6 minute read
2.2 Hvilke gevinster har bedriftsledere av prosessledelse?
hang til kun å fokusere på strategiske forhold. Hvordan bedriften utfører oppgavene sine, det operasjonelle, er ikke spennende nok for ledelsen. For det andre vet vi at det er mye som foregår i moderne bedrifter, det er stor aktivitet. Mange bedrifter har flere endringsprogrammer og prosjekter gående samtidig. Meyer og Stensaker kaller dette for multiple endringer (Meyer og Stensaker 2011); nye endringsprogrammer blir introdusert før gamle er avsluttet. Hvert av disse initiativene konkurrerer om ledernes oppmerksomhet. Det å introdusere prosessledelse er en utfordrende oppgave som involverer organisasjonen på alle nivåer, og berører både strukturelle og ikke-strukturelle forhold. Én forklaring er altså at ledelsen ikke klarer å prioritere prosessledelse, dvs. sette av den tid, de ressurser og den oppmerksomhet som er nødvendig. Ledelsen ser gjerne at prosessledelse er en god idé, men finner ikke at det kan prioriteres. Til slutt har vi den forklaring at bedriftens ledere rett og slett ikke har kunnskap om hva prosessledelse innebærer. Mange bedriftsledere har antakelig bare et vagt og teoretisk bilde av hva prosessledelse er, og de vet gjerne ikke hvordan en prosessledet bedrift ser ut og fungerer. Bedriftsledere vet hva de har, og de vet ikke hva de vil oppnå dersom de følger rådene om å etablere prosessledelse. Dette kan være et resultat av hvordan ledere forstår fenomenet prosess. Dersom lederne oppfatter prosesser kun som skriftlige prosedyrer, som forvaltes av kvalitetsavdelingen, gir det dem få insitamenter for å tenke prosessledelse. Studier har vist at mange ledere forstår prosess i denne begrensede betydningen – en sekvens av aktiviteter som utføres innenfor en avdeling eller avgrenset funksjon (Iden 2011; 2012). En annen forklaring kan være mangel på rollemodeller og eksempler. Hvordan ser en prosessorientert organisasjon ut i praksis? Hvordan fungerer den, og hva oppnår bedriften ved å utøve prosessledelse? Bedriftsledere vil utvilsomt dra fordel av å studere hva andre gjør på dette området.
Det er altså flere forhold som kan hindre bedriftsledere i å etablere prosessledelse og bedrifter i å bli prosessorienterte. Interne prioriteringer og tilgjengelige ressurser rår vi ikke over, men når det gjelder kompetanse og forståelse, kan det rettes på. Skal bedriftsledere bli prosessorienterte og utøve prosessledelse, må de begynne å se organisasjonen på en ny måte. Vi må bort fra den ensidige, funksjonelle måten å betrakte organisasjonen på. For å oppnå dette trenger vi kunnskap. For at en bedrift skal ta i bruk prosessledelse, behøver ledelsen a) forståelse av hvilke gevinster bedriften har av prosessledelse, b) forståelse av hvordan en prosessledet bedrift ser ut, c) forståelse av hvordan man etablerer en prosessledelse, d) forståelse for hva det innebærer å lede prosesser, og ikke minst e) hva en organisatorisk prosess er.
Jeg vil argumentere for at prosessledelse gjør at ledere kan lede det som virkelig betyr noe, det vil si menneskene og aktivitetene som produserer bedriftens resultater, enten det er produkter eller tjenester. Jeg vil også påstå at det knapt finnes en bedre tilnærming
enn prosessledelse for å oppnå en velfungerende organisasjon. Og jeg er helt sikker på at prosessledelse er avgjørende for virksomheter som ønsker å bli digitale. Prosesser handler om hva bedriften gjør og hvordan den gjør det, dvs. det operasjonelle i bedriften, aktivitetene. For å sitere den kjente strategiforskeren Michael Porter: «Activities then are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage results from all a company’s activities, not only a few. Operational effectiveness means performing similar activities better than rivals perform them» (Porter 1996). Porter fremhever videre at gevinstene ikke er begrenset til økt effektivitet. Han påpeker at prosessledelse også har en mer strategisk side, ved at bedriften, ved å fokusere på prosesser, kan finne andre måter å utføre dem på, og som er bedre enn konkurrentenes. Dette vil gi bedriften strategiske fordeler. Mens den funksjonelle inndelingen på et organisasjonskart fører til at ledelsen blir opptatt av å lede enheter med like oppgaver, og dermed en avgrenset del av den totale verdiskapingen, gir prosesser ledelsen anledning til å fokusere på den totale verdiskapingen i bedriften. Prosessledelse fører også automatisk til at fokus rettes mot kundene som betaler for det som produseres, og i hvilken grad bedriften klarer å tilfredsstille deres behov og forventninger. Prosessledelse innebærer videre at ledelsen får etablert prosesseierskap, dvs. at ledelsen får personer i bedriften som står ansvarlige for, og kontinuerlig følger opp, verdiskapingen. Prosessledelse fører også til at ledelsen får regelmessig informasjon om bedriftens verdiskaping og hvor fornøyde kundene er. Prosessledelse er ikke et mål i seg selv. Det er et middel for å styre og kontinuerlig forbedre bedriftens aktiviteter, for å bli bedre enn konkurrentene, og – ikke minst – gi gode resultater til glede for bedriften, kunder og aksjonærer. Men velfungerende prosesser er ikke til fordel bare for bedriften og kundene. Gode prosesser er viktige for ansattes trivsel. Sagt på en annen måte; ingen liker å jobbe i en bedrift eller enhet hvor det er uorden og lav grad av forutsigbarhet. Jeg gjorde en studie for noen år siden, sammen med en del masterstudenter. Spørsmålet vi stilte, var: Er en prosessledet bedrift en god bedrift å jobbe i? Vi startet med en antakelse om at ettersom prosessledelse handler om å standardisere, noe som forbindes med ufrihet, så ville vi finne at medarbeidere i prosessledede bedrifter var mindre fornøyde enn medarbeidere i andre bedrifter. Hva fant vi? Jo, vi fant at de som var ansatt i prosessledede bedrifter, satte stor pris på at prosessene var klargjorte og rollene definerte. De likte at det var orden og forutsigbarhet på arbeidsplassen. Vi hørte også det motsatte, «om ikke ledelsen i denne bedriften snart får gjort noe med prosessene våre, ja, da slutter jeg». Konklusjonen min er at velfungerende prosesser er viktig for ansattes trivsel. Prosessledelse handler om mennesker, ikke om en sekvens av aktiviteter. Det er mennesker vi leder. For meg handler prosessledelse om å se organisasjonen på en ny måte, der vi går bort fra det ensidige fokuset på min enhet og mine oppgaver, til et fokus på våre prosesser, våre oppgaver og vårt felles ansvar. Det er ikke noe som heter min i prosessledelse. Prosessledelse handler om oss og vi, hva vi gjør sammen i verdiskapingen. I prosessledelse er ledere opptatt av
hvordan deres personell fungerer sammen med personell i andre enheter i verdiskapingen. Her arbeider organisasjonskartet imot oss. Det er bygget på en annen logikk.
Prosessledelse og digitalisering henger tett sammen. Digitalisering handler om prosessutvikling, og prosessutvikling handler om digitalisering. Så tett er denne forbindelsen at virksomheter noen ganger har problemer med hva de skal omtale prosjektene sine som, prosessutvikling eller digitalisering? Formålet er å utvikle virksomheten ved å utnytte moderne digital teknologi. Vi vet fra forskning at velfungerende prosesser og god prosessledelse er sentrale kjennetegn ved virksomheter som er digitalt modne. Et forskerteam ved MIT har i en årrekke forsket på hva som kjennetegner digitalt modne virksomheter og hva som skal til for å bli det (Ross et al. 2019). For det første, sier de, alt som handler om digitalisering, involverer tre forhold, mennesker, teknologi og prosesser. For det andre, påpeker de, den viktigste grunnsteinen i en digitalt moden virksomhet er en sterk og effektiv infrastruktur bestående av velfungerende kjernesystemer, standardiserte arbeidsprosesser på tvers av organisasjonen, samt data. Prosessledelse er avgjørende for å lykkes med digitalisering, så enkelt er det.
Hva motiverer bedrifter til å arbeide med prosessledelse? Det finnes en del studier som har undersøkt dette. Nettstedet BPTrends.com har i mange år gjennomført en spørreundersøkelse for å kartlegge status på prosessledelse internasjonalt. De finner at det gjennomgående er to hovedårsaker til at bedrifter jobber med prosessledelse. Den største driveren internasjonalt er å redusere kostnader, og deretter behovet for å forbedre eksisterende produkter og tjenester eller skape nye. Andre viktige årsaker som trekkes frem, er økt kundetilfredshet og økt omstillingsevne, samt bedre intern koordinering og kontroll. Lignende funn ble gjort i en polsk studie, hvor nesten halvparten av bedriftene uttalte at hovedmotivasjonen for prosessledelse var kostnadsreduksjon. Videre oppga en tredjedel av bedriftene i studien at prosessledelse er en måte å øke produktiviteten på. Målsetninger knyttet til økt kvalitet og kundetilfredshet ble ikke vektlagt av polske bedrifter (Tartanus 2016). En norsk studie, utført av to masterstudenter ved NHH i 2017, fikk ganske andre resultater (Brennhovd og Flatebø 2017). Av de 159 bedriftene som deltok i undersøkelsen, oppga 37 bedrifter økt kundetilfredshet som deres hovedmotivasjon, tett etterfulgt av ønskene om økt effektivitet og økt kvalitet. Studien viser også at mange norske bedrifter bruker prosessledelse for å oppnå en eller annen form for sertifisering, samt tilfredsstille eksterne krav. Kostnadsreduksjon kom langt ned på listen, i motsetning til i de internasjonale studiene.
