Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, 4. utgave (9788245033960)

Forpliktelsesbasert versus kontrollorientert HR Strategisk og internt konsistent HR Indre og prososial motivasjon Rekruttering Trenings- og utviklingstiltak Karriereutvikling Lederutvikling og 360-graders evaluering av ledere Prestasjonsledelse Resultat- eller prestasjonsbasert belønning Medarbeiderundersøkelser og andre HR-målinger HR-roller og brukervennlig HR

Boken er rettet mot alle som verdsetter faglig soliditet og forskningsbasert kunnskap innenfor et så praktisk orientert fagfelt som HR er – et fagfelt som dessverre ofte er preget av synsing og «slik gjør vi det her»-holdninger. Boken passer for ledere både innenfor og utenfor selve HR-funksjonen. Bokens omfattende kildemateriale gjør den også godt egnet for studenter på universitets- og høyskolenivå.

Boken er skrevet av to forskere og gode kolleger med bred erfaring fra formidling av evidensbasert kunnskap til studenter og ledere innenfor privat næringsliv og offentlig forvaltning. Professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik er ansatt ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI.

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

«For eksempel vil effektivt implementert forpliktelsesbasert HR føre til lavere fravær og turnover og medarbeidere med større engasjement, lojalitet og ansvarlighet, noe som i sin tur gjør det mulig å drive kostnadseffektivt selv med høye servicenivåer. Disse resultatene betyr imidlertid ikke at forpliktelsesbasert HR alltid vil gi gode resultater.

Det betyr derimot at dersom en organisasjon har riktig strategi, vil sannsynligheten for å lykkes øke.»

o o o o o o o o o o o

Bård Kuvaas Anders Dysvik

Boken gir et evidensbasert grunnlag for utvikling og implementering av HR-aktiviteter som bidrar til gode jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og gode organisatoriske resultater. Boken dekker følgende temaer og HR-aktiviteter:

4. utgave

ISBN 978-82-450-3396-0

,!7II2E5-addjga!

Bård Kuvaas Anders Dysvik

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM 4. utgave

Bård Kuvaas er ph.d., dr.oecon fra Norges Handelshøyskole og professor i organisasjonspsykologi ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Han har vært medredaktør for flere internasjonale fagbøker, og hans forskning er publisert i en rekke anerkjente internasjonale tidsskrifter. Han sitter i «review board» til tidsskriftene Journal of Organizational Behavior, European Journal of Work and Organizational Psychology, Human Resource Management Review og Journal of Management Studies og er norsk HR-ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management. I 2016 vant han BIs forskningspris for de tre forutgående årene, og i 2019 vant han forskningsformidlingsprisen samme sted. I tillegg til å undervise studenter på Master of Science, doktorgrad og på etterutdanning er han fast gjestekommentator i Dagens Næringsliv og mye brukt som foredragsholder for private og offentlige virksomheter.

Anders Dysvik er ph.d. fra Handelshøyskolen BI og professor i organisasjon og ledelse ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Han er opprinnelig utdannet ved Luftkrigsskolen, operativ linje og har arbeidet som leder i Luftforsvaret i sju år før han studerte ved Universitetet i Oslo og siden Handelshøyskolen BI. Dysvik holder stadig foredrag om HR og ledelse i innog utland. Han er Associate Editor i Human Resource Management Journal. Dysvik har publisert sin forskning i en rekke anerkjente tidsskrifter og er norsk representant i det internasjonale nettverket 5C, som forsker på medarbeideres karrieresuksess og karriereutvikling. Han underviser studenter på Master of Science, doktorgrad og etterutdanning i Norge og i Kina.

BĂĽrd Kuvaas og Anders Dysvik

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM 4. utgave

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 4. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-3396-0 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © shutterstock: STILLFX Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Vi har i flere år forelest om HR(M) på Handelshøyskolen BI, innenfor etterutdanningsvirksomheten i Oslo, Stavanger, Bergen og i Shanghai i Kina, og på Master of Science- og doktorgradskurs på BI i Oslo. Vi har i tillegg hatt tett kontakt med mange organisasjoner i Norge og i utlandet gjennom forskningssamarbeid og en rekke foredrag. Dette har lært oss at både praktikere og studenter setter stor pris på faglig soliditet og forskningsbasert kunnskap innenfor HR-området – et område som ofte er preget av synsing og «slik gjør vi det her»-holdninger. Dette er hovedårsaken til at denne boken er skrevet.

Initiativet til boken kom opprinnelig fra forlagsredaktør Knut Ebeltoft i Fagbokforlaget, og han skal ha mye av takken for at den første versjonen av boken kom ut i 2008. Han har også spilt en konstruktiv og aktiv rolle i forbindelse med den andre utgaven fra 2012 og den tredje i 2016. Mens det var ganske store forskjeller mellom første og andre utgave, var den tredje utgaven i hovedsak en oppdatert og forbedret versjon av andre utgave. Det betyr at de hovedkonklusjonene vi kom fram til i den tredje utgaven, var de samme som i andre utgave. Det samme gjelder også denne fjerde utgaven. Gjennom presentasjon av oppdaterte forskningsfunn vil vi derimot hevde at mange av konklusjonene fra andre og tredje utgave er enda bedre dokumentert i denne utgaven. Når det gjelder forbedringer, har vi for det første fått konstruktive forslag fra forelesere, studenter og praktikere som vi har tatt hensyn til i arbeidet med revisjonen av boken. For det andre har vi inkludert noen nye temaer som for eksempel opplevelse av subjektiv karrieresuksess også for jobber der mulighet for opprykk og andre objektive kriterier er begrenset, jobbskaping og elektronisk monitorering.

For det tredje har vi forsøkt å gjøre stoffet lettere tilgjengelig gjennom kortere setninger og et klarere og mer presist språk.

6

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Vi håper at denne fjerde utgaven av boken vil være interessant og nyttig lesning for både studenter og praktikere, og at den kanskje også kan bidra til enda større grad av evidensbasert HR og derav høyere engasjement og produktivitet i norske organisasjoner, både offentlige og private.

Bård Kuvaas og Anders Dysvik Asker, mai 2020

Innhold

Kapittel 1 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bokens innhold og oppbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Del 1 HR som kilde til lønnsomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Kapittel 2 Forpliktelsesbasert versus kontrollorientert HR . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Hva er så effektiv HR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Kapittel 3 Strategisk og internt konsistent HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Nivåer av strategisk HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Ulike typer av strategisk HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Studier av internt konsistent og forpliktelsesbasert HR . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Strategi og HR i Southwest Airlines (SA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Kapittel 4 Indre og prososial motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Forutsetninger bak forpliktelsesbasert og kontrollorientert HR . . . . . . . . . 54 Internt inkonsistent HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Kilder til og konsekvenser av indre motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Prososial motivasjon og sosiale relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

8

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Del 2 Kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Kapittel 5 Rekruttering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Nivåer for kartlegging av kompetansebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Kapittel 6 Trenings- og utviklingstiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Gjennomføring av trenings- og utviklingstiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Evaluering av effektiviteten til trenings- og utviklingstiltak . . . . . . . . . . . 119 Konklusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Kapittel 7 Karriereutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Horisontal karriereutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Vertikal karriereutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Hvor relevante er de moderne karriereveiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Hvordan øke opplevelsen av subjektiv karrieresuksess? . . . . . . . . . . . . . . . 142 Resultater av beste evidens? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Kapittel 8 Lederutvikling og 360-graders lederevalueringer . . . . . . . . . . . . . . 147 Lederutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Del 3 Prestasjonsledelse, belønning og medarbeiderundersøkelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Kapittel 9 Prestasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Kilder til opplevelser av prestasjons- og medarbeidersamtalen . . . . . . . . 160 Konsekvenser av opplevelser av prestasjons- og medarbeidersamtalen. . 163 Prestasjonsledelse med hovedvekt på måling og evaluering . . . . . . . . . . . 167 Prestasjonsledelse med hovedvekt på utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Konklusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

innhold

Kapittel 10 Resultat- eller prestasjonsbasert belønning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Ulike typer av og formål med resultat- eller prestasjonsbasert belønning188 Avslutning og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Kapittel 11 Medarbeiderundersøkelser og andre HR-målinger . . . . . . . . . . . . 217 Hva bør måles, og hvorfor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Forslag til to måleinstrumenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Hvordan HR-målinger bør gjennomføres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 «Men vi skal jo ikke drive forskning» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Elektronisk monitorering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Del 4 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Kapittel 12 HR-roller og brukervennlig HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Mellom- og linjelederes rolle i implementering av HR. . . . . . . . . . . . . . . . 245 Brukervennlig HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Ideelle HR-roller versus virkeligheten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Oppsummering og konklusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Kapittel 13 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Betingelser for at HR og HR-tiltak skal virke etter intensjonen . . . . . . . . 255 Hvorfor implementerer ikke flere organisasjoner forpliktelsesbasert HR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

9

Kapittel 1 Innledning

Det synses mye om ledelse generelt og ledelse av menneskelige ressurser spesielt (Human Resource Management, forkortet til HRM, men etter hvert har M-en forsvunnet). Går du til tannlegen, forventer du å bli behandlet av en person med fagkompetanse på tannlegebehandling. Flyr du fra Oslo til Bergen, tar du det som en selvfølge at piloten som fører flyet er utdannet som pilot og har erfaring og trygghet nok til å få deg trygt fram. Men som ansatt i en organisasjon kan du derimot ikke forvente at ledere eller HR-medarbeidere har god eller til og med tilstrekkelig kunnskap om grunnleggende psykologi (for eksempel om motivasjon i arbeidslivet) eller om forskning innenfor HR. Formålet med denne boken er å bidra med et korrektiv til synsing som liten eller manglende kunnskap fører med seg, ved å introdusere og beskrive evidensbasert ledelse av menneskelige ressurser (HR). Evidensbasert HR er basert på logisk begrunnelse, refleksjon og beste tilgjengelige evidens, hvor sistnevnte ofte består av forskning, men ikke alltid. Mer om det senere.

Med ledelse av menneskelige ressurser eller HR mener vi alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og «avvikling» av menneskelige ressurser i organisasjoner (se f.eks. Fisher, Schonfeldt og Shaw, 2008). En slik definisjon er temmelig vid og omfatter mye av det som skjer i organisasjoner, men i denne boken begrenser vi oss til behandling av et sett av det vi vil kalle HR-aktiviteter eller HR-tiltak (f.eks. belønningssystemer, prestasjonsledelsessystemer, lederutvikling og trening og opplæring).

12

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Evidensbasert ledelse henviser til bruk av beste evidens eller dokumentasjon i organisatorisk praksis, når praktiserende ledere på mange måter fungerer som eksperter i å fatte beslutninger på bakgrunn av forskningsbasert kunnskap eller systematisk utprøving av tiltak (Rousseau, 2006). Grunnleggende sett handler HR om å utvikle medarbeideres og lederes motivasjon, holdninger, kunnskaper, ferdigheter og atferd på en måte som er fordelaktige for både medarbeiderne og lederne – og dermed organisasjonen. Det betyr at HR har med årsak og virkning å gjøre. Vi gjør X fordi vi ønsker å oppnå Y (Briner og Barends, 2016). Derfor bør organisasjoner basere seg på forskning rundt hva vi vet om sammenhengen mellom X og Y når slik forskning eksisterer.

Mange av oss tror nok at typiske fagspesialister som ingeniører, jurister og leger benytter evidensbaserte tilnærminger, mens vi kanskje både antar og godtar at dette ikke er tilfelle blant ledere og HR-medarbeidere. Men selv på et så livsviktig område som medisin og legepraksis har ikke evidensbaserte tilnærminger vært det vanligste. I en bok om evidensbasert ledelse gjengir Pfeffer og Sutton (2006) forskning som viser at bare cirka 15 prosent av legers beslutninger var evidensbasert på 80-tallet. Resten var basert på utdatert kunnskap fra utdannelsen, etablerte, men uprøvde behandlingsformer, de behandlingsformer legene trodde mest på, de behandlingsformer legene behersket best, og ikke minst informasjon fra leverandører av medisin og medisinsk utstyr.

Pfeffer og Sutton viser også at lederes beslutninger om HR og andre forhold er basert på hva andre gjør (såkalt causal benchmarking), ideologi og tro (ideer om hvordan ting burde være), hva lederne tror de er gode til, det som blir diskutert, og det som er i tiden (trends and hypes), og ikke minst det konsulenter markedsfører og tilbyr. Og, naturlig nok, det kan ikke dokumenteres at dette fører til bedre beslutninger innenfor ledelse og HR. Pfeffer og Sutton får støtte fra en studie om evidensbasert HR blant amerikanske ledere som viser at de som leser akademiske tidsskrifter, har signifikant mer evidensbasert HR-kunnskap enn andre, men samtidig er det bare to prosent som faktisk leser slike tidsskrifter regelmessig (Colbert, Rynes og Brown, 2005). Det å lese praktikertidsskrifter innenfor HR og det å kommunisere med andre HR-ledere på for eksempel seminarer og praktisk orienterte kurs og foredrag viser seg like ofte å gi evidensinkonsistent som evidensbasert kunnskap. HR-medarbeidere i USA har faktisk ikke mer forskningsbasert kunnskap om HR enn det collegestudenter har (Timmerman, 2010). Uten at det kan tallfestes, er det liten grunn til å tro at forholdene er bedre i Norge eller i andre land.

Kjenner du for eksempel det forskningsmessige grunnlaget for HR-aktivitetene i egen organisasjon? Er du ærlig, er nok ikke svaret et ubetinget ja. For

innledning

forskere og formidlere av HR-relatert forskningsbasert kunnskap er det med andre ord mye ugjort, og nettopp det har vært grunntanken bak denne boken – å formidle evidensbasert HR til et større publikum enn det vi til daglig møter i forsknings-, undervisnings- og foredragssammenheng.

Ifølge Pfeffer og Sutton (2006) er evidensbasert ledelse noe mer enn det å bruke beste tilgjengelige evidens (empiri og teori) i organisatorisk praksis, det er også en måte å tenke på som blant annet inkluderer det å reflektere mer over hva man egentlig vet, og hva man ikke vet. I de fleste praktiske situasjoner må ledere fatte beslutninger og handle delvis basert på hva de tror, og hva de føler. Pfeffer og Sutton beskriver hvordan man kan håndtere organisasjonen som en uferdig prototyp, som innebærer det å handle på bakgrunn av dagens evidens (det vi «vet» i dag, blant annet gjennom forskningsbasert kunnskap), og samtidig lære gjennom eksperimentering og utprøving i deler av organisasjonen. Eksperimentering og utprøving innebærer imidlertid at man systematisk samler inn erfaringer, og ikke at prestisje og kjøp av dyre konsulenttjenester gjør at negative erfaringer blir sett på som forsøk på omkamp og blir tiet i hjel.

I et nyere bidrag presenterer Rousseau og Barends (2011) noe «strengere» krav til evidensbasert HR: 1

2

Bruk av beste tilgjengelige forskningsmessige evidens fra vitenskapelige artikler med fagfellevurdering. Det er nemlig ikke slik at den mest relevante forskningen viser det ene den ene dagen og det andre den andre dagen. I denne boken kommer vi til å presentere funn fra en rekke såkalte metaanalyser som oppsummerer forskning som er gjort over flere tiår, og som representerer så robust kunnskap som det er mulig å komme fram til i atferdsvitenskapen. Den tyske rikskansleren Otto von Bismarck skal ha uttalt at det bare er idioter som lærer av sine egne feil. Han mente at det var bedre å lære av andres feil. På samme måte kan organisasjoner lære av forskningen som alternativ til å følge alle trender og gjøre alle feilene selv.

Dersom forskningen vi gjengir, derimot er mangelfull eller spriker i mange retninger, kommer vi til å gjøre leseren oppmerksom på det. Et slikt sprik hører imidlertid til sjeldenhetene.

Systematisk innsamling av indikatorer og fakta for bedre å kunne reflektere over hvordan forskningen på området stemmer overens med erfaringer gjort i egen organisasjon. Det er altså ikke nok å kjenne til relevant forskning, den må også tolkes, forstås og anvendes på en reflektert måte som tar hensyn til særskilte organisatoriske forhold. I kapitlet om HR-målinger kommer vi til å understreke betydningen av å samle inn informasjon om medarbeidernes

13

14

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

3

4

opplevelse av ulike HR-aktiviteter. I kapitlet om HR-roller og brukervennlig HR vil vi presentere begrepet brukervennlig HR eller HR slik mellom- og linjelederne ser det, altså de som står for implementeringen av de fleste HR-tiltak.

Når det gjøres vurderinger av hvordan HR virker i egen organisasjon, må disse støttes av prosedyrer og rammeverk som sikrer at ytringskultur, ærlighet og uhildethet preger vurderingene. Ellers vil ikke slike vurderinger bidra til økt beslutningskvalitet og nyttig lærdom over tid. Altfor ofte ønsker dessverre verken HR sentralt eller toppledelsen å vite noe om hvordan de ulike HR-tiltakene virker i organisasjon, som regel fordi de ikke virker særlig tilfredsstillende. Mangel på kunnskap er nok hovedårsaken, men autoritet og maktforskjeller gjør det mulig å kneble informasjon om mangler som hemmer produktiviteten i organisasjonen.

Etiske betraktninger om kortsiktige og langsiktige konsekvenser av eget HR-arbeid for relevante interessenter og samfunnet for øvrig der konsekvensene veies mot hverandre. HR slik det praktiseres i en organisasjon, påvirker ikke bare organisasjonens ledere og medarbeidere, men også dens kunder og ikke sjelden leverandører og nærsamfunnet.1

Et viktig formål med denne boken er altså å inspirere eksisterende og framtidige ledere til mer refleksjon omkring hva de egentlig «vet», og hva de tror de «vet», når det gjelder ledelse og organisering av menneskelige ressurser.

En amerikansk kollega brukte uttrykket «the soft stuff that is so hard to deal with» når hun snakket om HR. Nettopp derfor er det viktig at ledere utnytter eksisterende forskningsbasert kunnskap om hva som påvirker medarbeideres holdninger, motivasjon og atferd i en for organisasjonen ønsket retning. Det innebærer at ledere i større grad må fungere som eksperter på å fatte beslutninger informert av forskning og logisk begrunnelse. Dette betyr igjen at færre beslutninger som omhandler ledelse og organisering av menneskelige ressurser, skal være basert på det man tror er beste praksis, antakelser og personlige teorier om menneskelig tenkning og atferd, moteretninger og ivrige og gode selgere av HR-tiltak. Dette er kanskje et ambisiøst formål med en fagbok, men det hindrer oss ikke i å forsøke. Vi har i løpet av de siste tolv årene siden den første utgaven av boken kom ut, stadig mottatt tilbakemeldinger om at boken vår er for detaljert når det gjelder forskningsresultater, og at vi med hell kunne forenklet innholdet og gjort den om til en «lettere» fagbok. Men slik vi ser 1 For mer informasjon om evidensbasert ledelse og HR, se http://www.cebma.org.

innledning

det, ville dette vært et fatalt feilgrep, nettopp fordi tyngden vi håper boken representerer, er ment til å støtte dem som ønsker å jobbe mer systematisk og forskningsbasert med sin HR, og ikke omvendt. Som en liten indikasjon på at mer evidensbasert ledelse og HR kan være lønnsomt, viser en studie som analyserte 215 nordamerikanske virksomheter som ble ledet av tidligere professorer ved handelshøyskoler, og 215 tilsvarende virksomheter som ikke ble ledet av tidligere professorer, at førstnevnte hadde signifikant større inntekter per medarbeider (Jiang og Murphy, 2007). For å understreke betydningen av kunnskapsoverføring mellom praksis og akademia kan det også nevnes at de virksomhetene som gjorde det aller best, hadde en praktiker på toppen og en tidligere professor som nestleder.

Bokens innhold og oppbygning Gjennom mange års erfaring med å formidle forskningsbasert kunnskap til praksis innenfor HR-området har vi som forfattere av denne boken kommet fram til at et viktig grunnlag for god dialog mellom forskning og praksis er å ta utgangspunkt i praktikernes hverdag i stedet for å forsøke å pådytte dem «nyttig forskning». Samtidig er det viktig for oss som forskere å skille mellom det å forsøke å forstå praktikeres tenkemåter og motiver og det å godta praktikerens valg og begrunnelser dersom de er feilaktige og verken basert på sunn fornuft eller på god dokumentasjon. Derfor følger denne boken to ledetråder i sin behandling av de ulike temaer som blir tatt opp. For det første er bokens hovedinnhold og kapitler organisert rundt ulike former for HR-aktiviteter eller tiltak som er vanlige i de fleste virksomheter. For det andre er presentasjonen av forskningen gjort på en måte som skal gi leseren en mulighet til å se hovedmønstre og hovedtrekk i forskningsfunnene som presenteres. Det betyr ikke nødvendigvis at kompliserte sammenhenger blir utelatt, men at leseren skal sitte igjen med kunnskap både om områder hvor forskningen kan gi rimelig gode svar og være retningsgivende, og om områder hvor vi må konkludere med at dette vet vi relativt mindre om, sett fra forskningens side. Selv om mange praktikere nok ønsker flere klare og enkle svar, er det fra forskningens ståsted viktigere at de svarene som gis, er godt begrunnet og dokumentert, enn at det framkommer så mange «klare svar» som mulig. Vi kan ikke med utgangspunkt i forskningen utstede garantier til dem som arbeider med HR i praksis, men vil gi retningslinjer og råd rundt sannsynligheter for å lykkes (og mislykkes) basert på hva vi vet så langt.

15

16

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

Vår intensjon er at bokens deler og kapitler skal kunne leses hver for seg, men for å unngå gjentakelser vil sentrale begreper og fenomener defineres fortløpende og forutsettes kjent i resten av boken. Det innebærer at lesning av enkeltkapitler i noen tilfeller forutsetter aktiv bruk av bokens stikkordregister.

Samtidig er det lagt opp til at de ulike delene og kapitlene til sammen utgjør en helhet hva angår tilnærminger til evidensbasert HR: Del 1: HR som kilde til lønnsomhet Kapittel 2: Forpliktelsesbasert versus kontrollorientert HR Kapittel 3: Strategisk og internt konsistent HR Kapittel 4: Indre og prososial motivasjon Del 2: Kompetanseutvikling Kapittel 5: Rekruttering Kapittel 6: Trenings- og utviklingstiltak Kapittel 7: Karriereutvikling Kapittel 8: Lederutvikling og 360-graders lederevalueringer Del 3: Prestasjonsledelse, belønning og medarbeiderundersøkelser Kapittel 9: Prestasjonsledelse Kapittel 10: Resultat- eller prestasjonsbasert belønning Kapittel 11: Medarbeiderundersøkelser og andre HR-målinger Del 4: Avslutning Kapittel 12: HR-roller og brukervennlig HR Kapittel 13: Oppsummering Rekkefølgen på kapitlene er ikke tilfeldig. Del 1 om lønnsom HR kommer først for å etablere et fundament som viser en sammenheng mellom forpliktelsesbasert HR og organisatoriske resultater, strategisk og internt konsistent HR og presentasjon av et teorigrunnlag som kan forklare sammenhengen mellom forpliktelsesbasert HR og organisatoriske resultater.

Deretter følger del 2 om kompetanseutvikling som følger en medarbeider inn i organisasjonen fra rekruttering til trening og ulike typer av utvikling.

Del 3 omhandler prestasjonsledelse og HR-aktiviteter som er spesielt inn-

innledning

rettet mot å øke medarbeidernes arbeidsprestasjoner. I kapitlene 12 og 13 integrerer vi temaer fra de ulike kapitlene og presenterer praktiske råd og tips om hvordan organisasjoner kan begynne å jobbe mer evidensbasert og effektivt innenfor HR.

17

Del 1

HR som kilde til lønnsomhet

I denne introduksjonsdelen skal vi først i kapittel 2 presentere to hovedretninger innenfor HR, såkalt forpliktelsesbasert og kontrollorientert HR. I samme kapittel skal vi også oppsummere forskningen som har vært opptatt av å gi svar på hva som karakteriserer effektiv HR, og dessuten forklare hvordan denne forskningen kan forstås, hva den kan «brukes til», og hva den ikke er egnet til.

I kapittel 3 vil vi presentere ulike perspektiver på og forskning på strategisk HR. I tillegg bruker vi historien til det nordamerikanske flyselskapet Southwest Airlines til å illustrere betydning av internt konsistent HR og koblingen mellom strategi og HR. På slutten av kapitlet beskriver vi flybransjen i USA etter terrorangrepene 11. september 2001 spesielt og forskning på effekter av nedbemanning mer generelt.

I kapittel 4 presenterer og oppsummerer vi forskning på indre og prososial motivasjon og tilhørende teoriområder. Hovedhensikten med dette kapitlet er å bidra med teori og empiri som kan underbygge og forklare forskningsfunnene som blir gjennomgått i de to foregående kapitlene.

Kapittel 2 Forpliktelsesbasert versus kontrollorientert HR

HR(M) som akademisk begrep er ganske nytt; det var først på 80-tallet at ulike perspektiver på HR ble presentert. Selv om det finnes mange ulike måter å beskrive HR på, har nok de såkalte Harvard- og Michigan-skolene vært de mest innflytelsesrike. Harvard-skolen (opphavet til Harvard-skolen er boken til Harvard-forskerne Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills og Walton, 1984) representerer et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode relasjoner mellom medarbeidere og ledelse/eiere, delegering, medarbeiderinnflytelse og ansvarlighet. Samtidig så man på slike relasjoner som et mål i seg selv, ikke bare som et middel for å oppnå lønnsomhet eller produktivitet.

Representanter for Harvard-skolen var også blant de første til å understreke betydningen av å investere i menneskelige ressurser. Samtidig ble det poengtert at de langsiktige konsekvensene av HR burde vurderes ut fra perspektivet til ulike interessenter: individene (medarbeidere og ledere), organisasjonen og dens eiere og samfunnet for øvrig. Senere har kunder og klienter blitt tilført som viktige interessentgrupper (Beer, Boselie og Brewster, 2015). Michigan-skolen (opphavet til Michigan-skolen er boken til Michigan-forskerne Fombrun, Tichy og Devanna, 1984) representerer på den andre siden et økonomisk perspektiv

22

lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer. Her er det snakk om kun én interessent og ett mål, nemlig eierne og deres avkastning.

I europeisk tradisjon, spesielt britisk, har begrepene myk og hard HR representert paralleller til disse to skoleretningene (se spesielt Guest, 1987). Skillet mellom myk og hard HR viser gjerne til om trykket er på menneskelig (human) eller ressurs (resource), hvor myk HR kobles til human relations-skolen og dens oppmerksomhet på menneskers behov for vekst og utvikling. Myk HR er også assosiert med forpliktelsesbasert HR, der tanken er at effektiv HR skaper en forpliktelse hos medarbeidere og ledere som gjør at organisatorisk atferd i hovedsak kan være selvregulert og basert på tillit og fleksibilitet, snarere enn på kontroll gjennom økonomiske incentiver og sanksjoner (f.eks. Wood, 1996). Hard HR handler derimot mer om det kvantitative, kalkulerende og businessorienterte ved HR og om hvordan de menneskelige ressursene på samme måte som andre ressurser må håndteres på en økonomisk rasjonell måte (f.eks. Truss, Gratton, Hope-Hailey, McGovern og Stiles, 1997). Det er verdt å merke seg at human relations-skolen har inspirert utformingen av lover som regulerer sentrale deler av norsk arbeidsmiljø basert på prinsipper som involvering, vekst og utvikling, tillit og fleksibilitet (Thorsrud og Emery, 1969).

Blant nordamerikanske forskere som i stor grad har studert liknende typer av HR-systemer, har flere ulike begreper blitt brukt, blant annet commitment human resource systems (f.eks. Arthur, 1994) high commitment management practices (f.eks. Pfeffer og Veiga, 1999), high involvement work practices/systems (f.eks. Harmon et al., 2003), high performance work practices/systems (f.eks. Way, 2002). Felles for disse HR-systemene er at de omfatter HR-tiltak, aktiviteter eller praksiser som har til hensikt å få medarbeiderne til å identifisere seg med og involvere og engasjere seg i de organisasjonene de jobber for. Siden disse ulike begrepene har så mye til felles, velger vi å bruke forpliktelsesbasert HR som samlebegrep for slik HR. På tilsvarende måte kommer vi til å benytte kontrollorientert HR som samlegrep for Michigan-basert, hard og økonomisk basert HR. Selv om nok forfatterne av hovedbidragene bak Harvard- og Michigan-skolene og myk og hard HR vil hevde at deres bidrag var av preskriptiv karakter, er det i ettertid naturlig å se på dette som idealmodeller eller normative modeller av hva som er effektiv HR. I neste avsnitt skal vi derfor gi et forskningsbasert svar på hva som kan karakteriseres som produktiv eller lønnsom HR. Først vil vi imidlertid utfordre deg som leser til å ta stilling til hva du selv tror.

Stanford-professorene Charles O’Reilly III og Jeffrey Pfeffer (2000) har i en bok satt opp det de freidig nok kaller beste praksis-HR mot konvensjonell HR, slik de hevder det praktiseres i de fleste organisasjoner som befinner seg

forpliktelsesbasert versus kontrollorientert hr

på Fortune 500-listen. Beste praksis-HR hviler på Harvard-skolen og forpliktelsesbasert HR i tillegg til observasjoner forfatterne har gjort gjennom casestudier. Grunntanken er at slik HR vil føre til at medarbeiderne vil jobbe i tråd med organisasjonens mål, samarbeide godt, ta ansvar og være lojale, eller som Pfeffer og Veiga (1999, s. 37) uttrykker det: De vil jobbe hardere, mer ansvarsfullt og smartere. Konvensjonell HR likner veldig en operasjonalisering av kontrollorientert HR. Ikke nødvendigvis slik HR presenteres i disse organisasjonene, men slik den faktisk praktiseres eller oppleves av medarbeiderne.2 I tabell 2.1 under oppsummerer og kontrasterer vi de to modellene. Dersom du skulle gjette på hvilken av de to modellene som er mest effektiv i forståelsen sterkest relatert til organisatorisk effektivitet, hva ville ditt svar ha vært?

Tabell 2.1: To hovedmodeller Beste praksis-HR / forpliktelsesbasert HR

Konvensjonell HR / kontrollorientert HR

Jobbsikkerhet, langsiktige ansettelsesforhold og gode interne karrieremuligheter.

Outsourcing, utstrakt brukt av innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter.

Svært selektiv rekruttering med vekt på holdninger og væremåte.

Satsing på dem med de beste tekniske ferdighetene og/eller eksamenspapirene.

Utstrakt satsing på trening og utvikling av alle medarbeiderne. Utviklingsorientert HR.

Kjøp av de beste «talentene» og satsing på de beste medarbeiderne.

Administrativ HR og informasjonsinnsamling med sikte på beslutninger om lønn, forfremmelser osv.

Konkurransedyktig fastlønn og kollektiv prestasjonsbasert belønning.

Betaler de beste veldig godt og individuell prestasjonsbasert belønning.

Små statusforskjeller.

Store lønns- og statusforskjeller.

Langsiktig verdiskapning og oppmerksomhet mot mange ulike interessentgrupper.

Verdiskapning på kort sikt. Eierne som eneste interessentgruppe.

2 Det er for eksempel ikke vanlig å skrive i HR-dokumenter at man bare ønsker å satse på de 5 prosent beste (talentene) selv om det er en del av HR-strategien.

23

Forpliktelsesbasert versus kontrollorientert HR Strategisk og internt konsistent HR Indre og prososial motivasjon Rekruttering Trenings- og utviklingstiltak Karriereutvikling Lederutvikling og 360-graders evaluering av ledere Prestasjonsledelse Resultat- eller prestasjonsbasert belønning Medarbeiderundersøkelser og andre HR-målinger HR-roller og brukervennlig HR

Boken er rettet mot alle som verdsetter faglig soliditet og forskningsbasert kunnskap innenfor et så praktisk orientert fagfelt som HR er – et fagfelt som dessverre ofte er preget av synsing og «slik gjør vi det her»-holdninger. Boken passer for ledere både innenfor og utenfor selve HR-funksjonen. Bokens omfattende kildemateriale gjør den også godt egnet for studenter på universitets- og høyskolenivå.

Boken er skrevet av to forskere og gode kolleger med bred erfaring fra formidling av evidensbasert kunnskap til studenter og ledere innenfor privat næringsliv og offentlig forvaltning. Professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik er ansatt ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI.

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser

«For eksempel vil effektivt implementert forpliktelsesbasert HR føre til lavere fravær og turnover og medarbeidere med større engasjement, lojalitet og ansvarlighet, noe som i sin tur gjør det mulig å drive kostnadseffektivt selv med høye servicenivåer. Disse resultatene betyr imidlertid ikke at forpliktelsesbasert HR alltid vil gi gode resultater.

Det betyr derimot at dersom en organisasjon har riktig strategi, vil sannsynligheten for å lykkes øke.»

o o o o o o o o o o o

Bård Kuvaas Anders Dysvik

Boken gir et evidensbasert grunnlag for utvikling og implementering av HR-aktiviteter som bidrar til gode jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og gode organisatoriske resultater. Boken dekker følgende temaer og HR-aktiviteter:

4. utgave

ISBN 978-82-450-3396-0

,!7II2E5-addjga!

Bård Kuvaas Anders Dysvik

Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser Evidensbasert HRM 4. utgave

Bård Kuvaas er ph.d., dr.oecon fra Norges Handelshøyskole og professor i organisasjonspsykologi ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Han har vært medredaktør for flere internasjonale fagbøker, og hans forskning er publisert i en rekke anerkjente internasjonale tidsskrifter. Han sitter i «review board» til tidsskriftene Journal of Organizational Behavior, European Journal of Work and Organizational Psychology, Human Resource Management Review og Journal of Management Studies og er norsk HR-ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management. I 2016 vant han BIs forskningspris for de tre forutgående årene, og i 2019 vant han forskningsformidlingsprisen samme sted. I tillegg til å undervise studenter på Master of Science, doktorgrad og på etterutdanning er han fast gjestekommentator i Dagens Næringsliv og mye brukt som foredragsholder for private og offentlige virksomheter.

Anders Dysvik er ph.d. fra Handelshøyskolen BI og professor i organisasjon og ledelse ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Han er opprinnelig utdannet ved Luftkrigsskolen, operativ linje og har arbeidet som leder i Luftforsvaret i sju år før han studerte ved Universitetet i Oslo og siden Handelshøyskolen BI. Dysvik holder stadig foredrag om HR og ledelse i innog utland. Han er Associate Editor i Human Resource Management Journal. Dysvik har publisert sin forskning i en rekke anerkjente tidsskrifter og er norsk representant i det internasjonale nettverket 5C, som forsker på medarbeideres karrieresuksess og karriereutvikling. Han underviser studenter på Master of Science, doktorgrad og etterutdanning i Norge og i Kina.