CULTIVOS QUE VALEN ORO

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN FOTO CARLOS BADIA

DEBIDO A LA AGRICULTURA DE PRECISIÓN, LOS MELONES DE LA HONDUREÑA GRUPO AGROLÍBANO LLEGAN A ESTADOS UNIDOS, EUROPA Y MERCADOS TAN EXIGENTES COMO JAPÓN, TAIWÁN Y DUBÁI.

MMiguel Molina Pineda incursionó en la producción del melón en 1980, cultivando una extensión de 15 manzanas para la empresa Chiquita Brand, en Choluteca, en el sur de Honduras. Pronto aprendió el negocio y en 1983 decidió exportar por cuenta propia dos contenedores a Miami, Estados Unidos, cifra que llegó a 50 el año siguiente, y en 2019 a 4,500 a nivel global. Ahora, pretende crecer en camarón, teca y helechos. Actualmente, produce 86,940 toneladas métricas y tiene una participación de 35% del mercado nacional, hecho que lo convierte en el jugador de capital local más grande del país. Con el uso de tecnología agrícola, la compañía liderada por Molina Pineda es capaz de alargar la vida

MIGUEL MOLINA, PRESIDENTE DE GRUPO AGROLÍBANO

de sus productos agrícolas para que puedan recorrer grandes distancias y llegar a 40 países como Estados Unidos, Canadá, los de Europa continental, Reino Unido, Japón, Taiwán, Hong Kong, Singapur y Emiratos Árabes Unidos (particularmente a Dubái), que son algunos de los mercados más exigentes del mundo.

La empresa opera bajo el nombre de Grupo Agrolíbano que está integrado por cuatro subsidiarias: Agropecuaria Montelíbano, fundada en 1979 y especializada en melones; Ornamentales del Valle, dedicada a la producción de follajes de exportación para acompañar los arreglos florales; Industria Camaronera del Sur, especializada en la producción y exportación de camarón cultivado; y Bosques Cuyamapa, enfocada en el cultivo de árboles de teca para la exportación.

Don Miguel, como le llaman familiares y empleados, viene de una familia de agricultores, por lo que cuando era niño, durante las vacaciones ayudaba en la siembra de algodón a su padre, cuyo legado continuó durante la década de los setenta luego de su muerte. Pero tras 10 años fue necesario cambiar de cultivo debido a que las plagas se volvieron incontrolables, lo que elevó los costos.

Mientras buscaba un nuevo producto para sembrar lo contactó Chiquita Brand, para la que sembró durante tres años, tiempo en el que alcanzó el récord de 200 manzanas de melón.

En este inter aprendió las normas de calidad y con asesoría externa, bajo el nombre de Agropecuaria Montelíbano, comenzó a exportar de manera propia a Miami. Sin embargo, se dio cuenta de que todos los productores de melones situados en Centroamérica se habían

AGROPECUARIA MONTELÍBANO COSECHA SEIS VARIEDADES DE MELÓN DESDE DICIEMBRE HASTA MAYO, LAS CUALES VAN A 40 PAÍSES DEL MUNDO. POR CIERTO, LA COMPAÑÍA TAMBIÉN SE ESPECIALIZA EN LA PRODUCCIÓN Y EMPAQUES DE MELONES PARA CORTAR Y CONVERTIR EN ENSALADAS, YA SEA DE DISTINTAS VARIEDADES (EL CANTALOUPE, EL HONEYDEW BLANCO Y EL HONEYDEW AMARILLO) O MEZCLADAS CON OTRAS FRUTAS COMO UVA O MANZANAS. ESTO, CON MIRAS EN EL MERCADO GLOBAL.

MELÓN

PRINCIPALES MERCADOS

especializado en Estados Unidos debido a que la travesía es muy corta, lo que incrementaba la competencia.

“Entonces nosotros elegimos lo más complejo y lo más difícil, donde hay menos competencia, o había, en la época en la que nosotros empezamos", recuerda Molina Pineda. Por lo tanto, en 1995 emprendió la aventura hacia el mercado europeo, hecho que implicó el despunte de la empresa a partir de 2008.

Una vez consolidados en esa zona del mundo, la firma decidió afrontar un reto más fuerte: Asia, donde se encuentra Japón, uno de los

Actualmente, Agropecuaria Montelíbano produce 86,940 toneladas métricas de melón y tiene una participación de 35% del mercado nacional. Esto se ve traducido en 4,500 contenedores a nivel global. sitios más exigentes para la compra de melón, el cual debe tener una alta calidad en el sabor, el empaque (de 10 a 12 melones) y hasta la forma de la fruta, pues cada una debe ser exactamente igual a la otra dentro de la misma caja.

Todo inició con un contenedor de prueba y actualmente la exportación al país del Sol Naciente continúa en crecimiento.

Agropecuaria Montelíbano también llegó al mercado de Taiwán, que es todavía más exigente que el japonés, porque el gobierno cuida al país de enfermedades y plagas, así que para entrar es preciso seguir estrictos protocolos de control.

De hecho, son la única empresa de Latinoamérica que cumple con las exigencias para exportar melones a ese lugar, asegura Molina Pineda, quien ahonda que tardaron alrededor de siete años en abrir esa plaza.

Conforme han pasado los años ha aumentado la competencia por el mercado europeo: las empresas brasileñas llegan de diciembre a febrero y tienen la ventaja de que están a 12 días de distancia, mientras que desde Honduras se hacen 21 al Viejo Continente.

Entre abril y marzo arriban las costarricenses, y continúa, en menor grado, la presencia de las brasileñas. Luego, a partir del 15 de abril hacen acto de presencia las españolas y las marroquís.

“Es un negocio bien competitivo, entonces nuestra estrategia número uno es diversificar variedades de melón y que la fruta llegue en un muy buen estado”, cita Molina Pineda.

Para lograr estos estándares la empresa ha tenido que invertir en tecnología, como el uso de imágenes satelitales para el monitoreo de plagas, verificando que todo crezca de la manera ideal y de no ser así corregir y agregar el agua o los nutrientes necesarios.

Por ejemplo, para cumplir con los estándares de Japón fue necesario adquirir una tecnología española de rayos láser que permite medir la dulzura sin perforar el melón —entre más alta, mejor— y sacar las frutas de la línea de producción que no tengan la calidad óptima, para entonces llevarlas a otros mercados.

De igual manera, constantemente se están haciendo mejoras en el empaque, que consiste en bolsas de atmósfera modificada, las cuales no son perforadas de manera mecánicas sino con láser, lo que permite una mayor precisión en el control de maduración y extender la vida de anaquel. Para lograr distancias mayores también ha habido inversión en mallas foam.

También hay una estrategia de manejo integral de cultivo para el control de plagas y enfermedades con una reducción de pesticidas, lo que permite lograr melones bajo condiciones amigables al ambiente y proteger a las abejas melíferas.

De igual modo, para cumplir con los límites máximos de residuos (MRL, por sus siglas en inglés) de los clientes, hace 20 años la empresa comenzó a utilizar control biológico (insectos benéficos que ayudan en el combate a plagas).

Y con la finalidad de reducir el desperdicio de plásticos y no contaminar el ambiente,

instalaron su propia fábrica para reciclar los platillos que utilizan para que el melón no quede sobre el piso, lo que evita que se pudra.

Molina Pineda quiere consolidarse en los sitios que ya tiene presencia con los melones y está convencido de que sólo ganará mayor participación de mercado teniendo productos con mejor sabor y con más variedades.

“Entonces tenemos un enfoque de crecimiento, pero no un crecimiento con base en manzanas sembradas, porque ya estamos sembrando 5,000 manzanas, es mucho trabajo, lo que necesitamos es más especialidad, mejor producto para ganar participación del mercado y poder dentro de la competencia lograr el mejor precio del mercado”, explica.

En este sentido, la firma hondureña está disminuyendo la exportación a Estados

Unidos, debido a que su fácil acceso desde Centroamérica convierte al producto en un commodity, por lo que un precio bajo es determinante para que les compren.

“Tenemos una estrategia bien clara de tener una mejor calidad y abastecer sólo los mercados [que ya tenemos], tenemos que estar focalizados, no queremos estar en más lugares y haciéndolo mal", asegura el líder de Grupo Agrolíbano.

“Usted puede tener determinados años un negocio bueno y se le puede volver regular y se le puede volver malo, entonces es mejor poco a poco ir diversificando en otros tipos de negocios, siempre ligados a la agricultura, pero diferentes", explica el ejecutivo.

Por este motivo, en 1991 Grupo Agrolíbano fundó Industria Camaronera del Sur, empresa dedicada a la producción y exportación de camarón

Para prolongar la vida de los melones y hacer que recorran largas distancias, Agropecuaria Montelíbano ha elegido invertir en tecnología.

Para ayudar y establecer una relación más estrecha con las comunidades, en 2010 se creó la Fundación Agrolíbano, que implementó una política de inversión social a través de proyectos en salud, educación y desarrollo comunitario con enfoque de derechos humanos, de género y generacional. En línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), hasta julio de 2018, el brazo social de la compañía había impactado en cuatro indicadores: -Reducción del índice de población en condición de pobreza extrema (por ingresos) de 49.3% en 2013 a 45% en 2018 -Disminución del índice de desnutrición global en menores de tres años, de 14.7% en 2013, a 6.5% en 2018 -Reducción de la tasa de mortalidad infantil de 29/1000nv en 2013 a 13/1000nv en 2018 -Reducción del analfabetismo en un 60%, disminuyendo del 12% en 2013, al 4.8% en

-Instalación de comités de salud.

-Compra de medicamentos básicos para atender a los enfermos de Covid-19.

-Contratación de cinco asesores en salud para actuar durante la pandemia.

-Presencia permanente de cuatro médicos.

-Repartición gratuita de alimentos durante cinco meses para 5,000 empleados temporales, quienes tuvieron una baja en la fuente alterna de empleo que les permite sobrevivir cuando no hay temporada de melón.

cultivado de la especie Litopenaeus vannamei, mediante las marcas Oscar’s Premium y Fonseca. Actualmente es el décimo jugador del mercado hondureño, con una producción de 569 toneladas de camarón entero en 2019, todas para exportación.

Las instalaciones se ubican en una finca con 154.59 hectáreas de espejo de agua distribuidas en 42 lagunas, en el Puerto de San Lorenzo, Departamento de Valle, al Sur de Honduras, que producen dos ciclos anuales que suman 309.18 hectáreas. Y cuentan con tres sistemas de producción: hiperintensivo (en tres lagunas con plástico, un proyecto piloto), intensivo (en 24 lagunas con aireación) y semi intensivo (en 15 lagunas).

Entre los logros de la empresa están la producción de camarones libres de antibióticos desde hace 20 años y la tecnificación de 74 hectáreas en el uso de aireación y alimentación automática. Con la misma área ha incrementado la producción por hectárea, llegando en el año 2019 a un promedio de 4,071 libras por hectárea (1846.5 kilogramos).

En otra vertiente, en 1998 empezaron con un proyecto de producción de verdes, mediante la subsidiaria Ornamentales del Valle y su marca Green Mood Farms, especializada en follajes de exportación que se utilizan para adornar los arreglos florales.

El principal cultivo es el Leather Leaf, del cual cuentan con 51 hectáreas de cultivo techadas con malla sombra (invernadero). En los últimos años se ha comenzado un proceso de diversificación dentro de la misma gama de follajes, por lo que se tienen plantadas 10 hectáreas de Eucalipto y adicionalmente se cuenta con ensayos de otros verdes como Pittosporun y Aralia, entre otros.

Todos estos son producidos, empacados y exportados principalmente al mercado de Europa, con la ayuda de un cliente que los compra y los distribuye por todo el continente. De igual modo han llegado a Estados Unidos mediante barco y a Japón vía aérea, mercado al que piensan ir penetrando cada vez más a pesar de ser limitado y tener una alta exigencia en calidad.

En un negocio más reciente, en 2003 la subsidiaria Bosques Cuyamapa inició la siembra de árboles de teca para la exportación. Esta empresa opera en una plantación ubicada en Catacamas, en el departamento de Olancho y también cuenta con caoba africana, caoba hondureña y cacao.

Por ser un proyecto a largo plazo, los logros se verán hasta

Los melones pasan por rigurosos exámenes, de modo que puedan cumplir con los estándares de los mercados más exigentes del mundo, como el japonés. que se realice la extracción final de los árboles selectos, con una proyección de corte a 25 años (ya van 17 de cultivo).

Don Miguel se ha levantado de múltiples catástrofes, como cuando el huracán Mitch destruyó todos los campos sembrados de melón y los ríos arrasaron con las empacadoras, en 1998. En esa ocasión, pudieron volver a sembrar en la misma temporada y retomar el rumbo debido a que los mercados internacionales permanecieron abiertos.

Pero ahora se enfrenta al reto más grande de la empresa: la crisis del Covid-19 ha bajado el consumo de melón en los países a los que exportan, debido a la recesión económica y el desempleo.

A esto hay que sumar que, si cae la demanda, lo mismo ocurre con los precios, los cuales han tenido una disminución de entre 10% y 15% en el melón.

Como consecuencia, cuando estaba en el pico de la producción, Agropecuaria Agrolíbano tuvo que destruir campos enteros sin cosechar, porque no tenía dónde embarcar debido a que el mercado de Estados Unidos estuvo cerrado alrededor de 15 días. También bajaron los pedidos en Inglaterra en aproximadamente 50% y en Europa 25%.

“Entonces, el mayor desafío es el Covid-19. Y todavía, sinceramente, no es que estemos seguros de que esta nueva temporada sea exitosa, porque los contagios continúan en Honduras y en los mercados a los que exportamos”, lamenta Molina Pineda.

POR DAWN CHMIELEWSKI

NETFLIX YA HABÍA PUESTO A HOLLYWOOD PATAS ARRIBA CUANDO LLEGÓ LA PANDEMIA. PERO AL HACER USO DE UNA GESTIÓN MUY INUSUAL, SU MULTIMILLONARIO FUNDADOR HA POSICIONADO AL GIGANTE PARA QUE PROSPERE COMO POCAS EMPRESAS EN EL MUNDO EN ESTE MOMENTO.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio casi sin adornos que habitó su hijo cuando niño. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo —sin pretensiones— de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, éstas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente sólo para volver a igualarse. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares (mdd).

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años ".

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, los emporios de Hollywood pueden aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quieran, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en la lista Forbes 400, con un patrimonio neto de 5,000 mdd, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del accidentado 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un

negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las puntocom. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas "guardianas". A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario: con los empleados más competentes preservados, la oficina se llenó de energía, "rebosante de pasión, energía e ideas". Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley que iniciaron en un modesto garaje.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, Aquí no hay reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor del triunfo. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las "estrellas de rock" cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas

El mega éxito de Netflix Tiger King está protagonizado por Joe Exotic, un criador de grandes felinos que se describe a sí mismo como un “vaquero gay”. El documental de siete partes cautivó a millones de personas confinadas en sus hogares por la pandemia.

superaron drásticamente a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, así como el mismísimo Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron por sí mismos las transmisiones a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange is the New Black. Nadie se los perdía.

“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. "Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?".

Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings piensa que pueden recompensar las cosas incorrectas: "Son los detalles

de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar", dice, y agrega, "evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos".

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en sus laureles: “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser apartado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello y te cortan; es desgarrador", dice Hastings. "Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo de todas formas".

Ampliando la analogía deportiva, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados ‘principios’ de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una "cultura del miedo" en la que "todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado". El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir: 'Gracias, porque me están haciendo una mejor persona'".

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, recuerda un café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de Contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película de alienígenas o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que vaya a ser popular. Pide unas pocas”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más

DVDs. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!”, protestó Sarandos. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No te voy a permitir que mis decisiones nos arrojen al precipicio!”

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad... Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. Hastings insiste: “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez. Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”. Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston. Su padre estaba en Harvard cuando conoció a su madre que estudiaba en Wellesley. Asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un "geek" que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: 'Amigo, si vas a dormir en el suelo, cepillarte los dientes en la mañana y quítate la pelusa de la cobija'”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure Software antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio,

Reed, si quieres que te sigan, sé un líder”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera lo que podía dar. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo".

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con tensiones en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y finalmente incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. "La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala", dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure Software terminó ascendiendo a personas "que eran excelentes para colorear sin salirse de las líneas", dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. "¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?" reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

“Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure Software. "Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias". La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa tradicional. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras

Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure Software en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon, de Jeff Bezos.

En cambio, Netflix detonó en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema: Hastings atrajo a los clientes con periodos gratuitos de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 mdd. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 mdd rechazó la idea de plano. "¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?" Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82.5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs del amplio catálogo de la compañía.

Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. "Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan sólo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio bajo pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el “mayor error en la historia de la compañía”: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en material cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75%. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se

habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. "Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?" El ceo de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. "No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. "Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde".

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 mdd de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. "Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo", dice el ceo de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. "Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año", escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?". A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

La pandemia del Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. "Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez", dijo Sarandos a los inversores en abril. "Y estamos trabajando en todo el mundo".

El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento. Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los EU con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está calentando el escenario, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton.

Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 mdd para fin de año en India.

Significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. "Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o que Disney", dice Hastings. "Porque tienen muchos procesos internos alrededor de las cosas que los ralentiza".