Fooks 2021

INSPIRATIE VOOR (HR) MANAGERS IN WOORD ÉN BEELD!

NUMMER 4

fooks |3

Voorwoord

‘EEN GOUDEN KANS’

Hoe zou het zijn om onze relaties in deze tijd te volgen, zo vroeg het FOOKS-team zich af bij de eerste lockdown. Niemand wist hoe de toekomst zich zou ontvouwen. Zouden we snel weer terug kunnen naar ‘normaal’? Wat hebben onze relaties, en wijzelf, dan geleerd van deze bijzondere tijd? Of zouden we langere tijd aan huis gekluisterd zijn, met een zorg die continu onder hoogspanning staat? Hoe anticiperen organisaties op een toekomst die onzeker is? Welke plannen ontstaan er? Wat wordt er anders? Wat doet

INTERVIE W MEREL VAN DORP Vit alit y Manager FrieslandCampina

INTERVIE W LINDA VAN EGMOND St apt in de rol van werkgever

HANNAH LINDER Veranderen binnen verandering QUOTES Over veranderingen

het met jou?

Deze vierde editie van FOOKS Magazine gaat daarover. We hebben deze gouden kans benut om mee te kijken met wat een universele verandering teweegbrengt. Net als in een schaakspel heb je als organisatie, en natuurlijk als medewerker, verschillende opties die je telkens door moet denken. Je past je gedrag aan op de korte termijn, terwijl je vooruit kijkt naar de langere termijn waarvan de horizon telkens verschuift.

De rode, of misschien liever gouden, draad door deze editie heen is ‘wat is er veranderd aan veranderen’? Is

HE T TOT-TE AM #sterketeamswinnen

INTERVIE W Willem Rossieau CEO GX Sof t ware

INTERVIE W Toezicht Sociaal Domein

INTERVIE W De flexibiliteit van een watergigant

er iets veranderd? En zo ja, wanneer lukt het wel? Hoe ga je daar in organisaties mee om? Het is daarmee ook een magazine over veerkracht en aanpassingsvermogen. Het laat zien hoe gedreven wij mensen zijn om het werk doorgang te laten vinden. Juist door verandering te aanvaarden en elkaar te zien in de moeilijkheden en mogelijkheden die dat met zich meebrengt.

Het was interessant om onze relaties te volgen. We spraken ze over hun verlangens, teleurstellingen en hun slimste zet. Onze dank gaat uit naar alle relaties waar we, soms behoorlijk diepgaand, mee mochten praten over hun ervaringen. Nieuw is deze keer dat we naast de verhalen van onze relaties ook een model

Y VONNE VAN DER GRIF T Over teamont wikkeling & corona

INTERVIE W KRIS TA VAN BEEK HRM-adviseur Batenburg

CINDY DE HA A S Zie de ander!

INZICHT Suzanne en Margriet delen hun inzicht

hebben opgenomen. Het ‘natuurlijk ontwikkelingsmodel’ laat zien wat er met teams gebeurt in tijden van verandering. Het zal herkenning geven. Net als de persoonlijke (terug)blik die sommigen geven om dit magazine in te kleuren.

Suzanne en Margriet delen op pagina’s 32-33 hun nieuwe inzicht. Als vakidioten zijn wij echter vooral erg benieuwd naar wat jij ziet. Deel je jouw gouden inzicht met ons? Stuur je reactie naar info@tottot.nl.

Namens ons allen, veel leesplezier!

INTERVIE W NADINE KLOKKE CEO bij Knab

INTERVIE W JAN-WILLEM ROMIJNDERS Over verandering

MARGA RIJKEN Natuurlijke ont wikkeling in teams

ILONE BL A AUW In vuur en vlam voor zelforganisatie

MAURICE VAN DINTHER | WAFL Fuck schaken.

Ga spelen!

SAMIR A BAR ARI Het recept voor inclusie

ACHTER DE SCHERMEN De makers, bedenkers en deelnemers aan FOOK S Maga zine

ONS GOEDE DOEL IN DE SPOTLIGHT Mus-ic.nl

Het FOOKS-team Suzanne, Cindy, Ilone, Joyce, Linda, Linneke, Marga, Mike, Roland, Yvonne, Sandy, Leonieke, Maurice, Samira en Margriet

Op de eerste drie magazines hebben we veel positieve, enthousiaste reacties gehad. Daar worden we vrolijk van en dat geeft ons nieuwe inspiratie. Ook over deze editie horen wij graag weer wat je ervan vindt. Mail ons jouw mening.

Mail naar info@tottot.nl of bel met Suzanne 06 132 00 418 of Margriet 06 295 74 248.

4 | fooks

fooks |5

Margriet van de Kamp interviewt Merel van Dorp, werkzaam bij FrieslandCampina:

‘WAT ER VERANDERD IS AAN VERANDEREN?’

In mijn functie als Vitality Manager neem ik deel aan een projectgroep the Future Way of Working. Deze is indertijd opgestart met het oog op méér thuiswerken in de toekomst. Door corona zaten degenen die op kantoor werken in één klap thuis waardoor we de werkgroep Our Way of Working hebben genoemd. Dit voorbeeld is exemplarisch voor mijn ervaringen met werk het afgelopen jaar: de toekomst is nu.

In ons aanbod manifesteert zich dat in een verschuiving: van grote programma’s voor de individuele medewerker, naar interventies gericht op dagelijkse interactie in teams. Voorheen was ik op zoek naar hoe ik het individu gezond kon houden. Dat boden we vervolgens aan in een programma waar iedereen aan deelnam. Het afgelopen jaar lag overal op (de keuken)tafel hoe we het werk samen moesten doen.

Hiermee werd mijn vraag eerder wat gezond onderling gedrag is. Niet straks, maar nu.

de toekomst is NU!

Op de foto links Margriet van de Kamp en rechts Merel van Dorp

TEKST/ INTERVIEW MARGRIET VAN DE KAMP | WELKOM-THUIS.NL

Ik ben me veel bewuster geworden van de context waarin verandering plaatsvindt. Daarbij is corona de grote gemene deler waarvan de impact voor iedereen anders is. Het gesprek daarover is meer op de voorgrond gekomen: dit is de situatie en wat betekent dat voor jou? Oordelen vallen daarbij grotendeels weg, omdat de context de plek krijgt die het verdient.

We vragen vaker: hoe is het echt met jou en hoe respecteren we jouw grenzen? Gezondheid is namelijk meer dan goed eten en bewegen, het gaat ook over mentale en emotionele weerbaarheid. Ook dat is veranderd: preventie en welzijn staan nu overal op de agenda.

De gemene deler heeft natuurlijk ook impact op mij gehad. Ik weet hoe ik energiek moet blijven, maar toen de kinderen thuis waren, heb ik dat best aan mijn laars gelapt. Het koste even om mijn balans terug te vinden.

Ik heb geleerd dat acceptatie het fundament van veerkracht is: door berusting te vinden in het moment, zie ik het bredere plaatje. Dan ben ik in staat om meer bewust keuzes te maken met ruimte voor compassie en mededogen, de ander zien zonder oordeel. Wil ik gezond blijven in de toekomst, dan blijf ik veerkrachtig door mijn grenzen aan te geven. Zo heb ik opnieuw geleerd dat ik op anderen kan leunen als het nodig is.

Die veerkracht zie ik ook terug bij mijn collega’s. Er is meer saamhorigheid ontstaan, dat vind ik heel bijzonder. Dat mag in de toekomst zo blijven.

Op de foto van links naar rechts; Leonieke Papendorp, Yvonne van der Grift, Sandy Gerritzen, Linda van Egmond en Suzanne van Emden

6 | fooks

fooks |7

‘STERKE TEAMS

winnen!’

8 | fooks

fooks |9

‘THERE IS NOTHING PERMANENT,

SUZANNE IN GESPREK MET:

except change’.

Nadine Klokke, CEO bij Knab Ook medewerkers van Knab zagen de afgelopen periode enorm veel veranderen. Samen met Nadine Klokke ging ik op zoek naar ‘hoe veranderen we nu blijvend?’

YVONNE VAN DER GRIFT Partner bij TOT Team Ontwikkel Trajecten

Tuckmans fasen van teamontwikkeling. Als teamcoaches kennen we de theorie en praktijk natuurlijk door en door.

En toch is het ook voor ons even schakelen als we in maart 2020 ineens een fase (of misschien wel twee) worden teruggeworpen. Onze agenda’s veranderden plotsklaps van ‘lekker druk met teamsessies’ naar een grote, gapende leegte. De wereld stond even stil.

Van een team dat goed op elkaar ingespeeld was, waren we ineens weer zoekende. Welke positie neemt iedereen in? En hoe verschillend gaan we om met deze bizarre situatie? We deden heel wat pogingen om elkaar ervan te overtuigen wat de juiste oplossing was. Van de ene op de andere dag zaten we zomaar weer in de Forming- en soms de Stormingfase.

We zagen allemaal dat het roer om moest. Ons beeld van hoe een teamontwikkeltraject eruitziet, moest op de schop. Want met je team een dag de hei op zat er voorlopig echt even niet in. Ook niet voor onszelf als team. Terug dus naar de beginfase. Voor ons betekende dat vooral: terug naar de verbinding!

‘We zagen allemaal dat het roer om moest’.

We gingen op zoek naar ons teamgevoel. We luisterden naar elkaars frustraties en praatten over de moeilijkheden die we tegenkwamen. We onderzochten de oorzaak van de weerstand die we voelden. Die waren heel verschillend en de reacties daarop natuurlijk ook. Vechten, bevriezen, vluchten? Het kwam echt allemaal voorbij. Toen dat

besef er eenmaal was konden we op zoek naar de kansen die dit kon bieden. Gek genoeg was dat ook het moment waarop we even proefden aan een soort ‘Mourning’ fase.

Niet omdat een teamlid ons had verlaten, wel omdat we afscheid moesten nemen van een overtuiging.

Onze oprechte overtuiging dat je teams het beste in beweging krijgt door ze letterlijk fysiek in beweging te brengen. Dat is onze kracht en levert altijd mooie resultaten op. Maar dat doen we normaal gesproken wél met een team in één ruimte. Dat idee loslaten viel niet mee. Maar langzaam maar zeker voelden we dat er meer rust ontstond en ruimte om te sparren over nieuwe concepten.

We zochten naar voordelen van het online coachen.

Hoe konden we tools als Zoom en Teams inzetten zodat we teams tóch in beweging konden krijgen?

Welke werkvormen konden we ombuigen zodat we wel interactieve sessies konden creëren? En waren er werkvormen te bedenken die specifiek toegepast konden worden in een online setting? Het lukte ons verbluffend goed. Klanten schakelden zonder uitzondering om naar digitale sessies. De enthousiaste reacties inspireerden ons om alsmaar te verbeteren. Teamontwikkeling online?

Het kan!

We hadden al vaker met de gedachte gespeeld om meer online te faciliteren. Maar eerlijk is eerlijk. Zonder deze ‘noodzaak’ had dat waarschijnlijk nog lang op zich laten wachten. Verandervermogen werkt misschien toch wat anders dan we voorheen dachten. Altijd gedacht dat daar vooral intrinsieke motivatie voor nodig is. Maar dat lijkt toch minder relevant als je ervoor zorgt dat je simpelweg geen andere keuze hebt. Noodzaak zet de verandering in gang. Je hebt gewoon geen keuze en dus pas je je aan. Indrukwekkend om te ervaren wat we dan samen kunnen bereiken!

Nadine is CEO bij Knab. De online bank die is opgericht om het klantbelang weer voorop te stellen. Vandaar ook hun naam: bank omgedraaid, met de ‘K’ van klant voorop.

Nadine en ik ontmoetten elkaar in 2019 bij een training Deep Democracy. Het credo van die training was: zorg dat alle stemmen worden gehoord! Tsja, en dan stuurt een pandemie ineens al je medewerkers naar huis…

CRISIS ZONDER DR A AIBOEK Bij Knab hebben we allerlei draaiboeken klaarliggen voor verschillende (ramp)scenario’s. Het klinkt inmiddels bijna ondoordacht, maar een draaiboek voor een pandemie hadden we een jaar geleden niet. De grootste verandering was erg ingrijpend en kwam direct: iedereen moest vanuit huis werken. Ik moest leidinggeven aan die verandering, uiteraard ook vanuit huis. Een huis waar in mijn geval ook nog vier jonge kinderen en een man rondrenden en werkten. Waarom het toch lukte? Het móest gewoon. Er was geen keuze. Ik merkte dat besluitvorming tijdens een crisis ineens heel anders gaat. Iedereen weet meteen wat hoofd- en bijzaak is en handelt daarnaar.

HYBRIDE WERKEN EEN BLIJVERTJE Een van de grootste uitdagingen van het thuiswerken, was het behouden van onderlinge interactie. Althans, dat dacht ik. Maar toen we onze ‘Town Hall Meetings’ van de bedrijfskantine naar online verplaatsten, spraken juist veel meer collega’s zich uit. Dat was voor mij een echte eyeopener. Veel mensen voelen zich nou eenmaal meer op hun gemak vanachter hun beeldscherm dan in een bomvolle bedrijfskantine. En er is méér winst. Ik merk dat we op afstand bewuster, beter voorbereid en korter vergaderen. Dit hybride werken is dus zeker een blijvertje.

Of we dat op lange termijn blijven doen, ligt ook aan mij. Als ik zelf – straks als het weer mag – vijf dagen op kantoor ga zitten, doen anderen dat natuurlijk ook.

GOUDEN MEDAILLE VOOR ZELFREFLEC TIE In deze tijd waarin we in no-time moeten overstappen naar een nieuwe manier van werken, ligt er goud op

tafel in de vorm van zelfreflectie. Mensen die kritisch naar zichzelf durven en kunnen kijken, vergroten de kans dat zo’n verandering een succes wordt. Zij weten wat ze nodig hebben in deze bijzondere situatie die voor iedereen nieuw is. Dat is ook mijn tip om als werknemer succesvol te zijn: organiseer reflectietijd voor jezelf. Deel je valkuilen met collega’s. Dat doe ik ook. Ik vraag ze gewoon: als je me in een valkuil ziet stappen, zeg het me dan. Ik kan het hebben!

SPONTANE INITIATIE VEN VANAF DE WERK VLOER Een ander onverwacht pluspunt van de afgelopen periode vind ik alle spontante initiatieven die overal in het bedrijf ontstonden. Ontzettend leuk en interessant om te zien hoe collega’s hun talenten – anders dan hun vakinhoudelijke – inzetten om de sfeer erin te houden. De een organiseerde online work-out-sessies, de ander gaf wekelijks online yoga-lessen. Maar ook speeddates, verschillende pubquizzen en muzikale optredens kwamen regelmatig online voorbij. En dat zijn alleen nog maar de bedrijfsbrede activiteiten. We hebben een heel creatief merk-team dat dit soort initiatieven stimuleert, maar veel ideeën kwamen ook vanuit de mensen zelf. Hiermee motiveren ze elkaar enorm.

Dat werkt een stuk beter dan wanneer je deze initiatieven van bovenaf oplegt of enorm controleert.

HE T S TERKERE ‘WIJ-GE VOEL’ NU VA S THOUDEN Tijdens de coronacrisis is het ‘wij-gevoel’ nog sterker dan voorheen. De cadans is veel fijner. De uitdaging is natuurlijk om dit vast te houden als alles straks weer enigszins normaal is en de verbroederende crisis voorbij is. Een hele belangrijke keuze daarbij is of we vanuit controle of vertrouwen werken. Bij Knab kiezen we echt duidelijk voor dat laatste. Dat merkten bijvoorbeeld collega’s met jonge kinderen tijdens de lockdown. Lukte het even niet? Dan is dat oké. Het enige wat we zeiden is: doe je best. Ik ben supertrots op hoe iedereen met dit vertrouwen omgaat.

ONZE BES TE ZE T HE T AFGELOPEN JA AR? Dat we uitgingen van vertrouwen, dat in plaats de focus op controle!

10 | fooks

fooks |11

LINDA IN GESPREK MET: Eugenie Gijsberts, Simone Middelkamp en Debby Hoogendoorn

LEONIEKE IN GESPREK MET: Jan-Willem Romijnders, Directeur/Eigenaar Romijnders B.V. Onze business is er één waarbij we veel bij klanten zitten.

Onze monteurs zijn altijd onderweg, de ondersteunende afdelingen werken vanuit kantoor Wijchen. Dat maakte het ook lastig in het begin, hoe pak je het aan om het voor iedereen goed te doen?

Onderschat niet dat een verandering met iedereen iets anders doet. De één gaat in een terugtrekbeweging, de ander wordt bang. Respecteer en accepteer dit. We proberen één beleid te maken, echter zie je dat je ook meer op maat moet kijken. Je kunt ook niet direct vergelijken met andere bedrijven. Jouw business is anders, jouw mensen zijn anders, jouw opdrachtgevers zijn anders. Dus wat voor een ander bedrijf werkt, hoeft niet voor jou te werken. Én wat voor een paar medewerkers geldt, hoeft niet voor de hele groep te werken.

We geven onze medewerkers veel verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om eigen keuzes te maken, we staan als bedrijf altijd achter onze medewerkers, onafhankelijk van de keuze. Resultaat staat vast, richting bepalen ze zelf.

Persoonlijk leiderschap krijgt een grotere rol.

Communicatie is essentieel. Je moet op een andere manier en veel vaker communiceren. Medewerkers zijn minder

vaak fysiek op kantoor, als ze er zijn moet je ze ook oprechte aandacht geven en echt in gesprek blijven. Onze overleggen zijn efficiënter ingericht, we bereiden beter voor, waardoor het korter is. Het is daardoor meer inhoudelijker, dus je moet wel aandacht blijven houden voor het informele stuk.

‘Onderschat niet dat een verandering met iedereen iets anders doet.

De één gaat in een terugtrekbeweging, de ander wordt bang’.

Ons beleid is in het begin van deze verandering gemaakt.

Echter merk je ook in de loop van de periode dat het anders wordt. Je weet aan het begin niet exact waar je naar toe werkt, de stip is niet helder, je weet niet hoe groots het is.

De keuzes maak je op basis van de informatie die je op dat moment hebt. Onderweg merk je een andere noodzaak en pas je aan. Ben ook niet bang om bij te sturen. Soms moet je daardoor ook water bij de wijn doen, om in het grotere geheel van de gehele organisatie te kijken. De mens is van nature wel heel flexibel ingesteld, als de noodzaak maar helder is.

Mijn slimste zet afgelopen jaar? Onze medewerkers vanaf het begin betrekken bij de impact van covid-19 op de organisatie.

Je hoort de vader van het speelkameraadje van je zoon klagen over zijn leven thuis. Hij werkt in een grote organisatie waar de regels strak zijn: jij werkt thuis.

That’s it. En ondertussen vindt hij dat hij loopt te verwelken. Reden voor mij om eens in de rol van werkgever te stappen.

Want stel dat jouw werkgever je dit zou vragen. Omdat ze bereid is te reflecteren op zo’n bizar jaar. En zich af zou vragen… hebben we dit nou eigenlijk wel handig gedaan? Ze bellen je op en vragen je alleen maar dit: Beste medewerker, wat hadden wij beter kunnen doen?

‘Een spontaan telefoontje naar 3 mensen uit ons netwerk’.

EUGENIE GIJSBER T S, BUSINESS ANALIS T@ ABNAMRO. Ik vind vooral dat ik zelf iets anders had kunnen doen.

Weet je wat het is? De mensen maken het verschil. Een collega moest laatst een pakketje afgeven en kwam dit persoonlijk bij me brengen. Zo fijn was dat. Ik zou zelf vaker het persoonlijke contact, bijvoorbeeld even wandelen, op kunnen zoeken maar deed dit in het begin niet. Wat echt hielp? Een manager die het goede voorbeeld gaf. En die liet zien dat echt niet elke afspraak voor de laptop hoeft.

SIMONE MIDDELK AMP, INKOPER@ALLIANDER Geen afspraken in de pauze plannen. En een yogasessie zou ik ook lekker vinden. Wat dat betreft werk ik echt bij een geweldige werkgever. We hebben een goed hoog bureau en technisch is alles voor elkaar. Maar wat echt het verschil maakt? Is dat de directeur op de stoep stond met een kerstcadeau.

DEBBY HOOGENDOORN, ZZP-ER @ HOE MOOI BR ANDING & COMMUNIC ATIE Werkt momenteel voor twee grote opdrachtgevers.

Wat ik enorm heb gemist is het echte contact als mens. De aandacht gaat vaak naar mensen bij wie het minder lekker loopt. Ik wil echt pleiten voor Teamleads (de managers in ons bedrijf) die de telefoon pakken en juist de mensen bellen die wél leveren. Dat zijn de collega’s die we uit het oog verliezen en daar ben ik er zelf ook één van. Omdat alles lekker loopt.

12 | fooks ‘Onze beste zet was direct het besluit te nemen volledig vanuit huis te gaan werken en dat binnen één dag te regelen, van communicatie tot uitvoering.’ Willem Rossieau, CEO van GX Software, blikt hiermee terug op afgelopen jaar waarin hij zijn organisatie op afstand moest leiden.

Al een aantal dagen voor de eerste lockdown hebben Willem en zijn compagnon John Joosten besloten de organisatie volledig vanuit huis te laten werken. Een grondige check met de ICT-manager, het inrichten van de nodige faciliteiten en een duidelijke boodschap hield de organisatie wendbaar.

‘Wat me in deze tijd vol onzekerheid en verandering is opgevallen, is de bereidheid om dit samen te doen, de waardering die is geuit voor het adequaat handelen en de acceptatie dat ‘het is zoals het is’. De mensen in onze organisatie hebben een hoge mate van zelfstandigheid en nemen hun verantwoordelijkheid. Dat draagt natuurlijk ook bij om dit samen te kunnen doen.’

TIJDWINS T EN CONTAC T VERLIES Willem is zich afgelopen jaar bewuster geworden van de ongelofelijke tijdwinst die je kunt boeken met thuiswerken. Niet alleen met de reistijd naar het werk of de klant, ook de focus is hoger doordat er minder afleiding is en dat levert tijdswinst op. Aan de andere kant is de verbinding met de organisatie lager en is de sfeer moeilijker in te schatten. ‘Ik mis de dynamiek, hoor en zie minder goed hoe iets is aangekomen en waar ik nog moet bijsturen.

Mijn voelsprieten als CEO zijn kleiner geworden en dit heeft zowel zijn positieve als negatieve kanten. Je wordt bijvoorbeeld minder geleid door alles wat je op kantoor wel makkelijker meekrijgt.’ ‘In het begin was ik enthousiast over de tijdwinst van het thuiswerken, maar na een jaar gaat de balans de andere kant op en weegt het contact verlies zwaarder. Mijn contacten zijn functioneler en de spontaniteit is verminderd.’ Hij mist bij grote ontwikkelingen en besluitvorming het samen aan tafel zitten en de ander aan kunnen kijken, te zien wat de impact is van zijn stelling.

HYBRIDE WERKEN ‘Om goed samen te werken is dezelfde context belangrijk: óf allemaal apart videobellen óf allemaal op het werk. Dat maakte de volledige thuiswerksituatie vanuit dat perspectief een overzichtelijke situatie.’ Laat dat nou het onderwerp van de werkende wereld zijn, waarbij de toekomst op het hybride werken uit lijkt te komen.

Ook al is hij zelf geen fan van meetings waarbij deelnemers zowel fysiek als virtueel

fooks |13 aansluiten, zijn organisatie wordt er nu wel op ingericht. Vooruitkijkend op de werksituatie van de nabije toekomst hebben ze één van de drie verdiepingen afgestoten en hebben ze als managementteam nagedacht hoe ze het hybride werken zo goed mogelijk kunnen faciliteren. Zo gaan ze inzetten op voldoende ruimtes waarbij geluid en beeld optimaal functioneert voor een diversiteit aan fysiek en virtueel aanwezige deelnemers.

LOYALITEIT EN BINDING Eén van de vragen die Willem heeft is wat de impact van het thuiswerken is op de loyaliteit en binding van de medewerkers. GX Software is een organisatie waar naast het werk veel sportieve en gezellige uitjes op de agenda staan. Die activiteiten en het plezier op die manier samen beleven, zijn kenmerkend voor de cultuur van de organisatie. Uit een interne enquête blijkt dat iedereen dit ook daadwerkelijk mist. ‘Om contact te stimuleren hebben we het initiatief genomen om structureel de GX Connect voor medewerkers op te zetten. Een meeting waarin afdelingen steeds een kijkje geven in waar ze mee bezig zijn. Goed en interessant om te doen, maar het is toch anders dan een potje zaalvoetbal, het befaamde kerstdiner of de gezamenlijke Vierdaagse-avond vieren.’ Ondanks dat dit een thema blijft, is in de cijfers niet te merken dat het thuiswerken impact heeft op de loyaliteit en binding. Verloopcijfers blijven, net als voor het Covid-19 tijdperk, laag en het verzuim is zelfs historisch laag.

‘Ik mis bij grote ontwikkelingen en besluitvorming het samen aan tafel zitten’ TROT S ‘We waren al heel zelfstandig als organisatie, dat zit in de cultuur. Ook hadden we alle faciliteiten al op orde en daardoor was de impact van het thuiswerken minder groot.

Dat heeft natuurlijk ook te maken met de aard van ons werk. En zoals eerder gezegd: verantwoordelijkheid en zelfstandigheid zijn een groot goed hier. Onze mensen hebben laten zien dat we samen veel veerkracht hebben en in een bijzonder jaar slagvaardig blijven.’

‘VAN TIJDWINST

naar contactverlies’ TEKST/ INTERVIEW LINNEKE STOLTENBORGH | LINNEKE STOLTENBORGH TALENT DEVELOPMENT

14 | fooks

SCHAKEN

in de rollercoaster Corona!

TEKST ROLAND VERHEUGD | RV TRAINING

Fasten your seatbelts! U zit op dit moment in de nieuwe attractie ‘De Corona’. De nieuwste rollercoaster van Nederland. In dit interview gaat u meemaken wat er met je gebeurt als je HRM-adviseur bent bij Batenburg Installatietechniek terwijl de Corona-rollercoaster losgaat. Welke zetten moet je als enige dame in het MT van Batenburg Installatietechniek Twello/Nijkerk doen als je in een doordenderende Corona-attractie zit?

We zitten met z’n allen in de wagentjes en hebben de gordel net omgedaan. Je hoort een sissend geluid.

Langzaam komen de karretjes in beweging en worden we de steile helling opgetrokken. Het is eind februari 2020. In Nederland is voor het eerst iemand besmet geraakt met het coronavirus. Roets! Daar is de eerste ‘Coronagolf’! De karretjes denderen steil naar beneden met in het voorste karretje Krista van Beek. HRM-adviseur bij Batenburg Installatietechniek. Bij de eerste bocht raakt ze volledig uit balans. Alles in Nederland gaat op slot. Weg vrijheid!

Je mag geen handen meer schudden. Je moet uit de buurt blijven van anderen. Niet meer even gezellig met manlief en haar twee dochters erop uit. Alle verenigingen in het dorp liggen plat. Zelf het tripje naar Denemarken voor het handbaltoernooi van haar dochter kan niet doorgaan. ‘Ik vind het vreselijk als andere bepalen wat ik niet en wel mag doen.’

Bij de tweede bocht komt haar ratio om de hoek kijken.

Die wint het van haar recalcitrante gevoelens. ‘Rationeel weet ik dat het wel om de gezondheid van de mensen gaat.’ Uiteindelijk komt Krista tot rust. Ze komt weer tot de basis. ‘Het leven is even tot stilstand komen te staan.

Dat heeft ietsjes te lang geduurd, maar niet veel te lang.

Het is goed dat er nu weer perspectieven komen. Dat er weer bewegingsvrijheid komt en we weer keuzes kunnen maken’, zegt Krista in het eerste interview dat ik met haar houd in juli vorig jaar.

fooks |15 Dan komen we bij de eerste looping. Aaaaaahhhhhh!

Batenburg Installatietechniek. Dit bedrijf heeft flink wat monteurs in dienst die over het hele land bij klanten en projecten komen. Hoe gaan we dit nu doen met het ‘nieuwe normaal’. Dat was wel even schakelen. Projecten gingen gewoon door, weliswaar met de maatregelen.

We belden klanten van tevoren op of het voor hen oké was. Er moesten hesjes worden geregeld. Er werden afspraken gemaakt over het wel en niet met elkaar in de bus rijden. Er moesten extra busjes worden ingehuurd. En al het kantoorpersoneel ging vanuit huis werken, terwijl ze gewend waren om altijd volledig op kantoor te zijn. En iedereen moest ineens online gaan werken. Ook Krista zelf.

Ondanks dit alles werd er ook aan anderen gedacht.

Batenburg Techniek heeft ook klanten in de kas- en tuinbouw die door de Corona hun bloemen niet kwijt konden. Als steunend gebaar heeft Batenburg een partij bloemen opgekocht en deze aan medewerkers, klanten en ondernemers gestuurd.

Daar alweer een scherpe bocht naar links! Thuiswerken deed Krista al 1 dag in de week. Maar volledig thuiswerken was heel wat anders. Haar man was thuis aan het werk in de uitbouw met de jongste dochter naast hem en Krista zat in de keuken aan de tafel te werken met de oudste dochter. Ze waren met z’n allen online bezig. Dus ze hadden een overbelasting van de wifi thuis. ‘Ik was wel blij dat ze uiteindelijk weer naar school konden. Het is voor kinderen op die leeftijd niet goed dat ze continu bij hun ouders zitten.’

Ai, weer een looping! Weer terug naar het werk. Klanten moeten van tevoren worden gebeld om afspraken te maken over de coronaregels. Daar komt zo nu en dan de klad in. Het is wel eens voorgekomen dat monteurs ergens zijn waar ze niet welkom zijn en moeten ze weer terug.

‘We merken wel dat het initiatief bij ons moet liggen en dat vraagt wat van ons organisatievermogen.’ Toch zijn veel monteurs ook opgewekt. Ze hoeven minder vroeg op te staan, want er zijn bijna geen files meer!

Ah, weer een telefoontje. Een medewerker is net terug van wintersport in Italië. Die moet in quarantaine. Ook nog iemand met coronaverschijnselen naar huis gestuurd.

‘Ik merk dat veel medewerkers graag willen dat iemand anders de keuze maakt over wat ze moeten doen.’

Alles gaat gewoon door. ‘Daar ben ik wel trots op. Ons zusterbedrijf heeft mensen op de bank zitten, deze hebben wij bij onze werkmaatschappij weer kunnen inzetten.’

Shit! Een tweede coronagolf. De karretjes denderen maar voort. De overheid heeft de handrem nog meer aangetrokken. Het is allemaal strenger geworden. En dan ook nog het einde van het jaar. Eerder donker. Minder sociale contacten door de winter. ‘Daar word ik wel erg knorrig van hoor. Ik krijg dan een korter lontje en kan dingen dan minder snel van me af zetten. Ben wat minder positief.’

Dan een ruimte bocht naar rechts. Roets! Krista heeft vouchers geregeld om snel coronatesten te kunnen laten doen. ‘Één van de beste zetten die ik in deze crisis heb

gemaakt. Hierdoor weten we snel of een monteur die niet thuis kan werken wel of geen corona heeft. We kunnen dan snel schakelen en daardoor ligt het werk niet zo lang stil op de verschillende projecten.’

De telefoon gaat weer. Een monteur belt. Hij heeft met een vriend de Formule 1 zitten kijken. Deze vriend is later positief getest. De monteur mag niet naar de bouw en moet zich laten testen. Het is 29 november. Nog geen 1 december dus. Wat nu te doen.? 10 dagen of 5 dagen in quarantaine? En de collega’s mogen na 3 dagen weer naar buiten als de persoon in kwestie geen klachten heeft?

Maar mogen ze dan ook weer werken? Allemaal vragen die beantwoord moeten worden.

De rollercoaster maakt een enorme duik naar beneden.

Krista denkt aan haar 2 dochters. Zij groeien op in een samenleving met afstand. Zal het ooit weer teruggaan naar het oude? ‘Ik hoop dat mijn kinderen straks weer in een volle discotheek staan. Dat is toch iets wat wij toch ook gaaf vonden.’ Krista heeft de angst dat het huidige het ‘nieuwe normaal’ wordt. ‘Ik hoop het niet. Wat zeg je tegen je kinderen over wat wel mag en niet mag. Op het werk ben ik degene die mensen aanspreekt op de regels. Maar thuis wil je dat toch meer loslaten.’

‘De gesprekken met de medewerkers worden anders.’

Zoef! We knallen met z’n allen de derde coronagolf tegemoet. Eentje met een ‘Engelse twist’. De gesprekken met de medewerkers worden anders. ‘Voorheen gingen ze vooral over dat ze van mij wilden horen dat ze thuis moesten blijven. Nu moet ik ze uitleggen dat als ze thuis moeten blijven ook echt thuis moeten blijven! Niet toch even boodschappen doen. Ook thuis afstand van huisgenoten houden en niet bij elkaar slapen, aan één tafel zitten of op de bank naast elkaar zitten Netflix kijken. Erg vreemd allemaal.’

‘Ik ben er klaar mee. Mijn oudste dochter wil op vakantie, vliegen, zwemmen, uitgaan. Ik zie hier eerlijk gezegd ook wel naar uit. Hoe lang duurt deze attractie nog?’ In de verte ziet Krista de volgende hindernis van de Corona-rollercoaster op haar afkomen. Met volle moed en een positieve houding gaat ze deze weer tegemoet. ‘Doemdenkers moeten gewoon stoppen met klagen. Kom maar op!’

16 | fooks Er zijn vier duidelijk van elkaar te onderscheiden situaties waarin een team zich kan bevinden. De situaties zijn herkenbaar aan de kwaliteit van het werk, de mate van zelforganisatie en het onderlinge plezier.

Situaties volgen elkaar – onder de juiste condities -als vanzelfsprekend op. Teams hebben een natuurlijke drang om te ontwikkelen, kenmerk van ieder gezond systeem.

Door op de juiste aspecten te sturen, ondersteun en stimuleer je dit proces. Ik heb dit in 1994 zelf ervaren in de pilot van de driedaagse simulatie IRIS en daarna keer op keer gezien als facilitator ervan. Of we nu in Europa, Amerika of Azië met teams werkten, overal zagen we hetzelfde verloop. Het begint altijd met gedoe en resulteert in ware magie.

1. VER TROUWEN BEGINT BIJ HE T WERK Bij aanvang verdient iedereen duidelijkheid over taak en verwachtingen. Hoe duidelijker het werk is, hoe sneller het leerproces op gang komt. Het is altijd een klus om nieuw werk in de vingers te krijgen. Je verhouden tot je opdracht en het realiseren van ‘iets’ neemt al je aandacht in beslag.

Er is weinig ruimte voor andere dingen. Je bent vooral bezig om je kop boven water te houden en hebt weinig oog voor je omgeving.

Deze situatie noemen we in het natuurlijk ontwikkelingsmodel situatie 1. Het werk wordt verkend, de uitkomst is nog grillig. Er is veel variatie in de output en weinig oog voor jouw plek in het grotere geheel. Als leidinggevende doe je er nu goed aan om concrete taken te geven met een beperkt aantal richtlijnen, zodat het leerproces op gang komt. Drie belangrijke vragen die in deze situatie helpen zijn: 1. Waar heb je last van?

2. Wat kun je daar maximaal zelf aan doen?

3. Wat heb je minimaal nodig van anderen? En dit snel en concreet te regelen.

2. SAMENWERKING ONT S TA AT AL S HE T WERK EROM VR A AGT Als je je draai in je werk hebt gevonden, ontstaat aandacht voor de context: je plek in de keten en de collega’s waarmee je samenwerkt. De vraag ontstaat – bewust of onbewust - of je wilt gaan investeren in ‘de ketting’. Je bent een betrouwbare schakel geworden en de ketting wordt sterker als de samenwerking beter gaat lopen. In de praktijk zie ik dit proces regelmatig stagneren. Hoe abstracter het werkproces – denk aan specialisten met een eigen verantwoordelijkheidsgebied – hoe makkelijker mensen blijven hangen in een parallel proces van individuele bijdragen. Het lijkt een team, maar ieder opereert solistisch en handelt vanuit eigen perspectief. Het vraagt commitment aan het team om de prestaties samen naar een hoger niveau te tillen.

LEREN, PRES TEREN, E VALUEREN Als je begint als jongste bediende bij de Keukenkampioen en je hebt na een maand nog geen keuken verkocht, kun je rekenen op een pittig gesprek met concrete feedback en mogelijk direct al consequenties. Heb je daarentegen een mooie plek als high potential verworven in het MD-pro-

fooks |17 gramma van een multinational, dan ziet je wereld er heel anders uit. Je start een project waarmee je jezelf in de kijker zet. Je gaat monter aan de slag en tegen de tijd dat duidelijk wordt wat de werkelijke impact is, ben je al lang doorgeschoven naar je volgende positie in de trainingscaroussel. De feedback komt niet bij jou, er zijn geen consequenties en er wordt niks geleerd.

De leercyclus van een team lijkt sprekend op de managementcyclus van plan, do, check en act. Als ‘plannen’ en ‘doen’ te ver uit elkaar liggen, of nog erger, bij verschillende afdelingen zijn belegd, kan er niet geleerd worden. De condities ontbreken er eenvoudigweg voor. In te veel organisaties is dit de praktijk. Er wordt gefocust op de prestatie, maar er wordt niet samen geëvalueerd. Wij mensen leren het sterkst door systematisch terug te kijken naar onze prestaties, erop te reflecteren en te onderzoeken hoe het de volgende keer beter kan. Eerst individueel en vervolgens samen.

‘NATUURLIJKE ONTWIKKELING

EEN GEOLIED MACHIENTJE Als je instapt in het team en gaat investeren in de samenwerking, kan er een geolied machientje ontstaan. Je bundelt de krachten en leert om niet naar elkaar te wijzen bij fouten, maar de problemen als onderdeel van het werk te zien en samen aan te pakken. De klant wordt het gezamenlijke referentiepunt. Zo kom je conflicten te boven en groeit er een lerend team met een coöperatief werkklimaat.

Deze situatie noemen we situatie 2. De leden van het team vinden elkaar, zijn sterk op elkaar gericht en steeds beter in staat om samen een betrouwbare prestatie neer te zetten, zowel kwalitatief als kwantitatief. De drie vragen die in situatie 1 aan het individu zijn gesteld, kunnen nu aan het team worden gesteld. Als je leiding geeft aan een team dat in deze situatie zit, moet je niet bang zijn voor af en toe wat vuurwerk. Grijp je te snel in, dan geef je het team geen gelegenheid om te leren hoe ze er zelf uit kan komen. Conflicten versterken de banden. In deze situatie zie je vaak dat het team zich (tijdelijk) naar binnen richt.

Nieuwkomers en pottenkijkers worden het liefst buiten de deur gehouden.

3. KOM MA AR OP! VERNIEUWING EN INNOVATIE ZIJN VANZELF SPREKEND Als het team het vertrouwen heeft gevonden in haar eigen vermogen, verschuift de blik naar buiten, naar de klant. Tot nu toe was dit vooral de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Als je als leidinggevende nu blijft hangen in je ‘oude’ rol, ga je het team in de weg zitten. Het speelveld en de relaties moeten in deze situatie opnieuw gedefinieerd worden. Zelforganisatie en -sturing passen bij het team en zullen ook worden verwacht, evenals direct contact met de klant. De leidinggevende rol is echter niet afwezig, maar stuurt in deze situatie op resultaten en begrenst in ruimte, middelen en tijd. De relatie wordt gelijkwaardiger: leidinggevende en het team zoeken het echte gesprek. We noemen dit situatie 3. Hier worden dromen gerealiseerd en is plaats voor magie: 1 + 1 = 3.

in teams’.

TEKST MARGA RIJKEN | PRAKTIJK VOOR CO-ACTIVE COACHING

4. EN DAN? De context verandert. De strategie wijzigt, er valt een grote klant weg, er komt een pandemie! Ineens ziet alles er anders uit.

Dit is situatie 4. Het team valt stil; de magie is weg. Daar houden wij mensen niet zo van. De bekende reflex is om in de ontkenning te schieten, weg van de onzekerheid. Leidinggevenden kunnen hierop reageren met het bieden van schijnzekerheid, daar waar medewerkers juist duidelijkheid nodig hebben. De spanning groeit en zoekt een uitweg.

‘Containment’, ofwel ‘er zijn’ is een belangrijke taak voor de leidinggevende in situatie 4. Niet weglopen voor de spanning, maar erbij blijven en doen wat nodig is. Geef de duidelijkheid die er is en breng de mensen die zaken kunnen oplossen bij elkaar. Samen zoeken, samen verantwoordelijkheid nemen. Stoom mogen afblazen. Eerlijk zijn in wat deze situatie met je doet en in wat je van elkaar nodig hebt.

Zo werk je aan een nieuw evenwicht en de rust om de situatie het hoofd te bieden. En opnieuw in situatie 1 te komen.

‘Teams hebben natuurlijke drang om te ontwikkelen SITUATIES ZIJN GEEN FA SEN Het natuurlijk ontwikkelingsmodel spreekt nadrukkelijk van situaties, en niet van fasen. Het model helpt je om oog te krijgen voor de situatie waarin jouw team zich bevindt. Op basis daarvan kun je bepalen wat er nodig is om te groeien. Soms verspringt, door een schijnbaar kleine gebeurtenis, het team naar een andere situatie. Dat kan de komst van een nieuwe collega zijn, een procedurewijziging of het vertrek van de projectleider. Een zelfstandig opererend team in situatie 3 zit na zo’n verandering snel weer in situatie 1. Weet waar je zit, doe wat nodig is en vertrouw op de natuurlijke behoefte om te ontwikkelen.

18 | fooks

In het vorige FOOKS Magazine beschreef collega Mayke Smit de ingrediënten voor een sterk GBA-team in oprichting, waar het innerlijke vuur brandde.

Inmiddels hebben 6 teamleiders de leiding van deze kazerne geheel op zich genomen en leggen zij verantwoording af aan het bestuur. Het managen van deze nieuwe organisatie blijft een praktisch avontuur met hoogte- en dieptepunten, fouten maken en leren.

Een gezamenlijke reflectie aan de hand van de 4 situaties of fasen in het natuurlijk ontwikkelingsmodel van Marga Rijken, levert nuttige inzichten op. Daarover gaat dit artikel.

SITUATIE 1: ‘ VER TROUWEN BEGINT BIJ HE T WERK’.

Onder het motto van Pipi Langkous: ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan’, hebben zes teamleiders, najaar 2020, hun vaste baan opgezegd om mee te bouwen aan een organisatie die letterlijk en figuurlijk nog in de steigers staat. De opdracht is groot en staat onder tijdsdruk. Daar houden brandweermensen van! Na een eerste kennismaking, een gezamenlijk opgesteld Business Model Canvas en inventarisatie van de prioriteiten, neemt iedereen een taak op zich. Samen nemen de teamleiders verantwoordelijkheid voor de selectie van ‘hun’ 21 incident-bestrijders. Een innovatief wervingsproces leidt tot een mooi nieuw team. Bewust divers wat betreft gender, talenten, ervaringen; allen gericht op teamgeest en zelfreflectie.

Deze periode is één grote teambuildingsoefening.

Niemand heeft gelegenheid om zich op zijn eigen eilandje terug te trekken. Alles wordt, soms na pittige discussie, gezamenlijk besloten en met elkaar georganiseerd. Zaken die misgaan, zijn snel hersteld. Het gevoel dat iedereen in staat is om de klus te klaren groeit snel. Onderling is er veel vertrouwen en ruimte om te experimenteren.

SITUATIE 2: ‘DE SAMENWERKING ONT S TA AT AL S HE T WERK EROM VR A AGT’.

De volgende beproeving is het voorbereiden van de komst van de nieuwe incidentbestrijders. Via de patronen van ‘Sociocracy 3.0’ (S3) leren de teamleiders hoe zij verantwoordelijkheid, betrokkenheid, flexibiliteit en innovatie in het team kunnen stimuleren. Als zelfbenoemde ‘domeinhouders’ van huisvesting, materieel, kleding en opleidingen gaan zij aan de slag. Onder het motto goed genoeg voor nu, veilig genoeg om te proberen, leren deze hulpverléners om hulp te vragen en vullen zij elkaar aan. Naast alle actiegerichtheid, is er tijd voor een creatief beeldend jaarplan, wat de eerder in het canvas omschreven stip op de horizon weergeeft.

In deze fase ontstaat ‘flow’. De samenwerking voelt goed.

In het Westpoort gebied leert men het nieuwe team kennen als gedreven, proactief en zelfstandig.

fooks |19

SITUATIE 3: ‘KOM MA AR OP! VERNIEUWING EN INNOVATIE ZIJN VANZELF SPREKEND’.

Op 1 december verwelkomen de teamleiders hun nieuwe teamleden als mentor. Er is veel aandacht voor teambuilding met persoonlijke collages, DISC-profielen, en een ‘maps-tell’-teamopstelling op de wereld van verschil.

Incidentbestrijders organiseren bedrijfsbezoeken bij potentiële klanten en presenteren hun ervaringen. Tijdens het drie maanden durende opleidingsprogramma ontstaat verbinding en een sfeer waarin iedereen zich thuis voelt.

De domeinhouders en geïnteresseerde teamleden zetten een eigen bedrijfsvoeringssysteem op, met externe ondersteuning. Natuurlijk gaat dit proces niet altijd over rozen en gebeuren er onverwachte dingen. Het onderlinge vertrouwen en de sociocratische werkwijze geven handvatten om door te gaan. De verwerkingscapaciteit en slagvaardigheid van het team blijkt groot, omdat steeds meer incidentbestrijders zich inzetten voor bedrijfsvoeringstaken.

Deze giga-drukke fase dwingt de teamleiders om hun (pas verworven) taken te delegeren. In een eerste peer-review geeft het team elkaar ‘tips en tops’. Deze vorm van aanspreken vormt de basis voor innovatief loopbaanbeleid. Leuk én spannend: dit geeft ruimte aan persoonlijke ontwikkeling en vraagt rolfluïditeit en mobiliteit. De bedrijven in het gebied leren het team echt kennen en zijn verrast over de deskundigheid, proactieve houding en dienstbaarheid.

SITUATIE 4: ‘EN DAN?’ Vlak voor de operationele start, zorgt corona voor een nieuwe wending. Het team besluit gezamenlijk, via onlineoverleg, tot een ingrijpend ander rooster. De virtuele startbijeenkomst op 1 april is een groot succes.

Dat najaar groeit het team door naar zelforganisatie. Een virtuele strategische sessie en dito crisisworkshop, begeleid door KSS, overtuigen het team zelf en het bestuur, dat ze er klaar voor zijn. Ondertussen blijft het aantal uitrukken naar incidenten stijgen en halen ‘accountmanagers’ uit het team steeds meer klanten binnen. Op 1 december nemen de teamleiders het stokje van de kwartiermaker over.

Het dragen van eindverantwoordelijkheid is weer een grote verandering. De teamleiders richten zich op hun eigen domein en op de hen toegekende teamleden.

Het fysieke contact is beperkt en iedereen heeft een korter lontje door de lockdown. Het gezamenlijk nemen van besluiten lukt niet altijd, wat tot spanningen leidt: herkenbaar uit situatie 1.

Gelukkig herkennen de teamleiders deze beweging. Ze kijken samen naar de wereld van verschil en besluiten hun aanvullende talenten bewuster in te zetten. In het team maken ze de spanningen bespreekbaar. Zo wint het team aan stevigheid en vertrouwen. Van ‘in vuur en vlam’ naar zelfontbranding. Van kleine naar grote brand, van ontwikkelingsfase 1 naar 3 en verder. Dat belooft een mooie fik!

‘ZELFONTBRANDING

in vier fasen’.

TEKST ILONE BLAAUW | EX-KWARTIERMAKER EN HUIDIG COACH GBA TEAM

20 | fooks

fooks |21

over ‘veranderen’ ‘Als een tijdelijk traject van A naar B bovenop het gebruikelijke werk – is niet meer van deze tijd.

Mensen willen niet veranderen, ze willen ruimte om waarde toe te voegen, hun werk te verbeteren en persoonlijk te groeien. Die ruimte wil ik ze geven’. Jeroen Tomassen. Gemeentesecretaris bij gemeente Teylingen directeur bij HLTSamen.

‘Veranderen lukt wel als je mensen in het hart raakt!’. Detlef van der Velden. Traumachirurg bij St. Antonius ziekenhuis/ Medisch Manager Zorgeenheid Heelkunde. ‘Veranderen lukt wel als er een gevoel van urgentie is’. Gert Wentzel.

Managing Director EMCM. ‘Veranderen lukt wanneerjedemoedhebtomjezelfenjeopvattingen radicaal eerlijk te bekijken, én te bevragen’.

Elke Wis. Schrijver Socrates op Sneakers en Eigenaresse van De Denksmederij. ‘Veranderen lukte ons afgelopen jaar wel doordat we Lef toonde, werkplezier bleef en doordat we trots zijn op wat wij doen’. Fons van de Klok. Commercieel directeur bij klokgroep. ‘We zijn bewuster aan het veranderen in plaats van onbewust mee te gaan in de stroom: door meer tijd te nemen,

stil te staan en te overwegen’. Jorien van den Akker. Talent manager Demcon. ‘Veranderen lukt wel als de wil, interesse en noodzaak duidelijk is.’ Maudie Derks. CEO Acture Groep.

‘Verandermanagementisgeenbijzaakmeer,maar een essentiële competentie om in een constant veranderende omgeving zo competitief mogelijk te blijven’. Frank van Dijck. CTO Vanderlande.

‘In een crisis heb je geen tijd om naar je angst voor verandering te luisteren. Je moet gewoon en dan ontdek je dat er méér kanten aan de verandering zitten dan gedacht, zoals aspecten van duurzaamheid of onverwacht leuke dingen’.

Esther Deursen. Directeur sector MBO Inspectie van het Onderwijs. ‘Veranderen lukt wel als je openstaat voor samenwerking. Veranderen lukt wel als je ook van jezelf houdt’. Yvonne van der Bend. Directeur/ Uitgever Businessmedia4all.nl.

De verschuiving van focus op buiten naar binnen.

Door onze organisatie-identiteit opnieuw neer te zetten, staan we stevig en treden we vanuit eigen kracht naar buiten. Robertjan Uijl. DirecteurBestuurder Blik op Werk.

22 | fooks

fooks |23

MARGRIET IN GESPREK MET: Hans Nieuwenhuisen; senior onderzoeker, Ron Vanderweyden; teamleider Sanne van Muijden, programmadirecteur Toezicht Sociaal Domein

‘Verandering is een vreemde die je nog moet leren kennen’ GEORGE MICHAEL (POPZ ANGER)

VERBINDING VERBROKEN ‘In die eerste periode werd ik me bewust hoe belangrijk het contact met mijn collega’s is. Ik heb dat echt gemist’, vertelt Hans. ‘Je neemt meer waar als je bij elkaar bent dan via videobellen’. Voor Sanne geldt dat net zo: ‘Ik heb een wetenschappelijk artikel gelezen over de rol van oogcontact.

Digitaal ontbreekt dat. Je kan iemand niet in de ogen kijken en je praat tegen een scherm. Dat heb ik als vervreemdend ervaren’. Ron herkent dit: ‘Contact geeft energie. Daarin voel ik hoe het echt met iemand gaat, beeld belemmert dat.

Thuis mogen werken is een verademing, maar thuis moeten werken holt de verbinding uit. In deze tijd heb ik geleerd te accepteren dat een situatie op iedereen anders uitwerkt.

Ik kan collega’s helpen, bijvoorbeeld door ze te wijzen op een cursus, maar uiteindelijk kiezen ze zelf. Daarin zocht ik telkens de balans in ‘er zijn’ en ruimte geven’. Voor Sanne was de eerste lockdown ‘privé een soort droomtijd’. ‘Ik heb mijn kinderen anders leren kennen. Met het gezin zat ik in een stressvrije cocon, heel bijzonder. Wat werk betreft had het niet op een slechter moment kunnen komen. Ik zat net met de top in een belangrijke discussie en ook nog in een creatief proces dat digitaal moeilijk op de rails te krijgen was. Het was heel dubbel’. Hans: ‘Ik kwam erachter dat ik

het in m’n eentje prima red, alhoewel ik me wel verheugde op het weer opengaan van de theaters, het concertgebouw en de terrassen. Ik had behoefte aan leuke dingen met mijn vrienden’.

BINNEN DE PERKEN BLIJVEN ‘De zomer bracht me meer contact, zowel zakelijk als privé, maar ik was erg optimistisch over wat er allemaal mogelijk zou zijn na verloop van tijd. Ik had gedacht dat ik vaker mijn collega’s zou ontmoeten. Dat is gebeurd, een paar keer op een externe locatie, maar lang niet zo veel als ik had gewild.

Ook vakantieplannen gingen niet door’, zo blikt Hans terug.

‘Gedeelde smart is halve smart, dat scheelt, maar ik mis de dynamiek. Ik ben gewend om een afwisselende baan te hebben, met veel contact. Ik zou daar graag naar terug willen’. Sanne herkent dit deels: ‘Ik ontdekte dat ik sommige mensen uit ons team niet meer zag en sprak. Daar ben ik aparte dingen voor gaan organiseren. Tegelijkertijd vind ik thuiswerken bij vlagen rustgevend. Door de afwezigheid van allerlei prikkels, zoals in de haast een volle trein nog moeten halen, ben ik erachter gekomen dat ik daar gevoeliger voor ben dan ik dacht. Voor mij is het de kunst om dat vast te

houden. Ik zou dan ook niet volledig terug naar kantoor willen.

Wat thuis kan, doe ik liever thuis’. Ron ziet bij zichzelf en bij collega’s ook een verschuiving ontstaan: ‘Op het moment dat we weer naar kantoor mogen, zullen we daar ook weer aan moeten wennen. Dat zal gefaseerd gaan, alleen al omdat sommigen het als onveilig zullen ervaren. En ik merk dat ik uit een negatieve spiraal moet blijven. Zodra ik gedachten bespeur als ‘dit gaat heel lang duren’, zet ik die bewust om naar positieve gedachten. Het is nieuw voor mij om dit te moeten doen en ik ben hier ook alert op bij anderen in ons team.’

EEN SA AIE PIE T ‘Rond de kerst miste ik het normale leven pas echt. De spontaniteit is er vanaf. Op het werk mis ik de onderstroom.

Ik heb geen invloed op deze situatie en moet dus zelf op zoek naar hoe ermee om te gaan. Ik duid deze tijd als saai, niet als positief of negatief’, aldus Ron. Hans sluit hierop aan: ‘Het is monotoon en dat is vermoeiend. Ik rust er niet meer van uit. Via het scherm heb ik contact met mijn collega’s in projectgroepen, maar andere collega’s spreek ik amper. De spontane gesprekjes die me weer nieuwe linkjes in het werk

geven, zijn weggevallen. Je hoort telkens dezelfde verhalen, we maken niks leuks meer mee, ook dat maakt het saai. Al met al valt het me zwaarder dan in het begin’. ‘Ik dacht dat ik deze crisis zonder dip door zou komen, daar vertrouwde ik volledig op’, zegt Sanne, ‘maar dat is niet gelukt. Zo rond december zat ik er best doorheen. Ik heb ervaren dat dat er mag zijn, het hoort erbij. Dat bracht me óók bij vertrouwen: in the end everything is going to be oke, and if it’s not oke, it is not the end. Die veerkracht zie ik terug in ons team. We zijn een hecht team waarin de cohesie is toegenomen’. Hans vult aan: ‘Dat we digitaal zoveel kunnen, is echt de verrassing van het afgelopen jaar. We krijgen veel voor elkaar. Het contact is gestructureerd, niet meer zo spontaan, maar de vraag hoe het met je gaat wordt expliciet gesteld’. Ron vat het samen met ‘de beperkingen zijn er, maar ze beperken ons niet’. Dat neemt niet weg dat ze alle drie uitkijken naar meer vrijheid met ontmoetingen voor innovatie, het creatieve proces en het onderlinge contact. Zij hebben in de gesprekken voor dit magazine kunnen reflecteren op hun ervaringen met deze ‘vreemdeling’. Dat maakt ze nieuwsgierig naar de verhalen van hun collega’s en de betekenis daarvan voor het team en het werk.

24 | fooks

fooks |25 Ook in mijn vakgebied mediation heeft beeldbellen het afgelopen jaar voet aan de grond gekregen. Fysieke gesprekken hebben nog altijd mijn voorkeur. Mediation is immers mensenwerk. Aan tafel maak je eenvoudiger contact, voel je de energie en krijg je extra informatie via lichaamstaal.

Nu biedt online mediation ook kansen.

Partijen vallen elkaar bijvoorbeeld minder makkelijk in de rede. Het is efficiënter te organiseren en het gesprek kan veiliger voelen voor deelnemers als ze zich in hun eigen omgeving bevinden.

ZIE DE ANDER! Benut de ‘nadelen’ van onlinecontact om je communicatie aan te scherpen.

TEKST CINDY DE HAAS | BUREAU CHALLENGE

‘EMPOWERMENT’ EN ‘RECOGNITION’ In mijn online mediations ben ik mij meer bewust van mijn eigen non-verbale communicatie. Ik vraag betrokkenen explicieter naar hun gevoel en ik breng meer structuur aan in het gesprek. Dit om eenvoudiger een (online) werkrelatie met de gesprekspartijen op te bouwen. Als mediator werk ik aan empowerment en recognition. Bij empowerment gaat het erom een persoon in de eigen kracht te zetten. Recognition is begrip opbrengen voor emoties, ervaringen en behoeften van de ander.

Hoe zwakker iemand zich voelt, hoe meer hij over het algemeen op zichzelf is gericht en hoe minder oog hij heeft voor een ander. Daardoor kan er een destructieve, vervreemdende, demoniserende communicatie ontstaan. Deze wordt zo nu en dan extra gevoed door het werken op afstand in de huidige coronatijd.

(ONLINE) COMMUNIC ATIEK ANSEN In arbeidsmediation onderzoeken we of en op welke wijze de onderlinge verstandhouding kan worden verbeterd en een verbindende vorm van communicatie kan worden gecreëerd. Op dit punt biedt beeldbellen kansen voor een werkgever in allerhande (al dan niet spannende) gesprekken die zij nu noodgedwongen online voeren met een werknemer.

Als mediator deel ik graag hoe je in een werkrelatie online kunt inzetten op een verbindende vorm van communicatie. Het begint met tijd nemen voor het gesprek gecombineerd met meer luisteren en minder praten. Toon geduld en luister actief. Dit betekent dat je oprechte aandacht hebt voor de ander. Door gerichte vragen te stellen die aansluiten op de beleving van je collega kom je er achter wat hem bezighoudt. Voorkom aannames. Luister en benoem het gevoel in de woorden van je gesprekspartner. Check of je hem juist gehoord en begrepen hebt.

Houd je gespreksdoel in het oog. Spreek van

tevoren jouw verwachting van het gesprek uit en informeer naar de verwachtingen van de ander. Hoe kun je in een gesprek het doel voor ogen blijven houden? Door regelmatig het doel terug te koppelen en inhoud, proces en relatie met je teamgenoot te evalueren en desgewenst bij te sturen. Inhoud: wat wordt er besproken? Proces: hoe verloopt de communicatie? Relatie: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Sluit het gesprek bewust af: vat samen, leg afspraken schriftelijk vast (NB: dit kun je direct doen tijdens je online afspraak) en maak - indien gewenst - een vervolgafspraak.

Wees je ervan bewust dat in de meeste gevallen niet jouw woorden blijven hangen bij de ander, maar het gevoel dat je hem (online) hebt gegeven. Je lichaamstaal spreekt boekdelen. Online kan lichaamstaal anders overkomen. Benoem dat bij je gesprekspartner en benut de uitgelezen kans van beeldbellen om te informeren hoe je collega zich voelt, wat er in hem omgaat en wat hij nodig heeft in de samenwerkingsrelatie. Wees hierin zelf ook open. Grotere bewustwording van non-verbale signalen stelt je in staat om er effectiever mee om te gaan, deze beter te interpreteren en hierop in te spelen.

Via beeldbellen neem je elkaar op een andere wijze waar. Laat jou dit uitnodigen om je eigen gedachten en zienswijze een moment los te laten en je in het perspectief van de ander te verplaatsen door je af te vragen: zou ik er in zijn positie ook zo over kunnen denken? Vraag je voorts af: wat wil hij mij vertellen? En: wat kan ik doen om onze interactie te bevorderen?

Bespreek dit vervolgens met elkaar en realiseer je hierbij dat al onze gedachten, meningen en overtuigingen subjectief zijn en gefilterd zijn door onze eigen persoonlijkheid.

Een absolute waarheid bestaat niet. Door van perspectief te kunnen en durven veranderen, neemt je begrip toe, je geduld groeit en je ontdekt nieuwe mogelijkheden in samenwerkingsrelaties.

Wanneer we de ‘nadelen’ van onlinecontact juist benutten en de ander werkelijk zien in alle facetten, zal het resultaat van onze online én live communicatie met sprongen vooruitgaan. Hoe waardevol is dat!

26 | fooks

fooks |27

FUCK SCHAKEN.

Ga spelen!

TEKST MAURICE VAN DINTHER | WAFL

Een veranderaanpak met een volledig ingevulde tijdlijn over een langere periode?

Voorgoed verleden tijd! Verandering zorgvuldig plannen? Waanzin! Niet voor niets worden veranderprocessen tegenwoordig vaak reactief aangevlogen. Met een duidelijk veranderdoel voor ogen volgen veranderaars de reeds aanwezige veranderenergie binnen de organisatie.

Daar vind ik dus wat van...

Ook in reactief veranderproces loop je, weliswaar samen met andere aanjagers, op de troepen vooruit. Maar de grote meute? Die blijft achter. Het enige dat jou steeds weer inhaalt is de werkelijkheid. De kans dat je uiteindelijk uitgeblust naar de veranderpionnen kijkt die in totale chaos om je heen liggen is daarmee aanwezig.

Hoe we denken over verandering is daarom hoognodig aan vervanging toe. Verandering is geen proces waarin we de oude status quo vervangen door een nieuwe. Verandering is een blijvende beweging waarin we voortdurend ontwikkelen, ontdekken en experimenteren. En dat dan als constante factor.

Toen in 2020 de lockdown werd aangekondigd, lukte het binnen een week om digitaal werken te omarmen. Wat we angstvallig voor ons uit hadden geschoven omdat er geen directe noodzaak voor was ontstond in een razend tempo. We vergaderden opeens online en fysieke trainingen werden omgeturnd tot webinars die voor veel mensen ook nog eens een uitkomst bleken.

‘Verandering is geen proces waarin we de oude status quo vervangen door een nieuwe’.

Het geheim? We gingen er gewoon voor. Oké, we konden ook niet anders, maar we deden het wel! Ons perfectionisme? Dat lieten we varen. Het voelde als bevrijding. We probeerden en ontdekten. We behaalden successen en we faalden. Maar zelfs wat technisch gestuntel mocht de pret niet drukken, want we leerden snel! En het mooiste is... het was nog leuk ook! Het leek alsof we speelden.

Alleen kwam onze hardnekkige manier van kijken naar verandering ook gauw de hoek om. Na twee maanden succesvol thuiswerken werden er al kantoren opgezegd. Hup... van de oude status quo naar een nieuwe.

Inmiddels kwijnt de helft van onze thuiswerkers weg achter hun laptop. Moeten we er dan toch maar weer een kantoorverdieping bij huren? Waarom niet?! Maar sluit dan wel een flexibel contract af. Misschien komen we er spelenderwijs namelijk wel achter dat het toch allemaal weer helemaal anders moet.

28 | fooks

fooks |29

HET RECEPT VOOR INCLUSIE

VERANDEREN BINNEN

kent maar een paar ingrediënten.

verandering.

SAMIRA BARARI Juridisch Adviseur Subsidierecht | Provincie Gelderland

HANNAH LINDER-KOEMAN Interim Manager in de Zorg

Ik durf wel te stellen dat diversiteit en inclusie wereldwijd actuele thema’s zijn. Zeker sinds de gebeurtenissen in 2020. Van ‘Black Lives Matter’ demonstraties tot de Toeslagenaffaire, de documentaire ‘De Klassen’ die kansenongelijkheid in beeld bracht en COVID-19 met alle gevolgen van dien. De noodzaak van bewustwording en gelijkwaardigheid werd voor mij in één klap duidelijk.

Onze samenleving vergrijst en verkleurt tegelijk. Leeftijdsopbouw en etnische achtergrond zijn daar voorbeelden van. Onderwerpen als participatie van mensen met fysieke en/of mentale uitdaging en het debat over genderneutraliteit en gendergelijkwaardigheid zijn in ieder geval op de arbeidsmarkt nog altijd actuele onderwerpen. De recente maatschappelijke debatten over institutioneel racisme en een onbetrouwbare overheid zorgen nog eens ervoor dat thema inclusie actueel blijft.

Wie zich in deze debatten verdiept, ziet dat de kern van de discussie vaak over gelijkwaardigheid gaat. Mensen willen gezien en gehoord worden voor wie ze zijn, wat ze kunnen toevoegen en niet voor wat ze niet zijn of kunnen. Ze willen meedoen en meebeslissen. En toch blijft het lastig omdat lang niet iedereen persoonlijk ervaart wat de gevolgen zijn van het gebrek aan diversiteit en inclusie.

Bewustwording voor inclusie vanuit medemenselijkheid en gelijkwaardigheid vraagt om voorbeelden die duidelijk maken wat de impact is van exclusie, per individu, team en organisatie. En dat doe je het beste door te luisteren naar de ervaringsdeskundigen: de mensen die gebrek aan inclusie zelf ervaren hebben.

Deze mensen hebben het urgentiebesef en het inclusief vermogen al ontwikkeld en ze kunnen zich makkelijk inleven in andere mensen in min of meer vergelijkbare situaties. Erkennen en inzetten van dit potentieel is een goeie eerste stap. Actief bijstaan van deze mensen door anderen die deze ervaringen juist niet hebben, is een nodige tweede stap. Immers, inclusie start met ons allemaal.

De morele thema’s zoals inclusie, vragen om zelfreflectie en doorbreken van je patronen. En de vraag is of iedereen het kan en wil doen. Toch is dat één van de ingrediënten voor inclusie. Met inlevingsvermogen, actieve medestanders en een beetje gunfactor, maak je het recept voor inclusie compleet!

‘Wie zich in deze debatten verdiept, ziet dat de kern van de discussie vaak over gelijkwaardigheid gaat’.

Voor mijzelf beginnen, dát was mijn beste stap. Door uit een statische organisatie te stappen, bracht ik mezelf weer in beweging. Als interimmanager met hart voor de zorg was mijn eerste opdracht leidinggeven aan een team hulpverleners in een woning voor verslaafden. Ik ontmoette een jong team dat werkte vanuit verouderde normen in de zorg. Ook merkte ik dat niet iedereen zich veilig voelde. Ontwikkeling én verandering was nodig op meerdere gebieden. Door perspectief te bieden en een plan te maken, zette ik dit in gang. Toen kwam corona.

In die tijd gebeurde er veel. Ik ontdekte dat waar ik dacht controle te hebben, dit niet zo bleek te zijn.

Bewoners maar ook medewerkers hielden zich niet aan afspraken. Mijn vraag werd, hoe houd ik focus, zonder alles te beheersen? Ik leerde: het kan verrijkend zijn om focus te houden en daarbij los te laten, fouten te maken en hiervan met elkaar te leren.

‘Omdat ik tijdelijk in de organisatie ben, zit ik niet vast aan bestaande structuren, systemen of relaties.

Omdat ik tijdelijk in de organisatie ben, zit ik niet vast aan bestaande structuren, systemen of relaties. Dat geeft vrijheid. Ook breng ik een hoge standaard van kwaliteit van zorg mee, mede vanuit mijn tijd dat ik in een hospice werkte. Daar ligt de lat hoog. Alles is gericht op het welzijn van de patiënt, die voor iedereen heel anders is. Ik ben van mening dat ieder mens recht heeft om met deze zienswijze passende zorg te krijgen. Die lat neem ik mee en benut ik om inzichten te geven en samen tot doelen te komen voor verbetering.

Het plan bij deze opdracht was om vanuit een grootschalige, institutionele setting naar persoonsgerichte kleinere wooneenheden te gaan. Sommigen hebben de pijn van veranderen in deze periode kort en hevig ervaren. Na jaren van ingesleten patronen kan veranderen lastig zijn. Voor anderen gaf het juist energie dat aanpassingen, zoals een verbouwing, zo snel concreet werden. Ze voelden zich eindelijk weer uitgedaagd. Het schuurde best wel eens; zorgvuldig zijn binnen strakke deadlines, tijdens corona. Maar het lukte en ik weet nu: veranderen lukt, zelfs midden in een verandering.

DE FLEXIBILITEIT VAN EEN WATERGIGANT. Bizarre tijden dragen bij aan bizarre maatregelen? Of toch niet?

TEKST/INTERVIEW MIKE VINK | PROX6

Doeke Schippers (Manager Winning & Zuivering Vitens) heeft met Mike gesproken over de impact van veranderingen die buiten de eigen organisatie plaatsvinden en waar je zelf niets aan kunt doen, laat staan kunt beïnvloeden.

fooks |31

BINNEN 1 WEEK GEREGELD Na de mededeling dat er een lockdown van toepassing was, zijn al onze medewerkers direct vanuit huis gaan werken. Voor onze specialisten op locatie was dat niet mogelijk, maar ook daar zijn direct maatregelen getroffen om aan de coronaregels te kunnen voldoen. Natuurlijk liep het de eerste dagen niet vlekkeloos maar binnen één week was alles geregeld.

HOOG WATERVERBRUIK Wij zijn van huis uit gewend om snel te kunnen schakelen wanneer dat noodzakelijk is, net zoals een calamiteitenbedrijf. Denk bijvoorbeeld aan de hoge waterverbruiken van de afgelopen jaren.

Zodra het waterverbruik extreem toeneemt, staat iedereen paraat om samen het probleem te tackelen. Onze branche ‘iedereen voorzien van gezond drinkwater’ werd altijd al als vitaal gezien.

WAT AL S HE T NOG EEN JA AR L ANGER GA AT DUREN? Na de eerste week (fase 1) is er een coronaregieteam ingericht om ons de komende periode te begeleiden. Zij zorgen ervoor dat iedereen volgens de richtlijnen kan blijven werken, maar houden ook goed in de gaten dat collega’s niet bezwijken onder coronamoeheid.

Op zijn tijd de peilstok (enquete onder het personeel) erin (wat wij zonder corona ook al deden) zorgt ervoor dat iedereen aangehaakt blijft en wijsnel kunnen anticiperen op signalen uit de organisatie. Er zijn veel beperkingen maar voordelen zijn er ook, zoals minder rijden en daardoor meer tijd voor het gezin. Dat geeft een gevoel van balans. Na de eerste maanden hebben wij iedereen een leuke attentie gestuurd om te bedanken voor de inzet en vooral voor de flexibiliteit die er werd gevraagd. Toen duidelijk werd dat het langer ging duren is fase 2 opgestart. Daarin golden de regels ‘thuiswerken

tenzij’ en een maximale bezetting van 25% op kantoor. Hiervoor is dan ook direct een app voor gemaakt. Op deze wijze kun je je makkelijk inschrijven voor een werkplek op kantoor.

Hierdoor krijgen we ook weer inzicht in wie nu vaak gebruik maakt van het kantoor en dan op zoek gaan naar de achterliggende gedachte.

BE WUS T OPZOEKEN Waar collega’s aangeven het contact te missen (waaronder ikzelf) ben ik naar hen toegegaan om samen een flinke wandeling te maken en los van het werk ook op sociaal vlak te kunnen bijpraten. Momenteel (fase 3) zie ik dat de collega’s een mix maken van naar beperkt naar kantoor gaan, thuis werken en directe collega’s af en toe opzoeken. Ons bedrijf kenmerkt zich door de betrokkenheid van de medewerker. Het is een echt mensenbedrijf met een duidelijke familiecultuur waar iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de levering van schoon en zuiver drinkwater. Dat zit in onze genen en daar zijn wij trots op.

BIZ ARRE TIJDEN DR AGEN BIJ A AN BIZ ARRE MA ATREGELEN? OF TOCH NIE T ?

Nee, voor Vitens dus niet. Wij blijven continu evalueren om te kijken waar aanpassingen nodig zijn. Leuk is anders, maar als het noodzakelijk is redden wij het wel. De zomer is weer in aantocht dus wij gaan ons voorbereiden op hoge waterverbruiken. Met of zonder corona, wij zorgen ervoor dat iedereen kan beschikken over gezond drinkwater!

GEZIEN VANAF HE T SCHA AKBORD Ik zie Vitens als de torens: wij behouden overzicht en rust, kunnen snel schakelen, werken op de achtergrond en beschermen ons (drink)water.

Op de foto links Ivo den Bieman (Senior Consultant bij PROX6) en rechts Mike Vink (projectmanager PROX6)

30 | fooks

32 | fooks

fooks |33

INZICHT

Op de foto links Suzanne van Emden en rechts Margriet van de Kamp.

In het volgen van onze relaties het afgelopen jaar hebben we verschillende ‘copingstrategieën’, ofwel manieren van omgaan met de situatie, gezien. Zo zagen we gelatenheid: de situatie is nu eenmaal zo, we maken er het beste van. Zeker in het begin hoorden we ook de relativering: als het zomer is, kan er weer van alles en zal het zo’n vaart niet lopen. Maar vooral hoorden we daadkracht: mouwen opstropen en aan de slag om dit varkentje te wassen. Velen van ons hebben de schouders eronder gezet.

De context was voor iedereen dezelfde. Dat gaf urgentie. In dat opzicht blijven de klassieke veranderingsmodellen overeind: zonder urgentie geen verandering. Overal moest iets gebeuren, iedereen had iets te doen. Alleen wát er moest gebeuren, lag voor iedereen verschillend: bij de één was het de hoogste prioriteit om werk te combineren met thuis lesgeven, de ander zat in een spagaat om medewerkers enerzijds de ruimte te geven en anderzijds ze op alle mogelijke manieren te ondersteunen.

Wat leren we hiervan over veranderen?

Wat ons in ieder geval duidelijk is geworden, is dat iedereen werd teruggeworpen op de eigen kracht, zowel personen als organisaties. Als zo’n stevige wind de kop opsteekt, zul je goed moeten laten zien ‘waar je van bent’ zodat je zo effectief mogelijk blijft. Jouw toegevoegde waarde dient zichtbaar te zijn in de samenwerking met anderen.

De urgentie was hoog, je móest schakelen en vanuit die nieuwe situatie je kracht laten zien, hoe moeilijk dat ook was. Door deze onderdelen op een rijtje te zetten, werd het voor Suzanne en Margriet plotseling helder: wat we aan strategieën hebben gezien, was misschien wel eerder een (onbewuste) stressreactie dan een bewust gekozen strategie om met de verandering om te gaan.

Vanuit het brein kunnen we dat verklaren vanuit de zogenaamde SCARF. Als er een dreigend persoon voor je staat, met een wapen, dan krijgt het brein een signaal en geeft het stresshormonen af in het lichaam. Dit bereidt ons fysiek voor op vechten, vluchten of bevriezen. Er zijn sociale situaties die ook een dergelijke reactie uitlokken. Dat doen ze door een bedreiging te vormen op de zogenaamde SCARF: status – certainty – autonomy – relatedness – fairness (David Rock).

Een stressreactie ontstaat als één of meerdere elementen worden gealarmeerd. De plotselinge lockdown en het telkens verschuiven van de horizonten, vormen de onzekere context waarbinnen veranderingen, met bijbehorende alarmbellen, plaatsvinden. Je ervaart bijvoorbeeld minder autonomie omdat je leidinggevende gewoon zegt wat je moet doen. Of jouw status als leidinggevende, bijvoorbeeld een eigen werkkamer, is weggevallen. Net als iedereen zit jij aan de keukentafel.

Het lijkt alsof er niets aan de hand is. Je past je aan en doet je werk, maar ondertussen is het brein geactiveerd.

Het is interessant om meer vanuit deze invalshoek naar veranderen te kijken. Als je niet weet dat je eigenlijk een stressreactie vertoont en je blijft daar in hangen, dan put je jezelf uit.

Ons inzicht is dat we in organisaties meer oog zouden moeten hebben voor stressgedrag en hoe je dit kunt herstellen naar een gezonde ‘copingstrategie’. Uit de 2e editie van FOOKS leerden we al dat een professioneel teamlid verantwoordelijkheid neemt voor eigen gedrag en niet wijst naar een ander. Bij stressgedrag is het echter behoorlijk lastig om die verantwoordelijkheid te nemen, omdat je van jezelf het idee hebt dat je goed bezig bent.

Hier komen de twee andere adviezen van toen weer om de hoek kijken. Agendeer het onderwerp en reflecteer met elkaar op eigen en collectief stressgedrag. Als je dat met elkaar weet te herstellen, heb je goud in handen.

34 | fooks

fooks |35

ACHTER DE SCHERMEN Saskia Bontes SAM graphic solutions

Margriet van de Kamp Welkom Thuis

Ilone Blauw Veilig Veranderen Marga Rijken Praktijk voor coaching

Mike Vink Prox6 Roland Verheugd RV Training

C O L O F O N Redactie Margriet van de Kamp en Suzanne van Emden Ontwerp & druk SAM graphic solutions, Saskia Bontes | Fotografie Leonie Huijbers

Cindy de Haas Bureau Challenge

Maurice Dinther Wafl Suzanne, Linda, Yvonne, Sandy, Leonieke, TOT Team Ontwikkel Trajecten en ook: Linneke Stoltenborgh Talent Development Leonie van der Locht fotografie

MARGA RIJKEN ˜ Praktijk voor Coaching ˜ Rossum ˜ www.margarijken.nl ˜ 06 295 388 48 || ILONE BLAAUW ˜ Veilig Veranderen ˜ Delft ˜ www.iloneblaauw.nl ˜ 06 534 912 00 || MAURICE VAN DINTHER Wafl ˜ ’s Hertogenbosch ˜ www.wafl.nu ˜ 06 198 932 78 || MIKE VINK ˜ Prox6 ˜ Beuningen ˜ www.prox6.com ˜ 06 13854767 || LINNEKE STOLTENBORGH ˜ Talent Development ˜ Nijmegen ˜ www.linnekestoltenborgh.nl ˜ 06 209 591 79 || ROLAND VERHEUGD ˜ RV Training ˜ Bemmel ˜ www.rvtraining.nl ˜ 06 410 414 61 || CINDY DE HAAS ˜ Bureau Challenge ˜ Rotterdam ˜ www.bureauchallenge.nl ˜ 06 341 354 74 || MARGRIET VAN DE KAMP ˜ Welkom Thuis ˜ Lochem ˜ www.welkom-thuis.nl ˜ 06 295 742 48 || SUZANNE VAN EMDEN, LEONIEKE PAPENDORP, LINDA VAN EGMOND, YVONNE VAN DER GRIFT EN SANDY GERRITZEN - TOT Team Ontwikkel Trajecten ˜ Nijmegen ˜ www.tottot.nl ˜ (024) 675 73 30 ||

, , We zullen doorgaan .

Stichting MuzIC weer actief op de IC. Stichting MuzIC brengt muzikale interacties op de IC. Met een team van opgeleide en getrainde musici spelen zij voor de patiënten die op een IC verblijven.

Het jaar 2020 zou ons groeijaar worden. Van de acht ziekenhuizen zouden we gaan uitbreiden naar meer IC’s, meer muzikanten en vooral meer muzikale interacties voor de IC-patiënten. Door de komst van corona werden alles om begrijpelijke reden gepauzeerd.

Begin 2021 zijn alle werkzaamheden weer opgestart. In goede samenwerking met de ziekenhuizen kijken we naar de toekomst.

Benieuwd naar het werk van stichting MuzIC en wat jij daarin kan betekenen? Check onze website!

uz C

op de IntensiveCare

www.muz-ic.nl