275

ULYSSE DEPRET, CFO VAN SEYNTEX:

Seyntex beheerst werkkapitaal met militaire precisie

JUNI 2025 - NR. 275

Inhoud

4. Seyntex

Ulysse Depret, CFO

Seyntex beheerst werkkapitaal met militaire precisie

10. Carrefour

Toria Mokadem, verantwoordelijke finance transformation Holistische kijk op financiële transformatie

16. Oosterweel

Joris Janssens, Valerie Raes & Steven Bodson Financial controlling op ‘de werf van de eeuw’

20. Fraude

Lode Barrezeele, fraude-expert Stijging van fraudegevallen: “business email compromise gebeurt dagelijks bij alle bedrijven uit alle sectoren”

23. Delhaize, Securex, Coca-Cola Europacific Partners

Gerline Beelen, Veronique Oosterlinck, Kathleen Kets & Marie Laurence Baye

Verplichte e-facturatie vanaf 1 januari 2026: “Voor veel kmo’s nog een ver-van-mijn-bedshow”

27. Defensie

Rudy Decaestecker, Directeur-Generaal Budget en Financiën Budget- en financieel beheerders staan paraat

30. Van Marcke

Stefanie Vanden Bossche, Creditmanager

34. Procesoptimalisatie

Sofie Defraeye, Managing Partner Horsum Wat kan process mining voor de CFO betekenen?

38. Capricorn

Leslie Totté, CFO Elk fonds is een minionderming

42. Payhawk

Joeri Nanov, Marketingdirector Benelux

Payhawk zet schouders onder digitale versnelling voor CFO’s

46. Column

Nick Vandesype

edito

Investeren in technologie?

Investeer eerst in mensen

Het is een open deur intrappen: het takenpakket van de finance functie wordt alsmaar uitgebreider en complexer. In dit nummer tonen we via onderzoeken en interviews hoe snel die evolutie vandaag gaat. Steeds vaker horen we dat strategisch inzicht, advies op maat en nauwe samenwerking met andere afdelingen dé onderscheidende factoren zijn geworden voor een succesvolle financiële rol.

Maar wat vandaag de echte complexiteit voedt, is de onzekerheid. De markten bewegen sneller dan ooit. Cijfers die gisteren geruststelden, roepen vandaag vragen op. Wat is er veranderd?

Waar ging het mis? De CFO moet in dat landschap meer dan ooit navigeren met een plan dat zowel richtinggevend als flexibel is. Een huzarenstukje. Want hoewel niemand de toekomst kan voorspellen, moet een CFO de organisatie wel wapenen om die toekomst met vertrouwen tegemoet te treden.

Digitale tools zijn daarbij onmisbaar. AI, automatisering, e-facturatie, process mining – technologie is de sleutel tot overzicht in de complexiteit. Maar wie denkt dat technologie alleen het verschil zal maken, vergist zich. Hoe verder we evolueren, hoe duidelijker het wordt: mensen maken het verschil. Technologie is een hefboom. Succes komt pas wanneer mensen die hefboom effectief gebruiken.

De echte uitdaging voor CFO’s en finance teams ligt dus niet alleen in het implementeren van technologie, maar in het ontwikkelen van de mensen die ermee aan de slag gaan. Het betekent investeren in vaardigheden: technologische én menselijke. Inzicht in cijfers volstaat niet langer. Sterke communicatieve vaardigheden, samenwerken over afdelingen heen, onderhandelen, meedenken met de business – dat is wat vandaag telt.

De bedrijven die we in dit nummer aan het woord laten, zoals Seyntex, Van Marcke en Oosterweel, tonen hoe cruciaal die verschuiving is. Verwachtingen stijgen. Complexiteit blijft. Het enige duurzame antwoord daarop? Een financieel team dat niet alleen data begrijpt, maar ook de mensen en processen die erachter schuilgaan.

Investeer dus in technologie, ja. Maar vooral: investeer in mensen. Zij maken van vooruitgang een succes.

De redactie

UITGEVER-HOOFDREDACTEUR PETER DE ROECK - 0498 16 02 45 - peter@fm.be | MEDIAMANAGER NATHAN DEWAELE - 0495 41 81 82 nathan@fm.be | REDACTIE FELIX FERRET - TOM CASSAUWERS - FRANK D'HANIS - KURT DEMAN - JEAN GIESKENS - NATHAN DEWAELE

EDUARD LAMBRECHTS - DRIES VAN DAMME | VORMGEVING ANNICK BLOMMAERT | FOTOGRAFIE JERRY DE BRIE / EMY ELLEBOOG DRUK DE MAERTELAERE | ABONNEMENTEN DELPHINE MOOYAERT - 09 375 68 00 - office@fm.be. CFO Magazine is een uitgave van Financial Media, Brouwerijstraat 26A, 9880 Aalter. Het tijdschrift verschijnt 10 keer per jaar en kan verkregen worden via abonnement. Het online magazine en losse artikels zijn verkrijgbaar via het FM Dashboard. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. De redactionele bijdragen vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s)

ULYSSE DEPRET, CFO VAN SEYNTEX:

Werkkapitaal beheersen met militaire precisie

#aanbestedingen #werkkapitaal #familiebedrijf

Seyntex is een van de bedrijven die bestuurd wordt door de familie Seynaeve. De familie ging van start met het textielbedrijf en is nu, naast deze activiteit, eveneens een internationale speler in de luchtvaart, glasproductie en motoronderdelen. Bij Seyntex begon het allemaal met textiel.

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

• Hoe een groot aanbestedingsproces bij Seyntex eruitziet.

• Waarom het werkkapitaal de grootste uitdaging vormt.

• Hoe boetedruk en leververplichtingen zorgen voor onderhandelingen op het scherpst van de snee.

Vandaag is Seyntex gekend als de producent van uniformen voor onder andere het leger en de politie. Het bedrijf bestaat al meer dan honderd jaar en is nog steeds in handen van de familie Seynaeve. Vandaag staat de vierde generatie aan het roer.

AANBESTEDINGEN

Ulysse Depret, CFO bij Seyntex, legt uit hoe het bedrijf te werk gaat. “Wanneer de overheid een aanbesteding uitschrijft, voor bijvoorbeeld een rugzak, hebben ze daar speciale eisen voor. Denk aan volume, vuurvastheid, bepaalde trek- en draagsterktes… Ons ingenieursbureau in Roemenië gaat met die eisen aan de slag en ontwerpt een product die aan die specificaties voldoet. Daarna gaat het sourcingteam op zoek naar alle materialen die ervoor nodig zijn, gaande van de camouflage tot de kleinere componenten. In de fabriek moet ook aan de nodige kwaliteits- en traceability eisen voldaan worden.” Die traceability heeft betrekking op alles wat met ballistiek te maken heeft, zoals de kogelvrije vesten. “Als er ooit iets zou misgaan, moeten we perfect kunnen aantonen uit welke productieserie met welke grondstoffen dat komt.”

Doordat bestellingen steeds via aanbesteding gebeuren, is er wereldwijde concurrentie. “Soms concurreren we met spelers over heel Europa, maar als het echt om grote bestellingen gaat komt de concurrentie van overal ter wereld.” Werken met aanbestedingen is niet altijd gemakkelijk of goedkoop. Vooraleer er verkocht kan worden, zijn er investeringen in ontwerp en prototype nodig. In die fase weet je nog steeds niet of je de bestelling zal krijgen. “Niemand herinnert er zich nog wie tweede geworden is op die aanbestedingen”, stelt Depret terwijl hij een rugzak aantikt. “Maar er is wel iemand die één of

meer rugzakken ontworpen heeft en dan geen orders gekregen heeft. Als het over kogelvrije vesten gaat, dan hebben die ook al een hoop ballistische testen en laboproeven doorlopen. Dat kost wel wat.” Bovendien zorgen camouflagepatronen en de specifieke eisen dat het eindproduct niet aan een andere partij verkocht kan worden, mocht je de aanbesteding niet winnen.

OEFENING IN WERKKAPITAAL

De wereld van de aanbestedingen is atypisch. “Werkkapitaal is een grote uitdaging”, stelt Depret. Het proces vanaf de uitbesteding uitgeschreven wordt tot de verkoop kan soms meerdere jaren duren. Afhankelijk van de contractuele afspraken, krijgt Seyntex in het beste geval slechts een voorschot. “Dat wordt contract per contract onderhandeld. Bij een van de buurlanden is dat bijvoorbeeld redelijk standaard, bij anderen moet je wat meer onderhandelen.”

Om zo’n tussenperiode van een jaar of langer te overbruggen, moet Seyntex niet meer bij de bank aankloppen. Al hebben ze het vroeger wel gedaan. “Vroeger sloten wij kredietcontracten af, puur in functie van aankoop van materiaal. Maar omdat wij ons werkkapitaal hebben verbeterd, zijn we op dit moment een volledig schuldenvrije groep geworden.”

Daarnaast is ook het papierwerk een kluwen. “We hebben vergunningen nodig voor alles wat aangekocht of geproduceerd wordt. Bijna wekelijks krijgen we bijkomende vragen op onze

betaallijst over wat precies gekocht wordt, of het voor militaire doeleinden is en wie de eindklant is”, legt Depret uit. “Aan de bank moet ik ook meer informatie voorzien, waar collega-CFO’s van andere bedrijven wellicht niet mee lastiggevallen worden.”

Ook klanten en businesspartners worden gecontroleerd. “We hebben een internal compliance persoon die zich fulltime bezighoudt met het verkrijgen van vergunningen en de screening van potentiële klanten. Het is ondenkbaar dat we bijvoorbeeld aan Rusland zouden verkopen.”

MAATWERK

In legers wereldwijd circuleert al meer dan een eeuw het befaamde mopje: ‘Het leger heeft uniformen in twee maten: te groot en te klein’. Voor Seyntex is het een uitdaging om dit te ontkrachten, maar het lukt.

“Er zijn heel veel artikelen waar we moeten wachten met produceren tot we de maten gekregen hebben”, legt Depret uit.

“Het is niet zo dat de maten van soldaten mooi verdeeld zijn

ULYSSE DEPRET, CFO VAN SEYNTEX:

“We hebben ons werkkapitaal in die mate verbeterd dat we nu een volledig schuldvrije groep zijn.”

OMZET: €112 MIO

KLANTEN IN MEER DAN 2O LANDEN 99%

VAN DE PROJECTEN IS OP BASIS VAN TENDER

WERKNEMERS: +1000

STUKS BESCHERMENDE KLEDING EN UITRUSTING 1.9 MIO STUKS

3 MARKTEN

MILITAIR

GEVECHTSKLEDIJ - TENTEN - RUGZAKKEN

SLAAPSYSTEMEN - UNIFORMEN - CAMOUFLAGENETTEN

KOGELVRIJE VESTEN - CBRN BESCHERMKLEDIJ

POLITIE

UNIFORMEN - KOGELVRIJE VESTEN - CBRN BESCHERMKLEDIJ

BRANDWEER

BESCHERMENDE KLEDIJ - TENTEN

ULYSSE DEPRET, CFO VAN SEYNTEX:

“Als je één procent duurder bent dan je concurrent, krijg je niks. Het is een winner-takes-all business.”

volgens de Gauss-curve. We hebben natuurlijk veel ervaring en kunnen daar wel een inschatting van maken, maar per bestelbon ben je afhankelijk van de maten.”

Daar komt bij dat alles wat te veel geproduceerd wordt, genadeloos de vuilbak in gaat. “Bij aanbestedingen met het leger sta je onder boetedruk als je niet tijdig kan leveren”, duidt Depret. “Je wordt in een positie geplaatst waar je nog weinig informatie hebt, dus je moet kunnen weerstaan aan de drang om te veel in te kopen, maar heel snel reageren wanneer je alle informatie hebt. Het is de kunst om precies te kopen wat je nodig hebt en met zo weinig mogelijk verlies te werken.” Seyntex tracht zich hiertegen in te dekken door het optimaliseren van snijalgoritmes, maar ook door hard te onderhandelen met leveranciers, “over elke meter stof”.

BUDGETRITME

Om het werkkapitaal onder controle te houden, wordt elke vier maanden een budget opgemaakt. “In februari-maart maken we het budget voor het jaar – ons boekjaar loopt van april tot maart. Vier maanden later hernemen we die, en bekijken we de situatie van de afgelopen vier maand en maken we een forecast voor de acht maanden die komen. Vier maanden later herhaalt dat zich in acht maanden actual en een forecast van vier maanden. Daarnaast sluiten we ook maandelijks af waarbij we naar het orderboeken kijken om inzicht te krijgen in wat er vroeger of later zou komen.”

IN DE LIFT

Een voordeel van de aanbestedingen is dan weer dat ze zich vaak herhalen. “Om de vier jaar moet er voor de Franse regenkledij een bod gedaan worden. Kledij verslijt en er komen altijd nieuwe rekruten. Nu merk je dat er in alle legers meer en meer soldaten komen, dan heb je ook nog de reservisten en die hebben allemaal om de zoveel tijd recht op een nieuwe tenue.”

Seyntex heeft enkele goede jaren achter de rug. Na een klein verlies in 2020 schieten de omzet- en winstcurves de lucht in. De reden? “Ik ben CFO sinds 2021”, grapt Depret. Maar hij heeft ook andere verklaringen. “We hebben gewoon ons best gedaan, goed ingespeeld op de opportuniteiten die in de markt lagen en de juiste investeringen gedaan. Bovendien is dit een familiebedrijf, met een sterke familie die ook echt achter het bedrijf staat.”

De familie Seynaeve is tot op de dag van vandaag sterk betrokken. “Arthy Seynaeve is hier elke dag, het is super om met hem samen te werken”, vertelt Depret. “Als je hem een goede investering kan aantonen, wordt er snel geschakeld, en dit samen

met de CEO Agar Daelemans.” Daarnaast heeft Depret nog een ‘leraar’ achter zich. “Ik heb een heel goede sensei. Johan De Lille is strategisch directeur van de familie Seynaeve en al haar bedrijven. Hij is een ervaren CFO die in verschillende sectoren ervaring opdeed, hij stuurt aan op de correcte processen en staat mij bij als mentor.”

SCHERPSTELLEN

Naast het bolwerken van de dagdagelijkse financiële operaties wil Depret in de nabije toekomst werk maken om sneller zicht te krijgen op de resultaten. “We willen beter en sneller zicht krijgen op resultaten en op de performantie van ons productieapparaat. Daar zijn nog stappen te zetten. Ook de maandelijkse rapportering zou voor mij sneller afgesloten mogen worden.” Seyntex steunt op verschillende softwarepakketten, SAP, Lucanet voor consolidatie, Tri-a voor controle in de boekhouding en Easy Systems voor invoice verficatie.

Voor bedrijven die werken met aanbestedingen, kan hier het verschil in zitten. “Als je één procent duurder bent dan je concurrent bij de indiening van je aanbesteding, dan krijg je simpelweg niets. Het is een winner-takes-all business. We kunnen het ons niet veroorloven om fouten te maken, hoe klein ze ook mogen zijn.”

Een inschatting maken van hoe een bepaalde concurrent de aanbesteding aanpakt, is in het beste geval beredeneerd giswerk. “We gaan kijken wie er allemaal deelneemt en op basis daarvan een inschatting maken. Soms sta je tegenover de prijzendrukker en een andere keer tegenover zij die echt voor kwaliteit gaan. Je moet ook inschatten of iedereen die meedoet zich wel écht in de running kan plaatsen. Het is niet omdat iemand meedoet, dat die ook een conform product gaat kunnen aanbieden. Er zijn soms ook ‘bonuspunten’ te verdienen voor duurzaamheid en lokale (Europese) verankering, maar de spelregels worden per aanbesteding apart beschreven.”

Depret geeft nog zijn financiële filosofie mee: “Als je professioneel te werk gaat, en zelfs met de kleinste taak die van je gevraagd wordt goed, correct en professioneel omspringt, dan ga je automatisch naar betere resultaten.” 

BIO

Ulysse Depret studeerde in 2009 af als handelsingenieur aan de UGent. Hij ging aan de slag bij Decathlon. Na één jaar ruilde hij de fietsen in voor vliegtuigonderdelen bij ASCO, waar hij drie jaar meewerkte op de masterplanning. Vervolgens ging hij bij Orac aan de slag, waar hij kennismaakte met het familiebedrijf. Daarna kwam hij bij Seyntex terecht in de planningsfunctie. Na een korte omweg in de Verenigde Staten om software te verkopen, keerde hij terug naar Seyntex om de rol van CFO te vervullen.

Ook op zoek naar een manier om iedereen mee te krijgen in het duurzaamheidsverhaal van uw bedrijf?

Neem deze uitdaging serieus en speel onze ‘serious’ game!

Met de ‘SDGame’ laat u iedereen in de organisatie de uitdagingen inzake duurzaamheid zelf aan de lijve ondervinden. U zet iedereen op scherp en creëert het ideale kader om iedereen wegwijs te maken in de achterliggende complexiteit van wetgeving, performance management, innovatie… Het spel kan bovendien volledig gemodelleerd worden aan uw specifieke bedrijfssituatie.

Contacteer ons om de verschillende opties (digitaal/fysiek) en mogelijkheden te bespreken!

Ga de uitdaging aan en contacteer ons vandaag nog!

www.sdgame.eu | thomas@wakaaro.be | 09 375 68 00

Onder andere deze organisaties gingen u reeds voor:

OMZET: 4,1 MILJARD EURO

WINKELS:

AFHAALPUNTEN:

#transformatie #verandering #automatisatie

TORIA

MOKADEM, FINANCE TRANSFORMATION DIRECTOR BIJ CARREFOUR BELGIË:

Holistische kijk op financiële transformatie

Automatisatie en digitalisatie creëren nieuwe mogelijkheden voor de financiële afdeling. Tegelijk brengen ze nieuwe uitdagingen met zich mee. Want waar stel je de prioriteiten en hoe bewerkstellig je de integratie van mensen, processen en technologieën? Bij Carrefour België stuurt een eigen toegewijde afdeling voor financiële transformatie alle veranderingsprojecten overkoepelend aan. “We vertalen onze strategische visie in concrete initiatieven voor een wendbare en toekomstgerichte financiële organisatie”, verduidelijkt Toria Mokadem, die het transformatieteam leidt.

 KURT DEMAN |  CARREFOUR BELGIË

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

LEES DIT ARTIKEL

• Hoe Carrefour België de financiële afdeling transformeert

INDIEN U WILT WETEN:

• Wat de leiderschapslessen zijn van Bart Adam, CFO bij GS1

samen met alle teams die onder de bevoegdheid van de CFO vallen. Met een lean benadering focussen we op de collega’s, op nieuwe tools en op software, met het oog op een vereenvoudiging en standaardisatie van onze processen.”

• Wat de belangrijkste milestones waren in zijn carrière.

• Hoe Toria Mokadem en het team de prioriteiten voor financiële transformatie vastlegt.

• Waarom je IT best van bij de start binnen je transformatieprocessen betrekt

Carrefour België groepeert meer dan 700 winkels en 150 Drive-afhaalpunten. Carrefour België beschikt met Sébastien Cayla over een eigen CFO, die op zijn beurt een brede financiële afdeling aanstuurt. Toria Mokadem trad in september 2020 in dienst als verantwoordelijke voor financiële transformatie. “Het ging om een nieuwe rol, met als doel de veranderingstrajecten op een holistische en overschouwende manier te benaderen.”

Sébastien Cayla en Toria Mokadem definiëren de strategie en visie rond financiële transformatie binnen Carrefour België samen met Carrefour Group. “We creëren een roadmap met een langetermijnhorizon. Onze betrachting bestaat erin te kijken naar hoe de toekomst van finance zal evolueren. Aan de hand van mijlpalen en projecten geven we die toekomst binnen onze afdeling vorm. De transformatieafdeling werkt

Bij een uit de kluiten gewassen organisatie als Carrefour België bieden verschillende financiële processen het nodige optimalisatie- en transformatiepotentieel. Prioritatie ligt dan niet voor de hand. “De input komt sowieso altijd vanuit de business, aangezien zij het beste haar behoeften kan inschatten. Via inspiratiesessies krijgt elke proceseigenaar de kans om zijn noden en wensen te delen. Het is aan ons om die verwachtingen af te toetsen en de verwachte ROI te bepalen. Businesscases met de meest gunstige verhouding tussen de kosten en baten komen bovenaan de prioriteitenladder.”

Het inschatten van de ROI is geen evidentie. “De potentiële voordelen vallen relatief eenvoudig te projecteren. Je neemt met behulp van automatisatie bijvoorbeeld een taak weg, die anders drie uur per week in beslag neemt. Zo kan het team zich focussen op activiteiten met een grotere toegevoegde waarde. Die uren zet je gewoon af tegen de loonkosten. Aan

TORIA MOKADEM, VERANTWOORDELIJKE VOOR DE TRANSFORMATIE BINNEN DE FINANCIËLE AFDELING BIJ CARREFOUR BELGIË:

“We creëren een roadmap met een langetermijnhorizon. Aan

de hand van mijlpalen en projecten geven we die toekomst binnen onze afdeling vorm.”

kostenzijde valt de inschatting moeilijker te maken. Ontwikkelingskosten zijn geen exacte wetenschap. Aan het begin van het project kennen we de technologische impact van de potentiële oplossing en de uiteindelijke kosten vanzelfsprekend nog niet. Die kom je te weten en bevestig je terwijl het project loopt, waarna je de businesscase eraan aanpast. Sommige businesscases zijn uiteraard gemakkelijker op te stellen dan andere, afhankelijk van het geanalyseerde proces en de beoogde oplossing.”

TOOLS EN PROCESSEN

Verschillende projecten van het transformatieteam kwamen al tot wasdom. “We introduceerden een nieuwe rapporteringstool voor business intelligence. Op die manier reduceren we het aantal rapporten dat die afdeling via Excel genereert. Daarnaast implementeerden we robotgestuurde procesautomatisering (RPA) voor verschillende accounting- en controllingtaken. RPA leent zich binnen onze organisatie het best voor repetitieve taken. We voerden RPA onder meer in voor debetnota's, handmatige journaalinvoer en het maken van klantenfacturen. De tools zorgen ervoor dat we dezelfde volumes binnen een veel kortere tijdsspanne verwerken. Ze maken voor onze medewerkers de weg vrij om zich op andere taken te focussen.”

Het nieuwe target operating model (TOM) van bepaalde financiële afdelingen neemt processen, taken en risicomanagement onder de loep. Dat resulteerde voor de teams binnen boekhouding, controlling en datamanagement in een herdefiniëring van bepaalde rollen en verantwoordelijkheden, en in een vereenvoudiging van activiteiten.

VERANDERINGSMANAGEMENT

Veranderingsmanagement vormt een minstens even grote uitdaging als het technische luik. Toria Mokadem beaamt dat de hoge transformatiecadans met de nodige uitdagingen gepaard gaat. Geïnspireerd door de Gouden Cirkel van leiderschapsexpert Simon Sinek hecht ze een groot belang aan de communicatiecomponent binnen veranderingsprocessen. Het model is gebaseerd op drie vragen: waarom doe je wat je doet, hoe doe je wat je doet en wat doe je precies? “Transformatie gaat niet alleen om het implementeren van tools of software, maar vergt ook een emotionele connectie met je medewerkers. Door inzicht te geven in het waarom, hoe en wat achter de transformatie ontstaat een grotere betrokkenheid en neemt de angst voor verandering af.”

Met Finance Forward lanceerde Carrefour vorig jaar een groepsbreed transformatieverhaal. “Zes landen zijn bij het programma betrokken. Tot voor enkele jaren manifesteerde verandering zich vooral apart binnen elk land. Sinds de lancering van Finance Forward is er een globale aanpak voor de groep. Het gemeenschappelijke doel bestaat erin de financiële processen te transformeren en te optimaliseren, maar elk land bepaalt zelf hoe het die doelstelling bereikt. Finance Forward wil de opgebouwde kennis en de ervaringen van elk land

delen en uitdragen richting de afdelingen in andere landen. Succesvolle projecten bij Carrefour België vinden dus hun weg naar onze internationale collega’s en vice versa. De regionale context bepaalt mee of we bepaalde beste praktijken al dan niet verder uitrollen.”

Het transformatietraject binnen Carrefour België en op groepsniveau via Finance Forward steunt op een team met uiteenlopende profielen. “De aanwezigheid van enkele sterke projectmanagers is cruciaal. Het gaat bij voorkeur om seniorprofielen met een grote affiniteit met businessanalyse. Het belang van de veranderingsmanager staat buiten kijf. De financiele afdeling bevindt zich in het hart van de onderneming, met processen die sterk gelinkt zijn aan bijvoorbeeld marketing, personeelsbeleid, logistiek of supplychain, en natuurlijk ook de Carrefour-winkels waarmee wordt samengewerkt rond gedeelde processen. Afhankelijk van het te transformeren proces, neem je die afdelingen idealiter ook mee in je verhaal.”

TOEGEWIJDE IT-AFDELING

Voor het meer technische luik wijst Toria Mokadem op de rol van de IT-afdeling. “Jouw ideeën mogen nog zo goed zijn, zonder de nodige IT-ondersteuning blijven ze een dode letter. IT trek je best vanaf het begin mee in bad. Wanneer je eerst de volledige businesscase uitwerkt en dan pas IT consulteert, riskeer je veel correcties achteraf. Want mogelijk zijn jouw ambities niet uitvoerbaar of reikt de IT-afdeling waardevolle inzichten aan, waarmee je weer aan de tekentafel moet plaatsnemen. Bij elke uitdaging of hinderpaal staan de IT-medewerkers voor ons klaar, waardoor we veel sneller schakelen. Zij kennen alle uitdagingen van de hele organisatie.”

OKR

Aangezien Carrefour België ROI hanteert als selectiecriterium voor zijn projecten rond financiële transformatie, is het belangrijk om te monitoren of het traject de beloftes heeft waargemaakt. Voor de opvolging van de projecten hanteert

Toria Mokadem startte haar loopbaan in thuisland Frankrijk bij bank Société Générale. Ze bekleedde er commerciële managementrollen en zette de stap naar financiële risicoanalyse. Binnen dezelfde bedrijfsgroep volgde de stap richting wagenparkbeheerder en autoleasemaatschappij ALD Automotives, het huidige Ayvens. Haar tienjarige traject sloot ze er af als expert op het vlak van procesverbetering en verandering. Die koers vaart ze sinds bijna vijf jaar ook bij Carrefour België.

BIO

TORIA MOKADEM, VERANTWOORDELIJKE VOOR DE TRANSFORMATIE BINNEN DE FINANCIËLE AFDELING BIJ CARREFOUR BELGIË:

“De organisatie beschouwt ons als een copiloot voor andere afdelingen. Onze input draagt bij tot het beslissingsproces en het prestatiemanagement.”

Carrefour objectives and key results (OKR) als waardemeter. OKR koppelen resultaten aan de missie van een organisatie. Ze splitsen ambitieuze doelen op in meetbare tussenresultaten en zorgen voor een grotere betrokkenheid bij de medewerkers. “Die tussenresultaten drukken we op hun beurt uit in KPI’s, zoals bijvoorbeeld het lanceren van tien digitalisatieprojecten. De uiteindelijke OKR bestaat er dan in efficiënter te werken en de tevredenheid van onze werknemers en klanten te maximaliseren.”

Toria Mokadem verwijst bij de al gerealiseerde projecten niet naar artificiële intelligentie. “Het spreekt voor zich dat we AI als een belangrijke component binnen het transformatieverhaal beschouwen. Vooraleer we een project aanvatten, analyseren we de mogelijke impact. Je kan bijvoorbeeld niet zomaar eender welke prompt met confidentiële data op ChatGPT loslaten. Carrefour heeft een eigen AI-oplossing die ons in staat stelt om AI op een veilige en verantwoorde manier toe te passen. Parallel stellen we het datamanagement verder op punt, want hoe sterker onze datakwaliteit, hoe beter we de AI-gedreven processen kunnen benutten.”

CONCLUSIE

Het financiële team is binnen Carrefour België op korte tijd uitgegroeid tot een strategische businesspartner. “De organisatie beschouwt ons als een copiloot voor andere afdelingen. Dankzij de implementatie van strategische financiële projecten draagt onze input bij tot het beslissingsproces en het prestatiemanagement. Het is een opzet waar je enkel in slaagt als je binnen de organisatie van een breed draagvlak geniet.” 

CFO TOP 2025 THE ROAD TO A FUTURE PROOF FINANCE FUNCTION

save the date: 20 NOVEMBER 2025

Talentmobiliteit in lijn brengen met hr en finance: zo pak je die uitdaging aan!

De tijd dat alle werknemers vijf dagen per week naar kantoor kwamen om te werken, ligt lang achter ons. Daar heeft de aanhoudende ‘war for talent’ initieel voor gezorgd, waarna de coronapandemie met haar verplichting tot thuiswerk die trend heeft veralgemeend en blijvend gemaakt. “Alleen staat niet elke organisatie even ver in zo’n flexibeler talentbeleid.”

Als Director Global Employer Services bij Deloitte komt Dominique Wellens dagelijks in contact met organisaties die medewerkers internationaal tewerkstellen. “Dat kunnen zowel Belgen zijn die in het buitenland werken als buitenlanders die hier in België aan de slag zijn.” Dominique en haar team organiseren alles wat te maken heeft met het beheer van de arbeidsmobiliteit, de gerelateerde verloning en voordelen van die werknemers.

FLEXIBELE TALENTSTRATEGIE

Uit ervaring weet Dominique Wellens dat een flexibele talentstrategie een aanzienlijke impact kan hebben op de strategie voor de vennootschapsbelasting die een bedrijf hanteert en vice versa. “Een algemene arbeidstrend die we al langer zien, bijvoorbeeld, en die zich sinds de coronacrisis nog heeft doorgezet, is dat veel medewerkers ook op een andere plek werken dan de werkplek die officieel is voorgeschreven in hun arbeids- of detacheringscontract. De meesten deden en doen dat nog steeds van thuis uit, zelfs als dat in een ander land is. Sommigen werken ook al eens vanuit hun vakantiebestemming of hun buitenverblijf, bijvoorbeeld, ook vanuit het buitenland.”

Werknemers lijken vaak onbezonnen te kunnen genieten van die flexibiliteit, maar ze moeten natuurlijk wel de spelregels rond fiscaliteit, sociale zekerheid en arbeidsrecht volgen. “We hebben tijdens de uitlopers van de pandemie flexibiliteit gezien vanwege de wetgever, maar dat is vandaag niet langer het geval. De fiscus handhaaft opnieuw de almaar strenger wordende regels.”

Diezelfde evolutie sluit naadloos aan bij

een andere algemene trend op het vlak van rekrutering. Door de ‘war for talent’ is een chronisch gebrek aan geschikt personeel ontstaan. Daardoor gaan veel werkgevers in op de eisen van kandidaten, ook rond de flexibiliteit van hun werkplek. “Bepaalde felbegeerde profielen zijn ook zo specifiek dat je ze maar moeilijk kan vinden op onze arbeidsmarkt”, stelt Dominique Wellens vast. “Je gaat dat talent zoeken waar het wel nog te vinden is, ook in het buitenland. Maar ook die buitenlandse werknemers willen vaak niet meer naar België verhuizen. Ze verkiezen om in eigen land te blijven wonen, vaak omwille van persoonlijke redenen, zoals familie, en willen dus ook zeker deels kunnen thuiswerken.”

DE PRIJS VAN FLEXIBILITEIT

Dat nieuwe werken kan je als bedrijf faciliteren. “In dat geval moet je ervoor zorgen dat je in orde bent met alle regelgeving”, vertelt Dominique Wellens. “Daarbij denk ik niet alleen aan de ‘usual suspects’ zoals sociale zekerheid of belastingen, maar ook aan de financiële impact die zo’n thuiswerksituatie kan hebben voor de onderneming.” Als voorbeeld haalt zij de Belgische grenswerkers aan die niet langer elke dag naar hun kantoor komen in Luxemburg, maar die hun collega’s en klanten nu ook gewoon van thuis uit kunnen bedienen. “Ondernemingen kunnen door hun thuiswerkende medewerkers zo onbedoeld een vaste basis creëren in een ander land, met alle gevolgen van dien.”

Ook de impact op de personenbelasting is belangrijk. Die personenbelasting is immers gebaseerd op de fysieke locatie waar werknemers hun activiteiten uitoe -

fenen, niet waar ze een contract hebben. Een Belgische werknemer die de helft van zijn tijd vanuit zijn huis in Frankrijk werkt, zal in beide landen een aangifte moeten indienen en belastingen moeten betalen.

“Werknemers zijn zich ook vaak niet bewust van de impact die hun keuze - om in een ander land van thuis uit te werken - kan hebben op hun sociale zekerheid”, zegt Dominique Wellens. “Maar ook werkgevers staan hier niet voldoende bij stil, omdat ze er vaak onterecht van uitgaan dat als ze iemand in dienst nemen en ‘op de payroll zetten’ de juiste sociale zekerheidsbijdragen automatisch via de payroll worden afgedragen. Dat is niet altijd het geval. Zo kan je bijvoorbeeld op basis van de Europese verordening deels thuis werken vanuit een ander land, zonder impact op de sociale zekerheid waartoe de werknemer moet bijdragen. Maar dat is beperkt tot 25% van de activiteiten.”

In sommige situaties, bijvoorbeeld telewerk, is zelfs tot 50% thuiswerk mogelijk zonder dat er een probleem ontstaat. Al moet je dat altijd individueel analyseren. Ga je over die limiet, dan verander je van socialezekerheidsstelsel. In dat geval moet de werkgever zich registreren voor de sociale zekerheid in het woonland van de werknemer en aan de daar geldende regels voldoen.

EVENWICHT GEZOCHT

“Hoewel een flexibel werkplekbeleid vandaag onmisbaar is om talent aan te trekken en te behouden, kunnen de gevolgen van een ondoordachte arbeidsmobiliteit, ook voor de vennootschap, aanzienlijk zijn”, benadrukt Dominique

"Hoewel een flexibel werkplekbeleid vandaag onmisbaar is om talent aan te trekken en te behouden, kunnen de gevolgen van een ondoordachte arbeidsmobiliteit aanzienlijk zijn."

DOMINIQUE WELLENS, DIRECTOR GLOBAL

EMPLOYER SERVICES

Wellens. “Dat risico is de voorbije tien jaar alleen maar toegenomen, nu er niet alleen meer informatie beschikbaar is, maar al die informatie ook nog eens vlotter en vaak zelfs automatisch wordt uitgewisseld tussen overheden.”

De CFO ziet zich geconfronteerd met een steeds complexere wereld, met meer en strengere regels, die ook gehandhaafd worden. De CFO waakt over het financiele strategie van de onderneming. Dat vraag, zeker in een internationale context, planning en stabiliteit. Daarom is het essentieel om ervoor te zorgen dat de juiste medewerkers zich in de juiste entiteit of het juiste land bevinden. Vooral wanneer het om hogere profielen binnen de organisatie gaat, die essentieel zijn voor het creëren van waarde, kan onge -

controleerd thuiswerk het beleid rond transfer pricing schenden. Organisaties moeten daarom een evenwicht zien te vinden tussen het aantrekken en behouden van het beste talent en het beheren van belastingsrisico’s. Daarbij is het cruciaal dat talentmobiliteit aansluit bij het bedrijfsmodel. Dat veronderstelt dat de hr-verantwoordelijke het bedrijfsmodel begrijpt, terwijl de financieel verantwoordelijke dan weer op de hoogte moet zijn van talentmobiliteit en het belang van de arbeidslocatie. “Het is een evenwichtsoefening waar veel ondernemingen mee worstelen.”

STRUCTURELE DIALOOG

Hoewel er duidelijke structuren en richtlijnen kunnen bestaan om de aanwezigheid van bedrijven in verschillende landen te beheren, kan het in de praktijk een uitdaging zijn voor de hr-afdeling, het financeteam en het bedrijf als geheel om ervoor te zorgen dat die relevant blijven en in de praktijk worden toegepast. “Cruciaal voor het succesvol omgaan met die uitdaging is communicatie”, beklemtoont Dominique Wellens. “Het is belangrijk dat je open kanalen hebt en dat het interne Talent/People-team voldoende praat met het interne Finance/Taks-team – en vice versa.”

Slaagt een organisatie er zelf niet in om die regelmatige dialoog tot stand te brengen, of blijkt het een uitdaging om alle facetten duidelijk in kaart te brengen, dan kan externe hulp een oplossing zijn.

“Ik krijg bij Deloitte die vraag het vaakst voorgelegd vanuit de Talent/People-functie, omdat dat mijn werkterrein is. Maar ik bewandel dit traject nooit alleen. De structurele oplossing die wij aanbieden, is ontwikkeld in nauwe samenwerking met onze collega’s van Global Business Tax. Het is zaak om beide partijen rond de tafel te krijgen en een geslaagde mix te vinden van de strategie van de CFO (of het Finance/Tax-team), de CHRO en de

algemene bedrijfsstrategie. Zo kom je tot een gemeenschappelijke strategie voor talentmobiliteit die tegelijk toekomstbestendig is.”

KEUZEMENU OP MAAT

Onder de noemer TAMTAM, kort voor ‘Tax Aligned Mobility – Talent Aligned Mobility’, doorlopen Dominique Wellens en haar collega’s een aantal stappen. Die gaan van een eerste, verkennende meeting, waarin zij vooral luisteren naar alle betrokken stakeholders om tot een maturity assessment te komen, tot het vastleggen van een duidelijke visie op talentmobiliteit die past binnen de strategie van de organisatie. Op basis van die visie werken zij ten slotte een model of procedure voor talentmobiliteit uit, eveneens op maat van de organisatie.

“Je kan het beschouwen als een keuzemenu, dat begint met actief luisteren, waarna een diepgaande analyse volgt en uiteindelijk ook concrete voorstellen voor verbetering”, zo vat Dominique Wellens de oplossing van Deloitte samen. Eveneens op het menu staan onder meer (half)jaarlijkse controlemomenten en de uitvoering van concrete taken ter ondersteuning van de nagestreefde talentmobiliteit, inclusief het regelen van de operationele taken.

Meer weten over onze oplossing om talentmobiliteit perfect in lijn te brengen tussen Talent/People en Finance/Tax? Download dit handige overzicht:

#oosterweel

#werfvandeeeuw

#projectmanagement

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

• Hoe de financiële controllers een sleutelrol binnen het Oosterweelproject vertolken.

• Hoe NEC4 een aparte context creëert.

• Waarom de controllers zo vaak op de werf aanwezig zijn.

Financial controlling op ‘de werf van de eeuw’

Omwille van hun schaalgrootte en vele kennisdomeinen kennen de werken aan de Oosterweelverbinding geen gelijke in Europa. In werkelijkheid telt ‘de werf van de eeuw’ verschillende projecten. De deelprojecten Oosterweelknooppunt en Rechteroever 3B hebben een bijzondere contractvorm NEC4 Optie C, wat een aparte dynamiek tussen de bouwheer en de aannemer creëert. Drie controllers die namens bouwconsortium TM ROCO deelproject Rechteroever 3B beheren, bieden een blik achter de schermen.



KURT DEMAN |  JERRY DE BRIE

Joris Janssens

werkt al ruim tien jaar als cost controller binnen de bouwsector. Via Franki Construct – dat deel uitmaakt van Willemen Group –werkt hij sinds september 2021 binnen het consortium TM ROCO.

Steven Bodson

begon zijn loopbaan als auditor bij Grand Thornton Belgium. Later groeide hij door tot auditmanager. Ondertussen werkt hij bijna zeven jaar bij DEME Group, met nu een deeltijdse rol bij TM ROCO.

Valerie Raes

startte haar loopbaan bij BNP Paribas Fortis. Daarna was ze actief bij onder meer Arcadis en Hyundai, alvorens een financiële rol op te nemen binnen achtereenvolgens Senior Living Group, Dimension Data en Econocom. Valerie Raes trad in oktober 2022 in dienst bij bouwonderneming Denys, waar ze meteen richting Oosterweelverbinding trok binnen het TM ROCO-consortium.

De Ring rond Antwerpen staat bekend als een flessenhals voor lokaal en doorgaand verkeer. Wie de Koekenstad regelmatig passeert, stelt – met de nodige frustraties – vast dat de Ring haast continu verzadigd is. De Oosterweelverbinding moet daar verandering in brengen en Antwerpen naast opnieuw vlot bereikbaar, ook groener en veiliger maken. Beheersmaatschappij Lantis splitst de infrastructuurwerken op in vijf deelprojecten, telkens beheerd door een afzonderlijk consortium. TM ROCO of voluit Tijdelijke Maatschap Rechteroever Compleet realiseert het deelproject Rechteroever 3B. Dat omvat onder meer de bouw van de verdiepte Ring en de kanaaltunnels.

WERF IN DE WERF

Joris Janssens kwam in september 2021 vanuit bouwpartner Willemen Groep als eerste aan boord als verantwoordelijke voor projectcontrolling. De werken bevonden zich toen in de ontwerpfase, met beperkte noden op het vlak van financiële controlling. Vandaag ziet het plaatje er uiteraard helemaal anders uit. Intussen neemt Joris Janssens een overkoepelende rol op en heeft hij zich omringd met dertien controllers. Het deelproject van TM ROCO is nogmaals opgedeeld in zeven deelgebieden die elk een eigen deelgebiedmanagement hebben, inclusief financiële controller. Binnen elk gebied zijn ongeveer zestig tot zeventig VTE’s tewerkgesteld. Je mag dus gerust van zeven minibedrijfjes spreken. Tonia Leroy, gedetacheerd vanuit DEME Group, fungeert als CFO binnen het consortium. Joris Janssens: “In functie van de fase waarin het deelgebied zich bevindt, schalen we voortdurend op. We rekruteren de controllers zowel bij onze bouwpartners als buiten de sector. Elk deelproject biedt ruimte voor een senior controller plus een junior controller.” Valerie Raes is verantwoordelijk voor zo’n deelgebied. Toen ze in het najaar van 2022 aangaf klaar te zijn voor een stevige uitdaging, bleef dat bij de rekruteerders allerminst een dode letter. Via bouwgroep Denys kon ze meteen bij TM ROCO aan de slag. “Mijn taak bestaat erin de processen op de werf dagelijks op te volgen. Volgt iedereen het aankoopproces? Hoe werken we het best samen op het

vlak van planning? Wat zijn de budgettaire noden? Enzovoort. De deelgebiedmanager heeft de eindbevoegdheid over de budgetten, maar steunt heel sterk op de controller. Je bent de financiële persoon die alle cijfers beheert en in een verhaal giet.”

Als finance manager heeft Steven Bodson bij DEME Group al een pak ervaring opgebouwd binnen consortia. Hij is al enkele jaren de financieel eindverantwoordelijke voor de bouw van De Nieuwe Sluis in Terneuzen. Zijn uiteindelijke rol binnen TM ROCO bestaat erin Joris Janssens te ondersteunen binnen zijn overkoepelende rol, over alle deelgebieden heen. “Het gaat erom de vele visies en meningen binnen een consortium te verenigen en informatie zowel opwaarts als neerwaarts terug te koppelen.” In afwachting ligt de focus van Steven Bodson vooral op de financiele controlling op deelgebiedniveau.

NEC4: OPENHEID VOOROP

Ondanks de mooie staat van dienst van onze drie gesprekspartners opent zich met de Oosterweelverbinding voor elk van hen een nieuwe wereld. Als eerste in België werkt het project via een ‘New Engineering Contract 4’ of NEC4. Die contractvorm is gericht op duidelijkheid en openheid tussen de bouwheer en de aannemer, en bevat onder meer mechanismen om de kosten te controleren, incentives om projecten tijdig op te leveren en kwaliteitsgaranties. De werken tijdig en binnen budget afwerken geldt uiteraard als de belangrijkste drijfveer. Steven Bodson: “NEC4 is gestoeld op transparantie. Lantis wil als bouwheer alle elementen van het werfproces opvolgen. Waar je binnen andere projecten wat meer vrijheid geniet, moeten we alle stappen binnen dit project intensief documenteren. Het impliceert dat we als financiële controllers strikt toezien op de administratieve afhandeling van alle aankopen. Voor elke factuur geldt intern een 3way-match. Dat is geen overbodige luxe, aangezien de opdrachtgever alle aankopen door een vergrootglas bekijkt. Slaag je er niet in om een aankoop correct te staven of de nodige bewijzen

JORIS JANSSENS:

“Het project van TM ROCO is nogmaals opgedeeld in zeven deelgebieden die elk een eigen deelgebiedmanagement hebben, inclusief financiële controller.”

voor te leggen, dan zal de bouwheer die bedragen mogelijk niet vergoeden. Aangezien niet elke werfverantwoordelijke administratie als een prioriteit beschouwt, is het aan ons om de nodige bewustwording te creëren.”

De controllers rond onze gesprekstafel geven unaniem aan dat NEC4 van alle partijen aanpassingsvermogen vergt. “De werfleiders willen snelheid maken. Wanneer werken sneller evolueren dan ingeschat, zijn ze erop gebrand om meteen een volgende taak aan te vatten. Zijn daarvoor bijkomende materialen vereist, dan horen we drie offertes op te vragen en de aankoop te staven in het kader van NEC4. Het doorlopen van die ketting werkt enigszins afremmend – ook bij het toekennen van vergunningen.” Steven Bodson omschrijft het als een nieuwe realiteit, waaraan elke schakel zich moet aanpassen. “Op het vlak van onze overlegstructuur zijn we sterk gegroeid. Groeipijnen zijn inherent aan een firma die op vier jaar tijd van nul naar meer dan duizend werknemers is gegroeid. Bovendien bevindt elk werfgebied zich in een andere fase en mag je niet uit het oog verliezen dat de werken zich pal in het midden van de Antwerpse Ring bevinden. Het hoeft niet gezegd dat die context niet de meest evidente is.” NEC4 heeft eveneens een grote invloed op de rapportering. “De relatie tussen Lantis en TM ROCO verloopt via een

gespiegelde structuur. We rapporteren maandelijks de belangrijkste cijfers richting het projectteam kostenbeheersing, dat op zijn beurt verder rapporteert richting de volledige projectdirectie. Per kwartaal volgt een rechtstreekse toelichting bij de projectdirectie en worden de geconsolideerde cijfers gepresenteerd aan zowel de partners van de tijdelijke maatschappij als de opdrachtgever.”

COMMUNICATIE ALS ALFA EN OMEGA

Misschien nog meer dan elders geldt communicatie als het alfa en omega van de financiële controller. Valerie Raes: “Als controller word je als het ware meegezogen naar de werf. Want daar beweegt er dagelijks ontzettend veel. We overleggen voortdurend rond de stand van zaken, de forecasting en dies meer. Van de projectleider, over de werfvoorbereider tot de planner: alleen door met iedereen te praten begrijp je pas echt wat er op de werf gebeurt. Dialoog is eveneens belangrijk om een gemeenschappelijke mindset te bewerkstelligen. Elke partij moet de procedures van haar moederfirma loslaten en in functie van het consortium denken en handelen. Wat voor een bepaalde partij werkt, functioneert niet noodzakelijk voor het totale project.”

STEVEN BODSON:

“Het budget vormt eigenlijk onze grootste risicofactor. Door de ‘pain and gain’benadering hebben we er alle belang bij om te allen tijde te vermijden dat de budgetten ontsporen.”

VALERIE RAES:

“Als lid van het projectbeheersingsteam sta ik letterlijk en figuurlijk met mijn schoenen in de modder."

Joris Janssens stuurt vanuit zijn overkoepelende rol die verenigde bedrijfscultuur mee aan. “Veranderingsmanagement is cruciaal op menselijk vlak. Daarnaast gaat het om processen. We proberen tijd aan geld te koppelen, met het oog op een nauwkeurige en gedetailleerde forecast.

Binnen elk deelgebied ambiëren we een behapbare kostenstructuur om onze cijfers nog grondiger te analyseren en te interpreteren. Spreadsheets bevatten alle contracten met de aannemers en onderaannemers. Via een maandelijkse opvolging leren we of de gemaakte kosten overeenstemmen met de verwachtingen. Hoewel een driemaandelijkse forecasting officieel volstaat, kiezen we er bewust voor om korter op de bal te spelen.”

De Tijd becijferde dat de kostprijs van de Oosterweelwerken is opgelopen van zeven tot ruim tien miljard euro. De extra kosten vallen naast de bijkomende overkappingen en de PFAS-verontreiniging ook toe te schrijven aan de inflatie en de stijging van de prijzen in de bouwsector. Wat is de impact van dat alles op de aannemer van het project? “We wapenen ons tegen het inflatie-effect via een indexatieformule”, legt Steven Bodson uit. “Verder werken onze contracten deels via het ‘pain and gain’-principe. Dat is een mechanisme dat ervoor zorgt dat zowel de opdrachtgever als de aannemer een stimulans hebben om de kosten effectief te beheren. Liggen de werkelijk gemaakte kosten lager dan ingeschat, dan heeft de aannemer recht op een deel

van dat voordeel. Omgekeerd, als de werkelijke kosten hoger oplopen dan de doelkosten, zal de aannemer die meerkosten deels dragen. Op het vlak van werkkapitaalbeheersing blijven de risico’s gering, aangezien we een maandelijkse schuldvordering indienen bij Lantis met zowel onze effectieve kosten – zoals vermeld op de factuur – als de kosten die we binnen een periode van dertig dagen verwachten.”

KENNISDELING

Binnen een project van de grootteorde als de Oosterweelverbinding staat kennisdeling centraal. “Onze deelgebieden mogen niet als afzonderlijke eilandjes opereren”, aldus Joris Janssens. “We richten een maandelijkse controllersmeeting in, waarbij we beste praktijken delen. Een voorbeeld is de koppeling van de projectcontroles aan de financiële rapportering. Heb je bijvoorbeeld tijdens een bepaalde week de plaatsing van vier onderdelen voorzien en realiseerde je er slechts twee, dan leidt dat tot actie: je gaat samen na of je die achterstand kunt ophalen en welke impact die vertraging heeft als we dat ritme behouden. De vooruitgang van de werken heeft immers een wezenlijk effect op de financiële resultaten.”

De overkoepelende rol van Joris Janssens biedt vanzelfsprekend weinig ruimte tot micromanagement. “Ik kan inderdaad niet in de diepte duiken. Een uniforme rapportering helpt me om onze cijfers efficiënt te consolideren en aberraties te identificeren. Het is ook aan de controllers om aan te geven dat ze op bepaalde problemen botsen. Ik waardeer een gestroomlijnde wisselwerking. Bij onduidelijkheden of moeilijkheden is overleg wenselijk. Mogelijk ondervond een ander deelgebied eenzelfde probleem en volstaat het onderling delen van ervaringen om tot een oplossing te komen. Het is dus zeker niet de bedoeling dat iedereen problemen op zijn eigen houtje en volgens een aparte methodiek aanpakt.”

De controller treedt logischerwijs ook op als risicobeheerder. Steven Bodson: “Het budget vormt eigenlijk onze grootste risicofactor. Door de ‘pain and gain’-benade-

ring hebben we er alle belang bij om te allen tijde te vermijden dat de budgetten ontsporen. Het kunstmatig toedekken van bepaalde verliezen in de rapportering is bijgevolg heel nefast voor onze werking. We verwachten dat iedereen direct alles op tafel gooit, ook al ligt de boodschap wat moeilijk.” Joris Janssens wijst op de nakende uitrol van earned value management (EVM) bij TM ROCO. “Die managementbenadering kan ons vroegtijdig inzicht bieden in kosten- en tijdsgerelateerde problemen. We vernemen dankzij EVM automatisch wanneer zaken uit de hand dreigen te lopen.” Wat blijft een grote uitdaging? Voor het antwoord op die vraag wijst ons panel meteen richting een aanhoudende focus op onderling overleg. “We zien het als een traject van continue verbetering. Dat onze aanpak loont, blijkt uit de almaar betere wisselwerking tussen onze eigen teams en die van Lantis. Verder willen we een datawarehouse opzetten om daar onze stafplanning te integreren. Die informatiebron moet het eenvoudiger maken om in te spelen op het uitvallen van collega’s binnen een bepaald deelgebied. Het overkoepelende beeld zal ons duidelijk maken waar en hoe we mensen intern mobiliseren.”

VLEUGJE EXTRAVERSIE

Als controller moet je weggelegd zijn voor een rol binnen het Oosterweelproject. De bijzondere context vergt een uitgesproken medewerkersprofiel. “Het lijkt misschien wel tegenstrijdig, maar bij TM ROCO hoort een controller wat communicatief te zijn”, zegt Valerie Raes. “Analytisch denken, een sociale ingesteldheid en mensenkennis beschouw ik naast de nodige technische kennis als basisvereisten. Bovendien moet je de klassieke verhouding tussen de bouwheer en de aannemer achterwege laten en die partijen als sparringpartners beschouwen. Daarnaast hoor je om te kunnen gaan met langere doorlooptijden. Maar daarvoor krijg je veel in de plaats. Dat je bijdraagt tot een project dat zo veel mensen op termijn een betere mobiliteit zal schenken, schept een bijkomende dynamiek.” 

#fraude

#cybersecurity

#phishing

FRAUDE-EXPERT OVER STIJGING VAN FRAUDEGEVALLEN:

Geen enkel bedrijf is immuun voor fraude

Het aantal gevallen van fraude is afgelopen jaar opnieuw gestegen tot 78 procent. Dat blijkt uit een onderzoek van Allianz Trade. Die stijging is geen verrassing voor fraude-expert Lode Barrezeele van i-Force. Door technologische vooruitgang kunnen criminelen aan een hoger tempo pogingen ondernemen. Maar de grootste fraudedreiging blijft binnen de muren van het bedrijf.

LEES DIT ARTIKEL

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

INDIEN U WILT WETEN:

• Wat de leiderschapslessen zijn van Bart Adam, CFO bij GS1

• Hoe de fraudedriehoek senior werknemers in verleiding brengt

• Waarom thuiswerk een frauderisico vormt

• Wat de belangrijkste milestones waren in zijn carrière.

• Waar AI de wereld van fraudeurs binnenkomt

UUit het frauderapport van Allianz Trade blijkt dat 78 procent van de bedrijven in de afgelopen 12 maanden werden getroffen door fraude. Vorig jaar was dit nog 69 procent. Niet alleen het aantal incidenten neemt toe, maar ook het schadebedrag.

DE FRAUDEDRIEHOEK

Barrezeele legt het onderscheid uit tussen externe en interne fraude. “Bij externe fraude hebben we het over de phishing-mails en business email compromise, waarbij criminelen binnendringen in het netwerk van de organisatie. Ze proberen je af te leiden naar een fake domein, waarvan de interface bijvoorbeeld lijkt op die van Microsoft 365. Als

je dan je gegevens ingeeft, worden die gekopieerd. Vanaf dan lezen de criminelen mee. Als ze dan opmerken dat er een betaling van bijvoorbeeld 200.000 euro moet gebeuren, sturen zij een vervalste factuur op met hun eigen rekeningnummer op.”

Aan de andere zijde heb je dan de interne fraude, waarbij het onwettig gedrag door de eigen werknemers gebeurt. Denk dan aan spullen ontvreemden of geld overmaken naar een eigen rekening. De meeste fraudegevallen zitten in dit luik, en dan vaak door senior werknemers. “Dat is altijd zo geweest”, stelt Barrezeele. “Door de ervaring die je opdoet weet je hoe de systemen werken en waar de zwakheden zitten.” Daarnaast is er ook een menselijke component. “Mensen worden niet als fraudeur gebo-

LODE BARREZEELE:

“Al mijn ganse loopbaan komen er nieuwe maatregelen en regelgevend kader om fraude te bestrijden, maar we moeten vaststellen dat de fraude enkel maar toeneemt.”

ren. Werknemers tussen de veertig en de vijftig jaar die op een bepaald moment een zekere frustratie hebben opgelopen, door bijvoorbeeld een scheiding, een alcohol- of koopverslaving, een gemiste promotie… Als deze mensen onder druk staan en er is een opportuniteit aanwezig, is er niet veel nodig om over te gaan tot fraude.”

Barrezeele maakt de vergelijking met een bosbrand. “Als er wind is, een ontvlambaar element en brandbaar materiaal, dan krijg je een brand. De grootste bosbranden vinden plaats als er veel wind is. Bij fraude is dit druk, opportuniteit en rationalisatie van het gedrag. Dat is de fraudedriehoek en de mensen die daarin terechtkomen zijn vaak geen criminelen. Dat zijn mensen die foute handelingen stellen op een bepaald punt in hun loopbaan, die dat op een ander moment nooit zouden doen.” Daarom is bedrijfscultuur belangrijk, weet Barrezeele. “Dat speelt enorm in op de rationalisatie.”

GROTE POT GELD

Net geen vier op de vijf bedrijven zou het afgelopen dus het mikpunt van fraudeurs zijn geworden. “Dat is niet absurd veel”, stelt Barrezeele. “Externe fraude, zoals business email compromise, gebeurt dagelijks bij alle bedrijven. Van zodra één werknemer op een phising-

mail klikt, valt dat bedrijf ook onder dat percentage. Ongeacht of er schade is of niet. Als er een werknemer een pakje koekjes van de band steelt, valt dit er ook onder. Maar de tendens is duidelijk: fraude stopt niet. Er zijn altijd mensen die voor zichzelf een kans zien om zich te verrijken ten aanzien van de organisatie.”

Er speelt hier een psychologisch aspect.

“Als werknemers het gevoel hebben dat geld uit ‘een grote pot’ komt – denk aan fusies of Europese subsidies - hebben ze zichzelf sneller overtuigd om te frauderen. Dat is eigen aan de maatschappij.”

ICT-SYSTEMEN

“Bij externe fraude is er veel sprake van collusie. De verkoper betaalt iets aan de aankoper of de aankoper steekt een factuur van iemand die hij kent in de boekhouding en dat geld wordt verdeeld. Er zijn veel zo’n voorbeelden”, stelt Barrezeele.

“Waar grote bedrijven vandaag vooral van wakker liggen op vlak van cybercrime, is dat de netwerken van het grote bedrijf gekoppeld zijn aan netwerken van hun partners, vaak kleinere bedrijven, die niet voldoende beveiligd zijn. Als criminelen erin slagen om bij het partnerbedrijf binnen te dringen, geraken ze via die weg in het grote bedrijf. Grote bedrijven gaan vandaag vaak al voorwaarden opstellen over de ICT-systemen van leveranciers om te voorkomen dat een infectie bij een externe partner kan doordringen tot bij hen. Alles is heel sterk verweven.”

THUISWERK

Barrezeele haalt de ICT-systemen ook aan als een van de redenen waarom fraude meer voorkomt in organisaties waar vaak van thuis gewerkt wordt. “De netwerken thuis zijn om te beginnen niet zo sterk beveiligd als die van het bedrijf. Maar er zijn ook al gevallen bekend van criminelen die met spraak- en deepfaketechnologie deelnemen aan meetings en daar foute betaalinformatie delen.”

Verzuim is ook een vorm van fraude die Barrezeele aanhaalt in het kader van

LODE BARREZEELE:

“Als werknemers het gevoel hebben dat geld uit ‘een grote pot’ komt - denk aan fusies of Europese subsidies - hebben ze zichzelf sneller overtuigd om te frauderen.”

thuiswerk. “Als een werknemer merkt dat er geen reactie komt op het feit dat hij niet beschikbaar was, komen mensen soms in een spiraal terecht waar ze altijd maar meer willen. Dan is het belangrijk dat je een goede manager hebt, die weet waar z’n mensen mee bezig zijn. Thuiswerk gaat meer een indicatie geven over slechte impulsen in management dan over de thuiswerkers zelf.”

GOOD COP, BAD COP

Uit het onderzoek van Allianz Trade blijkt dat organisaties met de opkomst van artificiële intelligentie (AI) zowel vrezen voor een stijging van de fraude, maar het ook zien als een middel om het te bestrijden. “AI kan ontzettend

goed documenten vervalsen”, beaamt Barrezeele. “Gaan we dan een good cop AI en een bad guy AI hebben? Als de ‘slechte’ AI een niet te ontdekken valse factuur kan maken, zal de ‘goede’ AI die niet te ontdekken valse factuur dan ontdekken? Ik weet het niet. AI heeft zeker z’n merites in onze activiteit, maar we moeten heel goed opletten. Als de rechter een rapport van ons moet beoordelen, moeten we heel goed kunnen aantonen waar elke zin uit het rapport vandaan komt en hoe dat tot stand gekomen is. We zullen niet kunnen verwijzen naar chat GPT.”

VAN SCHAAMTE NAAR TROTS

Waar fraude vroeger soms de reactie opwekte dat een bedrijf klungelig was, is dat vandaag de dag veel minder zo. Barrezeele geeft een voorbeeld van een warenhuisketen. “Er werd fraude van een aankoper ontdekt in een warenhuis en dat haalde de krant. De dag nadien getuigt een concurrent dat bij hen een gelijkaardig verhaal speelde, maar dat zij het ontdekt hebben. In plaats van schaamte te voelen, speelt nu meer het

element dat ze trots zijn dat ze het hebben opgemerkt. Het wordt een signaal dat de interne controle goed werkt en een bewijs dat het bedrijf optreedt tegen fraude.”

Barrezeele maakt hierbij de kanttekening, dat dit niet voor elk type organisatie geldt. “Als een medewerker van een bank geld verduistert naar zijn privérekening, heb je de kans dat je het systeem van de banken in twijfel trekt. Of als dit zou voorvallen bij een vzw die geld inzamelt voor een goed doel, krijg je de kans dat mensen geen giften meer zullen maken aan de organisatie.”

NEGATIEVE ENERGIE

“Fraude tegengaan doe je door veel stappen parallel te zetten. Cultuur is belangrijk voor interne controle, maar interne controle wordt nog vaak gezien als het controleren van handelingen. Het gebeurt ook dat degene die moet controleren, zelf de frauduleuze acties stelt. Er zijn controlemechanismen nodig en aandacht voor de intentie van mensen.”

Volgens Barrezeele zal de verplichting tot e-invoicing ervoor zorgen dat er minder factuurfraude zal zijn. Al is het

LODE BARREZEELE:

“Als mensen onder druk staan en er is een opportuniteit, is er niet veel nodig om over te gaan tot fraude.”

zeker geen gouden graal. “Al mijn ganse loopbaan komen er nieuwe maatregelen en regelgevend kader om fraude te bestrijden, waardoor wij dachten dat er geen fraudeonderzoekers meer nodig zouden zijn. Maar we moeten vaststellen dat de fraude enkel maar toeneemt. Iemand die de intentie heeft om te frauderen, vindt altijd een weg.”

Als Barrezeele zo iemand op het spoor is, heeft hij één stukje advies voor de persoon die tegenover hem zit: bijt door de zure appel. “Sommige fraudeurs blijven halsstarrig ontkennen, en buiten 20 jaar lang alle mogelijke rechtsmiddelen uit. Dan ben je de helft van je professionele leven bezig met negatieve energie en het bestrijden van iets waar je eigenlijk van in het begin weet dat je

BIO

Lode Barrezeele is al sinds jongs af aan geïntrigeerd door fraude. Na zijn studies handelswetenschappen, accountancy en fiscaliteit, ging hij aan de slag bij de fiscus waar hij inspecteur was bij de bijzondere belastinginspectie. In 2000 maakte hij de overstap naar de private sector. Aanvankelijk bij de fraudeafdeling van EY; maar sinds 2003 als vennoot van het onafhankelijke private opsporingsbureau i-Force. Als lesgever is hij verbonden aan Febelfin Academy en NCOI. Hij is bestuurder van de Belgische afdeling van het ACFE (Association of Certified Fraud Examiners).

niet juist zit. Een fraudeur moet die pagina snel omslaan. Dan kan je beginnen bouwen aan iets nieuws, met de lessen uit het verleden.” 

Krachtvoer voor de hele finance functie

Een sterke financefunctie bouwt op kennis, visie en inspiratie.

Met een abonnement op CFO Magazine haalt u die voeding structureel in huis.

Onze publicaties bieden een unieke mix van praktijkgetuigenissen, diepgaande expertinzichten en actuele academische visies – onmisbaar voor iedere finance professional die vooruit wil.

Waarom kiezen voor CFO Magazine?

Met één abonnement biedt u het volledige finance team:

• 10 hoogwaardige edities per jaar

• Onbeperkte digitale toegang, ook onderweg of op afstand

• Toegang tot een rijk archief van artikelen en dossiers

• Mogelijkheid om teamleden onbeperkt te registreren voor digitale toegang

• Voordelen bij events en opleidingen van Financial Media – voor alle geregistreerde leden

Blijf geïnspireerd. Abonneer vandaag nog – €400/jaar.

Want finance verdient meer dan cijfers. Het verdient inzicht.

Surf naar www.fm.be of mail naar delphine@fm.be

#e-facturatie

#Peppol

#verandering

VERPLICHTE E-FACTURATIE VANAF 1 JANUARI 2026:

Voor veel kmo’s nog een ver-van-mijn-bedshow

Vanaf 1 januari 2026 treedt de verplichte e-facturatie voor B2B-relaties in voege. Ondanks die nakende deadline blijken veel ondernemingen vandaag nog niet Peppol-compliant. We gingen na hoe Securex, Delhaize en Coca-Cola Europacific Partners zich voorbereiden en welke beste praktijken ze uit die oefening voor onze lezers destilleren.

LEES DIT ARTIKEL

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

INDIEN U WILT WETEN:

• Wat de leiderschapslessen zijn van Bart Adam, CFO bij GS1

• Hoe Securex, Delhaize en Coca-Cola Europacific Partners zich voorbereiden op de verplichte e-facturatie

• Waar de uitdagingen liggen.

• Wat de belangrijkste milestones waren in zijn carrière.

• Hoever de bevraagde ondernemingen vandaag staan.

Kathleen Kets (Securex): “Bekijk het ook als een opportuniteit” Met ongeveer twee miljoen facturen per jaar, staat 1 januari 2026 met stip aangeduid in de agenda van HR-dienstverlener Securex. Kathleen Kets managet er als domeinexpert het e-facturatiegebeuren binnen het sociaal secretariaat. Ze vindt dat veel bedrijven de transitie ten onrechte louter als een verplichting beschouwen.

“De verplichte e-facturatie biedt verschillende opportuniteiten”, vertelt ze. “Het vergt inderdaad een investering in tijd en middelen, maar ik zie het als kostenbesparend op langere termijn.

Aangezien e-facturatie resulteert in een gegarandeerde factuuraflevering, heeft die de waarde van een aangetekend schrijven. Gedaan dus met de discussies rond het al dan niet ontvangen van een

factuur. Als tweede voordeel zie ik het uniforme formaat dat elk zichzelf respecterend boekhoudpakket kan inlezen. Dat vereist minder manueel overtikwerk, waardoor eveneens de foutenlast daalt. Afhankelijk van het ERP-pakket koppel je er eventueel de automatische betalingsvalidatie, boekingen en journaalposten aan vast. Er is een mooie efficiëntiewinst weggelegd voor wie het goed aanpakt.”

FACTURATIEPROCESSEN IN VRAAG STELLEN

Kathleen Kets beschouwt de verplichte e-facturatie als een gelegenheid om de facturatieprocessen te evalueren. “Veel bedrijven stellen hun facturen nog altijd op met behulp van Excel of Word, om die nadien in pdf om te zetten. Dan loont waarschijnlijk een meer gedigitaliseerde benadering. En waarom zet je niet meteen de stap richting een sluitend end-to-endproces met betalingsopvolging?”

Het traject richting e-facturatie gaat gepaard met verschillende keuzes. “Wat betreft het protocol lijkt Peppol de logische keuze. Je mag wel degelijk voor een alternatief opteren, maar dat hoort aan dezelfde voorwaarden te voldoen. In de praktijk brengt dat een grote en onnodige complexiteit met zich mee.”

Op de vraag of je de softwareoplossing voor het verzenden, ontvangen en verwerken van elektronische facturen al

dan niet zelf moet ontwikkelen, luidt het antwoord minder eenduidig. “Securex heeft zijn eigen software geïmplementeerd. Die afweging maakten we op basis van onze aanzienlijke factuurvolumes. Buitenbeentjes zoals courante kortingen en recyclagebijdrages behoren niet tot onze business, waardoor we die niet binnen onze software hoefden te voorzien. Bovendien beschikken we over een stevige IT-organisatie. Voor de meeste bedrijven met een kleinere omvang, lijkt op de markt verkrijgbare software aangewezen.”

Volgens Kathleen Kets is de softwareselectie geen one-size-fits-all-verhaal. “Naast het aantal facturen waar je mee te maken krijgt, hangt veel af van de dienstverlening die je verwacht en de al in het bedrijf aanwezige tools. De website efactuur.belgium.be biedt een stappenplan richting de geknipte leverancier.”

PLUG-AND-PLAY

Securex ving zijn e-facturatietraject aan begin 2020. “We zagen al snel het potentieel van Peppol. Vijf jaar geleden was het voor iedereen – ook de softwareleveranciers – nog vroeg dag. We namen Dokapi (vroeger Ixor) onder de arm als softwarepartner, vooraleer we zelf onze eigen oplossing ontwikkelden. Dokapi fungeert nog altijd als schakel tussen onze systemen en de andere partijen waarmee we facturen uitwisselen.”

 KURT DEMAN

KATHLEEN KETS (SECUREX ):

“Ik acht het onrealistisch dat alle bedrijven de deadline van 1 januari 2026 zullen halen. Voor veel kmo’s lijkt het nog geen bekommernis. Sommigen horen het zelfs nog altijd in Keulen donderen wanneer de term e-facturatie valt.”

Begin april was ongeveer vijf tot zes procent van de klanten van Securex Peppol-compliant. “Ik schat dat we nu ongeveer 140.000 facturen via Peppol versturen. Het gaat veelal om grote bedrijven die de voordelen van e-facturatie omarmen. Ik verwacht niet dat alle ondernemingen de deadline van 1 januari 2016 zullen halen. Voor veel kmo’s lijkt het nog geen bekommernis. Sommigen horen het zelfs nog altijd in Keulen donderen wanneer de term e-facturatie valt.” Kathleen Kets acht het wel mogelijk om de integratie op enkele maanden rond te krijgen. “Met een plug-and-playoplossing kan het snel gaan. Almaar meer boekhoudpakketten zijn vandaag al standaard compliant, waardoor je zelf weinig inspanningen moet leveren.”

ONDUIDELIJKHEID

Er heerst onduidelijkheid rond het te volgen pad wanneer de klant op 1 januari nog niet klaar is om elektronische facturen te ontvangen. “Momenteel is het uitgangspunt een typisch Belgische oplossing. Je moet een factuur in UBL-formaat via Peppol versturen, maar bent tegelijk verplicht om een leesbaar formaat aan te bieden. Beschikt de klant niet over Peppol, dan kan hij nog altijd op bijvoorbeeld een pdf-versie van de factuur terugvallen.”

De overheidscommunicatie stelt dat de leverancier op vrijwillige basis een clausule op de factuur kan vermelden, die de ontvanger aanspoort om zich in regel te stellen. Bovendien riskeert de ontvanger sancties. Hoe die sanctie er concreet uitziet en wanneer die in voege treedt, is nog niet bekend. “De overheid zou die sancties binnenkort in een koninklijk besluit gieten. Die incentive creëert mogelijk meer bewustwording en zet bedrijven er idealiter toe aan de stap richting e-facturatie te zetten.”

Binnen Securex is de financiële afdeling sponsor van het e-facturatieproject. “Gezien onze omvang en onze zes bedrijfsentiteiten die nu in scope zijn, brengt e-facturatie voor ons een grote verandering met zich mee, die we projectmatig aanpakken. Onze eigen processen staan al op punt voor het sociaal secretariaat, maar we maken vandaag nog sterk werk van de andere entiteiten en de communicatie richting onze klanten en partner-boekhouders. Als dienstenbedrijf willen we op dat vlak onze bijdrage leveren. Zo bieden we bijvoorbeeld de mogelijkheid om een testfactuur in UBL aan te vragen. Een andere dimensie is kennisdeling richting onze medewerkers, aangezien zij de vragen van onze klanten beantwoorden.” Het effect van e-facturatie op het debiteurenbeheer en het betalingsgedrag van de klant, valt volgens Kathleen Kets nog niet in te schatten. “Het zijn net bedrijven met strakke financiële processen die het snelst de stap richting e-facturatie zetten. Doorgaans betalen die partijen tijdig. Ik verwacht een positief effect, maar kan pas in de loop van 2026 een analyse maken.”

Veronique Oosterlinck en Gerlinde Beelen (Delhaize): “Vooranalyse van factuurstromen cruciaal”

Het facturatiegebeuren kent bij Delhaize een bovengemiddelde complexiteit. “We beschikken over een netwerk van franchisenemers van uiteenlopende grootteordes”, zegt projectmanager Veronique Oosterlinck. “Voor de leveringen werken we zowel met multinationals als de fruitboer om de hoek. Dat vereist een gediversifieerde aanpak.”

Elektronische facturatie is bij Delhaize al lange tijd ingeburgerd via EDI. In 2022 volgden de eerste acties richting de nakende wettelijke verplichting, met de toenmalige deadline van begin 2024 als ijkpunt. De financiële afdeling nam het voortouw, terwijl Gerlinde Beelen als SAP-specialist inzoomde op de businessprocessen. “We vingen het project aan door onze aanwezige facturatiestromen en de betrokken partijen in kaart te brengen: welke stakeholders ondervinden een impact van de nieuwe wet?

Waar situeren zich de grootste wijzigingen? Enzovoort. Die oefening blijkt nu van goudwaarde.”

AAN INBOUNDZIJDE GESTART

Delhaize benadert de verplichte e-facturatie hoofdzakelijk vanuit een technisch perspectief. “De processen via EDI verlopen immers al gestroomlijnd. We zien dit project dus eerder als een verdere uitbreiding van het aantal leveranciers waarbij de facturatie end-to-end elektronisch zal verlopen.” Procesverbetering geldt bijgevolg niet als hoofdfocus binnen dit project – al laten we de mogelijkheden tot optimalisatie uiteraard niet onbenut.” De retailer startte het project aan inboundzijde. “Veel leveranciers werkten al via EDI”, blikt Gerlinde Beelen terug. “De overstap op e-facturatie via het Peppol-netwerk is voor die partijen kleiner dan wanneer je vanaf een blanco blad vertrekt. Eerst polsten

”Vooral grote bedrijven stapten al in. Wanneer we onze totale klantenbasis bekijken, is er nog veel werk aan de winkel.”

MARIE-LAURENCE BAYE (COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS):

we via een bevraging naar de stand van zaken bij onze leveranciers. Dat leverde nauwelijks respons op. Gelukkig maakt de overheid het mogelijk om zelf op te zoeken welke partners facturen al via Peppol versturen. Dat lijstje dikt met mondjesmaat aan.”

Doorheen zijn traject botste Delhaize op verschillende beperkingen en onduidelijkheden. “De retailsector kent een specifieke dynamiek. We hebben naast een hoofdzetel ook een breed netwerk van andere leverplaatsen. Via een werkgroep van het VBO scharen diverse retailers zich rond een uniforme aanpak voor de volledige sector. Op die manier vermijden we dat elke speler individuele aanpassingen en configuraties moet bepleiten.”

Hoewel sommige elementen binnen de verplichte facturatie voer voor discussie opleveren, moet je volgens onze gesprekspartners op een gegeven moment durven springen. “Toen we eind augustus 2024 live gingen, wisten we dat er nadien nog vragen zouden volgen. Ondanks onze grondige vooranalyse kwamen verschillende processen of afwijkingen bloot te liggen. Wil je alle afwijkingen en uitzonderingen vermijden, dan raakt zo’n project binnen een organisatie van onze omvang nooit gelanceerd.”

FRANCHISENEMERS INFORMEREN

Veronique Oosterlinck acht de uitdaging groot om alle leveranciers mee in bad te trekken. “1 januari lijkt nog veraf, maar voor Delhaize is het elke eindejaarsperiode alle hens aan dek. Dan wil je een tsunami van vragen en acties rond e-facturatie vermijden. De lokale witloofteler of een transporteur met slechts één vrachtwagen beschouwt het vooralsnog als een ver-van-mijn-bedshow. We betwijfelen dus sterk of alle partijen de vooropgestelde deadline zullen halen. Als klant zullen we moeten aanvaarden dat we bepaalde facturen nog volgens de ‘oude’ formaten ontvangen. Een sanctie riskeren we niet als ontvangende partij, maar het is onduidelijk of we de btw in dat geval kunnen aftrekken. We hopen dat de wetgever in de aanloop

VERONIQUE OOSTERLINCK EN GERLINDE BEELEN (DELHAIZE):

“We vingen het project aan door onze aanwezige facturatiestromen en de betrokken partijen in kaart te brengen. Die oefening blijkt nu van goudwaarde.”

naar de deadline rond verschillende zaken meer duidelijkheid schept.”

Na binnenkomende facturen legt Delhaize de focus op de uitgaande facturen. “Waar aan inboundzijde de leverancier de facturen aanlevert, moeten we er aan outboundzijde zelf voor zorgen dat de factuur alle benodigde informatie bevat. Onze IT-afdeling heeft daartoe de nodige tools voorzien. De complexiteit schuilt vooral op het niveau van ons winkelnetwerk. We werken zowel met zelfstandige uitbaters met vijf winkels of meer, als met uitbaters van een kleine Shop & Go. Bijgevolg loopt de bewustwording uiteen. We wijzen onze partners er sterk op dat e-facturatie niet enkel gaat om het ontvangen van onze facturen, maar ook om die van hun andere leveranciers, naast de uitgaande stromen richting eigen klanten. Alle informatie en updates delen we via het intranet en via onze aanspreekpunten bij de franchisenemer.”

Marie-Laurence Baye (Coca-Cola Europacific Partners): “Vooral grote klanten nu al Peppol-compliant”

Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) startte een dertiental jaar geleden een pilootproject rond EDI. De drankengigant introduceerde de elektronische uitwisseling van transactionele data richting verschillende grote retailers. Aangezien de Vlaamse overheid sinds zes jaar enkel e-facturen aanvaardt, zette CCEP als overheidsleverancier als een van de eerste ondernemingen de stap richting e-facturatie via Peppol. Die dienstverlening breidde het bedrijf later uit richting zijn brede klantenportefeuille. Het aantal klanten dat zijn wagonnetje aanhaakt, groeit gestaag. “Vooral grote bedrijven stapten al in”, gaf Marie-Laurence Baye, senior manager klantensamenwerking eind maart aan. “Maar wanneer we onze totale klantenbasis bekijken, dan is er nog veel werk aan de winkel. Verschillende grotere klanten verkiezen vooralsnog om de facturatie via EDI verder te zetten. Toch brengt Peppol naar mijn mening efficiëntie met zich mee, ook voor kleinere ondernemingen. Je hoeft Peppol slechts één keer op te zetten, waarna alle klanten onmiddellijk naadloos kunnen aansluiten. Om onze klanten in dat verhaal mee te krijgen, richten we een toegewijd projectteam op.” 

BIO

GERLINDE BEELEN werkt al bijna vijfentwintig jaar bij Delhaize. Ze is sinds ruim vier jaar SAP Business Process Specialist en stuurt het project rond e-facturatie mee aan.

VERONIQUE OOSTERLINCK was ruim zestien jaar binnen Barry Callebaut actief, alvorens de stap te zetten richting Delhaize. Ze nam er achtereenvolgens de rol op van Cash & Banks Accounting Manager en de gecombineerde functie van Finance BPI Manager en RPA Lead. Veronique opereert nu als Finance Project Manager.

KATHLEEN KETS is sinds vijftien jaar National Advisor sociaal secretariaat. Ze draagt onder meer de verantwoordelijkheid voor de facturatie en klantenboekhouding. Het project rond elektronische facturatie valt binnen die scope.

MARIE-LAURENCE BAYE is sinds acht jaar verantwoordelijk voor klantensamenwerkingen bij Coca-Cola Europacific Partners, waarvan zeven jaar binnen een seniorrol.

FINANCE BIJ DEFENSIE

Budget- en financieel beheerders staan paraat

Er zijn weinig organisaties waarbij het budget de maatschappij zo sterk beroert als bij Defensie. Als directeur-generaal Budget en Financiën is Rudy Decaestecker verantwoordelijk voor de opmaak, het beheer en de uitvoering van het Defensiebudget. “Binnen het strikte wettelijke kader streven we efficiënte procedures na.” Of hoe budgettaire en financiële complexiteit en een lean aanpak dankzij militaire discipline sterker op elkaar aansluiten dan je zou vermoeden.

#defensie #budgetbeheer #governance

LEES DIT ARTIKEL

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

INDIEN U WILT WETEN:

• Wat de leiderschapslessen zijn van Bart Adam, CFO bij GS1

• Hoe het budget- en financiële beheer binnen Defensie is ingebed.

• Wat de belangrijkste milestones waren in zijn carrière.

• Hoe Defensie strikte procedures met wendbaarheid combineert.

• Welke optimalisaties Defensie heeft doorgevoerd.

Ue geopolitieke situatie dwingt ons land om sneller en meer dan gepland te investeren in het leger. Op dit moment spendeert België ongeveer 8 miljard euro per jaar aan Defensie, omgerekend 1,3 procent van het bbp. De regering besliste in het paasakkoord om die uitgaven op te trekken naar de vereiste zogenoemde NAVO-norm van 2 procent van het bbp en in aanloop naar de Top van Den Haag circuleren zelfs cijfers van 3,5 en 5 procent. Het spreekt voor zich dat Rudy Decaestecker die discussies van nabij volgt. Tijdens dit interview mengt de directeur-generaal Budget en Financiën zich liever niet in de politieke debatten over percentages; wel beaamt

hij dat de behoeften ruimschoots de ter beschikking gestelde middelen overschrijden. “Het is onze taak als verantwoordelijke afdeling om die in plannen vertaalde behoeften centraal budgettair te integreren, begrotingsvoorstellen voor te bereiden en die gedetailleerd te documenteren. Eens de begroting gestemd, moeten we de beschikbare budgetten zo efficiënt mogelijk verbruiken, geheel in lijn met de wettelijke standaarden.”

MILITAIREN EN BURGERPROFIELEN

De loopbaan van Rudy Decaestecker oogt atypisch voor een financieel verantwoordelijke, maar is op haar beurt kenmerkend voor een leidinggevende binnen Defensie. “Ik was bij Defensie werkzaam als bouwkundig ingenieur. Binnen die rol ontwierp ik onder meer

DIRECTEUR-GENERAAL

RUDY DECAESTECKER IS VERANTWOORDELIJK VOOR HET BUDGET EN FINANCIEEL BEHEER BIJ DEFENSIE:

“Met

220 mensen beheren we en voeren we een budget uit van 10,5 miljard euro. Om dat te verwezenlijken moet je wel lean en efficiënt werken.”

wegen en gebouwen. Maar een loopbaan staat hier niet in steen gebeiteld. Op een gegeven moment kies je tussen een meer administratieve en een eerder operationele rol. Via een master-na-masteropleiding tot militair administrateur gaf ik mijn carrière een andere wending. Ik bouwde de nodige affiniteit, kennis en ervaring op wat betreft overheidsopdrachten, begrotingsrecht, administratieve en begrotingscontrole en dies meer. Dit gaf een degelijke basis om de functie van directeur-generaal Budget en Financiën op te nemen.”

De Algemene Directie Budget en Financiën (DG BF) vertolkt een belangrijke rol binnen de organisatie van Defensie. “We werken op een sterk geïntegreerde manier. Mijn afdeling is verantwoordelijk voor het beheer, de uitvoering en de controle van de budgetten en is tegelijkertijd betrokken bij het beleid.

DG BF rapporteert aan de governance board en ondersteunt het management onder meer op het vlak van data-exploitatie richting de andere domeinen van Defensie.”

Zijn departement telt in totaal 226 medewerkers, waarvan 140 militairen en 86 burgers. De directeur-generaal weerlegt mijn veronderstelling dat die verhouding nadelig oogt ten opzichte van organisaties die louter puur financiële profielen

van de arbeidsmarkt plukken. “Defensie kent een geheel eigen dynamiek. We hebben klassieke financieel geschoolde medewerkers nodig, maar het is ook belangrijk dat je de nodige technische kennis verenigt met affiniteit met onze bijzondere context. Met de mix van intern opgeleide militairen en burgerprofielen genereren we het geknipte team.”

HART VAN HET FINANCIËLE DEPARTEMENT

Rudy Decaestecker omschrijft de divisie Budgetbeheer als de kern van het financiële departement. Het team telt 14 medewerkers. “Die medewerkers zijn verantwoordelijk voor het budget vanaf de oorsprong: het opnemen en verwerken van alle budgettaire ramingen, het concretiseren en synthetiseren van het budget en de formele begrotingsopmaak. Daarna volgt de monitoring en – waar nodig – het doorvoeren van wijzigingen. In het ideale scenario blijken aan het einde van de budgetcyclus alle middelen op een optimale manier verbruikt. Naast een grote begrotingstechnische kennis vergt die rol een sterk begrip van onze organisatie, systemen en activiteiten. Je moet ten gronde weten waarvoor we bepaalde budgetposten concreet aanwenden.”

Het budgetbeheer verloopt gecentraliseerd. DG BF is verantwoordelijk voor de sturing van de vijf zogenaamde budgettaire antennes: personeel, operaties, vorming, materieel en werking. “Wanneer de noden binnen de antennes de beschikbare middelen overstijgen, moeten we op zoek naar compromissen. Vanzelfsprekend is dat in bepaalde gevallen een moeilijke en delicate oefening. Uiteindelijk hakt de governance board, onder leiding van de chef, de knoop door op basis van onze input.”

De budgettaire stabiliteit garanderen we door het strategisch langetermijnplan en een militaire programmeringswet, die verankerd zijn in een budgettair traject. Dat traject vervangt de jaarlijkse begroting die het Parlement via een begrotingswet stemt niet, maar fungeert wel als een krachtige tool om niet blind

te navigeren en budgettaire continuïteit te verzekeren.

ALLESOMVATTENDE ERP

Naar de buitenwereld toe heerst de perceptie van Defensie als een eerder stugge en weinig wendbare organisatie. Het is een beeld dat de directeur-generaal met de nodige argumenten weerlegt. “Met 220 mensen voeren we het volledige financiële beleid uit voor een organisatie van 29.000 medewerkers en beheren we een budget van 10,5 miljard euro. Om dat te verwezenlijken moet je wel lean en efficiënt werken. We doen dat op basis van twee allesomvattende ERP-systemen: Ilias, voor het geïntegreerde materieel- en budgetbeheer en HRM@Defence voor het geïntegreerde personeels- en payrollbeheer.”

”Met Ilias beheren we de volledige levenscyclus van onze systemen, inclusief alle hieraan verbonden budgettaire en financiële aspecten: raming, planning en reservatie van budgetten, boekhoudkundige vastlegging, facturatie, enz. Er is dus sprake van een grote mate van automatisatie. Bovendien is Ilias rechtstreeks gelinkt aan Fedcom, het ERP-pakket voor de federale overheid.”

Ondanks die sterke automatisatie ontsnapt Defensie niet aan de zware administratieve mechanismen, eigen aan het begrotingsrecht. “Wanneer budgetten formeel zijn toegewezen, duurt het nog steeds te lang vooraleer die effectief beschikbaar zijn. Dat moet sneller en beter, gegeven de urgentie waarmee we onze paraatheid moeten versterken. Intussen hebben we al initiatief genomen om de tijdsspanne tussen de toewijzing en de beschikbaarheid te verkorten en, meer in het algemeen, om tot een soepeler begrotingskader te bekomen.”

PROCESOPTIMALISATIE

Procesoptimalisatie en administratieve vereenvoudiging zijn topprioriteiten binnen een snel evoluerende veiligheidscontext. Dat vertaalt zich ook op het domein van de payroll. “De ERP-tool HRM@Defence registreert, onderhoudt en monitort alle administratieve acties tijdens de loopbaan van onze personeelsleden. Door de payroll te enten op HRM@Defence verloopt dat proces nu gecentraliseerd en geautomatiseerd. Vertrekt een militair op buitenlandse missie, dan verloopt de afhandeling van de daaraan gepaarde prestaties, inclusief

compensaties, vergoedingen, fiscaliteit, sociale zekerheid en alle andere administratie via één centrale versie van de waarheid. We hebben dat geïntegreerde proces vertaald naar een volledig nieuwe organisatie op maat, inclusief alle payrollgerelateerde diensten. We koppelden er, onder meer een servicedesk aan vast, die de militairen de mogelijkheid biedt om praktische vragen voor te leggen.”

CONTROLE EN RAPPORTERING

DG BF beschikt over een intern controleorgaan van twaalf medewerkers, aangevuld met twee externe Inspecteurs van Financiën. “Laatstgenoemden verifiëren alle transacties die zich boven een bepaalde bevoegdheidsdrempel bevinden. Verder controleren ze budgettaire en reglementaire voorstellen, dossiers en wijzigingen. Het externe controleproces is nu heel tijds- en arbeidsintensief. Om de versnelling van de versterking

van Defensie te realiseren, dringt een modernisering en vereenvoudiging zich absoluut op. Ik pleit voor een aanpak die sterker gefocust is op audit en monitoring.” De interne controle reikt dan weer verder dan de wettelijke compliance. “We gaan ook na of we in onze ambitie slagen om de beschikbare middelen op een efficiënte manier volledig te benutten.”

Binnen een grootschalige organisatie als Defensie vertolkt de directeur-generaal vooral een overkoepelende functie. “Ik moet als budgettair en financieel raadgever te allen tijde verantwoording kunnen afleggen bij de chef Defensie en de governance board. Transparantie rond de manier waarop we bepaalde zaken aanpakken is cruciaal. Op het vlak van de dagelijkse werking sturen de Divisies zich vooral zelf aan. Ik treed hoofdzakelijk op wanneer zich problemen van een bepaalde grootteorde of gevoeligheid manifesteren.

Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor de interne rapportering aan het beleidsniveau (governance board) en voor de diverse externe rapporteringen, onder andere aan het Rekenhof en aan de NAVO voor wat betreft het percentage van het bbp dat we aan Defensie besteden.”

Rudy Decaestecker beschouwt het als een grote uitdaging om de nodige kennis aan te trekken en te behouden. “Zeker de echt gespecialiseerde profielen vallen binnen een heel competitieve arbeidsmarkt niet altijd even eenvoudig in te vullen. Een correcte verloning en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden vormen uiteraard een belangrijke motivator, maar ik stel toch met genoegen vast dat jonge financiële specialisten ook voor Defensie kiezen omwille van de aparte dimensie. Ze zien het terecht als een maatschappelijke meerwaarde om hun land te dienen en bij te dragen tot onze veiligheid.” 

Zonder werkkapitaal komt je organisatie letterlijk tot stilstand. Het is de zuurstof voor je dagelijkse werking – en dus veel te belangrijk om de verantwoordelijkheid ervoor alleen bij finance te leggen.

Iedereen binnen de organisatie beïnvloedt dagelijks het werkkapitaal. Toch beseffen maar weinigen écht wat hun keuzes betekenen voor het werkkapitaal en de cashflow van het bedrijf.

Tijd om daar verandering in te brengen! Met de Working Capital Challenge breng je het onderwerp tot leven in je organisatie. Geen saaie opleiding, wel een interactieve serious businessgame waarin teams zélf ervaren hoe werkkapitaal werkt – en wat er gebeurt als je er goed (of slecht) mee omgaat.

Prikkelend, concreet en verbindend: deze game is de ideale manier om finance en business rond de tafel te krijgen – en iedereen bewust te maken van hun impact en rol in werkkapitaalmanagement.

Wie beheert zijn voorraad het best?

De Working Capital Challenge is binnenkort beschikbaar:

• Als kant-en-klare set om intern te spelen

Laat uw e-mailadres achter via de QR-code en blijf als eerste op de hoogte van de lancering van deze unieke leerervaring. www.wakaaro.be/

• Of als begeleide workshop op maat van uw organisatie

Wie houdt de cash onder controle? Wie bestelt en levert op het juiste moment? Wie houdt zijn betaaltermijn strak in de hand? Wie denkt als CFO en handelt als ondernemer?

OMZET: + 500 MILJOEN EURO

MEDEWERKERS: 1700

TECHNICS WINKELS: 121

SHOWROOMS: 21

INTERNATIONAAL ACTIEF: BELGIË, NEDERLAND, FRANKRIJK, LUXEMBURG, ZWITSERLAND, MALTA, USA

STEFANIE VANDEN BOSSCHE, CREDITMANAGER BIJ VAN MARCKE:

#creditmanagement

#debiteuren #werkkapitaal

De opdracht van de creditcontroller is de voorbije jaren sterk geëvolueerd. Waar de rol vroeger vooral een reactieve invulling kreeg, beschouwt elke onderneming creditmanagement vandaag als een essentiële schakel binnen de order-to-cashcyclus. Van het inschatten van kredietwaardigheid, over de optimalisatie van het werkkapitaal, tot de bewaker van een duurzame klantenrelatie: Stefanie Vanden Bossche legt uit hoe creditmanagement bij sanitair- en verwarmingsgroothandel Van Marcke een sleutelrol vertolkt.

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

• Hoe Van Marcke creditmanagement inricht.

• Hoe Stefanie Vanden Bossche de werking van haar afdeling heeft geoptimaliseerd.

• Welke KPI’s de doorslag geven.

Van Marcke is een Belgische groothandel gespecialiseerd in de verkoop en distributie van sanitair en verwarmingstoestellen aan professionals en particulieren. Van Marcke is een belangrijke speler in België en commercieel actief in Frankrijk, Luxemburg, Zwitserland, de Verenigde Staten en Malta. Het diverse klantenbestand – van de grote bouwfirma tot de kleine, lokale doe-het-zelver – creëert een boeiende, maar tegelijk uitdagende context op het vlak van creditmanagement. Stefanie Vanden Bossche trad in 2016 bij Van Marcke in dienst als manager van de masterdata. Hoewel ze geen financiële opleiding had genoten, zag het management voor haar al snel een leidinggevende rol op het vlak van creditmanagement weggelegd. Het team van onze gesprekspartner telt zeven creditcontrollers, met telkens een eigen portefeuille, toegewezen op basis van postcodegebieden.

VERKOOPGEDREVEN ORGANISATIE

U bent als creditmanager gestart in volle coronacrisis. Dat lijkt niet bepaald een geschenk. Hoe blikt u terug op die periode?

Stefanie Vanden Bossche: “Aangezien iedereen van thuis uit werkte, viel de praktische aansturing van het team op de werkvloer weg. Die ongewone context bood me meer ruimte om in de operationele processen te duiken. Ik zag het als een prioriteit om onze flows meteen te doorgronden en het takenpakINTERVIEW

 KURT DEMAN

ket van onze teamleden te kennen. Tijdens mijn eerste maanden als creditmanager heb ik de verschillende stappen binnen onze kredietprocessen zelf uitgevoerd. Dat leerde me wie wat deed, waar er zaken fout liepen en wat er beter kon.”

Wat typeert Van Marcke op het vlak van creditmanagement?

“Van Marcke is een verkoopgedreven organisatie. Bemiddeling met het salesteam vormt een cruciaal gegeven. Hoewel de belangen van het commerciële team en de creditcontroller in sommige situaties tegenstrijdig kunnen lijken, streef je een gemeenschappelijk doel na. Daar moet iedereen van doordrongen zijn. Bijgevolg vind ik het essentieel om de financiële impact van onbetaalde facturen en het belang van werkkapitaal te duiden. Ook betrekken we het salesteam in het rappelproces. Vanaf de tweede herinneringsbrief laten we weten dat de klant bij ons geblokkeerd dreigt te staan. De verkopers zijn dan vrij om al dan niet actie te ondernemen.”

Wat gebeurt er wanneer de betaling alsnog uitblijft?

“Bij een derde brief volgt de blokkering. Dan bevindt de beslissingsbevoegdheid zich bij de afdeling creditmanagement. Een blokkering brengt zaken in beweging. Wanneer een installateur geen materiaal kan aankopen omwille van uitblijvende betalingen, volgt er doorgaans sneller een telefoontje richting de boekhouder. Tegelijk stellen sommige klanten dat ze hun werken niet kunnen afronden wanneer ze onze materialen niet ontvangen. Ze argumenteren dat net het voltooien van dat project hen zal toelaten de openstaande bedragen aan te vullen. Idealiter kom je samen tot een compromis. Lukt dat niet, dan starten we de minnelijke procedure die mogelijk uitmondt in juridische stappen.”

DIALOOG ESSENTIEEL

Hanteren jullie een segmentering tussen grote en kleine klanten?

“Vroeger toonden we ons extra flexibel en inschikkelijk ten opzichte van grote klanten. Dat onderscheid vlakt jaar na jaar af. Belangrijker dan de schaalgrootte vinden we de reden van niet-betaling. Op het vlak van betalingspatronen kennen zowel grote als kleine bedrijven hun specifieke dynamiek. Kleine ondernemingen hoeven geen complexe goedkeuringsflows te volgen. Flexibiliteit geldt dus als een troef, maar die spelers zijn wel vatbaarder voor liquiditeitsproblemen. Bij grote klanten loopt het vaker spaak omwille van rigide interne flows, met verschillende diensten die zich over de goedkeuring van de fac-

STEFANIE VANDEN BOSSCHE, CREDITMANAGER BIJ VAN MARCKE:

“Elke case kent zijn verhaal. Net daarom is dialoog met de klant essentieel. Wanneer we weten waar het probleem zich stelt, kunnen we daar mogelijk in meestappen.”

tuur uitspreken. Maar elke case kent zijn verhaal. Net daarom is dialoog met de klant essentieel. Wanneer we weten waar het probleem zich stelt, kunnen we daar mogelijk in meestappen. Geargumenteerd betalingsuitstel of afbetalingsplannen zijn dan valabele opties. Volgt er geen argumentatie door de klant, dan moeten we onze procedures wel verderzetten.”

Hoe meet u de prestaties van uw team?

“We hanteren zowel gezamenlijke als individuele KPI’s. Afdelingsbreed bestaat onze doelstelling erin het aantal achterstallige betalingen terug te brengen naar het niveau van voor de SAP-implementatie eind 2023. Omwille van die ingrijpende migratie en bijhorende praktische uitdagingen kenden we toen een terugval op het vlak van debiteurenbeheer.”

Kunt u de individuele KPI’s duiden?

“De eerste is sterk gelinkt aan onze gezamenlijke KPI: het percentage achterstallige betalingen binnen de totale portefeuille van de creditcontroller. Waar we dat aantal vroeger maandelijks opvolgden, vindt de monitoring nu wekelijks plaats. Als tweede KPI meten we het aantal uitgaande oproepen. De dienst credit collection heette vroeger ‘klantenbeheer’ en telde bijgevolg ook veel inkomende oproepen. Nu ligt onze focus veel sterker op de uitgaande gesprekken, aangezien die moeten leiden tot concrete acties van de klant. Tot slot gaan we na in hoeverre de medewerker erin slaagt zijn werklijst met te contacteren klanten af te werken.”

VOLLEDIGE TRAJECT IN HANDEN NEMEN

Welke processen heeft u de voorbije jaren geoptimaliseerd?

“Gezien onze vele lokale winkelpunten, verloopt het verkoopluik grotendeels gedecentraliseerd. De winkelpunten zijn het eerste aanspreekpunt voor klanten die bijvoorbeeld een krediet willen aangaan. De voorbije jaren hebben we sterk ingezet op opleidingen en automatisatie om die flows meteen aan de bron in te richten. Binnen mijn afdeling verliepen kredietanalyse en debiteurenbeheer vroeger gescheiden. Van meet af aan bestond mijn betrachting erin de creditcontroller het volledige traject van a tot z in handen te laten nemen. Dat impliceert dat de creditcontrollers tot een bepaald bedrag zelfstandig beslissen om al dan niet kredieten toe te kennen.”

Welke softwaretools hanteert u voor de kredietbeoordeling?

“We werken met Creditsafe in combinatie met SOA People, een add-on voor SAP. De score van Creditsafe weegt voor veertig procent door, aangevuld met onze eigen klantenervaringen. Die gezamenlijke data resulteren in een risicocategorie. Een klant met een hoger risico zullen we sneller blokkeren dan een afnemer met een laag risicoprofiel.”

Waar ziet u nog ruimte voor verbetering?

“We hebben al stevige stappen gezet op het vlak van efficientie en de wisselwerking met het salesteam, maar uiteraard kan het altijd nog beter. Daarnaast volg ik de ontwikkelingen

STEFANIE VANDEN BOSSCHE, CREDITMANAGER BIJ VAN MARCKE:

“Ik ga ervan uit dat de verplichte e-facturatie na verloop van tijd zal bijdragen tot een efficiënter creditmanagement.”

rond automatisering en robotisering op de voet. Vandaag scant een administratieve robot onze mails voor de detectie van het klantennummer of de klantennaam. Herkent hij een klant, dan komt de mail automatisch in de mailbox van de voor die partij verantwoordelijke creditcontroller terecht. De flows voor kleine kredieten zou ik nog verder willen optimaliseren.”

E-FACTURATIE

Hoe sterk beïnvloedt de moeilijke conjunctuur binnen de bouwsector het luik creditmanagement binnen een leverancier als Van Marcke?

“In de onmiddellijke nasleep van de coronacrisis hielden veel bouwfirma’s zich staande dankzij de steunmaatregelen van de overheid. Nu merken we dat meer klanten in woelige wateren terechtkomen. Onrechtstreeks uit zich dat in het stijgende aantal vragen om betalingsuitstel. Opnieuw geldt het belang van communicatie. Klopt het verhaal van de klant, dan komen we sneller aan dat verzoek tegemoet.”

Welke cijfers rapporteert u richting de CFO?

“Ik deel maandelijks het niveau van onze provisies, het percentage falingen en niet-invorderbare dossiers, het percentage facturen dat in aanmerking komt voor factoring en het percentage facturen met een verstreken betalingstermijn.”

Wat is uw rol binnen de nakende transitie naar verplichte e-facturatie?

“Dat project valt onder mijn verantwoordelijkheid. Veel klanten geven evenwel aan dat ze er zelf niet wakker van liggen. En dat is niet enkel bij de kleinere doe-het-zelvers het geval. Tal van grote spelers voelen eveneens geen urgentie. Om het nodige bewustzijn te creëren, communiceren we via banners in onze winkels, berichten op onze infoschermen en een toelichting op onze website. Ondanks die inspanningen haakte slechts tien tot vijftien procent van onze klanten hun wagonnetje aan. Ook maken we werk van een API, waarmee we de Peppol-ID’s van onze klanten automatisch binnentrekken.”

Verwacht u dat de verplichting de afdeling creditmanagement ten goede zal komen?

“Ik ga ervan uit dat de verplichting zal bijdragen tot een efficienter creditmanagement, aangezien de klant de ontvangst van de factuur niet langer kan betwisten. Wel vermoed ik dat we eerst een dipje tegemoet gaan, aangezien veel klanten begin januari met vragen zullen zitten. We maakten ook werk van

interne FAQ’s om onze mensen – en via hen ook de klant – zo goed mogelijk te informeren. Voor ons is het dan de vraag of we naast de Peppol-factuur ook een parallelle factuur uitsturen. Er resten dus nog altijd enkele vraagtekens.”

COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN

Over welke competenties hoort een creditcontroller te beschikken?

“Op nummer 1 staat voor mij communicatieve vaardigheid. Binnen Van Marcke geldt dat zowel voor het Nederlands als het Frans. Tegelijk verwacht ik dat een creditcontroller Excel in de vingers heeft. Bij de aanwerving van nieuwe teamleden neem ik altijd een Exceltest af. Helaas blijkt het op het cv aangegeven niveau vaak niet in lijn met de resultaten van die test. Een economisch of financieel diploma is geen absolute basisvereiste, maar analytisch vermogen en inzicht in elementen als debet en credit zijn uiteraard het minimum. Ik moet ook de connectie met de andere teamleden zien. De medewerkers werken in dezelfde ruimte en steken veel van hun collega’s op. Die kennisdeling gebeurt via onderlinge gesprekken, maar ook door collega’s zelf te horen bellen.”

Valt het mee om nieuwe teamleden aan te trekken?

“Enerzijds is de instroom beperkt, anderzijds zijn sollicitanten vaak overgekwalificeerd. Sollicitanten met een masterdiploma in een economische richting op zak, willen zich hoofdzakelijk toespitsen op kredietanalyse. Het belwerk schrikt hen vaak af. Bij andere kandidaten ontbreekt het dan weer aan de nodige inzichten en vaardigheden.”

Onbekend lijkt wel onbemind. Wat maakt creditmanagement voor u aantrekkelijk?

“Het is een job waar dialoog centraal staat en waar je een belangrijke bijdrage levert tot de bedrijfsresultaten. Specifiek voor mijn leidinggevende rol schuilen er altijd opportuniteiten tot nieuwe efficiëntieslagen. Creditmanagement evolueert voortdurend en ook de technologie staat niet stil. Recent werkte ik bijvoorbeeld een optimalisatie uit rond klanten die bij ons tegelijk leverancier zijn. Door middel van schuldvergelijking kunnen we die uitstaande vorderingen grotendeels uitvlakken. Verder wil ik het aantal betalingen via domiciliëring opkrikken. Het streven naar KPI’s houdt me scherp.” 

BIO

Stefanie Vanden Bossche bezit een masterdiploma bestuurskunde. Ze ving haar loopbaan aan als product- en applicatiebeheerder in de publieke sector. In 2016 startte ze als manager van de masterdata bij Van Marcke en in februari 2020 ging ze er aan de slag als creditmanager. Ze stuurt ook het team van de klantenboekhouding aan en is verantwoordelijk voor de verplichte e-facturatie.

SOFIE DEFRAEYE, MANAGING PARTNER BIJ HORSUM:

#processmining #procesanalyse #optimalisaties

Binnen elke organisatie groeien veel processen organisch. Op een gegeven moment werken ze perfect, maar binnen een veranderende markt of nieuwe maturiteitsfase ontspruiten inefficiënties. Process mining biedt een 360-gradenweergave om processen met een objectieve en datagedreven blik te begrijpen, te analyseren en te verbeteren. Sofie Defraeye, managing partner bij horsum – part of Vandelanotte, legt uit hoe de financiële afdeling er een maximaal voordeel mee genereert.

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

• Waarom bedrijven baat hebben bij process mining.

• Hoe je process mining praktisch inricht.

• Welke processen er zich het best toe lenen.

De meeste zichzelf respecterende organisaties nemen hun processen op regelmatige basis onder de loep. “Die procesanalyse is vaak gestoeld op interviews met werknemers”, verduidelijkt Sofie Defraeye, die zich met advies- en strategiebureau horsum onder meer in die materie specialiseert. “Dan vraagt de manager zijn team bijvoorbeeld om de goedkeuringsflow voor facturen in kaart te brengen en mogelijke fricties te signaleren. In dat geval manifesteren er zich verschillende beperkingen. Tijdsintensiviteit is er eentje van. Bovendien val je terug op de subjectieve mening van medewerkers die sterk met de processen vergroeid zijn. Een recente anomalie kan dan als de grote waarheid aanvoelen of we staren ons te veel blind op de happy flow, terwijl die in werkelijkheid zelden voorkomt.”

VAN SUBJECTIEVE NAAR OBJECTIEVE ANALYSE

Waar je met interviewtechnieken vooral inzicht verwerft in hoe de processtappen idealiter verlopen, visualiseert process mining het daadwerkelijk gevolgde pad. “Gesprekken zijn nog altijd waardevol om de grote kapstokken binnen een proces te begrijpen. Om tot waardevolle inzichten te komen, hoor je die processen evenwel te vertalen in datapunten: wie heeft welke stap wanneer uitgevoerd in het systeem. Process mining extraheert kennis en data uit de achterliggende informatiesystemen. Langs die weg ontdek je op een objectieve en datagedreven manier de waarheid achter de aangegeven flows. Process mining legt niet alleen operationele processen bloot, maar identificeert ook afwijkingen, knelpunten en inefficiënties.”

SOFIE DEFRAEYE, MANAGING PARTNER BIJ HORSUM:

“Process mining is een verhaal van zowel mensen, processen als tools.”

Hoewel process mining een continue oefening hoort te zijn, geldt een pijnpunt of de noodzaak aan compliance vaak als katalysator. “Het management voelt aan of stelt vast dat processen niet naar behoren verlopen. Oplopende kosten, niet uitgevoerde controles, te lange tijdsbestedingen of ontevredenheid bij klanten of leveranciers vormen veelal de aanzet. Niet zelden situeren die processen zich binnen de scope van order-to-cash, procure-to-pay of klanteninteractie. Geen wonder dus dat de CFO binnen veel trajecten als sponsor naar voren treedt.”

BOTTLENECKS BIJ CREDITEURENBEHEER

Als voorbeeld verwijst Sofie Defraeye naar een concrete, geanonimiseerde case rond crediteurenbeheer. “Een bouwonderneming klopte bij ons aan na signalen van ongenoegen bij haar onderaannemers. Ze vonden dat hun opdrachtgever niet correct of te laat betaalde. Daar was onze klant zich niet van bewust. Hun wens bestond erin om de doorlooptijd van dat proces te verkorten en anomalieën te detecteren. Process mining bood daartoe het antwoord. Nog voor je process mining aanvat, horen de data op orde te staan. Idealiter krijg je binnen elke transactie van het proces inzicht in het tijdstip en de uitvoerder. Je weet dus perfect wie op welk moment de factuur heeft ingeboekt, goedgekeurd of een andere actie heeft ondernomen. Aan die voorwaarde was bij onze klant al voldaan.”

De interviews bij de opdrachtgever wezen initieel op een eenvoudig aankoopproces. Bij een happy flow maakt de onderaannemer zijn factuur op en verstuurt deze naar de bouwfirma. Bij ontvangst van de factuur werd die ingescand en verrijkt om vervolgens goed te keuren en te betalen. In de praktijk verliep alles helaas niet altijd even gestroomlijnd. “Onze datagedreven analyse van het facturatietraject wees op vijfentwintig activiteiten en een gemiddelde doorlooptijd van tachtig dagen tussen opmaak en betaling. Bijgevolg leidden maar liefst elfduizend verschillende wegen naar hetzelfde resultaat.”

DOOR HET BOS DE BOMEN ZIEN

De visualisatie die Sofie Defraeye ons toont, lijkt een wirwar van lijnen tussen de verschillende deelactiviteiten. “Het risico bestaat erin dat je door het bos de bomen niet meer ziet. Daarom kappen we het proces in stukken: waar schuilen de belangrijkste punten en de bottlenecks met de grootste impact?

In totaal weerhielden we vier hoofdacties: scannen, inboeken, goedkeuren en betalen. Vanuit die basis zoomden we in op een dieper detailniveau.”

Die uitvoerige analyse legde verschillende werkpunten bloot.

“We ontdekten onder meer dat de CFO tijdens het weekend en vaak aan het einde van de maand een batch van facturen goedkeurde. Vertragingen en onduidelijkheden bleken inherent

aan die werkwijze. Actiepunten moesten soelaas brengen, zoals een wekelijkse goedkeuring, een betere verdeling van de facturen binnen de teams en het in vraag stellen van de strikte goedkeuringsflows voor bepaalde types facturen.”

DATA ALS FUNDAMENT

Andere processen die zich optimaal lenen voor process mining situeren zich aan klantenzijde. “Voor de salesafdeling genereert process mining vaak een grote meerwaarde. Je gaat onder meer na hoe je calls op een optimale manier afhandelt. Daartoe objectiveert process mining hoeveel telefoontjes er in een afspraak resulteren en uiteindelijk uitmonden in een order. Niet de happy flow vormt de focus, maar de realiteit met haar onvermijdelijke variaties. Wanneer medewerker x op dinsdag belt, is de kans het grootst om een call in een order te converteren. Hoe komt dat? En is het dan niet nuttig om meer mensen

SOFIE DEFRAEYE, MANAGING PARTNER BIJ HORSUM:

“Ik pleit voor de definiëring van een heldere scope: welke pijn ervaar ik en welke vragen wil ik beantwoorden?”

op dinsdag in te zetten of om medewerker x te bevragen over zijn aanpak en die breder uit te dragen?

Zoals eerder aangegeven, vormen data de fundamenten voor process mining. De organisatie moet sterk geloven in het project en bereid zijn om data ter beschikking te stellen. “Onontbeerlijk is de ondersteuning door een IT-medewerker met affiniteit met eventlogs. Die verleent je toegang tot de data en helpt je na te gaan of hetgeen je uit de data afleidt klopt. Bij voorkeur ondersteunt ook een procesverantwoordelijke, bijvoorbeeld op het vlak van debiteurenbeheer, het project. Process mining is een verhaal van zowel mensen, processen als tools.”

Process mining hoort een recurrent gegeven te zijn. “Met een eenmalige oefening leg je wel pijnpunten en een potentiële efficiëntieslag bloot, maar ontbreekt het aan opvolging. Even belangrijk is het immers om te weten of je genomen maatregelen de gewenste resultaten opleveren. Blijft het bij een eenmalige analyse, dan zie ik process mining als niet meer dan een druppel op een hete plaat.”

Als valkuil verwijst Sofie Defraeye naar het ontbreken van een concrete focus. “Je kunt je als organisatie echt verliezen in process mining. Daarom pleit ik ervoor meteen een heldere scope te definiëren: wat is de pijn die ik ervaar en welke vragen wil ik beantwoorden? Begin bij voorkeur bij het laaghangende fruit. Telt je team voor factuurvalidatie vijf medewerkers en handelt één persoon tachtig procent van de betalingen af, dan weet je dat daar een grote verbetering te rapen valt. Je hoort ook over voldoende transacties te beschikken. De analyse van een proces met enkele tientallen facturen hoef je niet aan de hand van process mining uit te voeren. Schaalgrootte is dus belangrijk.” 

BIO

Sofie Defraeye startte haar loopbaan bij Deloitte binnen de afdeling Enterprise Risk Services. Daarna ging ze aan de slag als corporate risk manager bij Colruyt Group. Binnen dezelfde groep stond ze ook 3,5 jaar mee aan het roer van Dreambaby. In april 2019 bundelden Sofie Defraeye en Dennis Houthoofd de krachten. Samen gaven ze horsum vorm en stapten ze in een partnership met Accountancy- en auditkantoor Vandelanotte. Nu leidt ze samen met Frederik Arnauw horsum verder in goede banen.

CFO PODCAST

Onze gasten hebben indrukwekkende cv’s, dat is duidelijk – LinkedIn bevestigt het. Maar in deze podcast herschrijven we hun verhaal. Niet de data of titels staan centraal, wel de vaardigheden, inzichten en kennis die ze onderweg opdeden en die hen vormen tot de CFO van vandaag.

We verkennen de uitdagingen van de CFO-rol aan de hand van hun skills en keuzes. Tegelijk leren we de mens achter de titel kennen: hoe vullen zij hun rol in, wat drijft hen, en wat maakt hen succesvol in het directieteam?

De luisteraar krijgt inspirerende inzichten én praktische lessen – zowel voor vandaag als voor de financiële leiders van morgen.

Surf naar www.fm.be of vind onze podcast op Spotify

#fondsenbeheer

#compliance

#relatiebeheer

LESLIE TOTTÉ, CFO BIJ CAPRICORN PARTNERS:

Elk fonds is een minionderneming

Het financiële beleid bij een fondsenbeheerder vormt een aparte tak van sport. Naast de technische kennis primeert ook het relationele aspect. “Elk fonds is een minionderneming met een eigen rapportering richting aanwezige en potentiële investeerders”, stelt Leslie Totté, CFO bij Capricorn Partners. “Ondernemerschap is cruciaal. Daarnaast moet je navigeren binnen een wettelijk strikt afgelijnd kader en duidelijk en transparant communiceren richting de stakeholders.”

LEES DIT ARTIKEL

INDIEN U WILT WETEN:

• Wat de CFO-rol bij een fondsenbeheerder typeert.

• Hoe Leslie Totté belang hecht aan het relationele en communicatieve aspect.

• Hoe compliance en rapportering gestructureerd zijn.

Het Leuvense Capricorn Partners is een onafhankelijke beheerder van durfkapitaal, groeikapitaal en fondsen die in beursgenoteerde aandelen investeren. De durfkapitaalpoot van de onderneming focust zich op beloftevolle start-ups en scale-ups binnen segmenten als healthtech, digitalisering en cleantech. Ook is Capricorn Partners de beheersvennootschap van de publieke privak Quest for Growth, genoteerd op Euronext Brussel. In totaal beheert het huis ruim 500 miljoen euro aan fondsen.

RELATIONELE ASPECT

Leslie Totté is CFO en managing partner bij Capricorn Partners. Hij maakt deel uit van het directiecomité en het uitvoerende bestuur. Tijdens zijn loopbaan vervulde hij CFO-rollen binnen zowel corporate omgevingen als binnen het segment van fondsenbeheer. Bijgevolg vormt hij de geknipte gesprekspartner om de verschillen en parallellen bloot te leggen.

 KURT DEMAN |  JERRY DE BRIE

“Als absolute basisvoorwaarde geldt binnen beide omgevingen technische cijferkennis. Evenzeer moet je het verhaal achter die cijfers helder en begrijpelijk kunnen toelichten naar stakeholders toe en over een goed risicokompas beschikken. Binnen de wereld van fondsenbeheer treedt het relationele aspect nog sterker op de voorgrond. Elk fonds is een minionderneming. Je fungeert als aanspreekpunt voor potentiële investeerders en onderhoudt de relatie met bestaande investeerders. Onze taak bestaat er onder meer in het verhaal van de fondsen te brengen. Niet louter cijfermatig, maar ook met inzicht in de huidige en verwachte marktmechanismen. Wat voeling hebben met hoe het bedrijf reilt en zeilt, is onontbeerlijk. De klemtoon ligt dus zowel op techniciteit als op storytelling.”

WAARDERING

Potentiële investeerders vragen Leslie Totté en de fondsmanagers naar de prestaties van de actuele en vorige fondsen: welke return behaalden de voorbije vintage fondsen, welke return

LESLIE TOTTÉ, CFO BIJ CAPRICORN PARTNERS:

“Je mag de analyse door een mogelijke investeerder gerust met een due diligence vergelijken. Elke partij wil weten hoe zowel wij als onze fondsen georganiseerd zijn, hoe we risico’s beheren en dies meer.”

werd er gerealiseerd bij exits, hoe ziet de toekomst eruit van de bestaande portefeuille en wat zijn de waarderingen? Het toekennen van die waarderingen behoort tot een onafhankelijk waarderingscomité waarvan de CFO deel uitmaakt. “Je mag de analyse door een mogelijke fondsinvesteerder gerust met een due diligence vergelijken. Elke partij wil weten hoe zowel wij als onze fondsen georganiseerd zijn, hoe we risico’s

LESLIE TOTTÉ, CFO BIJ CAPRICORN PARTNERS:

“Kortetermijndenken is minder sterk van tel bij een VC fondsenbeheerder.”

beheren en dies meer. Voor een projectie van de toekomstige prestaties hanteren we een scenarioanalyse, die weergeeft hoe groot de kans is dat het portefeuillebedrijf het volgende jaar een bepaald punt bereikt. Met andere woorden: hoeveel meer zullen de portefeuillebedrijven waard zijn dan het bedrag dat de verschillende partijen investeerden? De inschatting maken we onder meer op basis van de technologische ontwikkeling binnen de ondernemingen, de bedrijfsvoering, de cashratio en de cash burn.”

Capricorn Partners richt veel van zijn fondsen op met een horizon van tien jaar. “Op het einde van de investeringsperiode zet je meestal een nieuw fonds in de markt. Presteerde het vorige fonds goed, dan zal de investeringsscope veelal in dezelfde lijn liggen. Veranderde de markt sterk of voldeed het rendement niet aan de verwachtingen, dan volgt mogelijk een bijsturing. We kunnen de looptijd van het fonds altijd met twee jaar verlengen, al bestaat de ambitie erin het traject binnen een tijdsspanne van tien jaar af te ronden.”

OMGAAN MET ONVOORSPELBAARHEID

De focus op start-ups maakt Capricorn Partners minder gevoelig voor conjunctuurschokken. “De wispelturigheid van Donald Trump heeft bijvoorbeeld op vandaag een beperkt effect op de waardering van onze start-ups. Wel stellen we vast dat er minder investeringskapitaal circuleert en dat uitstappen meer tijd in beslag nemen. Verder valt de timing moeilijker in te schatten. Daartegenover staat dat we over voldoende cash en middelen beschikken om onze participaties te laten groeien. Idealiter stappen ook de consortia mee in die langetermijngedachte. Eigenlijk is die onvoorspelbaarheid de logica zelve binnen een volatiele wereld. Toen ik tussen 2011 en 2017 met impactinvesteerder Incofin in groeimarkten actief was, besefte ik al dat die onvoorspelbaarheid ook Europa te beurt zou vallen. Het komt er voor een CFO en het investeringsteam op aan transparant te communiceren richting je investeerders: hoe gaan we om met de geopolitieke context en welke impact heeft die op onze portefeuille? Daarnaast is het raadzaam om met een alerte blik je koers verder te zetten of – waar nodig – bij te sturen.”

LANGETERMIJNDENKEN

Voorheen werkte Leslie Totté in een corporate omgeving als Corporate Finance Director bij bedrijven als Greenyard en Telenet. “De focus van de CFO ligt er eerder op kortetermijndoelen, kredieten, werkkapitaal en kostenbeheersing. Dat kortetermijndenken is minder sterk van tel bij een fondsenbeheerder. In onze durfkapitaalfondsen kunnen investeerders ook niet ad hoc in- en uitstappen. Je gaat dus een langetermijnengagement aan waarbij kwartaalinformatie heel relevant is.”

De managementvennootschap Capricorn Partners beschikt over voldoende kapitaalbuffer. “Dat verwachten de regelgevers en toezichthouders ook van ons. Bij een fondsenbeheerder vormen de eigen mensen de belangrijkste activa van de organisatie en tegelijkertijd de grootste kostenpost. We stellen meerjarenprognoses op om uit te tekenen hoe we verder kunnen blijven groeien. Onze doelstelling bestaat erin met onze mensen een groeiverhaal te schrijven door telkens nieuwe vervolgfondsen op te richten en investeerders tevreden te houden. Aangezien Capricorn Partners de voorbije twee decennia aanzienlijk is gegroeid, blijkt dat onze investeringsaanpak werkt.”

RAPPORTERING EN COMPLIANCE

De IFRS creëren een helder speelveld voor de kwartaalrapportering. “Daarnaast reikt netwerkvereniging Invest Europe beste praktijken aan. We rapporteren alle relevante data en informatie rond onze fondsen, onder meer de evolutie van de portefeuille, de waardering en de investeringen. Dankzij het duidelijk afgelijnde kader leest de rapportering haast als een uitgewerkte jaarrekening.”

Aangezien Capricorn Partners publieke fondsen beheert en over een AIFM-licentie beschikt, beschouwt de wetgever het bedrijf als een financiële instelling. Die categorisering heeft ook een impact op het vlak van duurzaamheid en compliance. “We horen te voldoen aan de Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), een Europese verordening die de risico’s en kansen op het gebied van duurzaamheid inzichtelijker maakt bij het nemen van beleggingsbeslissingen. Concreet betekent het dat we per fonds aangeven hoe goed ze scoren op het vlak van ESG en daar de nodige rapportering rond voorleggen. Begin dit jaar trad ook de Europese Digital Operational Resilience Act (DORA) in werking. Die Europese wetgeving is ontworpen om de digitale weerbaarheid van de financiële sector te versterken en hoge normen voor cyberbeveiliging te waarborgen. Als verantwoordelijke voor finance en IT ben ik sterk betrokken bij beide rapporteringen.” 

BIO

Leslie Totté begon zijn carrière bij EY en werkte elf jaar als bedrijfsrevisor voor beursgenoteerde investeringsmaatschappijen en non-profitbedrijven. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring in corporate finance: van 2011 tot 2017 was hij CFO van impactinvesteringsmaatschappij Incofin en hij werkte binnen corporate finance voor bedrijven als Greenyard en Telenet.

Payhawk zet schouders onder digitale versnelling voor CFO’s

De rol van de CFO is de voorbije jaren ingrijpend veranderd. Waar financiële leiders vroeger vooral waakten over cijfers en compliance, worden ze vandaag steeds vaker verwacht strategische richting te geven aan hun organisatie. Een recente studie van Payhawk, uitgevoerd in samenwerking met onderzoeksbureau Coleman Parkes, onderstreept deze evolutie. Uit het onderzoek bij 1.000 CFO’s van grote Europese bedrijven blijkt dat digitalisering, artificiële intelligentie en toenemende regelgeving de financiële functie grondig hertekenen. Terwijl de verwachtingen rond AI torenhoog zijn, blijkt de implementatie ervan in de praktijk nog heel wat uitdagingen met zich mee te brengen. Toch is de boodschap duidelijk: de CFO van morgen is digitaal, strategisch en klaar voor een technologische revolutie.

Payhawk is een totaalplatform die zich toespitst op alles wat met uitgavenbeheer te maken heeft. Ze bieden betaalkaarten aan voor onkosten, waarmee het management realtime inzage heeft, maar de kosten komen ook automatisch in de boekhouding terecht door de integratie met alle grote boekhoud- en ERP-systemen. De tijdswinst is aanzienlijk, maar Payhawk voegt nu ook AI-modules toe waarbij AI-agents nog een stap verder gaan. Uit het gevoerde onderzoek kwam immers naar boven dat maar liefst drie op de vier CFO’s van plan is om de komende twaalf maanden grondig te investeren in hun digitale tools.

De resultaten geven aan vanwaar de noodzaak komt: zowat elke CFO, 93 procent, is van mening dat zijn rol in de laatste drie jaar complexer is geworden door bijkomende verantwoordelijkheden rond regelgeving en duurzaamheid. Daar komt bij dat slechts één op de drie er vertrouwen in heeft dat de huidige technologie en digitale tools voldoende zijn om hieraan het hoofd te bieden. Het mag al lang niet meer verbazen dat de verwachtingen van artificiële intelligentie hoog liggen. De rol van CFO verschuift van financiële

uit. “De volgende stap zijn AI-agents, die autonoom bepaalde taken kunnen uitvoeren als ze een opdracht gekregen hebben.”

Enkele cijfers. 87% van de bevraagde CFO’s gaat ervan uit dat AI ten minste een deel van hun professionele verantwoordelijkheden zal overnemen.

Tegelijkertijd geeft maar 17% aan dat ze denken dat hun team hierdoor zal krimpen, tegenover 48% dat zelfs aangeeft een groei te verwachten.

“Er vindt een verschuiving plaats naar Figuur 1

Wat de CFO denkt over de evolutie in technologie:

■ 93% is van mening dat de rol van CFO de laatste drie jaar is uitgebreid

■ 33% is van mening dat de huidige technologie volstaat

poortwachter naar strategische luitenant. De juiste beslissingen nemen, vertrekt steeds meer vanuit het bekomen van de juiste gegevens.

VERSCHUIVING NAAR MEER

STRATEGISCH WERK

Joeri Nanov, Marketing Director voor de Benelux bij Payhawk, weet dat AI al op veel plaatsen gebruikt wordt. “Bepaalde regels die automatisch ingevuld worden, is al een vorm van AI”, legt hij

Figuur 2

Wat de CFO denkt dat AI voor hen kan betekenen:

■ 87% gelooft dat AI ten minste een deel van hun taken zal overnemen

■ 17% gelooft dat hun team door AI zal krimpen

■ 48% gelooft dat hun team zal groeien

meer strategisch werk”, duidt Nanov. “Administratieve en routinetaken zullen steeds meer geautomatiseerd worden. Hierdoor hebben de teams de mogelijkheid om zich meer toe te spitsen op taken met een hogere toegevoegde waarde, zoals de strategische ondersteuning van de organisatie.”

Figuur 3

Obstakels

■

■

■

■

Bijna de helft van de CFO’s gaf immers aan dat de druk om te innoveren hun rol veranderd heeft. Tegelijkertijd geloven ze dat die perceptie naar de buitenwereld toe nog niet volledig is mee geëvolueerd. Slechts één op de vier geeft aan dat ze door hun collega’s worden gezien als iemand die het bedrijf faciliteert. Die perceptie

kan mogelijk gekenterd worden door ook nauwer met andere afdelingen te gaan samenwerken en die verhoogde toegevoegde waarde zichtbaarder te maken.

TECHNOLOGISCHE REVOLUTIE

Volgens het onderzoek staan we op de valavond van een technologische revolutie. Maar liefst drie op de vier bevraagde CFO’s geeft aan ‘grote veranderingen’ of ‘heel grote veranderingen’ door te voeren in de tech stack in de komende twaalf maanden. Gemiddeld zien ze het kostenplaatje van de totale tech stack, die nu gemiddeld jaarlijks 150.000 euro bedraagt, toene-

Figuur 5

Gemiddelde verwachte stijging in procent

Figuur 4

Gemiddelde kost tech stach

€ 149.677,00 Totaal

€ 153.947,00 Verenigd Koninkrijk

€ 152.238,00 Frankrijk

€ 147.964,00 Duitsland

€ 161.641,00 Nederland

€ 133.671,00 Bulgarije

€ 144.033,00 Spanje

men met zo’n 13,4% in de eerste twaalf maanden. Ter kadering, de CFO’s die voor het onderzoek benaderd werden, zijn actief in bedrijven die minstens 60 miljoen euro omzet draaien.

“Alles zal duurder worden”, legt Nanov uit. “Als de bevraagde CFO’s de juiste voorspellingen maken, en over het algemeen zijn het slimme mensen, zal geïnvesteerd worden in technologie én zullen de teams groeien. Dus die finance rol zal belangrijker worden binnen de organisatie.”

“Een boekhouder zal zijn job niet meteen zien verdwijnen. In de toekomst zal die zich meer gaan bezighouden met het checken van alles wat er automatisch gebeurt in plaats van het zelf handmatig te doen. Die functies evolueren, en het bevestigen van geautomatiseerde informatie, zal daarom belangrijker worden.”

Het gros van de bedrijven (55%), zegt hierover dat het opleiden van personeel met de nieuwe technologie, zoals AI, het grootste obstakel vormt.

Dit is een grotere drempel dan de tijdsinvestering (48%) en de weerstand tegen verandering (44%). De kostprijs

wordt maar door 39% van de bedrijven als een obstakel gezien.

ANALYSES, RISICO’S EN RAPPORTERINGEN

Payhawk verwacht ook dat AI nog een grote meerwaarde kan bieden in voorspellende analyses, risicobeheer en rapporteringen. “AI is enorm geschikt om grote bergen informatie te analyseren en daar bepaalde voorspellingen mee te doen”, weet Nanov. “De algoritmes kunnen heel goed monitoren wat er speelt in een bedrijf, en naar boven brengen waar eventuele risico’s zitten of waar kosten kunnen geoptimaliseerd worden.”

De Europese tendens van toenemende rapporteringsverplichtingen wordt ook door de bevraagde CFO’s erkent. De kost om aan deze vereisten te voldoen, zit dan logischerwijs ook in de lift. Nanov voorspelt dat het opvangen van de kosten voor een deel door AI zal gebeuren.

AI-AGENTS

Bij Payhawk bereiden ze zich voor op deze enorme vraag naar AI-producten

die het financeteams gemakkelijker moeten maken, of toch op z’n minst efficiënter. Payhawk ontwikkelt daarom, naast het uitgavenbeheersysteem, ook AI-agents. “Maar we zijn geen AI-bedrijf”, verduidelijkt Nanov. “Onze projectteams zijn constant in gesprek met een selectie klanten om na te gaan wat een volgende oplossing voor bedrijven zou kunnen zijn. Daaruit komen heel veel ideeën.”

De verwachtingen liggen hoog, wat betreft de AI-agents. Payhawk ontwikkelde er al vier, waarvan eentje al in gebruik is. Nanov neemt de Travel Agent als voorbeeld. “In je Slack of Teamsomgeving kan je via een chat met de agent je zakenreis boeken. Op voorhand worden grenzen ingebouwd, waarbinnen de agent opereert. Je typt bijvoorbeeld ‘Hoi, ik moet van dinsdag tot donderdag in Parijs zijn in de buurt van Rue Jeumont’, en dan komt de agent met een voorstel die binnen de voorwaarden van het bedrijf valt. Als je niet tevreden bent, omdat je bijvoorbeeld een kamer met een beter uitzicht wil, stuur je dat als antwoord naar de Travel Agent en komt hij met

een nieuw voorstel. Wanneer alles is goedgekeurd, zal de agent automatisch alles boeken en de betalingen doen.”

Analoog ontwikkelde Payhawk ook een Procurement Agent, die je via een chatkanaal kan vragen om bijvoorbeeld computerschermen of veiligheidshelmen aan te kopen. Daarnaast is er ook nog de Payment Agent waar je voor allerhande vragen over betalingen bij terecht kan. Denk dan aan vragen als ‘is leverancier x al betaald?’ of ‘wanneer kan ik mijn salaris verwachten?’.

Ten slotte heb je de Financial Controller Agent, die autonoom verifieert of iedereen binnen de organisatie in orde is met zijn declaraties. “Die komt in je chatkanaal aan je mouw trekken als je je bonnetjes niet tijdig in het systeem steekt”, legt Nanov uit. “En de toon verandert ook naarmate je dichter bij het einde van de maand komt.” Deze agent is al in beta gepubliceerd, en wordt dus al gebruikt in verschillende bedrijven, waaronder Payhawk.

Figuur 6

■ 93% is van mening dat de rol van CFO de laatste drie jaar is uitgebreid

■ 65% is van mening dat ze zich meer moeten richten op externe ontwikkeling en strategische koers

■ 35% is van mening dat de huidige technologie volstaat

■ 25% is van plan om ‘grote veranderingen’ uit te voeren in de komende 12 maanden

■ 17% verwacht dat teams zullen krimpen door AI

“Die is mij ook al komen lastigvallen”, herinnert Nanov.

WAT DOEN ZE GOED?

Tussen de organisaties die hier al succesvol stappen in gezet hebben, kan Nanov enkele raakvlakken

identificeren. “Bij de teams die dit type transformatie ondergaan, zien we allereerst dat opleiding cruciaal is. Het zijn bedrijven die actief investeren in hun personeel”, legt Nanov uit. “Het zijn vaak bedrijven die zelf op zoek gaan naar waar automatisatie mogelijk is en een cultuur hebben van vernieuwing. De acceptatie van innovatie zit er ingebakken. Ook bedrijven die heel veel beslissingen nemen op basis van data staan hier meer voor open.”

BIO

Joeri Nanov is een ervaren marketingprofessional met een sterke focus op digitale transformatie en uitgavenbeheer. Na het behalen van zijn MSc in Marketing aan de Vrije Universiteit Amsterdam, heeft hij sinds 2008 diverse marketingrollen vervuld binnen de technologie- en duurzaamheidssector. Hij bekleedde onder andere leidinggevende posities bij Virtuagym en was medeoprichter van RemoteDream, een platform voor remote werkplekken dat bekendheid verwierf door deelname aan Dragons’ Den.

Sinds november 2022 is Joeri werkzaam als Marketing Director Benelux bij Payhawk, waar hij zich richt op het versnellen van de digitale transformatie binnen financiële teams. Joeri deelt regelmatig zijn inzichten over de toekomst van finance en technologie in media zoals BNR Nieuwsradio en CFO Studio. Zijn expertise ligt op het snijvlak van marketing, technologie en financiële innovatie, met een sterke focus op het verbeteren van efficiëntie en het stimuleren van groei binnen organisaties.

RIK MANHAEVE specialist user experience

UX een hefboom voor de CFO

UX (User Experience) lijkt op het eerste gezicht ver weg van het financiële domein. Het lijkt een begrip waar vooral productinnovators, marketeers en commerciëlen van wakker liggen. Maar toch is het goed om als CFO na te denken over de user experience van uw producten en diesten: rapporteren en dashboards. Effectiviteit, efficiëntie, betere beslissingen, tevreden medewerkers –het zijn niet enkel UX-doelen, het zijn CFO-doelen.

Uit studies van onder andere Deloitte blijkt dat slechts 16% van de tijd van een finance team gaat naar samenwerking met de business, terwijl dat eigenlijk 69% zou moeten zijn. Meer dan 80% van hun tijd gaat verloren in het begrijpen, onderhouden en analyseren van rapporten en dashboards. Dashboards falen eigenlijk als ze geen UX hebben. Ze bieden te weinig inzicht, vragen te veel inspanning, zijn niet actiegericht. Ze worden niet begrepen, niet gebruikt, en verdwijnen in de schuif. UX zorgt voor de ommekeer: betere ervaring, meer gebruik, meer impact.

Businesspartner

Daar raken we weer het fameuze begrip van de CFO als businesspartner aan. Kent u uw interne klant goed? Want UX draait om de mens: het ontstaat waar uw gebruiker uw rapport als waardevol en bruikbaar ervaart. Essentieel dus om de gebruiker en zijn eigenschappen te kennen, maar evengoed over de context waarin uw dashboard gebruikt wordt. U heeft immers niet altijd controle over wie uw dashboard gebruikt, waar, of met welke bedoeling. UX zorgt ervoor dat het – ongeacht de omstandigheden – toch waardevol blijft. Dan leiden dashboards tot actie. En uw team krijgt weer tijd voor wat telt: de business helpen groeien.

Klassieke dashboards schieten tekort

Onze business en businessmodellen zijn in de loop der jaren uitgebreider en complexer geworden. Uw rapportering moet daarin mee. De klassieke standaarddashboards schieten tekort. Veranderen de omstandigheden, dan moet het dashboard mee. Doet het dat niet, dan raakt het management het noorden kwijt, verliezen beslissingen hun kracht, en verdwijnt de waarde. Meer functionaliteit zonder aandacht voor UX leidt tot méér complexiteit en minder impact. Uiteindelijk worden uw dashboards genegeerd. UX voorkomt dat.

Wees gerust: user experience is geen kunst, het is vooral kunde met als bouwstenen de juiste mensen, de juiste attitude, de juiste tools en managementaandacht.

Kernboodschap

UX is geen extraatje. UX is een fundamentele voorwaarde voor duurzame waardecreatie. Het vraagt samenwerking, vakkennis en visie. Elk initiatief start bij de gebruiker en eindigt bij waarde. UX is geen project, maar een permanent proces. Uw dashboards verdienen het om begrepen te worden, om richting te geven, om te doen wat ze moeten doen: waarde creëren.

Louis Jonckheere CEO Wintercircus