Prosessledelse, 3. utgave (9788245039559) by Fagbokforlaget

Den tredje utgaven av boken er oppdatert og revidert basert på ny forskning, og legger særlig vekt på sammenhengen mellom digitalisering og nyere forskning. Prosessledelse gir en samlet presentasjon av fagets sentrale temaer i norsk språkdrakt. Boken passer for forskere og ledere som arbeider med problemstillinger knyttet til prosessledelse. Den er også velegnet som lærebok for universitets- og høyskolestudenter.

ISBN 978-82-450-3955-9

3. UTGAVE

Jon Iden (dr.polit.) er professor ved NHH Norges Handelshøyskole, hvor han underviser i og forsker på prosessledelse og digitalisering. I sin forskning studerer han hvordan prosesser og prosessorienterte virksomheter ledes. Han er også interessert i samspillet mellom digital teknologi og organisasjonsutvikling, og hvordan digitalisering påvirker ledelse og organisatoriske strukturer. Iden har utviklet RIS, en anerkjent metode for prosessutvikling og prosessmodellering. Han har bred næringslivserfaring, og er rådgiver for flere ledende norske bedrifter. Iden er også en etterspurt foredragsholder.

ProsessLEDELSE

Prosessledelse gir en systematisk og samlet fremstilling av prosessledelse, både som fagområde og som etablert praksis i virksomheter. Den presenterer og drøfter aktuelle teorier, modeller, metoder, teknikker og utfordringer forbundet med fagområdet. Formålet med boken er å etablere en referanse for praksis, forskning og undervisning, og å utvikle prosessledelse som fag. Den behandler prosessledelse fra flere perspektiver.

JON IDEN

Denne boken bygger på forutsetningen om at prosesser er sentrale organisatoriske enheter, og at prosesser dermed må ledes. Prosessledelse må utøves for den enkelte prosess, og virksomhetens prosesser totalt sett.

JON IDEN

Prosess ledelse

3. UTGAVE

LEDELSE OG

UTVIKLING AV

PROSESSER

JON IDEN 3. UTGAVE

Prosess ledelse

LEDELSE OG

UTVIKLING AV

PROSESSER

Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2013 2. utgave / 1. opplag 2018 3. utgave / 1. opplag 2022 ISBN: 978-82-450-3955-9 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Prosessledelse er i dag et modent fagområde basert på velutviklede prinsipper, metoder og verktøy, som kombinerer kunnskap fra ulike disipliner slik som organisasjonsteori, ledelse og informasjonssystemer. Som alle akademiske fag utvikler også prosessledelse seg, ingen fag er statiske, og utviklingen skjer ofte i interaksjon med tilstøtende disipliner. Med denne utgaven ønsker jeg å fange opp noen av de faglige strømningene som påvirker utviklingen innen prosessledelse. Digitalisering er antakelig en av de mest fremtredende. Fra prosessledelsesfagets unnfangelse på begynnelsen av 1990-tallet har digital teknologi vært ansett som et sentralt virkemiddel for prosessendring, men det tok lang tid før norske virksomheter ble i stand til å håndtere digitalisering som en integrert del av sine prosessutviklingstiltak. I dag er imidlertid prosessledelse og digitalisering så innvevd i hverandre at det ofte synes vanskelig å skille disiplinene fra hverandre. Prosessledelse involverer digitalisering, og digitalisering involverer prosessledelse. I denne utgaven skal vi se nærmere på denne symbiosen. Et annet utviklingstrekk er den agile arbeidsformen, som har sin opprinnelse i informasjonssystemer, systemutvikling, men som i dag er i ferd med å bli en del av organisasjoners DNA. Alle virksomheter søker å bli agile, smidige. Dette gjør at vi må reflektere over, og kanskje også revurdere, hvordan vi gjennomfører prosessutviklingsprosjekter. Bruken av selvstyrte, tverrfaglige og hurtigarbeidende team har også gjort at det er mulig å tenke nytt om hvordan prosesser skal ledes, prosesseierrollen. Hva smidig betyr for prosessledelse, må vi derfor diskutere. Det å sette mål for prosesser, og ikke minst praksisen med å samle inn informasjon, måltall som kan fortelle oss om vi når målene vi har satt for prosessen, blir oppnådd eller ei, har lenge vært en utfordring. En av årsakene er at virksomheter har vært nødt til å basere datainnsamlingen på manuelle operasjoner. Etter hvert som utførelsen av prosesser i økende grad baseres på moderne digital teknologi og det digitalt skapte datatilfanget øker (stordata), har det vokst fram et nytt fagområde som på engelsk omtales som «process mining». På norsk velger jeg å kalle fagfeltet datadrevet prosessanalyse. Datadrevet prosessanalyse bruker algoritmer og hendelseslogger for å gi innsikt i hva som skjer i prosesser i sanntid, samt for å kontrollere hvordan prosesser utøves. Det må vi selvfølgelig se nærmere på. Å skrive en bok er en krevende oppgave, som ikke er mulig uten et godt fagmiljø. Jeg vil derfor rette en stor takk til mine gode kolleger og venner Kjersti Berg Danilova, Karen Osmundsen, Carolina Costabile, Bendik Bygstad og Tom Roar Eikebrokk for godt

Prosessledelse 3. utgave

samarbeid og stimulerende samtaler. Et godt og utviklende fagmiljø er gull verdt. Det er heller ikke mulig å skrive bok uten støtte fra familien, og min kjære kone Vibecke fortjener stor takk for inspirasjon og oppbakking i skriveprosessen. Uvurderlig. Til sist, det er mitt ønske at kolleger, forelesere, studenter, rådgivere og andre som arbeider med prosesser, vil ha nytte av denne oppdaterte utgaven av Prosessledelse. Bergen, 2022 Jon Iden

Innhold Kapittel 1

Innledning ...................................................................................................... 13 Kapittel 2

Prosessperspektivet ....................................................................................... 15 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Organisasjonskartets begrensninger ............................................................. 15 Hvilke gevinster har bedriftsledere av prosessledelse? ...................................... 17 Hvordan ser en prosessledet bedrift ut?.......................................................... 20 Hvordan etablerer man en prosessorientert bedrift? ......................................... 22 Hva det innebærer å lede prosesser ............................................................... 24 Prosessledelse i et historisk perspektiv ........................................................... 27 Et kontinuum langs flere dimensjoner ............................................................ 29 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5

Lokal forbedring – hele bedriften ............................................................ 29 Standardisere – forbedre ...................................................................... 30 Digitaliseringsdrevet – organisasjonsdrevet ............................................... 31 Internt rettet – eksternt rettet ................................................................ 31 Eget behov – krav fra andre ................................................................... 32

Kapittel 3

Prosess som organisatorisk fenomen .............................................................. 35 3.1 Det tradisjonelle synet i prosessledelse........................................................... 35 3.2 En utvidet forståelse av prosess ..................................................................... 37 3.2.1 3.2.2

Fire perspektiver på prosess .................................................................. 40 Prosess som forpliktelse ....................................................................... 42

3.3 Et helhetlig sosioteknisk system .................................................................... 43 3.4 Ulike typer av prosesser ............................................................................... 43 3.5 En praktisk arbeidsmodell ............................................................................ 45 3.5.1 3.5.2 3.5.3

Arbeids- og informasjonsflyt .................................................................. 46 Ressurser......................................................................................... 47 Styring ............................................................................................ 48

3.6 Oppsummering ......................................................................................... 48 Kapittel 4

Ledelse av prosessorienterte organisasjoner .................................................. 49 4.1 Hvordan komme i gang? .............................................................................. 49 4.2 Klargjør mål for prosessene .......................................................................... 56

Prosessledelse 3. utgave

4.3 Roller i prosessledelse ................................................................................. 56 4.3.1 4.3.2

Prosess-senter .................................................................................. 56 Prosess-styre .................................................................................... 58

4.4 Modell for strategisk og operativ prosessledelse .............................................. 58 4.4.1 4.4.2

Strategisk prosessledelse ..................................................................... 60 Operativ prosessledelse ....................................................................... 62

4.5 Oppsummering ......................................................................................... 63 Kapittel 5

Ledelse av prosess .......................................................................................... 64 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Prosesseier ................................................................................................ 64 Ansvar for prosessens utforming ................................................................... 65 Ansvar for prosessens ytelse ......................................................................... 65 Fem sentrale ansvarsområder ....................................................................... 66 Oppgaver og utfordringer knyttet til rollen...................................................... 66 Hvem skal ivareta rollen? ............................................................................. 69 Hva skal til for å få prosesseierskapet til å fungere? ........................................... 71

Kapittel 6

Prosessmål...................................................................................................... 73 6.1 Om å sette mål ........................................................................................... 73 6.2 Mål og måledata ......................................................................................... 75 6.3 Målepunkter .............................................................................................. 78 Kapittel 7

Ledelse av prosessutviklingsprosjekter........................................................... 80 7.1 Metoder for prosessutvikling ........................................................................ 80 7.2 En grunnleggende metode for prosessutvikling ............................................... 84 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6

Etablering ........................................................................................ 84 Kartlegging ...................................................................................... 86 Analyse og omforming......................................................................... 88 Implementering ................................................................................ 94 Forvaltning....................................................................................... 95 Avslutningsvis .................................................................................. 95

7.3 En grunnleggende metode for prosessdokumentering ..................................... 95 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4

Etablering ........................................................................................ 96 Kartlegging ...................................................................................... 96 Publisering....................................................................................... 96 Forvaltning....................................................................................... 96

7.4 Suksessfaktorer og barrierer for prosessutvikling ............................................. 96 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4

Etablering ........................................................................................ 99 Kartlegging ...................................................................................... 99 Analyse og omforming....................................................................... 100 Implementering .............................................................................. 100

7.5 Hvordan få til endring ................................................................................ 101

Innhold

Kapittel 8

Perspektiver på prosessutviklling ................................................................. 105 8.1 Smidig prosessutvikling ............................................................................. 105 8.2 Utnyttende versus utforskende prosessledelse .............................................. 107 8.3 Kundeorientert prosessledelse.................................................................... 109 Kapittel 9

Prosessmodellering ...................................................................................... 111 9.1 Modelleringsteknikker og verktøy ............................................................... 111 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4

Flytskjema ..................................................................................... 113 Business Process Model and Notation (BPMN) .......................................... 113 Roller i samarbeid (RIS) ...................................................................... 115 Event-Driven Process Chains (EPC) ....................................................... 115

9.2 Verktøy ................................................................................................... 117 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4

Tavler og flippover ............................................................................ 117 Brunpapir og klistrelapper .................................................................. 118 Tegneprogrammer og videokanon ........................................................ 118 Modelleringsprogrammer .................................................................. 118

9.3 Gjennomføring ........................................................................................ 119 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.5 9.3.6

Bestem formålet med modelleringsarbeidet ............................................ 119 Få oversikt over det store bildet ............................................................ 120 Utfør intervjuer med sentrale ledere....................................................... 120 Modellering i gruppe ........................................................................ 120 Send modellen på høring ................................................................... 122 Se over, revider og valider modellen....................................................... 123

9.4 RIS-teknikken........................................................................................... 123 9.4.1 9.4.2

RIS Basic........................................................................................ 124 RIS Advanced.................................................................................. 133

9.5 Noen tips til modellering med RIS-teknikken ................................................. 139 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4

Valg mellom mer enn to overleveringer................................................... 140 Mottak av objekt fra flere roller ............................................................. 141 Tid ............................................................................................... 143 Mange roller i en modell ..................................................................... 143

9.6 IPO-teknikken .......................................................................................... 145 9.7 Metode for IPO-modellering ....................................................................... 146 9.7.1 9.7.2 9.7.3

Identifiser aktivitetene ....................................................................... 146 Identifiser avleverende og mottakende enheter......................................... 146 Identifiser overleveringene ................................................................. 146

Kapittel 10

Perspektiver på prosessmodellering ............................................................. 147 10.1 10.2 10.3 10.4

Prosessmodellens begrensninger ................................................................ 147 Refleksjoner om gjennomføring .................................................................. 147 Modellkvalitet .......................................................................................... 148 Fallgruver ved prosessmodellering .............................................................. 150

Prosessledelse 3. utgave

Kapittel 11

Ulike tilnærminger til prosessledelse ............................................................ 153 11.1 Kvalitetsledelse ........................................................................................ 153 11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.1.4 11.1.5

Ledelsessystemer for kvalitet ............................................................... 156 ISO-standarder................................................................................ 159 Metoder og teknikker ........................................................................ 161 Utbredelse ..................................................................................... 161 Kvalitetsledelse og prosessledelse ......................................................... 162

11.2 Lean ....................................................................................................... 166 11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.2.4 11.2.5

Perspektiver og prinsipper .................................................................. 167 Metoder og verktøy .......................................................................... 172 Oppsummering av Lean ..................................................................... 174 Faktorer for å lykkes med Lean ............................................................. 175 Kritikk av Lean ................................................................................. 176

11.3 Six Sigma ................................................................................................ 177 11.4 Sammenligning av de tre tilnærmingene ...................................................... 183 Kapittel 12

Virksomhetsarkitektur .................................................................................. 184 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6

Virksomhetsarkitektur ............................................................................... 184 Behovet for virksomhetsarkitektur ............................................................... 185 QualiWare – et eksempel ........................................................................... 189 Utfordringer ............................................................................................ 191 Gevinster ................................................................................................ 195 Oppsummering ....................................................................................... 196

Kapittel 13

Prosessledelse og organisasjonskultur ......................................................... 197 13.1 Finnes det en prosessledelseskultur? ........................................................... 197 13.2 Organisasjonskulturens innvirkning på prosessledelse ................................... 198 13.3 Prosessledelses innvirkning på organisasjonskultur ........................................ 199 Kapittel 14

Digitalisering av prosesser ............................................................................ 202 14.1 Hva er digitalisering?................................................................................. 202 14.2 Hva er spesielt med digital teknologi? .......................................................... 204 14.3 Eksempler på digitalisering ........................................................................ 205 14.3.1 Behandling av reiseoppgjør ................................................................ 205 14.3.2 Digital eksamen ............................................................................... 208 14.3.3 Bestilling av flybilletter....................................................................... 210

14.4 14.5 14.6 14.7

Andre eksempler på digitalisering ............................................................... 212 Robotic Process Automation ....................................................................... 213 Teknologier for digitalisering av prosesser .................................................... 215 Praksiser for digitalisering av prosesser ........................................................ 216

Innhold

Kapittel 15

Datadrevet prosessanalyse ........................................................................... 219 15.1 Datadrevet prosessanalyse (process mining) ................................................. 219 15.1.1 Å forstå en eksisterende prosess ........................................................... 221 15.1.2 Å kontrollere en eksisterende prosess ..................................................... 222 15.1.3 Å forbedre en eksisterende prosess ....................................................... 222

15.2 15.3 15.4 15.5

The Process Mining Manifesto .................................................................... 223 Utfordringer ............................................................................................ 225 Robotic process mining ............................................................................. 226 Noen refleksjoner ..................................................................................... 227

Kapittel 16

Prosessledelse og digitalisering .................................................................... 228 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6

To ulike, men relaterte fagfelt ...................................................................... 228 En norsk studie ........................................................................................ 229 Internasjonale studier................................................................................ 230 To ulike kunnskapsregimer ......................................................................... 232 Digitaliseringens mulige innvirkning på prosessledelse................................... 234 Noen refleksjoner ..................................................................................... 235

Kapittel 17

Prosessledelseskapasitet .............................................................................. 236 17.1 Modenhet på prosessnivå .......................................................................... 237 17.2 Modenhet på bedriftsnivå .......................................................................... 239 17.3 Prosessledelseskapasitet ........................................................................... 241 17.3.1 Kapasiteter på prosessnivå .................................................................. 242 17.3.2 Kapasiteter på bedriftsnivå.................................................................. 245

17.4 Ti prinsipper for god prosessledelse ............................................................. 249

Litteratur ....................................................................................................... 253 Vedlegg ........................................................................................................ 265 Stikkord ........................................................................................................ 270

Kapittel 1

Innledning Prosessledelse er en disiplin for å lede organisatoriske prosesser. For ledelsen betyr prosessledelse å sørge for at alle prosesser i bedriften er underlagt styring og kontroll, enkeltvis og samlet. For den enkelte prosesseier betyr prosessledelse å sørge for at hver prosess, fra begynnelse til slutt, tilfredsstiller de krav som er satt til den. For den som jobber med digitalisering, betyr prosessledelse å sørge for at innføring av digital teknologi gir organisatoriske effekter. Bedrifter som lykkes med prosessledelse, vil kunne forvente økt effektivitet, mer tilfredse ansatte, og ikke minst, mer fornøyde kunder. Prosesstankegangen har lenge vært et aktuelt tema for norske bedrifter. Det er likevel tegn som tyder på at norske bedriftsledere finner omstillingen til prosessledelse utfordrende (Iden 2011). Det samme ser vi også internasjonalt. At omstilling er vanskelig, er imidlertid ikke spesielt for prosessledelse. Galbraith (1977) skrev allerede i 1977 om tre faktorer som begrenser en bedrifts evne til å gjennomføre organisatoriske omstillinger: kunnskap, ressurser og ferdigheter. For det første har bedrifter ofte ikke tilstrekkelig kunnskap om det aktuelle fagområdet til å gjennomføre omstillingen på en tilfredsstillende måte. For det andre opplever bedrifter at det ikke er nok ledige ressurser til å gjennomføre omstillingstiltakene. For det tredje kan bedrifter mangle nødvendige ferdigheter, til tross for at både kunnskap og ressurser er tilgjengelig. Prosessledelse medfører en ny måte å betrakte og lede bedriften på. Å innføre prosessledelse innebærer for mange bedrifter ny kunnskap, nye ferdigheter og nye hjelpemidler på flere organisatoriske nivå. Noen sider ved eksisterende ledelsespraksis må erstattes, mens andre må samordnes og kombineres med prosessledelse. Formålet med boken er å definere faget prosessledelse, og dermed imøtekomme kravet til kunnskap som Galbraith identifiserte. Målet er å etablere en referanse for praksis, forskning og undervisning. Boken behandler prosessledelse fra flere perspektiver, både i bredde og dybde. For å ivareta bredden blir flere aktuelle temaer behandlet. Også temaer som man ikke umiddelbart forbinder med ledelse, men som er nødvendige for å gjennomføre en prosessorientert omstilling. For å ivareta dybden er boken basert på forskning, og ulike forskere med sine ulike perspektiver og forskningsresultater er inkludert. Mange blander prosessledelse med prosessutvikling. Prosessutvikling utføres vanligvis innenfor rammen av et prosjekt og har som formål å forbedre en prosess ved å endre den. Prosessledelse, på den annen side, innebærer en uttrykt forpliktelse til og innsats i å lede organisasjonens prosesser på kontinuerlig basis. Som en del av bedriftens arbeid med å lede sine prosesser vil bedriften iverksette prosessutviklingstiltak ved behov. I min forståelse av prosessledelse inngår derfor prosessutvikling som en sentral dimensjon.

Prosessledelse 3. utgave

Prosess er det sentrale og gjennomgående temaet i boken. Slår man opp i Bokmålsordboka på prosess, dukker det opp ord som «forløp», «omdanning», «utvikling» og «foredling», og i sammenheng med kjemisk industri, rettssak og databehandling (www.ordbok.uib.no). Det er ikke denne betydningen vi tenker på her. Når jeg bruker begrepet «prosess» i boken, refererer jeg alltid til en organisatorisk prosess; prosesser utføres i organisasjoner av menneskene som arbeider der. For meg er en prosess en måte å organisere menneskelig innsats på. De sentrale oppgavene som utføres i en bedrift, forutsetter involvering av medarbeidere med ulik kompetanse, ansvar og myndighet. Ansatte utfører ulike aktiviteter, og de benytter ulike hjelpemidler i utførelsen. En prosess har en begynnelse, ofte ved at en sak som krever behandling, oppstår. En prosess har en slutt, behandlingen opphører, saken er utført, og det ønskede resultatet er frembrakt. Når vi snakker om en bestemt prosess, inkluderer vi da alle og alt som inngår i behandlingen av saken: saken selv, personene som er involvert, aktivitetene som utføres, hjelpemidlene som benyttes, og resultatene som frembringes. Helhetstenkningen, og formuleringen «alt som inngår i behandlingen av en sak», står sentralt. De fleste er fortrolig med en forståelse av prosess som et sett av aktiviteter som omformer en input til en output. Jeg er ikke uenig i dette, men jeg vil gå lenger. For meg er en prosess en organisatorisk enhet, ikke bare en sekvens av aktiviteter, på samme måte som vi omtaler en seksjon og en avdeling som en organisatorisk enhet. Når jeg spør ledere og ansatte hva en organisatorisk enhet er, svarer de gjerne: en gruppe av mennesker innen et fagområde, som har mål de arbeider mot, og som ledes av en leder. I en av mine pensumbøker fra studietiden defineres en organisasjon som «bevisst, stabilt og målrettet samarbeid mellom mennesker» (Flaa, Hofoss, Hoven og Rønning 1981). Det er nettopp dette en prosess er. Det som imidlertid skiller en prosess fra en tradisjonell organisatorisk enhet, som for eksempel en avdeling, er at mens avdelingen rommer personer med lik kompetanse, rommer prosessen mennesker med ulik kompetanse. Prosesser bringer ansatte med ulik kompetanse og ulike ferdigheter sammen for å løse komplekse oppgaver. Noen tenker at prosess og prosjekt da må være det samme. Det er ikke riktig. Prosess skiller seg fra prosjekt på flere områder. For det første opprettes et prosjekt for å løse en engangsoppgave, en oppgave som bedriften gjerne ikke har utført tidligere. Prosesser, derimot, behandler oppgaver som det er flere av; bedriften utfører oppgavene kontinuerlig. Prosesser oppstår når det er behov for å behandle en kontinuerlig strøm av like oppgaver. For det andre oppløser bedriften prosjektgruppen når oppgaven er løst, og prosjektmedarbeiderne går deretter hver til sitt. Prosess, derimot, er en stabil organisatorisk enhet. Prosesser er permanente. Grunnlaget for denne boken er at disse permanente prosessene må ledes. Noen må bry seg om dem. Det er underlig at bedrifter er opptatt av at avdelinger og prosjekter skal ledes, men er i alminnelighet vesentlig mindre opptatt av at prosesser skal ledes. Bedrifter er opptatt av å utvikle avdelingsledere og prosjektledere, men er lite opptatt av å utvikle prosessledere. Det er mitt ønske at denne boken vil bidra til å befeste og utvikle prosessledelse som fag.

Kapittel 2

Prosessperspektivet Jeg får ofte spørsmål om hva som kjennetegner en prosessledet bedrift. Da svarer jeg at det er en bedrift som kjenner sine prosesser godt (prosessbevissthet), som har utnevnt ledere for dem (prosesseierskap), som følger opp at prosessene er velfungerende (prosessmåling), og som endrer prosesser ved behov (kontinuerlig prosessforbedring). I dette kapittelet skal vi drøfte hva dette innebærer. Vi skal også se nærmere på hva bedrifter kan oppnå ved prosessledelse, hvordan en prosessledet bedrift ser ut, samt hva det innebærer å lede en prosessorientert bedrift.

2.1 Organisasjonskartets begrensninger Selv om prosessledelse som fag har eksistert i noen tiår, dominerer fremdeles det tradisjonelle funksjonelle perspektivet på organisasjonen i mange virksomheter. I dette perspektivet er det funksjonene som definerer bedriften, hva den gjør, hvem som gjør det, og ikke minst hvem som har makt og myndighet i organisasjonen. Dette perspektivet har vist seg å være svært robust. Bare spør en leder om å lage en tegning av hans eller hennes organisasjon. Sannsynligvis vil dette resultere i en figur med bokser og forbindelseslinjer satt sammen som et hierarki – organisasjonskartet. Organisasjonskartet brukes i mange sammenhenger; det presenteres på møter, både internt og eksternt, det henges på oppslagstavler, vises på intranettet, tas med i årsrapporter, og er grunnlaget for organisatoriske endringer. Når ledelsen omorganiserer virksomheten, er det organisasjonskartet som brukes for å formidle endringene. Organisasjonskartet er enkelt å forstå, og det kommuniserer godt. Det viser hvordan bedriften er strukturert, de ansatte kan finne ut hvor de hører hjemme, ledere ser hvor i hierarkiet de er plassert, og kan dermed se hvem som rapporterer til dem og til hvem de selv rapporterer til. Ansettelser, tildeling av oppgaver, avlønning og karriereplanlegging skjer innenfor organisasjonskartet, dets enheter og struktur. Det er også innenfor rammene av de organisatoriske enhetene at utviklingstiltak planlegges og gjennomføres. Denne måten å fremstille organisasjonen på, og denne tilnærmingen til organisasjonsendring, er en konsekvens av hva ledere og ansatte har lært gjennom utdannelse og praksis. Organisasjonskartet bidrar til en introvert forståelse av virksomheten, og tar fokuset bort fra kundene og spørsmålet om hvordan kundene best kan tilfredsstilles. Organisasjonskartet gjør at bedriften ser verden «innenfra og ut», i stedet for «utenfra og inn». Organisasjonskartet hemmer også samarbeidet enhetene imellom, og kan gjøre

Prosessledelse 3. utgave

verdiskapingen på tvers av enheter vanskelig, eller som et sykehussitat jeg leste en gang: «In health care, the organization chart gets in the way of care delivery.» Organisasjonskartet, og alt det representerer, hindrer oss i å tenke helhetlig i forhold til de oppgavene som utføres på tvers av organisatoriske grenser. En mellomleder i en bedrift er generelt mest opptatt av sin enhet og det som inngår i den. I bedrifter er det ofte ingen som er ansvarlig for verdiskapingen samlet sett – for det settet av aktiviteter, fra den første til den siste, som virkelig betyr noe for kunden. Ledelsen er opptatt av omsetning og overskudd, inntekter og utgifter, mens det som virkelig betyr noe for kunden, og som er avgjørende for bedriftens suksess, er presis levering av et feilfritt produkt, en korrekt faktura og rask og vennlig kundeservice. Den funksjonelle tilnærmingen er fortsatt svært dominerende når organisasjoner utformes. I mine år som ansatt i næringslivet ble jeg i en periode presentert for et nytt organisasjonskart nesten hvert eneste år. Ledelsen hadde en sterk trang til å gjøre om på organisasjonsstrukturen, og gjorde kjent resultatet for oss ansatte gjennom et nytt organisasjonskart. Det er slik ledelsen vil at ansatte skal forstå organisasjonen og konsekvensene av organisatoriske endringer. Ansatte blir flyttet rundt fra boks til boks, og får nye ledere å forholde seg til. Ledford og kolleger (Ledford, Mohrman, Mohrman og Lawler 1989) skrev allerede i 1989 at bedrifter, som en respons til behovet for organisatorisk fornying, velger å restrukturere den formelle organisasjonsstrukturen jevnlig. Dette er en «ovenfra og ned»-tilnærming, skriver de, som innebærer at organisasjonsstrukturen endres fra toppen ved at man omgrupperer på underliggende funksjoner. Restruktureringen kan innebære at antall ansatte reduseres, at organisatoriske nivåer fjernes, eller at enheter oppløses eller selges ut. Men, som de skriver, disse restruktureringene har liten betydning for måten arbeidet utføres på i bedriften. Ingen av mine ledere fortalte meg noe om prosesser eller hvilke prosesser jeg skulle ta del i. Det jeg fikk vite, var hvilken avdeling, seksjon og divisjon jeg tilhørte, og hvem som ledet de ulike enhetene. Vår utdannelse og vår erfaring i arbeidslivet preger vårt syn på hva en organisasjon er, hva den består av og hvordan den fungerer. I forhold til prosessledelse er det tydelig et gap her, både når det gjelder forståelse og kompetanse. Prosessledelse får økende oppslutning både nasjonalt og internasjonalt. En internasjonal studie finner at mer enn 80 prosent av verdens ledende virksomheter arbeider aktivt med prosessledelse (ABPMP 2019). Men selv om undersøkelser viser at norske bedriftsledere mener at prosessledelse er viktig, får prosessene fremdeles for liten oppmerksomhet av ledelsen. På tross av at ledere og ansatte er klar over at verdiskapingen utføres i form av prosesser, prioriterer bedrifter fortsatt de funksjonelle enhetene. Det er minst tre mulige forklaringer til dette: Ledelsen bryr seg rett og slett ikke om prosesser når det kommer til stykket, ledelsen klarer ikke å prioritere prosessledelse, eller ledelsen vet ikke hvordan de skal involvere seg i prosessledelse. Hammer (2004) mente at det er en tendens til at bedriftsledere ikke bryr seg om operasjonelle oppgaver, og at de har en

ProsessPersPektIvet

hang til kun å fokusere på strategiske forhold. Hvordan bedriften utfører oppgavene sine, det operasjonelle, er ikke spennende nok for ledelsen. For det andre vet vi at det er mye som foregår i moderne bedrifter, det er stor aktivitet. Mange bedrifter har flere endringsprogrammer og prosjekter gående samtidig. Meyer og Stensaker kaller dette for multiple endringer (Meyer og Stensaker 2011); nye endringsprogrammer blir introdusert før gamle er avsluttet. Hvert av disse initiativene konkurrerer om ledernes oppmerksomhet. Det å introdusere prosessledelse er en utfordrende oppgave som involverer organisasjonen på alle nivåer, og berører både strukturelle og ikke-strukturelle forhold. Én forklaring er altså at ledelsen ikke klarer å prioritere prosessledelse, dvs. sette av den tid, de ressurser og den oppmerksomhet som er nødvendig. Ledelsen ser gjerne at prosessledelse er en god idé, men finner ikke at det kan prioriteres. Til slutt har vi den forklaring at bedriftens ledere rett og slett ikke har kunnskap om hva prosessledelse innebærer. Mange bedriftsledere har antakelig bare et vagt og teoretisk bilde av hva prosessledelse er, og de vet gjerne ikke hvordan en prosessledet bedrift ser ut og fungerer. Bedriftsledere vet hva de har, og de vet ikke hva de vil oppnå dersom de følger rådene om å etablere prosessledelse. Dette kan være et resultat av hvordan ledere forstår fenomenet prosess. Dersom lederne oppfatter prosesser kun som skriftlige prosedyrer, som forvaltes av kvalitetsavdelingen, gir det dem få insitamenter for å tenke prosessledelse. Studier har vist at mange ledere forstår prosess i denne begrensede betydningen – en sekvens av aktiviteter som utføres innenfor en avdeling eller avgrenset funksjon (Iden 2011; 2012). En annen forklaring kan være mangel på rollemodeller og eksempler. Hvordan ser en prosessorientert organisasjon ut i praksis? Hvordan fungerer den, og hva oppnår bedriften ved å utøve prosessledelse? Bedriftsledere vil utvilsomt dra fordel av å studere hva andre gjør på dette området. Det er altså flere forhold som kan hindre bedriftsledere i å etablere prosessledelse og bedrifter i å bli prosessorienterte. Interne prioriteringer og tilgjengelige ressurser rår vi ikke over, men når det gjelder kompetanse og forståelse, kan det rettes på. Skal bedriftsledere bli prosessorienterte og utøve prosessledelse, må de begynne å se organisasjonen på en ny måte. Vi må bort fra den ensidige, funksjonelle måten å betrakte organisasjonen på. For å oppnå dette trenger vi kunnskap. For at en bedrift skal ta i bruk prosessledelse, behøver ledelsen a) forståelse av hvilke gevinster bedriften har av prosessledelse, b) forståelse av hvordan en prosessledet bedrift ser ut, c) forståelse av hvordan man etablerer en prosessledelse, d) forståelse for hva det innebærer å lede prosesser, og ikke minst e) hva en organisatorisk prosess er.

2.2 Hvilke gevinster har bedriftsledere av prosessledelse? Jeg vil argumentere for at prosessledelse gjør at ledere kan lede det som virkelig betyr noe, det vil si menneskene og aktivitetene som produserer bedriftens resultater, enten det er produkter eller tjenester. Jeg vil også påstå at det knapt finnes en bedre tilnærming

Prosessledelse 3. utgave

enn prosessledelse for å oppnå en velfungerende organisasjon. Og jeg er helt sikker på at prosessledelse er avgjørende for virksomheter som ønsker å bli digitale. Prosesser handler om hva bedriften gjør og hvordan den gjør det, dvs. det operasjonelle i bedriften, aktivitetene. For å sitere den kjente strategiforskeren Michael Porter: «Activities then are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage results from all a company’s activities, not only a few. Operational effectiveness means performing similar activities better than rivals perform them» (Porter 1996). Porter fremhever videre at gevinstene ikke er begrenset til økt effektivitet. Han påpeker at prosessledelse også har en mer strategisk side, ved at bedriften, ved å fokusere på prosesser, kan finne andre måter å utføre dem på, og som er bedre enn konkurrentenes. Dette vil gi bedriften strategiske fordeler. Mens den funksjonelle inndelingen på et organisasjonskart fører til at ledelsen blir opptatt av å lede enheter med like oppgaver, og dermed en avgrenset del av den totale verdiskapingen, gir prosesser ledelsen anledning til å fokusere på den totale verdiskapingen i bedriften. Prosessledelse fører også automatisk til at fokus rettes mot kundene som betaler for det som produseres, og i hvilken grad bedriften klarer å tilfredsstille deres behov og forventninger. Prosessledelse innebærer videre at ledelsen får etablert prosesseierskap, dvs. at ledelsen får personer i bedriften som står ansvarlige for, og kontinuerlig følger opp, verdiskapingen. Prosessledelse fører også til at ledelsen får regelmessig informasjon om bedriftens verdiskaping og hvor fornøyde kundene er. Prosessledelse er ikke et mål i seg selv. Det er et middel for å styre og kontinuerlig forbedre bedriftens aktiviteter, for å bli bedre enn konkurrentene, og – ikke minst – gi gode resultater til glede for bedriften, kunder og aksjonærer. Men velfungerende prosesser er ikke til fordel bare for bedriften og kundene. Gode prosesser er viktige for ansattes trivsel. Sagt på en annen måte; ingen liker å jobbe i en bedrift eller enhet hvor det er uorden og lav grad av forutsigbarhet. Jeg gjorde en studie for noen år siden, sammen med en del masterstudenter. Spørsmålet vi stilte, var: Er en prosessledet bedrift en god bedrift å jobbe i? Vi startet med en antakelse om at ettersom prosessledelse handler om å standardisere, noe som forbindes med ufrihet, så ville vi finne at medarbeidere i prosessledede bedrifter var mindre fornøyde enn medarbeidere i andre bedrifter. Hva fant vi? Jo, vi fant at de som var ansatt i prosessledede bedrifter, satte stor pris på at prosessene var klargjorte og rollene definerte. De likte at det var orden og forutsigbarhet på arbeidsplassen. Vi hørte også det motsatte, «om ikke ledelsen i denne bedriften snart får gjort noe med prosessene våre, ja, da slutter jeg». Konklusjonen min er at velfungerende prosesser er viktig for ansattes trivsel. Prosessledelse handler om mennesker, ikke om en sekvens av aktiviteter. Det er mennesker vi leder. For meg handler prosessledelse om å se organisasjonen på en ny måte, der vi går bort fra det ensidige fokuset på min enhet og mine oppgaver, til et fokus på våre prosesser, våre oppgaver og vårt felles ansvar. Det er ikke noe som heter min i prosessledelse. Prosessledelse handler om oss og vi, hva vi gjør sammen i verdiskapingen. I prosessledelse er ledere opptatt av

ProsessPersPektIvet

hvordan deres personell fungerer sammen med personell i andre enheter i verdiskapingen. Her arbeider organisasjonskartet imot oss. Det er bygget på en annen logikk. Prosessledelse og digitalisering henger tett sammen. Digitalisering handler om prosessutvikling, og prosessutvikling handler om digitalisering. Så tett er denne forbindelsen at virksomheter noen ganger har problemer med hva de skal omtale prosjektene sine som, prosessutvikling eller digitalisering? Formålet er å utvikle virksomheten ved å utnytte moderne digital teknologi. Vi vet fra forskning at velfungerende prosesser og god prosessledelse er sentrale kjennetegn ved virksomheter som er digitalt modne. Et forskerteam ved MIT har i en årrekke forsket på hva som kjennetegner digitalt modne virksomheter og hva som skal til for å bli det (Ross et al. 2019). For det første, sier de, alt som handler om digitalisering, involverer tre forhold, mennesker, teknologi og prosesser. For det andre, påpeker de, den viktigste grunnsteinen i en digitalt moden virksomhet er en sterk og effektiv infrastruktur bestående av velfungerende kjernesystemer, standardiserte arbeidsprosesser på tvers av organisasjonen, samt data. Prosessledelse er avgjørende for å lykkes med digitalisering, så enkelt er det. Hva motiverer bedrifter til å arbeide med prosessledelse? Det finnes en del studier som har undersøkt dette. Nettstedet BPTrends.com har i mange år gjennomført en spørreundersøkelse for å kartlegge status på prosessledelse internasjonalt. De finner at det gjennomgående er to hovedårsaker til at bedrifter jobber med prosessledelse. Den største driveren internasjonalt er å redusere kostnader, og deretter behovet for å forbedre eksisterende produkter og tjenester eller skape nye. Andre viktige årsaker som trekkes frem, er økt kundetilfredshet og økt omstillingsevne, samt bedre intern koordinering og kontroll. Lignende funn ble gjort i en polsk studie, hvor nesten halvparten av bedriftene uttalte at hovedmotivasjonen for prosessledelse var kostnadsreduksjon. Videre oppga en tredjedel av bedriftene i studien at prosessledelse er en måte å øke produktiviteten på. Målsetninger knyttet til økt kvalitet og kundetilfredshet ble ikke vektlagt av polske bedrifter (Tartanus 2016). En norsk studie, utført av to masterstudenter ved NHH i 2017, fikk ganske andre resultater (Brennhovd og Flatebø 2017). Av de 159 bedriftene som deltok i undersøkelsen, oppga 37 bedrifter økt kundetilfredshet som deres hovedmotivasjon, tett etterfulgt av ønskene om økt effektivitet og økt kvalitet. Studien viser også at mange norske bedrifter bruker prosessledelse for å oppnå en eller annen form for sertifisering, samt tilfredsstille eksterne krav. Kostnadsreduksjon kom langt ned på listen, i motsetning til i de internasjonale studiene.

Prosessledelse 3. utgave

Tabell 2.1: Norske bedrifters hovedmotivasjon for å arbeide med prosessledelse (fra Brennhovd og Flatebø 2017).

Antall bedrifter

Prosentandel

Økt kundetilfredshet

23,3

Økt effektivitet

22,6

Økt kvalitet

18,9

Sertifisering eller eksterne krav

16,4

Økt kontroll og styring i organisasjonen

9,4

Kostnadsreduksjon

4,4

Økt omstillingsevne

1,3

Annet

3,8

159

100

Totalt antall (n)

2.3 Hvordan ser en prosessledet bedrift ut? De aller fleste bedrifter som etablerer prosessledelse, innfører prosess som en dimensjon i tillegg til den funksjonelle (figur 2.1 og 2.2). Ledere trenger ikke å legge bort organisasjonskartet når prosessledelse innføres. Det er viktig å bemerke følgende: En prosessledet bedrift består ikke bare av prosesser, og ledelsen skal ikke bare være opptatt av hvordan prosessene organiseres, ledes og måles. De fleste moderne bedrifter har allerede en struktur med flere dimensjoner: prosess, funksjon, prosjekt, marked og geografi (lokalisering). Få bedrifter tar steget fullt ut og fokuserer kun på prosessene sine. I de fleste bedrifter lever prosessene og de funksjonelle enhetene side om side (Palmberg 2010; Madden et al. 2014). Prosessledelse medfører for mange en matriseorganisering, der funksjonene utgjør den ene dimensjonen i matrisen og prosessene den andre. Palmberg (2010) studerte innføring av prosessledelse i tre selskaper. Hun fant at alle tre etablerte en form for matriseorganisering. De beholdt den etablerte funksjonelle organisasjonen og la prosesser til som en ny dimensjon. Mitt inntrykk er at dette er den tilnærmingen norske virksomheter benytter. Bedrifter som er prosessledet, lager imidlertid en ny type organisasjonskart – prosesskartet – som viser hovedprosessene i bedriften og hvordan disse henger sammen. I en prosessledet bedrift finner man også noen nye roller, først og fremst prosesseieren. Dette er en person, som nevnt tidligere, som har det daglige ansvaret for en prosess. En prosessledet bedrift vil derfor ha mange prosesseiere, én for hver prosess. Noen bedrifter etablerer også en egen stabsenhet som koordinerer og bistår prosessarbeidet, både for bedriften som helhet og for den enkelte prosess. Denne enheten forvalter også kompetanse i metoder

ProsessPersPektIvet

og teknikker som bedriften bruker når prosesser forbedres. Det er videre vanlig at denne enheten bidrar med å etablere løsninger for måling av prosessers ytelse og resultater, og at de rette personene får denne informasjonen. Enheten kan også forvalte og publisere prosessbeskrivelser og tekniske løsninger for dette. Funksjon 1 Funksjon 2 Funksjon 3

Funksjon 1 Funksjon 2 Funksjon 3

Prosess 1

Prosess 2

Figur 2.1:

Fra funksjonell organisering til en matriseorganisering med både funksjoner og prosesser.

Ledelse

Salg

Marked

Produksjon

Innkjøp

Økonomi

Prosesseier

Ordrebehandlingsprosessen

Prosesseier

Produktutviklingsprosessen

Prosesseier

Kundebehandlingsprosessen

Prosesseier

Støtteprosesser (personal, IT-tjenester, sikkerhet osv.)

Prosesseier

Ledelsesprosesser (strategiutvikling, styring, ledelse osv.)

Figur 2.2:

En bedrift med organisasjonskart og prosesser med prosesseiere.

Prosessledelse 3. utgave

Når det gjelder styring og rapportering, har altså en prosessledet bedrift prinsipielt to dimensjoner: prosesser og funksjoner. Et sentralt spørsmål er selvfølgelig hvilken dimensjon, den prosessorienterte eller den funksjonelle, som skal ha mest makt, eller om de skal ha like stor makt. Min erfaring er at norske bedrifter ikke er flinke til å diskutere dette. Bedrifter etablerer prosessledelse, men unnlater å ta stilling til maktforholdet mellom prosesser og funksjoner. Forskning viser at det da er funksjonene som forblir dominerende (Iden 2011; Iden, Eikebrokk, Olsen og Opdahl 2005; 2006). Det finnes imidlertid bedrifter som har lagt hovedvekten på prosessene. Phillips Petroleum Norge er et eksempel. Da Phillips etablerte prosessledelse på 1990-tallet, bestemte de at prosessene skulle være førende. Prosesseierne for de sentrale prosessene ble utnevnt til direktører og fikk styre økonomien. De ansatte ble organisert i såkalte kompetansehjem, og prosessene «kjøpte» personellressurser fra kompetansehjemmene. Det var prosessdimensjonen som ble gitt mest makt, og prosesseierne som forvaltet budsjettene. Lofotkraft er et annet eksempel. Lofotkraft startet i 2003 et arbeid med å etablere et kvalitetssystem. Underveis avdekket ledelsen at bedriften ikke var organisert på en måte som fremmet kvalitet og som gjorde det mulig å stille krav til leveransene. Etter at de hadde definert de overordnete prosessene sine, visualisert i et prosesskart, etablerte ledelsen en matriseorganisasjon med tre ressursgrupper og ti prosesser. Senere ble antall prosesser redusert til åtte. Ressursstyrene for henholdsvis montører, teknisk og merkantilt personell fikk det personaladministrative ansvaret for medarbeiderne. Det innbefatter forhold som lønn, ferie, fravær og permisjoner. For hver av dagens åtte prosesser er det utnevnt en prosesseier. Prosesseierne er tildelt ansvaret for bedriftens leveranser – verdiskapingen. Se figur 2.3.

2.4 Hvordan etablerer man en prosessorientert bedrift? Hvor begynner man? Spanyi (2006) skrev at det er to ting bedriftsledere kan gjøre for å bli mer prosessorientert. For det første kan man gå ut og møte kundene. Lederne bør snakke med kundene om hvordan bedriften fungerer for dem, og hvordan kundene bruker bedriftens produkter og tjenester. Spanyi sier at dette ikke må gjøres ved å sende ut et spørreskjema. Som John le Carré skriver i sin roman The Honourable Schoolboy: «A desk is a dangerous place from which to watch the world» (le Carré 1977). En annen tilnærming, som Shapiro og hans kolleger foreslår i artikkelen «Staple yourself to an order», er å følge en bestilling gjennom bedriften frem til kunden har mottatt varen (Shapiro, Rangan og Sviokla 1992). På den måten kan ledelsen selv se hvordan leveranseprosessen fungerer. Bare ved å studere bedriften slik den ser ut sett fra kundens ståsted, og måle hvordan ytelsen er i form av leveransepresisjon, kvalitet og kostnader, mener Shapiro og kolleger at ledelsen får et korrekt bilde av hvordan bedriften fungerer. Når ledelsen ser at prosessene handler om det bedriften gjør for kundene, ser den antakelig at prosessledelse har betydning for bedriftens resultater.

ProsessPersPektIvet

MATRISEORGANISASJON 1000 Styre og lede Fagprosesser

7000 Utvikle og drifte organisasjon

2000 Produsere kraft

3000 Levere nettjenester Montørgruppen

Teknisk gruppe

Merkantil gruppe

5000 Levere tjenester økonomi og eiendom 5100 Levere IT- og arkivtjenester 7000 Utvikle og drifte organisasjon 8000 Levere telecom

Figur 2.3:

Lofotkrafts matriseorganisasjon med tre ressursgrupper og ti prosesser.

Når en bedrift har bestemt seg for å innføre prosessledelse, må ledelsen etablere de grunnleggende prinsippene for ledelse og styring i bedriften. Skal bedriften være en matriseorganisasjon, eller skal prosessene overta rollen som de sentrale enhetene? Hvordan skal makt og myndighet fordeles mellom prosesser og funksjoner? Dutta og Manzoni (1999) foreslår to alternative tilnærminger til det videre arbeidet, fra toppen eller fra bunnen (se figur 2.4). Fra-toppen-tilnærmingen går i korthet ut på at ledelsen definerer hvilke prosesser bedriften har, og etablerer eierskap til hver av disse. På grunnlag av dette utarbeides det et overordnet prosesskart. Dersom prosessene ikke allerede er beskrevet, må bedriften definere og dokumentere hver prosess – hvor den begynner, hva den inneholder, hvor den slutter, og hvilke andre prosesser den har relasjoner til. Fra-bunnen-tilnærmingen går i korthet ut på at bedriften velger ut én eller noen få prosesser og definerer og dokumenterer disse. Over tid vil flere og flere prosesser bli beskrevet og få prosesseiere. Til slutt har bedriften identifisert hvilke prosesser den har, og beskrevet disse. Når dette er gjort, utarbeides prosesskartet.

ISBN 978-82-450-3955-9

3. UTGAVE

ProsessLEDELSE

JON IDEN

Prosess ledelse

3. UTGAVE

LEDELSE OG

UTVIKLING AV

PROSESSER

Prosessledelse, 3. utgave (9788245039559)

Articles inside

2.2 Hvilke gevinster har bedriftsledere av prosessledelse?

2.5 Hva det innebærer å lede prosesser

Innledning