Pedagogisk leder i barnehagen (9788245019681)

På bakgrunn av undersøkelsene drøftes sentrale oppgaver for den pedagogiske lederen i lys av begreper og modeller fra ulike teoretiske tradisjoner. Formålet er at pedagogisk ledelse skal forstås og håndteres på et nytt og bredere grunnlag.

Monografien retter seg mot barnehagelærerstudenter, barnehagefeltet, videreutdanninger for styrere og pedagogiske ledere, og undervisningsog forskningspersonale ved universiteter og høgskoler.

Lise Hannevig er universitetslektor i pedagogikk ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet. Hun underviser og forsker innen områdene ledelse og organisasjonsutvikling.

Magritt Lundestad er dosent i pedagogikk ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet. Hun underviser og forsker innen feltene ledelse, veiledning og organisasjonsutvikling, og har tidligere gitt ut flere fagbøker.

Eva Skogen har vært førstelektor og forsker ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet, og har tidligere gitt ut flere lærebøker og forskningsarbeider.

Hun arbeider nå som forfatter av ulike lærebøker.

ISBN 978-82-450-1968-1

,!7II2E5-abjgib!

Pedagogisk leder i barnehagen

Boken gir innledningsvis en oversikt over sentrale endringer i den pedagogiske lederens oppgaver som pedagog og leder. Forfatterne henter empiri fra tre undersøkelser, og gir et nyansert bilde av hva sentrale aktører på feltet tenker om pedagogisk ledelse i barnehagen.

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

Hvorfor er forståelse av samhandling og dialog viktig i utøvelse av den pedagogiske lederrollen? Hvordan kan pedagogiske ledere styre læringsprosesser i sine personalgrupper? Og hvordan kan organisering og delegering bidra til økt pedagogisk kvalitet i arbeidet med barna?

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

Pedagogisk

leder i barnehagen Samhandling, organisering og dialog

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

Pedagogisk

leder i barnehagen Samhandling, organisering og dialog

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-1968-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Denne monografien er blitt til gjennom et samarbeid mellom oss forfattere og våre informanter. Som forfattere ønsket vi å forankre innholdet i boken i egne empiriske undersøkelser. Vi ville finne ut hva pedagogisk ledelse kan innebære, sett fra medarbeideres, pedagogiske lederes og barnehagelærerstudenters perspektiver.

Barn skal lære, leke og finne trygghet i barnehagen. En forutsetning for det er etter vårt syn at personalet er velfungerende, og kan utføre arbeidet sitt i tråd med gjeldende lover og forskrifter. Hvordan den pedagogiske lederen utøver sin lederrolle, er derfor avgjørende. Barnehagen er en viktig del av utdanningsløpet, og den pedagogiske lederens rolle er viktig for at barnehagen skal ha høy kvalitet i tilbudet til barna.

Vi takker informantene som har gitt oss verdifull informasjon om hva pedagogisk ledelse kan innebære, og hva de mener kjennetegner god pedagogisk ledelse. Vi håper denne monografien kan bidra til økt forståelse av og kunnskap om pedagogisk ledelse.

Vi takker Jannike Sunde, vår redaktør i Fagbokforlaget, som har trodd på oss og støttet arbeidet, og Sidsel Germeten for veiledning og innspill gjennom prosessen. Vi forfattere takker hverandre for samarbeidet om monografien.

Familie, kollegaer og venner som har støttet oss gjennom arbeidet, fortjener også takk.

April 2020 Oslo, Knapstad og Drøbak Lise Hannevig, Magritt Lundestad og Eva Skogen

Innhold

Innledning ............................................................................................

Bakgrunnen for monografien .....................................................................

Ledelse i den pedagogiske lederrollen ..........................................................

Føringer for pedagogisk ledelse ..................................................................

Pedagogisk ledelse og barnehagen som organisasjon ......................................

Teoretisk og forskningsmessig ståsted ..........................................................

Monografiens forskningsundersøkelser ........................................................

Andre forskningsundersøkelser...................................................................

Betegnelse på den pedagogiske lederens medarbeidere ..................................

Monografiens oppbygging ........................................................................

Litteratur ...............................................................................................

11 11 12 12 13 15 15 16 17 17 21

Kapittel 1

Organisasjons- og ledelsesperspektiver i barnehagen ...............................

1.1 Innledning ......................................................................................

1.2 Ontologi og ledelsesparadigmer ..........................................................

1.3 Forståelsen av barnehagen som organisasjon..........................................

1.4 Dialogisk organisasjonsutvikling ..........................................................

1.5 Barnehagen som lærende organisasjon .................................................

1.6 Translasjonsteori – forståelse av bakgrunnen for spredning av ledelsesideer ...

1.7 Translatørkompetanse – å kunne overføre ideer og ideologier til barnehagen .

1.8 Oversettelsesmoduser og oversettelsesregler .........................................

1.9 Ulike perspektiver på ledelse ...............................................................

1.10 Forståelser av begrepet pedagogisk ledelse ............................................

1.11 Drøfting av begrepet pedagogisk ledelse ...............................................

1.12 Teoretiske perspektiver på pedagogisk ledelse med personalet i barnehagen .

1.13 Profesjonelt skjønn som bakgrunn for utøvelse av pedagogisk ledelse ..........

Litteratur ...............................................................................................

23 23 24 26 28 28 30 31 32 34 34 37 38 46 48

8

Pedagogisk leder i barnehagen

Kapittel 2

Den pedagogiske lederrollen ..................................................................

2.1 Innledning ......................................................................................

2.2 Den pedagogiske lederens samfunnsoppdrag i et historisk perspektiv ..........

2.3 Den pedagogiske lederens oppdrag i dag...............................................

2.4 Pedagogiske lederes samfunnsoppdrag i stillingsinstrukser .......................

2.5 Arbeidsoppgaver og funksjoner i den pedagogiske lederrollen ...................

2.6 Problemtemaer i den pedagogiske lederrollen ........................................

2.7 Profesjonelle livsfaser og innvirkning på pedagogisk ledelse .......................

2.8 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

53 53 54 59 61 69 72 75 78 79

Kapittel 3

Hva kjennetegner pedagogisk ledelse i barnehagen, sett fra medarbeideres, pedagogiske lederes og barnehagelærerstudenters perspektiv? ................ 83 3.1 Innledning ......................................................................................

3.2 Metode ..........................................................................................

3.3 Reliabilitet og validitet i undersøkelsene ................................................

3.4 Pedagogisk leder–medarbeider-undersøkelsen (LMU) ..............................

3.5 Studentundersøkelsen (STU) ...............................................................

3.6 Erfarne pedagogiske ledere (GLØD) ......................................................

3.7 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

83 84 85 88 103 112 121 124

Kapittel 4

Ledelse av læringsprosesser ................................................................... 127 4.1 Innledning ......................................................................................

4.2 Gap mellom krav om kompetanseutvikling og struktur for opplæring? ..........

4.3 Teoretiske perspektiver på utvikling av medarbeidernes kompetanse i barnehagen ...................................................................................

4.4 Åpenhet for læringssituasjoner ............................................................

4.5 Bearbeiding av ny kunnskap ...............................................................

4.6 Utprøving av ny kunnskap ..................................................................

4.7 Presentasjon av resultater fra undersøkelsene .........................................

4.8 Sentrale forutsetninger for læringsprosesser ...........................................

4.9 Sentrale egenskaper og kompetanse som støtter læringsprosesser ..............

4.10 Drøfting..........................................................................................

4.11 Pedagogisk leders ansvar for opplæring og utvikling av kompetanse ............

4.12 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

127 129 132 133 134 136 139 139 142 144 144 155 156

innhold

Kapittel 5

Pedagogisk ledelse av planleggingsprosesser .......................................... 159 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12

Innledning ......................................................................................

Rammeplanen gir føringer for planleggingsarbeidet i barnehagen ...............

Målstyring preger kommunale retningslinjer for planlegging ......................

Arbeidslivet regulerer medbestemmelse, medinnflytelse og medvirkning......

Teoretiske perspektiver på planleggingsprosesser ....................................

Planlegging sett ut fra teorier om strategisk tenkning ................................

Planlegging forstått som del av utviklingsprosesser i organisasjonsutvikling...

Planlegging og forståelse av medvirkning ..............................................

Lederstil og ledelse av planleggingsprosesser .........................................

Ledelse av didaktisk planlegging ..........................................................

Resultater som handler om planleggingsprosesser ...................................

Medarbeideres medvirkning i planlegging gir god pedagogisk kvalitet på arbeidet .........................................................................................

5.13 Planlegging må bygge på tydelig faglig retning og felles mål for pedagogisk arbeid ............................................................................................

5.14 Organisering, ledelse og refleksjon i møter er del av planleggingsprosesser ...

5.15 Didaktiske planer som grunnlag for det pedagogiske arbeidet ....................

5.16 Drøfting..........................................................................................

5.17 Begrepene medbestemmelse, medansvar og medvirkning ........................

5.18 Lederens valg av medvirkningsform er av betydning .................................

5.19 Planlegging må bygge på tydelig faglig retning og felles mål for pedagogisk arbeid ............................................................................................

5.20 Organisering, ledelse og refleksjon i møter er del av planleggingsprosesser ...

5.21 Didaktiske planer som grunnlag for det pedagogiske arbeidet ....................

5.22 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

159 161 163 163 164 165 166 168 169 169 170 170 172 174 175 176 176 180 181 183 185 186 187

Kapittel 6

Veiledning i den pedagogiske lederrollen ................................................. 189 6.1 Innledning ......................................................................................

6.2 En flerperspektivisk modell for veiledning i organisasjoner .........................

6.3 Resultater og drøfting ........................................................................

6.4 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

189 190 201 212 214

Kapittel 7

Organisering, delegering og beslutninger som del av pedagogisk ledelse.... 217 7.1 Innledning ...................................................................................... 217 7.2 Overordnede føringer for organisering, delegering og beslutninger ............. 218

9

10

Pedagogisk leder i barnehagen

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Organisering som del av pedagogisk ledelse ...........................................

Delegering som del av pedagogisk ledelse .............................................

Beslutninger som del av pedagogisk ledelse ...........................................

Presentasjon og drøfting av resultater fra undersøkelsene ..........................

Oppsummering av organisering, delegering og beslutninger som del av pedagogisk ledelse ...........................................................................

Litteratur ...............................................................................................

219 221 225 229 238 240

Kapittel 8

Pedagogiske lederes arbeid med engasjement og motivasjon hos medarbeidere ....................................................................................... 243 8.1 Innledning ......................................................................................

8.2 Hvordan engasjere medarbeidere i barnehagen? .....................................

8.3 Hvordan motivere medarbeidere i barnehagen? ......................................

8.4 Selvbestemmelse hos medarbeiderne i barnehagen .................................

8.5 Drøfting og presentasjon av resultater fra undersøkelsene..........................

8.6 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

243 244 246 249 252 258 259

Kapittel 9

Improvisasjon, kreativitet og pedagogisk ledelse ...................................... 261 9.1 Innledning ......................................................................................

9.2 Improvisasjon og kreativitet som begreper .............................................

9.3 Kreativitet i pedagogisk ledelse ............................................................

9.4 Sammenhengen mellom improvisasjon, kreativitet og pedagogisk ledelse ....

9.5 Presentasjon og drøfting av funn fra undersøkelsene.................................

9.6 Oppsummering og konklusjon ............................................................

Litteratur ...............................................................................................

261 262 264 265 267 271 272

Stikkord ............................................................................................... 275

Innledning

Bakgrunnen for monografien Vi har i denne monografien ønsket å undersøke hva pedagogiske ledere, barnehagelærerstudenter og medarbeidere i barnehagen anser at pedagogisk ledelse kan innebære. Formålet med monografien er å bidra til at barn og foreldre møter pedagogiske ledere og medarbeidere som gir et barnehagetilbud som skaper en god barndom for barn. For at det skal skje, mener vi at ledelseskompetanse må sees som en viktig del av pedagogiske lederes profesjonskompetane. I monografien vil vi ta opp hvordan rammeplanens intensjoner kan gjennomføres i praktisk arbeid, og hvordan pedagogiske ledere kan utøve et profesjonelt og systematisk arbeid med lederskap og tilstedeværelse.

Ledelse har vært et tema som har vært løftet frem i politiske dokumenter på barnehageområdet de siste årene. I politiske dokumenter på barnehagefeltet fremholdes det at god ledelse er avgjørende for kvaliteten på det tilbudet barnehagen gir (Framtidens barnehage (Kunnskapsdepartementet, 2013); Tid for lek og læring – bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016); Kompe­ tanse for fremtidens barnehage. Revidert strategi for kompetanse og rekruttering (2018–2022) (Kunnskapsdepartementet, 2017b)). Når betegnelsen god ledelse brukes i de ulike politiske dokumentene, er det nødvendig å undersøke hva som kan ligge i begrepet. Denne monografien vil med bakgrunn i politiske føringer og ulike syn på pedagogisk ledelse i barnehagen, søke å belyse hva ledelse kan innebære for å bidra til kvalitet på det samlede pedagogiske tilbudet til barna.

Ved å søke forståelse av hva pedagogisk ledelse i barnehagen innebærer, har vi utarbeidet et overordnet forskningsspørsmål som har vært grunnlaget for våre tre undersøkelser som blir presentert i kapittel 3: Hva kjennetegner pedagogisk

12

Pedagogisk leder i barnehagen

ledelse i barnehagen, sett fra medarbeideres, pedagogiske lederes og barnehage­ lærerstudenters perspektiv?

Ledelse i den pedagogiske lederrollen Tidligere forskning og litteratur om ledelse i barnehagen har vesentlig vært knyttet til styrerrollen (Børhaug, Homme, Helgøy, Lotsberg & Ludvigsen, 2011; Mørreaunet, Gotvassli, Moen & Skogen, 2019; Skogen, Haugen, Lundestad & Slåtten, 2013). Gjennom monografien ønsker vi å bidra til økt kunnskap om ledelse i den pedagogiske lederrollen.

Pedagogisk leder er gitt ansvaret for å iverksette og lede det pedagogiske arbeidet, i tråd med godt faglig skjønn. Den pedagogiske lederen skal veilede og sørge for at barnehageloven og rammeplanen oppfylles gjennom det pedagogiske arbeidet. Den pedagogiske lederen leder arbeidet med planlegging, gjennomføring, dokumentasjon, vurdering og utvikling av arbeidet i barnegruppen eller innenfor de områdene han/hun er satt til å lede. (Kunnskapsdepartementet, 2017a, s. 16)

I stortingsmeldingen Tid for lek og læring – bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016) pekes det på at pedagogiske ledere har et særlig ansvar for å sikre den praktiske iverksettelsen av rammeplanens intensjoner, og dermed kvaliteten på det pedagogiske arbeidet. Det innebærer blant annet planlegging av barnehagens innhold og gjennomføring av aktiviteter.

Pedagogisk leders kjerneoppgave er å lede dette arbeidet, noe som krever profesjonelt systematisk arbeid, med tydelig lederskap og tilstedeværelse, og med ansvar for veiledning for å involvere personalgruppen i refleksjon og vurdering av barnehagens praksis.

Føringer for pedagogisk ledelse Det profesjonelle lederskapet hos en pedagogisk leder skal utøves i en organisasjon, i vårt tilfelle barnehagen. Politiske føringer og faglige diskurser, blant annet om hvordan organisasjoner ledes og styres hensiktsmessig, samt hvordan utdanningen vektlegger ledelse, vil påvirke pedagogisk leders ledelse i barnehagen.

Nasjonale retningslinjer for barnehagelærerutdanning (UHR-Lærerutdanning,

innledning

2018) sier at barnehagelærerutdanningen er en lederutdanning. Pedagogisk ledelse må derfor «være tilstede gjennom hele studieforløpet som både teori og praksis» (UHR-Lærerutdanning, 2018, s. 6). I Kompetanse for frem­ tidens barnehage. Revidert strategi for kompetanse og rekruttering 2018–2022 (Kunnskapsdepartementet, 2017b) heter det om barnehagens ledelse at styreren leder og følger opp endrings- og utviklingsprosesser for kompetanseutvikling (Kunnskapsdepartementet, 2017b, s. 13). Pedagogisk leder skal lede refleksjonsog utviklingsarbeid i samarbeid med styreren. Barnehagelærer er den profesjonen som utdannes spesielt for å ivareta barnehagens oppgaver, og har dermed en viktig veilederrolle i kraft av sin kompetanse (Kunnskapsdepartementet, 2017b, s. 13).

Vi som forfattere ønsker med monografien å bidra til at føringer i nasjonale strategier kan realiseres i barnehagefeltet gjennom økt omfang av forskning og litteratur om pedagogisk ledelse i den pedagogiske lederrollen. Vi ønsker også å fremheve pedagogisk ledelse i barnehagen som et eget kunnskapsområde.

Pedagogisk ledelse og barnehagen som organisasjon Vi ser pedagogisk ledelse i et organisasjonsperspektiv. En organisasjon består blant annet av mennesker, struktur, kultur og prosesser (Larsen & Slåtten, 2014, s. 28). Barnehagens struktur handler eksempelvis om organisering og arbeidsdeling. Hvordan det pedagogiske arbeidet er organisert i hverdagen, og hvordan arbeidsdelingen i det pedagogiske arbeidet fordeles i personalgruppen, vil være en del av den pedagogiske ledelsen. Barnehagens kultur, verdier og normer, og dens kulturelle uttrykk, eksempelvis rutiner og ritualer, fysisk innredning og måten en snakker på, har med pedagogisk ledelse og lederrollen å gjøre. Av den grunn vil både barnehagens organisasjonsstruktur og organisasjonskultur danne et bakteppe for våre drøftinger av pedagogisk ledelse i boken.

Endringer i styring og ledelse av offentlig sektor vil innvirke på hvordan barnehagen ledes, og hvordan den pedagogiske lederen leder. I stortingsmelding 37 (1990–91) (Kirke- og undervisningskomiteen, 1990) ble det slått fast at målstyring skal være det overordnede styringsprinsippet for utdanningssektoren. Ideene i denne nye styringsideologien, med samlebetegnelsen New Public Management (NPM), er hentet fra USA, England og New Zealand som svar på økonomisk underskudd og problemer med å styre offentlig sektor effektivt. Noen av kjennetegnene på denne styringsideologien er desentralisering,

13

14

Pedagogisk leder i barnehagen

konkurranseutsetting, planer og resultatmåling, markeds- og brukerorientering, styring gjennom kontrollsystemer med vekt på lederrollen og at ledelse ansees som en profesjon med ansvar for utviklingsarbeid (Irgens, 2007, s. 175–176).

Det ligger en rekke muligheter og utfordringer for vårt felt i denne styringsideologien. Flere mener at NPM fører til avprofesjonalisering, der fagligpedagogiske vurderinger får mindre plass, og standardiserte tester får større plass.

For dagens pedagogiske ledere innebærer dette at de står i et spenn mellom utøvelse av fagligpedagogisk skjønn i hverdagen (Pettersvold & Østrem, 2012, s. 12), og krav om standardisering og dokumentasjon fra barnehageeiere og politiske myndigheter. Et tydelig fokus på ledelse kan virke i motsatt retning, nemlig at pedagogen får større legitimitet som faglig leder, med rettmessig ansvar for å utvikle faget på avdelingen. Vi ser også utfordringer ved å skulle utvikle en organisasjon etter ideologiene som ligger bak NMP, samtidig som organisasjonen skal være en lærende organisasjon, som har et helt annet ideologisk grunnlag. Vi ser i tillegg at i den pedagogiske lederens direkte arbeid med barn, og i samarbeidet med foreldre, står brukerperspektivet i en problematisk relasjon til «barnets beste».

Et annet kjennetegn ved barnehagefeltet i Norge i dag er større barnehager og barnehager med flere ulike typer organiseringer, som base-, sone- eller avdelingsbarnehager (Larsen & Slåtten, 2014, s. 69). Slike forhold har gitt en tydeligere hierarkisk struktur med flere ledernivåer, eksempelvis fagledere og enhetsledere over pedagogisk leder. I en undersøkelse om hvordan ledelsesfunksjoner er distribuert og fordelt mellom styrere, fagledere og pedagogiske ledere, er et av funnene at den pedagogiske ledelsen i barnehagen er delegert til «the operational level», de pedagogiske lederne (Moen & Granrusten, 2013, s. 88).

Styrerne bruker mer tid på personaloppgaver og administrative oppgaver. De pedagogiske lederne opplever selv også at de må bruke mer tid på personalarbeid og administrasjon, og det er en tendens til at lederne i hele organisasjonen i mindre grad er nær barna (Moen & Granrusten, 2013, s. 89). I en undersøkelse med erfarne pedagogiske ledere kommer det også frem at pedagogiske ledere i dobbeltrollen som pedagoger og ledere opplever at det er så mange oppgaver at det er vanskelig å få ro til direkte faglig arbeid og samvær med barna (Lundestad, 2012, s. 36). Utøvelse av pedagogisk ledelse i den pedagogiske lederrollen vil derfor skje parallelt med krav om utførelse av administrative lederoppgaver, noe som kan være en av utfordringene knyttet til ledelse av læringsprosesser i barnegruppen og personalgruppen.

innledning

Teoretisk og forskningsmessig ståsted I monografien vil vi som forskere presentere generelle ledelsesteorier som handler om pedagogisk ledelse, den pedagogiske lederrollen og barnehagen som kontekst. Vårt syn er at ledelse i barnehagen må sees i sammenheng med teorier og forskning om ledelse i andre organisasjoner. Vi tar utgangspunkt i teorier om ledelse som vektlegger ledelse sammen med andre (Busch, Dehlin & Vanebo, 2010, s. 324). Et slikt syn på ledelse kan betegnes som den skandinaviske eller den demokratiske retningen. Eksempler på slike teorier er et relasjonelt perspektiv på ledelse (Wadel, 2008, s. 20; Hersted & Gergen, 2013, s. 17; Skogen, 2013, s. 32–36 og s. 43–45), transformasjonsledelse (Bass, 2015, s. 109–122), et distribuert perspektiv på ledelse (Spillane, 2006, s. 87–94) og hybrid ledelse (Bøe og Hognestad, 2014, s. 3). Innen alle disse perspektivene står samhandling mellom ledere og de ledede i sentrum. Vi ønsker å drøfte samhandlingen eller samhandlingsløpet mellom pedagogiske ledere og barnehagemedarbeidere, og se nærmere på hvordan planlegging, gjennomføring, vurdering og utvikling av det pedagogiske arbeidet kan ledes og utøves.

Boken er basert på egen og andres forskning og kan danne grunnlag for forståelse av og drøfting av pedagogisk ledelse. Forfatterne ønsker også at forskningen skal oppleves som praktisk og relevant, slik at innholdet kan gi mening og bli brukt praksisfeltet. Argyris har markert seg som en sterk talsmann for anvendbar eller handlingsrettet kunnskap. For at kunnskap skal kunne sies å være anvendbar for andre, må den fremstilles slik at de kan bruke den for å iverksette det de ønsker, på en effektiv måte. Argyris bruker begrepet implementeringsvaliditet, som innebærer at det er overensstemmelse mellom intensjoner i forskningen og virkelig resultat, og at effekten av ny kunnskap varer ved (Argyris, 1996, s. 86). Vårt ønske er at pedagogiske ledere kan oppleve monografien som implementeringsvalid.

Monografiens forskningsundersøkelser Monografien er basert på tre undersøkelser av barnehagelærerens pedagogiske ledelse. To av undersøkelsene er aksjonsbaserte og gjennomført som en dialogkafe. De representerer en nyere metodisk tilnærming som gir kunnskap basert på felles forståelser mellom informantene. Vi har ikke funnet denne formen for aksjonsbasert undersøkelse hos andre forskere innen barnehagefeltet. Den

15

16

Pedagogisk leder i barnehagen

tredje undersøkelsen er basert på studenttekster om hva studenter ser som viktig å få erfaring med i egen lederpraksis når det gjelder utøvelse av pedagogisk ledelse.

De tre undersøkelsene blir presentert i kapittel 3 i monografien. Her presenteres først Pedagogisk leder–medarbeider­undersøkelsen (LMU), en undersøkelse av hvilket syn pedagogiske ledere og medarbeidere sammen har på pedagogisk ledelse. Hensikten med undersøkelsen er todelt. Den første er å få ny kunnskap om hvilken felles forståelse pedagogiske ledere og medarbeidere har av begrepet pedagogisk ledelse. Den andre er å belyse hvordan personalet mener pedagogisk ledelse påvirker kvaliteten på arbeidet med barna. I litteratursøk har vi ikke funnet andre undersøkelser der både pedagogiske ledere og medarbeidere deltar med sine forståelser av pedagogiske ledelse og innvirkning på kvaliteten i det pedagogiske arbeidet.

Den andre undersøkelsen som presenteres i kapittel 3, Studentundersøkelsen (STU), er gjennomført blant siste års heltidsstudenter på barnehagelærerutdanningen på Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA, nå OsloMet – storbyuniversitetet). Som forberedelse til lederpraksis i kunnskapsområdet «Ledelse, samarbeid og utvikling» (LSU) skrev studentene et refleksjonsnotat om hva de ønsket å undersøke og trene på i praksisperioden når det gjaldt pedagogisk ledelse og personalledelse. Områdene som studentene pekte ut, er et av utgangspunktene for valget av innhold i del 2 i monografien.

Den tredje undersøkelsen, GLØD, er en undersøkelse med erfarne pedagogiske ledere om deres forståelse av pedagogisk ledelse og hva veiledning innebærer for dem i den pedagogiske lederrollen. Samlet sett utgjør undersøkelsene monografiens empiriske grunnlag, og danner grunnlaget for valg av temaer og drøftinger knyttet til pedagogisk ledelse i monografien.

Andre forskningsundersøkelser I tillegg til egne undersøkelser vil vi henvise til andre undersøkelser i våre drøftinger av pedagogisk ledelse i den pedagogiske lederrollen (Bøe, 2016; Hognestad, 2016). Eik, Steinnes og Ødegård (2016) fokuserer på ulike dimensjoner ved å være nyutdannet pedagogisk leder. Lundestad (2012) har gjennomført en undersøkelse om erfarne pedagogiske ledere og hvordan de opplever sin hverdag i dobbeltrollen som pedagog og leder. Vi vil også vise til internasjonal forskning om pedagogisk ledelse, eksempelvis Hujala, Waniganayake og Rodd

innledning

(2013). Generell forskning om ledelse på andre felt vil også bli knyttet opp mot den pedagogiske lederrollen og barnehagen.

Betegnelse på den pedagogiske lederens medarbeidere I denne boken legger vi vekt på ledelsesperspektiver som vektlegger samhandling og medvirkning mellom den pedagogiske lederen og medarbeiderne.

«Assistent» har vært en vanlig betegnelse på den pedagogiske lederens medarbeidere på avdelingen eller basen. Assistentgruppen er en samlebetegnelse for medarbeidere i barnehagen som kan være både barne- og ungdomsarbeidere med fagbrev og assistenter uten formell barnefaglig kompetanse. Noen har lang erfaring fra arbeid i barnehage, andre kort (Lundestad, 2013, s. 219).

Flere barnehageeiere har endret tittelen «assistent» til «barnehagemedarbeider», «barneveileder» e.l. Vi velger likevel i monografien å bruke «assistent» og «fagarbeider» fordi disse betegnelsene fremdeles i stor grad er i bruk på barnehagefeltet. Vi benytter også ofte betegnelsen «medarbeider» i kapitlene når vi omtaler assistenter og fagarbeidere som en samlet gruppe.

Monografiens oppbygging Monografien har to hoveddeler. Hovedproblemstillingen vår er, som tidligere presentert: Hva kjennetegner pedagogisk ledelse i barnehagen, sett fra medar­ beideres, pedagogiske lederes og barnehagelærerstudenters perspektiv? I del 1 presenteres bokens teorigrunnlag, den pedagogiske lederrollen og undersøkelsene som er gjennomført. Del 2 er bygget opp på bakgrunn av det som kom frem fra informantenes side om hva de mener kjennetegner god pedagogisk ledelse. Temaene for kapitlene i del 2 har ut fra dette blitt: ledelse av læringsprosesser, ledelse av planleggingsprosesser, veiledning, organisering, delegering, beslutninger, motivasjon og engasjement, improvisasjon og kreativitet.

Den innsamlede empirien gir grunnlag for teoretiske drøftinger om hva som ser ut til å være sentrale sider ved pedagogisk ledelse i den pedagogiske lederrollen, som kan bidra til kvalitet på det pedagogiske arbeidet med barna. Vi diskuterer hvilke implikasjoner funn fra undersøkelsene har for ledelse som fagområde i barnehagelærerutdanningen, og for etter- og videreutdanning om ledelse på barnehageområdet. Monografien er rettet mot barnehagefeltet,

17

18

Pedagogisk leder i barnehagen

barnehagelærerutdanningen, videreutdanning i ledelse for styrere og pedagogiske ledere, samt forskere og undervisningspersonale i universitets- og høgskolesektoren.

Vi har valgt å dele denne boken i to hoveddeler. Del 1 er teoretiske og forskningsmessige begrunnelser for valg av problemstillinger, og består av tre kapitler. Del 1 er grunnlaget for forskningsspørsmål i de enkelte kapitlene i del 2, som består av seks kapitler. Monografien er et samarbeid mellom forfatterne, og er en publikasjon rettet mot det akademiske fellesskapet. Vi har imidlertid hatt en ansvarsfordeling mellom oss, der innledningen og kapittel 1 og 3 har vært et felles ansvar. Lise Hannevig har vært ansvarlig for kapittel 4 og 5, Magritt Lundestad for kapittel 2, 6 og 7, og Eva Skogen for kapittel 8 og 9.

Del 1 Kapittel 1: Organisasjons- og ledelsesperspektiver i barnehagen Kapittelet presenterer teoretiske perspektiver som denne monografien er bygget på, og som danner grunnlaget for våre tre undersøkelser som blir presentert i kapittel 3. I kapittel 1 belyser vi ulike begreper fra organisasjonsfeltet og ledelsesfeltet, knyttet til pedagogisk ledelse, og ser nærmere på den pedagogiske lederrollen. Kapittelet beskriver hvorfor translatørkompetanse er sentralt for å gjøre bruk av begreper fra andre organisasjoner i barnehagen som organisasjon. Kapittelet tar også for seg hvordan skjønn kan bidra til pedagogisk ledelse.

Forfatterne legger vekt på at kapittelet ikke har til hensikt å trekke frem spesielle ledelsesformer som riktige eller uriktige, men vektlegger relasjoner som sentralt i utøvelse av pedagogisk ledelse.

Kapittel 2: Den pedagogiske lederrollen I dette kapittelet blir den pedagogiske lederrollen beskrevet, sett i lys av barnehagen som samfunnsinstitusjon. Den pedagogiske lederrollen blir belyst i et historisk perspektiv. Forskjeller og likheter i hovedoppgaver og ansvar som er gitt pedagogiske ledere hos ulike kommunale og private barnehageeiere, blir presentert og drøftet. Kapittelet tar også opp begrepet faglig skjønn, problemtemaer i den pedagogiske lederrollen og ulike faser i den profesjonelle utviklingen fra nyutdannet til erfaren pedagogisk leder. Kapittel 2 danner grunnlag for våre tre undersøkelser sammen med kapittel 1.

innledning

Kapittel 3: Hva kjennetegner pedagogisk ledelse i barnehagen, sett fra medarbeideres, pedagogiske lederes og barnehagelærerstudenters perspektiv?

Dette kapittelet presenterer våre tre undersøkelser med beskrivelse av forskningsspørsmål, metode og presentasjon av resultater. Vi har brukt dialogkafe som metode for undersøkelsene LMU og GLØD. I STU blir siste årskull studenters refleksjonsnotat lagt til grunn for empirien i kapittelet. Vår intensjon er å belyse ulike informanters syn på pedagogisk ledelse. Avslutningsvis blir de temaene som er felles for de tre undersøkelsene trukket frem. Både enkeltresultater fra de tre undersøkelsene og felles funn danner grunnlag for valg av temaer og drøftinger i del 2 av monografien.

Del 2 Kapittel 4: Ledelse av læringsprosesser Kapittelet handler om utvikling av medarbeidernes kompetanse gjennom ledelse av læringsprosesser i barnehagen. Kapittelet belyser faktorer som anses som sentralt i den pedagogiske lederens ledelse av læringsprosesser. Videre ser vi på hvordan prosessene påvirker medarbeidernes pedagogiske arbeid. Vi tar for oss ansvar og roller i kompetanseutviklingen og ulike teoretiske perspektiver på læringsprosesser.

Kapittel 5: Pedagogisk ledelse av planleggingsprosesser Kapittelet innleder med hvordan politiske føringer på barnehageområdet gir signaler om og beskriver ansvar for planleggingsarbeid i barnehagen. Etter presentasjon av teoribidrag som kan belyse sentrale elementer i planleggingsprosesser, peker vi på og drøfter funn fra våre tre undersøkelser som handler om planleggingsprosesser.

Kapittel 6: Veiledning i den pedagogiske lederrollen Kapittelet presenterer og drøfter veiledning som en sentral arbeidsmåte for den pedagogiske lederen. Kapittelet presenterer en flerperspektivisk modell for veiledning i organisasjoner, og drøfter forholdet mellom formell og uformell veiledning. En modell for muligheter og utfordringer ved veiledning i den pedagogiske lederrollen er tatt med avslutningsvis i kapittelet.

19

20

Pedagogisk leder i barnehagen

Kapittel 7: Organisering, delegering og beslutninger som del av pedagogisk ledelse Kapittelet tar for seg områdene organisering, delegering og beslutninger i den pedagogiske lederens pedagogiske ledelse. Teoretiske perspektiver innen de tre områdene fra generell ledelsesteori blir presentert, samt tidligere forskningsundersøkelser om organisering, delegering og beslutninger på barnehagefeltet.

I kapittelet drøftes videre empiri fra våre tre undersøkelser, sett i lys av de teoretiske perspektivene og tidligere undersøkelser.

Kapittel 8: Pedagogiske lederes arbeid med engasjement og motivasjon hos medarbeidere Kapittelet tar opp hvordan en pedagogisk leder kan skape engasjement og motivasjon for det pedagogiske arbeidet hos barnehagemedarbeidere. Det viser hvordan jobbressurser, personlige ressurser og jobbkrav influerer på jobbengasjement og utførelse av arbeidet den enkelte gjør. I kapittelet diskuteres selvbestemmelse, hvordan selvbestemmelse påvirker indre motivasjon, og hvordan hensynet til andre mennesker nødvendigvis må påvirke graden av selvbestemmelse. Vi presenterer også flytsonen («flow») i forhold til utfordringer og kompetanse når et arbeid skal utføres i barnehagen.

Kapittel 9: Improvisasjon, kreativitet og pedagogisk ledelse Dette kapittelet handler om hvordan pedagogiske ledere kan arbeide med improvisasjon og kreativitet i personalgruppen. Kapittelet tar for seg nødvendigheten av å kunne improvisere og være kreativ både i planlagte og ikkeplanlagte situasjoner. I begge situasjoner er det sentralt å spille på reaksjoner fra barn og voksne. Spontane situasjoner er det som skjer i øyeblikket. Vi retter vår oppmerksomhet mot improvisasjon og kreativitet, spesielt i de uforutsette situasjonene som kan oppstå daglig i barnehagen. Kapittelet tar for seg nødvendigheten av kunnskap for å kunne improvisere, og faktorer som den pedagogiske lederen kan tilrettelegge for at personalgruppen skal kunne klare å håndtere uforutsette situasjoner.

Vi ønsker lykke til med lesingen av monografien!

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

innledning

Litteratur Argyris, C. (1996). Unrecognized defenses of scholars: impact on theory and reserach. Organization Science, 7(1), 79–87.

Bass, B.M. (2015). Fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse. Å lære å dele en visjon. I: Ø.L. Martinsen (red.), Perspektiver på ledelse (4. utg.) (s. 109–122).

Oslo: Gyldendal akademisk.

Busch, T., Dehlin, E. & Vanebo, J. (2010). Organisasjon og organisering (6. utg.). Oslo: Universitetsforlaget.

Bøe, M. (2016). Personalledelse som hybride praksiser. Et kvalitativt og tolkende skyggestudie av pedagogiske ledere i barnehagen. Trondheim: NTNU. Bøe, M. & Hognestad, K. (2014). Knowledge development through hybride leadership practices. Nordisk Barnehageforskning, 8(6), 1–14.

Børhaug, K., Helgøy, I., Homme, A., Lotsberg, D. & Ludvigsen, K. (2011). Styring, organisering og ledelse i barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget.

Eik, L., Steinnes, G. & Ødegård, E. (2016). Barnehagelæreres profesjonslæring.

I barnehagens mulighetsrom. Bergen: Fagbokforlaget.

Gotvassli, K. (2013). Boka om ledelse i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget.

Hersted, L. & Gergen, L. (2013). Relational Leading. Practices for Dialogically Based Collarboration. Chagrin Falls, OH: Tao Institute Publications.

Hognestad, K. (2016). Pedagogiske lederes kunnskapsledelse som praksis på avdelingen i barnehagen. En kvalitativ og tolkende skyggestudie. Trondheim: NTNU. Hujala, E., Waniganayake, M. & Rodd, J. (2013). Resarching Leadership in Early Childhood Education. Tampere: Juvenes Print.

Irgens, E. (2007). Profesjons og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget.

Irgens, E. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget.

Kirke- og undervisningskomiteen (1990). St.meld. nr. 37 (1990–91) Om organisering og styring av utdanningssektoren (Innst. S. nr. 186). Oslo: Kirke- og undervisningasdepartementet.

Kunnskapsdepartementet. (2013). Framtidens barnehage (Meld. St. 24 (2012–2013)).

Oslo: Kunnskapsdepartementet.

Kunnskapsdepartementet. (2016). Tid for lek og læring – bedre innhold i barnehagen (Meld. St. 19 (2015–2016)). Oslo: Kunnskapsdepartementet.

Kunnskapsdepartementet. (2017a). Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver.

Oslo: Kunnskapsdepartementet.

Kunnskapsdepartementet. (2017b). Kompetanse for fremtidens barnehage.

Revidert strategi for kompetanse og rekruttering (2018–2022). Oslo: Kunnskapsdepartementet.

21

22

Pedagogisk leder i barnehagen

Larsen, A. & Slåtten, M.V. (2014). Nye tider, nye barnehageorganisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.

Lundestad, M. (2012). Barnehagen som arbeidsplass. Å vare som pedagog og leder.

Bergen: Fagbokforlaget.

Lundestad, M. (2013). Ledelse av assistentgruppen i et relasjonelt perspektiv. I: E. Skogen (red.), Å være leder i barnehagen (s. 215–246) (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Moen, K.H. & Granrusten, P. (2013). Distribution of leadership functions in early childhood centers in Norway following organisational changes. I: E. Hujala, M. Waniganayake & J. Rodd (red.), Researching Leadership in Early Childhood Education (s. 79–95). Tampere: Tampere University Press.

Mørreaunet, S., Gotvassli, K., Moen, K.M. & Skogen, E. (2019). Ledelse av en lærende barnehage (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Pettersvold, M. & Østrem, S. (2012). Mestrer, mestrer ikke. Jakten på det normale barnet. Siggerud: Res publica.

Skogen, E., Haugen, R., Lundestad, M. & Slåtten, M.V. (2013). Å være leder i barnehagen (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Spillane, J. (2006). Distributed Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass Leadership Library in Education.

UHR-Lærerutdanning (2018). Nasjonale retningslinjer for barnehagelærerutdanning.

Oslo: UHR-Lærerutdanning.

Wadel, C. (2008). En lærende organisasjon. Et mellommenneskelig perspektiv.

Kristiansand: Høyskoleforlaget.

Kapittel 1

Organisasjons- og ledelsesperspektiver i barnehagen

1.1

Innledning

I dette kapittelet presenterer vi teoretiske perspektiver som monografien er bygget på, og setter den i en vitenskapelig ramme. Kapittelet er ikke et resultat av våre undersøkelser (kapittel 3), men er bakgrunn for hovedproblemstillingen vi har valgt: Hva kjennetegner pedagogisk ledelse i barnehagen, sett fra medarbeideres, peda­ gogiske lederes og barnehagelærerstudenters perspektiv?

Organisasjonsperspektivet og ledelsesperspektivet er i litteraturen ofte presentert som to perspektiver, uten å forklare sammenhengen. I litteratur på barnehageområdet er i tillegg tilknytning til den pedagogiske lederrollen vanskelig å finne. I dette kapittelet tar vi utgangspunkt i litteratur og forskning på området organisasjon og ledelse, og ser på sammenhengen og tilknytningen til den pedagogiske lederrollen.

Vår problemstilling i kapittel 1 er: Hvilke sentrale begreper fra organisasjon­ og ledelsesfeltet kan knyttes til utøvelse av den pedagogiske lederrollen?

Vårt forskningsspørsmål for dette kapittelet er grunnlaget for teoretiske perspektiver på barnehagen som organisasjon, med fokus på pedagogisk ledelse.

Kapittelet er en vitenskapelig innfallsvinkel til de videre kapitlene i monografien.

24

Pedagogisk leder i barnehagen

Kapittelet er oppbygt slik: • Ontologi og ledelsesparadigmaer • Forståelse av barnehagen som organisasjon • Dialogisk organisasjonsutvikling • Barnehagen som lærende organisasjon og systemtenkning • Translasjonsteori og translatørkompetanse Ulike perspektiver på ledelse: Forståelse av pedagogisk ledelse Drøfting av begrepet pedagogisk ledelse Situasjonsbestemt ledelse Transformasjonsledelse Teamledelse Distribuert ledelse Hybrid ledelse

• • • • • • •

Vi avslutter kapittelet med nyere forskning og synspunkter på profesjonelt skjønn som bakgrunn for pedagogisk ledelse.

1.2

Ontologi og ledelsesparadigmer

Ulike filosofiske og teoretiske retninger og dermed antagelser om for eksempel hvordan sosiale systemer henger sammen, kan vise tilbake på ulike ontologiske utgangspunkter (Jacobsen, 2006, s. 22). Ontologi – læren om «slik ting er», eller læren om hvordan virkeligheten betraktes – beskriver ulike virkelighetsoppfatninger som ulike vitenskapsteoretiske retninger bygger på. De vitenskapsteoretiske retningene spenner fra å se virkeligheten som noe reelt eksisterende og fastsatt til å betrakte den som fortolkninger og illusjoner, som igjen tilsier at virkeligheten er en menneskeskapt konstruksjon. Darmer og Nygaard (2005, s. 24) kaller dette vitenskapelige paradigmer. Hva vi ser på som sant og riktig innen ledelsesteorier, peker tilbake til vår virkelighetsforståelse og de paradigmene som preger denne måten å se ledelse på.

Grunnelementene i et vitenskapelig paradigme kan illustreres slik:

kaPittel 1: organisasjons- og ledelsesPersPektiver i barnehagen 25

PARADIGMETS INNHOLD

Besvarer spørsmålet

ONTOLOGI

Hva er virkelighet?

EPISTEMOLOGI

Hvordan erkjennes virkeligheten i undersøkelsen?

METODOLOGI

Hvordan undersøkes virkeligheten?

Figur 1.1 Paradigmer og deres antakelser om ontologi, epistemologi og metodologi (Darmer & Nygaard, 2005, s. 24)

Paradigmebegrepet kan forstås forskjellig og systematiseres på alternative måter.

Men i hovedsak har hvert paradigme en intern konsistens og sammenheng når det gjelder logikk og svar på spørsmålene som de ulike delene av grunnelementene i paradigmet stiller (Darmer & Nygaard, 2005, s. 24).

I vår monografi tar vi utgangspunkt det som betegnes som det konstruktivistiske paradigmet. Det konstruktivistiske paradigmet, slik Berger og Luckmann beskriver det, tar utgangspunkt i at «en videnssociologi beskæftiger seg med en analyse av den samfunsskapte virkelighet» (Berger & Luckman, 1983 s. 13).

Dette utgangspunktet vil følgelig få konsekvenser for hvordan vi besvarer spørsmål som grunnelementene i et paradigme stiller, nemlig hva som er virkelighet og sannhet, (ontologi) hvordan vi forstår og erkjenner sannhet og virkelighet av undersøkelsen (epistemologi), og hvordan vi undersøker virkeligheten vi ser (metodologi). Det vil også få betydning for hvordan vi forstår både vår egen forskning, og for hvordan vi forstår ledelse, læring og utvikling i barnehagen.

I vår forskning støtter vi oss til Gergen (2010), som mener at vitenskapelige sannheter kan betraktes som produkter av fellesskap, av ulike praksistradisjoner, og ikke av individuelle observasjoner. Objektivitet og sannhet er derfor ikke biprodukter av individuelle bevisstheter, men av tradisjoner i fellesskap. Han sier videre at språk og begreper kan sees som refleksjoner av verden – eller som deler eller konstruksjoner av relasjoner som er nødvendige for å kunne handle adekvat i ulike situasjoner. Konstruksjoner blir da betydningsfulle i kraft av sin sosiale nytte. Begreper kan få sin funksjon som «sannhetsformidlere» i forhold til bestemte konvensjoner i en bestemt gruppe (Gergen, 2010, s. 21).

Som en følge av vårt konstruktivistiske syn vil vi hevde at det ikke finnes universelle sannheter om ledelse, men mange sosialt konstruerte sannheter som kan ha sosial nytte og være hensiktsmessige på tvers av ulike fellesskap. En sentral faktor her er etter vår mening i hvilken grad det finnes oversettelseskompetanse,

26

Pedagogisk leder i barnehagen

translasjonskompetanse, i de fellesskapene som ønsker å ta i bruk ideer og begreper fra et annet felt eller fellesskap (Røvik, 2007 s. 325–337). Ulike begreper om eksempelvis ledelse som er konstruert for at medlemmene i fellesskap i offentlig forvaltning skal kunne handle adekvat, kan likevel være nyttige i andre fellesskap dersom en til en viss grad er «tospråklig» og forstår de konvensjonelle rammene sannhetene er etablert i.

Barnehageområdet kan sies å være preget av ulike «sannheter» om ledelse, for eksempel ledelsesideer knyttet til New Public Management (NPM). Ledelsesideene NPM er bygget på, kommer opprinnelig fra styringsprinsipper i privat sektor, som ble tatt i bruk som metoder for å effektivisere offentlig sektor, og har etter hvert blitt innarbeidet i mange deler av offentlig forvaltning. Disse «sannhetene» fungerer annerledes i det fellesskapet barnehagen er, enn i fellesskapet innen offentlig forvaltning, der disse konstruksjonene er ment å ha sin sosiale nytte. Hvordan translasjonsteori kan anvendes i drøfting av ulike ledelsesteorier som egner seg i barnehagen, vil vi komme nærmere inn på senere i dette kapittelet.

1.3

Forståelsen av barnehagen som organisasjon

I tillegg til mer generelle «sannheter» om ledelse mener vi at ulike forståelser av barnehagen som organisasjon vil gi ulike svar på hva som vil være en hensiktsmessig måte å lede på. Morgan (1988) bruker metaforer for å beskrive mulige perspektiver og syn på en organisasjon. Vi vil her trekke frem fire metaforer eller bilder som kan beskrive en organisasjon. Den første metaforen inviterer oss til å se en organisasjon som et hjernelignende system, mens den andre bruker bildet maskinlignende system om organisasjoner. Den tredje metaforen fremstiller organisasjoner som et system i konstant endring, mens den fjerde viser organisasjoner som et politisk system. Disse metaforene mener vi kan gi nyttige perspektiver i forståelsen av barnehagen som organisasjon, og dermed også ulike perspektiver på ledelse.

Pedagogisk leder har medansvar for å utvikle en lærende organisasjon (Kunnskapsdepartementet, 2017). Synet på barnehagen som en lærende organisasjon kan kobles til Morgans metafor som lar oss se organisasjonen som et hjernelignende system, med kapasitet til læring og nyorganisering. Metaforen inviterer til å tro at idealet om å skape lærende organisasjoner er mulig (Morgan, 1998, s. 83). Når en ser på barnehagen som en lærende organisasjon, vil

kaPittel 1: organisasjons- og ledelsesPersPektiver i barnehagen 27

en ha fokus på lærings- og utviklingsprosesser og på tilrettelegging for læring i gruppe og team. Den andre metafor Morgan (1998, s. 25) trekker frem, er et bilde av organisasjoner som maskiner, der strukturer, organisasjonskart og planer er viktige elementer. Definerte standarder, funksjonsbeskrivelser, opplæringsplaner, prestasjonskrav (for eksempel stillingsinstrukser) og evalueringsopplegg vil være naturlige styringssystemer med et slikt perspektiv. Ledelse og organisering av arbeidet vil ha fokus på å være rasjonell, målrettet og effektiv.

På grunn av overordnede styringsideologier innen offentlig sektor, med vekt på virksomhetsplanlegging, målstyring, tydelig ledelse, samt rapportering og kartlegging, kan også barnehagen være preget av dette synet på organisasjoner.

Barnehagen omtales ofte som å være i endring og utvikling. Den tredje metaforen, endringsmetaforen, peker på organisasjoner som i konkurranse og samhandling er preget av kamp, kaos og stadig hyppigere omstillinger (Morgan, 1998, s. 225). Kompleksitetsteori, systemdynamikk, samt utviklingsog endringsteorier kan brukes av en leder til å se på organisasjonsmessige fenomener som både motstridende og spenningsfylte, men som samtidig kan gi store muligheter til vekst og nyskaping.

Den siste metaforen vi vil trekke frem, viser organisasjoner som et politisk system. Her inviterer Morgan (1998, s. 161) til å se organisasjoner som koalisjoner av skiftende interesser. Det er sentralt å forstå og utforske ulike former for makt og autoritet knyttet til beslutningsprosesser, kontroll av kunnskap, bruk av allianser og styring av kjønnsrelasjoner. Barnehagen er i større grad et interesseområde for myndigheter, og dermed vil styringen av barnehagene som organisasjoner også etter hvert preges av flere og ulike interesser. Vi mener også at det å forstå barnehagen ut fra dette perspektivet, vil kunne gi pedagogiske ledere mulighet til å analysere kritisk hvilke pedagogiske ideologer og ledelsesideologier som skrives frem på barnehagefeltet, og som danner rammer for utøvelse av pedagogisk ledelse.

Det er styrker og svakheter i alle disse innfallsvinklene til organisasjonsforståelse som vi her har gjort kort rede for. Vi kunne ha trukket frem flere perspektiver som kunne vært nyttige, men vi ser det likevel som hensiktsmessig å ha med noen relevante perspektiver når vi skal gå mer konkret inn på ulike former for organisasjonsforståelse. Som tidligere nevnt mener vi at disse ulike perspektivene på barnehagen som organisasjon, og de ulike forståelsene av organisasjonsmessig utvikling, vil sette rammer for hvilke former for ledelse som vil være hensiktsmessige i en barnehagekontekst.

På bakgrunn av undersøkelsene drøftes sentrale oppgaver for den pedagogiske lederen i lys av begreper og modeller fra ulike teoretiske tradisjoner. Formålet er at pedagogisk ledelse skal forstås og håndteres på et nytt og bredere grunnlag.

Monografien retter seg mot barnehagelærerstudenter, barnehagefeltet, videreutdanninger for styrere og pedagogiske ledere, og undervisningsog forskningspersonale ved universiteter og høgskoler.

Lise Hannevig er universitetslektor i pedagogikk ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet. Hun underviser og forsker innen områdene ledelse og organisasjonsutvikling.

Magritt Lundestad er dosent i pedagogikk ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet. Hun underviser og forsker innen feltene ledelse, veiledning og organisasjonsutvikling, og har tidligere gitt ut flere fagbøker.

Eva Skogen har vært førstelektor og forsker ved Institutt for barnehagelærerutdanning, OsloMet, og har tidligere gitt ut flere lærebøker og forskningsarbeider.

Hun arbeider nå som forfatter av ulike lærebøker.

ISBN 978-82-450-1968-1

,!7II2E5-abjgib!

Pedagogisk leder i barnehagen

Boken gir innledningsvis en oversikt over sentrale endringer i den pedagogiske lederens oppgaver som pedagog og leder. Forfatterne henter empiri fra tre undersøkelser, og gir et nyansert bilde av hva sentrale aktører på feltet tenker om pedagogisk ledelse i barnehagen.

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

Hvorfor er forståelse av samhandling og dialog viktig i utøvelse av den pedagogiske lederrollen? Hvordan kan pedagogiske ledere styre læringsprosesser i sine personalgrupper? Og hvordan kan organisering og delegering bidra til økt pedagogisk kvalitet i arbeidet med barna?

Lise Hannevig Magritt Lundestad Eva Skogen

Pedagogisk

leder i barnehagen Samhandling, organisering og dialog