FACILITY AWARDS 2015
exemple plus d’espaces de réunion (in)formels. Le bâtiment possède trois espaces de rencontre centralisés: la market place, le restaurant de l’entreprise et un espace de détente. On part du principe que nos collaborateurs viendront moins au bureau et s’ils viennent, on se focalise sur l’interaction. Cette culture d’entreprise a été implémentée dans toutes les filiales mais ce ne fut pas toujours évident. A Paris par exemple, on travaillait dans des bureaux fermés.” Management by objectives & innovation
Bart De Sutter: “Les facilities touchent à l’espace de travail physique. Pour moi, cela représente tout ce qui permet à une personne de travailler. Je pense aux CT et aux HR. Les aspects culturels, technologiques et physiques doivent être alignés. Ce ne fut pas simple à réaliser car ces trois domaines sont regroupés dans des divisions distinctes. Tout n’est pas encore parfait mais nous avons fait un grand pas en sensibilisation. Outre les gains de coûts classiques, nous voulions stimuler un changement de culture avec le nouveau concept de bureau. Nous voulons par exemple encourager davantage le management by objectives par rapport au management by control inhérent aux activités d’Euroclear. Mais aussi créer, au sens propre comme au figuré, plus d’espace pour l’innovation, la créativité et l’esprit d’entreprendre, notamment sous la forme de speakers corner sessions sur la market place. Nous voulons aussi virtualiser cela via un Enterprise Social Network comme plateforme de communication et mettre ainsi en place une plateforme de connaissances pour les nouvelles idées.”
si venir travailler. Nous avons défini huit profils de travail sur base d’un questionnaire, que nous avons ensuite projeté dans l’espace de travail. Ce qui est très important dans cette histoire, c’est la ‘market place’, cet espace de rencontre où on peut faire des réunions, donner une présentation, boire un café … sur un étage avec une vue magnifique. Durant cet intermédiaire, on communique via les outils classiques comme intranet. Lors des déménagements, nous étions présents pour donner des explications et répondre aux questions. Trois mois après, nous avons organisé une enquête et de nombreux éléments pratiques en sont ressortis. Un an plus tard, on était souvent prêt pour l’étape suivante.”
“L’évolution technologique permet aux collaborateurs d’être moins présents physiquement. Le département Facility doit répondre à ce défi.” 02
Et Bart De Sutter de conclure: “Si la division Real Estate coûtait environ 69 millions euro en 2009, elle en coûte aujourd’hui 49 millions euro. Ce programme de transformation a aussi permis de mieux caractériser le département Facility et d’établir un dialogue. Avant, nous étions plutôt des exécutants. Par ailleurs, on perçoit clairement des signes d’évolution de la culture en ligne avec l’ambition du projet.” (Par Tilly Baekelandt)
Processus de changement
Lors du déploiement du projet, nous avons abordé le change management. Les collaborateurs du monde entier ont dû apprendre à travailler autrement. Ides Pintelon (Project manager): “Nous avons d’abord veillé à ce que toutes les filiales disposent d’une sorte de ‘coalition of the willing’ ou d’ambassadeurs. En rendant notamment l’occupation mesurable, nous avons pu chiffrer notre concept. Deuxièmement, nous avions prévu une sorte de showcase en guise de préparation. Un demi-étage a été aménagé et certaines choses que nous voulions réaliser y ont été exposées. Nos clients pouvaient aus-
01. La “market place” à Londres, un espace de rencontre et de détente informel pour les collaborateurs et les clients. 02. Le nouvel espace de réception à Helsinki 03. Le casier, élément-clé du concept de l’espace de travail flexible. 04. Usage optimal de l’espace par la création de ‘zones multi-usages’. 05. Bart De Sutter (Director Corporate Facilities and Services, à droite sur la photo) et Ides Pintelon, (Projectleider): “Avec la nouvelle méthode de travail, nous voulons stimuler le management by objectives par rapport au management by control.”
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