Politiledelse som praksis (9788245027877)

Boken er organisert ut fra følgende temaer som samlet sett gir en helhetlig forståelse av hva politiledelse som praksis er: • •

Hvorfor ledelse-som-praksis-perspektivet gir en alternativ og viktig tilnærming til økt kunnskap om ledelse generelt og politiledelse spesielt.

Hva politiledelse som praksis vil være – og hvordan politiledelse som praksis kan studeres.

Boken er forskningsbasert med betydelig teoretisk forankring. Den henvender seg både til ledere på alle nivåer og til medarbeidere. Det betyr at den er relevant for praktikere i alle typer organisasjoner, og spesielt for politiledere og politiansatte. Studenter på Politihøgskolen, andre høyskoler og universiteter vil også ha utbytte av boken. Og ikke minst bør forskere generelt og ledelsesforskere spesielt finne boken relevant.

Cathrine Filstad er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI og professor II ved Politihøgskolen i Oslo.

Hun har ph.d. i organisasjonslæring og kompetanseledelse fra Handelshøjskolen i Aarhus, Danmark.

ISBN 978-82-450-2787-7

,!7II2E5-achihh!

POLITILEDELSE SOM PRAKSIS

Politiledelse som praksis viser til fire hovedkomponenter som dynamiske og kontinuerlig utviklende prosesser: • Strategier – i henhold til organisasjon/profesjon • Politiets samfunnsoppdrag og organisering • Strategier som praksis • Fellesskap • Organisasjonskultur og politikultur • Tilhørighet, praksisfellesskap og kompetanse • Deltakelse • Meningsskaping og handlingsrom • Makt og politikk • Aktiviteter • Læring som praksis • Endring og endringsledelse som praksis

CATHRINE FILSTAD

Ledelse-som-praksis-perspektivet forstår ledelse som en kollektiv praksis, hvor fokuset er på leder–medarbeider-relasjoner heller enn på den individuelle leder. Perspektivet bidrar med kunnskap om ledelse i alle typer av organisasjoner. Politiledelse som praksis er basert på mangeårig forskning på politiledelse, og boken demonstrerer hvordan perspektivet gir en helhetlig forståelse av ledelse i politiet. Bokens argument er: for å forstå det komplekse fenomenet ledelse, må alle forhold som hemmer og fremmer læring, utvikling og endring identifiseres.

C A T H R I N E

F I L S T A D

POLITILEDELSE SOM PRAKSIS

Cathrine Filstad

Politiledelse som praksis

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-2787-7 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: Sigrun Overland/Fosna-Folket

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold

Forord ..................................................................................................

Innledning ...........................................................................................

9 11

Del 1 Politiledelse som praksis

1

Hvorfor et ledelse-som-praksis-perspektiv? .............................................

Hva er praksis? ........................................................................................

Perspektiver på ledelse .............................................................................

Ledertrekk og ledelsesstil ..........................................................................

Politiledelse .........................................................................................

Ledernivåer .........................................................................................

Relevante studier av ledelse i praksis ............................................................

Hvorfor ledelse som praksis? ...................................................................... Å forske på ledelse som praksis ...................................................................

2

Hva gjør politiledere?.............................................................................

21 22 23 25 27 28 28 30 32 34

3

Hva gjør at politiledere leder? .................................................................

Politiledere leder når de påvirker andre .........................................................

Politiledere leder når de har bestemte egenskaper, trekk eller kunnskap...............

Politiledere leder som følge av moralsk autoritet .............................................

Politiledere leder når de skaper følgeskap .....................................................

Politiledere leder fordi de mestrer ledelsesarbeidet .........................................

4

Politiledelse som praksis ........................................................................

Hva en politipraksis kan være .....................................................................

Eksempler på politiledelsespraksiser ............................................................

Ledelsespraksis – eksempel 1 ....................................................................

Ledelsespraksis – eksempel 2 ....................................................................

Kort oppsummering – John og Chris............................................................

Ledelsespraksis – eksempel 3 ....................................................................

Kort oppsummering...............................................................................

47 47 49 50 50 51 54 54 56 56 58 59 60 61

6

politiledelse som praksis

Del 2 Strategi

5

Samfunnsoppdrag: organisasjonsstruktur og målstyring ...........................

Målstyring i politiet ..................................................................................

6

Strategi som praksis ..............................................................................

Strategisk ledelse som praksis ....................................................................

Strategisk ledelse som ledelsespraksis ..........................................................

67 68 71 75 77

Del 3 Fellesskap

7

Organisasjonskultur og politikultur .........................................................

Organisasjonskultur .................................................................................

Kultur som meningsskaping .......................................................................

Kulturell dynamikk ...................................................................................

Tre ulike tilnærminger til kultur ...................................................................

To hovedperspektiver på kultur ...................................................................

Politikultur .............................................................................................

Arbeidsklima og kultur ..............................................................................

Ledelseskultur i politiet .............................................................................

8

Identitet og tilhørighet i praksisfellesskap ................................................

Sosial identitet i ledelsespraksiser................................................................

Sosial identitet og rollemodeller ..................................................................

Sosial identitet som forhandlinger og posisjonering.........................................

Tilhørighet i ledelsespraksiser .....................................................................

Praksisfellesskap .....................................................................................

9

84 84 85 86 88 88 89 95 96 99 101 104 107 108 118

Kompetanse ......................................................................................... 121 Kunnskap og kompetanse .........................................................................

Taus og eksplisitt kunnskap ........................................................................

Kunnskapsdeling for kompetanse ..............................................................

Kunnskapsdeling og tillit ...........................................................................

123 124 127 130

Del 4 Deltakelse

10

Meningsskaping ................................................................................... 137 11

Handlingsrom ....................................................................................... 144 Handlingsrom i praksis .............................................................................

Historie 1: Å gjøre mest mulig ut av muligheter for handlingsrom.........................

Historie 2: Gjenkjenne potensial for et større handlingsrom ...............................

Historie 3: Har kulturen skylden for manglende handlingsrom?...........................

146 148 149 149

innhold 7

12

Makt og politikk .................................................................................... 153 Makt og politikk i praksisfellesskap ..............................................................

Makt og politikk i politiet ...........................................................................

Historier om makt og politikk i nærpolitireformen ...........................................

Historie 1: Politisk spill om nye lederposisjoner ...............................................

Historie 2: Politisk spill i målstyring .............................................................

Historie 3: Politisk spill i tverrfaglig samarbeid ...............................................

154 155 161 161 162 162

Del 5 Aktiviteter

13

Læring som praksis................................................................................ 166 Læring i et praksisperspektiv ......................................................................

Refleksjon for læring i praksis .....................................................................

Hvordan politiledere lærer å lede ................................................................

Politiet som lærende organisasjon ...............................................................

Erfaringslæring i politiet ............................................................................

14

166 167 169 175 180

Endringsledelse som praksis................................................................... 185 Retningslinjer for endring? ........................................................................

Endringsledelse som praksis ......................................................................

Endringsbehovet i politiet..........................................................................

Ledelse av kompetanse for endring ..............................................................

Politiledere som endringsagenter ................................................................

Beredskap og involvering i nærpolitireformen ................................................

Endringsprosessene i nærpolitireformen ......................................................

Styring eller ledelse ..................................................................................

Nye stillinger og posisjoner ........................................................................

Rettferdighet ..........................................................................................

Samorganisering og medbestemmelse.........................................................

Struktur og kvalitet ..................................................................................

Motstand? .............................................................................................

15

187 189 190 193 194 195 201 202 202 204 205 207 208

Politiledelse som praksis – en oppsummering ........................................... 213 Referanser ............................................................................................ 219 Sluttnoter ............................................................................................. 233 Stikkordregister .................................................................................... 239

8

politiledelse som praksis

Forord

Først og fremst en stor takk til de mange politiledere på alle nivåer i politiet og de utallige politimedarbeidere som har vært informanter og/eller har daglig praksis i politiet. Dere har gitt meg en helt unik mulighet til å studere politiledelse og nærpolitireformen i fire år og derfor gjort det mulig å skrive denne boken om politiledelse som praksis. I en hektisk hverdag har dere alle invitert meg inn på alle arenaer i politiet for observasjon og samtaler om ledelsesoppgaver og politiaktiviteter. Jeg har fått tilgang til ledermøter, avdelingsmøter og utviklings-/opplæringsaktiviteter. Jeg har også vært velkommen på uformelle møteplasser. Overalt har politiledere og politiansatte med stort engasjement forklart hvordan det fungerer i politiet og i den jobben de har ansvar for. Jeg har hatt et meget stort utbytte av åpne, informative og det jeg oppfatter å være veldig ærlige tilbakemeldinger på det jeg har lurt på, i intervjuer og i uformelle samtaler med den enkelte. Tusen takk, alle sammen!

Dette er en forskningsbasert bok der mange dyktige forskerkolleger har bidratt med felles forskning på politiet. Tom Karp er en viktig medforsker, diskusjonsog skriveparter. Tusen takk, Tom! Takk til Elin Nilsen, Trude Høgvold Olsen, Elizabeth Solberg, Anja Overgaard Thomassen, Rune Glomseth og Tor Terje Dahl, som alle har bidratt med forskning i denne boken. Stor takk til Iselin Gjeruldsen, Lena Tomren & Johannes Sjo Steinsvåg, Duyen Nguyen & Aurora Brynildsen, Silje Grønning & Nargis Karim, Vibeke Schøyen & Tarje Gulbrandsen. Dere har alle bidratt med politiforskning i masteroppgavene deres.

Skillebekk, august 2020 Cathrine Hopstad Filstad

Til Andreas, Alexander, Helene, Mathias og Michael.

Og min elskede Tore, som jeg har dedisert boken til.

Innledning

Dette er en bok om politiledelse som praksis. Tilnærming til politiledelse er i henhold til et ledelse-som-praksis-perspektiv1. Det innebærer å forstå politiledelse som en kollektiv praksis av leder- og medarbeiderrelasjoner heller enn det ensidige fokuset ledelseslitteraturen oftest retter mot den individuelle lederen for å beskrive ledelse.2 Et ledelse-som-praksis-perspektiv er opptatt av hva som påvirker og utvikler ledelsespraksis(er), og dermed ivaretar dette perspektivet både den byråkratisk-strukturelle og den operativ-kulturelle konteksten for politiledelse.

Bokens mål er å demonstrere hvorfor et praksisperspektiv er nødvendig for å forstå kompleksiteten i politiledelse og hva som fremmer og hemmer politilederes muligheter til å utvikle robuste og kunnskapsbaserte ledelsespraksiser.

Bokens bidrag er å undersøke hva en politileder gjør, og hvordan politiledere utøver ledelse. Bokens bidrag er også å reflektere over og å diskutere hvorfor politiledere praktiserer som de gjør, og hvilke forhold som påvirker utviklingen av deres ledelsespraksiser.

Boken er kritisk til de mange normative oppskriftene på ledelse og de akademiske ledelsesmodellene for hva ledere (og politiledere) skal og bør gjøre, heller enn å studere hva ledere faktisk gjør.3 Studier av hva ledere gjør, må inkludere hvorfor ledere gjør som de gjør. Politiledelsespraksiser må dermed forstås innenfor kjennetegnede politikultur(er), overordnede strategier og målstyringer, organisatoriske strukturer og hierarkier, politiske føringer og samfunnsoppdrag.

Ledelse som praksis gir et perspektiv på ledelse som jeg mener ivaretar kompleksiteten i ledelsespraksiser. Innenfor et ledelse-som-praksis-perspektiv argumenteres det for at den tradisjonelle ledelseslitteraturen ikke tar inn over

12

politiledelse som praksis

seg at ledelse ikke kan begrenses til leders personlighetstrekk og lederstil, rett og slett fordi ledelse ikke handler om den enkelte leder per se. Ledelse må heller forstås gjennom de sosiale relasjonene mellom leder(e) og medarbeidere og hva som kjennetegner kollektiv praksis. Profesjonene der ledelse utøves, det situasjonsavhengige og dermed hvilke oppgaver som skal løses, og de strukturelle og kulturelle forholdene som fremmer og hemmer ledelse, har liten oppmerksomhet i den tradisjonelle ledelseslitteraturen.

Politiledelse som praksis viser både til hva politiledere gjør, hvordan de praktiserer, hvorfor de praktiserer som de gjør, og hva som kjennetegner ledelsespraksis.

Men like viktig er gjensidigheten mellom leder og deltakere og hvordan disse kontinuerlig vil påvirke hverandre. Det er i profesjonalitet, det relasjonelle, det kollektive, det dynamiske, kulturelle, strukturelle og ikke minst det uformelle (inklusive uformelle ledere) at ledelse-som praksis-perspektivet gir økt kunnskap om politiledelse. Det gjelder ikke bare politiledelse. En ledelse-som-praksistilnærming er relevant for ledelse i alle organisasjoner. La meg kort forklare hvorfor ledelse-som-praksis-perspektivet bidrar til bedre å forstå ledelse.

Ledelse som praksis vil være opptatt av gapet mellom teorier om hva ledere må gjøre, og hva ledere faktisk gjør, og hvorfor ledere ikke gjør det som er «oppskriften» på god ledelse. Ledelse som praksis retter oppmerksomheten mot ledelsespraksiser heller enn mot den enkelte leder. Det er dermed ledelsespraksiser som vurderes å være gode, middels eller dårlige, og ikke lederen. Eller sagt på en annen måte, ledere er så gode (eller dårlige) som de ledelsespraksiser de er ansvarlige for å lede. Ledelse begrenses ikke til hva ledere gjør i praksis, men handler om hva ledere og medarbeidere tenker, og hvordan de kollektivt handler innenfor rammer av ledelsespraksiser. Det gir en forståelse av ledelse som integrerer det relasjonelle og kollektive, det formelle og uformelle og det dynamiske og utviklende i ledelsespraksiser. Ledelse som praksis vil nettopp ha oppmerksomhet på det dynamiske, der ledelse inkluderer alle deltakerne i praksiser. Hva som kreves av deltakernes kompetanse, tilpasses ulike situasjoner og arbeidsoppgaver som ledelsespraksiser er ansvarlig for. Det gir ikke en oppskrift på hvordan arbeidsoppgaver skal løses, og derfor ikke en oppskrift på hvilke former for ledelse som er viktig for å løse disse arbeidsoppgavene. Politiledelse må derfor ikke begrenses til et normativt ideal om hva politiledelse unisont skal være. Politiledelse må forstås som ledelsespraksiser som også inkluderer

innledning 13

kunnskap om hvorfor politiledere gjør som de gjør i praksis. For eksempel kan politiansatte levere gode tjenester på tross av politileder, og motsatt. I begge tilfeller er det ledelsespraksiser som må studeres for å få tak i mulige årsaker til det politiledere gjør, og hvorfor.

Ledelse som praksis inkluderer både hva som kjennetegner praksiser, og hvorfor deltakerne praktiserer som de gjør. Hvorfor kan det for eksempel sentralt handle om samfunnsoppdraget, organisasjonskultur og byråkratisk struktur og lokalt, hvorfor praktiserer de ledelse som de gjør i operativ ledelse, geografiske enheter, etterforsknings- og etterretningsledelse, forebyggingsledelse, administrativ ledelse, toppledelse osv.? Politiledelse utøves forskjellig og likt, både av den enkelte politileder og av politiledelsen totalt. Det er også en rekke forhold som både fremmer og hemmer politiledelse i praksis, og derfor gir ledelsespraksiser ulike kjennetegn.

Dette er en forskningsbasert bok. Bokens mål er å diskutere og reflektere over politiledelse som praksis basert på egen og kollegers forskning på politiledelse og nærpolitireformen. Det er spesielt tre studier jeg refererer til i boken. Den ene er observasjoner og intervjuer av 27 politiledere i 2016, som jeg refererer til som 2016-studien.4 Den andre omfatter to spørreundersøkelser høsten 2018, som jeg refererer til som spørreundersøkelsen 2018.5 Den tredje studien refererer til mine egne feltstudier, først drøye to uker i 2018, og i det samme politidistriktet (mange av de samme informantene), i fire måneder høsten 2019. Disse studiene refererer jeg til som feltstudier 2019. I tillegg har jeg inkludert relevante data fra flere av de masteroppgavene om politiforskning jeg var veileder for i denne perioden.6 Målet er å invitere lederen inn i politiledelse-som-praksis-perspektivet og å argumentere for at politilederen ikke kan kobles fra den praksis vedkommende er leder for, som ofte er tilfellet i mye av politiledelseslitteraturen, men også i ledelseslitteratur generelt. Politiledelse handler mindre om oppskrifter i form av politilederens personlighetstrekk, personlighetsstil, ledelsesstil og ledelsesmodeller og mer om mestring, læring, erfaring, refleksjon og til og med flaks. Politiledelse er praksis der leder og medarbeidere kollektivt påvirker praksis, samtidig som politiledelse blir påvirket av praksis. Å utvikle praksis handler derfor vel så mye om organisasjonsstruktur(er), politikultur(er), medarbeidere, arbeidsoppgaver, kompetanse og ressurser som om å utvikle den enkelte politileder.

14

politiledelse som praksis

Det er ikke noen stor overraskelse for politiledere at det ikke finnes noen oppskrift på politiledelse. Det har politiledere (og ledere i andre organisasjoner) erfart lenge. Det betyr selvsagt ikke at de ikke verdsetter lederutdanning og kursing av ledere og dermed få det mange politiledere omtaler som faglig påfyll. Faglig påfyll kan også handle om et felles språk for ledelse, trygghet, refleksjon, tillit, mestring og lignende. Det er derfor ikke min hensikt å snakke ned lederkurs eller for den saks skyld den enkelte politileder. Snarere ønsker jeg å bidra til forståelsen av at politiledelse må handle om å ha et bevisst forhold til hvordan teorier om ledelse kan anvendes i praksis. Og at politiledelse må forstås som praksis heller enn individuelle øvelser utført av politiledere.

Politiledere understreker at de lærer ledelse gjennom å praktisere som ledere.

I observasjoner, intervjuer og i samtaler med politiledere finner jeg mange ulike og unike måter politilederne utøver ledelse på. Det er politiledere selv også de første til å understreke, nemlig politiledelse som noe dynamisk og situasjonsavhengig som kontinuerlig tilpasses hvilke oppgaver som skal løses, hvem som er involvert, og hvordan de involverte kollektivt utvikler gode løsninger sammen. Å få mer kunnskap om politiledelse som praksis krever derfor noe mer. Politiledelse som praksis er kompleks og tilsvarende komplekst å studere.

Det forutsetter kunnskap om ledelsespraksiser på mikronivå. Det vil si kunnskap om lokale ledelsespraksiser og fagområder, som kan være etterforskning, etterretning, orden, forebygging, beredskap, sivil pleie, HR (human resources) og så videre. Praksis må imidlertid også trekkes opp på et makronivå og dermed ses i sammenheng med andre praksiser lokalt, men også regionalt og nasjonalt.7 Det er helheten som påvirker den enkelte ledelsespraksis, og de enkelte ledelsespraksiser som påvirker helheten, noe som viser til hvor tett sammenkoblet ledelsespraksiser er.8 Det jeg vurderer som viktig, er derfor å få mer kunnskap om politiledelse som praksis ut fra spørsmål om hva, hvem, hvordan og hvorfor: Hva: Aktivitetene der det utøves ledelse, og der ledelse er en integrert del av praksis. Det betyr å identifisere og beskrive hva ledere og medarbeidere gjør innenfor denne praksisen. Det kan være personalarbeid, administrasjon, drift, strategi, endring, oppgaveløsning og problemløsning. Det inkluderer også sosiale og kulturelle aktiviteter som foregår i organisasjonen.

innledning 15

Hvem: De som bidrar til og er involvert i politiledelse, både på et individuelt og et kollektivt nivå, inkludert formelle og uformelle ledere. Hvilken rolle tar den enkelte i løsning av oppgaver? Hvordan bidrar de? Hvilke relasjoner er det mellom leder og medarbeidere? Hvem er det som bidrar med hva i gruppen? Hvilken påvirkning har de på hverandre og på andre grupperinger innenfor en praksis?

Hvordan: Prosesser og handlinger som på en eller annen måte realiserer ledelse, hva mennesker i organisasjonen faktisk gjør, og hvordan de handler. Det er de gjentakende mønstrene som former samhandlingen i gruppene, hva gruppene gjør, hva individene gjør, og hvordan gruppene oppnår kollektive resultater.

Hvorfor: Forhold som påvirker ledelse som praksis, kan være kulturer(er), strukturer og organisering, og byråkrati, men også samfunnsoppdraget og dermed mål og visjoner i ledelsespraksis.

Jeg har vært nødt til å ta noen valg med hensyn til hva jeg skal ta med innenfor den plassen jeg har til rådighet i denne boken. Valgene er farget av de fagområdene der jeg har mest kompetanse og har forsket mest. Disse fagområdene er overordnet ledelse, organisasjonslæring og kunnskapsledelse, som jeg har forsket på i 25 år. De siste fem årene har jeg viet all min tid til å forske på politiet. Det har spesielt vært politiledelse, handlingsrom, endringsledelse (politireformen), politikultur og sosial identitet som har vært gjenstand for min oppmerksomhet i disse studiene. Det er derfor disse fagområdene som vil dominere denne boken om å forstå ledelse som praksis.

Boken er organisert som følger. I del 1 er målet å diskutere politiledelse og hvordan en tilnærming til politiledelse som praksis bidrar til en mer helhetlig forståelse av hva politiledelse er og hva den kan være. I kapittel 1 – «Hvorfor et ledelse-som-praksis-perspektiv?» – presenterer jeg derfor hva ledelse som praksis er, og hvorfor dette perspektivet på ledelse er relevant for å forstå politiledelse.

I kapittel 2 er temaet hva politiledere gjør. Her presenteres analyser av hva politiledere gjør, hva som kjennetegner politilederes hverdag, og hva de bruker tiden sin til. Hva politiledere gjør, blir i kapittel 3 – «Hva gjør at politiledere leder?» – diskutert opp mot dominerende ledelseslitteratur og dermed hva som gjør at politiledere leder. I kapittel 4 «sys» de foregående kapitlene sammen for

16

politiledelse som praksis

å få en helhetlig forståelse av hva politiledelse som praksis er, med eksempler på politiledelsespraksiser.

De påfølgende kapitlene er organisert ut fra temaene strategi (del 2), fellesskap (del 3), deltakelse (del 4) og aktiviteter (del 5) – alle viktige for nødvendig forståelse av politiledelse som praksis. Temaene er også integrerte deler i en helhet. Det betyr at for eksempel fellesskap og deltakelse ikke må forstås isolert sett, men må ses i sammenheng. Tilsvarende kan for eksempel kompetanse, som jeg har valgt å plassere under fellesskap, også høre inn under deltakelse.

Læring kan i like stor grad handle om deltakelse som om aktiviteter. Fellesskap kunne inkludert meningsskaping, og så videre. Dette er «bevis» på at ledelse som praksis må ses som en helhet av integrerte prosesser innenfor alle temaene i denne boken. Modellen har dermed som mål å gi leseren oversikt for å kunne følge bokens oppbygging rundt politiledelse som ledelsespraksis og argumentene for hva som er tema når og hvorfor i de ulike kapitlene. Modellen viser hvor integrert de ulike forholdene og begrepene er. Dette er derfor ikke en testbar modell, men en visualisering basert på de temaer og forhold som jeg finner er avgjørende for en helhetlig forståelse av politiledelse som praksis (se figuren).

Læring i praksis Endringsledelse i praksis

Aktiviteter

Strategi

Samfunnsoppdrag Struktur Strategi som praksis

Ledelse som praksis Deltakelse Meningsskaping Handlingsrom Makt og politikk

Modell for politiledelse som praksis9

Fellesskap Kultur Identitet og praksisfellesskap Kompetanse

innledning 17

Del 2 handler om det som er spesielt for den enkelte organisasjon eller bransje.

Fordi jeg mener at det profesjonsspesifikke kan forstås ut fra organisasjonens strategier, har jeg valgt å kalle denne delen «Strategi». I offentlige organisasjoner vil strategier vise til valg for best mulig verdiskaping. For politiet er den profesjonsspesifikke verdiskapingen koblet til samfunnsoppdraget. Samfunnsoppdraget beskrives i politiloven § 1. Politiet som en offentlig organisasjon er politisk styrt og byråkratisk organisert. Jeg har valgt å starte med det som kjennetegner politiets samfunnsoppdrag, og hvordan politiet er organisert for å ivareta dette oppdraget. Del 2 inneholder kapitlene «Samfunnsoppdrag – organisasjonsstruktur og målstyring» og «Strategi som praksis». Politiledelse som praksis må forstås i henhold til det som er profesjonsspesifikt, og hvorvidt det hemmer og/ eller fremmer ledelsespraksis.

Del 3 viser til fellesskapet i en ledelsespraksis. Et fellesskap samles rundt medlemmers felles handlinger og bygger på en felles følelse/virkelighetsoppfatning. Medlemmene gir et fellesskap mening. Det er det gjensidige engasjementet og den kollektive følelsen av å være en del av noe større som skaper en identitet som «vi». Hvor viktig et fellesskap er, avhenger av hvor viktig det er for den enkeltes identitet. Det avhenger også av hva som er betingelser for fullverdig medlemskap, og derfor om å få tilgang til eller bli ekskludert fra ønsket fellesskap.

Praksisfellesskap, både de formelle og de uformelle, inkluderer derfor makt og politikk. Del 3 består av kapittel 7 «Politikultur og organisasjonskultur», kapittel 8 «Identitet og tilhørighet i praksisfellesskap» og kapittel 9 «Kompetanse».

Del 4 handler om deltakelse. Deltakelse viser til hvordan et fellesskap skaper felles mening om hva ledelsespraksis er. Det er gjennom deltakelse og praksis ledelsespraksis formes, utvikles og etableres. Praksis utvikles når nye deltakere erstatter de som slutter. Erfarne deltakere fremstår ofte som eksperter på hva praksis er. De har vært deltakere over lang tid i en praksis som består av det sosiale, det uformelle, det relasjonelle, det kulturelle, det formelle og det praktiske. Det etablerte viser også til makt og politikk som kan gi medlemskap og dermed fullverdig deltakelse, eller ikke. Det er gjennom deltakelse og praksis at kompetanse som er mest relevant for å løse polititjenestene, gir til fullverdig medlemskap. Arbeidsoppgaver defineres og mening skapes sammen med leder og kolleger gjennom formell deltakelse. Deltakelse inkluderer aktiviteter som læring og endring (omtales i del 5) og det som kjennetegner kulturer i form

18

politiledelse som praksis

av normer, sanksjoner, forhandlinger, verdier og interesser (beskrevet i del 3).

Del 4 inneholder kapittel 10 «Meningsskaping», kapittel 11 «Handlingsrom» og kapittel 12 «Makt og politikk».

Del 5 «Aktiviteter» tar for seg de daglige aktivitetene og daglig praksis. Aktiviteter viser til hva som skjer, hva som blir gjort, hva det brukes mye tid på, hva det brukes mindre tid på. Aktiviteter isolert sett trenger ikke føre til at medarbeidere er å betrakte som fullverdige deltakere i ledelsespraksis. Aktiviteter fører heller ikke nødvendigvis til meningsskaping. At politiledere deltar i aktiviteter, trenger ikke å bety at de utøver ledelse. Aktiviteter er imidlertid nødvendig for å at det skal skje læring og endring i ledelsespraksiser. Læring og endring i en organisasjon starter med aktiviteter som utvikles til deltakelse og praksis i en organisasjon for læring og endring. Dette må ivaretas, tilrettelegges for og integreres i å utøvelsen av aktiviteter i ledelsespraksiser. Del 5 innholder «Læring som praksis» (kapittel 13) og «Endring som praksis» (kapittel 14).

Det er utfordrende å organisere boken i henhold til oversiktsmodellen. Samtidig mener jeg at oversiktsmodellen bidrar til en logisk oppbygging av ledelse som praksis og dermed til en tilsvarende logisk organisering av boken. Det er imidlertid viktig å gjenta at strategi, fellesskap, deltakelse og aktiviteter ikke må forstås isolert, men som integrert i en ledelsespraksis. Det er også viktig å understreke det dynamiske og at noen begreper kan forstås både som aktiviteter og deltakelse, for eksempel læring og endring. Sånn sett kan begreper flyttes frem og tilbake – og begrepene kunne med en litt annen argumentasjon vært plassert annerledes. Det er etter min mening ikke det viktige her, så lenge oversiktsmodellen ikke gir tilfeldige plasseringer, men tjener sitt formål som en illustrert totaloversikt over ledelse som praksis. Det som imidlertid er viktig og helt avgjørende, er at ledelsespraksiser forstås som dynamiske og utviklende.

Dermed må ledelsespraksiser beskrives gjennom verb som for eksempel å gjøre, lede, produsere, utvikle (f.eks. handlingsrom), skape (f.eks. mening), lære, endre, prioritere, forhandle, løse (f.eks. dilemmaer), handle, se, vurdere, motivere, involvere, identifisere.

Del 1: Politiledelse som praksis 19

Del 1

Politiledelse som praksis

20

politiledelse som praksis

1

Kapittel

Hvorfor et ledelse-som-praksisperspektiv?

Praksisbaserte studier har siden tidlig på 2000-tallet fått betydelig gjennomslag innenfor fagområdene ledelse, innovasjon, læring og kompetanse i organisasjoner.10 Det finnes ulike tilnærminger til praksis innenfor praksisbaserte studier. For eksempel vil en kulturell tilnærming fokusere på hvordan kultur produseres og reproduseres i praksiser som kollektive og kontekstavhengige.

En aksjonsteori understreker at praksiser må forstås i relasjon til objekter og artefakter. Og en situasjonsavhengig læringsteori viser til læring og kompetanse som kontekstavhengig og forankret i daglig praksis.11 Perspektivet på læring og kunnskap som situasjons- og kontekstsavhengig introduserte begrepene situert læring og praksisfellesskap allerede i 1991.12 Disse begrepene representerte en alternativ tilnærming som i stor grad var dominert av læring og kunnskap som individuelle prosesser uavhengig av situasjoner og praksis.

Mangfoldet av tilnærminger til praksisbaserte studier gir likevel felles forståelse av hva et praksisperspektiv innebærer. Det ene er at praksis består av kontinuerlige og dynamiske prosesser og dermed må forstås ved bruk av verbene beskrevet i innledningen. Det andre er at praksis er sosiale, relasjonelle, kulturelle og kollektive handlinger, integrert og forankret i praksis. Det tredje er at det er snakk om flere ulike praksiser som kan konkurrere, samarbeide eller være adskilt av tette grenser. Politiledere vil være deltakere i flere ledelsespraksiser, for eksempel egen ledelsespraksis, tverrfaglige ledelsespraksiser, men også ulike former for faglige praksiser, praksiser med eksterne samarbeidspartnere,

22

politiledelse som praksis

reformpraksiser og lignende. Begrepene landskap av praksiser (landscapes of practice) og nettverk av praksiser (networks of practice) demonstrerer dette.13 I tillegg er det også fenomener i organisasjoner som utvikler et praksisperspektiv.

Jeg vil derfor senere komme tilbake til endringsledelse som praksis, strategi som praksis og læring som praksis. Men først mer om hva praksis er eller kan være.

Hva er praksis?

I akademia har forholdet mellom teori og praksis fått mye oppmerksomhet.

Dualismen mellom teori og praksis er stor, og til tider forsterkende gjennom at akademia blir eiere av og eksperter på teori, og de praktiserende blir eiere av og eksperter på praksis. Dette forsterkes ytterligere gjennom at et fenomen som ledelse ofte blir klassifisert som enten teoretisk eller praktisk, enn som både og, en kombinasjon av begge deler. Akademia har utviklet teoriene og de vitenskapelige «sannhetene» og det «evidensbaserte», mens praksis har vært relativt adskilt fra disse størrelsene. Skillet mellom teori og praksis hevdes av flere å være betydelig større og mer rendyrket nå enn tidligere. Teorier har en tendens til å få mer oppmerksomhet som det «riktige», og der manglende bruk av teorier blir vurdert som at praktikerne ikke vet sitt eget beste. Denne, slik jeg vurderer det, problematiske utviklingen har ikke nødvendigvis historisk forankring, som jeg viser til talsmenn for i neste avsnitt. Disse bygget, i likhet med Aristoteles og Marx, snarere bro mellom teorier som viten og kunnskap om et fenomen enn å distansere viten fra den praksis den representerer, noe som understreker at akademikere og praktikere i større grad bør ha et gjensidig avhengighetsforhold.

Filosofen Aristoteles er fortsatt aktuell for å forstå kunnskap, kanskje spesielt fordi han var mest opptatt av praksis. Han skiller mellom praxis, episteme (tenkning) og poiesis (skapelse) som tre kunnskapsformer. Praxis, argumenterer han for, er handlinger som sammen med episteme og poiesis utgjør de grunnleggende menneskelige aktivitetene. Praksis gjennom handlinger utgjør selve målet om å utvikle praktisk kunnskap. God praksis kjennetegnes, mener han, av at den virker til det gode for mennesker. For å oppnå god praksis er det nødvendig at utøveren besitter praktisk visdom (fronesis). For å kunne oppnå en slik visdom anses erfaringer i og med praksis som helt nødvendig. Ved å understreke

Kapittel 1: hvorfor et ledelse-som-praksis-perspektiv? 23

avhengighetsforholdet mellom teori og praksis, der hovedvekten legges på praksis, viser Aristoteles at det er et kunstig skille mellom teori og praksis.

Vi finner dette også i Karl Marx’ filosofi. Ikke bare forutsetter teori og praksis hverandre, men de utformer også hverandre gjensidig, argumenterer han.

Praksis er den gjensidighet som oppstår når subjekt og objekt finner hverandre i en dialektisk bevegelse, mener Marx. I disse eksemplene på tidligere bidrag knyttet til praksis er det nettopp det å forstå praksis som det styrende heller enn å løsrive teorier fra praksis som er utfordringen – å forstå hva som bør gjøres, heller enn hva som er mulig å gjøre. Det paradoksale kan ofte oppstå når «andre» skal fortelle de praktiserende hva som kjennetegner deres praksis, uten at de har studert den konkrete praksisen.

Innledningsvis i denne boken har jeg beskrevet hvordan praksisbaserte studier viser til praksis som felles forestillinger av praktiske handlinger og erfaringer.14 Det vises til praksis og det relasjonelle og kollektive, formelle og uformelle som dynamiske og utviklende prosesser mellom ledere og medarbeidere, som alle er deltakere i praksis.15 Praksis beskrives som et mangfold av aktiviteter – et nexus av hva som gjøres og hva som sies.16 Mangfoldet av aktiviteter er organisert rundt 1) en forståelse av hvordan ting skal gjøres, 2) regler og 3) mål som er meningsskapende og dermed bidrar til at medlemmer investerer i praksis.17 Praksis er dermed aktiviteter og dynamiske prosesser (og ikke stabile størrelser) mellom deltakere som er organisert rundt en felles forståelse av «hvordan ting skal gjøres».18 Praksis vil derfor gi handlingsressurser, kognitive ressurser, prosessuelle ressurser og fysiske ressurser som deltakerne gjennom sosial interaksjon utnytter i kollektive aktiviteter.19 Dette gir en alternativ tilnærming til ledelse og de perspektivene på ledelse som i stor grad har dominert ledelseslitteraturen.

Perspektiver på ledelse er tema i neste avsnitt.

Perspektiver på ledelse Ledelseslitteraturen fremstår som et omfattende puslespill med biter fra forskjellige og til tider motstridende ledelsesperspektiver og fagdisipliner. Dermed blir ulike former for ledelse med jevne og ujevne mellomrom utropt til selve oppskriften på god ledelse, effektiv ledelse, strategisk ledelse, tydelig ledelse, endringsorientert ledelse og så videre. Men når er ledelse for eksempel effektiv?

24

politiledelse som praksis

Hva kjennetegner det effektive, og hvem er ledelsen effektiv for? Er effektiv ledelse når etterforskere behandler flest mulig saker på kortest mulig tid og reduserer restanser? Effektiv for måloppnåelse? Effektiv for etterforskeren? Effektiv for de som har saken til etterforskning? Det samme vil gjelde for god ledelse. Er det fordi folk lar seg lede frivilling? Gir denne formen for god ledelse tilsvarende god kvalitet og kompetent utførelse av arbeidsoppgavene? Er god ledelse frivillig følgeskap mot mål ut fra en tro på at ledelsesforskning har nyansert det «gode» til å handle om hvordan ledere kan påvirke effektivitet?20 Hva som er godt (eller godt nok) eller hva som er effektivt, er ganske så umulig å måle. Når vet etterforskeren at han skal avslutte etterforskningen? Når er det som er innhentet av bevis, godt nok for videre rettergang? I feltstudiene fra 2019 finner jeg at mange politiledere er opptatt av å være tilgjengelige for sine medarbeidere. Det gjelder stort sett alle på ledernivåene. Men god ledelse er en subjektiv størrelse. Det som er god ledelse og tilgjengelige ledere for én medarbeider, trenger ikke å være det for en annen. Hva er forresten en tilgjengelig leder? At du ser lederen din to ganger om dagen? Snakker med vedkommende uformelt? Har kontakt per mail? Eller er det bare vissheten om at lederen er til stede, eventuelt bare en telefon unna hvis du trenger vedkommende? Det å være leder er krevende, komplekst, utfordrende og til tider ganske så trivielt.

Og stadig flere tar til orde for at ledere ikke er viktigere enn andre medarbeidere, og at troen på hva ledere kan utrette, er sterkt overdrevet.21 Hva er den beste oppskriften når det gjelder relasjonsledelse, situasjonsavhengig ledelse, verdibasert ledelse, inkluderingsledelse, strategisk ledelse, karismatisk ledelse, autentisk ledelse, etisk ledelse, kulturbasert ledelse, distribuert ledelse, kompetanseledelse, operativ ledelse, selvledelse? Noen av disse ulike formene for ledelse handler om å lede en viss type arbeidsoppgaver, andre er mer generelle former for ledelse som fremstår som både uklare og uavklarte.

Dette er viktige spørsmål å reflektere over fordi erfaringene viser at vi ofte deler inn i god eller dårlig ledelse uten nødvendigvis å kunne vise til hva dette betyr. Fortsatt eksisterer idealet om den heroiske lederen i ledelseslitteraturen, og tilsvarende normative modeller for hva den individuelle lederen skal være og hva vedkommende skal gjøre.22 Det gjør det vanskelig å forstå om det er lederen som er god eller dårlig, eller om det er ledelsen som er god eller dårlig. God ledelse i politiet skal for eksempel være basert på samfunnsoppdraget,

Kapittel 1: hvorfor et ledelse-som-praksis-perspektiv? 25

der politiledere skal 1) sette retning og drive endring, 2) motivere og utvikle medarbeidere og 3) skape resultater i samhandling med andre (Politidirektoratet, 2017). God ledelse skal være verdibasert og dermed baseres på politiets verdier: respekt, modig, helhetsorientert og tett på. Finnes det en oppskrift på dette? Er det gitte personlighetstrekk og lederstil hos den enkelte politileder som innfrir disse kravene, og som dermed kan karakteriseres som god ledelse på tvers av fagområder, avdelinger og distrikter i politiet?

Ledertrekk og ledelsesstil Gjennom tidene har vurderingen av fremragende ledere vært basert på lederens personlighetstrekk.23 Hvilke personlighetstrekk disse lederne hadde, og hvordan de skilte seg fra følgere/medarbeidere, dannet grunnlaget for trekkteorier i ledelseslitteraturen. Det ble viktig å identifisere hvilke personlighetstrekk som nærmest var medfødt og dermed stabile (heller enn personlighetstrekk som kunne utvikles), og som resulterte i fremragende ledere.24 På samme måte som personlighet ble vurdert å være stabil. En fremragende leder skulle kunne lede alle typer av organisasjoner uavhengig av bransje, situasjoner, de som skal ledes, og så videre. Leders personlighetstrekk ble derfor den enkelte leders «eiendom».

Vedkommende lot seg ikke påvirke av omstendighetene, men kunne utøve god ledelse «all over». (Det kan være nærliggende å tenke på karismatiske ledere, men er de nødvendigvis gode ledere? Historien har vist at dette ikke nødvendigvis er tilfellet.)

Trekkteorier viste seg lite fruktbare. Lederens personlige egenskaper som forklaring på god og dårlig ledelse ble for enkelt. Dermed ble oppmerksomheten flyttet, og vekten ble lagt på interaksjonen mellom ledere og medarbeidere i konkrete kontekster, også kjent som interaksjonsperspektivet eller atferdsperspektivet.25 Fortsatt er personlige faktorer og personlighetstrekk viktige, men ut fra hva ulike ledelsessituasjoner krever. Dermed ble personlighetsstil eller ledelsesstil foretrukket fremfor personlighetstrekk.26 I ledelsesforskning er det derimot ingen motsetninger mellom trekk- og atferdsperspektiver, de hevdes snarere å være nær beslektet.27 En leders atferd anses å være en funksjon av vedkommendes personlighetstrekk, men det kan være lettere å endre atferd enn å endre personlighetstrekk.

26

politiledelse som praksis

Atferdsperspektivet på ledelse skiller mellom oppgaveorientert atferd og relasjonsorientert atferd, hvor ledere må kombinere å være henholdsvis oppgaveorientert og relasjonsorientert tilpasset medarbeiderne. Teorier om ledelsesstil viser derfor til hva den individuelle leder gjør,28 der ledelse primært er en funksjon av den enkelte leder. Ledelse handler om hvem lederen er, hva lederen kan, og hvordan lederen takler ulike situasjoner og personer.29 Det har sammenheng med at ledelsesforskning har vært dominert av en positivistisk tilnærming (om det rasjonelle mennesket) og først og fremst benytter seg av kvantitative måleinstrumenter som spørreundersøkelser, teoritesting av store metastudier på tvers av landegrenser og verdensdeler og dermed uten å ta høyde for globale, nasjonale og kulturelle forskjeller og kontekster.30 (Noen vil hevde at det i stor grad fortsatt er tilfellet.) Kritiske røster innen ledelsesforskning argumenterer tilsvarende for at mye av det som dominerer ledelsesforskning også i dag, reproduserer antakelser om hvordan ledelsesteoretikere mener at ledere skal oppføre seg, ofte basert på ideologien om aktive ledere og passive følgere; i tillegg til interaksjoner mellom ledere og følgere/medarbeidere, hvilken kontekst og situasjon som det ledes i (f.eks. politileder versus bankdirektør), og ledernivå (politidirektør versus operativ leder).31 Tsoukas32 mener ledelsesforskningen er naiv fordi en leder ikke fullt ut forstår organisasjonen eller medarbeiderne. Dette begrunner han i at medarbeidere støtter seg til egne subjektive tolkninger og kan ignorere tilbakemelding fra lederen i egne beslutninger og handlinger. Det er derfor naivt når ledelsesforskning gir forventninger om den ideelle lederen, og tilsvarende skuffelse over virkelige ledere fordi ledelse forveksles med heroisme.33 Den generelle kritikken er at mange ledelsesstudier reproduserer «feelgood»antakelser om hvordan ledere skal oppføre seg, og enkle ideologier om aktive ledere og passive medarbeidere, manglende oppmerksomhet på relasjonen mellom leder og medarbeider og, ikke minst, på relasjoner medarbeidere imellom.

Det innebærer at betydningen av å skape felles mening og forhold som ivaretar en kollektiv utvikling av en felles ledelsespraksis, gis liten oppmerksomhet.34 Jeg kommer derfor tilbake til at ledelseslitteraturen fremstår som et puslespill som, slik jeg vurderer det, heller virker hemmende enn fremmende for praksisfeltet og de som utøver ledelse «der ute». Faren er at det skapes et uforholdsmessig stort skille mellom teoretikere som argumenterer for hva ledere må være og må gjøre, og hva ledere kan være og har mulighet til å gjøre.

Boken er organisert ut fra følgende temaer som samlet sett gir en helhetlig forståelse av hva politiledelse som praksis er: • •

Hvorfor ledelse-som-praksis-perspektivet gir en alternativ og viktig tilnærming til økt kunnskap om ledelse generelt og politiledelse spesielt.

Hva politiledelse som praksis vil være – og hvordan politiledelse som praksis kan studeres.

Boken er forskningsbasert med betydelig teoretisk forankring. Den henvender seg både til ledere på alle nivåer og til medarbeidere. Det betyr at den er relevant for praktikere i alle typer organisasjoner, og spesielt for politiledere og politiansatte. Studenter på Politihøgskolen, andre høyskoler og universiteter vil også ha utbytte av boken. Og ikke minst bør forskere generelt og ledelsesforskere spesielt finne boken relevant.

Cathrine Filstad er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI og professor II ved Politihøgskolen i Oslo.

Hun har ph.d. i organisasjonslæring og kompetanseledelse fra Handelshøjskolen i Aarhus, Danmark.

ISBN 978-82-450-2787-7

,!7II2E5-achihh!

POLITILEDELSE SOM PRAKSIS

Politiledelse som praksis viser til fire hovedkomponenter som dynamiske og kontinuerlig utviklende prosesser: • Strategier – i henhold til organisasjon/profesjon • Politiets samfunnsoppdrag og organisering • Strategier som praksis • Fellesskap • Organisasjonskultur og politikultur • Tilhørighet, praksisfellesskap og kompetanse • Deltakelse • Meningsskaping og handlingsrom • Makt og politikk • Aktiviteter • Læring som praksis • Endring og endringsledelse som praksis

CATHRINE FILSTAD

Ledelse-som-praksis-perspektivet forstår ledelse som en kollektiv praksis, hvor fokuset er på leder–medarbeider-relasjoner heller enn på den individuelle leder. Perspektivet bidrar med kunnskap om ledelse i alle typer av organisasjoner. Politiledelse som praksis er basert på mangeårig forskning på politiledelse, og boken demonstrerer hvordan perspektivet gir en helhetlig forståelse av ledelse i politiet. Bokens argument er: for å forstå det komplekse fenomenet ledelse, må alle forhold som hemmer og fremmer læring, utvikling og endring identifiseres.

C A T H R I N E

F I L S T A D

POLITILEDELSE SOM PRAKSIS