STRATEGI - det strategiske lederskab

Niels Vestergaard Olsen Erik Staunstrup Lone Hermann

1. UDGAVE

STRATEGI

- det strategiske lederskab

TROJKA

KAPITEL 1

Introduktion

Strategi har sin oprindelse som et militært virkefelt. Her har det været væsentligt at udnytte sine egne ressourcer bedst muligt for at vinde krigen. Samtidig har en vigtig del af en strategi været at kende sin fjende så godt som muligt, så de fremstød, man som general foretager på slagmarken, sættes ind, hvor fjenden er svagest.

En af de første kilder, der refereres til i strategisk henseende, er den kinesiske krigsherre Sun Tzu1, der allerede 600 år før vor tidsregning skrev om planlægning, træning, udførelse og sejr eller kapitulation. En af hans vigtige pointer var, at for at vinde en krig skal man både have indsigt i modstanderen kapacitet og moral og selvindsigt, ellers ved man ikke, hvornår man skal kæmpe, og hvornår man skal være afventende.

Vi skal naturligvis ikke gennemgå alle krige gennem tiden, men pointen er, at systematik, analyse og planlægning kendetegner en god strategi. Til gengæld har krigsherrer specielt i 1800-tallet erfaret, at det ikke er muligt at lave den perfekte plan. Der viser sig hele tiden forandringer, og de afledte effekter bliver hurtigt til udfordringer, hvis den strategiske plan er alt for stram.

Denne udvikling er øget gennem tiden, blandt andet fordi kommunika­ tionsteknologierne har betydet, at oplysninger om ændringer i omgivelserne, målene, forsyningerne og ikke mindst den mentale tilstand hos egne og fjendens tropper har kunnet spredes stadig hurtigere. Det har betydet, at de gode planer ikke længere har kunnet holde og hastigt har måttet ændres.

Denne bog drejer sig ikke om militærstrategi, men termerne og tænkemåden er som udgangspunkt gledet over i virksomheders tænkning om at kunne vinde markeder og markedsandele. Sideløbende er den selvindsigt, som Sun Tzu talte om, blevet en vigtig del af den måde, hvorpå virksomhederne tilgår strategi. Det er ikke nok at have en god plan, fokus glider mere og mere over på de processer, der foregår i strategiarbejdet og ikke mindst de mønstre, der kan vise sig undervejs.

Der skrives mange bøger om strategi, ofte med hver deres indfaldsvinkel. Vi vil med denne bog sætte fokus på nogle temaer, der kan hjælpe med at give et overblik og gøre modeller og metoder mere tilgængelige for ledere på alle niveauer.

Temaerne vil være gennemgående i bogens kapitler og vil fokusere på:

1

Tzu, Sun, The Art of War, Dover Publications Inc., 2019.

14 · Introduktion · Kapitel 1

– Forskellen på strategier i det private og det offentlige – Den traditionelle og den emergerende strategiproces – Komplekse processer Dette kapitel vil give et overblik over bogens indhold og opbygning. Først gives en kort beskrivelse af strategi som begreb, lederens rolle og inddragelse af medarbejdere og eksterne parter i strategiprocessen. Så følger en gennemgang af bogens tre dele og tilhørende kapitler: – Del 1 Strategiforståelse – kapitel 3-5 – Del 2 Strategiarbejde – kapitel 6-13 – Del 3 Strategiimplementering – kapitel 14 Kapitlet afsluttes med et blik på det strategiske lederskab og bogens opbygning.

1. Strategi som begreb Ordet strategi er gledet ind i sproget og anvendes i hverdagen om mange forskellige situationer, hvor der er behov for en struktureret fremgangsmåde.

Det kan være så forskellige ting som at planlægge, hvordan man kan rykke kunderne for manglende betalinger, lancere et nyt produkt på markedet eller udrulle vacciner til borgerne. Sådanne strategier kaldes fx en rykkerstrategi, en lanceringsstrategi og en vaccinationsstrategi.

Strategier er mangfoldige og trives i bedste velgående som betegnelser for små og store gøremål. Vi anvender ofte strategi som begreb uden at tænke nærmere over, hvad det indebærer, men vi har en fornemmelse af, at det har noget at gøre med at lægge en plan for at nå et mål.

Hvis vi ser nærmere på de bagvedliggende tanker om strategier, så er det først og fremmest at kunne skabe et overblik og få en erkendelse af, hvor de aktiviteter, vi sætter i gang, vil føre os hen. For både virksomheder på det private marked og offentlige virksomheder har udformningen af en strategi samme grundlæggende sigte: – Retning – Værdiskabelse – Motivation og engagement2 Først og fremmest skal udformningen af en strategi give grundlag for at skabe en retning, så alle involverede kan gøre sig en forestilling om, hvordan organisationen skal udvikle sig. Det er vigtigt at skabe en forståelse for, om organisationen sigter efter at blive bedre indenfor et område, hvor den allerede har sine styrker, eller om den ønsker at vokse og måske finde andre beslægtede eller helt nye aktiviteter at beskæftige sig med.

2

Poulfelt, Flemming og Andersen, Michael Moesgaard, Strategi, Akademisk Forlag, 2016.

Kapitel 1 · Introduktion ·

15

Et eksempel på en virksomhed, der ønsker at dyrke sine stærke sider yder­ ligere, er den danske medicinalvirksomhed Leo Pharma, der vil sende nye produkter på markedet hvert 2.- 3. år frem mod 2030 for at nå målet om at blive verdensførende indenfor behandling af hudsygdomme. Det vil kræve en milliardinvestering og betyde 400 nye job, men den nye fokusering vil også koste jobbet for op mod 650 nuværende ansatte blandt de omtrent 6.000 ansatte.

“Strategien handler om at slippe det store potentiale i dette selskab løs ved at drive vækst og innovation og forbedre behandlingen for patienter med hudsygdomme,” siger Catherine Mazzacco, der er adm. direktør i Leo Pharma.3 Skåret ind til benet kan strategi betegnes som en overordnet, langsigtet planlægning, der fører til eller mod et mål. Det er i overensstemmelse med betydningen af det græske ord strategia, der betyder hærledelse. Det er da også i denne forståelse, at ordet strategi er kommet ind i forståelsen af ledelse af organisationer og virksomheder.

Med den meget diffuse beskrivelse af strategi ovenfor kan det være vanskeligt at give en klar definition af begrebet. Som du vil se i kapitel 4, så har hver eneste strategiskole sin egen definition, der lægger vægt på udvalgte parametre.

Som en første generel definition af strategibegrebet kan vi foreslå følgende: En strategi En strategi kan defineres som en overordnet, langsigtet planlægning, der fører til eller mod et mål.4 En strategi bør have en retning, sætte fokus på værdiskabelse og kunne virke motiverende og engagerende for de involverede.5 ––På det private marked har en strategi til formål at skabe en position på et marked drevet af udbud og efterspørgsel, der tilstræber at sikre virksomhedens udvikling, overlevelse og indtjening.6 ––En offentlig strategi er begrundet i samfundsmæssige hensyn baseret på folkevalgte eller udpegede politikeres valg om at være helhedsorienteret, rumme prioriterede indsatser og indebære et langt, sejt træk.7

Det private marked drives i udstrakt grad af udbud og efterspørgsel. Det er pris, kvalitet og konkurrence blandt udbyderne, der fastlægger konkurrencesituationen på markedspladsen, og forbrugerne kan ud fra dette vælge, hvilke varer eller ydelser de ønsker at købe. Her er der med industrialiseringen dukket så mange muligheder op, at det er nødvendigt for virksomhederne at have en strategi for at kunne overleve.

Når det kommer til de offentlige virksomheder eller institutioner, er den store forskel, at de er politisk styrede. Formålet er ikke at tjene penge, men deri3 4 5 6 7

Børsen, https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/leo-pharma-vil-erobre-markedet-for-hudsygdomme, januar 2022.

Ordnet, www.ordnet.dk, november 2021.

Poulfelt, Flemming og Andersen, Michael Moesgaard, Strategi, Akademisk Forlag, 2016.

Inspireret af Porter, Michael E., Competitive Strategy – techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, 1980.

Klausen, Kurt Klaudi, Strategisk ledelse i det offentlige, Gyldendal, 2014.

16 · Introduktion · Kapitel 1

mod at anvende skattekronerne bedst muligt for at opnå de mål om levering af services, som politikerne har vedtaget. Her er der som udgangspunkt tale om, at det offentlige har monopol på levering af mange ydelser. Derfor er der krav om at anvende de midler, der stilles til rådighed af samfundet, på den bedst mulige måde.

Den politiske styring udspringer af, at det er vælgerne, der gennem kommunal-, regionsråds- og folketingsvalg bestemmer, hvilke opgaver samfundet skal tage sig af, og hvilket omfang ydelserne skal have.

Definitionen af strategier i det offentlige om at være helhedsorienteret, prioritere indsatser og have et langt sejt træk vil også kunne siges at gælde for private virksomheder. Strategier i det offentlige har dog en særlig forpligtelse til at tage alle relevante forhold med, så intet væsentligt er overset, samt at effekter og sammenhænge er tænkt igennem. I det offentlige drejer strategisk ledelse sig typisk om at udmønte den politiske vilje gennem prioriterede indsatser og om at sikre den tilstrækkelige kapacitet til gennemførelsen.8 Som eksempel på en kommunal strategi har Brøndby Kommune skabt en vision om at skabe stærkere, sundere og mere bæredygtige fællesskaber.

Fokusområderne, der får ekstra politisk fokus frem mod 2030, er fx flere i uddannelse og beskæftigelse, større variation i natur og grønne områder, mere idræt, sport og bevægelse hele livet, mere varierede boligformer og at blive en mere klimavenlig kommune. Strategien er blevet til efter inddragelse af borgerne, og der har været afholdt møder og workshops med eksperter, interessenter, medarbejdere og ledere.9

Figur 1.1

Definitioner på strategi Strategi i det offentlige

Strategi på det private marked Fokus på – Overlevelse – Indtjening – Positionering

Generelt – Overordnet, langsigtet planlægning – Retning mod mål – Værdiskabelse – Motiverende og engagerende

Fokus på – Helhedsorienteret syn – Prioriterede indsatser – Et langt, sejt træk

Kilde: Baseret på: Poulfelt, Flemming og Andersen, Michael Moesgaard, Strategi, Akademisk Forlag. 2016 og Klausen, Kurt Klaudi, Strategisk ledelse i det offentlige, Gyldendal, 2014.

8 9

Klausen, Kurt Klaudi, Strategisk ledelse – det lange seje træk, kapitel i Statslig Topledelse anno 2020, udgivet af Medarbejder og kompetencestyrelsen, www.medst.dk, januar 2020.

Brøndby Kommune, www.brondby.dk, januar 2022.

Kapitel 1 · Introduktion ·

17

Med udgangspunkt i de to definitioner på strategibegrebet, vi har givet ovenfor, kan vi i figur 1.1 vise ligheder og forskelle mellem strategidefinitionerne for en virksomheds strategi og en offentlig strategi.

I den generelle definition i figur 1.1 er det centralt, at organisationens aktiviteter skal kunne skabe værdi. Både for de ansatte og for de kunder eller borgere, der nyder godt af de ydelser eller produkter, som organisationen udbyder. I private virksomheder skal man tjene penge på værdiskabelsen, så den indskudte kapital kan forrentes. For institutioner og virksomheder i det offentlige er værdiskabelsen fokuseret på at skabe så høj værdi som muligt for borgerne inden for de givne rammer.

For de ansatte er det vigtigt, at de kan se sig selv som en del af organisa­ tionens virke og føle, at det giver mening at yde en indsats hver dag. Det er selve drivkraften i en organisation, at de ansatte føler sig motiverede til at yde deres bedste og engagere sig i at forny og udvikle organisationens produkter og ydelser.

Populært sagt, så er de offentlige strategier præget af at være politisk styrede for at opfylde samfundsmæssige hensyn. Strategier på det private marked er styret af markedskræfterne, hvor det drejer sig om overlevelse og indtjening på et marked præget af udbud og efterspørgsel.

Mange af de teorier og modeller, vi præsenterer i bogen, vil være brugbare i offentligt regi, men når det drejer sig om at kunne konkurrere eller skabe og opdyrke markeder, så er det ikke umiddelbart en offentlig opgave. Vi behandler tilgange, der specifikt er udviklet til skabelse af strategier i det offentlige, i kapitel 6.

2. Lederroller og deltagelse – kapitel 2 Indtil nu har vi udelukkende anvendt ledelsen eller topledelsen som betegnelse for de ledere, der påtager sig rollen som dem, der driver strategiprocessen. I det praktiske arbejde med strategiprocesser kan der være tale om, at det er ledere på alle niveauer, der står som enten ansvarlige for eller deltagere i strategiprocesserne.

Langt hovedparten af de strategier, der udvikles i en organisation, bliver til hos topledelsen, eller i det mindste på topledelsens initiativ. Det udelukker dog ikke, at strategier kan udvikles andre steder i organisationen, hvor der, som definitionen siger, er behov for en overordnet, langsigtet planlægning.

Det vil være naturligt, at udvikling af de former for strategier, der vedrører enkelte dele af organisationen, overlades til de pågældende afdelinger eller funktioner. Herefter vil det være lederne i de berørte afdelinger, der træffer

18 · Introduktion · Kapitel 1

valget om, hvilken strategiproces der egner sig bedst til det enkelte formål.

Strategisk ledelse skal praktiseres på alle ledelsesniveauer med udgangspunkt i det ledelsesansvar, der er på et givet niveau.10 En strategi er en overordnet, langsigtet planlægning, Her skal begrebet overordnet ses i forhold til det område, det drejer sig om. Der kan fx være behov for strategier, der vedrører den daglige drift, udvikling af produkter, etablering af samarbejder, kompetenceudvikling, pædagogisk udvikling, udvikling af aktiviteter og meget andet.

Figur 1.2

Eksempler på lederroller – kapitel 2 Offentlige lederroller

Topledelse: – Direktionsniveau – Chefniveau

Topledelse: – Direktionsniveau – Chefniveau

Mellemledelse – Funktionsledere – Afdelingsledere – Teamledere – Koordinatorer

Operationelle ledelse – Driftsledere – Koordinatorer

Stigende kompleksitet i opgavernes udførelse

Private lederroller

Mellemledelse – Forvaltningsledere – Afdelingsledere – Områdeledere – Teamledere – Koordinatorer Operationelle ledelse – Driftsledere – Pædagogiske ledere – Koordinatorer

Alle niveauer af ledere i figur 1.2 kan derfor komme i spil som ansvarlige for udarbejdelsen af strategier på hver deres niveau og indenfor hver deres område. Læg mærke til pilen i midten af hierarkiet, der angiver, at opgaverne, der skal udføres, bliver mere og mere komplekse, jo tættere vi kommer på kunder og borgere. Det skal forstås sådan, at det, der ser enkelt ud for topledere og mellemledere, ofte viser sig mere kompliceret end først antaget, når det kommer til at udføre opgaven i forhold til kunders og borgeres mange krav og ønsker.

Netop derfor er det vigtigt, at ledere og medarbejdere, der er tæt på opgavernes udførelse, inddrages så meget som muligt i strategiprocesserne i de faser, hvor det giver mest mening. I mange virksomheder og institutioner inddrages mel10 Klausen, Kurt Klaudi, Strategisk ledelse – det lange seje træk, kapitel i Statslig Topledelse anno 2020, udgivet af Medarbejder og kompetencestyrelsen, www.medst.dk, januar 2022.

Kapitel 1 · Introduktion ·

19

lemledere og operationelle ledere mere og mere i det løbende strategiarbejde som vigtige aktører. Du kan læse mere om lederroller og deltagelse i kapitel 2.

3. Del 1 Strategiforståelse – kapitel 3-5 Del 1 belyser i kapitel 3 det strategiske udgangspunkt i form af mission, vision og værdier, samt forskellene på en strategi og en forretningsmodel. Kapitel 4 fokuserer på de forskelle og ligheder, der er i arbejdet med strategi mellem det private og det offentlige. Kapitel 5 sætter fokus på tre udvalgte tilgange til strategisk ledelse som afsæt til strategiarbejdet, der behandles i Del 2.

3.1. Det strategiske udgangspunkt – kapitel 3 De grundlæggende intentioner med at drive private og offentlige virksomheder og institutioner fremgår af figur 1.1. Fortolkningerne af disse intentioner har naturligvis udviklet sig gennem tiden, så både det private og det offentlige til stadighed kan leve op til de krav og de behov, der eksisterer hos kunder, brugere og borgere.

I det offentlige var embedsværket oprindeligt sat i verden for at sikre overholdelse af love og regler. I starten af 1900-tallet begyndte opbygningen af specialiserede institutioner med fokus på at kunne håndtere fx befolkningens aldring med oprettelsen af alderdomshjem, etablere en statslig organisering inden for fx afhjælpning af handicap, eller sætte system i den pædagogiske udvikling af børn med oprettelse af børnehaver.

I midten af 1900-tallet voksede udgifterne voldsomt med opbygningen af velfærdssamfundet. Her blev der behov for både en planlægningspolitik og en forvaltningspolitik for at kunne få overblik og kunne styre både omkostninger og udvikling fra centralt hold.

Den seneste udvikling i krav og behov hos befolkningen har medført et stigende behov for decentralisering, så de enkelte institutioner og offentlige virksomheder selv kan planlægge og udvikle ud fra de lokale behov. Det kaldes for selvstændiggørelse af institutionerne.11 Med de selvstændige institutioner følger kravet om også at fremstå som strategisk organisation, hvor visioner om fremtiden skabes lokalt for derefter at kunne indgå i det forvaltningsmæssige helhedsbillede. Der er tale om et delvist selvstyre, hvor den enkelte organisations strategi nødvendigvis skal kunne indgå i strategien for det overordnede forvaltningsområde, der fortsat er politisk styret.

11 Andersen, Niels Åkerstrøm og Born, Asbjørn W., Kærlighed og omstilling, Nyt fra samfundsvidenskaberne, 2001.

20 · Introduktion · Kapitel 1

Hermed opstår behovet for at kunne tænke og handle strategisk på organisations-, forvaltnings- og institutionsniveau, men stadig under samfundsmæssige hensyn og med blik for prioriterede indsatser og økonomisk rationalitet.

Du kan læse mere om at håndtere strategiarbejde i det offentlige i kapitel 5 og 10.

For det private marked tager behovet for udvikling af strategier rigtig fart i 1950´erne, hvor masseproduktion af varer øger behovet for at kunne “skubbe” varerne ud til udvalgte kundegrupper. Dermed følger en øget konkurrence og et ideal om at kunne opnå en konkurrencemæssig fordel, der er langtidsholdbar.

Med den øgede globalisering er antallet af udbydere øget drastisk, og den teknologiske udvikling har betydet, at “alle kan købe og sælge alt til alle”. Det er naturligvis en påstand med adskillige forbehold, men globaliseringen og udbredelsen af internet og e-handel har bevirket, at kompleksiteten på markederne er steget, så ingen strategier længere kan anses som langtidsholdbare.

Selvindsigten, som allerede Sun Tzu omtalte, bliver en vigtig faktor. Her er tendensen at inddrage ansatte i strategiarbejdet for dels at kunne opfange de mønstre og trends, der skabes i kontakten med kunder og borgere, dels at skabe en øget motivation og et øget engagement i driften af virksomheden eller institutionen.

Figur 1.3

De seneste tendenser i strategiarbejdet – kapitel 3

Ansattes, kunders og borgerens krav

Samfundsmæssige krav

Inddragelse

Bæredygtighed

Tilgængelighed Brugervenlighed Høj kvalitet Hurtig levering

Organisationens – Selvindsigt og – Refleksion

Klimapåvirkning Sociale hensyn (CSR)

I de seneste år har der været en stigende forventning til både den private og den offentlige sektor fra kunder, brugere og borgere. Både i det private og det offentlige er der stadig større krav til brugervenlighed og tilgængelighed. Varerne eller ydelserne skal findes i et tilpas stort udvalg, og priserne skal kunne matche den kvalitet, som kunder, brugere eller borgere forventer at få leveret.

Kapitel 1 · Introduktion ·

21

Gennem årtierne har mange trends påvirket strategiarbejdet. For bare at nævne nogle enkelte har mode, sundhed, klima, sociale hensyn og senest bæredygtighed været så vigtige trends, at det har været nødvendigt at justere strategien for at kunne overleve på lang sigt.

Læg mærke til, at vi har valgt at lade pilene i figur 1.3 være dobbeltpile, når det drejer sig om bæredygtighed, klimapåvirkning og CSR (Corporate Social Responsibilty) for at vise, at der er tale om krav, som samfundet stiller, og som virksomhederne forventes at leve op til. Kunder og borgere er også engagerede i disse tre områder, og her vil det kunne give ekstra fordele i forhold til markedet at kunne leve op til kravene hurtigere og bedre end konkurrenterne.

Det betyder, at det ikke længere er tilstrækkeligt at udføre omhyggelige skrivebordsanalyser af produkter og markeder. Det afgørende er at kunne tolke aftagernes forventninger til varerne eller ydelserne. Det kan ske ved at foretage evalueringer og interviews og ikke mindst ved at afprøve tolkningerne via forskellige former for fokusgrupper og kundegrupper. De nyeste tilgange involverer ligefrem kunderne eller borgerne i udviklingen af nye produkter og ydelser.

Figur 1.4

Kunders og borgeres indvirkning på strategi – kapitel 3 og 4 Forretningsmodel

– Kundernes behov – Nye løsninger – Samarbejde med partnere

Strategi – Overordnet, langsigtet planlægning – Retning mod mål – Værdiskabelse – Motiverende og engagerende

Værdiskabelse – Borgernes behov – Bedst mulige kvalitet – Samarbejde med partnere

Politisk styring

22 · Introduktion · Kapitel 1

Som figur 1.4 viser, så er værdiskabelse det centrale. For det private er værdiskabelsen nødvendig for overlevelse, og for det offentlige er værdiskabelsen nødvendig for at skabe den bedste værdi i ydelserne for de midler, der er tildelt. For virksomheder og institutioner i det offentlige kan det i længden også være et spørgsmål om overlevelse, idet de kan blive lukningstruede, hvis de ikke opfylder deres formål og skaber værdi for borgerne.

Det ydre pres bliver for virksomhederne en anledning til at forme en forretningsmodel, der imødekommer kundernes behov. Ofte vil virksomheder anvende dette pres som en kærkommen lejlighed til at skabe sig et udefraog-ind-blik på sine egne varer og ydelser. Det giver mulighed for at skabe nye løsninger, som end ikke kunderne vidste, at de havde behov for, før de blev præsenteret for disse løsninger. Her vil der ofte være tale om nye leveringsmuligheder, lettere returnering, hurtigere bestilling eller andre nye tiltag inden for logistikken med at sørge for, at varerne når frem til kunderne. Der kan også være tale om en redefinering af en ydelse, som fx lavpris-flyrejser, hvor alle overflødige ydelser skæres væk, så det udelukkende drejer sig om at købe en siddeplads i et fly. Du kan læse mere om forretningsmodeller i kapitel 3.

I det offentlige vil det ydre pres give sig udslag i ændrede eller nye krav til ydelserne fra det politiske niveau. Det er netop et af kendetegnene ved de offentlige forvaltninger og institutioner, at der er tale om en politisk styring, som ledelsen på bedste vis må søge at indrette driften efter. Her er en af fornyelserne i de senere år, at man indleder samarbejde med partnere enten inden for det offentlige eller gennem et såkaldt offentlig-privat-samarbejde.

Det spænder lige fra samarbejde i almindelig forstand over partnerskaber og innovationspartnerskaber til fælles selskaber.12 Du kan læse mere om strategi i det offentlige i kapitel 4.

Politisk styring kan naturligvis også finde sted i private virksomheder, fx hvis virksomhedens bestyrelse på vegne af aktionærerne eller anpartshaverne ønsker, at virksomhedens ledelse skal arbejde for at skabe nye markeder, nye produkter, samarbejde eller ligefrem fusionere med andre parter i markedet.

3.2 Det offentlige perspektiv – kapitel 4 Rollen som offentligt ansat er underlagt en politisk styring fra folkevalgte politikere, og der er samtidig tale om koordinering og tilpasning mellem de tre niveauer, der udgøres af stat, region og kommune.

Det betyder, at offentligt ansatte nødvendigvis skal have forståelse for et udefra-og-ind-blik på det, der foregår i den enkelte forvaltning, offentlige virksomhed eller institution. I takt med at graden af selvstændighed gennem årene er blevet større, er det også blevet mere legitimt, at andre instanser blander sig eller er interesserede i, hvad der foregår.

12 www.kfst.dk, januar 2022.

Kapitel 1 · Introduktion ·

Figur 1.5

23

Udvikling i lederrollen i det offentlige – kapitel 4 Leder

Stigende grad af selvstændighed

Planlægger

– Fokus på strategi

– Fokus på problemfelt Teknokrat – Fokus på proces Kontrollant – Fokus på sagen 1901

ca. 1930

ca. 1965

ca. 1985

Kilde: Baseret på Rennison, Betina W., Ledelsens genealogi – offentlig ledelse fra tabu til trend, Samfundslitteratur, 2011.

Inden for de seneste år er der foregået en selvstændiggørelse af de offentlige virksomheder og institutioner, der gør dem til strategiske organisationer, hvor visioner om fremtiden skabes lokalt, men med bevidsthed om at være loyal og have bevidsthed om de fælles spilleregler for at kunne indgå i den større strategi for kommunen eller regionen.

Udviklingen i ledelse har i det offentlige været præget af nye styringsperspektiver, der blandt andet lægger vægt på et øget samarbejde mellem den private og den offentlige sektor for at kunne møde de stadigt mere komplekse udfordringer i samfundet. Det har medført et fokus på samskabelse mellem organisationer og andre aktører, som både befinder sig i det offentlige, det private og ikke mindst i civilsamfundet. Det er et vigtigt perspektiv at have med sig, når vi taler om samskabelse i forbindelse med fastlæggelse af en strategi.

Der er tale om et delvist selvstyre, hvor begrænsningerne for den enkelte organisation kan være betydelige. Udover, at de skal følge den overordnede strategi, er det ofte beslutninger fra udvalg eller bestyrelser, der med deres politiske sammensætning lægger bånd på de lokale ledelsers og medarbejderes muligheder for styring af den enkelte institution.

3.3 Tilgange til strategisk ledelse – kapitel 5 En strategiproces kan igangsættes med ledelsens beslutning. Det er ligeledes ledelsen, der afgør, i hvor stort omfang andre parter som fx de ansatte, kunder, borgere eller eksterne aktører skal inddrages i processen.

Men strategiprocessen kan også startes af et ydre pres, der fx kan opstå gennem ændringer i kundernes eller borgernes forventninger til varer eller ydelser. Her kan også være tale om, at udviklingen i fx teknologi gør det muligt at levere varer eller ydelser på nye måder, der i højere grad kan tilfredsstille

24 · Introduktion · Kapitel 1

kundernes eller borgernes behov. I det offentlige kan der være tale om et stærkt ydre pres i form af et skift i de politiske dagsordener, der formentlig er udsprunget af borgernes krav.

Vi kan med andre ord ikke udelukke, at en strategiproces delvis består af ledelsens strategiarbejde, men også af den påvirkning, der kommer, når medarbejdere og eksterne parter inddrages. Mere generelt kan vi fremstille sammenhængen mellem ledelsens strategiarbejde og inddragelse af medarbejdere og eksterne parter som vist i figur 1.6.

Figur 1.6

Strategiprocesser og uforudsigelighed – kapitel 5

Ledelsens strategiarbejde Inddragelse af medarbejdere og eksterne rådgivere

Traditionel strategiproces

Emergerende strategiproces

Selvorganisering

Komplekse processer

Stigende grad af uforudsigelighed

Figur 1.6 gælder for både det private og det offentlige. Figuren viser, at ledelsen under mere og mere uforudsigelige forhold i omgivelserne må inddrage stadig flere perspektiver fra medarbejdere, rådgivere og andre interessenter.

Formålet er at kunne skabe et overblik over muligheder og trusler i omgivelserne, så det bliver muligt at holde dette overblik op mod de interne styrker og svagheder for at skabe en strategi, der med så stor træfsikkerhed som muligt vil kunne passe til situationen.

Det ligger i formuleringen, at det er ledelsens ansvar at forestå strategiarbejdet, og at det dermed også er ledelsens ansvar at beslutte, i hvor høj grad medarbejdere og eksterne parter skal inddrages, og hvornår det giver mest mening i processen.

I den traditionelle strategiproces vil der overvejende være tale om, at det er ledelsen, der foretager strategiarbejdet og udpeger de områder, der kan have interesse for nærmere undersøgelser. Her vil vi være i den venstre side af figur 1.6.

På den anden side påpeger den generelle definition af strategi ovenfor, at en strategi også skal kunne skabe motivation og engagement blandt de ansatte.

Det opnår man bedst ved at invitere de ansatte eller repræsentanter for de ansatte ind i strategiprocessen i så stort et omfang som muligt.

Det åbner for en strategiproces, der i højere grad bliver præget af mange meninger og tolkninger. Umiddelbart kan det virke forstyrrende i en stra-

Kapitel 1 · Introduktion ·

25

tegiproces, der skal føre frem mod et mål, men samtidig rummer de mange meninger og tolkninger ofte kimen til nye tiltag og nye løsninger. En sådan strategiproces kaldes for emergerende, hvilket betyder, at de mange input i processen giver anledning til, at der skabes nye retninger for strategien undervejs. Her vil vi bevæge os mod højre i figur 1.6.

Yderst til højre i figur 1.6 er vist en sky, der skal symbolisere, at her har uforudsigeligheden nået en så høj grad, at det grænser til, at man er nødt til at reagere spontant på de tilfældige hændelser, der pludselig dukker op. Her er der ikke nogen fast opskrift på planlægning, inddragelse eller beslutningstagen.

Her er det tilfældighederne i omgivelserne, der driver spillet, og alle deltagere i strategiprocessen må efter bedste evne forsøge at bidrage bedst muligt til til­ blivelsen af en ny strategi. Det kaldes for selvorganisering. Du kan læse mere om komplekse processer og om at skabe strategi under disse forhold i kapitel 12.

I figur 1.6 rækker de tilfældige hændelser ind over både ledelsens strategiarbejde og inddragelse af medarbejdere og eksterne parter. Dette skal symbolisere, at tilfældige hændelser ofte kan inddrages i strategiarbejdet ved at acceptere disse hændelser og give plads til konstruktive dialoger om mulighederne. Du kan læse mere om tilgange til strategisk ledelse i kapitel 4.

4. Del 2 Strategiarbejde – kapitel 6-13 Del 2 beskæftiger sig med det strategiske arbejde i praksis, sådan som det kan udfolde sig ud fra de tre tilgange til strategisk ledelse, der er beskrevet i kapitel 5.

– – – –

Traditionel strategisk ledelse – kapitel 6-10 Emergent strategisk ledelse – kapitel 11 Komplekse processer – kapitel 12 Emergerende strategiudvikling – kapitel 13

Som afslutning på beskrivelserne af tilgangene til det strategiske arbejde sætter vi fokus på den løbende strategiske udvikling set som en emergerende proces. Det vil sige, at den til enhver tid eksisterende strategi til stadighed vil blive udfordret af nye påvirkninger, der kræver fornyede overvejelser og nye intenderede strategier.

4.1 Den traditionelle strategiproces – kapitel 6-10 Den traditionelle strategiproces er som nævnt baseret på udviklingen i markederne i 1950´erne og 1960´erne, hvor masseproduktionen gjorde det nødvendigt at analysere markedet for at kunne lægge en strategi for, hvordan varerne kunne afsættes bedst muligt i forhold til konkurrencen fra de øvrige producenter.

26 · Introduktion · Kapitel 1

Der opstod nye metoder til at analysere både markederne og kundernes behov, så det blev muligt at udvikle nye former for markedsføring, der kunne positionere varerne fra den enkelte virksomhed som særdeles attraktive for kunderne. Der var i høj grad tale om skrivebordsanalyser med en fast tro på, at grundige analyser kunne give det bedst mulige beslutningsgrundlag. Kapitel 6 giver et overblik over de mest anvendte fremgangsmåder i traditionel strategisk ledelse.

Figur 1.7

Traditionel strategiproces

Strategisk analyse kapitel 7 og 8 Interesseanalyse Ekstern analyse Intern analyse Strategisk udvikling kapitel 9 og 10 Udviklingsretninger Prioritering og valg Privat og offentlig Strategisk implementering kapitel 14 Formidling Organisering Forandring

Figur 1.7 viser den traditionelle strategiproces opdelt i tre faser, der så at sige står på skuldrene af hinanden. Man kalder denne proces for en vandfaldsmodel, idet der ikke er tale om nogen form for tilbageløb. Når først en fase er afsluttet, så har man grundlaget for at gå videre til næste fase.

Den traditionelle strategiproces har med tiden bevæget sig i retning af mere uforudsigelighed og en højere grad af inddragelse af medarbejdere og eksterne parter. Der er dog i langt de fleste strategiprocesser stadig behov for at kunne tage afsæt i analyser som grundlag for at kunne sætte rammer for strategiarbejdet.

I figur 1.6 svarer det til, at strategiarbejdet bevæger sig mod højre i figuren, så omfanget af analyser gradvist suppleres med dialog og udveksling af meninger med medarbejderne og eksterne parter. Dermed har vandfaldsmodellen fået tilbageløb, idet resultaterne til stadighed kan justeres og udbygges med nye tolkninger.

Den traditionelle strategiproces anvendes også i det offentlige, hvor fx kommunalbestyrelsen fastlægger retningslinjerne og forvaltninger for derefter at udfylder rammerne. Her eksisterer også såkaldte tilbageløb, når fx forældrebe-

Kapitel 1 · Introduktion ·

27

styrelser eller lokalråd presser på for at blive taget med på råd. Det offentlige har som udgangspunkt en forpligtelse til at vise gennemsigtighed og åbenhed som et led i den demokratiske styring. Derfor vil der være en tendens til i højere grad at inddrage medarbejdere, brugere og borgere i tilrettelæggelsen af de processer, der er væsentlige for de ydelser, der leveres til borgerne i det daglige.

4.2 Den emergerende strategiproces – kapitel 11 At en strategiproces er emergerende, betyder, at strategien fremkommer undervejs i processen, men som udgangspunkt har virksomheden allerede en strategi, der udtrykker de intentioner, der ligger bag virksomhedens drift.

I praksis viser det sig ofte, at ikke alle sider af den vedtagne strategi er relevante, når det kommer til stykket. Figur 1.8 viser den emergerende proces fra de første tanker om en strategi til den realiserede strategi.

Figur 1.8

Emergerende strategiproces – kapitel 11 Input fra omgivelserne

Intenderet strategi

Bevidst strategi

Ikke-realiseret strategi

Realiseret strategi (ny intenderet strategi)

Input fra organisationen

Kilde: Inspireret af Mintzberg, Henry, The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, California Management Review, pp. 11-24, 1987.

I venstre side starter strategiprocessen i figur 1.8 med en intenderet (planlagt) strategi, der enten er fremkommet gennem en traditionel strategiproces eller er resultatet af en tidligere realiseret strategi, der bygger på organisationens mission, vision og værdier.

28 · Introduktion · Kapitel 1

Med tiden vil dele af en strategi falde bort eller vise sig ikke at kunne realiseres, fordi omgivelserne ændrer sig, fx ved at de ansatte får nye kompetencer, kunder og borgere nye behov og krav, eller bestyrelse eller politikere ændrer på visionen og dermed på den strategiske retning. Dermed bliver dele af den intenderede strategi ikke realiseret, og den tilbageværende del kaldes for den bevidste strategi, som dermed er de tilbageværende dele af den oprindeligt planlagte strategi.

Efter de tanker, der ligger bag den traditionelle strategiproces, så må strategien “på bordet” til en ny skrivebordsanalyse, så den kan blive tilpasset til den nye situation og igen være en opdateret intenderet strategi.

Efter de tanker, der ligger bag den emergerende strategiproces, vil det som vist i figur 1.8 i stedet være naturligt at lytte til de input, der kommer, og inddrage medarbejderne og eksterne parter, samt være meget opmærksom på den politiske styring som nye love, bekendtgørelser eller vedtagelser i fx kommunalbestyrelse og regionsråd. I det private er det nødvendigt at rette opmærksomheden mod kundernes forbrugsmønstre, nye trends i fx mode, sundhed, klimabevidsthed og bæredygtighed.

Her er det vigtigt at kunne udforme nye forretningsmodeller, der kan skabe fornyet værdi for kunderne. Det kan gøres ved at redefinere selve produktet eller ydelsen. Fx når Ribehøj Bio Hotel sammen med kunderne skaber ophold og oplevelser for gæsterne, der mindsker CO2-indholdet ud fra en målsætning om at blive en af de mest bæredygtige virksomheder i branchen.13 Det kan også dreje sig om de logistiske løsninger, som fx indebærer mulighed for handel på internettet, nye betalingsformer som MobilePay eller nye leveringsformer som fx pakken sendt til døren efter ønsket tidspunkt for modtagelse.

Den højre del af figur 1.8 viser, hvordan input indefra inddrages i udformningen af en ny strategi, der dermed bliver til den realiserede strategi. Med tiden vil denne strategi overgå til at blive en intenderet strategi, fordi der viser sig nye ændringer i behov, krav, love, teknologiske løsninger osv. Dermed kan figuren starte forfra i venstre side, og en ny emergerende strategiproces kan tage form.

Du kan læse mere om emergent strategisk ledelse i kapitel 11.

4.3 Komplekse processer – kapitel 12 Når vi taler om komplekse processer som en del af en strategisk proces, så skal vi slet ikke gøre os håb om at kunne styre hverken input eller udfald. Vi

13 Eksemplet stammer fra CXO magasinet, nr. 28, 2022.

Kapitel 1 · Introduktion ·

29

kan højst forsøge at gribe de ændringer, der viser sig, og forsøge at anvende dem så konstruktivt som muligt i vores strategiske proces.

Vores måde at se verden på er i høj grad bundet til en vanetænkning, vi har opbygget gennem århundreder. Vi har opfattelsen af, at alt kan analyseres, dokumenteres og håndteres. Derfor er tanken om komplekse processer, der slet ikke lader sig styre, meget fremmed for os.

Set ud fra et perspektiv om komplekse processer er vi som mennesker overladt til de tilfældigheder, der omgiver os. Vi må indrette os på bedst mulige vis efter den indvirkning, tilfældighederne har på organisationen og på vores muligheder for at agere. Her må vi basere os på en stadig vekselvirkning mellem at prøve at skabe mening og vores evner til selvorganisering i situationen.

Figur 1.9

Informationer som komplekse processer – kapitel 12

Videoer

Udsagn ( Kommentarer

Dokumenter

Adgang via fx – Mobil – Tablet – Bærbar PC

Data Billeder

Vi anvender informationer, der ligger på internettet, som eksempel på komplekse processer. Figur 1.9 viser den mangfoldighed af informationer, vi har adgang til via en internetforbindelse. For ikke at fare helt vild må vi benytte en browser, der er et program, der kaldes en søgemaskine. Browseren hjælper os med at søge udvalgte ord og udvalgte formater som fx billeder. Alligevel får vi en overflod af informationer, men browseren sorterer alle disse informa­ tioner og viser os de mest interessante først.

Forestil dig, at du ikke havde en browser til hjælp og dermed var påvirkelig af alle de informationer, der tilfældigvis fandt frem til din mobil, tablet eller PC. Det er ofte det, der er tilfældet i en strategisk proces. Vi ved ikke på forhånd, hvilke informationer vi kan blive udsat for i forløbet. Vi risikerer at ende i det rene kaos, hvis vi ikke forsøger at skabe mønstre undervejs.

30 · Introduktion · Kapitel 1

Som mennesker har vi heldigvis evnen til selvorganisering, der betyder, at vi kan danne nye mønstre og selv organisere en struktur, uden at der er tale om ydrestyring eller planlagt design.

I det strategiske arbejde kan vi som en form for browser søge at skabe fortællinger om, hvem vi ønsker at være som organisation. Det kaldes for “Strategy as practice” og skaber markante fortællinger, der kan præge vores opfattelse.

4.4 Emergerende strategiudvikling – kapitel 13 I kapitlerne 9, 10, 11 og 12 beskriver vi de tre former for strategiprocesser, vi kredser om i bogen. I kapitel 13 nærmer vi os den praktiske anvendelse, idet der sjældent er tale om, at man kan vælge en og kun en af de tre strategiprocesser og følge de tilknyttede metoder og teorier helt efter bogen.

Virkeligheden har det med at være ustyrlig, og derfor vil vi i hverdagen opleve, at de tre strategiprocesser fletter sig ind i hinanden på forskellig vis.

Figur 1.10

Emergerende strategiudvikling – kapitel 13

Traditionel strategiproces kapitel 9 og 10

Det strategiske udgangspunkt kapitel 3

Emergerende strategiproces kapitel 11

Emergerende strategiudvikling kapitel 13

Komplekse processer kapitel 12

Fælles for de tre strategiprocesser er det strategiske udgangspunkt, som vist i figur 1.10. Det er her, organisationens mission, vision og værdier fastlægges som pejlemærker for alle de aktiviteter, vi fortager os i hverdagen.

I praksis vil vi opleve, at alle tre strategiprocesser kan flette sig sammen på forskellig vis, så der som vist i højre side af figuren bliver tale om emergerende strategiudvikling. Du kan læse mere om de mange mulige sammenkoblinger i en emergerende strategiudvikling i kapitel 13.

Kapitel 1 · Introduktion ·

31

5. Del 3 Strategisk implementering Implementering af strategi lyder som en enkel øvelse, der blot skal overstås, så snart strategien er på plads. I praksis starter en helt ny og kompliceret proces. Den traditionelle opskrift er baseret på tre trin: Formidling, organisering og forandring, men i praksis involverer det både et kommunikativt og et menneskeligt perspektiv.

5.1 Strategisk implementering – kapitel 14 Justering af strategien er nødvendig for både offentlige og private organisationer. Men det er ikke gjort med at ændre strategien, der skal også en omstilling af organisationen til, for at en strategiændring kan lykkes. Figur 1.11 forsøger meget skematisk at vise forskellene mellem den ledelsesmæssige styring af rammer og vilkår på den ene side og det menneskelige perspektiv og strategisk kommunikation på den anden side.

Figur 1.11

Strategisk implementering – kapitel 14

Strategisk implementering

Formidling

Organisering

Det menneskelige perspektiv

Forandring

Strategisk kommunikation

Øverst i figur 1.11 vises i en vandfaldsmodel rækkefølgen mellem først at formidle forandringerne til medarbejderne, derefter sørge for den nødvendige organisering af de nye rutiner og sidst gennemføre forandringen – også kaldet strategisk implementering, der er overskriften på bogens kapitel 14.

32 · Introduktion · Kapitel 1

Figuren forsøger at vise den indbyrdes sammenhæng mellem den stringente vandfaldsmodel øverst og nederst dialogerne mellem medarbejderne, der ofte er baseret på relationer og handlinger i det daglige. Fx kan formidlingen ske ved et fællesmøde i virksomheden, hvor den nye organisationsplan vises, men forandringen sker ikke automatisk af den grund. Der er et stort behov for meningsskabende dialoger med de ansatte.

Hverdagens indarbejdede mønstre baseret på de relationer, der opstår gennem samarbejde og kommunikation, vil også her være afgørende for, om den udmeldte strategi blot forbliver en intenderet strategi, mens der i daglig­dagen udvikler sig en ny version af strategien gennem en emergerende proces.

Der kan fx være tale om rent strukturelle omstillinger som at nedlægge afdelinger eller skabe nye, så organisationsplanen og dermed fordelingen af ansvar og magt følger de nye spor, der bliver lagt ud i strategien. Det vil samtidig kræve en strategisk kommunikation, der kan fremme en omstilling af fortællingen om virksomheden: “Hvem er vi, og hvorfor agerer vi, som vi gør?

Hvem skaber vi værdi for?” Det hænger uløseligt sammen med det strategiske udgangspunkt.

6. Strategisk lederskab I starten af denne introduktion fremhæves økonomi som væsentlig for både definitionen af strategi i det private marked og i det offentlige. På det private marked er overlevelse og indtjening afgørende. I det offentlige drejer det sig om at skabe størst mulig værdi for borgerne ved at forvalte de tildelte midler bedst muligt.

Engagement og motivation af ansatte optræder ligeledes i definitionen i en erkendelse af, at en strategi kan være nok så strømlinet og følge de nyeste trends, men hvis ikke strategien er kommunikeret ud i organisationen på en sådan måde, at alle ansatte kan forholde sig til den og skabe mening med de strategiske budskaber, så vil det være vanskeligt at få strategien til at fungere i praksis.

I figur 1.3 optræder eksterne krav til bæredygtighed, reduktion af klimapåvirkning og et øget socialt ansvar som nye faktorer, hvor virksomheden eller organisationen skal kunne leve op til de krav, som samfundet og markederne stiller. Det bliver en endnu mere væsentlig del af det strategiske lederskab i fremtiden.

I afsnittet om strategiprocesser så vi, at strategisk lederskab ikke blot er at kunne anvende analytiske modeller og teorier og samtidig have blik for muligheder i markedet. Som vi så i figur 1.4, drejer det sig også om at kunne skabe en attraktiv værdi for både kunder og borgere.

Kapitel 1 · Introduktion ·

33

Samlet set drejer strategisk lederskab sig om at kunne fokusere på værdiskabelse ud fra så forskellige perspektiver som – Klima, CSR og bæredygtighed – Økonomi enten med fokus på indtjening eller forvaltning – Skabelse af kundeværdi. I offentlige virksomheder og institutioner er det skabelse af værdi for borgerne.

– Skabelse af udvikling og engagement for de ansatte, så der opstår en positiv synergieffekt mellem virksomhedens strategi og de ansattes motivation

Figur 1.12

Værdiskabelse i strategisk lederskab

Økonomi

Værdi for kunder og borgere

Klima, CSR og bæredygtighed

Udvikling af ansatte Værdiskabelse

Ledelsens strategiarbejde Inddragelse af medarbejdere og eksterne rådgivere

Selvorganisering

Som figur 1.12 viser, så er værdiskabelse det centrale i strategisk lederskab.

Her skal værdiskabelse forstås bredt, så de fire områder tilgodeses med den form for værdi, der giver bedst mening for hvert af områderne. Der er tale om at kunne udvikle en overordnet strategi, der dels med ledelsens fokus på strategi tager hensyn til organisationens ve og vel, dels tager medarbejdernes og de eksterne parters ønsker om værdiskabelse alvorligt.

Hensynet til de ansattes engagement og motivation for at få strategien til at virke i hverdagen er en afgørende faktor, der på samme måde som uforud­sige­ lighed og usikkerhed kan være et vægtigt argument for inddragelse. Endelig er samarbejde med eksterne parter også en faktor, der kan betyde inddragelse af disse i strategiprocessen.

34 · Introduktion · Kapitel 1

Langt de fleste strategiprocesser vil i praksis være situationsbestemte i en eller anden udstrækning. Det er dog ikke muligt at give en standardopskrift på, hvordan situationsbestemt strategisk lederskab skal gribes an. Det er her, dit personlige strategiske lederskab kommer på banen. Det er op til dig og de øvrige deltagere i ledelsen af strategiprocessen at afgøre vægtningen af de objektive fakta og de subjektive meninger, ligesom I også skal afgøre rækkefølgen.

7. Bogens opbygning Formålet med bogen er dels at sætte fokus på forskellen på strategier i det private og det offentlige, dels at gøre strategiarbejdet mere tilgængeligt for ledere på alle niveauer.

Figur 1.13

Bogens opbygning 1. Introduktion 2. Lederroller og deltagelse

Del 1 Strategiforståelse 3. Det strategiske udgangspunkt 4. Det offentlige perspektiv 5. Tilgange til strategisk ledelse

Del 2 Strategiarbejde 6. Traditionel strategisk ledelse 7. Ekstern analyse 8. Intern analyse 9. Traditionel strategiudvikling 10. Traditionel offentlig strategiudviking

11. Emergent strategisk ledelse 12. Komplekse processer

13. Emergerende strategiudvikling

Del 3 Strategisk implementering 14. Strategisk implementering

Kapitel 1 · Introduktion ·

35

Gennem bogens kapitler beskriver vi tre former for strategiprocesser med tilhørende teorier og metoder, der åbner for en bedre forståelse for, hvordan strategiarbejdet kan gribes an i praksis. De tre former for strategisk ledelse er – Traditionel strategisk ledelse – Emergent strategisk ledelse – Komplekse processer Efter selve strategiarbejdet følger en implementering, der almindeligvis får form som en forandringsproces.

Del 1 beskriver de tanker, der ligger bag organisationens virke i det daglige, og hvilken form for værdiskabelse der er målet. I den forbindelse beskrives også de udfordringer, der opstår i det offentlige, der er politisk styret og organiseret efter at kunne forvalte de midler, der stilles til rådighed, modsat det private, hvor formålet er at tjene penge og overleve.

Del 2 rummer beskrivelser af de tre former for strategisk ledelse med teorier, fremgangsmåder og modeller, der kan hjælpe med at skabe de analyser og meninger, der er baggrunden for strategiudviklingen. Her skelner vi mellem den traditionelle proces, der følger en trinvis fremgangsmåde, og den emergerende proces, hvor strategien fremkommer undervejs i processen med udgangspunkt i den strategi, virksomheden allerede har. Modsat denne skelnen står de komplekse processer, hvor vi er overladt til de tilfældigheder, der omgiver os. Vi må indrette os på bedst mulig vis efter den indvirkning, tilfældighederne har på organisationen og på vores muligheder for at agere. Del 2 afsluttes med en beskrivelse af emergerende strategiudvikling, hvor de tre former for strategisk ledelse i praksis flettes sammen, idet der sjældent er tale om, at man kan vælge en og kun en af de tre strategiprocesser og følge de tilknyttede metoder og teorier helt efter bogen.

Del 3 beskriver strategisk implementering set ud fra traditionel strategisk ledelse, hvor der er tale om at følge trinvise processer. I praksis sker der også her en sammenfletning med den emergerende tilgang, så organisationens ansatte både orienteres om den nye strategi og inddrages i måden, den gennemføres på.

Du kan supplere bogens beskrivelser af de tre strategiprocesser med analyseskemaer, interviewguides og fremgangsmåder, der kan hjælpe dig med at forme netop den strategiske proces, du har behov for, når du vil løse en strategisk opgave for din organisation. Find flere informationer på iTrojka.dk og Trojka Ekstra.

36 · Introduktion · Kapitel 1

Supplerende materiale iTrojka.dk Her kan du finde et stort udvalg af hjælpematerialer, der kan støtte din strategiproces. Klik ind på følgende link lad dig inspirere af de mange muligheder: https://www.trojka.dk/Trojka/Online-Trojka/iTrojka.aspx Trojka Ekstra Trojka Ekstra er en app, der kan downloades fra både GooglePlay og AppStore. Her finder du testspørgsmål til hvert kapitel.