão de compras, e a crise económica e a inflação vêm reduzir o número de artigos nos carrinhos de compras. No sector alimentar, assiste-se a um consumidor mais empobrecido, muitas vezes sem poder de decisão, por isso, leva o produto mais económico, deixando cair as marcas da sua eleição.

Para irmos ao encontro do consumidor, temos apostado em formatos mais pequenos que reduzem o desperdício e, desta forma, conseguimos captar-lhe a atenção e servi-lo com o que de melhor temos.

65 Grande Consumo

Estaremos sempre em desvantagem na corrida do preço baixo da grande distribuição, mas vamos fidelizando os clientes que experimentam os nossos produtos e que reconhecem a sua qualidade.

GC - Como está a Montiqueijo a preparar-se para o futuro? É impensável pensar esse futuro sem uma aposta na sustentabilidade? As alterações climáticas são um desafio para a vossa atividade?

DD - Houve um despertar de consciência em muitas empresas sobre o seu impacto no meio ambiente. Desde sempre que a responsabilidade ambiental faz parte das nossas preocupações, já em 1998 fomos a primeira empresa a retirar o cincho dos queijos frescos. Em 2020,

reduzimos em 30% a espessura da nossa embalagem de queijo fresco, com o intuito de diminuir a nossa utilização de plástico. Em 1999, quando fundámos a Agroleite, tivemos como objetivo criar junto à vacaria uma área de cultivo que pudesse, por um lado, ser um espaço para cultivar a alimentação dos nossos animais e, por outro, viesse equilibrar, através da sua plantação, as emissões de metano inerentes ao processo digestivo das vacas. Neste compromisso, cultivamos plantas que melhoraram a digestão dos animais (azevéns, trevos) e culturas gramíneas que fixam o azoto de forma natural. Os campos são adubados com estrume das nossas vacas, existindo um compromisso de economia circular, onde se reciclam as águas das lavagens dos parques dos animais e 60% dos resíduos.

As alterações climáticas também nos têm afetado, pois os períodos de seca têm reduzido a produção dos nossos solos, obrigando a comprar cada vez mais cereais para a alimentação dos nossos animais, visto a nossa produção ser muitas vezes insuficiente.

Com o intuito de redução de consumos hídricos, em 2021, implementámos na Agroleite

66 Grande Consumo

um sistema de arrefecimento imediato do leite, que veio permitir que o leite fosse colocado diretamente na cisterna de transporte, evitando uma passagem por uma cisterna de arrefecimento, levando a uma otimização de recursos humanos e hídricos (cerca de 800 litros diários), anteriormente utilizados na higienização da cisterna-tanque de arrefecimento.

Este sistema permite ainda um aproveitamento energético, havendo uma transferência da energia térmica para o aquecimento interno de águas.

Estes são apenas alguns exemplos do trabalho que temos desenvolvido. A área da sustentabilidade será sempre um desafio constante, pois sempre que cumprimos os nossos objetivos terão de surgir novas metas para que a evolução continue.

GC - Como se consegue enfrentar o desafio da necessária modernização sem esquecer a tradição, que é tão bandeira da Montiqueijo?

DD - Esse é um grande desafio, ao qual conseguimos corresponder e isso sente-se na experimentação do nosso produto, sendo um dos pontos de diferenciação que temos face aos nossos concorrentes. Há mais de 30 anos que fazemos os queijos da mesma forma, o que nos permitiu usar a expressão “tradicional” na nossa embalagem de queijo fresco.

Combinamos a forma artesanal de produção, que ainda usa os panos, com a tecnologia, que nos auxilia em várias fases: controlo de qualidade, pasteurização, produção e embalamento. Os nossos queijos são feitos “à mão” com o apoio das máquinas, permitindo assim uma economia de escala. É na combinação destas duas forças que está o segredo.

GC - Como está a decorrer o exercício de 2023? E o que esperam de 2024?

DD - O ano de 2023 está a ser um ano difícil para todos, mas, apesar das adversidades, houve um crescimento face ao ano anterior e temos vindo a conquistar novos consumidores.

Este ano está a ser um marco, por representar 60 anos de existência, e vamos seguindo o nosso percurso, sempre com uma mente aberta e muita criatividade, com vista a superarmos os vários obstáculos que vão aparecendo. Em 2024, temos de continuar a ser positivos e a levar os nossos queijinhos do campo para a mesa de todos os portugueses.

GC - Onde gostaria de ver a Montiqueijo posicionada dentro de 60 anos?

DD - Daqui a 60 anos, gostaria de continuar a ver a Montiqueijo como uma marca de referência no sector dos lacticínios, com uma direção que mantenha os valores atuais da empresa: qualidade, tradição, sustentabilidade ambiental e social.

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“Revolucionar a alimentação infantil em Portugal”

ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A Smileat já detém quase um terço do mercado de alimentos orgânicos para bebés em Espanha. Em Portugal, mercado no qual acredita muito, o crescimento é uma das suas prioridades. Alberto Jiménez, coCEO da Smileat, não esconde a ambição: ter uma quota de 20% em 2024, graças às vendas através do seu site e do retalho.

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A

Smileat quer “revolucionar a alimentação infantil em Portugal”, mercado que considera de prioritário em termos internacionais e onde tem “ainda muito espaço para crescer”. Assim garante Alberto Jiménez, coCEO da empresa que já detém quase um terço do mercado de alimentos orgânicos em Espanha e que ambiciona, em 2024, atingir 20% de quota em Portugal.

Atualmente, a Smileat está presente no El Corte Inglés, Go Natural, Apolonia, Supercor, Auchan e em farmácias e vende diretamente através do seu próprio site, canal que, no cômputo global das suas vendas, tem um grande peso, representando 20%, e com um crescimento de 70%.

Alberto Jiménez não esconde a satisfação com a evolução deste canal no mercado português, onde vale 50% do volume de negócios. “É como uma montra onde os clientes podem encontrar toda a gama de produtos e também packs especiais e ofertas”, avança.

Diferenciação

Além de em Portugal e Espanha, as famílias da Roménia, Moldávia, Grécia, Chipre, Polónia, Costa Rica e Hong Kong também já podem comprar Smileat, sendo que a marca continua à procura de novos mercados para continuar com o que define ser “a grande revolução da alimentação dos mais pequenos”.

De facto, a Smileat tem três premissas claras e fundamentais: que a alimentação é crucial para a saúde, que os químicos, fertilizantes, hormonas e resíduos não são bons e que tudo isso pode ser evitado com alimentos biológicos e embalagens sustentáveis. E foram estas três premissas que levaram à sua criação, em 2015, quando Alberto Jiménez, que ainda não tinha feito os 30 anos e acabava de ser tio pela primeira vez, recebeu um telefonema de uma pessoa muito próxima a quem tinha sido diagnosticada uma doença gra-

Alberto Jiménez, coCEO da Smileat, e Filipa Neves, responsável pelo marketing internacional

ve e que o levou a tudo questionar, incluindo se a causa estaria ligada à alimentação.

“Por circunstâncias pessoais, comecei a olhar para os ingredientes dos alimentos para bebés tradicionais e concluí que as coisas podiam ser feitas de forma diferente, em termos de ingredientes, tabela nutricional. Assim, juntamente com o Javier Quintana, decidi começar com o objetivo de revolucionar a categoria e, em 2025, faremos 10 anos. Tem sido uma viagem maravilhosa”.

A Smileat quer “revolucionar a alimentação infantil em Portugal”, mercado que considera de prioritário em termos de internacionais e onde tem “ainda muito espaço para crescer”. Assim garante Alberto Jiménez, coCEO da empresa que já detém quase um terço do mercado de alimentos orgânicos em Espanha e que ambiciona, em 2024, atingir 20% de quota em Portugal

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Alberto Jiménez e Javier Quintana têm a visão de revolucionar o mundo da alimentação infantil com alternativas 100% biológicas e sustentáveis

De acordo com Alberto Jiménez, a diferenciação da marca assenta sobretudo em dois pilares: as matérias-primas, que têm certificado ecológico, garantindo a ausência de pesticidas e o bem-estar animal, entres outros fatores; e a inovação, que permite criar receitas com ingredientes como os que os clientes têm em casa, sem recurso a espessantes e concentrados, sem açúcar adicionado e com uma tabela nutricional muito equilibrada. “O grande desafio é continuarmos a inovar e a encontrarmos receitas que sejam alternativas melhores aos produtos que tradicionalmente encontramos nas prateleiras dos alimentos para bebés. Ou seja, aumentarmos a nossa linha de produtos sem adição de açúcar, sem espessantes, sem sabores artificiais ou óleos de menor qualidade.

Ouvimos muito os nossos clientes e sabemos que as famílias estão cada vez mais preocupadas com a alimentação dos seus filhos. É essa qualidade e essas receitas que nos pedem nas redes sociais, através do nosso site, em eventos e nos restantes canais. Gostamos de envolver, sempre que possível, os nossos clientes, tanto os que constam da nossa

“Estamos a viver anos de crescimento incrível, com mais 60% de volume de negócios em 2023 em comparação com 2022.

E, para 2024, estabelecemos um objetivo ambicioso: crescer 40%”

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base de dados como aqueles com quem contactamos diretamente através de feiras. O nosso objetivo é dar a volta a produtos que sempre existiram, mas que existiam até agora cheios de açúcar ou feitos com óleo de girassol, em vez de azeite virgem extra.

Ou com espessantes, em vez de serem engrossados com batata, por exemplo”, explica.

A marca vai continuar a alargar a sua gama de produtos e a Portugal vão chegar inovações lançadas recentemente em Espanha. É o caso dos frutos secos triturados, para introduzir estes alimentos de forma segura na alimentação das crianças a partir dos seis meses, e que têm recebido um feedback muito positivo dos pediatras.

Paralelamente, a Smileat vai começar a ter receitas adaptadas aos gostos das famílias portuguesas e é nesse âmbito que se enquadram os investimentos para complementar a fábrica em Jerez de la Frontera, na Andaluzia. “A nossa fábrica em Jerez permite-nos fabricar o nosso produto estrela, os boiões, de forma muito mais controlada, inovar mais, sermos mais ágeis na produção, tudo para servir os nossos principais mercados, Espanha e Portugal. Foi o maior investimento da história da Smileat e já o estamos a notar nos nossos resultados e rentabilidade”, assegura Alberto Jiménez.

B Corp

Tendo os produtos biológicos e locais inscritos no seu ADN, é também premissa da Smileat que nada vale ser 100% biológica se não deixar uma pegada positiva. Razão pela qual é a primeira empresa B Corp em alimentação biológica de Espanha, procurando ter um impacto social e ambiental positivos e pautando-se por elevados standards de transparência pública e responsabilidade legal, mais do que apenas os fins económicos. O que não significa que também não esteja atenta aos mesmos e continuar a crescer está entre os seus desígnios. “Estamos a viver anos de crescimento incrível, com mais 60% de volume de negócios em 2023, em comparação com 2022. E, para 2024, estabelecemos um objetivo ambicioso: crescer 40%”, detalha Alberto Jiménez.

Assim, para 2024, está já definido um plano de marketing “muito ambicioso”, com mais presença em publicidade online e redes sociais, mas também em eventos infantis. “Vamos surpreender pais e filhos. E trabalhamos ativamente, todos os dias, para encontrar novos pontos de venda”, avança. “Acreditamos que, se continuarmos assim, em 2027, poderemos levar a Smileat a um volume de negócios de 30 milhões de euros”, conclui.

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Consumo de bacalhau resiste ao aumento de preço

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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Um produto tradicional na gastronomia portuguesa, o bacalhau continua presente nos lares e os seus hábitos de consumo não estão a mudar, especialmente no final do ano. Segundo dados da NielsenIQ, o bacalhau perdeu nas vendas em volume em 2023, com uma queda de 7,8%, atingindo os 21,2 milhões de quilogramas. Por outro lado, em valor aumentou para os 241,2 milhões de euros, durante o ano móvel findo na semana 44 de 2023, o que significa um aumento de 3,7%. Com a crise económica e o aumento dos preços, os portugueses continuam a incluir o “fiel amigo” na ementa, mas optando por alterar as gamas que, geralmente, consomem.

O

mercado do bacalhau em Portugal mantém-se muito consistente, indica Ricardo Alves, administrador da Riberalves, em torno das 60 mil toneladas por ano. “Regista um certo abrandamento no consumo em 2023, essencialmente no bacalhau seco, resultante da subida do preço de venda, consequência do aumento da matéria-prima na origem, bem como dos custos de produção, devido à disrupção de algumas cadeias de abastecimento.

A indústria faz um grande esforço para minimizar o impacto no consumidor, mas é inevitável um aumento do preço final, ainda assim amenizado pela isenção do IVA aplicada à categoria. No caso concreto da Riberalves, a nossa atividade tem tido um crescimento constante nos últimos anos, incluindo 2023”.

No atual contexto, de pressão na cadeia de abastecimento, inflação e conflitos armados no espaço europeu, foi observada uma subida dos preços médios praticados face ao exercício de 2022. Segundo o administrador da Riberalves, tem existido uma forte pressão inflacionista nos últimos anos, apesar de alguns indicadores recentes de normalização, o que fez com que os preços ao consumidor tenham aumentado consideravelmente em 2022 e 2023. “Importa referir que a Riberalves assumiu parte desse aumento dos

73 Grande Consumo

Bacalhau

Vendas em

Volume

Vendas

Value

Quantidade

% Chg YA

em Valor

% Chg YA

21 151 982

-7,8

241 231 744

3,7

Ano móvel findo semana 44 de 2023

Natal

custos, não passando, por isso, a totalidade do aumento dos mesmos para os consumidores”, adianta Ricardo Alves.

Para a Caxamar, o mercado nacional de bacalhau, durante este ano, recuperou os volumes e já está com níveis superiores aos pré-pandémicos. “A Caxamar, inclusivamente, teve o seu melhor novembro de sempre, em termos de vendas. A questão social e económica tem vindo a mover o consumo e o consumidor tem alterado a gama, optando por produtos mais baratos”, explica Gonçalo Bastos, CEO da Caxamar. “Claramente que todo o contexto económico e a relação com a TAC (quantidade de pesca admissível) tem vindo a pressionar o preço da matéria-prima em alta, durante não só o último ano, como também nos anteriores.

Estamos a falar numa subida muito significativa que, de forma alguma, consegue ser absorvida na produção”.

“No período do Natal, as vendas de bacalhau representam mais de um terço de todas as vendas da indústria. Ainda assim cada vez mais o consumo tende a ser regular ao longo do ano”

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Não obstante, mesmo com o custo da alimentação a subir e, especificamente, o preço do bacalhau, os portugueses continuam a dar preferência ao seu “fiel amigo” à mesa, não o dispensando, especialmente nesta época tão especial que é o Natal. “No período do Natal, as vendas de bacalhau representam mais de um terço de todas as vendas da indústria. Ainda assim, cada vez mais o consumo tende a ser regular, ao longo do ano. A preferência cada vez mais acentuada por novos hábitos de consumo e a movimentação da categoria de salgado seco para demolhado ultracongelado vão ser fundamentais para um consumo mais regular”, afirma Gonçalo Bastos.

Cerca de 80% dos lares portugueses terá bacalhau na noite da consoada, afiança também Ricardo Alves, e isso é “a prova de como o símbolo maior da gastronomia portuguesa continua bem vivo e presente na nossa cultura”. Mas, para o consumidor, a decisão passa muito pelo preço. “Na Lugrade, acreditamos que os preços não deveriam subir acima dos níveis atuais.

No entanto, com os custos de produção a aumentarem de forma acentuada, obriga-nos a atualizar as margens brutas para fazer face a este acréscimo. Igualmente, com a redução de quotas, a oferta de matéria-prima tende a reduzir e os preços a aumentar, não estando nas nossas mãos o preço final”, sustenta Joselito Lucas, administrador da Lugrade.

Certo é que o bacalhau é o rei das mesas portuguesas. “Só nós o sabemos preparar de 1.001 maneiras.

E o bacalhau salgado seco português é, sem dúvida, o melhor bacalhau do mundo. O sabor, a textura, os aromas são uma deliciosa viagem, quando guarnecido por um acompanhamento das nossas hortas, com um azeite português e também por um vinho tinto ou branco das nossas regiões. É um produto fantástico e temos como obrigação preservar este produto tão português”, defende Joselito Lucas.

Consumo

A tradição do consumo de bacalhau parece persistir e desempenha um papel importante no mercado interno, indica o responsável da Lugrade. “A evolução do perfil de consumo tem ocorrido com o tempo. A indústria tem respondido a estas mudanças, introduzindo inovações, abordando preocupações ambientais e adaptando-se às preferências das novas gerações. O equilíbrio entre tradição e adaptação às novas gerações será fundamental para futuro do mercado de bacalhau em Portugal. A Lugrade, a pensar nestas gerações, apoiou a publicação de um livro de receitas para os mais jovens (10 a 15 anos)”.

Apesar de, para a Rui Costa Sousa & Irmão, esta

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o mercado interno tem um elevado potencial de crescimento, devido ao Bacalhau Pronto a Cozinhar, sendo que este segmento tem ganhado, nos últimos anos, um peso crescente no mercado, representando atualmente perto de 40% do total das vendas época natalícia ser a mais significativa, e em que se consome e mais se vende bacalhau, começa, no entanto, a haver um equilíbrio, não só pela regularidade do consumo, como também pelas exportações e consumos na época da Páscoa, nomeadamente para o Brasil. “O bacalhau é um produto que faz parte da cultura e da gastronomia portuguesas, mas que também enfrenta desafios e oportunidades no mercado. O poder de compra vai afetando a compra de bacalhau no Natal, pois é um fator que influencia o comportamento e as preferências dos consumidores”, diz Ana Gamelas, do departamento de Marketing da Rui Costa Sousa & Irmão.

Se, por um lado, a empresa prevê assistir à compra de calibres mais pequenos e mais económicos - o bacalhau corrente e crescido, em detrimento de bacalhau de maior calibre -, a procura vai no sentido contrário. “Por norma, no Natal, os clientes procuram bacalhau de tamanhos grandes, especiais e jumbos, com curas superiores às que consomem durante o ano. Há um esforço notório dos portugueses para, na consoada, apresentarem à mesa um bacalhau superior, como manda a tradição”, explica.

Para a Riberalves, o mercado interno tem um elevado potencial de crescimento, devido ao Bacalhau Pronto a Cozinhar, sendo que este segmento tem ganhado, nos últimos anos, um peso crescente no mercado, representando atualmente perto de 40% do total das vendas. Mas ainda tem potencial de crescimento, “uma vez que a transição do bacalhau seco (um produto que é cada vez mais uma ‘commodity’) para o Bacalhau Pronto a Cozinhar (um produto que tem sempre uma marca associada) é absolutamente irreversível.

Por outro lado, cada vez mais existe a perceção de que o bacalhau se impõe como uma escolha muito necessária, não apenas por ser uma proteína que rende, mas também pela sua dimensão saudável, dado que se trata de um peixe 100% selvagem, pobre em gordura e sem produtos adicionados no processo produtivo.

Além do sabor, a saúde também é um argumento muito forte para o consumo e os jovens são cada vez mais atentos a isso”, conclui Ricardo Alves.

Recuperada a certificação do MSC para a pesca costeira do bacalhau e arinca na Noruega A pesca costeira norueguesa do bacalhau e arinca foi certificada novamente, de acordo com o padrão de pesca sustentável do Marine Stewardship Council (MSC). As pescarias foram certificadas de forma independente por um auditor externo, que avaliou cada uma em função dos critérios do MSC relacionados com a saúde das populações de peixes, a proteção do ambiente e a garantia de uma gestão eficaz.

Desde 2010 que a certificação MSC para o bacalhau e a arinca, nesta área, incluía tanto as unidades populacionais de alto mar como as unidades populacionais costeiras. No entanto, em 2022, durante a recertificação da pescaria, a Norges Fisk decidiu incluir apenas a componente de alto mar, pelo que a costeira ficou fora da certificação. Como resultado, o bacalhau e a arinca de alto mar continuaram certificados, enquanto as unidades populacionais costeiras deixaram de fazer parte do certificado.

Quando as populações de bacalhau e arinca de alto mar migram para a costa, misturam-se com o bacalhau costeiro local, que não foi certificado, mas classificado como IPI (inseparável ou praticamente inseparável). O Padrão de Pesca do MSC exige que, com o tempo, as espécies IPI sejam separadas das capturas ou que sejam, também elas, certificadas.

Por este motivo, no ano passado, a associação de pescadores noruegueses Fiskarlaget, que representa as pescarias norueguesas, trabalhou com estas para recuperar a certificação das unidades populacionais costeiras de bacalhau e arinca, de grande importância económica.

Portugal é o maior mercado de exportação do bacalhau norueguês. “Estamos muito satisfeitos por ver esta importante componente da pescaria norueguesa incluída no nosso programa. Portugal tem uma relação histórica e cultural com o bacalhau, consumindo cerca de 70 mil toneladas de bacalhau por ano, 70% do qual importado da Noruega. Com mais de 170 produtos à base de bacalhau com o selo do MSC em Portugal, a consciência do consumidor e a procura de bacalhau sustentável estão a aumentar. Com este importante progresso, o mercado português, a cadeia de abastecimento e as marcas poderão apoiar e reconhecer melhor as pescarias sustentáveis de bacalhau”, afirma Rodrigo Sengo, responsável do Programa MSC Portugal.

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FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 01 de Novembro e 01 de Dezembro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

“O nosso objetivo é inspirar e capacitar para combatermos o desperdício alimentar em conjunto”

ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A Too Good To Go é líder no combate ao desperdício alimentar, a nível mundial. Lançada em 2016, já tem uma presença “insubstituível” nos 17 mercados onde opera através da sua aplicação para excedentes alimentares. Todos os dias, minimercados, supermercados, cafés, restaurantes ou padarias vendem, a preço reduzido, os seus excedentes aos utilizadores da aplicação da Too Good To Go. Mas, segundo Tina Halborg Nielsen, VP Operations para o Norte da Europa, a empresa de impacto social quer continuar a ir mais além. A Too Good To Go quer educar os consumidores a reduzirem o desperdício de alimentos dentro dos seus próprios lares, uma missão que levou à criação do rótulo "Observar, Cheirar, Provar", que lembra os consumidores de usarem os seus sentidos para verificar a qualidade dos produtos e, assim, evitarem o desperdício.

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lobalmente, cerca de 40% de todos os alimentos produzidos é desperdiçado a cada ano, o que causa cerca de 10% das emissões globais de gases de efeito estufa causadas pelo ser humano.

Isto acontece num mundo onde 828 milhões de pessoas são afetadas pela fome, todos os dias. Por estas razões, a redução do desperdício alimentar é apontada como a principal ação que as pessoas podem tomar para ajudar a combater as alterações climáticas.

Neste contexto, com a missão de inspirar e empoderar a comunidade a combater, em conjunto, o desperdício alimentar, nasceu a Too Good To Go, uma empresa de impacto social com certificação B Corp. Atualmente presente em 17 países, e sem mostrar sinais de paralisação desse crescimento, é líder de mercado, com mais de 85 milhões de utilizadores que confiam na sua aplicação. Com o objetivo de salvar alimentos em bom estado, trabalha com mais de 150 mil parceiros ativos na Europa e América do Norte, em diferentes empresas do sector alimentar, desde restaurantes, supermercados, padarias, fabricantes, entre outros, para assim evitar o desperdício. Globalmente, em sete anos de operação, a comunidade Too Good To Go já salvou mais de 280 milhões de refeições de serem desperdiçadas, o equivalente a 700 mil toneladas de CO2e evitadas. “A Too Good To Go é, em geral, uma empresa de impacto social. Portanto, o nosso objetivo é inspirar e capacitar para combatermos o desperdício alimentar em conjunto. Isto aplica-se tanto dentro como fora de Portugal, porque sabemos que todos podem desempenhar um papel.

Esta é a nossa missão global”, explica Tina Halborg Nielsen, VP Operations para o Norte da Europa da Too Good To Go, numa conversa exclusiva com a Grande Consumo.

“Normalmente, cerca de 55% de todos os alimentos é desperdiçado nos lares, por isso, é realmente uma luta que todos temos de travar e tomar medidas para ter um impacto neste domínio”

Tina Halborg, VP Operations para o Norte da Europa, explica a missão global da Too Good To Go: inspirar e capacitar para o combate ao desperdício alimentar em conjunto

Portugal

Portugal é, de facto, um dos mercados que faz parte desta viagem global de combater o desperdício alimentar. Até porque, adianta a responsável, em Portugal, mais de 1,8 milhões de toneladas de alimentos são desperdiçados todos os anos, uma quantidade equivalente a 40 navios do tamanho do famoso Titanic. A cada minuto, desperdiçam-se 3,6 quilogramas de alimentos e cada português desperdiça mais de 180 quilogramas de alimentos por ano. “Na cadeia de produção e distribuição alimentar, o local onde a maior parte destes alimentos são desperdiçados é, efetivamente, nas casas. Normalmente, cerca de 55% de todos os alimentos é desperdiçado nos lares, por isso, é realmente uma luta que todos temos de travar e tomar medidas para ter um impacto neste domínio”, afirma Tina Halborg Nielsen. “O que tentamos fazer na Too Good To Go é, obviamente, ajudar, educando e dando dicas e truques às famílias sobre como poupar e evitar o desperdício alimentar. Mas também trabalhamos com algumas etapas antes disso, ou seja, com as cadeias de retalho e também com as lojas”.

Assim, a startup trabalha diretamente com os seus parceiros de forma a calcular a quantidade de comida que vai sobrar no final do dia e que, de outra forma, teria ido diretamente para o caixote do lixo. Diariamente, os parceiros da Too Good To Go recolhem alimentos não vendidos e excedentes que se aproximam da data de validade para preparar Surprise Bags a um preço reduzido. Através da aplicação gratuita, os utilizadores podem facilmente reservar os Surprise Bags para recolha numa hora pré-definida. “Colocamos essa informação na aplicação, para que os utilizadores

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Em conjunto, a Too Good To Go, os utilizadores e os parceiros já foram responsáveis por evitar a emissão de 7,5 milhões de quilogramas de CO2, “mas apenas estamos a começar”, promete a responsável.

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“Tudo o que fazemos está sempre a apontar para a nossa ‘estrela polar’, que é a luta contra o desperdício.

Assim, muitas das ideias e muitas das iniciativas que concretizamos surgem sempre com boas intenções e com esse objetivo em mente” da Too Good To Go possam procurar online, encontrar algo de que gostem, comprá-lo a esse preço e, assim, ninguém fica a perder. É uma vitória para o ambiente, é uma vitória para o utilizador e é uma vitória para o parceiro”.

Através deste processo, em Portugal, onde a aplicação já está a operar desde outubro de 2019, já foi possível salvar mais de 3,7 milhões de refeições de serem desperdiçadas. A Too Good To Go tem mais de 1,7 milhões de utilizadores registados por todo o país e conta com mais de cinco mil parceiros ativos nos diferentes tipos de estabelecimentos alimentares, onde se contam insígnias como A Padaria Portuguesa, Gleba, Auchan, Minipreço, Celeiro, entre outras.

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Este crescente impacto global não vem sem desafios, nomeadamente, a gestão das operações globais e regionais de uma organização que abrange 17 países e culturas diferentes. Equilibrar o alinhamento e a consistência globais com a necessidade de adaptação local só é possível porque a empresa “está extremamente bem alinhada com o objetivo”, sustenta Tina Halborg Nielsen. “Tudo o que fazemos está sempre a apontar para a nossa ‘estrela polar’, que é a luta contra o desperdício. Assim, muitas das ideias e muitas das iniciativas que concretizamos surgem sempre com boas intenções e com esse objetivo em mente. Desta forma, é mais fácil criar energia em torno das iniciativas, porque as nossas pessoas podem ver que estão a trabalhar para esse objetivo. Não existe uma solução fácil. Temos de saber gerir as operações de uma forma muito estruturada, mas torna-se tudo muito mais fácil se soubermos qual é o nosso objetivo”.

A responsável da Too Good To Go destaca também a constante aprendizagem. “Queremos aprender melhor e melhorar na aplicação dessa aprendizagem em todos os mercados. Temos uma equipa bastante inovadora, por isso, as pessoas não têm medo de partilhar ideias e de testar e nós gostamos de falhar rápido. Ou seja, se tentarmos algo e não estiver a funcionar, paramos e mudamos de direção”, partilha.

Trabalhar com uma empresa global permite usar todas as aprendizagens e práticas e adaptá-las para que se enquadrem no contexto local. É por isso que existem as equipas locais, porque é aí que se dá a interação diária com os parceiros, com os utilizadores e com os diferentes intervenientes no mercado. “É aí que aprendemos e é aí que ouvimos”, salienta. É esta abertura ao feedback das 17 regiões onde se encontra que tem permitido à Too Good To Go reagir rapidamente às tendências, oportunidades e necessidades dos mercados. Em Portugal, onde conta com uma equipa de mais de 30 colaboradores, cresceu 73%, no ano passado. “Vamos continuar a trabalhar no crescimento para combater mais desperdício alimentar e ter mais impacto, também em Portugal”, garante.

Observar, Cheirar, Provar

"Observar, Cheirar, Provar" é o rótulo criado pela Too Good To Go, que visa lembrar os consumidores que devem usar os seus sentidos para verificar se os produtos ainda estão em boas condições.

Este elemento visual está incorporado apenas nas embalagens dos alimentos que incluam a data de validade “Consumir de preferência antes”, que indica apenas o momento até ao qual o alimento mantém a qualidade pretendida.

De acordo com um estudo realizado pela empresa de impacto social em 2022, 34% dos portugueses não sabe exatamente o significado de "Consumir de preferência antes" ou "Consumir de preferência antes do fim de”. Um outro estudo efetuado pela Comissão Europeia (2018) estima que até 10% de todos os alimentos desperdiçados na Europa resulta da má interpretação em relação à sua data de validade. Quase nove milhões de toneladas de alimentos desperdiçados. E uma das principais causas é a confusão que ainda hoje se verifica entre os consumidores sobre o significado da data de validade e prazo limite de consumo.

Desta forma, a Too Good To Go está a reunir marcas do sector alimentar, que já estão a trabalhar para incorporar o “Observar, Cheirar, Provar” nos seus produtos. Até ao momento, são 43 as marcas alimentares ou retalhistas com as suas próprias marcas

Apple distingue Too Good To Go com o prémio “Impacto Cultural” A Too Good To Go foi distinguida como um dos vencedores na categoria “Impacto Cultural” dos prémios anuais da Apple App Store de 2023. “É inspirador ver como os programadores continuam a criar aplicações e jogos incríveis, que estão a redefinir o mundo que nos rodeia”, explica Tim Cook, CEO da Apple. “Os vencedores deste ano mostram bem o potencial ilimitado dos programadores para dar vida às suas visões, com a criação de aplicações e jogos com notável engenhosidade, qualidade excecional e voltados para um propósito”.

Entre os 40 finalistas globais de 10 categorias distintas, a Apple distinguiu a Too Good To Go, reconhecendo a aplicação pela experiência do utilizador e pelo impacto na sociedade. “Este prémio serve como evidência de que, através da tecnologia, as empresas jovens podem gerar um forte impacto social no mundo”, afirma Mette Lykke, CEO da Too Good To Go. “O sucesso da Too Good To Go não se resume apenas a lucros financeiros; trata-se de salvar alimentos de qualidade do desperdício, impulsionar a descarbonização e contribuir ativamente para a luta contra as alterações climáticas. O facto da Apple e dos seus utilizadores reconhecerem a Too Good To Go entre as melhores aplicações do mundo, solidifica a perceção que o nosso modelo de negócio 'win-win-win' é sustentável e com potencial de crescimento. Procuramos, claramente, entregar a melhor experiência ao consumidor, nos mais variados continentes e culturas, sendo agora reconhecidos como inovadores de referência à escala global”, conclui.

Maria Tolentino, diretora geral da Too Good To Go em Portugal, salienta que, todos os dias, a empresa traz milhares de clientes às lojas, supermercados e restaurantes dos seus parceiros. “Ajudamo-los a obter receitas provenientes de excedentes alimentares e a construir relações com novos clientes, enquanto oferecemos a milhões de utilizadores uma experiência de marca positiva, ao evitar que bons alimentos sejam desperdiçados, sabendo que tiveram um impacto positivo na comunidade e no planeta”.

34% dos portugueses não sabe exatamente o significado de “Consumir de preferência antes” ou “Consumir de preferência antes do fim de”

alimentares que se juntaram à campanha da Too Good To Go em Portugal. Para já, este símbolo encontra-se nas embalagens de 495 referências de marcas como Bimbo, Continente, A Vaca Que Ri, Gogo Squeez, Kellogs, Paladin, Novarroz, Portugal Bugs, entre outras. “Estamos nalguns produtos, mas gostaríamos de estar em mais, simplesmente porque, quanto mais produtos tivermos, mais conhecido será o rótulo e melhor os consumidores o compreenderão”, explica. “A maioria dos parceiros com quem trabalhamos reconhece este desafio, observa o mesmo desperdício e também está interessada em que os seus produtos sejam utilizados e não desperdiçados. Por isso, quando nos aproximamos de um novo parceiro e temos a oportunidade de explicar do que este rótulo se trata, há muito apoio”.

Atualmente, a campanha "Observar, Cheirar, Provar" está a desenvolver-se em 13 países, entre os quais França, Alemanha, Reino Unido, Dinamarca, Áustria ou Itália.

Quanto ao futuro, o objetivo da Too Good To Go é continuar a crescer. “Ainda há muito trabalho a fazer e não estamos nem perto de salvar todos os alimentos. Por isso, temos a ambição de nos tornarmos o maior ator global no domínio do desperdício alimentar. Estamos presentes em 17 mercados, mas, com o tempo, esperamos ter um papel mais importante na pegada global. É nisso que estamos sempre a trabalhar”, afirma Tina Halborg Nielsen.

A Too Goo To Go já salva cerca de 270 milhões de Surprise Bags, mas espera aumentar muito esse número. Foram precisos cinco anos e meio para chegar aos primeiros 100 milhões, e apenas mais um ano e meio para chegar aos 200 milhões. “Esta é a nossa taxa de crescimento atual.

Esperamos expandir-nos geograficamente, mas também, com o tempo, identificar e desenvolver ainda mais ferramentas para ajudar os nossos parceiros. É algo em que estamos a investir bastante, porque, quanto mais aprendemos sobre a indústria alimentar e a cadeia de valor, mais oportunidades existem”, conclui.

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ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“Creio que este sector, em 2030, poderá ser um dos primeiros da indústria a ser 100% circular” A fábrica da Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) em Azeitão obteve a verificação PAS 2060:2014, uma especificação internacional que demonstra zero emissões líquidas de carbono.

Esta conquista é um passo significativo na estratégia da CCEP para reduzir as suas emissões, aproximando-se da ambição global de alcançar a neutralidade carbónica em toda a cadeia de valor até 2040, 10 anos antes do prazo obrigatório estabelecido pelo Acordo de Paris. Para tal, a CCEP tem vindo a desenvolver uma série de projetos-chave em Azeitão, que serviram de tema para a conversa com Márcio Cruz, Head of Public Affairs, Communication & Sustainability da Coca-Cola Europacific Partners Portugal, sobre o caminho de sustentabilidade trilhado quer a nível nacional, quer a nível global. Entre os vários projetos e iniciativas desenvolvidas, contam-se inevitavelmente medidas ao nível das embalagens e os avanços têm sido de tal ordem que Márcio Cruz arrisca-se mesmo a fazer uma previsão: em 2030, o sector das bebidas poderá ser dos primeiros da indústria alimentar a ser 100% circular.

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rande Consumo - A fábrica da Coca-Cola Europacific Partners em Azeitão obteve a verificação que demonstra zero emissões líquidas de carbono. O que representa para vós esta certificação?

Márcio Cruz - Para nós, esta verificação de zero emissões líquidas de carbono foi, sem dúvida, uma das metas mais importantes para as quais temos vindo a trabalhar, desde há muitos anos. E foi com grande satisfação e sentido de responsabilidade que a recebemos. Este resultado representa para a CCEP uma etapa e não um fim em si mesmo. É o culminar de um conjunto de iniciativas que fomos fazendo, ao longo do tempo, e que vamos continuar a desenvolver.

GC - Quais foram os passos que tiveram de ser dados para alcançar esta certificação de emissões líquidas na produção? Como foi possível alcançar este objetivo?

MC - Os passos foram muitos e tudo teve de ser validado. Temos um objetivo global de atingir o “net zero” até 2040, uma meta aprovada pela Science Based Target Initiative, que vai acompanhar e monitorizar todas as nossas evoluções para atingir a neutralidade.

De facto, neste percurso, a tecnologia é muito importante e o seu desenvolvimento, ao longo dos anos, veio ajudar na verificação obtida na nossa fábrica de Azeitão. Temos energia 100% renovável, fator crítico para alcançarmos esta meta. Temos um parque de painéis fotovoltaicos com cerca de 22 mil metros quadrados e, no próximo ano, acontecerá a terceira fase de implementação, que vai permitir aumentar ainda mais esta extensão. Temos também um

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conjunto de iniciativas na nossa fábrica, desde os empilhadores elétricos, a redução ou extinção de combustíveis fósseis e, não menos importante, a construção do novo armazém, que vai-nos permitir reduzir a quantidade de camiões a circular e, em consequência, a nossa pegada carbónica ao nível de emissões de gases com efeito de estufa.

A tecnologia tem vindo a evoluir e, sempre que algo novo surgir, temos de ter a capacidade de introduzir, de acordo com o que são as nossas necessidades e possibilidades.

GC - Há 45 anos instalada em Azeitão, a fábrica da CCEP integra o top 15 do ranking das maiores empresas do distrito de Setúbal, sendo a primeira do sector da indústria alimentar.

Considerando a sua dimensão, quais foram os grandes desafios enfrentados para se alcançar as zero emissões líquidas na produção?

MC - Para isto acontecer foi preciso repensar e organizar processos. Ou seja, não foi um processo fácil, são alterações que demoram sempre o seu tempo e implicam, por vezes, muitas inércias. Foi necessário manter o equilíbrio entre ter a fábrica em funcionamento e conseguir fornecer os nossos clientes e, ao mesmo tempo, introduzir as novas tecnologias para garantir a obtenção da verificação.

Mas o que é certo é que, ao fazê-lo, também

estamos a contribuir para os nossos clientes estarem no caminho para um planeta melhor e para poder entregar um produto que seja sustentável, seja a nível social, ambiental e económico, como é óbvio.

GC - É vossa convicção que o sucesso empresarial e a sustentabilidade andam de mãos dadas?

MC - Não há sustentabilidade ambiental se não houver sustentabilidade financeira. Tem de haver um equilíbrio bastante forte entre estes dois pilares e temos de saber investir ao mesmo tempo que vamos produzindo. Para dar um exemplo: investimos cerca de oito milhões de euros no novo armazém. São sempre investimentos feitos mediante o equilíbrio entre os resultados que a empresa vai apresentando, ao longo dos anos, e a tecnologia que existe nesse momento.

Qualquer empresa que, hoje, não tenha o foco da sustentabilidade ambiental no seu negócio não é uma empresa do futuro. As empresas têm de ter bom produto, mensagens claras e ser transparentes. Creio que a Coca-Cola responde a tudo isso. É uma marca com um legado muito forte, é uma empresa transparente, tem a sustentabilidade como um eixo estratégico muito intrínseco a todas as atividades, seja na produção, seja na parte comercial.

GC - Nos últimos anos, a empresa tem vindo a introduzir várias medidas para reduzir a sua pegada de carbono, como a utilização de eletricidade

“Não há sustentabilidade ambiental se não houver sustentabilidade financeira. Tem de haver um equilíbrio bastante forte entre estes dois pilares e temos de saber investir ao mesmo tempo que vamos produzindo. Para dar um exemplo: investimos cerca de oito milhões de euros no novo armazém. São sempre investimentos feitos mediante o equilíbrio entre os resultados que a empresa vai apresentando, ao longo dos anos, e a tecnologia que existe nesse momento” 100% renovável, a instalação de um parque fotovoltaico e sistemas mais eficientes de iluminação, entre outras. Esse investimento encontra-se já totalmente concretizado ou preveem a sua continuidade?

MC - A terceira fase dos painéis fotovoltaicos é, de facto, mais um grande passo. E, depois, vamos ter ainda todo um conjunto de iniciativas, mesmo na área fabril e no processo produtivo. Desde os sistemas de iluminação, alteração que já está praticamente feita, à melhoria dos sistemas de ar condicionado, à caldeira de biomassa. É todo um conjunto de iniciativas que vamos pôr em prática durante o próximo ano.

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GC - De que modo a Coca-Cola Europacific Partners vai continuar a assegurar que a fábrica de Azeitão se mantém com zero emissões líquidas de carbono nos próximos anos?

MC - O objetivo de alcançar e manter as zero emissões líquidas exige sempre um acompanhamento tecnológico muito grande. Temos de estar sempre a atualizar e a melhorar os nossos processos. Para isso, temos um sistema que vai ser verificado pela consultora internacional LRQA, que vai certificar os nossos resultados e garantir que, todos os anos, vamos cumprindo as nossas metas.

GC - A concretização deste marco na fábrica de Azeitão representa mais um passo em direção ao objetivo da CCEP de alcançar a neutralidade carbónica em toda a sua cadeia de valor até 2040?

MC - É uma meta extremamente importante para nós, enquanto empresa, e para o país.

Ousaria dizer que somos a primeira empresa do sector da indústria alimentar a ter esta verificação de zero emissões líquidas numa fábrica e, de facto, vai contribuir para o resultado global.

Sabemos que temos um desafio maior, porque deixámos de ser só um engarrafador europeu e passámos a englobar a Ásia e o Pacífico. Sabe-

mos que as metas são diferentes e que estamos em diferentes estágios em cada uma destas zonas geográficas - estamos mais desenvolvidos na Europa e menos na Ásia –, pelo que os investimentos terão de ser distintos em cada um dos países, porque, de facto, os pontos de partida são, também eles, distintos.

GC - Como está encaminhado este objetivo? O que já foi alcançado em Portugal, particularmente?

MC - É importante falarmos de dados concretos. Temos a ambição de atingirmos o “net zero” em 2040, mas, antes disso, temos também a ambição de uma redução de 30% das emissões até 2030. Em três anos, reduzimos 20,4%, pelo que, faltando ainda alguns anos para 2030, diria que estamos no bom caminho para até ultrapassar esta meta e que Portugal irá ser um contribuinte positivo para o resultado da CCEP como um todo.

GC - Que trabalho tem vindo a ser feito, especificamente, a nível das embalagens?

MC - As embalagens têm sido um dos nossos grandes desafios e onde nós e o sector das bebidas, como um todo, muito têm feito. Mas falando de nós, concretamente: hoje as nossas embalagens são recicláveis. Temos embalagens

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em PET que, excluindo as tampas e o rótulo, são 100% recicláveis. E são embalagens circulares. Utilizamos PET, alumínio e vidro e todos estes materiais são recicláveis e circulares.

O grande desafio está no nosso compromisso de recolher todas as nossas embalagens até 2030. As taxas de retoma em Portugal são os que são, os sistemas atuais funcionam como funcionam, mas a nova legislação poderá vir a mudar o paradigma da recolha de embalagens de bebidas e temos sido fortes impulsionadores do sistema de posse e reembolso. Nesse caso, a recolha de embalagens poderá ascender acima dos 90%, o que é uma grande conquista.

Adicionalmente a isto, temos o programa Mares Circulares, muito importante para chegar aos 100% de embalagens que colocamos no mercado. Acabou de fazer cinco anos, período durante o qual já formou quase mil pessoas e fez mais de 97 limpezas de praias para evitar que as nossas embalagens, ou outros resíduos, se transformem em lixo marinho.

Outra questão, também muito importante, em que a CCEP foi pioneira, foi a passagem do PET para incolor.

Trabalhamos em categorias em que, muitas vezes, a cor é um fator crítico de diferenciação, como a de Lima-Limão, e já há mais de dois anos que a Sprite usa PET incolor, que aumenta a reciclabilidade e a circularidade das embalagens.

Por fim, a redução da utilização de material virgem continua a ser também muito importante para nós. Hoje, 50% de plástico reciclado é incorporado nas nossas

“Este poderá ser o sector mais sustentável e aquele que consegue ter um maior grau de circularidade, pela exigência que tem, a pressão política de que tem sido alvo e aquilo que tem feito. Creio que este sector, em 2030, poderá ser um dos primeiros da indústria a ser 100% circular, seja pela qualidade que já coloca nas embalagens que põe ao dispor do consumidor, seja pelos sistemas de recolha que se querem implementar”

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embalagens de PET, sendo que, nalguns formatos, como o PET 500 e todas as bebidas sem gás, já é plástico 100% reciclado. Portanto, quanto menos material virgem utilizarmos, menor será a nossa pegada. Vamos, por isso, continuar a trabalhar nesse sentido e o sistema de posse e reembolso poderá ajudar muito na obtenção da matéria-prima, para poder voltar a introduzi-la na cadeia de valor.

Quanto mais aumentarmos a circularidade das embalagens, menor será a necessidade de utilizar material virgem, o que vai reduzir a nossa pegada carbónica.

GC - Portugal tem das mais baixas taxas de circularidade da União Europeia: 2,2% em 2019, face aos também baixos 11,9% dos 27. Como é possível aumentar mais este valor e o que estão a fazer para contribuir nesse sentido?

MC - Vejo o tema noutra perspetiva. Este poderá ser o sector mais sustentável e aquele que consegue ter um maior grau de circularidade, pela exigência que tem, a pressão política de que tem sido alvo e aquilo que tem feito. Creio que este sector, em 2030, poderá ser um dos primeiros da indústria a ser 100% circular, seja pela qualidade que já coloca nas embalagens que põe ao dispor do consumidor, seja pelos sistemas de recolha que se querem implementar.

GC - Consideram que, algum dia, chegaremos a uma embalagem perfeita, que preserve em pleno as propriedades organoléticas dos produtos e, ao mesmo tempo, seja totalmente amiga do planeta?

MC - Essa é uma muito boa pergunta. Não há, neste momento, embalagens perfeitas. Cada uma tem as suas características, os seus benefícios e as suas contrariedades. O facto é que as embalagens são necessárias e, às vezes, esquecemo-nos de uma conquista muito importante, que é a segurança alimentar. E o plástico foi fundamental. Muitas vezes é diabolizado, mas permite a segurança alimentar e, por outro lado, a sua leveza possibilita também uma forte redução de emissões de CO2.

Neste momento, não há uma embalagem perfeita, mas a tecnologia, a seu tempo, irá dar respostas.

Para isso, a CCEP Ventures, a nossa empresa de capital de risco em novas tecnologias, busca soluções, não exclusivamente na área das embalagens, mas para tudo o que é o nosso negócio. Para a questão do plástico, a CCEP Ventures tem uma parceria com a empresa tecnológica CuRe Technology, que permite encontrar uma solução para os plásticos encontrados em limpezas de praias, aquelas embalagens que estão lá há décadas e para as quais, supostamente, já não há qualquer solução, já não servem para nada. Esta tecnologia permite voltar a reintegrá-las na cadeia de valor. Estamos também a apoiar um projeto da Universidade de Berkeley que permite criar tampas para as nossas embalagens com CO2. São projetos ainda muito embrionários,

que têm de ser bastante desenvolvidos e que vão necessitar de bastante investimento e apoio da nossa parte, mas temos de o fazer. Não sei se vamos chegar à embalagem perfeita, mas não tenho qualquer dúvida que vamos continuar a melhorar as nossas embalagens.

GC - Tendo em conta que a maior parte das emissões de Coca-Cola são de alcance 3, que trabalho tem vindo a ser feito junto dos seus fornecedores na definição dos seus próprios objetivos de redução de emissões?

MC - O “scope” 3 é onde temos a parte das embalagens, dos ingredientes, dos equipamentos de frio, toda a cadeia de valor dos transportes, e onde, de facto, se situa a maior parte das nossas emissões.

Nos últimos anos, investimos muito na renovação do nosso parque de equipamentos de frio, que geram hoje menos emissões, estão preparados com iluminação LED e consomem o menos possível para refrescar as nossas bebidas. Em breve, vamos lançar um programa para todo o sector Horeca, intitulado Pegada Horeca, que consiste numa plataforma onde qualquer estabelecimento, através da resposta a um questionário, consegue calcular a sua pegada e receber um conjunto de recomendações para a reduzir. Através do projeto Distribuidores com bom Ambiente, apoiamos também os nossos distribuidores no desenvolvimento da redução da sua pegada em toda a cadeia.

Além disso, trabalhamos com os nossos fornecedores, sempre com a Science Based Target Initiative por detrás, a avaliar e a quantificar o que estamos a fazer. No caso dos nossos fornecedores de embalagens, para que estas sejam cada vez mais sustentáveis, eles têm de fazer o que nós fizemos na nossa fábrica, no sentido de ser zero emissões de carbono, nomeadamente, utilizar energia 100% renovável. Algo que não sucedia há dois ou três anos, os nossos fornecedores têm vindo a fazer esta alteração e sentimos que haverá cada vez mais um efeito positivo, porque uns vão incentivar os outros a acelerar o passo. Conscientes que quem se distrair ou não o quiser fazer vai deixar de fazer parte do futuro.

GC - Como conseguem garantir que os principais ingredientes agrícolas utilizados na produção das vossas bebidas são de origem sustentável?

MC - Neste momento, 98% dos nossos fornecedores cumpre o Código de Conduta, onde temos domínios como as práticas no local de trabalho, a questão da saúde, da segurança, da proteção ambiental e, não menos importante, da integridade.

Paralelamente, temos um conjunto de princípios para a agricultura sustentável. Com estas duas iniciativas, contribuímos para que os nossos fornecedores sejam também mais rigorosos e criteriosos na forma como atuam junto dos seus colaboradores e do ambiente.

Márcio Cruz, Head of Public Affairs, Communication & Sustainability da CocaCola Europacific Partners Portugal, destaca as iniciativas que têm sido feitas para que, em 2040, 10 anos antes do previsto no Acordo de Paris, a empresa atinja a neutralidade carbónica e de que modo Portugal tem tido um contributo positivo para a meta global

GC - Atualmente, as pessoas procuram mais opções de bebidas, incluindo bebidas baixas em calorias ou sem calorias, para se adequarem uma maior variedade de momentos e ocasiões de consumo. De que modo têm vindo a adaptar-se a essas mudanças na procura? Essa adaptação também se enquadra no âmbito da vossa estratégia de sustentabilidade?

MC - Temos um compromisso muito claro de continuar a oferecer aos nossos consumidores opções de consumo.

Hoje, 61% das nossas referências já é com baixo ou sem qualquer teor de açúcar. 45,5% do nosso volume de vendas em Portugal é feito com produtos com baixo ou sem qualquer teor de açúcar. Temos a ambição de chegar aos 50% e, até 2025, pretendemos reduzir mais 10% o teor de açúcar nos nossos produtos. Ao reduzir o açúcar, também reduzimos a nossa pegada de carbono.

Para isso tem contribuído a inovação que temos colocado no mercado. Toda a nossa comunicação está muito mais focada em produtos com baixo teor calórico, mas a opção cabe ao consumidor.

89 Grande Consumo

Seis fábricas neutras em carbono na Iberia Juntamente com a fábrica de Azeitão, a fábrica de Barcelona e as nascentes de Fontoira (Lugo), Santolín (Burgos), Aguas del Maestrazgo (Teruel) e Vilas del Turbón (Huesca), que foi a primeira fábrica da empresa a ser verificada como Carbono Neutro na Península Ibérica para a sua atividade em 2020, também obtiveram a verificação PAS 2060:2014.

Este marco significa que a empresa verificou zero emissões líquidas no fabrico, em 2022, em seis das suas 11 fábricas na Península Ibérica, o que representa mais de 50% das instalações industriais da empresa entre Espanha e Portugal.

GC - A correta gestão dos recursos hídricos, necessariamente finitos, é crítica para operar com sucesso à escala em que a CCEP opera?

MC -No domínio da água, neste momento, temos cerca de 22 projetos em toda a Europa, que nos permitem devolver cerca de 65% da água que utilizamos em todo o nosso processo produtivo.

Em Portugal, temos desde 2019 um projeto com a WWF, na Serra do Caldeirão, no Algarve, que vai permitir devolver à natureza cerca de 200 milhões de litros de água. Creio que, em 2025, poderemos ter mais um programa em Portugal.

Para além disso, orgulho-me de dizer que apenas usamos 1,55 litros de água por cada litro de Coca-Cola que produzimos, o que é um rácio extremamente baixo. E temos ambição de reduzir mais 20%.

Somos muito responsáveis na utilização da água, que é o nosso principal ingrediente. Como tal, temos de o cuidar, de o saber tratar, seja dentro de nossa casa, seja no âmbito da nossa comunidade, de modo a poder devolver à natureza toda água que utilizamos.

GC - Consideram que a recuperação pós-Covid foi devidamente aproveitada para abrir caminho para uma economia mais sustentável em todas as suas dimensões, nomeadamente a social? A economia continua a ser mais igualitária nos ideais do que propriamente nas práticas?

MC - A pandemia foi um murro no estômago, veio despertar para muitas coisas para as quais não estávamos preparados e fez-nos reinventar outras. Na CCEP, um dos nossos pilares de atuação sempre foi retribuir à comunidade aquilo que esta nos dá. Não somos muito de verbalizar tudo o que fazemos na área da sociedade, mas gosto sempre de destacar dois programas críticos. O programa de empreendedorismo feminino ‘BORA Mulheres, que incentiva todas as mulheres que têm negócios ou ideias de negócios e, por outro lado, o ‘BORA Jovens, que lida com a questão da empregabilidade jovem e, principalmente, dos jovens em risco de exclusão social.

Tudo isto ajudará a construir um futuro melhor.

90 Grande Consumo

GC - Gunter Pauli, um dos gurus da sustentabilidade e da economia circular, “pai” da Blue Economy e que já foi conselheiro de vários comissários da União Europeia, defende que “temos de mudar o modelo de negócio e mostrar que podemos fazer dinheiro e salvar o futuro do planeta”. É isso que a Coca-Cola Europacific Partners está a fazer?

MC - Assumimos esse compromisso com o planeta e com as gerações futuras. Estamos a trabalhar para desenvolver um negócio cada vez mais sustentável e continuamos a criar impacto positivo na sociedade, com os programas ‘BORA Mulheres, ‘BORA Jovens e Mares Circulares. Estamos muito satisfeitos com os resultados alcançados, não só a nível global. Olhando para o país, diria que temos os resultados extraordinários.

GC - Quais serão as próximas metas a alcançar?

MC - Os nossos objetivos para o futuro são muito claros. O nosso plano de ação, como o próprio nome indica – Avançamos -, tem metas muito claras sobre o que temos de atingir. O grande objetivo de todos os seus pilares é atingir a neutralidade carbónica em 2040 e vamos tendo metas intercalares, onde se inclui a redução do açúcar, atuar nas bebidas para oferecer uma maior diversidade, dar mais opções ao consumidor na área das embalagens, continuar a incorporar mais plástico reciclado, aumentar a circularidade, recolher igual ou equivalente a todas as embalagens que colocamos no mercado.

No pilar da água, temos um objetivo muito claro também, de continuarmos a reduzir, até 2025, 20% do consumo e queremos devolver 100% da água que utilizamos no nosso processo produtivo.

Estas metas não vão mudar, não obstante as aquisições que vamos fazendo pelo caminho e que podem implicar alguns reajustes, com determinados países a poderem ter de contribuir mais do que outros.

Anualmente, olhamos para aquilo que atingimos, revemos, vemos onde podemos recuperar. E se, ao mesmo tempo, o nosso negócio cresce, ganhamos capacidade acrescida para ir mais além, permitindo-nos investir num negócio cada vez melhor para todos: nós, os nossos investidores, o país, o planeta e, acima de tudo, o consumidor.

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

Oiça o podcast aqui:

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Adamus: um gin DE PAixão com alma da Bairrada A Destilaria Levira é uma empresa portuguesa que se dedica à produção e comercialização de destilados na região da Bairrada. A sua origem remonta à década de 1920, quando o seu fundador, Manuel Fernandes, iniciou a destilação de bagaço de uva. Desde então, a Destilaria Levira tem mantido a tradição e a paixão pela arte da destilação e, hoje, oferece uma gama de produtos entre os quais se distingue a sua “joia da coroa”, a marca Adamus.

O gin premium Adamus é dos mais premiados do país, tendo recebido medalhas em concursos nacionais e internacionais, mas, nesta casa, a arte de fazer bebidas de qualidade não começou com o gin.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

A

Destilaria Levira é uma empresa familiar que se dedica à produção de destilados e um dos seus produtos mais conhecidos é o Adamus, um gin biológico que se destaca pela combinação “perfeita” de 18 botânicos cuidadosamente selecionados, dos quais se salienta a uva da casta rainha da Bairrada, a Baga, que confere ao destilado “um aroma e um sabor únicos”. Além do gin, também disponibiliza uma Aguardente Vínica de 20 anos e uma Aguardente Bagaceira Biológica, ambas feitas com a casta Baga. Produtos que refletem, simultaneamente, a aposta na tradição e na inovação da Destilaria Levira, que desde 2014 decidiu criar a sua própria marca e conquistar novos mercados. “A marca nasceu em 2014, porque havia o desejo interno de mostrar algo que não fosse um produto feito para um cliente ou fornecedor. Mostrar realmente o que é que fazemos”, explica Pedro Carvalho, administrador da Destilaria Levira. “Anteriormente, quando falávamos em fazer licores, era para venda a granel.

Tínhamos uma gama de licores muito interessante,

92 Grande Consumo

mas vendíamos sempre a granel. Mas eis que surgiu um pedido de uma pequena loja, em Aveiro, para fazer um licor para o Natal. Já fazíamos cremes, conhecíamos o produto, mas foi a nossa primeira experiência a engarrafar, entre outros procedimentos”.

Foi neste enquadramento que surgiu a Adamus, primeiro como uma marca de licores e aguardente. Numa garrafa ainda muito diferente de como hoje a conhecemos, de design exclusivo, feita à mão por artesãos portugueses, que pode ser reutilizada ou reciclada e com a distintiva rolha de cortiça 100% natural no topo. Também só mais tarde é que a gama Adamus passou a incluir o gin premium português que conquistou o mundo. “Com a moda do gin, apareceu um pedido para fazermos um. Pensava que não tinha tempo, porque estava ocupado com a fábrica, mas a minha esposa, Sara, e o meu tio, Carlos, convenceram-me a dar seguimento ao pedido que vinha do chef Hé-

“A marca nasceu em 2014, porque havia o desejo interno de mostrar algo que não fosse um produto feito para um cliente ou fornecedor. Mostrar realmente o que é que fazemos”

Adamus é um exemplo de como a paixão pela destilação e pela terra pode resultar em produtos de qualidade superior. Uma aposta na inovação por parte da Destilaria Levira, que em 2014 decidiu aventurar-se com a sua própria marca

lio Loureiro para fazermos o Mui Gin, um dos primeiros gins portugueses”, explica o administrador.

Ficou, precisamente, a cargo de Carlos Santos, administrador da Destilaria Levira, e de Rui Cruz, enólogo e master distiller, tomar as rédeas deste projeto.

“Inicialmente, foi a curiosidade e o gosto de fazer e o ‘já agora, vamos ver o que é que conseguimos fazer’, independentemente de pensarmos se iríamos ganhar muito ou pouco dinheiro, que nos moveu. Foi o prazer de fazer algo”, confessa Carlos Santos. “E, apesar de, para nós, a destilação ser algo habitual, ser o nosso dia-a-dia, e de termos adquirido o traquejo do processo com o Mui Gin, este projeto criou uma curiosidade com o produto”.

Marca própria

Obra esta que inspirou a empresa a apostar em algo “da casa” e que serviu de gatilho para criar uma marca própria de gin. “Já estava criado o produto. Claro que, numa fase inicial, não tinha o grau que atingimos mais tarde, a nível de produto. Mas fomos reformular todo o projeto da marca para que incluísse e desse prioridade a um gin”, acrescenta Pedro Carvalho, que adianta que a prioridade era criar uma marca que se distinguisse por ser “diferente e irreverente”, assim como por defender os valores da região, através da inclusão, desde o início, da casta Baga. “O que torna este gin e a marca fantásticos é este espírito irreveren-

te”, afirma Daniel Marques, Brand Sales Manager.

“A rolha, quando foi desenhada, era impossível. O Rui pegou numa fórmula e fez algo completamente diferente do que existia. É isso que faz com que a marca prevaleça. Mesmo o marketing, a presença que temos na rua, é completamente distinta. Queremos, enquanto

Adamus lança a primeira Aguardente Bagaceira Biológica DOC Bairrada A Adamus lançou em janeiro a primeira Aguardente Bagaceira Biológica DOC Bairrada. O objetivo deste projeto foi destacar o melhor de uma tradicional aguardente bagaceira, tornando-a mais amiga do ambiente. Desde o cultivo das uvas, à produção e à embalagem, a Aguardente Bagaceira Biológica DOC Bairrada é produzida a partir do melhor bagaço de uvas da Bairrada, cultivadas de forma biológica e sustentável.

A destilação da Aguardente Bagaceira Biológica DOC Bairrada é realizada de forma 100% artesanal. Na sua produção, não são utilizados pesticidas ou produtos químicos prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente.

Adicionalmente, o vapor utilizado para a destilação é gerado por uma caldeira alimentada com biomassa ecológica, proveniente de subprodutos resultantes da produção de mobiliário de madeira.

A cortiça das rolhas é 100% natural e também as tintas utilizadas na decoração da garrafa são naturais e ecológicas.

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Espumantes Borlido A Borlido é uma referência no mercado dos espumantes portugueses e um dos mais apreciados em Portugal, com uma história que remonta a 1933, mas que estava a desaparecer. “A marca Borlido tem um legado enorme e que deixou saudades. Para nós, era uma grande tristeza ter um ex-libris da Bairrada a morrer. Então, pegámos na marca e começámos a revitalizá-la, conforme podemos. Somos apaixonados pela região, é a terra que nos viu nascer”, explica Carlos Santos, administrador da Destilaria Levira. É num contexto de valorização da região da Bairrada e dos seus produtos endógenos que se enquadra a aquisição da Borlido pela Destilaria Levira. Parte do desafio passou por modernizar a imagem da marca, sem perder o traço tradicional que a liga às décadas de existência no consciente dos consumidores nacionais, assim como a adição da casta Baga. “Sempre pensei que, independentemente da nomenclatura que se mete no rótulo, todos os espumantes da Bairrada têm de levar um pouco, seja 10% ou 15%, seja a totalidade, da casta Baga. Assim foi e aqui nasce o Espumante Baga Bairrada”, afirma Rui Cruz, enólogo e master distiller da Destilaria Levira.

Assim, ao primeiro lote de Espumante Borlido foi adicionada a casta Baga, para complementar, com a Destilaria Levira a ser ainda mais criteriosa com a escolha do fornecedor e trabalhando exclusivamente com adegas de confiança e com protocolos definidos de vindima e de vinificação. “Foi uma aposta na marca e percebi de imediato que é muito mais fácil começar com uma Borlido, mesmo com ‘má fama’, no fim de vida, do que começar do zero, com uma marca nova. O valor que aqui está é indiscutível. A marca ainda está na memória dos portugueses e só isso é um ativo muito grande”, diz Pedro Carvalho, administrador da Destilaria Levira. “A nível de notoriedade e de conhecimento de marca, a Borlido é 20 vezes superior à Adamus”.

Atualmente, a gama é composta por seis referências de espumante, desde os clássicos Brut, Meio Seco e Doce às referências Reserva, com mais tempo de estágio. “A abordagem da compra da marca à Companhia das Quintas foi, sem dúvida, uma questão emocional”, afirma Carlos Santos. “Foi uma negociação fácil. O nosso objetivo é revitalizar a marca Borlido e vender 200 mil garrafas.”

marca, ser completamente diferenciados. Adamus é uma marca de excelência, que quer enaltecer o que somos: produtores de excelência em destilados. E a Bairrada é uma terra rica e com um potencial brutal, com a melhor água do mundo, com espumantes, vinhos e gastronomia. É uma região que merece ser falada”, acrescenta.

Um gin premium e biológico, o primeiro ano da produção de Adamus foi 2015. Até ao final do ano, Pedro Carvalho espera atingir o marco das 100 mil garrafas vendidas. Hoje, o gin Adamus é um dos mais premiados em Portugal, tendo recebido medalhas de ouro e de prata em concursos internacionais, como o World Spirits Trophy 2022 e o London Spirits Competition, e de bronze no International Wine & Spirit Competition 2021. Atualmente, o mercado nacional representa cerca de 30% do volume anual, com alguma volatilidade na distribuição dessas vendas, à medida que se vão abrindo mais mercados para exportação. “Nos primeiros dois anos, não ganhámos dinheiro. Em 2017, antes de entrar para a empresa, a marca vendia em três países e, cinco anos depois, passámos a vender em mais de 20”, refere Daniel Marques. “Hoje, temos um feedback muito bom, algo mais valorizado do que propria-

94 Grande Consumo

mente as vendas. A nossa garrafa é utilizada para celebrar bons momentos”.

Signature Edition

Da marca Adamus surge ainda uma edição especial e limitada, o Signature Edition 2021. Uma bebida espirituosa biológica e vegan, onde se junta o destilado da flor de sabugueiro, a icónica casta Baga da Bairrada e os habituais botânicos biológicos do gin Adamus, numa garrafa pintada que “as pessoas querem manter e guardar”.

Para a mais recente edição especial, Rui Cruz, enólogo da casa, escolheu cuidadosamente as barricas para o estágio, que foi realizado em três fases na Destilaria Levira. Três processos que vão ser libertados para o mercado, conforme vão saindo do trabalho de enologia. “O Rui é quem confirma que o produto está no seu ponto ideal para sair. Vai ter três lotes distintos. O primeiro lote vão ser 8.500 garrafas, o segundo também e o terceiro lote oito mil garrafas, que se vão dividir pelos 20 países onde temos distribuição, maioritariamente deles na Europa”, afirma Carlos Santos.

Além do Signature, já existem ideias para novidades a introduzir no mercado “Um dos nossos objetivos é ser a referência no universo bar, com um produto visto como o mais irreverente e inovador.

O que fizemos, este ano, no Lisbon Bar Show foi com esse mesmo objetivo: inspirar. Ou seja, hoje, as pessoas têm menos poder de compra, mas quando gastam dinheiro, não se importam de o fazer desde que a experiência seja diferenciadora. Vemos muito esse aspeto das pessoas quererem sair e ter uma experiência boa e, principalmente, ‘instagrammable’”.

Balanço

Oito anos depois desta aventura com a marca, Adamus é um exemplo de como a paixão pela destilação e pela terra pode resultar em produtos de qualidade superior, que honram a história e os valores da família que os criou. “No ‘core business’ da nossa empresa, trabalhamos muito para outros. Na Adamus, trabalhamos para nós. E cada vez mais é isso que produz o futuro, quando trabalhamos para nós e nos fazemos a nós próprios crescer. Adamus é nosso e estamos a fazer crescer o que é nosso”, explica Pedro Carvalho.

Que faz um balanço “extremamente” positivo da criação da marca e da sua posição no mercado.

“Foi preciso a Destilaria Levira para que a Adamus atingisse o que é hoje e penso que ainda deverá ser preciso este suporte para o futuro, para o crescimento ser mais rápido. Mas se fosse preciso, deixava tudo o resto e ficava só com a Adamus”, admite o administrador. “É um porto de abrigo”, conclui.

95 Grande Consumo

Natal mantém-se a época mais importante para os distribuidores de bebidas espirituosas BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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Apesar da pressão sobre as cadeias de abastecimento e do aumento dos preços dos produtos ao consumidor, a quadra natalícia continua a ser a principal época de consumo de bebidas espirituosas. E, para os distribuidores deste tipo de produto, trata-se de uma época que chega a representar 20% da faturação total, sendo uma oportunidade imprescindível para fidelizar novos clientes e promover a diversidade e a qualidade dos produtos. Para os distribuidores de bebidas espirituosas em Portugal, que trabalham com um sector que já sofreu com a pandemia e as restrições impostas ao comércio e à restauração, 2024 será, no entanto, um ano especialmente desafiante, com o aumento da taxa IABA em quase 10%, o que poderá levar a uma transferência do consumo para bebidas com menor graduação alcoólica.

O

Natal continua a ser um período de extrema importância, seja do ponto de vista de vendas, como de construção de marca, para o negócio das bebidas espirituosas, já que há uma maior apetência do consumidor para estar atento a propostas diferenciadoras. Assim acredita Inês Machado, diretora de Marketing da Empor Spirits. “O ano passado, em que estávamos a viver um pico de consumo derivado do total regresso à normalidade, o Natal representou cerca de 19% da faturação anual”, adianta. “Não é a principal época de consumo, pelo menos para as marcas representadas pela Empor Spirits. Conseguimos ter uma performance bastante homogénea, ao longo do ano, devido a um sortido de categorias onde as ocasiões de consumo são muito díspares. Por exemplo, aperitivos como Aperol Spritz têm o seu pico no verão, onde as vendas representam 60% do ano e o Natal quase nada; ao invés, a histórica aguardente CR&F é no final de ano que tem uma maior expressão, 25% das vendas. Com os licores acontece algo idêntico”.

Apesar da pressão sobre os preços e cadeia de abastecimento, a quadra natalícia continua a ser uma das grandes épocas de consumo deste tipo de bebidas, juntamente com o verão. Para a Vinalda, o Natal tem uma grande importância, sendo histórico esse peso no negócio, uma importância que ronda os 20% do volume anual de negócios. Mas o Natal e o verão têm um peso semelhante, diz Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda, contabilizando em conjunto cerca de 40% do volume anual de negócios, sendo, de longe, os períodos de maior pico de consumo.

“Contudo, temos assistido a um crescente peso dos restantes meses do ano, reflexo do turismo ‘city-break’ em Lisboa e no Porto, que ocorre ao longo de todo o ano”.

O On Trade é o canal de comercialização mais importante para a Vinalda e contribui com dois terços das vendas anuais. As marcas de bebidas espirituosas “fazem-se em ambos os canais, que

complementam-se mutuamente”. Já existem hoje alguns exemplos de marcas que nasceram no Off e transitaram para o On, “apesar de ainda por validar se com sucesso”. Contudo, a abordagem ortodoxa e maioritária ainda é do On para o Off. “Este último canal exige que as marcas mais novas se desenvolvam no On previamente, para assegurar tração e notoriedade que justifiquem a sua referenciação”, explica Bruno Amaral.

Também para a Empor Spirits, as marcas fazem-se no On Trade, canal que representa 78% das vendas da empresa. “A nossa estratégia neste ponto nunca mudou, nos últimos 17 anos. As marcas fazem-se no On Trade, através do suporte dos prescritores e vetores ‘win-win’ de posicionamento e prestígio mútuo. O que isto significa é que olhamos para este canal como a oportunidade para construirmos as marcas na mente do consumidor, através de uma distribuição e ativação seletiva com base no ADN de cada uma. Felizmente, Portugal tem um tecido Horeca extremamente rico e cada vez mais profissionalizado, o que permite que o trabalho de posicionamento seja mais eficaz e traga melhores resultados”, explica Inês Machado.

“O ano passado, em que estávamos a viver um pico de consumo derivado do total regresso à normalidade, o Natal representou cerca de 19% da faturação anual”

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“Penso que o e-commerce deverá ser sempre encarado como uma forma de diversificação do RTC, como complemento, e que a adoção de estratégias diferenciadas para este canal será decisiva para o seu sucesso” E-commerce

A crescente digitalização da economia e o respetivo crescimento do e-commerce, em particular com a proliferação da venda direta, têm vindo alterar a importância do papel dos distribuidores de bebidas espirituosas. “Os distribuidores têm de se adaptar à alteração dos paradigmas, tal como os armazenistas ou os retalhistas, aplica-se a todos. No nosso caso, estamos sensivelmente a meio da implementação de um modelo de e-commerce B2B2C, que visa estimular o ‘sell-out’ dos nossos parceiros especialistas em e-commerce”, diz o diretor comercial da Vinalda, para quem o e-commerce “é totalmente um canal complementar, que exige competências adicionais aos gestores comerciais e o investimento em recursos técnicos para

98 Grande Consumo

desenvolver a performance das nossas marcas nesse canal. Nesse sentido, temos hoje um Head of e-commerce na equipa de marketing”.

Já para Joana Franco, Head of Marketing da Pernod Ricard Portugal, existe uma tendência para os vários distribuidores se adaptarem às novas tecnologias e muitos deles já abraçaram o e-commerce como outro canal de venda. Ainda assim, em Portugal, e na categoria de bebidas espirituosas, o peso do e-commerce é muito reduzido. “Mas acreditamos que virá a ter um papel no futuro, tal como já acontece com outras categorias. Penso que o e-commerce deverá ser sempre encarado como uma forma de diversificação do RTC, como complemento e que a adoção de estratégias diferenciadas para este canal será decisiva para o seu sucesso”, afirma.

Também para a Pernod Ricard Portugal, embora haja um consumo ao longo do ano, o Natal mantém-se como um período distintivo de elevado consumo, especialmente devido às tradições festivas e à cultura de presentear bebidas especiais. Contudo, a inovação e a diversificação do portfólio também podem contribuir para um consumo mais constante ao longo do ano. “O consumidor português valoriza a oferta de experiências diferenciadoras, especialmente durante épocas festivas como o Natal. Nesse sentido, temos investido na criação de edições especiais e ‘gift packs’ que não refletem apenas a qualidade dos nossos produtos, mas também oferecem uma abordagem única e atrativa para presentear. Entendemos que as celebrações natalícias são momentos especiais de partilha e apreciação e é nossa intenção proporcionar aos consumidores opções exclusivas que vão ao encontro desse espírito festivo. Acreditamos que, ao oferecer ‘gift packs’ diferenciadores, não só aumentamos a atratividade dos nossos produtos, mas também contribuímos para garantir volumes de ‘sell-out’ durante esta temporada tão significativa”, indica Joana Franco.

99 Grande W Consumo INES

Pandemia

Há hábitos de consumo adquiridos durante a pandemia que ainda se mantêm ao dia de hoje. O crescimento do consumo em casa foi, sem dúvida, um hábito adquirido na pandemia, refere a Head of Marketing da Pernod Ricard Portugal, “no entanto, o On Trade teve uma recuperação extraordinária”, ultrapassando os níveis de consumo pré-pandémico, também devido ao incremento do turismo no país.

“Aquilo que se viu, nestes últimos dois anos pós-pandemia, é que o Off Trade manteve alguma resiliência e conseguiu aumentar o consumo em casa versus o que existia pré-pandemia. Nos últimos meses, já se nota uma normalização destes consumos em ambos os canais”.

Já a Vinalda não regista mudanças relevantes, que tenham permanecido, quanto ao consumo dos produtos de que é distribuidora, mas identifica um padrão de resiliência e boa performance nas marcas clássicas, “que beneficiaram de um comportamento do consumidor que nelas procurou ‘refúgio’ durante a pandemia. No pós-pandemia, as marcas clássicas têm demonstrado maior rapidez na recuperação”, diz Bruno Amaral.

Contudo, para a Empor Spirits, a resposta a esta questão difere muito em termos geracionais, pois, até à Geração Y (Millennials), os hábitos voltaram ao que eram no pré-pandemia. Seja em termos de pontos de venda, ocasiões, categorias ou frequência, manteve-se tudo mais ou menos igual a 2019, sendo que as categorias que já apresentavam declínio (blend scotch e cachaça) mantiveram a tendência em 2023 e a opção de “premiumização” continua a fortalecer-se. Mas, no caso da Geração Z, jovens que, quando a pandemia se instalou, estavam no pico do seu desenvolvimento social fora de casa, é possível ter sido mais fortemente influenciada pela privação de dois anos, já que os seus hábitos de consumo de bebidas alcoólicas estavam menos sedimentados.

Tendências

De acordo com o diretor comercial da Vinalda, as próximas tendências poderão ser o rum agrícola, licores e aguardentes de frutas, bem como whiskies com abordagens inovadoras e os destilados sem álcool.

Por sua vez, Joana Franco refere que, embora se fale, a nível global, que a tequila poderá ser a grande nova tendência, as evoluções das categorias também dependem muito ds que as várias companhias apostam como lançamentos no mercado nacional.

“Um bom exemplo disso é o lançamento que fizemos com Macieira Cream, numa categoria madura, onde não se estimava o dinamismo que está a acontecer”. A responsável adianta ainda que grande parte das categorias teve um crescimento relevante em Portugal,

100 Grande Consumo

no entanto, as que mais se destacaram, foram as que são tipicamente mais consumidas no On Trade gin, rum e vodka - e os licores, que também fizeram parte das categorias com maior crescimento.

Quanto às próximas tendências de consumo no mercado nacional, a diretora de marketing da Empor Spirits refere que 2024 antecipa-se um ano muito difícil para o sector das bebidas alcoólicas, principalmente destilados e cervejas, “onde seremos sujeitos ao maior aumento de que se tem memória do Imposto Especial sobre o Consumo que taxa estas bebidas, o IABA, cerca de 10%. Como este imposto incide sobre o teor alcoólico, acredito que as bebidas com menor graduação alcoólica, como aperitivos, por exemplo, serão privilegiadas, já que estarão sujeitas a um menor aumento de preço final”.

Outra tendência a referir é a mixologia (cocktails), que continuará a ganhar prescritores – já temos uma comunidade de bartenders muito profissionalizada e criativa – e também consumidores que, devido à conjuntura económica, poderão fazer um “trade-off” de qualidade versus quantidade, consumindo bebidas e tendo experiências mais premium, mas com menos frequência. “De forma geral, penso que, nos próximos anos, será mais uma questão de consolidação das tendências atuais do que novas tendências emergentes. A nível global, vemos muitos movimentos de inovação de ‘spirits’ não alcoólicos, mas, factualmente, devido ao perfil pragmático dos portugueses e crescente racionalização de gastos, não acredito que irão vingar no nosso país”, conclui Inês Machado.

2024 antecipa-se um ano muito difícil para o sector das bebidas alcoólicas, principalmente destilados e cervejas, “onde seremos sujeitos ao maior aumento que se tem memória do Imposto Especial sobre o Consumo que taxa estas bebidas, o IABA, cerca de 10%.

Como este imposto incide sobre o teor alcoólico, acredito que as bebidas com menor graduação alcoólica, como aperitivos, por exemplo, serão privilegiadas, já que estarão sujeitas a um menor aumento de preço final”

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 01 de Novembro e 01 de Dezembro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

BEBIDAS ESPIRITUOSAS BEBIDAS MAIS CONSUMIDAS

Vinho do Porto

Licor Beirão

Baileys

Gin

Whiskys

Martini

entre outras...

60,1%

55,7%

39,8%

34,9%

33,6%

9,8%

Marca de BAILEYS preferida

BEBIDA PREFERIDA para consumir no dia da consoada entre outros...

entre outros...

Vinho do Porto

Licor Beirão

Baileys

40,6%

12,6%

10,7%

Marcas próprias

60,8%

26,1%

GASTO MENSAL 25€ ou mais

Marca de GIN preferida

24,7%

18,9%

17,8%

Marca de WHISKY preferida

27,8%

entre outros...

MARCA DE VINHO DO PORTO PREFERIDA

20,7%

16,7%

16,0%

entre outros...

30,5%

26,4%

17,5%

101 Grande Consumo

102 Grande Consumo

Licor Beirão renova garrafa

Foco na sustentabilidade e na tradição BEBIDAS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

O Licor Beirão, uma das bebidas mais emblemáticas de Portugal, renovou a sua imagem e conta agora com uma nova garrafa, mais elegante, moderna e sustentável. Com esta evolução, a marca quase centenária pretende reforçar o seu posicionamento como um ícone de portugalidade, que agrada aos consumidores nacionais e internacionais. Até porque, segundo Daniel Redondo, diretor geral da J. Carranca Redondo, produtora do Licor Beirão, a empresa está mais preparada do que nunca para dar um grande salto a nível internacional.

Numa renovação permanente, que alia a tradição às novas tendências, a garrafa adota alguns traços originais, conjugando um design mais sustentável com a fita amarela, colocada manualmente. Símbolo da marca e da importância do toque humano.

P

ela oitava vez desde 1929, o Licor Beirão modernizou a sua garrafa, desta vez com o objetivo de aliar a sustentabilidade às novas tendências. A nova garrafa apresenta agora um formato mais estreito e regressa à cor do vidro castanho que esteve na origem da marca. É de realçar que se torna também uma embalagem mais sustentável, visto que as alterações permitem uma melhor otimização no transporte e logística das embalagens, para além da nova composição, que permite o recurso a uma maior variedade de materiais reciclados. “É uma renovação permanente. Por sermos uma empresa familiar, a perspetiva é a longo prazo. A marca tem de se ir adaptando às tendências e aos novos tempos e nós o vamos fazendo, mas sem perder a essência e aquela identidade fundamental da marca, como é o caso da fita. Continuamos a ter uma fita colocada à mão, que é um desafio, mas não deixa de ser um toque humano e pessoal que colocamos em todas as garrafas no mundo”, afirma Daniel Redondo, diretor geral da J. Carranca Redondo, produtora do Licor Beirão.

De facto, na nova representação visual, a fita amarela é destacada com maior ênfase.

Aplicada de forma manual em cada garrafa, enfatiza o valor do toque humano, algo que, segundo o responsável, se torna cada vez mais significativo num contexto de crescimento da inteligência artificial. Apesar das muitas pressões, quando a produção não “estica” e há muita procura, Daniel Redondo admite que não abdica desta particularidade, considerando que é algo que o consumidor acaba por valorizar.

Mercado internacional

Para o gestor, a renovação do visual da marca vai permitir também à marca estar mais próxima do consumidor além-fronteiras. “Este é um produto que diz muito aos portugueses, mas também queremos que, quando se põe a garrafa à frente de um consumidor internacional, este a considere elegante e moderna”.

No novo design é reforçado o esquema de cores da marca desde os anos 60 (amarelo e vermelho), assim como o selo “O Licor de Portugal”, criado e lançado por José Redondo, filho do fundador da marca. A assinatura de José Redondo surge ainda desenhada e com relevo na própria garrafa.

103 Grande Consumo

Atualmente, a procura internacional ainda não supera a nacional, mas Daniel Redondo considera que a Licor Beirão está mais preparada do que nunca para o sucesso lá fora. “Há 23 anos que estamos a avançar na exportação. Fomos adaptando, fazendo renovações de imagem e alterando a forma de comunicação e estamos cada vez mais preparados para dar esse grande salto a nível internacional.

Já fomos só quatro pessoas na gestão, mas hoje somos mais de 80 entre marketing e vendas e IT, novas tecnologias e departamento digital. Ou seja, uma equipa muito grande e muito bem preparada para podermos dar esse salto internacional”, afirma o diretor geral.

Além disso, nos últimos cinco anos, a perceção de Portugal mudou muito, sendo este um bom momento para as marcas portuguesas no exterior. Daniel Redondo considera mesmo que “vender” Portugal nunca foi tão fácil. “Há 10 anos, convidava clientes internacionais para virem aos melhores festivais de verão, com tudo pago, e recusavam, dizendo que não tinham tempo para

Tumo Em 2023, chegou o primeiro centro Tumo a Portugal, um projeto que conta com o apoio da Licor Beirão.

“Este ano, apostámos num projeto de que estamos muito orgulhosos, que é o Tumo. É uma escola do futuro, criada por um emigrante da Arménia, que foi para os Estados Unidos, ficou bilionário e quis devolver à sociedade e ao seu país. Então, fez uma aposta na educação. Conseguiu ir buscar altos quadros das maiores tecnológicas dos Estados Unidos - Google, Amazon, Apple -, levou-os para a Arménia e criou um sistema de ensino”, explica Daniel Redondo, diretor geral da J. Carranca Redondo, produtora do Licor Beirão.

O projeto nascido em 2011 na Arménia, e atualmente presente na Alemanha e França, procura capacitar os jovens a lidarem melhor com os desafios e oportunidades do mundo do trabalho e da vida em sociedade. Baseia-se num conceito educativo inovador e colaborativo, no qual jovens dos 12 aos 18 anos têm a possibilidade de adquirir, gratuitamente, competências em oito áreas temáticas na intersecção da tecnologia com a criatividade e desenvolver um portfólio de projetos em áreas como a modelação 3D, animação, desenvolvimento de jogos, programação, música, design gráfico, cinema e robótica. “Neste sistema, os alunos começam por experimentar e ter uma breve aprendizagem em cada uma das oito áreas.

Depois, escolhem quatro que seguem ao seu ritmo, num programa que é 100% gratuito para os alunos. Este é um projeto verdadeiramente transformador, que pode ter um impacto na sociedade, que pode fazer com que estas crianças descubram áreas que os apaixonem e que altera completamente a visão que têm sobre o seu futuro”.

A Licor Beirão é um dos mecenas principais do centro Tumo instalado em Coimbra e que já conta, em apenas um ano, com mais de mil alunos, quase 10% dos alunos de Coimbra. Além da Licor Beirão, a instalação deste projeto em Portugal concretiza-se devido à iniciativa de um conjunto de parceiros que inclui a Fundação Calouste Gulbenkian, a Altice Portugal, a Câmara Municipal de Coimbra, a Critical Software, a Feedzai, a Fundação la Caixa, a Fundação Santander e a Oxy Capital.

vir a Portugal. Hoje, ninguém diz que não, muito pelo contrário. Insistem em marcar reuniões em Portugal”, explica.

Um bom momento, sem dúvida, com um senão: a subida de 9,9% no imposto.

Carga fiscal

A indústria de bebidas espirituosas assiste a um aumento histórico de 9,9% do imposto sobre o álcool e bebidas alcoólicas previsto no Orçamento de Estado para 2024. Após ter estado congelada entre 2019 e 2022, a taxa irá aumentar 15% em apenas dois anos. Segundo a Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), Portugal entra no top dos países da União Europeia com maior incidência de fiscalidade nesta tipologia de produtos.

“Temos, atualmente, uma carga fiscal em Portugal desmedida, que nos cria uma barreira tremenda. Para exportar, nos primeiros anos perdemos

104 Grande Consumo

“2021 foi o nosso melhor ano de sempre. Em 2022, voltámos a crescer e tudo indica que, em 2023, vamos continuar a crescer, mas a verdade é que já sentimos, neste verão, uma série de indicadores de receio e abrandamento. Como dizem nos livros de economia, quando as pessoas começam a pensar que vem uma crise, a crise vem mesmo”

dinheiro, com as equipas, os custos de deslocação, os investimentos que fazemos em cada mercado.

Os primeiros anos são sempre de investimento e se partimos de um mercado pequeno, que já não nos dá grandes margem, não temos muita folga para conseguir exportar e para investir. Isso é uma dificuldade”, sublinha Daniel Redondo.

2024 será, assim, ano desafiante, também perante o agravamento da carga fiscal, mais uma variável que a indústria de bebidas espirituosas não esperava enfrentar. “É um custo completamente acima do esperado, sobretudo porque, se queremos combater a inflação, não podemos aumentar o custo ao consumidor. A verdade é que a nossa empresa é muito ágil. Crescemos muito, mas continuamos e queremos muito manter essa agilidade e, após a pandemia, fomos muito rápidos a adaptarmo-nos às mudanças. 2021 foi o nosso melhor ano de sempre. Em 2022, voltámos a crescer e tudo indica que, em 2023, vamos continuar a crescer, mas a verdade é que já sentimos, neste verão, uma série de indicadores de receio e abrandamento. Como dizem nos livros de economia, quando as pessoas começam a pensar que vem uma crise, a crise vem mesmo. Por isso, as expectativas para Portugal são desafiantes. Numa série de marcas, ainda temos muito potencial de crescimento e estamos também muito focados neste crescimento internacional.

Certamente, o próximo ano vai colocar-nos muitos desafios”, conclui.

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AMELHORLOJADEPORTUGAL.PT

2024

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VOTAÇÕES ATÉ A 15 DE JANEIRO

105 Grande Consumo

Oeno Group posiciona whisky na categoria de investimento

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

O Oeno Group apoia entusiastas e investidores em whisky a encontrar, comprar e apreciar os melhores whiskies do mundo. Para quem pretende investir em whisky ou apenas bebê-lo, o grupo oferece uma gama de serviços e produtos, através dos quais ajuda os clientes a construírem e gerirem os seus portfólios de whisky, fornecendo aconselhamento especializado, conhecimentos de mercado e acesso a garrafas raras e exclusivas. O Oeno Group abriu, recentemente, um escritório em Lisboa, pois, segundo o CEO, Michael Doerr, Portugal tem sido uma das regiões de mais rápido crescimento para o grupo e onde este ambiciona entrar com o braço comercial e de consumo.

106 Grande Consumo

A

tento ao potencial que o mercado de whisky está a conquistar a nível mundial, o Oeno Group desenvolveu o primeiro modelo de negócio de investimento em whisky. Esta bebida espirituosa pode ser rara e rentável, no que respeita às margens de lucro, e, segundo os apreciadores da mesma, melhora à medida que envelhece.

“Acreditamos sempre que a diversificação é um fator importante na carteira de investimentos de qualquer pessoa e isto só ajuda. Os clientes podem acrescentar uma classe de ativos que se acredita ser uma forte proteção contra outros mercados e que também apresenta pouca correlação, para não falar do potencial de bons rendimentos e do seu estilo de vida. Os investidores podem investir em algo de que realmente gostam e podem aprender mais sobre este sector fantástico”, afirma Michael Doerr, CEO do Oeno Group.

Segundo o grupo, os retornos anuais de investimento em garrafas raras de whisky variam, habitualmente, entre 8% a 10%. Nos últimos anos, o crescimento nos mercados secundários intensificou-se, com vendas em leilão que registaram, entre 2018 e 2019, um aumento de 40%. Em 2019, o recorde de compra de uma única garrafa foi batido duas vezes, quando uma garrafa extremamente rara de The Macallan de 1926, com um design pintado à mão por Michael Dillon, foi arrematada por 1,5 milhão de libras.

Michael Doerr alerta, contudo, que se trata de uma situação única e que os clientes não devem esperar estes retornos em qualquer garrafa de whisky mantida até essa idade. “O The Macallan tem um enorme culto de seguidores e foram lançadas muito poucas garrafas no mercado, daí o enorme preço pago por aquela que poderá ser uma das últimas garrafas do mundo”.

Ainda assim, o whisky é conhecido por apresentar um crescimento incrível a longo prazo e o objetivo é sempre atingir um retorno de 8% ao ano. “Já tivemos barris no nosso portfólio que valorizaram 50% numa questão de anos, no entanto, inclinamo-nos sempre para o lado da cautela e afirmamos que o valor que deve apresentar é de cerca de 8% ao ano”.

Envelhecimento

Os enormes retornos e isenção de ganhos de capital são, segundo a empresa de investimentos, duas das principais razões que convidam ao investimento no mercado de whisky, sendo que os investidores interessados pela aquisição desta bebida poderão fazê-lo em formato de barril ou apenas de garrafa. À medida que o whisky envelhece, cada uma destas opções oferece vantagens exclusivas, nomeadamente no que respeita às margens de lucro, que, segundo o grupo, são bastante significativas. “O fator envelhecimento desempenha um papel importante, como se pode verificar facilmente entrando em qualquer bar e olhando para os preços de um The Macallan de 12 anos e de um The Macallan de 18 anos, por exemplo”, explica o CEO.

Michael Doerr, CEO do Oeno Group, sublinha que, tal como os vinhos finos, a categoria de whisky é atrativa para investimento e que pode apresentar retrornos de 8% ao ano

107 Grande Consumo

“O fator envelhecimento desempenha um papel importante, como se pode verificar facilmente entrando em qualquer bar e olhando para os preços de um The Macallan de 12 anos e de um The Macallan de 18 anos, por exemplo” A lógica aplica-se também aos vinhos finos, universo onde o grupo se distingue como líder global de investimento, proporcionando aos colecionadores acesso aos vinhos mais procurados e raros do mundo. “Há 10 anos, toda a gente se concentrava em Bordéus, mas isto mudou completamente. Os consumidores e os colecionadores estão a tornar-se mais conhecedores e a aperceber-se de que podem comprar stock de alta qualidade por preços muito mais baixos noutras regiões e é por isso que temos visto os preços e a procura em regiões como a Toscânia e Napa Valley a aumentarem tanto”.

Por outro lado, nos últimos anos, Borgonha e Champanhe registaram grandes retornos, mas, no entendimento de Michael Doerr, isso irá abrandar e a atenção voltará para regiões como Itália.

Os principais fatores que influenciam este tipo de investimento são, regra geral, a oferta e a procura, mas, hoje em dia, o Oeno Group também está consciente dos efeitos do

108 Grande Consumo

aquecimento global. “Os incêndios florestais na Califórnia tiveram um enorme efeito na produção, nos últimos anos. Nalguns casos, as vinhas nem sequer lançaram uma colheita devido aos danos causados às culturas, o que, obviamente, faz com que os consumidores comprem ainda mais colheitas mais antigas e faz subir ainda mais os preços”, diz Michael Doerr.

Portugal

O grupo estendeu a sua oferta de portfólio para o mercado português, com o objetivo de mostrar e explorar o enorme potencial no país. O produto está à disposição dos investidores portugueses, que têm vindo a aumentar no último ano.

Os portugueses estão mais atentos a este tipo de investimento de capital e, adianta o responsável, Portugal tem sido uma das regiões de mais rápido crescimento para a Oeno. “Abrimos agora escritórios em Lisboa, para responder à procura local e para garantir que os nossos clientes têm pessoas que podem visitar e com quem podem falar no seu país de origem. A nossa próxima fase é abrir o nosso braço comercial e de consumo em Portugal, podendo oferecer alguns dos melhores vinhos do mundo a alguns dos melhores restaurantes e consumidores portugueses”.

A presença de vinhos portugueses no portfólio do Oeno Group ainda é muito limitada, “mas isso irá certamente mudar nos próximos anos”, garante o CEO, que tem como objetivo adicionar mais ativos portugueses.

“A procura de vinho português está a aumentar em todo o mundo e estamos a tentar aumentar a nossa carteira para satisfazer essa procura”.

A par dos vinhos finos e dos whiskies, o responsável considera ainda que poderá haver uma valorização de outras categorias de bebidas espirituosas. No caso do Very Old Port, uma das novas categorias de Vinho do Porto, poderá ser atrativo para o investimento, “mas precisaríamos de ver a reação da procura no mercado global e, se isso acontecer de forma positiva, então começaremos a olhar seriamente para ela”, conclui.

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“TeMOS vindo a diminuir a produção total para NOS focar na diferenciação” BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

110 Grande Consumo

Pedro (â esquerda) e Luís Simões, da Casa Agrícola Horácio Simões

A Casa Agrícola Horácio Simões é uma das mais antigas e prestigiadas produtoras de vinhos da região da Península de Setúbal. Fundada em 1910, por José Carvalho de Simões, tem uma longa tradição de qualidade e inovação, sendo reconhecida pelos seus vinhos generosos, como o Moscatel de Setúbal, e pelos seus vinhos tintos e brancos, elaborados com castas autóctones. Atualmente, três gerações da família Simões garantem o lugar de excelência da Horácio Simões no mercado português e além-fronteiras.

A

fundação da Casa Agrícola Horácio Simões aconteceu com José Carvalho de Simões, em 1910, quando fundou uma casa familiar de vinificação. “O meu bisavô, José Carvalho de Simões, veio da zona de Tentúgal para esta região tomar conta de uma quinta. Depois, começou a adquirir algumas vinhas e propriedades e a vinificar os seus vinhos. Tinha três filhos, que começaram também a vinificar as suas uvas e a comercializar, depois, os vinhos vinificados nas suas casas. Por isso, da casa original, nasceram três casas agrícolas, a Virgílio Simões, a Diniz Simões e a Horácio Simões. Os meus tios-avós foram também, todos eles, produtores de vinho, mas já fecharam”, conta Pedro Simões, sócio-gerente da Horácio Simões.

Assim, a família Simões deu origem a três vinícolas de Setúbal, cada uma delas levando o nome de um dos filhos do patriarca, mas, mais de 110 anos depois, apenas a Casa Agrícola Horácio Simões permanece em funcionamento. Apesar de ser um dos produtores mais antigos da região de Setúbal, é dos mais jovens engarrafadores, já que se dedicou, durante mais de cinco décadas, ao comércio de vinho a granel, maioritariamente em barris de 30 e 50 litros. Há cerca de 30 anos, com a quebra no consumo dos vinhos a granel, começou a prática do engarrafamento para a Casa Agrícola Horácio Simões. “Sempre vinificámos vinhos para denominações de origem, mas depois comercializávamos a granel para outros produtores e também para a Sociedade Vinícola de Palmela, que o meu avô ajudou a fundar e fez sempre questão de, anualmente, tentar vinificar alguns vinhos num patamar diferenciador, para serem comercializados debaixo dessa bandeira.

Os estatutos, na altura, obrigavam a isso mesmo e cada vitivinicultor não podia engarrafar. Com a evolução do mercado, começou a haver também uma abertura para os vitivinicultores terem as suas marcas. Fomos dos últimos a ter a nossa própria marca”.

Portfólio

O caminho inicial não foi pensado na vertente que assume hoje em dia. Segundo o responsável, a única preocupação era ter vinhos “simpáticos”, bem feitos e fáceis de serem compreendidos.

“Na altura, já havia bastantes marcas e muitas gamas no mercado e a aceitação não foi tão fácil, no caso dos regionais, dos vinhos tranquilos, tinto e branco. Já os moscatéis de Setúbal e Roxo, pela nossa forma de pensar, vinificar e passar a identidade para aqueles vinhos, foram muito bem aceites”, afirma Pedro Simões.

Contudo, pela sua dimensão, a casa agrícola não conseguia concorrer diretamente, numa região tão pequena em termos de área geográfica, com os quatro grandes “players”. “Nunca conseguimos ter um confronto direto”, garante. “Quando idealizámos e começámos a criar o nosso caminho, tentámos procurar uma identidade muito focada no que é nosso. Agora, só vinificamos castas regionais e nacionais e procuramos castas que já estão extintas, ou praticamente extintas, para as incentivar.

O nosso caminho, nos últimos 15 anos, tem sido esse mesmo: procurarmos fazer o que os outros não querem fazer”.

Com vinhas com mais de 100 anos e outras perto disso, desde sempre, a Horácio Simões acreditou e defendeu as vinhas velhas. “Fomos dos primeiros a passar a informação que os nossos vinhos de gama média alta eram de vinhas já com alguma idade. Não havia a preocupação com o vinho de vinhas muito velhas, como hoje em dia, em

“só vinificamos castas regionais e nacionais e procuramos castas que já estão extintas ou praticamente extintas para as incentivar.

O nosso caminho, nos últimos 15 anos, tem sido esse mesmo: procurarmos fazer o que os outros não querem fazer”

111 Grande Consumo

cerca de 30% do volume de faturação anual. O nosso objetivo é fazer com que o mercado internacional pese 50%. É necessário estarmos balanceados para os dois mercados, porque passámos por uma situação como nunca ninguém pensou passar, com a pandemia, e nessa altura subimos nas exportações e baixámos no mercado nacional. No entanto, nesse ano, o mercado nacional correu muito bem e continuámos a faturar e a trabalhar diariamente. Mas, claro, notámos que, se tivesse esta vertente internacional, conseguiríamos estar mais descansados”, explica Pedro Simões.

Recuperar castas nacionais

que há muito o cuidado de passar essa informação”.

Atualmente, a vinificação da casa agrícola divide-se pela metade entre vinhos tranquilos e moscatéis, mas a intenção é diminuir a produção. “Temos vindo a diminuir a produção total para nos focar na diferenciação. Estamos a diminuir, ano após ano, até chegar aos cerca de 100 mil litros por ano. Já chegámos a fazer quase 700 mil litros. Fazer menos, mas com gosto e com atenção e cuidado, algo que não conseguiamos quando estávamos a fazer produções bastante elevadas”.

Nova imagem

As referências da Casa Agrícola Horácio Simões apresentam, agora, uma nova imagem, mais coesa, coerente e fácil de ler. Ao longo dos anos, tem vindo a ser feito um “refresh” da imagem dos vinhos e moscatéis, mas esta é a primeira vez que a mudança acontece em toda a gama, ao mesmo tempo. 20 referências no total, com 10 nos vinhos tranquilos e mais 10 moscatéis, que ostentam uma nova imagem que reflete, precisamente, o foco no premium e que vem organizar portfólio de produtos.

Acima de tudo, a empresa pretende, com esta mudança, valorizar os seus produtos, para que o consumidor tenha a perceção daquilo que é a Horácio Simões. “Esta nova imagem vai ajudar que a marca esteja posicionada e que o nome Horácio Simões seja a nossa bandeira, e não os subnomes que tínhamos. Para que haja uma simplificação de leitura”.

Assim como conseguir um grande impacto também em termos das exportações. “As exportações pesam

112 Grande Consumo

Outra parte do trabalho desta casa está, também, relacionado com a valorização e a recuperação de castas, embora o sócio-gerente da Horácio Simões não faça deste uma bandeira para o reconhecimento da casa. “Muitos dos vinhos generosos ou dos vinhos tranquilos que fazemos não foram para o mercado e, se calhar, nunca irão, porque muitos deles são feitos para a minha formação pessoal”, indica. “Fico muito satisfeito quando vejo que outros produtores, seja da região ou de fora, pegam em castas que andámos vários anos a trabalhar, para as conseguir elevar, porque este é um trabalho quase infindável. Afinal, somos segundo país do mundo com mais castas, temos 500, e das muitas castas nacionais só utilizamos 70. Ainda temos tanto trabalho pela frente. Dificilmente conseguimos recuperá-las a todas, porque muitas delas estão perdidas. Mas muitas outras estão aqui e nunca ninguém se lembrou de as vir posicionar”.

Pedro Simões acredita que a Península de Setúbal será das melhores regiões de Portugal Continental para fazer vinhos brancos tranquilos. “Nunca ninguém me conseguiu explicar o porquê de estarem só focados a trabalhar com castas internacionais para fazer grandes vinhos. Quando quisémos lançar o primeiro DO Palmela de uma casta branca, e não querendo ir buscar uma casta internacional, não foi fácil. Foi aí que recuperámos o Boal Barreiro e hoje já toda a gente conhece esse vinho branco e já há outros produtores a vinificarem também essa casta. Vimos uma valorização em recuperar esta casta, mas demorou algum tempo.

Começámos em 2008, o primeiro vinho reconhecido foi em 2012. O primeiro vinho muito falado e comentado foi em 2013. Agora, estamos em 2023, já passaram mais 10 anos, e continua cá e com mais força. Não queremos ganhar louros nenhuns disto, só queremos é que se lembrem que temos castas nacionais e regionais tão boas ou melhores que as estrangeiras. Este é o nosso ‘finca pé’: as castas nacionais e as vinhas velhas e procurar fazer, com o que é nosso, vinhos diferenciadores e que despertem o gosto e a vontade dos enófilos e do consumidor para provar”, conclui Pedro Simões.

O verdadeiro sabor italiano

113 113 sogenave.pt Grande Consumo

Grande Consumo

Respeitar a singularidade a brincar: para o menino e para a menina Brincar ajuda a desenvolver capacidades sociais, emocionais e motoras, a fomentar a criatividade, a estreitar relações familiares e de amizade, entre outras coisas muito importantes para as crianças. Os brinquedos têm, assim, de refletir as diferenças de todas elas, para que se sintam representadas, vejam as suas singularidades respeitadas e celebradas e aceitem as características dos outros. A Famosa e a LEGO defendem-no.

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NÃO ALIMENTAR TEXTO Carolina Loureiro FOTOS D.R.

O

senhor Cabeça de Batata, os arcos de ginástica, o quadro mágico, a bola de râguebi da Nerf, as figuras da Guerra das Estrelas, o cubo de Rubik, os bonecos Cabbage Patch ou os Beanie Babies foram, segundo a CNN, alguns dos brinquedos mais vendidos dos anos 50 ao fim do milénio. Na primeira década de 2000, chegaram as trotinetes e a Wii da Nintendo e, na seguinte, o Minecraft e a febre Frozen – 531 milhões de dólares foi o total de vendas em 2014, depois do lançamento do filme, que havia saído um ano antes.

Os brinquedos geram biliões de receitas em todo o mundo, anualmente, e atingem um pico de vendas no mês do Natal. Saem de filmes e séries ou da cabeça dos criadores e das empresas, vivem na imaginação das crianças e os mais cobiçados e da moda podem levar os pais à loucura em filas de espera imensas.

Mas até este mercado sofre com os humores do século XXI – e bem. Estudos apontam que o número de brinquedos educativos e/ou sustentáveis aumentou, uma vez que a sociedade está mais consciente e alerta para estas questões. E no que concerne a brinquedos que promovam a Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), para assegurar a representatividade de vários grupos e eliminar estereótipos, será que o número subiu? Duas grandes marcas do sector, a espanhola Famosa e a dinamarquesa LEGO, apontam que, apesar de estes serem temas que sempre mereceram ter maior representação, têm vindo cada vez mais a ganhar a sua relevância.

Compromisso com as gerações atuais e futuras

Onil, Alicante, em 1957, viu nascer a Famosa como resultado da união de pequenas empresas de brinquedos, para enfrentarem a mudança tecnológica no sector. Desde a sua criação que diz promover a diversidade e a inclusão. “A necessidade de incluir a diversidade na família Nenuco, enquanto extensão do que é uma política interna da empresa, surgiu da nossa missão contínua de refletir e abraçar as diferentes realidades das crianças em todo o mundo”, começa por explicar a diretora de Marketing Internacional da Famosa, Irene Sotillo.

O Nenuco tem sido o brinquedo por excelência, acompanhando a infância de várias gerações, passando, muitas vezes, de pais para filhos ou mesmo para netos. Por isso, é fundamental para a marca refletir e reconhecer o papel que o boneco pode desempenhar, de geração em geração, na educação e formação da personalidade das crianças. “Conscientes de que, desde muito cedo, é possível transmitir valores fundamentais através das mais simples brincadeiras com as crianças, sabíamos que incluir mensagens e conceitos importantes, como a igualdade, a diversidade e o respeito por todas as pessoas, independentemente das suas capacidades, era o caminho certo a seguir”. E foi. Há mais de 45 anos que o Nenuco é um “fiel aliado” nesta missão, para a qual a gama Diversidade e Inclusão contribui de uma maneira “muito especial”.

As crianças têm hoje colegas e amigos de diferentes origens e com diferentes capacidades.

Com esta coleção, a marca pretende ajudá-las a integrar esta realidade de uma forma “natural e consciente”, nos seus tempos livres e de entretenimento. “E para as crianças que finalmente se veem representadas com brinquedos que refletem as suas características, independentemente das suas origens ou capacidades, o impacto é inigualável e é precisamente essa a missão que dá sentido a tudo o que fazemos na Famosa”, acrescenta a responsável.

115 Grande Consumo

“Num mercado que até há pouco tempo se pautava pela uniformidade, a Famosa posicionou-se para trazer a diversidade para os momentos de lazer, refletindo uma realidade que não estava ainda a ter a representação merecida e necessária” A gama inclui os mais recentes lançamentos, o Nenuco com Síndrome de Down e o Nenuco com Implante Coclear, bem como o Nenuco Glasses, um bebé com óculos e palas intercambiáveis, que reflete a realidade de muitas crianças com problemas de visão. Da coleção, faz ainda parte a linha Nenucos do Mundo, uma família composta pelo Nenuco Africano, Nenuco Asiático, Nenuco Caucasiano e à qual se juntou, recentemente, o Nenuco Latino.

Para Irene Sotillo, quando se lida com temas de maior sensibilidade, o principal desafio será sempre o de garantir que esta representação é feita da forma mais “fidedigna, inclusiva e realista” possível. “Por sabermos o impacto que teremos na perceção que as crianças criam destas realidades, assumimos essa missão com grande responsabilida-

de e apreço”, garante, revelando que o processo de conceção destes modelos é realizado em colaboração com especialistas e consultores que conhecem profundamente as experiências relacionadas, por exemplo, com a síndrome de Down e os implantes cocleares, em vários domínios, como a medicina, a pedagogia e a inclusão social.

E o feedback que a marca tem recebido é “incrivelmente positivo”. Desde os pais aos mais pequenos, quer sejam famílias que lidam diariamente com estas condições e que procuravam que os filhos se sentissem representados nos brinquedos do seu dia-a-dia, quer se trate de famílias que não são frequentemente confrontadas com estas realidades, mas que percebem que é necessário incluir estas questões no seu quotidiano e suscitar mais conversas sobre as mesmas, a aceitação tem sido muito positiva.

“Naturalmente, este feedback chega-nos mais através dos pais e educadores, uma vez que as crianças demonstraram uma conexão tão imediata e natural com os novos Nenucos, que só evidencia como muitos dos preconceitos são construídos mais tarde e reflete a importância de continuar a fomentar esta aceitação desde cedo, para mostrar às gerações futuras que a deficiência não define uma pessoa e enriquece a nossa comunidade com diferentes perspetivas e experiências”, defende a diretora de Marketing Internacional da Famosa, rematando que reconhecem a importância de evoluir com os tempos e de ser uma marca que não proporciona apenas entretenimento, como contribui para a formação de valores positivos. A inclusão é uma parte “fundamental” da sua visão para o futuro.

Além da Nenuco, a empresa detém as marcas Pinypon, Nancy, Feber, Barriguitas, Famosa Softies e The Bellies. E está presente em mais de 50 países, incluindo México, França, Itália e Estados Unidos.

Contruir com LEGO, para desconstruir estereótipos

Os icónicos tijolos, vendidos em mais de 140 países, foram lançados em Billund, na Dinamarca, no ano de 1932. No Grupo LEGO, acredita-se que as crianças são os seus modelos. “Procuramos inspiração nelas todos os dias e queremos ajudá-las a quebrar estereótipos de género e a criar oportunidades para todos”, afirma a Head of PR and Events LEGO Iberia, Isabel Pérez. “Estamos empenhados em impulsionar a mudança ao darmos o exemplo”, acrescenta.

A empresa pretende tornar a brincadeira mais inclusiva e garantir que as ambições criativas das crianças, tanto agora como no futuro, não sejam limitadas por estereótipos de género.

Assim, “muito comprometida” com a igualdade de género, já lançou várias campanhas, entre elas a Ready for Girls, que visa capacitar as raparigas

116 Grande Consumo

Nunca foi tão fácil promover a circularidade das paletes LPR.

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117 Grande Consumo

a desafiarem as expectativas da sociedade em relação a si próprias, bem como a serem e a fazerem o que quiserem. Além disso, está a aumentar o número de personagens femininas nos sets, pois a equipa tem plena consciência da importância de garantir que as crianças se possam ver refletidas nos brinquedos com que brincam.

“Desenhamos com base em interesses e paixões, não no género, e com a diversificada gama de produtos do nosso portfólio, acreditamos ter produtos que agradam a todos os rapazes e raparigas”, adianta a responsável, revelando ainda que estão a colaborar com a UNICEF no desenvolvimento de um manual interno de diversidade e inclusão, para compreender e evitar estereótipos nocivos que afetam o bem-estar das crianças. O D&I Playbook servirá como base para a comunicação e o desenvolvimento de produtos no futuro.

Através da LEGO Foundation, também lançaram o projeto LEGO Braille Bricks, que chegará ao mercado no início de 2024, e que inclui todos os números, letras, símbolos matemáticos e sinais de pontuação em braille. E para as crianças com autismo, a LEGO Foundation e a Play Included “reconhecem e valorizam os seus talentos únicos, e querem apoiá-las com o conceito de aprendizagem por meio da brincadeira Brick-by-Brick”. O programa junta crianças a brincar com LEGO em ambientes de grupo, o Brick Club, para construírem modelos específicos ou desenharem e construírem as próprias criações.

“Este compromisso é reforçado em muitas linhas, mas talvez a que melhor o mostre seja a nova geração LEGO Friends”, afirma Isabel Pérez. A coleção celebrou uma década em 2022, um marco que o grupo aproveitou para reinventar a mesma, tornando-a mais representativa da “infância moderna”, que lida com o mundo físico e digital. “Com especialistas em crianças e brincadeira, ouvimos os nossos clientes, que apontaram para a necessidade de modernizar o nosso universo LEGO Friends, para refletir melhor como são hoje as amizades e o mundo em que vivemos”, acrescenta.

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Foram dedicados mais de dois anos na conceção do novo universo, a fim de garantir que todo o feedback anterior fosse considerado ao desenhar as novas personagens. Ao incluir diferentes estruturas familiares, idades, culturas, traços físicos e capacidades, etnias e deficiências não visíveis, os novos LEGO Friends foram criados com “o objetivo de promover o desenvolvimento social e emocional por meio do faz de conta”.

A Head of PR and Events LEGO Iberia refere que a aceitação dos pais e das crianças tem sido “muito boa” e revela alguns dados do Play Well Study de 2022 que o grupo fez sobre estas matérias. Os pais acreditam que é importante discutir temas de DEI (97%), especialmente, saúde mental (91%), deficiências físicas (82%), deficiências não visíveis (81%), etnia (75%) e identidade de género (74%); entre as crianças, mais de metade (55%) confessa que as pessoas gozam com elas quando brincam com brinquedos tradicionalmente associados ao género oposto – mais para os rapazes (61%) do que para as raparigas (50%); a maioria dos pais (84%) acredita que os brinquedos podem ajudar as crianças a aprenderem sobre diversidade; 60% dos pais afirma que prefere comprar brinquedos inclusivos quanto ao género; oito em dez crianças (84%) dizem que adorariam brincar com brinquedos que as ajudassem a aprender sobre diferentes culturas e pessoas.

“Fizemos muitas pesquisas, e o nosso Play Well Study ajudou-nos a chegar a conclusões que nos apoiam a atravessar qualquer desafio que possamos encontrar. O principal objetivo era fazer algo relevante para as crianças que promovesse uma mudança positiva, e estamos muito otimistas com os resultados até agora”, conclui Isabel Pérez.

“Queremos acolher mais raparigas na construção com tijolos LEGO, certificando-nos de que não são privadas dos benefícios de brincar com LEGO por causa de estereótipos de género ultrapassados”

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“Estamos a entrar no mercado ibérico para aumentar a categoria” A Oclean, especialista em produtos de higiene oral inteligentes, chegou a Portugal para democratizar o acesso à categoria e a este tipo de produtos. As palavras são de Alberto Pinto, diretor geral da Oclean Ibéria, que nota o “desencanto” que os consumidores portugueses têm quanto a este segmento da saúde oral. Com tecnologia e funcionalidades avançadas, aliadas a um design atrativo, a Oclean entrou no mercado português com uma loja online própria e presença em retalhistas, para aumentar a penetração da categoria, através de uma gama cada vez mais abrangente e, acima de tudo, de um preço altamente competitivo.

TECNOLOGIA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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A

inda praticamente desconhecida na Europa, a Oclean nasceu em 2016, na China, com a visão de redefinir a forma como cuidamos da nossa higiene oral, focada em oferecer não só produtos melhores, como também mais inteligentes. “Pensamos que a melhor forma de ajudar as pessoas a perceberem mais sobre a sua higiene oral é também tendo instrumentos não só melhores, mas com inteligência artificial, para que as pessoas tenham maior controlo na sua higiene oral”, explica Alberto Pinto, diretor geral da Oclean Ibéria.

Assim, a marca surge com uma grande inovação: uma escova de dentes elétrica inteligente com um ecrã tátil que oferece feedback instantâneo sobre o que os utilizadores acabaram de escovar. Um fator muito relevante para a saúde oral, porque, adianta o responsável, 90% das pessoas falha uma área onde, eventualmente, surgirá um problema. “A marca tem mais de 300 patentes, é a marca com mais patentes nesta área da higiene oral tecnológica. As escovas contam com um motor de levitação magnética, outra grande inovação, que não tem fricção e é mais eficiente, o que quer dizer que uma escova da Oclean tem carga durante 30 a 180 dias”, adianta Alberto Pinto. “Tudo isto aliado a outra tecnologia: WhisperClean. A escova de dentes elétrica mais silenciosa do mundo

Alberto Pinto, diretor geral da Oclean Ibérica, explica como a marca quer redefinir a higiene oral, focada na oferta de produtos melhores, mais inteligentes e mais acessíveis

é a nossa. É uma escova para crianças que tem 37 decibéis, o que quer dizer que não é possível ouvi-la quando está ligada. As restantes vão até os 45 decibéis, que é quase metade do ruído que as escovas da concorrência fazem. Por isso, são escovas muito silenciosas.”.

Expansão

A Oclean está na Europa desde 2022, quando chegou aos países nórdicos e à Polónia, país onde já conta com cerca de 15% de quota de mercado, em menos de um ano.

A Oclean está na Europa desde 2022, quando chegou aos países nórdicos e à Polónia, país onde já conta com cerca de 15% de quota de mercado, em menos de um ano. Desde então, tem expandido a sua presença e popularidade no mercado europeu e, em 2023, fez um novo avanço, com a expansão para quatro novos países: Portugal, Espanha, Itália e Alemanha

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Desde então, a tem expandido a sua presença e popularidade no mercado europeu e, em 2023, fez um novo avanço, com a expansão para quatro novos países: Portugal, Espanha, Itália e Alemanha. “São países com realidades distintas.

Portugal, Espanha e Itália são países onde a penetração da categoria é muito baixa.

Na Alemanha, deverá ser sete ou oito vezes superior à penetração dos restantes países, onde se usa muito pouco escovas de dentes elétricas. Em Portugal e Espanha, estimo que haja à volta dos 2% a 3% da penetração, o que é muito baixo”, afirma o diretor geral da Oclean Ibéria.

Pela dimensão do mercado, em Portugal e em Espanha está-se a falar de cerca de um milhão e meio de escovas elétrica por ano.

Na Alemanha, são 21 milhões. “Estamos a entrar no mercado ibérico para aumentar a categoria. Não me interessa ganhar quota, mas, de uma vez por todas, com o apoio dos nossos parceiros, tornar a categoria de higiene oral relevante. O mercado ibérico não pode valer só um milhão e meio de unidades por ano. É pouquíssimo para 50 milhões de pessoas”.

Para o responsável, a baixa utilização das escovas dentes elétricas está diretamente relacionada com o custo das mesmas. “Quando se quer aceder à categoria, tem de se gastar,

“Estamos a entrar no mercado ibérico para aumentar a categoria. Não me interessa ganhar quota, mas, de uma vez por todas, com o apoio dos nossos parceiros, tornar a categoria de higiene oral relevante. O mercado ibérico não pode valer só um milhão e meio de unidades por ano. É pouquíssimo para 50 milhões de pessoas”

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no mínimo, 30 a 40 euros. Quando se quer evoluir dentro das escovas de dentes elétricas, para se conseguir passar de uma escova de dentes elétrica de baixa gama para uma de média gama, em que se perceba que há uma diferença de atributo, tem de se gastar entre 70 a 100 euros. E as escovas de dentes topo de gama custam 300 euros”, detalha.

No mercado alemão, além do maior poder de compra, que permite aceder a este tipo de tecnologia mais facilmente, existem muitas mais marcas e, consequentemente, acesso a diferentes tipos de tecnologia, e uma comunicação mais abrangente para a categoria, o que resulta em consumidores mais cientes desta área da saúde oral. “Queremos, em Portugal, Espanha e Itália, mudar este status quo, tornando a tecnologia relevante para as pessoas e, acima de tudo, tornando-a acessível economicamente. Vemos alturas difíceis, o poder de compra dos portugueses não é o mesmo do dos alemães e a Oclean aparece aqui com tecnologia a preços acessíveis”.

Gama

Os produtos da Oclean utilizam tecnologia e funcionalidades avançadas para ajudar as pessoas a melhorar a sua saúde oral. Algumas destas características incluem modos de escovagem alimentados por inteligência artificial, personalização baseada em aplicações, sensores de pressão e feedback de voz. No total, são quatro gamas de escovas hidrofóbicas e anti sujidade, com uma autonomia entre 40 a 180 dias, que vêm democratizar o acesso à categoria e a este tipo de produtos.

Na gama X Pro, os escovas contam com ecrã tátil e feedback instantâneo. Os utilizadores podem ainda customizar a escovagem a partir do smartphone, por exemplo, se preferirem uma escovagem mais suave ou com o objetivo de branquear. Além disso, é fornecido um relatório detalhado na escova do comportamento de escovagem.

A mais recente gama é a X Ultra, que vai ainda mais longe ao incluir Wi-Fi. “Conseguimos ter Wi-Fi, porque temos um motor muito mais eficiente.

O Wi-Fi desperdiça muita energia, mas a escova continua a ter uma autonomia de 30 dias”, explica o diretor geral da Oclean Ibéria. O Wi-Fi permite atualizar o software da escova de dentes elétrica e a sincronização instantânea, evitando assim a ligação por Bluetooth. “Esta escova tem ainda um sistema de feedback por voz por indução óssea.

Quer dizer que a escova comunica com o utilizador e vai dizer quando deve mudar de lado, se está a fazer demasiada pressão no dente ou na gengiva.

Isto é verdadeiramente inovador, porque é a primeira escova que 'fala' connosco. Queremos que as pessoas tenham um ‘device’ a ajudá-las a melhorar a sua higiene oral”.

A marca, que já vende no El Corte inglés e na Worten, assim como na sua loja online, acredita que “a democratização vem pelo preço”

A marca conta ainda com uma gama de entrada, tipicamente encontrada em hipermercados e supermercados, que é a Endurance, e uma gama intermédia, Flow. Estas duas gamas não têm ecrã tátil, apenas permitem a customização básica do tipo de programa.

“Para além disso, temos dois irrigadores, um portátil e outro para casa, que traz quatro cabeçais para se adaptar a todos os problemas ortodônticos e periodontais. Depois, temos um produto único no mercado, que vem dentro desta nossa obsessão de possibilitar às pessoas a melhor higiene oral possível, que é um esterilizador de escovas por UV. Tem espaço para quatro cabeças, seja de escova manual ou Oclean, e a cada seis horas um banho de UV mata 99,9% das bactérias. Este é um produto único que trazemos para o mercado. Mais ninguém tem este produto”, assegura.

Preço

A escova de dentes elétrica mais cara da Oclean vai custar 99 euros. “A X Ultra, que é uma gama que se compara à melhor topo de gama que se pode encontrar no mercado. Cada vez que lançarmos um produto novo, vamos baixar o preço dos restantes para os tornar mais acessíveis e para que isto não seja uma escada, em que uma escova chegue a custar mil euros”.

Adicionalmente, marca, que já vende no El Corte Inglés e na Worten, assim como na sua loja online, garante manter um intervalo de 20 a 30 euros entre cada gama, para permitir uma evolução mais acessível dentro da categoria, porque “a democratização vem pelo preço”.

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OPINIÃO

JOSÉ OLIVEIRA Sales, Marketing & Innovation Manager, Cluster Portugal da DS Smith Packaging

O PAPEL DO PACKAGING NA EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE Nos últimos três anos, o e-commerce tornou-se numa parte fundamental do cenário de vendas a retalho. Em Portugal, o número de e-shoppers aumentou de 51% em 2019, para 63% em 2022, de acordo com o European E-commerce Report.

Esta evolução trouxe novas necessidades para os retalhistas e tem vindo a conferir uma maior relevância ao packaging de cartão canelado, no sentido de criar soluções à medida das necessidades, que garantam a proteção dos produtos, potenciem a imagem da marca, otimizem os custos logísticos e contribuam para aumentar as vendas. E, mais do que nunca, que também assegurem a sustentabilidade.

Assim, o papel do packaging vai muito além do ato de colocar um produto numa caixa e expedilo, esperando que corra tudo bem. No desafiante mundo do e-commerce, onde uma boa primeira impressão é essencial, o packaging é o primeiro ponto de contacto com o consumidor, fala em nome da marca, sendo, por isso, um elemento que deve refletir os seus valores, comunicar a sua mensagem e contribuir para criar uma experiência de compra positiva. Ou seja, já não se trata apenas de vender um produto, mas também de vender uma experiência, que deve ser positiva desde a pesquisa do produto online, até à sua receção e devolução, se necessário. A experiência do cliente tornou-se, assim, num elemento crucial para o sucesso das marcas e o packaging é um importante recurso para o atingir.

Neste contexto, têm vindo a ser desenvolvidas cada vez mais soluções sustentáveis e pioneiras, alinhadas com o crescimento do e-commerce, as tendências de compra e as expectativas dos consumidores, sempre mais exigentes em termos de rapidez, eficiência e consciência ambiental.

Efetivamente, a sustentabilidade é uma questão cada vez mais presente nas decisões de compra, 57% dos consumidores europeus prefere receber as encomendas acondicionadas em embalagens de papel e cartão, segundo apurou a consultora Smithers. Assim, é cada vez mais importante um packaging com design inovador que crie grande impacto para as marcas, mas que minimize o impacto no ambiente.

Com o crescimento das compras online, é fundamental que as marcas se adaptem aos novos desafios

As empresas de e-commerce enfrentam grandes desafios, devido à complexa cadeia de distribuição deste canal. No e-commerce, as embalagens

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podem passar por uma média de 50 pontos de contacto, 10 vezes mais do que no retalho tradicional, o que significa que o potencial de danos no comércio eletrónico é muito superior ao que se verifica na cadeia de fornecimento das lojas físicas. Num estudo realizado pela DS Smith em novembro último, nas quatro maiores economias da zona euro, três em cada cinco inquiridos (60%) declararam ter recebido bens danificados em compras online nos 12 meses anteriores. A fatura dos danos nesses países atingiu uns impressionantes 21,9 mil milhões de euros. Estes dados comprovam que o e-commerce pressupõe um packaging completamente diferente do retalho tradicional, isto é, embalagens otimizadas que contribuam para minimizar os danos, reduzir os tempos de processamento, proporcionar entregas mais rápidas e diminuir as devoluções.

Com o crescimento do e-commerce, a possibilidade de devolver os produtos começa a fazer parte dos hábitos de compra – na Europa, as devoluções online variam entre 20% e 30%.

A DS Smith calcula que mais de 342 milhões de caixas tenham sido devolvidas em toda a Europa, só em novembro de 2023. Gerir corretamente a chamada logística inversa é essencial para controlar os custos das empresas e pode tornarse num elemento diferenciador para as marcas, contribuindo para construir relações sólidas com os consumidores. Por um lado, as soluções de packaging adequadas protegem os produtos, evitando que cheguem danificados, reduzindo o número de devoluções; por outro, facilitam o processo de devolução quando este é inevitável.

O packaging otimizado é crucial para as marcas criarem uma experiência integral que surpreenda agradavelmente e fomente a lealdade do cliente final.

Perante as oportunidades e os desafios do comércio eletrónico, são cada vez mais as marcas que se questionam se estão a fazer o que é correto. Na DS Smith, através da utilização de ferramentas, processos, instalações de teste e serviços diversos, tem vindo a ser desenvolvido um trabalho colaborativo com as empresas para as apoiar na expansão ou transição para as vendas online, assim como para adaptar as suas soluções de packaging ao ambiente de e-commerce, sempre que necessário.

Por exemplo, no Customer Innovation Hub, em Lisboa, além de poderem participar em workshops interativos e colaborativos, as marcas

Pub

interagem ativamente no processo de desenvolvimento do packaging, não só de e-commerce como também para os ambientes de consumo e de retalho tradicional.

Isto desafia-as e ajuda-as a decidirem qual é a experiência que pretendem criar, em equilíbrio com fatores operacionais.

Por conseguinte, são inúmeras as empresas que optam por soluções de packaging que minimizam o impacto ambiental, 100% recicláveis e produzidas com fibras recicladas; soluções que permitem a rastreabilidade e sistemas para facilitar a devolução de produtos na mesma embalagem em que foram entregues, introduzindo, por exemplo, a fita dupla como particularidade. O packaging inteligente regista também uma procura crescente, pois permite que as empresas interajam com os consumidores, utilizando a embalagem como um canal de comunicação, através do qual se conectam, por exemplo, por meio de códigos QR e realidade aumentada.

No entanto, ainda existem oportunidades de melhoria, particularmente no que diz respeito ao packaging sobredimensionado. Em 2022, num estudo da DS Smith, 92% das empresas de venda online admitiu utilizar packaging maior do que o necessário. Isto equivale ao envio anual de 70 milhões de metros cúbicos de ar na Europa devido ao espaço vazio dentro das caixas.

Os prejuízos são claros, pois o sobredimensionamento implica mais área de ocupação nos armazéns, mais viagens para a entrega das encomendas (72,6 toneladas/ ano de emissões de CO2 que poderiam ser evitadas), além da utilização de material extra.

O e-commerce veio para ficar e as empresas devem ser capazes de responder eficazmente aos desafios em constante evolução. Nesse sentido, devem adotar embalagens que protejam os produtos durante todo o processo, que reduzam a complexidade da cadeia de fornecimento e que sejam apelativas para o consumidor, criando uma experiência de unboxing inesquecível e garantindo uma posição vantajosa no mercado.

Os 5 easies do packaging para e-commerce A DS Smith criou cinco easies para ajudar as empresas a identificarem o que é importante para garantir que o seu packaging é adequado ao longo da cadeia de fornecimento do e-commerce.

Fácil de transportar Fácil de abrir Fácil de identificar Fácil de reciclar Fácil de devolver

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O plástico “bom” que quer mudar o paradigma do desperdício PACKAGING TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Apenas 9% dos cerca de 400 milhões de toneladas de plásticos produzidos anualmente, a nível mundial, é reciclado. Fundada em 2021, e adquirida pelo Grupo MSTN em 2022, a b4Logic tem como principal motivação o mau uso que é dado ao plástico e a forma como os consumidores o descartam. Folhas de oliveira, cascas de laranja, borras de café ou cortiça são alguns dos subprodutos naturais que podem servir de base a biomateriais.

Destes pode surgir quase tudo, deste os pratos, copos e talheres usados, por exemplo, no próximo grande festival de música, a garrafas, sacos, artigos promocionais, embalagens de cosmética, entre outros. A ideia é aproveitar o que não é utilizado, criando soluções customizadas e à medida de cada negócio, que contribuem para o próprio “storytelling” do produto. Tal como uma garrafa de azeite, feita a partir de um subproduto gerado pela própria indústria do azeite. Nada se perde, tudo se transforma...

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A equipa da b4Logic e a administração do Grupo MSTN, que adquiriu parte do seu capital em 2022

C

om o crescente aumento da população mundial, a sobre-exploração dos recursos naturais para a conceção de matérias-primas e a deposição, cada vez mais significativa, em aterros de produtos em final de ciclo de vida, é urgente repensar soluções que permitam a circularidade e valorização de subprodutos.

Foi o que fizeram, em 2021, Raúl Fangueiro, João Bessa, Fernando Cunha e Carlos Mota, investigadores da Universidade do Minho que apostaram na criação e desenvolvimento de biomateriais a partir de subprodutos naturais e biodegradáveis provenientes da indústria.

E assim nasceu a b4Logic, não especificamente com o objetivo de desenvolver soluções biodegradáveis para embalagens, mas com um propósito muito mais amplo. A ideia surgiu a partir da identificação de um conjunto de desafios da sociedade relacionados com a sustentabilidade, sobretudo no que à problemática do descarte e do processamento de materiais poliméricos no final do ciclo de vida diz respeito. “Desta forma, a b4Logic surge com o principal objetivo de desenvolver matérias-primas (‘compoundings’) biodegradáveis e customizadas, a partir da valorização de diferentes tipologias de subprodutos naturais, capazes de criar uma identidade própria relacionada com as áreas de negócio dos clientes e adaptadas às especificações técnicas das aplicações às quais se destinam, que podem incluir embalagens, mobilidade, entre muitas

outras”, explica João Bessa, um dos fundadores da empresa.

Estes novos biomateriais podem ter por base diferentes tipos de resíduos, como folhas de oliveira, café, cortiça, ardósia ou casca de laranja, entre outros. Até cascas de ostras podem ser utilizadas na obtenção de produtos de base biológica, biodegradáveis e compostáveis para os sectores das embalagens, agricultura, cosmética, automóvel e têxtil.

Vantagens

E são várias as vantagens inerentes às matérias-primas desenvolvidas pela b4Logic.

A ideia é aproveitar o que não é utilizado, criando soluções customizadas e à medida de cada negócio, a partir da valorização dos seus subprodutos. Estas composições são utilizadas para criar diversos tipos de produtos e embalagens em diferentes sectores e propósitos e, após a sua utilização, podem regressar ao solo, com um impacto no ecossistema muito menor em comparação com os plásticos provenientes de origem fóssil.

Ao que acresce o facto de a produção de biomateriais com características semelhantes aos plásticos convencionais permitir uma poupança energética até 65%.

Além de reduzir o seu impacto no meio ambiente, estas composições permitem ainda criar uma relação emocional com os consumidores e a sua área de negócio. “O conceito de valorização de subprodutos associados ao

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A ambição da b4Logic, a curto e médio prazo, é reforçar e consolidar a sua presença no mercado português, alargando o espectro de atuação a outros sectores.

Mas passa também pela internacionalização, sobretudo nos mercados do norte da Europa, em que a utilização de biomateriais tem sido alvo de particular destaque modelo de negócio dos próprios clientes, além de promover a circularidade deste tipo de materiais, permite também encarar o ‘compounding’ como uma matéria-prima capaz de permitir o ‘storytelling’ dos mesmos, pela customização que é efetuada”, destaca João Bessa.

Os produtos, em função das suas especificações, no final do seu ciclo de vida, podem ser decompostos em componentes não

tóxicos, num período temporal relativamente acelerado, minimizando consideravelmente o impacto ambiental provocado, em comparação com plásticos convencionais. “Do ponto de vista da reciclabilidade, quando as bases poliméricas são biodegradáveis, esta tipologia de materiais não visa promover políticas de circularidade, mas sobretudo de biodegradação no final do seu ciclo de vida, minimizando assim o seu impacto ambiental. Quando as bases poliméricas são bio baseadas, mas não obrigatoriamente biodegradáveis, aí é possível promover políticas de circularidade e reciclabilidade no final do seu ciclo de vida”.

Do ponto de vista das propriedades mecânicas e funcionais, as matérias-primas desenvolvidas pela b4Logic garantem os níveis de desempenho requeridos para as aplicações a que se destinam, não comprometendo a qualidade do produto.

Objetivos

A ambição da b4Logic, a curto e médio prazo, é reforçar e consolidar a sua presença no mercado português, alargando o espectro de atuação a outros sectores. Mas passa também pela internacionalização, sobretudo nos mercados do norte da Europa, em que a utilização de biomateriais tem sido alvo de particular destaque. “A principal expectativa da b4Logic consiste, agora, em consolidar a cadeia de abastecimento de algumas soluções para clientes já identificados e com quem temos tido oportunidade de trabalhar no desenvolvimento e fornecimento de soluções biodegradáveis para sectores de elevado valor acrescentado, como os sectores das embalagens, cosméticos e mobilidade”, destaca João Bessa.

Paralelamente, há ainda trabalho a ser efetuado do ponto de vista da perceção do valor acrescentado que estes materiais podem aportar. “Um dos principais desafios, claramente identificado e inerente ao fornecimento de soluções com base em materiais biodegradáveis e biomateriais, prende-se com o custo de desenvolvimento em comparação

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João Bessa salienta que a exploração de materiais alternativos aos desenvolvidos a partir de combustíveis fósseis é importante, tendo em conta a sobre-exploração cada vez mais acelerada deste tipo de recursos não renováveis. “Por outro lado, a utilização de materiais alternativos é particularmente relevante no final do ciclo de vida, considerando o mau descarte muitas vezes efetuado dos produtos plásticos, não promovendo a sua reutilização e circularidade e originando impactos ambientais negativos, fruto dos elevados tempos de degradação”.

O futuro afigura-se, assim, promissor para a b4Logic, que pode capitalizar a crescente consciência ambiental quer ao nível dos consumidores, quer também ao nível das empresas, cada vez mais atentas a novas soluções que minimizem a sua pegada ambiental.

com soluções de plástico convencional, fator que ainda condiciona e se torna decisivo, aquando da tomada de decisão”, sublinha o investigador.

Num futuro próximo, estes materiais tendem, contudo, a tornar-se mais competitivos.

Convém não esquecer que, caso não recuperados em soluções como a apresentada pela b4Logic, muitos dos subprodutos representam também um custo para as empresas, em termos do seu descarte. Paralelamente, há que ter em conta as tendências e metas europeias que visam claramente aproximar o preço destes materiais dos de plástico convencional. Veja-se o caso da vizinha Espanha, por exemplo, onde é cobrada uma taxa de 45 cêntimos por cada quilograma de plástico convencional virgem que entra no país.

Capital de confiança

De resto, a aquisição, em 2022, de parte do capital da b4Logic pelo Grupo MSTN, grupo industrial de dimensão relevante conhecido pelas soluções na área de higiene e limpeza, nomeadamente através da sua marca Mistolin, significou um capital de confiança depositado nesta área de negócio. Por outro lado, permite também à b4Logic tirar partido da capacidade tecnológica já instalada nas empresas do grupo e, de modo particular, na MPlastic, no que se refere ao desenvolvimento de embalagens e outro tipo de produtos, com base em materiais poliméricos.

De resto, a aquisição, em 2022, de parte do capital da b4Logic pelo Grupo MSTN, grupo industrial de dimensão relevante conhecido pelas soluções na área de higiene e limpeza, nomeadamente através da sua marca Mistolin, significou um capital de confiança depositado nesta área de negócio. Por outro lado, permite também à b4Logic tirar partido da capacidade tecnológica já instalada nas empresas do grupo e, de modo particular, na MPlastic, no que se refere ao desenvolvimento de embalagens e outro tipo de produtos, com base em materiais poliméricos

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OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

A RELEVÂNCIA DA ALIMENTAÇÃO NO NATAL A alimentação e os alimentos assumem-se com um significado simbólico, estético, social, moral e com uma enorme carga psicológica associada, no sentido em que influencia o humor e as emoções, a satisfação global da vida e as relações das pessoas.

Estas facetas revelam-se, em particular, nas épocas festivas, como é o caso da quadra natalícia.

Nas sociedades ocidentais, em pleno século XXI, onde impera o individualismo e a perceção da falta de tempo, o Natal, uma festa cíclica, mantém-se como a grande festa da família. É uma festividade coletiva, agregadora, repleta de tradições, significados e magia.

Nesta quadra, é-se compelido a fazer coisas que exigem tempo e dedicação, como, por exemplo, comprar presentes ou fazer iguarias para a consoada, no dia 24 de dezembro, e o almoço de 25. Neste contexto, a comensalidade assume particular relevo, porque os alimentos e as refeições a preparar, pela sua ritualidade (no que diz respeito à consistência dos alimentos que se consomem e a sequência de como os mesmo se consomem), são parte integrante das tradições culturais de uma região ou país.

Em Portugal, por exemplo, pratos como o bacalhau, o peru, os doces conventuais, geralmente fritos (caso dos sonhos, rabanadas, entre outros), são elementos tradicionais nas mesas de Natal. São pratos indispensáveis e obrigatórios, que passam de geração em geração. Muitas vezes, personalizam-se as preferências das iguarias no seio das famílias; por exemplo, a avó prefere as filhós, o neto os coscorões e os sonhos, já se sabe, são da mãe.

Existe, no entanto, nestas ocasiões, a preocupação de se conciliar diferentes preferências alimentares.

Por exemplo, muito embora Portugal seja um dos maiores consumidores per capita de pescado a nível europeu, porque os portugueses apreciam as características sensoriais do pescado e associam o seu consumo à prática de uma alimentação saudável, não obstante o bacalhau assumir um estatuto único na gastronomia portuguesa, dos estudos qualitativos desenvolvidos, verifica-se que, pelo facto das gerações mais novas tenderem a não apreciar o sabor do bacalhau, é-lhes muitas vezes confecionado na ceia de Natal uma refeição alternativa.

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Nos momentos natalícios, comparam-se receitas, descrevem-se como é que as iguarias são feitas e vem à memória saudades de outros sabores, nunca mais recuperados. A mesa de Natal proporciona assim uma experiência sensorial ímpar, pelos pratos e sabores específicos associados à época, aromas característicos e texturas que remetem à nostalgia e ao conforto. As mesas são geralmente repletas de uma grande variedade de pratos, símbolo de fartura e de partilha com os outros.

A mesa de Natal desperta também memórias afetivas e fortalece os laços afetivos: o facto de se compartilhar uma refeição especial cria momentos memoráveis. Contrasta assim com as refeições do dia-a-dia de muitas pessoas, que tendem a comer sozinhas e/ou rapidamente. Há ainda a preocupação de estender a melhor toalha e de usar o melhor serviço, com a loiça reluzente, e é frequente a partilha de tarefas, porque a azáfama para a celebração da festividade é grande.

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