Fooks Magazine

Page 1

INSPIRATIE VOOR (HR) MANAGERS IN WOORD ÉN BEELD!

NUMMER 1 | 2016


INSPIREREN EN FACILITEREN, ZO SIMPEL IS HET! Gerard van Gorkum

‘OUDE LEIDERS’ NIET MEER GESCHIKT VOOR DE TOEKOMST Prof. dr. Freek Peters

DE KRACHT ZIT JUIST IN DE VERSCHILLEN Suzanne en Anniek

MAAK PLAATS VOOR HR VAN DE TOEKOMST Berend en Emile STANDAARD IS VOOR FIETSEN Peter Paul en Iris

ORGANISATIE ONTWIKKELING IS GEEN PROJECT Mark en Remco

PRAKTISCH, VERBINDEND EN RESULTAATGERICHT Ingeborg

WELKE STOEL PAST HET BESTE BIJ U? Leonie en Saskia

“EEN WARE LEIDER LEGT EEN BESLUIT NIET OP, MAAR ZORGT ERVOOR DAT MENSEN HET ZICHZELF OPLEGGEN” Anniek en Suzanne


is het nieuwe alleen Ken jij de uitspraak: “We leven in een VUCA wereld?“. Deze theorie, die zijn oorsprong vindt in het leger, is een veel gebruikte term als je het hebt over strategisch leiderschap. Het is een mooie omschrijving van de context waarin wij en onze organisaties op dit moment functioneren. VUCA staat voor: Volatile (de snelheid van dynamiek van veranderingen), Uncertain (de onvoorspelbaarheid van wat er te gebeuren staat), Complex (de chaos en verwarring die onze organisaties omgeven), Ambiguous (het lastig kunnen duiden van zaken). Succesvol zijn in een VUCA – world vraagt om een gezonde organisatie. Een organisatie die flexibel kan schakelen op nieuwe uitdagingen en kansen kan pakken. Dit vraagt om (persoonlijk) leiderschap in leren, ontwikkelen en presteren. We moeten goed zijn in wat we doen en snel kunnen schakelen. Om die reden is het thema van dit eerste Fooks Magazine (Persoonlijk) Leiderschap. Fooks staat fonetisch voor Folks, wat mensen betekent. Sommigen van jullie herkennen misschien het logo nog. De oorsprong van Fooks ligt in 1976. Suzanne van Emden is de initiatiefneemster van dit magazine. Het gebruik van de naam Fooks is een eerbetoon aan haar vader Roel van Emden. Hij was destijds samen met Wilfred van Es, één van de mede-eigenaren van het kledingconcern. Het concern was zijn tijd voor en besteedde als eerste veel aandacht aan inrichting en verlichting van winkels. Fooks was een begrip in die tijd omdat ze als één van de eerste ketens vrijetijdskleding (waaronder de spijkerbroek) op de Nederlandse markt brachten. Door op de juiste tijd op de

juiste plek aanwezig te zijn bracht deze succesformule het bedrijf tot uiteindelijk 70 winkels in Nederland. De grootste Fooks winkels zijn uiteindelijk H&M winkels geworden. De kracht van het concern zat in de diversiteit van mensen. Mensen die elkaars talenten benutten, scherp hielden en inspireerden om het anders te doen. Volgens de schrijver Simon Sinek inspireer je mensen niet met wat je doet, maar vanuit de motivatie waarom je iets doet. Leiderschap ís persoonlijk en afhankelijk van vele factoren. We zitten allemaal met ons eigen talent op onze eigen “stoel”. We gaan onze eigen weg, alleen of met onze teams, vanuit onze eigen kracht en eigen visie. Het waarom van onze organisaties staat daarbij centraal. Laten we in Fooks Magazine deze ervaringen delen. Zodat we behalve persoonlijk ook samen kunnen groeien in leiderschap. We hebben een aantal succesvolle ondernemers, uit de regio Nijmegen, vanuit deze “WHY “gedachte gevraagd wat, hoe en waarom ze doen wat ze doen. We hebben écht alle kennis nodig om te overleven in deze “VUCA world”. Laten we daarom als (HR)managers elkaar inspireren en laten we kennis delen en zo onze kracht bundelen. We hopen dat de verhalen in Fooks Magazine jullie zullen inspireren in woord en beeld en wensen jullie vooral veel leesplezier. Fooks wil naast alle personen die ons te woord hebben gestaan ook MUPH Make-up en Photography en SAM graphic solutions bedanken voor het mede tot stand komen van dit magazine. Samen hebben we de kracht van de verschillen ontzettend benut!

Of en hoe vaak dit magazine zal worden uitgebracht in te toekomst is nog niet duidelijk. Dit ligt écht aan jullie, de lezers! We willen dit magazine met, voor en over jullie maken. Zou jij een tweede Fooks Magazine willen ontvangen, een bijdrage willen leveren of heb je tips, stuur dan een mail naar info@tottot.nl.


04 | fooks

‘Oude leiders’

niet meer geschikt voor de toekomst

De wereld verandert snel en organisaties veranderen mee. Dynamiek en heftige ontwikkelingen (‘disrupties’) in markten en producten betekenen snelle groei of juist een forse krimp voor bedrijven. De onvoorspelbaarheid en het verandertempo nemen toe. Dit stelt heel andere eisen aan het leiderschap -en de leiders- van organisaties dan voorheen. ‘Oude leiders’ zijn vaak niet meer in staat om de uitdagingen van nu en straks effectief het hoofd te bieden. Dit betoogt prof. dr. Freek Peters in zijn oratie, getiteld ‘Next Generation 2025 - Besturing en Leiderschap in een Complexe Wereld’, die hij op 25 september jl. hield aan Tilburg University.

foto Maurice van den Bosch

PETERS NOEMT MARKTTURBULENTIE, OPEN GRENZEN, VIRTUELE VERBINDINGEN, DIVERSITEIT EN ETHIEK ALS DE BELANGRIJKSTE UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMSTIGE LEIDERS. Er is in tien jaar veel veranderd in de wereld van het leiderschap. De helden van toen zijn de boeven van nu geworden: Cees van der Hoeven, Rijkman Groenink, Dirk Scheringa, Aysel Erbudak, Erik Staal, vul maar aan. Door een aantal maatschappelijke en technologische ontwikkelingen (‘megatrends’) is de context van economie en organisaties sterk veranderd. En daarmee is het speelveld voor leiderschap beduidend complexer geworden. Peters noemt marktturbulentie, open grenzen, virtuele verbindingen, diversiteit en ethiek als de belangrijkste uitdagingen voor de toekomstige leiders. Structuur en controle gaan over in hectiek en onvoorspelbaarheid. Organisaties zullen veel flexibeler en meer gedecentraliseerd worden aangestuurd.


fooks |05

En onze leiders zullen eerder lichtvoetige pragmatici moeten zijn dan klassieke macho-bestuurders met een groot ego. “In de 20e eeuw hebben wij geleerd om gecompliceerde vraagstukken te beheersen, in de 21e eeuw moeten wij leren omgaan met complexiteit”, aldus Peters.

ONZE LEIDERS ZULLEN EERDER LICHTVOETIGE PRAGMATICI MOETEN ZIJN DAN KLASSIEKE MACHO-BESTUURDERS MET EEN GROOT EGO. BESTUUR UVA, ABN AMRO EN DE PAUS Als voorbeeld van ‘oud leiderschap’ dat niet meer geschikt is voor de huidige tijd noemt Peters het College van Bestuur van de Universiteit van Amsterdam, dat blunderde bij de recente studentenprotesten, en de Raad van Commissarissen van ABN AMRO, die het topmanagement een extra salarisverhoging wilde toekennen en daarmee een golf van verontwaardiging over de bank afriep. Beide zijn voorbeelden van leiderschap dat de tijdgeest niet goed aanvoelt en ergens controle over denkt te hebben terwijl die er niet is. Als positief voorbeeld noemt hij paus Franciscus, die zijn dure pausmobiel inruilde voor een oude Renault 4 en bovendien aantoont dat talent voor modern leiderschap geen kwestie van leeftijd is. Ook premier Mark Rutte ziet Peters als een voorbeeld richting nieuw politiek leiderschap, waarin niet langer macht en ideologie centraal staan maar praktische samenwerking op concrete beleidsthema’s, ook tussen politieke aartsvijanden. Dat was Den Uyl en Wiegel nooit gelukt.

EEN NIEUW LEIDERSCHAPSPROFIEL Als hoogleraar Contextueel Leiderschap heeft Peters een nieuw generiek leiderschapsprofiel ontwikkeld, waarin de noodzakelijke eigenschappen voor de leiderschapsopgaven van de toekomst (‘schakelen en samenspel’) worden afgezet tegen de klassieke eigenschappen uit het tijdperk van sturing en controle. Dit nieuwe leiderschapsprofiel heeft grote gevolgen voor de managementopleidingen en talentenpools. De nieuwe leiders zijn misschien niet de ambitieuze MBA-studenten aan de business-schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie. Het identificeren en ontwikkelen van deze doelgroep wordt een grote opgave voor de komende tien jaar.

Prof. dr. Freek Peters IS HOOGLERAAR CONTEXTUEEL LEIDERSCHAP BIJ DE TILBURG SCHOOL OF HUMANITIES VAN TILBURG UNIVERSITY. HIJ IS ALS ORGANISATIEPSYCHOLOOG EN BESTUURSADVISEUR RUIM DERTIG JAAR ACTIEF IN UITEENLOPENDE ORGANISATIES, ZOWEL PRIVAAT ALS PUBLIEK. FREEK IS PARTNER VAN ORGANISATIEADVIESBUREAU DE GALAN GROEP. CONTACTGEGEVENS: 06 532 47 182 OF F.PETERS@TILBURGUNIVERSITY.EDU.


06 | fooks

Inspireren & faciliteren

Simon Sinek zegt dat je mensen alleen kunt inspireren tot iets nieuws vanuit de motivatie waarom je iets doet. Wij gingen op zoek naar het waarom van nieuw leiderschap. Hoe ziet nieuw leiderschap eruit? Waarom is nieuw leiderschap nodig? Gerard van Gorkum, algemeen directeur ARN B.V. neemt ons mee op zijn reis door leiderschap. Tekst: Suzanne van Emden en Bettina Vrielink

“Ik ben niet opgeleid tot leidinggevende, ik ben als het ware in ‘het vak gegroeid’. Ik heb geleerd door steeds in het diepe gegooid te worden. En ik leer nog steeds. Vroeger had de baas van de fabriek een witte jas en hij bepaalde! De teamleiders droegen een gele jas en de rest had een grijze. Dat was duidelijk! Zo is het gelukkig niet meer. Weet je wat mij op deze plek heeft gebracht? Vertrouwen! Tussen ‘92 en ‘95 werd ARN (Afvalverwerking Regio Nijmegen) enorm uitgebreid, 380 miljoen gulden werd geïnvesteerd in groei en ontwikkeling. De toenmalige directeur stuurde dit uitbreidingsproject aan, ik was op dat moment vooral verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Zo heb ik me kunnen bewijzen en werd ik in 1998 directeur bedrijfsvoering en in 2001 algemeen directeur. MAAK ER EEN LEUKE DAG VAN! Ik zie mijn directeurschap als een opdracht aan mijzelf. Voor mij is het niet iets waarover ik hoef na te denken. Ik had een heel lieve moeder, zij gaf me elke morgen als ik op mijn fiets naar school ging een zetje, en zei dan: ‘Succes ! Maak er een leuke dag van!’ Die houding heb ik tot op de dag van vandaag, dat zit in mezelf. Voor mij geldt dat er niets leuker is dan werken. Dat is soms lastig. Ik heb door de jaren geleerd dat wat goed is voor mij, niet automatisch goed is voor de ander. Niet iedereen heeft deze houding ten aanzien van werk. En dat is ook oké! DE STIP OP DE HORIZON Het bestaan van ARN heeft een enorme impact op de stad Nijmegen. De stad wil in 2045 energieneutraal zijn; wij realiseren een derde daarvan. We halen grondstof uit afval, we bieden toegevoegde waarde aan nieuwe concepten. ARN anticipeert continue en snel op veranderende omstandigheden, dat maakt het verschil. Dat kan de


fooks |07 onderneming, maar alleen met goede techniek én met goede mensen. Als leidinggevende neem je je medewerkers mee in die veranderingen. Kern is dan dat de stip op de horizon helder moet zijn. En wat ik vooral vermijd is het ‘doorstralen’ van alle onrust op de markt naar de rest van de organisatie. Dat is ook het lastige in deze functie. Daarin ben je als leidinggevende soms eenzaam. Daar moet je wel tegen kunnen. Als je te vroeg deelt, slaat onrust over op anderen en kun je het niet meer managen. De rol van de leider is niet sturen en leidinggeven, maar inspireren en faciliteren. Zo simpel is het. Je moet jezelf de vraag stellen: ‘Wat heeft een ander van mij nodig om succesvol te zijn?’ Want als je medewerkers succesvol zijn in hun werk, is de onderneming dat ook en ben ik als leidinggevende dus ook succesvol. Als ik iets doe voor de organisatie houd ik altijd in mijn achterhoofd welk effect mijn beslissing heeft op de medewerkers. Als je met mensen iets wil bereiken, moet je weten hoe ze in elkaar steken! Pas dan kun je het beste uit mensen halen. Iedereen hetzelfde behandelen, dat werkt niet. De een heeft behoefte aan structuur, een ander heeft aan een half woord genoeg. Leidinggeven is het beste uit je medewerkers en jezelf halen.

DE ROL VAN DE LEIDER IS NIET STUREN EN LEIDINGGEVEN, MAAR INSPIREREN EN FACILITEREN. EEN HOGER DOEL Duurzaamheid is voor mij een kernwaarde. Maar ik zie mensen om mij heen die een andere perceptie hebben, die zeggen dat zij op deze aarde zijn om ‘ervan te genieten’. Mensen die zich niet realiseren dat de hoeveelheid beschikbare grondstoffen en brandstoffen schaars zijn. Maar ik ben op deze aarde gezet om er iets van te maken. Dat is het verschil! Bovendien geniet ik ervan, er iets van te maken. Een positieve bijdrage mogen leveren, geeft mij enorm veel energie! Ik zie dingen veranderen, verbeteren, dáár geniet ik van. Deze gedachte leeft bij ons hele management, bij de een wat meer dan bij de ander, maar in essentie zijn we het eens. Dat is ook wel een must. Als wij geen bijdrage leveren aan duurzaamheid en de verandering daartoe, dan bestaan we niet meer. Ten tweede is het natuurlijk hartstikke mooi als mensen voelen dat we met iets zinnigs bezig zijn. Binnen ARN zijn we bezig voor een hoger doel, niet alleen met de techniek te laten draaien. TALENT OM TE VERANDEREN De huidige maatschappij lijkt vooral materialistisch en gericht op het ik. Maar ik zie gelukkig een kentering. Waar vroeger de man met de witte jas ook de man was met alle kennis, kun je diezelfde kennis nu gemakkelijk overal verzamelen. Precies op het momenten dat het nodig is. De nieuwe generatie heeft gelukkig ook het talent om te (willen) veranderen. Wendbaar zijn, dat is heel prettig.

Iedereen is anders. Onze ervaringen met Insights Discovery bevestigen dat. Je moet iemand met voorkeurskleur rood anders benaderen dan iemand met dominant blauw. Dat is een belangrijk element van nieuw leiderschap, afstemmen op de persoon die je voor je hebt. Maar soms vraagt de situatie om iets anders. Ik kan als directeur heel stoer zeggen dat ik er vooral voor mijn personeel ben, maar dat kan niet altijd. Ik heb ook te maken met aandeelhouders en banken. Ook daar moet ik rekening mee houden.

DE NIEUWE GENERATIE HEEFT GELUKKIG OOK HET TALENT OM TE (WILLEN) VERANDEREN. WENDBAAR ZIJN, DAT IS HEEL PRETTIG. Wat ik de volgende generatie leiders wil meegeven? Allereerst: Word alleen leidinggevende als je dat zelf echt wilt. Je hebt namelijk een grote verantwoordelijkheid, niet alleen voor de medewerkers maar ook voor hun families. En – zeker zo belangrijk – bedenk waarom je doet wat je doet! Waarom ben jij op aarde? Want uitsluitend genieten als doel geeft lang niet zo veel voldoening.“

GERARD VAN GORKUM (1952) • EEN MAN VAN CIJFERS EN HELDERHEID. “OPTELLEN, AFTREKKEN, ALS JE HET GOED DOET, KLOPT HET ALTIJD. DAT VIND IK PRETTIG!” • ALS JONGE JONGEN ACTIEF BIJ VEEL JEUGD- VERENIGINGEN, WAAR HIJ STEEDS SNEL DE KOPMAN WAS. • NA DE HEAO EEN STUDIE PEDAGOGIEK. DE COMBINATIE VAN TECHNISCHE KENNIS EN INTERESSE IN DE MENS HELPT HEM DAGELIJKS. • NA TWAALF JAAR WERKZAAM GEWEEST TE ZIJN IN HET RADBOUD UMC IN NIJMEGEN, IN 1989 GESTART ALS ADJUNCT-DIRECTEUR BIJ ARN B.V. • SINDS 2001 ALGEMEEN DIRECTEUR VAN ARN.


DE KRACHT ZIT JUIST IN DE VERSCHILLEN


fooks |09

Suzanne & Anniek

VANUIT WELKE GEDACHTE IS TOT GESTART? Na 20 jaar werken in dienstverband heeft Suzanne van Emden begin 2013 TOT opgericht. De oorsprong van TOT ligt in de ervaringen die zij heeft opgedaan bij verschillende organisaties in diverse functies. ‘In de verschillende teams waar ik werkzaam ben geweest heb ik geleerd dat succesvolle teams worden gekenmerkt door collega’s die elkaar vertrouwen en van elkaar willen leren. Ook weten deze sterke teams elkaars verschillen te benutten en zo het maximale uit de samenwerking te halen.’ Daarbij viel het Suzanne op dat waar de samenwerking binnen teams niet optimaal was, het tegenovergestelde gebeurde. Talenten van mensen werden niet geheel of helemaal niet benut. Eeuwig zonde vond ze dat! Door talenten van medewerkers niet (volledig) te benutten laten organisaties kansen liggen. Je kunt namelijk nog zo’n mooi product of sterke dienst hebben, uiteindelijk zijn het de medewerkers die zorgen voor het concurrerend vermogen en zijn zíj het die het bedrijf tot een succes maken.

HOE DOE JE WAT JE DOET? ‘We delen kennis door middel van sterke voorbeelden en relevante theorieën. Door deze kennis in individuele of teamworkshops op heldere wijze toe te passen, kan optimaal gebruik gemaakt worden van verschillende talenten binnen een team. Dit ten behoeve van verbetering van de samenwerking tussen teamleden. Sterke teams zijn tenslotte altijd de winnaars en ontstaan in onze ogen door het bundelen van individuele talenten.’ Suzanne vervolgt: ‘Om die talenten te kunnen bundelen moet je ze wel kennen. Van jezelf maar zeker ook van de ander. TOT brengt inzicht en maakt die verbinding! We betrekken in een open en ontspannen sfeer ieder teamlid actief en geven veel ruimte aan eigen inbreng.’

WIE IS JOUW INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Voor mij is dat Nelson Mandela – Education is the most powerfull weapon which you can use to change the world. Laten we eeuwig tijd blijven maken om ons te ontwikkelen en te leren!’ WELKE SLOGAN PAST BIJ TOT? ‘Ver komen is dichtbij beginnen! Inzicht in jezelf is in onze ogen echt de basis van alles! Vanuit daar kun je de volgende stap nemen richting inzicht in de ander. Pas dan kun je écht verbinding maken. Deze verbinding met collega’s, klanten, gasten, opdrachtgevers, patiënten etc. is essentieel voor elke vorm van succesvol samenwerken. We zijn echt allemaal anders!’ IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUD JE JEZELF SCHERP OM TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? ‘We maken behalve tijd voor de inhoud ook tijd om stil te staan, tijd voor ontwikkeling, voor reflectie en om naar de processen te kijken.’ WELKE TIP HEB JE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? ‘Om efficiënt en effectief samen te werken is het raadzaam de dagelijkse dingen soms even aan de kant te leggen. Dan kun je samen meer op procesniveau kijken (naar) waar je mee bezig bent en hoe. Valt hier wat te verbeteren? Zet hiervoor verschillende onderdelen van de onderlinge samenwerking eens op de agenda, zoals elkaar feedback geven of productief vergaderen. Zowel samenwerken als het verbeteren ervan is een doorlopend proces waar je als aan team samen aan werkt. Want: alleen ga je snel… samen kom je verder!’

WAT IS DE CORE BUSINESS VAN TOT? ‘TOT faciliteert Team Ontwikkel Trajecten. Dit zijn overzichtelijke workshops waarin TOT teams begeleidt richting hun eigen teamdoelstellingen.’

TOT Team Ontwikkel Trajecten · Hogelandsweg 60 · 6545 AB Nijmegen · 06-13200418 · info@tottot.nl · www.tottot.nl


MAAK PLAATS VOOR HR VAN DE TOEKOMST


fooks |11

Berend & Emile

VANUIT WELKE GEDACHTE IS HAES GESTART? ‘Vanuit onze eigen ervaring als ondernemers hebben we gezocht naar een andere, meer flexibele HR. We wilden snel, op maat en breed. Passend bij de huidige ontwikkelingen waarin zelfsturing, versnelling in de arbeidsmarkt en een totaal veranderd arbeidsethos de norm zijn. De afgestudeerden van straks hebben voor hun 40ste al 10 tot 15 banen doorlopen. HR is vaak nu nodig, in alle aspecten en snel, dus digitaal. Wij geloven in een flexibele, efficiënte en specialistische HR-dienstverlening als een bijdrage aan business intelligence, dus als strategische partner. Dat combineren we met de on demand-inzet van hoog gekwalificeerde professionals in de buurt van de ondernemer en de onderneming. HR nieuwe stijl dus: snel, customized, lean en zo wendbaar als de ondernemer wil. HR als een service op maat. HAES bedient beide kanten: de interne digitalisering van medewerkersdossiers, het advies op maat aan de ondernemer vanuit de rapportages en vervolgens dienstverlening op maat van juridisch advies tot outplacement en alles wat daar tussen ligt.’

HOE DOEN JULLIE WAT JULLIE DOEN? ‘Wij doen het NU. Wij doen het slank, snel en systematisch. Al vanaf € 7,50 per medewerker per maand leveren wij alles wat u als ondernemer aan HR nodig heeft. Wij bouwen op die manier mee aan de HR van de toekomst. We trekken een nieuw spoor. HR vraagt om specialisatie. Die leveren wij. Wij werken landelijk met meer dan 100 HR specialisten die wij bij HR opdrachten lokaal inzetten. Vandaag de vraag en meestal vandaag al het antwoord. Door middel van data analyse uit HR systemen van onze klanten rapporteren wij maandelijks de ondernemer of ondersteunen de HR afdeling waardoor we proactief HR inzetten ’

WAT IS JULLIE INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Dat HR de plek krijgt die het verdient, ook met het oog op de toekomst. Dat geldt zowel voor bedrijven, als voor de HR-professionals die HR inhoud en vorm geven. Een ondernemer wil ondernemen en besteedt HR traditioneel uit aan een HR-afdeling of een HR-manager. HAES is die HR-afdeling of die HR-manager, buiten het bedrijf, als een gespecialiseerd adviseur, die onafhankelijk, vraaggericht en zodoende kostenefficiënt kan werken.’ WELKE SLOGAN PAST BIJ JULLIE? ‘HR als een service.’ IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUDEN JULLIE ELKAAR SCHERP OM TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? ‘We vragen om feedback, laten ons inspireren en doen intern wat we extern beloven.’ WELKE TIP HEBBEN JULLIE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? ‘Geef elkaar zo veel mogelijk feedback, kijk wat je van je onderneming en van je medewerkers kunt leren. Luister naar elkaar en stem verwachtingen af. Bereik een breed draagvlak vanuit een smalle diepte.’

WAT IS DE CORE BUSINESS VAN HAES? ‘Wij brengen HR-vraag en het juiste HR-antwoord direct bij elkaar.’

HAES | Hralseenservice · Bedrijfsweg 14 · 6541 DC Nijmegen · 024-7600770 · info@haes.online · www.haes.online


STANDAARD IS VOOR FIETSEN


fooks |13

Peter Paul & Iris

VANUIT WELKE GEDACHTE IS PP PERSONEELSDIENSTEN GESTART? Eigenaar Peter Paul Geraeds zag al in zijn vroege arbeidsjaren dat bij grote uitzendbureaus alles draaide om uren en omzet. Alles was standaard. Dit zette hem ertoe aan het in zijn eigen bedrijf anders aan te pakken, namelijk het verkopen van oplossingen: hij wilde geen standaard voor alle klanten, maar maatwerk voor iedere klant. Omzet speelde geen hoofdrol, maar mensen en goed werkgeverschap stonden centraal. Daarom richtte Peter Paul in 2005 PP personeelsdiensten op. Met zijn eigen organisatie koos hij bewust voor een andere aanpak van de arbeidsmarkt vanuit een unieke visie op het werven, selecteren en uitzenden van personeel. Peter Paul: ‘Per 2015 is PP personeelsdiensten gevestigd op de Hogelandseweg. Hier ontwikkelt het bedrijf met PPPZ een HR-Shared service center: één punt voor al uw HRvraagstukken, one-stop-shopping. We bieden zowel HRoplossingen als instrumenten om het personeel optimaal te laten renderen. Met slimme samenwerkingsvormen kunt u op diverse HR vlakken kosten besparen.’

HOE DOEN JULLIE WAT JULLIE DOEN? ‘We hebben meer à la carte te bieden dan andere bureaus. Enerzijds zoeken we bedrijven - partners - waar we onze uitzendkrachten met een gerust hart naartoe kunnen sturen. Anderzijds bieden we goed werkgeverschap: oprechte aandacht voor de uitzendkracht zelf. Door een stap verder te gaan in onze dienstverlening weten we meer toegevoegde waarde voor onze klanten te realiseren, toegespitst op hun situatie en hun wensen. Binnen PP personeelsdiensten staat het ondernemerschap van medewerkers centraal. Iedereen krijgt de ruimte eigen verantwoordelijkheden te nemen, maar ook verantwoordelijkheid voor de klant en de uitzendkracht. We stimuleren innovaties en geven de ruimte om zelf te kunnen denken en initiatieven te ontplooien. Dit resulteert in creatieve HR-oplossingen voor diverse personeelsvraagstukken. Doordat we samenwerken met diverse HR-professionals, (HRgeneralisten of juist -specialisten) zijn we in staat u in de

volle breedte van het HR-spectrum van dienst te zijn. Van het voeren van de personeelsadministratie (o.a. verlonen en contractmanagement) tot de verdere professionalisering van uw medewerkers en/of hun teams.’ WAT IS DE CORE BUSINESS VAN PP PERSONEELSDIENSTEN? ‘Werving, selectie, uitzenden, payrollen, detacheren en HRdiensten (van operationele administratieve ondersteuning tot strategisch personeelsbeleid). We bieden HR-diensten voor (MKB) bedrijven. Wij zijn partner op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. We hebben ervaring met de personele consequenties van reorganisaties en fusies, aankoop of verkoop van bedrijven of bedrijfsonderdelen.’ WIE IS JULLIE INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Eckart Wintzen. Hij was een ondernemer die de opvatting had dat een bedrijf optimaal functioneert bij een bepaalde, beperkte, bedrijfsgrootte, bijvoorbeeld 50 medewerkers. Wanneer zijn bedrijf groter werd, splitste hij het in twee nieuwe bedrijven. Zo zorgde hij ervoor dat de pioniersgeest van de kleine onderneming bewaard bleef en slaagde hij erin nodeloze bureaucratie buiten de deur te houden.’ WELKE SLOGAN PAST BIJ JULLIE? ‘Standaard is voor fietsen.’ IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUDEN JULLIE ELKAAR SCHERP OM JE TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? ‘We zetten de standaardbril van vaste kaders en functieprofielen af en richten ons op competenties en drijfveren.’ WELKE TIP HEBBEN JULLIE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? ‘Geef mensen het vertrouwen en de ruimte om hun talenten te ontwikkelen en hun eigen keuzes te maken binnen realistische kaders.’

PP Online · Hogelandseweg 60 · 6545 AB Nijmegen · 024-324 54 55 PP Personeelsdiensten · pp@pponline.nl · www.pponline.nl · PP Personeelszaken · iris@pppz.nl · www.pppz.nl


14 |fooks

Mark & Remco

VANUIT WELKE GEDACHTE IS GENIUM GESTART? ‘Dat is de gedachte: advisering zonder concrete hulp brengt meestal weinig resultaat. De Geniumgroup is ontstaan vanuit onze gedachte (visie) dat organisatieverbetering op drie poten moet steunen: Advies – Dienstverlening – Businesscase (financiering en subsidies). Dus dat je een combinatie van denken, doen en funding (subsidies) moet aanbieden. Dan krijgt de klant het beste resultaat met optimaal gebruik van de vaak aanwezige (subsidie) mogelijkheden.’ HOE DOEN JULLIE WAT JULLIE DOEN? ‘Wij willen dat de klant ons ziet als persoonlijk adviseur en helper op de drie hiervoor genoemde niveaus. We willen dichtbij de klant staan, in die zin dan we hem/haar als ondernemer willen kennen alsmede het bedrijf, de medewerkers en de klanten. Meestal bouwen we zo een lange termijn samenwerking op en zijn we voor de klant benaderbaar alsof we van de eigen organisatie zijn.’

IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUD JE JEZELF SCHERP OM TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? ‘We beoordelen intern elkaars werk en adviseren gevraagd en ongevraagd. Dat werkt goed omdat ons team bestaat uit mensen met verschillende persoonlijkheden en verschillende specialiteiten. We proberen zo te voorkomen dat we op de automatische piloot gaan vliegen. Dat is weliswaar veilig maar brengt je niet altijd waar je moet zijn.’ WELKE TIP HEBBEN JULLIE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? ‘Durf te s​parren met buitenstaanders​dat ​levert ​nieuwe en ​ bruikbare inzichten op.’

WAT IS DE CORE BUSINESS VAN GENIUM? ‘Wij helpen onze klanten hun organisatie te verbeteren.’ WAT IS JULLIE INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Het verschijnsel Flow: de (mentale) toestand waarin alles lukt en waarin grootse prestaties worden neergezet. Ik vergelijk dat met een sporter of een team dat in vorm is. Ik geloof dat een ondernemer of organisatie ook in (of uit) vorm kan zijn en dat je ervoor kunt zorgen dat je in vorm komt en blijft. En dus in flow bent. Ik weet dat ik in flow ben als ik doe waar ik in geloof en goed in ben en me niet teveel hoef bezig te houden met zaken waar ik niet goed in ben (die vind ik ook niet leuk). Dit inzicht gebruik ik veel in de advisering. Onze core business is dus eigenlijk ervoor te zorgen dat onze klanten in flow zijn.’ WELKE SLOGAN PAST BIJ GENIUM? ‘Organisatieontwikkeling is geen project.’

Genium · Bijsterhuizen 24-17 · 6604 LK Wijchen · www.genium.nl · Genium Subsidies · 06 16812631 · mark@genium.nl Genium Project- en interimmanagement · 06 41231772 · remco@genium.nl


fooks |15

Ingeborg

VANUIT WELKE GEDACHTE IS HR IDEE GESTART? ‘Ik ben mijn advisering gestart vanuit de vraag van de particulier en de werkgever. Ik merkte vanuit mijn netwerk dat er behoefte is aan korte en daadkrachtige advisering op het gebied van personeelsvraagstukken, ziekteverzuimbegeleiding en conflictsituaties.’

HOE DOEN JE WAT JE DOET? ‘Ik inventariseer de situatie, analyseer het probleem en verken de oplossingsrichtingen. Zowel voor de werknemer als de werkgever. Mijn uitgangspunt is dat een arbeidsovereenkomst een deal is tussen twee partijen. Beiden zijn verantwoordelijk voor het continueren danwel verbreken van deze overeenkomst. Ik breng ruime ervaring en vakkennis in op het gebied van personele vraagstukken waarbij de sociale wetgeving een rol speelt.’ WAT IS DE CORE BUSINESS VAN HR IDEE? ‘Advisering in personeelsvraagstukken, ziekteverzuimbegeleiding en coaching.’ WIE IS JOUW INSPIRATIEBRON EN WAAROM? ‘Meer dan het verleden interesseert mij de toekomst, want daarin ben ik van plan te leven (Albert Einstein). Dat wat je vandaag realiseert, is morgen verleden tijd. Vergeet niet de successen te blijven vieren, geniet van het proces en blijf verbinding zoeken. Verbinding met het verleden-heden en met de toekomst. Verbinding met en tussen elkaar. Gunnen en gegund krijgen zijn de nieuwe kernwaarden.’

WELKE TIP HEB JE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? ‘Geen tip, maar een visie. Een visie op Persoonlijk Leiderschap. Wat is Persoonlijk Leiderschap? Is dat iets wat er tot nu toe nooit was? Is dat alles helend, zaligmakend en dat kunstje of inzicht waar we met z’n allen halsreikend naar uit hebben gekeken? Nee, ik denk het niet. Persoonlijk leiderschap is volgens mij goed om je heen kijken en bewust kennis nemen van het tijdperk, de generatie, de fase waarin je leeft en werkt. Persoonlijk leiderschap staat voor mij voor vooruit denken. Vanuit de opgedane kennis en de ervaring bewust de veranderingen van het nu zien. Het verleden inbrengen in het heden, in de tijdsgeest van nu. Marketing wordt heel anders bedreven dan ooit; artikelen worden via Youtube-filmpjes door de consument aan de consument getoond, getest en gewaardeerd. De jeugd kijkt nauwelijks nog tv, maar dompelt zich onder in de vlogs van hun eigen gekozen voorbeelden. Filmpjes worden ontelbare keren geliked, gedeeld en bekritiseerd. Reactie op reactie. Open communicatie, moeilijk beheersbaar en nagenoeg oncontroleerbaar. Jouw waarheid, zijn waarheid, hun waarheid….wie weet wat de waarheid is? Wat is waarheid? Wat jij leest? Wat gepubliceerd wordt? Of dat wat jij wilt geloven? Persoonlijk Leiderschap staat voor goed doorvragen, actief luisteren, sturen op vertrouwen en focus op voorbeeldgedrag. Kennis wordt gedeeld, invloed wordt verdeeld. Macht wordt geminimaliseerd en dominantie concentreert zich op focus en sturing.’

WELKE SLOGAN PAST BIJ JOU? ‘Praktisch, Verbindend en Resultaatgericht.’ IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUD JE JEZELF SCHERP OM TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? ‘Creëer je netwerk, zoek elkaar op, deel je kennis en je contacten. Houd elkaar scherp en weet van jezelf wat je sterke en minder sterke competenties zijn. Lees de aangeboden vakliteratuur en kijk en luister goed om je heen!’

ID HR Advies · Bosstraat 48 · 6561 CE Groesbeek · 06-41430028 · ingeborg.tiecken@gmail.com


WELKE STOEL PAST HET BESTE BIJ U?


fooks |17

Leonie & Saskia

VANUIT WELKE GEDACHTEN ZIJN MUPH MAKE-UP & PHOTOGRAPHY EN SAM GRAPHIC SOLUTIONS GESTART? Leonie: ‘Het gaat allemaal om het image van de ondernemer en zijn/haar bedrijf. Vanuit die filosofie startte ik zes jaar geleden MUPH. Iedere onderneming heeft een unieke boodschap en deze vertaal ik zo mooi mogelijk naar beeld.’ Saskia: ‘Ik heb altijd bij drukkerijen gewerkt. Deze drukkerijen zijn inmiddels fabrieken geworden en zijn totaal niet transparant of klantvriendelijk. Het stukje “meedenken met de klant” is inmiddels wegbezuinigd. Dat is nu precies wat ik doe. Adviseer de klant en maak een mooi ontwerp en regel tegelijkertijd ook al het drukwerk. HOE DOEN JULLIE WAT JULLIE DOEN? Leonie: ‘Omdat achter elke ondernemer een verhaal schuilt zoek ik naar wat hen onderscheidend maakt als ondernemer én als mens. Waarom doen zij wat zij doen? Wie is de doelgroep en welke oplossing wil deze doelgroep? Als we dat weten, kunnen we nadenken over de visuele vertaling van het verhaal. Zo zorgen we ervoor dat de beelden op de juiste manier van het beeld af spatten.’ Saskia: ‘Voor elke ondernemer zoek ik naar de juiste manier om indruk te maken op de doelgroep. Wat heeft hij/zij daarvoor nodig? Daarbij adviseer en overleg ik graag. Uiteindelijk moet je het samen doen en kom je zo tot het beste resultaat.

WAT IS JULLIE CORE BUSINESS? Leonie: ‘Bedrijfs- en reclamefotografie, make-up en make-up workshops en vanaf het voorjaar van 2016 ook workshops fotografie voor ondernemers.’ Saskia: ‘(Alle) Grafische oplossingen: vormgeving en drukwerk.’ WIE OF WAT IS JULLIE INSPIRATIEBRON EN WAAROM? Leonie: ‘Pinterest en de ondernemer, al kan ik overal wel inspiratie uit halen. Ik ben een echte beelddenker en als ik een goed verhaal hoor van een enthousiaste ondernemer dan krijg ik er vanzelf een beeld bij. Maar soms is een uurtje pinteresten voldoende om voor drie bedrijven tegelijk leuke ideeën te bedenken.’

Saskia: ‘Ik krijg allereerst inspiratie van de ondernemer. Zijn/haar verhaal zal ik gaan vertalen naar een mooi passend ontwerp. Daarnaast krijg ik inspiratie van musea bezoeken, tijdschriften lezen, eigenlijk van alles wat ik om me heen zie. Ook Leonie (van MUPH) inspireert mij, wij zorgen er vaak samen voor dat beeld en ontwerp bij elkaar komen en daarbij inspireren wij ook elkaar. WELKE SLOGAN PAST BIJ JULLIE? Leonie: ‘It’s all about the image(s)!’ Saskia: ‘Ha, die werkt ook voor mij! IN HET KADER VAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: HOE HOUDT JE JEZELF SCHERP OM TE BLIJVEN ONTWIKKELEN? Leonie: ‘Ik hou er van om mezelf te ontwikkelen en out of the box te denken. Daarom schrijf ik elk jaar een aantal grote doelen op die ik dat jaar wil bereiken. Zowel zakelijk als persoonlijk. Die plak ik op een zichtbare plek, zodat ik er vaker naar kijk. Voor mij werkt het goed als ik het een tijdje in mijn achterhoofd kan laten borrelen. Daarom plan ik goed vooruit en maak ik lijsten waarmee ik mezelf blijf herinneren om dingen te doen voor een aantal maanden vooruit. Tot ik denk: ‘en nu moet die taak van mijn lijst af!.’‘ Saskia: ‘De mensen waarmee ik werk houden me scherp. En ik geef zelf ook graag een por wanneer een collega-ondernemer deze nodig heeft. Ik leer van elk project, van elke samenwerking en van elk resultaat. Soms moet je eerst een stap achteruit doen voordat je weer vooruit kunt. WELKE TIP HEBBEN JULLIE VOOR MEDE-ONDERNEMERS MET BETREKKING TOT PERSOONLIJK LEIDERSCHAP? Leonie: ‘Daag jezelf uit om een uniekere variant van jezelf te worden. Waardoor zou jij beter of op een andere manier kunnen werken dan je collega’s? Probeer daarbij vooral out of the box te denken.’ Saskia: ‘Goed luisteren, inlevingsgevoel hebben, helpen, open staan voor nieuwe (grafische) uitdagingen, enthousiasme hebben, anderen insprireren en je door anderen laten inspireren’.

MUPH Make-up & Photography · Acaciastraat 3 · 6521 NE Nijmegen · 06 337 71 509 · info@muph.nl · www.muph.nl SAM graphic solutions · Ottersum · 06 432 88 988 · mail@samgraphicsolutions.nl · www.samgraphicsolutions.nl


18 | fooks

Sterke teams winnen

“besluit Een wareniet leiderop, legt een maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen” Nelson Mandela

AM TE ZW AK

bre k aa n

an gs vo t or

bre k aa n

t ich ger op n gaa aan van e

rkt

ste

M

In het volgende model worden de vijf fases van Lencioni weergegeven. Een bruikbaar model om te bouwen aan High Performing Teams. De basis ligt natuurlijk in het helder en gezamenlijk neerzetten van het gewenste resultaat. We hebben ten slotte allemaal onze eigen perceptie hierover. Vervolgens bouw je als manager de piramide samen op samen met je team, van beneden naar boven. De verschillende fases worden hierna toegelicht (van Insights Benelux).

ge

ge

ach wein t v ig oo r mi jde n van

TEA

DE VIJF FRUSTRATIES VAN TEAMWORK VAN PATRICK LENCIONI In de vijf frustraties van teamwork legt Patrick Lencioni de kern van samenwerking in teams bloot. Dat doet hij aan de hand van een fictief verhaal, waarin Catherine Petersen als CEO een team moet leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Gaandeweg openbaren zich vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de en die de samenwerking saboteren: gebrek aan vertrouwen, angst voor feed back en gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. Lencioni laat middels dit verhaal zien hoe deze hindernissen ontstaan en hoe je ze achter je kunt laten. Vervolgens werkt hij het onderliggende model uit. Kortom een boek met een krachtige boodschap voor iedereen die in of met teams werkt.

nd

RK

Hoe kijken managers aan tegen hun team en waar liggen nog kansen de samenwerking te verbeteren? Dat is de vraag die TOT uit nieuwsgierigheid aan een aantal ondernemers uit de regio heeft gesteld.

aa

STE

Maar hoe doe je dat dan? Hoe zorg je dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn of worden? Hoe zorg je voor zelfsturende teams? Hoe zorg je voor teams die eigenaarschap voelen voor de organisatie én het resultaat? Het antwoord op deze vragen is te vinden in het boek “De vijf frustraties van teamwork” van Patrick Lencioni.

ven dur n a a van

ng

erli

ond

1. VERTROUWEN Vertrouwen ontstaat door het delen van ervaringen en persoonlijke geschiedenissen. Ook het benoemen van elkaars persoonlijke bijdrage in het team werkt bevorderend. Daarnaast kan het goed zijn profielen van persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren in kaart te brengen. Teams die elkaar vertrouwen: • durven om hulp te vragen; • steken tijd en energie in belangrijk zaken; • bieden verontschuldigingen aan en accepteren die zonder aarzelen; • zien uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep op te treden; • geven hun zwakheden en fouten toe; • nemen risico’s bij het aanbieden van feedback en hulp. 2. CONFRONTATIES Volgens Lencioni is het belangrijk confrontaties hun werk te laten doen. De eerste stap op deze weg is het erkennen dat conflicten en confrontaties productief zijn. Belangrijk daarbij is het opgraven van verhulde conflicten en de aansporing om je tijdens deze speurtocht niet terug te trekken uit de discussies. Een goede procesbegeleider helpt daarbij. Teams


fooks |19 die confrontaties aangaan kunnen levendig en boeiend vergaderen. Ze boren ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan. Ze lossen echte problemen met elkaar op en brengen kritieke onderwerpen op tafel. 3. BETROKKENHEID Betrokkenheid van ieder teamlid gaat over duidelijkheid en steun. Er is eenheid in het team. Steeds zoeken naar consensus werkt niet, volledige overeenstemming is onmogelijk. Wanneer alle standpunten zijn aangehoord en meegewogen in de uiteindelijke besluitvorming ontstaat bereidheid om samen verder te gaan. Een goed functionerend team weet dat ze in staat is zich achter beslissingen op te stellen, zelfs als er weinig zekerheid bestaat over de juistheid ervan. Werk met besluitenlijsten en stel deadlines. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen en ze nemen ze tijdig. Het team ontwikkelt mogelijkheden om van fouten te leren en profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet. Ze veranderen zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting. Aan het einde van vergaderingen beseft iedereen dat geen enkel teamlid twijfelt over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund.

5. GEZAMENLIJKE RESULTATEN Een aantal zaken draagt bij aan het optimaliseren van resultaten: • in het openbaar en met elkaar uitspraken doen over de gewenste successen; • het uitspreken van waardering voor resultaten; • het gunnen van specifieke waardering voor teamleden die werkelijk bijdragen aan het realiseren van groepsdoelstellingen. Een team dat zich concentreert op collectieve resultaten houdt prestatiegerichte werknemers vast en betrokken, minimaliseert individualistisch gedrag, geniet van successen en zorgt ervoor niet te worden afgeleid. RESULTATEN STEEKPROEF TOT Om er achter te komen hoe managers tegen de samenwerking binnen hun team aankijken, hebben wij een steekproef gedaan onder managers afkomstig uit de omgeving Nijmegen. Deze 20 managers, werkzaam in uiteenlopende branches, hebben een vragenlijst ingevuld. Deze lijst is gebaseerd op de vijf fases van samenwerken uit de theorie van Lencioni. Zeker geen officieel onderzoek, maar naar ons idee wel een mooie indicatie. Onderstaand zijn de gemiddelde scores op de vijf fases van alle respondenten. De maximale haalbare score per fase is 3.

2,50 2,45 2,40 2,35 2,30 2,25 2,20 2,15 2,10 2,05 2,00

4. AANSPREKEN OP VERANTWOORDELIJKHEDEN Het houden van regelmatige voortgangsbesprekingen, het publiceren van doelstellingen, en gedragsafspraken, en het geven van teambeloningen bevorderen het nemen van verantwoordelijkheid. Teams waarvan de teamleden elkaar aanspreken op hun verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen. Ze signaleren potentiële problemen snel door zonder aarzelen de benadering van collega’s ter discussie te stellen. Ze bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren.

Focus op doelen Verantwoordelijkheid nemen Betrokkenheid Freed back Onderling vertrouwen

UIT DEZE STEEKPROEF BLIJKT DAT VOOR DEZE TEAMS DE GROOTSTE KANSEN LIGGEN OP: 1. Bouwen aan vertrouwen Teamleden die elkaar kennen en weet hebben van elkaars privé omstandigheden vertrouwen elkaar vaak meer en komen ook meer openlijk uit voor hun verbeterpunten en gemaakte fouten. Zo ontstaat meer ruimte voor persoonlijk leiderschap en groei. Als we elkaar niet vertrouwen, zullen we ook niet bereid zijn open en constructieve conflicten aan te gaan. Dat kan tot gevolg hebben dat een kunstmatige harmonie in stand wordt gehouden. 2. Verantwoordelijkheid nemen Belangrijk is te zorgen dat teamleden elkaar ook aanspreken op verbeterpunten en niet productief gedrag. Teamleden mogen ook zeker kritisch zijn ten opzichte van de plannen en de benaderingswijzen van anderen. We zijn ten allemaal anders en samen zien we altijd meer. Wil je meer weten over dit onderwerp of vind je het als manager interessant de vragenlijst in te vullen m.b.t. je eigen team. Stuur gerust een mail naar info@tottot.nl. Hartelijk dank aan de bedrijven die hebben meegewerkt! Uiteraard krijgen jullie de individuele scores ook persoonlijk van ons teruggekoppeld. Anniek Visser en Suzanne van Emden van TOT Team Ontwikkel Trajecten


Beat Batten! Stop deze stofwisselingsziekte bij kids. Wil jij ons helpen?

www.beatbatten.com