Grande Consumo N.º 83

Número 83 | Setembro / Outubro 2023

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

"Temos 276 mil pessoas no grupo, mas penso que ninguém tem um trabalho tão bom quanto o meu"

Anna Lenz

CEO Nestlé Portugal

MOBI.E

Delta Cafés

Cutty Sark

em entrevista

e a aposta nos Açores

celebra 100 anos

O presente e futuro da mobilidade elétrica

A Delta Cafés lançou o lote de café dos

Em Portugal, e no mundo, as ambições da

pela voz de Luís Barroso, presidente da

Açores, com o objetivo maior de criar as

Cutty Sark são grandes, querendo afirmar-

Mobi.E, que aponta como meta os 15 mil

condições para certificar a região como a

se como a marca de whisky de referência

pontos de carregamento até final de 2025

primeira produtora de café na Europa

no mercado nacional

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Editorial Ética é vida. Assim pelo menos acredito. À medida que a tecnologia entra nos nossos hábitos de consumo, quotidiano, procedimentos e afins, nunca a ética, o altruísmo, a consciencialização e responsabilização foram elementos tão preponderantes na relação de uns com os outros. A verdade é que se há políticas de recrutamento e critérios de seleção que me continuam a surpreender, menos inegável é que talento (qualificado e comprovado) escasseia, cada vez mais, no mercado. As palavras não são minhas, são de Daniela Lourenço, Brand Leader da Manpower, que aproveito para puxar para estas linhas que agora vos dirijo. Tenho particular orgulho na ética e transparência com que lidamos com todos os nossos diversos stakeholders e, na verdade, esta intervenção da responsável da Manpower apenas vem comprovar, ou realçar, o que todos sabemos, mesmo que não queiramos assumir: os valores humanos não podem ser substituídos por tecnologia.

Por muito avançados, e úteis, que sejam os Chat GPT’s da vida, a capacidade de análise, arbítrio e decisão ainda são fatores elementarmente humanos e, espero eu, irão continuar a ser. Seja para termos protagonismo, ou ascendente, no nosso local de trabalho, seja para parecermos mais competentes, ou cultos daquilo que realmente somos, a tecnologia pode ajudar a mascarar uma situação ou outra pontual, mas nunca poderá, ad aeternum, mascarar as competências que, efetivamente, não possuímos.

Há muitos anos, vi a conclusão de um texto meu ser copiada, na íntegra, palavra por palavra, vírgula por vírgula, por um meio concorrente. Não fui defendido pela publicação do órgão cujos interesses defendia e, se na altura fiquei possesso de raiva, hoje rio-me com a pequenez do ato. Afinal, a cópia é o melhor elogio do talento e só copiamos o que é bom (e o que não sabemos fazer também). E escrever, e fazê-lo bem, modéstia à parte, não é para todos. Perante o pânico da folha em branco, todos os dias, nos mais diversos contextos e canais, perante a rotina, a obrigatoriedade, a pressão e a exigência quotidiana, a competência tem de vir ao de cima e, com ela, capacidades básicas para este modo de vida (jornalismo não é uma profissão), como capacidade de análise e sentido crítico. Se as redes sociais têm o condão de nos tornar “verbos de encher”, já o Chat GPT e demais ferramentas análogas vão muito mais além disso, podendo, e devendo, ser um importante auxílio, ao potenciar do talento humano, pleno de falhas, incongruências, sentimentos dúbios, zonas cinzentas, dúvidas e convicções. Copiar um texto é uma coisa, fazer-se valer dele com brio é outra. A desonestidade é algo que a máquina não conhece, mas o ser humano sim. E aí a tecnologia, ou o livre usufruto dela, entra no domínio da ética, a mesma que não é regulada nem entre humanos, quanto mais na relação entre homem e máquina.

Por isso, à medida que a Inteligência Artificial chega, de forma mais ou menos ruidosa, às ferramentas de trabalho do nosso dia-a-dia, nunca o sermos bons seres humanos foi tão importante. Não nos deixemos vencer pelo facilitismo dos pensamentos inócuos, façamos da aprendizagem uma constante da vida e a da curiosidade a energia (verde, claro está) para sabermos mais e, se possível, melhor.

Afinal, a educação pode mudar o mundo, mas para isso tem de se saber dar-lhe bom proveito. De más decisões, de maus gestores, de gente pouco séria, de critérios subjetivos e de fraca capacidade de interpretação e de análise está o mundo cheio e não vai ser a tecnologia a dar-lhe um fim distinto.

Mais uma vez, reforço aquilo que acredito e que coloco em prática há já quase 20 anos: somos uma revista de pessoas e de para pessoas. Pedi ao Chat GPT para elaborar este texto por mim. Percebi, em poucas linhas, de que ele não conhecia o utilizador em causa.

Boas leituras e vamos à próxima edição.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

10

Luís Arrrais, diretor Iberia de Retail

40

Property Management da CBRE, faz um balanço sobre o sector dos centros comerciais e aborda alguns dos seus principais desafios presentes e futuros

22

Daniela Lourenço, Brand Leader da Manpower, não tem dúvidas de que

Quem opta por um veículo elétrico não regressa aos veículos a combustão.

Esta é a perceção de Luís Barroso, presidente da Mobi.E, a rede que pode ser considerada a primeira rede de carregamento nacional do mundo

tecnologias como, por exemplo, a inteligência artificial estão a moldar o futuro do trabalho

Índice 6

Grande Consumo

108

A Lego apresentou, em Madrid, as suas grandes novidades para a próxima época natalícia, como conta Camille Thorneycroft, responsável de marketing em França, Portugal e Espanha

88

124

A José Maria da Fonseca conta com uma longa tradição na produção e

A iServices oficializou o lançamento da sua

recuperação de vinhos Moscatel na

marca de acessórios e "gadgets" iS, para

região de Setúbal, como nos contam

assinalar uma década da sua existência.

António Maria e Domingos Soares

Bruno Borges, CEO da iServices, aborda o

Franco

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Carlos Almeida carlosalmeida@grandeconsumo.com Carolina Loureiro carolinaloureiro@grandeconsumo.com Direção de Comunicação e de Marketing – Joana Varandas joanavarandas@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

passado, presente e futuro da iServices

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ALEMANHA

Lidl Alemanha iguala preços dos produtos vegan de marca própria com os de origem animal

O Lidl Alemanha tomou a decisão de igualar os preços dos produtos vegan da marca Vemondo com os de origem animal.

A insígnia afirma que o consumo consciente e sustentável só poderá ser incentivado se a dieta que o sustenta for facilmente acessível a todos. “Ao ajustar o preço dos nossos produtos Vemondo, gostaríamos de convidar cada vez mais clientes a experimentar alternativas à base de plantas, sem que o preço seja o critério decisivo”, explica Christoph Graf, diretor de Produtos do Lidl Service.

Com estes ajustamentos de preços, o Lidl espera também atrair consumidores flexitarianos. De acordo com uma pesquisa da Associação Federal Alemã de Comércio de Alimentos (BVLH), 41% dos entrevistados declara-se flexitariano e só come carne ocasionalmente. Da mesma forma, 43% compraria mais alimentos à base de plantas se fossem oferecidos a preços mais baratos.

Rewe testa entregas com drones em zonas rurais

Entregar alimentos com drones, para estruturar o território e ajudar no desenvolvimento das áreas rurais, é um dos objetivos da iniciativa LieferMichel, lançada pela Rewe na cidade alemã de Michelstadt.

O projeto consiste em dar aos clientes deste pequeno município do estado de Hesse a possibilidade de receberem as suas encomendas online através de um drone, a fim de facilitar as entregas locais e reduzir o impacto ambiental.

O peso total da encomenda não poderá exceder quatro quilos, mas suporta todos os tipos de categorias, incluindo frescos, leite, ovos ou frutas e vegetais. Além disso, o cliente poderá selecionar livremente a data de entrega desejada, sem ter de arcar com os custos de envio. O preço dos produtos deve ser o mesmo que na loja.

O cliente faz a sua encomenda online, através da web LieferMichel. Da loja Rewe em Michelstadt, a compra é preparada e levada de bicicleta elétrica para a pista de drones local. De lá, a aeronave voa com a encomenda para um dos pontos de aterragem nos distritos de Rehbach, a cinco quilómetros de Michelstadt, e Würzberg (13 quilómetros). Finalmente, no ponto de aterragem, um operador levanta as compras e percorre de bicicleta elétrica os últimos metros até casa do cliente. “Há anos que abordamos a questão da mobilidade autónoma no nosso departamento de I+D e temos sempre um objetivo em mente: oferecer aos nossos clientes novas experiências de compra e tornar as compras convenientes e fáceis”, afirma Robert Zores, diretor de inovação digital da Rewe.

Este serviço de entregas por drone só será usado em áreas rurais, até ao final de 2023, embora, se bem-sucedido, a Rewe possa expandi-lo para outros territórios.

COLÔMBIA

Sovena investe 6 milhões de euros em fábrica de óleo de abacate na Colômbia

A atividade no lagar de produção de óleo de abacate da Sovena na Colômbia já arrancou. A empresa investiu seis milhões de euros num negócio que promove a circularidade através do aproveitamento de abacate até agora descartado como fruto e que passa a ser direcionado para a produção de óleo de abacate, que possui grandes propriedades nutricionais.

Numa fase inicial, a Sovena prevê produzir dois milhões de litros por ano, tirando partido do seu conhecimento na produção de azeite e óleo alimentar.

A operação da empresa na Colômbia, com 20 colaboradores permanentes, está ainda numa fase inicial, mas conta já com a colaboração regular de cerca de 260 produtores. A escolha do país e da matéria-prima prende-se com uma estratégia de diversificação de negócio e de geografias, com um foco especial na exportação para o mercado dos Estados Unidos.

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REINO UNIDO

Shein adquire a marca de moda Missguided

A Shein adquiriu a marca britânica de moda feminina Missguided ao Frasers Group.

A empresa chinesa anunciou também a assinatura de um acordo para licenciar a propriedade intelectual da Missguided à Sumwon Studios, uma empresa comum entre a Shein e o fundador da Missguided, Nitin Passi.

A Missguided será gerida através desta empresa e os seus produtos e coleções serão fabricados através do modelo de produção a pedido da Shein e vendidos nas suas plataformas. Desta forma, os produtos e coleções da Missguided estarão disponíveis para os 150 milhões de utilizadores globais da Shein, como uma marca autónoma, bem como em Missguided.com.

ESLOVÁQUIA

Jerónimo Martins pretende abrir lojas na Eslováquia no próximo ano

A Jerónimo Martins espera abrir as suas primeiras lojas na Eslováquia no final do próximo ano, numa expansão da cadeia polaca Biedronka, disse a sua responsável financeira, Ana Luísa Virgínia, numa conferência com os analistas citada pela Reuters.

Os resultados da unidade eslovaca serão reportados separadamente dos da Biedronka, avançou a gestora, acrescentando que é prematuro fornecer qualquer orientação para investimento e vendas da unidade. “Estamos a falar de uma operação feita do zero, não estamos a divulgar muito”.

O interesse da empresa no país da Europa Central foi relatado, pela primeira vez, em março, quando o responsável da unidade polaca, Luís Araújo, disse que muitos consumidores eslovacos já estavam a cruzar a fronteira para comprar na Biedronka, pelo que a empresa estava a olhar cuidadosamente para a Eslováquia para expansão.

A CFO não descartou uma potencial expansão para a Roménia, um mercado que está no radar da empresa há anos, mas observou que não é uma prioridade.

“Só seria se decidíssemos que teríamos o alvo certo pelo preço certo”, disse Ana Luísa Virgínia. “Neste momento, queremos concentrar-nos na Polónia e na ARA”.

ROMÉNIA

Ahold Delhaize adquire rede de supermercados Profi

A Ahold Delhaize anunciou a aquisição de 100% do retalhista alimentar romeno Profi Rom Food à MidEuropa, o que proporcionará uma proposta complementar à sua marca local Mega Image no mercado romeno, que conta atualmente com 969 lojas.

A Profi é um retalhista alimentar líder na Roménia, onde opera 1.654 lojas. No último exercício, até junho de 2023, a empresa gerou 2,5 mil milhões de euros em vendas. A combinação complementará ambas as marcas e expandirá a presença existente da Ahold Delhaize, para melhor servir as áreas urbanas e rurais.

Espera-se que a transação seja concluída em 2024, após a satisfação das condições habituais, incluindo autorização regulatória.

9 Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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“As políticas ESG e a sua comunicação com os clientes estarão na ordem do dia e são uma das tendências que o consumidor mais valoriza” A CBRE apresentou, no congresso da Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC), uma análise sobre o impacto dos centros comerciais em Portugal. Após um período de pandemia, que naturalmente mexeu com a performance destes espaços, em 2023, estão cada vez mais próximos de 2019, considerado o melhor ano de sempre no desempenho dos centros comerciais. O volume de negócios do comércio a retalho, incluindo o comércio online, em 2022, foi de 26 milhões de euros, o que representa 38% das vendas a retalho não alimentar. Luís Arrais, diretor Iberia de Retail Property Management da CBRE, traça um balanço sobre o sector e aborda alguns dos seus principais desafios presentes e futuros, numa altura em que a adaptação às necessidades e exigências dos consumidores passa também, cada vez mais, pela vertente ESG.

G

rande Consumo - Como analisa o desempenho dos centros comerciais, no rescaldo do período de pandemia? Já se regressaram aos valores pré-Covid e, particularmente, ao ano de 2019, considerado o melhor ano de sempre na performance dos centros comerciais?

Luís Arrais - Os centros comerciais e o comércio de rua foram alguns dos sectores que tiveram efeitos negativos com a chegada da pandemia. Não obstante este período mais conturbado, tiveram de se readaptar e conseguir, desta forma, manter os níveis de vendas e a atratividade. No caso dos centros comerciais, o ano de 2023, até à data, mantém a tendência de 2022, com uma performance muito favorável em termos de vendas, ultrapassando

os níveis de 2019, o ano de maior sucesso dos centros comerciais, com um número de visitantes muito próximo do que foi registado no pré-pandemia.

GC - O contexto económico, com uma inflação elevada, preços altos e a pressão das taxas de juro, tem afetado os negócios do sector?

LA - De acordo com os números de performance dos centros comerciais, aos quais temos acesso até à data, ainda não detetámos um abrandamento do consumo. No entanto, estou em crer que chegaremos a um momento de abrandamento do ritmo de crescimento que temos vindo a detetar nos últimos dois anos.

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GC - Quanto representam os centros comerciais na faturação do retalho não alimentar em Portugal?

LA - Em 2022, os centros comerciais foram responsáveis por 38% das vendas do retalho não alimentar. Este valor representa um volume de negócios de cerca de 26 mil milhões de euros, incluindo o comércio online, e uma subida de 8,9%, quando comparado com o ano de 2019.

GC - Que retrato pode traçar do retalho não alimentar em Portugal?

LA - Considero que o retalho não alimentar está num ótimo caminho e prova disso é o desempenho que tem demonstrado já em 2023. Durante o período da pandemia, muito se falou sobre a possível “morte” dos centros comerciais, mas considero que foi uma afirmação preliminar. É um sector em permanente desenvolvimento, que tem tido a capacidade de inovar, de se autorregular e reinventar, que acompanhou a mudança de comportamento dos consumidores.

Há cada vez mais marcas que cresceram no digital e que, agora, apostam no offline para capitalizarem a experiência dos clientes e chegarem a todos os públicos, e isso demonstra o dinamismo do mercado.

Atualmente, temos em Portugal 173 centros comerciais, com uma ocupação de 3,8 milhões de metros quadrados, que são responsáveis pela dinamização de várias regiões do país. Ao longo dos últimos meses, identificámos uma melhoria da taxa de ocupação da área disponível, pelo que considero que, neste momento, o balanço que se pode fazer deste sector é bastante positivo.

“Em 2022, os centros comerciais foram responsáveis por 38% das vendas do retalho não alimentar. Este valor representa um volume de negócios de cerca de 26 mil milhões de euros, incluindo o comércio online, e uma subida de 8,9%, quando comparado com o ano de 2019”

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GC - Portugal tem vindo a ganhar atratividade para as insígnias? O que mais valorizam estas, considerando que 2023 tem sido um ano de expansão para o mercado português?

LA - Apesar do mercado português ser pequeno quando comparado com os principais países europeus, a verdade é que os centros comerciais estão bastante desenvolvidos e enraizados na cultura de consumo dos portugueses. Tem sido um sector com capacidade de evoluir, adicionando ao seu papel de conveniência uma oferta cada vez mais completa e alinhada com as necessidades dos clientes.

Este ano, temos vindo a assistir à continuidade da expansão de insígnias de retalho alimentar, que mantêm a sua estratégia de aumentar a sua proximidade junto dos seus potenciais clientes, mas também algumas insígnias de hard discount identificaram Portugal como uma oportunidade para expandirem a sul do mercado europeu, algumas delas com resultados bastante positivos e com uma estratégia de expansão bastante dinâmica.

GC - Que estratégias têm os centros comerciais vindo a implementar para manter a sua atratividade para a implantação destas insígnias?

LA - Os centros comerciais mantêm a sua dinâmica de inovação quer na oferta, quer nos serviços. De uma forma geral, as insígnias sentem que os nossos espaços são os parceiros ideais para se suportarem nas respetivas estratégias de expansão, uma vez que são criadas dinâmicas nas quais se procura o êxito das duas partes. Olha-se para as insígnias como um elemento fundamental ao êxito de todo o ecossistema do centro comercial e trabalha-se em conjunto para esse benefício mútuo.

GC - E de que modo têm vindo a reposicionar-se para dar resposta às necessidades dos consumidores?

LA - Os processos de digitalização destes espaços têm-se acelerado, através do investimento em tecnologia, com o objetivo de oferecer plataformas de compras, entregas ao domicílio e opções de recolha dentro do centro comercial. Esta digitalização fez com que os clientes pudessem comprar de forma mais fácil e segura, o que lhes permitiu criar um novo canal de vendas e, também, de “engagement”.

Ainda assim, há centros comerciais que foram mais longe e que já oferecem ferramentas digitais inovadoras, como o assistente virtual, que permite ajudar o cliente a encontrar o que pretende, as zonas de "click & collect", que facilitam o levantamento de encomendas, os "work hubs", com reforço do Wi-Fi e postos de carregamento, os diretórios digitais e a ferramenta Mall&Go, uma plataforma de entregas com custo mais baixo para cliente e lojista.

GC - Nos anos 80, os centros comerciais eram espaços de compras e de convívio. Nos anos 90, passaram a ter uma componente de entretenimento. Em 2010, assumiram-se como espaços de lazer e de experiências e, a partir de 2020, passaram a

Pub

“Atualmente, temos em Portugal 173 centros comerciais, com uma ocupação de 3,8 milhões de metros quadrados, que são responsáveis pela dinamização de várias regiões do país. Ao longo dos últimos meses, identificámos uma melhoria da taxa de ocupação da área disponível, pelo que considero que, neste momento, o balanço que se pode fazer deste sector é bastante positivo”

ser catalisadores de causas das comunidades.

Como poderá ainda evoluir este reposicionamento? Futuramente, como poderão evoluir estes espaços, considerando a própria evolução da tecnologia?

LA - O sector do retalho, e em especial os centros comerciais, tem demonstrado uma capacidade de adaptação e inovação, pelo que considero que estes serão lugares que irão estar sempre disponíveis para satisfazer as necessidades dos clientes numa vertente 360 graus. Manter a atratividade como uma constante é, sem dúvida, uma prioridade para este tipo de ativos.

Futuramente, considero que a sigla ESG vai estar ainda mais presente, com projetos que obrigam a estratégias de gestão altamente personalizadas para cada ativo. No entanto, será no sector da tecnologia que as principais tendências podem surgir, quer pela modernização do processo de compra, quer pelo aparecimento do metaverso, que pode revolucionar a experiência de compra.

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GC - Que importância tem o canal de e-commerce para os retalhistas de base não alimentar? Trata-se de um canal em franco crescimento em Portugal ou os consumidores ainda manifestam claramente uma preferência pelo contacto pessoal? As lojas físicas ainda têm um papel importante na jornada do cliente?

13 Grande Consumo

“o sector dos centros comerciais em Portugal registou, em 2022, um total de 5.800 milhões de euros em vendas, sendo que, deste montante, 39% diz respeito aos sectores da moda, restauração (12%) e eletrónica (10%). Nesse mesmo ano, 38% das vendas foi registado no retalho não alimentar (cerca de 26 mil milhões de euros)” LA - De acordo com um estudo realizado pela CBRE, Portugal será o quarto país da União Europeia com maior crescimento do peso do e-commerce até 2025. Em 2022, verificou-se uma penetração de 8,1% neste sentido e espera-se que, daqui a dois anos, este valor se situe nos 10,4%.

Apesar deste crescimento, que é animador para retalhistas, pois representa uma nova forma de vendas e estimula a compra, Portugal continuará a ser um dos países com uma taxa mais baixa de penetração do e-commerce. Os consumidores portugueses continuam a preferir o contacto pessoal e os comerciantes habituais. Por isso, sim, as lojas físicas continuam a ter um papel fundamental na jornada do consumidor.

GC - Que impacto socioeconómico tem o sector do retalho organizado em Portugal e, particularmente, o de base não alimentar?

LA - De acordo com o mesmo estudo feito pela CBRE, o sector dos centros comerciais em Portugal registou, em 2022, um total de 5.800 milhões de euros em vendas, sendo que, deste montante, 39% diz respeito aos sectores da moda, restauração (12%) e eletrónica (10%). Nesse mesmo ano, 38% das vendas foi registado no retalho não alimentar (cerca de 26 mil milhões de euros).

Além disso, o sector do retalho organizado gera milhões de euros para a economia. Apesar de não haver dados oficiais específicos para o IVA gerado, a partir de uma extrapolação, é possível apurar que este sector gerou cerca de 1.220 milhões de euros para a economia em 2022. Destaque ainda para os cerca de 123 mil postos de trabalho diretos e 368 mil postos indiretos (7% de todos os trabalhadores em Portugal) criados pelos centros comerciais em 2022.

GC - O comércio integrado em Portugal serve de referência para outros mercados?

LA - Apesar de não podermos fazer uma comparação justa, dadas as diferenças sociais e económicas que podemos encontrar nos diversos países, posso dizer que os centros comerciais, de uma forma

14 Grande Consumo

geral, têm demonstrado todos uma capacidade de resiliência face às necessidades dos clientes. Penso que o sector em si é uma referência e creio que Portugal acompanha as tendências que estão em vigor internacionalmente.

GC - O futuro do retalho organizado, e particularmente do não alimentar, em Portugal, é auspicioso?

LA - Pode dizer-se que sim. Nos últimos anos, os vários proprietários de centros comerciais têm investido na atualização e melhoria dos seus ativos.

Não só numa ótica de “look & feel”, mas também na adequação da oferta comercial às estratégias de expansão das marcas. Portugal tem apostado, cada vez mais, na inovação, estando em linha com o mercado internacional.

GC - Que desafios poderá o sector ainda enfrentar? Transição climática, transição digital, experiência integrada, qualificação e responsabilidade social são necessariamente alguns deles?

LA - Sem dúvida que a transição climática, a transição digital e a responsabilidade social estão na ordem do dia e marcarão as próximas grandes mudanças. Acredito que estes três pontos terão impacto em todos os sectores de atividade e que o comércio não é exceção.

Algumas das tendências atuais vão manter-se e tornar-se permanentes, o que poderemos perspetivar é que as mesmas evoluam ao ritmo das exigências dos clientes, como é o caso da digitalização.

O desejo por experiências mais imersivas, experiências únicas e eventos serão fundamentais para a conexão e fidelização de clientes. A área comercial tem de ser cada vez mais diversificada, satisfazendo as necessidades atuais dos clientes, como é o caso da oferta de serviços de saúde, ginásios e entretenimento.

Por fim, as políticas ESG e a sua comunicação com os clientes estarão na ordem do dia e são uma das tendências que o consumidor mais valoriza.

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RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Shutterstock

“Ambicionamos ser uma alternativa aos gigantes GAFA, como a Google” Tem como missão auxiliar os consumidores a poupar, enquanto compram em estabelecimentos que criam emprego em Portugal. No que diz respeito aos comerciantes, ambiciona ser uma alternativa aos gigantes GAFA (Google Amazon Facebook Apple) para atrair clientes no “competitivo” mercado da Black Friday, já considerado por Jérôme Amoudruz como um mercado em si, dada a presença significativa de consumidores “ansiosos” por fazer compras. Falamos da BlackFriday.pt, plataforma que, em 2015, deu início às suas operações no mercado suíço, expandindo posteriormente para outros territórios europeus, incluindo Portugal, onde chegou em 2022. Com o mercado de comércio eletrónico português a movimentar quatro mil milhões de euros, quer destacar-se como um dos principais “players” neste domínio, sendo este apenas um dos projetos digitais que o seu Hub de Marketing Tech estabelecido em Aveiro está a impulsionar.

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O nosso compromisso reside em fomentar o comércio local, ou seja, promovemos exclusivamente lojas que geram emprego a nível nacional”. É deste modo que Jérôme Amoudruz, CEO da BlackFriday. pt, introduz os objetivos da mesma para Portugal, mercado onde chegou em 2022 para ampliar a sua missão de simplificar a pesquisa e comparação de ofertas e descontos durante a Black Friday.

Fundada, em 2015, na Suíça, esta plataforma dedicada a este evento de vendas tem como propósito poupar tempo e dinheiro aos consumidores, enquanto oferece aos comerciantes a oportunidade de aumentarem as suas vendas num momento crucial do ano. E é essa a proposta de valor que também trouxe para Portugal com o lançamento da BlackFriday.pt, proporcionando aos consumidores um meio prático para descobrirem as melhores ofertas, descontos e promoções da Black Friday, abrangendo uma diversidade de categorias, desde tecnologia, eletrodomésticos e moda até produtos para a casa.

Com uma equipa local já estabelecida e escritórios em Aveiro, desde o seu lançamento tem tido um crescimento contínuo. Na plataforma estão já mais de 70 lojas, entre as quais Worten, Media Markt, H&M e Zara, apenas para nomear algumas, mas não a Amazon ou alguma das grandes plataformas chinesas. “Deli-

“Deliberadamente, não promovemos gigantes como a Amazon, uma vez que o nosso desafio consiste em utilizar este evento para fortalecer o comércio interno de cada país, pois acreditamos que o comércio eletrónico também possui uma dimensão local” beradamente, não promovemos gigantes como a Amazon, uma vez que o nosso desafio consiste em utilizar este evento para fortalecer o comércio interno de cada país, pois acreditamos que o comércio eletrónico também possui uma dimensão local”, explica Jérôme Amoudruz.

Jérôme Amoudruz, CEO da BlackFriday.pt, explica os objetivos da plataforma chegada a Portugal em 2022 para fomentar a vertente local do comércio eletrónico

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A meio caminho entre um site de comparação de preços e um de vendas privadas, a BlackFriday.pt quer posicionar-se como o portal oficial da Black Friday, em Portugal. Consciente de que a indústria retalhista portuguesa precisa de novos eventos, energia e experiências de compra para se reinventar e crescer, o objetivo é atrair entre 200 e 300 mil consumidores durante uma semana. “A BlackFriday.pt atrai uma grande audiência de consumidores interessados em encontrar as melhores ofertas e descontos durante a Black Friday e a Cyber Monday, o que resulta num aumento nas vendas para as marcas e comerciantes que participam na plataforma. Por outro lado, as marcas que promovem as suas ofertas na BlackFriday. pt beneficiam de uma maior visibilidade online. Isso é particularmente vantajoso para as lojas online, pois ajuda a atrair tráfego adicional para os seus websites e a alcançar um público mais amplo”, sublinha. “A plataforma oferece também aos consumidores a capacidade de comparar facilmente preços e ofertas de diferentes marcas e lojas, o que promove a concorrência saudável e ajuda os consumidores a

18 Grande Consumo

tomarem decisões informadas. Permite igualmente às marcas desenvolverem relacionamentos de longo prazo com os consumidores, bem como a exposição a um público mais amplo durante a Black Friday, o que pode resultar na conquista de novos clientes e na fidelização dos já existentes”.

Apoio ao comércio em Portugal

Desta forma, a BlackFriday.pt quer desempenhar um papel relevante no apoio ao comércio em Portugal, tanto nas lojas físicas como online, ao proporcionar um ambiente onde podem promover ofertas, atrair clientes e otimizar as estratégias de vendas, o que resulta em benefícios tangíveis para a indústria do retalho.

Jérôme Amoudruz considera que, de facto, fazia falta uma plataforma dedicada a estas ocasiões de vendas, sendo que o impacto da BlackFriday. pt nas mesmas é “significativo”, pois torna o processo de pesquisa e comparação de ofertas mais conveniente para os consumidores. Com a centralização de informações sobre as ofertas de várias marcas, estes economizam tempo e esforço na identificação de promoções relevantes. Além disso, a BlackFriday.pt também oferece acesso a ofertas exclusivas, que podem não estar disponíveis noutros lugares, o que proporciona aos consumidores a oportunidade de economizarem ainda mais.

A plataforma está também a influenciar a estratégia das marcas. “Verificamos que, ao longo do ano, o evento tornou-se cada vez mais aguardado, tanto pelos consumidores como pelas marcas. Isso levou as empresas a redefinirem as suas estratégias comerciais para atender a essa crescente procura.

De uma forma geral, não apenas em Portugal, mas globalmente, temos observado que o comércio necessita de impulsos como este, de momentos

“Eventos mais tradicionais, como o Dia dos Namorados e os saldos, por exemplo, já são amplamente reconhecidos e previsíveis.

Assim, ao longo dos últimos anos, as marcas têm redirecionado os seus orçamentos publicitários, investindo cada vez mais nestes momentos, devido à sua rentabilidade”

que se destacam. Eventos mais tradicionais, como o Dia dos Namorados e os saldos, por exemplo, já são amplamente reconhecidos e previsíveis. Assim, ao longo dos últimos anos, as marcas têm redirecionado os seus orçamentos publicitários, investindo cada vez mais nestes momentos, devido à sua rentabilidade”.

A BlackFriday.pt atua, no fundo, como uma grande loja “pop-up”. “Tornamo-nos o maior centro comercial efémero do país”, destaca Jérôme Amoudruz. “À medida que as marcas transferem os seus orçamentos para atingir um grande público durante este período do ano, criamos um espaço dedicado para que elas também tenham as suas lojas na nossa plataforma, oferecendo vantagens adicionais”.

Ao anunciarem as suas ofertas na BlackFriday.pt, as marcas podem também atrair novos clientes que não estão tão familiarizados com os seus produtos ou serviços. E têm também a possibilidade de destacar ofertas especiais, tornando-as mais visíveis para os consumidores. Isso pode incluir descontos exclusivos, promoções de tempo limitado ou pacotes atrativos. “Além disso, podemos ajudar as marcas a desenvolver estratégias de preços e gestão de stock, com base no desempenho das ofertas durante a Black Friday, permitindo que ajustem as suas estratégias para maximizar os seus lucros”, acrescenta.

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Com sabor

a Natal www.avicasal.pt

19 Grande Consumo

Ferramenta em tempos de inflação

A plataforma foi concebida para disponibilizar informações atualizadas sobre ofertas e descontos. Esta funcionalidade permite que os consumidores saibam o início e o término das promoções, bem como quais os produtos que estão em promoção. Em vez de desperdiçarem tempo a percorrer diversos sites e lojas, a BlackFriday. pt concentra todas as ofertas num único local, poupando tempo e esforço.

E os portugueses têm recebido muito bem a sua chegada a Portugal, garante Jérôme Amoudruz.

“A plataforma tem-se tornado uma ferramenta valiosa para os consumidores, especialmente em tempos de inflação, uma vez que, durante os períodos de aumento de preços e pressões financeiras, as pessoas estão cada vez mais atentas às oportunidades para economizar dinheiro. A BlackFriday. pt oferece, assim, aos consumidores uma forma conveniente de encontrar ofertas e promoções, o que é particularmente importante quando o custo de vida está a aumentar”.

Além disso, ajuda os consumidores a tomarem decisões informadas e a evitar gastos excessivos.

A plataforma assegura que as informações sobre produtos e preços são precisas e confiáveis, garantindo uma camada extra de segurança para os consumidores. “Procuramos garantir aos consumidores que estão, de facto, a comprar ao melhor preço, mas a oscilação de preços é algo natural do mercado. O que fazemos para evitar as fraudes é exigir aos comerciantes parceiros, quando estabelecemos a parceria, um compromisso de que aquele é o melhor/menor preço do ano. Pois, o nosso objetivo é facilitar a vida dos consumidores, ajudando-os a encontrar as melhores ofertas de forma conveniente e confiável”.

Os critérios de seleção dos descontos que apresentados na BlackFriday.pt são baseados em diversos fatores, que visam garantir que as ofertas são relevantes, atraentes e que representam descontos significativos. A validade e autenticidade de todas as ofertas são verificadas antes de apresentá-las na plataforma, o que envolve garantir que não tenham expirado e que sejam

20 Grande Consumo

“Temos como ambição expandir a nossa equipa no futuro, uma vez que o mercado de comércio eletrónico em Portugal representa um valor de quatro mil milhões de euros e o nosso objetivo central é estabelecer-nos como um ator proeminente neste mercado. Por isso, pretendemos desenvolver e mobilizar recursos para fortalecer a nossa equipa em Aveiro”

fornecidas por fontes confiáveis. São também valorizadas parcerias com marcas e lojas que têm uma boa reputação e histórico de atendimento ao cliente. “Exigimos que todas as ofertas sejam transparentes em relação aos termos e condições, incluindo qualquer restrição ou limitação dos descontos”.

Neste segundo ano em Portugal, os objetivos para a campanha da Black Friday e Cyber Monday são múltiplos e passam por ter cerca de 40 a 50 parceiros de comércio e receber cerca de 200 a 300 mil utilizadores, que irão ser impactados pela marca BlackFriday.pt. Mas este é apenas um dos projetos digitais que a equipa local, composta por três colaboradores e sediada em Aveiro, tem impulsionado. “Temos como ambição expandir a nossa equipa no futuro, uma vez que o mercado de comércio eletrónico em Portugal representa um valor de quatro mil milhões de euros e o nosso objetivo central é estabelecer-nos como um ator proeminente neste mercado. Por isso, pretendemos desenvolver e mobilizar recursos para fortalecer a nossa equipa em Aveiro”, conclui Jérôme Amoudruz.

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“A escassez de talento em Portugal atinge valores máximos” A Black Friday é uma altura marcada pelo aumento do volume de vendas. Como tal, as empresas que nela sofrem um pico de atividade necessitam de traçar estratégias que garantam uma resposta eficaz em todos os canais de contacto com o cliente. Trata-se de um momento importante para estreitarem a sua relação com os consumidores e se diferenciarem da concorrência. É, por isso, um momento de desafios para as empresas a atuar nos sectores do retalho, logística e apoio ao cliente, ainda mais numa altura em que Portugal se debate com uma crise de escassez talento. Daniela Lourenço aborda alguns desses desafios, nomeadamente ao nível dos recursos humanos, e destaca o papel da tecnologia, designadamente da inteligência artificial, na transformação e mudança do panorama de gestão de talento. Para a Brand Leader na Manpower, não restam dúvidas de que estas tecnologias estão a moldar o futuro do trabalho.

ENTREVISTA

22 Grande Consumo

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

G

rande Consumo - Sendo a Black Friday uma altura marcada pelo aumento do volume de vendas, que estratégias devem ser desenhadas pelas empresas que sofrem um pico de vendas nesta época?

Daniela Lourenço - Em primeiro lugar, importa ter presente que a antecipação é essencial, em termos de estratégia, para garantir uma força de trabalho capacitada, sendo necessário desenvolver, nos meses anteriores ao pico, um trabalho rigoroso. O planeamento das necessidades de recursos humanos, tendo em consideração as horas extra de trabalho e a contratação de talento temporário, deve ser uma prioridade para as empresas garantirem que estão convenientemente preparadas para atender à procura crescente e manterem um desempenho consistente, durante este pico de atividade. O investimento num recrutamento cuidadoso assegura que os candidatos selecionados têm as capacidades necessárias para desempenhar as suas funções com sucesso.

Depois, manter a motivação da equipa é fundamental para promover a coesão entre os colaboradores, facilitando o processo de integração e formação. A oferta de benefícios atrativos aos colaboradores pode ajudar tanto a reter quem já faz parte da equipa, como atrair novo talento.

Durante a Black Friday, os consumidores procuram as promoções mais vantajosas,

tanto na Internet, como em lojas físicas, e as empresas devem atender às suas necessidades e satisfazer as expectativas nos diferentes canais. Neste âmbito, é fundamental fazer uma análise das vendas do ano anterior, para garantir um bom resultado de vendas nos períodos de Black Friday. Ao analisarem os dados sazonais, as empresas conseguem obter uma melhor compreensão do que se pode esperar e do que funcionou em épocas passadas.

Do mesmo modo, os retalhistas devem garantir que estão a par das principais tendências do mercado em que atuam, bem como analisar o comportamento dos seus consumidores. Fazer este exercício ajudará a delinear a estratégia de vendas de forma mais eficiente e adequar os produtos oferecidos à procura, bem como controlar custos e investir apenas no necessário. Os dados também ajudarão a decidir com precisão quanto apoio sazonal as empresas irão necessitar.

Por outro lado, é igualmente fundamental adotar mecanismos para assegurar a disponibilidade de stock para responder à procura. Para gerir o stock de produtos com sucesso, é essencial compreender que artigos se estão a vender e com que rapidez, o que se consegue mediante um seguimento regular dos dados de vendas. É igualmente relevante que a equipa de entregas esteja capacitada e tenha as ferramentas necessárias para dar seguimento à entrada de pedidos. A externalização destas atividades é também uma opção a considerar neste sentido, apoiando os negócios em processos como, por exemplo, a embalagem, a etiquetagem ou a gestão das entregas a cliente.

Outro motivo pelo qual é importante delinear um plano eficiente, de forma atempada, prende-se com o reforço das estratégias de marketing. Para obter resultados positivos durante este pico de atividade, as empresas precisam de reforçar a comunicação junto dos consumidores, incentivando-os a visitar as suas lojas físicas e websites. Promover as ofertas em canais como as redes sociais, usar e-mail marketing, programas de fidelidade, soluções Buy Now, Pay Later, entre outras, são uma maneira de potenciar o reconhecimento de marca e fomentar o tráfego em loja. É igualmente importante analisar a concorrência, identificando as principais marcas concorrentes e conhecer quais as suas ações em anos anteriores, de maneira a procurar implementar ações diferenciadoras que permitam ganhar uma vantagem competitiva.

23 Grande Consumo

“A personalização e o cuidado diferenciado com cada cliente são cada vez mais importantes e, com a transição para o online e a multiplicação dos canais de comunicação, esta personalização torna-se ainda mais relevante. Atualmente, as empresas têm de interagir com os clientes nos termos que eles definem e aproveitar todas as oportunidades de contacto para os conhecer melhor e gerar relações proveitosas para ambos.

Isto requer a implementação de soluções de atendimento omnicanal, de maneira a assegurar uma resposta de excelência, tanto nos espaços físicos como nos canais digitais” GC - Como se consegue garantir uma resposta eficaz em todos os canais de contacto com o cliente?

DL - É importante que todos os canais de contacto com o cliente - lojas físicas, website, atendimento telefónico, chat online, redes sociais, entre outros - estejam não só integrados e coordenados, como preparados para dar uma resposta eficaz, de forma a simplificar a experiência do cliente e torná-la livre de contratempos.

A personalização e o cuidado diferenciado com cada cliente são cada vez mais importantes e, com a transição para o online e a multiplicação dos canais de comunicação, esta personalização torna-se ainda mais relevante. Atualmente, as empresas têm de interagir com os clientes nos termos que eles definem e aproveitar todas as oportunidades de contacto para os conhecer melhor e gerar relações proveitosas para ambos.

Isto requer a implementação de soluções de atendimento omnicanal, de maneira a assegurar uma resposta de excelência, tanto nos espaços físicos como nos canais digitais. Épocas que representem uma maior procura, como é o caso da Black Friday e do Natal, terão de ser geridas de forma ainda mais eficiente, para garantir o melhor serviço e apoio ao cliente, promovendo a sua fidelização e o crescimento das vendas.

Nestes momentos, a jornada do cliente deverá ser sucessivamente melhorada com o apoio de análise de dados, que permitirá manter o nível de serviço e experiência que é oferecida noutras épocas do ano.

Em loja, as empresas têm de se certificar de que têm pessoal suficiente para responder

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ao aumento de clientes e, em digital, é essencial reforçar a equipa de profissionais alocados ao apoio ao cliente. Este reforço deve ser assegurado tanto durante como depois dos momentos de pico de atividade, para garantir respostas rápidas a perguntas e necessidades de suporte e para ajudar nos processos de devoluções e trocas. A preparação atempada e a prevenção de eventuais imprevistos podem facilitar a gestão e resolução eficazes de questões, processos de trocas, entre outros, garantindo a satisfação do cliente e a continuidade das operações.

Face a este desafio, a externalização do suporte a cliente, quer seja na sua totalidade ou em complemento do horário comercial de atendimento, poderá permitir às empresas de e-commerce ajustar o seu nível de serviço em função dos momentos do ano, assegurando a eficiência na resposta aos clientes, ao mesmo tempo que controlam a sua estrutura de custos, representando assim uma vantagem competitiva.

GC - Estas épocas promocionais podem ser um momento importante para as empresas estreitarem a sua relação com os consumidores e se diferenciarem da concorrência?

DL - Sem dúvida que são uma oportunidade para as empresas estreitarem a sua relação com os consumidores e destacarem-se da concorrência, sobretudo se oferecerem uma resposta eficaz às exigências desta época. As empresas que apostem em equipas capacitadas para oferecer um serviço de qualidade aos consumidores não só demonstram o seu compromisso com a satisfação do cliente, como fortalecem a sua reputação. Oferecer um excelente atendimento ao cliente, promoções personalizadas e uma experiência de compra sem atritos, através

dos diferentes canais, permitirá construir relacionamentos duradouros com os consumidores.

GC - Considerando o contexto atual, marcado pela pressão inflacionista, como perspetiva que possa decorrer a Black Friday deste ano? Os consumidores adotarão uma maior ponderação nos gastos?

DL - Num contexto de pressão inflacionista, será possível que os consumidores adotem uma maior ponderação nos gastos durante a Black Friday. Por outro lado, as empresas enfrentam desafios adicionais na gestão de preços e promoções, pelo que é crucial oferecer valor real aos clientes, destacando a qualidade dos produtos e serviços.

Contudo, apesar da conjuntura atual, a verdade é que, no ano passado, já observámos um contexto de instabilidade e subida dos preços e os resultados foram bastante positivos. Para 2023, as previsões já publicadas indicam-nos que podemos esperar um crescimento das vendas neste período, embora menos acentuado que em anos anteriores.

Esta evolução acaba por ser impulsionada pelo crescimento do e-commerce. Efetivamente, e de acordo com o CTT E-Commerce Report, para 2023, é esperado um crescimento na ordem dos 2,7 pontos percentuais na compra de produtos online, face a 2022.

GC - A Black Friday não é mais exclusiva do online. Quem tem lojas físicas enfrenta desafios acrescidos?

DL - Hoje em dia, a Black Friday já não se limita à venda exclusiva no online e as empresas em retalho físico enfrentam um conjunto de desafios diferentes. Deve haver uma preparação para a experiência dos clientes em loja, nomeadamente através da garantia de que existe pessoal suficiente para dar resposta ao aumento do número de visitantes. As empresas podem igualmente considerar a possibilidade de alargamento do horário de funcionamento, algo que acaba por ser conveniente para a grande maioria dos clientes.

Nestas situações, as empresas devem certificar-se de que têm pessoal suficiente para responder ao aumento de clientes e para cobrir todos os horários. Como referido anteriormente, fazer uma correta planificação das necessidades de recursos humanos e investir no recrutamento e formação atempada das novas equipas permitirá assegurar uma maior qualidade no atendimento.

A otimização da disposição da loja é também um fator fundamental que as empresas de retalho físico não podem descurar. Neste período, os clientes vêm à loja com as suas escolhas definidas e querem evitar perder tempo à procura dos produtos desejados. Ao organizar

“A otimização da disposição da loja é também um fator fundamental que as empresas de retalho físico não podem descurar. Neste período, os clientes vêm à loja com as suas escolhas definidas e querem evitar perder tempo à procura dos produtos desejados. Ao organizar a loja de forma eficiente e estratégica, tornando os produtos mais visíveis e acessíveis, as probabilidades de cativar os clientes e impulsionar as vendas aumentam consideravelmente. Como tal, a sinalização específica que destaque as promoções tem um papel fundamental na orientação dos clientes, tornando a experiência de compra mais direta e eficaz”

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“Apesar da incerteza na conjuntura económica e política nacional e internacional, que provocou algum adiantamento na tomada de decisões, as empresas estão a avançar com os seus investimentos para esta temporada e a tendência é, por isso, de crescimento. Na verdade, comparando com o que assistimos no ano passado, este ano, estamos a ter um aumento de 38% no número de pedidos de recursos humanos” a loja de forma eficiente e estratégica, tornando os produtos mais visíveis e acessíveis, as probabilidades de cativar os clientes e impulsionar as vendas aumentam consideravelmente.

Como tal, a sinalização específica que destaque as promoções tem um papel fundamental na orientação dos clientes, tornando a experiência de compra mais direta e eficaz.

Finalmente, a experiência do cliente pode ainda ser otimizada com serviços ou vantagens exclusivas em loja, como é o caso de degustações ou serviços gratuitos de embrulho de presentes ou, inclusive, descontos exclusivos. Naturalmente, estas estratégias acabam por atrair os consumidores a visitarem os espaços físicos.

GC - Há alguns anos que se debate a menor relevância que estes eventos promocionais da Black Friday e Cyber Monday têm vindo a ter.

Esta menor relevância verifica-se efetivamente?

DL - A relevância da Black Friday e da Cyber Monday acaba por variar consoante o sector que analisamos e mesmo os consumidores estão a tornar-se mais seletivos em relação a estes eventos.

Contudo, são datas promocionais que ainda atraem um grande número de pessoas e a eficácia das promoções depende da estratégia de cada empresa e do seu público-alvo.

Nalguns casos, o impacto destes eventos pode ter-se atenuado devido a fatores como a saturação de promoções e descontos ao longo do ano. No entanto, para muitos consumidores, ainda representam oportunidades significativas.

O período da Cyber Week, sendo uma continuação das promoções da Black Friday, caracteriza-se por um aumento significativo da atividade online e, de acordo com a Salesforce, as vendas online globais, em 2022, atingiram um máximo histórico de 281 mil milhões de dólares, um crescimento de 2% em relação a 2021.

GC - É expectável um aumento da força de trabalho para lidar com o antecipado pico de vendas?

DL - A procura por produtos e serviços tende a aumentar significativamente durante este período e, para atender às expectativas dos clientes e garantir uma experiência de compra positiva, muitas empresas optam por expandir as equipas.

Entre as diferentes opções que as empresas têm à sua disposição para uma gestão eficaz do pessoal estão a redistribuição de recursos internos e recurso a horas extraordinárias e/ou a contratação de trabalhadores temporários para atender à procura, mediante parcerias com empresas de recrutamento especializadas. Por isso, e tal como em anos anteriores, é esperado um aumento da força de trabalho temporária para lidar com o pico de vendas durante a Black Friday. No caso da Manpower, existem vários processos de recrutamento em aberto.

Apesar da incerteza na conjuntura económica e política nacional e internacional, que provocou algum adiantamento na tomada de decisões, as empresas estão a avançar com os seus investimentos para esta temporada e a tendência é, por isso, de crescimento. Na verdade, comparando com o que assistimos no ano passado, este ano, estamos a ter um aumento de 38% no número de pedidos de recursos humanos.

GC - Existe, de facto, uma falta de recursos humanos no mercado para servir estes sectores?

DL - A escassez de talento é um desafio contínuo ao longo do ano e não só em épocas como a Black Friday. Conforme indicam os dados do estudo Global Talent Shortage do Manpower Group,

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a escassez de talento em Portugal atinge valores máximos, com 84% dos empregadores nacionais a declarar ter dificuldade, ou muita dificuldade, em preencher as vagas que lançam para o mercado.

Segundo este mesmo estudo, os empregadores dos sectores de bens e serviços de consumo, assim como da logística e transporte estão entre os que revelam mais dificuldade em preencher vagas, o que acaba por ter especial impacto em épocas como a Black Friday.

A atração e a fidelização de trabalhadores qualificados é, por isso, um desafio a ter em conta, devendo existir um bom e antecipado planeamento das contratações e ter em atenção todas as fases da jornada do colaborador, desde o momento da atração, com uma proposta de valor forte, passando pelo recrutamento, o “onboarding”, o desenvolvimento e, finalmente, a separação, oferecendo a melhor experiência possível aos colaboradores.

GC - A transformação digital está a mudar a forma como as empresas recrutam e gerem o seu talento?

DL - Sim, as tecnologias digitais estão a impactar diversos aspetos do processo de recrutamento e gestão de talento e isso reflete-se, desde logo, na ampla variedade de canais utilizados para anunciar oportunidades de emprego, nomeadamente em plataformas como as redes sociais e as aplicações móveis.

A tecnologia contribui igualmente para uma maior transparência e disponibilização de mais informação para os candidatos. Ferramentas como o Glassdoor ou a consulta dos perfis corporativos das empresas nas redes sociais permi-

“a escassez de talento em Portugal atinge valores máximos, com 84% dos empregadores nacionais a declarar ter dificuldade, ou muita dificuldade, em preencher as vagas que lançam para o mercado”

tem recolher informação de outros candidatos, ou mesmo dos utilizadores dos produtos e serviços da empresa, contribuindo assim também para o seu processo de decisão relativamente a uma candidatura. Hoje, os candidatos são também consumidores e quanto mais positiva for a sua perceção sobre a organização, maior a probabilidade de o atrair.

E as novas tecnologias imersivas e de inteligência artificial vêm acelerar ainda mais esta transformação e mudar o panorama da gestão de talento. Segundo dados do Immersive Tech Report apresentado pela Experis, sete em cada 10 organizações a nível global já implementam inteligência artificial, realidade virtual ou “machine learning” no seu processo de recrutamento ou planeiam fazê-lo dentro de três anos.

Começamos a assistir ao uso de inteligência artificial em processos de “screening” de CVs, que facilitam a análise dos candidatos, assim como em atividades administrativas de “onboarding”, agilizando os processos de recrutamento e libertando tempo aos recrutadores para as entrevistas e contacto humano com os candidatos. O ChatGPT, por exemplo, também traz benefícios evidentes aos recrutadores, devido à capacidade de escrever descrições de emprego a partir de uma instrução orientada.

Outro objetivo das empresas com a implementação destas tecnologias é tornar a experiência de recrutamento o mais transparente possível. A utilização da inteligência artificial nos processos de recrutamento poderá contribuir para eliminação de preconceitos inconscientes, contribuindo para a diversificação das equipas e a promoção da igualdade de oportunidades no mercado de trabalho.

Esta tecnologias impactam não só na transformação de algumas etapas do processo de seleção, mas também na forma como as pessoas irão poder colaborar no futuro, ou mesmo como será desenvolvida a formação. O metaverso e a realidade aumentada e os Digital Twins abrem novas possibilidade de interação e transmissão de informação num contexto virtual.

Não há dúvida de que estas tecnologias estão a moldar o futuro do trabalho e a criar oportunidades para os candidatos e para os recrutadores. No entanto, é importante deixar claro também que, apesar de muito valiosas para as empresas, não substituem a importância das “soft skills” e da interação humana, que continuarão a ser fundamentais para as decisões de contratação e gestão de talento.

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OPINIÃO

VÍTOR SILVA Vice President Operations da Foundever

CINCO TENDÊNCIAS A RETER PARA UM SERVIÇO AO CLIENTE DE EXCELÊNCIA Para uma empresa ou marca conseguir proporcionar a melhor experiência possível aos seus clientes, é crucial saber ouvir e ajustarse às necessidades e preferências por eles manifestadas. Para isso, é fundamental estar a par das últimas tendências na área de serviço ao cliente, de forma a oferecer experiências personalizadas, rápidas e eficientes em momentos cruciais para a sua fidelização.

A relação com o cliente não é algo que se possa construir de um momento para o outro. É necessário que esteja assente na confiança e que, nos momentos de contacto, se disponha das melhores soluções técnicas e da melhor equipa de atendimento. Para isso, a aposta na formação e progressão dos colaboradores que prestam o serviço de atendimento ao cliente é fundamental para proporcionar as melhores experiências.

baseiam as suas opiniões sobre o serviço ao cliente na sua utilização destas formas fundamentais de comunicação.

Melhorar a experiência do cliente pode passar por realocar recursos, nomeadamente humanos, ou apostar em novas tecnologias, como a inteligência artificial (IA) ou o metaverso. Mas isso não chega. O desafio é conseguir identificar padrões na forma como os clientes interagem com as marcas, o que ajuda a personalizar a experiência que melhor se adequa ao seu perfil e garantir uma melhoria contínua na qualidade do serviço, baseada no feedback que estes vão dando.

As marcas devem, pois, repensar a sua estratégia de serviço ao cliente e estar a par das últimas tendências do sector:

Tendência 3: Aproveitar todas as oportunidades de networking

Tendência 1: Regresso aos básicos

É importante avaliar os níveis atuais do serviço ao cliente e não assumir que novos canais e experiências vão solucionar problemas de base. O consumidor médio utiliza dois canais para interagir com uma organização e 30% utiliza três ou mais para resolver problemas ou obter informações. Há um apetite crescente por auto-atendimento e chatbots e uma curiosidade genuína em usar novas formas de envolvimento, como videochamadas e até mesmo realidade virtual, como formas de navegar na jornada do cliente. No entanto, os canais mais populares ainda são e-mail, telefone e chat online. Os consumidores

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Tendência 2: Construir confiança para obter dados

Os dados pessoais dos clientes representam uma enorme oportunidade para as empresas os compreenderem, tomarem as decisões de negócio corretas, melhorarem as suas operações e criarem novos tipos de serviços e recursos. Para 60% dos consumidores e 70% dos menores de 35 anos, algum nível de personalização é esperado de um serviço ao cliente. No entanto, pouco mais de um terço dos consumidores está preparado para partilhar diretamente mais informações pessoais com uma marca para obter uma experiência personalizada. É, por isso, fundamental construir confiança, para que isto possa verificar-se.

Todas as empresas que interagem diretamente com o consumidor devem estar conscientes da necessidade de terem uma presença nas redes sociais. Esta presença tem de ir evoluindo de forma a tornar-se cada vez mais madura e substancial, para que as redes sociais possam tornar-se um elemento totalmente integrado na experiência do cliente.

Hoje, 62% dos consumidores – e 81% daqueles com menos de 45 anos – concorda que as publicações e avaliações nas redes sociais influenciam diretamente a sua escolha de marca ou organização. 17% dos consumidores acredita que ter uma forte presença nas redes sociais indica que uma organização considera importante proporcionar uma experiência positiva aos seus clientes.

Tendência 4: Evitar a armadilha da tecnologia

A aplicação correta da inteligência artificial oferece às organizações uma série de possibilidades para otimizar serviços, melhorar a experiência dos colaboradores, obter insights estratégicos e elevar a experiência do cliente. Mas, como qualquer tipo de tecnologia, não entrega resultados quando operada isoladamente e não é, em si, uma solução completa. É, por isso, fundamental que as organizações reavaliem o uso atual da tecnologia e repensem os seus futuros investimentos em IA.

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Tendência 5: Adotar uma abordagem informada à experiência dos colaboradores Em vez de substituir as funções tradicionais de serviço ao cliente, como a do agente do contact center, o aumento da utilização e das aplicações das tecnologias torna o “toque humano” ainda mais valioso. No entanto, os atributos que descrevem os melhores agentes, formadores e gestores de contact centers – criatividade, resolução de problemas, inteligência emocional, empatia, aprendizagem ativa e resiliência – são agora cruciais em qualquer local de trabalho e em qualquer departamento, com ligações entre colegas que tanto podem ser virtuais como físicas, onde o trabalho pode ser realizado dentro ou fora do escritório. É fundamental estar consciente que, na “luta” pelos melhores talentos, as organizações que atraem e retêm as pessoas certas são aquelas que têm a abordagem correta à experiência dos colaboradores.

Tendência bónus: Estar atento ao metaverso

O tema do momento continua a ser o metaverso e as suas implicações para a experiência do cliente.

Há múltiplas experiências avançadas na área da realidade virtual ou aumentada, mas, a menos que as marcas consigam solidificar a sua entrega atual ao nível da experiência do cliente, não poderão migrar para o metaverso.

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A Carby é a nova marca de retalho automóvel em Portugal. Representa 16 marcas do sector e está presente de norte a sul do país em mais de 60 pontos de venda e assistência.

Um negócio em movimento é um negócio em crescimento À conversa com Alberto Godinho, vice-presidente da comissão executiva da Carby.

G

rande Consumo - A Carby é uma marca recente. Conte-nos um pouco sobre a sua origem.

AG - A Carby foi lançada no início de 2023, mas trata-se de uma marca do Grupo JAP, que juntou todos os seus concessionários e os concessionários do Grupo Entreposto numa só marca. Ou seja, a Carby faz parte de um Grupo com mais de 100 anos de experiência no sector automóvel em Portugal. Por isso é que dizemos que, mais do que experiência, o que entregamos às empresas é "expertise", o saber fazer bem.

GC – A Carby também entra no mercado com um serviço Corporate que engloba todas as suas valências.

AG - Sim, o serviço Corporate tem essa vantagem para o cliente: apenas com um serviço, ele acede a um universo de marcas e soluções, o que lhe permite escolher exatamente aquilo que precisa e ambiciona.

E, a par disso, conta com o nosso apoio em todo o país, uma vez que temos mais de 60 pontos, de norte a sul.

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GC - Essa cobertura geográfica é uma das vantagens da Carby?

AG - Sim, mas tão importante quanto a cobertura geográfica é a relação de proximidade que criamos com o cliente "corporate."

Afinal, somos também uma empresa e percebemos os desafios pelos quais todos os empresários passam. Analisamos as necessidades e ambições de cada empresa e desenvolvemos uma solução de mobilidade à medida, porque acreditamos que isso faz realmente a diferença: no ROI da frota e no crescimento da empresa do nosso cliente.

GC - Continuando no tema da gestão de frotas, quais são os principais desafios que as empresas enfrentam?

AG - Os desafios dependem de empresa para empresa. Num panorama geral, o custo total de operação é sempre um fator relevante. Por isso, temos um serviço exclusivo de consultoria de frotas, que permite otimizar esse custo, nomeadamente através de contratos de manutenção, ou ainda mais cedo, através de soluções de aquisição e transformação de viaturas.

Outro desafio que começa a ganhar relevância é a transição para a mobilidade elétrica. Os empresários estão cada vez mais inclinados a fazer essa mudança e o próprio mercado está mais convidativo, tanto nos segmentos de viaturas ligeiras de passageiros, como no de mercadorias. É aqui que pretendemos marcar a diferença, percebendo as necessidades diárias de mobilidade de cada empresa e aconselhando as viaturas elétricas e soluções de carregamento adequadas.

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*chamada para a rede fixa nacional

Tão rotineiro como uma ida às compras A transição para a mobilidade elétrica tem sido uma das maiores revoluções da indústria automóvel, nas últimas décadas, e Portugal é um exemplo notável desse avanço. Não apenas na adoção de novas tecnologias, mas sobretudo na abordagem ao carregamento de veículos elétricos. O sector do retalho tem dado o seu contributo para essa mudança, ao aliar sustentabilidade com conveniência e experiência de compra. Acompanhando o crescimento de veículos elétricos no país, mas também contribuindo para esta proliferação através das soluções por si disponibilizadas, os retalhistas têm convertido as suas lojas em “destination charging”. Auchan, Continente e Mercadona são algumas das insígnias que têm apostado na instalação de postos de carregamento para veículos elétricos nas suas lojas, tornando o ato de carregamento em algo tão rotineiro como uma simples ida às compras e parte natural e conveniente do quotidiano.

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RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Destination charging

S

e recuarmos até 2017, as vendas de veículos elétricos eram praticamente inexistentes em Portugal. Hoje, já igualam as dos veículos a combustão. Por exemplo, em agosto, foram matriculados 6.951 automóveis ligeiros eletrificados. Destes, 3.068 eram 100% elétricos, numa subida de 160,4% face ao mesmo mês do ano passado, e 2.191 eram Plug-In, mais 125,9% face a agosto de 2022, revela a Associação Automóvel de Portugal (ACAP).

E a tendência deverá continuar a evoluir, alinhada com a vontade do Governo que, em 2019, pretendia chegar ao final da década com os veículos elétricos a representarem 30% da frota nacional. Setembro veio confirmá-lo: um em cada cinco automóveis vendidos em Portugal foi elétrico, indica a Associação de Utilizadores de Veículos Elétricos (UVE). No total, nos primeiros nove meses do ano, venderam-se, em Portugal, 29.501 veículos elétricos, um registo acima dos 21.744 vendidos em todo o ano de 2022, quase o dobro dos vendidos na totalidade de 2021 e mais do triplo dos comercializados em todo o ano de 2020.

A acompanhar a evolução dos veículos elétricos está a rede de carregadores elétricos, que também se encontra em franco crescimento. E, neste aspeto, as insígnias retalho tiveram uma palavra a dizer. Com a experiência do cliente a ser uma prioridade, este foco tem sido reforçado com uma aposta na mobilidade sustentável. Assim, o momento da compra torna-se mais conveniente com a possibilidade, proporcionada pelas várias insígnias, do carregamento do veículo nos postos nos espaços comerciais.

Trata-se, em suma, da materialização do conceito de “destination charging”, em que carregar um veículo deixa de ser algo que se tem de fazer para passar a ser um local onde se quer ir. Como às compras, no supermercado. Auchan, Continente e Mercadona são algumas das insígnias que têm vindo a apostar na instalação de carregadores elétricos nos parques de estacionamento das suas lojas, o que tem também contribuído para a democratização de uma forma de mobilidade mais sustentável.

Foi em 2020 que a Auchan iniciou a sua parceria com o operador de mobilidade elétrica Helexia, a pensar nos clientes que optam por viaturas elétricas. “Este projeto inseriu-se no compromisso, assumido tanto por nós como pela Helexia, de contribuir para um modelo de desenvolvimento económico sustentável.

A ideia é possibilitar aos clientes da Auchan carregarem os seus veículos elétricos, com toda a comodidade, enquanto fazem compras”, introduz Henrique Summavielle, da direção de

Trata-se da materialização do conceito de “destination charging”, em que carregar um veículo deixa de ser algo que se tem de fazer para passar a ser um local onde se quer ir. Como às compras, no supermercado.

Auchan, Continente e Mercadona são algumas das insígnias que têm vindo a apostar na instalação de carregadores elétricos nos parques de estacionamento das suas lojas, o que tem também contribuído para a democratização de uma forma de mobilidade mais sustentável

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Tendências 2023 da mobilidade elétrica na Europa Como está a evoluir o mercado da mobilidade elétrica na Europa e que fatores condicionam essa evolução, em 2023? A Juice Technology, multinacional suíça especializada na conceção e comercialização de soluções de carregamento para veículos elétricos, apresenta uma série de tendências para explicar a situação atual. A conclusão: a mobilidade elétrica continua a avançar, mesmo que o mercado pareça atualmente instável. Lars Thomsen, perito em prospetiva e membro do conselho de administração da Juice Technology, aponta vários pontos que marcaram a transição para a mobilidade elétrica, nos últimos meses.

1. Um contexto global de instabilidade Os ecos da pandemia de Covid-19 ainda ecoam, o que, juntamente com os problemas da cadeia de abastecimento, o aumento dos preços da energia, os receios de uma nova recessão, a inflação e a alteração das condições de enquadramento dos subsídios públicos nalguns países, entre outros fatores, estão a causar distorções no mercado da mobilidade elétrica. No entanto, de acordo com Lars Thomsen, a evolução das vendas a que estamos a assistir no segundo semestre de 2023 indica que a queda da procura no primeiro semestre do ano foi temporária e não é invulgar, dadas as alterações no sistema de subsídios.

2. Custos totais, duas palavras mágicas A opinião popular de que os carros elétricos são mais caros do que os carros a combustão não é verdadeira, se tivermos em conta os custos associados à manutenção do veículo a médio e longo prazo. O motor elétrico tem quase sempre um desempenho melhor do que o motor de combustão, mesmo com preços elevados de eletricidade e baixos de combustível.

O fator decisivo para determinar qual o modelo de veículo mais acessível não deve ser o preço de compra, mas os custos totais associados ao longo de toda a vida útil do veículo. O custo total de propriedade (TCO), que, para além do preço de compra e dos custos de funcionamento, tem também em conta a depreciação, os custos fixos, como o seguro e o imposto automóvel, bem como os custos de manutenção, é o parâmetro que realmente mostra o verdadeiro custo de um veículo.

3. A mobilidade elétrica não é apenas para o segmento de luxo Até há pouco tempo, os fabricantes de automóveis concentravam-se sobretudo no segmento de luxo para o desenvolvimento das suas variantes elétricas, uma vez que este segmento é mais procurado e o potencial cliente é menos sensível ao preço. Tudo isto está a começar a mudar e a amplitude da oferta que os fabricantes começam a oferecer nos últimos anos está a abrir a porta à mobilidade elétrica para veículos de gama média. Está a chegar a um grande segmento da população, que até agora não podia pagar um modelo elétrico.

Em termos de desenvolvimento clássico do mercado, estamos a passar da fase de introdução do veículo elétrico para a fase de crescimento. O grupo-alvo está a crescer e a procura de veículos funcionais está a aumentar.

4. A China, motor de desenvolvimento dos mercados mundiais Embora a situação esteja a mudar, em termos de oferta de automóveis de gama média mais acessíveis por parte dos fabricantes europeus, a China está muito à frente da Europa neste domínio. O gigante asiático está a impor-se globalmente no mercado dos veículos familiares de gama média, o que, segundo Lars Thomsen, fará com que a média europeia de matrículas de veículos totalmente elétricos atinja 45%, até ao final de 2025. Este facto aumentará a pressão sobre os fabricantes europeus para que desenvolvam e ofereçam modelos competitivos para o segmento de gama média.

5. A gestão inteligente do carregamento está a tornar-se cada vez mais importante Com o número crescente de automóveis elétricos em garagens comuns, parques de estacionamento, parques de estacionamento de escritórios ou espaços de aluguer de automóveis, a gestão inteligente e segura do carregamento está a tornar-se um pilar central para o desenvolvimento de estações de carregamento fixas e portáteis. Para tal, são necessários algoritmos inteligentes que tenham em conta as necessidades dos utilizadores, o estado de carga dos veículos e outros fatores, como as tarifas diárias de eletricidade ou o perfil de utilização dos veículos. Desta forma, o carregamento pode ser otimizado através do reconhecimento de padrões e com base numa análise de dados robusta.

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Desenvolvimento da Auchan Retail Portugal.

Atualmente, a Auchan disponibiliza um total de 12 carregadores rápidos e 32 carregadores normais distribuídos por 10 lojas: Alverca, que foi a primeira a oferecer este serviço, Paço de Arcos, Famalicão, Santo Tirso, Maia, Eiras, Castelo Branco, Lagoa, Sintra e Cascais. E está em fase final de instalação de um carregador rápido, dois postos de carregamento semi-rápido e três carregadores normais em Vila do Conde. Em resumo, todas as lojas nas quais os parques são propriedade da Auchan têm postos de carregamento e qualquer loja a abrir, desde que tenha parque, também os terá. “Acreditamos que este projeto contribui para a proliferação da mobilidade elétrica, através da disponibilização do carregamento em locais onde os veículos permanecem a carregar enquanto o cliente pode usufruir de serviços que lhe são convenientes, como é o caso das compras no hipermercado. Apesar de ainda haver muito caminho a fazer, acreditamos que é uma tendência crescente. Afinal de contas, hoje, o consumidor está cada vez mais consciente da necessidade de preservarmos os recursos do planeta e nós queremos ter um papel positivo nesse processo”, afirma Henrique Summavielle.

O Continente também tem vindo a disponibilizar aos seus clientes pontos de carregamento elétrico, que já estão presentes em 64 lojas, através do serviço Plug&Charge. De acordo com fonte da MC, para usufruir do mesmo, os clientes fazem download da app Continente Plug&Charge e da app Cartão Continente e, em apenas uma hora, podem carregar o equivalente até 200 quilómetros de autonomia, a partir de 0,01 euros por minuto. Os preços do serviço são iguais em todas as lojas.

Atualmente, o Continente disponibiliza 233 lugares Plug&Charge. Está previsto chegar às 100 lojas, até ao final de 2023, com 300 lugares Plug&Charge para veículos elétricos, criando

uma rede com dispersão nacional. Ao longo deste ano, o Plug&Charge duplicou o número de clientes, assim como o de utilizações, ultrapassando os 22 mil utilizadores. A rede, com uma média diária de 65 mil quilómetros carregados, já permitiu evitar a libertação de 3.220 toneladas de dióxido de carbono. “Esta é uma mudança urgente, considerando que os automóveis de passageiros são responsáveis por cerca de 15% do total das emissões de carbono da União Europeia”, defende a mesma fonte.

A instalação de postos de carregamento para viaturas elétricas é um dos investimentos abrangidos pelo financiamento do Banco Europeu de Investimento e do European Fund for Strategic Investments. O Continente Plug&Charge faz parte de um projeto global lançado, há vários anos, pela empresa, com vista à melhoria de eficiência de consumo e sustentabilidade ambiental, e contribuirá para o compromisso da redução da pegada carbónica assumido pela MC, que está empenhada em alcançar a neutralidade carbónica das suas operações nas próximas duas décadas, antecipando em 10 anos a meta da União Europeia (2050). “Há um plano complexo em prática para alcançar este compromisso, que obviamente inclui o recurso a energias renováveis, em todas as operações, desde os entrepostos até às lojas, entre outras iniciativas, como a eletrificação das frotas, por exemplo. Paralelamente, a MC assume o seu papel fundamental de disponibilizar serviços mais sustentáveis aos seus clientes, incentivando-os à adoção de comportamentos mais sustentáveis”.

Incentivo que também está a ser feito pela Mercadona. No final de 2022, dispunha de 2.059 pontos de carregamento de veículos elétricos nas suas lojas, blocos logísticos e escritórios espalhados por Portugal e Espanha. Atualmente, e falando apenas no território nacional, a cadeia de supermercados prevê fechar o ano com 92 pontos de carregamento para veículos elétricos e está a equacionar a possibilidade de instalar mais pontos por loja. Neste momento, existem na grande maioria dos supermercados, aqueles cujas especificidades de gestão do estacionamento e do espaço onde estão inseridos são geridas pela insígnia.

Depois das bombas de combustível, os retalhistas alimentares viram-se para a energia elétrica, mas a Mercadona sublinha que, no seu caso, se trata de proporcionar conveniência aos clientes, não sendo visto como uma fonte de receitas.

“O único negócio em que nos focamos na Mercadona é o dos supermercados”, reforça fonte da empresa.

Frotas empresariais

O esforço de investimento que os operadores de retalho têm feito na mobilidade elétrica tem sido elevado, quer para elevar a experiência dos

é expectável que, no futuro, “se torne economicamente mais rentável a opção por veículos elétricos capazes de percorrer longas distâncias, mediante as capacidades de subsidiação e o investimento que cada país e as suas empresas queiram dedicar aos camiões elétricos”

clientes nas suas lojas, através da disponibilização de serviços de carregamento dos veículos, quer ao nível das suas próprias operações. O responsável da direção de Desenvolvimento da Auchan considera que a eletrificação da mobilidade é uma realidade incontornável ao nível das frotas empresariais. “Acreditamos que uma solução mais sustentável e menos poluente é o caminho para o futuro das frotas empresariais, das plataformas logísticas, entre outras áreas onde a mobilidade é estratégica para nós e para os nossos clientes”.

Na Mercadona também não restam dúvidas de que os veículos elétricos poderão ser o futuro das frotas empresariais, “ainda mais quando as autonomias permitirem percorrer largas distâncias com carregamentos rápidos”. Mas é necessário que “haja novas tecnologias que satisfaçam esta necessidade, em paralelo com incentivos do Governo”.

Do ponto de vista da logística, a Auchan está a avançar com soluções 100% elétricas, que visam ir ao encontro dos seus objetivos de sustentabilidade. Mas ao nível do transporte de mercadorias, existem ainda alguns entraves, como a autonomia das baterias e a falta de uma rede sustentada de carregamento, que não permitem que a mobilidade elétrica de longo curso seja uma realidade. Contudo, considera Henrique Summavielle, é expectável que, no futuro, “se torne economicamente mais rentável a opção por veículos elétricos capazes de percorrer longas distâncias, mediante as capacidades de subsidiação e o investimento que cada país e as suas empresas queiram dedicar aos camiões elétricos”.

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Descarbonizar os transportes De acordo com a Agência Internacional de Energia (AIE), o sector dos transportes tem maior dependência de combustíveis fósseis que qualquer outro. Embora a sua contribuição para as emissões globais tenha diminuído drasticamente durante a pandemia, aumentou rapidamente desde que as fronteiras reabriram e os confinamentos terminaram.

A transição para energias limpas não é barata e o custo será um desafio significativo para o sector daqui para frente. A Crédito y Caución considera, contudo, que a indústria dos transportes não pode ser vista como um todo homogéneo. Os subsectores enfrentam desafios diferentes, com perspetivas distintas nos mercados desenvolvidos e em desenvolvimento. Por exemplo, o sector de veículos elétricos de passageiros nas economias desenvolvidas está em crescimento. De acordo com a AIE, um em cada sete carros de passageiros comprados globalmente, em 2022, era um veículo elétrico de passageiros, em comparação com um em cada 70, em 2017. A descarbonização do transporte marítimo e da aviação é, porém, mais complexa e ainda exige mais investigação e desenvolvimento.

Nos próximos três anos, as maiores oportunidades para o sector prendem-se com o acesso ao financiamento e incentivos governamentais, o desenvolvimento de alternativas aos combustíveis fósseis e o crescimento do sector dos veículos elétricos. Segundo a Crédito y Caución, a disponibilidade de financiamento e de subsídios é uma clara oportunidade de crescimento, particularmente nos Estados Unidos da América e na Europa.

Paralelamente, as novas energias, como o hidrogénio e os biocombustíveis, estão a tornar-se um elemento cada vez mais importante no apoio à transição energética no sector dos transportes. A Japan Airlines, por exemplo, já estabeleceu uma meta para se tornar a companhia aérea líder no uso de combustível de aviação sustentável e planeia substituir 10% do combustível a bordo até 2030.

Além disso, o sector dos veículos elétricos está a crescer e apresenta oportunidades ao longo de toda a cadeia de valor, desde produtores de chips até fabricantes de materiais e OEMs. A China responde por cerca de metade das vendas globais de veículos elétricos e beneficiará da transição global, bem como do crescimento no mercado doméstico, que atualmente é dominado por marcas locais.

A redução das emissões de gases com efeito de estufa no sector dos transportes não se limita à transição para fontes de energia limpas. A relocalização das indústrias, aproximando-as dos seus mercados, pode ajudar a reduzir as emissões no transporte de mercadorias e a digitalização também poderá trazer eficiências e ajudar a reduzir estatísticas como as comunicadas pelo Bureau of Transportation Statistics dos Estados Unidos da América, que revelaram que um em cada quatro camiões ficou vazio em 2019. A aplicação do conceito de economia circular poderia também ajudar a descarbonizar a indústria dos transportes, reduzindo, por exemplo, o volume de pneus que acabam em aterros todos os anos, embora ainda haja um caminho a percorrer.

Mas existem desafios urgentes a endereçar. A começar pelo desenvolvimento da infraestrutura, que é insuficiente. Segundo a Crédito y Caución, um desafio principal para a indústria de transportes é a necessidade de expandir as redes de carregamento de veículos elétricos, para apoiar a crescente procura.

Os custos elevados também são uma barreira. Embora os subsídios e incentivos fiscais estejam disponíveis nalguns mercados, a transição energética continua a ser cara. Os veículos elétricos continuam a ser inacessíveis para muitos consumidores e a eletrificação de frotas inteiras poderá afetar demasiado os balanços de muitas empresas. O investimento noutras fontes de energia alternativas, como o hidrogénio, também é dispendioso. As atuais condições económicas, com inflação elevada e taxas de juro crescentes, também criam um ambiente de investimento desafiante.

Finalmente, há que considerar que alguns sectores são difíceis de descarbonizar. A aviação, por exemplo, continua a ser um modo de transporte fortemente intensivo em carbono. A longo prazo, é necessário um maior investimento em tecnologia e combustíveis alternativos para o sector.

Embora a indústria naval possa reduzir as emissões através de combustíveis alternativos mais limpos, o custo destes ainda é mais elevado. Os operadores de menor dimensão são mais vulneráveis ao aumento dos custos e a sua sobrevivência poderá depender da sua capacidade de repercutir os custos nos clientes.

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De facto, os veículos de transporte de mercadorias precisam de uma autonomia significativa e de uma capacidade de carga substancial. O desenvolvimento de baterias de alta capacidade e mais leves, assim como sistemas de carregamento rápido são cruciais, a par da “existência de carregadores de alta potência em locais estratégicos, como terminais de carga e autoestradas” e de “políticas de preços de eletricidade favoráveis e incentivos fiscais para reduzir os custos operacionais”, reforça a fonte da MC.

Mobilidade sustentável

Importa, contudo, notar que a mobilidade sustentável não se esgota na mobilidade elétrica. “A mobilidade sustentável tem muitas vertentes, que passam desde a deslocação em bicicleta, trotinete ou qualquer outro meio sem recorrer intensamente ao consumo de energia. Podemos até falar de transportes públicos e outros modos de mobilidade partilhada. Assim como de novos combustíveis em desenvolvimento, com baixas emissões de gases com efeito de estufa, e também do hidrogénio.

No futuro, não haverá apenas uma solução, mas coexistirão muitas soluções que melhor se adequem a cada caso”, considera fonte da Mercadona.

Não obstante, os veículos elétricos desempenham um papel importante na procura de soluções de mobilidade mais sustentáveis e as insígnias de retalho querem continuar a contribuir para que estas se tornem cada vez mais competitivas e acessíveis. “É muito importante o investimento que tem sido feito pelos operadores em benefício dos clientes e da descarbonização do planeta. As empresas, nomeadamente as retalhistas, têm um papel fundamental com vista a ajudar os clientes a adotarem comportamentos mais sustentáveis. É missão de todos zelar pelo planeta e temos um compromisso muito forte nesta área”, conclui fonte da MC.

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OPINIÃO

JOSÉ MARIA SACADURA Cofundador e General Manager da Powerdot

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O RETALHO ENQUANTO ALIADO NA ADOÇÃO DA MOBILIDADE ELÉTRICA A mobilidade elétrica está rapidamente a afirmar-se como uma das tendências no sector automóvel mais influentes e revolucionárias dos nossos tempos. Em 2022, a Europa já contava com cerca de 2,8 milhões de pontos de carregamento para veículos elétricos (VE), um aumento impressionante de 73% em relação a 2021, de acordo com o último relatório da Associação Europeia dos Fabricantes de Automóveis (ACEA).

Este crescimento substancial é reflexo da crescente consciência ambiental e dos avanços tecnológicos contínuos que tornam os VE mais acessíveis e práticos para o público em geral.

No entanto, mesmo perante todo este progresso, persistem algumas preocupações por parte dos condutores e uma das principais é o medo de ficar sem bateria durante uma viagem. Este receio da autonomia limitada dos veículos elétricos pode ser uma barreira significativa para muitas pessoas que consideram a transição para esta nova forma de mobilidade. É neste cenário que o conceito de "destination charging" emerge como forma de desmistificar estas apreensões e impulsionar ainda mais a mobilidade elétrica.

Para quem não está familiarizado, o “destination charging" é uma abordagem estratégica que se concentra na instalação de pontos de carregamento em locais onde os condutores passam frequentemente o seu tempo, tais como centros comerciais, restaurantes, hotéis, ginásios e outros pontos de interesse. Esta visão não só oferece conveniência aos condutores de VE, mas também transforma a experiência de utilização destes veículos. A necessidade de alocar tempo exclusivamente para carregar o veículo desaparece, tornando o carregamento uma parte integrada da rotina diária, diminuindo a preocupação com a autonomia do veículo e eliminando a necessidade de planear meticulosamente cada viagem.

Além disso, este conceito proporciona aos condutores uma flexibilidade adicional. O fácil acesso a pontos de carregamento em destinos do dia-a-dia elimina a ansiedade relacionada à possibilidade de ficar sem bateria durante uma deslocação diária.

Atualmente, o sector do retalho desempenha um papel crucial na viabilização do conceito de "destination charging". As empresas deste sector estão a contribuir substancialmente para

a expansão da infraestrutura de carregamento, tornando os seus espaços mais atrativos tanto para os clientes existentes como para possíveis novos consumidores.

Por exemplo, consideremos os centros comerciais. A instalação de pontos de carregamento nesses locais não só atrai novos clientes, mas também fideliza os já existentes. Os consumidores que possuem VE valorizam a possibilidade de carregar os seus veículos enquanto fazem compras. Isto cria uma experiência de compra mais conveniente e agradável, tornando os centros comerciais destinos ideais para os proprietários de VE e fazendo com que os condutores escolham um centro comercial com carregadores em detrimento de outro que não os tem.

Restaurantes que oferecem pontos de carregamento atraem consumidores que desejam desfrutar de uma refeição enquanto os seus carros estão a ser carregados. Da mesma forma, o mesmo pode acontecer em locais de entretenimento, como teatros e cinemas.

Existem mesmo algumas cadeias de hotéis que já estão a beneficiar deste conceito. Aqueles que disponibilizam pontos de carregamento oferecem comodidade extra aos hóspedes que chegam com um VE. Creio mesmo que isto possa ser um fator diferenciador na escolha de alojamento para muitas pessoas, incentivando a adoção de um turismo sustentável.

Acredito que a colaboração entre o sector do retalho e a indústria automóvel pode ser mutuamente benéfica. Os retalhistas podem atrair mais clientes e aumentar a fidelização, enquanto contribuem para a expansão da infraestrutura de carregamento. Os fabricantes de VE, por sua vez, contam com uma rede de carregamento conveniente e acessível, em franco crescimento, o que torna os veículos elétricos uma escolha mais atraente para os consumidores.

Adicionalmente, este esforço conjunto tem um impacto ambiental muito positivo, contribuindo para a redução das emissões de carbono e promovendo um ambiente mais sustentável.

A transição para uma mobilidade elétrica mais alargada não é apenas uma mudança na tecnologia, mas uma transformação na forma como nos movemos no mundo. E o sector do retalho desempenha um papel vital nesta transformação, tornando a mobilidade elétrica mais acessível, prática e atrativa para todos.

Nunca foi tão fácil promover a circularidade das paletes LPR.

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“O papel da Mobi.E passa por liderar e facilitar o processo de transição para a mobilidade elétrica em Portugal”

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Quem opta por um veículo elétrico não regressa aos veículos a combustão. Esta é a perceção de Luís Barroso, presidente da Mobi.E, a empresa pública criada em 2015 para assumir a responsabilidade no mercado regulado da mobilidade elétrica pela gestão e monitorização da rede de postos de carregamento. Uma rede que pode ser considerada a primeira rede de carregamento nacional do mundo. Desde então, a Mobi.E tem vindo assumir um papel de facilitador no processo de transição para a mobilidade elétrica em Portugal, agindo como instrumento para o desenvolvimento da mobilidade sustentável. Ultrapassados os desafios iniciais, hoje existe, pelo menos, um posto de carregamento em cada um dos 308 municípios do país. Agora, o grande objetivo passa por cumprir a meta dos 15 mil pontos de carregamento, até ao final de 2025, conforme previsto no PRR, bem como criar as condições para que Portugal cumpra os objetivos do novo regulamento europeu AFIR.

G

rande Consumo - De acordo com o estudo recentemente apresentado pela Mobi.E, até 2050, Portugal precisa de instalar 76 mil novos pontos de carregamento para veículos elétricos, que equivalem a 42 mil novos postos.

Como se chegou a esta estimativa?

Luís Barroso - O novo regulamento europeu, “Alternative Fuel Infrastructure Regulation” (AFIR), impõe que as redes de carregamento dos Estados-membro disponibilizem uma potência de 1,3 kW por cada veículo 100% elétrico (BEV) e 0,8 kW por cada veículo Plug-In (PHEV). A partir daqui, os nossos consultores construíram um modelo previsional que permitiu estimar o crescimento do parque automóvel elétrico, com base em diversos documentos que fixam metas intermédias para Portugal, como o PRR, o PNEC 2030, bem como

documentos europeus como o “Recharge EU: how many charge points will Europe and its Member States need in 2020s, Transport & Environment”, permitindo, assim, estimar não só as necessidades para 2050, como o ritmo de crescimento mais adequado para a infraestrutura de carregamento satisfazer as exigências impostas.

Contudo, temos de ter presente que não existem “benchmarks” para o sector e, por isso, a Mobi.E tem planeado não só um mecanismo de monitorização, como também revisões, para já anuais, das previsões, de forma a dispormos de um instrumento o mais atual possível e ajustado a uma forte dinâmica de crescimento e de evolução tecnológica.

GC - Trata-se de um investimento de que ordem?

LB - Este investimento será na ordem dos 1,5 mil milhões de euros, no que diz respeito à infraestrutura de carregamento para veículos elétricos,

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nos quais se inclui o investimento de 126 milhões na infraestrutura para veículos pesados.

No entanto, está também previsto o investimento de 219 milhões de euros na rede de hidrogénio, ou seja, no total, o investimento previsto para a transição energética para a mobilidade sustentável é de 1,7 mil milhões de euros até 2050, de forma a cumprir o AFIR e a garantir a neutralidade carbónica até esse ano.

GC - A implementação dos novos pontos de carregamento estimados pelo vosso estudo vai permitir uma poupança de emissões de carbono de que ordem?

LB - Temos vindo a verificar as vantagens ecológicas da utilização de veículos elétricos. Este ano, até ao momento, já foram poupadas cerca de 44 mil toneladas de CO2 em Portugal, com mais de 365 milhões de quilómetros percorridos por veículos carregados na rede Mobi.E. Apenas no primeiro semestre, já tínhamos atingido os valores de todo o ano 2022.

Com este investimento, até 2050, será possível verificar uma poupança adicional de 3,3 milhões de toneladas de CO2, com um benefício económico estimado de 1,9 mil milhões de euros, superior ao investimento estimado, isto sem considerar os impactos positivos associados à infraestrutura de abastecimento a hidrogénio.

GC - O que será necessário fazer para garantir o cumprimento da meta do Plano de Recuperação e Resiliência de 15 mil pontos de carregamento em 2025? Há condições para alcançar essa meta?

LB - Não temos dúvidas que sim. A infraestrutura de carregamento tem vindo a crescer a um ritmo cada vez mais acelerado, acompanhando o aumento das vendas de veículos elétricos. Neste momento, temos mais de 7.200 pontos. A Mobi.E tem vindo a desenvolver esforços de sensibilização junto das entidades que têm capacidade de influenciar a rapidez do processo de instalação de postos de carregamento na via pública: a

E-Redes, que este ano disponibilizou uma ferramenta muito importante relativa à potência disponível nas suas redes de distribuição, que irá auxiliar a identificar os melhores pontos para instalar os postos de carregamento, e os municípios com os quais estamos a realizar sessões de esclarecimento sobre as melhores práticas atuais, com o patrocínio do secretário de Estado da Mobilidade Urbana e o apoio da E-Redes e também da APOCME, a Associação Portuguesa de Operadores e Comercializadores da Mobilidade Elétrica.

Passado pouco mais de um mês da publicação do AFIR, a Mobi.E apresentou publicamente as conclusões do estudo sobre as necessidades de Portugal para cumprirmos as exigências, não só do AFIR como do PRR, e que servirá de guia também para os operadores definirem as suas estratégias de investimento. A Mobi.E, enquanto instrumento público, está assim a desempenhar o seu papel de dinamizador do mercado de mobilidade elétrica, dando a conhecer os objetivos, como alcançá-los e, mediante intervenções estruturadas e direcionadas, sensibilizar os atores determinantes para que cada um, ao seu nível, possa contribuir articuladamente para este objetivo comum de descarbonizar o sector dos transportes.

GC - Quais são os planos da Mobi.E, até 2025, ao nível de crescimento da rede?

LB - Depois de termos construído a rede piloto, que constituiu a base do mercado de mobilidade elétrica, agora é tempo para os agentes privados agirem. E têm respondido com muita determinação.

Basta ver que, desde que a Mobi.E concessionou a operação da rede piloto, em meados de 2020, a rede cresceu 4,75 vezes.

A Mobi.E irá continuar a monitorizar o crescimento do mercado, sem prejuízo de poder intervir se tal se entender necessário para cumprir os objetivos, mas a nossa aposta é na promoção de alguns pilotos, como foi o caso dos hubs de carregamento nas principais cidades e dos postos de carregamento ultrarrápido em zonas do interior.

Para 2024 e 2025, estamos a preparar um novo piloto, denominado “Ruas Elétricas”. Com a contribuição de municípios, queremos selecionar um conjunto de ruas compostas essencialmente por edifícios de habitação, sem parqueamento próprio, para instalar um conjunto de pontos de carregamento mais lento que permitam constituir-se como uma solução de carregamento para os residentes na zona.

GC - Quais são os valores atuais? Como tem sido a sua evolução, desde a criação da Mobi.E? LB - No final de outubro, podemos dizer que foram realizados cerca de três milhões e 200 mil carregamentos na rede Mobi.E, desde o início do ano, o que equivale a um aumento de 64%, face ao mesmo período do ano passado. A energia consumida,

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“Depois de termos construído a rede piloto, que constituiu a base do mercado de mobilidade elétrica, agora é tempo para os agentes privados agirem. E têm respondido com muita determinação. Basta ver que, desde que a Mobi.E concessionou a operação da rede piloto, em meados de 2020, a rede cresceu 4,75 vezes”

cerca de 52 mil MW, foi 85% superior e existiam cerca de 150 mil utilizadores distintos, um aumento de 62% face a 2022.

Ao longo dos últimos dois anos, na generalidade dos meses, temos assistido ao registo de recordes sucessivos. Partimos praticamente do zero, quando a Mobi.E iniciou a sua atividade em 2015, e agora contamos com 25 comercializadores, mais de 90 operadores e mais de 50 fabricantes de postos integrados, que permitem que os condutores carreguem os seus veículos com um único meio de acesso, cartão ou app, nos mais de 7.200 pontos de carregamento de acesso público espalhados pelos 308 municípios do país.

GC - De janeiro a setembro, os carregamentos na rede Mobi.E cresceram 65% face ao homólogo de 2022, atingindo os 376 mil. São valores que vos surpreendem ou já estavam à espera deste tipo de adesão?

LB - O papel da Mobi.E passa, precisamente, por liderar e facilitar o processo de transição para a mobilidade elétrica em Portugal, agindo como um instrumento público facilitador do desenvolvimento da mobilidade sustentável.

Olhando para outros países com um poder económico maior do que o nosso, mas cuja introdução da mobilidade elétrica está numa fase menos adiantada, concluímos que o nosso sucesso assenta nas características inovadoras e diferenciadoras do modelo Mobi.E. Desde muito cedo, em 2010, o nosso país definiu regras claras e transparentes para o mercado, centradas em garantir a melhor experiência para o utilizador através de uma rede totalmente

integrada, como o multibanco. Além disso, a separação entre as atividades de venda de energia e de operação do ponto de carregamento veio contribuir para o aparecimento de novos “players” especializados em cada uma destas funções, o que facilitou a dinamização do próprio mercado, obrigando os grandes “players” com capacidade para ambos os papéis a acelerarem os seus processos internos. E, finalmente, não menos importante, as políticas consistentes de apoios e subsídios que os sucessivos Governos e muitos municípios têm vindo a promover. Tudo isto tem vindo a funcionar cada vez melhor e os resultados estão à vista.

GC - Como estão a ser cumpridas as metas da mobilidade elétrica?

LB - Tivemos como desafios iniciais a criação da rede piloto, com a garantia de termos, pelo menos, um posto de carregamento em cada um dos 308 municípios do país e criarmos as condições para o arranque da fase plena de mercado. Ambas as tarefas estão concluídas.

Agora, o grande objetivo passa por cumprir a meta dos 15 mil pontos de carregamento, até ao final de 2025, conforme previsto no PRR, bem como criarmos as condições para que Portugal cumpra os objetivos do AFIR. Há mais de um ano que nos encontramos a monitorizar os critérios de potência da nossa rede e estamos, neste momento, com uma margem que ronda os 10% acima dos mínimos exigidos e, pouco mais de um mês depois da publicação deste regulamento europeu, divulgámos publicamente as necessidades que temos. Agora, é natural que o mercado esteja a analisar e a definir as suas estratégias, sem prejuízo de estarmos já a procurar identificar e desenvolver as ferramentas adequadas e facilitadoras dentro da nossa plataforma de gestão, que permitam potenciar os efeitos do investimento privado a bem do interesse público dos utilizadores e da descarbonização do país.

GC - Ainda existem mitos associados à mobilidade elétrica?

LB - Claro que existem, contudo, à medida que a mobilidade elétrica vai crescendo e se desenvolvendo, as pessoas começam a ficar mais esclarecidas. Normalmente, quem opta por um veículo elétrico não regressa aos veículos a combustão. Desta forma, as reservas sobre autonomia, tempos de carregamento, capacidade da infraestrutura de carregamento e custos associados aos carregamentos tendem a esbater-se com o crescimento do mercado. Muitas das críticas são de quem nunca experimentou ou quem desconhece.

A Mobi.E tem vindo a apostar fortemente no seu esclarecimento com iniciativas em diversas frentes, que vão desde artigos temáticos nos órgãos de comunicação social, à participação em fóruns da especialidade, parcerias com outras entidades para difusão de informação.

Também lançámos, no ano passado, uma coletânea de pequenos filmes “Mobilidade Elétrica num Minuto”, que estão disponíveis para visualização e aprendizagem na nossa página do YouTube, e temos também informação detalhada no nosso site, onde se destaca o Portal MOBI.Data, com dados em tempo real e evolução

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histórica da rede Mobi.E. Cada vez mais empresas do sector têm vindo também a contribuir com a divulgação de informação fidedigna, contudo, será sempre um trabalho a manter, pois é extremamente importante ter uma opinião pública corretamente esclarecida.

GC - Foi conhecida a intenção da Mobi.E internacionalizar o modelo português de carregamento de veículos elétricos. Em concreto, qual é o vosso objetivo?

LB - É um facto. Temos uma solução tecnológica robusta, moderna e diferenciadora que acaba de ser disponibilizada. Fruto das exigências do modelo Mobi.E, a nossa plataforma permite mais do que o “roaming” entre pontos de carregamento, como as restantes que existem no mercado. Permite interagir com o sector elétrico, o que a torna numa plataforma única de “roaming” de energia.

Além disso, conseguimos fornecer em tempo real informação extremamente importante relacionada com a disponibilidade de todos os pontos de carregamento integrados. Em Portugal, não discutimos questões que os outros países ainda andam a debater: como eliminar a necessidade de ter quase tantos cartões ou apps quanto o número de operadores, como ter um mapa com a localização e disponibilidade de todos os postos com informação em tempo real, como conseguir otimizar o investimento em condomínios, de forma a evitar custos acrescidos com aumentos de potência, ou mecanismos de tributação de rendimentos relativos ao fornecimento de energia por parte do empregador por carregar o veículo próprio na empresa. Tudo isto são dados adquiridos pelos portugueses e que a generalidade dos países ainda procura soluções.

Além disso, o AFIR vem exigir que os Estados-membro disponham de uma entidade de acesso local que agregue toda a informação das redes de carregamento para fornecer à União Europeia. A Mobi.E já é naturalmente essa entidade em Portugal e pode ajudar outros países a atingirem rapidamente este objetivo. É uma vantagem

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competitiva única e momentânea que a Mobi.E quer aproveitar.

Mas se temos uma solução que permite carregar o veículo com um único meio de acesso, porque não alargá-la a outros países, permitindo soluções de “roaming” internacional de carregamento idênticas às que temos hoje com o telemóvel. Espanha, pela sua proximidade geográfica, é, naturalmente, o alvo mais prioritário neste âmbito.

Mas queremos mais com este projeto de internacionalização. Queremos apoiar as empresas que já operam em Portugal a exportarem os seus serviços para outros países, através da nossa plataforma, capitalizando os objetivos do AFIR em promover a interoperabilidade de redes entre Estados-membro e beneficiando do facto das empresas em Portugal já estarem integradas com a Plataforma de Gestão Mobi.E, podendo, com relativa facilidade e menor custo, permitir que os seus clientes circulem por outros países utilizando para carregar o mesmo cartão ou app que usam em Portugal.

Mas a Mobi.E quer também captar novas receitas que permitam reduzir os custos de carregamento na rede Mobi.E. Assim, elegemos como mercados prioritários a Europa e a América Latina. Estou certo de que os esforços que temos desenvolvido nesta área, nos últimos meses, começarão a aparecer em breve.

GC - Existem no país soluções específicas para veículos pesados? São suficientes, são necessárias mais?

LB - Atualmente, em Portugal, a quota média de veículos elétricos pesados é muito residual, de apenas 0,10%, não muito divergente da média europeia de 0,12%. As principais soluções existentes são de acesso privado e prendem-se com o carregamento de frotas urbanas de autocarros.

O AFIR vem agora exigir aos Estados-membro que criem as suas redes de acesso público e, de acordo com o estudo apresentado pela Mobi.E, iremos necessitar de cerca de 1.600 pontos até 2050, num investimento

global estimado de 126 milhões de euros. É um novo segmento que vai obrigar, a partir de agora, o mercado a estar atento, mas, tal como aconteceu em 2015, vamos partir praticamente do zero.

GC - Quais são os principais desafios na mobilidade elétrica, ao nível do transporte de mercadorias?

LB - Os principais desafios são muito idênticos aos que vivemos há uns anos quando começámos a criar a rede piloto para carregamento de veículos ligeiros. Faltam postos e faltam veículos.

Do lado da infraestrutura, sabemos que vamos necessitar de postos com potências mais elevadas e que os clientes-alvo têm frotas profissionais que necessitam de otimizar os seus tempos, quer de acesso à infraestrutura, quer de carregamento. Estou certo de que, se promovermos o diálogo com transportadores e operadores de pontos de carregamento, saberemos encontrar as soluções mais adequadas para garantirmos que a transição energética chegue o mais rápido possível aos veículos pesados de mercadorias e de passageiros de longo curso.

GC - Os veículos elétricos são o futuro das frotas empresariais?

LB - Começam a ser o presente. Temos consciência de que muito do crescimento que estamos a assistir no parque automóvel elétrico é promovido pelas frotas empresariais. Os incentivos à mobilidade elétrica dirigidos às empresas foram desenvolvidos para motivarem-nas a optar por este tipo veículos nas suas frotas, com vantagens ecológicas, mas também financeiras. Ganhos estes que cada vez são maiores, tendo em conta os aumentos dos preços dos combustíveis fósseis que temos vindo a assistir.

Os encargos mensais de um veículo elétrico podem chegar a ser 38% inferiores aos de um veículo a combustão, segundo um estudo recente da LeasePlan, algo que é muito positivo para as empresas ao nível das despesas com as suas frotas, sendo também vital para atingirem as suas metas internas de descarbonização.

GC - Em 2022, Portugal registou uma média de vendas de veículos totalmente elétricos de cerca de 12% do total das vendas, ao passo que em Espanha esse valor não chegou aos 5%. O que, no vosso entender, explica esta discrepância face ao país vizinho?

LB - Em 2023, a quota de mercado acumulada dos veículos elétricos subiu para 16,7% e, se tivermos em conta o último mês disponível, outubro, esta quota rondou os 20%, depois de em agosto se ter atingido o máximo histórico de 23,5%. A forma como os dois países olharam, desde o início, para a mobilidade elétrica ajuda a explicar. Portugal, desde muito cedo, em 2010, criou uma legislação específica, definindo regras muito claras para todos os investidores que quisessem aderir à mobilidade elétrica, que se consubstanciam no modelo Mobi.E. Ao mesmo tempo, o Estado criou uma empresa, a Mobi.E, que teve um importante papel no arranque de todo o sistema, focada na criação

“Os encargos mensais de um veículo elétrico podem chegar a ser 38% inferiores aos de um veículo a combustão, segundo um estudo recente da LeasePlan, algo que é muito positivo para as empresas ao nível das despesas com as suas frotas, sendo também vital para atingirem as suas metas internas de descarbonização”

de uma infraestrutura mínima de carregamento suficientemente alargada, abrangendo todos os municípios do país, totalmente interoperável, que funcionasse como um multibanco e que permitisse o acesso fácil e em tempo real à informação sobre o estado da rede. Tudo isto constituiu as bases sólidas de um mercado concorrencial que, depois, foi desenvolvido por um crescente número de investidores privados.

Por sua vez, Espanha e muitos outros países com muito maior poder económico do que Portugal entenderam deixar as regras ao livre-arbítrio de cada um que quisesse correr os riscos de um novo negócio associado à mobilidade elétrica, resultando assim num mercado disperso, desarticulado e confuso, que dificulta em muito a experiência dos condutores e que acaba por fomentar a resistência à mudança. As diferenças nos resultados estão à vista.

GC - Considera que existem incentivos suficientes no país à aquisição de veículos elétricos?

LB - Analisando os resultados que estamos a ter em comparação com outros países, parece-me que temos sabido canalizar corretamente os incentivos. Também a consistência das políticas de incentivos, ao longo dos anos, tem sido fundamental para gerar estabilidade e confiança para a mudança. Note-se que outros países que têm proporcionado volumes maiores de incentivos têm tido resultados que ficam muito aquém dos que estamos a obter em Portugal.

Também é preciso ter em conta que muitos desses países que têm maiores incentivos à aquisição de veículos produzem os próprios veículos e, assim, criam uma espécie de economia circular de incentivos na mobilidade elétrica para financiar a transição da sua própria indústria automóvel, benefício que o nosso país não tem capacidade de usufruir.

GC - Mais do que aumentar pontos de carregamento, importa alargar a sua dispersão geográfica? Existem ainda diferenças entre litoral e interior, por exemplo?

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Mais de 76 mil pontos de carregamento de veículos elétricos até 2050 A Mobi.E apresentou recentemente as conclusões do estudo “Infraestruturas de Carregamento de Apoio à Transição Energética da Mobilidade em Portugal”, feito com objetivo de indicar as temáticas mais relevantes para o futuro da mobilidade elétrica e sustentável no território nacional. Uma análise que prevê que, até 2025, serão criados mais de nove mil pontos de carregamento e mais de 76 mil até 2050, totalizando, nessa altura, mais de 80 mil pontos.

No que diz respeito ao valor de investimento, está prevista até 2050 uma aplicação de capital que ronda os 1,7 mil milhões de euros, de forma a cumprir o regulamento europeu “Alternative Fuel Infrastructure Regulation” (AFIR). Este investimento vai permitir uma poupança adicional de 3,3 milhões de toneladas de CO2, com um benefício económico estimado de 1,9 mil milhões de euros.

O estudo aborda ainda a criação de uma rede nacional de abastecimento de hidrogénio, para a qual se estima que sejam necessárias 37 estações de abastecimento até 2030, o que representa um investimento na ordem dos 219 milhões de euros.

Até 2050, no total, serão instalados mais 7.750 pontos rápidos e mais 10.200 ultrarrápidos. Neste momento, a percentagem média de postos de carregamento rápidos e ultrarrápidos encontra-se nos 37% em Portugal, um valor que está acima da média europeia de 20%. Em relação aos pontos de carregamento para veículos pesados, o estudo prevê que sejam instalados mais 1.588 até 2050.

Outro dado relevante que o estudo apresenta é a potência da rede, que atualmente é de 216 MW (acima do valor necessário de 195 MW), mas com uma previsão de alcançar os 1.230 MW até 2030 e os 3.320 MW até 2050.

Como forma de desmistificar alguns dos conceitos associados à mobilidade elétrica, o estudo explica também que, para veículos com 300 quilómetros de autonomia, apenas são necessários cerca de dois carregamentos por mês (considerando uma distância média percorrida de 20 quilómetros por dia) ou seis vezes por mês em zonas suburbanas ou rurais (onde a distância média percorrida por dia é de 60 quilómetros). Ou seja, o estudo demonstra que não é necessário ter um ponto de carregamento por cada alojamento, mas sim um carregador por cada 10 fogos, em zona de cidade, ou dois carregadores por cada 10 fogos, em zonas suburbanas e rurais.

De acordo com dados da ACEA integrados no estudo, é também de considerar que a percentagem de carregamentos efetuados em postos públicos é de 67% nas cidades, 52% nas zonas suburbanas e de 57% em zonas rurais.

Este ano, até 30 de setembro, a Mobi.E registou mais de três milhões de carregamentos, ou seja, mais 64% face ao ano passado (2,4 milhões). Integram atualmente a rede Mobi.E um total de 5.167 postos e 8.367 pontos de carregamento, com 26 postos a serem instalados, em média, por semana. Já ao nível dos consumos de energia, foram consumidos em Portugal, este ano, até 30 de setembro, 48.266 MW, um aumento de 89% em comparação com o mesmo período de 2022.

LB - A rede Mobi.E está já presente em todos os 308 municípios portugueses. Neste momento, existem 63 tomadas por cada 100 quilómetros de rodovia, ou seja, 86 tomadas por cada 100 mil habitantes, em média. É natural que uma infraestrutura de carregamento como a nossa, que ainda está numa fase embrionária, comece por concentrar os seus investimentos em locais de maior procura, não só para assegurar a rentabilidade dos investimentos, gerando a confiança necessária do investidor privado para fazer crescer a sua atividade, como também são nessas áreas onde as questões ambientais têm mais impacto.

Contudo, a Mobi.E tem tido preocupação em assegurar a

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coesão territorial dos seus investimentos. Foi assim com a rede piloto, bem como no piloto dos postos de carregamento ultrarrápido, onde demos prioridade ao interior e, por exemplo, instalámos o primeiro em Castelo Branco, há mais de dois anos. Além disso, o interior, com densidade demográfica menor, tem uma tipologia de construção mais propícia para soluções de carregamento de acesso privado, coisa que é mais difícil nas grandes cidades do litoral, onde as zonas residenciais mais antigas não dispõem de garagens, pelo que não só precisam de mais carregadores, como também que eles sejam de acesso público.

GC - Qual a sua opinião acerca do investimento que os operadores de retalho têm feito na mobilidade? É importante para democratizar o acesso?

LB - Essa é outra das características que está relacionada com o modelo Mobi.E, a democratização do acesso quer de operadores, quer de utilizadores à rede de carregamento de acesso público. Por um lado, torna menos onerosa quer a instalação dos postos, quer depois a sua exploração, uma vez que a completa integração no sector energético e a segregação da atividade de comercialização de energia evitam que os operadores de pontos de carregamento tenham de suportar os tradicionais custos associados à contratação de potência, bem como tenham de lidar com o risco e a volatilidade dos preços da energia, permitindo assim que os operadores se concentrem no crescimento das suas redes de carregamento. Por outro lado, o facto dos operadores de pontos de carregamento estarem impedidos de praticar preços diferenciados, em função da qualidade do utilizador de veículo elétrico, acaba por transmitir uma maior transparência ao sistema, dando maior confiança aos utilizadores.

Desta forma, explica-se também assim os bons resultados que temos obtido, com os fortes crescimentos registados.

GC - A mobilidade sustentável esgota-se na mobilidade elétrica?

LB - A mobilidade sustentável não se esgota na mobilidade elétrica como a conhecemos hoje, mas esta representa, neste momento, a alternativa mais viável e sólida, que será no futuro certamente complementada com outras fontes sustentáveis, como o carregamento por hidrogénio.

Tal como se pode verificar no nosso estudo, está também a ser prevista para Portugal a criação de uma rede de carregamento de veículos a hidrogénio que, até 2030, contará com um investimento estimado de 219 milhões de euros e a criação de 37 estações de abastecimento, de forma a cumprir o AFIR.

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“Queremos ser um parceIro para o cliente 'corporate'” Carlos Caiado, General Manager do master franchise SIXT em Portugal, aborda os fatores que têm contribuído para o crescimento contínuo da empresa e de que modo esta está apostada numa oferta global de soluções de mobilidade, soluções estas cada vez mais sustentáveis e ambientalmente responsáveis, sempre focada na prestação de um serviço de excelência e personalizado.

G

rande Consumo - A SIXT tem demonstrado um crescimento significativo nos últimos anos.

Pode partilhar connosco alguns dos principais fatores que impulsionaram esse crescimento no mercado nacional de aluguer de carros?

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Carlos Caiado - O crescimento da SIXT, nos últimos anos, pode ser explicado pela ambição que a equipa de gestão colocou no crescimento da marca em Portugal, com a aposta num serviço premium de qualidade, fruto do investimento efetuado em pessoas, processos e frota.

Claro que o facto do turismo ter crescido fortemente em Portugal também ajudou.

A SIXT tem procurado inovar no mercado e alargar a sua presença geográfica, a nível nacional. Também tem apostado fortemente em campanhas de comunicação que aumentaram fortemente a sua notoriedade no nosso país.

GC - Recentemente, a SIXT abriu seis lojas a nível nacional, possuindo agora 30 em todo o país. Quais são os planos da SIXT para expandir, ainda mais, a sua presença no mercado nacional?

Podemos esperar a abertura de novas lojas em breve?

CC - A SIXT tem uma forte presença nas principais cidades e aeroportos, mas necessita ainda de se expandir para outras zonas do país, por forma a responder aos pedidos crescentes dos nossos clientes "corporate" e também ao crescimento do turismo no interior e ilhas. Vamos continuar, assim, a abrir novas lojas onde não tenhamos presença e onde faça sentido estarmos diretamente ou através de agentes.

GC - A inovação é uma parte fundamental do sucesso nos negócios. Como a SIXT tem inovado nos seus serviços e tecnologia para melhor atender aos clientes?

CC - A SIXT tem inovado nos produtos, serviços e tecnologia, ao longo do tempo. Oferece hoje uma app bastante completa e um website moderno, onde é possível o cliente digitalizar completamente a sua interação e aceder a várias opções de mobilidade. Tem a possibilidade de alugar veículos automóveis, mas também (nalguns países) de solicitar um táxi, alugar uma trotinete, partilha de meios, etc.

A tecnologia é hoje um "driver" muito importante neste negócio e a SIXT pretende dar aos seus clientes um vasto leque de opções, transformando a sua app numa "one-stop-shop" para a mobilidade.

GC - Pode falar-nos sobre as soluções e serviços específicos que a empresa oferece para atender às necessidades das empresas?

CC - Para o segmento Corporate, temos soluções de aluguer de veículos particulares e comerciais, de curto e longo prazo tradicionais, mas também temos a capacidade de construir soluções à medida dos nossos clientes, onde se incluem proteções e gestão da frota.

Estamos também a oferecer um serviço de "carsharing" dentro das empresas, para clientes que pretendam gerir frotas internas em "pool".

Queremos ser um parceiro para o cliente "corporate", que o acompanha e o ajuda no dia-a-dia. Para isso, disponibilizamos Key Accounts que se preocupam em acompanhar o cliente e aconselhá-lo a cada passo.

Para a SIXT, esta proximidade com o cliente é chave e personifica a qualidade de serviço que dá aos seus clientes.

GC - Há alguma novidade em produtos ou serviços que a SIXT planeie lançar num futuro próximo?

CC - A SIXT está a lançar o Carsharing, neste momento, para empresas que queiram gerir uma "pool" de veículos com os seus colaboradores internos. Pensamos que existe aqui uma oportunidade de negócio para as empresas que têm frotas grandes e necessitem de ter veículos sempre disponíveis para os colaboradores se deslocarem pontualmente em serviço.

Pretendemos, em breve, disponibilizar aos nossos clientes "corporate" veículos refrigerados e alguns com algumas adaptações especiais desenhadas para determinados segmentos de negócio.

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O serviço Luxury, para clientes que pretendam um atendimento personalizado e carros únicos, está também a dar os primeiros passos. Queremos oferecer uma experiência extraordinária e diferente a clientes que queiram experimentar conduzir veículos de luxo de grandes marcas, com o serviço de excelência. Temos já neste momento uma das maiores frotas de veículos Porsche do país disponível para os clientes que queiram alugar com uma experiência de excelência.

GC - Como é que a SIXT está a acompanhar as tendências do mercado automóvel, adaptando-se às mudanças nas preferências dos consumidores?

CC - Os clientes querem cada vez mais soluções de mobilidade que sejam convenientes, flexíveis, instantâneas e, ao mesmo tempo, personalizadas. Os clientes querem também estar associados a marcas fortes e dinâmicas, que estejam elas também alinhadas com valores de sustentabilidade.

Nesta perspetiva, a SIXT está a oferecer, nas suas plataformas digitais, produtos de grande flexibilidade e personalização aos clientes. Exemplo disso é o aluguer de subscrição para particulares, que é uma alternativa ao ALD tradicional, mas sem a obrigatoriedade de um compromisso de longo prazo.

Também temos procurado integrar nas nossas plataformas digitais outras opções de mobilidade externas (trotinetes, táxi, etc.), que possam complementar a experiência do cliente e retê-lo. O cliente pode hoje efetuar todas as suas

“os clientes querem, cada vez mais, soluções de mobilidade que sejam convenientes, flexíveis, instantâneas, e, ao mesmo tempo, personalizadas”

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reservas via digital (app), de forma transparente, sem ser necessário perder tempo a procurar na web ou a ter de se deslocar a um balcão físico.

GC - A sustentabilidade é uma preocupação crescente para muitas empresas, principalmente nos últimos anos. Qual é a abordagem da SIXT em relação a veículos mais ecológicos e práticas de aluguer sustentáveis?

CC - Estamos a investir não só nos veículos, como também em sistemas de painéis solares nalgumas localizações para reduzir os custos energéticos e aumentar a sustentabilidade.

Temos programas de poupança de água, com a possível introdução de lavagens ecológicas a seco.

Relativamente à combustão dos veículos, estamos a transitar cada vez mais para veículos 100% elétricos. Já temos uma parte significativa da nossa frota com sistema Plug-in e estamos a crescer nos veículos 100% elétricos também.

Oferecemos atualmente aos nossos clientes "corporate" viaturas a GPL, que são menos poluentes e têm menos consumo. À medida que a infraestrutura de carregamento for aumentando, a frota elétrica irá acompanhar este movimento.

Em 2030, prevemos que mais de 50% da nossa frota seja 100% elétrica e a restante será plug-in. Em 2030, os veículos só a combustão já terão desaparecido da frota.

Também reduzimos a pegada ecológica através da completa digitalização dos contratos. Os clientes hoje já não necessitam de ter contratos em papel. Todo o processo de check-in e check-out está totalmente digitalizado.

GC - A SIXT é conhecida pela sua qualidade de serviço.

Como é que a empresa mantém padrões elevados de atendimento ao cliente, à medida que cresce?

CC - Um constante foco na formação dos seus colaboradores, em todos os aspetos relacionados com a qualidade do serviço, a melhoria constante dos processos internos e o constante contacto com os seus principais parceiros, que impactam diretamente com a experiência do cliente. A consistência na qualidade de serviço é chave, mas simultaneamente um grande desafio, à medida que a organização cresce. A auscultação permanente aos nossos clientes sobre a qualidade do serviço garante-nos que continuamos a melhorar. O foco no acompanhamento do cliente, em todo o processo de aluguer, é para nós crucial para garantir um serviço de excelência personalizado. O cliente é a nossa razão de existir!

GC - Como é que a SIXT vê o seu papel na evolução do mercado de aluguer de automóveis e no sector de mobilidade como um todo nos próximos anos?

CC - O mercado de turismo em Portugal vai continuar a expandir nos próximos anos, bem como a procura pelo segmento Corporate de soluções flexíveis face a um mundo VUCA. A SIXT pretende continuar a crescer com o turismo e ganhar mais quota no mercado nacional, seja no turismo ou no Corporate.

Na SIXT, vemos o nosso papel no contributo para um mundo ambientalmente mais equilibrado, através do desenvolvimento de soluções de mobilidade sustentáveis, onde os clientes tenham acesso a um leque de opções adequadas às suas necessidades, com qualidade e a preços competitivos.

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“Temos 276 mil pessoas no grupo, mas penso que ninguém tem um trabalho tão bom quanto o meu” Anna Lenz confessa que nunca teve um plano de carreira. Em jeito de brincadeira, diz até que nem mesmo hoje sabe o quer ser quando “crescer”. Sabe, contudo, o que não quer, sempre soube, e isso levou-a a afastar-se de um caminho onde não pudesse trabalhar com pessoas e ajudá-las a desenvolver-se e acrescentar valor. Um caminho que a trouxe a Portugal, para assumir, em 2017, a liderança da Nespresso. Apaixonou-se pelo país, pela cultura portuguesa, pela solidariedade dos portugueses, pela Nestlé Portugal e pelas suas pessoas, que considera extremamente qualificadas e dedicadas. E talvez aí tenha tido, pela primeira vez, uma ideia de carreira: regressar como diretora geral da Nestlé Portugal. O que aconteceu em 2022, com o incentivo adicional de preparar o ano do centenário. Num grupo com 276 mil pessoas, Anna Lenz pensa que ninguém tem um trabalho tão bom quanto o seu. A Nestlé Portugal é por si considerada muito especial no seio do grupo, pela sua capacidade de atrair produção e investimento e, com isso, criar mais riqueza no país, pelo seu cunho muito local no seio de uma grande multinacional e pela relação muito próxima que tem sabido, ao longo de 100 anos, manter com o consumidor.

TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

G

rande Consumo - Em quase 100 anos de história no país, foi a primeira mulher a assumir a liderança máxima da Nestlé em Portugal. O que representou para si este desafio, para além do regresso a um país onde publicamente afirma que foi muito feliz?

Anna Lenz - É muito bom, ao fim de 100 anos, ter uma mulher à frente da Nestlé. Não é isso que define o meu estilo de liderança, mas, confesso, que me deu muito prazer, sendo mulher e tendo três filhos, conseguir chegar a esta posição de liderança, poder servir como exemplo para mulheres mais jovens, mostrar que é possível “chegar lá”.

Tenho de sublinhar que, para mim, ser mulher e mãe nunca foi tema, porque em 20 anos de trabalho nunca vivi nenhuma situação de discriminação. Sei que isso acontece, mas sempre ascendi na carreira e tive aumentos salariais, mesmo estando grávida ou estando de licença de maternidade. Em 20 anos de Nestlé, nunca senti o facto de ser mulher como uma desvantagem. E olhando para a minha chefia, está dividida entre oito homens e oito mulheres. Na empresa toda, há também um grande equilíbrio. Há uma cultura de diversidade, seja de género, seja de idade, seja de orientação sexual, seja do que for. É um valor que faz parte da Nestlé e que eu vejo que é vivido no dia-a-dia.

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Tenho de dizer que sou uma pessoa afortunada e o regresso a Portugal é outro exemplo. E o facto de chegar neste preciso momento e poder preparar o ano do centenário foi extraordinário. Poder estar à frente da Nestlé Portugal num momento tão importante como este é um grande orgulho e também uma grande responsabilidade.

GC - O que mais nota ter mudado no país desde que aqui esteve pela primeira vez, então para assumir a liderança da Nespresso? E na própria Nestlé, o que mudou?

AL - O mundo mudou muito nestes dois anos que estive ausente de Portugal. Tivemos uma pandemia, temos uma guerra na Europa e níveis de inflação sem paralelo em 20 anos. Voltei para um país e para uma Nestlé diferentes.

Na Nestlé, noto logo uma mudança no dia-a-dia, na forma de trabalhar. Regressei a um escritório totalmente novo e que está muito mais apto aos novos modelos de trabalho. Hoje, estamos todos num espaço aberto, trabalhamos de uma forma mais híbrida e, assim, também conseguimos atrair outro tipo de talento, até porque, através de Portugal, prestamos serviços de marketing digital para a Europa inteira.

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Não mudou o facto de Portugal ser o país do meu coração. Voltei a trabalhar com pessoas extremamente qualificadas e dedicadas. A essência e a cultura da Nestlé Portugal não mudaram.

GC - O seu regresso acontece num contexto em que o turismo e o consumo fora do lar se encontram a recuperar, no rescaldo da pandemia, mas, em contrapartida, num momento em que o país se depara com a maior inflação em décadas. Que balanço pode fazer destes primeiros tempos ao leme da Nestlé Portugal?

O que tem sido, por um lado, mais desafiante, mas também mais motivador nesta gestão?

AL - São dois anos muito difíceis para muitos portugueses, mas também para muitas empresas. Uma das grandes prioridades da Nestlé foi manter acessíveis os seus produtos, que sabemos que são tão apreciados pelos portugueses. Fizemos um enorme esforço para encontrar eficiências dentro das nossas operações, seja na produção, no transporte, no marketing, e também absorvemos parte da nossa margem, para acomodar alguns dos custos.

Além disso, tivemos de pensar nos fornecedores

e em lhes pagar um preço justo. Mais ou menos 60% das nossas compras em Portugal é feito a mais de 700 fornecedores, que também sentiram o impacto da inflação. Também tivemos de ter em conta as suas necessidades. Assim como as dos nossos próprios colaboradores, que também foram impactados, pelo que houve um ajuste dos seus salários. Essa preocupação de proteger consumidores, fornecedores e colaboradores e, no final, continuar a gerir o negócio não foi fácil.

Em 100 anos de história, vivemos muitas crises.

E como planeamos ficar, pelo menos, mais 100 anos, vamos viver mais. O facto de sermos uma empresa centenária ajuda a colocar as situações em perspetiva, a ser humildes e a lembrar os valores essenciais. Temos uma gestão de curto prazo, que tem de ser feita, mas também temos o longo prazo e valores e objetivos, seja na área da sustentabilidade, seja na criação de valor no país, que não podemos esquecer.

GC - Considera que é nestes momentos mais difíceis que a responsabilidade das grandes empresas mais é necessária? De que modo a Nestlé Portugal tem sido chamada a intervir?

AL - Nestes anos, recebemos bastantes pedidos de ajuda e, sendo uma das maiores empresas em Portugal, também sentimos a responsabilidade de contribuir para a economia do país. Por exemplo, fomos solicitados pelo Banco Alimentar contra a Fome para, em conjunto com os nossos fornecedores, fazer algo maior. Um deu o trigo, outro o leite em pó, outro o material de embalagem e aí por diante. Nós demos a “panela”, ou seja, contribuímos com a fábrica e a mão-de-obra. Conseguimos, em conjunto, doar 10 mil embalagens de Cerelac, Nestum e Chocapic e alcançar 200 mil famílias. Uma das coisas que mais aprecio em Portugal é, precisamente, essa solidariedade, seja na sociedade, seja no próprio trabalho. As pessoas ajudam-se mutuamente.

GC - Como é que essa mesma responsabilidade, nomeadamente perante um consumidor tão penalizado do ponto de vista financeiro, se equilibra com uma também muito necessária preocupação com a sustentabilidade do negócio, que, entre outros aspetos, passa por uma inevitável subida dos preços?

AL - Nestes momentos, o foco está muito nos ganhos de eficiência, em pensar no que é realmente necessário. A qualidade do produto é inquestionável, mas há aspetos que, eventualmente, poderão ser otimizados.

Tivemos imensos aumentos de custos em matérias-primas essenciais, como o café e o trigo, e também na energia e nos próprios salários. Tudo o que era possível absorver na própria cadeia foi absorvido.

Mas é inevitável que os preços subam. A nossa responsabilidade é ver a melhor maneira de o fazer, definindo quais os produtos e as medidas a tomar para limitar esse aumento.

“Em 100 anos de história, vivemos

muitas crises. E como planeamos ficar, pelo menos, mais 100 anos, vamos viver mais. O facto de sermos uma empresa centenária ajuda a colocar as situações em perspetiva, a ser humildes e a lembrar os valores essenciais.

Temos uma gestão de curto prazo, que tem de ser feita, mas também temos o longo prazo e valores e objetivos, seja na área da sustentabilidade, seja na criação de valor no país, que não podemos esquecer”

GC - A gestão da crise no panorama atual é diferente da vivida aquando da sua anterior passagem por Portugal? São crises distintas?

AL - O único traço comum é a perda de poder de compra. Na crise anterior, não havia inflação, havia uma descida das taxas de juro, ao contrário de agora, estávamos com um grande problema de desemprego, e hoje temos dificuldade em contratar talento, e o Produto Interno Bruto era negativo. Toda a parte macroeconómica é, assim, distinta.

Na época, ainda havia pouca promoção em Portugal.

Os preços eram estáveis. Mas, desde que o Pingo Doce fez a célebre ação do 1 de maio, entrámos numa lógica de promoções mais frequentes e mais profundas. Isso ajudou a devolver algum poder de compra aos consumidores, é certo...

Hoje, estamos num nível promocional muito elevado comparado com outros países na Europa, pelo que não é caminho a seguir, não é a solução da crise atual. Essa passa mais por pensar em quais os produtos que fazem sentido para os consumidores e também manter a parte da nutrição como prioridade, porque sabemos que, em tempos de crise, as pessoas arriscam a nutrir-se pior.

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GC - Como antevê o futuro mais próximo, perante este contexto?

AL - De maneira geral, sou sempre otimista. Mas as razões que nos levaram a esta crise, nomeadamente as tensões geopolíticas, estão a piorar. As alterações climáticas, que também têm contribuído fortemente para a inflação nas matérias-primas agrícolas, não estão a abrandar. Temos, além disso, uma população a envelhecer e a criar menos riqueza. Por fim, nos últimos 20 anos, vivemos uma grande globalização, que permitiu elevar o nível económico, ao se produzir onde era mais eficiente. No rescaldo da pandemia, estamos a regressar a um “sourcing” mais local, mas com isso perderam-se as eficiências, entretanto ganhas com a escala.

“O maior negócio da Nestlé

Portugal é, de longe, o café. E somos a maior empresa de café em Portugal. Nos anos 80, foram adquiridas algumas marcas portuguesas importantíssimas, como Buondi, Tofa, Sical e Christina, muito fortes no consumo fora do lar, a que a Nestlé conseguiu agregar muito valor no retalho. Essas marcas, juntamente com as internacionais, como Starbucks e Nescafé, conferem-nos um portfólio imenso, dentro e fora do lar e também na venda direta ao consumidor. Temos uma fábrica em Portugal que produz as nossas marcas locais, o que nos dá ainda mais proximidade”

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Todos estes indicadores não perspetivam uma saída da crise em breve. É nestes momentos que as empresas mais têm de contribuir para ajudar, com produtos relevantes e acessíveis, e devolvendo também à comunidade.

GC - Quais são os grandes objetivos que traçou para a Nestlé Portugal, sob a sua liderança?

AL - São objetivos que assentam, essencialmente, em três áreas: pessoas, envelhecimento saudável e sustentabilidade. Falando da primeira área, uma das razões para ter seguido esta carreira, não obstante os meus estudos serem mais teóricos, foi o meu gosto em trabalhar com pessoas, em desenvolvê-las e vê-las crescer dentro da empresa. A Nestlé é uma empresa humana e com fortes valores e é reconhecida por isso.

Por outro lado, a Nestlé nasceu muito virada para a primeira etapa da vida. Quando se criou a farinha láctea, foi muito importante num período de elevada mortalidade infantil e de forte industrialização, em que as mulheres entravam também mais no mercado de trabalho. Hoje, o foco está em ajudar as pessoas a terem uma vida mais longa. É sobejamente conhecida a associação de uma alimentação saudável à qualidade do envelhecimento. Os nossos produtos, hoje, já são para todas as etapas da vida, mas há um segmento em particular, que em Portugal ainda é muito pequeno, mas com um enorme potencial, que são os suplementos, as vitaminas e os minerais.

Finalmente, a sustentabilidade. Em momentos de crise, corre-se sempre o risco de nos focarmos demasiado no curto prazo. Mas a sustentabilidade não pode esperar e para o grupo é inquestionável. Beneficiamos, obviamente, das iniciativas do grupo, que tem uma grande responsabilidade e impacto. 70% desse impacto vem das matérias-primas agrícolas, por isso, não assumimos a responsabilidade apenas à saída da fábrica. Trabalhamos muito com os agricultores, incluindo em Portugal.

As nossas instalações em Linda-a-Velha foram também distinguidas como as mais sustentáveis de todas as que têm sido recuperadas. Há cerca de dois anos, começámos a mudar toda a nossa frota para veículos elétricos.

Foi uma grande mudança cultural em Portugal, até porque, na época, não havia tantos pontos de carregamento. Também aí, assumimos a nossa responsabilidade e queremos liderar pelo exemplo.

Ao nível das embalagens, queremos que sejam todas recicláveis. A nossa responsabilidade é ter todos os materiais pontos a reciclar e, em paralelo, criar os fluxos para que possam ser devidamente encaminhados. Hoje, 95% da nossa produção já cumpre essa meta.

GC - A Nestlé Portugal tem também investido muito (quase 300 milhões de euros, nos últimos quatro anos) em operações, marketing e comunicação. É importante aprofundar a relação com os consumidores portugueses? É assim que se reforça a já muito elevada reputação da Nestlé junto dos mesmos?

AL - A essência das marcas é falar com os consumidores. Esses investimentos em marketing e comunicação

57 Grande Consumo

podem ser reduzidos durante algum tempo, mas a longo prazo são essenciais para as marcas manterem uma relação emocional com o consumidor.

Quando falamos de Nestum e Cerelac, são marcas com as quais os consumidores têm essa relação emocional.

Mas não chega. Posso ter o melhor marketing do mundo, mas se o produto não for bom não há recompra. Tem de haver um equilíbrio entre o produto, o seu sabor, a sua qualidade e os aspetos menos funcionais e baseados na emoção.

GC - Qual é o principal negócio da Nestlé em Portugal? E quais aqueles que apresentam mais potencial de desenvolvimento futuro?

AL - O maior negócio da Nestlé Portugal é, de longe, o café. E somos a maior empresa de café em Portugal. Nos anos 80, foram adquiridas algumas marcas portuguesas importantíssimas, como Buondi, Tofa, Sical e Christina, muito fortes no consumo fora do lar, a que a Nestlé conseguiu agregar muito valor no retalho. Essas marcas, juntamente com as internacionais, como Starbucks e Nescafé, conferem-nos um portfólio imenso, dentro e fora do lar e também na venda direta ao consumidor. Temos uma fábrica em Portugal que produz as nossas marcas locais, o que nos dá ainda mais proximidade.

O café continuará a ser importante, mas o negócio Purina está também em grande desenvolvimento.

Não só está a aumentar o número de animais de companhia, como também a consciencialização da importância da sua boa alimentação. Somos líderes de categoria e sabemos que é uma área que vai continuar a crescer.

“a relação comercial em

Portugal assenta muito na construção em conjunto.

Talvez por ser um país onde se privilegia o estabelecimento de relações de longa duração.

As pessoas conhecem-se e não estão só a pensar num horizonte dos próximos três meses. Pensa-se a médio/ longo prazo”

58 Grande Consumo

Já a área Nestlé Health Science, com as vitaminas, suplementos e minerais, está também em crescimento, até porque também está associada ao elemento da beleza, com soluções, por exemplo, para uma maior firmeza da pele.

GC - Portugal é, a nível mundial, dos poucos mercados onde existem marcas locais de café.

O que, no seu entender, justifica essa aposta por parte de uma multinacional com uma pegada tão grande como a da Nestlé? O facto de ter uma fábrica no país é uma vantagem?

AL - É uma das forças da Nestlé. Por um lado, é a maior empresa de alimentação e, com isso, tem a escala dos investimentos das marcas internacionais. Mas, em cada país, a Nestlé é uma empresa local. É importante poder dizer que tem produtos internacionais e aspiracionais, que as pessoas conhecem das suas viagens, mas também produtos realmente adaptados ao gosto local. E a Nestlé Portugal tem dois portfólios onde isso é visível - o café e os cereais -, com duas fábricas no país. No Porto, produzimos café; em Avanca, produtos à base de cereais, como Nestum, Cerelac, Chocapic e Estrelitas. Podemos, assim, adaptar os produtos e apostar em receitas que correspondam ao gosto dos portugueses.

Portugal, pelas suas dimensões, é um mercado pequeno e isso reflete-se também ao nível do portfólio Nestlé disponível. Mas o consumo per capita é significativo. Convém não esquecer que a Nestlé Portugal foi fundada por um português, Egas Moniz, e até por isso se tem mantido uma relação estreita com o consumidor.

GC - Uma das áreas onde a Nestlé não deixou de investir, apesar da necessária otimização de custos, é a inovação. Considera que esse investimento é ainda mais necessário no atual contexto?

AL - A Nestlé nasceu da inovação. O seu primeiro produto, a farinha láctea, criou uma categoria.

Na sua própria história, reinventou muitas vezes o modo como os produtos são consumidos. Outras vezes, criou novos. Nescafé, por exemplo, mudou a forma de beber café, simplificou-a. Hoje, um em cada sete cafés consumidos é Nescafé. E a Nestlé tornou a reinventar o consumo de café com a Nespresso, ao criar a categoria das cápsulas.

Se olharmos para o período mais recente, continuamos com a inovação. Há três anos, lançámos a Garden Gourmet, a linha de proteína vegetal, que contribui para a saúde, mas também para o meio ambiente. Levámos a KitKat para os cereais. Na área do café, fizemos uma inovação local, trazendo para a marca Buondi a variedade Robusta e as meias de leite para o conforto do lar, com as cápsulas Sical para o sistema Dolce Gusto.

A inovação faz, de facto, parte do ADN da Nestlé e é necessária à vida das marcas, a par da comunicação e dos bons produtos. Em todo o mundo, são

mais de quatro mil pessoas dedicadas a tempo inteiro a pensar a inovação e é uma área onde investimos mais de 1,7 mil milhões de francos suíços por ano. É uma das nossas fontes críticas de crescimento.

GC - Como é que uma empresa tão global se pretende assumir como cada vez mais local? É através das compras a fornecedores nacionais que essa intenção também se manifesta? É também uma das vertentes da responsabilidade da Nestlé, a criação de riqueza local?

AL - A Nestlé quer criar valor partilhado em Portugal.

Valor para empresa e valor para a sociedade. Um dos pilares onde assenta a nossa reputação é essa vontade.

Não temos apenas um escritório de vendas, temos fábricas e, com isso, criamos emprego. São mais de 2.500 pessoas a trabalhar na Nestlé Portugal. E exportamos 60% dessa produção. É um valor económico e social importante. Mas também não nos esquecemos do valor ambiental.

Quando falamos das compras, 60% é local, está a aumentar e só não é mais por falta de oferta.

GC - Pretendem aumentar essas compras? Há margem para isso?

AL - Já nos últimos anos, aumentámos bastante. Estávamos em 50%. Queremos aumentar sempre que for possível. E não é apenas só compra de matérias-primas.

Também compramos serviços e aumentamos emprego.

A Nestlé Portugal é muito reconhecida no seio do grupo e considerada por muitos como especial. E eu concordo. Temos 276 mil pessoas no grupo, mas penso que ninguém tem um trabalho tão bom quanto o meu. Conseguimos atrair mais produção para marcas internacionais. Em 2019, trouxemos a produção de Nescafé em

“(TER UMA Fábrica em portugal) É uma das forças da Nestlé. Por um lado, é a maior empresa de alimentação e, com isso, tem a escala dos investimentos das marcas internacionais.

Mas, em cada país, a Nestlé é uma empresa local. É importante poder dizer que tem produtos internacionais e aspiracionais, que as pessoas conhecem das suas viagens, mas também produtos realmente adaptados ao gosto local. E a Nestlé Portugal tem dois portfólios onde isso é visível - o café e os cereais -, com duas fábricas no país”

59 Grande Consumo

grão para o Porto. Temos um elevado nível de qualificação, o que nos permitiu criar muito emprego no Nestlé Business Services Hub, onde trabalham mais de 600 pessoas. E está em expansão, porque nos posicionamos como um ótimo mercado para servir outros mercados.

GC - Ao nível da relação com os parceiros da distribuição, considera que o mercado português se baseia mais na parceria ou no confronto? Mesmo numa altura de tanto consumo de marca própria, é a parceria que impera?

AL - Há sempre alguma tensão numa negociação. É inevitável e também saudável.

Os últimos anos foram períodos muito difíceis não só para os consumidores, mas também para os produtores e retalhistas. Todos temos sido impactados por esta crise. Mas comparando com outras realidades, a relação comercial em Portugal assenta muito na construção em conjunto. Talvez por ser um país onde se privilegia o estabelecimento de relações de longa duração. As pessoas conhecem-se e não estão só a pensar num horizonte dos próximos três meses. Pensa-se a médio/longo prazo.

“A Nestlé quer criar valor partilhado em Portugal. Valor para empresa e valor para a sociedade. Um dos pilares onde assenta a nossa reputação é essa vontade. Não temos apenas um escritório de vendas, temos fábricas e, com isso, criamos emprego. São mais de 2.500 pessoas a trabalhar na Nestlé Portugal. E exportamos 60% dessa produção. É um valor económico e social importante. Mas também não nos esquecemos do valor ambiental”

Veja o vídeo aqui:

60 Grande Consumo

GC - Desempenha atualmente funções executivas na Nestlé, a única empresa que conheceu em toda a sua vida, mas a sua formação é Matemática Teórica. Como foi este caminho?

AL - Nunca tive um plano de carreira. Sempre fui muito pelo que me interessa e onde penso que posso adicionar valor. Antes de enveredar pela Matemática Teórica, estudei Latim e Grego. Nada de científico. Acontece que tive um professor de Matemática brilhante e quis ir por esse caminho.

Claro que hoje não uso nenhum dos teoremas que estudei. Mas aprendi a pensar de um modo muito estruturado, a racionalizar. Perante um problema, é isto que está à minha disposição para o solucionar.

O mais óbvio teria sido seguir pela área financeira.

Mas isso sabia que não queria. Aliás, na carreira, tão importante como saber o que ser quer é saber o que não se quer. E eu preciso de me identificar com o produto e de trabalhar com pessoas.

A dada altura, conheci alguém que trabalhava na área de auditoria operacional da Nestlé e essa pessoa viajava muito. Como sempre gostei de viajar e conhecer novas culturas, pensei que poderia ser interessante. No mesmo dia em que fiz a minha entrevista foi-me oferecido um contrato. Foi a minha única entrevista de emprego. Por ter estudado matemática, passei pela área financeira, mas sempre gostei de pensar além do que era a minha função.

Por isso, fui desafiada a assumir a direção de um mercado Nespresso. E assim vim para Portugal.

Mais tarde, fui convidada para assumir a direção europeia, não queria deixar Portugal, mas era uma grande promoção e não tinha como recusar. Penso que talvez tenha sido a primeira vez que tive uma ideia de carreira, quando disse ao responsável de recursos humanos da Nestlé na Europa, Alfredo Silva, que é português, que queria regressar como diretora geral da Nestlé Portugal. Como já referi, sou afortunada pela vida e surgiu esta oportunidade. Era o meu sonho. Queria regressar pelas pessoas que trabalham na Nestlé Portugal. É um orgulho poder liderar esta equipa. E aqui estou. Logo veremos onde a vida me leva.

GC - O que seria um bom ano de 2023 para a Nestlé Portugal?

AL - 2023 só pode ser um bom ano, porque é o ano do nosso centenário. É o momento de celebrarmos com consumidores, colaboradores, parceiros e instituições do país. No evento de comemoração, tivemos a presença do CEO mundial da Nestlé, que nunca tinha vindo a Portugal, e tivemos o Presidente da República na nossa fábrica de Avanca.

Celebrámos o centenário, mas estamos aqui para os próximos 100 anos.

61 Grande Consumo

MASSA & ARROZ ARROZ

NOTORIEDADE ASSISTIDA entre outros...

RAZÕES PARA CONSUMIR

86,1%

entre outras...

79,1%

72,1%

64,8%

CONSUMO REGULAR

Fácil de preparar 70,0%

entre outros...

Sabor 59,4%

PREFERI A C R . .

DA . s o r A t e ou M r t en

Preço 55,2%

43,6%

FREQUÊNCIA DE CONSUMO entre outros...

31,8%

36,1%

2 a 3 vezes por semana 48,2% 4 a 6 vezes por semana 36,7% Todos os dias 7,6%

27,6%

MOMENTOS DE CONSUMO entre outros...

Jantar

94,5%

86,1%

LOCAL DE CONSUMO entre outros...

62

Depois/antes da prática de desporto

Almoço

21,2%

TIP

en

tr e

O PREF

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D E RI

O

21,2%

Em casa

87,0%

Em restaurantes

6,1%

Em marmitas

5,5%

Agulha

Basmati

Carolino

27,6%

27,0%

26,4%

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 23 de Setembro e 23 de Outubro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

Fácil de preparar 74,8%

RAZÕES PARA CONSUMIR

Sabor 62,8% É muito versátil 54,5%

entre outras...

MASSA

NOTORIEDADE ASSISTIDA entre outros...

A PREFERID RutC A ros...

A o M tre en

88,0%

82,5%

76,0%

59,7%

37,2%

CONSUMO REGULAR entre outros...

TIP O

ent

EFE R P re ou tro

R

ID

7,4% 51,4%

14,5%

24,6%

21,5%

FREQUÊNCIA DE CONSUMO

Tricolor

Espirais

30,8%

O

s ...

Esparguete

46,2%

entre outros...

2 a 3 vezes por semana 54,2% 4 a 6 vezes por semana 27,7%

89,8%

Em marmitas

4,0%

88,9%

83,7%

Depois/antes da prática de desporto

Em casa

Almoço

5,5%

Jantar

Em restaurantes

entre outros...

entre outros...

LOCAL DE CONSUMO

MOMENTOS DE CONSUMO

Todos os dias 5,2%

63 13,5%

Grande Consumo

ANÁLISE

TEXTO Thamires Pires, Senior Client Executive

Alimentação saudável: um mundo para além das frutas e verduras Alimentar-se de forma saudável é uma preocupação dos portugueses e, desde a pandemia, este tema tornou-se ainda mais latente. De acordo com o estudo LifeStyles da Kantar, Worldpanel Division, 53% dos portugueses diz-se disposto a pagar mais por um produto de alimentação que ajude a prevenir/curar doenças. Mais de 70% afirma que os alimentos sem conservantes são mais seguros. E 82% reconhece que, hoje em dia, existe uma maior oferta de produtos saudáveis.

64 Grande Consumo

Q

uando falamos em produtos saudáveis, abre-se um universo na nossa mente: podemos começar pelas frutas, os legumes e as verduras, que estão presentes em 99% dos lares. As frutas, especificamente, são compradas todas as semanas pelo shopper português.

Mas, se nos focarmos nos produtos industrializados, vemos um maior interesse do consumidor em produtos que oferecem benefícios associados. Podemos começar com o exemplo dos cereais. Cada vez mais, vemos no mercado cereais que oferecem alto teor de fibra. Já não é novidade que as fibras ajudam na saúde intestinal e mais de 55% dos portugueses afirma tentar

incluir fibras nas suas dietas. Mas, para além das fibras, vemos também uma maior aproximação do comprador português aos cereais sem açúcar ou com baixo teor de açúcar, sendo que estes cresceram 5,4 pontos percentuais (p.p) em penetração no último ano móvel, terminado em junho de 2023.

Assim como os cereais, as bolachas sem açúcar ou com baixo teor de açúcar também se desenvolvem, crescendo 6,2 p.p em penetração no mesmo período. Além disso, os portugueses compram de forma mais intensiva as bolachas com fibras (as cestas cresceram 14%), enquanto as cestas das famosas Bolachas Marinheiras caí-

key measures - rolling PT - Consolidado vs. Ano Anterior COMIDA VEGETARIANA | T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 52 w/e | Ano Anterior

© Kantar

65 Grande Consumo

Atualmente, produtos que oferecem este benefício, como os iogurtes e sobremesas proteicas, já estão presentes em 45% dos lares portugueses, ou seja, quase metade dos lares em Portugal comprou proteicos pelo menos uma vez no último ano. E são as sobremesas proteicas que mais se destacam e crescem cerca de 9 p.p. em penetração. Assim, vemos que os compradores buscam o benefício da proteína, associado à indulgência oferecida por uma sobremesa.

Muitas vezes, também associamos uma alimentação saudável ao veganismo ou vegetarianismo. Vemos que estes perfis de compradores se têm tornado mais populares em Portugal. A comida vegetariana já atinge 27% dos lares portugueses. Porém, se analisarmos a evolução deste tipo de produtos, vemos uma tendência negativa comparada aos anos anteriores. Os portugueses afastam-se da comida vegetariana e são menos

a alimentação saudável é muito importante para os portugueses, uma vez que 70% dos compradores afirma que deveria cuidar mais da saúde. Portanto, produtos que ofereçam benefícios adicionais e ajudem os consumidores nesta jornada tendem a ser relevantes e a estar presentes nos lares products - trended performance PT - Iogurtes % de Penetração | Atual | T.PORTUGAL | .T IOGO+LF INF SOB LACT | 52 w/e

% de Penetração-Atual

50,0

44,9 38,9

40,0 30,0

30,1 23,5

20,0 10,0

.TOTAL PROTEICO

.IOGURTE PROTEICO

18 -j u n23

19 -j u n22

20 -j u n21

14 -j u n20

0,0

.SOBREMESAS PROTEICAS

© Kantar

ram 12%. Portanto, oferecer benefícios adicionais aos produtos e fugir do “me-too” (produtos que entregam um benefício básico) passa a ser essencial para o consumidor português.

Um outro exemplo de benefício procurado pelos portugueses nos produtos de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) é o alto teor de proteína.

Entre os benefícios deste nutriente, podemos listar a construção de músculos, tecidos e células.

O consumo de maior quantidade de proteínas era antes associado aos desportistas, mas atualmente ganha força entre os portugueses. Muitos fabricantes identificaram o crescimento desta tendência e apostaram em produtos proteicos.

66 Grande Consumo

dedicados a este tipo de produto. Seria esta uma tendência já ultrapassada pelo shopper?

Ou será que os produtos do mercado não atendem às expectativas atuais deste perfil de comprador?

Assim, concluímos que a alimentação saudável é muito importante para os portugueses, uma vez que 70% dos compradores afirma que deveria cuidar mais da saúde. Portanto, produtos que ofereçam benefícios adicionais e ajudem os consumidores nesta jornada tendem a ser relevantes e a estar presentes nos lares.

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67 Grande Consumo

MERCADO

CONSUMO EM CASA DINAMIZA MERCADO DE MOLHOS E CONDIMENTOS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

O ano passado foi um desafio para muitos produtores do mercado de molhos e condimentos, devido à pandemia, a perturbações na cadeia de abastecimento e a flutuações nos preços.

Apesar destas dificuldades, algumas marcas conseguiram crescer e inovar, adaptandose às novas condições do mercado e oferecendo novos produtos que vão ao encontro dos diversos gostos e necessidades dos seus consumidores. Consumidores estes que continuam a preferir cozinhar em casa.

A

pesar de um ano atípico em termos económicos e sociais, a categoria de molhos e condimentos apresenta um crescimento de cerca de 12% em Portugal. Assim adianta Adriana Simões, Brand Manager da Paladin, com as categorias de ketchup, maionese e mostarda, que a Paladin considera como os molhos que os portugueses mais facilmente incluem na sua alimentação, como as que mais contribuem para o crescimento deste mercado.

“Paralelamente, existem novas categorias a surgir, fruto de novas tendências alimentares, especialmente provenientes de outros países,

68 Grande Consumo

como o molho de soja e teriyaki, que são cada vez mais apreciados pelos portugueses e que, por esse motivo, também apresentam crescimento no mercado”, continua a responsável.

“O mundo da alimentação continua em constante mudança e a dar origem ao aparecimento de novas tendências que geram alterações nos padrões de consumo e de procura por parte dos consumidores. E isso é ótimo. Desafia-nos a fazer mais e melhor, todos os dias. De entre as diferentes tendências do mercado, destacamos as que têm vindo a ganhar mais força e que começam a determinar as escolhas do consumidor: a procura por uma alimentação mais saudável, o interesse por produtos de origem natural e local/regional e uma crescente curiosidade por novas técnicas e novos sabores

provenientes de outras geografias, muito alicerçada na crescente tendência para cozinhar em casa e reinventar pratos e inovar na cozinha”.

Tendências

Para Adriana Simões, o facto dos consumidores procurarem cada vez mais produtos saudáveis tem, também, contribuído para o desenvolvimento destas categorias. Na Casa Mendes Gonçalves, continuam-se a unir esforços para trabalhar tanto nos produtos atuais (já disponíveis no mercado), através da reformulação de receitas, como no lançamento de novos, para que todos estes sigam as necessidades e vontades identificadas no mercado e nos consumidores.

Já para a Ponte Vertical, a divulgação de tendências internacionais de cozinha tem ajudado bastante ao desenvolvimento do consumo destas categorias, embora os hábitos de consumo locais se mantenham enraizados e registem expressão relevante. “O consumidor, por um lado, é fiel aos hábitos de consumo mais enraizados, procurando os molhos habituais numa casa portuguesa (por exemplo, mostarda, maionese, ketchup), cuja marca que representamos desta gama é precisamente portuguesa (Dona Sarah). Contudo, está recetivo a experimentar novas tendências de cozinha internacional. As novidades e molhos de soja da marca

Apesar de um ano atípico em termos económicos e sociais, a categoria de molhos e condimentos apresenta um crescimento de cerca de 12% em Portugal

japonesa Kikkoman são sempre muito apreciadas, pois permitem preparar vários pratos de inspiração asiática, coreana, mexicana, entre outras”, refere Isabel Machado, MKT & Quality Manager da Ponte Vertical. “Os molhos prontos para massas da marca italiana Ponti são uma tendência sempre em alta, pois permitem a preparação de refeições nutritivas em menos de 10 minutos, como, por exemplo, o molho pesto ‘alla Genovese’. Outra tendência em crescimento são os vinagres balsâmicos de Modena IGP Ponti, líder de mercado em Itália em todas as categorias de vinagres”.

De acordo com a responsável, embora assistamos a um mix da influência de vários fatores, entre o preço, a conveniência ou, simplesmente, o sabor, é realmente o preço que tem impactado negativamente. Os aumentos verificados, ao longo do presente ano, face aos problemas macroeconómicos não têm ajudado no desenvolvimento das categorias, contudo, as marcas que a Ponte Vertical representa em Portugal estão sensíveis a todas estas questões e a adaptar-se, encontrando soluções para formatos diferentes. Nomeadamente, adotando formatos mais pequenos e mais económicos, assim como melhorando receitas, para que o consumidor percecione cada vez mais a qualidade e vantagens de consumir em casa.

Inovação

Uma das principais tendências que a McCormick Portugal, detentora da marca Margão, observa neste mercado é, exatamente, o consumo em casa. “No pós-pandemia, os portugueses aumentaram a realização de refeições em casa e, por isso, pretendem desenvolver a sua experiência gastronómica, procurando constantemente sabores novos e pratos diferenciados”, explica Marta Bello, Head da McCormick Portugal. “Por outro lado, procuram também acessibilidade e praticidade, para satisfazer as necessidades do quotidiano agitado, e, por isso, acabam por ser mais fiéis ao segmento das misturas. Na verdade, conseguimos responder, com o nosso portfólio, a ambas as tendências, com misturas para pratos mais complexos e também com misturas estratégicas de ervas e especiarias aplicáveis a diversos pratos. Devido ao contexto que vivemos este ano, temos hoje consumidores mais cautelosos, que, apesar de terem aumentado a frequência de idas ao supermercado, acabam por adquirir menos produtos por compra. A penetração das insígnias discount acabou também por chegar em força a Portugal e acreditamos que o seu sucesso está também ligado ao contexto em que nos encontramos”. É precisamente por esta atenção renovada à cozinha dentro de casa que a responsável considera a inovação um critério indispensável para as marcas do universo de molhos e condimentos.

“Os consumidores estão, cada vez mais, a tentar aprimorar os seus pratos. Tentamos responder com constante inovação e renovação das nossas

69 Grande Consumo

Redes sociais As redes sociais são uma ferramenta poderosa para as marcas se ligarem aos seus clientes, aumentarem a sua visibilidade e construírem a sua reputação. De acordo com os dados do estudo “Os Portugueses e as Redes Sociais”, produzido pela Marktest, 60% dos indivíduos com perfil criado em redes sociais segue ou é fã de marcas, o que representa o valor mais alto dos últimos seis anos. E no que respeita ao tipo de páginas seguidas, o sector da restauração e culinária recolhe a maioria das preferências, com 47% de referências.

Isabel Machado, MKT & Quality Manager da Ponte Vertical, adianta que aposta na dinamização das suas marcas nas redes sociais é uma forma de dar a conhecer a qualidade dos artigos, mas também de divulgar possíveis utilizações para os mesmos, facilitando a dinâmica e organização das refeições familiares.

De facto, o interesse por este tipo de páginas fica também evidente pelo facto de quase 43% dos seguidores de marcas nas redes sociais assumir que consulta, pelo menos, uma vez por dia essas páginas para acompanhar novidades. E entre os conteúdos que mais gostam de ver nas páginas das marcas nas redes sociais, 67,2% refere tratar-se de ofertas ou promoções.

A Margão marca presença em diversas redes sociais, desde o Facebook, o Instagram e, mais recentemente, o TikTok. “O nosso conteúdo segue uma direção humorística, assinalando diversos marcos no ano, tendências e acontecimentos relacionados com todas as áreas do nosso quotidiano, complementando com ‘giveaways’ e desafios. Incluímos também receitas, comunicação de lançamentos e das ações promocionais que desenvolvemos. Nos momentos-chave, trabalhamos com influenciadores que nos ajudam a chegar ao nosso ‘target’. Temos também um canal no Youtube com vídeos de receitas, utilizando as especiarias Margão, e o nosso website, onde os consumidores podem encontrar todo o nosso portfólio e ações que temos a decorrer”, explica Marta Bello, Head da McCormick Portugal, detentora da marca Margão.

Para a Paladin, é indiscutível a importância das redes sociais para todas as marcas, nos dias de hoje. “Na Paladin, é com o digital que temperamos o real: utilizamos as nossas redes como veículo de comunicação com os utilizadores e com os consumidores. O objetivo é o de promover uma comunicação mais próxima, apresentar novidades e lançamentos, reforçar a estratégia e o posicionamento da marca”, explica Adriana Simões, Brand Manager da Paladin. “Recentemente, apostámos numa nova estratégia de redes sociais que passa pela utilização de fotografia real, combinada com ilustração, e que reforça o espírito orgânico, direto e jovem que a marca tem e pretende manter”.

O Instagram passou a ser este ano a rede social mais usada para consultar informação nas páginas de empresas e marcas, sendo referido por 66,5% dos seguidores de marcas. O Facebook, que ocupa agora a segunda posição (63,5%), mantém-se a rede principal junto dos indivíduos entre os 35 e os 64 anos.

gamas, estando a par das tendências de sabores e formatos. Geralmente, quando o fazemos, obtemos resultados muito positivos. No ano passado, lançámos a Paprika Fumada e foi um sucesso, sendo hoje um dos nossos produtos mais vendidos. Destaco também o segmento das misturas, onde acabamos por ir lançando vários produtos ao longo dos últimos anos e por conseguir diferenciar-nos e oferecer várias possibilidades que permitem que o consumidor possa ser ainda mais criativo na sua cozinha e nas suas experiências gastronómicas”, adianta.

Para a McCormick Portugal, dentro da categoria de ervas e especiarias, que conta com os segmentos de especiarias, ervas aromáticas, pimentas e misturas, o segmento de especiarias representa pouco mais de metade do total e é o que mais cresce. Apesar disto, o segmento das

70 Grande Consumo

misturas tem-se mostrado também muito dinâmico, por estar diretamente ligado ao facto dos consumidores estarem mais aventureiros e também à praticidade e acessibilidade que estas misturas oferecem. “Temos no nosso portfólio uma vasta oferta deste segmento, com misturas práticas e fáceis de cozinhar, desde as Misturas do Mundo às misturas específicas para bifes, peixe, massas, etc. A nível de ‘top sellers’ Margão, destacamos a canela em pau, o pimentão doce, o alho e os orégãos”, diz Marta Bello.

Futuro

Embora o ano ainda não tenha terminado, o balanço que a Paladin faz até à data é muito positivo, com a previsão de atingir o objetivo de vendas em valor que tinha planeado para 2023. Além disso, a Brand Manager adianta que a marca está a fechar alguns projetos desenvolvidos em parceria com outras marcas nacionais, que partilham valores semelhantes aos da Paladin. “O objetivo com estas parcerias é o de lançar produtos inovadores e exclusivos, explorando combinações improváveis e sabores diferentes. Para o próximo ano, estamos a trabalhar a todo o gás nalgumas novidades. Um dos lançamentos previstos para o próximo ano integra um segmento diferente daquele a que habituámos os consumidores, mas é também resultado de uma auscultação e de uma oportunidade que verificámos no mercado. Sobre este lançamento, que acreditamos ser, mais uma vez, o símbolo da mudança e da inovação para a marca, daremos mais detalhes no início do ano”, refere Adriana Simões.

Já a Ponte Vertical vai continuar a apostar naquelas que são as categorias mais dinâmicas: os molhos de soja da marca japonesa Kikkoman e os vinagres balsâmicos de Modena IGP da marca Italiana Ponti, onde vão apostar em novos formatos mais económicos e mais adequados ao consumo em casa, bem como nos molhos prontos para massas, que irão sofrer uma melhoria nas receitas, sendo que um deles é um clássico italiano, uma novidade a lançar no mercado.

“Proporcionar o melhor nível de serviço possível aos nossos clientes, continuando a proporcionar ao consumidor final a aquisição de bens alimentares deste segmento e outros, com a melhor relação qualidade/preço. É para isso que trabalhamos todos os dias e iremos continuar com o máximo foco nesta missão”, conclui Isabel Machado.

MOLHOS E CONDIMENTOS

Produtos utilizados

entre outros...

Especiarias/ condimentos

Molhos

78,9%

67,4%

Hábitos de temperar a comida

MOLHOS Notoriedade assistida entre outros...

84,1% 83,7% 82,6% 82,6%

Especiarias/condimentos Notoriedade espontânea entre outros...

87,4% 84,1% 83,7% 80,3%

Consumo

Consumo frequente

entre outros...

55,6% 54,7% 53,1% 46,7%

94,1%

entre outros...

64,4% 43,6% 32,6% 14,0%

Aplicações

Aplicações

entre outros...

entre outros...

Carnes

Carnes

Saladas

Peixes

Massas

Saladas

Molho maionese

Especiarias mais utilizadas

entre outros...

Molho de tomate

Molhos mais utilizados

Molho ketchup

entre outros...

Molho bechamel Molho de natas

Gasto mensal

Pimenta branca

Alho

Pimenta preta

Louro

Salsa

entre outras...

Gasto mensal

De 6 a 10,99€

Até 5,99€

entre outras...

71

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 07 de Julho e 07 de Agosto de 2023 a utilizadores registados em Grande Consumo multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

“Portugal continuará sempre a ser um país prioritário para a Macduff” A Macduff é o maior produtor de marisco da Europa, com um longo historial na pesca, transformação e comercialização de produtos do mar de primeira qualidade. Fundada, na Escócia, nos anos 80, centrou-se inicialmente na compra de marisco vivo, diretamente aos pescadores, para transporte e venda na Europa. A empresa expandiu as suas operações, em 1996, quando comprou uma fábrica em Mintlaw e diversificou a atividade, passando do marisco refrigerado para o marisco congelado. Em 2015, a Macduff foi adquirida pela Clearwater, uma empresa canadiana que opera desde 1976 e tem uma forte presença e reputação a nível mundial. Uma aquisição que veio reforçar a posição da Clearwater no mercado e expandiu a sua oferta de produtos.

ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

72 Grande Consumo

A

Clearwater foi fundada em 1976 na Nova Escócia, no Canadá, e é hoje uma das maiores empresas de produtos do mar verticalmente integradas do mundo, possuindo os seus próprios navios, licenças, instalações de transformação e canais de distribuição. A empresa canadiana conta com uma rede de vendas global, que chega a mais de 40 países, e é conhecida pelos seus produtos de marisco selvagem.

Em 2015, a compra da Macduff veio trazer acesso a novas espécies e a um fornecimento de marisco adicional. Segundo John Ashmore, Marketing Director Europe, Middle-East and Africa da Macduff, esta adição permitiu à Clearwater aumentar significativamente o seu acesso ao fornecimento de marisco selvagem. “As espécies da Macduff complementam a gama de marisco da Clearwater (vieiras canadianas e argentinas, lavagante canadiano, amêijoas e caranguejo das neves), dando à empresa um portfólio de produtos incomparável, disponível em formatos congelados e refrigerados. A Macduff beneficia de um maior alcance nos mercados de exportação, graças à equipa global de vendas e marketing da Clearwater.

Os recursos partilhados, em matéria de inovação e I&D, também nos permitiram tirar partido das melhores práticas nas nossas operações globais”. É de realçar que, em 2021, a Clearwater foi adquirida em 50% pela coligação Mi'kmaq, composta por sete comunidades Mi'kmaq na Nova Escócia e Terra Nova. Esta transação representou o maior investimento individual na indústria de produtos do mar por qualquer grupo indígena no Canadá e será sentida em todas as comunidades Mi'kmaq na Nova Escócia e Terra Nova.

Expansão

França, Espanha, Portugal e Itália são mercados importantes na Europa. “Portugal é um mercado estratégico para a Macduff. Sendo um grande consumidor de sapateira, esta é a nossa principal espécie neste país. Para além disso, temos procura de vieiras e búzios, bem como de lagostins, que pretendemos aumentar em 2024 e nos anos seguintes. Com o maior consumo de marisco per capita da Europa, com 57 quilogramas, Portugal continuará sempre a ser um país prioritário para a Macduff”, afirma John Ashmore.

Nos últimos anos, a Macduff tem vindo a reforçar a sua presença na Europa e no mundo como uma marca associada à captura e produção de marisco de qualidade

Nos últimos anos, a Macduff tem ainda vindo a reforçar a sua presença na Europa e no mundo como uma marca associada à captura e produção de marisco de qualidade. Em 2020, a Clearwater iniciou a construção de uma nova fábrica, em conjunto com a Autoridade Portuária de Stornoway, para processar lagostins das ilhas Hébridas locais, capturados de forma selvagem. Esta instalação tornou-se operacional em julho de 2021 e está equipada com um congelador Advantec de última geração, com tecnologia de congelação de ar de alta velocidade que permite a congelação rápida e eficiente dos lagostins em 20 minutos ou menos, mantendo a sua frescura, preservando a sua coloração laranja vibrante e conservando uma textura firme.

73 Grande Consumo

“As instalações de Stornoway permitiram à Macduff trazer equipamento de congelação de alta tecnologia para a pesca do lagostim na costa oeste da Escócia. A nossa fábrica de última geração está situada a cinco minutos de carro do porto de Stornoway, o que faz com que os lagostins sejam desembarcados num estado extremamente fresco. O crescimento do nosso negócio de lagostim das Hébridas é uma prioridade em 2024 e nos anos seguintes. Atualmente, não temos planos para novas unidades de produção”

74 Grande Consumo

“As instalações de Stornoway permitiram à Macduff trazer equipamento de congelação de alta tecnologia para a pesca do lagostim na costa oeste da Escócia. A nossa fábrica de última geração está situada a cinco minutos de carro do porto de Stornoway, o que faz com que os lagostins sejam desembarcados num estado extremamente fresco. O crescimento do nosso negócio de lagostim das Hébridas é uma prioridade em 2024 e nos anos seguintes.

Atualmente, não temos planos para novas unidades de produção”, adianta o responsável.

Sustentabilidade

Presentemente, a Macduff especializa-se em cinco espécies de marisco: vieiras, lagostins, sapateira, lavagante azul europeu e búzios e todas estas espécies são comercializadas nos mercados europeus, tanto no retalho como no canal de restauração, dois canais importantes para a Macduff, embora a divisão varie consoante a espécie. Por exemplo, as vieiras são comercializadas principalmente no retalho, enquanto lagostins e búzios têm mais sucesso no canal de restauração. “A maior parte da nossa atividade é constituída por mariscos congelados, mas oferecemos vieiras e lagostins refrigerados, bem como lavagante azul europeu e sapateira vivos”, continua John Ashmore.

Com uma herança de mais de 130 anos de experiência no sector dos produtos do mar, para a marca, é impossível desvincular a captura diária de marisco da gestão sustentável das unidades populacionais. “A gestão sustentável das unidades populacionais de moluscos é

fundamental para o futuro da Macduff. Temos uma equipa dedicada a trabalhar com o Governo e os cientistas para desenvolver sistemas de gestão que protejam as unidades populacionais e o ambiente marinho do qual depende o seu bem-estar. Atualmente, há desenvolvimentos interessantes nas políticas de pesca de marisco no Reino Unido e a nossa equipa de sustentabilidade está no centro destas discussões”, refere o Marketing Director.

Atualmente, falar da Macduff é falar de nove mil toneladas de vendas e de aproximadamente 90 milhões de euros de volume de negócios anual. Nos últimos anos, a Macduff efetuou ainda investimentos significativos na capacidade da sua frota e, em 2022, os seus oito navios de pesca da vieira foram responsáveis por cerca de 30% dos desembarques de vieiras no Reino Unido. “Os pontos de diferença da Macduff residem em vários domínios: a nossa frota de pesca, o acesso ao abastecimento, a qualidade e a rastreabilidade do produto - certificação BRCGS para as fábricas de Mintlaw e Stornoway -, o envolvimento e a liderança no domínio da sustentabilidade e a nossa pegada comercial global”, destaca John Ashmore.

Futuro

Quanto ao futuro, o grande objetivo é aumentar a quota de mercado das espécies principais nos seus mercados mais importantes, continuando a expandir a sua presença geográfica para novos mercados, assim como continuar o trabalho em curso sobre a sustentabilidade em todas as espécies de pesca.

“Continuamos a avaliar as oportunidades de crescimento orgânico e externo que se enquadram nos nossos valores e nas nossas seis estratégias principais, melhorando especificamente o nosso acesso ao abastecimento das nossas espécies principais. Acreditamos que existem oportunidades de crescimento a montante e a jusante e que a indústria de marisco do Reino Unido tem oportunidades únicas de consolidação que podem melhorar a eficiência e a qualidade do produto”, conclui.

“A gestão sustentável das unidades populacionais de moluscos é fundamental para o futuro da Macduff.

Temos uma equipa dedicada a trabalhar com o Governo e os cientistas para desenvolver sistemas de gestão que protejam as unidades populacionais e o ambiente marinho do qual depende o seu bem-estar. Atualmente, há desenvolvimentos interessantes nas políticas de pesca de marisco no Reino Unido e a nossa equipa de sustentabilidade está no centro destas discussões”

A fábrica de Stornoway veio reforçar os argumentos competitivos da Macduff

75 Grande Consumo

“Queremos transformar o café dos Açores numa marca e mostrar o potencial deste café” BEBIDAS

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

A Delta Cafés lançou o lote de café dos Açores, disponível, em exclusivo e em edição limitada, nas lojas Delta The Coffee House Experience. Resultante do trabalho de cooperação que vem sendo desenvolvido, desde 2019, com a Associação de Produtores Açorianos de Café (APAC) e o Governo Regional dos Açores, este lançamento está enquadrado num objetivo maior de criar as condições para certificar a região como a primeira produtora de café na Europa.

76 Grande Consumo

R

ui Miguel Nabeiro recorda as palavras do avô: “estamos a lançar as sementes à terra”. E é isso que, desde 2019, a Delta Cafés tem vindo a fazer nos Açores, numa parceria com a Associação de Produtores Açorianos de Café (APAC) e o Governo Regional. O primeiro lote de café dos Açores da Delta Cafés acaba de ser lançado, fruto de um projeto de parceria que, para o administrador do Grupo Nabeiro, representa, de certa forma, um regresso às origens. “É um projeto que muito nos orgulha”, confessa, “e está estreitamente alinhado com os valores da marca, refletindo o compromisso na promoção da qualidade e inovação, da sustentabilidade e no crescimento económico nas comunidades onde atuamos”.

Este é um primeiro passo num caminho de desenvolvimento futuro do café na região. O foco continuará na procura pela qualidade, sustentabilidade e produção de café de especialidade, permitindo o desenvolvimento das famílias açorianas e acelerando o potencial económico e turístico da região. “O lançamento deste lote de café 100% dos Açores é um afirmar da qualidade do nosso produto. O nosso café passa da fase de ser vendido em lotes de produtor com marca própria para a fase onde pode ser experimentado ao lado de outros cafés de altíssima qualidade. A parceria entre a Delta Cafés, a APAC e Governo Regional dos Açores é fundamental para que sejam dadas as ferramentas necessárias para que o café seja, mais que um sonho, uma realidade”, destaca Luís Espínola, presidente da APAC.

ímpar no mercado de café europeu. “Trata-se de uma vantagem competitiva e fundamental para o crescimento e desenvolvimento da indústria de café na região, contribuindo para a criação de emprego e desenvolvimento económico”, considera Rui Miguel Nabeiro.

Desde 2019 que a Delta Cafés tem vindo a desenvolver um trabalho de cooperação com a APAC e o Governo Regional dos Açores, com o objetivo de promover e dar a conhecer o café dos Açores, difundir conhecimento sobre esta cultura e responder ao interesse que a sua produção tem suscitado, visando criar as condições para certificar a região como a primeira produtora de café na Europa. Nos primeiros anos, o projeto centrou-se na avaliação e na melhoria de todos os aspetos envolvidos na produção, transformação e comercialização de café dos Açores, tendo como principal objetivo unir e fortalecer os produtores, de modo a estimular fortemente o desenvolvimento da cafeicultura desta região. Em 2019, foi feito um levantamento exaustivo, tendo sido produzido um relatório e dado aconselhamento técnico, desde a colheita à moagem e degustação, aos cafeicultores associados da APAC. Com o apoio da International Coffee Partners (ICP), a Delta Cafés investiu na formação e qualificação dos cafeicultores dos Açores, para perceber qual o tipo de café mais adequado ao clima açoriano, o que culminou no desenvolvimento de um estudo que foi entregue, em maio de 2022, ao Governo Regional dos Açores e que revela o potencial da região para a produção de café.

Já este ano, o Governo Regional dos Açores, em conjunto com a Delta Cafés, promoveu sessões de Desenvolvimento da Cultura do Café, na Terceira e em São Miguel, que abordaram as tendências de consumo e as perspetivas futuras do mercado internacional de café, o enquadramento atual da produção do arquipélago e os seus objetivos de desenvolvimento, assim como a identificação de desafios e oportunidades que vão surgir com este projeto, que, perspetiva Rui Miguel Nabeiro, “vai mudar para sempre o futuro da cafeicultura nos Açores”.

O potencial

A produção de café nos Açores remonta aos finais do século XIX, quando um militar brasileiro fez as primeiras experiências na ilha de São Miguel. No entanto, um século depois, esta produção tornou-se quase inexistente. Hoje, muitos desconhecem o potencial do Açores para esta cultura, onde o microclima com temperaturas amenas, altos níveis de humidade e chuva abundante converte estas ilhas num local privilegiado para a produção de café de alta qualidade. Nos últimos anos, contudo, houve um regresso ao arquipélago da produção de café e são já muitos os que apostam em pequenas produções.

Graças aos Açores, Portugal poderá passar a figurar no mapa-mundo dos produtores de café, como o primeiro país produtor europeu. Os Açores são a primeira região na Europa a produzir café durante o ano agrícola, o que lhes permite ocupar uma posição

77 Grande Consumo

E há já muitos produtores interessados em associar-se. Atualmente, contam-se mais de 50, sendo que o objetivo será impactar e ajudar, a longo prazo, cerca de 500. Todas as ilhas têm potencial para o cultivo de café, embora numa escala variável. “Todas beneficiam do clima oceânico, que oferece temperaturas amenas e chuvas regulares, e de um solo rico em minerais, proveniente da atividade vulcânica, proporcionando as condições ideais para o cultivo e que resultam num café de alta qualidade, com sabores distintos e aromas muito ricos”, descreve o administrador do Grupo Nabeiro. “É um café com bom aroma e acidez marcante, no seu primeiro contacto com as papilas gustativas, com corpo médio percetível na parte superior da língua e de retrogosto ‘persistência’ prolongada. É um café que desperta os sentidos e fica na memória”.

Próximos passos

O café agora disponibilizado é de espécie Arábica, mas as ilhas açorianas têm condições para produzir outros tipos de café. Os Açores têm um clima muito propício e a própria terra vulcânica, que à partida se pensou que poderia dificultar a plantação, acaba por revelar condições ótimas para a produção de, pelo menos, seis espécies de café. “Nos Açores, estão criadas todas as condições para que a produção de café se torne numa atividade agrícola promissora, explorando as vantagens climáticas e geográficas da região. É uma oportunidade para diversificar a economia dos Açores, reduzindo a dependência de sectores tradicionais, como o turismo e a pesca, tendo potencial para se tornar numa indústria significativa, oferecendo aos apreciadores de café um produto de elevada qualidade”, sublinha.

Nesse sentido, muito em breve, a Delta Cafés irá celebrar um protocolo de experimentação de novas variedades de café, juntamente com a APAC e o Governo Regional dos Açores, que irá permitir o desenvolvimento futuro do café nesta região, acele-

78 Grande Consumo

rando a produtividade, qualidade e a sua viabilidade económica. O lançamento do primeiro lote de café dos Açores representa o início de uma “profícua parceria” que, num futuro próximo, “irá honrar a região”, acrescentando valor social, económico e cultural.

“Não trabalhamos sozinhos e, em todos os projetos, reunimos os parceiros que melhor permitam combinar sinergias para atingir objetivos comuns. A cooperação destas entidades facilita a partilha de conhecimento, aprendizagens e o desenvolvimento de novas competências que estimulam a inovação e a competitividade, conduzindo a soluções mais eficazes e bem-sucedidas”.

Este projeto tem também todas as condições para se tornar um atrativo turístico, com visitas a plantações e experiências de degustação. Rui Miguel Nabeiro acredita mesmo que a promoção do café açoriano vai robustecer a marca Açores e potenciar o seu crescimento além-fronteiras.

Aquando da apresentação do primeiro lote de café dos Açores, José Manuel Bolieiro, presidente do Governo Regional, sublinhou que este lançamento “honra a região, mas não representa um fim, antes o começo de uma nova etapa”. A ambição da Delta Cafés é muito clara: “queremos transformar o café dos Açores numa marca e mostrar o potencial deste café”, garante o administrador do Grupo Nabeiro. É este o seu sonho para o café dos Açores. “Na Delta, acreditamos que temos de ter a capacidade de saber arriscar, mesmo correndo o risco de falhar. Somos uma marca que aposta na inovação e em ‘territórios’ ainda não explorados. Existem alturas na vida em que não importa seguir o caminho certo, mas sim seguir um caminho. E este é um projeto que integra os nossos compromissos enquanto organização e marca”, conclui.

“Nos Açores, estão criadas todas as condições para que a produção de café se torne numa atividade agrícola promissora, explorando as vantagens climáticas e geográficas da região. É uma oportunidade para diversificar a economia dos Açores, reduzindo a dependência de sectores tradicionais, como o turismo e a pesca, tendo potencial para se tornar numa indústria significativa, oferecendo aos apreciadores de café um produto de elevada qualidade”

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 23 de Setembro e 23 de Outubro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

TIPO MAIS CONSUMIDO

2 vezes por dia

33,0%

FREQUÊNCIA DE CONSUMO

3/5 vezes por dia

29,3%

entre outros...

1 vez por dia

22,9%

Marca máquina de café caseira

entre outros...

C

entre outros...

30,2%

Gasto mensal

27,0%

AFÉ 5,01€ a 10,00€

entre outros...

Expresso

79,5%

Solúvel

6,1%

29,6%

Cappuccino

4,7%

35,7%

31,65%

39,4% 23,2%

9,5%

MARCAS MAIS CONSUMIDAS entre outros...

40,8%

73,1%

Marca própria

47,8%

entre outros...

22,4%

TIPO MAIS CONSUMIDO entre outros...

Ambos, não há diferença

32,8% 28,4%

5,01€ a 10,00€

34,33%

FREQUÊNCIA DE CONSUMO entre outros...

37,3%

Infusão

Gasto mensal

Á H C

2/3 vezes por semana

40,8%

1 vez por semana

26,7%

1 vez por dia

21,8%

Chá

38,8%

79 Grande Consumo

Vai um cafezinho?

Para a larga maioria dos portugueses, sim Em casa ou fora? Em cápsulas ou moído?

Quantos? E a que altura do dia? O estudo TGI, da Marktest, dá a conhecer a relação (duradoura) que os portugueses têm com o café.

80 Grande Consumo

ANÁLISE

TEXTO TGI Insights, powered by Marktest

N

o momento em que estiver a ler este texto, é altamente provável que já tenha bebido, pelo menos, um café. Não é uma bola de cristal que no-lo permite antecipar, são as estatísticas: quase 80% dos portugueses assume o hábito de beber café diariamente, seja em casa, numa pastelaria ou no escritório, seja o café de cápsula ou moído.

Este comportamento fortemente enraizado na sociedade portuguesa é confirmado pelos dados do estudo TGI – Target Group Index, do qual a Marktest detém a licença para Portugal e que recolhe informação para 17 grandes sectores de mercado, 280 categorias de produtos e serviços e mais de três mil marcas, proporcionando assim um conhecimento aprofundado sobre os portugueses e face aos seus consumos. Tal como noutras categorias, os dados do TGI permitem traçar um retrato bastante detalhado da nossa relação com o consumo de café.

Olhando, de forma global, para a evolução ao longo dos anos, percebemos, por exemplo, que o período pandémico que vivemos entre 2020 e 2021 veio impulsionar de forma clara o consumo de café em casa: entre 2019 e 2020, verificou-se uma subida considerável no número de consumidores de café em casa, com um aumento dos 68,1% para os 77,5%.

Observando os mais recentes dados de 2022 (70,6%), podemos constatar que o consumo em

Observando os mais recentes dados de 2022 (70,6%), podemos constatar que o consumo em casa reaproximou-se dos níveis pré-pandemia, mas ainda não voltou ao mesmo patamar

casa reaproximou-se dos níveis pré-pandemia, mas ainda não voltou ao mesmo patamar.

Entre este valor de 70,6% de consumidores de café em casa, um terço (33,3%) consome, em média, um café por dia. 25,4% diz beber dois cafés por dia, 8,7% bebe três e há um universo mais reduzido de 3,2% que indica beber quatro ou mais cafés.

O TGI permite também verificar a forte implantação que o café de cápsula tem em Portugal: 65,7% dos portugueses consome-o em casa.

Apesar deste elevado valor, o café moído e/ ou em grão, em casa, continua a ser uma opção resistente, utilizada por 32,8% dos portugueses, nos últimos 12 meses.

Outro dado que o estudo permite concluir é o facto de as mulheres estarem em ligeira maioria (71.5%) relativamente aos homens (69,5%) no hábito de consumo de café em casa. Mas, quando a análise se foca no consumo de café no exterior, a tendência inverte: 55,1% dos homens assume esse hábito, mais de 10 pontos percentuais acima do registo indicado pelas mulheres (43,2%).

Analisando o consumo de café fora de casa, praticamente metade dos portugueses (48,8%) assume esse hábito. Este é um número que se manteve relativamente estável desde 2020 (quando se situava nos 53,8%), mas que está muito distante dos valores pré-pandemia de 2019 (59%). O valor registado em 2022 é, aliás, o segundo mais baixo dos últimos 10 anos, só ficando atrás do de 2021, claramente marcado pela pandemia.

Focando a análise no universo de portugueses que consomem café fora de casa, a maioria (62%) fá-lo somente uma vez por dia. Por sua vez, 28,7% duas vezes por dia, 7,1% três e apenas 2,2% diz beber quatro ou mais cafés fora de casa diariamente.

O estudo TGI, da Marktest, permite também constatar que a hora de almoço continua a ser o momento preferido dos consumidores para beberem café fora de casa (55,5%), seguindo-se a ocasião do lanche a meio da manhã (31%).

Consequentemente, surge o pequeno-almoço (25,8%), o lanche da tarde (21,6%), o jantar (8,4%) e antes de deitar (0,3%).

Para estes consumidores de café fora de casa, existem locais mais apetecíveis que outros. Da metade (48,8%) que revelou ter esse hábito, a maioria (62,7%) fá-lo com maior frequência em cafés/pastelarias, 23,9% no local de trabalho, 5,4% na casa de familiares e 5% em restaurantes.

Por fim, contrastando com o tipo de café consumido dentro de casa, quando é para consumir fora, os portugueses que têm esse hábito optam fortemente pelo café moído/em grão (78,3%).

Ainda assim, 26,6%, por vezes, fá-lo em cápsulas e 3,5% em pastilhas.

81 Grande Consumo

Consumo de café fora do lar recupera O café, um dos segmentos mais dinâmicos da economia global, enfrentou vários desafios ao longo dos últimos anos. Desde o impacto das alterações climáticas na produção, a volatilidade dos preços, a crescente inflação e as dificuldades com materiais e transporte, devido à pandemia de Covid-19 e às tensões geopolíticas. O mercado do café evoluiu em resposta a estes desafios, alavancado por uma procura crescente de produtos certificados, inovação e a reabertura da restauração. E as marcas mantêm-se otimistas.

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

82 Grande Consumo

D

e acordo com os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 40 de 2023, o mercado de café cresceu nas vendas em valor. Mais concretamente, a categoria de café e misturas solúveis cresceu 5,7%, com vendas de 67,3 milhões de euros, enquanto a categoria de café e misturas torrados apresentou um crescimento mais ligeiro, de 3,2%, com 387,7 milhões de euros.

Já nas vendas em volume observou-se um cenário distinto, com a categoria de café e misturas torrados a apresentar uma ligeira evolução de 0,5%, o que corresponde a 14,4 toneladas, e a de café e misturas solúveis com uma queda de 6,6%, para 3,5 toneladas.

Segundo a Nestlé, fruto da recuperação do consumo de café, o mercado está a registar uma tendência de crescimento em Portugal, após a queda registada em 2020. “Em 2022, o valor do mercado cresceu 8,3%, para 590 milhões de euros (Sectores Portugal, DBK Café). A categoria

de cafés da Nestlé Portugal registou uma performance positiva. O canal fora do lar mostrou uma forte recuperação, após o impacto negativo da pandemia”, adianta Teresa Mendes, Business Executive Officer Nestlé Coffee Portugal. “O consumo de café em Portugal tem evoluído de forma significativa, revelando hábitos distintos em comparação com o resto da Europa. Atualmente, 80% dos portugueses consome café diariamente, destacando-se a preferência pelo expresso. Em média, cada habitante consome cerca de 2,5 chávenas de café por dia, totalizando uma média nacional de cinco por pessoa ao ano, de acordo com a AICC e a European Coffee Federation”.

João Portugal, diretor do negócio dos cafés FEB by Sogenave, adianta que as vendas ao mercado nacional representam, atualmente, 82% do volume de negócios da empresa. “O mercado do café em Portugal tem vindo a consolidar-se após o período pandémico. O ano de 2022 permitiu-nos equiparar o nosso volume de negócios ao período de 2019, constituindo assim um ano de estabilização e de redefinição de estratégias que nos mantenham numa rota de crescimento. Prevemos para 2023 a continuidade da tendência do crescimento das vendas e para uma implementação consolidada das nossas estratégias. Face aos dados atuais, e em comparação com o período homólogo de 2022, o nosso mercado cresceu 13% em volume, o que representa 21,7% em valor”.

De acordo com os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 40 de 2023, o mercado de café cresceu nas vendas em valor. Mais concretamente, a categoria de café e misturas solúveis cresceu 5,7%, com vendas de 67,3 milhões de euros, enquanto a categoria de café e misturas torrados apresentou um crescimento mais ligeiro, de 3,2%, com 387,7 milhões de euros

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2024

2024

VOTAÇÕES ATÉ A 15 DE JANEIRO

83 Grande Consumo

“O consumo dentro de casa aumentou bastante, cerca de 25%, e com a reabertura da restauração, em 2021, o consumo de café voltou à rua, mas nunca se perdeu totalmente o hábito de beber café em casa. O ‘slow coffee’ e os cafés premium ganharam terreno. Mesmo o consumo de cápsulas em casa aumentou brutalmente e a percentagem de máquinas dentro dos lares portugueses é muito maior do que no resto da Europa” Consumo fora de casa

Ainda assim, o responsável da FEB by Sogenave nota que a pandemia alterou bastante o tipo de consumo, a restauração esteve fechada ou intermitente e os portugueses tiveram de reconverter-se.

“O consumo dentro de casa aumentou bastante, cerca de 25%, e com a reabertura da restauração, em 2021,

Alterações climáticas As alterações climáticas são um desafio para a produção alimentar, com especial impacto nas últimas décadas, e já se nota a sua influência nas plantações de café, dizem as empresas deste mercado. “O aquecimento global é uma das principais e mais graves consequências destas alterações e aquele que afeta mais diretamente as culturas e a produção alimentar. As plantações de café foram igualmente afetadas, sendo que os prognósticos mais pessimistas indicam já uma redução de cerca de 50% na produção de café até 2050, caso não sejam diminuídas as emissões de dióxido de carbono drasticamente. Se nada for alterado, provavelmente, a planta do café ficará extinta perto do ano de 2080”, afirma João Portugal, diretor do negócio dos cafés FEB by Sogenave.

As alterações climáticas estão a tornar o cultivo do café mais difícil e caro, sendo responsáveis pela redução das áreas cultiváveis, o que resulta em produtores forçados a aumentar os custos, com repercussões inevitáveis na chávena do consumidor. “A indústria terá de adaptar-se ao regulamento europeu sobre a desflorestação, que proibirá a venda na União Europeia de café colhido em áreas desflorestadas, a partir de 2025.

Nas últimas duas décadas, foi registado um fenómeno que levou à perda de 130 mil hectares de florestas todos os anos. Estes fatores levam a que a produção agrícola se concentre noutras regiões que não as atuais. As novas regras europeias terão um impacto negativo, especialmente nos pequenos produtores africanos, que não podem suportar os custos necessários e não recebem apoio adequado dos seus Governos para cumprir as normas de Bruxelas”, acrescenta João Portugal. É por estas e outras razões que a Nestlé, através do NESCAFÉ Plan 2030, um extenso plano de sustentabilidade, visa impulsionar a agricultura regenerativa, reduzir as emissões de gases com efeito de estufa e melhorar os meios de subsistência dos cafeicultores. A empresa compromete-se a fornecer formação, assistência técnica e plântulas de café de alto rendimento para apoiar os agricultores na transição para práticas de cultivo regenerativas. “As alterações climáticas representam um desafio significativo para a produção de café. As zonas de cultivo de café estão a ser pressionadas pelas alterações climáticas, prevendo-se uma redução de 50% na área adequada ao cultivo até 2050, devido ao aumento das temperaturas. Este impacto é particularmente preocupante dado que cerca de 125 milhões de pessoas dependem do café para a sua subsistência e 80% das famílias de cafeicultores vive no limiar da pobreza”, diz Victor Manuel Martins, Business Executive Officer Nestlé Professional Iberia.

84 Grande Consumo

o consumo de café voltou à rua, mas nunca se perdeu totalmente o hábito de beber café em casa. O ‘slow coffee’ e os cafés premium ganharam terreno.

Mesmo o consumo de cápsulas em casa aumentou brutalmente e a percentagem de máquinas dentro dos lares portugueses é muito maior do que no resto da Europa”.

Os dois canais encontram-se em forte expansão, quer pelo aumento do consumo em casa, quer pelo crescimento das faturações na restauração e hotelaria, embora com significativos contributos do turismo. Em relação ao canal Horeca, o volume de mercado já ultrapassou o período pré-pandémico. “O peso relativo de cada um dos canais é difícil de se avaliar quantitativamente, mas, no nosso caso em concreto, diria 50%/50%”, refere João Portugal.

Por sua vez, a Nestlé, que também sentiu uma transferência acentuada do consumo de fora para dentro do lar, durante os anos 2020 e 2021, nota que, a partir de 2022, o canal fora do lar voltou a apresentar uma forte recuperação.

Victor Manuel Martins, Business Executive Officer Nestlé Professional Iberia, nota que “o preço é sempre um fator relevante, mas os resultados mostram que o investimento contínuo em inovação e sustentabilidade têm sido uma estratégia crucial para impulsionar o crescimento do mercado. O mercado do café em Portugal mantém os três principais eixos de crescimento, com destaque para o segmento de café em cápsulas, que permanece como o mais relevante; em segundo plano, os segmentos de café torrado e solúvel e, por último, mas não menos importante, a contínua recuperação do consumo de café no canal Horeca”.

Para a Nestlé, ambos os canais – alimentar e “out of home” – mantêm-se bastante dinâmicos, com o lar a ser fortemente impulsionado pela inovação e a promoção, enquanto o canal Horeca, que ainda não recuperou totalmente os volumes pré-pandemia, continua a apresentar uma evolução positiva alavancada pelo regresso ao trabalho, pelo turismo e pela inovação.

“Existem, no entanto, algumas alterações de hábitos

C

M

Y

CM

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CMY

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O PRAZER DO CAFÉ ESTÁ NO RITUAL AGORA TAMBÉM EM GRÃO

85 Grande Consumo

Café e Mistura Solúveis (Kg) Café e Mistura Torrados (Kg)

Vendas em

Volume %

Vendas

Value %

Quantidade

Chg YA

em Valor

Chg YA

3 502 028 14 420 041

-6,6 0,5

67 356 402 387 706 817

5,7 3,2

MAT= Ano móvel findo semana 40 2023

laborais observáveis que impactam este negócio.

Por exemplo, a forte adoção do trabalho a partir de casa ou híbrido. Estima-se que, em Portugal, se consumam cerca de 6,7 biliões de chávenas por ano, das quais 60% é consumido no lar e 40% fora do lar”, acrescenta Victor Manuel Martins.

Futuro

Com os consumidores mais atentos do que nunca a todas as oportunidades de gastar menos, o principal desafio é a incerteza, considera Teresa Mendes. No atual cenário económico, caracterizado pela inflação e pelo aumento das taxas de juro, elementos que instigam a incerteza entre os consumidores e que resultam numa queda generalizada do consumo, as famílias tendem a redirecionar o seu foco para os bens essenciais.

“Este contexto é agravado pela crise política em curso, que se entrelaça com as questões económicas, criando um cenário desafiador para a indústria

Origens do café O consumidor está mais atento às origens do café, assim como aos temas da certificação. Por essa razão, a Nestlé está a trabalhar para o compromisso de ter, a nível global, em 2025, 100% do café proveniente de origem responsável.

Nas fábricas localizadas na Europa, como é o caso da fábrica do Porto, onde produz as marcas Nescafé, Buondi, Sical, Tofa e Christina, todo o café tem origem 100% responsável desde o final de 2022. “Este caminho está a ser feito em cooperação com os agricultores, não só para evitar a desflorestação, mas para implementar um ambicioso plano de reflorestação nas respetivas zonas de plantação destas culturas. Para este compromisso de reflorestação, a Nestlé comprometeu-se a plantar, todos os anos, e até 2030, pelo menos 20 milhões de árvores nas regiões onde obtém as suas matérias-primas”, afirma Teresa Mendes, Business Executive Officer Nestlé Coffee Portugal.

Em Portugal, ao contrário do que acontece noutros países, a origem do café não é um fator determinante para a sua escolha. O que os portugueses procuram é um café de elevada qualidade e com blends equilibrados, compostos por uma combinação perfeita entre Arábicas e Robustas. “A questão da certificação é, sem dúvida, algo cada vez mais importante para a escolha dos cafés e os consumidores esperam que as empresas tenham produções com práticas sustentáveis, mas não estão dispostos a pagar mais por isso”, nota a responsável da Nestlé.

Já João Portugal, diretor do negócio dos cafés FEB by Sogenave, considera que os consumidores estão cada vez mais interessados em saber sobre os alimentos que consomem. “Três em cada cinco consumidores estão interessados em aprender mais sobre a origem e o preparo dos produtos. Nesse sentido, os consumidores estão cada vez mais inclinados para produtos ecológicos, cujo processo de produção seja amigo do meio ambiente e que as condições de trabalho justas sejam garantidas em toda a cadeia produtiva. Assim, a questão da certificação do produto fornece ao cliente a certeza de estar a escolher a melhor opção”, garante.

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do café”, diz a responsável.

Assim, a Nestlé quer manter-se perto das famílias portuguesas e ajudá-las nos seus hábitos de consumo de café, quer seja em casa ou fora do lar. “Marcas de confiança como as nossas têm de se manter relevantes e dar resposta, por exemplo, através da inovação, que já é reconhecida pelos consumidores, e da aposta na sustentabilidade, de que é exemplo o Nescafé Plan 2030 e o programa Crescer Sustentável, com compromissos que refletem uma abordagem abrangente, incluindo metas específicas para as marcas de café desenvolvidas em Portugal”.

Para a FEB by Sogenave, a forte concorrência e o seu forte posicionamento no mercado português são o principal desafio que se impõe no canal Horeca. “As alterações climáticas, a pandemia (que tornou o mercado do café precário durante esse período), a inflação sentida e a instabilidade dos combustíveis tornam este mercado volátil, sendo que estes são os principais desafios que se impõem continuamente no nosso negócio. A questão ambiental é sem dúvida a maior exigência dos próximos tempos, tanto na produção, como nos materiais e consumíveis associados a todo este negócio”.

Para o término deste exercício, a FEB by Sogenave está próxima dos objetivos traçados.

Importa realçar que, neste final de ano, está em fase de fecho de novos negócios que lhe permitirão, já em 2024, aumentar significativamente o volume de negócios. “Até ao final do ano, em parceria com alguns clientes, estamos focados no desenvolvimento de algumas novidades no âmbito das MDD para o mercado de exportação, nomeadamente para Cabo Verde e Marrocos”, conclui João Portugal.

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José Maria da Fonseca: um património ímpar de Moscatéis de Setúbal A José Maria da Fonseca (JMF), um dos mais antigos e prestigiados produtores de vinho em Portugal, conta com uma longa tradição na produção e recuperação de vinhos Moscatel na região de Setúbal. Um produto importante e de prestígio para a JMF, como nos contam Domingos Soares Franco e António Maria Soares Franco, representativo não só da identidade e a qualidade dos seus vinhos, bem como da história e da cultura da região. A produzir Moscatéis desde 1849, data em que foi criada a marca Moscatel de Setúbal, que seis anos depois ganhou a medalha de Ouro na Exposição Universal de Paris, são vários os prémios e reconhecimentos que têm agraciado este Moscatel pela sua excelência, comprovando-se a JMF como a referência e um dos embaixadores desta região de Portugal.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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José Maria da Fonseca é um dos mais antigos e prestigiados produtores de vinho em Portugal, com uma história que remonta a 1834, sendo bem conhecida pelos seus vinhos generosos produzidos a partir da casta Moscatel. Contudo, sobre origens do Moscatel quase nada existe, diz Domingos Soares Franco, administrador e enólogo da JMF. “Já ouvi falar sobre o Moscatel de Setúbal no tempo de D. Dinis e sobre o ano de 1300.

Mas quem ‘inventou’ os vinhos fortificados foi o Vinho do Porto e o Moscatel não é anterior.

Para mim, o Vinho do Porto foi inventado, a seguir apareceu o Vinho da Madeira e só depois surgiu Setúbal e Carcavelos. Portanto, quando muito, o Moscatel remonta ao início do século XIX, nunca antes disso. O mais velho Moscatel que temos 'cá em casa' é de 1880. O José Maria da Fonseca, quando chegou à região, no início do século XIX, viu o que estava a ser feito

e tentou refazer e reinventar a Península de Setúbal. E é isso que ainda fazemos”.

Hoje, o Moscatel de Setúbal assume-se como uma bandeira da produção de vinho da Península de Setúbal, com uma importância significativa nas vendas e no total da produção anual da JMF. Tem um peso total de 5% a 10% nas vendas e um papel também de prestígio, segundo António Maria Soares Franco, administrador da JMF. “É uma bandeira e um embaixador das marcas e dos vinhos da José Maria da Fonseca. Portanto, tem um peso emocional, que vai para além do peso nas vendas”.

Em termos de exportações, estas têm vindo a crescer ao longo dos anos, não sendo 2023 uma exceção. E estes números refletem-se também no que aos volumes de Moscatel diz respeito. “O Moscatel de Setúbal é muito mais vendido no mercado nacional, ainda mais do que na exportação, mas continua a crescer e existem novos mercados que começam a descobri-lo. Entre os vinhos generosos portugueses, o Moscatel é o menos conhecido lá fora. Diria que o Vinho do Porto e o Vinho da Madeira tiveram muitas famílias inglesas que

89 Grande Consumo

ajudaram na sua promoção. No Moscatel, são mais produtores portugueses, sem essa ligação a famílias inglesas. Portanto, sempre foi tradicionalmente um vinho muito mais consumido em Portugal do que no estrangeiro. Ainda assim, recentemente tem sido feito um grande esforço pelos vários produtores da região para promover o Moscatel de Setúbal no exterior e já há vários mercados com algum consumo interessante”, continua António Maria Soares Franco.

Portfólio de Moscatel

A JMF já conta com um portfólio vasto no que aos Moscatéis diz respeito, com marcas como Alambre, Moscatel Roxo, Coleção Privada Domingos Soares Franco e Trilogia. São vinhos elaborados a partir de diferentes colheitas, com idades compreendidas entre os 10 e os 40 anos, e alguns são envelhecidos em barricas de carvalho, onde anteriormente esteve conhaque ou armagnac. “Fazemos o Moscatel Alambre jovem, com cerca de quatro a cinco anos, de acordo com aquilo que o consumidor quer”, explica Domingos Soares Franco. “A parte comercial vai-me dando algumas orientações e vou reajustando com mais acidez, mais açúcar, mais ou menos cor. O consumidor, quando vê um Moscatel, pensa que quanto mais castanho, mais velho e melhor, o que é errado, porque, muitas vezes, é usado caramelo exatamente para ajustar a cor. Nós não usamos caramelo, temos bases mais velhas que se podem trabalhar e A JMF já conta com um portfólio vasto de Moscatéis, com marcas como Alambre, Moscatel Roxo, Coleção Privada Domingos Soares Franco e Trilogia

“Fala-se de Moscatel à conta do crescimento da região e, modéstia à parte, também à conta da JMF, que é o produtor com mais prestígio, em termos de Moscatel, que ganha mais prémios internacionais e que tem vinhos com bases antigas como ninguém tem. Portanto, temos a responsabilidade de ser o ‘ponta de lança’ neste tipo de produto e temos de ser nós a fazer as inovações e a liderar esta categoria”

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também temos exposição solar nas nossas adegas, com alguns cascos ao sol exatamente para lhes dar mais evolução na cor”.

O Alambre 20 Anos é onde se segue a linha tradicional. Mais ou menos anualmente, é feito um lote de 20 anos e Domingos Soares Santos tem de lembrar como era o perfil dos anos anteriores. “Como o vinho está em cascos de madeira velha, vai evoluindo e envelhecendo. Por isso, há situações em que se faz um Alambre 20 anos com quatro colheitas e outras em que são precisas 11 colheitas para se conseguir o perfil do anterior. E nos restantes vinhos é o que me apetece”, graceja.

Património

Assumindo-se como seu produtor mais antigo, faz já parte da história desta “casa”, ao longo das várias gerações da família Soares Franco, a produção deste apreciado néctar. Desde 1849 que a JMF produz Moscatel de Setúbal e hoje é impossível dissociar esta família deste perfil de vinho. “Fala-se de Moscatel à conta do crescimento da região e, modéstia à parte, também à conta da JMF, que é o produtor com mais prestígio, em termos de Moscatel, que ganha mais prémios internacionais e que tem vinhos com bases an-

“É uma continuidade que me foi injetada pelo meu tio António e, sobretudo, pelo meu pai, que me disse ‘vou-vos deixar o que está aqui em vinho generoso, constrói para as próximas gerações. Usa o que vos deixo e faz novo para as próximas gerações’. E foi isso que fiz até hoje”

tigas como ninguém tem. Portanto, temos a responsabilidade de ser o ‘ponta de lança’ neste tipo de produto e temos de ser nós a fazer as inovações e a liderar esta categoria”, afirma António Maria Soares Franco. “Temos feito inovações que ajudam a região e a categoria de Moscatel de Setúbal, como a adição de aguardentes provenientes da região de Cognac ou Armagnac e o trabalho que temos feito com o Moscatel Roxo, uma casta que o meu avô salvou da extinção, há muito anos. Não fosse ele, hoje em dia, não teríamos o Moscatel Roxo”.

Um património da Península de Setúbal, uma região com condições climatéricas e de solo únicas que favorecem o desenvolvimento desta casta, o Moscatel representa a tradição, a qualidade e a inovação da José Maria da Fonseca. “Durante anos e anos, dediquei-me a esta casta, tentando sempre novas ideias, novas maneiras de fermentar.

Usei, uma vez, há muitos anos, carvalho francês novo, mas não resultou. Mas tento sempre inovar”, assenta Domingos Soares Franco.

E é essa paixão pelos vinhos, pela inovação e pela recuperação da história que continua a guiar os destinos da JMF. “É uma continuidade que me foi injetada pelo meu tio António e, sobretudo, pelo meu pai, que me disse ‘vou-vos deixar o que está aqui em vinho generoso, constrói para as próximas gerações. Usa o que vos deixo e faz novo para as próximas gerações’. E foi isso que fiz até hoje”, diz o administrador e enólogo.

tante, sobretudo a nível internacional, com a marca Alambre a liderar em números e notoriedade. “A região tem grandes possibilidades, embora infelizmente, devido à pressão imobiliária, já não exista muito espaço para vinhas aqui na serra. Ainda existem algumas vinhas, onde se fazem grandes vinhos de Moscatel de Setúbal. Mas, hoje, já está, sobretudo, em solos de areia, que não são igualmente bons. Neste momento, o Moscatel de Setúbal conta com cerca de 600 hectares e a JMF, entre as nossas vinhas e as onde compramos uva, ultrapassa os 200 hectares. Depois, só para o Moscatel Roxo, neste momento, existe na região à volta de 50 hectares, sendo que a JMF controla cerca de metade dessa área. Há uns anos, houve uma vindima em que, entre as nossas próprias uvas e as uvas que compramos, chegámos a adquirir 90% da produção de Moscatel Roxo da região”.

Futuro

Quanto ao futuro do Moscatel da região e, sobretudo, do Moscatel JMF, Domingos Soares Franco considera que as vendas vão crescer bas-

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

Oiça o podcast aqui:

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“As exportações são fundamentais, mas é um facto que, em Portugal, os hectares de Moscatel são o que são. E não acredito que, de hoje para amanhã, a região aumente muito a quantidade de Moscatel plantado. Portanto, o crescimento vai passar por um aumento do preço médio dos Moscatéis e por uma valorização do produto, mais do que pelo aumento da quantidade vendida” Distinção do Tripadvisor Os Travellers’ Choice Awards, atribuídos pelo Tripadvisor, voltaram a distinguir a Casa Museu José Maria da Fonseca. Com mais de três centenas de avaliações, obteve uma média de 4,5 estrelas em cinco possíveis e foi considerada a primeira atração em Azeitão pelos utilizadores desta plataforma.

Este prémio, atribuído à Casa Museu pelo nono ano consecutivo, pretende reconhecer os alojamentos, atrações e restaurantes que receberam excelentes avaliações por parte dos viajantes e estão classificados nos primeiros 10% das propriedades no website.

“Ficamos muito felizes por a Casa Museu José Maria da Fonseca receber, pelo nono ano consecutivo, o reconhecimento dos utilizadores do TripAdvisor. Esta distinção significa que o empenho, trabalho e dedicação diários da equipa de enoturismo são valorizados pelos nossos visitantes, que nos atribuem excelentes avaliações. Temos criado, ano após ano, uma oferta diferenciadora, de forma a proporcionarmos experiências únicas e autênticas a quem nos visita”, refere Sofia Soares Franco, responsável pelo enoturismo da José Maria da Fonseca.

A Casa Museu José Maria da Fonseca integra, assim, um grupo exclusivo de atrações turísticas da plataforma, que destaca a qualidade do serviço e a oferta diferenciada dos estabelecimentos. A dinâmica das ofertas, o serviço atencioso e personalizado, e toda a envolvência do espaço são algumas das características mais reconhecidas pelos visitantes.

Construída no século XIX e restaurada em 1923 pelo arquiteto suíço Ernesto Korrodi, a Casa Museu José Maria da Fonseca possui uma fachada e um jardim maravilhosos. Ao longo da visita guiada, adultos e crianças têm a possibilidade de conhecer a história da empresa José Maria da Fonseca, seguindo-se a visita às três adegas históricas – Adega da Mata, Adega dos Teares Novos e Adega dos Teares Velhos.

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Já para António Maria Soares Franco, o futuro passa mais pela valorização do produto do que por aumentar as vendas em quantidade. “As exportações são fundamentais, mas é um facto que, em Portugal, os hectares de Moscatel são o que são. E não acredito que, de hoje para amanhã, a região aumente muito a quantidade de Moscatel plantado. Portanto, o crescimento vai passar por um aumento do preço médio dos Moscatéis e por uma valorização do produto, mais do que pelo aumento da quantidade vendida”, explica o administrador. “O Moscatel é um produto que é caro fazer. Tem aguardente, tem o envelhecimento e, portanto, tem necessariamente de ser vendido a preços justos e mais altos do que estão a ser vendidos alguns Moscatéis, hoje em dia. Portanto, é por aí o caminho para o futuro”.

Já em termos do portfólio da José Maria da Fonseca, esse nunca está fechado. “O portfólio está sempre em dinâmica. São vários os mercados onde trabalhamos.

Estamos em mais de 70 no mundo inteiro, portanto, não podemos falar do mercado nacional e dos mercados internacionais, porque, dentro destes, há muitos mercados diferentes, cada um com a sua dinâmica. Por isso, o portfólio e as marcas estão em constante evolução e adaptação.

Umas marcas nascem, outras marcas desaparecem. Mas também há aquelas marcas que são transversais, ao longo dos tempos, como Alambre, Periquita, João Pires ou BSE. Essas marcas já cá estão há muitos anos e vão continuar durante muitos mais. É um portfólio dinâmico como tem de continuar a ser”, conclui António Maria Soares Franco.

Vinho

FREQUÊNCIA DE CONSUMO entre outros...

Mais do que uma vez por semana 33,3% Apenas ao fim-de-semana 26,3% Todos os dias 13,1%

VALOR MÉDIO GASTO MENSALMENTE

LOCAL DE COMPRA

entre outros...

entre outros...

Supermercado 90,9% Garrafeira 20,7%

Até 5,99€

36,9%

MOMENTO DE CONSUMO entre outros...

SUPERMERCADO COM A MELHOR GARRAFEIRA entre outros...

JANTAR

NOTORIEDADE ASSISTIDA

62,1%

entre outros...

60,1%

26,3%

76,3%

72,2%

70,2%

69,7%

5,1% O QUE MAIS INFLUÊNCIA A ESCOLHA entre outros...

Relação preço/qualidade

40,9% CONSUMO

O TIPO PREFERIDO

entre outros...

Rosé

10,8%

Tinto

Branco

56,7%

32,5%

Em família

78,8%

Com amigos

55,6%

CONSUMO REGULAR entre outros...

23,7%

20,7%

20,2%

19,2%

Sozinho

24,7%

93

FICHA TÉCNICA: Estudo efetuado online entre os dias 23 de Setembro e 23 de Outubro de 2023 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros e residente em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

Alto é o valor das marcas de vinhos exclusivas do retalho

BEBIDAS

TEXTO Carolina Loureiro FOTOS Shutterstock / D.R.

As marcas de vinhos exclusivas dos retalhistas têm crescido em número, prémios e exportação.

O Aldi Portugal, o Continente, o Intermarché e o Lidl Portugal têm gamas próprias e exclusivas e defendem que são sinónimas de complementaridade, diversidade, relevância e qualidade, estando num patamar superior, para responder a diferentes segmentos de mercado.

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arcas próprias e marcas exclusivas não são a mesma coisa e pode gerar confusão. As primeiras carregam o nome dos próprios retalhistas que as comercializam e, neste caso, os consumidores só as encontrarão nas lojas das insígnias. No caso das gamas exclusivas, os retalhistas criam outras marcas para batizar linhas e produtos que serão comercializados nos seus espaços, sem ligação direta aos seus nomes. O registo destas últimas também fica por conta dos próprios retalhistas, havendo, assim, um maior controlo da gestão do "branding" das mesmas.

Acarretam sempre benefícios e desafios. Na estratégia das gamas exclusivas, oferecer mais

opções de marcas, atender e satisfazer públicos distintos e distribuir em retalhistas não concorrentes podem ser consideradas vantagens. Já um maior tempo despendido na construção das marcas e um maior investimento em "branding" podem ser desafios a ter em conta.

No sector dos vinhos, não é diferente. Segundo uma nova pesquisa da Wine Intelligence, partilhada no seu site, “as marcas exclusivas dos grandes retalhistas têm vindo a crescer em importância em Portugal e apresentam níveis de notoriedade e utilização cada vez mais semelhantes às marcas ‘mainstream’. Muitos retalhistas confiam mais em vinhos de rótulos exclusivos, a preços mais altos, para impulsionar o tráfego, o que pode ameaçar as principais marcas”.

Mas, afinal, quanto valem as marcas de vinhos exclusivas dos retalhistas?

Produção nacional

Para o Aldi, a portugalidade do seu sortido é um dos aspetos a que diz dedicar mais atenção, uma vez que não só privilegia os produtos nacionais, como quer oferecer às famílias portuguesas aquilo que procuram. “Nesse sentido, as marcas exclusivas são uma forma de aumentarmos o nosso portfólio e a oferta que disponibilizamos aos clientes – o que nos permite, assim, oferecer o melhor do vinho português, a baixos preços e elevada qualidade”, explica o Managing Director Category Management, Daniel da Silva.

Além disso, o retalhista quer ser a “montra” da produção nacional, dando a possibilidade aos produtores de terem as suas marcas de “forma acessível” nas suas lojas e, assim, aumentar a visibilidade dos seus produtos. “Através desta aposta, conseguimos estabelecer parcerias duradouras, sustentáveis e de confiança com estes parceiros, mas, também, com os nossos clientes. Assim, as marcas exclusivas e as marcas próprias tornam a garrafeira Aldi única, distintiva e com referências

muito apreciadas pelos portugueses”, acrescenta o responsável.

Quanto à possibilidade das marcas exclusivas poderem canibalizar as próprias, Daniel da Silva defende que o objetivo passa por disponibilizar uma gama diversificada e de qualidade, com vinhos de diferentes posicionamentos e perfis.

Assim, as insígnias exclusivas “acrescentam valor e completam” a gama do Aldi, ao invés de competir com as suas marcas próprias, “pois só assim se está a explorar o que de tão diferente as regiões portuguesas têm para oferecer e a trabalhar para que os portugueses tenham sempre o melhor à mesa”.

Os vinhos de marcas exclusivas do retalhista são “cada vez mais reconhecidos” pelos clientes, sendo algumas já “muito procuradas”, como é o caso de Fidalgo dos Perdigões, Ponte de Xisto e Cevêr.

“Além de registarmos boas vendas em variadas marcas, temos também sido distinguidos com vários prémios que atestam a qualidade dos nossos vinhos”, afirma o Managing Director Category Management.

Por exemplo, recentemente, os vinhos Tinto DOC Reserva Cevêr e Tinto DOC Dão Porta D’Armas receberam medalha da revista Wine Enthusiast e o vinho biológico Capuchos Tinto obteve a medalha de Ouro no Amphore – Concours International des Vins Biologiques 2022.

O investimento que o Aldi faz neste segmento

“A nossa gama e oferta estão em constante avaliação e inovação, uma vez que queremos oferecer sempre a melhor qualidade adaptada à procura e necessidade dos nossos clientes, bem como às mudanças deste mercado tão exigente e particular” – Aldi

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tem – segundo o responsável – uma forte componente qualitativa e é essa parte que lhe apraz trabalhar e desenvolver, uma vez que “apenas assim é possível satisfazer os clientes mais exigentes”. Inclusive, tem uma parceria com o enólogo Carlos Magalhães, que atua como consultor, aconselhando o retalhista no que respeita às adegas, às castas e às misturas a escolher para integrar na gama.

Critérios de seleção

“Ao longo dos anos, o Continente tem estabelecido parcerias sólidas com alguns dos melhores produtores nacionais, reforçando parte da sua oferta através de marcas exclusivas”, começa por dizer a diretora da Unidade de Negócio de Vinhos e Espirituosas, Paula Ferro. Como explica, este tipo de abordagem permite, por um lado, definir um perfil de vinhos que vai ao encontro das preferências dos clientes e, por outro, que sejam produzidos numa escala que os torna mais competitivos. Fala de uma economia de escala, em que, com grandes quantidades, consegue reduzir custos de transporte, de paletização, de consumíveis, entre outros.

“Verificamos que as distinções ajudam na notoriedade e no reconhecimento por parte dos consumidores das marcas exclusivas, incentivando à escolha destes artigos. Após uma primeira compra, a qualidade destes vinhos, aliada a um preço competitivo, potencia a recompra e impulsiona a performance destes artigos para os tops de vendas” – Continente

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A seleção da garrafeira Continente é feita “criteriosamente”, com o apoio de um painel de enólogos, que, todos os anos, prova cerca de dois mil vinhos e avalia a sua qualidade, com recurso ao método mais rigoroso para o fazer: a prova cega. Além deste critério, construiu a sua gama tendo em conta o “conhecimento privilegiado” que tem dos gostos dos seus clientes, a representatividade das regiões vitivinícolas ou a representatividade de diferentes patamares de preço.

Paula Ferro destaca as mais de 170 medalhas conquistadas por vinhos exclusivos, desenvolvidos pelo retalhista em parceria com os produtores. No Concurso Mundial de Bruxelas 2023, foram 20 as medalhas alcançadas – incluindo duas grandes de Ouro, para o Quinta da Pedra Cavada Reserva Douro Tinto e o Monte dos Amigos Premium Alentejano Tinto. Mais recentemente, na edição de fortificados do mesmo concurso, o Moscatel de Setúbal Reserva Seco Vinha da Valentina conquistou também uma medalha de Ouro.

Quando se fala em insígnias que estão à venda em exclusivo nas garrafeiras Continente, fala-se tanto das marcas exclusivas, como das próprias.

“Cada uma destas ocupa um lugar importante na nossa gama e para o cliente. Enquanto as marcas próprias conseguem atrair o consumidor pela proposta de valor multirregião a preços acessíveis, as marcas exclusivas, sendo marcas cuja propriedade é do produtor, conseguem cumprir um papel muito importante, que é o de transmitir a identidade do produtor”, explica a responsável, acrescentando que é esta expressão do produtor, da sua história e da região onde está inserido que se transforma num fator diferenciador e que apela, de facto, ao cliente que procura qualidade, preço, mas, também, “um 'storytelling' que o torna apelativo numa garrafeira com milhares de referências”.

Nos últimos anos, o lançamento de dezenas de

vinhos desenvolvidos em parceria com produtores nacionais, exclusivos do Continente, tem permitido diversificar e aumentar o número de produtores nacionais com gama representada no retalhista, que, neste momento, já ultrapassa as três centenas. Do total da gama de vinhos certificados, cerca de um terço corresponde a vinhos exclusivos, produzidos por mais de 80 produtores.

Qualidade superior

No Intermarché, trabalhar com uma marca exclusiva facilita na hora de diversificar a oferta de vinhos, a fim de atrair diferentes segmentos de mercado. “É especialmente útil quando queremos agradar aos clientes que procuram vinhos económicos ou aos que estão dispostos a pagar mais pela qualidade. Por outro lado, recorrendo a marcas exclusivas, podemos posicionar a perceção de qualidade na categoria de vinhos a um nível superior, caso o queiramos fazer”, diz o retalhista.

Assim – defende –, a marca própria deve, por norma, oferecer qualidade ao melhor preço, ao passo que a exclusiva não está diretamente ligada à insígnia e tem mais liberdade para atrair consumidores dispostos a gastar mais em vinhos de maior qualidade. Tendo o consumo de vinho uma forte componente social e aspiracional, ao disponibilizar “vinhos exclusivos de produtores reconhecidos, com qualidade trabalhada por reputados enólogos, a preços competitivos”, o Intermarché considera que cria valor para a categoria e para os consumidores.

A Seleção de Enófilos é a marca própria do retalhista para o segmento dos vinhos superiores, sendo “acarinhada pelo grupo e acompanhada com enorme rigor”, desde o processo de escolha de castas, aos métodos de vinificação e à rotulagem.

Já as marcas exclusivas comercializadas por si são selecionadas para as suas lojas, mas a implicação das equipas de qualidade é mais restrita.

“Esta complementaridade de sortido permite-nos apresentar produtos com uma qualidade muito satisfatória e um preço justo e, ao mesmo tempo,

“Num mercado em que a regionalidade fragmenta o número de marcas disponíveis, o consumidor ‘leigo’ em vinhos pode ficar confuso na hora de escolher. Ele prefere as características dos vinhos de determinada região, mas, ao chegar ao linear, deparase com tantas marcas e diferentes patamares de preços que se torna difícil escolher” - Intermarché

produtos que são, na sua maioria, pertencentes a quintas ou produtores de renome, que assinam produtos exclusivos para o Intermarché”, explica.

Quanto à importância de remodelar periodicamente a gama exclusiva de vinho, considera estar relacionada com a evolução das tendências de consumo e a necessidade de manter a relevância, a atratividade e a competitividade no

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mercado de vinhos, que é “dinâmico e sujeito a mudanças constantes”. Para a insígnia do Grupo Os Mosqueteiros, é fundamental acompanhar os hábitos dos consumidores, estando, por isso, permanentemente, a fazer evoluções nos "blends" – Superiores, Reservas, Rosés, etc. – das marcas que, ano após ano, ganham peso, bem como ajustes no posicionamento de preço ou de perfil dos néctares que apresentam uma performance abaixo da desejável.

Por fim, quando se fala na notoriedade dos vinhos de marca exclusiva, o retalhista defende: “está diretamente ligada à comunicação dos mesmos, nos meios que utilizamos habitualmente para os dinamizarmos, sendo que os vinhos produzidos por adegas/produtores de maior relevância no mercado nacional beneficiam de uma notoriedade superior, intrínseca à mesma”.

Resposta aos consumidores

Dispõe de marcas exclusivas – apenas disponíveis nas suas lojas – para complementar o sortido, apresentando uma maior diversidade aos clientes, “seguindo sempre o princípio da máxima qualidade ao melhor preço” pelo qual afirma se reger. É assim no Lidl Portugal, segundo a diretora geral de Compras, Alexandra Borges, que acrescenta que as gamas próprias e exclusivas de vinhos do retalhista, no seu conjunto, representam mais de metade da oferta disponível nas suas lojas.

Apesar de terem posicionamentos diferentes, sendo “ambas bem recebidas no mercado e com uma notoriedade crescente”, com prémios nacionais e internacionais que o comprovam, são trabalhadas em estratégias concertadas, em que “a qualidade e a dinâmica promocional são vetores-chave sempre presentes”.

No que respeita às marcas exclusivas na categoria de vinhos, “são feitas em parceria com fornecedores muito presentes e consolidados no mercado, conseguindo, paralelamente, alavancar o apoio à produção nacional que, para nós, é estrutural, tanto

98 Grande Consumo

“Trabalhamos em estreita relação com os nossos fornecedores e parceiros e melhoramos continuamente a nossa oferta, para ir ao encontro do que os nossos clientes procuram, havendo um constante desenvolvimento do produto e investimento da marca exclusiva por parte do fornecedor” - Lidl

nas nossas lojas, como além-fronteiras por via da exportação, nos vários mercados onde estamos presentes”. Em 2022, foi a categoria mais exportada, tendo chegado a, pelo menos, 23 mercados europeus, com 6,9 milhões de litros exportados e mais de 15 fornecedores nacionais apoiados.

Tal como em outras categorias, o Lidl Portugal aposta na oferta de diferentes insígnias por segmento e nas marcas exclusivas de vinhos não é exceção. Por exemplo, o Sem Reservas e o Vinha do Rosário – cuja qualidade foi estimulada e desenvolvida “in-house” – foram premiados. O último, da Casa Ermelinda Freitas, foi recentemente distinguido com o selo Escolha Acertada, da Deco Proteste.

Alexandra Borges adianta que, face ao rápido desenvolvimento do produto, procuram sempre dar respostas céleres a tendências de mercado (por exemplo, vinhos vegan e vinhos em lata), apresentando constantemente novidades aos clientes. A terminar, afirma que “comum a toda a oferta, é uma seleção rigorosa e com uma elevada qualidade, que apresenta vários tipos de vinhos – branco, rosé, tinto, do Porto – de diferentes regiões de Portugal, procurando alavancar as mesmas”.

porque há coisas que não precisam de ser melhoradas! desejos de um feliz natal

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BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

100 Grande Consumo

“Se soubesse o que acabei por aprender, só teria vinhas velhas!”

Empresa familiar produtora de vinhos nas regiões do Douro, Trás-os-Montes e Alentejo, a Costa Boal Family Estates foi criada em 2009. Liderada por António Boal, herdeiro de uma família de pequenos produtores estabelecidos no Douro desde 1857, lançou os seus primeiros vinhos em 2011. A empresa tem vindo a reforçar os laços com aquela região demarcada, revitalizando a adega e as vinhas de família localizadas no concelho de Alijó. Mas, com a compra do Monte dos Cardeais, em Estremoz, em 2021, expandiu também a sua presença ao Alentejo. Os vinhos da Costa Boal têm origem em vinhas com diversas localizações e de diferentes idades, várias delas com mais de 70 anos e uma centenária. Património no qual a Costa Boal assenta a sua assinatura.

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á 150 anos que a família Boal se encontra no negócio do vinho. Como empresa, a Costa Boal Family Estates nasceu em 2009 e é, hoje, uma produtora de vinhos nas montanhas escarpadas do Douro, na genuína região de Trás-os-Montes e no Alentejo de Estremoz. Mas a tradição da vinha e do vinho remontam a 1857, tendo começado numa das aldeias do Douro que são Património Mundial: Cabêda, no planalto de Alijó. “Até aqui já passaram mais de 150 anos desde a atividade que os meus antepassados desenvolviam na vinha, que passava pela produção de vinhos generosos ‘finos’ para as empresas exportadoras”, reflete António Boal, da Costa Boal Family Estates, herdeiro da família de viticultores.

Crescido entre as vinhas, António Boal admite que sempre teve vontade de criar uma marca própria, o que acabou por acontecer em 2005, quando sentiu que tinha reunidas as condições necessárias, entre as quais, uma equipa coesa e preparada para inovar e trazer valor acrescentado, que permitisse estar no mercado de uma forma sustentada e reconhecida pela qualidade. Hoje, a Costa Boal Family Estates tem um património vitivinícola que permite uma grande diversidade de estilos e um portfólio variado e premiado, com mais de 12 marcas, entre as quais

as referências Costa Boal e Flor do Côa no Douro, Palácio dos Távoras, Quinta dos Távoras e Flor do Tua na região de Trás-os-Montes e Quinta dos Cardeais e Monte dos Cardeais no Alentejo. “Mais dois anos e celebraremos 20 de marca.

Refletindo neste número, parece que passou uma vida. E passou. Em breve, a minha filha poderá estar a assumir um papel ativo na empresa, embora já faça parte do seu quotidiano desde pequena. O sector do vinho, para quem o vive com a intensidade dos profissionais que se dedicam de corpo e alma, tem uma exigência extrema, é algo de pele, que não tira férias”, afirma o responsável. “Pelo caminho, já vamos colecionando prémios e distinções que me fazem reforçar a certeza de que, em 2005, tomei uma decisão de vida, mas acertada. Quando entendi que iríamos avançar com a marca, tinha objetivos traçados no nosso plano de negócios que teriam de ser alcançados. A qualidade do produto e o seu devido valor. No início, planeámos o fim, para irmos afinando o caminho a seguir, sempre cumprindo o que está na essência da Costa Boal Family Estates”.

101 Grande Consumo

“Se soubesse o que acabei por aprender, só teria vinhas velhas! É um património, indiscutivelmente, no qual a Costa Boal assenta a sua assinatura. Cada vinha velha é, para nós, ‘um relógio suíço’ ou ‘diamante por lapidar’, que nos tem permitido obter vinhos extraordinários e diferenciados”

E no início, estão as vinhas. Depois, na adega, há que respeitar e valorizar o fruto colhido, a uva. Ter Paulo Nunes como responsável de enologia é, para António Boal, um privilégio. Distinguido por duas vezes como Enólogo do Ano, foram as vinhas velhas da Costa Boal que o convenceram a aceitar liderar a equipa de enologia.

Vinhas

Para António Boal, a produção própria de uva é um dos aspetos fundamentais para a qualidade do produto final. Apenas assim se consegue um controlo total de todas as fases do processo. A Costa Boal Family Estates conta, hoje, com 65 hectares explorados, distribuídos pelas três regiões: Douro, Trás-os-Montes e Alentejo.

No berço duriense desta empresa está instalada a antiga adega da família, datada de 1857 e que foi requalificada em 2014. A adega mantém os lagares tradicionais de granito nos quais se faz ainda a pisa a pé das uvas dos melhores vinhos, garante António Boal, sendo neste local que repousa o Vinho do Porto centenário da Costa Boal, bem como outros mais recentes. Nesta região, a Costa Boal possui quatro quintas: Quinta dos Tojais (Cabêda, Alijó), Quinta do Sobredo (Vilar de Maçada, Alijó), Quinta Vale de Mouro (Foz Côa) e Quinta da Pia (Porrais, Murça) Já a região vitivinícola de Trás-os-Montes foi uma aposta por ser conhecida pela diversidade e originalidade dos seus vinhos, muitas vezes oriundos de vinhas velhas únicas que o isolamento durante décadas preservou e que são agora resgatadas. “Se soubesse o que acabei por aprender, só teria vinhas velhas! É um património, indiscutivelmente, no qual a Costa Boal assenta a sua assinatura. Cada vinha velha é, para nós, ‘um relógio suíço’ ou ‘diamante por lapidar’, que nos tem permitido obter vinhos extraordinários e diferenciados”, afirma.

Moscatel Galego com nova colheita

A Costa Boal Family Estates conta, hoje, com 65 hectares explorados, distribuídos pelas três regiões: Douro, Trás-os-Montes e Alentejo

102 Grande Consumo

Sem produção desde 2015, o Costa Boal Moscatel Galego 2022 chegou ao mercado em maio, pelo valor de 18 euros, para os apreciadores de vinhos frescos e aromáticos, na primeira edição com a chancela da Costa Boal.

As duas mil garrafas produzidas concentram em si a casta com o mesmo nome, característica do concelho de Alijó, onde se produz a maior parte do Moscatel Galego, representando um tributo da empresa às origens. “Estamos em Alijó e queremos preservar uma das melhores castas desta região. É um vinho cujas uvas são pré-selecionadas e colhidas manualmente, logo às primeiras horas da manhã, sendo que a grande ciência inerente à qualidade deste vinho dá-se na escolha da data para a vindima, no encontrar o equilíbrio correto entre o nível de acidez e de açúcar nos cachos”, adianta António Boal, responsável pela Costa Boal Family Estates.

Para consumir sozinho ou a acompanhar uma refeição, o Moscatel Galego pode ser bebido de imediato ou ficar guardado durante três a quatro anos.

Portfólio de vinhos do Douro reforçado A Costa Boal anunciou ao mercado três novos vinhos tranquilos e duas referências de Vinho do Porto, que demonstram toda a sua capacidade produtiva. O Costa Boal Chardonnay 2022 (2.000 garrafas; PVP 25 euros), o Costa Boal Homenagem Branco 2019 (1.500 garrafas; PVP 65 euros) e o Costa Boal Homenagem Tinto 2015 (3.000 garrafas; PVP 90 euros) chegam agora ao mercado com uma nova identidade gráfica, que combina “a tradição de mais de 150 anos de história com a modernidade da marca que pretende reforçar o seu posicionamento no segmento premium”.

Em janeiro de 2022, novas categorias de Vinho do Porto foram apresentadas ao mercado mundial, nomeadamente nos vinhos envelhecidos em madeira. Foi este o mote para que António Costa Boal, com um Very Very Old (VVO) pronto a ser apresentado, procurasse saber a árvore genealógica para traçar o ADN vínico da marca. O vinho envelheceu, ao longo de várias gerações, em cascos de madeira, na adega que a empresa possui na aldeia de Cabêda, no Douro. É nesta descendência que foram produzidos, protegidos e envelhecidos, durante anos, entre outros vinhos, o Very Very Old Port com mais de cem anos que a Costa Boal apresenta agora ao mercado, numa edição limitada a 200 garrafas, pelo valor de 1.350 euros, ao mesmo tempo que lança também o 50 Anos, numa edição de 400 garrafas, a 260 euros. “Vinhos desta raridade têm um valor imensurável. São raros, únicos, de quantidades limitadas, é certo, mas, mais do que isso, contêm em si décadas e décadas de história que as gerações souberam proteger e perpetuar, para que agora possam mostrar ao mundo o quanto o Vinho do Porto encerra de excecional e o que há de diferenciar sempre esta região demarcada de todas as outras do mundo. Para a Costa Boal, ter este património na empresa é uma honra. Era, por isso, importante para mim, enquanto produtor e herdeiro desta marca, perceber os caminhos que foram percorridos até hoje. Estes vinhos são o ADN da Costa Boal, que agora tem a história e a sua arvore genealógica devidamente identificada”, considera António Boal.

É o que acontece na Quinta dos Távoras, em Mirandela, uma das propriedades da Costa Boal na região transmontana, onde das suas vinhas velhas são colhidas as uvas para os vinhos Palácio dos Távoras.

A Costa Boal detém ainda, nesta região, uma vinha histórica centenária, em Miranda do Douro, nas arribas do rio, mesmo junto à fonteira com Espanha.

“O planalto mirandês ainda permanece por enaltecer, em termos de produção de vinhos únicos, mas já coloca no mercado vinhos com uma frescura e aromas únicos.

Das nossas vinhas dessa geografia saem vinhos como o Palácio dos Távoras Tinta Gorda e o Palácio dos Távoras Bago a Bago, criados a partir de uma vinha com um hectare, em Sendim, com cerca de 40 castas, algumas plantadas há quase 150 anos. Aliás, creio que ainda somos os únicos a produzir um vinho só com Tinta Gorda, uma casta esquecida de Trás-os-Montes que nos tem presentado, colheita atrás de colheita, com vinhos extraordinários. Depois, é claro que o que o planalto

produz passa pelo crivo e estratégia do nosso enólogo Paulo Nunes e a magia acontece”.

Por último, e no seguimento de uma estratégia de expansão, a Costa Boal Family Estates chegou ao concelho de Estremoz, sub-região do Alentejo.

“Sempre gostei do Alentejo, em particular da zona de Estremoz. Tínhamos já em mente a pretensão de aumentar o nosso portfólio, por isso, quando em 2021 surgiu a hipótese de aquisição de uma adega e vinha, não pensei duas vezes. Dotado de um terroir muito específico e uma tradição vitivinícola que valida essas particularidades, Estremoz, no coração do Alentejo, tem provas dadas em termos de qualidade dos seus vinhos. É neste contexto que se inserem as gamas Quinta dos Cardeais e Monte dos Cardeais. A propriedade agrega vinha e adega e veio permitir o reforço do portfólio Costa Boal, focado na oferta de vinhos de produção própria e de nicho”, conclui António Boal.

103 Grande Consumo

Cutty Sark: 100 anos de uma aventura inacabável A Cutty Sark é uma marca icónica e inspiradora, que resistiu ao teste do tempo e manteve-se fiel ao seu espírito, desde a sua criação. Lançada em plena Lei Seca, foi criada para desafiar as convenções. Em 1923, a Berry Bros. & Rudd, famoso comerciante de bebidas espirituosas em Londres, decidiu lançar um novo estilo de Scotch Whisky a pensar nos mercados de exportação, em concreto no paladar americano. Exportado para as Bahamas e Canadá e, depois, contrabandeado para os Estados Unidos, durante a Lei da Proibição, graças ao capitão Bill McCoy, o Cutty Sark teve sucesso imediato e tornou-se o primeiro whisky escocês a vender mais de um milhão de caixas de nove litros por ano, em 1962. Este whisky escocês é um ícone presente no casting de muitos clássicos de Hollywood, nomeadamente nos filmes de Martin Scorsese, grande fã da marca que, em 2023, assinala o seu centenário. E que olha para o futuro com todo o otimismo. Em Portugal, um dos seus principais mercados, as ambições da Cutty Sark também são grandes, querendo afirmarse como a marca de whisky de referência, como nos conta Hubert Wolff, seu representante no mercado nacional.

BEBIDAS TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

BEBIDAS TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

104 Grande Consumo

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stamos em Greenwich Pier, Londres, a bordo daquele que foi um dos últimos e mais rápidos navios de transporte de chá a serem feitos. Construído no rio Clyde, em Dumbarton, na Escócia, em 1869, o nome foi buscá-lo à indumentária de Nannie, uma bruxa dançarina do poema “Tam o’Shanter” de Robert Burns, publicado em 1791. E, durante muitos anos, também o Cutty Sark “dançou” pelos mares com valentia. Operou como navio de carga até 1922, primeiro a transportar chá entre a China e a Grã-Bretanha e, depois, ao serviço do comércio de lã na Austrália.

E até chegou a “falar” português, após a compra pela Ferreira e Cia, que o renomeou para Ferreira. Ao seu serviço, este veleiro da classe “clipper” transportou diversas mercadorias entre Portugal e as colónias africanas, incluindo Angola e Moçambique.

O Cutty Sark, que após 1922 também funcionou como navio-escola, é de uma grande importância histórica, sendo um de três sobreviventes do género do século XIX. Hoje, está orgulhosamente em exibição na doca seca em Greenwich, num testemunho de perseverança e longevidade, após trabalhos de extensa conservação ao longo dos anos.

Apropriadamente, um dos contribuintes para o esforço de conservação do Cutty Sark foi a Berry Bros & Rudd, criadora da marca que o tomou como inspiração e que motiva a nossa presença a bordo, para celebrar o seu

A Edição do Centenário foi lançada para assinalar este momento histórico da Cutty Sark. No total, são 1.435 garrafas. A embalagem é, também ela, muito especial, inspirada no passado marítimo da marca

centenário. Poucas marcas se podem orgulhar de serem também testemunho de perseverança e longevidade ao longo de um século e a Cutty Sark é uma delas.

Recuamos a março de 1923. Conta a história que, na sequência de um almoço entre Francis Berry e Hugh Rudd, os proprietários da famosa Berry Brothers & Rudd, ainda hoje uma referência no comércio de vinhos e de bebidas espirituosas em Londres, e o artista escocês James McBey, é criada uma nova marca de whisky.

Quer-se um whisky mais leve e fácil de beber, que possa ser misturado e bebido puro. E conta também a história que, logo ali, num guardanapo, James McBey começa a desenhar o logótipo do barco.

Tal como o navio que lhe deu o nome, o whisky Cutty Sark “zarpou” pelo mundo e provou ser um sucesso, tornando-se no primeiro whisky escocês a vender um milhão de caixas nos Estados Unidos da América. Parte deste êxito assentou no seu rótulo instantaneamente reconhecível, que James McBey tinha originalmente pretendido ser branco. Foi apenas graças a um erro de impressão que ganhou o seu tom distintivo amarelo-vivo. Hoje, com 100 anos, e atualmente sob a alçada da La Martiniquaise, a Cutty Sark é uma das marcas de whisky mais vendidas em todo o mundo. E promete ter ainda muitas histórias para contar.

105 Grande Consumo

“Para 2023, esperamos a continuação de um grande ano, durante o qual a Cutty Sark foi amplamente ativada, no seguimento do seu 100.º aniversário. Cutty Sark está entre os cinco primeiros no sul da Europa, é sexto na América do Norte e oitavo na Ásia. Os seus principais mercados incluem Espanha, Japão, Portugal, Estados Unidos e Grécia” Edição do Centenário

Começamos a celebrar este momento histórico da marca, precisamente, onde tudo começou, no número 3 de St. James Street, no coração de Londres, na Berry Bros & Rudd. O momento impõe-se, não apenas para celebrar esta histórica ocasião, mas também para ter o privilégio de provar a Edição do Centenário, criada especificamente para assinalar esta data. E, tal como o navio que lhe deu o nome, também este whisky muito especial, envelhecido durante 23 anos numa das mais lendárias destilarias da Escócia, “fala” um pouco de português, pelos seus mais de 100 dias em barris que outrora acolheram Vinho do Porto. O resultado é um whisky com notas de caramelo e chocolate, fruta suave e especiarias.

Podemos dizer que somos uns privilegiados, de facto. Desta edição especial, apenas foram engarrafadas 1.435 garrafas. A embalagem é, também ela, muito especial, inspirada no passado marítimo da marca e na sua associação ao nosso outro anfitrião, onde a festa do centenário se vai prolongar, o veleiro Cutty Sark.

106 Grande Consumo

De facto, nos últimos anos, a Cutty Sark lançou várias edições que celebram a sua história, incluindo Prohibition, que remete para a época da Lei Seca, nas décadas de 1920 a 1930, quando a Cutty Sark foi contrabandeada para os Estados Unidos, e o 12 Anos, que celebra uma receita original. Ao olhar para os próximos 100 anos, está empenhada em manter o objetivo original de criar whiskies leves e fáceis de beber. "Desde que adquirimos a Cutty Sark ao Edrington Group, em 2018, temos a honra de ter a marca, que é uma adição fantástica ao nosso portfólio de whisky escocês. Graças à paixão e empenho das nossas equipas na Escócia e no estrangeiro, estamos muito orgulhosos por dizer que a marca está de volta ao crescimento e com um futuro muito promissor", sublinha Sylvia Bernard, diretora de marketing global da La Martiniquaise.

Forte posição em Portugal

A marca teve, de facto, um ano recorde em 2022, com um crescimento de 30% em volume, segundo nos conta Hubert Wolff, representante da Cutty Sark em Portugal. “Para 2023, esperamos a continuação de um grande ano, durante o qual a Cutty Sark foi amplamente ativada, no seguimento do seu 100.º aniversário. Cutty Sark está entre os cinco primeiros no sul da Europa, é sexto na América do Norte e oitavo na Ásia. Os seus principais mercados incluem Espanha, Japão, Portugal, Estados Unidos e Grécia”.

Em Portugal, após as convulsões da pandemia, a marca já recuperou os níveis de vendas, sobretudo devido ao regresso massivo do turismo e à recuperação do canal Horeca.

“A situação complicou um pouco, este ano, com a subida dos preços e as consequências diretas no poder de compra dos consumidores nacionais. Apesar de tudo isso, esperamos fechar o ano com volumes equivalentes a 2022, o que já é uma grande vitória”, assegura Hubert Wolff.

Por tradição, o consumidor português é amante de whisky, razão pela qual é a categoria de bebidas espirituosas mais consumida

“Além disso, os códigos da marca, que não mudam desde a sua criação, são percebidos como valores seguros de qualidade”, salienta Hubert Wolff.

Futuro

A equipa da Granvinhos, que representa a Cutty Sark no mercado nacional, também marcou presença na celebração do centenário da marca em Londres

em Portugal, já há muito tempo. No entanto, enfrentamos um mercado muito volátil, com novas tendências de consumo e um poder de compra cada vez mais afetado pelo contexto socioeconómico, que poderá ter consequências, a médio prazo, no consumo e venda desta espirituosa.

Mas a Cutty Sark continua no imaginário dos portugueses. Para além de ser uma marca tradicional, reconhecida pelo consumidor português já há muitas décadas, é sobretudo o seu perfil organolético suave e delicado que faz a diferença.

As ambições para a Cutty Sark no mercado nacional são, de facto, “grandes”, sendo o objetivo que seja reconhecida como a marca de referência no país, tanto para particulares como para profissionais. “Num futuro próximo, e no âmbito da expansão da gama, já está previsto um novo lançamento, em 2024, mas prefiro não adiantar mais nada”, confessa Hubert Wolff.

Virada a barreira dos 100 anos, a estratégia da Cutty Sark para continuar a manter toda a sua relevância no futuro está estruturada em torno de três pilares: legitimidade, notoriedade e recrutamento. “Pretendemos estabelecer a legitimidade e notoriedade da marca, continuando a destacar o seu património, com a gama existente de whiskies de qualidade e enriquecendo o portfólio com novas referências premium, incluindo a idade.

Considerar novas parcerias com associações ligadas à preservação dos oceanos também é um projeto da Cutty Sark. Para recrutar a nova geração de consumidores, estamos a trabalhar numa oferta pronta a beber e pretendemos estabelecer uma Drink Strategy eficaz dirigida para os consumidores jovens, mas também à comunidade bartender”, conclui o representante da marca em Portugal.

O ano do centenário A Cutty Sark tem previstas algumas novidades para 2024, mas o que deverá marcar o ano do centenário é o plano de ação delineado para os próximos tempos, talvez um dos mais abrangentes e ambiciosos desde que a La Martiniquaise comprou a marca, em 2018. Nesse sentido, foi implementado um plano a 360 graus, com a ativação de alavancas de inovação, promoção, comunicação e eventos.

De acordo com Hubert Wolff, representante da Cutty Sark em Portugal, este plano foi estruturado em torno de três momentos-chave, durante 2023. A começar pelo lançamento da edição limitada de aniversário da linha Cutty Sark Original, com um novo rótulo e caixa temporários, que destacam a herança da marca de forma festiva. Paralelamente, a comunicação é feita em torno de uma plataforma de aniversário, nomeadamente, com uma nova campanha de vídeo digital intitulada “Never Ending Adventure”, muito imersiva no universo Cutty Sark.

Finalmente, os eventos de celebração do centenário da marca, incluindo a grande noite de festa em Londres a bordo do Cutty Sark, no final de setembro, que reuniu 220 convidados de mais de 20 países, durante os quais foi revelada a edição limitada Centenary Edition e onde a Grande Consumo esteve presente.

107 Grande Consumo

“Não queremos ser vistos apenas como uma marca de brinquedos, somos uma marca de cultura” 108 Grande Consumo

A Lego apresentou, em Madrid, as suas grandes novidades para a próxima época natalícia. Um showroom onde a Grande Consumo esteve presente e teve a oportunidade de conversar com Camille Thorneycroft, responsável de marketing em França, Portugal e Espanha, sobre dois importantes tópicos para a marca: os esforços para tornar os icónicos tijolos mais sustentáveis e como tem abordado criar para uma nova geração de consumidores Lego.

NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D. R.

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Lego tem cerca de 700 produtos no seu sortido e, todo os anos, perto de metade são produtos completamente novos, que são lançados no mercado. “Isso significa que cerca de 350 produtos são novidades que estamos a lançar este ano e também vamos trazer algumas inovações. Esta é uma forma de contribuirmos para o dinamismo do mercado”, explica Camille Thorneycroft, responsável de marketing em França, Portugal e Espanha da Lego.

O foco dentro destas inovações são os chamados “passion points”, ou seja, o que fomenta a criatividade e a paixão dos seus fãs. Assim, a Lego está a trazer novidades para linhas conhecidas, desde Lego City a Lego Friends, assim como alguns temas novos. Nomeadamente, a nova linha de produtos DREAMZzz e os conjuntos recentemente lançados: a Casa das Bonecas de Gabby e o Sonic the Hedgehog, este último uma forma de continuar a expandir o universo da marca ligado ao “gaming”. “Estamos a tentar trazer esta inovação para ir ao encontro das paixões e expectativas dos nossos consumidores e para estarmos muito ligados ao que eles adoram. Também estamos a expandir o nosso sortido relacionado com STEM e a desenvolver, com a linha Duplo, a primeira abordagem com elementos de programação nas nossas linhas Lego”, explica a responsável.

Além da expansão das linhas de produtos e do aumento de número de licenças presentes nas lojas físicas e online da marca dinamarquesa, com inovações cada vez mais interessantes para os consumidores adultos, a Lego tem também expandido a sua presença para novas áreas, como plataformas de streaming e a criação de conteúdos para entretenimento. “Hoje em dia, há uma convergência dos universos. Não queremos

ser vistos apenas como uma marca de brinquedos, somos uma marca de cultura. Por isso, queremos estar também no entretenimento e continuamos a desenvolver os nossos próprios conteúdos e universo. Lego DREAMZzz é, de facto, baseado no nosso universo, que estamos a criar depois de estudarmos um grande painel de crianças. Foram entrevistadas mais de 30 mil crianças, para conhecermos o que esperavam e queriam, e, no seguimento dessa pesquisa, surge esta nossa criação que está intimamente ligada à imaginação e à criatividade sem fim”, explica Camille Thorneycroft.

“Vamos continuar a desenvolver os nossos próprios conteúdos. Seja Lego DREAMZzz, Lego Friends, Lego Ninjago e também Lego City. Há muita inovação este ano e vamos continuar a investir nos próximos. Por isso, esperem ainda mais em 2024 e nos próximos anos”, garante.

Uma nova geração de consumidores

No documentário dinamarquês sobre a marca Lego “A LEGO Brickumentary”, um professor de matemática calculou que existem 915.103.765 formas de combinar seis peças Lego. Para a marca, a experiência física do tijolo é fundamental e algo de que não pretende abdicar. Contudo, adianta a responsável, é também importante para a Lego manter-se perto de como os consumidores, sejam crianças ou adultos, brincam e consomem entretenimento e conteúdos nos dias de hoje. “As crianças não veem tudo isto como o jogo físico em oposição ao jogo digital, veem-no como uma experiência final em que podemos misturar os dois conceitos. E é por isso que queremos ter este tipo de oferta e continuar a criar experiências com os tijolos”, afirma a responsável de marketing. “O Lego Super Mario é um bom exemplo, porque desenvolvemos uma figura específica em termos de configuração tecnológica que é interativa com o tijolo. No jogo, o jogador tem 60 segundos para sair do túnel e chegar à bandeira, numa brincadeira onde pode criar o seu próprio ambiente. Esta figura do Mario pode interagir com a cor dos tijolos, com os movimentos, com as diferentes formas destes tijolos”.

109 Grande Consumo

“Vemos cada vez mais adultos dispostos a explorar este universo lúdico, pelo que continuamos a expandir a nossa oferta para adultos, e a nova coleção Lego Botanical tem sido um enorme sucesso, para além das expectativas. Nos próximos anos, vamos continuar a desenvolver produtos para adultos, porque ainda há muito espaço para crescer” Primeira loja certificada da Lego abre no Porto O NorteShopping, em Matosinhos, foi o local escolhido para receber a primeira loja certificada Lego do norte do país, no dia 28 de outubro.

Neste novo espaço – o segundo certificado em Portugal –, onde os visitantes podem encontrar os seus “sets” preferidos e exclusivos, existem vários aspetos diferenciadores, como a típica francesinha construída com as peças da marca.

A loja do NorteShopping apresenta ainda uma zona para quem prefere adquirir peças avulso, intitulada Pick a Brick Wall, e uma torre Build a Minifigure, que permite aos fãs da marca criarem minifiguras com os elementos disponíveis, como cabelos, chapéus, cabeças, troncos, pernas e acessórios. A estas juntam-se outras áreas de brincadeira que convidam adultos e crianças a pôr mãos à obra, ao longo de 157 metros quadrados.

“Existe uma grande história de amor entre a Lego e os portugueses.

Estamos muito felizes por abrir a segunda loja certificada, noutra grande cidade do país, que nos vai permitir continuar a desenvolver as nossas marcas em Portugal. Obviamente, a marca também é distribuída através da nossa loja online, mas é importante estarmos presentes com a nossa própria loja física, para proporcionarmos a melhor experiência Lego aos nossos consumidores. É importante estarmos em contacto direto com os consumidores, em diálogo com eles, para conseguirmos realmente ouvi-los, diretamente nas nossas lojas. Além disso, é ainda uma forma dos consumidores estarem realmente imersos na marca Lego, num espaço onde oferecermos uma gama mais alargada e onde damos maior acesso a mais referências aos portugueses”, afirma Camille Thorneycroft, responsável de marketing em França, Portugal e Espanha da Lego.

110 Grande Consumo

Há pouco mais de um ano, a Lego anunciou também uma parceria com a Epic Games, criadora do videojogo Fortnite, com o objetivo de explorar o que o metaverso tem para oferecer a crianças e adultos. Em abril de 2022, a empresa investiu dois mil milhões de dólares na Epic Games em parceria com a Sony, com a ideia de construir a sua própria plataforma metaverso, para aproximar as crianças da marca em espaços virtuais seguros e concebidos especialmente para elas.

E ainda a pensar nos novos consumidores, a Lego promete continuar a desenvolver o portfólio para adultos, através de “passion points” que passam desde a arquitetura, a botânica, os automóveis e um universo de propriedade intelectual muito forte, com coleções dedicadas à Guerra das Estrelas e a Harry Potter. “As crianças continuam a ser a prioridade da Lego. A nossa missão, enquanto marca, é inspirar e desenvolver os construtores de amanhã e continuaremos a manter esta prioridade. Mas também estamos muito satisfeitos por ver que a brincadeira traz alguma serenidade aos adultos. 91% dos adultos afirma que brincar lhes dá alguma sensação de relaxamento e que querem brincar mais”, refere Camille Thorneycroft.

“Com a Covid-19, pudemos ver um enorme sucesso junto dos adultos, não só de peças Lego, mas também de jogos de cartão. Pensámos que, no pós-Covid, os adultos desistissem dessas atividades, mas não é isso que estamos a sentir. Vemos cada vez mais adultos dispostos a explorar este universo lúdico, pelo que continuamos a expandir a nossa oferta para adultos, e a nova coleção Lego Botanical tem sido um enorme sucesso, para além das expectativas. Nos próximos anos, vamos continuar a desenvolver produtos para adultos, porque ainda há muito espaço para crescer. Atualmente, oito em cada 10 adultos nem sequer sabem que existe uma oferta Lego para eles”.

Transição para um novo material

A Lego está ainda firmemente comprometida em encontrar uma solução para o plástico e uma das missões mais desafiantes é a de fabricar todos os produtos a partir de materiais mais sustentáveis. A

fabricante dinamarquesa definiu, inicialmente, como objetivo eliminar todos os plásticos à base de petróleo nos cerca de 20 materiais que utiliza nos seus conjuntos até 2030. Começou rapidamente, em 2018, por trocar o polietileno à base de petróleo por uma versão à base de plantas (bio-PE), que utiliza em cerca de 200 peças diferentes, incluindo árvores e arbustos. Também está a eliminar os sacos de plástico de utilização única utilizados na embalagem dos seus tijolos até 2025, sendo que muitos dos conjuntos atuais são substituídos por recipientes de papel.

“Relativamente a esta questão da sustentabilidade, é uma promessa enorme que estamos a fazer enquanto marca e estamos a investir, até 2025, 1,4 mil milhões de dólares para conseguirmos mudar completamente o nosso modelo de produção para utilizar materiais de origem 100% sustentável para criar os tijolos. Atualmente, cerca de 50% do nosso sortido contém estes materiais de origem biológica e vamos atingir o nosso objetivo até 2032. Portanto, em menos de 10 anos, nos próximos oito anos, vamos converter 100% da nossa produção”.

Em 2021, o Grupo Lego apresentou um protótipo de um tijolo criado de plástico reciclado, proveniente do plástico PET de garrafas recicladas. Segundo a marca, este era o último passo para tornar os produtos Lego feitos de materiais sustentáveis. Mas substituir o ABS, um plástico que torna os tijolos duráveis e fáceis de montar e desmontar - aquilo a que a fabricante de brinquedos chama de "clutch power" - revelou-se difícil. Após dois anos de desenvolvimento contínuo, a Lego abandonou este esforço, depois de ter descoberto que o seu novo material conduzia a emissões de carbono mais elevadas. “Nos últimos 10 anos, testámos 300 tipos de materiais diferentes e vamos continuar a investir maciçamente em I&D e nos nossos programas de engenharia, porque queremos cumprir a nossa promessa. Temos estado a testar os tijolos de plástico rPET e, realmente, decidimos não continuar com este projeto,

porque vimos que o ciclo completo destes tijolos feitos de plástico reciclado estava, de facto, a emitir mais carbono. Isto não se enquadrava na promessa que fizemos de sermos neutros em carbono até 2050. Mas continuamos a investir e encontraremos a solução”, conclui Camille Thorneycroft.

“Estamos a investir, até 2025, 1,4 mil milhões de dólares para conseguirmos mudar completamente o nosso modelo de produção para utilizar materiais de origem 100% sustentável para criar os tijolos. Atualmente, cerca de 50% do nosso sortido contém estes materiais de origem biológica e vamos atingir o nosso objetivo até 2032.

Portanto, em menos de 10 anos, nos próximos oito anos, vamos converter 100% da nossa produção”

111 Grande Consumo

Pegada Verde: 14 anos e 1 milhão de produtos vendidos A Pegada Verde, marca portuguesa de produtos sustentáveis, celebrou 14 anos. O projeto nasceu em outubro de 2009 como uma loja online, numa altura em que ainda pouco se ouvia falar em sustentabilidade. Mas, para os seus cofundadores, Sofia Catarino e Sérgio Miranda, era mais do que claro que queriam trabalhar nesta área e com marcas que promovessem um estilo de vida saudável. Agora, além do aniversário, celebram um importante marco: mais de um milhão de produtos vendidos em toda a Península Ibérica.

NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

112 Grande Consumo

Em 2007, eu e o Sérgio [Miranda] vivemos um ano em Nova Iorque e, durante esse período, todos os dias, saíamos à rua e encontrávamos uma muralha de lixo à porta de casa. A quantidade de desperdício criado diariamente era impressionante. Quando voltámos a Portugal, vínhamos com o ‘bichinho’ da sustentabilidade ainda mais aguçado”, começa por contar Sofia Catarino, cofundadora da Pegada Verde.

Foi assim que começou a história por detrás desta marca portuguesa, que surgiu em 2009, num momento em que se instalava uma crise no país. Sofia e Sérgio iniciaram uma procura por soluções ecológicas que pudessem incluir na sua rotina diária, produtos estes que quiseram partilhar com todas as pessoas que tivessem igualmente interesse em adotar comportamentos mais sustentáveis, surgindo, assim, a Pegada Verde.

Em 2010, por ainda haver alguma descrença

Sérgio Miranda e Sofia Catarino são os cofundadores da Pegada Verde, marca que há 14 anos procura incentivar os portugueses a incluírem nas suas rotinas diárias soluções mais ecológicas

nas compras online, tomaram a decisão de abrir uma pequena loja em Torres Vedras.

“Mas, na altura, não correu bem; as pessoas ainda não estavam despertas para a importância de adotarem hábitos e produtos sustentáveis”, adianta a responsável. “No entanto, para nós era claro: queríamos trabalhar na área da sustentabilidade, queríamos trabalhar com marcas que promovessem um estilo de vida saudável, que permitissem a reutilização e que esteticamente fossem apelativas, para que quem as usasse tivesse orgulho em mostrá-las.

Apesar de todas as dificuldades iniciais, apostámos tudo na Pegada Verde, porque acreditávamos que era este o caminho e, aos poucos, conseguimos mudar mentalidades e comportamentos. Felizmente, atualmente, o tema da sustentabilidade está na ordem do dia”.

“para nós era claro: queríamos trabalhar na área da sustentabilidade, queríamos trabalhar com marcas que promovessem um estilo de vida saudável, que permitissem a reutilização e que esteticamente fossem apelativas, para que quem as usasse tivesse orgulho em mostrá-las. Apesar de todas as dificuldades iniciais, apostámos tudo na Pegada Verde, porque acreditávamos que era este o caminho e, aos poucos, conseguimos mudar mentalidades e comportamentos. Felizmente, atualmente, o tema da sustentabilidade está na ordem do dia”

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1 milhão de produtos vendidos

Responsabilidade social A Pegada Verde celebra 14 anos de existência enquanto loja online e cerca de um milhão de produtos sustentáveis vendidos nacional e internacionalmente. A este número juntam-se as nove toneladas de bens doados durante a campanha Destralhar Solidário e milhares de euros doados a instituições e organizações durante campanhas de solidariedade realizadas anualmente.

A campanha Destralhar Solidário, desenvolvida em conjunto com a MRW Portugal, permitiu que todos os portugueses entregassem, nas várias agências da empresa de logística espalhadas pelo país, objetos que quisessem “destralhar” e que poderiam fazer muita falta a outras pessoas. Desde livros a roupa, brinquedos ou pequenos eletrodomésticos. Assim, de setembro a outubro de 2021, foi feita a recolha dos donativos dos portugueses e, de novembro de 2021 a março de 2022, procedeu-se à triagem de todos os bens recolhidos e posterior distribuição por 21 instituições. “Foram doadas nove toneladas de bens - 43% de roupa, 36% de livros/material escolar, 18% de brinquedos e 3% de utensílios para casa. Esta foi, sem dúvida, a nossa maior campanha e a mais bem-sucedida. De repente, vimo-nos sem espaço para guardar estes bens e para fazer esta triagem. Tivemos o apoio da Expojoper, onde temos o nosso armazém, que nos cedeu um espaço temporariamente.

Esta e outras campanhas que vamos fazendo, ao longo dos anos, são muito da nossa génese. Para nós, a sustentabilidade assenta também no pilar social e as pessoas têm uma importância muito grande, a par do ambiente. Cuidar do ambiente também é cuidar das pessoas”, explica Sofia Catarino, cofundadora da Pegada Verde.

A responsabilidade social faz parte do ADN da Pegada Verde, por isso, é parceira de duas entidades: 1% For The Planet, através da qual doa, anualmente, 1% das suas vendas a causas ambientais, de forma a minimizar o impacto da produção, assim como a Incluir+, uma associação que tem como objetivo resgatar e valorizar os saberes, as competências e as vivências da população sénior do concelho de Torres Vedras, colocando a comunidade idosa ativa e ajudando-a a afastar-se da solidão. “São estas senhoras que costuram os nossos discos desmaquilhantes reutilizáveis, sendo o seu trabalho remunerado de forma justa. Mantemos as costureiras ativas e ocupadas, mesmo após a sua idade de reforma”, afirma Sofia Catarino.

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De facto, a sustentabilidade veio para ficar e o panorama em Portugal está cada vez mais “verde”, sendo que a Pegada Verde tem feito o seu papel de apoiar os consumidores conscientes da importância da sustentabilidade e de motivar outros compradores a optarem por soluções mais amigas do ambiente no seu dia-a-dia. A loja online já vendeu em Portugal, Espanha – que é o seu maior mercado internacional - e ainda noutros países europeus mais de um milhão de produtos sustentáveis, mudando a vida de milhares de pessoas. “É um grande motivo de orgulho chegar a este patamar. Quando o Sérgio e eu começámos a Pegada Verde no escritório de casa, nunca nos passou pela cabeça que iríamos celebrar 14 anos de Pegada Verde, quanto mais ter esta quantidade de artigos mais amigos do ambiente nas casas de tantas pessoas em Portugal e até noutros países”.

Contudo, Sofia Catarino sente dificuldade em fazer previsões sobre o futuro do segmento de produtos sustentáveis, não só por estarmos numa fase de muita instabilidade económica, mas também por a sustentabilidade estar cada vez mais acessível. “Banalizou-se o conceito e, no geral, as pessoas estão muito mais familiarizadas com opções que podem tornar as suas rotinas mais amigas do ambiente. Com esta banalização, e com a validação pelos grandes ‘players’ da distribuição, as lojas mais pequenas, como a nossa, certamente se irão ressentir. Atualmente, já se consegue encontrar aquilo que vendemos em mais sítios e com preços mais acessíveis. Com as dificuldades financeiras que, de um modo geral, a população portuguesa vive, é natural que se comece a optar pelo mais barato. Da nossa parte, vamos continuar a fazer o nosso trabalho e aquilo que nos move desde o início: dar a conhecer opções mais amigas do ambiente para as rotinas do dia-a-dia e continuar a passar a mensagem de que somos pelo positivismo na sustentabilidade”, assegura.

Marcas

Um trabalho de curadoria que permitiu à Pegada Verde construir uma gama abrangente na sua loja online. Segundo a responsável, todas as marcas com as quais trabalham respeitam elevados padrões de qualidade, são isentas de substâncias tóxicas e, por isso, podem ser reutilizadas vezes sem conta. Na Pegada Verde, tem-se ainda em consideração todos os processos de produção, o respeito pelas pessoas e pelo ambiente, sendo que se privilegiam marcas que, por exemplo, façam compensações carbónicas, que sejam “zero emissions”, B-Corp ou “fair trade”.

Em 2018, a Pegada Verde foi ainda mais longe e lançou o seu primeiro produto de marca própria, a FairStraw, uma palhinha de aço inoxidável totalmente produzida em Portugal. “Nesse momen-

to, numa altura em que se falava tanto da retirada das palhinhas de plástico do mercado, a vontade era exatamente poder apresentar uma opção feita no nosso país, provando que não precisamos de ir buscar à China”, explica a responsável. “Já não estamos a produzir este artigo, porque, entretanto, a procura decresceu bastante. Mas recordo-me que foi um processo moroso para encontrar uma empresa disposta a produzir as palhinhas, de uma forma quase artesanal. Falámos com muitas empresas que se riram desta nossa ideia e nem sequer nos levavam a sério. Felizmente, encontrámos no Norte um parceiro que abraçou esta nossa vontade e estamos muito gratos por isso”.

“Banalizou-se o conceito e, no geral, as pessoas estão muito mais familiarizadas com opções que podem tornar as suas rotinas mais amigas do ambiente. Com esta banalização, e com a validação pelos grandes ‘players’ da distribuição, as lojas mais pequenas, como a nossa, certamente se irão ressentir”

Cosmética natural

A segunda marca própria foi lançada em 2020, quando criaram a NAUA Natural Care. Uma marca artesanal, feita em Torres Vedras, no próprio laboratório da Pegada Verde, e que originalmente surgiu com champôs sólidos, mas que, entretanto, já alargou a sua gama de produtos para condicionador e desodorizantes e, até mesmo, acessórios. “Não podemos falar em bem-estar e em ‘self-care’ sem falar em abrandar e deixar para trás a correria do mundo que conhecemos e é por isso que a cosmética ‘slow’ faz parte dos valores da NAUA, associando os melhores ingredientes da natureza a uma produção local, feita à mão e com certificação artesanal por parte do CEARTE, entidade que garante a qualidade e a autenticidade da produção.

Optámos por fazer cosmética 100% sólida, o que significa colocar a natureza em primeiro lugar.

Para além de fórmulas simples, os produtos sólidos permitem-nos diminuir a utilização de água na sua produção e reduzir as emissões no transporte, através de embalagens minimalistas, sem plástico e com um menor volume”, assenta a cofundadora.

A Pegada Verde está ainda a trabalhar para que todos os produtos NAUA sejam certificados pela NCS (Natural Cosmetics Standard), tendo já conseguido essa conquista com os desodorizantes sólidos. “Procuramos evitar o desperdício de forma direta, incorporando nas nossas fórmulas subprodutos resultantes das indústrias de sumos e frutas sem calibre. Estes ingredientes possuem propriedades ricas, perfeitas para usar na cosmética natural e, por isso, em todos os produtos, tentamos incorporar a economia circular na nossa marca”.

Segundo a responsável, a cosmética natural foi a categoria que, nos primórdios da Pegada Verde, foi das mais difíceis de implementar, mas, neste momento, é a que tem a maior procura. “Sem dúvida, percebemos que é a que mais interesse gera entre a nossa comunidade. Neste final de ano, temos tentado trazer mais marcas nacionais dentro da área alimentar, de saúde e bem-estar. E a nossa estratégia, para o próximo ano, será dentro desta categoria”, conclui Sofia Catarino.

A cosmética "slow" faz parte dos valores da NAUA, que associa ingredientes naturais a uma produção local e artesanal

Numa procura por evitar o desperdício de forma direta, as fórmulas incorporam subprodutos resultantes das indústrias de sumos e frutas sem calibre, que possuem propriedades ricas

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Sociedade Ponto Verde organiza o primeiro European Packaging Waste Meeting

Promovido pela Sociedade Ponto Verde (SPV), o primeiro European Packaging Waste Meeting reuniu, no dia 7 de novembro, em Lisboa, o poder local, representantes máximos de instituições e empresas nacionais e europeias. O objetivo foi partilhar experiências e conhecimento para encontrar sinergias e estratégias para o estado de emergência climática e refletir sobre a agenda do Ambiente, da Sustentabilidade e da Economia Circular, com foco nos resíduos urbanos e na reciclagem de embalagens.

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de Lisboa destacou a necessidade de “aumentar a taxa turística para que essa contribuição pague mais limpeza do lixo”, bem como “passar a aplicá-la aos cruzeiros, a partir de janeiro do próximo ano”.

“Considero injusto haver turistas que não pagam essa taxa, sendo que os barcos que os transportam são grandes poluidores da cidade”. O autarca sublinhou, também, a importância de promoção da reciclagem em Lisboa, onde apenas 29% dos resíduos é reciclado.

abrir a conferência, António Nogueira Leite, chairman da SPV, referiu que há “uma forte aposta e um forte investimento, mais de 15 milhões ao longo dos anos”, por parte da Sociedade Ponto Verde, “em novos processos, nova tecnologia, digitalização das operações de gestão de resíduos”. Indicou, ainda, que é necessária a “colaboração de todos”, apelando ao Governo, autoridades e a todos os parceiros. “O país está comprometido, mas precisamos de dar mais ferramentas aos cidadãos”.

Virginijus Sinkevičius, comissário europeu do Ambiente, Oceanos e Pescas, mostrou-se preocupado, na sua nota de abertura, com o “aumento recorde na produção de resíduos de embalagens, o maior na última década” e alertou para o facto das mudanças serem incontornáveis. “Precisamos evitar o desperdício desde o início. Isso significa restringir embalagens desnecessárias e promover materiais reutilizáveis”.

Durante a Talk “Estão as smart cities a crescer ao ritmo necessário?”, o presidente da Câmara Municipal de Lisboa, Carlos Moedas, assegurou estar empenhado em tornar Lisboa mais sustentável. Entre as medidas a adotar, o autarca

Na mesa-redonda “Está a Europa a responder à emergência climática”, discutiu-se o momento crítico em que estamos para alcançar as metas, pactos e outros objetivos da União Europeia. A abrir este painel esteve Leena Ylä-Mononen, diretora executiva da Agência Europeia do Ambiente, que referiu, numa intervenção em vídeo, que “aumentar a prevenção e a gestão de resíduos é de importância vital e o sector das embalagens tem um papel fundamental a desempenhar”. Este argumento é relevante quando “no ano passado, a Comissão Europeia avaliou que quase 40% dos plásticos e 50% do papel utilizados na União Europeia são usados para fins de embalagem” e, portanto, este “é um elemento-chave num conjunto complexo de mudanças exigidas nas nossas sociedades.”

Para Eero Yrjö-Koskinen, diretor executivo do IEEP (The Institute for European Environmental Policy), “quando se trata das embalagens, tenho a certeza de que estamos numa situação para atingir esses objetivos”, referindo ainda a necessidade de “maximizar a utilização de fundos” por parte dos Estados-membro que estão a ficar para trás nesta matéria, bem como de aplicação de medidas complementares para atingir as metas, como a introdução do sistema de depósito que, na Finlândia, é responsável por 90% do que é reciclado.

Stephan Morais, Managing Partner da Indico Capital Partners, referiu que “só teremos a possibilidade de começar a resolver esta crise

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com muito investimento” em novas tecnologias, software e hardware e vê na reciclagem um enorme potencial, garantindo que “o mercado de capitais procura soluções para resolver as prioridades mundiais”. Na sua visão, é também importante “pensar nos efeitos secundários da legislação”, pois a sua “aplicação entre os membros da União Europeia é muito diferente”, sendo necessário “harmonização”.

Já Michael Wiener, Chairman Supervisory Board da Green Dot Global, da Alemanha, considerou que “o alinhamento com as regras é, acima de tudo, uma questão educacional”.

A encerrar o evento, e referindo os desafios que Portugal tem pela frente, Ana Trigo Morais, explicou que estamos num momento decisivo,

O papel das políticas públicas foi destacado por Justin Wilkes, diretor executivo da ECOS (Environmental Coalition on Standards) que afirmou “não me parece que a circularidade e as emissões zero possam ser atingidas sem políticas públicas aplicadas ao ambiente”.

Um momento de reflexão foi conduzido por Jeremy Schwartz, chairman da Kantar para a Sustentabilidade e Diversidade. Alguns números importantes foram destacados: 80% das pessoas quer uma vida sustentável, mas que apenas 25% faz mudanças para viver dessa forma. Para o keynote speaker da conferência, “se queremos mudar comportamentos, temos de nos focar nos três Cs: conveniência, custo e conforto”.

A segunda mesa-redonda trouxe uma segunda questão: “Os resíduos urbanos são o “novo” ouro negro?”. Em resposta, a CEO da SPV, Ana Trigo Morais, reforçou a vantagem de se “dizer a verdade”, considerando importante “sermos transparentes com os consumidores, que estão a pagar o sistema” e que há que “mostrar às pessoas que as suas ações têm força”.

Martin Prieler, CEO da ARA AG, da Áustria, acrescentou que é preciso “chegar a gerações diferentes, que têm motivações diferentes, para que não haja uma geração que não cumpre, enquanto outras já o fazem”.

Por sua vez, Jean Hornain, diretor geral da CITEO, de França, referiu que é essencial “conseguir que as pessoas percebam que os gestos diários têm impacto na sustentabilidade do planeta”.

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onde o maior desafio vai ser a execução do PERSU 2030. “Desde que estou no sector dos resíduos, não vi um plano estratégico a ser cumprido”, disse, acrescentando que o país conta “com instrumentos financeiros relevantes e, por isso, temos cada vez menos desculpas para que nada mude”.

A CEO da SPV defendeu, ainda, que na “gestão de resíduos, precisamos mesmo de uma parceria público-privada”. Para a CEO da SPV, “é nas embalagens que Portugal tem um bom ‘case study’ para mostrar na Europa e que começou a ser construído, há 26 anos, pela SPV. Não podemos esperar outros 26 anos para cumprir o que a Europa e a sociedade exigem. Tendo em conta o desafio que temos pela frente, quer os poderes públicos, quer as entidades privadas terão de encontrar formas".

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“Hoje em dia, não é preciso escolher entre produtos de alta qualidade e produtos sustentáveis”

TECNOLOGIA Bárbara Sousa TEXTO FOTOS D.R.

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Nos dias de hoje, é imperativo que as marcas tecnológicas sejam agentes de mudança na adoção de práticas mais amigas do ambiente. A ASUS assumiu objetivos ambiciosos para 2025, em termos de ação climática, economia circular, fabrico responsável e criação de valor. A marca pretende que, desde a construção ao packaging, todos os processos sejam mais sustentáveis.

Em 2022, 87% da receita gerada pela venda de produtos já foi proveniente de artigos ecológicos e foi atingido o marco da utilização de mais de 20 mil toneladas de papel reciclado em produtos. Este ano, a marca volta a reforçar o seu compromisso com um futuro mais sustentável, com o lançamento do novo Zenbook S 13 OLED, o seu portátil mais ecológico de sempre.

A

s empresas tecnológicas são responsáveis por uma parte significativa do impacto ambiental, desde a energia e os materiais utilizados para produzir os seus produtos e operar os seus serviços, até aos resíduos e emissões gerados pelas suas operações e cadeias de fornecimento. Por isso, a sustentabilidade é, cada vez mais, uma necessidade para as empresas tecnológicas do século XXI e isso, hoje, significa criar impactos sociais e ambientais positivos, e não apenas minimizar os negativos. Como a ASUS que, este ano, volta a reafirmar o seu compromisso na construção de um futuro mais ecológico para todos.

“Podemos afirmar que, atualmente, os fabricantes têm muito mais responsabilidades do que apenas gerar lucros. A ASUS leva a sério o seu compromisso para com um futuro sustentável e ecológico e, por isso, aplicamos práticas amigas do ambiente a todos os níveis de operações, desde a forma como construímos os nossos portáteis, à experiência de posse do portátil ASUS e o que acontece com ele depois da decisão de substituição”, explica Eduardo Cardoso, Marketing Manager da ASUS Portugal. “A sustentabilidade é uma parte essencial de quem somos na ASUS. Como Jonney Shih, presidente da ASUS, afirmou repetidamente, ‘incorporamos objetivos de desenvolvimento sustentável no processo de tomada de decisões da empresa para fazer contribuições positivas para a sociedade e para o ambiente através de ações práticas’. Esforçamo-nos para garantir um futuro mais verde para as gerações vindouras e estabelecemos para nós próprios esses quatro objetivos ambiciosos para 2025, e mais além, que nos ajudarão a alcançar operações ainda mais sustentáveis”.

Objetivos estes que assentam em quatro pilares ação climática, economia circular, fabrico responsável e criação de valor -, a serem atingidos em 2025.

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Mas a empresa trabalha diariamente para reduzir a sua pegada ecológica e, no passado, já atingiu importantes metas de sustentabilidade. Desde 2008, doou mais de 20 mil computadores a mais de 1.800 organizações sem fins lucrativos; desde 2017, utilizou mais de 1.500 toneladas de plásticos reciclados pós-consumo (PCR) em produtos e, desde 2019, expandiu os seus serviços de reciclagem, com um alcance global de 75%, resultando na reciclagem de mais de 40 mil toneladas de resíduos eletrónicos. “Cumprimos as regulamentações de reciclagem de resíduos de cada país e criamos serviços gratuitos de reciclagem de produtos nos principais mercados de vendas, incluindo a China, a Europa, as Américas, a Índia e a Oceânia, para assim atingir os 75% comunicados. E, como forma de aumentar esta meta, pretendemos alargar os mesmos para os restantes mercados onde estamos presentes, a nível mundial, com escritórios, mas ainda sem serviços de recolha”, adianta.

“Como Jonney Shih, presidente da ASUS, afirmou repetidamente, ‘incorporamos objetivos de desenvolvimento sustentável no processo de tomada de decisões da empresa para fazer contribuições positivas para a sociedade e para o ambiente através de ações práticas’. Esforçamonos para garantir um futuro mais verde para as gerações vindouras e estabelecemos para nós próprios esses quatro objetivos ambiciosos para 2025, e mais além, que nos ajudarão a alcançar operações ainda mais sustentáveis”

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Objetivos de sustentabilidade

Até 2035, a ASUS pretende utilizar energia 100% renovável em todas as suas instalações distribuídas pelo mundo, começando pela sede, em Taipei “Reconhecemos que a forma como a energia é gerada e utilizada é uma grande preocupação para o mundo. É por isso que estamos a trabalhar para utilizar apenas energia renovável nos nossos escritórios e centros de operações. Começando pela nossa sede, em Taipei, o nosso objetivo é utilizar 100% de energia renovável até 2030 e, até 2035, alcançar o mesmo a nível global”, explica o responsável. “Os nossos produtos também têm de contribuir para uma melhor utilização da energia. É por isso que o nosso objetivo é exceder a norma de eficiência energética reconhecida internacionalmente – Energy Star – em pelo menos 30%, todos os anos”.

Assim, a tecnológica compromete-se a superar em pelo menos 30% os padrões internacionais de eficiência energética nos equipamentos produzidos anualmente e reduzir também em 30% a intensidade de carbono dos seus principais fornecedores. Em termos de economia circular, a empresa está focada em usar materiais ecológicos em todos os seus produtos e embalagens até 2025 e pretende implementar um design modular, para reduzir o desperdício e reciclar pelo menos 20% dos seus produtos a nível global.

Hoje, os produtos “eco-friendly” já têm um peso considerável, e com tendência para um forte crescimento, nas receitas da ASUS, que mantém padrões rigorosos na escolha dos fornecedores.

“Somos muito seletivos com os nossos fornecedores e tomamos medidas para implementar a gestão dos direitos laborais. Somos membros da Responsible Business Alliance (RBA) e também nos certificamos de que obtemos os nossos materiais de forma responsável em fundições qualificadas. Isto inclui fornecedores de minerais como tântalo, estanho, tungsténio e ouro. Estamos também a trabalhar no reforço da segurança da informação em toda a cadeia de fornecimento e exigiremos que 100% dos nossos principais fornecedores cumpram os mais elevados padrões de segurança da informação até 2025”, diz o Marketing Manager da ASUS Portugal.

Zenbook S 13 OLED

Proteger o ambiente está a tornar-se mais fácil, acredita Eduardo Cardoso. “Hoje em dia, não é preciso escolher entre produtos de alta qualidade e produtos sustentáveis. Os portáteis ASUS são um ótimo exemplo. Com certificação ecológica, são portáteis de alta qualidade que nos vão acompanhar durante muitos anos – o exemplo mais concreto é o novo ASUS Zenbook S13 OLED”, afirma.

O portátil mais ecológico de sempre da ASUS, o Zenbook S 13 OLED utiliza materiais sustentáveis, como metais e plásticos reciclados,

a ASUS compromete-se a superar em pelo menos 30% os padrões internacionais de eficiência energética nos equipamentos produzidos anualmente e reduzir também em 30% a intensidade de carbono dos seus principais fornecedores. Em termos da economia circular, está focada em usar materiais ecológicos em todos os seus produtos e embalagens, até 2025, e pretende implementar um design modular para reduzir o desperdício e reciclar pelo menos 20% dos seus produtos a nível global componentes eletrónicos sem halogéneo e embalagens com certificação FSC Mix, que irão ajudar a reduzir a pegada de carbono.

O portátil conta ainda com um acabamento em alumínio cerâmico de plasma ecológico e, para criar esta tampa, foi utilizado um processo de fabrico especial, que consiste no uso de água pura e eletricidade, eliminando, assim, a necessidade de compostos orgânicos, ácidos fortes ou metais pesados.

O Zenbook S13 OLED está certificado com vários rótulos ecológicos: o EPEAT Gold, que dá a garantia de um impacto ambiental e social positivo, ao longo de todo o ciclo de vida, o Energy Star, certificado de eficiência energética, que assegura que o Zenbook S 13 OLED evita as emissões de gases com efeito de estufa, e ainda a norma militar MIL-STD-810H dos Estados Unidos da América, sendo que foi submetido a rigorosos testes de durabilidade para assegurar uma longa vida útil e evitar o desperdício a longo prazo.

“No que diz respeito à produção de portáteis ASUS, estamos a avançar com uma maior utilização de materiais reciclados e amigos do ambiente em peças-chave, como tampas do chassis, teclados, altifalantes, periféricos e adaptadores. Estamos também a trabalhar na integração de metal reciclado pós-industrial e de plástico proveniente ou destinado aos oceanos nos nossos produtos”, afirma o responsável da ASUS Portugal.

E a embalagem do portátil também não foi esquecida. Esta é feita com material reciclado e é 100% reciclável, incluindo a pega, que é feita de cartão. A caixa do Zenbook S 13 OLED foi construída como se fosse um origami, uma vez que não utiliza cola nem quaisquer plásticos. Na impressão, é utilizada tinta de soja, prática que a ASUS segue desde 2007 em todas as suas embalagens

de portáteis. Além disso, todos os materiais que protegem tanto o portátil como os acessórios no interior da caixa são “plant-based”. “Praticamente todas as caixas dos nossos portáteis são feitas de materiais ecológicos. Utilizamos papel reciclado ou obtemos o material para a produção de embalagens de fornecedores certificados pelo Forest Stewardship Council (FSC,) que aplicam práticas florestais responsáveis. E, como pensamos em tudo, a utilidade da embalagem não expira quando se retira o portátil da caixa. Devido ao seu design inovador, o utilizador pode facilmente transformá-la num suporte para portátil”, conclui Eduardo Cardoso.

Eduardo Cardoso, Marketing Manager da ASUS Portugal, revela como a tecnológica está a integrar os objetivos de desenvolvimento sustentável nos seus processos de tomada de decisão, ao longo de toda a sua cadeia de valor

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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“Ter uma marca própria tem feito uma diferença significativa tanto em termos de negócio, quanto em termos de notoriedade para a iServices” A iServices oficializou o lançamento da sua marca de acessórios e "gadgets" iS, para assinalar uma década da sua existência. A insígnia está a reforçar esta área de negócio, que já representa seis milhões de euros de faturação anual, e a impulsionar a sua expansão no mercado internacional, também à boleia da abertura de lojas noutras geografias, como Espanha e França, onde já tem espaços em funcionamento. Com esta oferta, a marca complementa a venda de equipamentos recondicionados e os serviços de reparação, assumindo uma maior proximidade com o consumidor. Falámos com Bruno Borges, CEO da iServices, sobre o passado, o presente e o futuro de ambas as marcas, iS e iServices, e sobre a estratégia a ser implementada para, num futuro muito próximo, posicionar esta última como uma das marcas líderes nos serviços de reparação multimarca de smartphones, tablets e computadores, ao nível europeu.

G

rande Consumo - Apesar da marca própria da iServices já contar com uma década no mercado, o seu lançamento oficial aconteceu recentemente. Porquê agora?

Bruno Borges - A marca própria da iServices foi registada no Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) em 2013. É uma marca já com uma história para contar e, por isso, sentimos que era agora o momento para oficializar a primeira década de existência, com um evento em que os protagonistas foram sobretudo os nossos colaboradores, fornecedo-

res e parceiros de longa data, que também são nossos clientes.

Este evento constituiu uma oportunidade única de reunir todas as pessoas que têm vindo a participar na história e na construção da nossa marca própria, nestes últimos 10 anos. Foi um evento sobretudo virado para dentro, para as pessoas mais próximas da nossa marca, como forma de chamada de atenção para o cuidado que queremos e devemos ter com a insígnia que representa cerca de seis milhões de faturação anual na empresa.

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“O nosso plano de expansão na Europa Central passa por abrir as primeiras lojas nos países onde já temos o nosso negócio online bastante consolidado, como é o caso de Espanha, França e Bélgica, por exemplo. É importante salientar que todas estas aberturas representam também a criação de novos postos de trabalho e, por isso, temos a decorrer um processo de recrutamento e formação de novos técnicos de eletrotécnica em todas estas geografias” GC - Esta oferta, sob a insígnia iS, vem permitir à marca uma maior proximidade ao cliente? Recorde-se que a iServices é mais conhecida pelos seus serviços de reparação e oferta de recondicionados... É de complementaridade que se trata?

BB - Sim, falamos de complementaridade, mas falamos sobretudo de dar resposta às necessidades dos nossos clientes, pois é sempre esse o nosso foco principal. A iS surge também para obter uma relação de exclusividade junto dos nossos clientes, que são exigentes, ambientalmente conscientes e sabem o que é melhor quando procuram acessórios para os seus equipamentos. Deste modo, ao disponibilizarmos produtos da nossa própria marca, além dos nossos equipamentos recondicionados e dos nossos serviços de reparação, afirmamos maior proximidade com os gostos dos nossos clientes, uma vez que a satisfação dos mesmos é imperativa para o sucesso da nossa empresa.

Ter uma marca própria, com reconhecimento do mercado, tem feito também uma diferença significativa tanto em termos de negócio, quanto em termos de notoriedade para a iServices, por várias razões. A presença de uma marca com produtos exclusivos permite-nos, antes de tudo, uma diferenciação num segmento de mercado que é altamente competitivo. Diferenciação essa que nos é fundamental para atrair novos consumidores e dar a conhecer a nossa exigência ao nível de altos padrões de qualidade.

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GC - Quais são os valores da marca iS? Qual é a sua “brand proposal”?

BB - Os valores estão em linha com os valores da marca iServices, ou seja, a garantia de excelência, indissociável da responsabilidade, rapidez, qualidade e relacionamento.

A marca iS, que se baseia nas duas primeiras letras do nome iServices, e que se pronuncia como a palavra “YES”, assume-se ainda como a personificação da criatividade, personalização e sintonia com os desejos dos nossos clientes.

GC - É difícil lançar em Portugal uma marca nova no universo tecnológico?

BB - A marca iS representa um trabalho que já tem 10 anos e que implicou muita consistência e perseverança no rumo que foi decidido no momento da sua criação.

Frequentamos e acompanhamos os principais certames internacionais da nossa área de negócio e analisamos diariamente as próximas tendências de mercado. Foi esse o foco há uma década, quando criámos a marca, e continua a ser esse o nosso foco hoje.

GC - Como é selecionada a oferta da iS? Qual é a vossa preocupação?

BB - Participamos com regularidade nos principais eventos mundiais de novidades tecnológicas e avaliamos os produtos e artigos mais inovadores. Tentamos ser exímios nos nossos critérios de seleção e procuramos, sobretudo, novas tendências e também produtos que sabemos que vêm dar respostas eficazes a problemas concretos dos consumidores. Se a necessidade está identificada e encontramos uma solução, então, esse é um indicador preferencial de seleção na oferta da iS. GC - Quantas referências tem a gama, atualmente?

BB - Temos atualmente mais de 300 produtos próprios que, devido ao facto de estarem disponíveis em diferentes cores, modelos ou capacidades, representam mais de 2.500 referências de artigo: capas, cabos, colunas, adaptadores, películas, microfones, malas, mochilas, auscultadores, entre muitos outros, que refletem inovação e crescimento constantes.

GC - Que novidades foram adicionadas, este ano, ao portfólio?

BB - Orgulhamo-nos do facto de nos mantermos sempre a par das novas tendências e respeitando os temas importantes na sociedade, como é o caso da degradação do ambiente devido às alterações climáticas. Por isso, aproveitámos a celebração de uma década da iS para apresentar ao mercado não só uma nova linha gráfica na identidade visual da marca, mas também novos produtos direcionados para a mobilidade elétrica e energia verde, bem como uma linha específica de saúde e cuidados pessoais. Apresentamos, na nossa coleção, cabos de carregamento de carros elétricos e uma wallbox, ambos compatíveis com diferentes modelos e marcas de elétricos, e também esterilizadores, kits de limpeza para auriculares, garrafas inteligentes, entre outros.

GC - A par do crescimento em Portugal, a iServices tem vindo também a expandir-se para a Europa.

Como tem evoluído este projeto de internacionalização?

BB - Inaugurámos recentemente as primeiras lojas em Paris e Bruxelas, num projeto que, nos próximos anos, nos vai levar a dezenas de outras aberturas de lojas nestas duas geografias. Embora a nossa presença nestas cidades ainda seja muito recente, constatamos que o nosso negócio está a ser muito bem acolhido pelos consumidores, que o consideram um conceito inovador.

GC - Que outros mercados internacionais são apetecíveis e quando é expectável lá chegar?

BB - O nosso plano de expansão na Europa Central passa por abrir as primeiras lojas nos países onde já temos o nosso negócio online bastante consolidado, como é o caso de Espanha, França e Bélgica, por exemplo. É importante salientar que todas estas aberturas representam também a criação de novos postos de trabalho e, por isso, temos a decorrer um processo de recrutamento e formação de novos técnicos de eletrotécnica em todas estas geografias.

GC - Quais são os principais desafios encontrados pela iServices na abordagem além-fronteiras?

BB - O nosso desafio atual é garantir que a formação dos técnicos é adequada e que conseguimos prestar além-fronteiras os nossos serviços com a mesma excelência e qualidade que prestamos em Portugal.

GC - A nível nacional, quais são os objetivos de expansão?

BB - Alcançámos, recentemente, o marco de 50 lojas espalhadas em Portugal Continental, Açores e Madeira, porém, o plano de expansão em território nacional ainda não está concluído e temos ainda muitos concelhos do país aos quais pretendemos chegar com lojas físicas.

A nível nacional, vamos prosseguir com o nosso plano de abertura de novas lojas físicas em cidades nas quais ainda não prestamos serviço na hora e, para tal, temos um plano de expansão criterioso, com o qual pretendemos aproximar-nos cada vez mais dos nossos clientes, disponibilizando as nossas três áreas de negócio: a reparação multimarca de smartphones, tablets e computadores, a comercialização de equipamentos recondicionados e a venda de acessórios e "gadgets" da marca iS.

A marca iS utiliza apenas as duas primeiras letras da insígnia iServices.

Desta forma, requer pouco espaço e permite ser gravada em todo o tipo de acessórios tecnológicos, tais como os cabos, os auriculares, os relógios, as braceletes e outros produtos onde se pretende que a insígnia apresente o "branding" de forma discreta e elegante

A internacionalização da iServices tem permitido que a iS se esteja a expandir globalmente, lançando novos smartwatches, adaptadores de viagem, headphones e vários "gadgets" inteligentes. Atualmente, a marca própria iS já é uma referência no mercado e conta com mais de 2.500 referências: capas, cabos, colunas, adaptadores, películas, microfones, malas, mochilas, auscultadores, entre muitos outros

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Em Outubro, iServices inaugurou 5 novas lojas em 3 países No início do mês de outubro, a iServices oficializou a grande mudança na sua loja do Almada Fórum, transpondo-a para um espaço com dimensão triplicada, o que possibilita uma maior capacidade de exposição. Mas, ao longo de todo o mês, abriu mais cinco novas lojas: três em Portugal, uma na ilha Gran Canária, em Espanha, e uma no centro de Paris, em França.

Em Portugal, a iServices abriu uma nova loja no centro comercial Palácio do Gelo, em Viseu, e duas novas lojas de rua: uma no centro de Beja e outra no centro de Albufeira, no Algarve.

Todas as novas lojas iServices contam com uma larga exposição de equipamentos recondicionados, desde os Samsung Galaxy, aos iPhones, MacBooks, iPads e Apple Watches de vários modelos. Todos os produtos possuem três anos de garantia. Para complementar esta oferta, as lojas têm ainda ao dispor dos consumidores uma gama variada de acessórios e "gadgets" da marca iS. Esta é a primeira vez que a iServices inaugura cinco lojas num só mês, contando agora com um total de 50 espalhadas em três países. Bruno Borges, CEO da iServices, destaca que a expansão para os próximos meses e anos será gradual, “à velocidade que cada país nos permitir”. A iServices tem a ambição de chegar a mais países na Europa através das suas lojas, como Holanda, Luxemburgo, Itália ou Reino Unido, assim como expandir-se com mais lojas em Espanha e, até 2025, chegar ao Médio Oriente e à Ásia.

loja online. Os marketplaces representam apenas uma pequena parte da nossa faturação online.

Contudo, estamos presentes nos marketplaces mais importantes a nível internacional, através dos quais fazemos exportação, sobretudo, dos nossos equipamentos recondicionados quer em modelo B2C, quer em modelo B2B. GC - De todas as áreas em que a iServices está presente, qual a que atualmente mais cresce: reparação, recondicionados ou iS? BB - Atualmente, todas as nossas áreas de negócio têm um crescimento anual acima dos dois dígitos.

Fazemos cerca de 35 mil reparações por mês, comercializamos mais de seis mil smartphones recondicionados, sobretudo modelos iPhone, Samsung, Apple Watches, Macbooks e iPads, e vendemos, mensalmente, mais de meio milhão de euros em artigos da nossa marca própria iS. GC - Que novidades podemos esperar para 2024?

BB - 2024 irá representar um dos nossos principais desafios. Por um lado, iremos prosseguir com o nosso plano de abertura de mais lojas físicas em Bruxelas e em Paris, numa estratégia que pretende reforçar a consolidação e o reconhecimento da marca iServices nos dois países. Por outro lado, iremos também abrir noutras geografias da Europa que estão, desde já, a ser trabalhadas pelas nossas equipas de prospeção.

GC - Onde gostaria de ver a iServices posicionada em 2025?

BB - Estamos certos de que, num futuro muito próximo, a iServices estará posicionada como uma das marcas líderes nos serviços de reparação multimarca de smartphones, tablets e computadores, ao nível europeu. Esse é o rumo que temos traçado, sendo o posicionamento que perseguimos para 2025 e anos seguintes.

GC - A iServices tem também vindo a exportar os seus produtos através da presença em marketplaces, por exemplo. É uma área de negócio interessante?

BB - A iServices tem vindo a exportar os produtos, sobretudo, através dos seus próprios websites, ou seja, através dos domínios PT, ES, FR e BE da nossa

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“Estamos certos de que, num futuro muito próximo, a iServices estará posicionada como UMA DAS marcas líderES nos serviços de reparação multimarca de smartphones, tablets e computadores, ao nível europeu”

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ANÁLISE

TEXTO Carlos Figueiredo e Rui Reis,

Business Group Directors da GfK Portugal FOTOS Shutterstock

Os bens de consumo tecnológicos nos meses de verão Se o verão afeta positivamente alguns produtos sazonais de pequenos domésticos, é também verdade que alguns produtos tecnológicos beneficiam das temperaturas amenas e do aumento de tempo despendido pelos consumidores no exterior. Com as férias, aumenta a procura por equipamentos de captura de imagem, equipamentos esses como camcorders e câmaras fotográficas digitais, capazes de registar os famosos “momentos para mais tarde recordar”.

A

inda sem dados de setembro, mas remetendo-nos aos meses junho, julho e agosto de 2023, as camcorders, fortemente impulsionadas pelo segmento de câmaras de ação, registaram um crescimento de 4% em unidades e 24% em valor, comparativamente com igual período de 2022. Um produto que se encontrava até maio com um crescimento de 0%.

Nas câmaras fotográficas digitais, o comportamento acompanha as camcorders.

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Para o mesmo período analisado, registaram um crescimento de 10% em unidades e 4% em valor, quando nos primeiros cinco meses acumulados do ano o crescimento era de apenas 1% em valor.

Motivados pela monitorização de atividades físicas ao ar livre, a par dos últimos meses do ano, os smartwatches têm um aumento da procura. Em Portugal, este produto registou um crescimento de 4% em unidades e 9% em valor, entre junho e agosto, uma performance acima daquela que era a marca registada até maio.

O verão e os eletrodomésticos

Os eletrodomésticos fazem parte das nossas vidas, tão natural como acordar, preparar o pequeno-almoço e outras refeições, usamos os eletrodomésticos como se fossem extensões dos nossos membros e das nossas vontades. E se há eletrodomésticos que usamos todos os dias, como o frigorífico e a máquina de café ou a chaleira, temos alguns que têm as suas épocas. No verão, temos produtos que se destacam nas várias áreas do pequeno eletrodoméstico e até mesmo nos grandes eletrodomésticos.

Com o calor, o frigorífico torna-se um aliado ainda maior para garantir uma bebida fresca e uma boa preservação dos alimentos. Assim, o mercado de frigoríficos tem nos meses de verão um tradicional pico de vendas, até porque é quando muitos produtos mais velhos e deteriorados sentem a sobrecarga do calor e acabam por se avariar.

Se compararmos os três meses de junho a agosto com os três meses anteriores de março a maio, este ano venderam-se mais quase 40% de unidades nestes últimos três meses e faturou-se mais 45%, o que atesta bem da importância deste período de verão.

No entanto, uma comparação com o período homólogo revela-nos um mercado mais retraído, com uma queda de 2% nas unidades vendidas. Os preços estabilizaram, em termos absolutos, numa média de 500 euros. O frigorífico de duas portas e o frigorífico combinado seguem esta tendência negativa e até a reforçam, sendo o destaque atualmente para um segmento de (ainda) pequena expressão, que é o dos grandes frigoríficos de três e mais portas.

Este segmento está a crescer mais de 20% face ao período homólogo.

Pequeno eletrodoméstico

No pequeno eletrodoméstico, temos alguns produtos que se destacam neste período pelo volume elevado de vendas. Desde logo, temos as ventoinhas, um produto que pode disparar se as condições climatéricas forem particularmente quentes.

Depois, temos as depiladoras, uma peça importante na preparação da época balnear para muitas mulhe-

Rui Reis e Carlos Figueiredo

res e que, este ano, de maio a julho, verificaram um aumento de mais 80% do que no período de fevereiro a abril. Ainda assim, comparando com 2022, a queda é de quase 20%, apenas compensada com uma evolução positiva no preço médio na ordem dos 15%.

Mas não se trata apenas de uma preocupação feminina, este é também um período de maior procura de aparadores de corpo, que aumentam “apenas” 20% no verão, face aos meses anteriores.

E, finalmente, nos produtos de cozinha, o destaque vai para os grelhadores. Este é o período por excelência para preparar uma refeição ao ar livre e as vendas destes produtos costumam ser muito fortes nesta altura do ano. Em 2023, este segmento cresceu 50% entre junho e agosto, face aos meses de março a maio, mas o preço médio de um grelhador manteve-se nos 36 euros.

Com tudo isto, e como conclusão, podemos dizer que o período do verão é de especial importância, em particular para os pequenos eletrodomésticos, tendo o mercado deste segmento crescido no total quase 30% nos três meses analisados face aos meses anteriores.

Na comparação homóloga em valor, o mercado total cresce cerca de 7%, uma tendência acima de outras áreas de tecnologia para o lar, tornando o pequeno eletrodoméstico um segmento cada vez mais importante para fabricantes, retalhistas e consumidores.

o período do verão é de especial importância, em particular para os pequenos eletrodomésticos, tendo o mercado deste segmento crescido no total quase 30% nos três meses analisados face aos meses anteriores. Na comparação homóloga em valor, o mercado total cresce cerca de 7%, uma tendência acima de outras áreas de tecnologia para o lar, tornando o pequeno eletrodoméstico um segmento cada vez mais importante para fabricantes, retalhistas e consumidores

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Uber Direct: A aposta B2B da Uber chega a Portugal com uma solução de entregas integrada nos canais digitais daS empresaS Lançado em março de 2023, em parceria com um líder na área de retalho nacional, o Uber Direct tem como objetivo oferecer uma opção de delivery às empresas, garantindo-lhes total autonomia sobre as suas vendas online. Este serviço possibilita o acesso à rede logística da Uber, permitindo às empresas oferecer entregas imediatas aos seus clientes sem necessidade de investimento inicial ou fixo, pagando apenas por entrega. Trata-se de uma solução rápida e "on-demand", com soluções personalizadas, ajustadas à capacidade tecnológica e à estratégia de e-commerce de cada negócio.

E

ste serviço vem trazer diferentes benefícios para as empresas, permitindo a integração de entregas rápidas ou agendadas nos canais digitais próprios.

Isso garante uma resposta imediata às necessidades dos clientes, ao mesmo tempo em que mantém um processo de compra "end-to-end" nos canais próprios. Utilizando uma plataforma logística de alta eficiência, o serviço cobre 80% da população portuguesa, com disponibilidade 24 horas nos principais centros urbanos. Além disso, a tecnologia avançada no Uber Direct inclui recursos como acompanhamento do parceiro de entrega e diferentes comprovativos de entrega, como o PIN ou assinatura, assegurando uma

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experiência confiável e conveniente. Este serviço, baseado na utilização da rede de estafetas do Uber Eats, fortalece e amplia as operações das empresas de forma adaptada e "on-demand", sem custos fixos ou esforços logísticos.

IMPACTO DE UM SERVIÇO DE ENTREGAS EFICIENTE

O mercado atual, cada vez mais competitivo e dinâmico, reconhece que a implementação de uma operação de entregas rápida e eficiente é um fator-chave para o sucesso de vendas das empresas. A oferta de um serviço diferenciado e uma apresentação dinâmica são cruciais para os resultados comerciais das marcas, justificando a necessidade de integração de um plano de e-commerce eficiente numa estratégia de vendas. O consumidor moderno é cada vez mais exigente e a conveniência de um serviço desta natureza pesa na decisão dos consumidores, que procuram satisfazer as suas necessidades de forma mais imediata. A inclusão de opções de entregas rápidas nos canais digitais das marcas distingue-as de forma positiva da sua concorrência e esta necessidade do “imediato”, aliada à conveniência de serviços, potencia um aumento expressivo das vendas digitais e, consequentemente, o possível aumento de quota de mercado. No que diz respeito à fidelização, a entrega rápida de produtos comprados online não apenas atende às expectativas do consumidor, como também eleva a satisfação com o serviço prestado, estabelecendo uma relação mais próxima entre o cliente e a marca e potenciando um crescimento sustentável da base de clientes da empresa a longo prazo.

COMPROMISSO UBER DIRECT

Seguindo o seu compromisso de evoluir para se adaptar a diferentes contextos e situações, num mercado em constante evolução, a Uber decidiu adaptar e aprimorar os seus serviços para se tornar o parceiro de eleição das empresas em serviços de entrega. A Uber é conhecida pela sua "expertise" em tecnologia e eficiência na gestão de entregas e o Uber Direct mantém essa mesma linha de operação, garantindo uma solução altamente automatizada.

SERVIÇO UBER DIRECT

Excelência operacional O Uber Direct partilha a mesma rede de parceiros de entrega do Uber Eats - a maior rede de estafetas em Portugal para pedidos "on-demand".

Oferece, também, uma cobertura abrangente, estando presente em mais de 100 cidades. Em termos de cobertura de horário, está disponível sete dias por semana e, em duas das principais cidades de Portugal, no Porto e em Lisboa, disponível 24 horas por dia.

Solução "On-Demand" Os clientes Uber Direct pagam uma taxa com base na distância, tendo controlo sob as suas margens, suportando os custos ou transferindo-os para os seus clientes.

Personalização O Uber Direct garante um serviço adaptado à realidade dos parceiros, ajustando o seu serviço à capacidade tecnológica das empresas e garantindo o controlo da marca e dos dados dos clientes da empresa: A Integração do API - uma solução 100% automatizada de integração com o site das marcas. Indicado a empresas com grande volume, de forma a automatizar os sistemas para pedidos de entrega.

Dashboard do Uber Direct - uma solução com um "onboarding" mais rápido, para volumes mais reduzidos ou períodos de teste, onde podem realizar um pedido manual de estafetas. Adequado a empresas com menos de mil entregas mensais, pois oferece um processamento manual dos pedidos.

Garantia de controlo e dos dados dos clientes - as empresas parceiras do Uber Direct poderão focar-se exclusivamente no investimento do próprio site e no seu cliente, enquanto o Uber Direct será responsável pela parte da entrega. Tendo em conta que o site é gerido pela marca e o API da Uber, permite uma solução descaracterizada, garante-se um serviço "end-to-end" para o cliente coerente com a marca.

Tecnologia A tecnologia associada ao Uber Direct garante um serviço altamente automatizado, com soluções de entrega variadas: Pedidos agendados - entregas pré-agendadas com até 30 dias de antecedência para maior conveniência.

Entregas Expresso - Para os clientes que valorizam a rapidez, com entregas em minutos.

CONCLUSÃO

Com uma tecnologia de ponta e uma variedade de opções de entrega, o Uber Direct é um aliado poderoso para as empresas que desejam melhorar a experiência do cliente e impulsionar o seu crescimento no mercado. Numa era em que os sectores do comércio eletrónico e das operações de entregas em Portugal têm cada vez mais peso no número de vendas, o Uber Direct oferece um serviço eficiente, altamente personalizável e adaptado às necessidades das empresas.

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DPD quer liderar transporte de encomendas em temperatura controlada

LOGÍSTICA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A DPD quer tornar-se líder no transporte de encomendas em temperatura controlada. Para tal, aposta no DPD Fresh, o seu mais recente serviço nesta área. Após uma implementação bem-sucedida em Espanha, França, Bélgica, Luxemburgo, Itália e Lituânia, e no âmbito de um processo de expansão para toda Europa, o novo serviço passou a estar disponível em todo o território continental português. Por um lado, vem dar resposta à crescente procura dos consumidores por entregas ao domicílio dos seus produtos alimentares preferidos. Por outro, às necessidades de melhorar a “supply chain” entre os produtores e armazenistas e os retalhistas deste tipo de produtos. O DPD Fresh permite, assim, entrar numa nova área de negócio, refletindo a aposta do Grupo Geopost neste segmento, e reforçar o seu posicionamento no mercado nacional.

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A

DPD traz para Portugal uma solução de transporte em ambiente de temperatura controlada (entre 0° e 4°C), dirigida a profissionais e ao consumidor final, que assegura a entrega de produtos frescos na manhã do dia seguinte à expedição da encomenda, em todo o território continental. Trata-se de uma das soluções logísticas especializadas que o Grupo Geopost já implementou em vários países (Chronofresh em França, SEUR Frio em Espanha e DPD Fresh em Itália, Benelux e Lituânia), com uma faturação consolidada de 90 milhões de euros, em 2022, e um forte crescimento anual de 41%.

Desenvolvido em menos de um ano, após um piloto realizado em 2021, a decisão de implementar este novo ser-

viço acompanha igualmente aquilo que tem sido a tendência de consumo no mercado português. “De acordo com o nosso Barómetro E-Shopper 2022, verificámos uma crescente procura pela entrega de alimentos e refeições pré-preparadas em casa, bem como uma evolução dos hábitos dos portugueses, que procuram consumir produtos de origem local, mais saudáveis, dietéticos, veganos ou orgânicos.

Por isso, considerámos que este era o momento ideal para lançar o serviço em Portugal, dando resposta a este novo paradigma do mercado”, introduz Américo Mendes, Managing Director Business na DPD Portugal.

O DPD Fresh pretende, assim, preencher uma lacuna existente no mercado. Produtores ou distribuidores que comercializem alimentos ou bebidas que careçam de temperatura controlada, desde carnes, charcutaria, legumes ou fruta, podem agora alargar os seus canais de venda e beneficiar de um serviço de entregas no dia seguinte em todo o país. A nova opção de entrega da transportadora apresenta-se dirigida para negócios como mercearias ou restaurantes, mas igualmente para o consumidor final, que pode encomendar produtos frescos e tê-los à sua porta na manhã seguinte, seis dias da semana. “O serviço é direcionado a ambos os segmentos, tendo sido pensado para permitir a produtores, distribuidores e retalhistas, qualquer que seja a sua dimensão, que comercializem os seus produtos mais facilmente e de forma rápida, quer seja para lojas especializadas, generalistas ou gourmet, assim como a empresas a operar no canal Horeca, onde o DPD Fresh pode ajudar a garantir a cadeia de distribuição de produtos frescos no ‘last mile’ e fazer chegar os bens alimentares mais rapidamente a hotéis,

cafés ou restaurantes, em todo o país. No segmento B2C, sabemos que a necessidade existe, mas, até ao momento, a procura não se refletia na oferta, precisamente por não existirem soluções de ‘last mile’ fiáveis e globais. Estamos em crer que a maior disponibilidade de artigos para compra, refletidos numa entrega facilitada, com uma perspetiva nacional, fará com que também o online saia vencedor.

Além disso, é uma excelente oportunidade para pequenos produtores e distribuidores poderem alargar a sua oferta e os seus canais de venda, expandindo-se para novos mercados e consumidores”, salienta Américo Mendes.

Serviço certo na altura certa

Para este lançamento, a DPD Portugal investiu no reforço da sua infraestrutura, que conta agora com soluções profissionais para garantir a cadeia de frio, desde a recolha até à entrega da encomenda, passando pelos seus "linehauls" e plataformas logísticas, todas equipadas de câmaras frigoríficas. Assim como em viaturas refrigeradas ou malas térmicas e desenvolvimentos para a solução tecnológica em que o serviço está assente, investimentos estes que levarão a que as tarifas sejam superiores ao serviço standard. Contudo, Américo Mendes considera que o mercado vai reconhecer a sua mais-valia e que se trata do serviço certo, na altura certa. “O DPD Fresh surge numa altura em que o mercado demonstra necessidade por este tipo de serviço, não obstante ser nossa convicção de que estamos também a contribuir para acelerar essa mesma necessidade, já que se trata de um serviço que não existe em Portugal com estas características”.

O “boom” do comércio online durante a pandemia fez escalar o negócio das entregas. O último Barómetro E-Shopper divulgado pela DPD veio demonstrar que cada vez mais portugueses

Américo Mendes, Managing Director Business na DPD Portugal, defende que o DPD Fresh quer criar um novo paradigma no mercado

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estão a querer comprar produtos alimentares no conforto do seu lar. Em concreto, o estudo revela que 71% dos e-shoppers regulares compra alimentos quentes e frios prontos para comer e 46% compra refeições prontas para serem cozinhadas. Estes valores demonstram uma mudança de paradigma no mercado português. “Acredito que os períodos de confinamento foram um verdadeiro teste-piloto às potencialidades do e-commerce. Enquanto consumidores, começámos a compreender melhor toda a facilidade, comodidade, rapidez e segurança que um processo de compra online pode trazer ao nosso dia-a-dia. Hoje, e depois de um crescimento exponencial desta modalidade de consumo, assistimos a um amadurecimento dos hábitos de consumo no online e, mais do que isso, a um alargamento desses mesmos hábitos a outros segmentos do e-commerce”, sublinha Américo Mendes.

“Portanto, estou totalmente convicto que é um caminho sem retorno, no bom sentido da expressão. Estamos perante uma evolução constante dos hábitos de consumo dos portugueses, aos quais as marcas e operadores de entregas se têm de adaptar, procurando ter soluções de qualidade para dar resposta às novas exigências do mercado”.

A entrega

O processo de entrega dos produtos alimentares, através do DPD Fresh, começa quando a encomenda é efetuada pela empresa ou particular. Aí, a mesma é preparada para o transporte pelo vendedor, que solicita a recolha à DPD, podendo a mesma ser efetuada por veículos refrigerados ou contentores isotérmicos, de acordo com a sua dimensão, quantidades, características e localização.

Quando chega a qualquer uma das estações DPD, a encomenda é tratada em ambiente de frio positivo (em câmaras frigoríficas) e colocada em contentores nas ligações noturnas para a estação de destino.

Nesta, é igualmente tratada em câmara frigorífica até ser colocada no circuito de distribuição, igualmente em viatura refrigerada ou contentor, por forma a manter íntegra a curva de temperatura, até ser entregue ao consumidor final.

Assim, o objetivo é que a entrega seja feita num período máximo de 24 horas, após a realização da compra. Para facilitar a entrega, o DPD Fresh disponibiliza, também, notificações interativas a partir do sistema Predict, permitindo redirecionar a entrega e conhecer a janela horária precisa de uma hora em que a mesma é realizada, sendo o destinatário avisado pelo condutor de que a sua encomenda é a próxima a ser entregue, permitindo reduzir as ausências.

No caso do destinatário não conseguir receber a encomenda, a mesma regressa aos armazéns da DPD, onde volta às câmaras frigoríficas, para garantir a frescura e qualidade dos produtos alimentares durante todo o processo. Na manhã seguinte, a DPD irá repetir o processo de entrega da encomenda.

De modo a garantir a total transparência, a DPD também decidiu inovar no que respeita à disponibilização da temperatura a que o envio está a ser entregue ou foi entregue, nas situações em que seja solicitado, sobretudo nos segmentos profissional e institucional (B2B). Para o efeito, tem disponível no ecrã do PDA do distribuidor a temperatura a que a encomenda está a ser entregue, assim como no track&trace, junto da prova de entrega.

Américo Mendes considera que o transporte de produtos alimentares frescos irá mudar a forma como se olha a compra online destes bens. O ritmo a que o mercado evolui não está apenas relacionado com experiência de compra, mas também com a experiência de entrega, logo, com a fiabilidade e qualidade das soluções que nele existem. A expectativa é que o lançamento do DPD Fresh seja comparável ao que aconteceu, há 30 anos, com o transporte expresso de encomendas não alimentares, que veio trazer um nível de serviço diferenciado do das soluções disponíveis na altura. Com a oferta desta solução, que cumpre com todos os requisitos legais e adota as melhores práticas nacionais e internacionais, a DPD ambiciona, claramente, liderar o transporte de encomendas em temperatura controlada.

A expectativa é que o lançamento do DPD Fresh seja comparável ao que aconteceu, há 30 anos, com o transporte expresso de encomendas não alimentares, que veio trazer um nível de serviço diferenciado do das soluções disponíveis na altura. Com a oferta desta solução, que cumpre com todos os requisitos legais e adota as melhores práticas nacionais e internacionais, a DPD ambiciona, claramente, liderar o transporte de encomendas em temperatura controlada

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OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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DE QUE MODO O CONSUMIDOR PERCECIONA A RELAÇÃO PREÇO/ QUALIDADE DOS PRODUTOS? As reações do consumidor quanto ao preço são profundamente heterogéneas. O preço poderá ser percebido de uma forma positiva, funcionando como um indicador de qualidade ou mesmo como um sinal de status a transmitir aos outros. Esta influência interfere de forma favorável na avaliação global do produto e, concomitantemente, com a sua compra.

Inversamente, o preço poderá ser interpretado de um ponto de vista negativo, pois corresponde ao “sacrifício” financeiro necessário para que se possa adquirir o produto. A este nível, a teoria microeconómica do comportamento do consumidor considera o fator “preço” como uma limitação à compra, na medida em que restringe o orçamento do agregado para outras compras.

A noção do “valor percebido” procura, no fundo, refletir o compromisso entre a perceção daquilo que é dado (dinheiro, tempo, energia) e daquilo que se recebe (qualidade, prestígio), sendo este compromisso, por sua vez, revelador da intenção de compra do consumidor. De facto, as pessoas, com ou sem razão, tendem a associar a “qualidade” aos “produtos caros”.

Seguindo esta abordagem, constata-se, porém, que nem todos os consumidores estão dispostos a comprar o artigo de melhor qualidade, em parte devido às suas dificuldades financeiras ou, simplesmente, porque não valorizam a compra. Isto é, embora estes consumidores possam considerar o produto como sendo de grande qualidade, não encontram razões que justifiquem a sua compra, pois aquilo que é dado revela-se superior ao que é recebido.

A força da relação preço/qualidade, por sua vez, é função das pessoas, do produto e da informação de que se dispõe no ato de compra, sendo também influenciada pelos diversos contextos, nomeadamente os contextos económicos, em particular os inflacionários. Efetivamente, o consumidor sensível ao preço associa, em primeiro lugar, o preço do produto a um “sacrifício”; tende assim a avaliar os preços elevados como “custos”, mitigando o seu papel de “revelador de qualidade”.

Ao contrário, quando o consumidor está implicado numa determinada compra (seja porque a compra lhe diz respeito ou porque perceciona um determinado risco), procura um produto que lhe inspire qualidade, nem que para isso tenha de pagar mais.

Esta relação positiva é, no entanto, moderada pelo nível de conhecimento que o consumidor possui da

categoria do produto. O consumidor que acredita na existência de diferenças de qualidade entre as marcas e se sente pouco familiarizado com a compra serve-se de indicadores extrínsecos, em particular o preço, para apreciar a qualidade do produto. Uma vez que a informação que tem armazenada em memória é pobre e mal elaborada, é-lhe difícil identificar as características do produto que funcionam como manifestações de qualidade.

Porém, à medida que vai tomando conhecimento das potencialidades do produto, a sua avaliação orientar-se-á mais para os seus atributos intrínsecos e menos para os indicadores extrínsecos. O preço perde, então, importância como indicador de qualidade a favor das características do produto (por exemplo, ingredientes, informação nutricional).

Por fim, o consumidor que dispõe de uma grande familiaridade com o produto tenderá a usar como critérios de apreciação da qualidade ora o preço (a par de outros indicadores extrínsecos de qualidade), ora os atributos intrínsecos do mesmo.

De facto, este consumidor, pela sua experiência de compra e/ou de consumo, é um indivíduo que tende a conhecer bem a amplitude dos preços dos produtos oferecidos e as respetivas características.

Por outro lado, porque a informação memorizada é rica e bem estruturada, permite-lhe fazer associações entre os diversos atributos a apreciar e facilita-lhe a busca e o reconhecimento de informações externas.

Em suma, os consumidores, os não familiarizados e os familiarizados com o produto, utilizam o preço como sinal de qualidade, embora por razões distintas. Os primeiros inferem a qualidade a partir do preço, porque possuem pouca informação acerca dos atributos do produto; os segundos fazem-no na medida em que detêm um conhecimento rico e bem estruturado sobre o produto e o mercado. Todavia, quando as diferenças entre as marcas não são percecionadas, o uso do preço como sinal de qualidade decresce de forma monotónica, à medida que o consumidor se vai familiarizando com a categoria do produto.

Para os bens de grande consumo, no caso do consumidor percecionar as variações de qualidade como pouco significativas, dificilmente o mesmo irá qualificar uma marca como de qualidade superior só porque é um pouco mais cara, encarando o preço sobretudo como um “sacrifício” à compra.

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