Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku

Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań grudzień 2014 Autorzy raportu: Julita Makaro Agata Sykuła Dorota Whitten Maja Zabokrzycka Korekta: Agata Janus Opracowanie graficzne: Ewa Głowacka Badania zostały zrealizowane przez Fundację Dom Pokoju, ze środków budżetu Województwa Dolnośląskiego, w ramach zadania publicznego Inicjacja Lokalnego Klastra Kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu. Wszelkie kopiowanie lub posługiwanie się fragmentami lub całością tekstu możliwe jest za podaniem źródła: Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań, J. Makaro, A. Sykuła, D. Whitten, M. Zabokrzycka, wyd. Fundacja Dom Pokoju, Wrocław 2014 Publikacja dostępna na stronie www.lokietka5.pl

www.umwd.pl

SPIS TREŚCI wstęP 5 analiza danych wtórnych 8 1. Cele analizy 8 2. Przyjęty podział branż kreatywnych na potrzeby raportu 9 4. Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku 11 4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających na Dolnym Śląsku 11 4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku w rozbiciu na branże 12 4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne powiaty 14 4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, Wałbrzychu i Legnicy 16 5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku 18 5.1 Wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku 18 5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku dolnośląskim 20 6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 21 6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz Wrocławiu- Śródmieście 21 6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże 24 6.3 Wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście 24 6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście 25 7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research 26 ANALIZA BADAŃ ILOŚCIOWYCH CAWI 28 1. Metodologia badań 28 1.1 Metoda badawcza 28 1.2 Dobór próby 28 2. Charakterystyka badanej zbiorowości 29 2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów 36

3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku 37 3.1 Podsumowanie 41 4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych 41 5. Współpraca – szanse dla sektora kreatywnego 44 6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 48 7. Podsumowanie badania ilościowego 53 ANALIZA BADAŃ JAKOŚCIOWYCH 55 1. Metodologia badań 55 1.1 Nota metodologiczna 55 1.2 Dobór próby 55 2. Charakterystyka respondentów 57 3. Bariery i problemy firm kreatywnych 58 3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego 59 3.2 Bariery specyficzne dla Nadodrza 60 4. Oczekiwane formy wsparcia 61 5. Potencjalni partnerzy do współpracy 63 6. Klaster kreatywny 64 6.1 Nastawienie wobec idei klastra 66 6.2 Nastawienie wobec idei klastra na Nadodrzu 68 6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster 68 6.4 Model klastra 69 6.5 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów 72 6. Podsumowanie badań jakosćiowych 73 Wnioski z badań 76 źródła 78

Wstęp

Przedstawiany raport zrealizowano w ramach zadania publicznego pod nazwą Inicjacja klastra kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu prowadzonego przez Fundację Dom Pokoju, który współfinansowany był ze środków Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego. Projekt badawczy miał na celu opis i analizę funkcjonowania na rynku sektora kreatywnego aby określenić jego potencjał klastrowy, co zgodnie z założeniami projektowymi miało zostać wykorzystane w procesie inicjowania klastra przedsiębiorstw kreatywnych na Nadodrzu we Wrocławiu. Przeprowadzone badanie zweryfikowało to założenie, co zostanie przedstawione w dalszej części niniejszego opracowania. Ponadto opracowanie pomocne będzie w zdiagnozowaniu, czy w innych rejonach województwa dolnośląskiego zauważalny jest potencjał klastrowy. Definicja sektora kreatywnego nie jest oczywista. W raporcie wykonanym na zlecenie Ministerstwa Gospodarki w ramach realizacji zamówienia Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych (creative industries) odnajdujemy opis: jest to zorientowana rynkowo działalność tych instytucji, które zajmują się produkcją oraz dystrybucją dóbr i usług kultury, czyli takich, których wartość płynie z ich funkcji jako nośników znaczeń przez obrazy, symbole, znaki i dźwięk. Udział przedsiębiorstw kreatywnych w rynku rośnie, choć nadal (co pokazują dane GUS) jest marginalny. Socjologiczne teorie klasy kreatywnej wskazują na szczególną rolę tej kategorii, jaką może ona pełnić w odnowie miast bądź ich części. Przedsiębiorstwa kreatywne skupiając się w określonych przestrzeniach zmieniają ich charakter, można powiedzieć że przyczyniają się do rewitalizacji tych przestrzeni (jednak przy spełnieniu wielu warunków, takich choćby jak przekroczenie określonej masy krytycznej). Są pożądane w niektórych obszarach/dzielnicach, jako jeden z mechanizmów naprawczych, narzędzie ułatwiające podniesienie jakości życia, sprzyjające uatrakcyjnieniu i przywróceniu/stworzeniu witalnej tkanki miejskiej. Popularność koncepcji Richarda Floridy1 nie zwalnia jednak z krytycznego spojrzenia na rzeczywistość, w której pewne rozwiązania mogą być wdrażane. Pierwszym krokiem musi być diagnoza obszaru, gdzie projektowane są jakieś działania wobec firm sektora kreatywnego. Stąd 1 Richard Florida jest najbardziej znanym popularyzatorem kreatywności i jej roli w rozwoju społecznym i gospodarczym. Koncepcja Floridy wskazuje podstawowe znaczenie tzw. trzech T: talentu, tolerancji i technologii, dla rozwoju miast i regionów zyskała dużą popularność i rozpoczęła dyskusję na temat wspierania sektora kreatywnego jako jednego z najbardziej przyszłościowych sektorów gospodarki. Richard Florida po raz pierwszy opisał swoją teorię w książce The Rise of the Creative Class, wydanej w 2002 roku.

konieczność empirycznego zweryfikowania kształtu, kondycji i poziomu koncentracji przestrzennej przedsiębiorstw kreatywnych we Wrocławiu i na Dolnym Śląsku. By wypracować jakiekolwiek rekomendacje dla sektora firm kreatywnych, należy takowy wyodrębnić i poznać jego cechy. Ponieważ badania mają charakter rozpoznawczy, eksplanacyjny, dlatego w projekcie zdecydowano się zastosować trzy różne metodologie badawcze, które pozwalają spojrzeć na rozpoznawane zjawisko z różnych stron, by maksymalnie wszechstronnie i wyczerpująco móc je opisać i objaśnić. Prowadzenie pionierskich badań wiąże się zawsze z licznymi trudnościami i ograniczeniami. Problemy te nie mogły być wcześniej zidentyfikowane podczas pracy w terenie, ani wykoncypowane teoretycznie, właśnie ze względu na brak uprzednich doświadczeń. Dla maksymalizacji efektu poznawczego zaprojektowano trzy odrębne metodologicznie, choć powiązane merytorycznie, postępowania badawcze. Po pierwsze przeprowadzono analizę danych zastanych, czyli rejestru przedsiębiorstw według klasyfikacji rodzaju prowadzonej działalności. Należy przy tym zaznaczyć, iż dane rejestrowane według istniejących już kryteriów są w ograniczonym stopniu trafne dla naszych potrzeb, czyli wyodrębnienia firm kreatywnych. W poszczególnych kategoriach PKD znajdują się zarówno przedsiębiorstwa prowadzące działalność dającą się zaklasyfikować jako kreatywna, ale też takie, które w tej klasyfikacji się nie mieszczą. Problematyczna była również decyzja o tym, które rodzaje działalności włączyć, a które wyłączyć z analizy. Zaprojektowano badania ilościowe, które miały służyć poznaniu perspektywy samych przedsiębiorców, a ich wysoki stopień standaryzacji miał zwiększyć porównywalność zgromadzonych informacji oraz pomóc w identyfikacji głównych tendencji. Zdecydowano się na badanie ankietą online (CAWI), która umożliwia względnie łatwe i tanie dotarcie do rozproszonych w regionie przedsiębiorców oraz wygodną dla nich formę wzięcia udziału w badaniu. Na tym etapie problemem okazał się dobór próby i stopień jej realizacji. Brak bazy przedsiębiorstw sektora kreatywnego spowodował konieczność jej wytworzenia w oparciu o dostępne źródła i niemożność weryfikacji jej adekwatności dla całego rynku dolnośląskiego (przy ograniczonej możliwości odniesienia się do równie niedoskonałych zasobów statystki krajowej). Innowacyjność podejmowanego tematu, brak poczucia tożsamości sektora kreatywnego czy niska wiedza na temat idei klastra skutkowały słabym zmotywowaniem ankietowanych do wzięcia udziału w badaniu. Jednak zebrany materiał (99 ankiet) upoważnia do prowadzenia analiz statystycznych. By pogłębić uzyskany materiał ilościowy, pochodzący ze źródeł zastanych i wywołanych, przeprowadzono również zogniskowane wywiady grupowe, 6

które pozwoliły nie tylko zrozumieć wyniki otrzymane w następstwie analizy danych GUS oraz odpowiedzi respondentów w ankiecie, ale też umożliwiło wskazanie kwestii i obszarów problemowych, które wcześniej nie zostały zasygnalizowane w procesie badawczym. Przeprowadzone zostały cztery takie badania – respondentami pierwszego z nich byli właściciele firm prowadzących działalność na Nadodrzu, dwa badania odbyły się z udziałem firm różnej wielkości z Wrocławia, natomiast ostatnie dotyczyło firm zarejestrowanych i prowadzące działalność w Wałbrzychu lub w powiecie wałbrzyskim.

ANALIZA DANYCH WTÓRNYCH 1. Cele analizy Głównym celem jest identyfikacja potencjału sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku na potrzeby działań związanych z tworzeniem klastra kreatywnego. Cele szczegółowe to: •• zdefiniowanie branż wchodzących w skład sektora kreatywnego; •• przedstawienie rozmieszczenia geograficznego firm z sektora kreatywnego na obszarze Dolnego Śląska (ze szczególnym uwzględnieniem Wrocławia); •• przedstawienie specyfiki dolnośląskiego sektora kreatywnego według stażu podmiotów gospodarczych na rynku pracy oraz wielkości zatrudnienia.

2. Przyjęte metody badawcze oraz źródła danych Dla celów poniższego opracowania przeprowadzona została analiza desk research. Aby móc poddać analizie potencjał podmiotów działających w sektorze kreatywnym, konieczne jest posiadanie odpowiedniego operatu, przedstawiającego pełne i szczegółowe dane o poszczególnych jednostkach. Dlatego też jako główne źródło danych do analizy wykorzystana została baza przekazana przez Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego zawierająca informacje dotyczące podmiotów zarejestrowanych w województwie dolnośląskim w bazie REGON w wybranych podklasach PKD w 2007 roku odpowiadających (z licznymi ograniczeniami) zdefiniowanym branżom sektora kreatywnego. We wspomnianej bazie zawarte są informacje o podmiotach podlegających wpisowi do rejestru REGON, jakimi są:2 •• osoby prawne; •• jednostki organizacyjne niemające osobowości prawnej; •• osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (w tym prowadzący indywidualne gospodarstwa rolne); •• jednostki lokalne wyżej wymienionych podmiotów. Dane te pozwoliły na analizę koncentracji przestrzennej, wielkości zatrudnienia oraz stażu na rynku podmiotów z sektora kreatywnego i jego poszczególnych branż na poziomie gmin i powiatów województwa dolnośląskiego. 2 http://bip.stat.gov.pl/dzialalnosc-statystyki-publicznej/rejestr-regon/podmioty-i-dane-objete-rejestrem/ [stan na 07.112014r].

Dane w przekazanej bazie obrazują stan na koniec października 2013 roku. Ponadto, na potrzeby raportu korzystano z dodatkowych danych statystycznych, odnoszących się do podmiotów gospodarczych dla województwa dolnośląskiego oraz całego kraju. W celu wsparcia merytorycznego raportu zawarte są w nim również odwołania do podobnych analiz sektora kreatywnego przeprowadzanych w innych rejonach geograficznych, w ramach różnorodnych projektów (prowadzonych przez prywatne firmy, fundacje, stowarzyszenia czy agencje rządowe).

3. Podział branż kreatywnych przyjęty na potrzeby raportu Najczęściej przyjmowaną klasyfikacją sektora kreatywnego jest ta opracowana przez Brytyjskie Ministerstwo Kultury, Mediów i Sportu (DCMS) w 1998 roku. Według niej do sektora kreatywnego zalicza się: •• podmioty prowadzące działalność reklamową, •• pracownie architektoniczne, •• galerie i handel dziełami sztuki, •• rzemiosło artystyczne, •• wzornictwo i projektowanie mody, •• działalność filmową, muzyczną i fotografię, •• działalność artystyczną i rozrywkową, •• działalność wydawniczą, •• działalność w zakresie oprogramowania, •• produkcję radiową i telewizyjną. W opracowaniu potraktowano te kategorie jako wyjściowe, uzupełniając, bądź uszczegóławiając w taki sposób, aby możliwie najwierniej oddawały charakter branż zlokalizowanych w najbardziej interesującym nas obszarze, tj. na Nadodrzu. Zatem dla analizy desk research przyjęto 14 kategorii: reklama i marketing, architektura i konserwacja zabytków, sztuka i literatura, sztuki sceniczne, wzornictwo przemysłowe i moda, przemysł filmowy i muzyczny, fotografia, gry komputerowe i oprogramowanie, radio i telewizja, Internet (rozumiany jako działalność portali internetowych), badania i rozwój, druk i poligrafia, rzemiosło artystyczne, działalność wydawnicza. Na potrzebę badań ilościowych niektóre z tych kategorii zostały rozbite, po to aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje. Osobno potraktowane zostały takie dziedziny jak konserwacja zabytków, architektura, architektura wnętrz i architektura krajobrazu, wzornictwo przemysłowe (oddzielnie od projektowania mody i szycia), produkcja filmowa (oddzielnie od działalności muzycznej), gry komputerowe, oprogramowanie inne niż gry, programowanie, np. projektowanie stron www oraz produkcja i usługi w zakresie 9

technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). Wyodrębnione zostały też pozaszkolne formy edukacji artystycznej, a także handel sztuką – ten ostatni nie został uwzględniony w analizie danych z GUS, bo odpowiadają mu podklasy PKD: 82.30.Z: Działalność związana z organizacją targów, wystaw i kongresów oraz 47.78.Z: Sprzedaż detaliczna pozostałych nowych wyrobów prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach, a te wyróżniki są zbyt szerokie w stosunku do interesujących nas danych). Ze względu na rodzaj dostępnej bazy, po analizie wybrano 35 podklas klasyfikacji PKD 2007 i podzielono je na 14 branż (▶tab.1).

Tabela 1. Wykaz przyjętego podziału branż kreatywnych wg podklas klasyfikacji PKD 2007.

branża

podklasy PKD 2007

Reklama i marketing

70.21.Z Stosunki międzyludzkie (public relations) i komunikacja 73.11.Z Działalność agencji reklamowych

Architektura i konserwacja zabytków

71.11.Z Działalność w zakresie architektury

Sztuka i literatura

85.52.Z Pozaszkolne formy edukacji artystycznej

91.03.Z Działalność historycznych miejsc i budynków oraz podobnych atrakcji turystycznych

90.03.Z Artystyczna i literacka działalność twórcza Sztuki sceniczne

90.01.Z Działalność związana z wystawianiem przedstawień artystycznych 90.02.Z Działalność wspomagająca wystawianie przedstawień artystycznych 90.04.Z Działalność obiektów kulturalnych

Fotografia

74.20.Z Działalność fotograficzna

Wzornictwo przemysłowe i moda

74.10.Z Działalność w zakresie specjalistycznego projektowania 14.19.Z Produkcja pozostałej odzieży i dodatków do odzieży

Przemysł filmowy i muzyczny

59.11.Z Działalność związana z produkcją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych 59.12.Z Działalność postprodukcyjna związana z filmami, nagraniami wideo i programami telewizyjnymi 59.13.Z Działalność związana z dystrybucją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych 59.14.Z Działalność związana z projekcją filmów 59.20.Z Działalność w zakresie nagrań dźwiękowych i muzycznych

Gry komputerowe i oprogramowanie

58.21.Z Działalność wydawnicza w zakresie gier komputerowych 58.29.Z Działalność wydawnicza w zakresie pozostałego oprogramowania 62.01.Z Działalność związana z oprogramowaniem

Radio i telewizja

60.10.Z Nadawanie programów radiofonicznych 60.20.Z Nadawanie programów telewizyjnych ogólnodostępnych i abonamentowych

Internet

63.12.Z Działalność portali internetowych 63.91.Z Działalność agencji informacyjnych

Badania i rozwój

72.20.Z badania naukowe i prace rozwojowe w dziedzinie nauk społecznych i humanistycznych

Druk i poligrafia

18.13.Z Działalność usługowa związana z przygotowaniem do druku 18.14.Z Introligatorstwo i podobne usługi

Rzemiosło artystyczne

32.11.Z produkcja monet 32.12.Z produkcja wyrobów jubilerskich i podobnych 32.13.Z Produkcja sztucznej biżuterii i wyrobów podobnych 32.13.Z produkcja instrumentów muzycznych

Działalność wydawnicza

58.11.Z Wydawanie książek 58.13.Z Wydawanie gazet 58.14.Z Wydawanie czasopism i pozostałych periodyków 58.19.Z Pozostała działalność wydawnicza

4 Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku 4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających na Dolnym Śląsku. Branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec października 2013 roku stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów gospodarczych zarejestrowanych w bazie REGON w województwie dolnośląskim (▶rys.1). We Wrocławiu udział ten był o kilka procent większy – około 7% (▶rys.2). Wstępna analiza danych pokazuje również, gdzie na Dolnym Śląsku jest największe skoncentrowanie kreatywnych podmiotów gospodarczych – we Wrocławiu znajduje się 56,1% wszystkich takich podmiotów

. 11

Rysunek 1. Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających w województwie Dolnośląskim (stan na 30.10.2013 r.)

sektor kreatywny (13 273 = 3,8%) pozostałe podmioty gospodarcze (333 924 = 96,2%)

Rysunek 2. Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu (stan na 30 .10.2013 r.)

sektor kreatywny (7 445 = 6,9%) pozostałe podmioty gospodarcze (107 728 = 93,1%)

4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku w rozbiciu na branże Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół trzech głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko 60% wszystkich podmiotów, a są nimi: gry komputerowe i oprogramowanie (23,1%), reklama i marketing (20,6%) oraz architektura i konserwacja zabytków (16,2%) (patrz: tab. 5). Udział każdej z pozostałych branż stanowi mniej niż 10% ogółu sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku. Najmniej podmiotów zajmuje się badaniami i rozwojem, a także działalnością związaną z radiem i telewizją (po 0,4% każda). 12

Dominacja podmiotów powiązanych z branżą IT może wynikać z kilku powodów. Stolica regionu, Wrocław, nazwana bywa czasem polską Doliną Krzemową – podyktowane jest to licznymi inwestycjami zagranicznych firm z branży IT oraz branż pokrewnych, jak również wysokim poziomem szkolnictwa wyższego oraz inwestycjami w centra badawcze i rozwojowe.

gry komputerowe i oprogramowanie

reklama i marketing

Rysunek 3. Liczba oraz udział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku w rozbiciu na branże (n=13273).

architektura i konserwacja zabytków

wzornictwo przemysłowe i moda fotografia Internet sztuka i literatura działalność wydawnicza przemysł filmowy i muzyczny sztuki sceniczne druk i poligrafia rzemiosło artystyczne badania i rozwój radio i telewizja

Udział poszczególnych branż jest różny w zależności od położenia geograficznego (▶rys.4). W powiatach w pobliżu stolicy województwa (m. Wrocław, wrocławskim, górowskim, trzebnickim, oławskim) oraz w powiecie jeleniogórskim dominuje branża gier komputerowych i oprogramowania, w środkowej oraz północno-wschodniej części regionu najwięcej podmiotów działa wokół reklamy i marketingu, natomiast w powiatach w południowej części regionu dominuje architektura i konserwacja zabytków. 13

Rysunek 4. Branże z sektora kreatywnego dominujące w poszczególnych powiatach województwa dolnośląskiego.

Głogowski

Górowski Milicki

Polkowicki Lubiński

Bolesławiecki Zgorzelecki

Wołowski

Trzebnicki

Legnicki Oleśnicki

M. Legnica Średzki

Złotoryjski Lubański

Lwówecki

M. Wrocław

Jaworski Wrocławski

Świdnicki

Oławski

M. Jelenia Góra Jeleniogórski

M. Wałbrzych

Kamiennogórski Wałbrzyski

Strzeliński

Dzierżoniowski

Ząbkowicki Kłodzki

Reklama i marketing Architektura i konserwacja zabytków Fotografia Gry komputerowe i oprogramowanie

4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne powiaty Rysunek 5. Podział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku ze względu na rodzaj gminy (n=13273).

gmina wiejska

gmina 9% miejsko-wiejska 11%

gmina miejska 24%

delegatury i dzielnice Wrocławia 56%

Zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej wokół miast – 80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk skupia się w delegaturach i dzielnicach Wrocławia oraz innych gminach miejskich (▶rys.5). W gminach miejsko-wiejskich usytuowane jest 11% podmiotów z sektora kreatywnego, a w gminach wiejskich – 9%. Może to być podyktowane lepszym zapleczem usług dla biznesu dostępnych na obszarach miejskich, większym rynkiem zbytu czy też specyfiką konsumentów zainteresowanych produktami czy usługami z sektora kreatywnego. Wrocław to serce branży kreatywnej na Dolnym Śląsku (▶tab.2) w jego granicach mieści się 56,1% analizowanych podmiotów. Duża koncentracja podmiotów sektora kreatywnego w największym mieście regionu ma wpływ na wszelkie działania wspierające klastry oraz na inicjatywy klastrowe. W kontekście analizowania możliwości powstawania klastrów, koncentracja jest kluczowym zjawiskiem, ponieważ właśnie w miejscach silnej koncentracji istnieje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia nasycenia podmiotami danej branży i zawiązania się klastra na fundamencie oddolnej inicjatywy. powiat

liczebność

procent

M. Wrocław

7445

56,1%

Wrocławski

697

5,3%

M. Jelenia Góra

450

3,4%

Świdnicki

411

3,1%

M. Legnica

375

2,8%

M. Wałbrzych

331

2,5%

Kłodzki

315

2,4%

Lubiński

309

2,3%

Oleśnicki

265

2,0%

Trzebnicki

256

1,9%

Oławski

240

1,8%

Dzierżoniowski

210

1,6%

Zgorzelecki

195

1,5%

Głogowski

195

1,5%

Jeleniogórski

181

1,4%

Bolesławiecki

160

1,2%

Średzki

131

1,0%

Wałbrzyski

108

0,8%

Lubański

102

0,8%

Wołowski

101

0,8%

Jaworski

101

0,8%

Tabela 2. Liczba podmiotów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku z podziałem na poszczególne powiaty (n=13273).

Polkowicki

0,7%

Strzeliński

0,6%

Kamiennogórski

0,6%

Złotoryjski

0,6%

Legnicki

0,5%

Milicki

0,5%

Lwówecki

0,5%

Górowski

0,3%

Ogółem

13273

100,0%

4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, Wałbrzychu i Legnicy Rysunek 6. Liczba podmiotów z sektora kreatywnego na w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu.

JELENIA GÓRA (3,4% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

WAŁBRZYCH (2,5% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

LEGNICA

(2,8% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)

Rysunek 7. Liczba podmiotów z sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu z podziałem na branże (wyjaśnienie ikon na str. 10).

Wałbrzych Legnica Jelenia Góra

Na rysunkach 6 i 7 przedstawiono podstawową analizę sektora kreatywnego w pozostałych miastach województwa dolnośląskiego na prawach powiatu – Jeleniej Górze, Legnicy i Wałbrzychu. Poza Wrocławiem i powiatem 17

wrocławskim (koncentrują one w sumie 60% firm kreatywnych województwa) pozostałe miasta na prawach powiatu skupiają łącznie 8% branży kreatywnej regionu, z czego Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica 2,8% (375 firm), a najmniej Wałbrzych – 2,5% (331 firm). Analizując rysunek 7 można porównać podział sektora kreatywnego w wymienionych miastach według dominacji poszczególnych branż. Trzy najpopularniejsze dziedziny sektora kreatywnego w analizowanych miastach to: architektura i konserwacja zabytków, gry komputerowe i oprogramowanie oraz reklama i marketing. W zależności od analizowanego miasta różnią się one procentowym udziałem – w Jeleniej Górze dominuje architektura i konserwacja zabytków (można powiązać tę zależność z położeniem miasta), natomiast w Wałbrzychu i Legnicy prym wiedzie reklama i marketing.

5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku 5.1 Wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku

Rysunek 8. Wielkość podmiotów w sektorze kreatywnym w województwie dolnośląskim według liczby pracowników (n=13273)

0,1% 0,2% 2% 98%

0-9 osób 10-49 osób 50-249 osób 250-999 osób

W województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów kreatywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób (▶rys.8). Jest to spójne ze statystykami dla całej Polski, gdzie również dominują małe przedsiębiorstwa. Udział podmiotów z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim zatrudniających powyżej 250 do 999 pracowników stanowi jedynie 1 promil. W analizowanej bazie REGON nie znajdują się przedsiębiorstwa zatrudniające więcej niż 1000 pracowników. Liczba zatrudnianych pracowników może mieć związek z podstawową formą prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze kreatywnym – większość (79%) to osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (▶rys.9).

jednostka organizacyjna nie mająca osobowości prawnej (10%)

osoba prawna (11%)

Rysunek 9. Podstawowa forma prawna podmiotów działających w sektorze kreatywnym w województwie dolnośląskim (n=13273)

osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą (79%)

Jak wynika z analiz przeprowadzonych na potrzeby innych badań sektorów kreatywnych, coraz częściej duże podmioty sektora zajmują się wyłącznie dystrybucją produktu, natomiast pracę kreatywną świadczą współpracujące z nimi małe przedsiębiorstwa oraz freelancerzy.3

3 Analiza potencjalnych sektorów kreatywnych Mazowsza wskazanie 5 najważniejszych sektorów/branż w aspekcie budowania inicjatyw klastrowych, str. 27

5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku dolnośląskim Większość analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa – działające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%). 19% z nich liczy sobie między 5 a 20 lat, 15% między 11 a 15 lat, zaś dłużej niż 15 lat działa w sumie 18% podmiotów, z czego tych z najdłuższym stażem na rynku (ponad 25 lat) jest jedynie 0,5% (▶rys.10). Średni staż analizowanych podmiotów na rynku wynosił 8,3 lat. Średni staż na rynku podmiotów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku (▶rys.11) jest zróżnicowany w zależności od branży. Najdłużej działającą grupę tworzą podmioty należące do branż: radio i telewizja, działalność wydawnicza, rzemiosło artystyczne. Najmłodsze stażem podmioty znajdziemy w działalności związanej z Internetem, wzornictwem przemysłowym i modą, a także grami komputerowymi i oprogramowaniem.

Rysunek 10. Staż podmiotów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku (n=13 273)

do 5 lat od 5 do 10 lat od 11 do 15 lat od 16 do 20 lat od 21 do 25 lat powyżej 25 lat

Rysunek 11. Średni staż na rynku podmiotów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku z podziałem na branże (n=13273). Wyjaśnienie ikon na str. 10.

6 Sektor kreatywny we Wrocławiu 6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście Poprzednie analizy sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku wykazały, że największa koncetracja podmiotów kreatywnych w regionie (60%) znajduje się właśnie we Wrocławiu i okolicach. Na rysunku 12 przedstawiono jak ta liczba podmiotów rozkłada się na poszczególne delegatury Wrocławia. Szczególną uwagę należy zwrócić na Wrocław-Śródmieście – w granicach tej dzielnicy znajduje się Nadodrze. Według danych GUS w dzielnicy tej działa 1266 podmiotów kreatywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów 21

gospodarczych w jej obrębie. Odnosząc to do wszystkich podmiotów kreatywnych we Wrocławiu, najwięcej z nich skupiają dzielnice Krzyki oraz Fabryczna (odpowiednio 29% i 27%). Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17% podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13). Rysunek 12. Rozkład podmiotów z sektora kreatywnego na poszczególne dzielnice miasta Wrocław (n=7445).

Wrocław - Fabryczna 31 878 2 001

6,28%

Wrocław - Krzyki 29 484 2 128

Wrocław - Śródmieście 18 406 1 266

7,22% 6,88%

Wrocław - Stare Miasto 13 257 1 157

Wrocław - Psie Pole 14 701 893

6,07%

8,73%

Wrocław ogółem 107 728 7 445

6,91%

liczba podmiotów ogółem podmioty gospodarcze z sektora kreatywnego pozstałe podmioty gospodarcze

6,91%

Wrocław - Śródmieście 17% Wrocław - Farbryczna 27%

Wrocław - Stare Miasto 16%

Rysunek 13. Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz jego poszczególnych dzielnicach.

Wrocław - Psie Pole 12% Wrocław - Krzyki 29%

Rysunek 14. Liczebność i podział firm z sektora kreatywnego na branże we WrocławiuŚródmieście i pozostałych dzielnicach

Wrocław - Środmieście pozostałe dzielnice

6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże Trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we Wrocławiu ogółem jak i Wrocławiu Śródmieście to gry komputerowe i oprogramowanie, reklama i marketing oraz architektura i konserwacja zabytków. We Wrocławiu ogółem stanowią one łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście – 62,5%. Występuje jedynie różnica w częstości występowania tych trzech branż – we Wrocławiu ogółem drugie miejsce zajmuje reklama i marketing (21,2%) natomiast w Śródmieściu bardziej popularne są podmioty z branży architektura i konserwacja zabytków (drugie miejsce w procentowym podziale dla Wrocław-Śródmieście z 21,5% wszystkich firm kreatywnych w dzielnicy).

6.3 Wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście Wielkość zatrudnienia w podmiotach kreatywnych działających w granicach miasta Wrocław oraz dzielnicy Wrocław-Śródmieście jest bardzo podobna do struktury w całym sektorze województwa – dominują małe podmioty, zatrudniające między 0 a 9 pracowników, a nie występują podmioty zatrudniające powyżej 1000 pracowników. 0,1% 1,4% 98,5%

Wrocław - Śródmieście

0,3% 2,3% 97,4%

Wrocław

Rysunek 15. Wielkość podmiotów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz WrocławiuŚródmieście według liczby pracowników.

0-9 osób 10-49 osób 50-249 osób 250-999 osób

6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście Podobnie jak w przypadku wielkości zatrudnienia – również staż na rynku sektora kreatywnego we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście nie różni się znacząco od reszty województwa. Największą liczbę stanowią młode podmioty, działające na rynku do 5 lat, jednakże jest również w obrębie Wrocławia kilka firm ze stażem większym niż 25 lat. Średni staż podmiotów we Wrocławiu ogółem wynosi 8,2 lat, natomiast we WrocławiuŚródmieście wskaźnik ten jest wyższy – 8,9 lat.

Rysunek 16. Podział podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu i WrocławiuŚródmieście według stażu na rynku pracy.

do 5 lat od 5 do 10 lat od 11 do 15 lat od 16 do 20 lat od 21 do 25 lat powyżej 25 lat

7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research Podsumowując analizę sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim warto odnotować następujące spostrzeżenia: •• branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec października 2013 stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów gospodarczych zarejestrowanych w bazie REGON w województwie dolnośląskim, we Wrocławiu – około 7% ; •• największe skoncentrowanie „kreatywnych” podmiotów gospodarczych jest we Wrocławiu, znajduje się tu 56,1% wszystkich podmiotów z branży kreatywnej; •• sektor kreatywny na Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół trzech głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko 60% wszystkich podmiotów, a są to: gry komputerowe i oprogramowanie (23,1%), reklama i marketing (20,6%) oraz architektura i konserwacja zabytków (16,2%); •• zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej wokół miast – 80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk skupia się w delegaturach i dzielnicach Wrocławia oraz innych gminach miejskich; •• poza Wrocławiem pozostałe miasta na prawach powiatu skupiają łącznie 8% branży kreatywnej regionu dolnośląskiego, z czego Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica – 2,8% (375 firm), a najmniej Wałbrzych – 2,5% (331 firm); •• w województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów kreatywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób, a podstawową formą prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze kreatywnym jest prowadzenie działalności gospodarczej przez osoby fizyczne (79%); •• najwięcej analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa, działające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%); średni staż analizowanych podmiotów na rynku wynosi 8,3 lat; •• w dzielnicy Wrocław-Śródmieście działa 1266 podmiotów kreatywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów gospodarczych w jej obrębie; odnosząc to do wszyskich podmiotów kreatywnych we Wrocławiu, najwięcej z nich skupiają Krzyki oraz Fabryczna (odpowiednio 29% i 27%); Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17% podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13); •• trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we Wrocławiu ogółem, jak i Wrocławiu-Śródmieście to gry komputerowe i oprogramowanie, reklama i marketing oraz architektura 26

i konserwacja zabytków. We Wrocławiu ogółem stanowią one łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście – 62,5% udziału we wszystkichbranżach sektora kreatywnego; •• nie odnotowano znaczących różnic między sektorem kreatywny we Wrocławiu a w całym województwie dolnośląskim pod względem wielkości zatrudnienia, formy prawnej oraz stażu.

ANALIZA BADAŃ ILOŚCIOWYCH CAWI 1.Metodologia badań 1.1 Metoda badawcza Drugie z zastosowanych rozwiązań metodologicznych związane jest z koniecznością poznania opinii, postaw, zapatrywań samych przedsiębiorców sektora kreatywnego oraz ustalenia tych charakterystyk przedsiębiorstw, które nie są rejestrowane w żadnych innych źródłach. W tym celu zaprojektowano ilościowe narzędzie o wysokim stopniu standaryzacji umożliwiające porównywanie zgromadzonych danych i wyprowadzenie z nich generalizacji adekwatnych dla całej zbiorowości podmiotów gospodarczych o twórczym charakterze działalności. Ze względu na rozproszenie zbiorowości generalnej na całym Dolnym Śląsku, czas i koszty zdecydowano się na ankietę online (CAWI), która ma między innymi takie zalety, jak niskie wskaźnik braków odpowiedzi oraz możliwość realizacji w dogodnym dla respondenta czasie i miejscu, co podnosi współczynnik realizacji próby. Pomiar realizowany był w listopadzie 2014 roku.

1.2 Dobór próby Brak rejestru przedsiębiorstw sektora kreatywnego był podstawową trudnością w dotarciu do respondentów. Niedostępność źródeł niezbędnych do określenia ilościowej i geograficznej struktury sektora uwzględniającej specyfikę poszczególnych typów działalności skutkował niemożnością przygotowania operatu do losowania próby. Dlatego zdecydowano się na dobór celowy. Trafność wybranej do badania próby potwierdzają tożsame z ustalonymi w analizie danych urzędowych wartości zmiennych zarejestrowane w badaniu ankietowym (w kilku wymiarach: rozkład geograficzny, struktura według rodzajów działalności, formy prawne przedsiębiorstw). Zaproszenie do wzięcia udziału w ankiecie zostało skierowane do 373 przedsiębiorstw z Wrocławia oraz 254 z całego Dolnego Śląska. Bazę podmiotów sektora kreatywnego województwa przygotowała Fundacja Dom Pokoju, analizując dostępne dane zastane (między innymi dostępne w internecie bazy: pkt.pl, panoramafirm.pl, teleadreson.pl) i poszukując kontaktów z firmami metodą kuli śniegowej. Zebrano 99 ankiet,co jest podstawą dla niniejszej charakterystyki. W każdym przypadku ankiety stanowią podstawę, a w przypadku, gdy respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź, procenty nie sumują się do 100. W przypadku, gdy respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź, procenty nie sumują się do 100. 28

Pytania badawcze obejmowały następujące zagadnienia: •• charakterystykę formalną przedsiębiorstw sektora kreatywnego; •• charakterystykę właścicieli przedsiębiorstw; •• postrzeganie kondycji, szans i barier funkcjonowania sektora kreatywnego; •• współpracę sektora kreatywnego.

2. Charakterystyka badanej zbiorowości Mimo iż próba badawcza nie odzwierciedla struktury sektora kreatywnego zidentyfikowanego w oparciu o dane zastane w sposób reprezentatywny, to główne tendencje zostały zachowane – spośród sześciu branż najczęściej reprezentowanych w całym sektorze wszystkie są reprezentowane w próbie, również z największą częstotliwością. Zdecydowanie najliczniej reprezentowana jest działalność związana z marketingiem i reklamą oraz architekturą, względnie często rzemiosło artystyczne, fotografia i projektowanie mody oraz programowanie. Pozostałe typy działalności występują wśród badanych jednostkowo. Spośród innych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, badani wymieniali: aplikacje mobilne, co-working, edukacja artystyczna, produkcja bombek szklanych i mebli, projektowanie graficzne i Capoeira, projektowanie www, sztuki wizualne, animacja i muzyka, projektowanie i produkcja urządzeń, prowadzenie imprez, obsługa imprez, fotografia, film, rękodzieło, renowacja mebli, social media, stolarstwo, sztuka użytkowa (głownie produkcja replik motocykli z przełomu XIX i XX w), wystawiennictwo sztuki współczesnej. Dla funkcjonowania sektora kreatywnego i określenia jego potencjału rozwojowego istotnym jest określenie jego wielkości, miejsca i czasu funkcjonowania na rynku. Dominującą formą prawną firm biorących udział w badaniu jest jednoosobowa działalność gospodarcza (w danych GUS dotyczących województwa dolnośląskiego również 79% przedsiębiorstw posiada taką formę prawną). Odpowiednio rzadziej reprezentowane są spółki z o. o. oraz spółki cywilne. Wydaje się, iż dominacja firm jednoosobowych jest z jednej strony ważną cechą sektora kreatywnego, która wynika z komponentu twórczego, często będącego również cechą właścicieli-twórców, z drugiej – nie odbiega od makroekonomicznych charakterystyk polskiego rynku. Konsekwencją dominacji jednoosobowych działalności gospodarczych jest niski poziom zatrudnienia w omawianym sektorze. Zdecydowana większość przedsiębiorców nie zatrudnia pracowników na umowę o pracę i niemal połowa nie korzysta z pomocy pracowników nawet okazjonalnie, zatrudniając ich, w innych niż umowa o pracę, formułach. Jednocześnie na różne 29

umowy czasowe zatrudnia pracowników ponad połowa badanych przedsiębiorstw. Dwa argumenty zdają się tłumaczyć taki rozkład deklaracji: pierwszy – o charakterze makroekonomicznym, czyli wyższe koszty ponoszone przez pracodawcę z tytułu zatrudnienia na umowę o pracę oraz drugi – specyficzny dla sektora kreatywnego – działania twórcze są podejmowane nieregularnie, w zależności od zapotrzebowania albo potrzeby/możliwości tworzenia.

Rysunek 17. Struktura działalności badanych przedsiębiorstw (liczebność)

projektowanie mody i szycie (7)

fotografia (7)

architektura wnętrz (8)

rzemiosło artystyczne (8)

produkcja i usługi w zakresie technologii informacyjno-komunikacyjnej (1)

pozaszkolne formy edukacji artystycznej (1) oprogramowanie komputerowe inne niż gry (1) literacka działalność twórcza (1) sztuki sceniczne: teatr, taniec (1)

inne (16)

konserwacja zabytków (2) działalność wydawnicza, także prasa (3) sztuki wizualne,w tym malarstwo i rzeźba (3)

reklama i marketing (16)

wzornictwo przemysłowe (3) architektura krajobrazu (3) działalność muzyczna (3) film i wideo (4)

programowanie, np. projektowanie stron www (5)

architektura (6)

systemowe braki danych (1) spółka jawna (1) przedsiębiorstwo państwowe (1)

Rysunek 18. Forma prawna badanych przedsiębiorstw (liczebność)

spółka cywilna (7)

spółka z.o.o (10)

jednoosobowa działalność gospodarcza (79)

ilość osób zatrudnionych na umowę o pracę

ilość osób zatrudnionych na inne rodzaje umów

Rysunek 19. Ilość osób zatrudnionych w badanych przedsiębiorstwach na umowę o pracę i inne rodzaje umów

0 1-3 osób 4-9 osób 10-49 osób 50-249 osób

Większość badanych przedsiębiorstw ma krótki staż na rynku. Ponad połowa powstawała od 2010 roku, zdecydowana większość firm działa nie dłużej niż osiem lat, przedsiębiorstwa mające dłuższe doświadczenie istnienia na rynku stanowią zaledwie 15%. Jedna z firm rozpoczęła działalność w 1962 roku, wszystkie pozostałe po roku 1989. Zatem to, co charakteryzuje badane przedsiębiorstwa, to krótki staż działania i, związany z nim, relatywnie niski poziom doświadczenia biznesowego.

Rysunek 20. Długość działania przedsiębiorstw

Większość podmiotów odpowiadających na pytania zawarte w ankiecie prowadzi swoją działalność we Wrocławiu. Ich udział w próbie odpowiada poziomowi nasycenia przedsiębiorstwami sektora kreatywnego Dolnego Śląska, analiza danych udostępnionych przez GUS pokazała, że we Wrocławiu lokuje się 56% dolnośląskich przedsiębiorstw kreatywnych. W próbie względnie często reprezentowany był Wałbrzych, Legnica i Jelenia Góra, Świdnica czyli największe ośrodki miejskie województwa. Pozostałe miejscowości występują wśród badanych jednostkowo. 32

miasto w którym działa przedsiębiorstwo

częstość

procent

Wrocław

56,6%

Wałbrzych

6,1%

Legnica

3,0%

Jelenia Góra

3,0%

Świdnica

Bielany Wrocławskie, Brzeg Dolny, Chrząstawa Wielka, Kłodzko, Świdnica, Żmigród, Świeradów-Zdrój, Lubin, Oborniki Śląskie, Oława, Rynarcice, Szczawno-Zdrój, Wojcieszów, Wysoka, Złotoryja

29,3%

ogółem

98,0%

systemowe braki danych

2,0%

ogółem

100,0%

Tabela 3. Lokalizacja firm, które wzięły udział w badaniu

O wypełnienie ankiet zostali poproszeni właściciele firm. Ich charakterystyka społeczno-demograficzna jest kluczowa dla zrozumienia specyfiki sektora kreatywnego, bowiem gros przedsiębiorstw w tym sektorze stanowią jednoosobowe działalności, silnie zdeterminowane przez właściciela właśnie. Kobiety i mężczyźni są reprezentowani w próbie niemal po połowie, a zdecydowana większość z nich to osoby młode. Podobnie jak pod względem wieku badana zbiorowość właścicieli jest homogeniczna również w kategorii wykształcenia – niemal 90% stanowią osoby z wykształceniem wyższym. Zawody właścicieli firm związane są przede wszystkim z posiadaniem zasobów twórczych (artyści, architekci) oraz umiejętności miękkich charakterystycznych dla szeroko rozumianej humanistyki (zawartość tabeli powstała po zakodowaniu zróżnicowanych odpowiedzi respondentów i sprowadzeniu ich do kilku bardziej ogólnych kategorii, wyrażonych dziedzinami nauki). Ów profil kompetencyjny uzupełnia rodzaj szkół, które wieńczyły kariery edukacyjne badanych właścicieli. Wśród respondentów dominują absolwenci Akademii Sztuk Pięknych i Uniwersytetu Wrocławskiego, ale wyraźnie obecni są również absolwenci Politechniki i Uniwersytetu Ekonomicznego. Działalność badanych przedsiębiorstw nie ogranicza się do rynku lokalnego, dwie trzecie badanych złożyło deklarację działania na terenie całego kraju, trzecia część badanych jako obszar zainteresowania wskazuje również rynki zagraniczne. Głównymi odbiorcami produktów i usług wytwarzanych w sektorze kreatywnym są klienci indywidualni oraz prywatne firmy, rzadziej instytucje pozarządowe, samorządowe oraz rządowe. Oznacza to, że sektor finansowany jest głównie z pieniędzy prywatnych, w mniejszym 33

stopniu z sektora publicznego. Dotyczy to również sytuacji lokalowej badanych przedsiębiorstw Częściej wynajmują lokale na warunkach rynkowych od prywatnych właścicieli, niż na warunkach preferencyjnych od samorządu czy spółek komunalnych.

Rysunek 21. Charakterystyka społeczno-demograficzna i profil kompetencyjny właścicieli

wiek: 18-25

płeć:

26-35 49

36-45 46-55 56-65

wykształcenie: podstawowe, zawodowe

średnie, policealne

wyższe 82

doktorat/tytuł naukowy

zawód wyuczony wg. dziedzin: wykształcenie artystyczne

wykształcenie architektoniczne

wykształcenie ekonomiczne

wykształcenie humanistyczne

nauki społeczne

pozostałe

ostatnia ukończona szkoła: Akademia Sztuk Pięknych

Politechnika

Uniwersytet Wrocławski

Uniwersytet Ekonomiczny szkoła średnia pozostałe

8 5 28

w regionie Dolnego Śląska w najbliższej okolicy (miasto, gmina)

za granicą

Rysunek 22. Zasięg działania firmy

w całej Polsce

Rysunek 23. Odbiorcy oferty firmy

klient indywidualny

prywatne średnie firmy

prywatne małe firmy

prywatne duże firmy

korporacje

organizacje pozarządowe

instytucje samorządowe

przedsiębiorstwa państwowe

instytucje rządowe

Rysunek 24. Status lokalu, w którym firma prowadzi działalność

lokal wynajmowany jest od samorządu/spółek komunalnych

lokal jest własnością firmy

lokal wynajmowany jest od prywatnego właściciela

firma zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu

inne formy (freelance)

2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów •• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują małe, jednoosobowe działalności, niezatrudniające wielu pracowników, co może być spowodowane czynnikami makroekonomicznymi, czyli wysokimi kosztami zatrudniania pracowników oraz cechami specyficznymi dla sektora kreatywnego – powolnym rozwojem przedsiębiorstw i trudnościami w znalezieniu kompetentnych pracowników. •• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują firmy o krótkim stażu, prowadzone przez młodych, dobrze wykształconych właścicieli. •• Działalność badanych przedsiębiorstw jest bardziej związana z wolnym rynkiem, niż współpracą ze sferą publiczną. •• Koncentracja przedsiębiorstw sektora kreatywnego ma miejsce w stolicy regionu, Wrocławiu.

3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku Dla oceny potencjału rozwojowego sektora kreatywnego ważne jest rozpoznanie tego jak firmy postrzegają swoją kondycję oraz jak waloryzują stan rynku, na którym funkcjonują. W nawiązaniu do zjawiska samospełaniającej się przepowiedni podkreślić należy znaczenie subiektywnych opinii przedsiębiorców oraz sposobu postrzegania przez nich rzeczywistości dla przyszłości ich funkcjonowania na rynku. Definiowanie kondycji własnej firmy, jako dobrej lub złej, może (choć nie musi) przełożyć się na determinację lub jej brak, w podejmowaniu wysiłków na rzecz jej rozwoju. Jednym ze wskaźników pozwalających określić położenie przedsiębiorstwa jest postrzeganie przyszłości firmy przez jej właścicieli. Wydaje się, że wśród badanych dominują postawy optymistyczne – zdecydowana większość jest przekonana, że w przyszłości firma będzie przynosić zyski, trzecia część badanych przewiduje natomiast funkcjonowanie na granicy opłacalności, bądź likwidację firmy.

Rysunek 25. Postrzeganie przyszłości firmy

firma będzie istnieć na rynku i przynosić większe (od granicy opłacalnośći) zyski 73,7% 1% 4%

21,2%

firmę czeka inna przyszłość (jaka?) zależy od właścicieli firma nie utrzyma się na rynku dłużej niż przez rok firma będzie istnieć na rynku, ale na granicy opłacalności

Również postrzeganie konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa stanowi wskaźnik poczucia bezpieczeństwa prowadzenia określonej aktywności gospodarczej i planowania jej przyszłości. Tłem dla oceny postrzegania sytuacji własnej firmy jest definiowanie konkurencyjności całej branży. Choć w szczególe ocena dotycząca konkurencyjności własnej firmy i konkurencji panującej na rynku różni się (za bardzo konkurencyjną uznało swoją firmę 15% badanych, natomiast z istnieniem bardzo dużej konkurencji w branży zgadza się 35% respondentów), to jeśli jednak sprowadzić odpowiedzi do dwóch wymiarów – konkurencyjny i niekonkurencyjny (po zrekodowaniu wartości 1,2,3 oraz 4,5,6) – to oceny stają się spójne: trzecia część badanych uznaje swoją firmę (26,3%) oraz rynek (27,3%) za niekonkurencyjne, pozostali zaś za konkurencyjne (odpowiednio: 73,7% i 72,8%). Postrzeganie rynku, na którym się działa, jako wysoko konkurencyjnego mogłoby stanowić zagrożenie przy niskiej samoocenie prowadzonej działalności, jednak wysoka ocena konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa może działać raczej motywująco niźli deprymująco. Tabela. 4 Ocena przychodów przedsiębiorstwa

Rysunek 26. Postrzeganie konkurencji rynku oraz konkurencyjności przedsiębiorstwa [%] (6 – bardzo duża konkurencja, 1 – brak konkurencji)

Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?

częstość

procent

mamy coraz większe przychody

50,5

przychody nie zmieniają się wyraźnie

40,4

mamy coraz mniejsze przychody

9,1

ogółem

100

6 5 4 3

konkurencyjność firmy

konkurencja w branży

1 0

Ciekawy obraz branży rysuje się po przeanalizowaniu odpowiedzi na pytanie o lidera rynku. Trzecia część badanych wskazała konkretne firmy (inne niż własna), które uznaje za liderów branży. Jednak połowa respondentów 38

(połączone odpowiedzi trudno powiedzieć oraz wyjątkowo liczne – niepowtarzalne w tym pomiarze – braki odpowiedzi) nie wskazała żadnego lidera. Z jednej strony może to oznaczać słabą orientację albo niewielką umiejętność oceny rynku, na którym działają, z drugiej – charakteryzuje stan rozwoju kształtującego się rynku, na którym pozycje poszczególnych przedsiębiorstw są dopiero wypracowywane. Rysunek 27. Liderzy branży wskazani przez respondentów

my nie ma brak odpowiedzi duże firmy ulokowane w Warszawie trudno powiedzieć konkretne wskazania

Przedsiębiorcy reprezentujący poszczególne branże sektora kreatywnego w niewielkiej części potrafili wskazać konkretne firmy pełniące rolę lidera, i zazwyczaj były to wskazania niepowtarzające się4: •• w branży literacka działalność twórcza wskazano firmę Sobieski (1); •• w branży działalność wydawnicza (także prasa) wskazano co12 (1); PND Futura (1); •• w branży rzemiosło artystyczne wskazano sieciówki KRUK, APART, YES (1); my (2); brak lidera (2); •• w branży film i wideo wskazano ATM (1), duże domy mediowe (1); •• w branży działalność muzyczna wskazano brak lidera (1); •• w branży sztuki sceniczne (teatr, taniec) wskazano Di Marcin (1); 4 W nawiasach podano liczbę deklaracji.

•• w branży fotografia wskazano Janucho (1), Monika Podolska-Serek Foto (1); •• w branży reklama i marketing wskazano Brantt (1), czart flov (1), CPR (1), Kompas (1), Lemon sky (3), Neon Shake (1), Power Event (1), brak lidera (1); •• w branży architektura wskazano Kma (1), Maćków (1); •• w branży architektura wnętrz wskazano Max Fliz (1), nizio designe (1), rust (1); •• w branży konserwacja zabytków wskazano Castellum (1); •• w branży wzornictwo przemysłowe wskazano Prozezdesigne (1), brak lidera (1); •• w branży projektowanie mody i szycie wskazano PND futura (1); •• w branży oprogramowanie komputerowe (inne niż gry) wskazano Droptica (1); •• w branży programowanie, np projektowanie stron www wskazano Necon (1). inne (2)

Rysunek 28. Najważniejsze cele przedsiębiorstwa na najbliższy rok [%]

zatrudnienie nowych pracowników (10) rozbudowa infrastruktury firmy (10) budowanie powiązań partnerskich z innymi podmiotami (21) pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju (21) pozyskiwanie środków finansowych na działalność firmy (22) zdobywanie rynków/odbiorców na rynku dolnośląskim (24) zdobywanie rynków/odbiorców na rynku ogólnopolskim (31) zdobywanie rynków/odbiorców za granicą (32) wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (36) zwiększanie zyskowności/dochodowości wykonywanej działalności (48)

Priorytetowe cele przedsiębiorstw na najbliższy rok mają głównie charakter biznesowy (zwiększenie zysków, zdobywanie nowych rynków zbytu) oraz – charakterystyczne dla badanego sektora – twórcze dążenia (wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów), dotyczące jakości produktu lub usługi. Zatrudnienie nowych pracowników oraz rozbudowa infrastruktury to najmniej ważne cele w opinii przedsiębiorców. W kategorii inne wskazano na brak celów oraz zakup kilku urządzeń.

3.1 Podsumowanie Wśród badanych przedsiębiorców dominuje pozytywna wizja przyszłych losów ich firmy na rynku. Przeważa pogląd, że firma będzie się rozwijać i przynosić coraz większe dochody. Mimo, iż rynek jest oceniany jako bardzo konkurencyjny, to towarzyszy tej ocenie przekonanie o dużej konkurencyjności własnej firmy. Główne cele biznesowe na najbliższy rok działalności dotyczą zwiększania dochodów i tworzenia jakościowo atrakcyjnego produktu lub usługi.

4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych Idea klastra wiąże się z pomocą w przełamywaniu i pokonywaniu pewnych barier i ograniczeń, zarówno o charakterze uniwersalnym dla prowadzenia wszelkiego rodzaju działalności gospodarczej na wolnym rynku, jak i specyficznych dla poszczególnych branż. Za największe bariery utrudniające działanie firmy badani uznali wysokie koszty prowadzenia działalności gospodarczej (połączone odpowiedzi: zdecydowanie tak i raczej tak 79,8%) oraz wysokie koszty zatrudniania pracowników (odpowiednio 71,7%), najrzadziej w funkcji bariery postrzegane są krótkie doświadczenie biznesowe (odpowiednio 28,3%) oraz brak atrakcyjnych lokali (odpowiednio 21,2%). Najczęściej wskazywane bariery mają charakter makroekonomiczny, jednak względnie często wskazywano jako barierę konkurencyjność rynku, na którym działają. Do najważniejszych zasobów swoich biznesów przedsiębiorcy zaliczyli kompetencje oraz komponent twórczy (kluczowy dla sektora kreatywnego), czyli pomysły i idee, natomiast ich słabą stroną jest niewystarczająca promocja oraz brak środków na rozwój firmy. Zatem posiadanie takich zasobów, które skutkują posiadaniem wartościowego produktu lub usługi (a tak uważa połowa badanych) nie jest wystarczające do osiągnięcie sukcesu biznesowego, z powodu niedomagań promocyjnych i niedostatków finansowych. Spośród innych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą badani wymieniają ludzi i kompleksową 41

ofertę, z drugiej strony wskazują na brak: chętnych do co-workingu, czasu, wyspecjalizowanych pracowników w miejscu prowadzenia działalności oraz takie problemy jak: nieterminowe płatności, duża odległość do klienta, niskie ceny produktu lub usługi. Rysunek 29 Bariery w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

100

zdecydowanie nie

raczej nie

zdecydowanie nie raczej tak

raczej nie tak zdecydowanie raczej tak

zdecydowanie tak

ej ar cz

od sp

go ci oś ln

ła ia dz a ni

ze ad

pr ow

zu ko s

ci oś dn w

tru

ka li h

fin do u/

kr ed m ie

an sk zy

w ór ob ed

so w

yc jn

ra kc y

h yc

br ak

an ko w

ifi al w yk

fu br ak

sk ni

kó w

w łó pr ac

m y zt

ko s ie ok

ys w

er at

ła w zy

ro z

có w h yc sn

zb lic a ał

ku ko n

ój

by na a

in a cj re n

a ni ia

dn tru za

y zt ko s

fir ch ny

pr ac

cj re n ku

ko n u, nk

ry na n

no w ce

es zn bi e ni ze dc ia św do e ki kr ót

kó w

ow e

Rysunek 30. Zasoby/silne strony oraz braki/ słabe strony przedsiębiorstw kreatywnych [%] zasoby, silne strony braki, słabe strony

70 60 50 40 30 20

ne in

so w e an

oc du

że

śr od

no pr aw a ug sł ob

fin

si -k

a ow

ęg

ac liz ka lo

in z ty ak

nt ko

pr om

t uk

i am rm i fi

te ie en

aż os yp w

pr od

ne cz ni ch

ły ys m po

/id

Jak już sygnalizowano, jednym z problemów doskwierających badanym przedsiębiorcom jest trudność w pozyskiwaniu środków na rozwój firmy. Wsparcie dla firm może mieć charakter finansowy bądź merytoryczny. 40% badanych nie korzystało z żadnego rodzaju wsparcia, pozostali respondenci w 54% wskazywali wsparcie finansowe, w 44% zaś wsparcie w postaci szkoleń. Wśród innych form wsparcia, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, respondenci wspominali o szkoleniu design thinking, szkoleniu branżowym u dostawców, szkoleniach specjalizacyjnych i zawodowych czy ulgach polegających na dofinansowaniu do składki ZUS, ulgach podatkowych i lokalowych. Przywołano również dofinansowanie z Urzędu Pracy oraz kredyt w ramach inicjatywy Jeremie. Wśród barier ograniczających funkcjonowanie przedsiębiorstw badani wskazywali głównie na czynniki makroekonomiczne, nie specyficzne dla branży. Niski jest odsetek przedsiębiorstw korzystających ze wsparcia (szczególnie finansowego). Rysunek 31. Formy wsparcia wykorzystywane przez właścicieli firm

dofinansowanie z FIO (Funduszu Inicjatyw Obywatelskich) (2)

ulgi/zwolnienia (3) dofinansowanie z RPO (Regionalny Program Operacyjny) (4)

inne szkolenia (4)

inne (3)

dofinansowanie z POIG (Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka) (3)

dofinansowanie z innych programów unijnych (5) dofinansowanie samorządowe (9)

szkolenia z zarządzania zasobami ludzkimi (5)

szkolenia prawne (9)

żadne z powyższych (41)

szkolenia księgowe (8)

szkolenia marketingowe (16)

dofinansowanie z programu POKL (Program Operacyjny Kapitał Ludzki) (31)

5. Współpraca – szanse dla sektora kreatywnego

Rysunek 32. Branże, z którymi najczęściej współpracują respondenci (liczebność)

z branży reklamy

z branży architektury

36 z branży mediów

30 z branży sztuki

organizacje pozarządowe

samorząd lokalny, władze miasta szkoły wyższe, instytucje edukacyjne

8 11

inne (jakie?)

zrzeszenia,izby

nie współpracujemy z nikim

6 agencje rozwoju regionalnego, centra wspierania przedsiębiorstw

4 instytuty badawcze

Badani przedsiębiorcy nawiązują współpracę z innymi podmiotami działającymi na rynku (najczęściej wskazywane branże reklamy i mediów sugerują podejmowanie kooperacji w związku z działaniami promocyjnymi). Rzadziej realizowana jest współpraca z podmiotami nierynkowymi: edukacyjnymi (26,3%), samorządowymi (20,2%) czy pozarządowymi (22%). Marginalnie podejmowana jest współpraca z profesjonalnymi instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość (izbami gospodarczymi, agencjami rozwoju). Wśród innych podmiotów, z którymi podejmowana jest kooperacja wyliczane były: firmy eventowe, hotele, lokalni usługodawcy i rzemieślnicy, osoby prywatne, producenci maszyn, przedsiębiorstwa produkcyjne, osoby zainteresowane co-workingiem, zbieracze/sprzedawcy antyków motoryzacyjnych i rowerowych. Niemal co dziesiąty badany twierdził, że nie współpracuje z nikim. Dwie trzecie badanych (63 podmioty) potwierdziły realne podejmowanie współpracy z innymi firmami świadczącymi podobne usługi lub wytwarzającymi podobne produkty, 22 dwie osoby odpowiedziały na to pytanie negatywnie. Wydaje się, że największym problemem w tej kwestii jest przekonanie o zagrożeniach dla firmy płynących z podejmowania współpracy oraz kosztach czasowych i finansowych, jakie jej towarzyszą. Spośród innych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, respondenci odpowiadali, że planują stworzyć w ramach firmy full servisową ofertę, że nie ma to sensu w przypadku danej branży, albo produkty kierowane są do innej branży. Dlaczego nie chcielibyście Państwo podjąć takiej współpracy? N=22

częstość

zazwyczaj się nie udaje

pochłania dużo czasu

ogranicza niezależność firmy

jest szkodliwa bo wspiera konkurencję

pochłania dużo finansów

inne

Tabela 5. Powody niechęci do podejmowania współpracy

Jednakowoż w większości przypadków kooperacja jest realizowana. Najwięcej podmiotów podejmuje współpracę w kwestiach technicznych, wytwórczych i promocyjnych. Zdecydowanie rzadziej firmy potrafią porozumieć się w sprawach dystrybucji produktów lub usług. Wśród innych obszarów współpracy respondenci wskazywali na okazjonalne przekazywanie swoich klientów, przekazywanie usług, wymianę informacji, doświadczeń i usług. Więcej respondentów deklaruje chęć podjęcia współpracy (74 badanych) niż realnie współpracuje (63 respondentów). W stosunku do realnie 45

podejmowanej kooperacji, badani częściej zgłaszają potrzebę współpracy w obszarze CSR, dystrybucji i promocji. Z punktu widzenia prowadzonych badań szczególnie ważna jest chęć angażowania się na rzecz wspierania nowo powstających firm kreatywnych. Tabela 6. Współpraca z innymi firmami świadczcymi podobne usługi

W jakich obszarach współpracują/chcieliby Państwo współpracować z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/ wytwarzającymi podobne produkty/usługi

współpracują

chcieliby współpracować

częstość

procent N=63

częstość

procent N=74

technicznych (np. kwestie związane z lokalem, oprogramowaniem, maszynami, linią produkcyjną, logistyką, zaopatrzeniem)

49,2

48,6

wytwarzania/produkcji

49,2

43,2

dystrybucji/sprzedaży (np. stacjonarna, butiki, sklepy specjalistyczne, internetowa)

22,22

43,2

promocja (np. PR i social media, produkcja audio-video, media – sprzedaż powierzchni reklamowej/branding)

44,44

60,8

społeczna odpowiedzialność biznesu CSR (działania charytatywne, angażowanie się w akcje społeczne, wspieranie nowo-powstających firm kreatywnych i siebie nawzajem, współpraca sąsiedzka)

14,3

31,1

inne (jakie?) okazjonalne przekazywanie swoich klientów, przekazywanie usług, wymiana informacji, doświadczenia, usługi

4,8

1,3

Kwestie wokół których badani nie potrafią albo nie chcą nawiązywać kooperacji z innymi obniżają ich konkurencyjność. Wspólne lobbowanie na rzecz branży mogłoby lokalnie wzmocnić ich pozycję, zbudować zapotrzebowanie na produkty i usługi (również w sektorze publicznym), wykreować lokalny produkt lub usługę albo markę. Kooperacja w zakresie wynajmu lokali i pozyskiwania dofinansowań mogłaby zwiększyć przewagę konkurencyjną firm – jednak w tych właśnie obszarach respondenci współpracują z innymi podmiotami najrzadziej. Tabela 7. Obszar współpracy z firmami świadczącymi podobne usługi

czego dotyczy współpraca z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/wytwarzającymi podobne produkty

częstość

procent n=63

wymiana doświadczeń, pozyskiwanie wiedzy od członków branży

61,9

wspólne uczestnictwo w warsztatach/szkoleniach

22,22

wspólne lobbowanie na rzecz branży we władzach miasta, regionu

12,7

przyciągnięcie klientów poprzez skoncentrowanie w jednym miejscu podmiotów oferujących pokrewną działalność

prowadzenie wspólnie działań marketingowych

obniżanie kosztów działalności, np. przez wspólne zakupy, wykorzystanie narzędzi

23,8

wspólna dystrybucja dóbr/ usług

41,3

wspólne występowanie w celu pozyskiwania funduszy

7,9

wspólne wynajmowanie/korzystanie z lokali

14,3

kooprodukcja

inne obszary (jakie?); projektowanie i produkcja części

3,2

Najczęściej realizowana współpraca koncentruje się przede wszystkim na miękkich działaniach, które nie wymagają szczegółowych procedur regulujących (wymiana doświadczeń, wspólne szkolenia), choć podejmowane są również działania systemowe (kooprodukcja, dystrybucja, wspólne zakupy). Natomiast podstawowym oczekiwaniem wiązanym z podjęciem współpracy jest wzrost zwiększenia dochodu firmy, czyli łatwa do weryfikacji wartość instrumentalna – wszystkie pozostałe, niekoniecznie gwarantujące sukces rynkowy, były wskazywane relatywnie rzadziej, choć i tak przez ponad połowę odpowiadających na pytanie. Czego oczekujecie Państwo od (faktycznie albo potencjalnie) podejmowanej współpracy z innymi firmami z Państwa branży

Częstość

Procent n=74

poszukiwanie innowacji (np. nowych technologii, pomysłów, możliwości zbytu)

56,7

wzrost rozpoznawalności firmy na rynku

58,1

zwiększenie dochodowości

74,3

pozyskanie know-how

51,3

zwiększenie zatrudnienia

16,2

inne (jakie?) nowi klienci, nowe zlecenia

1,3

Tabela 8. Oczekiwania od podejmowanej współpracy z innymi firmami z branży

Diagnozowana w wielu źródłach niska wiedza o klastrach i niewielka świadomość mechanizmów ich funkcjonowania pozwala przypuszczać, że dla powodzenia procesu tworzenia klastra kreatywnego ważny może okazać się jego wizerunek i skojarzenia jakie wywołuje. Najogólniej należy stwierdzić, że badani mają pozytywny obraz idei współpracy w ramach klastra. Największa liczba respondentów uznaje, iż funkcjonowanie w klastrze jest chwalebne (po zrekodowaniu: 91,9%), pożyteczne (85,9%) i prestiżowe (85,9%). Z drugiej strony wielu badanych uważa, że jest ono czasochłonne (57,6%) oraz trudne organizacyjnie (49,5%). Nie jest natomiast mankamentem funkcjonowania w klastrze według badanych jego kosztochłonność – wskazało na nią 27,1%. W wymiarze wizerunkowym klaster oceniany jest bardzo pozytywnie, w wymiarze praktycznym oceny są bardziej powściągliwe. 47

Tabela 9. Opinie na temat współpracy w ramach klastra (skala 1-6)

nieefektywna

szkodliwa

czasochłonna

niechlubna

przynosi korzyści nielicznym członkom klastra

kosztochłonna

nieprestiżowa

trudna organizacyjnie

3,0

8,1

5,1

1,0

7,1

1,0

16,2

1,0

5,1

3,0

2,0

18,2

14,1

10,1

33,3

7,1

17,2

13,1

11,1

24,2

33,3

21,2

26,3

28,3

53,5

39,4

30,3

29,3

32,3

11,1

37,4

31,3

24,2

15,2

13,1

32,3

5,1

26,3

13,1

5,1

22,2

5,1

efektywna

pożyteczna

wymagająca niewielkich nakładów czasu

chwalebny

przynosi korzyści wszystkim członkom klastra

pochłaniająca niewielkie nakłady finansowe

prestiżowa

łatwa organizacyjnie

Wśród badanych większa część chciałaby współpracować, niż to faktycznie czyni. Wielu badanych podziela chęć współpracy na rzecz branży, a jej oczekiwanym efektem jest zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Jednak w ramach już realizowanej współpracy dominują działania miękkie, które nie wpływają znacząco na przewagę konkurencyjnej firmy. Inicjatywa klastra postrzegana jest pozytywnie.

6. Sektor kreatywny we Wrocławiu Wrocławski sektor kreatywny nie różni się w sposób wyraźny od tego sektora rynku dolnośląskiego. Odmienności między rozkładami odpowiedzi respondentów z Wrocławia, w stosunku do wszystkich udzielonych w badaniu (włącznie z wrocławianami), nie przekraczają kilku punktów procentowych. Brak reprezentatywności próby uniemożliwia budowanie szerszych generalizacji, kilka różnić warto jednak zasygnalizować. Wśród zasobów wrocławskie przedsiębiorstwa rzadziej niż wszystkie dolnośląskie firmy wymieniają pomysły/idee (odpowiednio: 66,1% i 72,7%) oraz produkt (odpowiednio: 41,1% i 50,5%). Częściej natomiast wskazują na markę (25% i 19,2%) oraz kontakty z innymi firmami (odpowiednio: 19,6% i 15,2%). Pośród braków respondenci ze stolicy regionu częściej skarżyli się na niewystarczającą promocję (odpowiednio: 57,1% i 53,5%), rzadziej natomiast wymieniali brak środków na rozwój firmy (odpowiednio: 51,8% i 55,6%). Wśród najważniejszych celów na najbliższy rok wrocławianie częściej wskazują na wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (odpowiednio: 41,1% i 37,4%). I mimo iż potrzeba i chęć pozyskiwania finansów na rozkręcenie działalności w obu kategoriach jest analogiczna, to firmy 48

wrocławskie rzadziej korzystają ze wsparcia szkoleniowego i finansowego – z żadnego z wymienionych w kafeterii pytania nie skorzystało 46,4% firm wrocławskich i 41,4% wszystkich badanych. Wrocławskie firmy częściej podejmują współpracę z branżą mediów (odpowiednio: 41,1% i 36,4%) oraz ze szkołami wyższymi i instytutami badawczymi (odpowiednio: 32,1% i 26,3%). We Wrocławiu współpracuje z innymi firmami 73,5%, natomiast wśród wszystkich badanych 62,6% firm. Lokale przedsiębiorstw ze stolicy Dolnego Śląska są częściej wynajmowane od samorządu (odpowiednio: 17,9% i 12,1%), rzadziej znajdują się w prywatnych mieszkaniach (odpowiednio: 32,1% i 38,4%). Optymistyczne przekonanie o tym, że firma będzie istnieć na rynku i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski rzadziej towarzyszy właścicielom wrocławskich firm (odpowiednio: 69,6% i 73,7%). Jeśli jednak potraktować rynek wrocławski jako odrębny od pozostałej części sektora kreatywnego Dolnego Śląska, czyli posłużyć się kategoriami centrum i peryferii (prowincji), to w niektórych przypadkach różnice między rozkładami odpowiedzi są wyraźne. Analiza porównawcza wypowiedzi respondentów prowadzących swoją działalność gospodarczą we Wrocławiu i poza stolicą Dolnego Śląska, naświetla główne różnice pomiędzy tak geograficznie wyodrębnionymi rynkami. Na jakim rynku działa Państwa firma?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

w najbliższej okolicy (miasto, gmina)

30,4

24,4

w regionie Dolnego Śląska

33,9

41,5

w całej Polsce

71,4

63,4

za granicą

39,3

34,1

Tabela 10. Zasięg działania firmy [%]

Przedsiębiorcy wrocławscy częściej niż pozostali deklarują, że operują na rynku lokalnym, bądź w całym kraju, na rynku zagranicznym działa trzecia część obu kategorii. Firmy z Wrocławia częściej niż pozostałe kierują swoją ofertę do instytucji samorządowych i pozarządowych oraz dużych firm, rzadziej niż przedsiębiorstwa z prowincji do klientów indywidualnych. Do kogo kierujecie Państwo ofertę swojej firmy?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

klient indywidualny

75,0

87,8

prywatne średnie firmy

60,7

65,9

Tabela 11. Odbiorcy oferty firmy [%]

prywatne małe firmy

58,9

63,4

prywatne duże firmy

55,4

43,9

korporacje

41,1

36,6

organizacje pozarządowe

35,7

22,0

instytucje samorządowe

33,9

22,0

przedsiębiorstwa państwowe

19,6

19,5

instytucje rządowe

21,4

12,2

Tę różnicę w relacjach między sektorem publicznym i prywatnym, widać również w wymiarze organizacyjnym – zdecydowanie częściej przedsiębiorstwa wrocławskie korzystają z lokali wynajmowanych od samorządu, natomiast poza stolicą Dolnego Śląska częściej lokal jest własnością firmy, albo firma zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu. Tabela 12. Status lokalu, w którym firma prowadzi działalność [%]

Jaki jest status lokalu w którym prowadzi działalność Państwa firma?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

firma zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu

32,1

48,8

lokal jest wynajmowany od prywatnego właściciela

33,9

24,4

lokal jest własnością firmy

14,3

22,0

lokal jest wynajmowany od samorządu/spółek komunalnych

17,9

4,9

Między wyodrębnionymi rynkami istnieją również różnice w postrzeganiu kondycji przedsiębiorstw. Definiowanie bieżącej sytuacji finansowej oraz prognozowanie przyszłej jest wyraźnie bardziej optymistyczne i bardziej pozytywne wśród przedsiębiorstw działających poza Wrocławiem. Tabela 13. Ocena przychodów firmy [%]

Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

mamy coraz większe przychody

44,6

56,1

nie zmieniają się wyraźnie przychody

41,1

41,5

mamy coraz mniejsze przychody

14,3

2,4

Jak postrzegają Państwo przyszłość swojej firmy?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

firma nie utrzyma się na rynku dłużej niż rok

7,1

0,0

firma będzie istnieć na rynku, ale na granicy opłacalności

23,2

17,1

firma będzie istnieć na rynku i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski

69,6

80,5

Jak oceniają Państwo konkurencję w swojej branży?

Jak oceniają Państwo konkurencyjność swojej firmy w perspektywie Dolnego Śląska?

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

Wrocław n=56

NieWrocław n=41

1,8

0,0

7,1

0,0

5,4

9,8

7,1

2,4

14,3

22,0

10,7

26,8

19,6

12,2

26,8

39,0

23,2

19,5

32,1

17,1

35,7

36,6

16,1

14,6

Tabela 14. Postrzeganie przyszłości firmy

Tabela 15. Konkurencja w branży (1-brak konkurencji, 6 – bardzo duża konkurencja) [%]

Wśród wrocławskich respondentów przekonanie o panowaniu dużej konkurencji na rynku jest zgłaszane wyraźniej, niż przez pozostałych badanych, przy czym jednocześnie ci sami badani mają silniejsze przekonanie, że ich firma na obszarze Dolnego Śląska jest konkurencyjna. Jakie są najważniejsze cele Państwa firmy na najbliższy rok?

Wrocław n=56

Nie-Wrocław n=41

zwiększanie zyskowności/dochodowości wykonywanej działalności

48,2

48,8

pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju

23,2

19,5

budowanie powiązań partnerskich z innymi podmiotami

23,2

19,5

zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku dolnośląskim

23,2

24,4

zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku ogólnopolskim

30,4

36,6

zdobywanie nowych rynków/odbiorców za granicą

33,9

34,1

Tabela 16. Najważniejsze cele firmy na najbliższy rok [%]

wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów

41,1

34,1

rozbudowa infrastruktury firmy

8,9

14,6

pozyskiwanie środków finansowych na działalność firmy

23,2

24,4

zatrudnienie nowych pracowników

10,7

12,2

Przedstawiciele obu rynków różnią się również w definiowaniu celów na najbliższy rok. Przedsiębiorcy z Wrocławia częściej wskazywali cele miękkie, takie jak wprowadzanie innowacji, natomiast przedsiębiorcy spoza Wrocławia wymieniali dążenia bardziej wymierne, takie jak rozbudowa infrastruktury lub zdobywanie odbiorców na rynku ogólnopolskim. Wśród głównych zasobów firm wrocławskich podkreślano kontakty z innymi firmami oraz markę, natomiast produkt i idee były częściej wybierane jako zasób przedsiębiorstw spoza Wrocławia. Wśród mankamentów ci pierwsi częściej wskazywali na niewystarczające wyposażenie techniczne oraz kiepską lokalizację, drudzy przeważali w podkreślaniu braku środków na rozwój firmy oraz niewystarczająco silnej marce.

Rysunek 33. Główne zasoby/ silne strony i potrzeby/słabe strony respondentów [%]

80 70 60 50 40 30 20

Wrocław-braki, słabe strony n=56 nie-Wrocław - zasoby, silne strony n=41 nie-Wrocław - braki, słabe strony n=41

an fin ki

śr od że du

pr aw a ug sł ob

so w e

ja oc

pr om

ęg -k

liz

t uk

in z y kt ta

ko n

Wrocław- zasoby, silne strony n=56

pr od

am rm i fi

te ie en aż

os yp w

ne cz ni ch

ły ys m po

/id

Z jakimi podmiotami zdarza się Państwu najczęściej podejmować współpracę?

Wrocław n=56

Nie-Wrocław n=41

z branży reklamy

46,4

34,1

z branży architektury

23,2

26,8

z branży sztuki

33,9

24,4

szkoły wyższe, instytucje edukacyjne

32,1

17,1

samorząd lokalny, władze miasta

21,4

19,5

organizacje pozarządowe

19,6

26,8

zrzeszenia, izby

3,6

7,3

agencje rozwoju regionalnego, centra wspierania przedsiębiorstw

3,6

9,8

instytuty badawcze

4,0

0,0

inne (jakie?)

nie współpracujemy z nikim

7,4

9,8

Tabela 17. Współpraca między podmiotami [%]

7. Podsumowanie badania ilościowego Wypełnienie ankiet przez 99 respondentów może wskazywać niską motywację do wzięcia udziału w badaniu oraz świadczy o słabym poczuciu tożsamości (odrębności) przedsiębiorców sektora kreatywnego. Koniecznym wydaje się stworzenie bazy firm sektora kreatywnego, która jednak nie będzie oparta o nieprecyzyjne w tym wypadku kategorie PKD, ale uwzględniać realnie podejmowaną działalność. Młodość (firm i właścicieli) stanowi szansę i daje możliwość celowego zarządzania i kształtowania sektora branż kreatywnych oraz prowadzenia działań optymalizujących jego kształt i kondycję. Za sprzyjające należy uznać: dominujące wśród badanych optymistyczne spojrzenie w przyszłość, brak lidera rynku, nie traktowanie krótkiego doświadczenia biznesowego w kategoriach bariery ograniczającej działalność firm. Niewielki udział sektora publicznego wśród klientów badanych przedsiębiorstw sugeruje konieczność uwzględnienia produktów i usług kreatywnych w zamówieniach publicznych i przygotowanie odpowiednich ofert. Można również rozważyć kwestię przygotowania preferencyjnej oferty lokalowej dla sektora kreatywnego (choć problemy lokalowe nie są zgłaszane jako główna bariera prowadzenia działalności). 40% badanych nie korzysta z żadnych form wsparcia. Może to oznaczać brak potrzeb, niedostatki kompetencji niezbędnych do otrzymania wsparcia albo brak odpowiedniej oferty pomocowej. Większość badanych podmiotów współpracuje z innymi firmami. Kooperacja z innymi podmiotami na rynku kreatywnym jest oceniana 53

ambiwalentnie – zarówno jako silna, jak i słaba strona firm. Trzecia część badanych zgłasza chęć współpracy w ramach CSR. Mniejszy optymizm i bardziej krytyczne definiowanie kondycji przedsiębiorstwa oraz większy pesymizm widzenia przyszłości firm we Wrocławiu sugeruje potrzebę wdrożenia działań celowych mogących pomóc przedsiębiorcom z tego rynku ugruntować swoją pozycję. Zidentyfikowane w różnych obszarach słabe strony (firm i rynku) wskazują, że zasadne jest przygotowanie pomocy na rzecz rozwoju, promocji oraz zintensyfikowania współpracy przedsiębiorstw sektora kreatywnego.

ANALIZA BADAŃ JAKOŚCIOWYCH 1. Metodologia badań 1.1 Nota metodologiczna Celem przeprowadzonych badań jakościowych było pogłębienie wyników badań ilościowych, zdefiniowanie modelu klastra dla Nadodrza i modelu uniwersalnego dla różnych firm sektora kreatywnego, rozpoznanie potrzeb i potencjału biznesów kreatywnych oraz ocena aktualnego stanu współpracy między podmiotami. Badania prowadzone były metodą zogniskowanego wywiadu grupowego (inaczej nazywanego badaniem focusowym). Jest to metoda o charakterze jakościowym stosowana w celu identyfikacji kwestii statystycznie nieuchwytnych, niewymiernych, często wręcz intuicyjnych. Dlatego używana jest ona nierzadko jako uzupełnienie wyników badań ilościowych. Wywiady przeprowadzone były w grupach 6-10 osób. Polegały na swobodnej dyskusji kierowanej przez moderatora według wcześniej napisanego scenariusza, który zawierał wyłącznie kwestie i pytania problemowe poruszane podczas spotkań. Rozmowy były luźną wymianą zdań między uczestnikami badań (oraz moderatorem), czasem przeradzały się jednak w ożywioną dyskusję. Moderator dopełnił starań, aby każdy z uczestników badania miał nieskrępowaną możliwość wyartykułowania własnych poglądów, niezależnie od opinii pozostałych. W tym sensie ważne było, aby sami uczestnicy mieli możliwość wymiany poglądów, nawet wymykających się nieco z nakreślonego scenariusza. W prowadzonych w ramach zadania badaniach fokusowych spontaniczne refleksje, komentarze oraz uwagi ad hoc miały wartość autoteliczną i doskonale sprawdziły się w rekonstruowaniu jawnych i ukrytych znaczeń oraz wzorów postrzegania, myślenia i oceniania. Badania fokusowe były nagrywane (2 spotkania zarejestrowano dźwiękowo, na kolejnych dwóch zarejestrowano zarówno dźwięk jak i obraz), a na podstawie zapisu oraz skryptu sporządzano raporty zawierające wnioski badawcze. Wywiady trwały średnio po 120 minut.

1.2 Dobór próby W ramach zadania przeprowadzono cztery badania focusowe. W każdym z nich brały udział osoby dobrane w sposób celowy, aby były możliwie najbardziej reprezentatywne dla firm sektora kreatywnego z Dolnego Śląska. 55

Pierwsze z badań przeprowadzono z właścicielami firm, które swoją działalność prowadzą na Nadodrzu – uczestniczyło w nim 9 respondentów: •• właściciel architektonicznego biura projektowego (firma zatrudnia 6 pracowników i istnieje od 2005 roku); •• właścicielka kawiarni i szkoły muzycznej, a przy tym projektantka grafiki i twórczyni filmów video (4 pracowników, istnieje od 2012 roku); •• właścicielka galerii sztuki i projektantka wnętrz (4 pracowników, istnieje od 2010 roku); •• artysta ceramik, projektant sztuki użytkowej, który zajmuje się także edukacją artystyczną (działalność jednoosobowa, w partnerstwie z 2 innymi artystami, którzy także prowadzą działalność jednoosobową, od 2012 roku); •• właściciel agencji brandingowo-PRowej (6 pracowników, początek działalności 2012 rok); •• architekt i właścicielka kreatywnego biura co-workingowego (5 pracowników, działalność od 2011 roku); •• malarka, właścicielka galerii sztuki i kawiarni (4 pracowników, działalność od 2013 roku); •• właścicielka studia tatuażu i sklepu z artystyczną biżuterią etniczną (jednoosobowa działalność, zatrudnia 4 osoby, działalność od 2010 roku); •• członkini kreatywnej wielobranżowej spółdzielni socjalnej (architektura, gadżet design, biuro projektowe, kawiarnia, działalność od 2012 roku, zrzesza 10 osób). W drugim badaniu wzięli udział przedsiębiorcy z Wrocławia: •• współwłaściciel full service’owej agencji reklamowej, która istnieje od 2009 roku, obecnie zatrudnia 19 osób i współpracuje z freelancerami; •• projektant grafiki na potrzeby druku i internetu oraz form audiowizualnych (freelancer); •• agencja eventowa i brandingowa (od 2010 roku); •• właściciel biura projektowego specjalizującego się w grafice użytkowej i projektowaniu ilustracji; •• właścicielka firmy specjalizującej się w konserwacji zabytków i antyków (działalność jednoosobowa od 2011 roku). Trzeci focus również odbył się z udziałem 6 osób prowadzących działalność we Wrocławiu: •• projektantka mody, rękodzieło – działalność jednoosobowa; 56

•• dwóch fotografów (działalność jednoosbowa); •• dwie firmy zajmujące się produkcją i postprodukcją filmów (jednoosbowe); •• softwear house i design studio, zajmujące się kompleksową obsługą startapów, zatrudnia 40 osób i ma 3 oddziały – we Wrocławiu, Gliwicach i Krakowie. Czwarty wywiad przeprowadzony został w Wałbrzychu, który według analiz desk research jest czwartym w kolejności po Wrocławiu, Jeleniej Górze i Legnicy miastem w regionie, pod względem liczebności firm sektora kreatywnego. Intencją badaczy było sprawdzenie, na ile potrzeby i problemy, a także potencjał do utworzenia klastra w mniejszym ośrodku miejskim pokrywają się z wrocławskimi. W badaniu uczestniczyli: •• projektantka mody i bużuterii (2 osoby z jednej firmy), •• stylistka, •• projektant grafiki użytkowej i twórca animacji, •• fotograf i właściciel drukarni (od 1999 roku), •• właścicielka czteroosobowej pracowni architektury wnętrz.

2. Charakterystyka respondentów Właściciele firm uczestniczących w badaniach działają od kilku, bądź kilkunastu lat we Wrocławiu albo (w przypadku czwartego wywiadu) na terenie powiatu wałbrzyskiego, realizując zlecenia w mieście, ale także na rynku Polskim. Wiele z nich obsługuje też firmy zagraniczne. Wszystkie są w rozwojowym dla siebie momencie i poszukują sposobu na rozszerzenie swojej działalności, a także planują wejście na nowe rynki – także międzynarodowe. Część z podmiotów, prowadzi działalność o charakterze innowacyjnym i posiada zaawansowany sprzęt, taki jak: drukarki 3d, maszyny krawieckie do przemysłowego szycia (w tym skóry i filcu), prasy drukarskie, linotyp, narzędzia specjalistyczne rzeźbiarskie i malarskie, linie technologiczne do obróbki drewna, metalu, betonu, gipsu, czy też linie narzędzi do pracy precyzyjnej. Z uwagi na różne doświadczenia, firmy te w zróżnicowany sposób docierają do swoich klientów – gros nowych kontrahentów trafia do nich z polecenia. Mechanizm ten sprawdza się zwłaszcza w przypadku freelancerów i firm jednoosobowych. Większe firmy poszukują klientów w aktywnym sposób, startując w przetargach, a także zatrudniając handlowców. Niemalże wszyscy z biorących udział w badaniu prowadzą działalność wykraczającą poza zasięg lokalny lub regionalny – dotyczy to zarówno przedsiębiorców 57

z Nadodrza, czy szerzej Wrocławia, jak i Wałbrzycha. W przypadku firm nadodrzańskich, poza kawiarniami, deklarującymi, że rekrutują klientów głównie poza osiedlem. Duże firmy kreatywne adresują swoją ofertę do dużych firm i korporacji, pomijając małe firmy lub indywidualnych zleceniodawców. Freelancerzy i firmy jednoosobowe są często podwykonawcami dla dużych agencji. Ciekawa była obserwacja osób prowadzących firmę projektującą odzież lnianą i biżuterię w Wałbrzychu: żeby dotrzeć do tego klienta niszowego musimy ze swoich środków ponosić duże nakłady. Robimy pokazy modowe, które kosztują mnóstwo pieniędzy. Taki pokaz kosztuje nas ok. 25 000 zł, bo to jest cała oprawa z wynajęciem, opłaceniem i uszyciem kolekcji. Część pieniędzy udaje nam się pozyskać od sponsorów, ale gros pokrywamy z własnych. Chcemy w ten sposób ludziom przybliżyć naszą działalność, chcemy ludziom pokazać praktyczność tych rzeczy i uniwersalność.

3. Bariery i problemy firm kreatywnych Część diagnostyczna w trakcie badań została przeprowadzona w formie mapy problemów. Każdy z badanych został poproszony o spisanie barier na kartkach typu post-it: jeden problem/zdefiniowana bariera na jednej kartce. Zebrane kartki przyklejone zostały do tablicy w sposób nieprzypadkowy – prowadzący badania ułożyli je w kategorie tematyczne, które wraz z niezakwalifikowanymi problemami tworzą swoistą mapę gotową do analizy. W przypadku wszystkich badań powtarzały się podobne grupy problemów, które potwierdzają także wyniki badania ilościowego. a. Problemy ekonomiczno-finansowe: •• stałe koszty prowadzenia działalności: składki ZUS, podatki, utrzymanie lokalu; •• brak funduszy własnych na rozwój firmy i trudny dostęp do wsparcia finansowego w postaci dotacji na jej rozwój, czy zakup specjalistycznego sprzętu; •• procedury zdobywania zlecenia – przetargi: bariery przetargowe (niedostępne dla mikroprzedsiębiorców), trudny dostęp do przetargów, brak szacunku ze strony agencji lub klienta indywidualnego, który według badanych objawia się np. organizowaniem bezpłatnych przetargów dla firm lub zastrzeganiem sobie prawo do wykorzystania pomysłów zgłaszanych przez poszczególne firmy. 58

b. Problemy prawne: •• archaiczne prawo pracy, •• niejasne procedury i interpretacje c. Problemy związane z procedurami urzędowo-biurokratycznymi, a także trudności w zdobywaniu informacji: Respondenci deklarują, że część barier jest typowa dla prowadzenia działalności gospodarczej, bez względu na to, czy są to usługi kreatywne, jednak warto tu przytoczyć wypowiedź jednego z badanych: Myślę, że ludzi kreatywni są skupieni na tym, żeby sprzedać swój produkt, to co robimy i nie lubimy się tym zajmować (kwestiami podatkowymi). Wydaje mi się, że w innych branżach ludzie są z tym pogodzeni, że tymi kwestiami się muszą zająć.

3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego a. Brak rozwiniętego rynku sztuki W badaniu, w którym uczestniczyły osoby zajmujące się handlem sztuką respondenci wskazali, że rynek sztuki we Wrocławiu nie jest rozwinięty. Ich zdaniem we Wrocławiu nie ma takiego rynku, galerie sztuki nie są w stanie utrzymać się ze sprzedaży w samej tylko galerii, muszą poszukiwać klientów na rynkach zagranicznych, najczęściej wykorzystując sprzedaż online. Nasza druga galeria [w korzystniejszej lokalizacji, bo na Ostrowie Tumskim], która już ma 10 lat – tylko przez moment w całej karierze wychodziła na plus. b. Opodatkowanie twórców Wśród barier twórcy z sektora kreatywnego również: wymieniają niejasne przepisy prawa podatkowego, np. podatek VAT przy eksporcie usług za granicę, rozliczanie eksportu usług freelancera za granicę, a także brak punktów informacyjnych z wiedzą specyficzną dla sektora kreatywnego. Ja bym chciał pomocy prawnej w kwestii np. jak Urząd [Skarbowy] będzie interpretował wykonanie jakichś czynności, w przypadku też rozliczania się z klientami zagranicznymi nie jako firma, tylko jako freelancer. Co będzie 50 % wkładem własnym intelektualnym, a co już nie. c. Trudności w zdobywaniu wiedzy specjalistycznej d. Brak współpracy z ośrodkami akademickimi, które chciałyby 59

poszukiwać (we współpracy z biznesem) dróg do wdrażania innowacji, a także niedostateczna wymiana wiedzy pomiędzy firmami. e. Brak wykwalifikowanych pracowników Respondenci zgłaszali ten problem na kilku poziomach: w przypadku rzemiosła i konserwacji zabytków brakuje średnio wykwalifikowanych pracowników (przez zlikwidowanie szkolnictwa zawodowego), a także specjalistów do naprawy maszyn. W przypadku szeroko rozumianego sektora kreatywnego brakuje odpowiednich ścieżek zawodowych, które przygotowywałyby twórców do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej i pozwoliły zaznajomić ich z realiami rynkowymi. f. Brak ochrony pomysłów To jest ogromny problem i nie ma możliwości ich ochrony. Każdy jeden pomysł, scenariusz gry musiałbym patentować, a to jest droga kosztowna i długotrwała.

3.2 Bariery specyficzne dla Nadodrza Respondenci w badaniu wielokrotnie wskazywali, że Nadodrze nie jest dobrą lokalizacją na prowadzenie biznesu, zwłaszcza gastronomii lub galerii sztuki, która to w swoim założeniu nastawiona jest na dotarcie do zamożnej klienteli. Pojawiła się odpowiedź, że wybór lokalizacji na Nadodrzu podyktowany był dostępnością lokalu (niska cena, położenie na parterze). Większość respondentów ma problem z poczuciem bezpieczeństwa – dostrzegają, że tu jest jednak największy chyba odsetek ludzi z marginesu, a Nadodrze jest w ich słowach patologiczne. Jakiś facet przede mną uderzył kobietę po prostu jak szłam do sklepu po mleko. Moja znajoma widziała jak facet zaciągał w krzaki nieletnią cygankę, żeby u niej wykupić usługi. To się dzieje na naszych oczach. To jest naturalne życie tej dzielnicy, która w tym, nie wiem jak to nazwać … się topi po prostu. Widzę dużą niechęć społeczeństwa autochtonów do nowego. Marysia prowadzi galerię Poco w kamienicy, w której ja mieszkam i to jest rzeczywiście taka perełka na Nadodrzu – bo jest po prostu całkowita wymiana mieszkańców, kamienica jest odnowiona, jest zamknięta brama z jednej i z drugiej strony. Ale jest to, jak to pan sąsiad oczywiście z bramy obok powiedział, getto. <<Idź pani do swojego getta>>. Często spotykam się z tym, parkując auto, że po prostu patrzą na mnie wrogo, tylko dlatego, że mieszkam w tym getcie. 60

Zdania respondentów dotyczące promocji Nadodrza są podzielone. Według części z nich media kreują wizerunek Osiedla odnosząc się do działań rewitalizacyjnych, zarówno w kwestii rewitalizacji społecznej jak i gospodarczej. Jednak nie przekłada się to na rzeczywistość: Medialnie wychodzi to tak, że tu jest tak wspaniale i dobrze, wszystko się kręci, bo ciągle mamy ludzi u nas, którzy chcą otwierać właśnie biznes na Nadodrzu, bo tyle słyszeli o tym, że tutaj tak fajnie. Natomiast rzeczywistość jest inna, bo to się po prostu nie przekłada na nasze funkcjonowanie finansowe, czyli utrzymanie się po prostu. Inna grupa badanych twierdziła jednak, że mieszkańcy Wrocławia, czy nawet agencje kreatywne nie do końca wiedzą jeszcze, co się dzieje na Nadodrzu. Osoby, które są nieartystycznymi moimi znajomymi i nie były na żadnej Nocy Nadodrza, a nawet nie dotarła do nich informacja, o tym że takie coś jak Noce Nadodrza istnieją,.. kojarzy im się Nadodrze wyłącznie z Cyganami i elementem. Respondenci zwrócili również uwagę na niewidzialną granicę zwiedzania miasta, która oddziela Nadodrze od centrum turystycznego (Rynek, Ostrów Tumski, Wyspa Słodowa itd.). Padały stwierdzenia, że: zwiedzanie Wrocławia kończy się na Odrze, albo ogólnie nie wiadomo co tam jest, no bo nie ma jakiegoś punktu do którego można pójść, dalej za Nadodrzem i to nie leży ani na trasie wycieczek, ani to nie jest, nie wiem, duże skupisko ludzi tam, które codziennie się przemieszcza, może Pomorską … gdyby Nadodrze było pomiędzy, nie wiem, Hallera a Świdnicką gdzie codziennie tyle osób jeździ, to może przypadkowo gdzieś by się tam zapuszczali, ale tak, to tutaj mam wrażenie, że trafić tu to naprawdę trzeba pobłądzić.

4. Oczekiwane formy wsparcia Potrzeby sektora kreatywnego definiowane poprzez zdiagnozowanie oczekiwanego wsparcia w zakresie wskazanym przez respondentów. Można zauważyć korelację oczekiwanych form wsparcia ze wskazywanymi wcześniej barierami. Wśród oczekiwanych form wsparcia respondenci wymieniali: •• współpracę międzynarodową; •• współpracę w różnym zakresie z różnymi partnerami w kontekście zwiększenia możliwości networkingu na poziomie lokalnym i krajowym; •• potrzebę pozyskania partnera prawno-finansowo-gospodarczego; 61

•• wsparcie techniczne/sprzętowe z organizacji publicznych; •• ulgi na dzierżawę lokali użytkowych; •• certyfikację weryfikującą wiarygodność branży; •• zlecenia zagraniczne do wykonania w kraju; •• możliwość lepszej ochrony pomysłów; •• większa jawność decyzji przetargowych; •• esparcie ze strony instytucji branżowych zrzeszających agencje reklamowe; •• kształcenie warsztatowo-rzemieślniczo-artystyczne na poziomie międzynarodowym; •• uproszczenie prawa podatkowego wraz z obniżką podatków; •• wsparcie działalności zajmujących się poprawianiem wizerunku kultury miasta; •• wsparcie promocyjne. Jedną z najczęściej wymienianych form wsparcia, którą respondenci wymieniali zgodnie w dyskusji nad mapą oczekiwań została sformułowana: żeby nam państwo nie przeszkadzało. W rozwinięciu tego stwierdzenia wskazują np. jako brak negatywnych zmian w prawie. Taki rodzaj wsparcia ze strony państwa respondent wyjaśnia następująco: To taka zmiana, która uderza w branżę. Np. jakiś czas temu państwo kosztami imprez firmowych kazało obciążać pracowników, co wzbudza w nich niechęć do takiej formy i jednocześnie to zmniejsza nam rynek, zmniejsza nam zapotrzebowanie, bo jeżeli pracownicy nie będą chcieć brać udziału w tego typu przedsięwzięciach, no to siłą rzeczy nie będziemy ich organizować. Więc taka zmiana w prawie, która miała przynieść państwu dodatkowe pieniądze z podatków, a dla branży jest bardzo negatywna, zwłaszcza dla niedużych graczy – takich jak moja firma. •• wsparcie miasta, czyli np. powstanie spółek na styku sektora kreatywnego i władz lokalnych. Także poprzez wprowadzenie ulg na wynajem lokali użytkowych (postulat z Wałbrzycha) czy wzmocnienie działań informacyjno-promocyjnych. Spółki, które łączą miasto z prywatnymi firmami. To się sprawdza na zachodzie i to funkcjonuje. U nas tego nie ma, a ja bym chciała coś takiego stworzyć, np. miasto daje zlecenie: teraz robimy tutaj, są niższe koszty, można by szkolić od razu i wiele czynników w tym połączyć, a jednocześnie działać międzynarodowo. •• wsparcie branżowe: zrzeszenie instytucji branżowych, np. agencji, które mogą walczyć o lepszą jakość przetargów, np. poprzez ich rejestrację i pełną jawność; 62

•• kłopoty z podatkiem VAT w przypadku eksportu usług za granicę. Mówi się dużo o eksporcie, o wsparciu eksportu a jednocześnie tracimy na tym, że eksportujemy usługi bo 60 dni Urząd nam przytrzymuje VAT. Podsumowując: ze wszystkimi innymi przeszkodami sobie damy radę, tylko żeby nam państwo nie przeszkadzało. •• porady prawne, uproszczone procedury, pomoc w kwestiach prawnych, skarbowych.

5. Potencjalni partnerzy do współpracy Większość respondentów kładzie nacisk na większe zsieciowanie firm, stworzenie bazy kontaktów i wymianę wiedzy. Zdaniem respondentów z Wrocławia i Wałbrzycha tej współpracy nie ma. nie ma tutaj (we Wrocławiu) takiego miejsca kreatywnego, które zrzeszałoby branżę kreatywną, technologiczną (…) Co więcej środowisko branży kreatywnej w Wałbrzychu jest dualistczne w opinii respondentów – tworzą je osoby, które wcześniej wykonywały zawody kreatywne w zakładach produkcyjnych i osoby młode. Dualizm w wypowiedziach badanych objawia się również podziałem na absolwentów akademii sztuk pięknych i artystów – amatorów. Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że networking w branży kreatywnej na poziomie zarówno lokalnym jak i ogólnopolskim jest bardzo potrzebny. Ale również spotkanie typu business mixer, czyli spotkanie branży kreatywnej z potencjalnymi odbiorcami usług: pracownikami HR (w przypadku firm eventowych) czy marketingu. Cykliczne spotkania, według badanych, byłyby także okazją do wymiany doświadczeń w zakresie wiedzy prawnej i ekonomicznej. Pozostali respondenci, którzy prowadzą firmy jednoosobowe, mieli znacznie bardziej sceptyczne nastawienie do współpracy. Często pojawiał się argument, że brakuje osób o odpowiednich kompetencjach, obawiali się także, że osoby które przyuczyliby do podwykonywania zadań (takich jak postprodukcja zdjęć lub filmów), szybko się wyemancypują, uniezależnią i założą samodzielną działalność, stając się dla nich konkurencją. Trudno im także znaleźć partnerów, którzy reprezentowaliby wystarczająco wysoki poziom. W branży fotograficznej jest tak, że jak ktoś trochę podłapie, kupi sobie lepszy aparat to od razu chce zakładać firmę, brać dofinansowanie i on będzie wolnym strzelcem – to jest też duża pułapka, bo taka osoba bierze to dofinansowanie, a potem nie ma pomysłu jak zdobyć klienta 63

Wobec takiego nastawienia kontrargumentem właściciela większej firmy była potrzeba outsorcingu kompetencyjnego, co pozwoliłoby na znacznie szybsze rozwinięcie działalności. Jak ktoś zaczyna prowadzić działalność, to nie będzie nagle mistrzem Facebooka, księgowości, prawa, tylko po każdą rzecz pójdzie do specjalisty i jego boostrapowanie/budowanie tego biznesu zajmie mu bardzo krótko i on za chwilę będzie już kilka poziomów wyżej niż my, bo my będziemy mieć pozorną oszczędność, będziemy czuć się bezpiecznie, że sobie sami coś zrobimy a się na tym nie znamy. Respondenci syganlizują także, że w Polsce brakuje sensownego partnerstwa między biznesem, a uniwersytetami, który pozwoliłby na wprowadzenie programu płatnych staży dla studentów, którzy z jednej strony stanowiliby tanią siłę roboczą, a z drugiej zyskiwali kompetencje zawodowe i wiedzę na temat rynku pracy. Nikt tego nie moderuje w fajny sposób, jak są jakieś kuźnie kadr etc. to nie mogę się dodzwonić i doprosić, żeby ktoś mi dał namiary na sensownych ludzi żebym mógł wziąć 10 godzin ich pracy w tygodniu. Ja im chcę za to dać kasę. Zapytani o grupy partnerów, z którymi nawiązaliby współpracę respondenci wskazali na: •• partnerów gospodarczych; •• zajmujących się szeroko pojętym prawem (w tym prawem skarbowym); •• partnerów finansowych (grantodawców, sponsorów itp.); •• magistrat (tzw. miasto); respondenci pracujący we Wrocławiu chcieliby się czuć wspierani przez lokalne władze i urzędy; w tej kategorii uwzględniane są również np. Izba Gospodarcza czy Izba Rzemieślnicza; •• ośrodki akademickie.

6. Klaster kreatywny 6.1 Nastawienie wobec idei klastra Nastawienie wobec idei klastra różniło się wśród poszczególnych grup respondentów – wynika to zarówno z ich dotychczasowych doświadczeń, jak i wielkości firm, które reprezentują. Część respondentów do samej idei klastra podeszło nieufnie – tyczy się to zwłaszcza działalności jednoosobowych i freelancerów. Nie zanegowali jej jednak w sposób jednoznaczny, a zaczęli 64

rozważać w jakich aspektach ich działalności klaster byłby pomocny. Obawy związane z klastrem to konieczność składania wspólnych ofert, bo tak respondenci zinterpretowali początkowo ideę. Druga wyróżniona grupa wrocławskich respondentów do idei klastra podeszła z dużym entuzjazmem, dostrzegając wiele obszarów, w których byłby pomocny. Dwójka respondentów już w trakcie spotkania zadeklarowało chęć jego utworzenia, pozostali mieli również pozytywne nastawienie, ale przedstawili także konkretne oczekiwania, które klaster musiałby spełnić. Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że od klastra oczekują konkretnych korzyści. Ja bym przystąpił, ale musiał bym mieć jakieś value. Nie przystąpiłbym do kolejnego klubu towarzyskiego bo szkoda by mi było na to czasu, więc oczekiwałbym jakiegoś klarownego manifestu, w którym mielibyśmy takie kluczowe value zagwarantowane. Przystępując do klastra dajemy coś od siebie, ale w zamian dostajemy coś od was. Na terenie Wałbrzycha utworzone zostały wcześniej dwa klastry, które zrzeszają między innymi branże kreatywne: Sudecki Klaster Twórców Regionalnych oraz Klaster Zdrowie Moda i Uroda, obydwa zainicjowane przez Sudecki Inkubator Przedsiębiorczości i sfinansowane ze środków Samorządu Województwa Dolnośląskiego . Troje z respondentów współpracowało z klastrem ZMU, a dwoje z klastrem twórców regionalnych. Na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń klastrowych, mają oni raczej sceptyczne nastawienie wobec takiej formy współpracy. Działaliśmy w klastrze twórców regionalnych. Ten klaster jakoś umarł śmiercią naturalną, ponieważ zrzeszał w zasadzie tylko 3 podmioty gospodarcze, a reszta to sami amatorzy. Problem polegał na tym, że trzeba było tymi ludźmi pokierować. My nawet wyszliśmy z taką inicjatywą, że pomożemy im prowadzić sprzedaż ich wyrobów – miał być sklep internetowy, itd., ale wielu z tych ludzi jest niewyedukowanych i nie mają pojęcia, jak się poruszać na przestrzeni fiskalnej, w przestrzeni sprzedażowej. W klastrze Zdrowie Moda Uroda, w którym my obie działamy było około 40 podmiotów gospodarczych. Było kilka spotkań, i wydaje mi się, że dopóki tam były pieniądze z Unii, to fajnie było spotkać się na jakimś śniadanku biznesowym, ale po tym jak mieliśmy się spotkać i wydać dychę na kawę to już było ciężko. Po okresie finansowania działalności klastra ze źródeł publicznych opadła motywacja klastrowiczów i zmniejszyły się możliwości działań operacyjnych, a sami klastrowicze nie byli gotowi ponosić kosztów (profesjonalne zdjęcia, 65

administrowanie sklepu internetowego itp.). Jak twierdzi dwójka respondentów obydwa klastry umierają śmiercią naturalną.

6.2 Nastawienie wobec idei klastra na Nadodrzu Należy zaznaczyć, że respondenci z Nadodrza prezentowali najbardziej sceptyczne nastawienie wobec klastra. Badanie fokusowe podmiotów kreatywnych z Nadodrza poprzedzone zostało zestandaryzowanym badaniem ankietowym. Wszyscy uczestnicy wypełniając ankietę wyrazili w niej chęć przystąpienia do klastra, odpowiadając twierdząco na zamieszczoną w niej prośbę o taką deklarację. Jednak w trakcie badania fokusowego, część z uczestników nie potwierdziła tej deklaracji w sposób jednoznaczny. Pojawił się także głos, że jest to zbyt wcześnie. W trakcie badania miały zostać omówione zagadnienia: •• model współpracy w ramach klastra kreatywnego na Nadodrzu; •• linia programowa klastra; •• proponowane sposoby zarządzania klastrem i sposób wyłonienia lidera; •• rozkład odpowiedzialności wśród klastrowiczów; •• propozycje wspólnych, konkretnych działań w ramach klastra; •• bariery, trudności w funkcjonowaniu klastra. Niestety, nie udało się tych tematów omówić równie szczegółowo, jak tematu barier, ze względu na emocje, jakie towarzyszyły pierwszej części wywiadu. Zdaniem badaczy – taki efekt odniosła dogłębna analiza przeprowadzona w pierwszej części spotkania. W zamierzeniu potwierdzenie i uzupełnienie wyników ankiet ewoluowało w eksplikację złożonych problemów, również na poziomie współpracy samego sektora i to powstrzymało badanych przed jednoznacznym potwierdzeniem deklaracji i przejściem do planowania sposobu funkcjonowania klastra. Część respondentów pozytywnie odnosi się do możliwości, jakie otwiera przed nimi współpraca w ramach klastra takich jak startowanie w dużych przetargach i szerzej – siła przebicia i możliwość wywierania wpływu (na przykład na decyzje urzędników). Jedna z respondentek wskazuje także na potencjał klastra w pozyskiwaniu sponsorów, inni widzą dużą szansę w komplementarności usług, które w połączeniu mogą się uzupełniać i zapewnić bardzo kompleksową obsługę potencjalnym klientom. Jednak sama linia programowa klastra, czyli wskazanie wiodącego kierunku działań, przysporzyły respondentom spory kłopot. Propozycje, jakie padły to m. in.: promocja klastra, promocja poszczególnych podmiotów w ramach klastra, kreacja i promocja konkretnego produktu/grupy produktów, w którą zaangażują się wszystkie podmioty klastra, sztuka, sztuka użytkowa i rękodzieło. 66

W tym momencie pojawiły się kolejne wątpliwości – zarządzanie klastrem i sposób wyboru lidera. W przypadku promocji jako wiodącego kierunku działań liderem naturalnym wydawała się respondentom Fundacja Dom Pokoju, prowadząca Infopunkt Nadodrze – Łokietka 5, jednak w przypadku gdyby to miała być kreacja i promocja produktu (takiego jak gadżet promujący Nadodrze lub Wrocław), liderstwo, na bazie doświadczeń w tym kierunku, zadeklarowała Wielobranżowa Spółdzielnia Socjalna PANATO. W rozmowie pojawiła się również propozycja konkretnego rozwiązania problemu sposobu zarządzania klastrem – podział na grupy zadaniowe/robocze, które mają różnych liderów i nie muszą angażować wszystkich podmiotów. Kolejnym dylematem czy też obawą respondentów była odmienna kondycja podmiotów wchodzących w skład klastra. Część z nich wykonuje/ realizuje bardzo konkretne usługi (czasem oferują bardzo szeroki wachlarz produktów/usług), samodzielnie inwestuje czas i zasoby w działania promocyjne oraz buduje grupę odbiorców. Część natomiast prowadzi usługi dla bardzo konkretnej grupy odbiorców (np. tatuowanie i body piercing) a jest jeszcze i taka grupa podmiotów, które dopiero budują swoja markę. Zdefiniowanie zakresów współpracy podczas badania fokusowego było, wobec powyższego, zbyt trudne dla respondentów, tym bardziej, że dochodzi do tego element konkurencyjności – część oferowanych usług zwyczajnie się dubluje, np. usługi graficzne czy zajęcia edukacyjne. Respondenci wyrazili ambiwalentny stosunek do propozycji wspólnych, konkretnych działań w ramach klastra. Część z respondentów gotowa była spontanicznie i prawie natychmiastowo podjąć jakieś wspólne działania – jak opracowanie nadodrzańskiej maskotki – alternatywy do wrocławskich krasnali czy opracowanie wspólnego katalogu prezentującego wszystkie podmioty Artystycznego Nadodrza. Inni podeszli do zagadnienia z pewnym dystansem, oczekując konkretnej propozycji rozwiązań formalnych dla klastra. Sama idea klastra oraz sposób jego funkcjonowania zyskały więc pełną aprobatę respondentów, niemniej jednak podczas badania fokusowego okazało się, że przełożenie tej idei na konkretną relację podmiotów sektora kreatywnego na Osiedlu Nadodrze potrzebuje jeszcze pracy na poziomie integracji zawodowej i społecznej, wypracowania zasad konkurencyjności oraz wyznaczenia stopnia zaangażowania podmiotów w działania klastra, przy jednoczesnym zachowaniu ich relacji z dotychczasowymi odbiorcami usług, a co za tym idzie – wymaga zdefiniowania linii programowej, w oparciu o wspólne potrzeby, zasoby i możliwości. Nadodrze i fragment Ołbina w 2009 roku zostały, uchwałą Rady Miejskiej, wytypowane jako tzw. Obszar Wsparcia, na którym od tamtego czasu realizowane są działania rewitalizacyjne. Biuro Rozwoju Gospodarczego Urzędu 67

Miejskiego Wrocławia zaproponowało odtworzenie dawnego Traktu Handlowego i Rzemieślniczego na Nadodrzu – w ramach tego działania uruchomiono program tanich lokali pod działalność artystyczno-rzemieślniczą. Począwszy od 2011 roku na Nadodrzu – w lokalach gminnych lub prywatnych otworzyło się 40 miejsc o charakterze artystycznym, od początku 2010 roku działa także Łokietka 5 – Infopunkt Nadodrze, który pełni rolę animatora – prowadząc szereg działań promocyjnych, takich jak kreacja marki Artystyczne Nadodrze, publikacja map – przewodników, prowadzenie serwisu www.artystycznenadodrze.pl, czy organizacja wspólnych wydarzeń takich jak Noce Nadodrza. Zdaniem badaczy współpraca w takich warunkach przekłada się na brak wyraźnej potrzeby utworzenia klastra ze strony firm związanych z Artystycznym Nadodrzem.

6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster a. Wyszukiwanie podwykonawców Respondenci dostrzegają, że klaster mógłby im pomóc znaleźć rzetelnych, wykwalifikowanych podwykonawców, którzy wcześniej podlegaliby wstępnej weryfikacji. W okresach kiedy mam więcej pracy mógłbym ją na kogoś przerzucić, ale nie byłbym zobowiązany utrzymywać tę osobę, kiedy nie będę miał tych zleceń Spodziewałbym się bardzo dobrej panoramy firm wszystkich, którzy są w klastrze, żebym nie musiał wychodzić poza ten klaster, żeby realizować swoje projekty i jeśli szukam dobrego specjalisty od fotografii to łatwo będę mógł do niego dotrzeć b. Samorozwój i podnoszenie kwalifikacji Z jednej strony respondenci chcieliby aby klaster pomógł im w poszerzaniu wiedzy: W takim zrzeszeniu gdzie działa kilka osób podobnej branży jest szansa, żeby się doszkolić, ściągnąć kogoś zza granicy, żeby zrobił jakieś warsztaty. Myślenie o tym, żeby nie dzielić się wiedzą i nie spotykać się z konkurencyjnymi firmami to jest moim zdaniem błąd logiczny. c. Poszerzenie rynku Klaster powinien mieć mnóstwo partnerstw z jakimś sensownym biznesem, który potrzebuje takich specjalistów. Czyli byłby dla mnie takim rynkiem pracy – z perspektywy np. freelancera. 68

d. Rozwiązanie problemów prawnych i księgowych Organizowanie szkoleń i konsultacji, a także utworzenie stałego zaplecza merytorycznego, które w szybkim czasie pozwoliłby zasięgnąć wiedzy. Wiedza prawna i doradztwo w tym zakresie byłoby dla mnie na pierwszym miejscu e. Efekt skali Wypracowanie takiej sytuacji czy takiej oferty kompleksowej, dzięki której firmy, które korzystają z usług branży kreatywnej nie muszą szukać poza klastrem, a firmy będące w powiązaniu ze sobą mogą pozwolić sobie na outsourcing i delegowanie zadań firmom o właściwych kompetencjach. Dzięki temu, że możemy zbudować jakąś skalę, czyli wejść w jakieś partnerstwa i możemy zdobywać fajniejsze budżety i realizować fajniejsze produkty. Jak będziemy ukrywać się przed sobą, będziemy w tych 1-2-osobowych działalnościach i się chować w tych biurach i w mieszkaniach, no to jak mamy ze sobą konkurować my powinniśmy razem siedzieć, mieć jeszcze lepszy sprzęt, lepsze pomysły, lepszy zespół i nawet w 4 czy 6 podmiotów wykonywać fajne projekty, bo one zazwyczaj są interdyscyplinarne.

6.4 Model klastra Respondenci z innych grup niż nadodrzańska, nawet jeśli nie byli gotowi do jednoznacznej deklaracji przystąpienia do klastra, chętnie podjęli teoretyczne rozważania co do modelu funkcjonowania klastra kreatywnego. Uczestniczący w badaniu mieli różny poziom wiedzy na temat sektora kreatywnego i formy, jaką jest klaster. Część z nich miało w tej kwestii dość konkretne przemyślenia, dlatego też pojawiło się kilka pomysłów i rozwiązań, które mogłyby być wdrożone jako rozwiązania w zarządzaniu takim partnerstwem. •• Jeden z respondentów jako wzór przytacza londyńskie Shoreditch i TechCity, z tego względu, że nie są regulowane przez żadną organizację. Tam kiedyś przy finansjerze przykleili się artyści, bo były niskie ceny nieruchomości i stopniowo zaczęły się pojawiać firmy technologiczne, aż teraz jest tam Google Campus i sto innych coworkingów plus firm technologicznych i one oddolnie animują to co się dzieje w klastrze. a. Rola lidera Zadaniem respondentów klaster powinien mieć lidera-animatora, którego 69

zadaniem początkowo będzie ponoszenie głównej odpowiedzialności za działania klastra i reżyserowanie zasad współpracy. Jego rolą byłoby także moderowanie współpracy pomiędzy firmami znajdującymi się w klastrze, w obrębie konkretnych projektów. Powiedzmy, że mam projekt na 20 osób, on trwa rok czasu, ale potrzebuje ludzi z odpowiednimi kompetencjami, czyli szybko mogę sobie wyszukać w tej bazie klastra – dzwonię do nich, albo lider mi ich przyprowadza, rozmawiamy i jest projekt, czyli lider pomaga mi to wszystko zmoderować, bo ja mogę mieć za mało autorytetu, albo za małą motywację, żeby tych ludzi ściągnąć w jednym momencie do tego miejsca, a lider pomaga mi to jakby zaanimować. Zasadniczo jednak rola ta z czasem powinna być ograniczana, zastąpiona standardami współpracy, tak aby partnerstwo się nie rozsypało, gdyby lider z jakiegoś względu się wycofał. Im mniej sterowania, tym lepiej… ale wiadomo – na początku czasem brakuje motywacji, coś tam nie działa, więc ktoś musi to kolanem popychać. Klastrem powinna zarządzać osoba lub podmiot, który sam nie jest wytwórcą, jedynie skupia się na kwestiach administracyjnych i managerskich, a także technicznych i marketingowych. Członkowie klastra musieli by jej (organizacji) zapłacić jakieś tam pieniądze, ale równocześnie ona zrobi tą całą robotę. Gdyby takie warunki (zasady) były ogólnie przedstawione, ta osoba byłaby neutralna, to każdy by się do niej zwracał ze swoim indywidualnym problemem, który przypuszczam byłby do rozwiązania i nie byłoby jakiś kwestii związanych np. z emocjami. b. Infrastruktura – narzędzia do komunikacji Aby możliwa była sprawna współpraca pomiędzy członkami klastra niezbędne byłoby stworzenie platformy do komunikacji – prezentacji portfolio, zasobów i kompetencji poszczególnych firm. Dlatego muszę mieć odpowiednią infrastrukturę, żebym nie sprawdzał cię w 2 godziny, tylko w 3 minuty. Żebym zobaczył, że z tobą mogę zrobić projekt i jak będę rozmawiał z klientem to, żebym mógł twoje usługi od razu mu zaoferować. Narzędzie to miałoby większą dostępność dla firm, które już są w klastrze niż dla anonimowych użytkowników. c. Sposób finansowania klastra Co do sposobu finansowania klastra nie udało się osiągnąć konsensusu, 70

zdania były podzielone. Przytoczone one zostaną poniżej, jako pomysły / idee do uwzględnienia przy pracy nad strategią klastra. Po początkowym etapie rozruchu, w który trzeba zainwestować, należy dążyć do samodzielności finansowej klastra tak, aby nie musiał być finansowany ze środków publicznych i mógł się sam utrzymywać ze swojej działalności. Sektor publiczny daje patterny myśleniowe i one będą gdzieś tam farbowały w tym klastrze, w sensie dalej będzie tam trochę myślenia publicznego, socjalnego i bezpiecznego, a ono nie jest boosterem innowacji. Innowacja nie może wychodzić od regulacji, to jest deregulacja wręcz. Kiedy ja będę żył w systemie napędzanym przez sektor publiczny to będę musiał tak myśleć publicznie, kiedy będę miał czyste warunki biznesowe/ rynkowe/ekonomiczne – niezależne od tego sektora publicznego i będę się mógł wyemancypować na pewno będzie to plusem dla takiego think tanku. W przypadku wystarczających korzyści płynących z przynależności do klastra, część rospondentów (z rozwiniętych już firm) deklarowało przekazywanie donacji albo podjęcie współpracy sponsorskiej. Badani byli jednak sceptycznie nastawieni wobec idei finansowania klastra ze składek lub opłat członkowskich. Pojawił się także pomysł na model finansowania, w którym jakiś (wspólnie ustalony) procent od zleceń pozyskanych przez lidera klastra i realizowanych wspólnie, przekazywany był na administrację. Wymieniono również współpracę ze sponsorami (takimi jak Credi Suisse, czy inne korporacje), ale i tu zdania były podzielone – część rozmówców obawiała się, że jeden sponsor tytularny, może wywierać zbyt duży wpływ na kierunki działania klastra. d. Przyjmowanie nowych klastrowiczów Respondenci byli zgodni co do tego, że firmy przystępujące do klastra, powinny zostać poddane weryfikacji (gatekeeper), ze względu na jakość wykonywanej pracy. Respondenci podkreślali wielokrotnie, że branża kreatywna to praca, której efekt jest poniekąd efektem wizualnym i ważna jest jego jakość. Pojawił się jednak pomysł aby potencjalni nowi partnerzy, którzy nie spełniają oczekiwań progowych także otrzymali szansę na współpracę poprzez utworzenie inkubatora – drogi do klastra, w której zdobywają potrzebne doświadczenie i realizują pierwsze projekty.

6.4 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów Tworzenie klastra i działania związane z jego linią programową mogą stanowić obciążenie dla freelancerów, osób prowadzących jednoosobową 71

działalność gospodarczą, itp. Badani obawiają się, że w tzw. sezonie realizowanie idei klastra może zabierać im czas, który powinni poświęcić na zdobywanie i realizację zleceń. Kiedy spada na mnie dużo zleceń/realizacji, nie mam czasu zajmować się takimi rzeczami jak networking czy praca w klastrze. Wtedy oczekiwałbym, że klaster trochę robiłby to za mnie. Klaster jest dla rozwiniętych, stabilnych firm. Respondenci obawiają się, że praca na rzecz klastra, budowania sieci itp. przeszkadzałoby w samorozwoju firmy. Deklarują, że należałoby to robić po kolei – najpierw stabilizacja, budowanie misji i wizji własnego podmiotu, dopiero później mogliby się włączyć w działania sieci. Mi się wydaje, że taki klaster jest dobry dla firm, które już jakoś są rozwinięte. Patrząc z perspektywy mojej firmy – my musimy się najpierw skupić na samorozwoju. Mamy bardzo dużo wyzwań związanych z samoorganizacją. Rośniemy, rozwijamy się i w związku z tym pojawia się bardzo dużo problemów organizacyjnych, które musimy rozwiązać, które wymagają czasu. w związku z tym, zanim się z tym nie uporamy nie możemy wchodzić we współpracę z innymi firmami, no bo sami jeszcze jesteśmy niedookreśleni. Konkurencja – firmy kreatywne często realizują podobne lub takie same rodzaje zleceń, więc respondenci zasygnalizowali możliwość zaistnienia sytuacji, w której trzeba by wybrać jeden podmiot do realizacji zlecenia z kilku w klastrze: Bezpieczeństwo, w przypadku działalności komercyjnych, zależy od ilości zleceń jakie się dostaje. Nie wyobrażam sobie sytuacji, że sam klaster jako klaster przynosi korzyści w postaci klientów. Nawet jakby był z mocnym PR-em, mocnym brandem, już jako klaster-forma, która daje pewne poparcie, to tak jak tu siedzimy w takim klastrze są choćby dwie osoby wykonujące tę samą czynność i dochodzi do sytuacji, że ktoś wybiera kogoś innego (tę drugą osobę) z danego klastra”. Argument ten został skontrowany przez innych respondentów, którzy, odwróciwszy sytuację, pokazali, że można się zastępować w sytuacjach awaryjnych aby nie stracić klienta. Klaster gwarantuje, że jakoś pracy podmiotu zastępującego nas będzie zadowalająca, a praca wykonana zostanie w terminie, dzięki czemu klient będzie zadowolony. Uczestnicy badań byli gotowi do podjęcia współpracy ze sobą, ale w mniej sformalizowany sposób, często podejmują już teraz taką współpracę, ale opartą na nieformalnych więziach. 72

Jak pracujemy w sposób formalny, ktoś odpowiada za coś i prezentujemy to razem, a jeśli mi się coś nie podoba w pracy mojego udziałowca to go nie zaatakuję, nie mam takiego prawa, prędzej znajomemu powiem, że coś jest zrobione niefajnie. Żeby rozjaśnić o co mi chodzi: przykładowo jest jakaś duża warstwa graficzna do zrobienia, bierzemy grafika, którego nie znamy ale wiemy że jest z klastra. Jego poziom prac kompletnie nam się nie podoba. Jeżeli to jest oczywisty błąd to się zwraca uwagę. Jeden z respondentów, który także prowadzi działalność na Nadodrzu (ale uczestniczył w spotkaniu grupy wrocławskiej), prowadzący największą działalność (40 pracowników), podzielił się obawą dotyczącą utworzenia klastra na Nadodrzu, która w kontekście całego badania może mieć znaczenie: Nadodrze – to może być problemem wtedy kiedy klaster będzie się rozszerzał, że miałby etykietę przeszłości. Wrocław jest bardzo małym miastem. Polska to jest mały rynek, a co dopiero Wrocław, więc pytanie czy zawężanie tego do Nadodrza nie będzie barierą. Na początku będzie łatwiej wystartować, bo będziemy mieć większe poczucie przynależności bo już tu jesteśmy, ale po jakimś czasie będą inne firmy/podmioty twórcze, które będą chciały przynależeć do takiego klastra, a jednak ta etykieta Nadodrza nie do końca będzie im pasowała. Sama semantyka Nadodrza może być trudna, mi się np. przed wynajęciem lokalu Nadodrze kojarzyło z cyganami. Nie jestem rasistą, ale dalej się boję, bo czasami natrafiam na złych ludzi i oni akurat są cyganami. Więc jest tam trochę strachu i w momencie kiedy ja trzymam drogi sprzęt, przychodzą do mnie ludzie z zza granicy – nie chcę im tłumaczyć, żeby nie chodzili wieczorem. Nie wiem czy to nie jest walka z czasem?

7. Podsumowanie badań jakościowych Idea klastra kreatywnego została przyjęta przez respondentów – przedstawicieli sektora kreatywnego we Wrocławiu – z zainteresowaniem. Nie padły jednak bezpośrednie deklaracje chęci przystąpienia czy stworzenia takiego podmiotu. Respondenci wskazywali tu na własne obowiązki związane z realizacją usług kreatywnych oraz wszystkie problemy prawno-ekonomiczne, z którymi się borykają, a także wewnętrzne trudności organizacyjne. Jednocześnie jednak świadomość, że klaster mógłby być odpowiedzią na w/w problemy, gdyż spełniałby role: doradztwa z zakresu prawa pracy, gospodarczego, skarbowego itp., pomocy w ochronie dzieła przed kopiowaniem, plagiatowaniem, częściowo również spełniałby funkcję miejsca – biura co-workingowego, w którym np. można się spotkać z klientem, a to bardzo 73

odpowiadało respondentom. Część badanych uważa również, że najpierw powinni sami zdobyć doświadczenie w biznesie i na rynku usług kreatywnych, aby móc tworzyć sformalizowaną formę klastra. Jednak deklarują, że chętnie rozpoczęliby nieformalną współpracę, która opierałaby się na poczuciu lojalności i bezpieczeństwa, które stanowią ich potrzeby. O ile respondenci nie deklarują lęku przed uczciwą konkurencją, o tyle działania, zarówno niektórych usługodawców, jak i współrealizatorów oferty niejednokrotnie były przyczyną utraty zlecenia, kopiowania pomysłów autorskich itp. Każdy z badanych potrafił podać przykład nieuczciwego potraktowania przez klienta lub podwykonawcę. Nikt z badanych nie odrzucił w sposób jednoznaczny klastra jako podmiotu współpracy, choć większość przedsiębiorców miała dylematy ściśle związane z branżą kreatywną dotyczce jakości wykonanej pracy, rzetelności uczciwości we współpracy. Dwie rzeczy deklarowali jako argumenty, któreprzekonałby ich do klastra: •• realny zysk – pozyskiwanie kompleksowych ofert przez lidera klastra, szybkie znalezienie podwykonawcy (co przekłada się na konkretną zapłatę za usługę); •• jakość wykonania usługi – kreacja dzieła, a nie wykonanie kolejnego taśmowego zlecenia. Pomimo obaw respondenci mieli konkretne pomysły na jego stworzenie klastra, obejmujące priorytetowe potrzeby branży kreatywnej. Badani nie tylko stworzyli pomysł hipotetycznego klastra, ale też ze strony części rozmówców padły konkretne deklaracje dotyczące ewentualnego nakładu pracy i środków, jakie mogą poświęcić na stworzenie klastra w kształcie, o jakim myślą. Osoby, które prowadzą jednoosobową działalność rzadziej były zainteresowane przystąpieniem do klastra – są to firmy oferujące konkretną usługę i jest to również godne podkreślenia. Badanie bowiem pokazało, że firmy oferujące szersze spektrum usług mają jednocześnie większą łatwość projektowania nowych przedsięwzięć. Środowisko twórców i kreatorów w Wałbrzychu jest podzielone, co niekorzystnie wpływa na nawiązanie długofalowej współpracy w obrębie branży kreatywnej. W wypowiedziach tych respondentów niejednorodność, przekładająca się na brak współpracy, stanowi przeszkodę w utworzeniu klastra. W odniesieniu do samej idei klastra respondenci wypowiadali się bardzo rzeczowo, dostrzegając zalety takiej formy współdziałania, jednak na terenie Wałbrzycha działały już dwa klastry i osoby, które miały z nimi styczność nie były przekonane do takiej formy. Respondenci wskazywali mimo to, że stworzenie klastra byłoby korzystne ze względu na integrację środowiska i wyłonienie lidera niezwiązanego z tymże środowiskiem, wykreowanie wspólnego produktu czy ochronę pomysłów. 74

W przypadku Nadodrza problemy zdiagnozowane w trakcie badania składają się na kompleksowy opis potrzeb i możliwości podmiotów sektora kreatywnego. Analiza tych danych może prowadzić do stworzenia strategii wsparcia rozwoju klastra kreatywnego w konkretnym otoczeniu urbanistyczno-gospodarczo-społecznym. Z rozmów wnioskować można między innymi, że rozproszenie podmiotów na całym osiedlu nie sprzyja ani integracji ani poczuciu bezpieczeństwa. Gdyby jednak zwiększona została ich ilość (do czego potrzeba lobbingu na poziomie polityki Miasta i promocji samego Nadodrza), firmy mogłyby się wspierać w działaniach prewencyjnych (choćby takich jak monitoring czy dodatkowe źródła światła). Zwiększyłaby się również liczba osób odwiedzających osiedle, co również zmniejsza poczucie zagrożenia, itp. Nadodrzańscy respondenci posiadają spory potencjał wiedzy, doświadczeń jak i wyposażenia, który zinwentaryzowany i połączony, może stanowić wsparcie indywidualne dla poszczególnych podmiotów oraz rozwiązanie części pomniejszych problemów, z którymi się borykają. Stanowi on również zasób klastra, który należy potraktować jako niezwykle wartościowy.

Wnioski z badań

Podsumowując całość zgromadzonych danych oraz zdobyte w czasie badań doświadczenie, w sposób szczególny należy pochylić się nad najważniejszymi ustaleniami. Kwestia pierwsza wiąże się z określeniem odrębności sektora kreatywnego. Istnieją definicje określające warunki przynależności do sektora kreatywnego, które jednak nie znajdują przełożenia na rozwiązania formalne oraz świadomość przedsiębiorców kreatywnych. Mówiąc o rozwiązaniach formalnych mamy na myśli na przykład kwestie rozwiązań legislacyjnych, jak również – szczególnie ważne z naszego punktu widzenia – zasady i kategorie według których rejestrowane są dane o przedsiębiorstwach. Jak bowiem można ustalić listę przedsiębiorstw kreatywnych, wyodrębnić zbiór firm o tak określonej charakterystyce? Posłużyliśmy się pomocniczo rejestrowanymi przez GUS kategoriami PKD, które jednakowoż nader niedoskonale pozwalają wyodrębnić przedsiębiorstwa kreatywne spośród pozostałych. Kwestia druga to konieczność dostrzeżenia problemów klasyfikowania określonej działalności jako kreatywnej przez samych przedsiębiorców – i odpowiedź na pytanie, czy oni sami postrzegają swoją działalność jako kreatywną, dostrzegają jej specyfikę i mają poczucie pewnej wspólnoty z innymi podmiotami na rynku5. Druga kwestia, o której warto powiedzieć, to poczucie tożsamości przedsiębiorców analizowanego sektora, a raczej jego brak. Takie wskaźniki, jak niska motywacja do wzięcia udziału w badaniach, deklarowana w badaniach ilościowych ograniczona współpraca z innymi podmiotami sektora czy zgłaszane w badaniach jakościowych wątpliwości wobec efektywności niektórych form współpracy, upoważniają do postawienia hipotezy o niskim poczuciu odrębności i wspólnotowości całej branży. Wydaje się również (co sygnalizowano w niedostatkach promocyjnych działalności kreatywnej), że otoczenie nie postrzega sektora kreatywnego, jako bytu odrębnego, mającego specyficzne właściwości. Powyższe okoliczności nie tylko ograniczają czy utrudniają możliwości przeprowadzenia badania i diagnozowania potrzeb, ale również wykluczają celowe i efektywne kierowanie działań wspomagających z zewnątrz, jak i samoorganizowanie się sektora kreatywnego. Poza uwagami ogólnymi należy skupić się na bardziej szczegółowych Pomijamy w tym miejscu wymagające bardziej pogłębionego namysłu możliwości aplikacyjne koncepcji klas kreatywnych w polskich warunkach ekonomicznych i geopolitycznych – dotyczących np. miejsca kraju na mapie migracji światowych

wynikach przeprowadzonych badań, odnoszących się do możliwości powołania klastra kreatywnego. Kontekst pozytywny pozwalający w optymistyczny sposób myśleć o rozwoju idei klastra kreatywnego tworzą takie cechy właścicieli przedsiębiorstw, jak młodość i wysoki poziom wykształcenia, pozwalające mówić o ich profesjonalizmie. Warto przywołać również subiektywne postrzeganie szans na rozwój tego sektora przedsiębiorstw – postawą dominującą wśród badanych jest optymizm w definiowaniu dalszego rozwoju ich własnych firm. Z przeprowadzonych badań wynika, że pomysł klastra sektora kreatywnego powinien być testowany we Wrocławiu, ze względu na największe nasycenie firmami sektora kreatywnego (dane GUS). Jak jednak pokazują wyniki wywiadów grupowych, potencjał i motywacja do zakładania klastra firm zlokalizowanych na Nadodrzu może okazać się niewystarczający, zatem należy brać pod uwagę podmioty zlokalizowane w całym Wrocławiu. Pamiętać przy tym należy o różnicach (zidentyfikowanych w badaniu ankietowym) w potencjale i ograniczeniach firm działających w stolicy regionu i poza nią. Jednym z wyróżników jest bardziej wyraźna aktywność takich podmiotów otoczenia sektora kreatywnego, jak obecność uczelnii wyższych oraz podmiotów sfery publicznej. Bardziej uniwersalny charakter mają bariery świadomościowe: zróżnicowane rozumienie i waloryzacja idei klastra, brak jasności wśród badanych co do korzyści i kosztów, jakie niesie partycypacja w klastrze oraz niepewność towarzysząca wyborowi modelu klastra. Zgromadzone informacje upoważniają do następującej konkluzji: we Wrocławiu warto podjąć próbę zainicjowania klastra firm kreatywnych, licząc się jednocześnie z ograniczeniami i trudnościami w jego powołaniu i funkcjonowaniu, które będą konsekwencją przekonań osób zaangażowanych oraz przyjętych rozwiązań formalnych organizujących współpracę.

Źródła:

Tab. 1 Opracowanie własne Rys. 1 i Rys. 2 Opracowanie własne na podstawie: Miesięczna informacja o podmiotach gospodarki narodowej w rejestrze REGON (tablice) http://bip.stat.gov.pl/gfx/bip/userfiles/public/bip/regon/tablice/02_2014/bip tablice regon 31102013.zip [dostęp: 7.11.2014r] Rys. 3 - Rys. 16 Opracowanie własne na podstawie danych z bazy REGON dla województwa dolnośląskiego (stan na 30.10.2013r) Rys. 17 - Rys. 33 Opracowanie własne na podstawie badań CAWI Tab. 2- Tab. 17 Opracowanie własne na podstawie badań CAWI

ISBN 978-83-941467-2-6

9 788394 146726