Fooks Magazine 2017

INSPIRATIE VOOR (HR) MANAGERS IN WOORD ÉN BEELD!

NUMMER 2 | 2017

ba progfaesge van e teamlsioneelen id

Bagage professioneel teamlid

Waarachtigheid

Wie is de baas?

Suzanne en Margriet

John

Berend en Emile

Wakkere medewerkers

Nieuwe manier van ontwikkelen

Neem de leidinggevende rol serieus

Marga

Marianne

Roland

Quotes &zo

Van reflex naar reflectie

Energie en energie uitwisselen

Joyce

Eric

Samenwerken als beleving

Een leven lang leren

Soepele samenwerking

Jaap

Ingeborg en Maybrith

Cindy

Checklist & Conclusie

Achter de schermen & Informatie

Suzanne en Margriet

Leonie, Saskia, Patricia

fooks |03

Professioneel teamlid:

Klaar voor de Toekomst!

Wat hebben wij een plezier beleefd aan het maken van dit magazine, en wat zijn we er trots op! Je hebt ‘m nu in je handen en wij hopen dat je er net zo blij van wordt als wij.

Het idee ervoor is ontstaan uit enige verontwaardiging: heeft ieder team straks een eigen teamcoach? Of hebben teamleden zélf ook iets te doen om het beste uit het team te halen en probleemloos samen te werken? Volgens ons wel, en daarom stellen we onszelf de vraag ‘welke bagage heeft een professioneel teamlid nodig om klaar te zijn voor de toekomst?’

Deze vraag beantwoorden we in deze tweede editie van FOOKS Magazine, een blad ter inspiratie voor (HR-) managers. Suzanne van Emden heeft het blad in 2016 voor het eerst gelanceerd. Het is een eerbetoon aan haar vader Roel van Emden. Samen met Wilfred van Es is hij eigenaar geweest van het gelijknamige kledingconcern FOOKS, fonetisch voor ‘folks’ (mensen). De kracht van het concern zat in de diversiteit. Juist de verschillen tussen mensen werden benut om het concern groot te maken.

Voor Suzanne is dit nog altijd de bron voor haar werk: we moeten het sámen doen.

groepsdynamica, systemisch werken, interventiekunde, mediation, talentontwikkeling, bedrijfskunde, positieve psychologie, organisatieverandering - en talenten met elkaar te verbinden, ontstaan de meest scherpe en effectieve manieren om doelen te bereiken. Dat weten we uit ervaring én we weten dat daar de toekomst ligt voor teams.

Professionele teamleden kunnen uiteindelijk zonder (team)coaches met hun collega’s de beste prestaties neerzetten. Daar zijn wij van overtuigd. Wat daarvoor nodig is, lees je in ons magazine. Ga lekker zitten en laat je inspireren. Heel veel leesplezier!

FOOKS-team Margriet, Berend, Cindy, Emile, Ingeborg, Jaap, John, Leonie, Maybrith, Marga, Marianne, Patricia, Roland, Saskia en Suzanne

Maar hoe doe je dat in een omgeving waar opdrachten voor teams complexer worden? Waar veranderingen aan de orde van de dag zijn? Wat zit er dan in de koffer van een teamlid? Vanuit verschillende invalshoeken wordt deze vraag belicht. HR-managers laten zien wat zij doen om teamleden klaar te stomen voor de toekomst. Vakgenoten leggen uit waar het nu echt om draait bij het werken in teams. Met de koffer in de hand nemen wij je in dit magazine mee op reis naar de toekomst. Stop ‘m gerust ook in je vakantiekoffer. We beloven je een glimlach.

Wie niet kan delen, kan ook niet vermenigvuldigen.

Daarmee is dit magazine ook een voorbeeld van ‘practice what you preach’. Het FOOKS-team toont veel variatie in deskundigheid en werkt op allerlei manieren samen om meerwaarde te creëren, veranderingen te realiseren, maar bovenal om te laten zien dat samenwerken energie geeft.

Juist door vakkennis - in ons geval een breed palet van o.a.

Op het eerste magazine hebben we veel positieve, enthousiaste reacties gehad.

Daar worden we vrolijk van dat en geeft ons nieuwe inspiratie. Ook over deze editie horen wij weer graag wat je ervan vindt. Mail ons jouw mening. We horen het graag!

Mail naar info@tottot.nl of bel met Suzanne 06 132 00 418 of Margriet 06 295 74 248.

04| fooks

Margriet in gesprek met... professionals van Enexis, Gemeente Utrecht , RIVM en Hogeschool Utrecht GROTE VERANDERINGEN VRAGEN OM ANDER GEDRAG We zitten bij Enexis in spannende tijden, zegt Jolanda Diepstraten, Manager HR Ontwikkeling en Programmamanager Cultuurtransformatie.

Als de regering bijvoorbeeld morgen besluit om zelfvoorzienende huishoudens of gasloze wijken te subsidiëren, neemt dat een vlucht waardoor we minder netten hebben te onderhouden en dus minder mensen nodig hebben. Vanuit onze monopoliepositie mogen we de markt niet verstoren, dus op eigen houtje gaan ondernemen om meer zekerheid te creëren, mogen we niet. Daarnaast willen we juist helpen de energietransitie te versnellen. Zie hier de spanning waar Enexis in verkeert.

Anticiperen op de toekomst doen we aan de hand van scenario’s. We kunnen niet goed voorspellen wat er gaat gebeuren, en vooral niet in welk tempo, maar we weten wél dat er grote veranderingen aan komen. In onze netten zien we dat vraag en aanbod van energie steeds meer fluctueren. De transitie vraagt dat we ons netwerk en onze dienstverlening aanpassen om de energievoorziening betrouwbaar en betaalbaar te houden. Voor de grote transformaties die op ons pad komen, hebben we meerdere transitieprogramma’s opgezet. Ik ben tijdelijk vrijgespeeld om leiding te geven aan de ‘zachte’ kant van de verandering op het gebied van ‘gedrag en leiderschap’.

Het uitgangspunt is dat we net zo veel aandacht moeten besteden aan het optimaliseren van processen als aan gedrag en leiderschap. In een team betekent dit dat er efficiëntieslagen zijn waardoor er bijv. administratief werk vervalt. Dit brengt al onrust teweeg en daarnaast stimuleren we nieuw gedrag zodat men eigenaarschap

toont en meer gaat samenwerken. We komen uit een gemoedelijke familiecultuur, waarin we de confrontatie schuwen, dus dat alleen is al een grote gedragsverandering.

Deze transitie ondersteunen we deels met training en intervisie, maar vooral via leren in de praktijk. We kiezen daar expliciet voor, omdat je daar leert hoe nieuw gedrag er voor jou uitziet. We laten dat begeleiden door interne verandergidsen. Zo anticiperen we op veranderingen in de toekomst en helpen we teamleden daar samen sterk in te staan.

Jolanda Diepstraten Manager HR ontwikkeling Enexis

STEVIG OP JE BENEN STAAN Als ik aan de toekomst denk, dan komt het woord fluïde in me op, zegt Edwin Kuil, hoofd HRM bij de gemeente Utrecht. We werken minder vanuit vaste kaders en regels, en meer vanuit mogelijkheden. Dat willen we echt samen met de stad doen. Hiervoor is een andere manier van werken nodig, zoals wij bijvoorbeeld vormgeven met ‘horizontale sturing’ en ‘opgavegericht werken’. Je draagt dan bij, vanuit jouw expertise, aan de verschillende opdrachten die er zijn. Die komen en gaan, dus je werkt samen met allerlei collega’s. Een positieve, maar ook een spannende ontwikkeling. Ik weet namelijk niet of iedereen hier in mee kan. Het vraagt nogal wat van teamleden.

Er wordt nadrukkelijker van je verwacht verantwoordelijkheid te nemen, te zeggen wat je doet en zelfsturend te zijn.

De laatste jaren is het daarbij vooral om de inhoud gegaan.

Dat is belangrijk, maar niet het hele plaatje. De komen-

fooks |05 de jaren ligt het accent echt op relationele competenties: ben je in staat om naar jezelf te kijken als onderdeel van het team, te reflecteren op jouw patronen en persoonlijke thema’s die je meeneemt in de samenwerking, en durf je jezelf uit te spreken. Dat vraagt om (zelf)reflectie en moed.

Een hele opgave in deze tijd waarin de verleiding groot is om van vluchtigheid naar vluchtigheid te gaan en voorbij te gaan aan werkelijk contact. Terwijl de crux juist contact is: het voeren van het goede gesprek. Teamcoaching is in mijn ogen een krachtig instrument om in het hier en nu te werken aan relationele professionaliteit. Het gaat er namelijk niet om dat we het gezellig hebben met elkaar, maar dat we samen de klus klaren en uitspreken wat er gezegd moet worden. Als team, en als teamlid, heb je op eigen benen te staan om goed samen te werken. Dat moeten we beter leren voor de toekomst.

Edwin Kuil Hoofd HRM Gemeente Utrecht

DE ZORG VOOR MORGEN BEGINT VANDAAG Dat is de visie van het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu). In de Routekaart RIVM 2020 staat beschreven hoe hier aan bij te dragen: we zijn verbonden met de omgeving, werken samen en vormen een krachtige organisatie. Deze pijlers zijn verder uitgewerkt en geven een heldere richting. Het RIVM is een kennisinstituut dat drijft op specialisten. Maar die specialisten moeten ook over hun eigen vakgebied heen kunnen kijken: kennis breder inzetten dan in hun eigen werkveld. Dat vraagt om reflectie op eigen vaardigheden én op de omgeving.

Een krachtige organisatie faciliteert en begeleidt medewerkers hierbij.

Het RIVM heeft hiervoor een RIVM ACADEMY opgericht.

Onder deze paraplu zijn leerlijnen ontwikkeld voor diverse doelgroepen, bijvoorbeeld “trusted advisors” (wetenschappelijk medewerkers en adviseurs), leidinggevenden, laboratoriummedewerkers en binnenkort managementondersteuners. De focus ligt zowel op gezamenlijk leren, door middel van het samenwerken aan vraagstukken, als op eigen ontwikkeling. Daarnaast sluit elke leerlijn aan op de strategie. Het sterke is, dat niet alleen onze afdeling personeel & organisatie, maar ook directie, leidinggevenden en medewerkers zelf actief betrokken zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van de leerlijnen. Zo is er voor elk traject een regiegroep, waar een directielid voorzitter is en leden uit de doelgroep afkomstig zijn. ‘Ik word heel blij van deze aanpak, die zo doeltreffend en stimulerend is’, zegt Chantal. ‘De leerlijn voor lab-medewerkers is mijn taak. Het was best spannend toen de eerste groep aan de beurt was. Veel labmedewerkers vonden het een ‘moetje’, maar tijdens het traject zag ik het enthousiasme groeien.

Nu zijn er zelfs medewerkers die spontaan een vervolg organiseren, omdat ze het én leuk én belangrijk vinden’. De ontwikkelingen op laboratoriumgebied gaan zo snel, dat het belangrijk is om samen te werken, elkaars expertise te benutten en breed en flexibel inzetbaar te zijn. Dat ondersteunen we graag. ‘Je kunt niet van medewerkers vragen mee te gaan met veranderingen en daar niets voor organiseren’. Deze thema’s zitten dan ook stevig verankerd in de RIVM ACADEMY. Drs. C.B.M. Herters Senior HRM-adviseur RIVM

SAMENWERKEN GAAT NIET VANZELF Werken in teams is de sturingsfilosofie binnen de Hogeschool Utrecht, zo opent Wilfred Brand ons gesprek. Dat betekent onder meer dat verantwoordelijkheden, zo veel als mogelijk is, zo laag mogelijk in de organisatie liggen.

Iedere medewerker maakt onderdeel uit van een ‘thuisteam’. Daarin wordt permanent aan het primaire proces, innovatie en ontwikkeling gewerkt. Alleen een team kan - in samenspraak met studenten - het onderwijs en onderzoek vormgeven en uitvoeren. De focus op teams is onlosmakelijk verbonden met leiderschap: de leidinggevende speelt een cruciale rol in het aansturen en begeleiden van het team richting doelen en resultaatafspraken.

Samenwerken gaat lang niet altijd vanzelf. Daar moet je zaken voor organiseren, aldus Wilfred. We investeren dan ook stevig in ondersteuning van teams. Zo heeft elk team de mogelijkheid gebruik te maken van een teamcoach. Alle teams gaan aan de slag met waar ze nu staan en waar ze naar toe willen. Enerzijds heeft dit betrekking op het werk, anderzijds gaat het over houding en gedrag. De piramide van Lencioni gebruiken we bijvoorbeeld als model, om te analyseren in welke fase een team zich bevindt. De coach fungeert als spiegel en reflecteert op het teamproces en ieders gedrag daarin. Bovendien werken we met een menukaart waaruit teams en medewerkers trainingen kunnen halen die ze op dat moment nodig hebben voor hun ontwikkeling.

Met onze filosofie en aanpak zijn we goed voorbereid op de toekomst. Organisaties kunnen niet meer zonder teamwerk, en daar hebben wij expliciet voor gekozen. Ik voorzie dat het hebben van contact over focus, het stellen van prioriteiten en omgaan met elkaar nog nadrukkelijker op de agenda van teams komen te staan. Het functioneren van teams is ten slotte één van de belangrijkste bouwstenen van een goede organisatie.

Wilfred Brand Directeur HR Hogeschool Utrecht

06 | fooks

Suzanne in gesprek met... professionals van Universiteit Twente, Prorail en Dijkmagazijn Beuningen

VRAGEN DIE EEN IMPULS GEVEN NAAR NIEUWE GEDACHTEN ‘Ik ben een soort kameleon, dát inzetten wat nodig is op dát moment, dat is wat ik doe!’ Zo formuleert Joost Sluijs, na een korte stilte, zijn antwoord op de vraag hoe hij zichzelf als teamlid ziet. Juist dat wat hij in de loop der jaren over zichzelf heeft geleerd, heeft deze HR manager van de Universiteit Twente gebracht waar hij nu staat, vertelt hij.

Volgens Joost is de taak van HR te zorgen dat mensen de bagage hebben die nodig is om in de steeds sneller veranderende wereld overeind te blijven. Sterker nog, om in die wereld aan het stuur te zitten om van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Dat doen ze bij de Universiteit Twente door aan de ene kant te zorgen dat individuen zich kunnen professionaliseren en aan de andere kant door de organisatie steeds flexibeler te maken. Dat laatste is een essentiële component. De organisatie van de toekomst is zodanig ingericht dat mensen worden uitgelokt het gewenste gedrag te vertonen. Voor de UT betekent dat bijvoorbeeld dat mensen vanzelfsprekend over de schutting heen met mensen andere teams samenwerken.

‘Dat is krachtig!’ aldus de voormalige HR directeur van ING. ‘Met mensen samenwerken die de dingen kunnen die jij nog niet kunt; niet meer verankerd zijn in je eigen hiërarchische silo, maar in steeds meer fluïde samenwer-

kingsverbanden werken, dat is gaaf!’

Creativiteit ontstaat volgens Joost daar waar meerdere perspectieven aan één tafel bijeenzitten. De huidige generatie studenten heeft dat al door en kiest vaak een extra vak dat echt anders is dan de eigen opleiding. Ze maken een combinatie van bijvoorbeeld een technische opleiding met een minor in psychologie. Dát is verbindingen leggen en daarmee een basis voor toekomstbestendig samenwerken, vertelt hij enthousiast.

Moet een professioneel teamlid, net als deze studenten, zijn eigen leren vorm gaan geven? ‘Het gaat om de kunst snel nieuwe dingen te leren toepassen, om “Learning agility”. Dat wil zeggen dat je kennis, vaardigheden en competenties, opgedaan in de ene situatie, ook in onbekende situaties kunt toepassen. En tegelijkertijd die dingen bijleert die nodig zijn in die specifieke context’ ‘Een professioneel teamlid spreekt zich uit, dat is niet voor iedereen even makkelijk.’ ‘Om tot een goede flow te komen is het belangrijk om niet alleen onze ideeën, maar ook onze zorgen uit te spreken. En dat op een manier die constructief landt. Dat gaat vaak niet in een keer goed en het is dan ook de kunst het spannende gesprek gewoon te voeren. Daarnaast wens ik iedereen toe dat we betere vragen leren stellen; zo voegen we waarden toe! Een belangrijke kwaliteit van een professioneel teamlid is het vermogen om een ontregelende vraag te stellen. Een vraag die het denken een impuls geeft naar nieuwe gedachten!’

Mooie vragen stellen i.p.v. willekeurige aannames doen, hoe mooi zou het zijn wanneer we daar een gewoonte van zouden maken…..

Joost Sluijs HR manager van de Universiteit Twente

fooks |07

RESPECT EN LUISTEREN NAAR ELKAAR ‘Je kunt de briljantste zijn in een team, maar als je elke dag chagrijnig bent, heb je toch een probleem!’

Henk-Jan Donderwinkel, HR-Manager van ProRail, gelooft heilig dat teams optimaal functioneren wanneer mensen op een plezierige manier met elkaar werken. ‘Dat betekent ook dat je zaken met elkaar deelt.

We moeten het een beetje goed hebben met elkaar’, is zijn overtuiging. ‘Je bent ProRailer, maar dat wil niet zeggen dat je dag en nacht in de pyjama van ProRail slaapt; wel dat je afleert alleen naar je eigen ding te kijken.’ Gefascineerd door de loyale en betrokken wijze waarop 4000 ProRailers aan het werk zijn, deelt hij met ons zijn visie op het teamlid van de toekomst.

‘Teamleden van de toekomst mogen brutaler zijn en soms onorthodoxe dingen doen. Bepaalde regels mag je dan ook gemotiveerd links laten liggen.’

Binnen ProRail ontstaan steeds meer initiatieven en daarmee steeds meer eigenaarschap. Ondanks het feit dat Henk-Jan zelfsturing een lastig woord vindt, gelooft hij in teams gewoon hun werk laten doen en hun eigen rol laten pakken. ‘Wanneer mensen de verantwoordelijkheid krijgen die ze graag willen, haal je het beste in hen naar boven. Mensen willen eigen keuzes kunnen maken, het gevoel hebben dat ze ertoe doen!’ Mensen betrekken in de ‘keukenfase’ is dan ook een sleutelbegrip. Gecombineerd met de juiste kennis en met verschillende leeftijden en voorkeuren aan boord van het team, gebeurt er écht iets.

LUISTEREN IS HET CODEWOORD

Uiteindelijk is een organisatie, net als een cel in een organisme, niets meer of minder dan een geheel wat niet helemaal afgesloten is van zijn omgeving, aldus William van den Akker, bioloog en werkzaam bij het Dijkmagazijn te Beuningen.

Continu moet gefilterd worden wat naar binnen gaat en wat naar buiten. Belangrijk is dat je ontvankelijk bent, open staat voor wat op je afkomt. Je moet als individu of organisme keuzes maken hoe je reageert op je omgeving.

Cellen die dat niet goed doen, ontsporen of gaan dood.

Daar kun je veel van leren.

Een professioneel teamlid moet zich volgens hem openstellen, ontvankelijk en leergierig zijn. Die stip op de horizon is prima, maar ook weer niet. Want je sluit daarmee soms ontvankelijkheid uit: je staat amper open voor wat komt aanwaaien. Het begrip ontvankelijkheid kennen we nauwelijks meer, zeker niet de grote ego’s.

In organisaties ziet William dat mensen bepaalde voorkeuren hebben en van daaruit oplossingen zoeken.

Iemand die heel technisch georiënteerd is, zoekt vaak naar eenzijdige technische oplossingen. Dat kan leiden tot hokjesgeest. Je komt er dan te laat achter dat je niet hebt nagedacht over de psychologische kant. Mooie dingen ontstaan vaak juist op de raakvlakken.

‘Een professioneel teamlid speelt geen spelletjes en doet de goede dingen ook zonder dat er uitdrukkelijk leiding op staat.’ Om als team goed te kunnen functioneren moet er onderling vertrouwen en veiligheid zijn en dat moet groeien. Codewoorden daarbij zijn, net als in zijn eigen organisatie waarin hij samen met 12 collega’s al jaren werkt, respect en luisteren naar elkaar. Daarbij durft een professioneel teamlid collega’s aan te spreken.

William omschrijft als voorbeeld een prachtige foto van strand en zee, gemaakt door een oud-studiegenoot. Onder die foto stond: ‘waar werelden elkaar raken ontstaan nieuwe werelden’. Zowel de zee als het land is een wereld en waar die elkaar raken, ontstaan nieuwe werelden. Op dat strand laten de mensen die er samenkomen als het ware een nieuwe cultuur ontstaan. Een mooi voorbeeld uit de natuur van een raakvlak. Binnen de biologie noem je dat een ‘gradiënt’. Dat is een overgangsgebied.

Op de vraag hoe hij zichzelf zou beschrijven als teamlid, bekent hij glimlachend: ‘Een beetje schizofreen. Ik ben een doener, ik kan goed luisteren, maar het is wel fijn als het gaat zoals ik het bedacht heb, ik denk goed na over de dingen, maar voor goede argumenten buig ik.’ Waarmee hij een nieuwe eigenschap toevoegt aan de inhoud van de ProRailkoffer van een professioneel teamlid: zelfkennis.

Iedereen kan een professioneel teamlid zijn volgens William. Wat volgens de bioloog vaak in de weg zit, is het ego.

Wat briljant is binnen biologische systemen is dat ze flexibel zijn. Dat zou ook kunnen gelden voor het werken in teams. De ene keer op de voorgrond staan, de andere keer niet. Dat betekent kunnen wisselen van positie. Dat zie je in de natuur ook. Luisteren is daarbij het codewoord.

Henk-Jan Donderwinkel HR-Manager van ProRail

William van den Akker, bioloog Dijkmagazijn Beuningen

08 | fooks

Ik ben wie ik ben

In de afgelopen jaren heb ik als manager, coach, trainer en acteur zoveel voorbeelden gezien van mensen die niet (willen) veranderen. Waar ik inmiddels in geloof, is dat mensen niet hoeven te veranderen, maar juist dichter bij hun waarachtige-ik, bij hun eigen waarachtigheid mogen komen.

Bij waarachtigheid spelen het hoofd, buik en hart een belangrijke rol. Als mensen hun hoofd (alle moetens) en buik (alle verlangens) kunnen balanceren op hartniveau, dan kunnen ze dingen liefdevol en met passie doen. Het doen is vervolgens gekoppeld aan wat mensen kunnen, welke talenten zij hebben meegekregen bij hun geboorte. De talenten mogen in de loop van de tijd worden herkend en worden vervolmaakt tot sterke punten. Als je deze sterke punten inzet vanuit een liefdevolle benadering naar jezelf (hoofd en buik verbonden op hartniveau), dan ontstaat er kracht. En kracht geeft een gevoel van macht (hier bedoeld als ‘ik ben bij machte om …’). Dat versterkt het zelfvertrouwen van mensen en zorgt tegelijkertijd dat mensen bezig gaan met dingen die ze leuk vinden, waar ze goed in zijn en waar ze energie van krijgen. En als ze geluk hebben dan raken ze daarbij in een toestand van flow. Voorbeeld is Epke Zonderland, onze beroemde turner die in 2012 olympisch goud pakte. Tijdens het interview na zijn fabuleuze prestatie vroeg de journalist wat er door hem heen ging tijdens de oefening en Zonderland antwoordde dat hij dit niet wist, want hij was in flow. Wauw, wat was deze man waarachtig!

Hoe mooi is het dat jij de talenten van jouw mensen mag laten ontwikkelen naar sterke punten en dat zij leren om deze met een gebalanceerd hart te verbinden. Je zult merken dat professionals en teams hier energie van krijgen en beter presteren, want mensen willen gewoon zichzelf zijn, doen waar ze goed in zijn en er plezier aan beleven. En dat zullen jouw collega’s en klanten meteen ervaren!

John Rijsdijk Coachingvraag

fooks |09

Het bedrijf is de baas,

‘Omdat we veel op de werkvloer hands on bezig zijn, kunnen we direct op maat innoveren,’ verklaart Emile Thewissen, samen met Berend van Berkel eigenaar van HAES. HAES ziet dan ook vaak hoe ondernemers in het MKB worstelen met hun werknemers: bijna als een last. Dat kan anders, vinden de mannen van HAES. ‘Als MKB ondernemer, ben je de brand. Wat bij grote bedrijven internal branding is, is voor de MKB-ondernemer personal branding. Hij of zij is de brand,’ zegt Thewissen.

‘In het MKB is het personeel HET team, en daar maakt de ondernemer veel te weinig gebruik van’, vult Van Berkel aan. ‘Elke ondernemer heeft de beste training in huis, als hij openstaat voor feedback van zijn werknemers.’

In modern management en HR, krijgt ‘het team’ meer en meer de focus. De manager krijgt geduchte concurrentie in de sturing door het in zwang raken van zelfsturende teams. Voor het bedrijfsleven een mooie insteek, want op alle lagen zijn er teams die de operatie, de backoffice, de financiën en de facility bedienen. Elk team is als een kleine onderneming binnen die hele grote. Met een eigen gezicht, een eigen branding en soms zelfs een eigen logo. Mooi, maar hoe zit voor het MKB? HAES timmert al enkele jaren aan de weg met HR als een outsourced service. Laatste innovatie is de motivatiemodule. Een inhoudelijke vervanging van de gebruikelijke functioneringscyclus.

Het advies is: laat je als ondernemer evalueren door je team. Doe dat een paar keer per jaar en beleg sessies met je team over de toekomst van het bedrijf. Veel MKB-ers voelen zich te verantwoordelijk en hanteren nog een ouderwetse stijl van ‘de baas’ zijn, waardoor veel topdown verloopt. Dat creëert een cradle-to-cradle cultuur, waarin werknemers achterover gaan leunen, omdat ze er te weinig bij betrokken zijn.

‘In de behoeftepiramide van Maslow is het nog steeds zo dat leren van elkaar het langst blijft hangen. Learning environment is dus leren van elkaar en met elkaar. Dat is de grootste kracht van elk team.’

Emile Thewissen en Berend van Berkel Eigenaren van HAES

10 | fooks

Verschuif je blik, kijk naar patronen om grip te krijgen op

terugkerende problemen

De balans is zoek Ons werk vraagt veel van ons. Rondlopend in organisaties ervaar je de druk om net even langer door te gaan dan goed voor je is. Als eigen ondernemer heb ik veel regelruimte om mezelf daar resoluut in te sturen, en nog ga ik regelmatig over de schreef.

Mensen als middelen Kortgeleden trok Fred Zijlstra, hoogleraar arbeidsen organisatiepsychologie en lid van het Algemeen Bestuur van het NIP, stevig aan de bel. Hij wees op de verantwoordelijkheid van organisaties en werkgevers hierin. Mensen worden teveel gezien als productiefactor en net zo lang gepusht, totdat ze de druk niet meer aankunnen en afvallen.

Ziekmakend De psychische problemen die hiervan het gevolg zijn, worden vaak geïndividualiseerd en aangepakt met trainingen en cursussen, zonder dat het onderliggende probleem wordt erkend. De cijfers liegen er niet om. Bijna 800.000 mensen kampen met depressieve klachten.

14% van de werknemers heeft burn-out klachten, met een gemiddelde van 189 dagen verzuim. 29% van de Nederlanders is zeer vermoeid en de kosten voor het bedrijfsleven lopen op tot 2,2 miljard per jaar (Bron: CBS en TNO).

De kracht van teams In een goed team zit energie en vitaliteit. Er wordt op een plezierige manier samengewerkt, mensen worden op hun kwaliteiten aangesproken en hebben de ruimte om daarmee te werken. Collega’s springen gemakkelijk voor elkaar in. Ze laten merken dat ze elkaar zien en waarderen. Spanning wordt snel afgevoerd, met humor en directheid.

Ontschuldigen We hebben de neiging om problemen te benaderen vanuit oorzaak-gevolg denken. Ik verklaar mijn handelen uit het gedrag van de ander, “ik doe zus, omdat jij zo deed”. Maar in relaties is dit een onhoudbare redenering.

Waar begint gedrag? Er gebeurt zoveel, dat ieder beginpunt een keuze is van de beschouwer. Als je dit

fooks |11 erkent, kom je los van je lineaire denklijn en krijg je oog voor het patroon van reageren, zonder direct de schuldvraag te hoeven stellen. Dat geeft ruimte om in rust een ongewenst patroon te onderzoeken.

Kijken tussen mensen Het is een verademend alternatief voor het zwarte pieten-spel waar we elkaar in gevangen houden. Daarin blijven we elkaar de bal toe schuiven, en creëren eerder meer dan minder conflict en stress. Het geeft ruimte als je samen beschouwt wat er speelt door niet de schuldvraag te stellen, maar door je oogharen te kijken naar wat er gebeurt tússen de mensen. De patronen en

lijnen te ontwaren waarin je verstrikt bent geraakt, en die samen constructief aan te pakken.

Vertrouwen Daar is tijd voor nodig die de organisatie kan faciliteren.

Met moed en persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen kun je dan de situatie aankijken zonder aanzien des persoons. Teams zijn van nature creatief en vindingrijk en daarmee in staat om hun eigen oplossingen te vinden. Daar mag je op vertrouwen.

Marga Rijken Praktijk voor Co-Active Coaching

Wakkere medewerkers Ken jezelf We staan in onze kracht als we met onze sterke punten werken aan zaken van waarde. Als wie we zijn en wat we doen op een goede manier samenvallen. Vreemd genoeg is dat voor veel mensen een hele zoektocht. We doen veel dingen uit gewoonte, omdat onze omgeving het van ons verwacht, of omdat het ons gemakkelijk afgaat. De balans tussen onze eigenheid en onze saamhorigheid is een kwetsbare. Het is belangrijk om ons te realiseren dat we sociale wezens zijn en we daarom gemakkelijk iets doen voor anderen. De ene keer om te helpen, de andere keer domweg om erbij te mogen horen. Teveel mensen krijgen nooit goed zicht op wie ze in hun hart zijn, omdat ze zich onvoldoende kunnen losmaken van de verwachtingen van hun familie en omgeving. Anderen verliezen hun hart in de loop van de jaren. Ze hebben zich te vaak aangepast en zijn zichzelf kwijtgeraakt.

Aandacht voor Welbevinden In de positieve psychologie is de laatste twintig jaar veel onderzoek gedaan naar welbevinden – naar de ingrediënten voor een vervuld leven. Het belang daarvan voor organisaties wordt helder verwoord door Jan Walburg, hoogleraar positieve psychologie aan de Universiteit Twente. Welbevinden stelt ons in staat om te gaan met de snelle veranderingen en hoge eisen. Het vergroot onze veerkracht. Het is ons mentale kapitaal.

In een groot onderzoek van de Britse overheid, het Foresight-project, wordt onderbouwd dat mentaal kapitaal en welbevinden cruciaal zijn voor het gezond functioneren van families, buurten en samenleving.

Samen beïnvloeden zij fundamenteel het gedrag, de sociale cohesie, sociale insluiting en onze welvaart. De wereldgezondheidsraad geeft als definitie voor onze geestelijke gezondheid: ‘een staat van welbevinden waarin ieder zijn of haar potentieel kan verwezenlijken, om kan gaan met de normale stress van het leven,

productief en vruchtbaar werkt en in staat is om haar of zijn bijdrage aan de gemeenschap te leveren.’

Het Vervullingsvierkant Het vervullingsvierkant helpt je om in je werk de juiste vragen te stellen die zicht geven op je unieke kracht en af te wegen of je (nog) met de goede zaken bezig bent.

geen sterk punt

wel sterk punt

afwezig in je werk

vacuüm

verveling/ verlangen

aanwezig in je werk

vermoeidheid

vervulling

© MyQuest Vervulling: Je krijgt energie van je werk, omdat je doet wat bij je past. Je doet werk waar je het talent voor hebt, vaardig in bent en de persoonlijkheid voor hebt. Kortom: het werk past bij wie je bent. Dit lijkt vanzelf te gaan, maar vraagt een behoorlijke dosis zelfkennis. Dit is het kwadrant dat vraagt om `moeD’, want het vraagt om een behoorlijke dosis lef om keuzes te maken die bij je passen.

In de andere drie kwadranten zit veel ‘moeT’.

Vacuüm: In het vacuüm ben je ieder gevoel voor wat je wilt of wie je bent kwijt. Het werk geeft je geen voldoening en geen energie en je doet het plichtmatig. De resultaten zijn matig en ongeïnspireerd, je inbreng is minimaal en de

12 | fooks kans is groot dat er steeds meer klachten komen. Iemand in dit kwadrant zal daar zonder hulp van buitenaf heel moeilijk uitkomen.

Verlangen/ Verveling: Je doet iets dat niet (meer) bij je past. Als je dat laat bestaan, verlies je geleidelijk aan je interesse en motivatie. Grijs verzuim of cynisch gedrag liggen op de loer. Je weet dat je meer in je mars hebt, maar bent niet meer in staat om het te brengen. Op het moment dat je weer contact maakt met het verlangen komt er een onverwachte positieve energie vrij waar medewerker en organisatie plezier van hebben.

Vermoeidheid: Dit is een sluipmoordenaar. Je bent goed in je vak en bereid om veel werk te verzetten, maar doet werk dat eigenlijk niet bij je past. Voor de buitenwereld wordt er goed werk geleverd, aan de binnenkant wordt het zonder plezier gedaan. Er is een knagend gevoel dat er

iets niet klopt. De energiebalans raakt meer en meer verstoord en je put jezelf uit, doordat het werk geen energie teruggeeft. Vermoeidheid is een duidelijk signaal van een verstoorde energiebalans. Wrevel, irritatie en onverwachte reacties kunnen uitlopen in frequenter verzuim of een onverwachte burn-out.

Wakkere medewerkers, wakkere organisaties Wakkere en gelukkige werknemers weten waar zij sterk in zijn, kennen hun kernwaarden en stellen deze centraal in hun werk. Wakkere en gelukkige teams geven ruimte aan de kracht van hun leden en weten deze te bundelen en te richten op betekenisvolle doelen. Wakkere organisaties zijn gemeenschappen die hun kernwaarden kennen en hier compromisloos op sturen. Zij bieden daarmee een waardevolle context, waarvoor mensen het beste van zichzelf willen inzetten.

Marga Rijken Praktijk voor Co-Active Coaching

QuestTrek: Een aantal jaar geleden zijn Mark Simons en ik begonnen met Mountain Child Care, een organisatie die kansarme jongeren in Nepal helpt hun eigen anker te vinden. Onze missie was simpel: hoe helpen we (zwerf)jongeren zonder sociaal netwerk zelf stappen te zetten om een bestaan op te bouwen. Dat hebben we letterlijk gedaan door met ze op pad te gaan en al lopend te ontdekken wat hun anker is: wie ben je, wat is jouw levensopdracht en hoe kun jij dat vormgeven? Die organisatie staat nu op eigen benen. Wij zijn samen met Marga Rijken verder gegaan met MyQuest: het begeleiden van mensen in Nederland in hun ontwikkeling.

Ook hier zien we namelijk een behoefte aan een anker: leren wie je bent, waarom je doet wat je doet en wat je wilt in het leven. Wij bieden een nieuwe manier van ontwikkelen: QuestTrek. In een gezelschap van maximaal 9 deelnemers en 3 coaches - of met je team op TeamTrek - ga je 3,5 dagen op pad. De eerste drie dagen ga je al wandelend, zonder afleiding, op zoek naar wie je bent, naar jouw drijfveren, verlangens en patronen. Waar kom je vandaan, wat heb je te doen? De coach is er om met jou te ontdekken. We gaan ervan uit dat je als mens heel bent, en creatief: je hebt alle antwoorden al in je. Het laatste dagdeel is de ‘walk of life’: alle puzzelstukjes breng je samen en je visualiseert jouw toekomst. Je maakt concreet welke stappen je kunt zetten. Wat ik na de QuestTrek zie, zijn professionals die steviger staan, helder hebben wat ze willen en kunnen. Ze hebben hun anker gevonden.

Dat is van waarde voor organisaties en teams. Ik merk dat organisaties steeds vaker willen dat professionals meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat kan als je kunt staan voor wie je bent en wat je doet. Als jouw werk niet in lijn is met jezelf, heb je dat respectvol bespreekbaar te maken. Een stevig anker dient jou, je team en je organisatie. Dat gun ik iedereen.

Marianne van Wetter MyQuest Academy

fooks |13

We nemen de functie van leidinggevende een leidinggevende die wilde leren hoe hij zijn medewerkers beter kon motiveren. Dat is een vraag die ik vaker hoor, maar dat kan helemaal niet: jij moet ze niet motiveren. Zij moeten zichzelf motiveren. Je kunt als leidinggevende leren om je verwachting uit te spreken: jij wilt gemotiveerde medewerkers. In een training leer ik de leidinggevende het gesprek te voeren met de medewerker die een gebrek aan motivatie laat zien.

Een professioneel teamlid verdient een professionele leidinggevende, en andersom. We komen net uit de crisis, een tijd waarin bedrijven vooral bezig zijn geweest met omzet en productie. Er was weinig aandacht voor teams, terwijl we op HRM-vlak toch alles in huis hebben om het beste uit teams te halen.

Ik zie dat dat niet lukt, omdat we de functie van leidinggevende niet serieus nemen. Ik kom nog te vaak tegen dat iemand leidinggevende wordt na jarenlang trouwe dienst.

Leidinggeven is een vak. Je hebt de visie en strategie om te zetten naar concreet gedrag van jouw medewerkers in teams. Daar gaat het mis. Zo zat er laatst in een training

De leidinggevende heeft de sleutelrol in een team.

Hij of zij geeft de kaders aan: doel en tijdpad. Het team is aan zet om zélf invulling te geven aan de weg naar het doel. Een professioneel teamlid is zich bewust van zijn eigen aandeel in het geheel en zal niet snel buiten zichzelf wijzen. In zo’n team zijn normen en waarden onderwerp van gesprek. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met ‘je niet helemaal lekker voelen’. Meld je je dan ziek? En is het dan louter de taak van de leidinggevende om een verzuimgesprek te voeren? In mijn optiek niet. We hebben echt te leren het daar met elkaar over te hebben en onze verantwoordelijkheid daarin te nemen.

Laten we vanaf nu het vak van leidinggevende serieus nemen. We leren ze hun verwachtingen duidelijk uit te spreken. En we leren professionele teamleden, inclusief de leidinggevende, gesprekken te voeren waarin er duidelijkheid is over de inhoud mét behoud van de relatie.

Roland Verheugd Trainingsacteur bij RV Training

14 | fooks

Om klaar te zijn voor de t teamlid de volgende too evingsg m o ) le a it ig d Een ( ker die een r e tw e n te s u bew heeft de toet, r e le g n la n leve ft in zijn/haar e e h n e t s m o k nwerken/ e m a s : ig d o n bagage exibiliteit. fl n e n e k r e netw n mee

ge ecretaris en Al n » Gemeentes ke oc n K ge e in nn un Dya eente Be Directeur/ Gem

Zelfreflectie en inlevingsvermogen (waarom doe ik en doen anderen zoals we doen?)

De moed om het niet te weten, eens iets nieuws te proberen en wellicht aan te modderen. Humor en zelfrelativering.

René Meijer » Directeur/senioropleider/coach Opleidingscentrum het Balkon

Slechts één gedachte: Hoe kan ik mijn menselijke creativiteit inzetten om iets voor mijn medemens te betekenen?

In een toekomst waar machines meer en meer routinematige banen zullen gaan overnemen, wordt arbeid vooral creatief bezig zijn naar de behoefte van je medemensen. Was dat overigens niet de oorspronkelijke bedoeling van arbeid ;-)?

Ton Mulder » Marketing Directeur / AllweCare Medical B.V.

Bereidheid om zichzelf steeds weer te verbeteren en kunnen samenwerken met anderen en zich bewust zijn van eigen kwaliteiten/karakter maar ook dat van de ander en daarop anticiperen.

Een goed inzicht in zijn/haar eigen profiel en dat van zijn/haar mede teamleden om elkaar te kunnen aanvullen maar ook weten wat je bij de ander kan halen om zo tot een optimale samenwerking te komen.

Michel Zoutewelle » Zoutewelle Accountants

Gert Wentzel » Managing Director bij EMCM

Organisaties van de toekomst zijn wendbaar en hebben slagkracht. Als we van medewerkers verwachten daarin te floreren, dan hebben we vooral in te zetten op onderling vertrouwen en verbinding, met aandacht voor basale menselijke behoeften aan erkenning, gezien en gehoord worden, zingeving en contact. Dat is de voedingsbodem voor ‘eigenaarschap’, voor het leren kennen van jezelf en je teamleden en voor het ontwikkelen van een vorm van collectief leiderschap. Zo zijn we – ook in complexe situaties – beter in staat te zien en te doen wat nodig is.

Karen Beijerman » Advocaat arbeidsrecht Crux Legal

Flexibiliteit en zelfreflectie…

Linneke Stoltenborgh » Talent Development Manager bij Vanderlande

fooks |15

toekomst heeft een professioneel ol(s) nodig in zijn/haar bagage:

In toenemende mate zie ik onbegrip ontstaan tussen oudere en jongere generaties. De oudere generatie wordt minder gezien als kennisdrager. De jongere generatie brengt een houding mee die uitdrukt alles al te kunnen en niemand nodig te hebben. Onbegrip leidt in teams tot gedoe en irritaties. Wat mij betreft is dit een belangrijk thema van teamontwikkeling in de toekomst.

Petra Osborne » Opleidingsadviseur Waterlandziekenhuis en Westfriesgasthuis

Goede zelfkennis, zelfinzicht en persoonlijke kracht Ingeborg Tiecken » HR Adviseur ID HR ADVIES

De tools om elkaar te begrijpen en daardoor beter samen te werken: one team!

Jan Derksen » Managing Director bij D&MS Digital & Media Solutions

Het werkend leven kenmerkt zich meer en meer door (onvoorziene) veranderingen. Dat brengt naast kansen en mogelijkheden, ook pijn en verlies met zich mee. In onze workshop ‘verlies & veerkracht’, besteden we expliciet aandacht aan rouwarbeid op het werk.

Inzien dat verlies en veerkracht twee communicerende vaten zijn, ook op de werkplek, is net zo belangrijk als het leren om op jezelf te reflecteren en naar de toekomst te kijken.

Patricia Collette » Adviseur continu leren en verbeteren bij Gemeente Amsterdam en P&O Amsterdamse School

Wendbaarheid, weerbaarheid, nieuwsgierigheid en optimisme.

John Verplanke » P&O Beleidsadviseur Leren & Ontwikkelen/ Gemeente Ede

Staat open voor de ideeen en behoeften van andere teamleden, stelt zich kwetsbaar en open op, samenwerken aan het gezamenlijke doel.

Jacqueline van Klooster » Manager Product Development & Planning bij Just Brands

Een paar ogen... oren…. gebruik je zintuigen voor alle signalen van je teamleden en sta hiervoor open. Met elkaar kom je verder!

Petra Benink » Managing Director bij Rescope

st m o k e toe tief, d n d va , Asser d i l m Tea athisch , Leren Emp enkend rtastend d Mee tief, Doo » va heim Educatie tten Inno it L

O lte Aike er Facu id le p no erare

16 |fooks

In gesprek met Joyce Kruijff opleidingsadviseur

fooks |17

Van reflex naar

De afgelopen jaren hebben in het teken gestaan van competenties. Welke functies hebben we in de organisatie, welke competenties horen daarbij en wat heb jij te ontwikkelen om te voldoen aan de functie. Dat waren de jaren van de maakbare mens, zegt Joyce Kruijff, opleidingsadviseur bij Noordwest Ziekenhuisgroep.

Daarin ben ik 180 graden gedraaid: van ‘sleutelen’ aan de medewerker om deze passend te krijgen, naar wat is nodig om deze medewerker met zijn talenten en kwaliteiten tot bloei te laten komen. Je neemt jezelf ook als mens mee in je vak. Als ik dit uitgangspunt vertel in gesprekken, en aangeef dat jij oké bent zoals je bent, voel ik de ontspanning. We kijken dan naar wat er wel is, in plaats van waar iemand tekortschiet. Vandaaruit kunnen we samen op zoek naar datgene wat jij wilt ontwikkelen.

Joyce heeft verschillende functies bekleed in de organisatie voordat ze haar huidige baan vond waarin ze haar missie uit kan dragen. Ik ben hier om rustpunten te creëren: uit de reflex komen en stilstaan bij wie je nu bent. In het ziekenhuis identificeren medewerkers zich snel met hun professie: hun vakkennis en ervaring.

Maar dat is niet het volledige plaatje. Jouw professionele identiteit bestaat ook uit jouw motivatie, drijfveren, eigenschappen en talenten. Ik hoor weleens ‘die collega is een dijk van een verpleegkundige, maar moeilijk in de samenwerking’. De huidige tijd vraagt er ook om dat je een professioneel teamlid bent, en een professioneel medewerker in de organisatie. Je hebt aan alle drie de rollen bij te dragen door te weten wie je bent en wat je kunt bieden. Ik zie bij ons een sterke reflex om harder te gaan werken, om zo de druk en veranderingen het hoofd te bieden. Maar dat is een doodlopende weg.

De medewerker van de toekomst is adaptief. Hij is in staat om mee te bewegen met de veranderingen en hier zelf richting aan te geven. Zo gaan we bij ons in de organisatie bijvoorbeeld meer themagerichte zorg bieden, zoals een borstkankercentrum. Je wordt misschien als medewerker gevraagd om ook in dat team te werken. Je kunt je daartegen verzetten, maar dat heeft weinig zin. We hebben te leren accepteren dat veranderingen onderdeel zijn van deze tijd. We hebben ons eigen aandeel daarin te zien: wie ben ik, wat heb ik te bieden en wat vraagt de organisatie? Vervolgens zoek je aansluiting op datgene wat je kunt en wilt bieden. Dat

vraagt van ons dat we onszelf goed kennen, en dat we ons veilig voelen om onszelf te laten zien. Zo geef je zelf richting.

Niemand is perfect, dat weet iedereen. Maar het toegeven van fouten, je open durven stellen, vraagt om veiligheid en vertrouwen. Dat voelen we pas als de relatie goed is en je enig krediet hebt opgebouwd. In deze tijden van werkdruk en de reflex van nog harder werken, staat de relatie onder druk. Bovendien, zegt Joyce, hebben we als organisatie ontzettend veel gevraagd van onze medewerkers: minder collega’s, vaker invallen, minder bedden, wel meer patiënten, minder tijd voor patiënten en vul maar in. Als we vanuit de evolutie kijken, dan zijn relaties tussen mensen wederkerig: we bouwen een relatie op door te geven en te nemen. Door elkaar vaak te zien, groeit het vertrouwen en versterkt de relatie.

Door flexibilisering komen we onvoldoende toe aan het verstevigen van relaties. Maar ook in de relatie tussen organisatie en medewerker is de balans soms zoek: we hebben veel gevraagd, maar in relationele zin nog weinig teruggegeven. Het salaris is een contractuele afspraak, geen investering in de relatie. We hebben die balans te herstellen.

Een stap die ik daarin heb gezet, is het opzetten van het MD-traject ‘systemisch kijken’ voor unithoofden.

De systemische bril helpt enorm bij het kijken naar de onderlinge relaties in een team en wat deze relaties nodig hebben om te verstevigen. Bovendien leren leidinggevenden naar hun eigen aandeel in het geheel te kijken. Door samen met andere leidinggevenden in een rustige omgeving te reflecteren op hun team als systeem, draag ik bij aan het adaptief vermogen van leidinggevenden. Ik bied ze ruimte om breder naar de context te kijken en te laten ontdekken wat hun team als systeem nodig heeft om mee te bewegen, en wat zij daarin kunnen doen. Ik streef naar zelfbewuste, veerkrachtige leidinggevenden en teams, die weerbaar zijn bij werkdruk en de constante dynamiek van veranderingen.

Door Margriet van de Kamp Kamp Coaching

18 | fooks

Alles wat ons verbindt,

In gesprek met Eric van Reijmersdal HR manager

fooks |19 Voor hij op 1 november 2016 als HR manager bij de Cornelissen Groep aanklopte, was Eric van Reijmersdal werkzaam bij o.a. Medux, Synthon en Jumbo. Hij haalt mij persoonlijk op bij de deur. ‘Hoe stel je je het komende uur voor?’ is de eerste vraag die hij mij stelt als ik hem kom interviewen over het Teamlid van de Toekomst. Dit alles maakt me onmiddellijk nieuwsgierig naar hem als teamlid.

‘Een soort van energie van wauw, dit is hem, dit gaat hem worden!’ Zo omschrijft hij het gevoel dat hij kreeg, toen hij voor het eerst binnenstapte bij Cornelissen Transport, een familiebedrijf dat al meer dan tachtig jaar bestaat.

Hij werd gevangen door een enorme positieve energie.

‘Dat stond me wel aan, want dan zit er dus beweging in de tent.’

‘Ik heb het gevoel dat ik hier in een soortgelijke rollercoaster terecht ben gekomen als bij Jumbo, maar dan iets kleinschaliger’ Eric vergelijkt het bedrijf, dat de laatste jaren als kool is gegroeid, met zijn buurman die jaarlijks een fantastische barbecue organiseert. Dit jaar komen er echter 500 mensen. De buurman gaat op de ouderwetse manier aan de slag. Wat hij vergeet, is dat deze 500 mensen vrijwel allemaal tegelijkertijd honger hebben en dat hij dat van tevoren moet bedenken.

Hij moet een plan maken; zo kan hij ervoor kiezen om het werk uit te besteden, hij kan ook extra mensen inschakelen. Behalve bij Cornelissen zie je dat dit proces zich voltrekt bij elk klein bedrijf dat groter en groter wordt.’ Dat een groot bedrijf een andere aansturing vraagt en een andere expertise van zijn medewerkers, moge duidelijk zijn.

‘Aanwezigheid is geen garantie van succes of voor een goed resultaat!’

Binnen de Cornelissen Groep ziet hij veel betrokkenheid, loyaliteit en een gigantisch verantwoordelijkheidsgevoel.

‘Veel mensen stralen uit: je kunt me dag en nacht bellen!

Dat is mooi, maar het is ook een valkuil en zeker niet altijd gezond. Dat werk en privé in de toekomst meer door elkaar gaan lopen, houden we waarschijnlijk niet tegen. Een professioneel teamlid zorgt echter zelf voor persoonlijke betrokkenheid gecombineerd met een gezonde zakelijke afstand.’

‘In mijn waarheid draait alles om energie en energie uitwisselen.’

Heel simpel, wanneer mensen ’s avonds moe thuiskomen, hebben ze overdag een energielek.’ En dat is wat Eric wil aanpakken. ‘Kom je enthousiast thuis met net zoveel energie als je vanmorgen weg ging, is er overdag iets gebeurd wat je energie in stand heeft gehouden. Dat is de enige trigger in teams die telt. Alles wat ons verbindt, is energie! Als iemand drie meter achter je loopt, voel je, zonder omkijken, dat er iemand loopt. Als iemand vastloopt, zit die energie juist in de weg tot mensen samen weer een nieuwe weg hebben gevonden.’ Dit alles hard maken in resultaten kan hij niet, maar iets in zijn systeem zegt dat dát het verschil maakt in succesvolle bedrijven.

‘Materie, klanten, allemaal prachtig, belangrijk en waar, maar de enige onderscheidende factor is toch de mens.

Een sterk team kan de wereld aan. Er is echt geen plaats voor grote ego’s in de koffer van een professioneel teamlid.’ Met ‘What’s in it for us’ heeft hij dan ook veel meer dan met ‘What’s in it for me.’

‘Het woord netwerken komt steeds meer centraal te staan’ Een ander belangrijk feit is dat we vaak niet meer fysiek bij elkaar werken. Eric schat in dat er in de toekomst geen verschil meer zal zijn tussen een binnen- of buitenfunctie, geen verschil meer tussen gesprekken online, telefonisch of face to face. ‘Er is geen verschil meer in toegang tot informatiesystemen, want je vindt overal en nergens informatie. We hebben echter wel echt contact nodig: elkaar zien, elkaar voelen en ruiken, daar draait het bij interactie om. En daar zal het teamlid van de toekomst zelf voor moeten gaan zorgen.’

‘Je moet weten: in welke baan moet ik rennen en wanneer komt dat stokje nou?’

Hordelopen is een metafoor die binnen Cornelissen Groep vaak wordt gebruikt. Eric is blij dat mensen in ieder geval omkijken en hun stokje bewust aan een ander doorgeven. De volgende fase wordt dan dat je ergens naartoe rent en het stokje blind kan laten vallen, gewoon omdat je zeker weet dat de ander er staat. Dat blinde vertrouwen, daar gaat het nu en in de toekomst over. Dat vereist dat je je, ook als manager, kwetsbaar moet durven opstellen, dat je vraagt wat je nodig hebt en vertelt waar je tegenaan loopt. Die openheid vraagt om durf en draait om vertrouwen.

‘Een teamlid moet zich realiseren wat en hoe hij/zij bijdraagt aan de doelen van het bedrijf’.

Een planner heeft de verantwoordelijkheid voor een bepaalde vrachtcombinatie. Die moet een aantal uren per dag rijden tegen een bepaald tarief. Die planner zou buikpijn moeten hebben en er wakker van moeten liggen, als die wagen leeg terug moet. Dat kost alleen maar geld en het levert niets op. Elk lid van een team moet dus kostenbewust zijn en denken vanuit het grote geheel.

‘Teamleden hebben per definitie een informatieachterstand op allerlei vlakken!’

Als manager heb je altijd een gigantische informatievoorsprong. Je bent doorgaans vanaf het begin bij beleid en besluitvorming betrokken en je zet zelf de acties uit.

Sommige medewerkers kunnen nieuwe informatie snel verwerken, maar dat kan lang niet iedereen. Dat moeten we ons als lid van het managementteam wel realiseren.

Zelf veel gecoacht, omschrijft Eric van Reijmersdal zichzelf als erg voorspelbaar. Mensen die hem kennen, weten precies hoe hij reageert. Hard op de inhoud en op het resultaat (waar gaan we het over hebben?) en zacht op de relatie (hij haalt me op bij de deur). ‘What you see, is what you get,’ lijkt te kloppen. Geïnspireerd door hoe deze doorgewinterde HR-manager, die al 30 jaar in het vak zit, vanuit zijn ‘vissenkom’ naar de toekomst kijkt, spring ik vol nieuwe energie weer op mijn fiets.

Door Suzanne van Emden TOT Team Ontwikkel Trajecten

20 | fooks

Samenwerken wordt werken op afstand vanwege het gemak de overhand gaat nemen, moet je de fysieke samenwerking juist weer een impuls geven door er een belevenis van te maken. En ik geloof dat dat ook kan door meer spel aan de samenwerking toe te voegen. We zouden meer moeten “spelen” in onze organisaties.

Spelen maakt samenwerken leuker Spelen is leuk! Dat vonden we vroeger als kind ook al. En als ik in de auto mijn TomTom heb aanstaan, maak ik er een spelletje van om net iets eerder aan te komen dan dat de TomTom aangeeft. Spelen geeft energie, het geeft zin en het geeft een doel. Een gewone activiteit als autorijden wordt leuker door er een speldimensie aan toe te voegen. Ook samenwerken wordt leuker als je er een speldimensie aan toevoegt.

Samenwerking in teams wordt steeds minder vanzelfsprekend: Het Nieuwe Werken (HNW) maakt dat het minder noodzakelijk is elkaar op hetzelfde moment en op dezelfde tijd te ontmoeten. Door flexwerken is het niet meer per se nodig om als team of afdeling bij elkaar te zitten of te werken.

Samenwerken wordt meer noodzakelijk Dat samenwerking steeds minder vanzelfsprekend wordt, is jammer. Want samenwerken wordt door deze ontwikkelingen juist steeds noodzakelijker: als fysieke ontmoetingen schaarser worden, moet je deze als teamleider juist heel bewust creëren en inzetten. Het is een beetje als het oude winkelen: het gemak van online-winkelen moet je bestrijden met het verleiden van de consument door van het winkelen een belevenis te maken. Zo is het ook met samenwerken. Juist als samen-

Buitenspelen maakt samenwerken nog krachtiger Aan mijn teamtrainingen voeg ik ook een speldimensie toe. Ik gebruik outdooractiviteiten om groepsprocessen inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Met behulp van een paar palen en touwen krijgt het team de opdracht een denkbeeldige rivier over te steken. In de nabespreking reflecteren we op het trainingsthema, bijvoorbeeld communicatie of samenwerking. De buitenlucht, de frisse wind en de niet-alledaagse opdrachten maken het een speelse, veilige en krachtige leeromgeving. Daarbij zegt de gang van zaken tijdens de outdooractiviteit veel over de wijze waarop het team samenwerkt en problemen oplost in de werksituatie. In de wetenschap hebben ze al een naam bedacht voor deze nieuwe manier om samenwerking te stimuleren: gamification. Samenwerken moet weer een belevenis worden!

Jaap Groot GrOOT Organisatie-Ontwikkeling & Training

fooks |21

Kennis en het delen ervan De veel gehoorde slogan “een leven lang leren” staat niet op zichzelf. We werken gemiddeld 40 tot 45 jaar en in zo’n lange periode is de kans op veranderingen groot.

Een baan voor het leven bestaat niet meer: Je zult in staat moeten zijn om zowel fysiek als mentaal te schakelen in werk, kennis, vaardigheden.

Welke bagage neem je dan mee in je koffer? In elk geval zelfkennis, zelfvertrouwen en persoonlijke kracht! Bij ARN stimuleren we dat in tools als ontwikkelassessments, persoonlijkheidsprofielen, teamprofielen en feedbacksessies. Verder zijn kennis en het delen ervan een must in onze organisatie. Projectoverleg, werkgroepen, teamoverleg, bilateraal overleg en een intern kennisnet zijn voorbeelden van de manier waarop bij ARN vorm wordt gegeven aan het overdragen van informatie en kennis.

Op de werkvloer ontstaan de meest mooie ideeën. Ideeen voor verbetering, vernieuwing of voor verandering.

Het is belangrijk dat er een cultuur is waarin medewerkers het initiatief kunnen nemen om deze ideeën uit te voeren. Wij zien bij ons dat medewerkers die werken vanuit zelfvertrouwen kracht en

plezier uitstralen. Zelfvertrouwen krijg je onder andere door je kennis en vaardigheden op peil te houden. Dat faciliteren we graag bij ARN o.a. door het aanbieden van opleidingen, trainingen, coachingstrajecten en werkbezoeken bij andere installaties. Ook nemen diverse collega’s deel aan netwerken. Wij stimuleren leidinggevenden om hun medewerkers te complimenteren. We vragen ze om bij te sturen wat minder goed gaat, maar vooral ook te benoemen wat wel goed gaat, en successen te vieren.

Wees verrassend, blijf prikkelen en uitdagen.

Om deze bagage in je koffer te kunnen krijgen, is het van belang dat je je prettig voelt bij het bedrijf waar je werkt.

Het moet ook gewoon leuk zijn, met fijne collega’s en een leidinggevende die weet wie jij bent. Hier besteden we extra aandacht aan door het organiseren van activiteiten en uitjes. Het is belangrijk dat je de mens achter de collega ziet en leert kennen. Praten over andere zaken dan werk, samenwerken op een ander gebied dan het functionele en samen dingen beleven, ontdekken en doen.

Maybrith Gommers en Ingeborg Tiecken HR bij ARN B.V.

22 | fooks

Vertrouwen in teams is iets waar je blijvend aan moet werken.

fooks |23

Hoe bereik je een soepele Als mediator word ik gevraagd bij situaties waarin het conflict is geëscaleerd, meestal naar het hoogste niveau en komen betrokkenen er onderling niet meer uit. Mediation is een vak waar je verschillende, vooral communicatieve en procesmatige, vaardigheden voor nodig hebt. Voor mij strekt het vak zich uit van neutrale voorzitter tot mediator bij de zwaarste conflicten. Ik zet mijn vaardigheden ook graag in om te voorkómen dat situaties uit de hand lopen.

Je kunt namelijk al zo veel doen om constructief met elkaar om te gaan in teams.

Vanuit mijn praktijk zie ik dat het in samenwerkingsverbanden vaak misgaat bij een gebrek aan vertrouwen. De basis om goed met elkaar samen te werken, is dat je de ander kunt vertrouwen. Het begrip ‘vertrouwen’ geef ik handen en voeten door het op te knippen in drie stukken. Het eerste deel betreft de competenties. De vraag die je daarbij stelt, is of teamleden van elkaar weten of ze de juiste competenties in huis hebben om hun deel van de opdracht te verrichten. Vervolgens gaat het over vertrouwen hebben in je collega’s dat zij hun afspraken nakomen. Dat is het contractuele vertrouwen. Het derde deel is ‘communicatief vertrouwen’: begrijpen teamleden elkaar en spreken ze dezelfde taal? Ik kom geregeld tegen dat de competenties in orde zijn en teamleden zich best aan hun afspraken houden, maar dat ze elkaar gewoonweg niet verstaan. Dat betekent niet dat ze het telkens met elkaar eens hoeven zijn. In essentie gaat het erom dat ze naar elkaar luisteren en zich in elkaars perspectief en standpunt kunnen verplaatsen. Als daar onvoldoende aandacht voor is, ontstaat er onduidelijkheid en is een conflict snel geboren. Dat hoeft op zich niet erg te zijn. Van belang is dat er aandacht is voor het adequaat hanteren van het conflict en voor de achterliggende dynamiek: wat maakt nu dat het is ontstaan en wat zijn de achterliggende belangen? Als dat niet gebeurt en het conflict suddert door, heeft dat een negatieve invloed op de efficiëntie van een team.

Het vraagt nogal wat van ons, van teamleden, om actief te investeren in vertrouwen. De Italiaanse auteur Piero

Ferrucci verwoordt het kernachtig in zijn uitspraak dat ‘het kwetsbaarheid is die vertrouwen haar waarde geeft’.

Vertrouwen is een wederkerig proces, dat aan de diepste menselijke angsten raakt: de angst voor afwijzing, uitsluiting of belachelijk gemaakt te worden. Maar als vertrouwen er is, sterkt het onze behoeften aan erkenning en verbondenheid, ergens bij te horen en thuis te zijn. Daarom ligt vertrouwen aan de basis van een goede samenwerking: op een stevig fundament kun je bouwen.

Vertrouwen in teams is iets waar je blijvend aan moet werken. Ieder team zou van begin af aan genoeg tijd dienen te besteden aan de drie delen van vertrouwen en aan het kwetsbaar kunnen zijn. Als mediator ervaar ik te vaak waar miscommunicatie en gebrek aan vertrouwen toe kunnen leiden. De schade die daardoor ontstaat, zoals bijvoorbeeld afname in betrokkenheid en motivatie, was echt te voorkomen geweest als er tijdig aan de bel was getrokken.

Ik pleit dan ook zeer voor gestructureerde aandacht voor het onderlinge contact tussen teamleden. Dan gaat het niet alleen over onderlinge communicatie en feedback geven en ontvangen, maar ook over meta-communicatie: het kijken naar de communicatie tussen teamleden en daarop reflecteren. Het regelmatig stilstaan bij de wijze waarop we communiceren, dat is de smeerolie voor plezierige samenwerking. Dat kan prima zonder externe hulp. Toch is het soms prettig en inspirerend om een gespreksleider te hebben die nieuwe inzichten biedt en aanknopingspunten geeft om het onderlinge vertrouwen te versterken.

Cindy de Haas MfN-registermediator en vaardigheidstrainer bij Bureau Challenge

24 | fooks

Check

Wil groeien en leren, ook buiten het eigen vakgebied

Vult tekorten aan en vraagt wat nodig is aan intervisie, coaching of training Gaat graag op ontdekkingsreis om collega’s echt te leren kennen

Is flexibel en kan meebewegen met snelle veranderingen

Is fluïde, maakt verbinding en kan in verschillende samenwerkingsverbanden werken

Speelt open kaart

Beschermt zichzelf tegen overbelasting en zorgt voor balans tussen werk en privé

Zorgt dat het leuk is, viert successen samen met collega’s

Zorgt voor verankering van zichzelf, het team en de organisatie

Is ontvankelijk en luistert op verschillende niveaus

Spreekt verwachtingen uit en heeft lef om duidelijk en tijdig aan te geven wat als fijn en niet prettig wordt ervaren

Heeft focus op het resultaat en creeert beleving

Kent en benut zijn eigen kracht en energie en geeft ruimte aan de kracht en energie van collega’s

Maakt zichzelf zichtbaar (personal branding) en is authentiek

Heeft zelfkennis en durft naar zichzelf te wijzen.

Reflecteert op eigen vaardigheden én de omgeving

Maakt zich nieuwe dingen snel eigen en zoekt actief naar ervaringen om van te leren (learning agility)

Is hard op inhoud en resultaat en zacht op de relatie. Kan balanceren op hartniveau en doet dingen met liefde en passie

fooks |25

Samen Wat zijn we een super team hè?!

Zeg dat wel! We hebben elkaars talenten goed benut.

We hebben hard gewerkt, maar waren we nu een professioneel team?

Jazeker, we waren onszelf en konden dingen uitspreken. We waren doelgericht, maar ook flexibel. We keken naar ons eigen aandeel en stimuleerden elkaar. Dat zijn wel voorwaarden voor effectief samenwerken.

Helemaal mee eens! Wat we volgens mij professioneel hebben aangepakt, is dat we in onze samenwerking telkens naar het proces keken: wat willen we aan het eind van de dag bereiken? Door dat te doen, bleven we (oké bijna elke keer dan) op schema.

Ja dat hielp, we hadden het soms zo gezellig dat we ons einddoel even vergaten. Maar dan gingen we toch terug naar wat we wilden doen. Focus, dat is het codewoord.

Professioneel Teamlid zijn is dus niet iets wat je zomaar bent of doet. Het betekent een hoge mate van zelfkennis, maar ook

een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de samenwerking te bespreken.

Zou het helpen als die samenwerking onderdeel wordt van teamoverleg?

Ik denk dat dat zelfs moet: hoe gaat het tussen ons, en waar kan het beter?

Dat hoort op de agenda.

We werken vaker in teams, opdrachten worden complexer en werkverbanden flexibeler.

Dat is de toekomst.

Professionele teamleden weten hoe om te gaan met deze veranderingen.

Ook dat moet op de agenda. We moeten het tenslotte sámen doen.

Yep: Sterke teams winnen!

Margriet en Suzanne

26 | fooks

Ontwerp van magazine Saskia Bontes (SAM graphic solutions)

Margriet in gesprek met Joyce Kruijff

Henk Jan Donderwinkel

Chantal Herters

Wilfred Brand

Edwin Kuil

Suzanne in gesprek met William van den Akker Margriet (Kamp Coaching)

Praktijk voor CoActive Coaching

ARN BV

Suzanne en Patricia (TOT Team Ontwikkel Trajecten) Haes

Bureau Challenge

Fotografie van magazine Leonie Huijbers (MUPH) Coachingvraag Jolanda Diepstraten

Suzanne in gesprek met Eric van Reijmersdal GrOOT Organisatie-Ontwikkeling en training

RVTraining

fooks |27

Achter de

Joost Sluijs Universiteit Twente

Interviews Margriet van de Kamp en Suzanne van Emden Fotografie MUPH Leonie Huijbers Opmaak & druk SAM graphic solutions Saskia Bontes

ARN B.V. Weurt ~ 024-3717171 ~ www.arnbv.nl » Bureau Challenge Maassluis ~ 06-34135474 ~ www.bureauchallenge.nl » Coachingvraag Capelle aan den IJssel ~ 06-50939791 ~ www.coachingvraag. wordpress.com » GrOOT Organisatie Ontwikkeling & Training Beek-Ubbergen ~ 06-54713299 ~ www.groot-training.nl » HAES Nijmegen ~ 024-7600770 ~ www.haes.online » Kamp Coaching Leiden ~ 06-29574248 ~ www.kampcoaching.nl » MUPH Make-up & Photography Nijmegen ~ 024-3005640 ~ www.muph.nl » Praktijk voor Co-Active Coaching Rossum 9~ 06-2953 8848 ~ www.margarijken.nl » RV Training Bemmel ~ 06-41041461 ~ www.rvtraining.nl » SAM graphic solutions Sint Pancras ~ 06-43288988 ~ www.samgraphicsolutions.nl » TOT Nijmegen ~ 06-13200418 ~ www.tottot.nl »

Deze ziekte moet zo snel mogelijk de wereld uit!

ROAd4energy is een initiatief van de ouders en vrienden van Robbe Alsemgeest (3 jaar).

Geraakt door het ziekteproces en het overlijden van Robbe, zetten zij zich in voor de strijd tegen energiestofwisselingsziekte. “Deze ziekte moet zo snel mogelijk de wereld uit! Dat je te horen krijgt dat je een ziek kind hebt, is erg, maar dat je dan ook nog de mededeling krijgt dat er helemaal niets aan gedaan kan worden, is onmenselijk....”

ROAd4energy is een stichting die zich inzet voor het inzamelen van financiële middelen ter bestrijding van energiestofwisselingziekte. Het mountainbike-event “Groesbeeks Gruwelijkste” is één van de activiteiten waarmee deze stichting geld inzamelt. Voor meer info:

www.road4energy.nl