EL RIESGO MAYOR

POR ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN (*)

EL ECOSISTEMA EMPRESARIAL ACTUAL CONTINÚA PRESENTANDO RETOS EN LA REDUCCIÓN DE RIESGO Y EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SU REPUTACIÓN.

Hoy “la gente no quiere saber, sólo creer”, leí en las redes días atrás. En línea con este concepto, la reputación es el riesgo más grande porque influye en las actitudes y comportamientos de todos, condicionada por lo que hace o deja de hacer una organización y los líderes que la modelan.

Por eso, la tormenta emocional que nos acosa debido al Covid-19 exige diseñar una hoja de ruta para construir o fortalecer la identidad corporativa que caracteriza la forma de ser y hacer empresa, no desde el “relato de intenciones”, sino desde la coherencia de los procesos internos y la consistencia entre aquello que decimos y lo que finalmente hacemos.

Así, la confianza es el activo más importante a proteger dentro de una compañía y entre sus líderes, mientras que la reputación es el rendimiento que genera esa inversión a partir de la credibilidad ganada en los diferentes públicos con los que se relaciona.

Más allá de la notoriedad que genera la comunicación de una corporación, es la notabilidad ganada la que sostiene la credibilidad, el respeto y admiración de sus actuaciones comerciales o institucionales, consecuencia de la forma en que sus líderes toman decisiones y actúan, además del buen ambiente laboral.

De este modo, el storytelling (narrativa de intenciones) fue reemplazado por el storydoing, que integra las experiencias del público en su interacción con la marca y que va más allá del propio producto; me refiero a la marca-empresa que fabrica el producto, pero también a la marca-líder (ceo) que gestiona la organización, vivencias que se convierten en un relato que influye en el sentimiento de nuestras audiencias.

Por lo tanto, las marcas ya no son sólo lo tangible de un producto que podemos consumir, como lo demuestra una reciente investigación de Global Risk Landscape en la que participaron más de 500 ejecutivos de la C-Suite (alta dirección) en Europa, Oriente Medio, África, Asia-Pacífico y América. Este reporte arrojó que uno de cada tres encuestados cree que los clientes confían menos en que las marcas harán lo correcto, en comparación con lo que pensaban hace cinco años.

El propósito y el liderazgo se perciben como los elementos más importantes de integridad, y han crecido considerablemente en comparación con un lustro atrás, así que las empresas son cada vez más vulnerables a los riesgos de reputación. De hecho, el 70% de ellas ha experimentado un evento que ha supuesto una amenaza para su reputación, mientras que 25% señala que la pérdida de valor para los accionistas es una consecuencia de los daños de reputación.

Las empresas familiares y las manufactureras son las que más riesgo reputacional resienten.

Reputación, como un intangible, no es sólo cuestión de comunicación o del buen manejo de contingencias en las operaciones, sus factores críticos están en los atributos gerenciales que deben estar presentes, y en las capacidades organizacionales y habilidades necesarias para que los ejecutivos identifiquen los peligros antes de que sus consecuencias impacten a la empresa y su plan de negocios, diseñando planes que los mitiguen, o mejor aún, que los eviten.

Una condición es el poder de anticipación mediante el desarrollo de “inteligencia contextual” en el liderazgo, como solemos afirmar en el Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, el más importante Think Tank europeo en su área.

Por ejemplo, una reciente encuesta de Deloitte refleja claras asimetrías de percepciones entre las Juntas Directivas y los ceo en cuanto a la gestión de los riesgos reputacionales de las empresas.

En materia de ciberseguridad y las destrezas requeridas para manejar una crisis, la conciencia del riesgo reputacional es muy similar, pero las grandes diferencias de percepción de riesgo están en el impacto de las actuaciones de proveedores y aliados, la seguridad y calidad de los productos, las conductas de empleados y la necesidad de comportamientos éticos,

DE LAS EMPRESAS HA EXPERIMENTADO UN EVENTO QUE HA SUPUESTO UNA AMENAZA PARA SU REPUTACIÓN: GLOBAL RISK LANDSCAPE

transparentes y con integridad. En un horizonte de planeación, las juntas directivas valoran el largo plazo y podrían no estar dispuestas a sacrificar el futuro por actuaciones de corto plazo de quienes operan la empresa. Aquí estriba lo fundamental de tener un buen gobierno corporativo que incluya un Comité de Riesgo para la Junta.

Robeco, gestora internacional de activos, señaló en octubre de 2020 que la “nueva normalidad” nos enfrenta a una mayor regulación, a la reubicación geográfica de la producción, que está llevando a una mejor diversificación de proveedores y lugares de producción, así como a volver a producir en el propio país.

Ya vivimos la descentralización del trabajo (teletrabajo) y se espera la socialización de ciertos sectores de la economía, debido al incremento en el gasto fiscal, para tratar de mitigar el daño de la pandemia y estimular una rápida recuperación, lo cual implica nuevas e inexploradas áreas de riesgo.

Los riesgos reputacionales puros y el impacto de los riesgos operacionales en la reputación han requerido nuevas especialidades gerenciales, que llevan al acrónimo ERM (Enterprise Risk Management, en inglés), que son profesionales que cuentan con las herramientas para intentar gestionar los riesgos que enfrentan y para que no impacten los planes de negocios.

Sus metodologías intentan anticiparse a los eventos para evaluar las probabilidades e impactos y reportarlos a la empresa y a sus líderes mediante una respuesta eficiente y sostenible al riesgo identificado.

Otro concepto fundamental y más reciente, luego de las repetidas intervenciones en el Foro Económico Mundial (WEF) de Black Rock, la banca de inversión más importante del mundo, es el acrónimo ESG (Environmental, Social and Governance, en inglés), que son los indicadores de desempeño empresarial en los que la comunidad inversora se centra para identificar el riesgo en sus carteras de inversión frente a una matriz ESG de factores ambientales, sociales y de gobernanza, que caracterizan la gestión de la empresa, así como el comportamiento de sus líderes.

Hoy es posible medir cómo el público en general evalúa los esfuerzos de ESG de las compañías y qué impacto tiene en el desempeño comercial e institucional general, el cual es vigilado por los “compliance officers” de inversores, clientes y competidores que se encargan de garantizar el cumplimiento de la ley y normativas, internas y externas, nacionales e internacionales, en todos los niveles de una organización.

Compliance y riesgo son palabras que vienen juntas, por lo que muchas veces la función del gestor de riesgo y la vigilancia de los indicadores de gestión ambiental, social y de gobernanza están en el oficial de conformidad o cumplimiento.

El compliance es la herramienta estratégica que complementa la gestión comunicacional para lograr la coherencia entre pensar, hacer y decir. Esta área de gestión construye y protege la reputación de la empresa a partir de una serie de procedimientos y normas comunes que fortalecen la cultura corporativa de las compañías, dando materialidad y efectividad a

PIZZOLANTE ESTRATEGIA + COMUNICACIÓN Y REPTRAK COMPANY (ANTES REPUTATION INSTITUTE) CLASIFICAN EN SIETE DIMENSIONES LAS EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD CENTROAMERICANA Y LOS ATRIBUTOS QUE VALORAN:

esas reglas antes no escritas, y establece los mecanismos para que efectivamente exista una confluencia entre el somos, el pensamos y el hacemos.

El compliance “no sólo ofrece protección penal, sino también reputacional, y lo hace desde una perspectiva no sólo defensiva, sino proactiva, instaurando procesos que ayudan a una mejor definición y proyección de la identidad de las organizaciones”, afirmó hace algún tiempo la firma de abogados Cremades & Calvo-Sotelo en el periódico español Expansión.

Hoy la comunidad inversora, tanto pública como privada, y de forma particular los organismos multilaterales, están centrados en valorar la empresa a partir de

indicadores ESG mediante la evaluación de aquellas empresas donde sus inversiones corren el peligro de dañar su reputación al no abordar la protección del consumidor desde las operaciones y productos, los derechos humanos y las normas laborales, hasta la diversidad y la lucha contra la corrupción.

Muchas organizaciones incluyen estos asuntos como parte de un enfoque tradicional de la sostenibilidad, sin embargo, los ESG van más allá y tienen en cuenta un enfoque empresarial más integral y sistémico, debido a que todavía se gestiona la sostenibilidad a través de un departamento aislado y un informe anual.

Durante los últimos cinco años Pizzolante Estrategia + Comunicación y RepTrak Company (antes Reputation Institute) han investigado las expectativas de la sociedad centroamericana y los atributos que valoran. El modelo del estudio está compuesto por siete dimensiones: oferta de valor (producto), innovación, clima laboral, gobernanza/integridad, ciudadanía, liderazgo y solidez financiera.

Estos estudios han reflejado para países como Guatemala y Honduras que la dimensión más importante es la “propuesta de valor” (productos), con 19%-21% de valoración, pero seguida de cerca por

ALTOS EJECUTIVOS CREE QUE LOS CLIENTES CONFÍAN MENOS EN QUE LAS MARCAS HARÁN LO CORRECTO, EN COMPARACIÓN CON 5 AÑOS ATRÁS: GLOBAL RISK LANDSCAPE

Gobernanza/Integridad, con un 16%-17% de importancia.

Lo relevante de los hallazgos es que, si sumamos las dimensiones “clima laboral”, “gobernanza/integridad” y “ciudadanía”, suman en promedio 42%-45% del impacto reputacional, razón de peso para valorar dónde debemos hacer foco para la administración de los riesgos relacionados con las percepciones colectivas existentes, pero sobre todo analizar con valentía la distancia que separan o no a las percepciones medidas en las investigaciones y la realidad de la compañía.

El ecosistema empresarial actual continúa presentando retos en términos de reducir el riesgo y en la gestión estratégica de su reputación para las empresas, las cuales ahora operan en mercados más complejos y volátiles que nunca. La velocidad de la “nueva normalidad” va más rápido que nuestra capacidad para comprenderla y poderla gestionar con firmeza, y es ahí donde está el desafío de los líderes.

* ARTÍCULO ESCRITO POR ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN, SOCIO FUNDADOR DE PIZZOLANTE ESTRATEGIA + COMUNICACIÓN

Los nuevos riesgos han hecho que las empresas demanden nuevas especialidades gerenciales.

La carrera por la modernización tecnológica activada por la situación sanitaria a nivel mundial, ha levantado banderas dentro del sector empresarial como una señal clara para que las empresas modernicen, automaticen y digitalicen sus operaciones y negocios, con el claro objetivo de llevar nuevos y mejores servicios al mercado, ofrecer planes, productos y plataformas que aporten a las necesidades de la audiencia más exigente de este siglo.

Los cambios de paradigma han desarrollado nuevos patrones de consumo en términos corporativos, acciones que para ciertos sectores estaban lejos de ser una prioridad, ahora son una necesidad básica para el desarrollo exitoso de su negocio. Algunas empresas ven la transformación digital como un desafío tecnológico extraordinario y otras como un cambio de cultura para la organización. La realidad es que la digitalización tecnológica es mucho más que ello. LÍDER REGIONAL El camino está trazado para Tigo, compañía multinacional líder al servicio de las telecomunicaciones con amplia experiencia y una posición irrefutable basada en su principal ofrecimiento: construir la autopista digital más grande de toda Latinoamérica. La empresa, bajo su unidad de negocios, Tigo Business, cuenta con una comunidad corporativa de 300,000 mil clientes a nivel regional y ha creado una ruta hacia la transformación digital empresarial capaz de adaptarse a cada modelo de negocio y su situación actual.

Esta ruta acciona bajo un enfoque cliente céntrico y desarrolla estrategias bajo los pilares de conectividad, movilidad, presencia regional, digitalización y soluciones a la medida de cada negocio.

Como el integrador de soluciones empresariales número 1 en Panamá y la región, con estaciones de aterrizaje, múltiples canales de interconexión y una red en la capacidad de ofrecer diferentes servicios, la empresa se distingue por su nube de última generación y es reconocida con las certificaciones internacionales más importantes por sus centros de datos, los más avanzados de América Latina, con 12 a nivel regional y 3 a nivel nacional en Panamá.

El sector empresarial que ahora se define entre como generar ingresos, la modernización de sus sistemas y nuevos enfoques de procesos e implementaciones, cuenta con un aliado estratégico líder en soluciones tecnológicas al servicio de las operaciones sencillas hasta las más complejas en uno o varios territorios.

LA IMPORTANCIA DE LA PROTECCIÓN DE DATOS El manejo, la protección y la funcionabilidad de los datos es uno de los temas más relevantes para los líderes en el sector. La información y el manejo de los datos, es hoy más que nunca una fuente directa de éxito para cada negocio.

Un centro de datos robusto, con instalaciones de última generación que se mantenga en constante evaluación y actualización, es la característica de los centros de datos de Tigo Business, que, como líder en el territorio de las telecomunicaciones, comprende que este servicio impacta directamente en la adquisición y retención de sus clientes, basado en una experiencia de calidad. Los centros de datos de Tigo Business están diseñados, construidos y operados bajo las mejores prácticas de la industria.

Los clientes de Tigo Business tienen el respaldo y recuperación, escritorios virtuales, bajo los más altos estándares de seguridad. El ofrecimiento de valor de los centros de datos, se basa en espacio, seguridad, flexibilidad, eficiencia y automatización. A su vez los clientes, cuentan con atención personalizada y soporte remoto 24/7 durante todo el año.

El factor de certificación de alta calidad, consistencia y eficiencia de los centros de datos de Tigo Business, permiten que las operaciones de sus clientes se mantengan en constante mejora aportando a la experiencia y los servicios ofrecidos por el negocio. En Panamá, en nuestro clúster de data center ostentamos las siguientes certificaciones: Tier Certification of Constructed Facility y Operational Sustainability en nivel Gold, ITIL y SSAE 18.

La propuesta de Tigo Business, robusta y avanzada, está al servicio del sector corporativo del país, para desarrollar juntos esa visión de un Panamá más digital a través del impacto positivo de los proyectos de cada uno de sus clientes.

Conozca más acerca de las soluciones integrales que le brinda Tigo Business en:

POR THONY DA SILVA ROMERO

PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS, LAS ORGANIZACIONES DEBEN ESTABLECER FUERTES LAZOS CON LOS COLABORADORES QUE TRABAJAN VÍA REMOTA DEBIDO A LA PANDEMIA.

¿Qué distingue a una organización de otra? ¿Qué la hace más competitiva, productiva o resiliente? ¿Qué hace que un grupo de personas logre orientarse hacia el logro de objetivos comunes, en procura de alcanzar las metas que se proponen? Ciertamente hay múltiples respuestas a estas preguntas, pero existe un elemento clave que les unifica, cohesiona y amalgama: la cultura corporativa.

Ésta es una construcción compleja a partir de una gran variedad de factores que delinean las características que hacen única a una organización, la cual se conforma a partir de las percepciones, hábitos, tradiciones, actitudes y sentimientos que se conjugan alrededor de lo que la organización define, formal o informalmente, como su filosofía de gestión.

Este último concepto expresa la misión (razón de ser) de la empresa, visión (lo que espera de sí misma hacia el futuro), propósito (por qué hacemos lo que hacemos) y el sistema de principios y valores que definen conductas y comportamientos que son observables en la cotidianidad, para así construir un ambiente donde permanentemente se retroalimentan los miembros de ese grupo de personas que hace vida en el interior.

Sin embargo, hay varios elementos que inciden positivamente en el afianzamiento de la cultura en una organización, entre los que destacan el modelaje desde el liderazgo, la comunicación y la convivencia, todos fuertemente

FILÓSOFO

impactados, en la actualidad debido a las consecuencias del Covid-19, lo que ha generado un desequilibrio relevante en estos aspectos frente a cientos de miles de trabajadores que han migrado forzosamente a la modalidad del teletrabajo.

Según una reciente encuesta del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el 34% de los empleados estadounidenses consultados respondió que estaba laborando en modalidad de teletrabajo como consecuencia de la pandemia.

En contraste, una encuesta realizada por el Comité TIC de la Cámara Americana de Comercio de República Dominicana (AmchamDR) indica que el 41% de las empresas han implementado el llamado home office como una forma de hacer frente a la continuidad de los negocios.

La mayoría de las organizaciones han tenido que dar paso al home office para una significativa proporción de sus colaboradores, sin necesariamente estar preparados tecnológica y/o culturalmente para ello.

Y por eso me viene a la mente el inicio del bolero La Barca, compuesto por el mexicano Roberto Cantoral: “Dicen que la distancia es el olvido...”. Sólo que yo añadiría, “pero las empresas no deben concebir esa razón”.

Si algo podemos extraer de esa frase es que la distancia que marca el teletrabajo entre los colaboradores y la organización no debe suponer el olvido de la relación y los fundamentos que los unen; por tanto, combatir el desarraigo y el aislamiento que puede producirse resultará fundamental en ausencia de la convivencia cotidiana.

Estudios como los llevados a cabo por Kathryn L. Fonner y Michael E. Roloff, de las universidades de Wisconsin y Northwestern, respectivamente, han demostrado que existen grandes beneficios que pueden producirse en el colaborador que realiza sus funciones desde casa.

Se ha identificado cómo esto puede mejorar su eficiencia y productividad, reducir el estrés al establecer relaciones menos jerárquicas, promover una mejor relación de balance entre familia y trabajo, operar con menos interrupciones y dosificar las cargas de información que son necesarias para que el individuo complete sus tareas.

Sin embargo, estos estudios, realizados hace algunos años, parten de la premisa que el trabajador mantendrá un esquema “semipresencial”; es decir, asumen que esta modalidad abarcará hasta un máximo de tres días por semana, lo que permite mantener el contacto periódico con el ambiente que predomina en sus sedes o instalaciones, manteniendo un marco de interacciones.

Ahora bien, cuando el home office es permanente, algunos colaboradores pueden experimentar sentimientos de soledad y aislamiento, dado que la oficina sigue siendo un espacio para socializar, compartir con colegas y producir intercambios de valor entre los individuos.

Al mantenerse fuera de esa dinámica, muchas veces corre el riesgo de dejar de formar parte de ciertos procesos y simplemente observar el resultado desde la distancia, añadiendo una sensación de desplazamiento que les puede afectar emocionalmente.

De hecho, bajo el estado actual de teletrabajo, en el que

cientos de miles de trabajadores operan hoy, el 70% ha manifestado que ahora trabaja más que antes, y al menos 4 de cada 10 empleados reporta trabajar jornadas de entre 9 y 12 horas diarias, indica una encuesta realizada por OCC Mundial e Internet.mx, realidad que tiene un impacto físico y emocional, ante la dificultad de hacer “rupturas” entre el medio de subsistencia y la vida personal o familiar.

El fortalecimiento y la capacidad de mantener viva la cultura organizacional en aquellos colaboradores que se han plegado permanentemente a la modalidad del teletrabajo estará determinada por la habilidad del liderazgo de impactar permanentemente a cada uno de ellos, así como de la estrategia de comunicación y relacionamiento que se haya establecido para establecer un puente de conexión eficiente.

Con relación a los líderes, Carl Larson y Frank LaFasto, investigadores de la Universidad de Denver, llevaron a cabo un estudio con 6,000 miembros y sus respectivos líderes, con la finalidad de identificar los factores críticos que hacen que un equipo de trabajo resulte exitoso.

Entre sus conclusiones, publicadas en el libro When Teams Work Best, destacaron que para mantener a sus colaboradores conectados el líder debe alinearlos en tres ámbitos: mente (considerando el

Los líderes deben afinar y sincronizar la cotidianidad del nuevo esquema de interacción con los equipos en teletrabajo.

conocimiento, las habilidades y la información), cuerpo (tomando en cuenta las habilidades y competencias para generar impacto) y espíritu (que procura generar motivación, deseo, sentido de pertenencia y sentido de equipo).

En consecuencia, hay una serie de competencias que el líder debe afinar y sincronizar en su uso cotidiano, bajo el nuevo esquema de interacción con los equipos en teletrabajo, para convertirse así en un líder transformacional, donde la comunicación estratégica debe formar parte clave de ello. Esta última se traduce en la herramienta a través de la cual las cabezas de los equipos serán capaces de transmitir, con fidelidad, las formas, hábitos y mensajes de la empresa, así como la visión y las directrices para la ejecución de sus planes y proyectos.

De este modo, el directivo lleva a cabo la tarea de transmitir y modelar el “ser y hacer” de la organización, compartiendo valores y principios que contribuyan a la construcción de criterios comunes que aseguren las formas de alcanzar resultados exitosos a pesar de la distancia.

Así mismo, la empresa, en un esfuerzo permanente, deberá establecer medios, canales, contenidos y frecuencias, así como instancias de gobierno que permitan mantener la integración y participación de todos sus colaboradores a través de una efectiva y eficiente estrategia de comunicación interna, precisamente con la finalidad de evitar el potencial aislamiento, desplazamiento y/o la perdida de perspectivas, en relación con la “big picture” de la empresa por parte de sus colaboradores.

La cultura se construye también en el plano de los intercambios, del encuentro en las ideas, creencias, y en la coincidencia de valores individuales con aquellos que son organizacionales, por lo que todo miembro de una compañía es corresponsable del resultado, pues a partir de su alineación o no, estará aportando a su éxito o fracaso.

Es así que, por su relevancia en la consecución de los objetivos empresariales, la cultura de la organización no debe dejarse al azar.

Tal y como expone Chris Edmonds en su libro The Culture Engine, hay algunos puntos que tal vez usted querrá revisar, para asegurar una cultura que cohesione e impulse a su organización en tiempos donde las reglas de juego han cambiado, en los que la conformación de los equipos depende en buena medida de la tecnología, donde las distancias ya no son un inconveniente y donde cientos de empresas no necesariamente regresarán a lo que solían ser.

Según Edmonds, podemos enumerar algunos puntos a considerar: 1) Clarificar su propósito, valores y comportamientos esperados, redefiniendo con ello su propia filosofía de liderazgo, si es necesario. 2) Revisar su filosofía de gestión. 3) Establecer una clara planificación que permita diseñar estrategias y definir metas claras. 4) Involucrar al liderazgo de la organización a distintos niveles. 5) Comunicar con claridad y efectividad los elementos propios de la cultura que se quiere promover. 6)

DE LAS EMPRESAS HAN IMPLEMENTADO HOME OFFICE COMO UNA FORMA DE HACER FRENTE A LA CONTINUIDAD DE LOS NEGOCIOS EN REPÚBLICA DOMINICANA: AMCHAMDR

Modelar con el ejemplo. 7) Celebrar los comportamientos alineados con la cultura y corregir aquellos que no lo estén. 8) Medir el desempeño cultural de la organización. 9) Asegurar que todo nuevo integrante de la organización tenga un proceso de selección basado en compatibilidad cultural, y de apropiada inducción, para empaparse de ella.

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, por ende, no se lo tome a la ligera. Esta frase, que suele atribuírsele a Peter Drucker, considerado uno de los más importantes filósofos de la administración empresarial, se refiere a que cualquier estrategia, por excelente que sea, está supeditada a la capacidad de poder comprometerse con las habilidades requeridas y a trabajar alineadamente para conseguir los objetivos que ella propone.

Edgar Shein, en su libro Liderazgo y Cultura Organizacional, publicado en 1985, incluyó una expresión anterior al sugerir precisamente que “la cultura empresarial constriñe la estrategia”, imponiéndole tácitamente los límites naturales a la que estará expuesta y, por ende, definiendo la probabilidad de éxito que ésta podrá tener.

Es así como, desde entonces, esta premisa supone la importancia de saber alinear permanentemente tres elementos fundamentales para el éxito empresarial: estrategia, capacidades, y por supuesto, su cultura.

__________ ARTÍCULO ESCRITO POR THONY DA SILVA ROMERO, CONSULTOR INTERNACIONAL EN ESTRATEGIA Y COMUNICACIÓN, SOCIO- DIRECTOR DE PIZZOLANTE

de los empleados trabaja más que antes y 4 de cada 10 reportaron jornadas de entre 9 y 12 horas diarias: OCC Mundial e Internet.mx.

OBJETIVOS SUPERIORES. La cultura de la organización no debe dejarse al azar, sobre todo en estos tiempos.