Vekst (2023) NYN (9788211042705)

Kåre Håkonsen Nynorsk

Vekst

Entreprenørskap og bedriftsutvikling 2

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

2. utgåve / 1. opplag 2023

ISBN 9788211042705

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Grafisk design: Mari Oshaug, Workhorse

Omslagsdesign: Mari Oshaug, Workhorse

Ombrekking: Vatori – Jolanta Stachowiak

Omsetjing til nynorsk: Totaltekst

Boka er gjeven ut med støtte frå Utdanningsdirektoratet.

Spørsmål om denne boka kan rettast til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf. 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er verna etter åndsverklova. Utan uttrykkeleg samtykke er eksemplarframstilling berre tillate når det er heimla i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkeri.

Forord

Denne boka handlar om korleis verksemder veks og utviklar seg. «Vekst» er eit problematisk ord i den verda vi lever i no. Vi kan ikkje lenger fremme eit ideal om auka vekst og forbruk. Vi kan heller ikkje lenger forbruke ressursar i den takten vi har gjort. I staden må næringsliv og verksemder gjere sin del av jobben med å redusere forbruket av ikkje-fornybare ressursar, og skape produkt som kan brukast lenge, som kan reparerast, gjenbrukast og resirkulerast.

Men nettopp her, for dei verksemdene som skal vere med og redde oss, er vekst og utvikling viktig. Desse verksemdene må ha verktøy, det vil seie modellar og teoriar som kan hjelpe når gode idear skal vidareutviklast til verksemder som skaper fornybar energi utan utslepp av klimagassar, som finn nye løysingar som reduserer behovet for å bruke ikkje-fornybare ressursar, og som skaper berekraftige produkt.

Eg trur at dei som tar med seg kunnskapen frå denne boka, er nokre av dei som vil vere med på å skape ei berekraftig framtid for oss alle.

Eg vil nytte anledninga til å takke dei som har bidratt med hjelp til å realisere denne boka, som eg håpar vil vere til nytte for lærarar i det beste og mest framtidsretta faget i norsk skule – entreprenørskap og bedriftsutvikling.

Takk til lærarar i faget som eg har treft undervegs i arbeidet med boka, og som har vore levande opptatt av kva teoriar og modellar som skulle inkluderast. Takk til elevane mine som tolmodig har akseptert å bli undervist ved hjelp av utkasta til dei ulike kapitla, og ein stor takk til redaktøren av boka, Anne Berrefjord, som denne gongen har fått tolmodet sitt prøvd meir enn godt er i arbeidet med boka.

November 2022

Kåre Håkonsen

Verksemdsutvikling

Frå læreplanen

Fagrelevans og sentrale verdiar:

 Innsikt i etablering og vidareutvikling av verksemder

 Teoretisk og praktisk forståing av korleis menneske og verksemder påverkar utviklinga av næringsliv og samfunn

 Skape nye og utvikle eksisterande arbeidsplassar

Kjerneelement:

 Strategi og verksemdsutvikling

 Verdiskaping og berekraft

Kjerneelementet strategi og verksemdsutvikling skal gi kunnskap om korleis verksemder blir starta, drivne og utvikla. For å forstå korleis vekst og utvikling skjer i etablerte verksemder, er det nyttig å ha ei oversikt over korleis rekkefølga i ein vekst- og utviklingsprosess kan vere. Strategiprosessen i ei verksemd omfattar planlagd vekst, utvikling eller endring og gir eit godt grunnlag for å skaffe seg denne oversikta. Dette første kapittelet inneheld ei oversikt over strategiprosessen, og dessutan sentrale omgrep som er viktige å forstå.

Samfunnsmålet om ei berekraftig utvikling er ei utfordring. Kapittelet inneheld også nødvendig teori for å forstå denne utfordringa og korleis verksemder gjennom å ta samfunnsansvar kan bidra til å nå dette målet.

Frå idé til verksemd

Utviklinga av ei verksemd kan beskrivast gjennom desse fasane:

Idear

Nokon har ein idé til eit produkt eller ei verksemd. Ideen blir vurdert og blir til ei forretningsmoglegheit.

Konsept

Forretningsmoglegheita blir vidareutvikla til eit konsept. Konseptet beskriv forretningsideen, forretningsmodellen og produktet. Det blir gjennomført berekningar som viser kor mykje kapital som er nødvendig for å starte verksemda, og det blir funne løysingar for å finansiere kapitalbehovet.

Overgangen til ei berekraftig utvikling er ei utfordring for samfunnet.

Idear Konsept Etablering Stadfesting Etablert verksemd

Figur V1.1 Fasane i utviklinga av ei verksemd.

Etablering

Verksemda blir registrert med eigarar, namn og føretaksform.

Stadfesting

Det første året går ofte med til å få på plass organisasjonsstrukturen og nødvendige system, og dessutan til å teste om dei antakingane som var gjort om produkt og forretningsmodell før etablering, held mål.

Vanleg drift

Dei første åra med vanleg drift viser om verksemda har livets rett. Ein stad mellom tre og fem år etter etablering går verksemda over til å vere ei vanleg etablert verksemd. Det er denne typen verksemder –dei etablerte, som Vekst handlar om.

Etablert verksemd

Verksemda har halde på ei stund (minst tre år). Når verksemda er etablert, endrar fokuset seg. Frå å vere opptatt av om verksemda klarer seg, lagar ein heller planar for lengre tidsperiodar. Dei fleste av desse planane dreier seg om korleis verksemda kan vekse og utvikle seg.

Ein forretningsmodell er ein metode ei verksemd bruker for å bygge opp og sette saman ressursar for å tilby kundane større verdi enn konkurrentane og samtidig tene pengar på det. Forretningsmodellen beskriv korleis verksemda tener pengar no og på lang sikt.

1.1 Vekst og utvikling

Vekst blir vanlegvis målt i

• vekst i omsetning (salsinntekt)

• vekst i marknadsdel

• vekst i talet på tilsette

Ein marknadsdel beskriv kor stor del av marknaden verksemda har. Marknadsdel er oftast oppgitt i prosent av den totale marknaden.

Vekst

Utvikling kan vere

• nye produkt

• nye marknader

• samarbeid eller integrasjon med andre verksemder

• intern utvikling av eiga verksemd

Både vekst og utvikling inngår i nemninga verksemdsutvikling eller bedriftsutvikling.

1.1.1 Skilnaden på entreprenørskap og verksemdsutvikling

Entreprenørskap er i dette faget fasane frå idear til verksemda har vore i drift i frå tre til fem år. I denne perioden er det viktigaste å finne innovative idear som kan bli til ei verksemd, etablere verksemda, teste at ideen fungerer i marknaden, og starte sal av produktet. Entreprenørskapfasane er prega av innovasjon, kreativitet og risikovilje.

Verksemdsutvikling går derimot føre seg i etablerte verksemder. Etablerte verksemder sel produkt og har opparbeidd seg ein del av eitt eller fleire marknader. Utvikling er ikkje lenger eit spørsmål om å finne ein idé og teste han, men handlar i staden om korleis verksemda skal utvikle seg og vekse.

Etablerte verksemder har som oftast fokus på

• langsiktig planlegging

• vidareutvikling av prosessar

• rutinar og system som gjer det enklast mogleg å drive verksemda

• systematisk planlegging av korleis vekst og utvikling skal skje

• bruk av prosjekt som verktøy for å utvikle verksemda

1.1.2 Ulike føresetnader for verksemdsutvikling

Det er viktig å forstå at etablerte verksemder har ulike føresetnader for vekst og utvikling.

Store verksemder kan ha eigne forskings- og utviklingsavdelingar med mange tilsette som har som heiltidsjobb å utvikle nye produkt eller nye produksjonsmetodar. Det er også vanleg med eigne tilsette eller team som planlegg strategi og verksemdsutvikling.

Små verksemder, derimot, har kanskje ein leiar pluss ein tilsett som både jobbar med økonomi og bruker litt av tida på å tenke framover. Dette skjer vanlegvis midt i travle arbeidsdagar der dei er opptatt med alle små og store arbeidsoppgåver som inngår i den daglege drifta.

Storleik har dermed også noko å seie for kva typar av vekst og utvikling som er aktuelle. Små verksemder er som oftast mest opptatt av nye produkt og nye marknader, mens større verksemder oftare bruker verkemiddel som oppkjøp av verksemder i heimlandet og i andre land.

Ein annan skilnad mellom små og store verksemder er at utvikling i små verksemder oftast skjer som enkeltprosjekt, mens i store verksemder skjer utviklinga oftare som følge av grundig planlegging som endar opp i mange prosjekt.

EUs

definisjonar av verksemdsstorleik

Verksemdsstorleiken blir fastsett ved først å sjå på talet på tilsette og deretter sjekke at eitt av dei to andre kriteria er oppfylte. For eksempel vil ei verksemd med 11 tilsette, 5 millionar euro i omsetning, men berre 1 million euro som eigedelar, likevel hamne i kategorien «lita verksemd» fordi talet på tilsette og omsetning tilseier at verksemda skal plasserast her. European Commission)

Noreg har ikkje nokon tilsvarande definisjonar av verksemdsstorleik. I denne boka nyttar vi derfor EUs definisjonar. Alle verksemder med færre enn 250 tilsette blir med eit samleomgrep kalla SMB 

Små verksemder

SMB  små og mellomstore bedrifter

1.2 Strategi

Ein strategi eller strategisk plan er ein langsiktig overordna plan for korleis verksemda skal nå dei strategiske måla. «Langsiktig» betyr her meir enn eitt år, og «overordna» betyr her at planen gjeld for heile verksemda.

Å lage ein plan for heile verksemda for ein lengre tidsperiode for å nå viktige mål blir kalla å lage ein strategi. Den strategiske planen er enkelt sagt den planen som verksemda lagar for å nå dei måla som er sett.

Strategien for heile verksemda blir beskriven i ein strategisk plan. Den strategiske planen dekker ein lengre tidsperiode, for eksempel fem år, og har med alle viktige vegval og gjennomføringsplanar for prosjekta som skal gjere strategien mogleg.

Fordelar ved strategisk planlegging

For dei fleste verksemder vil ein god strategi føre til at dei på sikt tener meir pengar. Forskingsprosjekt har funne at fortenesta ofte aukar når verksemda har tatt seg tid til å lage ein strategi. George, Walker & Monster, 2019

Det å lage ein strategisk plan har også andre fordelar:

• Systematisk overvaking

Det å lage ein god strategisk plan krev at verksemda heile tida følger med på kva som skjer med kundar, konkurrentar, marknader, teknologi og samfunnet.

• Intern utvikling

Prosessen med å lage ein strategisk plan aukar kunnskapen om kva verksemda er god til, og kva svakheiter ho har. Dette gjer at verksemda kan drive systematisk internt utviklingsarbeid for å bli betre.

• Betre utnytting av ressursane

Den strategiske planen gjer at verksemda kan utnytte ressursane sine på best mogleg måte. Når verksemda har ein plan, vil det vere langt lettare å sørge for at ressursane blir brukte der dei gir best utteljing.

Den strategiske planen blir til i ein prosess.

1.2.1 Strategiprosessen

Etablerte verksemder har prosessar og rutinar som beskriv det meste som skjer i verksemda i løpet av året.

Ein prosess er noko som blir ofte gjort, og der dei ulike delane som inngår i prosessen, blir gjennomførte i same rekkefølge kvar gong for å nå eit mål.

Eksempel på prosessar er rekneskapsprosessen, som beskriv alt som går føre seg i samband med å føre rekneskap gjennom året, og produksjonsprosessen, som beskriv korleis produkta til verksemda blir produserte. På same måte har store verksemder ein prosess for å utvikle ein strategisk plan - strategiprosessen.

1.3 Endring og omstillingskompetanse

Å ha ein strategisk plan kan gi verksemda store fordelar, men det kan også skape problem. Viss planen blir følgd altfor strengt utan å ta omsyn til at omgivnadene endrar seg, kan verksemda ende opp med å gå glipp av moglegheiter som oppstår fordi teknologi, marknader, konkurrentar, kundar og samfunnet har endra seg så raskt at grunnlaget for den strategiske planen er endra.

1.3.1 Behov for endring

Det kan oppstå behov for hurtige endringar når verksemder står overfor omgivnader som endrar seg svært raskt, som for eksempel som følge av utviklinga innanfor

• automatisering

• robotar

• globalisering

• kunstig intelligens og maskinlæring

• bioteknologi eller annan teknologi

• globale klimaendringar

Visjon, forretningsidé og verdiar Overordna mål Situasjonsanalyse Strategialternativ og strategival

Plan for gjennomføring –implementering Kontroll og oppfølging

Figur V1.2 Ein vanleg måte å beskrive strategiprosessen på er å dele han opp i ulike steg.

Omstilling

I slike tilfelle kan det vere betre å bruke tid på å prøve ut korleis verksemda kan bruke dei nye teknologiane, framfor å halde fast på den planlagde strategien. Når omgivnadene endrar seg raskt, er evna verksemda har til å gjennomføre endring og omstilling viktigare enn det å lage store planar.

Mange bransjar opplever at endringar skjer raskare no enn før. Det kjem mellom anna av at plattformteknologiar som Facebook, Alibaba og Amazon, søketeknologi som Google og kommunikasjonsteknologi som Zoom og Teams på kort tid har fått veldig stor innverknad på korleis verksemder fungerer. Endringar kan skje på så kort tid at det kan vere vanskeleg for etablerte verksemder å tilpasse seg.

Bransje beskriv dei konkurrentane som sel den same typen produkt på den same måten.

Ei anna viktig årsak til at endringar skjer raskt, er omstillinga til berekraftig forretningsdrift. Berekraftig forretningsdrift inneber at ein ikkje forbruker ressursar som ikkje kan erstattast. For Noreg betyr dette mellom anna ein overgang til fornybare energikjelder og overgang til produksjonsmetodar som slepp ut minimalt med CO2.

Ein fornybar ressurs er ein naturressurs som heile tida blir danna på nytt i naturen, han blir ikkje brukt opp.

1.3.2 Omstillingskompetanse

Det finst mange eksempel på verksemder som ikkje har overlevd fordi dei ikkje har vore i stand til å gjennomføre raske endringar og omstillingar.

Med omstilling av næringslivet meiner ein den endringa i aktivitet som bedrifter, næringar og næringslivet samla sett må gjennomføre med jamne mellomrom for å kunne oppretthalde og styrke konkurranseevne og behalde og auke talet på arbeidsplassar. Isaksen, 2018

Det finst verktøy og metodar som kan hjelpe til med endring og omstilling i verksemder. Bruken av desse verktøya inngår i omgrepet omstillingskompetanse.

Berekraftig forretningsdrift

Omstillingskompetanse er kunnskap om metodar for å endre måla, strategiane og arbeidsmåtane til verksemda, og ferdigheiter i å nytte metodane.

Verksemder som er flinke til å omstille seg, har fordelar når det skjer raske endringar i omgivnadene. Omstillingskompetanse består av fleire delar:

• Overvaking av omgivnadene

• Situasjonsanalyse

• Endringsleiing

• Metodar for å gjennomføre endringa

Overvaking av omgivnadene

Den beste føresetnaden for å klare omstilling er så tidleg som mogleg å bli klar over at noko må gjerast. Mange store verksemder overvaker derfor omgivnadene systematisk for å fange opp endringar som kan ha noko å seie for dei.

Kjelde: (NHO, 2021

Situasjonsanalyse

Figur

overvaking av omgivnadene til verksemda gir eit grunnlag for omstilling.

For SMB-ar som ikkje overvaker omgivnadene systematisk, er situasjonsanalysen eit verktøy som kan brukast til dette formålet. For eksempel kan ei lita verksemd sette av tid til å gjennomføre ein situasjonsanalyse ein gong i året.

Korleis situasjonsanalysen går føre seg, finn du i kapittel 2.

Endring

Når verksemda skal gjere store endringar, må ho vere i stand til å gjennomføre endringane i praksis. Både leiarar og medarbeidarar er viktige når verksemda må endre seg gjennom vidareutvikling. Meir om dette finn du i kapittel 7.

Metodar for å gjennomføre endringa

Det vanlegaste er å gjennomføre endringar som eit prosjekt. Det finst fleire prosjektmetodar, og ein av desse blir beskriven i kapittel 8.

1.4 Samfunnsansvar

Kva strategi verksemder vel, har noko å seie for meir enn berre verksemda sjølv. Dei vala som blir tatt, påverkar leverandørar og kundar, andre verksemder, lokalmiljøet til verksemda og samfunnet rundt, det globale fellesskapet og naturmiljøet på planeten vår.

Verksemder har lenge konsentrert seg om å tene mest mogleg pengar. Tanken var at verksemdene berre hadde noko å seie for samfunnet gjennom å skape overskot. Dette overskotet kunne staten skattlegge, og skatteinntektene kunne deretter fordelast til mange gode formål, for eksempel sjukehus, skular og vegar. Så lenge verksemdene heldt seg innanfor gjeldande lover og reglar, trong dei ikkje ta andre omsyn i jakta på overskot.

V1.3 Systematisk

Samfunnsansvar

Milton Friedman

Den tradisjonelle måten å forstå ansvaret til verksemdene på kjem frå den nobelprisvinnande økonomen Milton Friedman. Han meinte at verksemder berre har eitt ansvar, og det er å tene mest mogleg pengar, så lenge dei held seg til gjeldande lover og reglar.

There is one and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception fraud.

Milton Friedman, New York Times, 1970  «the Friedman doctrine» Friedman, 1970

I dag er det vanleg å meine at verksemder har eit ansvar utover det å tene pengar. Dette blir kalla samfunnsansvaret til verksemder (Corporate Social Responsibility – CSR på engelsk).

Å ta samfunnsansvar inneber at verksemda tar ansvar utover dei lovene og reglane som elles gjeld for verksemda.

Nokre verksemder har det å utøve samfunnsansvar som ein del av sine verdiar eller sin forretningsmodell. For dei er det naturleg å ha dette som ein del av den daglege drifta. For å vareta samfunnsansvaret må alle verksemder spesielt vurdere kva følger strategien dei vel har for samfunnsansvaret, og om strategien fører til ei berekraftig forretningsdrift.

Det finst fleire beskrivingar av kva samfunnsansvar er, men alle tar med desse tre hovuddelane: god drift av verksemda, sosiale omsyn og miljømessige omsyn.

God drift

God drift av verksemda inneber dette:

• God utføring av alle aktivitetane: produksjon, leiing, økonomi, marknadsføring, produktutvikling osv.

• God verksemdsstyring. Dette omfattar formelle møte som generalforsamling og styremøte. Lovleg gjennomførte val av styreleiar og styremedlemmer. Gode interne rapporteringsrutinar, for eksempel dagleg leiar til styre, og gode eksterne rapporteringsrutinar til eigarar, det offentlege og til resten av samfunnet.

• Følge lover og reglar.

• God behandling av tilsette, leverandørar, kundar og andre interessentar.

• God integrering av ansvaret for sosiale og miljømessige forhold.

Ei generalforsamling er eit møte for alle aksjonærane i eit aksjeselskap. Som regel har ein generalforsamling ein gong i året.

Sosiale omsyn inneber ansvar for tilsette, familiane til tilsette, lokalsamfunnet der verksemda held til, og ansvar for andre som verksemda får følger for.

Miljømessige omsyn inneber ikkje berre at ein skal unngå å forureine, men også ansvar for ikkje å forbruke ikkje-fornybare ressursar, for ikkje å bidra til utslepp av klimagassar som CO2 og for å ta ansvar for utviklinga i naturmiljøet generelt.

Definisjonar av samfunnsansvar

Ein mykje brukt definisjon finn vi i Stortingsmelding nr. 10 20082009 «Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi» Regjeringa, 2009

… samfunnsansvar (…) innebærer at bedrifter integrerer sosiale og miljømessige hensyn i sin daglige drift og i forhold til interessenter. Samfunnsansvar innebærer hva bedriftene gjør på en frivillig basis utover å overholde eksisterende lover og regler i det landet man opererer.

Ein annan definisjon kjem frå ISO 26000  Standard for samfunnsansvar (ISO 26000  Standard for samfunnsansvar, u.d.):

Samfunnsansvar – Ansvar en organisasjon har for virkningene som dens beslutninger og handlinger har på samfunnet og omgivelsene, og som utøves gjennom gjennomsiktig og etisk atferd som

• bidrar til en bærekraftig utvikling, også med hensyn til helse og miljø;

• er i overensstemmelse med relevante lover og i samsvar med internasjonalt aksepterte normer for god forretningsdrift;

• tar hensyn til forventninger og behov hos dem som berøres (interessenter), og

• er integrert gjennom hele organisasjonen og praktisert overfor dens forbindelser

Ein standard er ei beskriving av kva som inngår i eit spesielt omgrep, eller han er ei beskriving av den beste måten å gjere noko på.

ISO standardar blir utvikla av ekspertar frå mange land i fellesskap. Normer beskriv kva som er rett åtferd.

Sosialt ansvar Ansvar for miljøet

1.4.1 Interessentar

Interessentar er alle som har eit forhold til aktivitetane til verksemda, og alle som desse aktivitetane får følger for. Det er viktig å ha oversikt over interessentane fordi verksemda som ein del av samfunnsansvaret har ansvar for desse. Oversikt over interessentar får ein ved hjelp av ein interessentanalyse.

Interessentanalyse

Grupper, personar og organisasjonar som har interesse av ei verksemd og vala og handlingane til verksemda, er interessentar.

Nokre av interessentane kan ha stor innverknad på kva verksemda gjer, eller kva val ho tar. Det har vore mange eksempel på at interessentar har påverka på ein slik måte at det har endra strategien eller verkemidla til ei verksemd. I samband med samfunnsansvaret til verksemda er det også viktig å vite kva interessentar som aktivitetane til verksemda får følger for. Er for eksempel urbefolkninga i Indonesia nokon av interessentane til det norske konsernet Orkla ASA?

Kjelde: (Aftenposten, 2021

Ein interessentanalyse kan bestå av ei liste over alle som er identifiserte som personar, grupper, organisasjonar eller andre som har interesse av verksemda.

For betre å kunne vurdere korleis interessentane skal varetakast eller takast omsyn til, er det nyttig å dele dei inn i kategoriar i samsvar med kor stor påverknadsmoglegheit dei har, og kor stor interesse dei har i verksemda. Denne inndelinga kan så brukast til å vurdere korleis verksemda skal ta omsyn til dei ulike gruppene. Nokre interessentar er det nok å halde informerte, mens dei som både er svært interesserte i verksemda, og som har sterke moglegheiter til å påverke, bør ein involvere i avgjerdene.

Interesse

Informere

Involvere

Halde auge medLytte til

Påverknadsmoglegheit

Nokre verksemder utøver samfunnsansvar berre fordi dei har interessentar som pressar dei til det, eller fordi dei er redde for omdømmet sitt. Men for å vere ei verksemd som på ein truverdig måte tar samfunnsansvar, må det vere integrert i alle delar av verksemda.

STORMBERG AS  SAMFUNNSANSVAR SOM INTEGRERT DEL AV VERKSEMDA

Fritidstøyprodusenten Stormberg AS er ei verksemd som har integrert samfunnsansvaret i den daglege drifta. Om Stormberg, 2022

 Ein prosent av omsetninga (salet) skal brukast til samfunnsnyttige prosjekt.

 Kvar fjerde tilsett skal vere nokon som har hatt problem med å komme seg inn på arbeidsmarknaden.

 Stormberg AS var den første klesprodusenten som blei tatt opp som medlem i Etisk handel, som fremmar ansvarleg forretningsdrift i leverandørkjeda.

Figur V1.4 Interessentanalysemodell.

For internasjonale verksemder er det viktig å utvise samfunnsansvar ikkje berre i heimlandet, men også globalt.

Kjelde: (Telenor, 2022

TELENOR  SAMFUNNSANSVAR LOKALT OG GLOBALT

1.4.2 Rapportering av samfunnsansvaret til verksemder

Å integrere samfunnsansvaret i den daglege drifta medfører mange utfordringar og er ikkje lett. For å ha oversikt over korleis verksemdene arbeider med dette, er det utvikla fleire måtar å rapportere samfunnsansvaret på. Internasjonalt heiter dette ESG-rapportering (Environment, Social and corporate Governance data).

I Noreg blei det frå 2013 innførte krav om rapportering på samfunnsansvarsområdet for store verksemder, og dette står i rekneskapslova § 33 c.

Den vanlegaste måten å rapportere på er ved hjelp av ei trippel botnlinje som blir knytt til tre P-ar:

People – den sosiale botnlinja

Planet – den miljømessige botnlinja

Profit – den økonomiske botnlinja

Frå modellen for interessentanalyse (figur V1.4 kjenner verksemda kven som vil vere interessert i å følge med på korleis samfunnsansvaret blir utøvd.

KONGSBERG GRUPPEN  RAPPORTERING TIL INTERESSENTAR

Den store norske verksemda Kongsberg Gruppen rapporterer for eksempel til desse interessentane:

 Eigarar og investorar

 Kundar

 Medarbeidarar

 Leverandørar

 Allianse- og samarbeidspartnarar

 Styresmakter og samfunn

 Organisasjonar som Global Compact og Transparency International

& Syse, 2020

Trippel botnlinje

1.4.3 Samfunnsansvar for internasjonale verksemder

For internasjonale verksemder er det ei utfordring å avgjere kor langt dei skal ta samfunnsansvaret.

I ei internasjonal verksemd skjer ein del av forretningsverksemda i andre land enn heimlandet, for eksempel dotterselskap i eit anna land, eller verksemda importerer frå eller eksporterer til andre land.

Ei verksemd som berre produserer og handlar i Noreg, vil som oftast ha god oversikt over korleis forholda er hos underleverandørar. I Noreg er arbeidslivet strengt regulert med tydelege reglar for forureining av omgivnadene og korleis arbeidsforholda skal vere for dei tilsette i ei verksemd.

Men kva når ei internasjonal verksemd har leverandørar i land der forholda er veldig annleis? Kanskje blir barnearbeid praktisert i desse landa sjølv om det ikkje er lovleg, og underleverandøren kan forureine utan at det har nokre konsekvensar.

Har ei norsk verksemd ansvaret for korleis alle underleverandørane deira driv verksemda si?

Frå regjeringa.no

Informasjon om næringslivets ansvar i utlandet (…) «Regjeringen forventer at norske selskaper skal opptre samfunnsansvarlig når de investerer ute. Dette kan være utfordrende i mange land.»

Informasjon om næringslivets samfunnsansvar i utlandet, 2019

Det er fleire forhold det må takast omsyn til når ein skal vurdere samfunnsansvaret til norske verksemder i andre land.

• Store verksemder må ta større ansvar enn små verksemder. Det er fordi dei kan bruke meir ressursar på å undersøke forholda.

• Alle verksemder må ta noko ansvar. Det er lett å bruke ein søkemotor for å undersøke forholda i eit anna land. Sjølv om ein ikkje får detaljinformasjon, kan generell informasjon hjelpe til med å vurdere om ein skal samhandle med verksemder i eit land.

Det er også mogleg å få hjelp til å kartlegge forholda i eitt land, også når det gjeld ulike forhold som kan vere problematiske i samband med samfunnsansvar, for eksempel menneskerettar, arbeidsvilkår, utnytting av naturressursar og forureining. Innovasjon Noreg og Utanriksdepartementet har oversikt over dette.

Norsk lov forbyr arbeid av barn under 15 år (kapittel 11 i arbeidsmiljølova). Men kva viss produktet som blir importert, er frå eit land der 13-åringar har lov til å arbeide, og arbeidet til 13-åringen er med på å forsørge familien og sørge for at søstera på 11 år kan halde fram på skulen? Skal norsk lov følgast også i dette tilfellet?

Openheitslova som tredde i kraft 1. juli 2022, set krav til at større norske verksemder har oversikt over leverandørkjeda si og kartlegg risikoen for at det skjer brot på grunnleggande menneskerettar og anstendige arbeidsforhold. Verksemder som finn at denne risikoen eksisterer, har eit ansvar for å prøve å stanse, redusere eller førebygge den negative påverknaden.

Større verksemder er i openheitslova (Openheitslova, 2022 definert som dei som oppfyller minst to av desse krava:

Salsinntekt: 70 millionar kroner

Balansesum: 35 millionar kroner

Gjennomsnittleg talet på tilsette i rekneskapsåret: 50 årsverk

Ei leverandørkjede består av alle aktørane som er involverte i framstillinga av ei vare, frå råvare til ferdig produkt.

Openheitslova

Overforbruk

1.5 Berekraft

Samfunnsansvaret til verksemda er tredelt, der ein av delane er naturmiljøet. Ein viktig del av korleis vi tek omsyn til naturmiljøet, handlar om ressursar. Vi lever på ein klode som har ei avgrensa mengd med naturressursar. Naturressursar er ferskvatn, hav, tre, urørt natur, dyrkbare areal, mineral og metall i jordskorpa, rein luft og mykje anna som vi finn i naturen.

Det å forbruke ikkje-fornybare ressursar, eller overforbruke fornybare ressursar fører til at vi etter kvart vil få mange og store utfordringar.

For eksempel reknar World Wildlife Fund (WWF med at to tredelar av befolkninga i verda vil oppleve periodar med mangel på ferskvatn allereie i 2025 på grunn av overforbruk, forureining og klimaforhold. Water scarcity, 2022

Samtidig veit vi at kloden står overfor mange andre store og vanskelege utfordringar knytt til naturmiljøet, mellom anna global klimakrise, utsletting av dyreartar i eit høgare tempo enn på 66 millionar år, avskoging av regnskogane og luftforureining.

Organisasjonen Global Footprint Network prøver å måle kor mykje vi forbruker av ressursane i kloden, og i dag (2022 forbruker vi ressursar tilsvarande 1,75 jordklodar. Ressursar frå éin jordklode er det vi kan bruke utan å bruke opp ressursane for framtidige generasjonar. Measure what you treasure, 2022

Prøv å berekne ditt eige forbruk i forhold til kva jordkloden toler. Gå inn på nettsida til Global Footprint Network.

1.5.1 Berekraftig utvikling

Omgrepet «berekraftig utvikling» kjem frå ein rapport som blei laga for FN i 1987  Vår felles framtid – av Verdskommisjonen for miljø og utvikling. Olerud, 2020

Berekraftig utvikling er ei utvikling som kjem dagens behov i møte utan å øydelegge moglegheitene for at kommande generasjonar skal få dekt behova sine.

Menneske og verksemder er heilt avhengige av naturen. Det er naturressursar som er grunnlaget for alt vi et og drikk, for alle produkt vi bruker i dagleglivet, og for det aller meste som verksemder produserer og sel. Vi må ta vare på og forvalte naturmiljøet på ein slik måte at vi ikkje øydelegg moglegheitene for kommande generasjonar.

1.5.2 FNs berekraftsmål

I 2015 presenterte FN 17 berekraftsmål. Måla bygger på definisjonen av berekraft frå 1987. Måla skal gjere det lett å forstå kva som må gjerast for å skape ei berekraftig utvikling. Det er global politisk semje om berekraftsmåla. Alle dei 193 FN-landa har forplikta seg til å ta omsyn til måla og jobbe målretta for å nå dei nasjonalt og internasjonalt. I tillegg har verksemder, kommunar og andre også sagt at dei skal ta omsyn berekraftsmåla når dei utarbeider planar for framtidig utvikling. FNs berekraftsmål, 2022

Figur V1.5 Berekraftig utvikling handlar om både miljømessige, økonomiske og sosiale forhold.

Sosialt

Økonomi Miljø og klima

Berekraftig utvikling

Tre av dei viktigaste måla for berekraftig utvikling er å

• redusere overforbruket av ressursane på jorda – det økologiske fotavtrykket

• redusere utsleppet av klimagassar som driv den globale oppvarminga

• redusere tapet av biologisk mangfald og økosystem

1.5.3 Berekraftig verdiskaping

Olsen & Syse, 2020

Miljøutfordringane må møtast ved å gå over til berekraftig verdiskaping.

I økonomifagleg samanheng betyr «verdiskaping» omforming av ressursar til produkt som direkte eller indirekte kan dekke behov, og målast i pengar. «(… En virksomhets brutto verdiskaping er lik verdien av det ferdige produktet minus vareinnsats. Hvis en i tillegg trekker ifra kapitalslit, kommer en fram til netto verdiskaping.» Idsø, 2021 Kapitalslit er verdireduksjon av fysiske eigedelar som maskiner, lokale, bilar osv. som følge av bruk.

Alle verksemder, anten dei produserer varer eller tenester, driv med verdiskaping så lenge dei får selt produkta sine for meir enn det det kostar å produsere dei.

FNs berekraftsmål frå 2015.

SVOLT GOD HELSE OG LIVSKVALITET GOD UTDANNING

MELLOM KJØNNA REINT VATN OG GODE SANITÆRFORHOLD

Fordeling av verdiskapinga

Økonomisk verdiskaping i verksemder blir målte som salsprisen på produktet minus ressursinnsatsen som er brukt til å lage produktet.

Verdiskaping er kanskje den viktigaste samfunnsfunksjonen som ei verksemd utfører. Verdiskapinga blir delt mellom mange partar og fører til auka levestandard og livskvalitet i eit samfunn:

• Staten i form av skattar og avgifter.

• Eigarane i form av utbytte og anna avkastning på eigardelar i verksemda.

• Tilsette i form av lønn.

• Leverandørar i form av forteneste på sal til verksemda.

• Kundar fordi det alltid er eit verdioverskot i produktet dei kjøper. Verdioverskotet inneber at nytta for kunden er større enn den prisen ein har betalt.

Som vi har sett, er samfunnet avhengig av verdiskaping. Men samtidig må vi sørge for at verdiskapinga for verksemdene også er berekraftig. Viss ikkje, vil vi skape store problem for oss sjølve.

Berekraftig verdiskaping

Berekraftig verdiskaping inneber mellom anna

• å gå over frå fossil energi til fornybar energi

• å gå frå ein lineær økonomi til ein sirkulær økonomi for å redusere det økologiske fotavtrykket

• kanskje også å gå frå eit mål om kontinuerleg økonomisk vekst til ein veksttakt som er meir i tråd med tolegrensene til naturen enn den vi har i dag

Olsen & Syse, 2020

Råvarer, primærressursar

Ressursar som blir henta frå naturen, blir kalla råvarer eller primærressursar. For eksempel er olje ei råvare eller ein primærressurs. Når ressursar blir resirkulerte og kjem inn i økonomien for andre gong for å bli brukte i ny produksjon, blir dei kalla sekundærressursar.

I dag er det meste av økonomien lineær. Det vil seie at verksemder hentar ut ressursar frå naturen for så å omforme dei til produkt. Produkta blir deretter distribuerte og selde til forbrukarar som til slutt kastar dei.

Prieto-Sandoval, Jaca & Ormazabal, 2018

I den lineære økonomien er det eit høgt forbruk av primærressursar, og det blir skapt store avfallsmengder.

Lineær økonomi

Sekundærressursar

1.5.4 Sirkulær økonomi

Ved overgangen til ein sirkulær økonomi er målet å redusere uttaket av råvarer frå naturen. Dei viktigaste verkemidla i den sirkulære økonomien er å

• bruke sekundærressursar i ny produksjon

• resirkulere materiala i produkt som ikkje kan brukast lenger

• utnytte restråstoff frå produksjonen

• redusere forbruket av produkt gjennom reparasjon og gjenbruk

Den lineære økonomien kan teiknast som ei linje som startar med uttak av råvarer og endar i avfall. I den sirkulære økonomien blir prosessen med å bruke ressursar for å lage produkt gjort om til ein sirkel. Det som i den lineære økonomien blir avfall, går i den sirkulære økonomien inn som sekundærressursar i ny produksjon. Restråstoff og avfall får dermed ein verdi og blir ein ressurs.

Uttak av råvarer frå naturen Produksjon Forbruk Avfall

Resirkulering

Forbruk

 Reparasjon

 Gjenbruk

Redusert uttak av råvarer frå naturen

Produksjon med  Restråstoff

 Resirkulerte ressursar

 Nye råvarer

Sirkulær økonomi har spesielt betydning for verksemder som produserer og sel fysiske produkt. Sirkulære produkt blir laga etter prinsippa RRR

• Reduce – redusere bruken av produktet

• Reuse – gjenbruke produktet

• Recycle – resirkulere råvarene

Figur V1.6 Frå lineær til sirkulær økonomi. Målet med den sirkulære økonomien er å redusere uttaket av råvarer frå naturen.

Allereie i designfasen tenker ein ut korleis heile eller delar av produktet skal kunne brytast opp i mindre delar, bli smelta om eller liknande, slik at materiala kan resirkulerast og inngå i nye produkt.

Med jamne mellomrom blir storleiken på den sirkulære økonomien kartlagd. Globalt var 8,6 prosent av økonomien sirkulær i 2019, mens berre 2,4 prosent av den norske økonomien var sirkulær. Samtidig er norske forbrukarar blant dei i verda som har det høgaste forbruket, med heile 44,3 tonn i året. FIVE YEARS of the Circularity Gap Report, 2022

Ved å ta i bruk prinsippa frå sirkulær økonomi kan vi redusere forbruket av ikkje-fornybare ressursar og redusere avfallsmengda som vi endar opp med kvart år.

Oppgåver

Oppgåve V1.1 Verksemdsutvikling

Beskriv dei viktigaste fasane i livssyklusen til ei verksemd. Fasane er i denne samanhengen det same som ein periode som blir kjenneteikna ved eit sett med aktivitetar. Livssyklus er dei ulike stadia etter kvarandre frå start til slutt.

Oppgåve V1.2 Vekst, utvikling

Analyser og presenter skilnaden på vekst og utvikling.

Oppgåve V1.3 Verksemdsstorleik

Drøft kvifor det er viktig å forstå skilnaden på ulike verksemdsstorleikar.

Oppgåve V1.4 Strategi, strategisk plan

Presenter ei oversikt over kva strategi er, kva delar som inngår, og kva fordelar og utfordringar det gir for verksemder. Du kan for eksempel bruke ei verksemd du kjenner, som grunnlag for oversikta.

Oppgåve V1.5 Omstillingsevne

Drøft kvifor omstillingsevne er ei av dei viktigaste evnene ei verksemd må ha i dag. Ta gjerne utgangspunkt i utfordringane som du kjenner frå berekraft og samfunnsansvar eller frå dei store teknologiske endringane som skjer no.

Oppgåve V1.6 Berekraftig verdiskaping

Lag ein presentasjon som illustrerer kva berekraftig verdiskaping er. Presentasjonen bør først gjere greie for både berekraft og verdiskaping og deretter kva det inneber å sette saman desse to omgrepa til berekraftig verdiskaping.

Oppgåve V1.7 Lineær økonomi, sirkulær økonomi

Utforsk omgrepa lineær og sirkulær økonomi. Beskriv og presenter eksempel på verksemder som representerer høvesvis lineær og sirkulær økonomi.

Oppgåve V1.8 Samfunnsansvar

Why corporate social responsibility is BS

Dette er ei overskrift frå den anerkjende engelske avisa The Guardian 26. september 2021, skrive av Robert Reich. BS  Bullshit.

Drøft overskrifta og presenter argument for og imot.

Oppgåve V1.9 Interessentar

Utforsk ei verksemd i nærmiljøet. Kartlegg interessentane til verksemda og plasser interessentane inn i modellen for interessentanalyse (figur V1.4. Viss du ikkje finn noka verksemd, kan du ta for deg skulen din i staden.

Oppgåve V1.10 Samfunnsansvar, interessentar Vurder og beskriv samanhengen mellom samfunnsansvar, det å tene pengar og interessentar.

Oppgåve V1.11 Samfunnsansvar

Beskriv korleis verksemder rapporterer samfunnsansvar.

Oppgåve V1.12 Samfunnsansvar

Les intervjuet med Siri Engesæth som du finn i Økonomiportalen/Vekst/ Kapittel 1/Teori til fordjuping.

Drøft utfordringa med kor stort ansvar ei verksemd har for underleverandørane. Tenk på om det berre er underleverandøren som det er viktig å følge med på, eller om det også er underleverandøren til underleverandøren. Over kor mange ledd strekker ansvaret seg?

Case

Kari Lunde Maas var oppgitt. Frukosten, som pleidde å vere ei lita fristund i den elles travle kvardagen, var blitt til ein rettssal. Og advokatane til påtalemakta var hennar eigne to barn. Den eine gjekk i tiandeklasse og den andre i vg2. «Mamma, korleis kan de marknadsføre nye klede til aldersgruppa vår når dei fleste vi kjenner, allereie har klesskapet fullt? Veit du ikkje at verda står overfor ei miljøkrise der vi bruker ressursar fortare enn dei kan fornyast? Og det er alle de gamle … unnskyld, middelaldrande som har skulda!»

Kari sukka, såg opp i taket og heldt fram med å drikke kaffi - Fairtradekaffi, sjølvsagt. Visste ikkje ungane kven som hadde betalt for kleda deira? Dei dyre dunjakkene som alle på skulen gjerne ville ha, dei dukka ikkje opp av seg sjølve. Dei måtte betalast, og nokon måtte tene pengane som skulle brukast til å betale med.

Rett nok tente Kari ok. Ho hadde fått betaling for den risikoen ho tok saman med kameraten ho hadde treft på vidaregåande. Den gongen gjekk dei begge på studiespesialisering og såg for seg studiar innan entreprenørskap og økonomi på ein høgskule eller eit universitet. Men det var berre Kari som hadde halde fram den vegen. Petter drog på folkehøgskule, og då han kom tilbake, hadde han bestemt seg for å bli skreddar. «Klede – folk kjem alltid til å ha behov for klede. Skreddar er vegen til ein sikker jobb.» Petter var sikker i si sak, tok ei toårig utdanning og starta eiga verksemd – skreddarsydde klede for kundar som var villige til å betale litt meir for å få noko spesielt.

Men då Kari trefte han igjen etter ti år, såg ho raskt at han ikkje såg særleg lykkeleg ut. Jo, han selde framleis skreddarsydde klede, men det var ikkje så mange kundar som han hadde førestilt seg, så han tente ikkje særleg mykje. Kari, derimot, ho hadde først tatt bachelor i entreprenørskap og deretter ein master i berekraftig forretningsdrift. Etterpå hadde det gått fort – jobb etter første jobbintervju i ei kleskjede, og ho steig raskt i gradene i verksemda. Ho blei først teamleiar, deretter avdelingsleiar, og ho hadde allereie blitt assisterande direktør då ho og Petter sette seg ned for å drikke kaffi saman for første gong etter vidaregåande. «Hugsar du russetida?» spurde Petter. Kari raudna lett og sa at ja, ho hugsa kanskje den … før ho raskt gjekk vidare i samtalen. Ho fann fort tonen med Petter, kanskje ikkje den same tonen som under russetida, men dei var framleis einige om overraskande mykje. «Hugsar du vi drøymde om å starte vår eiga verksemd når vi var ferdige med studiane? Det blei det ikkje mykje av.» Kari hadde smilt av dei gamle draumane, men Petter hadde rynka panna og foreslått å gjere det no.

Og slik hadde det blitt. No, ti år etter kaffikoppen, var Kari direktør i «Herre- og dameekvipering AS». Trass i det gammaldagse namnet var det ei moderne verksemd med 55 tilsette som hadde spesialisert seg på «Very fast fast fashion». Det dobbelte «fast fast» betydde at ikkje berre var dei raske med å komme med nye modellar når moten skifta, men dei var også raske til å køyre ut produkta som kundane bestilte på nettsida deira. Levering same dag som bestillinga kom inn, var det dei lova, og dei klarte som regel å halde det løftet.

Førebels tilbaud dei «very fast fast fashion» berre i Oslo og Bergen, men Kari var sikker på at det var vekstmoglegheiter for verksemda, anten i Noreg eller kanskje i utlandet.

Ho og Petter hadde derfor blitt samde over den daglege kaffikoppen som dei drakk saman, om at det var på tide å utvikle ein plan for vekst og utvikling av «Herre- og dameekvipering AS».

«Ein strategiplan»  Petter syntest ordet strategiplan høyrdest litt kraftig ut, men Kari insisterte. «Det er det vi har behov for. Vi har pengar og mange flinke folk. Vi må finne ut korleis vi kan bruke desse ressursane best mogleg, og då er ein strategiplan den rette vegen å gå.»

«Eg er meir opptatt av korleis verda endrar seg.» Petter brukte tid på å lese nyheitene kvar morgon. Kanskje brukte han litt tid på sosiale medium også, sjølv om han ikkje var så villig til å innrømme det. Mest nyheiter sjølvsagt. Han var oppdatert på det meste av utviklinga innan automatisering av klesproduksjon, men var usikker på korleis robotar,

kunstig intelligens og sjølvkøyrande elektriske transportmiddel kom til å verke inn på verksemda.

«Og kva med økonomien? Kjem kundane våre til å få meir eller mindre pengar til å kjøpe klede? Vi veit ikkje mykje om dette i dag, men det kjem til å vere avgjerande for korleis vi skal utvikle verksemda vidare.»

«Meir kaffi?» Kari, som var avhengig av kaffi, merka at konsentrasjonen svikta litt, men snart var ho også i gang med å tenke høgt: «Kva med samfunnsansvaret vårt? Ungane mine kjefta på meg under frukosten i dag fordi verksemda vår er ein del av problemet med overforbruk av ressursar? Korleis kan vi endre oss på dette området? Og kva må vi skaffe oss kunnskap om for å vere betre rusta til omstilling?»

Caseoppgåve VC.1

Prøv å skaffe deg oversikt over kva endringar i samfunnet som kan påverke framtida til verksemda.

Caseoppgåve VC.2

Førestill deg at du skal sende ut ein e-post til alle som er tilsette i verksemda, til kundar og leverandørar og til samarbeidspartnarar, der du forklarer korleis verksemda vil gå fram for å bli betre til å vareta samfunnsansvaret.

Caseoppgåve VC.3

Lag ein interessentanalyse for verksemda.

Caseoppgåve VC.4

Du skal førebu dei tilsette på at det vil bli endringar i korleis verksemda driv. Tenk på korleis medarbeidarane vil reagere, og kva du kan seie for å få dei tilsette til å forstå at endringane både er nødvendige og vil føre til betre resultat for alle som er interessentar i verksemda.

Fagbokforlagets Økonomiske Programfag består av læremiddel for dei tre programfaga entreprenørskap og bedriftsutvikling, næringslivsøkonomi og marknadsføring og leiing og den tverrfaglege nettressursen Økonomiportalen

Den andre utgåva av Vekst er ei nyskriven lærebok for entreprenørskap og bedriftsutvikling 2 i tråd med intensjonane i fagfornyinga.

Vekst dekker kompetansemåla i faget entreprenørskap og bedriftsutvikling 2. Boka handlar om strategiprosessen i ei etablert verksemd, det vil seie arbeidet med å utvikle langsiktige planar for verksemda. Ein oversiktleg struktur viser korleis verksemder veks og blir utvikla.

Kapitla om innovasjon dekker grunnleggande teori og omgrep. I tillegg blir fleire innovative metodar og prosessar beskrivne. Det er lagt vekt på å inkludere nyare metodar som viser korleis ein driv innovasjon i dagens næringsliv.

Kjerneelementet «Verdiskaping og berekraft» og det tverrfaglege temaet «Berekraft» er både integrerte i dei andre temaa og har ein eigen grunnleggande teori og eigne omgrep beskrivne i boka.

Oppgåvene i Vekst er utforma slik at du sjølv får prøve deg på å utforske kva som skjer i næringslivet, og vurdere om du er einig i det du finn.

Forfattaren av boka, Kåre Håkonsen, er utdanna MBA og Master of Science – Strategy frå Heriot-Watt University. Han har konsulenterfaring frå mellom anna data- og telekommunikasjon og frå energibransjen og som rådgivar om bruk av netthandel i små og mellomstore bedrifter. Vidare har han vore initiativtakar og deltakar i fleire oppstartsbedrifter og har sidan 2008 undervist på ei businesslinje i vidaregåande skule.

ISBN 978-82-11-04270-5