Fooks Magazine 2019

INSPIRATIE VOOR (HR) MANAGERS IN WOORD ÉN BEELD!

NUMMER 3 | 2019

Welkom

2 | fooks

houd

In

04 Zelfsturing en verbinding

05 06 09 10 Ik ben okĂŠ, jij bent

Jij, de

Over werk en

Organisatie is

okĂŠ

leidinggevende,

wijsheid

familie

Quotes

Kwetsbaarheid,

13 15 16 18 cultuur en VIBE

Wat je denkt zet je

Chemie van

vast

familiebedrijf

Kwetsbaarheid,

De kunst van zijn

kaders en groei

18 22 25 26 In vuur en vlam

kaders en groei

De beste willen zijn

27 28 29 30 Op je plek zitten

Checklist

Terugblikken

Achter de

schermen en colofon

fooks |3

Voorwoord 3.0

Voel jij je t huis in je team?

Voel jij je thuis in je team? Is dat nodig voor jou, en wie moet daar dan voor zorgen? Deze vragen borrelden op na het maken van FOOKS Magazine 2. Daarin vroegen we als FOOKS-team ons af wat een professioneel teamlid nodig heeft om toekomstbestendig te zijn. Een toekomst waarin teamleden genoeg bagage hebben om zelf knelpunten in het team op te lossen. Het magazine toont vanuit verschillende invalshoeken die bagage. Zo speelt een professioneel teamlid bijvoorbeeld open kaart, is gericht op doel en resultaat en weet zich behendig te manoeuvreren in het krachtenveld. Hij of zij is in staat om zaken bespreekbaar te maken, is leergierig en heeft vooral veel zelfkennis.

Die zelfkennis is nodig als smeerolie in goed draaiende teams. Dat gaat niet alleen over competenties en voorkeuren voor gedrag, maar ook over weten wat je reflexen zijn, waar jouw gevoeligheden liggen en hoe je daarmee omgaat. Dat type zelfinzicht in combinatie met persoonlijke openheid en mildheid om daarin te groeien, draagt bij aan chemie in teams. Het is als het ware de zuurstof voor een goed lopend vuurtje. Zonder zelfkennis wordt het voor teams lastig om stagnatie of gedoe te agenderen. Dan ontbreekt reflectie en dooft het vuurtje door die ene zin ‘zo ben ik nu eenmaal’.

Met elkaar het vuur in teams laten branden, lijkt haast wel een magisch proces. Zuurstof is nodig, maar ook brandstof en warmte, ofwel energie. Een mooi voorbeeld is het drietal dat indertijd kledingwinkel FOOKS heeft opgericht.

De vader van Suzanne was één van hen, een commerciële man met een enorme drive. Zijn compagnons hadden ieder een geheel eigen karakter, met andere vaardigheden en talenten. Juist die diversiteit zorgde voor de brandstof om er een ‘high performance team’ van te maken. De energie was hun motivatie om in heel Nederland eigentijdse winkels met moderne, hippe kleding op te richten. Drie musketiers die met enthousiasme, visie en vooral veel

plezier hun stempel drukten op het winkelaanbod. FOOKS Magazine is een eerbetoon aan hen.

Een soepel draaiend team is in onze ogen in staat om gedoe te agenderen, ervan te leren en het te laten smelten.

Maar moet je je daarvoor ook thuis voelen in je team? Is dat onderdeel van de chemie in teams: in je element zijn?

Of speelt dat geen enkele rol? Gevoelsmatig klinkt het logisch dat je je thuis voelt bij je collega’s, maar als je kijkt naar de feiten - als team ben je er om doelen en resultaten te halen - is dat misschien helemaal niet nodig. Soft gedoe dat alleen maar vertraagt. Kortom, met het FOOKS-team hebben we de schouders er weer onder gezet en zijn we op onderzoek uitgegaan. Met trots presenteren we hierbij ons spiksplinternieuwe magazine over thuis voelen in je team.

We wensen je sprankelende feestdagen vol verhelderende FOOKS-inspiratie.

FOOKS-team Cindy, Joyce, Leonieke, Linda, Linneke Marga, Margriet, Mayke, Mike, Ilone, Sandy, Suzanne en Yvonne

Op de eerste twee magazines hebben we veel positieve, enthousiaste reacties gehad. Daar worden we vrolijk van en dat geeft ons nieuwe inspiratie. Ook over deze editie horen wij graag weer wat je ervan vindt. Mail ons jouw mening. Mail naar info@tottot.nl of bel met Suzanne 06 132 00 418 of Margriet 06 295 74 248.

4 | fooks

Y VON N E

in gesprek met..

Astrid van Moorsel: IK WERK IN EEN ZELFSTUREND TEAM

Mascha van den Tillaart: IK ZORG VOOR MIJN EIGEN VERBINDING

Accountmanager Intermediair bij Coöperatie DELA

Regisseur proces inhuur bij Rijkswaterstaat

De leidinggevende speelt hierin een cruciale rol. Een goede leidinggevende faciliteert en inspireert. Het bieden van ondersteuning en vertrouwen maakt dat ik vrijheid ervaar om me uit te spreken en me volledig te ontplooien. Dat geeft ruimte om fouten te kunnen erkennen en vervolgens gezamenlijk op te pakken.

Ik vind dat ik zelf verantwoordelijk ben om me thuis te voelen. Dat doe ik door de verbinding aan te gaan met mijn collega’s. Uiteindelijk is het de wisselwerking met anderen die mij een goed gevoel geeft. Ik stuur wel eens een bericht door wat mij inspireert of verwondert. Of ik reageer met interesse op kennis die iemand met mij deelt.

Het helpt daarbij dat je ook geregeld fysiek bij elkaar in de buurt bent. Dat is nu eenmaal het makkelijkst om even iets kort te sluiten. De organisatie waar ik nu werk besteedt veel aandacht aan het ‘onboarden’, letterlijk aan boord komen. HR voert regie op de onboarding. Daar hangt een heel proces achter. Het vraagt dus echt wel aandacht en energie van de organisatie om dit goed in te richten.

Tijdens de algemene introductiedag werd gevraagd wie zich al thuis voelt. Voor mij staat dat symbool voor een warm welkom vanuit de organisatie. Met KR8, gebaseerd op Lean, werken we in onze organisatie in subgroepen actief en concreet aan ontwikkeling, zowel op inhoud van het werk als op de onderlinge relaties, de interne samenwerking.

Voor mij is het erg belangrijk om me veilig te voelen in een team. Resultaten boeken op korte termijn lukt vaak wel, maar voor de langere termijn is het cruciaal dat je echt goed met elkaar samenwerkt. En om goed met elkaar samen te werken heb je vertrouwen en veiligheid nodig.

Dan ontstaat er de meeste inspiratie en creativiteit en kan ik ook alles geven wat ik in huis heb. Dat maakt dat ik me thuis voel in mijn team.

Ik werk in een zelfsturend team waarin zowel het sociale aspect als leren erg belangrijk zijn. Zo hebben we teamdagen en houden we een maandstart. Die is echt bedoeld om naast doelen en resultaten, ook bijvoorbeeld je stemming, balans werk-privé en teambeleving met elkaar te bespreken. Daar hebben we een bepaalde vorm voor zodat iedereen aan bod komt. Het conflict gaan we in ons team niet uit de weg. We praten zaken echt met elkaar uit, en volgen dat ook op.

In onze organisatie is het zogenaamde ‘spiegelen’ vanzelfsprekend. Je krijgt het al mee tijdens de kennismakingsdagen. Het is feedback geven op zowel gedrag als de inhoud van het werk met de intentie dat de ander ervan kan leren. Tijdens beoordelingsgesprekken maakt het onderdeel uit van je competenties. Er wordt veel waarde aan gehecht.

Dat alles maakt dat we nu voor de tweede keer in Nederland als eerste zijn verkozen tot ‘great place to work’ voor grote bedrijven. In Europees verband zijn we tweede geworden.

Dat geeft onze organisatie veel inzicht in wat er goed gaat en wat er beter kan. Voor mij geeft onze organisatie daarmee aan dat ze het belangrijk vindt dat wij ons thuis voelen. •

Deze baan heb ik nu 6 weken en geef ik een dikke 8 voor de mate waarin ik me thuis voel in dit team. Professionaliteit staat hier hoog in het vaandel. Ik kan hier echt dingen beter maken en bevlogen werken: samen doen waarvoor we hier zijn en resultaten neerzetten. Dat zijn voor mij pijlers om me op m’n plek te voelen. Om iets op te leveren is het misschien niet eens nodig om je thuis te voelen, maar mijn idee hierbij is dat je het gewoon langer ergens volhoudt als je je prettig voelt.

Zorg voor je eigen verbinding is mijn tip. Ben je je ‘glans’ verloren en krijg je onvoldoende energie uit een organisatie? De vraag die ik mezelf en anderen dan stel: is dit wel passend voor jou? Het vraagt natuurlijk wel lef om dan afscheid te gaan nemen, maar een werkomgeving die teveel energie vraagt werkt niet. •

fooks |5

Ben je thuis

Marco van Doormalen is leidinggevende van het team transmurale zorg van Máxima MC in Veldhoven. Op haar kantoor zijn we in gesprek over ‘je thuis voelen op je werk.’

Hoezo eenzaamheid?

Als leidinggevende heb ik een andere rol in het team.

Soms voelt dat eenzaam. Als mens vind ik dat wel eens moeilijk. Wat mij dan helpt is om in gesprekken minder op de inhoud in te gaan, maar juist de relatie bespreekbaar te maken. Niet altijd makkelijk, maar het draagt bij aan meer verbinding.

Wat doe jij om het thuisgevoel voor je team te vergroten?

Ik zorg voor een goede veilige basis en een ambitieniveau dat past bij wat wij als team aankunnen. Waar ik vroeger sneller, beter en meer als ambitie zag, ervaar

ik nu dat een goede veilige basis van belang is. Vanuit die basis ontstaat ruimte voor ontwikkeling en groei.

Ik heb vorig jaar intervisie mogen doen met jouw team, helpt intervisie in het ‘thuis voelen in je team’?

Jazeker. Intervisie brengt meer openheid en gaat voorbij de inhoud. Door reflectief in gesprek te zijn als team worden beelden over elkaar menselijker en genuanceerder. De basis van ‘ik ben oké en jij bent oké’ was sterk aanwezig en vanuit die veiligheid lukte het goed om stukjes van teamleden, die normaal gesproken niet zo zichtbaar zijn, zichtbaar te maken. Met meer zicht op jezelf, breng je ook meer van jezelf in de relatie met teamleden. Dat heeft ontspanning gebracht in de samenwerking en patronen doorbroken.

Welke wijsheid wil je meegeven?

Zorg voor een passend ambitieniveau, heb de basis op orde en werk samen vanuit ‘ik ben oké en jij bent oké’.

Maak de relatie meer bespreekbaar en duik minder in de inhoud. Dat laatste blijft een leerproces.

Vanuit die basis is er ruimte voor ontplooiing in mijn team. Het geeft voldoening om daaraan bij te mogen dragen.

Door Joyce Kruijff Het Vrije Huis - Coachen , trainen en intervisie

FOTO MUPH: LINKS MARCO, RECHTS JOYCE

Marco, ben jij thuis anders dan op je werk?

Er zit weinig verschil tussen wie ik thuis ben en wie ik ben in mijn rol als leidinggevende. ‘What you see is what you get’. Ik trek geen jas aan van een leidinggevende, het is Marco als mens die leidinggeeft. Ik luister, geef ruimte en soms ben ik te stellig of te snel. Mijn uitgangspunt in de samenwerking is ‘ik ben oké en jij bent oké. Vanuit dat basisprincipe werk ik graag samen. Soms kom ik achteraf terug op hoe ik iets gezegd heb en kan dan sorry zeggen. Ik voel mij thuis in mijn team en soms is er ook een gevoel van eenzaamheid.

6 | fooks

L E ON I E K E

in gesprek met..

Emile van Nassau: HET ECHTE GESPREK

Adviseur Personeel & Organisatie Gemeente Lingewaard

Wat ik zie is dat individualisering sterker is geworden.

We kijken naar wat we zélf willen, naar onze eigen ontwikkeling en naar de doelstellingen van het team en de organisatie. We zoeken naar wat bij ons past, naar een plek waar je lekker in je vel zit. De werkomgeving, de fysieke plek, moet goed voelen. Dus als werkgever besteed je daar aandacht aan. Maar ook aan de kernwaarden: wie zijn wij als organisatie? Als medewerker wil je dat die bij jou passen, dan voel je je thuis. De rol van de leidinggevende is daarbij belangrijk.

Die voert het gesprek met een medewerker. Het is best een kunst om het échte gesprek te hebben. Dat gebeurt in onze organisatie wel, maar nog te weinig. We zijn een lerende organisatie.

Een goed gesprek zit niet verankerd in de gesprekscyclus van functioneren en beoordelen, maar juist in de gesprekken tussendoor. Medewerkers kunnen daar wat mij betreft ook vaker het initiatief voor nemen. Dat zijn juist de momenten waarop je met elkaar kunt bespreken hoe het gaat, hoe je in je vel zit. Oprechte betrokkenheid en veiligheid creëer je in zulke gesprekken. Ik vind dat zowel de werkgever als de werknemer verantwoordelijk zijn voor ‘thuis voelen’ in een team. De werkgever, in de rol van leidinggevende, heeft een voorbeeldfunctie en faciliteert dat er ook ruimte is om over andere zaken te praten in een team. Dan krijg je meer begrip. En als mensen doen wat ze leuk vinden, in een gelijkwaardige omgeving met respect voor elkaar, dan draagt dat bij aan de teamspirit.

Vanuit HR ondersteunen we medewerkers en leidinggevenden, bijvoorbeeld vanuit het beleid voor duurzame inzetbaarheid en door aandacht te besteden aan houding en gedrag. We zijn ook gestart met interne jobcoaches voor medewerkers die ergens tegen aanlopen en daar hulp bij willen. Er is veel aan het veranderen in gemeenteland. HR heeft daarbij de rol om de dialoog te voeren, coaching en scholing te bieden om vaardigheden te ontwikkelen die passen bij de veranderingen. We sluiten aan op de behoefte van teams, niet alleen van leidinggevenden en bieden steeds

meer maatwerk. De tijd van standaarden is écht voorbij.

Zelf voel ik me heel erg thuis. Ik geef het zeker een 8.

Ik heb leuk inhoudelijk werk, leuke collega’s en allerlei scholingsmogelijkheden. In ons team hebben we goed contact. We sporten samen, hebben een informele sfeer.

Als team weten we waar we voor staan en wat ons doel is. Ik ervaar dat collega’s achter elkaar staan en dat we een gezamenlijke boodschap uitstralen. Ook de balans tussen werk en privé is goed. Ik ben echt heel tevreden.

Met alle flexibele werktijden en -plekken is het belangrijk om momenten te prikken om samen te zijn. Anders raak je de feeling kwijt. Dat kan in een overleg, maar ook in een gewoon gesprek. Dat doe ik ook met mijn interne netwerk, om het gevoel te hebben dat ik bij de organisatie hoor. Het hele systeem speelt mee bij het thuis voelen op je werk, de harde én de zachte kanten. •

Sander Bos: MIJN TWEEDE THUIS Wethouder Gemeente West Maas & Waal

Formeel kun je stellen dat de burgemeester in ons team (B&W) er verantwoordelijk voor is dat je je thuis voelt. Als je het mij vraagt, ben je daar als teamlid zelf verantwoordelijk voor. Dat betekent dat je je uitspreekt en eerlijk naar elkaar moet zijn. In ons team besteden we veel tijd aan de onderlinge sfeer. Je moet je ei kwijt kunnen en het vertrouwen hebben dat een ieder de juiste afwegingen maakt. Het is belangrijk dat je dat in een team ook zo ervaart. Voor mij is dat zo. Het gemeentehuis is mijn tweede thuis geworden.

Het succes in een team is als het geheel méér is dan de som der delen. Het is daarbij belangrijk dat er in een team een open houding is. Een sfeer waarin je elkaar begrijpt en elkaar goed leert kennen. Dan ontstaat ruimte om je collega écht dingen te gunnen. Daarbij waken wij ervoor dat er geen mini-teams ontstaan, of individuen, die hun eigen ding gaan doen. Wat ook belangrijk is voor een team is diversiteit, niet alleen op inhoud, maar ook wat betreft achtergrond en ervaring. Wij zitten wekelijks bij elkaar en zijn het lang niet altijd eens. Dat hoeft ook niet, zonder wrijving geen glans. Juist die openheid maakt ons team een goed team.

fooks |7 Die openheid is ook breder van belang, in de cultuur van de organisatie. Ik ben van mening dat je medewerkers op de eerste plaats moet zetten. Dan volgt extern ook. Goed voor je medewerkers zorgen maakt dat ze open kunnen zijn en kunnen werken in een sfeer waarin je elkaars problemen en valkuilen kent. In zo’n cultuur is het prettig werken.

Medewerkers nemen dan makkelijker verantwoordelijkheid over, of zetten net even dat stapje extra. Dat is een cultuur waarin je je prettig voelt, en voor mij is dat de cultuur waarin ik me geaccepteerd en gewaardeerd voel. •

Marion Wijbenga: AANDACHT AAN DE PERSOON HR Business Partner bij Royal HaskoningDHV

Het is belangrijk dat je je onderdeel voelt van een groter geheel. Dit gevoel begint al voordat je aan een nieuwe baan begint. Al tijdens een sollicitatiegesprek ga je jezelf wel of niet onderdeel willen voelen van die organisatie.

De aandacht die er in deze fase voor elkaar is draagt bij aan een thuis gevoel, een geheel waar je graag bij wilt horen. Er zitten zo veel aspecten aan thuis voelen, dat is voor iedereen weer anders. Je kunt daar niet alleen de manager verantwoordelijk voor laten zijn. Het hangt af van collega’s en je bent er zelf ook verantwoordelijk voor. De één wil bijvoorbeeld omgaan met collega’s in z’n vrije tijd, voor de ander hoeft dat niet. Het is in ieder geval belangrijk dat je je kwetsbaar op durft te stellen. Dat teamleden bereid zijn om dingen met elkaar te delen en elkaar te betrekken door samen te lunchen of een kopje koffie te drinken. Thuis voelen is aandacht geven aan de persoon, investeren in de persoonlijke relatie en elkaar goed leren kennen. Dat is essentieel.

In mijn rol als adviseur help ik teams om uit te vinden wat ze nodig hebben. Ik kijk naar wat het team al sterk maakt, wat de valkuil is en wat voor persoon zou passen bij uitbreiding van het team. Na afloop van een project, kijk ik met het team terug op het proces en de samenwerking.

Hier leren we veel van. Zo weet ik dat het menselijke aspect belangrijk is om je prettig te voelen. Daar maken teams ruimte voor bij de check-in van het werkoverleg, maar ook door teamuitjes te organiseren die passen bij onze branche én bij de mensen van het team. Ook zie ik dat openheid in een team veel doet voor het thuis voelen.

Ik vind het zelf erg belangrijk om me thuis te voelen. Voor mij betekent dat dat ik geaccepteerd word voor wie ik ben.

Mijn opvoeding en vorming hebben mij gemaakt tot de persoon die ik ben, de persoon die ik meebreng naar mijn werk. Het is belangrijk dat mensen kunnen zijn wie ze zijn, daarin zit hun toegevoegde waarde. •

Heleen van Keulen: CULTUUR VAN DE GROEP Teammanager Beleid & Projecten Gemeente Tiel

Het begint al bij de sollicitatie. In die fase lees je je als mogelijk nieuwe medewerker al in, in wat de werkgever te vertellen heeft over de cultuur. Ik werk als teammanager in een ambtelijke organisatie. Dat betekent dat het hier gaat om bestuurlijke besluitvorming en niet om jouw mening. Je werkt ter ondersteuning van dat besluitvormingsproces om uiteindelijk de stad zo goed mogelijk te besturen. Het is van belang voor medewerkers om dat grotere geheel te kennen. Als een team weet waar ze voor staat en waar ze aan bijdraagt, dan is dat het begin van een positieve groepscultuur. Voor mij is dat een cultuur waarin de gehele groep verantwoordelijk is om je thuis te voelen in het team. Medewerkers zullen bereid moeten zijn om nieuwkomers mee te nemen, en andersom, nieuwkomers hebben in te voegen in de cultuur.

Het vergt best wel wat om een open cultuur te hebben en te houden. Een logische inrichting van de organisatie, waarbij elk team een helder doel en duidelijke resultaten heeft, draagt daaraan bij. Vooral aan doelgerichtheid hebben we de laatste jaren opnieuw veel aandacht besteed. Ook de samenstelling van teams hebben we op het netvlies staan. Daar houden we bij het aannemen van nieuwe medewerkers rekening mee. We beogen een platte en open organisatie te zijn, waarin medewerkers durven te zeggen wat ze op hun hart hebben. De rol van de leidinggevende is zeker van belang voor de cultuur, maar uiteindelijk niet bepalend. Het is aan de leidinggevende om sensitief te zijn, om de sfeer aan te voelen en bespreekbaar te maken. Juist om te voorkomen dat de cultuur te sterk wordt, dan kom je er als nieuwe medewerker moeilijk tussen. Een gezonde teamcultuur heeft het niet nodig om te klitten.

Als teammanager maak ik onderdeel uit van het team van leidinggevenden. Zo voorkom ik dat ik ‘van het team word’ waar ik leiding aan geef en alleen de belangen van dat team dien. Ook wisselen wij als managers van teams, omdat het niet uit moet maken aan welk team jij leiding geeft. Wij vinden het belangrijk dat we een brede blik hebben. Bovendien zorgt het wisselen ervoor dat je wordt gestimuleerd om consistent te zijn in je aansturing.

Intermenselijk contact vind ik belangrijk. Zo houden wij maandagochtend altijd een koffiestart. Het is makkelijk om over de inhoud van het werk te praten, maar als facilitator van het team breng ik het gesprek juist op over hoe het met ons gaat. Dan zoek ik naar datgene wat het team bindt en dat helpt om goed te kunnen werken in deze organisatie.•

8 | fooks

Linda Luidens: WERKGELUK

Head of Resourcing, Learning & Talent Management TUI Western Region

Bij TUI zijn wij volop in beweging en voelen we de verantwoordelijkheid een belangrijke rol te spelen in het werkgeluk van onze medewerkers.

Even geleden hebben we onder de noemer ‘newWork@ TUI’ een aantal initiatieven gestart en hier concreet invulling aan gegeven. De essentie is om een werkomgeving te creëren die aansluit op de optimale ‘work-life-balance’ van de individuele medewerker en die balans kan voor iedereen anders zijn. TUI faciliteert en stimuleert als werkgever een aantal zaken die hier aan bijdragen. Naast een inspirerende werkomgeving met ergonomische en prettige werkplekken, bieden we bijvoorbeeld ook de gelegenheid op ons hoofdkantoor in Rijswijk om overdag te sporten (vrije invulling of les) en bieden we gezonde voeding aan in ons bedrijfsrestaurant. Ook zijn wij – mits de werkzaamheden het toelaten – flexibel wanneer en waar men werkt. Uitgangspunt blijft hierbij altijd dat men regelmatig aanwezig is op kantoor en de samenwerking met het team van de medewerker daar geen hinder van ondervindt.

De richting die de medewerker bepaalt in deze ‘ruimte’ is er een die de medewerker zelf invult al dan niet in overleg met zijn leidinggevende. Onze ervaring is inmiddels dat dit vrij organisch verloopt en de medewerker zelf goed de balans bepaalt. Het succes van dit concept valt of staat met het vertrouwen tussen de leidinggevende en de medewerker.

Om dit nog een extra duwtje te geven hebben wij een overstap gemaakt naar een andere aanpak van onze performance management methodiek. Deze is voor 50% gebaseerd op doelstellingen en voor 50% op onze TUI Values. Het werken met doelstellingen zorgt er voor dat we veel meer kijken naar de output van een medewerker en de values beschrijven het gedrag dat we daarbij graag zien. De TUI Values zijn: Trusted, Unique & Inspiring.

Ook hebben wij het VIBE leadership model geïntroduceerd, het kompas voor iedere TUI leidinggevende. In dit model staat de V voor Vision: waar wil je met het team naar toe?

De I is van Inspiring, dat gaat over het enthousiasmeren en motiveren van medewerkers, zodat je ze kunt leiden naar het beste resultaat. De B is ‘build the teams’, ofwel zorg dat de juiste man of vrouw op de juiste plek zit. En de E staat voor Execute, durf te kiezen en besluiten te nemen.

Dit alles zorgt er voor dat we voor medewerker en leidinggevenden duidelijk hebben bepaald wie waar verantwoordelijk voor is en dat op basis hiervan invulling wordt gegeven aan de feedbackcultuur die we de afgelopen jaren hebben gestimuleerd.

Om je thuis te voelen is het dus niet altijd nodig om vaak bij elkaar te komen. Het gaat er om dat je voldoende bij elkaar bent. Wat voldoende is, hangt af van de teamleden zelf. Zij moeten de onderlinge relaties onderhouden en de inhoud met elkaar afstemmen en als leidinggevende moet je verbinding houden met de individuele medewerker en het team.

Wat daarbij helpt is transparantie, dat kan zijn dat je als leidinggevende iets deelt over wat je lastig vindt, maar bijvoorbeeld ook dat alle agenda’s open zijn en men van elkaar weet waar iemand is en mee bezig is.

Werkgeluk is persoonlijk: leef jij om te werken, of werk je om te leven? Bij ons kun je zijn wie je bent, maar zonder dat dat je gedrag legitimeert. En een tip voor leidinggevenden: Als er iets is, luister naar je buikgevoel en gooi het open.

In Nederland kan dat prima in de groep, in België doen we dat meer één op één.•

fooks |9

M A RGR I E T

in gesprek met..

Els: DRUKTE KUN JE OVERNEMEN, SPANNING NIET Werkzaam bij Rijksoverheid

Momenteel is het onrustig is ons team. We hebben te maken met verschillende veranderingen en dat heeft impact. Dat merk ik ook aan mezelf. Eerst voelde ik me echt thuis in dit team, en nu merk ik dat ik me soms niet prettig voel. Dan kan ik gewoon mijn werk doen; het is niet zo dat ik me per sé thuis moet voelen. Maar toch, ik merk dat ik dan neig om meer vanuit aannames te gaan werken.

Als ik dat bij mezelf opmerk, ga ik bewust contact maken met mijn collega’s om te voorkomen dat we langs elkaar heen werken. Dat klinkt simpel, maar met de hoeveelheid werk die er ligt, en uitval van een paar collega’s, is de valkuil groot om door te werken.

Inmiddels weet ik dat ‘gewoon doorwerken’ mij niet helpt, en mijn teamgenoten ook niet. Ik ervaar dat als in blinde paniek achter dingen aanlopen. Voor mij geeft dat onrust en in het team zie ik spanning. Dat is erg, want drukte kun je van iemand overnemen, maar spanning niet. Daarom probeer ik om mindfulness toe te passen in mijn werk.

Het helpt mij om me in het moment te verbinden met wat ik op dat moment doe. Dat zorgt voor kalmte in mijzelf en vandaaruit kan ik openstaan voor anderen. In die gesprekken hoor ik dan niet alleen wat het werk nodig heeft, maar ook wat voor mijn collega belangrijk is. Ik hoef dat niet op te lossen, maar het maakt wél verschil.

Laatst hadden we een teamoverleg. Het beeld dat bij me opkwam, was een roeiboot waarin onze coördinator de richting roept en wij ieder een eigen kant op roeien. Een chaotisch tafereel. Ik heb dat toen gedeeld omdat ik vond dat het echt anders moest. Dat gaf opluchting in het team.

Het vraagt een beetje lef om iets aan te kaarten. Dat ik dat doe komt omdat ik oprecht van mening ben dat je zelf verantwoordelijk bent om het gesprek aan te gaan, hoe moeilijk dat soms ook is. Daarom is het zo belangrijk voor mij om me kalm en rustig te voelen.•

Silvia Janssen: THUIS ZIJN IN JEZELF, MAAR NIET MEER OP JE WERK Werkzaam bij Onkar Compliance

Als partner van een consultancybureau in de financiële sector, dacht ik op mijn plek te zitten. Met mijn collega’s werkte ik aan projecten, haalden we mooie klanten binnen en spraken we dezelfde taal. Ogenschijnlijk was ik gelukkig.

En toch, ergens had ik een onbestemd gevoel, zat ik werkelijk op het juiste spoor? Dat gevoel werd sterker toen ik moeder werd. Mijn gevoelsleven werd opnieuw aangezet.

Het was een verwarrende tijd met slapeloze nachten en een stroom aan emoties. Mijn lijf werkte niet meer mee: ik ervaarde steeds meer weerstand in mijn werkzame rol.

Zoekende naar ontspanning ging ik kundalini yoga doen.

Kundalini yoga was voor mij ‘life changing’. Het bracht mij ontspanning en er openbaarde zich een nieuw bewustzijn.

Ik doe deze yoga nog steeds: het versterkt mijn intuïtie en invoelend vermogen en geeft me verhelderende beelden die me de weg wijzen. Hoe meer ruimte ik hiervoor nam, hoe meer ik ging ervaren dat ik in het verkeerde systeem zat. Ik besloot een sabbatical te nemen. Maar dat werkte niet bevredigend: teruggaan in mijn oude rol gaf teveel innerlijke strijd. Het voelde als een woeste rivier waarin in verzoop. Tot ik opeens tot het besef kwam dat ik eruit moest stappen. Om bij mijn metafoor te blijven: ik zag een grote steen in de kolkende rivier liggen. Ik ben erop gaan staan en voelde me meteen goed én op mijn plek. Op dat moment was het klip en klaar. Ik verkocht mijn aandeel in het bedrijf en begon voor mezelf als zzp’er.

Als zelfstandige ben ik beter in staat om af te gaan op mijn intuïtie. Je stelt je open en als vanzelf komen de juiste mensen en opdrachten op je pad. Ik doe vooral de dingen die goed voelen, die me energie geven. Ik ontmoette nieuwe mensen in de sector die me inspireren. Ik zeg nu makkelijker nee tegen opdrachten als ze niet goed voelen.

Het gaat met vallen en opstaan. Ik wil leven en werken in een omgeving die mij helpt om mijn visie uit te dragen.

Voor mij is dat een brug slaan tussen het systeem van wetten, en de wereld van innerlijke wijsheid en liefde. Ik leer anderen uit het systeem te stappen en met hun hart ernaar te kijken. Dat bewustzijn vanuit liefde is wat mij bezielt en ik ben heel dankbaar dat ik dat nu in mijn werk kan verwezenlijken. •

10 | fooks

Waarom je organisatie ook altijd een beetje je familie is

En het slim is om daar bewust mee te werken

fooks |11

Herkenbare voorbeelden?

Jaren geleden werkte ik samen met een vakbondsbestuurder. Bij een reorganisatie zette hij direct in op het maken van goede financiële afspraken. Als dank daarvoor werd hij getrakteerd op een muur van afkeuring. Zijn leden namen hem kwalijk dat hij niet had geknokt voor het behoud van arbeidsplaatsen en waren pisnijdig. Je werk kwijtraken en uit de groep gegooid worden doet heel veel pijn. Dat koop je niet af met een zak geld.

In een reorganisatieproces voelde een van de leidinggevenden zich zeer bezwaard, omdat ze een sympathieke, loyale werknemer moest ontslaan. Het traject verliep keurig binnen de regels en afspraken, maar dat veranderde niets aan haar gevoel. Ze maakte zich zorgen over de toekomst van deze werknemer en zijn gezin. Ze was bang dat die in de problemen zouden komen. Pas toen haar werd voorgerekend hoe diens financiële situatie er de komende jaren uit zou zien en wat zijn kansen op de arbeidsmarkt waren, kon ze een beetje ontspannen.

Bij de invoering van resultaatgericht werken, ben ik vaak grote weerstand tegengekomen op het maken van SMART-resultaatafspraken. Ooit vroeg een medewerker me zelfs of iedereen van deze manier van werken zo eenzaam werd. De zakelijke afspraken voelden vooral als wantrouwen en deden afbreuk aan de intrinsieke motivatie. Waarom werd er niet vanzelfsprekend op vertrouwd dat je je uiterste best deed voor de organisatie?

Dat liet je toch iedere dag zien!

In deze voorbeelden lopen de ongeschreven regels van ‘de markt’ en ‘de gemeenschap’ door elkaar en ontstaat er een troebel proces.

Markt versus Gemeenschap In het bedrijfsleven hebben we met elkaar afgesproken dat het aangaan van een arbeidsrelatie een zakelijk proces is. We zien de werknemer als een individu, die zijn arbeid ruilt voor geld. Als het even kan, zoeken we daarbij naar een win-win-relatie, waarin de persoonlijke doelen aansluiten bij de eisen van het werk en de ambities van de organisatie. Over salaris en arbeidsvoorwaarden worden formele afspraken gemaakt die worden vastgelegd in een arbeidscontract. Zolang je iets aan elkaar hebt, werk je samen. Als het geen waarde meer toevoegt, neem je afscheid van elkaar. Heel overzichtelijk allemaal, dit systeem van de markt.

Op het moment dat je als individuele werknemer de drempel van de organisatie overstapt, stap je direct ook in het systeem van de gemeenschap. Daarin gelden andere wetten en regels, die veel minder transparant en overzichtelijk zijn. Met name omdat ze in hoge mate onbewust zijn. Al sinds het begin van de mensheid leven wij in groepen. De groep zorgt voor onze bescherming, voedsel en nageslacht. Stel je bijvoorbeeld voor dat je alleen over de steppe trekt. De kans dat je dat een maand,

of zelfs maar een week overleeft is niet groot. Eeuwenlang is de familie en de stam onze basisstructuur geweest. De wetten en regels van dit systeem hebben diepe sporen in ons brein getrokken: wij hebben een sociaal brein ontwikkeld.

De logica van ons gevoel In het bedrijfsleven zijn de wetten van de markt dominant.

Maar omdat we ons sociale brein in ons werk niet uit kunnen zetten, ontstaat er regelmatig spanning tussen het systeem van de markt en de gemeenschap. Met ons sociale brein - de logica van ons gevoel – vertrouwen we er bijvoorbeeld onbewust op dat we bij de groep blijven horen, zolang we onze bijdrage trouw leveren. In het bedrijf kunnen andere, zakelijke redenen zijn om een contract te beëindigen en dat komt in de meeste gevallen keihard aan: ons sociale brein snapt er niks van. Ontslag kan een bitter proces worden als het voornamelijk op basis van het systeem van de markt, de regels, het contract en de afspraken, wordt gevoerd.

Relatie en Prestatie Het is van belang om het systeem van de gemeenschap, waarin menselijke behoeften liggen verankerd, meer aandacht te geven in organisaties. Juist omdat we een sociaal brein hebben, zijn we in staat tot ongekende prestaties te komen. Bovendien geeft het ons al vroeg signalen over erosie in de kwaliteit van de samenwerking.

Bijvoorbeeld wanneer werknemers klagen over een afstandelijke reactie van hun leidinggevende, mopperen over gebrek aan aandacht, of zich afvragen waarom de hogere leiding zich nooit laat zien. Of als leidinggevenden zich afvragen waarom iemand zich ‘alweer’ ziekmeldt, of de behoefte hebben aan oplossingen in plaats van problemen op hun bordje. Het zijn verzuchtingen emotionele signalen - die uitdrukken dat er iets wordt gemist in de relatie. Als die verzwakt, kan dat een probleem worden.

De kunst van het verbinden Als alles lekker loopt, schakelen we geruisloos van het systeem van ‘de markt’ naar dat van ‘de gemeenschap’: van taak naar relatie, van contract naar contact, van afspraak naar vertrouwen. Als er gedoe is, hebben we vaak de neiging om ons te verschansen in een van de systemen. En als je vandaaruit je gelijk probeert te halen, raak je verstrikt in een ellenlange ‘of/of’-discussie.

Allemaal verloren energie. Het gaat om ‘en/en’, om het verbinden van beide werelden. Daarvoor dien je eerst de onbewuste verwachtingen en vanzelfsprekendheden bewust te maken en samen te bespreken wat wel en niet haalbaar is. Zo vind je de goede balans tussen ‘zakelijk’ en ‘sociaal’, tussen markt en gemeenschap. Dat creëert de beste condities voor ons ongelooflijke talent om samen complexe doelen te realiseren.

Marga Rijken Praktijk voor Co-Active Coaching

12 | fooks

Wat je denkt,

Zet je vast

fooks |13

Tien jaar gedoe Het rommelt op een afdeling van analisten. Er is wantrouwen richting één collega. Tegen hem zijn klachten over intimidatie ingediend bij de klachtencommissie door twee van zijn collega’s. De klachtencommissie concludeert dat er sprake is van onderhuidse spanningen en een verziekte arbeidsverhouding. Vervolgens wordt door de Raad van Bestuur mediation ‘opgelegd’ aan vijf medewerkers: twee klagers en de beklaagde, hun teamcoördinator en hun afdelingshoofd. Gezien de omvang van de problematiek heeft de afdeling HRM besloten dat de mediation wordt gevolgd door teamcoaching van de gehele afdeling. De situatie speelt te lang, namelijk zo’n tien jaar.

De situatie zoals ik ‘m aantref Annet en Karin¹ voelen zich geïntimideerd door de woede-uitbarstingen met stemverheffingen en scheldpartijen van Edward. Het maakt hen bang, verdrietig en onzeker. De teamcoördinator Hans kent ‘de gebruiksaanwijzing’ van Edward en gaat in beperkte mate mee in de mening van Annet en Karin over hun collega Edward. Annet en Karin vinden dat Hans de diverse afdelingsmedewerkers ongelijk behandelt en Edward in sommige gevallen de hand boven het hoofd houdt, niet ‘terugfluit’ of een voorkeursbehandeling geeft. Doordat Annet en Karin zich niet gehoord voelen door hun leiding zien zij zich genoodzaakt een formele klacht in te dienen. Het afdelingshoofd Maarten noemt de sfeer op de afdeling een soort ‘koude oorlog’. Er zijn 2 kampen: de voor- en tegenstanders van Edward die elkaar waar mogelijk ontlopen. Echter, het werk eist van iedere medewerker dat zij overleg plegen met hun collega’s. De situatie leidt tot onbegrip en negatieve energie, niet alleen bij betrokkenen in de mediation, maar ook bij andere collega’s. Als ik aan Annet en Karin vraag of ze zich (nog) thuis voelen in het team, kijken ze me glazig aan. Dat station is al lange tijd geleden gepasseerd.

Spanning is gewoon geworden In mijn mediationpraktijk kom ik dit vaker tegen.

Spanning is een dagelijks onderdeel van de samenwerking geworden. Teamleden voelen zich niet bij machte om er iets tegen te doen, waardoor de spanning op de werkvloer voortduurt. Het is mijn ervaring dat medewerkers niet in alle gevallen goed kunnen blijven functioneren en hun resultaten halen, als zij zich niet thuis voelen in het team. Bij de keuze voor mediation ligt de urgentie bij het doorbreken van het patroon wat al zo lang is ingesleten en waar betrokkenen moedeloos van zijn geworden. In mijn rol als mediator zet ik mij daarvoor in. Mediation is maatwerk en in deze casus kies ik voor een eerste plenaire sessie, gevolgd door (mediation) gesprekken in kleiner verband en een afsluitende plenaire mediationsessie.

Het traject In het eerste gezamenlijke mediationgesprek inventariseer ik wat de essentie is van het onderlinge spanningsveld. Het blijkt te gaan om: communicatie, waardering, vertrouwen, huisregels en structuur. In de vervolggesprekken komt als rode lijn naar voren dat er te vaak onduidelijk gecommuniceerd wordt. Daarbij worden verwachtingen onvoldoende uitgesproken en wordt het werken op de afdeling als chaotisch ervaren. Dit leidt tot oplopende onderlinge irritaties, elkaar ontlopen, afname van onderling begrip en vertrouwen en toename van het aantal fouten. In het gezamenlijke gesprek blijkt dat de teamleden een gedeelde visie hebben over wat gewenst en noodzakelijk is als het gaat om hun samenwerking.

Noodzakelijk is voor hen: professionaliteit, betrokkenheid, snelheid en betrouwbaarheid van onderzoeken die zij doen. Als gewenst definiëren zij: saamhorigheid, duidelijkheid, elkaar begrijpen, prettige werksfeer, elkaar vertrouwen en elkaar kunnen en durven aanspreken.

De geest van mediation Een dergelijk begeleidingstraject is behoorlijk strak georganiseerd. Uitgangspunt is dat er een veilige setting ontstaat waarin teamleden ergernissen uitspreken en voor het eerst in tien jaar mét elkaar praten in plaats van óver elkaar. In de mediation ging het niet alleen om het maken van afspraken en het formuleren van persoonlijke acties. Ook ging ik met betrokkenen in gesprek over de patronen binnen het team: onderling gedrag, effecten van (non-)verbale communicatie, de werking van aannames. Op die wijze kregen de medewerkers op individueel niveau inzicht in ieders bijdrage aan het in standhouden van het patroon. Dat is tevens de sleutel voor het doorbreken ervan. Voor de teamleden was een belangrijk inzicht dat hun denkbeelden over de ander en over het team, hun gedrag als het ware vastzetten.

In deze casus kwam het belang en de noodzaak van zich thuis willen en kunnen voelen in het team duidelijk naar voren. Dat iedereen zich thuisvoelt in zijn team is wellicht geen primair organisatiedoel. Het is vaak wel een voorwaarde voor optimaal functioneren van datzelfde team. Onderling vertrouwen is hiervoor de basis. Ook als de sfeer is verziekt, blijkt toch het herstellen van het onderlinge vertrouwen veelal de sleutel tot een gezonde samenwerking. De veilige setting in een mediation leent zich hier bij uitstek voor.

Cindy de Haas, MfN-registermediator en Rechtbankmediator Cindy de Haas woont in Rotterdam en werkt sinds 2007 als MfN-registermediator en Rechtbankmediator in het gehele land. Samenwerkingsgeschillen in de breedste zin van het woord rekent zij tot haar werkterrein, naast burenruzies en strafzaken. Als vaste medewerker van het tijdschrift ‘Nederlandse Mediation’ publiceert zij viermaal per jaar geanonimiseerd over casuïstiek uit haar mediationpraktijk. ¹ gebruikte namen in dit artikel zijn gefingeerd

FOTO MUPH: LINKS FONS VAN DE KLOK, RECHTS MIKE VINK

14 | fooks

De chemie van

een familiebedrijf

fooks |15

MIK E VINK

in gesprek met..

Fons van de Klok, directeur Klokgroep

Draagt het feit dat KlokHolding (bestaande uit KlokGroep & Novaform) een familiebedrijf is, ertoe bij dat medewerkers zich (sneller) thuis voelen in het bedrijf en hun team? Is het succes van KlokGroep hier afhankelijk van? Voor Fons van de Klok, commercieel directeur KlokGroep, is het antwoord simpel: ja natuurlijk en nogmaals ja. Maar waardoor komt dit dan?

Het DNA van KlokGroep KlokHolding heeft nu de 3de generatie aan het roer staan van een florerend ontwikkel- en bouwbedrijf. Vorig jaar zijn ze nog genomineerd als het beste familiebedrijf van Nederland. Helaas hebben ze niet gewonnen maar de nominatie is met het hele bedrijf gevierd. Dit is direct het eerste voorbeeld van de cultuur binnen het bedrijf: successen vier je samen. De jaarlijkse BBQ voor alle medewerkers, bij Fons in de tuin, is nog zo’n voorbeeld.

Maak tijd om elkaar te leren kennen.

Wat zijn nou de kenmerken van een familiebedrijf?

Wij zijn van thuis uit gewend om open en eerlijk te zijn.

Heb vertrouwen en durf elkaar de waarheid te zeggen.

Bij een discussie met mijn broers moet je daar samen uitkomen, weglopen is geen optie. Zo werken wij ook binnen het bedrijf.

Het is een hecht bedrijf waar mensen elkaar persoonlijk kennen en iedereen betrokken is bij onze toekomstplannen. Communicatie is een belangrijk speerpunt. Voor het delen van kennis, ervaringen en nieuws gebruiken wij onze eigen KlokSchool en het KlokNet (intranet).

Hiërarchie is er wel, maar die is niet direct zichtbaar. Ik heb geen eigen kantoor of vaste werkplek. Waar plek is, ga ik zitten. Mensen mogen mij alles vragen en nieuwe ontwikkelingen deel ik met iedereen.

Daarnaast is flexibiliteit ook een belangrijk kenmerk.

Mensen die bij ons werken ambiëren geen 9 tot 17 baan.

Als een klant vragen heeft, nemen wij ook ‘s avonds de telefoon aan of werken op zaterdag nog een voorstel uit om iets te kunnen afronden. Daartegenover staat dat het geen probleem is om ’s morgens de kinderen naar school te brengen en je daardoor wat later op kantoor bent.

Wat ons ook zo hecht maakt, is het samenwerken op kantoor. Persoonlijk contact, elkaar zien, voelen wat er gebeurt, is belangrijk voor de daadkracht van de teams.

Thuiswerken is mogelijk maar meer een uitzondering op de regel. De meeste medewerkers wonen in de omgeving waardoor reistijden geen issue zijn.

Medewerkers die zich daar niet prettig bij voelen vertrekken meestal weer binnen een jaar. Dit zien wij weleens bij nieuwe medewerkers die van een grote multinational komen. Door de regel nemen wij alleen mensen aan die bewust voor onze familiecultuur kiezen.

Het merendeel komt uit de eigen opleiding en groeit mee met onze familie. Maar in de krappe markt kun je niet altijd kiezen en is het af en toe noodzakelijk om kennis in te kopen.

Vanuit Wyze begeleiden wij organisatieveranderingen zoals fusies, procesverbeteringen en invoeringen van nieuwe wetgeving. Bijvoorbeeld de nieuwe regels voor de privacywetgeving (GDPR/AVG). Wat ons opvalt is dat het creëren van draagvlak voor een verandering, bij de teams, vaak moeizaam gaat. Wat is jullie ervaring bij het doorvoeren van veranderingen?

Die ervaring hebben wij gelukkig niet. Juist doordat medewerkers zo goed op de hoogte zijn van ontwikkelingen, begrijpen zij ook dat iets noodzakelijk is en wat er gedaan moet worden. Het is geen verrassing voor onze mensen. Bij de aangepaste privacywetgeving, is het een landelijke verplichting om beter met onze personeelsgegevens om te gaan. Indien nodig roepen onze kennisdragers de mensen nogmaals bij elkaar om uitleg te geven en ze mee te nemen in wat er gaat veranderen.

De flexibiliteit en daadkracht bij de teams, maakt het makkelijk om de verandering door te voeren.

De uitdaging is nu om dit in stand te houden voor de toekomst. Met de groei van het bedrijf wordt het lastig om iedereen persoonlijk te kennen en mee te nemen in alle ontwikkelingen. Onze familiecultuur is echter ons fundament en zal dus altijd op de eerste plaats blijven staan. Hopelijk zijn er enkele neven & nichten (momenteel 18) die invulling willen en kunnen gaan geven aan de 4de generatie bij KlokHolding.

Mike Vink, Wyze

16 | fooks

Als jij je thuis voelt in je welke elementen moete Gert Wentzel – Managing Director EMC M • Eerlijkheid en openheid

high performance teams blijkt, uit een zeer uitgebreid onderzoek bij Google (project Aristoteles), de psychologische veiligheid te zijn.

• Elkaar ondersteunen • Elkaar durven aanspreken

Of je echter deze veiligheid ervaart in jouw team is afhankelijk

Roy van Helden – Supply Chain Director - CORAM

van jouw beeld/perceptie van de werkelijkheid. Dit beeld wordt gevormd door je persoonlijkheid,

Ik noem dit altijd het “VOV”-

je biasses en de context waar je

en… veiligheid, openheid

in leeft. Hierbij is de één meer

en vertrouwen. Kortom, ga

beïnvloedbaar/veranderbaar dan

met mensen om zoals je zelf

de ander. Dus wil jij je meer thuis

behandeld wilt worden, het zijn je

voelen in jouw team, dan realiseer

belangrijkste resources!

je je eigen rol.

Dirk van Dijk – Bedrijfskundig HRD Adviseur - Koninklijke Luchtmacht Ministerie van Defensie

Eric van Driel – Strategisch Adviseur HRM - Koninklijke Bibliotheek Ik voel me thuis in een team als we allemaal heel duidelijk hebben

Door het vergroten van

waar we voor gaan en duidelijk is

de zelfkennis en het

waar mijn kwaliteiten bij kunnen

actief aanpakken van je

dragen aan het teamresultaat.

(belemmerende) overtuigingen,

jezelf te creëren en vervolgens

Liesbeth Kasperink – Ondernemer & verbinder

naar de ander.

Het is mij afgelopen jaar echt

Het belangrijkste element voor

duidelijk geworden dat het om

kun je proactief aan de slag gaan om de veiligheid allereerst in

fooks |17

team, en je voelt je er veilig, en daar voor jou dan inzitten? ‘gezien’ worden gaat. Thuis wil je ook gezien worden, bijvoorbeeld door je partner. Ik ervaar steeds meer dat dit op het werk ook zo is. Gezien worden door je collega’s en manager. Om wat je doet & wie je bent.

Karlijn Baalman – Districtchef Politie Naar aanleiding van ons gesprek over wat volgens jou de ingrediënten moeten zijn heb ik jouw elementen als volgt genoteerd: • Dan mag je jezelf zijn • Dan mag je leren en fouten maken • Dan is er een ontspannen sfeer • Dan heb je wat voor elkaar over

Marije van den Berg – Strategisch adviseur BDO KI&S Vertrouwen in elkaars beweegredenen!

Als het kader duidelijk is in een team, ontstaat ruimte voor een persoonlijke aanpak of benadering.

Je kunt dan met elkaar doelen en kaders bespreekbaar maken, waarbij je hard op het proces kunt zijn en respectvol en zacht op de persoon.

Sjaak Wezenberg – Directeur - Dekker Groep • Ik weet mijn rol binnen het team, ik ben afgestemd op de andere teammembers.

• Ik ben afgestemd op de teamgoals.

• Samen in ontwikkeling, we zien elkaars kracht en motiveren elkaar.

• We hebben plezier en vieren successen!

18 | fooks

SU Z A N N E

in gesprek met..

Isabelle Marcellis: GA HET ÉCHTE GESPREK AAN ADVISEUR LEARNING & DEVELOPMENT BIJ INGENIEURSADVIESBUREAU SWECO

Ga het échte gesprek aan, het gesprek dat gaat over wat veranderingen met mensen doen!

Isabelle Marcellis is verantwoordelijk voor leren, ontwikkelen en veranderen.

In 2015 nam het Zweedse Sweco het ingenieursbureau Grontmij over, dat op dat moment een aantal zware jaren achter de rug had. Na de overname volgde de naamswijziging en kwam er een nieuwe directeur aan het roer van de Nederlandse organisatie. Dat is nogal wat.

Wat maakt dat mensen zich nog altijd bij Sweco thuis voelen, en dat nieuwe mensen dat ook doen?

Isabelle legt uit dat in de jaren waarin het minder goed ging met het bedrijf, de context soms heel kwetsbaar was. Dat gaf een onveilig gevoel. Door in de basis de visie en missie stevig neer te zetten, kun je gaan werken aan vertrouwen, samenwerking en mag je kwetsbaar zijn. Alles staat met elkaar in verbinding.

Het succes van het bedrijf begint bij de mensen; door betrokken en bevlogen medewerkers komen we in een positieve spiraal. Sweco koos voor een aanpak met kleine teams die een sterke eigen verantwoordelijkheid hebben.

De managers ervan coachen, motiveren en kijken met mensen naar wat past bij hun huidige en toekomstige ontwikkelwensen. Een manager die ook altijd met één been in de projecten staat. Buiten dat Isabelle van mening is dat iedereen in de organisatie verantwoordelijk is voor ‘thuis voelen’ in een team, heeft de manager hierin een basisrol. Die manager moet de voorwaarden scheppen.

Zelf heeft Isabelle in het begin van haar loopbaan ervaren dat ook een paar sterke senioren, met als persoonlijk doel het opleiden van anderen, degenen zijn die zorgen voor chemie in teams, dat je samen gaat vliegen. En dat creëert echt veiligheid.

Dat naast een sterke inhoudelijke expertise Sweco zich kenmerkt door de intermenselijke kant, is ook goed voelbaar. Isabelle geeft hiervan het interne

cultuurprogramma Flow als voorbeeld. Mensen konden zich inschrijven op thema’s als: samenwerken, efficiency of klantfocus. Dit waren thema’s die uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek naar voren waren gekomen en waar het nodige op te verbeteren was. Bij aanvang van dit programma werd die inhoud in eerste instantie losgelaten. Leer eerst elkaar, en jezelf maar kennen. Met welke belemmeringen heb jij te maken en waar wakkert jouw vuurtje van aan? Durf je wat over jezelf te delen? Durf je jezelf kwetsbaar op te stellen? Via de weg van de inhoud, ook de meer persoonlijke aspecten verkennen, en zo samen werken aan versterken van onze organisatie. Ook essentieel was dat we het gesprek over de veranderingen niet uit de weg zijn gegaan. Er is tijd en ruimte gemaakt voor die afscheidsfase. Hoe is het voor jou? Hoe kun jij verder? Dat lijkt een kleine vraag, maar deze gesprekken hebben zeer veel nut gehad. Dat moet je wel durven. Die vertraging levert dik op! Alles mag er zijn.

Een ander belangrijk punt is dat sinds een paar jaar echt een groot deel van de medewerkers in een opleidingstraject zit. Talentontwikkeling en opleiden zijn van strategisch belang voor Sweco. Niet slechts voor een selecte groep, juist iedereen mag zijn talenten verder ontwikkelen. Dat wordt zelfs van je verwacht. Werken in projecten ziet Sweco ook als vorm van ontwikkelen. Kennis is een groot goed, maar de intermenselijke vaardigheden zorgen dat je iets verder kunt brengen. Ze zien dat het daar heel goed gaat wanneer mensen met meer én minder ervaring samen in een project zitten. Op het moment dat je echt gaat samenwerken ga je van elkaar leren en elkaar ook frustreren. En dan blijf je elkaar tegenkomen. Je kunt het niet uit de weg gaan. Kwetsbaarheid ziet Isabelle als iets heel krachtigs. In haar eigen team komt daar steeds meer ruimte voor. Ze ziet dat daar persoonlijke dingen gedeeld worden en dat werkt. Doordat één persoon zegt “ik vind het echt lastig”, verandert de hele dynamiek.

Zelf heeft ze dat stukje kwetsbaarheid ook moeten leren.

Het is niet vanzelfsprekend. Daarbij heeft een manager, die de verbindende factor is, wel geholpen. Het helpt ook wanneer je trots bent op je bedrijf. Jaarlijks een groot feest op eigen terrein, een tweedaagse training als je bij Sweco komt werken, samen sporten, yoga beoefenen: we proberen mensen te inspireren én met elkaar te verbinden.

Samen zweten schept ook een band, het is kwetsbaar. Dat zorgt ook voor het thuisgevoel.

We sluiten klein af. Isabelle is van mening dat je thuis voelen ook kan ontstaan door soms gewoon te weten wat de ander bezighoudt. Dat kunnen eenvoudige, kleine dingen zijn. Een continu proces van leren en ontwikkelen,

fooks |19

dat is wat Isabelle Sweco gunt. Een opleiding ontwikkelen is relatief eenvoudig. Als we nog beter weten hoe we leren kunnen integreren in ons dagelijks werk, dan kunnen we vliegen! En dat.. geloof ik helemaal. •

Rob Verheijen: ‘IK WEET HET SOMS OOK EVEN NIET’ OR POLITIE

‘Veranderend leiderschap en medewerkers participatie zijn belangrijke onderdelen binnen het thema “De politie van morgen”’, aldus Rob Verheijen. Deze doorgewinterde politieman gelooft in gespreide verantwoordelijkheid op deze onderdelen. ‘“Waakzaam en Dienstbaar” staat er op de politiewagens. Dat moet je samen doen! Het gaat van beide kanten om het geven en nemen van ruimte in een organisatie.’ Maar hoe doe je dat dan?

Rob werkt nu 40 jaar bij de politie en heeft vele takken van sport binnen die organisatie doorlopen. Sinds 2018 is hij vanuit zijn rol als Operationeel Coördinator met taakaccent Jeugd en Huiselijk Geweld vrijgesteld als secretaris van de Ondernemingsraad van de Politie Oost-Nederland. De OR vertegenwoordigt in de grootste eenheid van Nederland (Gelderland en Overijssel) bijna 7000 collega’s.

‘Ruimte geven doe je als organisatie door een sfeer te creëren waarbij mensen zich vrij voelen om vernieuwend te denken en dingen te proberen. Als je dat doet, gaan zaken soms mis, dat hoort daarbij. Het betekent ook dat je soms buiten de lijntjes moet kleuren. Als dat open en transparant gebeurt, is dat geen probleem’, vindt Rob. De leiders van morgen moeten hierin volgens hem voorgangers zijn. ‘Authentiek en kwetsbaar, niet bang om een ingewikkeld gesprek te voeren. Die leiders geven ruimte aan medewerkers en zijn faciliterend. Ze mogen het hebben over hun onzekerheid en dilemma’s, en kunnen ook zeggen dat ze het even niet weten. Kwetsbaarheid gaan we niet uit de weg’.

Ruimte nemen doe je volgens Rob door als medewerker ook tijd te nemen voor reflectie. ‘Daar zijn we in onze samenleving wel een beetje van vervreemd. Ontwikkeling heeft tijd nodig. De Politie wil graag in mensen investeren, maar mensen zullen het ook zelf moeten doen.’ Voor Rob

is reflecteren soms lekker de motor pakken en een paar uur voor zich uit staren op de Posbank.

Wanneer ik onze stelling “het helpt wanneer mensen zich thuis voelen in hun team” met Rob deel, zegt hij dat hij vanuit zijn vak heeft gezien dat het in veel situaties anders is. ‘Jezelf kunnen en mogen zijn in al je kwetsbaarheid, dát zou je thuis voelen in je team moeten zijn. Wie goed doet, goed ontmoet. Laten we samen het goede gesprek voeren over die veiligheid. Laten we proberen meer open en nieuwsgierig te zijn naar elkaar, zonder oordeel.

Waardeer elkaar. Elk succes is een gezamenlijk succes!’

Dát is het toekomstbeeld dat Rob heeft voor de toekomst.

Daarbij sluit ik me naadloos aan. Alleen hoe lastig is dat!? •

Stella Schenken: DE TUIN ALS ONZE SPIEGEL YOGADOCENTE

Onder het genot van een veganistische brownie mag ik bij haar thuis, in gesprek met mijn eigen yogadocente Stella Schenke. Al meer dan 10 jaar is haar les mijn wekelijks rustpunt. Diversiteit is haar op het lijf geschreven: elke les ervaar ik iets anders.

Als ik naar buiten kijk zie ik een weelderige, diverse tuin.

Stella vertelt me dat als je ernaar kijkt het misschien een verwilderde tuin lijkt, maar dat is het niet. In eerste instantie was het wel een chaos. Dat werkte niet voor haar. Ze wilde er structuur in aanbrengen. ‘Ik ga op bepaalde plekken alles knippen en maaien zodat er paden ontstaan en dat geeft rust’, aldus Stella. ‘Binnen het vak mag het chaos zijn, maar daar buiten niet. En er mag best iets overhangen. Ze maakt hierbij een mooie link naar organisaties. ‘Paden en kaders zijn daar ook nodig. Het geeft teams, zeker teams in de startende fase, helderheid en vaste grond. Alleen groeit niet elke plant in elk vak en in elke tuin. Sommige soorten hebben het (net als mensen en teams) nodig om wat meer ruimte te krijgen. Andere hebben meer sturing nodig. Mensen floreren net als planten het beste in omstandigheden die bij hun aard passen.’ Op het terras staat een prachtige bloem. De stengel ervan heeft zich tussen de tegels ontpopt. ‘Die mag blijven’ zegt Stella resoluut. Maar ja, tot wanneer accepteer je dat? Het hele terras vol stengels wil je ook weer niet.

20 | fooks

Moeten we alles kaderen? Dan ontgaan je ook alle verrassingen. De natuur is hierin een mooie spiegel: een verdwaald zaadje kan op een onverwachte plek uitgroeien tot een prachtige plant. Kaders en ruimte versterken elkaar. Ben je te nonchalant, dan wordt het chaotisch.

Regel je het te strak, dan mis je de verrassende cadeautjes.

Waar ontstaat nu de balans, de veilige groeiruimte vragen we ons samen af? Tot waar is het veilig je nek uit te steken buiten de paden, en wanneer wordt je kop eraf gehakt?

Stella: ‘de één krijgt het al benauwd van dat eerste kader en wordt wars. De ander blijft er keurig in omdat hij of zij dit heeft geleerd en heeft ook geen expansiedrang naar buiten. Sommige komen alleen tot bloei als je ze een beschermde plek geeft. Anderen redden zich altijd wel en overwoekeren daarbij misschien zelfs hun buren/ collega’s. Hoe nodig je mensen uit om tussen kader en ruimte te groeien?’

Er is een spanningsveld tussen het ingekaderde en het vrije. Dat vraagt om stil te worden, (voor)oordelen opzij te zetten en te observeren. En steeds opnieuw zoeken naar de op dat moment passende balans. Het lijkt wel yoga. •

Mieke Camps: FOUTEN MAKEN MAG ADVISEUR LEIDERSCHAPS- EN TEAMONTWIKKELING BIJ RADBOUD UMC

Onbewust begint mijn ervaring al in de lift van het Tandheelkundegebouw van het Radboud umc. Er hangt een megagrote telefoon en een lijst met regels en een nummer met wie ik in geval van nood moet bellen. Ik kan niet om dat protocol heen. Geeft het mij een veiliger gevoel? Nee, ik denk eigenlijk alleen: waarom hangt dit hier zo groot in deze lift? Helemaal geïnspireerd ga ik met Mieke het gesprek in.

Sinds 2 jaar is Mieke Camps adviseur Leiderschapsen teamontwikkeling. Dat betekent dat zij coacht en trainingen geeft op het gebied van leiderschap en teams binnen het ziekenhuis begeleidt in ontwikkeling, samenwerking en leiderschap. ‘Ik ga door dit werk steeds meer het talent en de persoonlijke kracht van mensen zien. Alle groei is in potentie al aanwezig. Dat ik zo dicht

bij mensen mag komen en dat ik hen mag ondersteunen in hun persoonlijke groei- en leiderschap maakt mijn baan fascinerend. In teams ziet Mieke echt iets gebeuren wanneer teamleden naar hun gevoel kunnen luisteren en dat actief gaan inzetten. ‘Als mensen in hun hoofd blijven zitten kun je hele goede gesprekken voeren, maar het is de vraag wat er dan in essentie gebeurt’. In haar eigen ontwikkeling merkt Mieke ook dat er pas echt iets verandert wanneer ze zelf die beweging naar haar gevoel maakt, en dit actief inzet.

‘In organisaties werken we steeds meer vanuit controle.

Daarmee gaan we soms voorbij aan autonomie en het handelen vanuit intuïtie. Innovatie en persoonsgerichte zorg staat voorop in het Radboud umc. Dat staat soms op spanning met hoge kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid.

Dat is een gegeven in een organisatie als deze. Het is echter niet zo dat controle niet samen kan gaan met autonomie en intuïtie, maar er is wel altijd een spanningsveld. Het meest uitdagende voor een team is: kun je werken op dat spanningsveld? Hoe ga je hier als leidinggevende mee om en hoe ondersteun je je team hierin?’ En misschien wel het belangrijkste : hoe maak je hier gezamenlijk ruimte voor?

Als ik Mieke vraag wie verantwoordelijk is voor het zich thuis voelen van mensen in hun team, is haar primaire gedachte het team en organisatie samen. Cultuur en sfeer beïnvloeden is moeilijk en een lange weg, maar wel mogelijk. Het begint met het herkennen van patronen en kleine stappen zetten naar het gedrag dat passend is bij een gewenste sfeer en cultuur. Als er door een professional een fout gemaakt wordt of er gaat iets niet zoals verwacht, dan bestaat de natuurlijke neiging om dit te bedekken. Hiermee zeg je impliciet: ‘je mag geen fouten maken’. Het is veel effectiever en leuker om iets wat niet gegaan is zoals bedoeld (het woord “fout” heeft al een negatieve lading op zich) als een kans te zien, om ervan te leren voor de toekomst. Als je het “herkennen en bespreken van fouten” als organisatie beloont laat je zien: jullie worden niet aangekeken op fouten, maar we groeien van elkaars fouten en zal dit steeds normaler worden binnen de cultuur. •

fooks |21

L I N DA

in gesprek met..

Ingrid Velderman: DE GEK AANSTEKEN WERKZAAM BIJ MARKTLINK FUSIES & OVERNAMES

Bij sommige mensen voel je je meteen zelf thuis. Ingrid is daar één van. Ze praat makkelijk en ik hoor weinig oordeel in haar verhalen. Ze praat met zoveel enthousiasme over het ‘onboarden’ voor nieuwe medewerkers én de visie van Marktlink daarop, dat het aanstekelijk werkt. Ik wil nog veel meer weten!

Ingrid is HR-Advisor. Wanneer we het woord ‘thuis’ verkennen begint het verhaal bij de eerste week van een nieuwe medewerker. Iedereen die wordt aangenomen krijgt een TMA-profiel. Dat is een cadeautje voor de mensen én het geeft meteen inzicht. Dat inzicht gebruiken ze tijdens het onboarden, wanneer je start word je gekoppeld aan een collega met een vergelijkbaar TMA-profiel.

De gedachte daarachter is dat je je makkelijker verbindt met een collega die op ongeveer dezelfde wijze als jij kijkt naar werk en wat je nodig hebt om je prettig te voelen.

Iedereen heeft daarin een andere behoefte. Jezelf kunnen zijn, gaat het daar thuis ook niet om? Voordat je vast in een team komt loop je mee met andere teams. Met als doel? Zo veel mogelijk deals zelf meemaken. Ervaren, daar leer je van!

Welke deals dan? Marktlink is bedrijfsovernamespecialist.

Ze richten zich op fusies en overnames in het MKB + segment. Met 5 vestigingen in Nederland, nummer 6 in Antwerpen én nummer 7 binnenkort in Düsseldorf groeien ze zeer snel.

Daar ligt volgens Ingrid meteen de uitdaging. “Ooit waren we klein en dat gevoel willen we graag behouden! Je gaat daarom actief naar alle vestigingen voor koffiemomenten. Regelmatig organiseren we kennissessies op onze hoofdlocatie in Deventer, zodat iedereen zich daar ook thuis voelt. Daar denken wij bewust over na, vanuit onze cultuur. Het moet passen bij onze kernwaarden. Extra leuk om te zien dat onze mensen ook zelf initiatief nemen: Een bus naar de Zwarte Cross”!

Ook hoor ik leuke uitjes voorbijkomen; een gala of wintersport. Omdat juist elkaar de gek aansteken (zo noemen ze dat in het oosten van NL) en gezelligheid ook bijdraagt aan dat gevoel dat onze mensen belangrijk zijn, want dat zijn ze.

Als ik vraag naar waar de verantwoordelijkheid ligt? Dan hoor ik ook daar een heldere boodschap: dat zijn we allemaal, alleen op een andere manier. Vanuit HR is het belangrijk kaders te scheppen. Marketing moet bijvoorbeeld ervoor zorgen dat de boodschap op dezelfde manier uitgedragen wordt. En voorbeeldgedrag doet zo veel. Onze partners stralen dit uit. Van collega’s verwachten we natuurlijk ook eigen initiatief, geef aan wanneer je iets nodig hebt.

Doordat we zo snel groeien staat het sterk maken van teams echt hoog op de agenda, geeft Ingrid aan. We werken vanuit een strategie naar kernwaardes toe. Vervolgens laten we in de teams ontdekken ‘hoe ervaren we dit?’ en ‘hoe stralen we dit uit?’ We houden het praktisch, want dat past bij ons. Dat je voor hetzelfde doel gaat, staat aan de basis voor onze teams!

Alhoewel ik nog uren naar Ingrid zou kunnen luisteren, ronden we het interview af. Met een goed gevoel over de overeenkomsten die ons werk hebben: wij werken met mensen en dat is het mooiste wat er is! •

22 |fooks 22 fooks

De kunst van

zijn in thuis zijn in je werk

fooks |23

M A RGR I E T

in gesprek met..

Yvonne Grul, interim manager binnen de Rijksoverheid

Tijdens ‘The Artist is Present’ zat Marina Abramovic, een Servische performancekunstenaar, meer dan 700 uur in het MoMa (Museum of Modern Art in New York) in stilte op een stoel. Bezoekers konden tegenover haar plaatsnemen en haar in de ogen kijken, zo lang als ze zelf wilden. Zo ontstond een levend kunstwerk. Kunst waarin de essentie van menselijk contact zichtbaar én voelbaar was: aanwezigheid.

Yvonne Grul, interim manager binnen de Rijksoverheid en beeldend kunstenaar, is zich bewust van de kracht van aanwezigheid. Dat gaat over ervaringen van verbondenheid met, en in, het hier en nu. Wij mensen zoeken dat op, bijvoorbeeld door naar een museum te gaan en kunst te ervaren. Of we trekken de natuur in.

Maar in organisaties zijn we niet erg bezig met het hier en nu. Daar gaat het veel over de toekomst, van de volgende vergadering tot de realisatie van nieuwe plannen. De dimensie van het denken en handelen overheerst. We vergaderen over doelen, planningen en resultaten en creëren zo veranderingen. Het is mijn ervaring dat als je in een team, of in een samenwerking, in contact bent met elkaar en ruimte geeft aan wat er op dat moment is (ervaringen uit het verleden, onzekerheden over de toekomst), dat veranderingen dan goed gaan. De bron van datgene wat werkt zit namelijk in die andere aanvullende dimensie, de dimensie van aanwezigheid. Dat vraagt van mij als leidinggevende dat ik enerzijds zorg voor een ordentelijk proces waarbinnen dialoog plaats kan vinden, en anderzijds vooral aanwezig ben, met heel mijn aandacht in het nu, in verbinding met collega’s.

Voor mij zijn er twee lagen waarop je je thuis kunt voelen in je werk. Zo kun je je bijvoorbeeld thuis voelen als de sfeer goed is, als successen worden gevierd en er aandacht is voor elkaar. De andere laag heeft te maken met de innerlijke, menselijke behoefte van gekend en erkend worden. Dat je wordt gezien als mens met de rol van professional naast andere rollen die je in je leven vervult zoals bijvoorbeeld die van vader/moeder of vrijwilliger. Organisaties kunnen functioneren zonder tegemoet te komen aan die diepere behoefte. Daar zou ik niets aan af willen doen. Maar als je als organisatie vanuit

zingeving wilt werken, dan vraagt dit dat die andere laag wordt aangesproken. Zingeving komt voort uit de bron van bewustzijn, net zoals bijvoorbeeld creativiteit en wijsheid.

Ze komen niet voort uit ons denken.

Ik probeer me daar in mijn werk bewust van te zijn.

De stroom van het hands-on werk leidt de aandacht gemakkelijk van het bewust-zijn af. Dat is niet erg, het hoort erbij. Momenten van bewust-zijn creëren en ervaren in het contact heeft al veel kracht. Laatst sprak ik een collega die worstelt met de veranderingen binnen de afdeling. Die worsteling deelt ze met mij en ik zie dat het haar spanning geeft. Ik zie mezelf als het ware in dat gesprek, in verbinding met haar. Het is ‘aanwezigheid’ die ruimte geeft. Het is in die verbinding, in dat contact, dat haar spanning af kan nemen en zij, in gesprek met mij, op zoek kan naar draadjes om de kluwen een stukje te ontwarren, vanuit haar aanwezigheid. Dat is de ander herkennen en erkennen vanuit zijn, niet vanuit ‘het denken’.

Het is eigenlijk simpel: ware verbinding van mens tot mens kennen we allemaal. Het speelt zich af op ervaringsniveau.

Dat heeft nog weinig taal. Je wéét dat het zich voor heeft gedaan. Het zijn ervaringen die indruk maken.

Het is een belangrijke notie voor organisaties dat de toekomst alleen in ons denken bestaat. Net als dat het verleden alleen in onze herinnering bestaat. Het enige dat er feitelijk is, is het ‘nu’. In organisaties kunnen we vanuit die notie leren hoe we het huidige moment kunnen benutten; hoe we daar inspiratie, wijsheid en richting voor organisaties uit kunnen halen. Dat zie ik nog niet zo terug in organisaties. Wat ik wel zie, is dat in de branche waar ik werk, de hiërarchie meer op de achtergrond komt te staan. We werken vaker in rollen die horizontaal zijn georganiseerd en bovendien neutraal zijn. Zo ben ik een collega met de leidinggevende rol, in plaats van de leidinggevende die gebruik kan maken van haar positie. Die horizontale lijnen maken het makkelijker om in verbinding met elkaar te staan, om in contact met elkaar te zijn. Dat zie ik als een stap in de richting naar meer ‘bewustzijn en bewust zijn’ in organisaties.

Margriet van de Kamp

24 | fooks

Een startend team,

in vuur en vlam

Op een mooie dag aan het eind van de zomervakantie maak ik kennis met het team van teamleiders van de nog in oprichting zijnde Gezamenlijke Brandweer Amsterdam. Kwartiermaker van deze organisatie is Ilone Blaauw. In de Port of Amsterdam aan het IJ kom ik de vergaderzaal binnen waar ze net een dag met elkaar hebben gespard.

Er staat hen nog een hoop te doen voor ze echt gaan beginnen. Het is de tweede volle dag dat ze samen zijn. Hoewel het warm is en later in de middag, zitten ze er energiek bij.

Ze hebben er zin in.

fooks |25

M AY K E SM I T

in gesprek met..

Ilone Blaauw, kwartiermaker

Ambitie, actie en avontuur Normaal neem ik bij teams een scan af om te bepalen hoe ze ervoor staan. Daarvoor is het in dit team nog wat te vroeg. Als startend team hebben ze nog geen geschiedenis met elkaar. Wel is sprake van een onmiskenbare klik. Die chemie is niet direct in een woord te vatten. Het heeft in elk geval te maken met een groep mensen die elkaar heeft gevonden op het samen iets nieuws neer te zetten: met ambitie, actie en avontuur. Het is duidelijk dat dit team de verbinding en de mensgerichte kant in het werk belangrijk vindt. De verwachtingen naar de vrouwelijk leidinggevende die een schat aan ervaring meeneemt, zijn daarmee meteen gewekt.

Eens met de stelling over thuis voelen op het werk Zijn de – allen mannelijke – teamleiders het eens met de stelling dat je voor een team, dat in vorm is en zich optimaal kan inzetten voor het resultaat, teamleden nodig hebt die zich thuis voelen in hun team? Zeker. Al is werk niet thuis, en is het wel de vraag wat je onder je thuis voelen verstaat. Als je je thuis voelt in je team gaat de productiviteit omhoog en voel je meer commitment om er onvoorwaardelijk voor te gaan. Belangrijk daarbij is dat iedereen zich thuis voelt. Ook het hebben van een fysieke werkplek draagt ertoe bij. De gezamenlijke ambitie en zin in wat er komen gaat, maken dat het op dit punt wel snor zit. Al weten ze dat het ook nog wel eens zal gaan schuren. Dat die zogenaamde storming-fase volgens Tuckmans teamontwikkelingsmodel zal komen, kan hun leidinggevende Ilone hen voorspellen. Dat is één van de redenen waarom ze juist aan de voorkant aandacht besteedt aan een gedegen kennismaking.

Weten wat er eerder niet goed ging Allemaal weten ze wel voorbeelden te noemen van je niet prettig voelen in een team. Dan werden conflicten niet uitgepraat, maar werd er achter elkaars rug gesproken. Ook informatie werd niet gedeeld. De nadruk lag op wat er niet goed ging. Er ontstonden eilandjes, soms met onderlinge competitie. Aan goed leiderschap kon het eveneens ontbreken: geen focus op mensen, niet echt luisteren en geen grenzen aangeven. Soms lag het ook aan onduidelijke of onrealistische doelen.

Verantwoordelijkheid dat het goed gaat is zaak van allen Wat heeft er dan voor gezorgd dat het weer beter ging? Dat zien ze allen als verantwoordelijkheid van het hele team.

Een leidinggevende heeft in hun beleving wel veel invloed en een wisseling van de wacht kan zo nodig uitkomst

bieden. Toch is wat je daarin zelf doet erg belangrijk. Zo wordt zelfreflectie genoemd en terug gaan naar je eigen taak: je niet te druk maken en niet meegaan in negativiteit.

Jezelf kwetsbaar opstellen en je eigen beperkingen aangeven. Of het lef tonen om anderen aan te spreken en stap voor stap een andere koers te varen. Al herkennen ze dat het makkelijk is om in een negatief patroon terug te vallen. Soms is opschalen naar de directeur een optie.

Uiteindelijk kun je ook kiezen voor jezelf en het team verlaten. Op naar een plek die beter bij je past.

Positiviteit én productiviteit Hoe ze in het team met elkaar omgaan, is van groot belang op het zich thuis voelen op het werk. Collegialiteit, klaar staan voor elkaar, respect en begrip hebben voor elkaar, open en transparant zijn, eerlijkheid, elkaar echt kennen, kwetsbaar durven zijn, elkaar aanspreken, aanwezig zijn, gelijkwaardigheid, waardering, gesprekken voeren, humor en energie zijn elementen die de positiviteit in het team versterken. Maar daar gaat het niet alleen om. Ze willen ook iets bereiken. Dezelfde drive en ambitie hebben, hetzelfde doel voor ogen hebben, voor hetzelfde resultaat gaan, oog hebben voor het grotere geheel, willen ontdekken en ontwikkelen, leren en innovatief zijn en blijven voelen wat het vuur is dat het team bijeenbracht.

Brandveilige chemie De verbinding van chemie en vuur is wat dit team ook in hun taak samenbrengt: zorgen voor hoogwaardige collectieve brandweerzorg in het Amsterdamse haven- en industriegebied. Om dat met elkaar en de opdrachtgevers¹ op een succesvolle wijze te realiseren. Al zitten deze brandbestrijders nog in de startfase, voor een sterk team waar het innerlijke vuur zal blijven branden zijn alle ingrediënten aanwezig. Aan de slag dus!

Mayke Smit Gezamenlijke Brandweer Amsterdam i.o.

De teamleden van de GBA zijn: Ilone Blaauw (kwartiermaker), Raymond Pikee, Edwin van Ieperen, Bart-Jan van Barneveld, Carlo Thuring, Jimi Korst en Christian Nieuwenhuize (niet aanwezig tijdens interview).

¹ De gezamenlijke brandweer Amsterdam wordt uitgevoerd in opdracht van een publiek private samenwerking van Port of Amsterdam, Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en de bedrijven in het gebied.

26 | fooks

R I VER L A ND EEN SP ORT S C HO OL M E T E E N V E R E N IGI NG S GE VOE L De medewerkers van het Nijmeegse Riverland Healthcentre noemen het ‘een sportschool met een verenigingsgevoel’. ‘Dat klinkt meteen al als thuiskomen.

Is dat ook wat ze willen uitstralen? ‘Dat is zeker de bedoeling’, aldus Mercy van der Aa. ‘Ik ben samen met Hernany Hernandez van de Weetering vierenhalf jaar geleden met Riverland begonnen. Voor ons was ondernemen nieuw, maar één ding wisten we zeker.

We wilden het anders doen. En dat is gelukt; hier is niemand een nummer, we kennen elkaar bij naam.

Dat geldt natuurlijk voor ons team, maar ook voor de mensen die hier komen trainen.’ ‘Een mooi voorbeeld is de Riverland-BBQ die we laatst hebben georganiseerd’, vult stagiair Rowin van Eldik aan. ‘Daar waren wel 50 leden bij aanwezig.’

‘In ruim vier jaar hebben we een team opgebouwd van zo’n 20 mensen waarvan de helft als stagiair bij ons werkt. Ze komen van diverse sportopleidingen via het ROC en de HAN. Ik ben verantwoordelijk voor de stagebegeleiding’, vertelt Mercy. ‘Mijn doel is dat onze stagiaires er trots op zijn dat ze hier mogen stagelopen. Wij zoeken studenten die betrokken willen zijn, die willen leren en zich ook willen ontwikkelen als persoon. Niet iedereen is even assertief van nature. Maar je kunt er wel stappen in zetten, vooral als je je veilig voelt op je werkplek. Ik heb me daarbij laten inspireren door een bedrijf als Google.’

Terence vertelt enthousiast wat die veiligheid voor hem betekende: ‘Ik ben hier gekomen voor mijn eindstage voor Sport en Gezondheidsmanagement aan de HAN. Ik deed onderzoek naar de behoefte aan begeleiding onder de leden van Riverland om tot een beter voedingspatroon te komen. Ik had daarbij heel veel vrijheid en mijn initiatieven werden gewaardeerd. Het resultaat is een aantal ‘voedingspakketten’ die we nu bij Riverland daadwerkelijk aan onze klanten aanbieden om samen tot een betere leefstijl te komen. Ik heb echt ervaren hoe leuk het is om hier te werken. We hebben een jong team en we zitten op dezelfde golflengte. Dat communiceert heel makkelijk. Bijna iedereen is hier om te leren en is gemotiveerd om aan het werk te gaan.’ Mercy vult aan: ‘we zetten onze stagiaires zoveel mogelijk in op hun talenten. Wat kunnen ze goed en wat vinden ze leuk?

Bij veel sportscholen gaat dat anders. Daar moeten de stagiaires schoonmaken of doen ze de saaie klusjes. Wij willen dat ze zich ontwikkelen. We zien ze als collega’s, maar verwachten er ook iets van.’

Wat maakt nu dat de stagiaires zich zo thuis voelen bij Riverland? Rowin vertelt dat hij in het begin een beetje de kat uit de boom heeft gekeken. ‘Maar ik merkte dat alles daarmee lastiger wordt. Ik ben me meer gaan openstellen, ben socialer geworden en daarna ging alles beter. Ook met Mercy heb ik hierover gesproken.’ En dan

lachend: ‘Terence voelde zich hier meteen thuis. Maar ook ik ben opgebloeid. Je wordt hier echt gezien en weet steeds beter wat je waard bent. Terence sluit daarop aan: ‘We zijn heel open met elkaar, sporters zijn vaak sociale mensen, we delen een passie en hebben duidelijke keuzes gemaakt. Dit is tenslotte geen kantoorbaan. En wat betreft de sfeer; die zou ik als huiselijk omschrijven.

Dat komt ook door Mercy en Hernany. We hebben korte lijntjes met beiden, ze zijn direct aanspreekbaar.’

‘Het is ook mooi dat Mercy ook van ons wil leren’, aldus Rowin, ‘bijvoorbeeld op het gebied van social media.

We doen het samen en daar komen mooie projecten en producten uit voort. Ik heb Sport Bewegen en Gezondheid gestudeerd aan het ROC en kon direct met mijn kennis bij Riverland aan de slag. In september start ik de HAN met fysiotherapie. Het zou mooi zijn als ik in de toekomst ook met die opleiding hier iets kan gaan doen.’

‘In het verleden heb ik in de ICT-detachering gewerkt’, vertelt Mercy. ‘Daar dekte iedereen zich in. Ik wilde dat hier niet. Wij willen klaar staan voor onze mensen. Ik wil een goed voorbeeld zijn, want dat is inspirerend. We hebben ook periodes gehad dat het lastiger was. Een enkeling kan de sfeer onder druk zetten. Daarom zit ik daar ook bovenop. Een fijn teamgevoel is van grote waarde. Als je daaraan niet bij wil dragen, dan pas je niet bij Riverland.’

‘Binnenkort komt de onderwijscommissie hier kijken. Ik wil me volgend jaar kwalificeren als genomineerde voor ‘Leerbedrijf van het jaar’. Dat zou gaaf zijn. We willen de beste zijn op ons terrein. Na de zomer beginnen we weer met een nieuwe groep stagiaires. Daarmee zal net zoals afgelopen jaar veel afstemming gaan plaatsvinden om alles zo goed mogelijk te laten lopen. Zodat ook zij zich veilig voelen en hun talenten kunnen ontwikkelen.’

Interview: Suzanne van Emden, Tekst: Willeke Guelen

fooks |27

Op je plek zitten, Verschil mag er zijn Je presteert beter als je op je plek zit in een team, daar ben ik van overtuigd. De behoefte om je ook thuis te voelen, is voor iedereen verschillend. Voor de één volstaat het om het over de inhoud te hebben en te weten wie wat doet. Als ik naar mezelf kijk, dan kan ik niet in een team werken waarin ik me niet thuis voel. Ik wil het ook kunnen hebben over wat mij op dat moment privé bezighoudt, om naadloos over te gaan naar de inhoud. Vanuit mijn vakgebied, talent management & development, houd ik rekening met die verschillende behoeften. Sterker nog, in ontwikkelprogramma’s is dat juist wat ik deelnemers, zoals leidinggevenden, professionals en directies, leer.

Openheid Het is belangrijk dat zowel leidinggevenden als medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun werkgeluk. Ik vind dat het je eigen verantwoordelijkheid is om zaken bespreekbaar te maken. Je hoeft daarbij geen dingen voor anderen op te lossen, maar je moet wel in staat zijn om ze aan te kunnen kaarten. In de programma’s vanuit talent development krijgen deelnemers daar handvatten voor, bijvoorbeeld hoe je onveiligheid in teams kunt bespreken. Of hoe je kunt werken aan openheid in teams. Openheid creëer je niet alleen door de inhoud van het werk te delen, maar ook door te vertellen wat jou beweegt in je werk en wat je spannend vindt. Als je dat met elkaar deelt, weet je beter of je op je plek zit, én het draagt bij aan een thuisgevoel.

voor de beste prestaties

Bij jezelf blijven Voor mij is ‘thuis voelen’ direct gelinkt aan authenticiteit: weten wie je bent, wat je kunt en dat je bij jezelf kunt blijven. Een onderdeel van mijn vakgebied is het begeleiden van ‘high potentials’. In die trajecten is authenticiteit een basisprincipe. Als uitblinkend talent wordt er in organisaties aan je getrokken. Je doet breed ervaring op, in verschillende rollen en je komt in een machtsspel terecht. Dat kan spanning geven. Het is dan een uitdaging om bij jezelf te blijven, om je thuis te blijven voelen. Ik wil daar juist met de medewerker zelf over praten, en niet alleen feedback krijgen van direct betrokkenen bij de ‘high potential’. Dat is niet altijd gebruikelijk, maar voor mij is het logisch: het maakt het inzicht over de juiste plek voor iemand in de toekomst compleet. Daarmee is de cirkel rond. In mijn vak draait het om op je plek zitten voor de beste prestaties en daarmee de hoogst haalbare toegevoegde waarde creëren voor organisaties.

Linneke Stoltenborgh

28 | fooks

Check

Chemie in teams ontstaat wanneer net als thuis…

Er tijd is voor aanpoten én voor reflectie.

Dat je kan vragen ‘hoe kan ik je helpen?’ én kan zeggen dat je het soms ook even niet weet.

Als je jezelf mag zijn, én weet wanneer je je een beetje aan moet passen.

Dat je weet wanneer je een oordeel uit kunt spreken, en wanneer je die in moet slikken.

Als ‘niet lullen, maar poetsen’ naast de behoefte aan verdieping kan staan.

Als er balans is tussen ruimte nemen en ruimte geven.

Kwaliteiten en ideeën van mensen worden gezien & benut én dat timing bij dat laatste ook een rol speelt.

Als samenwerken net zo goed een doel is als het inhoudelijke teamdoel.

Als het team niet te groot is én je erbij hoort.

Als jij oké bent, en ik ook.

Dat je nieuwsgierig mag zijn, én dat je mag zwijgen.

fooks |29

Terug

blikken

Thuis voelen zit in de relatie: het is én/én.

Ons lichaam vertelt ons haarfijn of we ons thuis voelen in een team, of niet. Je kunt best functioneren en bijdragen aan het doel en resultaat van een team, maar op de langere termijn is dat niet houdbaar, zo laten de artikelen ons zien. Ons brein registreert dan risico’s op sociale uitsluiting bijvoorbeeld.

Dat geeft stress. Thuis voelen is net zo goed biologisch als psychologisch.

Je kunt als individu nooit 100% verantwoordelijk zijn voor het thuis voelen in je team. Zodra de ander iets zegt of doet dat jouw gevoel ondermijnt, kun je dat bespreekbaar maken, maar je weet niet of dat het juiste effect zal hebben. Je bent dus wél verantwoordelijk voor jouw gedrag; maak je het bespreekbaar of niet. Of je je thuis voelt, hangt af van de interactie met de ander: thuis voelen zit ín de relatie. Tussen de teamleden groeit de voedingsbodem daarvoor. Het is de wisselwerking die maakt of deze voedingsbodem stevig is of ambigu, of schraal. Jij én de ander.

Of je in element bent op je werk, hangt ook samen met jouw veerkracht. Lukt het je om authentiek te zijn, ofwel bij jezelf te blijven in lastige, ontregelende situaties. Je hebt namelijk geen controle over situaties, of het gedrag van anderen. Gedrag kan goed zijn bedoeld, maar voor jou totaal verkeerd uitpakken. Als dat effect heeft op jouw ‘thuisgevoel’, dan is het aan jou om te onderzoeken hoe je het makkelijkst kunt herstellen. Dat vraagt zelfkennis en persoonlijke ontwikkeling, maar ook om de ander te durven bevragen op zijn of haar intenties. Zelfkennis én lef.

Thuis voelen begint in je lijf, komt voort uit de relatie en kun je beïnvloeden door je eigen gedrag.

Dáárom heeft ieder teamlid, en niet alleen de leidinggevende, de opdracht om te werken aan zelfkennis, kennis van de ander én van de relationele kant in teams, ofwel teamontwikkeling.

Suzanne van Emden en Margriet van de Kamp

30 | fooks

SAM graphic solutions

Het Vrije Huis Joyce Kruijff

Ilone BlaauwBrandweer Amsterdam Ingrid Velderman-Marktlink Els van de Rijksoverheid

Marion WijbengaRoyal Haskoning DHV Isabelle MarcellaSweco Yvonne Grul Rijksoverheid Mascha van den TillaartLinda Luidens-TUI Rijkswaterstaat Veilig veranderen Bureau Challenge

Heleen van KeulenGemeente Tiel

Margriet van de Kam Silvia Janssen Onkar Compliance

Stelle Schenke Marga Rijken Yoga Emile van Nassau Sander BosGemeente Lingewaard Wyze Gemeente West Nijmegen Maas en Waal

Astrid van Moorsel- DELA

TOT Team Ontwikkel Trajecten Fons van de Klok-Klok Groep Linneke Stoltenborgh Rob Verheijen-Politie Eenheid Riverland Mieke Kamps-Radboud UMC MUPH Branding Photography

Marco van DoormalenMรกxima MC

Achter de

fooks |31

mp

Redactie Margriet van de Kamp en Suzanne van Emden Fotografie MUPH Branding Photography, Leonie Huijbers Design & druk SAM graphic solutions, Saskia Bontes

Dit magazine wordt mede mogelijk gemaakt Bureau Challenge Rotterdam ~ 06 34 13 54 74 ~ www.bureauchallenge.nl » Marga Rijken Rossum ~ 06 29 53 88 48 ~ www.margarijken.nl » Wyze Beuningen ~ 06 13 85 47 67 ~ www.wyze.nl » Het Vrije Huis Heiloo ~ 06 55 55 36 22 ~ www.hetvrijehuis.com » Veilig Veranderen Delft ~ 06 53 49 12 00 ~ www.iloneblaauw.nl » Linneke Stoltenborgh Talent Development Nijmegen ~ 06 20 95 91 79 ~ www.linnekestoltenborgh.nl » Margriet van de Kamp Lochem ~ 06 29 57 42 48 ~ www.welkom-thuis.nl » MUPH Make-up & Photography Nijmegen ~ 024 300 56 40 ~ www.muph.nl » SAM graphic solutions Waarland ~ 06 43 28 89 88 ~ www.samgraphicsolutions.nl » TOT Team Ontwikkel Trajecten Nijmegen ~ 024 675 73 30 ~ www.tottot.nl »

Zoek jij een sportieve uitdaging?’

Kom dan 29.08.2020 in actie voor stelvioforlife!

Wij geloven in behandeling van kankerpatiënten op basis van hun eigen tumor-DNA-profiel. Om dit mogelijk te kunnen maken en patiënten een langer en beter leven te geven, zamelen wij geld in voor geïndividualiseerd kankeronderzoek.

Vanuit onze passie voor sport doen wij dit door het organiseren van het jaarlijks terugkerende sportevenement Stelvio for Life. Wij dagen sportievelingen uit, al dan niet met hun bedrijf of team, deze indrukwekkende bergpas hardlopend, fietsend of wandelend te bedwingen. Hiermee zamelen wij geld in voor een persoonlijke behandeling op maat voor elke kankerpatiënt.

Geef je snel op via onze website!

hier doen wij het voor:

www.stelvioforlife.nl