Veien til success by Fagbokforlaget

BASSAM HUSSEIN

Bassam Hussein

Bassam Hussein er førsteamanuensis ved Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk ved NTNU i Trondheim. Han er forfatter eller medforfatter av over 50 vitenskapelige publikasjoner innenfor prosjektledelse. Hussein har lang erfaring som kursleder, og ble i 2009 tildelt Studentenes pedagogikkpris og i 2013 pris for Beste foreleser fra Program for etter- og videreutdanning i prosjektledelse ved NTNU. I 2016 ble han nominert i Morgenbladets kåring av Norges ti mest fantastiske forelesere og gikk blant 383 nominerte videre til finalen.

VEIEN TIL SUKSESS

Boka er rettet mot påtroppende prosjektledere og prosjektdeltakere som vil skaffe seg kunnskap om forutsetningene som må ligge til grunn for at prosjekter skal være rustet til suksess.

Bassam Hussein

Denne boka gir leseren en unik mulighet til å lære av andres prosjekterfaringer fra 30 reelle prosjektcaser. Gjennom disse formidles spennende fortellinger og refleksjoner om utfordringer og viktige forutsetninger for å lykkes med prosjektarbeid. Boka inneholder også en teoridel som binder casene til sentrale prosjektledelsesprosesser og -begreper.

VEIEN TIL SUKSESS FORTELLINGER OG REFLEKSJONER FRA REELLE PROSJEKTCASER

ISBN 978-82-450-2072-4

Omslag Veien til suksess OK.indd 1

28.06.2016 12:47:59

Omslag Veien til suksess OK.indd 2

28.06.2016 12:47:59

Omslag Veien til suksess OK.indd 2

28.06.2016 12:47:59

VEIEN TIL SUKSESS

Bok 1.indb 1

30.06.2016 15:01:17

Bok 1.indb 2

30.06.2016 15:01:18

Bassam A. Hussein

VEIEN TIL SUKSESS Fortellinger og refleksjoner fra reelle prosjektcaser

00 Veien til suksess.indd 3

05.07.2016 12:22:03

Copyright © 2016 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2072-4 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Ccharleson | Dreamstime Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Bok 1.indb 4

30.06.2016 15:01:18

Til Marwan og Nora

Bok 1.indb 5

30.06.2016 15:01:18

Bok 1.indb 6

30.06.2016 15:01:18

Forord I Denne boka inneholder 30 reelle prosjektcaser fra Norge. Casene dekker ulike typer prosjekter fra ulike bransjer og virksomheter og gir et godt bilde av hvordan prosjekter blir gjennomført i Norge. Casene ble samlet inn i forbindelse med et kurs i praktisk prosjektledelse ved NTNU som jeg har holdt siden 2009. En del av undervisningsopplegget i kurset gikk ut på å oppfordre kursdeltakerne til å skrive om prosjekter som de har ledet selv eller vært deltakere i. Hensikten med opplegget var todelt: 1) Å få deltakerne til å reflektere over hvordan deres prosjekter har blitt initiert, planlagt og gjennomført og å få innsikt i årsakene som har bidratt til fiasko eller suksess i disse prosjektene, 2) Å dele disse kunnskapene og erfaringene med resten av deltakerne på kurset gjennom presentasjoner av noen utvalgte caser. Det var et forsøk på å utvikle innsikt og forståelse for forutsetninger for suksess i prosjekter. Rapportene ble skrevet etter en standardisert mal som inneholdt ti åpne spørsmål som deltakerne ble bedt om å svare på. I perioden 2009–2015 har jeg samlet inn over 400 prosjektcaser. Etter grundig gjennomgang av disse valgte jeg ut 30 av dem. Hovedkriteriet for valg av casene var i hvilken grad casene var beriket med informasjon om prosjektene, eller måten disse prosjektene har blitt ledet på, for eksempel utløsende faktor, målformulering, prosjektorganisering, prosjektlederansvar og egenskaper, suksessfaktorer, problemer underveis, risikohåndtering, endringshåndtering, involvering, organisatoriske faktorer, kommunikasjon med interessenter og støtte fra ledelsen, for å nevne noen. Jeg var ute etter levende fortellinger som demonstrerte godt gjennomførte prosjekter som hadde god beskrivelse av utfordringer og problemer som oppsto underveis i prosjektene, og hvordan disse problemene ble håndtert av prosjektlederen, prosjektorganisasjonen eller toppledelsen. En annen kategori av casene som ble valgt, er prosjekter som hadde mange utfordringer av ulike årsaker, og som medførte at prosjektet ble til en fiasko. Spørsmålet om suksess eller fiasko er også et sentralt tema disse casene tar opp.

00 Veien til suksess.indd 7

05.07.2016 12:23:37

Veien til suksess

Casene samlet sett gir oss også en helhetlig forståelse for hvordan prosjektledere skal legge til rette for suksess i prosjekter. Casene demonstrerer at prosjekter har flere karakteristikker som skiller dem fra ordinære prosessorienterte oppgave eller driftsoppgaver. For å kunne øke sannsynligheten for suksess i prosjektene er det nødvendig å forstå disse karakteristikkene for å kunne velge og sette mer fokus på relevante suksessfaktorer i prosjekter. Casene illustrerer også ulike former for organisatoriske kulturelle faktorer (felles normer og verdier) som også må tas hensyn til for å kunne iverksette tiltak for å implementere disse suksessfaktorene. En annen forutsetning er også forståelse og bevisstgjøring for ulike type systematiske forutinntattheter og heuristikker. Disse er på mange måter svakheter som skaper vrangforestillinger og kan medføre fallgruver i forbindelse med beslutningsprosesser. Disse betraktningene fra casene viser veien til suksess i prosjekter.

Bok 1.indb 8

30.06.2016 15:01:18

Takk En spesial takk til følgende personer for gode og inspirerende fortellinger om sine prosjekter. Ackermann, Camilla Andersen, Christian Andre Andersen, Bente Kristin Årbogen Asklien, Marit Stokkeland Bostad, Kari Rannov Bråthen, Geir Gjengaar, Janne Beate Goldberg, Britta Gresseth, Halvor Hansen, Ellinor Helmersen, Guri Herdlevær, Hege Hindbjorgmo, Frode Høyer-Hansen, Ragnhild Håbrekke, Elisabeth Kvello Kjørlaug, Torbjørn

Krogli, Ann Karin Kværnø, Johan Jørgen Larsen, Kjersti Lauritsen, Kristin Lyngstad, Katrine Løwø, Idun Løyning, Marit Vindenes Rød, Kjersti Sivertsen, Ole Aksel Solem, Jorid Storler Storødegård, Jan Erik Strand, Trude Syljuåsen, Anne Caroline Sæther, Maria Vestbø, Evelyn

Casene som ble valgt, er uten tvil levende fortellinger og gir gode innblikk i hvordan det er å jobbe i prosjekter. De beskriver ulike utfordringer, ulike muligheter og kritiske faktorer for suksess. Jeg ønsker også å takke Ruben Ravnå for uerstattelig hjelp i forbindelse med etablering av EndNote database for lagring, sortering og kategorisering av de over 400 casene. Takk til Anne-Gunn Bakken, Gunvor Singsaas, Kaja Vik, Marion Alseth, Marit Kvidal, Merete Molberg, Nina Lødøn, Oddbjørg Mikkelesen, Ragna Ann Berge og Wenche Aarseth for formidabel innsats i forbindelse med organisering, gjennomføring og ledelse av kursene som jeg har holdt

Bok 1.indb 9

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

for etterutdannings- og videreutdanningsprogram i prosjektledelse. Og sist, men ikke minst, ønsker jeg også å benytte anledningen til å takke alle mine studenter som har deltatt på mine kurs på både etter- og videreutdanning, interne bedriftskurs og ordinære masterprogrammer ved NTNU.

Bok 1.indb 10

30.06.2016 15:01:18

Forord II Kjære lesere. Jeg er beæret over å få skrive en introduksjon til denne boka som utgis av min største inspirator og læremester. Han er faglig dyktig i tillegg til å være en meget dyktig foreleser. Mitt første møte med Bassam Hussein var på kurset «Praktisk prosjektledelse». Da jeg presenterte meg selv, spurte han: «Hva gjør du her?» Hva mente han med det? Jeg kom fra helsevesenet, altså fra det offentlige og ikke det private næringslivet. Det viste seg at det var få studenter fra det offentlige på kursene innen prosjekt og prosjektledelse, og da spesielt fra helsevesenet. Jeg har arbeidet i helsevesenet i mange år og er svært opptatt av hva som skal til for å lykkes med prosjekter. I helsevesenet har prosjektkompetanse vært en mangelvare og er vel det fremdeles også. I hovedsak har prosjektene vært styrt og ledet av kliniske fagressurser uten faglig kompetanse innen prosjektledelse og prosjekt-/arbeid. Mangel på prosjektkomptanse kan ha vært en medvirkende årsak til problemer i gjennomføring eller til mangelende gevinstrealisering. Etter at jeg fikk rollen som prosjektleder for «Fast-track leddprotesekirurgi» ved St. Olavs Hospital, innså jeg raskt at jeg hadde behov for faglig kunnskap om prosjektledelse. Valget falt naturlig på NTNU, etter- og videreutdanning, da det ga meg en unik mulighet for å studere og samtidig være i full jobb. I tillegg ga det meg en fantastisk mulighet for å møte andre mennesker fra andre typer organisasjoner. Man kan lære mye av andre. Hvilke problemstillinger og utfordringer møter de? Hvordan løser de det? Hvilke likheter og ulikheter hadde de forskjellige organisasjonene? Det morsomme var at mye var likt! I helsevesenet har vi historisk «skjult» oss bak taushetsplikt, men var det smart for å kunne utvikle oss? På kursene møtte jeg mennesker som arbeidet i Brønnøysundregistret, politiet, militæret, Statoil, IT-bedrifter osv. Hadde ikke disse organisasjonene taushetsbelagt informasjon? Selvfølgelig hadde de det. Dette var med på «å åpne øynene mine» og ta imot kunnskap og erfaringer fra de andre på en ny og annen måte.

Bok 1.indb 11

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

Bassam Hussein har i denne boka samlet 30 caser fra ulike prosjekter i Norge. Her tar han for seg prosjektkarakteristikker, interessenter, prosjektets livsløp, prosjektinitiering, suksess og suksessfaktorer, prosjektorganisering og -planlegging, inntjent verdi, risk management-prosess og 30 fortellinger (caser) inndelt i fem kategorier. Det gir oss alle en fantastisk mulighet til å lære mer om hva som skal til for å lykkes med prosjekter. Denne boka er egentlig noe av det jeg har savnet for å øke min kompetanse og kunnskap. Jeg håper det også gjelder dere. Lykke til med lesingen! Med vennlig hilsen Trude Strand Kvernvik Seniorrådgiver i Direktoratet for e-helse, avdeling Standardisering

Bok 1.indb 12

30.06.2016 15:01:18

Innhold Figurliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tabeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

DEL 1 TEORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 1 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 1 .1 Type prosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2 Prosjektkarakteristikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2 .1 Organisatorisk kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2 .2 Prosjekter er et verktøy for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2 .3 Forretningsperspektiv / strategisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2 .4 Gjennomføres innenfor begrensninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2 .5 Usikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 4 Prosjektets livsløp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 4 .1 Perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5 Prosjektinitiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 6 Suksess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 6 .1 Suksesskriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 6 .2 Suksessfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

7 Suksessfaktorer (funn fra casene) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 7 .1 Organisatorisk kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 7 .2 Verktøy for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 7 .3 Forretningsperspektiv / strategisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 7 .4 Begrensninger (for eksempel tidspress eller strenge krav) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Bok 1.indb 13

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

7 .5 Usikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 7 .6 Organisatoriske kulturelle faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 7 .7 Systematiske forutinntattheter og heuristikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 7 .8 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

8 Prosjektorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 8 .1 Funksjonellstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 8 .2 Prosjektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 8 .3 Matrisestruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

9 Prosjektplanlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 9 .1 Milepælplanlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 9 .2 Prosjektnedbrytningsstruktur (work breakdown structure, WBS) . . . . . . . . . . . . . . . 87 9 .3 Nettverksdiagrammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 9 .4 Nettverksanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 9 .5 Ressursdiagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 9 .6 S-kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

10 Inntjent verdi (earned value) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 11 Risk management-prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 11 .1 Utfordringer med risk management-prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 11 .2 Risk management-prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 11 .3 Kategorier av prosjektrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 11 .4 Kategorier av risikohåndteringstiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

DEL 2 FORTELLINGER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1 Omstillingsprosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 1 .1 «Fast-track leddprotesekirurgi» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 1 .2 «Klart språk» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 1 .3 «Avvikling av manuelle kasser i dagligbanker» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 1 .4 «Nedbemanning ved innføring av talegjenkjenning» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 1 .5 «Jobbrotasjon i en bedrift» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 1 .6 «Fra personal til HR» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150 1 .7 «Forbedringsprosjekt av responstid i kundeservice» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157 1 .8 «Menn i helse i en kommune» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

Bok 1.indb 14

30.06.2016 15:01:18

Innhold

2 IT-prosjekter/programvareprosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 2 .1 «Felles system for saksbehandling» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 2 .2 «Automatisert filmottak» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174 2 .3 «IT-verktøy for optimalisering av brønnboring» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 2 .4 «Utvikle og implementere en bestillingsportal» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 2 .5 «Utvikling av intranett» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 2 .6 «Database for innrapportering av byggdata og energitall» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198

3 Byggeprosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 3 .1 «Ombygning av Maritime museum i en kommune» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 3 .2 «Utbygging av et bredbåndstilbud» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 3 .3 «Byggeprosjekt NH-B4» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 3 .4 «Planlegging og bygging av en ny videregående skole» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223

4 Anskaffelse, utvikling og fremstilling av produkter . . . . . . . . . 235 4 .1 «Solcellepaneler i avanserte komposittmaterialer» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235 4 .2 «Kostnadsoptimalisering av et produkt . Fra Bravo til Bravo-pluss» . . . . . . . . . . . . .240 4 .3 «Installere varmekabler i prøvetakningskabinett» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245 4 .4 «Utvikling og produksjon av flammehemmende emballasje» . . . . . . . . . . . . . . . . .252 4 .5 «Installasjon av strøm og kommunikasjonssystemer under vann» . . . . . . . . . . . . .257 4 .6 «Leveranse av et brann- og gassdeteksjonssystem» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 4 .7 «Automatisk varsling og rapportering av baneforhold» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269 4 .8 «Lagerflytting 2 .0, Bukse AS» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273

5 Forskning/utredning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 5 .1 «Utforske oppførsel til en komponent» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283 5 .2 «Utredning av innsamling av matavfall i en region» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288 5 .3 «De snille bakteriene» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296 5 .4 «Utvikle og innføre et sertifiseringsprogram» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .300 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305

Bok 1.indb 15

30.06.2016 15:01:18

Bok 1.indb 16

30.06.2016 15:01:18

Figurliste Figur 1

Sammenligning av grad av prosjektkarakteristikker mellom to prosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Bok 1.indb 17

Figur 2

Eksempler på interessenter som har innflytelse på prosjektet . . . . . . . . .34

Figur 3

Interesser som blir påvirket av prosjektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Figur 4

Interessentkategorisering (innflytelse – interesser) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Figur 5

Tilnærminger til interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Figur 6

Illustrativt eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Figur 7

Interessentkategorisering (Innflytelse – Samarbeid) . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Figur 8

Prosjektets livsløp (prosjektperspektiv) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Figur 9

Livsløpet i et helhetsperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Figur 10

Usikkerhet i prosjekter som har konseptuelle leveranser . . . . . . . . . . . . . 50

Figur 11

Bruk av fortløpende evaluering for å redusere usikkerhet . . . . . . . . . . . . 50

Figur 12

Veien til suksess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Figur 13

Type organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Figur 14

Funksjonellstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Figur 15

Prosjektstruktur (prosjektlederen har full autoritet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Figur 16

Matriseorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Figur 17

WBS-eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Figur 18

WBS-eksempel . Prosessforbedring prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Figur 19

AON-nettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Figur 20

FS-avhengighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Figur 21

FF-avhengighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Figur 22

SS-avhengighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Figur 23

SF-avhengighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Figur 24

Variabler i et AON-nettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Figur 25

AON-nettverk for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Figur 26

Ressursdiagram for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Figur 27

Ressursdiagrammet for prosjekt X etter flytting av B . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Figur 28

S-kurve for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

30.06.2016 15:01:18

Bok 1.indb 18

Veien til suksess

Figur 29

PV, AC og EV for prosjekt X ved oppfølgingstidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . 107

Figur 30

Utvikling av CPI og SPI for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Figur 31

Eksempel på 3x3 risikomatrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Figur 32

Eksempel på et risikoregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Figur 33

Rolleoverlapping i prosjektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Figur 34

Organisasjonskart for skolebruksplan 3 prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Figur 35

Resultat av klassifisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Figur 36

Håndtering av risikoer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261

Figur 37

Organisering av prosjektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

30.06.2016 15:01:18

Tabeller Tabell 1

Oversikt over suksessfaktorene i casene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Tabell 2

Fiaskofaktorer i casene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Tabell 3

Sammenheng mellom suksessfaktorer og prosjektkarakteristikker . . 60

Tabell 4

Egenskaper av gode prosjektledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tabell 5

Gode krav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Tabell 6

Påvirkning av konformitet, tillit og engasjement i prosjekter . . . . . . . . 71

Tabell 7

Eksempler på forutinntattheter i prosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tabell 8

Fordeler og ulemper med funksjonellstruktur og prosjektstruktur . . . 80

Tabell 9

Informasjon om et fiktivt prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Tabell 10

ES, EF, LS, LF og flyt for alle aktivitetene i prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Tabell 11

Data for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Tabell 12

Ressursbehov per arbeidspakke og for hele prosjektet per måned . . . 97

Tabell 13

ES, EF, LS, LF og flyt for alle aktivitetene i nettverket . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Tabell 14

Metoder for kostnadsestimering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Tabell 15

Akkumulerte kostnader i prosjektet per måned for prosjekt X . . . . . . 102

Tabell 16

Kostnadsdata for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Tabell 17

Beregning av CPI og SPI for prosjekt X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tabell 18

Eksempler på risikofaktorer fra casene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Tabell 19

Eksempler på tiltak fra casene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Tabell 20

Prosjektet resultater i forhold til definerte suksesskriteriene for prosjektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Bok 1.indb 19

30.06.2016 15:01:18

Bok 1.indb 20

30.06.2016 15:01:18

DEL 1

Bok 1.indb 21

TEORI

30.06.2016 15:01:18

Bok 1.indb 22

30.06.2016 15:01:18

1 Introduksjon For å hjelpe leseren med å forstå hovedutfordringene i casene, tiltak som ble benyttet, suksessfaktorer i prosjektene og andre prosjektrelaterte forhold har vi identifisert noen nøkkelord for hver case. Disse nøkkelordene gir en pekepinn om de viktigste teoretiske og konseptuelle modellene som danner grunnlaget for casen. Hensikten er å gi leseren en mulighet til å søke opp relevant prosjektlitteratur for å fordype seg innenfor de relevante modellene, konseptene og begrepene. For hver case har vi også utarbeidet 4–6 diskusjonsspørsmål. Hensikten med disse spørsmålene er å maksimere læringsverdien fra disse casene. Spørsmålene er først og fremst et hjelpemiddel for å forstå hovedutfordringene i hver case. I disse spørsmålene ble leseren bedt om reflektere over flere forhold som er beskrevet i casen, og sammenligne måten prosjektet ble gjennomført på med enten prosjektlitteratur eller med egne erfaringer. I tillegg til diskusjonsspørsmål har vi også laget en oppsummering av hovedfunn fra casene samlet sett. Dette er en overordnet drøfting av noen sentrale temaer i disse casene. Kapitlene 1–10 omfatter derfor følgende oppsummeringer fra casene:

• Beskrivelse av viktige karakteristiske trekk i prosjekter med konkrete eksempler fra caser. Erkjennelse og forståelse av disse trekkene mener vi er svært nødvendig for å kunne se behovet for strukturert og systematisk prosjektarbeid og for å kunne utvikle bedre forståelse av forskjellen mellom en prosjektoppgave og en vanlig prosessorientert oppgave • En kortfattet teoretisk gjennomgang av en del konsepter og begreper som vi mener kan hjelpe leseren med å forstå problemer og utfordringer som er beskrevet i casene, som for eksempel interessenter, prosjektets livsløp, prosjektprosesser og prosjektinitiering. Vi har også presentert noen sentrale planleggingsverktøy som prosjektnedbrytningsstruktur, nettverksdiagrammer, ressursdiagrammer, S-kurve og oppfølging ved hjelp av inntjent verdi-prinsipp

Bok 1.indb 23

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

• En oppsummering av hovedfunn med hensyn til hvordan suksess i prosjekter defineres og måles i de presenterte casene • En oppsummering og en redegjørelse av kritiske suksessfaktorer og sammenheng mellom suksessfaktorer og prosjektkarakteristikker • En oppsummering og drøfting av organisatoriske kulturelle faktorer (felles normer og verdier) og ulike former for forutinntatthet og heuristikker i prosjekter som påvirker beslutningsprosesser, og som kan influere prosjektorganisasjonens evne til å iverksette og implementere nødvendige tiltak for å innfri eller realisere prosjektets suksessfaktorer • En oppsummering av de viktigste risikofaktorene som disse casene tar opp, og en oppsummering av de viktigste tiltakene som har blitt iverksatt for å motvirke eller håndtere disse risikofaktorene. En god risikoanalyse kan derfor bistå prosjektlederen med å avdekke prosjektkarakteristikker og dermed tilrettelegge for valg av kritiske suksessfaktorer for å øke sannsynligheten for suksess i prosjekter. En god og strukturert risikoanalyse kan også være en arena for å skape eller ivareta kritiske felles verdier og normer som tillit, åpenhet, lojalitet og engasjement Inspirasjonen til denne boka er Roald Amundsens egne ord om årsaker til seieren i kampen om å nå Sørpolen først: Det er ikke bare pengene som gir seieren for en så lang ferd. De er gode å ha. Men det er for en stor del, ja for den største delen, den måten ferden er utrustet på, den måten enhver vanskelighet er forutsett og midlene funnet til å møte eller unngå dem. Seieren venter den som har alt i orden. Hell kaller man det. Nederlag er en absolutt følge for den som ikke tar de nødvendige forholdsregler i tide. Uhell kalles det.

Og det er nettopp det vi ønsker å belyse ved hjelp av disse casene. Vi ønsker å vise hva som fungerer bra i prosjekter, vise typiske vanskeligheter og nødvendige forholdsregler som kan benyttes for unngå uhell.

Bok 1.indb 24

30.06.2016 15:01:18

1 Introduksjon

1.1 Type prosjekter Casene i denne boka tar opp og illustrerer mange ulike typer prosjekter. For å hjelpe leseren til å finne relevante prosjekter til det man jobber med, inndelte vi casene i fem kategorier:

Omstillingsprosjekter I omstillingsprosjekter står mennesker og arbeidsprosesser veldig sentralt. Omstillingsprosjekter er også kalt myke prosjekter [1]. De viktigste kjennetegnene i disse prosjektene er at de ikke har en håndfast leveranse, og at endring er et veldig sentralt begrep i omstillingsprosjekter. Denne kategorien omfatter for eksempel prosjekter som omhandler innføring av nye arbeidsprosesser, omorganisering av en virksomhet, opplæring og avvikling av eksisterende systemer og prosesser. Hovedutfordringen i omstillingsprosjekter er å finne ut hvordan man skal legge til rette for å få menneskene til å akseptere, implementere og realisere disse endringene. Casene demonstrerer flere faktorer som er nødvendige for å lykkes med denne type prosjekter. Involvering og medvirkning blir pekt på i casene som noen av de viktigste forutsetningene for å kunne realisere endringer i omstillingsprosjekter.

IKT- og programvareprosjekter IKT- og programvareprosjekter kan også betraktes som en underkategori av omstillingsprosjekter, hvor det overordnede målet handler om å endre systemer og prosesser, samt å endre måten menneskene jobber på gjennom anskaffelse eller utvikling av IT-løsninger og programvare. Denne typen prosjekter skiller seg ut ved at hovedleveransen er noe mer konkret sammenlignet med omstillingsprosjekter. Hovedutfordringen i IKT-prosjekter er å klare å fange opp og håndtere de ulike forventningene fra ulike interessenter, særlig de som skal ta i bruk de nye IT-løsningene [2, 3]. Analysen av casene i boka peker på flere suksessfaktorer i IKT- prosjekter, blant annet hvor viktig det er å ikke gjøre alt på en gang (hyppige små leveranser) som tilnærming til realisering av IKT-programvareprosjekter. Casene peker også på hvor viktig det er med god forankring og styring av effektmålene gjennom alle prosjektfasene.

Bok 1.indb 25

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

Byggeprosjekter De viktigste kjennetegnene ved disse prosjektene er at de er preget av ulike typer føringer og begrensninger som setter store krav til prosjektstyring og planlegging. Et annet kjennetegn er at leveransen er håndfast og fysisk målbar. Casene illustrerer at planlegging i tidlig fase, valg av anskaffelsesstrategi, valg av entreprenører, valg av prosjektleder og type kontrakt er blant de viktigste suksessfaktorene i byggeprosjektene som er beskrevet i casene.

Produktutvikling I denne type prosjekter er leveransen også håndfast og konkret og omfatter blant annet utvikling av nye produkter, optimalisering av eksisterende produkter, fremstilling av produkter (built to print), anskaffelse av standardiserte eller spesialtilpassede produkter. Casene viser at hovedutfordringen i denne type prosjekter er å skape samsvar mellom produktkompleksitet og innovasjonsgrad med gode rutiner for omfangskontroll, oppfølging, anskaffelse av dyktige tekniske ressurser og tett og god oppfølging av toppledelse.

Forskning og utredningsprosjekter Det som skiller denne type prosjekter fra andre prosjekter, er selve sluttleveransen. Hovedleveransen i slike prosjekter er vanligvis en rapport som skal danne grunnlag for beslutning om videreføring av prosjektresultat eller danne grunnlag for styring og kontroll. Funn fra casene viser at hovedutfordringene i denne type prosjekter er høy grad av usikkerhet, som medfører at prosjektet lett kan bli påvirket av menneskelige faktorer.

Bok 1.indb 26

30.06.2016 15:01:18

2 Prosjektkarakteristikker Casene som blir presentert i boka, er også et godt hjelpemiddel for å eksemplifisere noen nøkkelkarakteristikker i prosjekter. Prosjekter uansett type industri har viktige karakteristikker (kjennetegn) som skiller prosjektarbeid fra vanlige driftsoppgaver [4, 5]. Forståelse av omfang og grad av disse karakteristikkene er nødvendig for blant annet å kunne forstå de utfordringene som disse karakteristikkene medfører for prosjektet. Denne forståelsen er avgjørende for valg av hvordan informasjonsflyt skal foregå, valg av gjennomføringsmodell og valg av prosjektorganisasjonsstruktur og for eierstyring, for å nevne noen. Vi skal senere i boka belyse hovedfunn fra disse casene når det gjelder sammenheng mellom prosjektkarakteristikker og kritiske suksessfaktorer for hver av karakteristikkene.

2.1 Organisatorisk kompleksitet Organisatorisk kompleksitet er en av flere dimensjoner som forårsaker kompleksiteter eller komplikasjoner i prosjekter [6–9]. Produktet, resultatet eller tjenesten som disse prosjekter frembringer, er i noen tilfeller veldig stort eller sammensatt og består av mange komponenter og flere underleveranser. De krever innsats fra flere personer, ulike avdelinger og organisatoriske enheter, underleverandører og interne og eksterne ressurser. Casene viser at i mange tilfeller er det behov for mange ressurser og kompetanse fra flere ulike organisatoriske enheter og avdelinger som må involveres for å kunne nå målene med prosjektet. Graden av denne organisatoriske kompleksiteten varierer selvsagt avhengig av kompleksiteten til sluttproduktet eller tjenesten eller av resultatet som prosjektet sikter på å frembringe. Blant de casene som viser omfattende organisatorisk kompleksitet, er casen Planlegging og bygging av en ny videregående skole. Denne casen er et eksempel på et prosjekt

Bok 1.indb 27

30.06.2016 15:01:18

Veien til suksess

som er preget av høy organisatorisk kompleksitet med mange ulike interessenter og omfattende politiske prosesser for godkjenning og rapportering som måtte gå gjennom mange ledd.

2.2 Prosjekter er et verktøy for endring Endring er et bredt og abstrakt konsept som handler om å endre hele eller deler av «nåsituasjonen» til en ønsket tilstand ved hjelp av produktet, tjenesten eller resultatet som prosjektet er igangsatt for å frembringe [10]. Endring kan bety for eksempel endring av måten medarbeidere jobber på for å effektivisere eksisterende arbeidsprosesser. Endring kan også innebære utvikling av nye produkter eller prosesser for å eliminere kvalitetsfeil i produkter eller tjenester som en organisasjon tilbyr. Mennesker spiller en viktig rolle i denne endringsprosessen på grunn av motstand mot endring [11]. Graden av endring kan være meget omfattende, som for eksempel i omstillingsprosjekter og ved sammenslåing av flere avdelinger i en organisasjon. I noen tilfeller er endring begrenset til en liten forbedring av eksisterende produkt eller prosess. Kerzner [12] hevder at endringsprosjekter er å betrakte som de mest kompliserte prosjekter som finnes på grunn av det menneskelige elementet i denne type prosjekter. Det finnes mange behov, forventninger og krav å innfri eller tilfredsstille. Disse forventninger kan være relatert til gjennomføring av prosjektet eller relatert til produktet eller resultatet som prosjektet skal frembringe. Blant de casene som demonstrerer denne dimensjonen godt, er casen Fasttrack leddprotesekirurgi. Casen demonstrerer et stort omfang av endringer som måtte til for å effektivisere behandlingen av leddprotesekirurgi for å kunne utføre flere behandlinger. Casen beskriver flere utfordringer knyttet til denne endringsprosessen.

2.3 Forretningsperspektiv / strategisk perspektiv Prosjekter er også verktøy for å realisere et forretningsmål eller en strategi i organisasjoner [13–18]. Forretningsperspektiv eller strategisk perspektiv spiller

Bok 1.indb 28

30.06.2016 15:01:18

2 Prosjektkarakteristikker

derfor en sentral rolle i valg, tildeling og prioritering av ressurser til ulike prosjekter i organisasjonen [19, 20]. Hvor viktig prosjektet er i en organisasjon, kan derfor variere avhengig av hvilken påvirkningskraft dette prosjektet har på forretningen eller strategien. Blant de casene som demonstrerer denne dimensjonen godt, er casen Kostnadsoptimalisering av et produkt. Fra Bravo til Bravo-pluss. Hovedmålet til prosjektet var å utnytte markedsvinduet maksimalt gjennom en rask oppgradering som skulle forlenge produktets levetid i påvente av utviklingen av et nytt produkt i plattformen GALAXY. Prosjektet var derfor en bevisst markedsstrategi for å løse et problem i påvente av utviklingen av ny teknologi eller nytt produkt. Hovedintensjonen var å sikre markedsandeler og inntjening og således overlevelse for selskapet.

2.4 Gjennomføres innenfor begrensninger Prosjekter må vanligvis gjennomføres innenfor visse begrensninger eller restriksjoner og føringer, som for eksempel tidsbegrensninger, ressursbegrensninger [21] eller begge [22]. Tidsbegrensningen i prosjekter innebærer at prosjektet må gjennomføres innenfor et begrenset tidsrom for å oppnå en forventet gevinst [5]. Tidsvinduet for noen av disse prosjektene er kritisk på grunn av en markedssituasjon (som for eksempel i casen Kostnadsoptimalisering av et produkt) eller på grunn av krav fra oppdragsgiver eller offentlig myndigheter (som for eksempel i casen Installere varmekabler i prøvetakningskabinett). Andre begrensninger kan omfatte for eksempel etterlevelse av strenge kvalitetskrav fra en klient eller myndighetene. Casen Byggeprosjekt NH-B4 er et eksempel på et prosjekt preget av store tidsmessige begrensninger. I denne casen ble det bestemt av byggherren (prosjekteieren) å forkorte gjennomføringstiden med hele 4 måneder fra 18 måneder til 14 måneder. Prosjektet hadde en svært stram tidsplan og lite rom for uforutsette forhold. På grunn av grundige forberedelser ble byggeprosjektet en suksess.

2.5 Usikkerhet Begrepet usikkerhet i prosjekter er godt dekket i prosjektlitteraturen [23–33]. Manglende kunnskaper om prosjektet, om metoder for å produsere produktet eller resultater eller om konteksten, kan medføre høy grad av usikkerhet. Grad

Bok 1.indb 29

30.06.2016 15:01:19

Veien til suksess

av usikkerhet er derfor proporsjonal med innovasjonsgrad i prosjektet eller med hvor nytt (unikt) prosjektet er. I et usikkert prosjekt er det alltid utfordrende å kunne forutsi hvordan prosjektet vil utvikle seg over tid. Det er også utfordrende å kunne forutsi mulige hendelser eller faktorer som kommer til å virke inn på prosjektet. Blant de casene som viser dette problemet, er casen IT-verktøy for optimalisering av brønnboring. Prosjektet er her delt inn i to delprosjekter. Det første delprosjektet er et rent leveranseprosjekt og ble også gjennomført som det. Delprosjekt 2 var langt mer omfattende og hadde en langt større grad av innovasjon og usikkerhet i seg. Dette førte også til at prosjektet var avhengig av kritiske ressurser inn i utviklingen. Casene demonstrerer ulike mulige tiltak for adressering av usikkerhet i prosjekter. De ulike karakteristikkene til prosjektene kan illustreres ved hjelp av et edderkoppdiagram som er vist på figur 1. For illustrasjonens skyld tok vi

Begrensninger

Organisatorisk kompleksitet

Usikkerhet

Endring

Påvirkningskraft på forretning Byggeprosjekt NH-B4

Figur 1

Bok 1.indb 30

Lagerflytting

Sammenligning av grad av prosjektkarakteristikker mellom to prosjekter

30.06.2016 15:01:19

2 Prosjektkarakteristikker

utgangspunktet i to caser: Lagerflytting 2.0 og Byggeprosjekt NH-B4. For hvert prosjekt vurderte vi graden av hver karakteristikk på en skala fra 1 til 5, hvor 1 betyr lite eller ubetydelig og 5 betyr meget betydelig. Vi ser for eksempel ut fra beskrivelsen som er gitt i casen Lagerflytting 2.0 at prosjektet har meget stor påvirkningskraft (impact) på forretningen Bukse As, men har forholdsvis moderate organisatoriske kompleksiteter og ingen spesielt strenge begrensninger med tanke på ressurser eller kostnader. Prosjektet hadde gitte tidsbegrensninger, og beskrivelsen viser også at prosjektet hadde en lav grad av usikkerhet ettersom firmaet hadde gjennomført et lignende prosjekt i 2012. Prosjektet skulle ikke medføre noen betydelig endring med hensyn til måten forretningen skulle foregå på etter gjennomføringen av prosjektet. Til sammenligning vurderte vi prosjektet Byggeprosjekt NH-B4. Dette prosjektet var preget av sterke begrensninger (klare instrukser for reduksjon av gjennomføringstid), og prosjektet hadde et moderat nivå av usikkerhet ettersom dette var trinn 4 av prosjektet. Prosjektet var også viktig for byggherren. Spørsmålet som vi prøver å få svar på gjennom casene, er: Har prosjektkarakteristikker noen betydning med hensyn til hvordan vi skal legge til rette for å kunne planlegge, organisere og gjennomføre disse prosjektene for å oppnå suksess? Analyse av prosjektkarakteristikkene beskrevet i casene og analyse av suksessfaktor/fiaskofaktor i disse casene tyder på at det finnes en sammenheng mellom hver prosjektkarakteristikk og noen kritiske suksessfaktorer som har bidratt til vellykket gjennomføring av disse prosjektene. Har man ikke lagt de riktige forholdene til grunn, vil en ikke være rustet til suksess. Det blir som om at man skulle gått på en fjelltur, men pakket sekken for badestranden. Suksessfaktorene er på mange måter kjøreregler for hele prosjektet. Det er viktig å ha de rette reglene for å øke sjansen for suksess. Vi skal også gi en kortfattet gjennomgang av sentrale begreper innen prosjektledelse, som interessenter, prosjektorganisering, prosjektets livsløp, prosjektinitiering, prosjektplanlegging og begrepet suksess/fiasko i prosjekter, og en oversikt over litteratur som omhandler generelle suksessfaktorer i prosjekter og prosjekt risk-management. Leserne som har god kjennskap til disse teoretiske og konseptuelle begreper, kan gå rett til casene. Hver case er supplert med en oppsummering og noen diskusjonsspørsmål og sitater fra casen som samlet sett demonstrerer hovedbudskapet i hver case. God fornøyelse!

Bok 1.indb 31

30.06.2016 15:01:19

Bok 1.indb 32

Veien til suksess

30.06.2016 15:01:19

BASSAM HUSSEIN

Bassam Hussein

VEIEN TIL SUKSESS

Boka er rettet mot påtroppende prosjektledere og prosjektdeltakere som vil skaffe seg kunnskap om forutsetningene som må ligge til grunn for at prosjekter skal være rustet til suksess.

Bassam Hussein

VEIEN TIL SUKSESS FORTELLINGER OG REFLEKSJONER FRA REELLE PROSJEKTCASER

ISBN 978-82-450-2072-4

Omslag Veien til suksess OK.indd 1

28.06.2016 12:47:59