CONSTRUIR EL FUTURO / Norbert Monfort

AMBIENT MANAGEMENT

CEO DE MONFORT AMBIENT MANAGEMENT Y PROFESOR DEL ESADE

Hoy más que nunca nos enfrentamos a retos de adaptación, tanto en nuestras organizaciones como en nuestra vida personal. Ya no sólo los cambios en la sociedad, mercados, competencia y tecnología nos obligan a transformarnos, sino también se nos añade el Covid-19 y esta “actual realidad”. Se requiere de nosotros para desarrollar nuevas estrategias aprendiendo otras formas de funcionar.

Y aquí es en donde la labor de las personas que nos lideran es crítica. A menudo, la tarea más complicada de quienes nos guían es motivar a la gente para que quieran llevar a cabo una labor de adaptación frente a los cambios. Esta labor toma fuerza cuando se ponen en tela de juicio nuestras creencias más profundas, cuando los valores que nos hicieron tener éxito pierden importancia o se desenfocan y, sobre todo, cuando surgen perspectivas legítimas, pero discrepantes a nuestros principios.

Para mí hay dos factores fundamentales que dificultan que las personas que lideramos procesos de cambio lo consigamos.

En primer lugar, para ser capaces de que los cambios se produzcan, somos los primeros que debemos modificar nuestro comportamiento como directivos; hemos de cambiar el estilo basado en dar soluciones a nuestra gente.

Por el contrario, hemos de permitir que la solución para responder a los problemas de adaptación se genere entre nuestros equipos. Las soluciones a los retos de adaptación no están en el comité de dirección, sino en la inteligencia colectiva de la gente.

Y, en segundo lugar, sabemos que el cambio para la adaptación, en general, es angustioso para nuestra fuerza pensante. Se requieren nuevos valores, nuevos comportamientos, nuevas funciones, nuevas relaciones y, sobre todo, una nueva mirada y enfoque sobre el trabajo.

Con frecuencia nuestros equipos miran hacia arriba para que les quitemos los problemas de encima. Aquí de nuevo surge el dilema citado con anterioridad, hemos de ser capaces de “ajustar sus expectativas”. En lugar de brindar respuestas debemos generarles preguntas difíciles y hacer que la ‘sensación de urgencia’ del profesor John Paul Kotter, especialista en liderazgo, les estimule y, para ello, hay que enfocarnos básicamente en lo siguiente:

Tomar perspectiva desde “nuestro helicóptero”. Tomemos distancia, por más que sabemos que estos momentos, a veces, nos llevan a estar más “en el barro” que nunca.

Seamos capaces de explicarle a los nuestros cuáles son actualmente los retos a los que nos enfrentamos y que entre todos tenemos que vencer. Hagámosles saber que somos conscientes de la incertidumbre y angustia que esto les puede generar.

No olvidemos cuáles siguen siendo los objetivos a corto plazo, las tareas críticas del día a día… Reto de adaptación y futuro inmediato sin olvidar que “a Dios rezando, pero con el mazo dando”.

No es sencillo generar la sensación de “inteligencia colectiva”. Hemos de provocar los espacios de confianza para que ella se desarrolle. La función más importante de las personas que lideran es infundir confianza entre sus colaboradores.

Los líderes debemos ser capaces de no sólo permitir, sino también de proteger las voces críticas de la organización.

Estos aspectos no son sencillos puesto que la mayoría de los líderes, como dice el escritor Ronald Heifetz, tratan lo retos de adaptación solamente como si fueran problemas técnicos.

El liderazgo “se reduce” a una combinación de conocimientos y arte de influencia y persuasión. Y, por favor, no olvidemos las palabras del filósofo irlandés Charles Handy: “Lo más apasionante del futuro es que podemos construirlo”.

GERENTE REGIONAL DE RECLUTAMIENTO DE PAE CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA