Pedagogisk medarbeiderledelse i barnehagen (9788245022667)

Marit Bøe og Karin Hognestad

Pedagogisk medarbeiderledelse i barnehagen

Et praksisperspektiv

Marit Bøe og Karin Hognestad

Pedagogisk medarbeiderledelse i barnehagen

Et praksisperspektiv

Copyright © 2024 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved

1. utgave 2024 / 1. opplag 2024

ISBN: 978-82-450-2266-7

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Omslagsdesign: Endre Barstad Forsideillustrasjon: Jadwiga B. Podowska

Boken er utgitt med støtte fra Kunnskapsdepartementet ved Lærebokordningen for høyere utdanning.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51 5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Forord

Bildet foran på boken fikk vi laget som gave til hverandre etter at vi disputerte i Trondheim. Nå henger bildet i stuene våre. Vi synes at det reflekterer boken og samarbeidet vårt på en god måte.

Marit Bøe og Karin Hognestad

Mai 2024

Kunstnerens ord om forsidebildet

Tittel: The Tree of Knowledge and Humanity (2016)

Artist statement:

Det tok lang tid å finne det visuelle uttrykket. Ord som ledelse er lite inspirerende for en kunstner. Etter at jeg hadde lest abstrakter av Karins og Marits forskning, så jeg den humane siden ved forskningen, og det hjalp meg som kunstner å dykke ned i temaet.

Forskningen har alltid et mønster (pattern), sjelden et svar. Denne kompleksiteten visualiserer jeg gjennom forgreininger – ikke bare fra ett tre, men fra et lag av trær. Ordene er hentet fra abstrakter og understreker kompleksiteten. De er forflyttet fra en «tekstlig familie» til en ny kontekst, hvor de vises som innholdsmessig rike individer med nye potensial.

Jeg har ønsket å vise virkelighetens dynamiske og organiske karakteristika som avspeiles i deres forskning. Mye handler om kommunikasjon, om transportering og utveksling av «næring» (her: kunnskap) slik det foregår i levende organismer. Men for at næringen skal flytte fritt, må det finnes et ekte hjerte som driver hele utvekslingen.

Under de parallelle trærne ligger det bokstaver strødd. Disse kan tolkes som komponenter til potensielle begreper som ikke er født ennå, eller til de begrepene som ble uaktuelle og falt ned fra forskningens tre.

Så er det skygge, alltid grå og kjedelig, men så trofast og dedikert til sitt forbilde. Ikke alle detaljene er gjenspeilet i skyggen. Den er forenklet, slik forskningen må være, en skygge fra virkeligheten.

Dette er mine spontane tanker rundt bildets opprinnelse og betydning. Jeg håper at andre finner mye mer i bildet.

Jadwiga B. Podowska, bildekunstner

Innhold

Kapittel 10

Kapittel 11

Kapittel 12

Kapittel 15

Del

Kapittel 19 Arbeidsmetodikk

i barnehagebasert

Kapittel 1

Innledning

Hva handler boken om?

Denne boken handler om pedagogisk medarbeiderledelse som utøves av pedagogiske ledere i barnehagen. Det er en bok om pedagogiske lederes ledelse av medarbeiderne i det uformelle. Det betyr at vi retter søkelys mot det daglige arbeidet der pedagogisk medarbeiderledelse påvirkes av det som til enhver tid skjer på avdelingen eller basen. Det er ledelse som utspiller seg i samtaler og samhandling med medarbeiderne gjennom hele dagen, mens barna er til stede. Med andre ord er vi i boken opptatt av lederhandlingene og kommunikasjonen som foregår mellom pedagogiske ledere og medarbeidere når de jobber sammen på avdelingen eller basen. Pedagogisk medarbeiderledelse skjer derfor ikke kun på bestemte tider på dagen, for eksempel på et møte, men innlemmes i og inngår i de praktiske og pedagogiske arbeidsoppgavene som gjøres. Lederhverdagen i barnehagen preges av uforutsette hendelser, og det oppstår mye som en ikke kan planlegge for (Bøe, 2016; Hognestad, 2016; Holte et al., 2022; Moe et al., 2023; Wadel, 2023). Pedagogiske ledere må derfor forholde seg til det uforutsette, noe som krever ledelse gjennom kommunikasjon og samtaler med medarbeiderne. Når vi legger til ordet pedagogisk til medarbeiderledelse, er det for å understreke at ledelse av medarbeiderne i det uformelle er en faglig og pedagogisk ledelse som er relatert til det daglige praktiske og pedagogiske arbeidet og de sosiale relasjonene den er innvevd i.

Hvem er den pedagogiske lederen?

Vi setter søkelys på den pedagogiske lederen og de som har det formelle ansvaret definert gjennom yrkestittel og stillingsbeskrivelse som pedagogisk leder i barnehagen. Som yrkestittel er den pedagogiske lederrollen underordnet eier og styrer og overordnet fagarbeidere og assistenter, som vil si en rolle i det vertikale lederhierarkiet beskrevet i rammeplanen (kapittel 2). Den pedagogiske lederen er en førstelinjeleder, avdelingsleder, base- eller teamleder for en barnehagegruppe med tilhørende medarbeidere. Pedagogiske ledere er de som leder nærmest barna, medarbeiderne og de foresatte. Det er de som har det formelle ansvaret for å lede pedagogisk arbeid i tett samarbeid og kommunikasjon med medarbeiderne på sin avdeling eller base.

Når medarbeidere som ikke har en formell lederposisjon, får et spesielt ansvar for å ivareta bestemte oppgaver i barnehagen, kan det også betegnes som medarbeiderledelse. De kan for eksempel få en oppgavelederrolle og en ressurspersonrolle (Wadel, 2023, s. 206). Barnehagelærere, fagarbeidere eller øvrige medarbeidere kan ut fra denne forståelsen utøve medarbeiderledelse ved at de får en nøkkelrolle overfor andre medarbeidere, men uten at de har samme myndighet og ansvar som den pedagogiske lederen. Dette er en annen forståelse av medarbeiderledelse enn den som denne boken bygger på, da vi setter søkelys på den pedagogiske lederens ledelse av medarbeiderne i lys av den pedagogiske lederposisjonen som inngår i barnehagens ledelsesstruktur. Når vi bruker betegnelsen medarbeiderledelse, er det knyttet til den pedagogiske lederens ansvar og oppgaver som formell leder.

Hva slags lederansvar har pedagogiske ledere?

Rollen som pedagogisk leder er omtalt og regulert gjennom barnehageloven og rammeplanen (Kunnskapsdepartementet, 2017). Styringsdokumentene viser til ansvarsområdene for yrkestittelen pedagogisk leder. Stillingen som pedagogisk leder blir ytterligere konkretisert gjennom stillingsbeskrivelser i de ulike barnehagene. Hvordan oppgaver og ansvar fordeles mellom styrer og pedagogiske ledere og mellom hver enkelt pedagogisk leder, kan variere mellom barnehagene. Noen barnehager har valgt en ordning med delt lederskap mellom to likestilte pedagogiske ledere, mens andre har valgt en ordning med en pedagogisk leder og en barnehagelærer uten ledelsesansvar (Wadel, 2023). I denne boken er vi ikke

opptatt av om to eller flere pedagogiske ledere har et felles eller et delt lederskap, eller hvordan de samarbeider med hverandre om lederarbeidet. Vi har heller ikke stort fokus på oppgave- og ansvarsfordeling mellom styrer og pedagogiske ledere. Vi konsentrerer oss først og fremst om pedagogisk medarbeiderledelse innad i avdelingen eller basen som utøves av pedagogiske ledere som har en formell stilling som leder.

Pedagogiske ledere har både et arbeidslederansvar og et personalansvar overfor medarbeiderne på avdelingen/basen (Hannevig, 2020; Wadel, 2023, s. 36). I kapittel 2 i rammeplanen blir arbeidslederansvaret til den pedagogiske lederen beskrevet slik:

• Pedagogisk leder er gitt ansvaret for å iverksette og lede det pedagogiske arbeidet, i tråd med godt faglig skjønn.

• Den pedagogiske lederen skal veilede og sørge for at barnehageloven og rammeplanen oppfylles gjennom det pedagogiske arbeidet.

• Den pedagogiske lederen leder arbeidet med planlegging, gjennomføring, dokumentasjon, vurdering og utvikling av arbeidet i barnegruppen eller innenfor de områdene han/hun er satt til å lede.

Pedagogisk leders arbeidslederansvar er å sørge for å iverksette det pedagogiske arbeidet og lede slik at rammeplanen og barnehageloven oppfylles. Rollen som leder for medarbeiderne ligger implisitt i ansvarsbeskrivelsen i rammeplanen (Hannevig et al., 2020), men det er i stillingsinstruksene til pedagogiske ledere at personalansvaret uttrykkes tydelig. Personalansvaret i stillingsinstruksen kan variere fra barnehage til barnehage. Pedagogiske ledere kan få delegert ansvar fra styrer for medarbeidersamtaler, vaktplan, vurdering av vikarbehov, informasjon til foreldre og samarbeidspartnere og planlegging av ferie og avspasering, og medansvar for utvikling av barnehagen og kvaliteten på barnehagetilbudet (Hannevig, 2020; Wadel, 2023). Hvilke personalledelsesoppgaver og ansvar som knyttes til stillingen som pedagogisk leder kan derfor variere mellom barnehager. Personalledelsesoppgavene som nevnes over faller ikke under de uforutsette lederoppgavene og lederhandlingene i ledelse av medarbeiderne som er fokuset i denne boken.

Hvordan kan vi forstå pedagogisk medarbeiderledelse?

I barnehagelitteraturen er den pedagogiske lederens ledelse ofte delt inn i administrativ ledelse, pedagogisk ledelse, personalledelse og ledelse av forholdet til omverdenen med utgangspunkt i teorien om ledelse som funksjon (Børhaug & Lotsberg, 2014, 2016; Gotvassli, 2019; Wadel, 2023). Å dele ledelse inn i lederfunksjoner kan gi oversikt og innsikt i den pedagogiske lederens ledelse og ansvarsområder, men i praksis og i de daglige prosessene på avdelingen/basen, preges ledelsen av tett sammenvevde oppgaver og handlinger der det pedagogiske, det administrative og personalledelse glir sammen og vanskelig kan skilles fra hverandre (Børhaug & Lotsberg, 2014). I det pedagogiske arbeidet på avdelingen, i det uformelle og med nærhet til både barna og medarbeiderne, må pedagogiske ledere sørge for den daglige driften, som omfatter administrative, rutinemessige oppgaver og koordinering. De har ansvar for å ivareta de daglige aktivitetene på best mulig vis slik at de gis et pedagogisk innhold og gjennomsyres av et verdigrunnlag. Det skal de gjøre sammen med medarbeiderne, noe som krever motivasjon, veiledning og oppfølging av både den enkelte og gruppen som helhet.

Vi legger vi til grunn at elementer fra både det administrative, personalmessige og pedagogiske inngår i pedagogisk medarbeiderledelse. Spesielt for pedagogiske ledere er at de leder medarbeiderne innenfra kollegafellesskapet og ikke utenfra og inn slik som styreren i større grad gjør. Ledelse innenfra skjer gjennom sosiale og relasjonelle prosesser der det pedagogiske arbeidet står i sentrum og er forankret i rammeplan og lovverk. Kjernen i pedagogisk medarbeiderledelse er å sørge for at medarbeiderne og kollegafellesskapet utfører det pedagogiske arbeidet i tråd med verdigrunnlaget og mandatet (Wadel, 2023, s. 170). Pedagogisk medarbeiderledelse omhandler derfor hensynet til barna, medarbeiderne og det pedagogiske innholdet som skal ledes, med verdigrunnlaget som rettesnor (Tholin, 2022, s. 14). Å realisere det pedagogiske arbeidet sammen med medarbeiderne, som også har et lærings- og utviklingsaspekt i seg, krever koordinering og organisering som forsterkes når det er behov for å håndtere og tilpasse seg situasjoner og hendelser som oppstår i det daglige. Vi kan forstå pedagogisk medarbeiderledelse som en form for arbeidsledelse der lederhandlingene glir inn i hverandre og formes gjennom sosiale, relasjonelle og dynamiske prosesser i det daglige arbeidet (Karp, 2019).

Hvorfor er boken aktuell?

Det er flere grunner til å skrive en bok om pedagogiske lederes medarbeiderledelse. Barnehageledelse har fått økt oppmerksomhet både nasjonalt og globalt.

Boken Global perspectives on leadership in early childhood education (Modise et al., 2023) er et eksempel på at barnehageledelse og ledelse av medarbeidere er et interessefelt for forskere på tvers av land og kontinenter. I styringsdokumentene for barnehagen i Norge uttrykkes betydningen av ledelse for utvikling av kvalitet i det pedagogiske arbeidet. Betydningen av lederkompetanse og kompetanseutvikling i barnehagen for hele personalet vises politisk gjennom kompetansestrategien og strategi for barnehagekvalitet (Kunnskapsdepartementet, 2023).

Med de politiske satsingene og en styrket profesjonalisering skapes forventninger om at pedagogiske ledere spiller en viktig rolle når det gjelder å utvikle pedagogisk kvalitet, og det må de gjøre i samarbeid med sine medarbeidere. Da blir pedagogisk medarbeiderledelse sentralt, da det handler om lede for å skape god kvalitet i det pedagogiske arbeidet, noe som innebærer å veilede og følge opp medarbeiderne. Pedagogisk medarbeiderledelse kreves for å lede lærings- og utviklingsprosesser hos medarbeiderne slik at de kan utvikle sin kompetanse for å mestre pedagogiske aktiviteter. Samtidig som pedagogiske ledere skal lede både medarbeiderne, barna og barnegruppen, opplever de økende krav, flere oppgaver, større tidspress og begrensede ressurser, som gjør ledelsesarbeidet utfordrende (Alvestad, 2021).

Hva er bokens bidrag?

Vi vet etter hvert en del om barnehageledelse, men det meste av barnehageledelseslitteraturen og forskningen har ofte handlet om styrerne, selv om det i senere tid har vært flere forskningsbidrag som omhandler pedagogiske lederes ledelse. Vi har allerede vært inne på hvordan teorien om ledelse som funksjon har bidratt til å belyse at pedagogiske lederes lederoppgaver er tett sammenvevd (Børhaug & Lotsberg, 2014). Det sammenvevde anses som et kjennetegn ved pedagogiske lederes ledelse, der den dobbelte lederrollen (for barn og personale) gjør at ledelse er komplekst, krevende og annerledes enn styrers arbeid, noe begrepet hybrid ledelse har bidratt til å vise (Bøe, 2016; Hognestad, 2016). Det komplekse i den pedagogiske lederrollen kommer også fram hos Lund (2021, 2024), som

finner at pedagogiske ledere leder i spenningsfelt. Ved å analysere og drøfte veiledningsfortellinger om ledelse og personalsamarbeid løfter også Lundestad (2019) fram flere utfordringer og dilemmaer. Det gjør også Alvestad (2021), som finner at lederarbeidet er blitt mer sammensatt, krevende og preget av krysspress. Samhandling og dialog mellom pedagogisk leder og medarbeidere på avdelingen/basen framstår som et fundament i utøvelse av det pedagogiske arbeidet (Hannevig et al., 2020), og mellommenneskelig samhandling ligger til grunn for Wadel (2023) sitt kunnskapsbidrag om pedagogiske lederes arbeidslederansvar (pedagogisk ledelse) og personalansvar (ledelse av medarbeiderne). Som følge av pedagognormen og økt barnehagelærertetthet prøver barnehager ut nye roller og måter å fordele ansvar og oppgaver på (Eide & Homme, 2019), og bringer ny kunnskap til feltet om samlederskap og delt lederskap (Wadel, 2021, 2023)

Med de refererte forskningsbidragene er det utviklet kunnskap om lederrollen og pedagogiske lederes ledelse av medarbeiderne. Gjennomgående pekes det på at rollen og utøvelsen til pedagogiske ledere er kompleks, sammensatt og utfordrende med krav og forventinger både innenfra og utenfra. Hva er så denne bokens bidrag til litteratur og forskning?

Gjennom bokens fire deler tilfører vi noe mer til forståelsen av pedagogiske lederes ledelse av medarbeidere når vi bruker et praksisperspektiv på ledelse og setter begrepet sosial praksis i sentrum. Forskjellen fra andre kunnskapsbidrag om pedagogiske ledere er at vi tar utgangspunkt i en forståelse av pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis som befinner seg innenfor et praksisperspektiv på ledelse (Tengblad, 2012a).

På avdelingen eller basen oppstår pedagogisk medarbeiderledelse i tette relasjoner, gjennom samhandling og kommunikasjon med medarbeiderne.

At det pedagogiske arbeidet på avdelingen eller gruppen kjennetegnes av tette relasjoner, er ikke noe nytt. Store deler av pedagogisk arbeid med barn utføres sammen med medarbeiderne, eller i hvert fall med kollegaer som er til stede i samme rom eller like i nærheten. Det er heller ikke nytt at store deler av arbeidet ofte blir løpende justert, diskutert og planlagt innbyrdes i kollegafellesskapet ut fra hva som er riktig eller best å gjøre i situasjonen der og da. Selv om arbeidet kan være planlagt på forhånd, eller regulert gjennom dagsrytme, vaktlister og rutiner, er interaksjon og kommunikasjon mellom medarbeiderne til stede innimellom arbeidet, i overgangssituasjoner, i forbifarten, mellom to aktiviteter eller i andre situasjoner der det er rom for eller nødvendig å snakke sammen.

Sentralt i en forståelse av ledelse som sosial praksis er at vi skifter fokus fra de på forhånd planlagte lederhandlingene til «der og da»-handlingene som oppstår i det daglige arbeidet, og som krever at den pedagogiske lederen bruker sin praktiske kunnskap og sitt faglig-pedagogiske skjønn for å håndtere og tilpasse seg situasjoner som oppstår. Det betyr at den pedagogiske lederens medarbeiderledelse hviler på en kunnskap det kan være vanskelig å sette ord på. Kunnskapen legges ikke så godt merke til i den daglige ledelsen nettopp fordi man er opptatt i selve handlingen. Medarbeiderledelse fra et praksisperspektiv tilfører nye tankesett som bidrar til å klargjøre hva pedagogiske ledere gjør, måten de gjør det på, og hva de tenker om det de gjør. Hensikten er å vise lederhandlinger i medarbeiderledelse som ikke er så synlige, og som det er lett å ta for gitt i det daglige arbeidet. Vi mener praksisperspektivet – med et teoretiske perspektiv på praksis, der praksis består av handlinger, kunnskap og kontekst – bidrar med begreper som gjør at vi kan snakke om pedagogiske lederes medarbeiderledelse på nye måter. Begrepene handlinger, kunnskap og kontekst kan bidra til et utvidet ledelsesspråk om pedagogisk medarbeiderledelse. Handling kan få fram hva pedagogiske ledere gjør i medarbeiderledelse, mens kunnskapen som brukes i handlingen kan blir klarere gjennom samtale og refleksjon over erfaringer (handlinger). Kunnskapen som knyttes til handling er en praktisk kunnskap som innebærer vurdering av den enkelte situasjonen ut fra kontekstuelle forhold og refleksjon i handling i håndtering av situasjonen. Praksisbegrepet, bestående av handlinger, kunnskap og kontekst, kan slik vi ser det, bidra til utvikling av pedagogisk medarbeiderledelse og styrket lederprofesjonalitet i rollen som pedagogisk leder.

Et annet sentralt begrep som belyser kompleksiteten i den pedagogiske lederens medarbeiderledelse, er hybridbegrepet. Det bruker vi for å synliggjøre den pedagogiske lederens sammenblandede roller og lederhandlinger. Med praksisperspektivet på ledelse utgjør sosial praksis med handlinger, kunnskap og kontekst det teoretiske grunnlaget for arbeidsmetodikkene som boken bidrar med. Arbeidsmetodikkene har kollegafellesskapet og nærhet til pedagogisk praksis som base, de er arbeidsplassbaserte og handlings- og refleksjonsorienterte. Vi argumenterer for at den praktiske kunnskapen og erfaringskunnskapen er viktig for å aktivere pedagogiske lederes og medarbeideres lærings- og utviklingsprosesser og for utvikling av kunnskap og kompetanse til å mestre komplekse og sammensatte pedagogiske (ledelses)kontekster.

i barnehagen

Vi håper boken med praksisperspektivet kan tilføre nye begreper som bidrar til at barnehagelærerstudenter og barnehagelærere og ledere i feltet kan utvide diskusjoner og refleksjoner om pedagogisk medarbeiderledelse. Videre håper vi at arbeidsmetodikkene kan gi grunnlag for diskusjoner om hvordan pedagogisk medarbeiderledelse best kan ivaretas og utvikles for å fremme faglighet og kvalitet i barnehagen. Vi inviterer derfor leseren av denne boken til å være med å delta i videre meningsutvekslinger om pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis.

Hvem er bokens målgruppe?

Bokens målgruppe er studenter i barnehagelærerutdanningen i Norge, og boken er særlig aktuell for siste års studenter i kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid og i fordypninger i ledelse på bachelornivå. Den er også interessant for barnehagelærere som tar videreutdanning i ledelse på masternivå. Den gir grundig innsikt i et praksisperspektiv på ledelse som kan være relevant for studenter som skal skrive masteroppgave. Barnehagelærere som jobber som ledere, kan ha både glede og nytte av boken, særlig de som ønsker å videreutvikle sin egen ledelse og rolle som leder. Barnehagelærere som har masterkompetanse i barnehagen, kan ha nytte av boken i ledelse av utviklingsarbeid og bidra med nytenking i måter å lede læring og utvikling på. Barnehager som driver med barnehagebasert kompetanseutvikling og andre former for faglig utvikling, kan få inspirasjon til en arbeidsmetodikk som tar utgangspunkt i erfaringskunnskapen og det daglige arbeidet.

Hva er bokens empiriske grunnlag?

Boken er forskningsbasert og bygger på forfatternes egne empiriske studier. Den tar utgangspunkt i forfatternes to doktorgradsavhandlinger, som er kvalitative skyggestudier av erfarne pedagogiske ledere i barnehagen (Bøe, 2016; Hognestad, 2016), nyere vitenskapelige publiseringer og tidligere upublisert materiale. Fra doktorgradsarbeidene er det fire artikler der oppmerksomheten er rettet mot den pedagogiske lederens lederarbeid, og to hvor vi viser hvordan vi foretok skygging av erfarne pedagogiske ledere og deres lederhandlinger i møte med medarbeidere. Skygging av pedagogiske ledere er når forskeren er til stede og følger etter og observerer hva den pedagogiske lederen gjør av lederhandlinger

k apittel 1: i nnledning 21

(mer om skygging i kapittel 17). På denne måten undersøkte vi også hvilke kunnskaper de brukte når de ledet. I skyggingen filmet vi pedagogiske ledere i sitt daglige arbeid og benyttet video-stimulert recall-intervju for å få innsikt i informantenes vurderinger, hensikter og refleksjoner. Videomaterialet og intervjudataene inngår i bokens empiriske grunnlag.

At det empiriske materialet er hentet fra erfarne pedagogiske ledere, er særlig viktig fordi de har opparbeidet seg kunnskap knyttet til handling, og dermed har praktisk erfaring med hva som virker og hva som er kloke handlinger i håndtering av en bestemt situasjon. Erfarne pedagogiske ledere har, som nyutdannede, vært i et læringsforhold der de har måttet engasjere seg i den eksisterende praksisen for å forstå den og kunne delta i den, men samtidig har de, over tid, utviklet sin egen lederidentitet og måter å være pedagogisk leder på gjennom erfaring basert på hva de har gjort og lært (Lave & Wenger, 1991). De har utviklet en form for ekspertkunnskap som hviler på kunnskap og springer ut fra erfaring og møter med daglige og uforutsigbare situasjoner. Schön (2013) kaller denne kunnskapen for profesjonell kunstnerisk kunnen eller artisteri, og i boken fremmer vi et erfaringsbasert syn på hvordan ledelse kan forstås og utvikles.

Videre bygger boken på egne studier gjennomført i perioden 2019 og i 2022. Disse omhandler et forklarende sekvensielt mixed methods-design (Creswell & Creswell, 2018) med en kvantitativ nasjonal spørreundersøkelse (N=575) og seks kvalitative fokusintervjuer med pedagogiske ledere. I tillegg bygger boken på data fra forskningsarbeid i forbindelse med Regional ordning for barnehagebasert kompetanseutvikling og fra en forskningsstudie med pedagogiske ledere som har deltatt i lederutvikling, med skygging som metode utført fra 2019 til 2021. Alle sitater og praksiseksempler er fra forfatternes egne datamaterialer.

Bokens temaer og oppbygging

Del 1: Ledelse som sosial praksis – teoretiske perspektiver

I del 1 gjør vi rede for bokens teoretiske perspektiver og begreper. Teoriene og begrepene hjelper til med å forklare lederhandlingene vi har sett at pedagogiske ledere gjør, hvorfor de gjør som de gjør, og hvordan handlingene henger sammen og skaper arbeidsroller for de pedagogiske lederne i barnehagen.

I kapittel 2 presenterer vi en definisjon på pedagogisk medarbeiderledelse som praksis og gjør rede for nøkkeldimensjonene handlinger, kunnskap og

kontekst. Videre gjør vi rede for hvilken ledelsestradisjon definisjonen kommer fra. Ledelse som praksis er ikke å velge ut en teori eller modell på forhånd og så handle etter den, snarere handler det om hvordan ledere bruker sin praksisbaserte kunnskap når de leder sine medarbeidere. Fordi praksis er et begrep som brukes ofte, som gjerne forbindes med hverdagslige handlinger, og som lett kan tas for gitt, løfter vi fram praksis som begrep og ser hvordan vi kan forstå praksis ut fra praksisteorier. Ledelse som sosial praksis hører til en hel familie av praksisteorier som forenes ved at de tar utgangspunkt i samme forståelse av praksis. Hvis vi ser ledelse som praksis, begrenser vi det ikke bare til en oppramsing av hva ledere gjør, men strever også etter å forstå/forklare meningen og hensikten som ligger bak handlingene.

I kapittel 3 «zoomer» vi inn på handlingsdimensjonen i forståelsen av ledelse som sosial praksis, mens kapittel 4 ser på ulike former for kunnskap som utdyper ledelsespraksis og forklarer det som mer enn bare handlinger. Til slutt i denne delen tar vi for oss kontekstdimensjonen lederhandlingene foregår i. Konteksten er viktig fordi den beskriver sammenhengen og bakgrunnen som ledelse foregår i, som påvirker og påvirkes av den ledelsen som oppstår. Pedagogiske ledere er ledere på det vi kaller førstelinjenivå, eller det operative nivået, nærmest medarbeiderne, barna og foreldrene, som er forskjellig fra ledelse på styrer- og eiernivå.

Del 2: Lederhandlinger i pedagogisk medarbeiderledelse

I kapitlene i denne delen, 6–13, beskriver vi pedagogiske lederes lederhandlinger. Handlingene oppstår i interaksjonen og kommunikasjonen mellom medarbeiderne kontinuerlig gjennom hele dagen, innimellom pedagogiske og praktiske oppgaver. Til sammen har vi identifisert 14 pedagogiske medarbeiderledelseshandlinger. Disse er sammenfattet i syv hovedområder: informasjon, forespørsler og oppfordringer, ressursfordeling, uformelle møter, beslutningstaking, ledelse av kunnskapsutvikling og omsorg og hensyn. Lederhandlingene viser variasjoner av oppgaver som oppstår i løpet av dagen, og praktiske eksempler fra barnehagens hverdagsliv bidrar til å synliggjøre lederhandlingene og hensikten med disse.

Del 3: Den pedagogiske lederens arbeidsroller

I kapittel 14 og 15 ser vi nærmere på hva som særpreger den pedagogiske lederrollen med utgangspunkt i  hva de pedagogiske lederne gjør i ledelse av medarbeiderne, måten de gjør det på, og hvorfor de gjør som de gjør. Vi tar for oss

ulike forståelser av rollebegrepet, før vi i kapittel 15 beskriver den pedagogiske medarbeiderlederrollen som hybrid, som viser til hvordan den pedagogiske lederen kombinerer ulike roller. Roller i et praksisperspektiv på ledelse er tett knyttet til handlinger. I kapittel 15 beskrives tre hybride arbeidsroller: rollen som inkluderende leder, som faglig veiviser og som ansvarsfull leder.

Del 4: Lederutvikling og faglig utvikling med handling som utgangspunkt

I kapittel 16 til 19 presenterer vi arbeidsmetodikker hvor handling er utgangspunktet for pedagogiske lederes (videre) læring og utvikling og faglige utvikling i barnehagen. Med den praktiske kunnskapen som utgangspunkt blir arbeidsmetodikkene refleksive metodikker koblet til handling. I et praksisperspektiv vektlegger vi arbeidsplassbaserte metoder som gir mulighet for refleksjon over handlinger og det som oppnås gjennom å prøve ut og øve på nye handlinger. Kapitlenes bidrag er å løfte fram hvordan kompetanseutvikling som baseres på erfaringer av hva pedagogiske ledere gjør (handlingene), bidrar til læring, utvikling, endring og ny kunnskap. Med praksisperspektivet på læring og utvikling presenterer vi eksempler fra lederutvikling der skygging er brukt som metode både i barnehagelærerutdanningen, i barnehagebasert kompetanseutvikling og i barnehagens praksisfellesskap, kombinert med prosesser i det profesjonelle læringsfellesskapet som handler om faglig utvikling gjennom handlinger og kollektiv refleksjon.

Ledelse som sosial praksis – teoretiske

perspektiver

I denne delen presenterer vi bokens teoretiske forankring, som er et praksisperspektiv på ledelse. Innenfor dette perspektivet forstår vi ledelse som sosial praksis. Ledelse forklares her som en form for håndverk som krever erfaring, ferdigheter og artisteri (Tengblad, 2012a). Teorien forklarer altså ledelse som praktiske handlinger og som situasjons- og hendelsesbestemt. I denne delen forklarer vi nærmere hva dette betyr.

Med en forståelse av ledelse som sosial praksis bygger vi på forskningstradisjonen lederarbeid og lederatferd, der den dagligdagse ledelsen har vært utgangspunktet for å få fram detaljerte beskrivelser av hva ledere gjør (Tengblad, 2012b). Artisteribegrepet (Schön, 2013) henviser til hvordan lederen må tilpasse sin ledelse til den bestemte situasjonen. Når vi gjør rede for pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis teoretisk og begrepsmessig, støtter vi oss på flere teorier og begreper som kan hjelpe oss til å oppdage mer enn hva ledere gjør, da vi også søker å vite mer om hvordan pedagogiske ledere gjør medarbeiderledelse, og hvorfor. Derfor støtter vi oss på grunnprinsipper som forstås som fellesnevnere innenfor det som betegnes som praksisteori (Nicolini, 2013). Grunnprinsippene framhever begrepene handling, kunnskap og kontekst, og vi bruker disse som analytiske begreper som danner grunnlag for å forstå pedagogisk medarbeiderledelse som sosiale, relasjonelle og dynamiske prosesser. Ved å kombinere og forene teorier og begreper blir det mulig å undersøke og klargjøre pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis. Ettersom vi med denne boken har til hensikt å synliggjøre pedagogiske lederes medarbeiderledelse, mener vi praksisperspektivet på ledelse sammen med praksisteori

(handling, kunnskap og kontekst) kan bidra med nye ord slik at vi kan snakke om pedagogiske lederes medarbeiderledelse på nye måter.

Vi starter denne delen med å redegjøre for hva vi mener med ledelse som sosial praksis og med begrepet praksis, som er et begrep som umiddelbart synes enkelt og både forstå og forklare. Men som de neste kapitlene viser, forstår vi praksis som noe mer enn bare det den pedagogiske lederen gjør.

Kapittel 2

Pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis

Praksis

For å forstå pedagogisk medarbeiderledelse som sosial praksis, stopper vi opp og funderer over ordet praksis. Praksis er et ord som vi bruker i vår dagligtale, og som ofte henviser til noe vi gjør. Fordi praksis er et ord som ofte brukes, som gjerne forbindes med hverdagslige handlinger, og som lett kan tas for gitt, vil vi løfte fram praksis som et teoretisk begrep, som i dette perspektivet på ledelse favner både handlinger og kunnskap og kontekst. Praksisteorien ledelse som sosial praksis er derfor ikke begrenset til bare å liste opp hva ledere gjør, men strever også etter å forklare meningen og hensikten bak handlingene (Nicolini, 2013).

Ledelse som sosial praksis hører på denne måten til en hel familie av praksisteorier som forenes ved at de tar utgangspunkt i samme forståelse av praksis.

Denne forståelsen av praksis er knyttet til tre grunnprinsipper (Nicolini, 2013; Schatzki, 2012). Vi skal se nærmere på disse tre grunnprinsippene.

Første grunnprinsipp

Det første felles grunnprinsippet som forener praksisteorier, er ideen om at en praksis er en organisert sammensetning av ulike menneskers aktiviteter som ikke kan løsrives fra kontekst eller de omgivelsene som praksisen inngår i. Praksis er et sosialt fenomen i den forstand at det omfatter multiple subjekter.

Ledelse som sosial praksis vektlegger det kollektive og at ledelse utvikler seg gjennom arbeidspraksis og sosiale interaksjoner mellom individer og grupper.

Ledelse som sosial praksis forutsetter altså at ledelse ikke bare handler om hva enkeltmennesker kan eller gjør, men hva mennesker oppnår sammen (Alvesson & Sveningsson, 2003; Mintzberg, 1973, 2009; Raelin, 2011; Tengblad, 2012b).

Ledelse av medarbeidere er en av de største utfordringene for pedagogiske ledere

Felles for pedagogiske ledere er ansvaret for utførelsen av det pedagogiske arbeidet på avdelingen, som innebærer pedagogisk medarbeiderledelse. Ordet pedagogisk er lagt til medarbeiderledelse i boka for å understreke at ledelse av medarbeidere i barnehagen handler om det ansvaret lederne har for at det pedagogiske arbeidet oppfyller barnehagens samfunnsmandat.

Praksisperspektivet i boka ivaretar kompleksiteten i ledelse og viser hva som særpreger arbeidet til den pedagogiske lederen. Pedagogisk medarbeiderledelse forstås innenfor et praksisperspektiv på ledelse som sosiale og dynamiske prosesser, der handlingene i stor grad formes gjennom det daglige arbeidet. Boken tar også for seg arbeidsmetodikker for faglig utvikling og lederutvikling, med handling og praksis som utgangspunkt.

Pedagogisk medarbeiderledelse i barnehagen er skrevet for barnehagelærerstudenter, masterstudenter, barnehagelærerutdannere, forskere, praktikere og andre med særlig interesse for barnehagefeltet.

Marit Bøe og Karin Hognestad er begge professorer ved institutt for pedagogikk ved USN. Hognestad er leder av Senter for barnehageforskning, utvikling og innovasjon (SEBUTI), og underviser og forsker på barnehageledelse. Bøe er leder for forskningsgruppen Barnehageledelse og profesjon, og er programleder for nasjonal lederutdanning for styrere ved USN. Begge er utdannet barnehagelærere med lang fartstid fra barnehagen.