Expansion Junio 2025: Las 500 Empresas más importantes de México

DE LOS NEGOCIOS +

Reconocemos a las personas que impulsan la diversidad, la equidad y la inclusión dentro y fuera de las empresas.

CECILIA MEDINA BRITISH AMERICAN TOBACCO

MAURICIO

ARIZA BARILE EY MÉXICO PÁG.

MULTIPLICA LOS RENDIMIENTOS DE TU INVERSIÓN CON FUNO

Invierte en el portafolio inmobiliario más sólido de México y Latinoamérica.

FUNO te ofrece un camino simple para hacer crecer tu capital.

Nuestro portafolio, con más de 600 propiedades en sectores de alta demanda Industrial, Comercial, de Oficinas y de Usos Mixtos protege tu inversión y te brinda rendimientos periódicos.

Algunas características que convierten nuestro portafolio en una inversión inteligente son:

Portafolio Diversificado

Más de 600 inmuebles distribuidos en zonas estratégicas de todo México.

Rendimientos Periódicos

Recibe dividendos en lapsos regulares que fortalecen tu flujo de efectivo.

Solidez y Experiencia

Más de 10 años de trayectoria respaldan la confianza de miles de inversionistas.

¿Por qué confiar tu inversión en FUNO?

Nearshoring:

Gracias a nuestra presencia a lo largo de la República Mexicana, nuestras naves industriales son ideales para empresas líderes que buscan crecer en México.

Empresas Líderes:

Marcas como Amazon, PepsiCo, Bimbo y muchas más eligen los espacios de FUNO para sus operaciones logísticas y comerciales.

Patio Universidad, CDMX.

Sostenibilidad:

Nos preocupamos por el medio ambiente y las comunidades, implementando estrategias que priorizan el uso eficiente de recursos.

Accesibilidad Inversora:

Con FUNO, no necesitas enormes sumas para ser parte del mercado inmobiliario. Puedes comenzar con montos accesibles y recibir rendimientos competitivos.

DESCUBRE HOY LOS

BENEFICIOS DE INVERTIR

CON LA FIBRA

MÁS

SÓLIDA

DE MÉXICO Y LATINOAMÉRICA.

Conoce más:

Lerma Park ll, Edo. de México.

CONTENIDO

01—JUNIO—2025

EN PORTADA:

¡LLEGARON ‘LAS 500’!

La edición más icónica de la revista Expansión está aquí. Un ranking con las compañías con los mayores ingresos en el país, que este año, además, incorpora una medición de cómo están en equidad de género.

ESG PARA TODOS

DOGOOD PEOPLE

La start-up que pone a los colaboradores de las empresas metas de sustentabilidad.

MAYORES RECURSOS

LAS NUEVAS APP

Ante los recortes presupuestarios, regresa la colaboración con la iniciativa privada.

COLECTIVOS DE BUSCADORAS HASTA ENCONTRARLES

Más de 100 grupos se han formado en el país ante la crisis de desapariciones que se vive desde 2006.

AIRBUS GROUP

EL AVIÓN DEL FUTURO

Una visita a la planta en Francia para conocer sus planes con el hidrógeno.

LA MESA ESTÁ PUESTA

Joaquín Vargas saca a flote a Corporación Mexicana de Restaurantes.

ENTREVISTA: DAVID BACH

El presidente de IMD habla de geopolítica y negocios en la nueva era de Donald Trump.

¿Y EL MILA?

LA PROMESA QUE NO LLEGÓ

El sueño de un mercado integrado en Latinoamérica se desvanece.

RIQUEZA COMPARTIDA

Los dividendos de algunas empresas atraen a los inversionistas.

ENTREVISTA: MAURICIO TORRES

LA FLEXIBILIDAD EN IBM

El modelo que ha permitido a la compañía multiplicar su base de clientes, en voz de su CEO.

AUTÓNOMOS CIRCULANTES

Sectores como el delivery o el e-commerce impulsan un mayor uso de estos vehículos.

Las empresas no desaprovechan la ola creciente de escuchas a nivel mundial para posicionarse. EL

Las claves para terminar de una

un

COMPAÑÍAS TRANSPARENTES MEJORAR EL ÍNDICE

Los factores que influyen para escalar peldaños, aunado a los sectores que más han avanzado.

NUEVO LAREDO

UNA ADUANA SIN DERRAMA

El puerto fronterizo más dinámico del mundo no deja crecimiento económico a la ciudad ni a sus habitantes.

DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN DEFENDER LO LOGRADO

Cómo seguir avanzando, en un contexto internacional que se complica.

HISENSE EN MÉXICO PRODUCIR PARA EL MUNDO

David Gold, presidente para las Américas, habla de la importancia del país para la firma de origen chino.

FINSUS

ENFOQUE Y PACIENCIA

La segunda Sofipo más grande del país apuesta por el ahorro y la inversión, antes que la deuda.

DEL MAR A TU CARTERA

LAS TARJETAS EVOLUCIONAN

Con plásticos reciclados o madera, los bancos integran nuevos materiales a sus estrategias.

SWITCH

EL FUTURO DE NINTENDO

Esta consola se ha convertido en el eje de crecimiento de la compañía.

273

SMART CITIES

HACIA LA NUEVA CIUDAD...

¿Es la tecnología la solución a los retos de las urbes, ante el desafío de la escasez de vivienda asequible para la población?

HOSPITALIDAD BE OUR GUEST! TRES PROYECTOS FUERA DE LO COMÚN.

280

OPINIÓN GONZALO SOTO NUESTRA EXTRAÑA FELICIDAD

EDITORA DE LA REVISTA Puri Lucena plucena@grupoexpansion.com

DIRECTORES COMERCIALES

Alejandro Manrique amanrique@grupoexpansion.com

Alejandro Leal aleal@grupoexpansion.com

Enrique Vargas enrique.vargas@grupoexpansion.com

Pahola Carreto pahola.carreto@grupoexpansion.com

Roberto Caballero roberto.caballero@grupoexpansion.com

MÁNAGERS DE NEGOCIO

Alfredo Aponte aaponte@grupoexpansion.com

Claudio Delgado cdelgado@grupoexpansion.com

David Roldán david.roldan@grupoexpansion.com

David Sánchez Tena d.sancheztena@grupoexpansion.com

Diana Sánchez diana.sanchez@grupoexpansion.com

Eduardo Lara eduardo.lara@grupoexpansion.com Ely de Garay beth.degaray@grupoexpansion.com

Karina Guillen karina.guillen@grupoexpansion.com

Karla Ramos kramos@grupoexpansion.com

Karla Turban kturban@grupoexpansion.com Luis Alarcón lalarcon@grupoexpansion.com

Óscar Rosas orosas@grupoexpansion.com

Stephanie Pérez sperez@grupoexpansion.com

DIRECTOR DE VENTAS REGIONALES E INTERNACIONALES

Pablo Campo pablo.campo@grupoexpansion.com

BRANDED CONTENT

HEAD

Mercedes Abascal mabascal@grupoexpansion.com

EDITORA

Irayda Rodríguez irodriguez@grupoexpansion.com

GENERADORES DE CONTENIDO Verónica Cervantes, Fernanda Cisneros, Israel Díaz

DISEÑADORAS

Pamela Jarquin, Shuellem Estrada

CONTACTO DE VENTAS ventas@grupoexpansion.com Tel. 55 9177-4100 / 4300

INTERNATIONAL SALES sales@grupoexpansion.com Tel. (786) 558-5076

SUSCRIPCIONES Y SERVICIO AL CLIENTE (55) 9177 4342 servicioacliente@grupoexpansion.com 5514103361

DIRECTOR EDITORIAL

Gonzalo Soto gonzalo.soto@grupoexpansion.com

EDITORA DE EXPANSIÓN POLÍTICA Mariel Ibarra mibarra@grupoexpansion.com

DIRECTOR DE MARKETING Y TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIO

René Flores rflores@grupoexpansion.com

DIRECTOR DE ESTRATEGIA MULTIPLATAFORMA Cristhian del Ángel cristhian.delangel@grupoexpansion.com

GERENTE DE ESTRATEGIA DIGITAL Fernando Bárcenas fernando.barcenas@grupoexpansion.com

HEAD DE PRODUCTO Y MARCA

Bruno Martínez bruno.martinez@grupoexpansion.com

HEAD DE EVENTOS Gonzalo Fernández

BRAND MANAGER

Karina Alanis

LÍDER DE MARCA

Ana Chávez

EVENT MANAGER Jimena Pillado

DIRECTORA DE ESTRATEGIA Y GESTIÓN COMERCIAL

Alejandra Bustos alejandra bustos@grupoexpansion.com

DIRECTORA COMERCIAL GOBIERNO Carla Font cfont@grupoexpansion.com

SUBDIRECTORES COMERCIALES GOBIERNO Víctor Enríquez venriquez@grupoexpansion.com

Alberto Campos jose.campos@grupoexpansion.com

HEAD DE MARKETING SERVICE Italo Corona italo.corona@grupoexpansion.com

LÍDERES DE MARKETING SERVICE

Pamela Vargas pvargas@grupoexpansion.com

Ana Menéndez ana.menendez@grupoexpansion.com

Isabel Camacho isabel.camacho@grupoexpansion.com

Pamela García pamela.garcia@grupoexpansion.com

PROJECT MANAGER DE MARKETING SERVICE Alejandra Márquez alejandra.marquez@grupoexpansion.com

PROJECT MANAGER Fernando Cortés

JEFE DE REDACCIÓN E INFORMACIÓN Alberto Verdusco mario.verdusco@grupoexpansion.com

EDITOR ADJUNTO DE LA REVISTA EXPANSIÓN Luis Alberto Zanela alberto.zanela@grupoexpansion.com

EDITORA DE EMPRESAS Ivet Rodríguez ivet.rodriguez@grupoexpansion.com

REPORTERAS

Tzuara De Luna, Mara Echeverría, Nancy Malacara

EDITORA DE TECNOLOGÍA Eréndira Reyes ereyes@grupoexpansion.com

COORDINADOR

Fernando Guarneros

REPORTERAS

Ana Luisa Gutiérrez, Selene Ramírez

COEDITORES DE POLÍTICA Ariadna Ortega ariadna.ortega@grupoexpansion.com

Antonio Baranda antonio.baranda@grupoexpansion.com

REPORTEROS

Lidia Arista, Yared de la Rosa, Carina García, Éder González, Shelma Navarrete, David Santiago, Dulce Soto, Carlos Vargas, Brenda Yáñez

EDITOR DE ECONOMÍA

José Luis Sánchez jose.sanchez@grupoexpansion.com

COORDINADORA

Dainzú Patiño

REPORTEROS

Luz Elena Marcos, Patricia Tapia, Marco Octavio Torres

EDITORA DE OBRAS

Diana Zavala dzavala@grupoexpansion.com

EDITORA DE INTERNACIONAL Fernanda Hernández

EDITORA DE ESG E INTELIGENCIA Rosalía Lara rosalia.lara@grupoexpansion.com

ANALISTA DE INTELIGENCIA Rafael Mejía

EDITORA DE EXPANSIÓN MUJERES Ana Milagros Oreja milagros.oreja@grupoexpansion.com

DISTRIBUCIÓN

Alberto Palacios apalacios@grupoexpansion.com

GERENTE DE TRÁFICO

Ana María Galindo

COORDINADOR DE PRODUCCIÓN Édgar Mora

PRODUCCIÓN

Ulises Alarcón

COORDINADOR DE POSPRODUCCIÓN DIGITAL Javier Jasso

POSPRODUCCIÓN DIGITAL

Diana Aguilar, Jesús González

EDITORA DE BROADCASTING

Mónica Alfaro Altamirano

COORDINADOR DE VIDEO

Omar Moreira

PRODUCTORES AUDIOVISUALES / VIDEO

Oliver Campa, Zaira Gutiérrez, Amairany Linares, Miguel Ángel

Santa Olalla

PRODUCTOR DE PÓDCAST

Leonardo Luna

COORDINADORA DE INVITADOS

Paulina Galindo

ASISTENTE DE PRODUCCIÓN

María Roqueñi

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Daniel Villegas

SEO EDITORIAL Y TÉCNICO

Daniela Barranco, Jesús García

CIENTÍFICO DE DATOS

Eduardo Castillero REDES SOCIALES

Daniel Cuevas, Alan Páez, Ariadna Peláez, Karen Sixtos

EDITOR GRANDES AUDIENCIAS

Alejandro Bazán REPORTEROS

Carolina Aguilar, Dolores Luna, Josep Rodríguez

EDITOR GENERAL DE ARTE HARD NEWS

Óscar González

oscar.gonzalez@grupoexpansion.com

COEDITORES GRÁFICOS

Rodrigo Heredia, Alina Torres, Eduardo Martínez

EDITOR DE FOTOGRAFÍA

Diego Alvarez Esquivel

COORDINADORA DE FOTO SR

Betina García

COORDINADORA DE FOTO WEB

Paola Hidalgo

DISEÑADORES WEB

Nayeli Araujo, Paula Carrillo, Itzel García, Salvador Buendía

CORRECTORA DE ESTILO

Sandra Berríos

COORDINADORA DE ESTUDIO DE FOTO

Alejandrina Lira

FOTÓGRAFA DE ESTUDIO DE FOTO Anylú Hinojosa-Peña

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

Carolina Aguilar

COLABORADORES

Alan Carranza, Luz Lozada, Bruno Muñoz Tittel

EDITOR GENERAL

Pedro Aguilar Ricalde paguilar@grupoexpansion.com

EDITORA WEB Ana Estrada

COORDINADORA WEB

Alejandra Montiel

DISEÑADORA Pamela Jarquin

Certificado de Licitud de Título Nº 884, Certificado de Licitud de Contenido Nº 520. EXPANSIÓN® es una publicación editada y publicada por Expansión, S. A. de C. V., con domicilio en avenida Constituyentes Nº 956, colonia Lomas Altas, delegación Miguel Hidalgo, C. P. 11950, Ciudad de México. Editora responsable: Purificación Lucena Pineda. Esta publicación fue impresa por Reproducciones Fotomecánicas, S. A. de C. V., con domicilio en Duraznos Nº 1, colonia Las Peritas, delegación Xochimilco, C. P. 16010, Ciudad de México. Distribución por: Expansión S. A. de C. V., con domicilio en Constituyentes 956, Lomas Altas, Miguel Hidalgo, CDMX, y Alfesa Comercialización y Logística

A. de C. V., ubicada en Corona 23, Col. Cervecera Modelo, Naucalpan, Estado de México. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido, fotografías, ilustraciones, colorimetría y textos publicados en este ejemplar sin la previa autorización de Expansión, S. A. de C. V. Las opiniones y

100 AÑOS de LUJO

Masaryk 438. Tel: 52 (55) 9138 0500, 9138 2770 | Antara Polanco. Tel: 52 (55) 5280 7959 Paseo Interlomas. Tel: 52 (55) 5290 7543 | Vía Santa Fe. Tel: 52 (55) 2167 8035 Mitikah. Tel: 52 (55) 5542 9593

LA VOZ DE

UNA FOTO FIJA

as 500 empresas más importantes de México’ no es un ranking de sorpresas. Este año, 15 compañías aparecen por primera vez en el listado y tres más regresan tras una temporada fuera. Esto es el 3.6% del total del ranking. De hecho, si viéramos una fotografía de la redacción de Expansión en 1975, lo que encontraríamos sería al equipo de la revista en pleno proceso de realizar, por primera vez, una medición de las principales empresas del país. Entonces eran solo 300, ‘Las 500’ no nacían aún. Si ampliamos la imagen hacia la pantalla donde trabajaban ese ranking, veríamos que el top 10 tiene pocos cambios. Pemex lleva, salvo contadísimas ocasiones, como cuando en 2022 América Móvil le quitó la corona, 50 años asomándose desde la posición número uno del listado. Junto a ella, otras empresas que repiten este año el mismo top 10 que en 1975 son la CFE, América Móvil (entonces Teléfonos de México) o Walmart, que aparecía como Aurrera.

Es cierto que cambiar el top 10 de un ranking como ‘Las 500’ no es fácil. Pero la falta de grandes movimientos no solo en este listado, también en otros que elabora Expansión, como ‘Los 100 empresarios más importantes de México’, siempre nos hace reflexionar sobre el ecosistema empresarial del país. Es cierto que en los últimos años hemos visto la aparición de compañías que han crecido mucho y rápidamente, algunas, incluso, con el estatus de unicornio. El problema es la complejidad para acceder a su datos.

‘Las 500’ se conforman con información pública, con la que las propias empresas proporcionan a través de un cuestionario abierto y publicado en expansion.mx, y otras que son estimadas por nuestro equipo de Inteligencia, a partir de tamaños de la industria, participación de mercado e, indirectamente, a partir de información que

compañías del mismo sector nos proporcionan.

Algo que también pone sobre la mesa el listado es el problema de Pemex. Sí, como decíamos, la petrolera sigue siendo la número uno del ranking. Pero eso no significa que sea una compañía sana y que no suponga, desde hace ya tiempo, un problema para las finanzas públicas. Como muestra, un dato ejemplifica bien el problema. La utilidad neta de las empresas de ‘Las 500’ cayó en 2024, el año de referencia para realizar el listado, 89%. Si sacamos a Pemex de la ecuación, la utilidad de las empresas del listado disminuyó 7.5%.

‘Las 500’ también nos muestran que falta mucho trabajo para avanzar en igualdad de género. Este año, por primera vez, hacemos un ejercicio para medir la participación de mujeres en sus consejos de administración y en la alta dirección. El resultado es agridulce. Casi la mitad de las compañías transparentan su información, pero los porcentajes son bajos: el promedio de mujeres en el C-Suite de ‘Las 500’ es del 21.1% y en los consejos de administración, del 17.6%. Es un primer ejercicio, el objetivo –y nuestro deseo– es que en las siguientes ediciones tanto las empresas que comparten la información como los porcentajes aumenten.

Muchas de las compañías que forman parte del ranking tienen algo en común: sus productos y servicios pasan por Nuevo Laredo. Por esta aduana circula el 40% del valor del comercio entre México y Estados Unidos. Sus operaciones son clave. Pero, aunque todo o casi todo pase por este enclave de Tamaulipas, la riqueza no se queda ahí. En esta edición, hacemos un viaje a la frontera para entender cómo son las dinámicas en la ciudad, las preocupaciones y qué es necesario para lograr que la actividad económica de verdad mejore la calidad de vida de las personas. También ahí falta mucho por hacer.

EL PRIVILEGIO DE UNA VIDA FRENTE AL MAR

UN ESPACIO

EL MUNDO

GAME CHANGERS

SOSTENIBILIDAD SIN DISCURSOS

Desafíos, recompensas. Así

logra DoGood People que el compromiso ambiental no se quede en palabras.

POR: Zyanya López

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

e has parado a pensar en la importancia que tiene apagar la luz y desconectar los cargadores para la sostenibilidad de una empresa? DoGood People lo tiene claro. La sostenibilidad también se vive en los actos de los trabajadores. Así, la start-up española creó una plataforma que convierte los objetivos ESG en acciones que involucran a todas las personas en la organización.

“Las empresas hablan de sostenibilidad, pero el colaborador no sabe cómo involucrarse”, dice Virginia García, Country Manager de DoGood People en México. La plataforma funciona como un coach digital que convierte metas de sostenibilidad en retos cotidianos, como usar las escaleras, reducir el consumo de papel o llegar en bici a la oficina. Todo se registra, se suman puntos, se comparten avances y se recibe retroalimentación. Al cumplir sus objetivos, los empleados obtienen descuentos en productos sustentables o la posibilidad de destinar un porcentaje de presupuesto a una causa social, hasta días extra de vacaciones. Pero, más allá del aspecto lúdico, el propósito es lograr que la sustentabilidad deje de ser un tema exclusivo de la alta dirección y se vuelva parte viva de la cultura organizacional.

Esto porque, según la firma de consultoría Prosci, especializada en gestión del cambio, el 70% de las iniciativas de transformación empresarial fracasan, en parte porque no involucran a sus colaboradores. Además, el 33% de los mexicanos encuestados por OCC considera que la educación ambiental en las empresas tiene un impacto principalmente simbólico, ya que pocas veces se traduce en acciones que generen un cambio significativo.

DoGood People pretende hacer que la sustentabilidad se entienda y se viva. Al finalizar cada programa, las personas reciben una certificación que, en muchos casos, se convierte en una insignia de orgullo profesional. “Muchos la suben a LinkedIn como si fuera un logro de carrera”, dice García. Y enfatiza: “No puedes decir que eres una empresa sostenible si la gente no sabe qué significa eso en su día a día”.

UNA BRECHA POR CERRAR

La start-up nació hace cinco años en España. Las empresas hablaban de sostenibilidad, pero no sabían cómo aplicarla con coherencia. Hoy, DoGood People trabaja con 40 clientes, entre ellos, Telefónica, Entel, Accenture, 3M y Vueling.

A México llegó hace poco más de un año, cuando comenzaron a aplicarse las Normas de Información de Sostenibilidad (NIS), emitidas por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF), que establecen lineamientos para la medición y la divulgación de aspectos ESG. Y el momento no pudo ser mejor. “Ya hay un Chief Sustainability Officer en muchas compañías. Ya vemos presupuestos dedicados. Incluso se están ligando los bonos anuales al logro de los objetivos”, dice García. “Nuestros mejores resultados en usuarios activos vienen de México. Aquí, la sostenibilidad se vive, se respira la contaminación, se sufren las lluvias, las sequías, los cortes de agua. No es un tema lejano”. De hecho, un 33% de los encuestados por OCC cree que las empresas que integran la sustentabilidad como un pilar organizacional logran un impacto positivo en el compromiso de los colaboradores al fomentar una cultura ambiental que trasciende lo laboral y permea en las prácticas personales, generando una mayor conexión con la causa.

LOS GRANDES PENDIENTES

No todo es miel sobre hojuelas. García reconoce que todavía hay dos obstáculos para algunas empresas. El primero es que no saben cómo hacer que los temas ESG

IMPORTANCIA. Virginia García afirma que México es el país con mejores resultados en usuarios activos.

permeen a toda la organización. Según el informe ‘La sostenibilidad en la agenda del liderazgo de México y Latinoamérica’, elaborado por SAP, el 47% de las compañías se queja de la falta de claridad para incorporar la sostenibilidad en los procesos de negocio.

Este desfase entre las metas y las acciones en el día a día crea una brecha que limita el avance. “Las empresas fijan metas a 10 años, lo que se vuelve abrumador. Sin embargo, bajar la sostenibilidad al terreno práctico, de manera amigable y sin añadir carga operativa hace la diferencia”, menciona García, y asegura que los resultados con DoGood People se ven desde el primer año.

El segundo reto es que muchas empresas consideran que implementar este tipo de iniciativas es costoso. Sin embargo, “es más económico que ofrecer planes de gympass”, afirma la directiva. Y los beneficios son medibles: en Europa, estudios internos de la start-up revelan que las compañías pueden ahorrar entre 50 y 70 dólares por empleado al año gracias al uso de la plataforma. Actualmente, García es la única persona del equipo en el país, mientras que en Europa suman 32 colaboradores. A pesar de ello, ya se han concretado colaboraciones importantes con BBVA, Siemens y Grupo Gigante. El siguiente paso para DoGood People es conquistar a las pequeñas y medianas empresas, el plan es alcanzar unos 100 clientes en esta división empresarial. Por ahora, “nos estamos preparando para levantar una ronda Serie A y queremos sumar un jugador mexicano con visión México-Estados Unidos para dar el siguiente paso hacia el mercado estadounidense”, concluye.

LAS EMPRESAS FIJAN METAS A 10 AÑOS,

LO QUE SE VUELVE ABRUMADOR... BAJAR LA SOSTENIBILIDAD AL TERRENO PRÁCTICO Y DE FORMA AMIGABLE HACE LA DIFERENCIA.

PULSO

UNA PUERTA A LA INVERSIÓN PRIVADA

Con menos dinero público, el gobierno lanza proyectos para la inversión mixta y así potenciar el presupuesto federal.

POR: Dainzú Patiño

El gobierno de la presidenta Claudia Sheinbaum reabrió la puerta a la inversión privada para el desarrollo de infraestructura con el sector público, una práctica que tuvo poco impulso a lo largo de los seis años de la administración de Andrés Manuel López Obrador.

Los proyectos que dejan espacio a la participación privada son cinco en los estados de Veracruz, Tamaulipas, Michoacán y Baja California; un estimado de entre dos y cuatro años para su ejecución, una proyección de 5,901 empleos y 295 kilómetros de longitud total, tal y como anunció Jesús Antonio Esteva Medina, titular de la Secretaría de Infraestructura Comunicaciones y Transportes (SICT), el pasado 26 de febrero, en la conferencia matutina, al presentar el Programa Nacional de Infraestructura Carretera 2025-2030.

BANDERAZO

Con la presentación de cinco proyectos carreteros para la inversión mixta, el gobierno mexicano reabre la puerta al sector privado para invertir juntos en infraestructura.

LONGITUD TOTAL 295 kilómetros

INVERSIÓN 30,665 mdp

AÑOS DE EJECUCIÓN de 2 a 4 años

EMPLEOS 5,901

BAJA CALIFORNIA

BYPASS TIJUANA-ENSENADA

ESTUDIOS Y PROYECTOS EN 2025

TAMAULIPAS

PUENTE INTERNACIONAL NUEVO LAREDO

MICHOACÁN

NUEVA ITALIA-LÁZARO CÁRDENAS

VERACRUZ

CÓRDOBA-ORIZABA

CARDEL-LA TINAJA Y RAMAL, PUERTO DE VERACRUZ

LONGITUD KM INVERSIÓN TOTAL, MDP AÑOS DE EJECUCIÓN EMPLEOS

FUENTE: SICT.

La inversión de cuatro proyectos, pues uno fue lanzado para estudio, está proyectada en 30,665 millones de pesos en conjunto con la iniciativa privada. La cifra supera en más de 3.4 veces lo que el sector público destinó, a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a 11 proyectos en 2024 a través de asociaciones público-privadas (APP) que fueron acordadas en sexenios anteriores al de López Obrador y que se mantenían a largo plazo, refiere información de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

La inversión privada en estos 11 proyectos se interrumpió en 2021, luego de revisiones y el término adelantado de los contratos. En la administración pasada, el discurso del expresidente fue que las APP representaban buenos negocios para el sector privado, pero daña-

QUE LOS PRIVADOS PARTICIPEN EN ESTE TIPO DE PROYECTOS VA A SER FUNDAMENTAL, PORQUE EXISTE LA NECESIDAD DE INFRAESTRUCTURA, Y EXISTE EL DINERO. ESTÁ EL MAPA DE RUTA PARA HACERLO.

Tamara Caballero Velasco, directora general de Banco Multiva.

ban el interés público. “Se le dio una predilección a la inversión pública directa. Los grandes proyectos los financió el gobierno a través del Fonadin, Banobras, Bancomext. Se privilegió la inversión pública sobre la privada, hubo una revisión de los contratos APP, se licitaron proyectos bajo este esquema, pero no en la misma medida que en sexenios pasados”, comenta Roberto Ballinez, director ejecutivo senior de Finanzas Públicas e Infraestructura de HR Ratings.

Entre 2019 y 2024, las partidas para proyectos de asociación público-privada disminuyeron, agrega el especialista. Los presupuestos de egresos de la federación refieren que los montos totales pasaron de 20,259 millones de pesos en 2019, con participación privada y pública, a 12,753 mdp, sin ninguna inversión privada, precisa Hacienda.

SIN DINERO

Rumbo al cierre del sexenio pasado se fue reduciendo la disponibilidad del dinero público; las presiones por el pago de deuda, intereses de la misma, pensiones, obras emblema y programas sociales, dejaron de herencia a la nueva presidenta un déficit fiscal del 5.7% del PIB, con el compromiso de reducirlo al 3.9% en 2025. En los primeros seis meses de la administración de Sheinbaum, imperaron los recortes al gasto público, además de la inversión física pública a niveles mínimos, refieren los reportes de finanzas y deuda públicas de Hacienda. “Vienen muy gastados de un año en el que se destinaron recursos a través del gasto social para que quedara la presidenta. Esto no es nuevo, siempre lo hacen los gobiernos, no fue la excepción. Vienen con un déficit muy importante en expansión, con la deuda en su máximo histórico; nunca había llegado a 60% del PIB, lo cual es muy alto para una economía en desarrollo”, afirma Alejandro H. Garza, director de Inversiones y fundador de AZTLAN Equity Management. Desde la perspectiva de Gilberto Lozano Meade, socio director de Roland Berger México, este tipo de cofinanciamiento genera un factor multiplicador en el presupuesto público. “No es lo mismo construir desde cero, que tener un tercero que corra parte del riesgo y del financiamiento. Normalmente, se buscan ciertas garantías para abaratar este tipo de circunstancias o, a veces, simplemente es el hecho de decir que el gobier-

EN CEROS

En el gobierno pasado se paró la participación del sector privado en proyectos de infraestructura a cargo de la SICT a través de inversiones bajo el esquema de asociaciones público-privadas.

FUENTE: Presupuestos de egresos de la federación, SHCP.

no está comprometido en un proyecto de largo plazo, y entonces están los contratos”, comenta.

CAMBIOS

Los proyectos que dan la bienvenida a la coinversión se presentan al sector privado a través de un modelo de inversión mixta llamado Construcción, Mantenimiento, Rehabilitación y Operación (CMRO).

Bajo este modelo, el gobierno tiene la mayor parte del porcentaje. En la administración pasada se realizó bajo este esquema la carretera Tepic-Compostela y los aeropuertos de Puerto Escondido y Tepic, explicó el titular de la SICT.

“Ya no le queremos llamar público-privada, sino inversión mixta, donde se compartan riesgos y también beneficios, que nos permita aumentar la infraestructura de nuestro país en aquellos lugares donde sea posible, sin renunciar a la inversión pública, que es fundamental para el desarrollo”, explicó la presidenta en su conferencia de prensa del 13 de enero pasado.

Pero faltan detalles puntuales de la gobernanza de esos proyectos: quién queda a cargo de tomar decisiones y de

INVERSIÓN PÚBLICA INVERSIÓN PRIVADA

EN MILLONES DE PESOS

qué manera, la proveeduría o las estructuras que se pueden utilizar para el cofinanciamiento. Para el analista económico Jesús Carrillo, es un instrumento o un modelo en el que el Estado tiene mucho más control del proyecto.

“Hay una distinción porque, con el modelo previo, se dejaba un poco más abierta la puerta a que fuera proyecto por proyecto la participación; de entrada, la participación era más variable, acá se fija a cierto porcentaje, se ponen más candados, se limita, se pide otro tipo de autorizaciones mucho más centradas”, considera Carrillo.

Contrario al discurso presidencial pasado, tras la aprobación y publicación de las leyes secundarias en materia eléctrica, el 18 de marzo, se esperan anuncios de proyectos de infraestructura eléctrica bajo el nuevo esquema de inversiones mixtas este mismo año, de acuerdo con lo señalado a la prensa por Jorge Marcial Islas Samperio, subsecretario de Planeación y Transición Energética de la Secretaría de Energía. Aquí se establece que al menos el 54% de la participación estará a cargo del Estado, a través de la CFE, el resto, de los privados.

ATRACTIVO

PERO HAY PENDIENTES

El interés es notorio a los ojos del sector privado para proyectos a largo plazo, aunque hay pendientes por hacer. “Hay toda la apertura, están empezando a verse los proyectos y estamos empezando a financiarlos”, afirma Tamara Caballero Velasco, directora general de Banco Multiva. “Que los privados participen en este tipo

DESCENSO

Tras la revisión de contratos y cancelaciones de proyectos de asociación público privada, el sector privado perdió participación a partir de 2022.

inversiones totales a través de app, con inversión privada y del sector público, en mdp

YA NO LE QUEREMOS

LLAMAR PÚBLICOPRIVADA, SINO INVERSIÓN MIXTA, DONDE SE

COMPARTAN RIESGOS Y TAMBIÉN BENEFICIOS.

Claudia Sheinbaum, presidenta de la República.

*A partir de este año, la inversión del sector privado es cero.

Fuente: Presupuestos de egresos de la federación, SHCP.

de proyectos va a ser fundamental, porque existe la necesidad de infraestructura, existe el dinero que está en los bancos, en las Afores, en la banca de desarrollo, y está el mapa de ruta para hacerlo. Es muy importante coordinarnos, el sector público y el privado, para empezar a acelerar los proyectos”.

Para el especialista de Roland Berger, el mensaje de apertura queda claro tras el anuncio de estos primeros proyectos a cargo de la SICT y considera que es un “buen piloto” porque hay que ampliar el portafolio de proyectos.

“Hasta ahora, lo que hemos visto son temas de infraestructura y movilidad, pero hay temas para el suministro y tratamiento de agua, de la transición energética, también se puede explorar en telecomunicaciones. El reto es extrapolar esto a otros sectores, crear un portafolio más amplio, deberíamos tener acciones público-privadas en proyectos específicos por entidad. Es un gran avance, pero falta mucho que se pueda explotar en esta materia”, asegura Lozano Meade.

UN NEGOCIO ANTIGUO

QUE DEBE INNOVAR

Cambios estructurales en la economía mexicana han quitado brillo a las casas de empeño en México, que deben ser más disruptivas para poder sobrevivir.

POR: Alejandro Bazán

enovarse o morir. Este es el dilema que enfrentan las casas de empeño en México.

Los cambios que ha sufrido la economía nacional en los últimos años restan brillo a estos negocios que, en algún momento, destacaron por ser uno de los principales apoyos para que las personas salieran avante de sus apuros financieros.

El aumento en el salario mínimo (del 215% entre 2017 y 2025), los apoyos gubernamentales a jóvenes, estudiantes y adultos mayores, los nuevos hábitos de consumo, así como la mayor competencia generada por entidades como las Sofomes o las fintech han creado cambios profundos en las familias mexicanas y, por tanto, en la demanda por empeñar.

En el año 2015, el 7.6% de los mexicanos recurría al empeño para salir de

alguna emergencia económica, refiere Pablo Cotler, doctor en Economía por la Boston University y miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Ya para 2021, ese porcentaje descendió hasta el 3.2%, agrega.

En la presentación de la más reciente Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF), solo se hace mención al empeño como una “opción para poder comprar un bien o aprovechar una oportunidad de compra”, para después dejarlo incluido en la categoría de “crédito formal”.

Cotler, quien también pertenece al Departamento de Economía de la Universidad Iberoamericana, señala que las personas han reducido la necesidad de empeñar sus bienes, además de que ha disminuido la costumbre de ahorrar en prendas o en accesorios, como las

FUTURO. El sector prendario ha comenzado a modernizarse, pero los especialistas señalan que necesita hacer más para enfrentar a los nuevos competidores.

Tienen que dar un vuelco de timón y cambiar su forma de proceder, si no diversifican, tienden a desaparecer.

Pablo Cotler, doctor en Economía por la Boston University y miembro del SNI.

FOTOS: JIMENA ZAVALA

piezas de oro, un valor que provocaba que en momentos en los que subía el precio del metal, las personas pudieran acceder a mayores montos por sus empeños. “En la actualidad, como están las casas de empeño, tienen que dar un vuelco de timón, tienen que empezar a cambiar su forma de proceder (…) si no diversifican tienden a desaparecer”, opina el académico.

Sin embargo, el cambio en una sola dirección en este tipo de negocios luce más complejo debido al número de casas de empeño en operación y a la variedad de artículos que admiten, que pueden ir desde un reloj hasta autos u obras de arte. En el país existen 8,502 casas de empeño, especialmente desplegadas en el Estado de México, Veracruz, Nuevo León y la Ciudad de México, los estados que registran un mayor número de unidades, de acuerdo con los datos del INEGI.

¿A

QUIÉNES LE PRESTAN?

Lejos de lo que puede creerse, los mexicanos que recurren al empeño no necesariamente son excluidos del sistema bancario, sino que optan por este tipo de financiamiento debido a la disponibilidad inmediata de dinero en efectivo y a que, en varias ocasiones, el cobro de intereses suele ser menor que si se acudiera con alguna institución financiera.

También representan una oportunidad para quienes encuentran sustento en la economía informal y carecen de un amplio historial crediticio. “Hablamos de un país donde más del 50% de la población económicamente activa está en la informalidad, no hay estados de cuenta, no hay información financiera de las personas y los bancos tradicionales que quieren mitigar el riesgo no les dan un crédito”, comenta Francisco Orozco Bendímez, líder en FAIR Center for Financial Access, Inclusion and Research del Tecnológico de Monterrey.

Cotler agrega que cerca del 70% de los empeños son por montos mínimos de 10,000 pesos. De hecho, entidades como Montepío Luz Saviñón tienen como objetivo atender al mexicano de clase media.

¿CÓMO SALVARSE?

Una ventaja que tienen las casas de empeño es que están reguladas por la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) y no por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), ya que las operaciones que realizan no están catalogadas como financieras, sino como comerciales, pues el usuario deja una prenda en garantía. Este

SALTO GENERACIONAL. Uno de los retos que afronta el negocio es el cambio en los hábitos, con jóvenes que apuestan por gadgets más que por oro.

LOS QUE MÁS EMPEÑAN

Cinco estados concentran el 37% del total de casas desplegadas en el país. Fuente: Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas del INEGI.

detalle les permitiría adoptar cambios con mayor facilidad y poder diversificar sus actividades, como ofrecer productos de ahorro no financiero (como joyas, objetos de colección y hasta inmuebles). Otro mercado por atender sería ofrecer préstamos, como las fintech, pues las casas de empeño, señalan los entrevistados, cuentan con liquidez necesaria para hacerlo.

Orozco Bendímez hace énfasis en el cambio cultural de las nuevas generaciones, pues los usuarios más jóvenes están mejor educados digitalmente, lo que implica un reto para que las casas de empeño conquisten este nuevo mercado.

Para Ricardo Lara, socio en KPMG, el sector no se caracteriza por crecer a través de fusiones y adquisiciones, sino que ha sido orgánico, es decir que prioriza abrir más sucursales y diversificar sus productos. “Hemos visto que estas instituciones ya tienen productos que antes no tenían. Hace 10 años no recibían teléfonos celulares, y ahora sí se reciben iPads, teléfonos, relojes inteligentes o pantallas, porque son los artículos que la gente ya tiene. Hoy, yo creo que tengo más dispositivos electrónicos que joyas”, comenta.

El especialista en auditoría agrega que las reservas de crédito relacionadas con el otorgamiento de préstamos prendarios es la métrica más importante para este tipo de negocios: “No nada más hay que prestar a buen ritmo, sino hay que prestar bien o hay que recuperar el préstamo”.

RASCAR LA TIERRA PARA NO PERDER LA ESPERANZA

Con picos, palas y rastrillos, mujeres y hombres buscan con sus propias manos a sus familiares que están en la lista de las más de 300,000 desapariciones en un país marcado por la violencia.

POR: Yared de la Rosa y Lidia Arista

TRAS LOS PASOS DE LOS BUSCADORES

quí hay algo, antropólogos!”, grita una mujer con insistencia. Agachada, a pleno rayo del sol y con una pala de no más de 30 centímetros, rasca la maleza de un terreno cerca del volcán Xitle, en el Ajusco. Su rostro se ilumina cuando cree que encontró fragmentos óseos, una pista para localizar a alguna persona que es extrañada y buscada.

Poco después se acercan los antropólogos voluntarios, que se encargan de aclarar si son huesos humanos o de un animal. Son la máxima autoridad para determinarlo en el grupo, así lo establecieron los buscadores ante la desconfianza en las autoridades. Después, la confirmación la hace la Comisión de Búsqueda.

“Son huesos de un animal”, explica la antropóloga a Inés Lázaro, quien no retira la mirada de estos fragmentos. Lleva siete años buscando a su hijo Francisco Sandoval Lázaro, quien la mañana del 26 de abril de 2018 salió de casa y nunca regresó. “Tengo la esperanza de encontrar a mi hijo, por eso andamos aquí”, dice la mujer de 68 años, quien al recorrer esta zona necesita ayuda para subir o bajar las laderas, pero, pese a ello, sus ojos y sus manos no paran de buscar.

Ser buscadora no es una labor profesionalizada, pero la crisis de violencia que afecta al país desde 2006 ha llevado a cientos personas a armarse de varillas, picos y palas para buscar a quienes desaparecieron.

En México, 361,847 personas han sido reportadas como desaparecidas. Más del 85% se registró durante el gobierno de Felipe Calderón, quien declaró la “guerra contra el narcotráfico”.

1 2

Los colectivos van a iglesias o a centros comunitarios, donde se han puesto buzones para que las personas puedan dejar notas anónimas con indicios de lugares para buscar.

Para localizar a quienes las autoridades no han buscado, decenas de mujeres y hombres han conformado más de 100 colectivos en todo el país, pues las desapariciones no dejan exento a ningún estado. Uno de los primeros fue Fuerzas Unidas por Nuestros Desaparecidos, en Coahuila, en 2009, cuando el estado reportaba 230 desapariciones por año.

Guadalupe Fernández Martínez, integrante de ese colectivo, busca a su hijo José Antonio Robledo Fernández, quien desapareció el 25 de enero de 2009, en Monclova. Al ingeniero se lo llevaron Los Zetas, y eso lo saben sus padres porque integrantes de “la última letra” los amenazaron y advirtieron de no denunciar. “Nos dijeron que ellos tenían control total de las policías y que nosotros no hiciéramos nada, que no acudiéramos a las policías”, recuerda la señora de 75 años, quien dice que, por traer placas de otro estado, se llevaron a su hijo, a quien buscan desde hace 16 años.

SIN DÍAS DE DESCANSO

Cuando una persona desaparece, el mundo se derrumba para las familias. Primero acuden a denunciar ante las autoridades, donde muchas veces encuentran indiferencia y hasta actitudes de criminalización. “¿En qué andaría metido?”, “¿qué carro traía?”, es parte de las frases que escuchan. Mientras su caso avanza entre las decenas de carpetas por desaparición que se abren en las fiscalías, varias optan por buscar con sus propios medios. Así lo hizo Maurilia Cruz Contreras para buscar a Jorge Antonio Torres Cruz,

Antes de realizar una búsqueda, los familiares analizan el territorio y la criminalidad que hay en el lugar.

361,847

ES EL TOTAL DE PERSONAS DESAPARECIDAS Y NO LOCALIZADAS EN EL PAÍS.

desaparecido el 20 de abril de 2012 en Xalapa, Veracruz. Junto a su esposo, recorrió localidades cercanas, fue a hospitales y a ministerios públicos, preguntó a amigos y vecinos, “¿lo has visto?”, pero no tuvo éxito. Después se unió al Colectivo Por La Paz Xalapa, otro de los primeros que surgieron en el país.

“Empezamos a salir a las cárceles, a los nosocomios y a hacer campo. Campo es que vas a escarbar con la varilla, el pico, la pala, pasas alambrados, pasas monte

con espinas, animales, culebras, y pues, gracias a Dios, aquí estamos”, dice la mujer de 68 años.

Las búsquedas se realizan en cualquier terreno, muchas veces después de que los integrantes de los colectivos reciben ‘el pitazo’ de que en un predio o inmueble puede haber alguna fosa clandestina. Sin pensar en los riesgos, se preparan para realizar una búsqueda, porque la esperanza de encontrar indicios es más fuerte que el miedo.

“Desde las 4:30 de la mañana te citan y hasta las siete de la noche llegas a tu casa. Como es ir a buscar huesos, vas preparado con palas, picos y toda herramienta. Uno va vestido conforme al clima, llevas agua, sombrilla, tortas, lo que uno pueda comer”, comparte Cruz.

No hay día inhábil que frene una búsqueda. El pasado 1 de mayo, más de 100 personas –entre familiares, voluntarios y autoridades– participaron en la Quinta Brigada de Búsqueda del colectivo Una Luz en el Camino, que surgió en 2020 tras la desaparición de Monserrat Uribe, una joven de 21 años que se subió con dos personas a un auto en Iztapalapa y nunca más regresó.

Cuando eligen el lugar, las familias y la Comisión de Búsqueda de la CDMX hacen un grupo de avanzada y marcan los polígonos donde se buscará. Este se ingresa en una aplicación para tener coordenadas exactas y donde pueden subir fotos y observaciones.

¿QUIÉNES INTERVIENEN EN LAS BÚSQUEDAS?

Familiares de los desparecidos.

Solidarios: estudiantes de Antropología, Ciencia Forense, Psicología y otras áreas, así como profesores.

Comisión de Búsqueda de Personas de la CDMX Fiscalía General de Justicia de la CDMX.

Alcaldía de Tlalpan

Secretaría de Seguridad Ciudadana de la CDMX

Guardia Nacional

Protección Civil Fuerza de Tarea (zorros)

Cuerpo de Bomberos

Fuente: Elaboración propia con base en acompañamientos de brigadas en la CDMX.

EN CRISIS. México vive una espiral de desapariciones desde que se declaró la guerra contra el narcotráfico.

Piden apoyo de resguardo y personal de varias dependencias para que los acompañen en las búsquedas.

POLÍTICA

Más de cuatro años después, los padres y madres buscadoras encontraron huesos en el Ajusco; la autoridad confirmó que eran de ella y en febrero pasado sepultaron sus restos.

EL OLOR DE LA TIERRA

Todos buscan en el Ajusco, ese volcán que tiene más de 920 hectáreas y que equivalen a 1,200 veces el estadio Azteca. El terreno no es accesible, pero en diversas ocasiones han encontrado huesos humanos. Los familiares se distinguen por vestir una playera blanca con la imagen de la persona que buscan, traen varillas en forma de T que miden cerca de 150 centímetros y que usan para detectar fosas clandestinas.

Si en el área notan anomalías en el suelo, como cúmulos de tierra o tierra suelta, ellos entierran la varilla completa, la sacan y la huelen. Si tiene un olor a descomposición, traen un perro entrenado para inspeccionar. En el Día del Trabajo, esa fue tarea para Bora, una perrita que llegó al lugar con un policía para unirse a la búsqueda. Ese día, Bora no confirmó que fuera una fosa clandestina.

Aunque el propósito es encontrar huesos humanos que pongan fin a la incertidumbre de si el familiar desaparecido está con vida o no, no todos están preparados para verlos. “Se encontró un cráneo, ¿están dispuestas a ver lo que salga?”, preguntó en una búsqueda un psicólogo a integrantes del Colectivo por la Paz Xalapa.

Durante sus jornadas, las mujeres van acompañadas por un equipo y todos tienen una tarea. Unos retiran la maleza, otros quitan las rocas, unos se agachan a mover la tierra y otros más levantan arbustos,

INCANSABLES. Las personas buscadoras utilizan diversas herramientas para intentar encontrar restos humanos.

Se dividen en grupos para realizar la búsqueda; cada uno conformado por padres, autoridades y solidarios. 5 6

Al llegar al lugar, cada uno tomará el material dependiendo del territorio, como palas, picos o rastrillos para retirar la maleza.

ERES UN INNOVADOR.

ES HORA DE VOLAR COMO TAL.

Más lejos: 14 353 km (7750 nm)1

Más rápido: Mach 0,9352

1 Alcance máximo teórico NBAA IFR a Mach 0.85 con 8 pasajeros, 4 tripulantes y reservas NBAA IFR. El alcance real se verá afectado por el enrutamiento ATC (Air Tra c Control), la velocidad de operación, las condiciones meteorológicas, las opciones de equipamiento elegidas y otros factores. 2 Número Mach operativo máximo.

Solicite su consulta privada

porque lo importante es encontrar a su hijos, esposos y hermanos que un día salieron de su hogar y no regresaron.

TRABAJAR EN TERRENO

La fe no los abandona, así haya pasado más de una década desde que escucharon la voz de su familiar por última vez. Antes de cada búsqueda, el colectivo Una Luz en el Camino reza y después comienzan. Todos buscan fragmentos óseos, ropa, zapatos u otros objetos para encontrar a sus desaparecidos.

En la jornada del 1 de mayo en el Ajusco hay familiares, pero también decenas de ‘solidarios’. Hay estudiantes y expertos en Psicología, en Ciencia Forense y en Antropología.

Janeth Ruiz y César Martínez son estudiantes de octavo semestre de Antropología de la UNAM y, desde noviembre de 2024, participan en el colectivo como ‘solidarios’. Cuando encuentran fragmentos óseos, se acercan para identificar si son de un ser humano, pero esa decisión debe ser respaldada por la Comisión de Búsqueda de Personas de la Ciudad de México y la Fiscalía General de Justicia.

“Como solidarios hacemos lo que todos: el recorrido de la superficie y la búsqueda. También, como es mucho terreno, a veces los antropólogos de la comisión o de la fiscalía no son suficientes para tanto material, entonces, las familias se apoyan en nosotros para orientarlos [en un hallazgo y decirles] si es hueso y sí es, decir si es de humano o no”, comenta Martínez.

En este recorrido por el Ajusco, también va Araceli Olmedo, quien busca a su hijo

DESAPARECIDOS POR SEXENIO

Integrantes de la Comisión de Búsqueda les dicen a los grupos por dónde avanzar, según el polígono.

Benjamín Echeverría, de 19 años, desaparecido el 13 de abril de 2024 después de que asistiera a una fiesta en San Miguel, lugar que está a no más de 20 minutos de donde su madre lo busca.

La última vez que tuvo contacto fue por una llamada a medianoche en la que Benjamín le decía que ya estaba en la fiesta. Desde ese día, Araceli Olmedo no ha vuelto a ver a su hijo. “Les suplico a las autoridades que me ayuden a buscar a mi hijo, porque es un año de frustración, de desesperación de que no sé nada de él. Vengo [al Ajusco] con la esperanza de encontrar a mi hijo o a cualquier persona, porque estamos para buscar a todos”, dice la mujer, quien porta una playera con la fotografía del joven.

A su pesada labor, se suma el factor riesgo. Las buscadoras también son víctimas de la violencia. Entre 2010 y 2025 han sido asesinadas 27 personas buscadoras, y, a pesar de ello, el temor no las acompaña

porque el día que su familia quedó rota, también les desapareció el miedo.

UNA CRISIS SISTÉMICA

El fenómeno de las desapariciones se acentuó en México a partir de 2006, y hoy, el país enfrenta una crisis que, a decir de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), es sistémica y generalizada, porque no son casos aislados, sino que es una práctica común.

Francisco Rivas, director del Observatorio Nacional Ciudadano, explica que las desapariciones se han incrementado porque en México es “fácil desaparecer” a las personas y no hay castigo.

“La actividad criminal es tan diversa y prospera con tanta facilidad que desaparecer es lamentablemente muy sencillo. Desaparecen desde las autoridades que combaten el delito, los migrantes que pasan por nuestro país y son secuestrados. Y luego, pues quienes no pagan rescate los matan con toda tranquilidad porque no hay un Estado que los esté buscando, desaparece el ciudadano común y no pasa nada”, sostiene.

Cuando se localiza un fragmento óseo, debe haber una con rmación por parte de los antropólogos (solidarios y de la comisión) de que corresponde a un hueso humano.

Felipe Calderón

Enrique Peña Nieto

Andrés Manuel López Obrador

FUENTE: Comisión Nacional de Búsqueda

EN CONJUNTO. Una vez encontrados fragmentos óseos, intervienen tanto colectivos como autoridades.

1 3 5 2 4 6

Fortalecer a la Comisión Nacional de Búsqueda para ampliar su capacidad de atención, análisis de contexto y la adquisición de equipos tecnológicos que acompañen la búsqueda.

Reforma a las leyes General de Población y General en Materia de Desaparición Forzada de Personas, Desaparición Cometida por Particulares y del Sistema Nacional de Búsqueda de Personas.

Publicación mensual de las cifras de las carpetas de investigación sobre desapariciones de las scalías estatales y de la Fiscalía General de la República. Equiparar el delito de desaparición al de secuestro, y homologar tanto penas como procedimientos de investigación.

Incorporar en la ley nuevos protocolos para generar una alerta de búsqueda inmediata en todas las corporaciones y entidades del país.

Fortalecer la Comisión Ejecutiva de Atención a Víctimas para el acompañamiento, apoyo y asesoría a todos los familiares de personas desaparecidas.

El experto en seguridad advierte que hoy no hay claridad de cuántas personas están desaparecidas, porque la misma autoridad “eliminó” algunos registros. “No tenemos el número correcto, no solo porque, históricamente, tenemos una cifra negra importante en términos de desaparecidos, sino porque el sexenio pasado hubo un ejercicio por ‘maquillar’ los datos. ¡Fue terrible! Redujeron 30,000 personas de ese registro”. La búsqueda terminó y, esta vez, las madres y los padres se van con las manos vacías, después de una jornada de más 10 horas. Ese día no encontraron ningún indicio sólido que les devolviera la esperanza de sacar a alguien de la interminable lista de desaparecidos, pero eso no los detiene. Saben que ellos hacen el trabajo que las autoridades no hacen y que la fecha límite para terminar es “hasta encontrarles”, porque “solo nosotros los encontramos”.

Al terminar la búsqueda, el lugar es resguardado por las autoridades en caso de que haya habido hallazgos. 9 10 11

Si da positivo, se llama a la scalía para que comience la cadena de custodia y se tomen los datos periciales de la localización.

Se resguardan los fragmentos óseos para que se puedan hacer las pruebas de ADN.

FUENTE: Elaboración propia con base en acompañamientos de brigadas.

FUENTE: Presidencia de México.

Tras el descubrimiento del rancho Izaguirre, en Teuchitlán, Jalisco, la presidenta Claudia Sheinbaum presentó su estrategia para atender el fénomeno de las desapariciones en México.

GM: 90 años de legado Y REINVENCIÓN CONSTANTE

En México, General Motors cuenta con uno de los portafolios de vehículos más completos de la industria y una gran red de distribuidores.

En septiembre de 2025, General Motors celebrará 90 años de presencia en México. A lo largo de estas nueve décadas, ha producido vehículos de alta calidad y, sobre todo, ha forjado un legado de excelencia y compromiso que ha consolidado a la empresa como líder en la industria automotriz.

Este prestigio en el diseño, producción y comercialización de automóviles, tanto de combustión interna como eléctricos, lo ha conseguido gracias a la combinación de rendimiento y durabilidad.

En México, General Motors cuenta con cuatro Complejos de Manufactura, ubicados en Ramos Arizpe, Coahuila; Silao, Guanajuato; en la capital de San Luis Potosí y en Toluca, Estado de México. Además, sus oficinas corporativas se localizan en la CDMX.

Fundado en 1995, el Centro Regional de Ingeniería de Toluca (TREC, por sus siglas en inglés) se ha distinguido como un centro de excelencia, al participar en el desarrollo y validación de más de 5,000 componentes para vehículos de las marcas de GM. También ha contribuido en la creación de modelos emblemáticos, entre ellos están Chevrolet Blazer EV y Corvette; Buick Enclave; GMC HUMMER EV y Cadillac OPTIQ.

En este centro colaboran más de 700 profesionales que se encargan de conceptualizar, diseñar y validar soluciones automotrices, gracias al empleo de herramientas y tecnología de última generación.

Para asegurar un nivel de servicio excepcional, GM dispone de una de las redes de distribuidores más experimentadas de México, donde los asesores ofrecen atención personalizada en instalaciones renovadas y equipadas con la tecnología más avanzada.

Tras nueve décadas de historia en México, General Motors tiene la visión de alcanzar un mundo con cero emisiones, cero colisiones y cero congestionamientos. Su camino está marcado por la evolución y la adaptación a los retos del mercado, para brindar la mejor experiencia de venta y posventa, al tiempo que contribuye al desarrollo económico y social del país.

• 4 complejos de manufactura en México

• Un Centro Regional de Ingeniería en Toluca

• Oficinas centrales en la Ciudad de México

• Uno de los portafolios de vehículos más completos de la industria

CADILLAC OPTIQ 2025.

GM DE MÉXICO TIENE UN LEGADO DE 90 AÑOS EN EL PAÍS.

CENTRO REGIONAL DE INGENIERÍA DE TOLUCA DE GM.

MENOS ¡MÁS INVERSIONES! ALCANCÍAS,

NEGOCIO

como los primeros sustentables.

EL AVIÓN DEL FUTURO

Con una inversión superior a 3,000 millones de euros, Airbus desarrolla aeronaves con miras a las cero emisiones en 2050.

POR: Tzuara De Luna / Toulouse, Francia

n la planta de ensamblaje del A350, cada movimiento está cronometrado con precisión quirúrgica. Las piezas, como alas o fuselajes, llegan desde distintos puntos de Europa y del mundo para ser integradas como parte de un ritual industrial que Airbus Group ha perfeccionado durante décadas. Cada sección del avión pasa por estaciones específicas, como la número 59, donde se instalan los interiores y todo es medido con láser para evitar el más mínimo desajuste. Aquí no se fabrican cientos de unidades como en otras líneas de producción; se ensamblan uno o dos aparatos a la vez que son el resultado de una cadena global de suministro en la que no hay margen de error.

DUALIDAD. En la planta de Airbus en Francia aún se producen tanto modelos convencionales

NEGOCIO

Así se construye hoy un avión, con una ingeniería basada en la turbosina fósil. Pero justo en este lugar se gesta una revolución. Airbus quiere hacer aeronaves que no quemen una sola gota de petróleo, sino hidrógeno. “Tenemos que crear lo que no existe”, dice Guillaume Faury, CEO de Airbus. El desafío, añade, no es solo tecnológico o financiero, sino estructural, pues implica desmontar la lógica del modelo actual. “Aunque los resultados vengan de manera lenta, estos son pasos importantes para las nuevas generaciones de aviones… Debemos mantenernos en el rumbo”.

APUESTA POR EL HIDRÓGENO

Airbus ha destinado más de 3,000 millones de euros en los últimos años para alcanzar su meta de cero emisiones de carbono en 2050. Como parte de esto lanzó el programa ZEROe, el más ambicioso de su historia, que pretende desarrollar los primeros aviones comerciales impulsados por hidrógeno.

A cinco años de su lanzamiento, la compañía ha definido que el sistema más prometedor es el de pilas que convierten el hidrógeno en electricidad mediante una reacción química que alimenta una hélice eléctrica, sin generar emisiones contaminantes.

Se trata ahora de ajustar dónde se almacenará el hidrógeno, cómo se distribuirá a bordo, qué materiales serán seguros, cómo afectará el rendimiento, la logística de mantenimiento, la infraestructura aeroportuaria. “Tecnológicamente, podemos diseñar y construir una aeronave, pero debe ser un producto comercialmente viable para que nuestros clientes quieran comprarla y operarla”, explica Julie Kitcher, directora de Sostenibilidad y Comunicación de Airbus.

Frente a alternativas limitadas, el hidrógeno se perfila como la opción más prometedora. Aunque el combustible de aviación sostenible (SAF) ha ganado terreno, sus números siguen bajos. En 2024, la producción mundial fue de apenas 1,900 millones de litros, el 0.53% de la demanda global, según la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), que considera que el SAF será responsable de alrededor del 65% de la reducción de emisiones del sector hacia 2050.

La apuesta por el hidrógeno no es solo una necesidad ambiental, sino una oportunidad de mercado. Datos de Precedence Research apuntan a que el valor del mercado mundial de aeronaves de hidrógeno alcanzará los 1,570 millones de dólares este año y podría crecer hasta los 28,890 mdd en 2034, con una tasa anual compuesta del 38.2%.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Para Kitcher, el cambio climático es un riesgo a considerar para el porvenir del negocio, por

ALIADO. Airbus fabrica aviones con base en los avances tecnológicos actuales, como el uso de SAF.

lo que actuar con urgencia resulta imprescindible. Así, en colaboración con The Solar Impulse Foundation, Airbus ha diseñado un prototipo impulsado por hidrógeno líquido, que representa un paso decisivo. “Estamos abordando un desafío global para una industria global y necesitamos políticas y marcos globales”, afirma Kitcher.

En esta estrategia de alianzas, Airbus ha encontrado en Delta Air Lines una aliada. Durante el CES 2025, ambas compañías anunciaron su colaboración para acelerar los esfuerzos de descarbonización, marcando un hito en la participación de aerolíneas en el diseño de soluciones sustentables.

No obstante, el contexto geopolítico agrega incertidumbre. El regreso de Donald Trump a la presidencia de Estados Unidos ha puesto en duda la continuidad de algunas políticas climáticas. Pero, en Airbus, el compromiso no depende de quién esté en el poder. “No hemos descubierto aún todas las soluciones”, dice Faury, “pero sabemos que debemos seguir avanzando”.

Mientras tanto, en Toulouse, los A350 salen de la línea de producción con la precisión de siempre. Pero ahora, entre hangares y laboratorios, un nuevo tipo de avión comienza a tomar forma. Uno que no responde a las leyes que han dominado la aviación durante siete décadas, sino a la necesidad urgente de reinventarla.

3,000 metros

Airbus trabaja en un nuevo prototipo que rompe con los esquemas tradicionales del diseño aeronáutico. Fruto de su alianza con The Solar Impulse Foundation, la aeronave incorpora dos tanques de hidrógeno líquido con una capacidad de 10 metros cúbicos cada uno, y dos motores, que le permitirán alcanzar una altitud de crucero de 3,000 metros. Aunque el modelo es de pequeñas dimensiones, la visión es escalar en tamaño y capacidad conforme la tecnología y la infraestructura lo permitan.

“Estamos frente a una revolución del diseño y la energía en la aviación. Este es un paso hacia una industria más limpia, pero también hacia un rediseño completo del ecosistema que la

ENERGÍA: dos tanques de hidrógeno de 10 metros cúbicos cada uno.

soporta”, aseguró Bertrand Piccard, presidente de la fundación. Sin embargo, el desafío va más allá del fuselaje. Airbus reconoce que el éxito del hidrógeno como fuente de energía depende, en gran medida, de la infraestructura disponible. El hidrógeno líquido requiere condiciones específicas de almacenamiento y transporte: debe mantenerse por debajo de -200 grados Celsius y estar disponible en los aeropuertos para abastecer las aeronaves. “Necesitamos desarrollar el almacenamiento y la distribución de hidrógeno líquido, y debemos tenerlo disponible en los aeropuertos”, subraya Julie Kitcher, directora de Sostenibilidad y Comunicación.

PROPULSIÓN: dos motores de 270

5.5 toneladas, aproximadamente, incluyendo hidrógeno y carga/pasajeros.

VELOCIDAD APROXIMADA DE VUELO INICIAL: 180 kilómetros por hora. hp cada uno.

ILUSTRACIÓN: TINTA DRAGÓN aeropuertos”, subraya Julie Kitcher, directora de Sostenibilidad

AB Living presenta su innovador

CONCEPTO

DE BIENESTAR

Y LUJO EN ARMONÍA

AB Living continúa su expansión en México al traer, en alianza con Marriott, su modelo de residencias de lujo enfocadas al estilo de vida saludable.

AB Living, el grupo español que en 2008 revolucionó el concepto de longevidad con la creación de SHA Wellness Clinic, llega a México con un ambicioso plan de expansión. Con esta idea, el grupo originario de Alicante, ha logrado integrar el mercado hospitalario e inmobiliario premium con el sector del bienestar. En la actualidad, este modelo opera de forma exitosa en la costa del Mediterráneo, en Costa Mujeres México y próximamente en los Emiratos Árabes.

La llegada de AB Living a la Riviera Maya representa un paso trascendental en su plan de crecimiento global, posicionando a México como el eje de su desarrollo en América Latina. De tal manera que la empresa reafirma su compromiso con la hospitalidad de alto nivel, salud y bienestar a escala internacional.

La firma española remarcó que su estrategia de expansión va más allá de la edificación de residencias de lujo, puesto que se trata de un compromiso en fomentar una forma de vida sustentable, saludable y alineada con las tendencias globales.

AB Living ha identificado en el mercado mexicano un alto potencial, impulsado por el aumento sostenido del turismo de lujo, el creciente interés en estilos de vida saludables y el gran dinamismo del sector inmobiliario.

CRECIMIENTO Y ALIANZAS

Mediante la creación de AB Collection, su nueva faceta especializada en la comercialización y curaduría de residencias de lujo, confirma aún más esta visión. La marca reúne a los mejores talentos en ventas, marketing y desarrollo de inmuebles —con más de 20 años de experiencia— para impulsar a México como el principal promotor de branded residences en toda la nación, elevando los estándares de vida y exclusividad en todo el territorio mexicano.

Uno de los pilares de esta expansión es su alianza estratégica con Marriott International, que respalda el desarrollo de destinos de alto nivel en la Riviera Maya. Este ambicioso proyecto contempla marcas reconocidas como The Luxury Collection en Isla Mujeres, JW Marriott, W Hotel, The Ritz-Carlton y St. Regis en Costa Mujeres. Este último incluirá una oferta mixta de hotel y 84 residencias privadas, de las cuales ya se ha comercializado más del 60%.

¿CÓMO SURGE EL ENFOQUE EN EL BIENESTAR?

Con esta nueva faceta especializada en residencias de lujo, AB Living refuerza su posicionamiento como un actor clave en la redefinición del lujo y el bienestar. Esta innovadora visión que integra hospitalidad y salud surgió hace casi 20 años.

Después de padecer complicaciones de salud, Alfredo Bataller —fundador de AB Living— emprendió un proceso de transformación personal adoptando cambios profundos en su estilo de vida y nuevos hábitos en su alimentación. Al experimentar el impacto positivo de la medicina alternativa y la nutrición saludable, sintió la necesidad de compartir este valioso conocimiento.

De esa experiencia personal nació SHA Wellness Clinic, un modelo innovador que combina la medicina científica y las terapias naturales para mejorar el estado físico y la calidad de vida de las personas.

Este formato se ha afianzado como un referente internacional en medicina del bienestar. Ahora, AB Living apuesta por México para convertirlo en un punto estratégico en su consolidación como líder en hospitalidad de alto nivel, salud y estilo de vida en un solo concepto.

AB LIVING LANZA ST. REGIS COSTA MUJERES GRACIAS A SU ALIANZA ESTRATÉGICA CON EL GRUPO MARRIOT.

EL FOCO. Joaquín Vargas ha logrado que la empresa avance a través de la renovación de sus restaurantes, su imagen y sus menús.

UNA MESA QUE VUELVE A SERVIRSE

Con finanzas más estables y una estrategia clara, Joaquín Vargas está decidido a devolverle el dinamismo a la compañía que fundó su abuelo en 1965.

POR: Mara Echeverría

J

oaquín Vargas Mier y Terán habla de “cambio de piel”. No es una metáfora gratuita. La Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR) está saliendo de un letargo financiero que, por años, condicionó cada decisión, cada menú, cada apertura. Hoy, tras dos décadas marcadas por ajustes y sobrevivencia, la operadora de restaurantes vuelve a mirar hacia adelante. Con una estructura más ligera, menos presión financiera y marcas listas para renovarse, el empresario asegura que la expansión ha vuelto a la conversación.

“Tenemos el foco en las marcas que necesitan renovarse. Estamos en esa etapa de transformación profunda. No es sencillo de ejecutar, pero las estrategias comerciales están dando frutos”, dice el presidente ejecutivo de CMR, tercera generación al frente del negocio familiar fundado en 1965.

La nueva era de la compañía se sostendrá sobre tres pilares, las marcas Sushi Itto, Wings y Chili’s. No son apuestas nuevas, pero sí están bajo revisión profunda. “Estos son los tres pilares en donde estamos creciendo y es en donde vamos a estar enfocados”, resume el directivo.

En el caso de Sushi Itto, adquirido por CMR en 2019, el plan contempla la apertura de entre 12 y 15 nuevas unidades en 2025, además de un proceso de

rediseño que tocará los 150 restaurantes actuales. Pero, más allá de la expansión territorial, hay un reto conceptual que consiste en dejar atrás el modelo de promociones agresivas y establecer una identidad propia dentro de un mercado saturado.

Wings, la marca más longeva de la empresa, también entra en este proceso de renovación.

Su primera unidad, un avión North Star DC-4 acondicionado como restaurante, fue durante décadas una postal frente al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. Ahora, el objetivo es actualizar ese legado. La intervención comenzó en el aeropuerto de Guadalajara, con un rediseño que incorpora pantallas digitales y un menú exprés listo en 10 minutos.

A su vez, Chili’s, que CMR opera fuera de la Ciudad de México, tiene su propia ruta. Tras abrir una unidad en Guadalajara en enero pasado, este año sumará otra más en la misma ciudad. Ahí, el enfoque está en reforzar la experiencia de bar: mixología, ticket promedio más alto y una clientela que busca algo más que un platillo tex-mex.

EN MODO SUPERVIVENCIA

Durante los años más duros, entre 2020 y 2021, CMR tocó fondo al cerrar 50 unidades de distintas marcas, incluidas Red Lobster, Olive Garden y The Capital Grill. Fue entonces cuando Joaquín Vargas Guajardo –su padre– tomó una decisión clave: enfocarse en lo que sí podía escalar. “Soltamos algunas marcas que estaban en fase experimental, no dejamos ninguna de las marcas grandes”, recuerda.

La pandemia interrumpió un plan ambicioso de crecimiento que incluía 15 nuevas unidades de Sushi Itto en 2020. En lugar de eso, la empresa redujo su red a 133 restaurantes propios. Para finales de 2024, ya operaba 135, más otras 108 unidades bajo el modelo de franquicia. El total, 243.

En medio del ajuste, CMR logró recuperar rentabilidad. En 2020, la utilidad neta volvió a números negros y las ventas superaron los niveles prepandemia. En 2024, el crecimiento en ingresos fue del 4.6%. Para este año, el objetivo es de doble dígito. “Nuestros recursos no son ilimitados, aún estamos en una situación con finanzas apretadas, pero somos más rentables que antes de la pandemia”, reconoce el ejecutivo.

243

UNIDADES TIENE LA EMPRESA, ENTRE RESTAURANTES PROPIOS Y FRANQUICIAS.

Parte del oxígeno proviene de un nuevo acuerdo financiero. En enero, CMR firmó un crédito a largo plazo con HSBC México y Banco Sabadell por 200 millones de pesos. El monto se destinará al refinanciamiento de pasivos anteriores y a apuntalar las inversiones claves en remodelación y expansión.

Desde la óptica de los analistas, el giro estratégico luce prudente. Julián Fernández, CEO de MAR Capital, considera que los fundamentales financieros, como el flujo operativo y las ganancias, ya muestran una recuperación. “No se puede hablar de una situación holgada, pero hay señales claras de estabilización”.

El repliegue de marcas premium, como The Capital Grill o Mucho, no está exento de riesgos. Para Fernández, podría significar perder posicionamiento en un nicho de mayor margen, especialmente si el consumidor de ingresos medio-altos retoma hábitos más sofisticados de consumo. En su opinión, lo ideal sería una estrategia híbrida: eficiencia en formatos escalables, sin abandonar del todo el valor simbólico de lo premium.

PERFECCIONAR EL MODELO

Pero para CMR, la prioridad hoy es una: consolidar. No se trata de volver a lo que fueron, sino de redefinirse. “Ahora hay que perfeccionar el modelo, quizá simplificar el menú, y encontrar formas más eficientes de ejecutarlo”, afirma Vargas Mier y Terán. En esa búsqueda, el cliente también cambia, por lo que la empresa quiere atraer a un consumidor más joven, que valore la experiencia y no solo el precio. Ahí entra la remodelación, la nueva propuesta visual, la reconfiguración de menús.

Para una compañía que llegó a rozar la quiebra, volver a hablar de crecimiento es en sí mismo un logro. Después de años de contención, CMR vuelve a moverse. Y esta vez, el apetito no es por lo inmediato, sino por lo que perdura. “Se trata de invertir lo mínimo indispensable para lograr un cambio que realmente impacte las ventas. Ese es justo el momento en el que estamos”, dice Vargas.

“NO VOLVEREMOS AL MUNDO DE HACE CINCO AÑOS”

David Bach, presidente de IMD, señala que los cambios tras la llegada de Trump serán permanentes, y hay que adaptarse a ellos.

POR: Puri Lucena

s el fin del mundo como lo conocemos. Pero no hay que caer en el temor apocalíptico, sino adaptarse a los cambios y comprender que serán permanentes. “No vamos a volver a un 2016, 2008 o, incluso, un 2020”, afirma David Bach, presidente del Institute for Management Development (IMD), escuela de negocios con sede en Suiza.

EBach, profesor de Estrategia y Economía Política, especializado en cambio e incertidumbre, y que estuvo de visita en México para impulsar el impacto del IMD en el país y en América Latina, señala que vivimos en un entorno de cambios, con el auge de la IA y el protagonismo que la sustentabilidad cobra en los negocios, pero, sobre todo, de cambio geopolítico, con el papel que juega Estados Unidos con el gobierno de Donald Trump y sus amenazas comerciales.

“El problema con los aranceles es que Trump está persiguiendo a la vez tres objetivos. Uno es forzar a las empresas a llevar fabricación, producción y empleo a Estados Unidos. El segundo, conseguir ingresos para el Estado a través de los impuestos. Y el tercero, tener una herramienta de negociación sobre otros temas. Y las tres a la vez no se puede”, explica Bach. “La cuestión es cuándo se va a dar cuenta de esto y cuánto sufrimiento económico habrá mientras tanto”.

Lo que sí ha sucedido, y es algo que ocurre desde antes de la segunda administración Trump, es que los organismos multilaterales, como la Organización Mundial del Comercio (OMC), han perdido poder. “No desaparecerán, al menos no en el corto plazo, pero sí que dejan de ser la sede de los debates importantes sobre el futuro de la economía global. Naciones Unidas todavía es muy importante, pero el Consejo de Se-

GLOBALIDAD. David Bach afirma que Estados Unidos ya no busca la cercanía con México como con gobiernos anteriores, por lo que debe diversificarse.

guridad tampoco decide tanto como debería. Igual su papel cambia a provisión de datos, a ayudar a sus miembros en la implementación”, opina.

EXPANSIÓN: ¿Hay más incertidumbre hoy que en otras etapas?

DAVID BACH: Sí y, sobre todo, no son cambios lineales. En cuanto a tecnología, lo que está pasando con la IA es un cambio exponencial. Estos sistemas son mucho más poderosos ahora que hace un año o dos y lo van a ser otra vez en otro año o dos. Y la política tampoco es lineal, sobre todo, la de Estados Unidos, y así es muy difícil hacer estrategias. Las empresas necesitan ser más ágiles, más flexibles, y eso requiere también un cambio en la mentalidad de los líderes, que dejen de buscar la certidumbre y acepten que esto no es una interrupción y que vamos a volver a algo más cierto, más conocido, sino que esto realmente es el mundo en el que estamos y donde vamos a seguir estando durante los próximos años.

E: ¿Crees que se da esta mentalidad de dejar de perseguir la certidumbre?

DB: Creo que es algo muy humano buscarla. Para los ejecutivos, sobre todo, los CEO, hay dos aspectos: ellos mismos tienen que aceptar esta incertidumbre, pero, por otro lado, en las organizaciones muchas veces la gente mira al jefe y lo ve como una fuente de certidumbre. Tu trabajo como líder es ayudar a tu equipo a entender el mundo en el que estamos, y es muy complicado. Las personas, por supuesto, tienen sus incertidumbres personales: “¿Qué impacto va a tener esto en mí, en el futuro de mi trabajo, en el plan de pensiones que tengo?”. Los ejecutivos tienen que procesar esto y, a su vez, ayudar a su equipo a adaptarse a este mundo, y eso es complicado. Si tú te adaptas a esa incertidumbre y tu gente quiere saber qué va a pasar, tampoco puedes pararte delante de ellos y decir “no lo sé”. Tienes que decir algo que les ayude a operar.

E: México ha vivido bajo la amenaza comercial de Trump, sin saber si esto se va a estabilizar… DB: Yo creo que la estabilidad es algo que tienen que buscar las empresas y que no deberían esperar a que alguien se las ofrezca. Un consejo en un momento de tanto cambio es pensar en qué no está cambiando, qué se queda igual: tus productos, tu calidad, tu propuesta de valor quizás… y, luego, buscar ser más resiliente. Estados Unidos es clave para México y no sabemos en qué quedarán los aranceles, lo que sí sabemos es que los Estados Unidos de hoy no son los de Clinton o de Bush, que buscaban la cercanía con México y la integración de las economías, con lo cual, dure esto lo que dure, ¿qué debería hacer México y las empresas? Diversificar sus mercados de exportación, desarrollar el mercado doméstico, orientarse incluso más hacia el resto de Latinoamérica. Todo eso tiene sentido pase lo que pase en Washington. El orden geopolítico o el mundo que conocíamos hasta hace unos meses ha cambiado totalmente. Y eso va a seguir independientemente de quién sea el siguiente presidente o presidenta de Estados Unidos. No vamos a poder volver a un 2016, 2008 o, incluso, un 2020.

E: ¿En qué momento estamos entonces?

DB: Yo creo que no es útil pensar en globalización o no globalización, sino qué tipo de globalización realmente es. Las empresas siguen operando a nivel global, aprovechando talento, recursos, financiación, incluso las medianas. Lo que está cambiando es el papel que juega

Estados Unidos y las instituciones multilaterales, como la OMC u otras que son mucho más débiles. Pero si ves, por ejemplo, las empresas europeas han intentado reducir su dependencia de China, y también algunas americanas, pero no han traído la producción a Europa, lo que han hecho es que se han ido de China a Vietnam, o Tailandia, o de China a Turquía a veces. Y las empresas chinas que tenían problemas de acceso a Estados Unidos han venido a México, no se han quedado dentro de China. Vemos una reconfiguración de la globalización con más incertidumbre y un papel muy diferente de Estados Unidos. Esto empezó ya casi después de la crisis financiera de 2008. Obama nunca estuvo tan comprometido con la apertura del comercio como Clinton o Bush. No hemos visto un acuerdo multilateral en mucho tiempo. Es cierto que él empujaba acuerdos en Asia, en Europa, pero más en grupos pequeños. Y era muy sensible a la posición de los sindicatos. Con Trump, todavía más. Biden dejó muchos de los aranceles de la primera administración de Trump y ahora hemos vuelto con él. Con lo cual, esto no empezó hace 100 días, sino con la crisis financiera de 2008/2009, pero se está acelerando con Trump. Hay una volatilidad que realmente es nueva y es distinta.

E: ¿Cómo ha cambiado este nuevo mundo?

DB: Es un mundo mucho más fragmentado, donde habrá más acuerdos quizás pragmáticos en algunos campos y menos alianzas permanentes. Lo más incomprensible que ha hecho Trump es luchar con aliados tradicionales, contra Canadá, contra México, contra Europa, contra Dinamarca, contra Panamá. Y eso ha abierto oportunidades para China, que está negociando ahora mismo directamente con la Comisión Europea para ver cómo se puede estabilizar la economía global, porque Estados Unidos se ha echado atrás, y su retirada de África, porque han básicamente quitado todos los fondos del USAID, deja una oportunidad para China, que ahora tiene sus propios retos económicos y mucho depende ahora de si puede asumir un papel mundial, si puede emerger como una fuente de estabilidad en la economía mundial.

LA PROMESA NO CUMPLIDA

El MILA se concibió con la idea de crear un mercado entre México, Chile, Colombia y Perú que fuera más profundo y dinámico, pero terminó siendo un muerto viviente.

POR: Rosalía Lara

VALOR

Cuando se anunció el Mercado Integrado Latinoamericano (MILA) en 2010, la promesa era seductora: integrar las bolsas de valores de México, Colombia, Perú y Chile para formar una plataforma común que permitiera a los inversionistas acceder a una mayor variedad de instrumentos, facilitar la entrada de capitales y hacer de América Latina una región más competitiva en el sistema financiero global. Se proyectaba un mercado con más de 600 emisoras y un volumen conjunto que rivalizara con otros mercados emergentes.

Quince años después, el MILA se convirtió en un fantasma. “La iniciativa buscaba seguir un proceso bastante similar a la eurozona, pero existen dificultades e intereses políticos que socavaron la creación de un acuerdo mayor que pueda perdurar en el tiempo. Yo diría que ahora es más como un muerto viviente”, comenta Renato Campos, analista de mercados financieros de SquaredFinancial.

logró una verdadera integración finan-

Economía de Negocios de la EGADE Bu-

El MILA, en teoría, permitiría el acceso simple y eficiente a los cuatro mercados que lo integran. Con ello, se ampliaría la oferta de productos y servicios para los inversionistas, pero nunca se logró una verdadera integración financiera. “El nombre es muy rimbombante y piensas que los capitales van a fluir libremente, pero nada más alejado de la realidad”, señala Edgardo Cayón, profesor del Departamento de Finanzas y Economía de Negocios de la EGADE Business School del Tec de Monterrey.

En primer lugar, la fragmentación normativa impidió la interoperabilidad efectiva. Las empresas enfrentaban diferentes requisitos de listado, reportes y regulaciones locales. De acuerdo con un informe de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), el último disponible en su web, en 2021 se registraron solo cinco operaciones.

requisitos de listado, reportes y regulaciones locales. De acuerdo con un informe

Los volúmenes de negociación de la plataforma nunca alcanzaron los de otros países, como Brasil. De hecho, fue México, que no se unió hasta 2014, el mercado que sostenía las operaciones del MILA. Para Campos, además, tampoco había una gran ventaja en los costos transaccionales para los inversionistas, lo que no alentó más operaciones.

El MILA nació con buenas intenciones y es el primer intento de integración en una región cuyos mercados enfrentan el mismo problema: poca profundidad debido a una falta de inversionistas y de emisores, y es que la gobernanza empresarial en América Latina se basa en un modelo de control familiar que limita la disponibilidad de acciones flotantes.

“No es que no haya empresas, tenemos el potencial de una gran cantidad de emisores, pero aquí no les gusta soltar el control. Son empresas familiares y es prácticamente imposible que emitan todas sus acciones a bolsa, como sí pasa en Estados Unidos. Y por eso, yo no creo que el MILA vaya a progresar en el mercado de renta variable”, dice Cayón.

Donde sí había oportunidad era en el de deuda fija, el de bonos, que es el más grande e importante para los mercados en la región. En México, por ejemplo, mientras en 2024 no hubo ninguna emisión de acciones, sí se registraron 1,466 emisiones de bonos por un monto de 590,093 millones de pesos, de acuerdo con la BMV.

Sin embargo, quedó fuera de la integración. “Si tú pudieras liberar los mercados de renta fija, que los mismos gobiernos compitieran por recursos, tendrías un mercado bastante interesante, pero eso no va a pasar”, advierte Cayón. Y es que, de acuerdo con el especialista, el problema es más de fondo. Los principales inversionistas en los países de la región son las Afores o una figura similar que maneja los ahorros de los trabajadores. Estos inversionistas, por regulación, tienen límites para la inversión en distintos instrumentos financieros. En México, para la deuda gubernamental no hay límite, pero para la inversión de valores extranjeros el tope es el 20% del portafolio. Al cierre de marzo, el 51.55% de los fondos de las Afores estaban invertidos en deu-

CONCENTRADO

México era el mercado que más volumen de operación le daba al MILA.

Participación de cada país en el volumen negociado total del MILA

da gubernamental mexicana, mientras que solo el 0.64% está en deuda de otros gobiernos. Al mismo tiempo, los gobiernos son los principales emisores de bonos. Es decir, las Afores son la principal fuente de financiamiento del gobierno. “La Afore se vuelve la caja de préstamos de los gobiernos y por eso son muy celosos con ese mercado. Realmente, si quieres un mercado integrado latinoamericano, tienes que crear un piso en común para toda la deuda pública de los cuatro países y que compitan por los recursos. El gran obstáculo es ese: el temor de los gobiernos a perder sus mercados de deuda pública”, dice Cayón.

LA LLEGADA DEL NUAM

Pero no todo está perdido. La nueva iniciativa NUAM (Nuevo Mercado Abierto), conformada por las bolsas de Santiago, Lima y Bogotá, promete una transformación más estructural. A diferencia del MILA, opera como un holding unificado, lo que permite una

gobernanza centralizada y una plataforma tecnológica común.

El NUAM inició operaciones a finales de 2024. Y por ejemplo, en Colombia, que por sí solo tiene una capitalización de mercado de 68,000 millones de dólares, con esta integración accede a uno de 313,000 mdd.

Juan Pablo Córdoba, CEO de NUAM, es claro en la meta: “La integración es un proceso ambicioso que se construye paso a paso hacia una operación unificada efectiva que permita una verdadera transformación de nuestros mercados de capitales para contribuir al crecimiento de nuestras economías”.

Según el informe ‘Perspectivas económicas de América Latina 2024’, la capitalización bursátil en la región apenas representa el 35.9% del PIB, frente al 64.7% de los países de la OCDE. El NUAM significa una oportunidad para cerrar esa brecha, siempre y cuando se modernicen regulaciones, se incentive la participación de los inversionistas institucionales y se diseñen incentivos que impulsen la inclusión financiera y el financiamiento productivo.

Fuente: ‘Perspectivas económicas de América Latina 2024’, OCDE.

Chile México Colombia Perú

Nueva GAC GS4 Max

POTENCIA QUE SE SIENTE, TECNOLOGÍA QUE SORPRENDE

La marca asiática continúa su expansión en México con la llegada de la nueva GS4 Max, una SUV que busca revolucionar el segmento con tecnología, diseño y eficiencia.

GAC, marca que por ocho años consecutivos ha obtenido la distinción de J.D. Power por su calidad, sigue creciendo en México con la presentación de la nueva GS4 Max. Esta SUV llega con el objetivo de redefinir el segmento gracias a su ambiciosa propuesta de tecnología, potencia y diseño.

La GS4 Max fue desarrollada pensando en quienes buscan una experiencia de manejo emocionante, confiable y evolucionada. Destaca por brindar un desempeño potente y eficiente, así como por su diseño provocador y tecnología intuitiva con sistemas inteligentes de última generación.

POTENCIA DE ALTO RENDIMIENTO Y EFICIENCIA

Su perfil deportivo va acorde a su capacidad de alcanzar los 100 km/h en solo 8.8 segundos. Su potente motor turboalimentado de 1.5 litros, cuatro cilindros y 174 hp, entrega un sorprendente torque de 270 Nm, que puede sentirse apenas se pisa el acelerador, ya que este poder está disponible a bajas revoluciones (1,500 rpm).

Su gran eficiencia también se debe a una transmisión automática de doble embrague de 7 velocidades (7WDCT), que convierte cada trayecto en una experiencia ágil y poderosa, cuidando al mismo tiempo el consumo de combustible (hasta 15.5 km/l en ciclo combinado).

Además, cuenta con la versatilidad necesaria para adaptarse a cualquier condición de manejo, gracias a sus cuatro modos: Eco, Comfort, Sport y Custom.

TECNOLOGÍA Y SEGURIDAD

Más allá de su gran pantalla táctil de 10.1 pulgadas, la GS4 Max ofrece un verdadero centro de comando digital, ya que permite el control centralizado del infoentretenimiento, la navegación, la climatización y la conectividad inalámbrica, gracias al sistema ADiGO Space. En cuanto a seguridad, la GS4 Max también busca superar las expectativas del segmento. Incorpora ocho bolsas de aire, asistencias de conducción de última generación y un completo paquete de tecnologías avanzadas. Este conjunto de tecnologías de asistencia a

INTEGRA:

La parrilla está inspirada en un motivo de escudo protector.

Control de crucero adaptativo con asistente en tráfico denso (ACC + TJA)

Asistencia y alerta de mantenimiento de carril (LKA + LDW)

Reconocimiento de señales de tránsito y cambio automático de luces altas/bajas

Alerta de colisión frontal y protección a usuarios vulnerables (VRU)

Cámara de visión 360°, ensores traseros y seguro infantil electrónico

la conducción de nivel 2, junto con una estructura optimizada y una suspensión independiente (McPherson delantera y multibrazo trasera), garantizan una conducción estable, segura y cómoda.

FAROS LED AUTOMÁTICOS DE LARGO ALCANCE Y LUCES DIURNAS EN FORMA DE ALA.

LA PARRILLA ESTÁ INSPIRADA EN UN MOTIVO DE ESCUDO PROTECTOR.

SISTEMA ADIGO PILOT, QUE

RIQUEZA COMPARTIDA

Los dividendos que dan las empresas a sus accionistas resultan atractivos para algunos inversionistas.

POR: Rafael Mejía

Los inversionistas siempre buscan maximizar el rendimiento de su dinero. Para lograrlo, algunos centran su atención en los movimientos del mercado y en las empresas de alto potencial de crecimiento, pero existe una estrategia que puede ser igualmente efectiva: invertir en acciones que dan dividendos. Si bien es una estrategia discreta, representa una fuente constante de rendimientos hasta cierto punto confiable, especialmente cuando el mercado muestra signos de desaceleración o alta volatilidad.

Los dividendos son un pago que hace una empresa a sus accionistas por las utilidades que genera. El pago y el monto se acuerdan en las asambleas con accionistas y las personas que conforman el consejo de administración de las empresas. Generalmente, el pago es mensual, trimestral o anual.

Kirsten Cabacungan, estratega de inversiones de la Oficina Principal de Inversiones de Merrill Lynch y Bank of America Private Bank, dice que las empresas más grandes y consolidadas son las que generalmente devuelven capital a sus accionistas en forma de dividendos; mientras que las más pequeñas y en crecimiento tienden a reinvertir las ganancias en su negocio. “Las empresas que han aumentado sus dividendos de forma constante tienden a ser más estables y de mayor calidad. Son compañías que, históricamente, han superado las recesiones y tienen mayor probabilidad de pagar dividendos de forma consistente”, afirma.

En 2024, los dividendos pagados en México de 38 empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) cayeron 5.6% y alcanzaron un monto de 216,777 millones de pesos. Se trata de su menor

EL MENOR NIVEL EN TRES AÑOS

El total de dividendos distribuidos por las empresas a sus accionistas tuvo un monto de 216,777 mdp, lo que signi ca una caída del 5.6% anual y su menor registro desde 2021.

FUENTE: Reportes de las empresas que cotizan en la BMV.

nivel desde 2021, cuando el desempeño de los dividendos fue marcado por el impacto de la pandemia, que llevó a tomar decisiones drásticas para recortar dividendos y optar por ahorrar dinero.

Actualmente, el contexto y las amenazas son diferentes. Las expectativas de un bajo crecimiento y la incertidumbre comercial pesan en la generación de utilidades. Las empresas que más disminuyeron sus dividendos fueron

Grupo Industrial Saltillo, Alfa, Grupo México y Herdez. “Los sectores vulnerables a los aranceles y aquellos con márgenes bajos y beneficios económicamente sensibles podrían verse afectados. La construcción, el automotriz, autopartes y los minoristas serán los más afectados”, comenta Ben Lofthouse, líder de Global Equity Income de Janus Henderson Investors. Benjamín Álvarez, gerente de Análisis Bursátil de CIBan-

VALOR EN MDP DE DIVIDENDOS DE 38 EMPRESAS QUE COTIZAN EN LA BMV

co, coincide en que es muy probable que los resultados netos de las empresas se vean impactados por la guerra comercial que emprendió EU; sin embargo, puede existir alguna resistencia por la disminución de la tasa de interés, que hace que el costo financiero sea más bajo y que afecta las utilidades.

PARTE DE LA ESTRATEGIA

Los analistas consultados consideran que algunos perfiles de inversionistas suelen interesarse por empresas que ya tienen un programa establecido de dividendos, pues incluso son las que también hacen recurrentemente anuncios extraordinarios y, con ello, pueden generar un rendimiento de inversión superior a otros instrumentos, como deuda o ETF de commodities En México, las empresas que mayor monto ofrecen son Walmart de México y Centroamérica, con 37,399 mdp repartidos al año; América Móvil, con 29,148 mdp; Grupo México, con 19,463 mdp; FEMSA distribuye 14,697 mdp; y CocaCola FEMSA, 12,773 mdp a sus accionistas.

“Los dividendos adquieren mayor importancia cuando los mercados de renta variable se enfrentan a periodos de incertidumbre. Cuando los mercados de renta variable dejan de revalorizarse, los dividendos se convierten en el principal motor de sus rendimientos. Los valores con dividendos también tienden a ser más defensivos, con mayores porcentajes en servicios públicos, productos básicos, telecomunicaciones, por ejemplo, con beneficios menos sensibles a la economía”, asegura Lofthouse.

Álvarez señala que los dividendos pueden ser un factor importante para invertir en determinadas acciones. Sin embargo, hay inversionistas que lo ven como una

LOS CONTRASTES

De las 38 empresas que ofrecen dividendos a sus accionistas, el 37% registró una caída, mientras que el 63% tuvo un aumento en su distribución.

Reportes de las empresas que cotizan en la BMV.

desventaja, pues las empresas que distribuyen sus utilidades son vistas como con poca ambición de expandirse y crecer. Si se deciden por aquellas compañías que reinvierten las utilidades, se puede garantizar que el negocio crezca y el rendimiento de sus acciones sea mayor en el largo plazo.

El especialista agrega que hay quien opta por no elegir empresas que pagan dividendos porque muchas veces tienen que pagar doble impuesto, es decir, se paga impuesto sobre la renta (ISR) como accio-

nista y también cuando recibe esa liquidez a la hora de que la empresa se lo transfiere.

“Si su objetivo es generar un flujo de ingresos, podría simplemente buscar acciones con una rentabilidad por dividendo superior a la media a largo plazo. Pero si es un inversionista orientado al crecimiento que no busca ingresos inmediatos, considere invertir en acciones con un historial de aumento de dividendos a medida que aumentan los flujos de caja y las ganancias”, comenta Cabacungan.

FUENTE:

Innovación con impacto LA MISIÓN DE LUIS CERVANTES EN GENERAL ATLANTIC

Desde su experiencia en el entorno de las inversiones, el ejecutivo compartió detalles sobre su trayectoria profesional, su visión estratégica y el impacto formativo de su paso por la IBERO.

Para Luis Cervantes, el enfoque analítico adquirido como egresado de Ingeniería Industrial por la Universidad Iberoamericana de la Ciudad de México sentó las bases para el liderazgo que hoy desempeña en la plataforma de General Atlantic.

Su posición en el reconocido fondo de inversión global, especializado en compañías de rápido crecimiento que buscan transformar industrias clave, es esencial para identificar oportunidades, construir estrategias de crecimiento y aportar valor a través de un enfoque colaborativo con los fundadores y directivos de las empresas en las que invierten.

Además, su compromiso con los sectores prioritarios, como la tecnología, la salud, el comercio y los servicios financieros, se demuestra a través de la participación en consejos de administración de destacadas empresas, entre ellas Sanfer, Axo, Hospitales MAC, Kavak, Clip, Incode y Klar.

Aunque, su alcance no se limita al ámbito de los negocios, ya que también dedica tiempo y esfuerzo a impulsar iniciativas sociales y asociaciones sin fines de lucro, incluyendo a Endeavor, una organización global que potencia a emprendedores de alto impacto, y Glasswing International, que se ocupa de crear oportunidades educativas y sociales en comunidades desfavorecidas.

“Mi trabajo se centra en apoyar a emprendedores que están aprovechando la tecnología y modelos innovadores para resolver grandes problemas de México, como la inclusión financiera, la salud y la educación. Es una experiencia apasionante que me llena de energía todos los días”, afirma Cervantes, señalando su entusiasmo por crear un cambio favorable en la sociedad a través de soluciones disruptivas.

LLUVIA DE SEMILLAS SOBRE LA SIERRA DE GUADALUPE

Al hablar sobre la influencia de su formación en la IBERO, enfatiza la habilidad

“La habilidad de aprender constantemente es una de los mayores lecciones que obtuve en la IBERO”.

LUIS FELIPE CERVANTES.

de aprender constantemente como la mayor enseñanza que la carrera de Ingeniería le proporcionó, con la capacidad para digerir nuevos conocimientos rápidamente. En un mundo donde la Inteligencia Artificial y la innovación avanzan a pasos agigantados, precisa, esta aptitud es más relevante que nunca.

Asimismo, subraya cómo la educación humanista lo ha marcado profundamente, tanto en su vida profesional como personal. En su propia voz: “las empresas con un propósito bien definido generan un impacto positivo en la sociedad y, a largo plazo, mayor valor para los accionistas”. Sin duda, el portafolio de General Atlantic refleja este principio, con compañías enfocadas en inclusión financiera, salud accesible y reducción del fraude, entre otras.

EL MOTOR: ACOMPAÑAR A LOS EMPRENDEDORES

Para Luis Cervantes, colaborar con estas mentes visionarias no solo significa contribuir al desarrollo de soluciones concretas, sino también ser testigo de cómo la creatividad y el ingenio pueden transformar vidas y comunidades.

Esta cercanía con los emprendedores que tienen el valor de romper paradigmas y apostar por el cambio lo inspira de forma determinante. Cada proyecto representa una posibilidad de aprender y dejar huella, reafirmando día a día su responsabilidad con la construcción de un futuro más equitativo y próspero.

Considera que apoyar a quienes están liderando estas propuestas es una vocación que le permite contribuir, directamente, al progreso del país, fortaleciendo un ecosistema en el que las ideas audaces tienen el poder de resolver problemas complejos y abrir nuevos horizontes para todos.

INVERTIR CON PROPÓSITO: LAS “3 M” DEL ÉXITO

En su rol como inversionista, Cervantes evalúa a las empresas bajo tres criterios fundamentales:

• MERCADO: Deben operar en un mercado en crecimiento que ofrezca oportunidades de disrupción.

• MODELO DE NEGOCIO: Escalable, con altos márgenes, buena retención de clientes y una sólida conversión de recursos.

• MANAGEMENT: Un equipo directivo fuerte, encabezado por fundadores comprometidos, es decisivo para garantizar el éxito.

En julio de 2024, México fue testigo y protagonista de una transición histórica; por primera vez, una mujer fue electa para asumir la presidencia, marcando un nuevo capítulo en el liderazgo femenino del país.

En julio de 2024, México fue testigo y protagonista de una transición histórica; por primera vez, una mujer fue electa para asumir la presidencia, marcando un nuevo capítulo en el liderazgo femenino del país.

En este contexto, con un precedente que aviva el cambio, el Expansión Mujeres Summit se convierte en el punto de partida para compartir valiosas lecciones, explorar estrategias innovadoras y contrastar perspectivas en un diálogo enriquecedor. Este es el eco de las voces y experiencias que resonaron en el evento.

En este contexto, con un precedente que aviva el cambio, el Expansión Mujeres Summit se convierte en el punto de partida para compartir valiosas lecciones, explorar estrategias innovadoras y contrastar perspectivas en un diálogo enriquecedor. Este es el eco de las voces y experiencias que resonaron en el evento.

FOTOS: JONATHAN VÁZQUEZ Y MIGUEL ÁNGEL MONTAÑO / EXPANSIÓN

FOTOS: JONATHAN VÁZQUEZ Y MIGUEL ÁNGEL MONTAÑO / EXPANSIÓN

LA PRIMERA GENERACIÓN DE

LA PRIMERA GENERACIÓN DE “Mentoras Expansión”

“Mentoras Expansión”

SSin duda, 2025 es un año definitorio para Grupo Expansión, con el compromiso del desarrollo de futuras líderes a través de “Mentoras Expansión”. Como recordó Rosalía Lara, editora de Inteligencia y Expansión ESG, la chispa se encendió luego de que Mónica Flores, presidenta para América Latina de ManpowerGroup, levantó la voz para poner en marcha acciones concretas para el crecimiento profesional.

in duda, 2025 es un año definitorio para Grupo Expansión, con el compromiso del desarrollo de futuras líderes a través de “Mentoras Expansión”. Como recordó Rosalía Lara, editora de Inteligencia y Expansión ESG, la chispa se encendió luego de que Mónica Flores, presidenta para América Latina de ManpowerGroup, levantó la voz para poner en marcha acciones concretas para el crecimiento profesional.

Esto resonó profundamente entre las integrantes del ranking “Las 100 Mujeres más Poderosas de los Negocios”, para contribuir a cerrar la brecha de género en los puestos de decisión en México. De este modo, la primera edición de la iniciativa involucra a 18 mujeres (nueve mentoras y nueve mentees).

Esto resonó profundamente entre las integrantes del ranking “Las 100 Mujeres más Poderosas de los Negocios”, para contribuir a cerrar la brecha de género en los puestos de decisión en México. De este modo, la primera edición de la iniciativa involucra a 18 mujeres (nueve mentoras y nueve mentees).

Para Mónica Flores, un programa de mentoría es esencial, porque acorta el trayecto para llegar a las metas, ya sean laborales o personales, para ampliar el conocimiento y el ámbito de acción.

Para Mónica Flores, un programa de mentoría es esencial, porque acorta el trayecto para llegar a las metas, ya sean laborales o personales, para ampliar el conocimiento y el ámbito de acción.

“Los programas de mentoría ayudan, sobre todo a nosotras las mujeres, a vencer las barreras mentales que todas tenemos: la culpa, los miedos, el síndrome del impostor. También abre posibilidades, porque la mentora te va diciendo cómo tocar la puerta, de qué personas rodearte, pero tú tienes que hacerlo”, aseguró Flores.

“Los programas de mentoría ayudan, sobre todo a nosotras las mujeres, a vencer las barreras mentales que todas tenemos: la culpa, los miedos, el síndrome del impostor. También abre posibilidades, porque la mentora te va diciendo cómo tocar la puerta, de qué personas rodearte, pero tú tienes que hacerlo”, aseguró Flores.

No obstante, la ejecutiva de ManpowerGroup aclaró que una mentora no es una psicóloga, es alguien que comparte su experiencia de manera generosa y que, al mismo tiempo, aprende de su mentee.

No obstante, la ejecutiva de ManpowerGroup aclaró que una mentora no es una psicóloga, es alguien que comparte su experiencia de manera generosa y que, al mismo tiempo, aprende de su mentee.

Al pertenecer a “Mentoras Expansión”, Juana Ramírez, presidenta de Grupo Sohin, recalcó el poder de las comunidades de mujeres y la relevancia de generar entornos de confianza para compartir experiencias y vulnerabilidades. Es ahí donde las mentorías son una forma estructurada de lograrlo.

Al pertenecer a “Mentoras Expansión”, Juana Ramírez, presidenta de Grupo Sohin, recalcó el poder de las comunidades de mujeres y la relevancia de generar entornos de confianza para compartir experiencias y vulnerabilidades. Es ahí donde las mentorías son una forma estructurada de lograrlo.

“Mentoras Expansión es una herramienta fundamental para acelerar el paso, para hacer una red mucho más potente y sólida, no solo de quienes aparecen en el ranking de ‘Las 100 Mujeres más Poderosas de los Negocios’, sino también de todo el talento femenino que hay en el país y en otras fronteras; poderoso, en el buen sentido de la palabra, capaz y triunfador”.

“Mentoras Expansión es una herramienta fundamental para acelerar el paso, para hacer una red mucho más potente y sólida, no solo de quienes aparecen en el ranking de ‘Las 100 Mujeres más Poderosas de los Negocios’, sino también de todo el talento femenino que hay en el país y en otras fronteras; poderoso, en el buen sentido de la palabra, capaz y triunfador”.

MÓNICA FLORES, presidenta para América Latina de ManpowerGroup.

MÓNICA FLORES, presidenta para América Latina de ManpowerGroup.

LAS MARCAS CONSTRUYEN

conexiones directas

LAS MARCAS CONSTRUYEN conexiones directas

Este espacio vital de aprendizaje y networking, que impulsa el ecosistema empresarial, fue posible gracias a la visión compartida con aliados estratégicos.

Este espacio vital de aprendizaje y networking, que impulsa el ecosistema empresarial, fue posible gracias a la visión compartida con aliados estratégicos.

LABORATORIOS CONCORDIA

LABORATORIOS CONCORDIA

Aprovechó el evento para entregar muestras de su nuevo medicamento: Enlys, formulado específicamente como auxiliar en el tratamiento de la endometriosis. Para generar una experiencia interactiva, en los respaldos de las sillas de la sala principal se colocaron códigos QR. Al escanearlos, las asistentes eran dirigidas a un formulario para registrarse y poder ganar una cita médica especializada, así como estudios clínicos enfocados en la detección y manejo de este padecimiento.

Aprovechó el evento para entregar muestras de su nuevo medicamento: Enlys, formulado específicamente como auxiliar en el tratamiento de la endometriosis. Para generar una experiencia interactiva, en los respaldos de las sillas de la sala principal se colocaron códigos QR. Al escanearlos, las asistentes eran dirigidas a un formulario para registrarse y poder ganar una cita médica especializada, así como estudios clínicos enfocados en la detección y manejo de este padecimiento.

L’ORÉAL

L’ORÉAL

La fuerza transformadora de “Belleza por un Futuro” dejó su huella. Las manos expertas de maquillistas, egresadas de las primeras generaciones del programa de capacitación gratuita de L’Oréal, realzaron la presencia de las ponentes. Asimismo, el impacto de esta iniciativa de empoderamiento femenino hizo vibrar con la proyección de un video conmemorativo de la graduación de 1,010 mujeres, celebrada en marzo de 2025.

CAMPO AZUL

CAMPO AZUL

Los panelistas del Expansión Mujeres Summit 2025 recibieron un regalo que habla de la tradición mexicana y el cuidado al detalle: una botella de Tequila Campo Azul Diamante. Este añejo cristalino, elaborado con 100% agave, se madura en barricas de roble blanco americano durante 12 meses y su proceso especial de filtrado da como resultado un suave sabor.

Los panelistas del Expansión Mujeres Summit 2025 recibieron un regalo que habla de la tradición mexicana y el cuidado al detalle: una botella de Tequila Campo Azul Diamante. Este añejo cristalino, elaborado con 100% agave, se madura en barricas de roble blanco americano durante 12 meses y su proceso especial de filtrado da como resultado un suave sabor.

PORCELANOSA

La fuerza transformadora de “Belleza por un Futuro” dejó su huella. Las manos expertas de maquillistas, egresadas de las primeras generaciones del programa de capacitación gratuita de L’Oréal, realzaron la presencia de las ponentes. Asimismo, el impacto de esta iniciativa de empoderamiento femenino hizo vibrar con la proyección de un video conmemorativo de la graduación de 1,010 mujeres, celebrada en marzo de 2025.

UNIVERSAL ASSISTANCE

UNIVERSAL ASSISTANCE

Pensando en quienes aman viajar tranquilos, destacó todos los beneficios que brinda su seguro para viajeros, como asistencia 24/7 y cobertura en todo el mundo. Con una ruleta dio la oportunidad de girarla para ganar desde kits de viaje, hasta el 50% en la contratación de sus productos.

PORCELANOSA

Toda una experiencia sensorial de aromaterapia en su stand, diseñada para despertar los sentidos. El obsequio fueron pequeñas fragancias inspiradas en los aromas protagonistas. Además, PORCELANOSA entregó los reconocimientos a los panelistas invitados, destacando su contribución al diálogo sobre liderazgo femenino.

Toda una experiencia sensorial de aromaterapia en su stand, diseñada para despertar los sentidos. El obsequio fueron pequeñas fragancias inspiradas en los aromas protagonistas. Además, PORCELANOSA entregó los reconocimientos a los panelistas invitados, destacando su contribución al diálogo sobre liderazgo femenino.

LIVERPOOL

Pensando en quienes aman viajar tranquilos, destacó todos los beneficios que brinda su seguro para viajeros, como asistencia 24/7 y cobertura en todo el mundo. Con una ruleta dio la oportunidad de girarla para ganar desde kits de viaje, hasta el 50% en la contratación de sus productos.

LIVERPOOL

La elección de vestuario de Yuriria Sierra, la conductora del Expansión Mujeres Summit 2025, fue cortesía de Liverpool. Con ello queda demostrado que las líderes de hoy también utilizan su estilo como herramienta para comunicar su esencia y fortaleza.

La elección de vestuario de Yuriria Sierra, la conductora del Expansión Mujeres Summit 2025, fue cortesía de Liverpool. Con ello queda demostrado que las líderes de hoy también utilizan su estilo como herramienta para comunicar su esencia y fortaleza.

EEMensajes y lecciones del EXPANSIÓN

Mensajes y lecciones del EXPANSIÓN MUJERES SUMMIT 2025

l momento para construir un estilo de liderazgo proactivo es ahora, con la convicción de forjar culturas organizacionales más humanas y que habiliten el potencial de cada colaborador. Ese fue el eje central de este foro.

l momento para construir un estilo de liderazgo proactivo es ahora, con la convicción de forjar culturas organizacionales más humanas y que habiliten el potencial de cada colaborador.

Ese fue el eje central de este foro.

Por tercer año consecutivo, la conversación giró en torno al análisis de los desafíos y la visibilidad de los logros. Con una convocatoria de 670 asistentes de alto perfil, en el hotel St. Regis de la Ciudad de México, la agenda de ocho paneles reunió a 28 líderes de empresas nacionales y multinacionales.

MUJERES

SUMMIT 2025

una etapa donde las mujeres están perfilando una nueva realidad en el país y a nivel global.

una etapa donde las mujeres están perfilando una nueva realidad en el país y a nivel global.

Con respecto a la “nueva hoja de ruta”, mencionó que, si bien el Plan México ya existía, el factor diferenciador radica en que las metas fueron acordadas por diversos actores de la sociedad, incluyendo el gobierno federal, gobiernos estatales y municipales, la iniciativa privada y el gremio académico.

Por tercer año consecutivo, la conversación giró en torno al análisis de los desafíos y la visibilidad de los logros. Con una convocatoria de 670 asistentes de alto perfil, en el hotel St. Regis de la Ciudad de México, la agenda de ocho paneles reunió a 28 líderes de empresas nacionales y multinacionales.

En palabras de Hilda Mestre, COO de Grupo Expansión, se abordaron temas que van desde la interacción en el ecosistema económico del país, los negocios, los deportes y el crecimiento profesional, ya sea individual o colectivo. En todos estos rubros, las mujeres están marcando la diferencia.

En palabras de Hilda Mestre, COO de Grupo Expansión, se abordaron temas que van desde la interacción en el ecosistema económico del país, los negocios, los deportes y el crecimiento profesional, ya sea individual o colectivo. En todos estos rubros, las mujeres están marcando la diferencia.

LA NUEVA HOJA DE RUTA Y EL PROTAGONISMO FEMENINO

Adicionalmente, afirmó que el desarrollo del territorio nacional se origina de dos pilares. El primero es el comercio exterior como motor de progreso y el segundo se centra en el fortalecimiento del mercado interno.

Con respecto a la “nueva hoja de ruta”, mencionó que, si bien el Plan México ya existía, el factor diferenciador radica en que las metas fueron acordadas por diversos actores de la sociedad, incluyendo el gobierno federal, gobiernos estatales y municipales, la iniciativa privada y el gremio académico. Adicionalmente, afirmó que el desarrollo del territorio nacional se origina de dos pilares. El primero es el comercio exterior como motor de progreso y el segundo se centra en el fortalecimiento del mercado interno.

670 asistentes de alto perfil

670 asistentes de alto perfil

LA NUEVA HOJA DE RUTA Y EL PROTAGONISMO FEMENINO

Altagracia Gómez formó parte del panel inaugural del Expansión Mujeres Summit 2025. La presidenta de Grupo Empresarial PEO y coordinadora del Consejo Asesor de Desarrollo Económico Regional y Relocalización (CADERR) hizo notar la trascendencia de esta edición, marcada por la llegada de la primera mujer a la presidencia de México. Para ella, este hito marca el inicio de

Altagracia Gómez formó parte del panel inaugural del Expansión Mujeres Summit 2025. La presidenta de Grupo Empresarial PEO y coordinadora del Consejo Asesor de Desarrollo Económico Regional y Relocalización (CADERR) hizo notar la trascendencia de esta edición, marcada por la llegada de la primera mujer a la presidencia de México. Para ella, este hito marca el inicio de

28 ponentes de empresas nacionales y multinacionales.

28 ponentes de empresas nacionales y multinacionales.

8 paneles en la agenda

8 paneles en la agenda

El objetivo es trabajar en conjunto para hacer de México una de las 10 economías más grandes y con menos desigualdades. Por lo tanto, aumentar la participación de las mujeres en puestos directivos y consejos de administración es imperante.

El objetivo es trabajar en conjunto para hacer de México una de las 10 economías más grandes y con menos desigualdades. Por lo tanto, aumentar la participación de las mujeres en puestos directivos y consejos de administración es imperante.

Finalmente, ante el cuestionamiento de si el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá estará vigente el próximo año, su respuesta fue: “La fortaleza del T-MEC se ha visto, particularmente, desde la llamada de marzo entre la presidenta Sheinbaum y el presidente Donald Trump. Fue ahí donde se acordó el reconocimiento al valor que tiene el Tratado de Libre Comercio entre la región de Norteamérica”.

Finalmente, ante el cuestionamiento de si el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá estará vigente el próximo año, su respuesta fue: “La fortaleza del T-MEC se ha visto, particularmente, desde la llamada de marzo entre la presidenta Sheinbaum y el presidente Donald Trump. Fue ahí donde se acordó el reconocimiento al valor que tiene el Tratado de Libre Comercio entre la región de Norteamérica”.

Cuando el REFERENTE ERES TÚ

Cuando el REFERENTE ERES TÚ

EEste panel presentado por Sports Illustrated México puso en el reflector a tres figuras del deporte femenil de alto rendimiento: Diana Flores, capitana y quarterback de la Selección Mexicana de Flag Football; Alejandra Orozco, medallista olímpica de clavados, y Daniela Leal, directora general de la Liga Mexicana de Softbol (LMS).

ste panel presentado por Sports Illustrated México puso en el reflector a tres figuras del deporte femenil de alto rendimiento: Diana Flores, capitana y quarterback de la Selección Mexicana de Flag Football; Alejandra Orozco, medallista olímpica de clavados, y Daniela Leal, directora general de la Liga Mexicana de Softbol (LMS).

El hilo conductor de las conversaciones fue la evolución de dos décadas en el escenario deportivo y las barreras que han tenido que romper, desde la falta de apoyo hasta la escasez de espacios para practicar sus especialidades.

El hilo conductor de las conversaciones fue la evolución de dos décadas en el escenario deportivo y las barreras que han tenido que romper, desde la falta de apoyo hasta la escasez de espacios para practicar sus especialidades.

Sin embargo, el camino andado hoy se convierte en una celebración de campeonatos y preseas en los Juegos Olímpicos, así como la consolidación de ligas profesionales femeniles en el país. Indudablemente, trayectorias como estas son una fuente de inspiración para nuevas generaciones de mujeres, enmarcadas por la dedicación, la disciplina y la resistencia, pero también son una responsabilidad.

Sin embargo, el camino andado hoy se convierte en una celebración de campeonatos y preseas en los Juegos Olímpicos, así como la consolidación de ligas profesionales femeniles en el país. Indudablemente, trayectorias como estas son una fuente de inspiración para nuevas generaciones de mujeres, enmarcadas por la dedicación, la disciplina y la resistencia, pero también son una responsabilidad.

LAS MUJERES REDEFINEN EL TURISMO

LAS MUJERES REDEFINEN EL TURISMO

Más que ocupar puestos de decisión, el liderazgo femenino ha permeado en el sector para replantear el cómo se ofrece el servicio, priorizando la empatía, inclusión e innovación; así lo dio a conocer Silvina García Fillol, Country Manager en México y directora comercial regional de Canales para Universal Assistance.

Más que ocupar puestos de decisión, el liderazgo femenino ha permeado en el sector para replantear el cómo se ofrece el servicio, priorizando la empatía, inclusión e innovación; así lo dio a conocer Silvina García Fillol, Country Manager en México y directora comercial regional de Canales para Universal Assistance.

64% de los clientes de Universal Assistance son mujeres.

64% de los clientes de Universal Assistance son mujeres.

Al ser parte del podcast “Cuéntame de Economía”, producido por Expansión, sostuvo que las mujeres están presentes en todos los niveles del turismo, desde quienes diseñan productos hasta quienes los promueven, venden y consumen. Y ese poder colectivo está empezando a modificar la forma de viajar y entender el turismo en México.

Al ser parte del podcast “Cuéntame de Economía”, producido por Expansión, sostuvo que las mujeres están presentes en todos los niveles del turismo, desde quienes diseñan productos hasta quienes los promueven, venden y consumen. Y ese poder colectivo está empezando a modificar la forma de viajar y entender el turismo en México.

Asimismo, García Fillol dijo que, como clientes, las mujeres son más precavidas, ya que investigan de manera profunda acerca de las condiciones de cobertura de los servicios que contratan. Por ello, son las principales usuarias de los seguros, tanto médicos como para la protección de su equipaje.

Asimismo, García Fillol dijo que, como clientes, las mujeres son más precavidas, ya que investigan de manera profunda acerca de las condiciones de cobertura de los servicios que contratan. Por ello, son las principales usuarias de los seguros, tanto médicos como para la protección de su equipaje.

TALENTO SIN GÉNERO

TALENTO SIN GÉNERO

En el entorno actual, es sumamente importante afianzar las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) para evitar retrocesos. Para Ceci Fallabrino, CEO de Grupo UPAX, la clave está en normalizar la diversidad como un hábito medible y cotidiano.

En el entorno actual, es sumamente importante afianzar las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) para evitar retrocesos. Para Ceci Fallabrino, CEO de Grupo UPAX, la clave está en normalizar la diversidad como un hábito medible y cotidiano.

Durante el Expansión Mujeres Summit 2025, destacó que el éxito de la inclusión no está en llenar reportes, sino en lograr que la presencia femenina en el liderazgo deje de ser excepcional.

Durante el Expansión Mujeres Summit 2025, destacó que el éxito de la inclusión no está en llenar reportes, sino en lograr que la presencia femenina en el liderazgo deje de ser excepcional.

En UPAX lo demuestran con acciones reales: unidades de género activas, espacios amigables para madres y estructuras que valoran el talento más allá del género.

En UPAX lo demuestran con acciones reales: unidades de género activas, espacios amigables para madres y estructuras que valoran el talento más allá del género.

Desde 2004, las atletas mexicanas han obtenido 19 medallas olímpicas, superando las 12 de sus colegas hombres.

Desde 2004, las atletas mexicanas han obtenido 19 medallas olímpicas, superando las 12 de sus colegas hombres.

FUENTE: VV

FUENTE: VV

“La verdadera inclusión no ocurre cuando celebramos logros aislados, sino cuando dejamos de ver la diversidad como algo excepcional y comenzamos a vivirla en el día a día”.

“La verdadera inclusión no ocurre cuando celebramos logros aislados, sino cuando dejamos de ver la diversidad como algo excepcional y comenzamos a vivirla en el día a día”.

CECI FALLABRINO, CEO de Grupo UPAX.

“Las mujeres no solo viajamos, transformamos el turismo desde adentro”.

“Las mujeres no solo viajamos, transformamos el turismo desde adentro”.

SILVINA GARCÍA FILLOL, Country Manager en México y directora comercial regional de Canales para Universal Assistance.

CECI FALLABRINO, CEO de Grupo UPAX.

SILVINA GARCÍA FILLOL, Country Manager en México y directora comercial regional de Canales para Universal Assistance.

Presentado por:

Presentado por:

UUAdiós a la SUPERWOMAN

Adiós a la SUPERWOMAN

no de los mensajes poderosos en este encuentro fue cómo lograr el equilibrio y la conciliación entre la vida personal y profesional de las mujeres, en un contexto actual donde la salud mental y el bienestar son prioridades. En el caso de una empresa como INTERprotección, el 51% de sus colaboradores son mujeres, una cifra que, tal como expuso Mariana Arreola, su directora de Capital Humano, ha ocurrido de manera natural. Igualmente, subrayó que este hecho se ve materializado en equipos más diversos y efectivos, porque se coloca a la gente correcta en los puestos más adecuados. Sin embargo, en el panel planteó que hay que romper con el estereotipo de la mujer que “todo lo puede, todo lo resuelve y cree que está al 100”. En el momento en el que las mujeres se sientan sobrepasadas con múltiples actividades, deben aprender a decir “no” o pedir ayuda cuando la necesiten.

no de los mensajes poderosos en este encuentro fue cómo lograr el equilibrio y la conciliación entre la vida personal y profesional de las mujeres, en un contexto actual donde la salud mental y el bienestar son prioridades. En el caso de una empresa como INTERprotección, el 51% de sus colaboradores son mujeres, una cifra que, tal como expuso Mariana Arreola, su directora de Capital Humano, ha ocurrido de manera natural. Igualmente, subrayó que este hecho se ve materializado en equipos más diversos y efectivos, porque se coloca a la gente correcta en los puestos más adecuados. Sin embargo, en el panel planteó que hay que romper con el estereotipo de la mujer que “todo lo puede, todo lo resuelve y cree que está al 100”. En el momento en el que las mujeres se sientan sobrepasadas con múltiples actividades, deben aprender a decir “no” o pedir ayuda cuando la necesiten.

“Pareciera que hay un valor en demostrar que podemos con todo, cuando el simple hecho de ser mujer es suficiente. Soltar el control de tantas cosas también es un acto de fortaleza”.

“Pareciera que hay un valor en demostrar que podemos con todo, cuando el simple hecho de ser mujer es suficiente. Soltar el control de tantas cosas también es un acto de fortaleza”.

MARIANA ARREOLA, directora de Capital Humano de INTERprotección.

En su intervención en el panel “Empresas poderosas: Construyendo un cambio real”, Quintana enfatizó que acelerar el progreso es urgente y que la transformación requiere acción colectiva.

En su intervención en el panel “Empresas poderosas: Construyendo un cambio real”, Quintana enfatizó que acelerar el progreso es urgente y que la transformación requiere acción colectiva.

LAS MUJERES SE ALISTAN PARA ROMPER BARRERAS EN EL CIELO Y EL ESPACIO

LAS MUJERES SE ALISTAN PARA ROMPER BARRERAS EN EL CIELO Y EL ESPACIO

“No existen superhombres ni supermujeres, somos parte de una comunidad que debemos construir juntos”.

“No existen superhombres ni supermujeres, somos parte de una comunidad que debemos construir juntos”.

ACCIÓN COLECTIVA POR UN BIEN COLECTIVO

ACCIÓN COLECTIVA POR UN BIEN COLECTIVO

Sandra Quintana, Chief People Officer de Holcim México, ratificó el compromiso de la empresa con la diversidad, equidad e inclusión (DEI) como elementos esenciales de su estrategia de negocio. Holcim ha establecido metas alcanzables, métricas claras y asignado recursos específicos, todo con el respaldo activo de su liderazgo.

Sandra Quintana, Chief People Officer de Holcim México, ratificó el compromiso de la empresa con la diversidad, equidad e inclusión (DEI) como elementos esenciales de su estrategia de negocio. Holcim ha establecido metas alcanzables, métricas claras y asignado recursos específicos, todo con el respaldo activo de su liderazgo.

Así, la compañía fomenta la creación de entornos donde las personas puedan ser auténticas, sin miedo y con seguridad psicológica. La directiva destacó casos de inclusión, como el de mujeres pioneras en comunidades rurales que fueron capacitadas como operadoras de ollas revolvedoras de concreto. Este logro, aseveró, es una muestra de que ser un motor de cambio es posible.

Así, la compañía fomenta la creación de entornos donde las personas puedan ser auténticas, sin miedo y con seguridad psicológica. La directiva destacó casos de inclusión, como el de mujeres pioneras en comunidades rurales que fueron capacitadas como operadoras de ollas revolvedoras de concreto. Este logro, aseveró, es una muestra de que ser un motor de cambio es posible.

Entre los desafíos que enfrenta la industria aeronáutica y aeroespacial en México están, por el lado tecnológico, la necesidad de integrar la automatización de manera efectiva; mientras que al hablar de diversidad e inclusión, es indispensable aumentar la participación de las mujeres, que históricamente han tenido una representación minoritaria.

Entre los desafíos que enfrenta la industria aeronáutica y aeroespacial en México están, por el lado tecnológico, la necesidad de integrar la automatización de manera efectiva; mientras que al hablar de diversidad e inclusión, es indispensable aumentar la participación de las mujeres, que históricamente han tenido una representación minoritaria.

MARIANA ARREOLA, directora de Capital Humano de INTERprotección.

SANDRA QUINTANA, Chief People O cer de Holcim México.

SANDRA QUINTANA, Chief People O cer de Holcim México.

Únicamente el 5%

Únicamente el 5%

de los pilotos aviadores a nivel nacional y mundial son mujeres.

de los pilotos aviadores a nivel nacional y mundial son mujeres.

Fuente: MIAA

Fuente: MIAA

Como reveló Esmeralda Vasco, piloto aviador y vicepresidenta de Mujeres en la Industria Aeronáutica Aeroespacial (MIAA), actualmente las mujeres representan solo el 5% de los pilotos aviadores a nivel nacional y mundial. En los últimos 30 años se ha logrado un incremento de apenas el 3%.

Como reveló Esmeralda Vasco, piloto aviador y vicepresidenta de Mujeres en la Industria Aeronáutica Aeroespacial (MIAA), actualmente las mujeres representan solo el 5% de los pilotos aviadores a nivel nacional y mundial. En los últimos 30 años se ha logrado un incremento de apenas el 3%.

Al ser panelista del Expansión Mujeres Summit 2025, puntualizó el compromiso de incentivar, desde la niñez, el desempeño femenino en el ecosistema STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) entre las metas que tienen las asociaciones y agrupaciones como la que lidera.

Al ser panelista del Expansión Mujeres Summit 2025, puntualizó el compromiso de incentivar, desde la niñez, el desempeño femenino en el ecosistema STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) entre las metas que tienen las asociaciones y agrupaciones como la que lidera.

El llamado fue a animar a las mujeres a perseguir sus sueños, como ser astronautas o pilotos. Para ello, es vital que las empresas muestren apertura para adoptar nuevos mecanismos de gestión, así como implementar metodologías de aprendizaje con perspectiva de género.

El llamado fue a animar a las mujeres a perseguir sus sueños, como ser astronautas o pilotos. Para ello, es vital que las empresas muestren apertura para adoptar nuevos mecanismos de gestión, así como implementar metodologías de aprendizaje con perspectiva de género.

“Hoy por hoy, la tecnología nos acerca a todas las posibilidades para motivar a las niñas y a los niños a que cumplan sus sueños. Anímenlos si dicen ‘yo quiero ser astronauta o yo quiero ser piloto’. Díganles que pueden y refiéranlos, porque ni el cielo ni el espacio es el límite”.

“Hoy por hoy, la tecnología nos acerca a todas las posibilidades para motivar a las niñas y a los niños a que cumplan sus sueños. Anímenlos si dicen ‘yo quiero ser astronauta o yo quiero ser piloto’. Díganles que pueden y refiéranlos, porque ni el cielo ni el espacio es el límite”.

ESMERALDA VASCO, piloto aviador y vicepresidenta de Mujeres en la Industria Aeronáutica Aeroespacial (MIAA).

ESMERALDA VASCO, piloto aviador y vicepresidenta de Mujeres en la Industria Aeronáutica Aeroespacial (MIAA).

FOMENTAR EL LIDERAZGO FEMENINO

FOMENTAR EL LIDERAZGO FEMENINO

EQUIDAD Y DIVERSIDAD COMO

EQUIDAD Y DIVERSIDAD COMO CULTURA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Araceli Becerril, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México, la compañía del sector de la belleza siempre tiene en consideración el tema de diversidad, pues es esencial en su core de negocio.

De acuerdo con Araceli Becerril, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México, la compañía del sector de la belleza siempre tiene en consideración el tema de diversidad, pues es esencial en su core de negocio.

En la mesa de diálogo “Empresas poderosas: Construyendo un cambio real”, Araceli indicó que hay representación de todos sus consumidores dentro de la organización. Por ejemplo, en su centro de Investigación y Desarrollo, en donde:

En la mesa de diálogo “Empresas poderosas: Construyendo un cambio real”, Araceli indicó que hay representación de todos sus consumidores dentro de la organización. Por ejemplo, en su centro de Investigación y Desarrollo, en donde:

• Trabajan más de 4,000 científicos.

• Trabajan más de 4,000 científicos.

• 64% de ellos son mujeres.

• 64% de ellos son mujeres.

• 85 son de diversas nacionalidades.

• 85 son de diversas nacionalidades.

“Esto no es un destino, es un camino. Es un movimiento continuo que abraza todas las diferencias para que sea poderoso”, concluyó la directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal.

“Esto no es un destino, es un camino. Es un movimiento continuo que abraza todas las diferencias para que sea poderoso”, concluyó la directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal.

“L’Oréal es líder en belleza a nivel global y tratamos con algo que es tan diverso: la piel y el cabello”.

“L’Oréal es líder en belleza a nivel global y tratamos con algo que es tan diverso: la piel y el cabello”.

ARACELI BECERRIL, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México.

ARACELI BECERRIL, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México.

Tatiana Vela, Head of Marketing en Whirlpool Corporation, manifestó que el pensamiento estratégico y la capacidad de inspirar son dos características sustanciales de las líderes que están cambiando el panorama empresarial. En la misma línea, en entrevista con Expansión, apuntó que la adaptabilidad, colaboración, agilidad para tomar decisiones e innovar, así como la escucha activa, son habilidades que permiten construir equipos sólidos y alcanzar resultados de negocio.

Tatiana Vela, Head of Marketing en Whirlpool Corporation, manifestó que el pensamiento estratégico y la capacidad de inspirar son dos características sustanciales de las líderes que están cambiando el panorama empresarial.

En la misma línea, en entrevista con Expansión, apuntó que la adaptabilidad, colaboración, agilidad para tomar decisiones e innovar, así como la escucha activa, son habilidades que permiten construir equipos sólidos y alcanzar resultados de negocio.

Aunque, para que las mujeres crezcan y lideren en las compañías, no solo necesitan tener dichas aptitudes, la cultura organizacional debe hacerlas sentir incluidas, valoradas y con las mismas oportunidades.

Aunque, para que las mujeres crezcan y lideren en las compañías, no solo necesitan tener dichas aptitudes, la cultura organizacional debe hacerlas sentir incluidas, valoradas y con las mismas oportunidades.

Whirlpool lo sabe bien, agregó Vela. En virtud de ello, sigue una ruta estratégica integral con cinco valores: integridad, respeto, inclusión, diversidad y trabajo en equipo, que le ha valido un merecido reconocimiento en el listado de “Las Súper Empresas para Mujeres”, presentado por Expansión y TOP Companies.

Whirlpool lo sabe bien, agregó Vela. En virtud de ello, sigue una ruta estratégica integral con cinco valores: integridad, respeto, inclusión, diversidad y trabajo en equipo, que le ha valido un merecido reconocimiento en el listado de “Las Súper Empresas para Mujeres”, presentado por Expansión y TOP Companies.

En el Expansión Mujeres Summit 2025, la energía colaborativa entre los especialistas, asistentes y patrocinadores evidenció que es urgente mantener la apuesta por un futuro en los negocios con mayor equidad y oportunidades para el talento femenino.

En el Expansión Mujeres Summit 2025, la energía colaborativa entre los especialistas, asistentes y patrocinadores evidenció que es urgente mantener la apuesta por un futuro en los negocios con mayor equidad y oportunidades para el talento femenino.

Con certeza, el intercambio de ideas representa la semilla que florecerá para seguir trabajando en pro de la inclusión, la diversidad, el empoderamiento de las mujeres y el networking. Más allá de la aspiración, debe convertirse en una realidad tangible.

Con certeza, el intercambio de ideas representa la semilla que florecerá para seguir trabajando en pro de la inclusión, la diversidad, el empoderamiento de las mujeres y el networking. Más allá de la aspiración, debe convertirse en una realidad tangible.

Bienvenidos quienes quieran ser parte activa de esta transformación, los esperamos en 2026.

Bienvenidos quienes quieran ser parte activa de esta transformación, los esperamos en 2026.

IBM MÉXICO NO TRABAJA SOLA

Mauricio Torres, director general de la empresa en México, habla sobre cómo logró multiplicar su número de clientes gracias a un modelo flexible.

POR: Eréndira Reyes

FOTO: BRUNO MUÑOZ TITTEL

FUTURO

BM ha sabido reinventarse. Durante años, la empresa ha puesto el foco en las tecnologías en crecimiento: desde que llegara al país en 1927 ofreciendo tabuladoras mecánicas, se ha adaptado al mercado y pasó de la era del mainframe, las enormes computadoras para procesar grandes cantidades de datos, al auge de las PC y, ahora, vira con cautela hacia la inteligencia artificial y la nube híbrida.

La compañía ha apostado por un esquema de flexibilidad y cambio que la mantiene dentro del panorama tecnológico global y local como un competidor activo. Después de que en 2005 vendiera su división de computadoras personales a Lenovo, salió de un mercado donde, en aquel momento, la rentabilidad era cada vez menor y que, desde entonces, ha estado dominado por empresas como HP, Dell, Apple y la misma Lenovo. En 2023, por ejemplo, se vendieron más de 250 millones de PC a nivel mundial, pero con márgenes cada vez más delgados, especialmente en mercados emergentes. Después, la empresa apostó por un modelo de consultoría.

“Esta compañía tiene 97 años en México y 113 en el mundo. Está diseñada para el largo plazo. Nos hemos transformado al menos cinco veces en forma drástica”, explica Mauricio Torres, director general de IBM México.

Entre los años 2000 y 2020, la firma apostó por un modelo de apoyo y guía para las empresas, generó un hub de outsourcing y servicios de TI para clientes nacionales e internacionales e, incluso, abrió centros de atención en Guadalajara y en la Ciudad de México. Pero su transformación más reciente gira en torno a tres ejes estratégicos: el trabajo híbrido y sus soluciones (la propia compañía abrió sus oficinas y tiene este esquema con sus empleados), el desarrollo de inteli-

DE LOS CONTRATOS FUTUROS DE IBM EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL

PROCEDEN DE SU DIVISIÓN DE CONSULTORÍA.

gencia artificial avanzada y una red de colaboración con socios tecnológicos regionales.

Torres afirma que uno de los cambios más importantes que hizo la empresa fue migrar a un ecosistema abierto, lo que les ha traído más clientes. “Antes, trabajábamos con 100 clientes. Hoy, gracias a los partners, lo hacemos con más de 4,000”, comenta el ejecutivo. Esto les ha permitido llegar a nuevos segmentos y pymes sin perder su ADN corporativo.

En alianza con distribuidores como Ingram Micro y CompuSoluciones, IBM impulsa espacios de cocreación en ciudades fuera del triángulo Ciudad de México-Guadalajara-Monterrey. Además, esta estrategia incluye hubs tecnológicos y formación de talento. “Estamos saliendo de las grandes ciudades. Hay oportunidades en parques industriales, zonas del norte, el Bajío y el sur. Vamos a ponerle foco al sur, que no se nos puede volver a olvidar”, dice el ejecutivo en referencia al Plan México, del que la compañía será parte a través de programas de mentoría, capacitación y una apuesta hacia nuevos horizontes del país.

El crecimiento de IBM en inteligencia artificial está fuertemente impulsado por su división de consultoría, que genera poco más de una tercera parte de los ingresos de la compañía y alrededor del 80% de sus reservas de IA, es decir, los contratos o ingresos futuros relacionados con esta herramienta.

Con un equipo de 160,000 consultores especializados en datos, inteligencia artificial y nube híbrida, en 2024 fortaleció esta capacidad con IBM Consulting Advantage, una plataforma

Nuestra cocina está inspirada en el mediterráneo, con intensa influencia española y la integración de ingredientes mexicanos de la más alta calidad.

Torre Virreyes, Pedregal 24, CDMX.

FUTURO

que equipa a sus consultores con asistentes y herramientas de IA específicas para cada sector, de acuerdo con su último reporte financiero.

UN LEGADO CON VISIÓN HACIA ADELANTE

IBM fue pionera en inteligencia artificial desde antes de que se popularizara el término. Hoy, su plataforma Watsonx es la insignia con la que busca liderar esta nueva era, combinando capacidades de IA generativa, machine learning y análisis de datos. “Nuestra plataforma permite trabajar con cualquier modelo de mercado. No estás amarrado a un fabricante. Puedes usar el nuestro o el que elijas”, destaca Torres.

Watsonx también incorpora capacidades de gobernanza, fundamentales para sectores regulados, como banca y telecomunicaciones. “La gobernanza te asegura que tus datos tienen origen legal y cumplen con las políticas de tu empresa”, explica el directivo.

Actualmente, algunas industrias como la banca, telecomunicaciones y retail son los principales usuarios de estas soluciones, con casos concretos de automatización, reducción de errores operativos y personalización de servicios al cliente.

IBM también está posicionando a México frente al futuro del cómputo cuántico. Aunque aún no es una tecnología de uso generalizado, ya trabaja con bancos y empresas de telecomunicaciones que quieren ser quantum-safe desde ahora. “La computadora cuántica resolverá problemas que hoy tomarían años, en minutos. Pero también representa un reto de ciberseguridad. Queremos que la infraestructura bancaria ya esté protegida cuando llegue ese momento”, advierte.

A nivel global, IBM apuesta su crecimiento al potencial transformador de la IA. Su plataforma Watsonx permite a las empresas

160,000

CONSULTORES ESPECIALIZADOS EN DATOS, IA Y NUBE HÍBRIDA TIENE IBM CONSULTING.

62,800

MDD REPORTÓ EN INGRESOS LA COMPAÑÍA A NIVEL GLOBAL AL CIERRE DE 2024.

ESTAMOS SALIENDO DE LAS GRANDES CIUDADES. HAY OPORTUNIDADES EN ZONAS DEL NORTE, EL BAJÍO Y EL SUR. VAMOS A PONERLE FOCO AL SUR, QUE NO SE NOS PUEDE VOLVER A OLVIDAR . construir modelos de IA adaptados a sus datos y entornos, y la firma ha reportado más de 3,000 millones de dólares en reservas vinculadas con la IA generativa. Aunque su participación de mercado es menor comparada con titanes como Accenture o Deloitte, IBM sigue siendo una referencia en soluciones empresariales robustas, éticas y seguras. En un entorno dominado por gigantes como Microsoft Azure, Google Cloud, Amazon Web Services y Oracle, IBM apuesta por la especialización, la confianza corporativa y la capacidad de implementación regulada en su último peldaño de la cadena: la nube. “Cuando una empresa nos dice: ‘Necesito hacer mi operación 30% más eficiente’, tenemos miles de productos para ayudarle hoy”, asegura.

IBM ya no compite por vender la computadora más barata. Compite por ser el socio tecnológico que transforma negocios. Y lo hace con un legado de casi un siglo, pero con la actitud de una start-up

Kepler Constructora 50 AÑOS IMPULSANDO EL DESARROLLO GLOBAL

En su 50 aniversario la compañía destaca por pertenecer al ranking de las constructoras más importantes de México, ofreciendo soluciones integrales para la industria pesada.

Hace medio siglo se fundó Kepler. A lo largo de este tiempo, ha ganado el reconocimiento de sus clientes nacionales e internacionales que, de forma recurrente, han depositado su confianza para construir centrales eléctricas, refinerías, terminales de gas, plantas de separación de minerales, plantas de oxígeno, laminadores y otras obras de infraestructura de gran complejidad y trascendencia.

Principalmente, Kepler construye para los sectores de energía, minería, siderúrgica, gas, petroquímica e industria pesada en general, aplicando las disciplinas constructivas: obra civil, soldadura, montaje electromecánico, estructuras, tubería y equipos, obra eléctrica e instrumentación, así como apoyo para su puesta en marcha. La constructora, para garantizar la satisfacción de sus clientes, se distingue por ejecutar todas las obras bajo rigurosos estándares de calidad, seguridad y medio ambiente, con un enfoque basado en sus valores institucionales, la excelencia técnica y la responsabilidad social.

Kepler fomenta una filosofía empresarial centrada en la sostenibilidad, el respeto a los derechos humanos y la ética corporativa. En este sentido, su modelo de gestión promueve la mejora continua, el trabajo digno y los principios internacionales de anticorrupción, medio ambiente, sociedad y gobernanza.

Para la empresa, construir no significa solo edificar estructuras, sino también generar soluciones especializadas que respondan a los desafíos contemporáneos. Es por esto que, hacia el futuro, Kepler reafirma su compromiso con la transformación industrial y el progreso global, al impulsar el crecimiento económico de México y el desarrollo en los países donde tiene presencia.

Conoce más de sus proyectos y clientes en: www.keplerconstructora.mx o escanea el código QR.

PRESENTADO POR:

FOTOS: CORTESÍA

AUTÓNOMOS PERO CON ALIADOS

Las soluciones en robótica con autonomía avanzan gracias a las alianzas con empresas de delivery, e-commerce y movilidad.

POR: Eréndira Reyes

La historia de los vehículos autónomos comenzó en las décadas de 1980 y 1990, cuando universidades y gobiernos exploraban la posibilidad de crear autos que pudieran conducirse por sí mismos. Proyectos pioneros como el Navlab, de la Universidad Carnegie Mellon, y el VaMP, de Daimler-Benz, demostraron que era posible desarrollar vehículos capaces de seguir caminos sin intervención humana, utilizando cámaras y sensores primitivos. Aunque estos proyectos no llegaron a ser productos comerciales, sentaron las bases tecnológicas que más tarde impulsarían el desarrollo de vehículos autónomos viables para el mercado.

Varias décadas después, y aun con el intento de incentivar el desarrollo de esta industria que supuso en 2004 el DARPA Grand Challenge, de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de Estados Unidos, las compañías que se dedican a este segmento de negocio no son muchas y se dividen en tres grandes grupos: las de reparto de comida, entrega de comercio electrónico y vehículos autónomos de transporte de pasajeros, el más desarrollado por sus mayores inversiones.

Con avances en el aprendizaje automático, sensores LIDAR, cámaras y procesamiento en tiempo real, varias empresas comenzaron a incrementar su inversión en tecnología autónoma. En 2009, Google inició en secreto su proyecto de vehículo autónomo, liderado por Sebastian Thrun, exdirector del Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford. Este proyecto se convirtió en Waymo en 2016, una compañía que ha sido pionera en la conducción autónoma, y que desde mayo de 2023 tiene una alianza con Uber.

“Esta es la primera vez que delegamos a un socio todo el trabajo alrededor del mantenimiento y despliegue de flota”, explica Andrew Macdonald, vicepresidente senior

ALIANZA. La colaboración entre Waymo y Uber ha dado como resultado realizar más de 10,000 viajes sin conductor en Phoenix.

de Movilidad y Operaciones Comerciales de Uber. Gracias a esta alianza, sus usuarios en Phoenix pueden solicitar viajes en vehículos Waymo directamente desde la app. La colaboración ha permitido realizar más de 10,000 viajes sin conductor en esa ciudad.

Esta alianza estratégica permite escalar el modelo autónomo sin que Waymo se encargue de la operación directa. Uber, gracias a su experiencia en manejo de flotas, administra la operación de los vehículos, lo que maximiza el tiempo de uso y reduce los tiempos de mantenimiento. La empresa de Google conserva la propiedad de sus alrededor de 300 autos en Phoenix, aunque no todos forman parte de la alianza con la empresa de movilidad, que ya había intentado desarrollar su propia tecnología autónoma

mediante su división ATG, que vendió en 2020 a Aurora Innovation.

A la par del desarrollo de Waymo, surgieron start-ups con enfoques específicos en la entrega autónoma. Starship Technologies, creada por cofundadores de Skype, se centró en desarrollar pequeños robots de seis ruedas para entregar alimentos en campus y vecindarios. Nuro, por su parte, desarrolló vehículos sin espacio para humanos, enfocados en el comercio minorista y supermercados.

En el caso de Uber Eats, ha desplegado alrededor de 100 robots autónomos que circulan por las banquetas de ciudades como Dallas y Nueva Jersey, y que son seleccionables desde la app como opción de entrega. “Los usuarios pueden elegir si quieren que su orden sea entregada por un robot. Puedes rastrearlo en tiempo real en la app y recoger tu pedido cuando llegue. El robot esperará hasta 10 minutos. No hay prisa ni propina”, explica Yulia Shveyko, jefa de Comunicación de la start-up Avride, proveedora de estos robots en la ciudad de Austin.

Estas unidades ya han hecho miles de entregas y la flota sigue creciendo. Esta integración tan fluida en la aplicación permite a los usuarios adoptar la tecnología sin cambiar sus hábitos, lo que es clave para la adopción social del servicio.

Uber Eats estima que el 91% de las pymes que usan aplicaciones de delivery han aumentado sus ventas, y el 82% considera esencial el acceso a esta tecnología para su desarrollo, según su Impact Report 2023. En las operaciones actuales de robots con Uber, se están realizando miles de entregas por semana, y se planea expandir la flota a más de 2,000 robots al cierre de 2025, en asociación con empresas como Serve Robotics, Avride y Cartken.

Pero no solo se trata de robots que podemos ver por las calles. Amazon ha integrado más de 750,000 en sus centros de distribución desde la adquisición de Kiva Systems en 2012. Unidades como Proteus, Sparrow, Sequoia, Cardinal y Digit están diseñados para trabajar en conjunto con las personas, mejorando la eficiencia en 20% y reduciendo lesiones en 40%, según el reporte de sustentabilidad de Amazon de 2023.

Digit, un robot bípedo desarrollado por Agility Robotics, está en pruebas con la empresa de e-commerce para asistir en tareas como el reciclaje de contenedores vacíos, en una apuesta por soluciones robóticas que complementen el trabajo humano. Aunque Amazon no ha establecido asociaciones externas tan visibles como Uber, ha invertido en empresas emergentes de robótica e inteligencia artificial, como Covariant.

En cuanto a entregas autónomas, Amazon se asoció en el Reino Unido con Co-op y Starship Technologies para ofrecer entregas de comestibles mediante robots autónomos. Este programa cubre más de 80 zonas y ha mostrado altos niveles de satisfacción, con tiempos promedio de entrega de 10 minutos.

Zipline, una compañía estadounidense que opera drones de reparto, ha realizado más de un millón

ROBOTS. Uber Eats tiene un acuerdo con Avride y hoy 100 robots realizan entregas en varias ciudades de Estados Unidos.

40%

reducen las lesiones y 20% suben la eficiencia los robots que usa Amazon en su logística.

de entregas comerciales y ha volado más de 110 millones de kilómetros de forma autónoma hasta abril de 2024. Sus drones desplazan productos médicos y también se han asociado con empresas como Walmart y Sweetgreen para productos no médicos.

“Una tendencia es hacer del transporte autónomo una realidad y eso se da gracias a una red híbrida, podemos mantener a los robots ocupados, maximizar la eficiencia y mejorar la experiencia tanto para restaurantes como para clientes”, precisa Macdonald.

El modelo autónomo también se expande a nivel internacional, con pruebas activas en Japón, Francia, Países Bajos y México. En el caso de nuestro país, Uber ha realizado pruebas piloto en la Ciudad de México con vehículos semiautónomos de nivel 3, enfocadas en evaluaciones internas y análisis de viabilidad para futuros despliegues comerciales.

El desarrollo de tecnologías autónomas no ha sido ni será una carrera en solitario. Al contrario, su evolución depende de un ecosistema colaborativo entre gigantes tecnológicos, start-ups especializadas y plataformas con redes masivas de usuarios.

En este nuevo orden, las aplicaciones de delivery y movilidad no solo funcionan como interfaz con el usuario final, sino como plataformas de orquestación, capaces de escalar tecnología, integrarla a los hábitos de consumo y volver rentable su operación. Son estas sinergias las que están haciendo del transporte autónomo una realidad tangible.

MIYM REAFIRMA SU COMPROMISO CON MÉXICO

A través de la construcción de un nuevo complejo industrial en el país, Mexicana de Industrias y Marcas (MIYM) contribuye al desarrollo del sector lácteo y la generación de empleo.

La colocación de la primera piedra de su nueva planta en Aguascalientes representa un paso firme hacia el futuro para Mexicana de Industrias y Marcas (MIYM). Este proyecto estratégico implica una inversión aproximada de 1,000 millones de pesos para promover el crecimiento sustentable del sector lácteo nacional.

Más que una simple expansión industrial, esta obra expresa la vocación de MIYM por la sostenibilidad, la excelencia operativa y el bienestar de las comunidades en las que está presente. En un entorno político, económico y social retador, la compañía continúa apostando por la inversión, la innovación y el valor compartido.

Del mismo modo, permitirá optimizar procesos y abrir nuevas líneas orientadas a productos de mayor plusvalía, como derivados lácteos fun-

cionales, líneas orgánicas y fórmulas especializadas. A su vez, ampliará la capacidad para ofrecer servicios de maquila de alta especificidad técnica, dirigidos tanto a mercados de exportación como a clientes institucionales con altos estándares internacionales.

Con 18 años de trayectoria, MIYM ha mantenido un crecimiento sostenido a tasas de doble dígito, posicionándose como una de las principales organizaciones del país en la fabricación y envasado de productos lácteos. Su portafolio es diverso, accesible, de alta calidad y con valor nutrimental, diseñado para atender distintos segmentos del mercado.

VISIÓN DE FUTURO

Con una superficie de 12,000 metros cuadrados, este nuevo complejo en Aguascalientes generará aproximadamente 500 empleos directos y al menos 1,500 indirectos y se suma a las plantas que MIYM ya opera en Tlaxcala y Puebla, cuya capacidad instalada conjunta alcanza los 45 millones de litros de leche mensuales.

Gracias a la ampliación de infraestructura productiva, la compañía proyecta incrementar su capacidad operativa en un 50% en los próximos tres a cinco años, fortaleciendo su red de distribución y mejorando significativamente la disponibilidad de sus productos en el centro y norte del país.

Bajo este contexto, la ceremonia de colocación de la primera, realizada el 17 de mayo, reunió a autoridades federales, estatales y municipales, así como a representantes empresariales, académicos y sociales.

LIDERAZGO SOSTENIBLE

A la par de consolidar su presencia a nivel nacional, la nueva planta de MIYM permitirá optimizar sus capacidades operativas, mediante la incorporación de tecnologías modernas, eficientes y alineadas con criterios de sostenibilidad. Con ello, se compromete con el desarrollo sostenible y con el impulso a una industria alimentaria más responsable e innovadora en México.

Su visión empresarial está alineada con los principios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza), integrados transversalmente en sus operaciones. Desde la reducción de su huella de carbono hasta el estricto cumplimiento normativo, Mexicana de Industrias y Marcas demuestra que la rentabilidad y la responsabilidad pueden ir de la mano.

Así, el modelo de negocio de MIYM se sustenta en un sólido marco institucional y de gobierno corporativo, su fortaleza. Actualmente, cuenta con la recertificación PRIME® Nivel III, otorgada

por el comité evaluador conformado por la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la Bolsa Institucional de Valores (BIVA), Bancomext, Nacional Financiera (Nafin) y la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles (AMIB).

Además, posee una calificación crediticia privada por HR Ratings, lo que le otorga un perfil de potencial emisor bursátil, posicionándola ante inversionistas públicos y privados. Este reconocimiento es resultado de su apuesta por lograr los más altos estándares de gobernanza, fortaleciendo su reputación entre autoridades, socios y aliados estratégicos.

n pódcast no siempre deja ganancias rápido. Pese a ello, cada vez más marcas lo integran en sus estrategias.

Aunque no todas buscan lo mismo, lo ven como una vía para captar atención, construir cercanía o ganar credibilidad. En un entorno saturado de mensajes, el pódcast acompaña sin invadir y crea un espacio de escucha que otros canales no consiguen sostener.

Detrás de una voz y una historia bien contada, el formato establece una conversación auténtica y construye un lugar en la mente de quienes escuchan. Para las marcas, eso vale más que una venta rápida.

EL EFECTO PÓDCAST IDEAS

Aunque no monetizan de inmediato, su uso forma parte de las estrategias de negocio de varias empresas.

POR: Nancy Malacara

Pero esa presencia no ocurre de un día para otro, requiere claridad en el propósito, consistencia en el contenido y una narrativa que aporte valor. Si bien muchas áreas de marketing ya reconocen el pódcast como una herramienta para tener relevancia, todavía hay marcas que lo usan como un canal de publicidad.

Josué Gallo, Head de Pódcast de la firma Troop, señala que muchas empresas caen en la trampa de esperar resultados inmediatos, sin entender que el formato demanda tiempo y planeación. “Nosotros tenemos una frase que siempre usamos: ‘Sé el entretenimiento, no la interrupción’”, comenta.

Para él, lo que hace que un pódcast funcione no es el formato, sino el compromiso. La audiencia necesita tiempo para conectar, pero también continuidad. Las marcas que se van después de una temporada difícilmente alcanzan a ver resultados. “Lo primero que logramos con un pódcast es awareness. Cuando ya se tiene una comunidad enganchada, se puede pensar en monetización. No antes”, apunta. Esa construcción de confianza no solo depende de la constancia, también de la forma en que se entrega el mensaje. Thais Tavara, directora de Pódcast para Hispanoamérica de Spotify, asegura que el formato ha crecido sin perder su esencia. “Lo bonito del pódcast es que las audiencias se sienten conectadas con quien habla. A veces, es como si estuvieran sentadas con una amiga en la sala. Eso genera una relación mucho más profunda”, dice. Un solo episodio puede sostener hasta 60 minutos de atención y esa inmersión construye vínculos emocionales que otros formatos no. “La monetización sigue siendo compleja, pero el valor está en la recordación. Si logras que te escuchen en un momento de interés, tu marca se queda en la mente del consumidor”, afirma Tavara.

LO QUE SÍ DEJA

Iván Pizaña, Head de Digital Media de Human Connections Media, observa que el potencial del pódcast no está en vender rápido, sino en la relación honesta que se construye con quienes escuchan. “El paso para poder monetizar debe ser tener una relación genuina con tu au-

Las personas que escuchan pódcast han ido al alza desde 2017 hasta alcanzar casi 1,000 millones.

*Proyecciones. Fuente: Statista Digital Market Outlook.

diencia, más allá de venderles. Conectar desde el contenido permite fortalecer la lealtad y abrir la puerta a una estrategia más profunda de marca”, señala. Los datos respaldan a los expertos. Datos de Human Connections Media muestran que, en marcas con estrategias consolidadas de pódcast, los niveles de afinidad y confianza aumentan entre 15 y 25% frente a otros canales. Además, el 71% de los oyentes recuerda la marca cuando el contenido se alinea con sus intereses, incluso sin intención de compra. La recordación se sostiene y se multiplica. Según la plataforma Midroll, la publicidad en pódcast genera hasta 4.4 veces más recordación de marca que otros anuncios digitales. Eso no significa que monetizar esté fuera. Existen modelos que combinan programática, menciones con códigos QR, llamados a la acción rastreables y alianzas con plataformas como Spotify o YouTube. Para muchas marcas, el retorno está en el posicionamiento y esa percepción también se ve en los datos. La plataforma Casted reporta que los pódcast de marca generan un 89% más reconocimiento, 57% más consideración y 24% de favorabilidad. Quill Podcasting añade que el 64% de las empresas que lanzan un pódcast lo hacen para mejorar su posicionamiento, y el 76% busca establecer liderazgo de pensamiento dentro de su industria.

Esa visión también influye en cómo se produce el contenido. Natalia Carcavallo, fundadora de la productora We Talker, ha trabajado con Santander, Itaú y Endeavor. Según su experiencia, el pódcast funciona cuando se convierte en un puente emocional. “Las empresas que quieren monetizar el pódcast como si fuera un spot publicitario se equivocan. Es para vincularse con historias, valores y audiencias de forma más honesta”.

Pizaña menciona que los sectores que mejor han aprovechado el formato son negocios, comedia y bienestar. En el ámbito corporativo, el crecimiento ha sido constante desde hace tres años, impulsado por marcas y creadores que encontraron una forma efectiva de compartir ideas con profundidad.

Statista indica que los temas más populares entre los jóvenes de 16 a 34 años son comedia, bienestar, cultura y noticias. A nivel global, el Statista Digital Market Outlook arroja que en 2021 había más de 620 millones de oyentes y se espera que para 2026 supere los 974 millones. La tendencia apunta a un formato que sigue creciendo.

La atención sostenida durante media hora o más convierte el pódcast en un canal distinto. Las marcas que logran insertarse ahí sin forzar el mensaje no solo ocupan un espacio, construyen comunidad desde la escucha. “Los oyentes pasan mucho tiempo con el creador. Eso genera una relación distinta a la que se da en otros canales. Cuando una marca entra en este mundo, si lo hace bien, se vuelve parte de esa experiencia”, explica Tavara.

Hoy en día, cada vez más empresas deciden abrir su propio canal e incursionar con un pódcast propio. Aunque no empiecen con grandes audiencias, entienden que el valor de este formato crece con el tiempo. No buscan viralidad, buscan conversación.

Ese acompañamiento también abre espacio para probar nuevas rutas. Algunas marcas experimentan con temporadas temáticas, otras integran voces externas o colaboran con creadores afines en estilo y valores. La intención ya no gira en torno a emitir un mensaje, sino a crear un espacio donde la audiencia se sienta incluida.

“El pódcast evoluciona cuando las marcas comprenden que están entrando en un entorno íntimo. En lugar de intentar hablar más fuerte, lo que funciona es ofrecer contenido que valga la pena escuchar. Ahí es donde se traza la línea entre ocupar un canal y generar una conversación genuina”, señala Carcavallo.

Gestión administrativa. Recolección de equipo, tarjetas, accesos, cierre de cuentas, entrega de niquito o liquidación, y cualquier documento legal.

Transferencia de conocimiento. Documentar funciones y asegurar que quien se queda pueda continuar el trabajo sin perder continuidad.

Noti cación oportuna y empática. Que todos los involucrados estén informados y alineados sobre la decisión y el proceso, sin improvisaciones ni sorpresas.

La renuncia o el despido de un empleado suele tratarse como un mero trámite. Se avisa, se firma, se entrega el equipo y se pasa la hoja. Pero en esa última interacción también se juega la reputación, la cultura y la posibilidad de que ese excolaborador se convierta en un embajador... o en un detractor.

Un proceso de salida o de offboarding mal llevado deja huellas. Puede ser un correo de despedida impersonal, una entrevista de salida que pocos revisan o una clave de acceso que sigue activa meses después. Y, aunque parece rutinario, el offboarding mal gestionado tiene costos que se traducen en más rotación, menos atracción de talento y una marca empleadora debilitada.

“Se invierte mucho en atraer talento, pero poco en cómo se va. El problema es que la salida también importa, y si no se cuida, se nota”, dice Alejandro Paz, socio director de Numan Latam y especialista en capital humano.

Cifras de esta firma de soluciones de talento indican que el 65% de los colaboradores formarían su opinión sobre una empresa con base en cómo fue su salida. Y, si la experiencia es mala, lo comentan, lo publican y lo advierten.

Hay salidas que parecen diseñadas para olvidar rápido. Sin acompañamiento, sin explicaciones y sin empatía. “Un mal offboarding hace más difícil el

Entrevista o encuesta de salida. Es una fuente de retroalimentación para la mejora continua. Pero sirve solo si se analiza y se usa.

Mensaje de cierre. Una despedida humana, ya sea una reunión, un correo personalizado o un mensaje del equipo, hace la diferencia.

Relación post-salida. Mantener abiertos canales de contacto para que la persona pueda solicitar constancias laborales, descargar documentos scales o aplicar a futuras vacantes.

LA ÚLTIMA IMPRESIÓN TA MBIÉN CUENTA

Un buen offboarding no es un acto simbólico, es una serie de pasos que definen cómo se cierra el ciclo laboral.

POR: Nancy Malacara

reclutamiento posterior. Si alguien se va molesto, no solo no regresa, también desalienta a otros”, advierte Paz.

Una de las señales más comunes de un mal offboarding es el clásico “te hablan de Recursos Humanos”. Sin contexto, sin explicación previa y con tono frío, este tipo de avisos deja al empleado en la incertidumbre y puede generar rumores en el equipo.

Pero lo contrario también ocurre. Una salida bien ejecutada, con claridad, respeto y seguimiento, puede dejar la puerta abierta a un regreso. Según Numan, hasta el 15% de quienes viven un proceso de salida positivo están dispuestos a volver. Incluso, pueden recomendar la empresa a otros.

Por ello, Paz considera que el offboarding debería tener el mismo cuidado que el onboarding. “Es parte del ciclo de vida del colaborador y, cuando se hace bien, ayuda a fortalecer la cultura porque no solo es el que se va, sino lo que ven los que se quedan”, explica.

LA LEGALIDAD IMPORTA

Además del trato humano, hay un componente que muchas empresas subestiman: la correcta documentación legal. Estefanía Rueda, abogada laboral del despacho Littler, refiere que no todos los contratos permiten una terminación sin consecuencias, y que omitir pasos formales puede derivar en juicios costosos o en pagos duplicados.

“Muchas empresas creen que basta con pagar el finiquito, pero si no hay un convenio firmado, cualquier depósito posterior puede interpretarse como continuidad laboral”, advierte. Esto aplica incluso si la relación ya terminó en los hechos.

Hay situaciones que requieren un cuidado especial. Por ejemplo, cuando el trabajador se encuentra en incapacidad médica, es una mujer embarazada o el contrato está mal sustentado. En estos casos, la ley otorga protecciones adicionales que, de no respetarse, pueden revertir el despido o hacerlo improcedente. Otro error frecuente es incumplir con los plazos establecidos por ley. El finiquito debe entregarse al momento de la salida, no semanas después. Si la empresa necesita más tiempo, lo ideal es dejarlo documentado. “Cuando hay una promesa de pago sin respaldo escrito, el colaborador puede asumir que sigue contratado o que tiene derecho a una indemnización mayor”, explica Rueda. Lo mismo ocurre si no se aclara por escrito si la salida fue por renuncia, despido o mutuo acuerdo.

En ese sentido, un buen offboarding debe ser claro, respetuoso y empático, pero también debe ser jurídicamente sólido. Dejar constancia del acuerdo, explicar los términos, verificar las condiciones del contrato y cumplir con los tiempos no es solo una buena práctica, es una protección para ambas partes.

Formar líderes con valores

EL COMPROMISO DE LA UNIVA

Las habilidades como el pensamiento analítico, resiliencia, flexibilidad, agilidad y liderazgo social son fundamentales para el futuro.

Un aspecto esencial al seleccionar una universidad es que su plan de estudios ofrezca preparación en liderazgo con responsabilidad social, visión de futuro, capacitación constante y ética, ya que el mercado laboral demanda más las habilidades blandas que las duras. Es decir, las empresas buscan talento que pueda adaptarse a un entorno cambiante.

Por ello, la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA) tiene como misión formar profesionales comprometidos con el desarrollo económico y social de México y del mundo. En palabras de Francisco Ramírez Yáñez, rector del Sistema UNIVA, la apuesta es por la innovación con iniciativas como UNIVA Skills, plataforma que integra programas de educación continua, certificaciones internacionales y más de 300 convenios que amplían las oportunidades. De esa manera se fortalece la empleabilidad y la actualización de la comunidad estudiantil. Además, la universidad se ha enfocado en participar en redes académicas y alianzas que permiten un aprendizaje pertinente, vigente y de calidad mundial. Para el rector, el éxito de las compañías e instituciones, como las que son parte del ranking de “Las 500 empresas más importantes de México”, depende principalmente de contar con colaboradores capacitados.

LA UNIVA: CATEDRÁTICO EN LA FORMACIÓN DE LÍDERES

El informe del Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) detalla que las habilidades como el pensamiento analítico, resiliencia, flexibilidad, agilidad y liderazgo social son fundamentales a largo plazo.

En este contexto, la visión de la UNIVA es el desarrollo de líderes íntegros que abran caminos, derriben fronteras y construyan un país innovador y próspero. Su filosofía es que la educación sirve para transformar realidades y el talento de la juventud es un motor del cambio.

Ramírez Yáñez señala que es un orgullo sumar a sus alumnos graduados a esta cadena de valor, al desempeñar posiciones clave en organizaciones de talla nacional e internacional.

Con más de 60 años de experiencia en la formación de profesionales que destacan en sectores estratégicos, la UNIVA tiene presencia en diversos estados de la región occidente de México, con 91 programas académicos en modalidades presencial, mixta y en línea.

Asimismo, se consolida como una institución que educa con valores, consciente de los desafíos y oportunidades actuales, por lo que los cerca de 11,500 alumnos y 85,000 egresados son ciudadanos comprometidos con potencializar el progreso de México.

“En la UNIVA, la calidad se vive de manera integral, no solo se refleja en logros académicos, sino también en la sólida cultura de responsabilidad social que impulsa su comunidad”.

FRANCISCO

UNIVA.

RAMÍREZ YÁÑEZ, rector del Sistema

MERCADOTECNIA

LIDERAZGO. Kristine Boyden ve un modelo en el que importan más las condiciones de trabajo que el número de cuentas o las horas.

A VECES HAY QUE DEJAR IR AL CLIENTE

Kristine Boyden, CEO de Burson para las Américas, habla sobre cómo la seguridad psicológica puede cambiar el rumbo de las agencias.

POR: Nancy Malacara

ENTREVISTA E

n el sector de la comunicación, donde la presión y la carga de trabajo suelen asumirse como parte del día a día, Kristine Boyden apuesta por una visión distinta. Cuidar al equipo, dice la CEO de Burson para las Américas, no siempre significa aceptar todo. “A veces, es saludable perder un cliente. Si no hay una relación justa, si no hay respeto mutuo, no es bueno para nadie”, afirma.

Desde que llegó a la agencia, tras una fusión global planteada por WPP que integró a firmas como BCW y Hill+Knowlton en una sola marca bajo el nombre de Burson, Boyden se ha ocupado de construir una cultura que permita hacer un buen trabajo sin comprometer el bienestar emocional.

Lo vio como una oportunidad para cuestionar estructuras pasadas y diseñar algo desde cero. “Pudimos preguntarnos qué tipo de agencia queremos construir. Una agencia más humana, más valiente. Y ese futuro no puede basarse en la idea de que aguantar es suficiente”, afirma.

Para Boyden, la creatividad no nace del miedo. “La gran creatividad viene de la valentía, de hacer lo inesperado”, asegura. Pero esa valentía difícilmente aparece en entornos donde el error se castiga o el agotamiento se normaliza como parte del trabajo. Por eso, considera que la seguridad psicológica no es un lujo, sino el terreno donde florecen los equipos. “La única diferencia entre un equipo promedio y uno de alto rendimiento es la seguridad psicológica. No es la

universidad a la que fuiste ni tu IQ, es la cultura”, sostiene.

La directora reconoce que en muchas agencias se ha normalizado una carga excesiva, sobre todo, en perfiles jóvenes, como si llevar cinco o más cuentas a la vez fuera parte natural del aprendizaje. Esa dinámica, señala, puede terminar por desgastar al talento antes de que tenga oportunidad de desarrollarse.

“Es un modelo que necesita replantearse”, comenta. No se trata de medir compromiso por horas o cuentas acumuladas, sino de crear condiciones donde la gente pueda hacer bien su trabajo sin sacrificar su salud ni su entusiasmo.

Esa reflexión se tradujo en ajustes concretos. Se revisaron prácticas internas, se apostó por un liderazgo más cercano y se replanteó la forma en

que los equipos colaboran. En lugar de exigir resistencia, la idea es crear espacios donde el talento crezca con respaldo y dirección. “Queremos que un ‘Burson person’ sea valiente, tenga criterio, pueda decir lo que otros no se atreven y dé buenos consejos, incluso en momentos difíciles”.

Boyden cree que no se necesita una encuesta para saber si una cultura está funcionando. Se nota en lo cotidiano. “¿La gente colabora? ¿Se da retroalimentación sin miedo? ¿Me refutan que algo no aplica en su mercado? Cuando alguien me dice: ‘Kristine, eso no aplica en México’, sé que estamos haciendo bien las cosas”, cuenta entre risas. Esas correcciones, lejos de molestarle, le confirman que hay un ambiente donde se puede hablar sin temor.

También distingue que la seguridad psicológica no significa eliminar la fricción. “Hay que saber separar los hechos de las emociones. Ser firmes sin ser agresivos. Y entender qué se puede controlar y qué no. Esas conversaciones difíciles son parte del crecimiento”, afirma.

Esa claridad, añade, es más urgente que nunca. “En estos tiempos –en realidad, hasta en estas últimas horas–, el mundo ha cambiado otra vez. Hay que ser disciplinados para tomar decisiones sabias, liderar equipos con perspectiva y no perder de vista lo que realmente está en nuestras manos”.

Ese tipo de liderazgo, explica, no se forma en automático. De hecho, ella lo aprendió incluso fuera del entorno de las agencias. Antes de Burson, lideró la comunicación en una empresa de autos autónomos en San Francisco. Rodeada de ingenieros y sistemas complejos, descubrió que si alguien no se atreve a señalar un error, los riesgos aumentan. “No hay seguridad física si no hay seguridad emocional en el equipo”.

Por eso, Boyden insiste en que cuidar al talento no es una moda ni una frase de presentación. Es una necesidad operativa. “Invertimos mucho en esto porque será lo que nos diferencie. Queremos ser magnéticos para el mejor talento, que aquí hagan el mejor trabajo de su carrera”.

LA ÚNICA DIFERENCIA

ENTRE UN EQUIPO PROMEDIO Y UNO DE ALTO RENDIMIENTO ES LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA. NO ES LA UNIVERSIDAD A LA QUE FUISTE NI TU IQ, ES LA CULTURA.

Y aunque suene contradictorio, parte de ese cuidado implica saber cuándo soltar. No toda relación es sostenible, sobre todo cuando, tras un pitch en el que participa el equipo más senior, la cuenta termina delegada a perfiles sin respaldo.

Cuando se le pregunta si la seguridad psicológica puede convertirse en un verdadero avance dentro de las agencias, su respuesta es directa. “Sí, puede serlo. Pero requiere compromiso real y coherencia de los líderes. No basta con discursos bonitos. Tiene que vivirse”.

Y para lograrlo, hacen falta más que buenas intenciones. Hace falta coherencia. “En estos tiempos, necesitamos más perspectivas, de más generaciones, países y comunidades. Estamos viviendo una transformación global que no se veía desde la Segunda Guerra Mundial. Si queremos salir adelante, necesitamos todas esas voces. (…) Cuando defiendes a tu gente, construyes cultura. Si no lo haces, no la conservarás por mucho tiempo”.

NOMBRAMIENTOS

GABO MARTÍNEZ SUBE EN ARCHER TROY

Después de un año y medio como director creativo, Gabo Martínez fue nombrado director general creativo de Archer Troy México. Tiene casi 20 años de experiencia.

AGENCIAS

BAND OF INSIDERS SUMA CLIENTES

La agencia integró a Under Armour y Church & Dwight en su portafolio. Desarrollará estrategias de PR e influencermarketing para ambas marcas en México.

MARCAS

REEBOK FICHA A KEVIN ÁLVAREZ

El futbolista es el embajador de la marca en México. Es tricampeón de la Liga MX y el primer jugador activo en México desde los años 90.

3% de los hogares en México ya consumen medicamentos para bajar de peso y el 7%, suplementos dietéticos, según Kantar Worldpanel. La hipertensión y la diabetes son sus principales preocupaciones.

GISSELLE

RUIZ LANZA

VP VENTAS Y MARKETING Y GERENTE GENERAL DE INTEL LATINOAMÉRICA

En tiempos de incertidumbre, mantener la calma es un ejercicio de control e inteligencia emocional, una habilidad estratégica. Como líderes, nuestras decisiones y reacciones tienen un efecto multiplicador: cuando actuamos con serenidad, impulsamos a nuestros equipos para hacer lo mismo. La incertidumbre, aunque incómoda, es también un terreno fértil para la creatividad, la adaptabilidad y el aprendizaje. El primer paso es asumir que no tener todas las respuestas no es una debilidad, sino parte del proceso. Una de las herramientas más poderosas es enfocarme en lo que sí puedo controlar. Esto genera un sentido de avance y reduce la ansiedad. La comunicación juega un rol fundamental; incluso cuando las noticias no son definitivas, procuro hablar con transparencia. La honestidad, con empatía, fortalece la confianza dentro y fuera del equipo. Otro aspecto clave es cuidar el entorno personal y profesional. Mantener rutinas saludables, nutrir mis redes de apoyo y encontrar espacios para meditar y reflexionar me permite sostener el equilibrio mental. Liderar en la incertidumbre es liderar con humildad. Aceptar que no todo depende de nosotros y que el cambio es parte del camino nos libera. La calma no es pasividad: es una forma activa de resistir, de avanzar y de inspirar”.

CÓMO MANTENER LA CALMA EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE.

ESTO NOS CONTESTARON:

VÍCTOR MARROQUÍN

SVP Y PRESIDENTE DE KELLANOVA LATINOAMÉRICA

La incertidumbre y el cambio son inevitables, no solo en el mundo profesional, sino en la vida. Es vital aprender a lidiar con estas situaciones y, más aún, cuando tenemos la responsabilidad de guiar a nuestro equipo a través de ellas.

Lo que me ayuda a mantener la calma es enfocarme en los aspectos positivos y en las nuevas posibilidades que surgen. También, la empatía juega un rol crucial. Reconocer y validar las emociones de quienes nos rodean establece un ambiente de confianza y permite que todos se sientan cómodos para expresar sus inquietudes. La clave es liderar de forma auténtica, lo que significa estar disponible, ser accesible y escuchar. En épocas de incertidumbre, hay que enfocarse en cómo fortalecernos, cómo seguimos innovando y motivando nuestras organizaciones.

Hay varios factores adicionales que alimentan mi tranquilidad: estar acompañado de un equipo comprometido y capaz, ser transparente y continuar teniendo presentes nuestras metas. Esta claridad no solo alivia la ansiedad, sino que también fortalece la confianza en el liderazgo.

No existe una receta perfecta sobre cómo manejar la incertidumbre, pero la adaptabilidad y el aprendizaje continuo son claves. Como líderes, siempre debemos estar dispuestos a aprender y crecer, utilizando cada desafío como una oportunidad para evolucionar y marcar una diferencia positiva.

Nuestro legado se mide por el impacto que dejamos en las personas. Si logramos guiarlas con empatía, claridad y optimismo, estaremos sembrando el éxito y la resiliencia en nuestra organización”.

POR: Puri Lucena

AYLIN TAME

DIRECTORA GENERAL DE DOW MÉXICO Y DIRECTORA COMERCIAL DE POLIURETANOS

En nuestro dinámico mundo, la incertidumbre es una constante. Actualmente, atravesamos desafíos significativos provocados por una serie de factores que incluyen lo social, lo económico e, incluso, lo tecnológico. Es en estos momentos cuando debemos mantener la calma; de lo contrario, corremos el riesgo de cometer errores significativos tanto a nivel laboral como personal. El informe ‘Stress in America’, de la Asociación Americana de Psicología, destaca que el estrés no gestionado puede aumentar la ansiedad, la depresión y otros trastornos relacionados. Por ello, en momentos de incertidumbre, trato de actuar pensando en tres frentes:

1. Mantenerse bien informado: en momentos de adversidad, es fundamental estar al tanto de la información proveniente de fuentes confiables para disminuir la incertidumbre y obtener una perspectiva más imparcial de la situación actual. En casos más extremos, limitar nuestra exposición a fuentes no fidedignas también puede ayudar. La información nos prepara para actuar de manera oportuna y segura sin dejarnos llevar por nuestras emociones.

2. Enfocarse en lo controlable: las crisis no son permanentes y cada crisis nos brinda aprendizajes. Trabajar y enfocarse en lo que se puede controlar disminuye la ansiedad y ayuda a mantener la concentración. Establecer objetivos pequeños y alcanzables puede brindar estructura y orientación para reducir la sensación de

desorden. Además, resulta productivo aprovechar estos periodos de incertidumbre como oportunidades para aprender algo nuevo o abrirse a nuevas experiencias e ideas. Mantener una actitud abierta y flexible es fundamental para convertir los desafíos en oportunidades.

3. Comunicarse de manera asertiva: fomentar la transparencia y la escucha activa con nuestros colaboradores, amigos y familia resulta fundamental para mantener un ambiente cohesionado y fortalecer la confianza. Priorizar la claridad sobre la velocidad, simplificar el enfoque, comunicarse de forma intencionada, ejecutar en ciclos breves, anticiparse a posibles escenarios (sin basarse en suposiciones) y liderar marcando el ritmo y con el ejemplo, velando por el bienestar mental (tanto personal como del equipo), considerándolo un activo estratégico.

El elemento clave es preservar la salud mental en momentos de crisis, ya que suele ser gravemente afectada en estas circunstancias difíciles. Es importante mantener hábitos saludables y tomarse tiempo para reflexionar, evitando entornos negativos o excesivamente alarmantes, porque la tranquilidad también se transmite a los demás. Establecer una rutina diaria que incluya momentos de descanso y autocuidado ayuda a mantener el equilibrio. En medio de la incertidumbre, cultivar la resiliencia y recordar nuestro propósito es una manera de demostrar resistencia y fortaleza y nos permitirá navegar hacia buen puerto”.

EMPRESAS

DE MÉXICO IMPORTANTES

FOTO: DIEGO

ALVAREZ ESQUIVEL

ARTE EN PAPEL: ALINA TORRES

LAS VENTAS DE LAS COMPAÑÍAS DEL LISTADO SUMARON EL AÑO PASADO 26 BILLONES DE PESOS, UN ALZA EN TÉRMINOS

REALES DEL 3.4% RESPECTO AL PERIODO

ANTERIOR Y POR

ENCIMA DEL 1.2% QUE CRECIÓ LA ECONOMÍA NACIONAL.

RANKING POR: ROSALÍA LARA Y RAFAEL ME J ÍA

74

RANKING 98 SONDEO

106

HISTORIAS

174 EQUIDAD DE GÉNERO 102

RESISTENCIA E

En un año marcado por la inflación y la volatilidad cambiaria, ‘Las 500’ lograron aumentar sus ingresos, aunque el desempeño de Pemex fue un lastre para las utilidades conjuntas.

POR: Rosalía Lara

n un entorno económico marcado por contrastes, ‘Las 500 empresas más importantes de México’ muestran que, a pesar de los obstáculos, el sector privado es un pilar esencial para el país. En 2024, el año de referencia para la elaboración del ranking, los ingresos de ‘Las 500’ crecieron, en términos reales, 3.4%, un alza muy superior al 1.2% de la economía mexicana. Sin embargo, este aumento de los ingresos contrasta con una caída de más del 89% de la utilidad neta, una cifra alarmante pero que es una clara fotografía de la situación financiera de Pemex, la empresa más grande del país y a la que se le atribuye principalmente esta baja. Después de dos años registrando utilidades (2022 y 2023), en 2024, la petrolera volvió a cerrar el año con números rojos, resultado de una combinación de elevados costos operativos, disminución en la producción y una pesada carga fiscal. Esta situación incidió en el desempeño agregado de ‘Las 500’, evidenciando cómo el tamaño y la influencia de esta empresa pesan en el sector corporativo. Sin contemplar a Pemex, la utilidad de ‘Las 500’ cayó 7.5%.

El año pasado estuvo marcado por una inflación que se mantuvo por encima del objetivo del Banco de México y cerró el año en 4.2%. Al mismo tiempo, el tipo de cambio se depreció 5%.

Sin considerar la inflación, es decir, hablando en términos nominales, las ventas de ‘Las 500’ aumentaron 7.9%, lo que refleja una reactivación del consumo y una recuperación sostenida en sectores clave, como la construcción, los servicios y el comercio minorista. Por otra parte, el empleo formal también dio señales positivas: el número de puestos generados por ‘Las 500’ creció 1.8% respecto al año anterior. Es un crecimiento modesto pero relevante, especialmente si se considera que se logró en medio de

políticas monetarias restrictivas y presiones sobre los costos laborales.

Este año, el especial de ‘Las 500’ también introduce una novedad que refleja una evolución en la manera como vemos el impacto de las compañías. Por primera vez, Expansión incluye en la tabla, mas no en la evaluación, un indicador de equidad de género como parte del esfuerzo por impulsar una economía más justa e inclusiva. En alianza con 50/50 Women on Boards, preguntamos a las empresas qué porcentaje de sus posiciones en el C-Suite y en sus consejos de administración están ocupadas por mujeres. Doscientas veintitrés empresas compartieron sus datos, que ahora forman parte del ranking y que ofrecen una nueva dimensión sobre la gobernanza empresarial en México.

Esta participación marca un paso hacia la transparencia y la responsabilidad corporativa. Aunque los resultados aún muestran un camino largo por recorrer, pues solo 15 cuentan con 50% o más mujeres en C-Suite y 14, en el consejo, el hecho de divulgar estos indicadores es un avance. Esperamos que en el futuro más compañías se animen a compartir esta información y, más aún, a tomar acciones para construir negocios no solo rentables, también más equitativos.

El ranking cumple este año un hito. En 1975, aún no se publicaban como tal ‘Las 500’, pero el equipo editorial ya comenzó a analizar y medir a las 300 compañías más grandes del país. Desde entonces, el listado se ha convertido en una radiografía del sector empresarial mexicano, que a través de sus aciertos y desafíos sigue siendo el motor del crecimiento económico, de la generación de empleo y, cada vez más, del cambio social. En una época de transformaciones profundas y retos continuos, su capacidad para adaptarse, innovar y liderar será clave para el rumbo que tome México en los próximos años.

AYER Y HOY

Hay algo que no ha cambiado desde 1975: a pesar de sus problemas actuales, Pemex sigue dominando el listado. Y con algunos cambios de posiciones, varias de las 10 principales empresas de hace cinco décadas siguen en el pódium hoy.

TOP 10

integrado en América Móvil.

Ventas en 1974, en mdp

LAS EMPRE

5

6

Ingresos netos Utilidad de operación Utilidad neta

IMPORTANTES

DE SAS MÉXICO 20 25

Pasivos Capital Utilidades como % de. Equidad de género 500 frente a la corrupción

Activos

LOS PRONÓSTICOS ECONÓMICOS DE ‘LAS 500’

37

40

52

53

56

60

63

RK 25

Las compañías que conforman el ranking de ‘Las 500’ son optimistas, pues aunque se espera que el peso se siga depreciando frente al dólar y que la in ación no logre el objetivo del Banco de México, consideran que la economía, sus sectores y sus empresas irán viento en popa.

¿CUÁLES SON SUS PROYECCIONES PARA EL PIB EN 2024?

DATAVIS: JUAN CARLOS RAMÍREZ

CRECERÁ MENOS DE 10% 66.9%

CRECERÁ MENOS DE 10% 43.1%

NO TENDRÁ CRECIMIENTO NI DECRECIMIENTO 7.6%

CRECERÁ MÁS 10% 19.3%

CAERÁ MENOS DE 10% 5.5%

CAERÁ MÁS DE 10% 0.7%

CRECERÁ MÁS DE 20% 12.5% CRECERÁ MÁS 10% 36.0%

CAERÁ MENOS DE 10% 2.1%

NO TENDRÁ CRECIMIENTO NI DECRECIMIENTO 5.6%

CAERÁ MÁS DE 10% 0.7%

20.81 PESOS POR DÓLAR

ES SU PREVISIÓN PARA EL CIERRE EN 2025 DEL TIPO DE CAMBIO.

¿DE CUÁNTO PREVÉ QUE SERÁ LA INFLACIÓN EN 2024?

Ingresos netos Utilidad de operación Utilidad neta

sp Grupo AlEn / CDMX e

MÁS DE 10% 0.7% CAERÁ MENOS DE 10% 2.1%

¿DE CUÁNTO PREVÉ QUE SEA EL CRECIMIENTO DE SU SECTOR?

Ingresos netos Utilidad de operación Utilidad neta

CAERÁ MÁS DE 10% 0.7%

¿DE CUÁNTO PREVÉ QUE SERÁ EL CRECIMIENTO DE SU EMPRESA?

255 253 ABB México

256

257

258

260

Ingresos netos Utilidad de operación Utilidad neta

CAERÁ MÁS DE 10% 0.7%

PLANES DE EXPANSIÓN

288

289

RK 25

EL CLIMA ECONÓMICO Y POLÍTICO, LAS EMPRESAS DE ‘LAS 500’ PREVÉN MANTENER SU PLANES DE

INVERSIÓN Y AUMENTAR SU PRESENCIA NACIONAL.

SUS PERSPECTIVAS DE INVERSIÓN...

348 349 Sandvik Mexicana / Méx a

Ingresos netos Utilidad de operación Utilidad neta

REDUCIREMOS NUESTRA PRESENCIA NACIONAL 0.7%

SI SU EMPRESA ES MULTINACIONAL, ¿PREVÉ NUEVAS INVERSIONES EN EL PERIODO 2025-2026 PARA

AMPLIAR SUS OPERACIONES Y SU PRODUCCIÓN?

373

¿TIENE PLANES DE EXPANSIÓN?

¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA EN CUANTO A EMPLEOS EN 2025?

NOTAS:

Regresa Nueva

a: auditada e: estimada p: preliminar sp: sin posición nd: no disponible nc: no comparable na: no aplica

1.- Suma de Industrias Peñoles, GNP, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Profuturo y Valores Mexicanos Casa de Bolsa.

2.- Empresa de FEMSA.

3.- Suma de Grupo Elektra, TV Azteca, Seguros Azteca, Afore Azteca, Punto Casa de Bolsa y Totalplay.

4.- Empresa de Grupo Salinas. 5.- Filial de Walmart de México y Centroamérica.

6.- Filial de Alfa.

7.- Empresa de Grupo Bal.

8.- Filial a Grupo Elektra.

9.- Suma de Hospital. Ángeles, Grupo Real Turismo, Grupo Financiero Multiva y Grupo Imagen.

10.- Subsidiaria de Grupo Financiero BBVA.

11.- Subsidiaria de Grupo Carso.

12.- Formado por Metalsa, Citrofrut, Astrum y Areya.

13.- Filial de Grupo México.

14.- Conformado por Grupo KUO y Dine.

15.- Filial de Grupo Empresarial Ángeles.

16.- Empresa de Grupo Xignux.

17.- Filial de Grupo Financiero Banorte.

18.- En 2023, Kansas City Southern de México se fusionó con Canadian Pacific.

19.- Forma parte de Grupo Sanborns.

20.- Empresas de Industrias CH .

21.- Subsidiaria de Gruma.

22.- Subsidiaria de Grupo Financiero Inbursa.

23.- Filial de Grupo Coppel.

24.- Empresa de Grupo Gigante.

25.- Empresa que surgió de la alianza entre Zurich México y Grupo Financiero Santander.

26.- Filial de Grupo Financiero HSBC.

27.- Sus principales filiales son Universidad del Valle de México (UVM) y Universidad Tecnológica de México (UNITEC).

28.- Empresa de Grupo Televisa.

29.- Incluye Volkswagen Bank y VWLeasing.

30.- Antes Kellogg’s .

31.- Filial de Grupo Hermes

32.- Se consideran solo ingresos por peaje.

33.- Filial de Afirme Grupo Financiero.

34.- Subsidiaria de Grupo Financiero Monex.

35.- Antes Teleperformance.

36.- Subsidiaria de Grupo Financiero Intercam.

37.- Antes Hoteles City Express.

38.- En los resultados se consideran las operaciones de las empresas públicas y privadas que conforman el grupo.

39.- Integra a Qualtia y Bidsa.

Nota especial: Este año, en el ranking se omitió a las entidades de Citi y Banamex debido a su proceso de separación corporativa. En la edición 2024, como Grupo Financiero Citibanamex ocupó la posición 20.

METODOLOGÍA

‘Las 500 empresas más importantes de México’ es un listado que considera a compañías con fines de lucro, entidades que ofrecen un bien o servicio y que reportan ingresos o ventas. El objetivo de este ranking es entregar una visión general sobre las principales empresas mexicanas en los diversos sectores económicos. En una convocatoria abierta, se invitó a más de 2,500 compañías, públicas y privadas, mexicanas y trasnacionales, solicitando información general y datos financieros resumidos, que se incluyen en el listado.

VENTAS Y POSICIONES EN EL RANKING

Las empresas se ordenan según sus ingresos netos, de mayor a menor, lo que determina su posición. Para las empresas mexicanas se consideran las operaciones en el país y en el extranjero, y para las trasnacionales, solo lo generado por sus operaciones en territorio nacional. La información se indica auditada, preliminar o estimada.

La información estimada se refiere a información que no se obtuvo directamente de las empresas, sino de otras fuentes, o información que, por políticas de revelación de datos financieros, las mismas empresas decidieron entregar como aproximada.

La posición ocupada por las empresas el año pasado es recalculada sobre las compañías que participan este año y con la información actualizada de las empresas participantes, por esta razón, la posición publicada en la edición del año anterior podría no coincidir con la indicada en esta edición.

TIPO DE CAMBIO

Para los datos financieros compartidos en otras monedas, se utilizó el tipo de cambio promedio de 17.73 pesos por dólar para 2023 y de 18.33 por dólar para 2024.

HOLDINGS

Los holdings son desagregados cuando sus filiales compiten en distintos sectores, para hacer posible la comparación con otras compañías individuales. Si el holding es un grupo de empresas del mismo sector o no es relevante para una comparación sectorial de empresas, no es desagregado.

INSTITUCIONES FINANCIERAS

Por concepto de ventas para los bancos e instituciones de crédito se consideraron: ingresos por intereses, ingresos por primas, comisiones y tarifas cobradas, resultado por intermediación y otros ingresos de la operación. Para empresas de seguros y fianzas: primas emitidas. Para casas de bolsa: comisiones y tarifas cobradas, ingresos por asesoría, utilidad por compra-venta, pérdida

por compra-venta, intereses y resultado por valuación. Y para afores: ingresos por comisiones.

Este año, en el ranking se omitió a las entidades de Citi y Banamex debido a su proceso de separación corporativa. Esta reestructura ha generado que no sea posible contar con información financiera consolidada y comparable para todo el año fiscal, lo cual impide su inclusión bajo los mismos criterios aplicados al resto de las empresas evaluadas. En la edición 2024, como Grupo Financiero Citibanamex ocupó la posición 20.

FUENTES

Reportes financieros de las empresas, Bolsa Mexicana de Valores, Comisión Nacional Bancaria y de Valores, Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro, Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos y la Plataforma Nacional de Transparencia.

Cualquier duda o aclaración escribir a inteligencia@grupoexpansion.com

AL DESNUDO

Luego de la caída de los ingresos en 2023, 'Las 500 empresas más importantes de México' retomaron su alza y crecieron a un ritmo superior al de la economía mexicana.

POR:

Inteligencia Expansión

DATAVIS: Juan Carlos Ramírez

¿DÓNDE ESTÁN 'LAS 500´?

Chiapas, Guerrero, Tlaxcala, Tabasco, Oaxaca y Campeche no cuentan con ningún representante en 'Las 500'.

VARIACIÓN DE LAS VENTAS DE 'LAS 500' Y EL PIB, EN TÉRMINOS REALES (%)

PIB LAS 500

LOS SECTORES MÁS GRANDES

En conjunto, estos 10 sectores concentran el 63.5% de las ventas de 'Las 500'.

SERVICIOS FINANCIEROS

ARMADORA

COMERCIO AUTOSERVICIO

ALIMENTOS Y BEBIDAS

PETRÓLEO Y GAS

TELECOMUNICACIONES

SEGUROS Y FIANZAS

ELECTRICIDAD Y ENERGÍA

COMERCIO DEPARTAMENTAL

VENTAS EN MILLONES DE PESOS Y PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN 'LAS 500'. NO INCLUYE HOLDINGS

CIUDAD DE MÉXICO 304

NUEVO LEÓN 64

JALISCO 25

ESTADO DE MÉXICO 22

CHIHUAHUA 13

GUANAJUATO 8

SINALOA 8

QUERÉTARO 7

COAHUILA 6

PUEBLA 6

OTROS 37

NÚMERO DE EMPRESAS POR ESTADO

26.0 BILLONES DE PESOS ES LA SUMA DE LAS VENTAS DE 'LAS 500' 3.4%

MÁS RESPECTO AL AÑO PASADO EN TÉRMINOS REALES

2.3 BILLONES DE PESOS ES LA SUMA DE LA UTILIDAD DE OPERACIÓN 7.2%

MÁS RESPECTO AL AÑO PASADO

¿DE DÓNDE SON?

México y Estados Unidos concentran el 72.4% de las empresas que conforman 'Las 500'.

ESTADOS UNIDOS 82

CANADÁ 17

ALEMANIA 15

ESPAÑA 13

REINO UNIDO 13

JAPÓN 11

FRANCIA 10

SUIZA 9

PAÍSES BAJOS 5

OTROS 45

NÚMERO DE EMPRESAS POR PAÍS

137,049.5 MDP

ES LA UTILIDAD NETA QUE ACUMULAN 'LAS 500' 89.2%

MENOS RESPECTO AL AÑO ANTERIOR

5,382,214

EMPLEOS QUE GENERARON

1.8%

MÁS RESPECTO AL AÑO ANTERIOR

LOS SECTORES QUE MÁS CRECIERON EN VENTAS

COMERCIO ELECTRÓNICO (E-COMMERCE)

CENTROS RECREATIVOS

MINERÍA

TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y TABACO

SERVICIOS AEROPORTUARIOS

SEGUROS Y FIANZAS

AEROLÍNEAS

CUIDADO PERSONAL

VARIACIÓN PORCENTUAL DE LAS VENTAS POR SECTOR EN 2024

LOS SECTORES QUE MÁS CAYERON EN VENTAS

PETRÓLEO Y GAS

ENTRETENIMIENTO

ELECTRÓNICA

JUGUETES

SIDERURGIA Y METALURGIA

AEROESPACIAL

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

VARIACIÓN PORCENTUAL DE LAS VENTAS POR SECTOR EN 2024

LOS SECTORES CON MÁS NÚMEROS DE EMPRESAS

En 10 de 58 sectores se encuentra el 52.8% de 'Las 500 empresas más importantes de México'.

SERVICIOS FINANCIEROS

ALIMENTOS Y BEBIDAS

SEGUROS Y FIANZAS

AUTOMOTRIZ Y AUTOPARTES

ARMADORA

HOLDING

MINERÍA

COMERCIO AUTOSERVICIO

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

QUÍMICA FARMACÉUTICA

CUADRO DE HONOR

UTILIDAD NETA

VARIACIÓN ANUAL EN VENTAS 2024

LAS MÁS GRANDES

ACTIVOS TOTALES 2024

PATRIMONIO 2024

NÚMERO DE EMPLEADOS 2024

LA EMPRESA AUTOMOTRIZ CHINA HA PASADO POR UNA REESTRUCTURA SIGNIFICATIVA EN MÉXICO EN 2024 Y PARTE DE 2025, CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA RENTABILIDAD DE SU RED DE CONCESIONARIOS Y OPTIMIZAR SU OPERACIÓN.

EL GOBIERNO BUSCARÁ MODIFICAR LA LEY PARA QUE EL FOVISSSTE (FONDO DE LA VIVIENDA DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO) TENGA LA FACULTAD DE ADQUIRIR, REHABILITAR, CONSTRUIR Y MEJORAR VIVIENDAS DE SU RED DE CONCESIONARIOS Y OPTIMIZAR SU OPERACIÓN.

SALTOS Y CAÍDAS DE ‘LAS 500’

Durante 2024, casi el 21% de las empresas del ranking registraron caídas en sus ventas, lo que representa una recuperación de nueve puntos porcentuales respecto al año pasado.

Fuente: Inteligencia Expansión.

LA EMPRESA VENDIÓ 13 CENTRALES DE GENERACIÓN ELÉCTRICA POR UN VALOR DE 6,200 MILLONES DE DÓLARES. EN SUS REPORTES FINANCIEROS, IBERDROLA MENCIONA QUE REINVERTIRÁ EN MÉXICO 46.8% DE ESOS INGRESOS.

VISTA ENERGY HA CONFIRMADO SU PARTICIPACIÓN EN EL PROYECTO VACA MUERTA SUR, UNA COLABORACIÓN CON YPF, PAMPA ENERGÍA Y PAN AMERICAN SUR. EL PROYECTO IMPLICA LA CONSTRUCCIÓN DE UN OLEODUCTO DE EXPORTACIÓN DE CRUDO Y ESTÁ PREVISTO QUE COMIENCE SUS OPERACIONES COMERCIALES A MITAD DEL 2027.

CAÍDAS

CEMEX HOLCIM

COOPERATIVA CRUZ AZUL

LA NUEVA ESTABILIDAD PARA EL CEMENTO

Un menor consumo y nuevas regulaciones provocaron que la industria se reconfigurara, pero no la hicieron tambalear.

POR: Diana Zavala

GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA

CORPORACIÓN MOCTEZUMA

ELEMENTIA MATERIALES

En un sector históricamente dominado por pocos participantes, las cementeras que operan en México se enfrentan hoy a una etapa de transformación. Aunque el cemento es, todavía, un insumo indispensable para el desarrollo económico y la vivienda, las condiciones del mercado cambiaron: el crecimiento en volúmenes es limitado, la competencia es más cerrada y las presiones ambientales y sociales requieren una nueva forma de operar.

“Hasta hoy, no existe un sustituto que puedas producir a bajo costo y en grandes cantidades”, apunta Alejandro Azar Wabi, vicepresidente y analista de Inversión de Acciones de Grupo Bursátil Mexicano (GBM). El cemento, cuya base es la piedra caliza, forma parte de la in-

CEMEX CRECE A NIVEL GLOBAL

Los resultados globales de Cemex muestran un crecimiento histórico en su utilidad debido a ahorros en operaciones y al aumento de los precios.

en millones de dólares

EN MÉXICO, VENTAS A LA BAJA

La coyuntura política y económica del país redujo el volumen de venta en México de la cementera, lo que afectó al resto de indicadores.

en millones de dólares

UNA TERCERA PARTE DE LA ENERGÍA QUE USAMOS EN NUESTRAS PLANTAS PROVIENE DE RESIDUOS, Y QUEREMOS LLEGAR A 80% EN 2030.

fraestructura del país: carreteras, aeropuertos, viviendas y fábricas. Su presencia es tan amplia que se considera el segundo material más utilizado en el mundo, solo después del agua. En los últimos 20 años, el volumen de cemento en México creció a tasas moderadas de alrededor del 1.5% anual. Sin embargo, desde 2018, esa tendencia se desaceleró a rangos de entre el 0.3 y el 0.5% anual, explica Azar.

Christian Dedeu, director general de Holcim.

FUENTE: Cemex.

Ventas netas

Ventas netas

Flujo de operación (EBITDA)

Flujo de operación (EBITDA)

Utilidad neta Deuda total Flujo de efectivo libre

CEMEX HOLCIM COOPERATIVA CRUZ AZUL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA

Este estancamiento responde a una mayor competencia y a un cambio en la dinámica del consumo. “Después de la pandemia, pareciera que el trabajo en casa hizo que la gente volteara a ver más su vivienda y decidiera agregarle mejoras”, dice el analista, en referencia a un repunte temporal impulsado por la autoconstrucción doméstica.

En 2024 e inicios de 2025, la tendencia del consumo a la baja volvió. De acuerdo con el presidente de la Cámara Nacional del Cemento (Canacem), José María Barroso, también director general de Cementos Moctezuma, el sector atraviesa una coyuntura compleja marcada por una desaceleración en el consumo derivada de la transición gubernamental y las expectativas sobre nuevas reglas en materia de inversión.

“Lo primero que se afecta cuando baja la economía es el cemento. Las familias dejan de construir, los proyectos se detienen, y la industria entra en pausa”, dice. Aun así, el directivo se muestra optimista respecto al mediano plazo: “México tiene mucho por hacer en construcción, vivienda, infraestructura pública y privada. Una vez resueltas ciertas variables, el crecimiento será sostenido”.

MÁS ALLÁ DE LA COYUNTURA

Aunque los tiempos son complejos, el camino seguido por la industria es atinado. Las grandes gigantes del sector han salido avante de las caídas y bajadas y, cada una, destacado en su fortaleza. Desde hace más de cinco años,

LO PRIMERO QUE SE AFECTA CUANDO BAJA LA ECONOMÍA ES EL CEMENTO. LOS PROYECTOS

SE DETIENEN, LA INDUSTRIA ENTRA EN PAUSA.

José María Barroso, director general de Cementos Moctezuma.

las cementeras iniciaron una transformación integral de sus operaciones. Cambiaron sus imágenes, diversificaron productos, redujeron consumos de energía y apostaron por prácticas más sustentables. Cementos Moctezuma, por ejemplo, ya procesa residuos como llantas, madera y plásticos en sus hornos. “Hoy somos aliados de la comunidad y la autoridad en el proceso de descontaminación”, asegura su director. Además, la empresa ha invertido más de 1,000 millones de pesos en tecnologías para reducir el consumo energético y de agua.

FOTO: ALBERTO VENEGAS

Moctezuma también pretende diferenciarse con una identidad de marca más cercana al usuario final. La imagen renovada de sus sacos destaca símbolos indígenas y colores vivos que reconocen el trabajo del albañil y del maestro de obra.

A esto se suma un reforzamiento de sus labores de inclusión: operadoras de tolvas, programas de formación con simuladores, monitoreo en tiempo real de unidades y caravanas de seguridad en rutas forman parte de su estrategia.

El enfoque en la seguridad se extiende más allá de la planta. La empresa trabaja con transportistas para reducir riesgos en carretera, propone que viajen en caravana y refuerza protocolos de respuesta ante eventualidades. “No es solo la mercancía, es la vida de nuestros colaboradores lo que está en juego”, subraya Barroso.

Por su parte, Holcim México se consolidó como el mercado más importante del grupo a nivel global después del spin-off de sus operaciones en Estados Unidos y en Canadá.

Aunque el consumo cayó 14% en enero de 2025 respecto al mismo mes del año anterior, la empresa mantiene sus planes de crecimiento. “México tiene un déficit en infraestructura y vivienda que representa una gran oportunidad de largo plazo”, comenta Christian Dedeu, director general de la compañía, quien llegó a ocupar la posición en el país a finales de 2024. Holcim apuesta por productos como EcoPact y EcoCycle, que utilizan agregados reciclados y reducen hasta 40% la emisión de carbono respecto a un concreto tradicional.

La transición energética también avanza. “Una tercera parte de la energía que usamos en nuestras plan-

POCO CAMBIO

En 2024, las ventas de Holcim México registraron un crecimiento del 1.7% respecto al cierre de 2023.

ventas netas en méxico en mdp

FUENTE: Holcim México.

GENERAN MÁS GANANCIAS

La utilidad neta de Holcim México tuvo un incremento del 12.8% en 2024.

utilidad neta en méxico en mdp

FUENTE: Holcim México.

tas proviene de residuos, y queremos llegar a 80% en 2030”, dice el directivo. Esto se logra mediante el aprovechamiento de residuos industriales y urbanos como combustible alterno.

En paralelo, el grupo invierte en centros de investigación y en la formación de líderes locales con autonomía operativa, como parte de su cultura de desempeño. “Nuestra meta no es solo reducir emisiones, sino construir progreso para las personas y el planeta”, explica.

El grupo también ha identificado oportunidades de crecimiento en segmentos específicos. En concreto envasado, por ejemplo, el 70% de sus ventas corresponden a productos con etiquetas verdes. Esta proporción responde tanto a normativas ambientales como a una demanda creciente del mercado técnico e industrial que busca certificaciones como LEED para acceder a financiamientos verdes o diferenciación comercial.

En el caso de Cemex, la empresa cerró 2024 con una utilidad neta de 939 millones de dólares, su nivel más alto en los últimos años. Esta cifra se explica por ingresos extraordinarios y una baja carga impositiva.

Sin embargo, el contexto local no fue fácil: en el segundo semestre, la demanda de cemento cayó 7% respecto a la primera mitad del año, especialmente después del periodo electoral. La compañía ajustó costos, mejoró márgenes y estabilizó su flujo de operación, mientras mantenía su estrategia de cobertura cambiaria.

“Seguimos obteniendo beneficios por menores costos de energía, especialmente en combustibles para la producción”, señala el reporte financiero. Cemex también participa en proyectos clave fuera

del país, como el metro de Bogotá y el cuarto puente sobre el canal de Panamá, lo que le permite compensar la caída interna con mayor dinamismo en otras regiones.

La compañía también consolidó su unidad de Soluciones Urbanas, con un crecimiento del 36% en su flujo de operación en América Latina.

La estrategia con enfoque sustentable de las tres empresas no se da solo con buenas intenciones. De acuerdo con Barroso, la regulación de operaciones en materia de energía y emisiones se acerca a nivel nacional, por lo que sus esfuerzos concentrados intentan adelantarse a ese momento.

Además, las cementeras han impulsado un cambio estratégico en su imagen pública. Primero lo hizo Cemex, luego Holcim y después Moctezuma. Todas reformularon su identidad visual y lanzaron líneas de productos sustentables. “Se llegó como una ola, primero la renovación y luego los productos sustentables”, comenta el analista de GBM. Este cambio no es solo cosmético, sino parte de un esfuerzo por posicionarse como empresas responsables en un sector históricamente señalado por su impacto ambiental.

UNA INDUSTRIA ESTABLE

Las integrantes del sector cementero registraron incremento en sus precios, que corresponden a un aumento de los costos energéticos. “Es uno de los más relevantes para el cemento, alrededor del 20-30% de los costos”, explica Azar. Elementos como el coque de petróleo, el gas natural y la electricidad presionaron los márgenes, a lo que se sumaron otros insumos afectados por la inflación, como las bolsas para empacar el producto. “Fue una alza generalizada que tuvieron en la mayoría de sus insumos”, agrega.

LAS GANANCIAS SE MANTIENEN PARA MOCTEZUMA

Las ventas apenas crecieron, pero la utilidad mantuvo una dirección positiva.

No obstante, aunque el sector, que llegó a estar concentrado en un solo participante, ahora cuenta con seis operadores consolidados (Cemex, Holcim, Moctezuma, Cruz Azul, Elementia y GCC), la cantidad de competidores permitió la escalada sin ahuyentar a los consumidores. Aunque la competencia es fuerte, también lo es la necesidad de colaboración.

Desde la Canacem se trabaja con autoridades y organismos internacionales para analizar y negociar temas clave, como los aranceles y las reglas del comercio internacional. “Esto es una negociación continua. Vendrán tensiones, pero también acuerdos que nos permitirán crecer”, asegura el presidente del organismo.

En cifras, la industria nacional consume entre 42 y 45

millones de toneladas al año, de las cuales apenas entre 1.5 y dos millones se dedican a exportación, sobre todo, a Estados Unidos. A su vez, menos del 3% del cemento que se utiliza en México es importado, lo que revela un carácter altamente local, señala la Canacem.

Esta lógica territorial también obliga a mantener las plantas y canteras cerca del punto de consumo, por lo que la inversión regional y la logística son factores clave para la operación.

Los márgenes y las estrategias financieras de cada empresa reflejan una visión que va más allá de la coyuntura. Las cementeras ya no solo proveen materiales; forman parte de una conversación más amplia sobre sustentabilidad, inclusión, seguridad y desarrollo económico.

utilidad neta en méxico en mdp

FUENTE: Cementos Moctezuma.

Ventas netas (MDP) EBITDA financiero Utilidad de operación (MDP)

Utilidad neta (MDP)

2023

BAILAR EN TIEMPOS DE CRISIS

Un vals, un chachachá, un rock and roll… Grupo Bafar se especializa al son que le toquen en pro de su crecimiento y su permanencia en el mercado mexicano e internacional.

POR: Dainzú Patiño

De un salón de baile, con apenas unos cuartos fríos y hechizos, con tres personas, a toda una red de más de 13,000 bailarines con su propia pista, Grupo Bafar ha sabido llevar siempre el ritmo en época de crisis, y lo ha demostrado a lo largo de más de 40 años. ¿La clave? La diversificación de su negocio y el uso de tecnología, así como trabajadores capacitados y especializados.

“Nos va muy bien en las crisis”, dice Eugenio Baeza, fundador y presidente del consejo de administración de Grupo Bafar. “No conozco otra cosa más que crisis. Yo empecé a trabajar en 1983, imagínate, luego llegó la del 94-95, la crisis del 2000, la de 2008, la pandemia…”.

La historia comienza en 1982. Al egresar de la licenciatura en Administración de Empresas y Economía en la Universidad Estatal de Nuevo México, Baeza se entrevistó con distintas personas y lo contrataron para ser gerente de área en la planta de Ford Motor Company instalada en su estado natal.

La fama de las carnes asadas, la calidad del ganado del norte mexicano y la afluencia de eje-

ESTAMOS SIEMPRE

VIGENTES, ENRIQUECIENDO EL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA. ESO NO

QUITA QUE VEAMOS ADQUISICIONES EN OTROS PAÍSES.

Eugenio Baeza, fundador y presidente del consejo de Grupo Bafar.

cutivos de la Ciudad de México, Venezuela y Estados Unidos para echar a andar la planta de Ford, llevaron a Baeza a poner los cimientos de lo que es ahora Grupo Bafar. Organizaba ‘la carnita asada’ con partidas de dominó los viernes, y el empleado de Ford, por ser originario de Chihuahua, tenía la enmienda de conseguir y llevar la carne.

“Yo iba y conseguía la carne, el asador, preparaba los cortes y les gustaba mucho, me preguntaban dónde podían conseguirla para las esposas de los ejecutivos y para llevarla de regalo a sus

amigos. Entonces, empecé a vender cortes en cajitas, hasta que la hora de la comida no me daba para preparar los pedidos, y ya estaba generando más ingresos vendiendo las cajitas que lo que me pagaban”, detalla el empresario. “Y decidí salirme de Ford para vender estas cajitas”.

EL SALÓN DE BAILE

Para darse abasto, Baeza rentó un local que fungía como salón de baile. “Se hicieron unos cuartos fríos hechizos y unas mesas para cortar la carne; éramos tres personas”, recuerda.

El contexto de la crisis económica de 1982 y la cerrazón comercial de México para proteger su industria ayudó a crecer el negocio, en primera instancia, con la fundación de Abastecedora del Norte, en 1983.

En esos tiempos, México cobraba aranceles de hasta 200% a la carne de res, pollo y cerdo. Entonces, la forma en la que se abastecían los carniceros para poder vender era comprando el ganado en el mercado mexicano o el canal completo de la res, que es el cuerpo del animal desangrado y sin vísceras.

Baeza, quien ya distribuía carne, observó una oportunidad para satisfacer a sus clientes. A bordo de una camioneta visitó varios lugares y se dio cuenta de que las carnicerías en las colonias de clase alta tenían un sobre inventario porque vendían solo cortes finos (cuarto trasero), dejando de lado la parte de las costillas hacia arriba (cuarto delantero) que sí se vendían en barrios populares.

“La mejor mercadotecnia es resolverle un problema al cliente. Empecé a llevarle los cuartos delanteros al que vendía los cuartos delanteros, y los cuartos traseros al que vendía los cuartos traseros; y entonces empezamos a crecer. En el momento que tú le resuelves un problema al cliente, el cliente está contento”, detalla Baeza.

Con este crecimiento y una red de clientes y proveedores

FOTOS: ALAN CARRANZA

lia, Nueva Zelanda, Nicaragua, esto ayudó a muchas empresas a desarrollarse, porque se les proveía la materia que necesitaban”, resalta Baeza, quien apostaba por México no solo para hacer crecer su empresa, sino las de sus clientes.

INGRESOS EN MILLONES DE PESOS EXPONENCIAL

En 10 años, los ingresos de Grupo Bafar han incrementado 200%.

FUENTE: Grupo Bafar.

más amplia, Abastecedora del Norte detectó que las empacadoras de carne, como Sigma, que era Chimex Food, o Qualtia, que es Kir, y Riojano, también tenían que comprar el canal completo del cerdo, reportando el mismo problema que los carniceros con la res. Fue cuando Baeza vio la oportunidad de comenzar a cortar también canales de cerdo para satisfacer necesidades específicas de sus clientes en materia prima.

Para 1986 llegó un momento clave. México se unió al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), lo que impulsó más la competitividad de Abastecedora del Norte, pues le significó un nuevo ritmo para bailar con la reducción de los aranceles, lo que le le permitió salir a buscar proveedores de carne en Estados Unidos.

“Comenzamos a importar cortes específicos. Después fuimos a Canadá, a Noruega, Finlandia, Dinamarca, Austra-

“El mercado se fue desarrollando y nosotros fuimos creciendo, crecimos como comerciantes, como importadores, no tanto como industriales”, asegura el empresario.

Hoy, el 15% de las ventas de Grupo Bafar se hacen en el extranjero, ya que también comenzó a exportar a Estados Unidos en 2008 con productos ya más procesados, como jamones de pavo, de cerdo y mixtos, tocino, salchichas, boneless, nuggets y tenders, carne de cerdo y de pollo. En 2011 empezó a enviar productos especializados de cerdo a Japón, y también ha exportado a China. En América Latina, la empresa tiene presencia a través de alianzas con distribuidores en Guatemala y en Cuba.

PASOS COMPLICADOS

Con la apertura comercial, muchas personas entendieron el negocio, y los brókers o intermediarios entre productores y compradores no se hicieron esperar, empezaron a inundar el mercado. “Los márgenes se fueron a nada, por ahí del año 1989, se puso muy complicado el negocio y entonces tuvimos que hacer una planeación estratégica para reinventarnos. Creamos marcas como Bafar y pasamos a industrializar las proteínas cárnicas, a hacerlas jamones, tocino, salchichas… nos dimos cuenta de que era muy fácil que cualquier bróker nos brincara para brindar la materia prima”, explica Baeza.

Carlos Alcaraz, analista del sector de Apalache Análisis, explica que una de las principales virtudes del equipo corporativo, directivo y operativo de Grupo Bafar es que siempre mantienen una tendencia de inversión en cuanto a sus productos y servicios.

“Siempre buscan ofrecer algo más. Anteriormente, vendían solamente productos básicos, hoy tienen una cartera muy amplia donde, obviamente, son productos de mayor valor agregado, de repente ya ves una marca de jamón serrano donde ellos están detrás. Esto les ha permitido crecer de manera importante y atender un nicho que suele ser muy exigente –que cuando lo descuidas pierdes participación–, han hecho bien su tarea”, destaca el especialista.

Con un portafolio más diverso, hacia 1994, y con el avance del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la empresa ya trabajaba en el proceso para colocarse en bolsa intermedia, junto con Nacional Financiera y Banorte, pues había un programa del gobierno que buscaba empresas pequeñas y medianas para enlistarlas y capitalizarlas.

“Estábamos muy preparados para salir y nos había ido muy bien. Estábamos calculando los bonos para los ejecutivos y… ¡tómala!, viene el error de diciembre, todo lo importábamos, todo lo debíamos en dólares... Tuvimos un año extremadamente complicado, que fue 1995. Entonces, volvimos a replantearnos, ser una empresa más intensiva de capital, por la industrialización, lo que permitió el desarrollo de productos, creación de marcas, pues estábamos bien apalancados”, asegura Baeza.

Esto les permitió sobrevivir a ese 1995 y en 1996, la compañía se hizo pública al cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) el 20% de su capital. Los fondos obtenidos de la oferta inicial se utilizaron para invertir fuertemente en activos fijos, tecnologías de la información, sistemas integrales, mercadotecnia, capacitación y distribución de productos, según información de la BMV.

“Fue uno de los puntos de quiebre más importantes de la empresa. Nos capitalizamos y entonces pasamos a implementar sistemas ERP, como SAP, Oracle, de JD Edwards. A meter tecnología de punta en los procesos, a hacer crecer, abrir oficinas, empezamos a tener un crecimiento importante (…) todo esto ha venido avanzando y nos ha permitido un crecimiento; la empresa se duplica cada cinco años, desde 1996”, detalla el empresario que desarrolló la filosofía de la cultura laboral del grupo: “El arquitecto de mi propio destino”.

Hoy, el uso de tecnología es elemental en Grupo Bafar, desde la automatización de su cadena de suministro hasta saber cuántas rebanadas de jamón come un niño a la semana y de qué marca.

“Están al tanto de las necesidades de sus clientes, desarrollan nuevos segmen-

tos, nuevos productos, y esto es lo que los ha mantenido vigentes durante los últimos años. Es un acierto del grupo y es lo que les va a conseguir rentabilidad y crecimiento a doble dígito para los próximos 10 a 15 años”, apunta el analista de Apalache.

Y sí, actualmente Grupo Bafar crece a doble dígito. En el último trimestre de 2024, sus ingresos crecieron 14% y en el primer trimestre de 2025, un 17%. Su avance se ha visto impulsado por la expansión de sus tiendas Carnemart, una mejor mezcla de productos y mayores exportaciones al mercado estadounidense ante la volatilidad de los commodities. Las inversiones en tecnología y automatización permitieron mitigar impactos adversos en los márgenes operativos, resaltando la resiliencia de un modelo de negocios maduro, apuntan reportes de Apalache Análisis.

CADA BAILADOR EN SU PISTA

Junto con la tecnología, la diversificación ha resultado

fundamental para el negocio. Hoy, la unidad Bafar Alimentos alberga más de 40 marcas de productos de consumo, las tiendas retail La pastora, BIF y Carnemart, así como Valley Super Market, en Texas. Acumula exportaciones de más de 3,000 toneladas a seis países, cuatro complejos industriales y 64 plantas productivas, innovación y hasta agroindustria.

Sin embargo, también tiene participación en el mercado inmobiliario, con su Fibra Nova, que inició en 2011 y que comenzó operaciones en bolsa en agosto de 2017, al realizar una oferta inicial.

El fideicomiso formalizó la adquisición de su portafolio inicial, compuesto por 81 activos, dividido en nueve parques industriales, siete CEDIS, cuatro inmuebles de oficinas y 61 tiendas.

A la fecha, su portafolio está compuesto por 123 propiedades en México, con un total de 662,206 metros cuadrados de superficie alquilable y 2,118 hectáreas de portafolio agroindustrial, detalla HR Ratings en un reporte.

CRECIERON

LOS INGRESOS DE GRUPO BAFAR EN 2024, RESPECTO DEL CIERRE DE 2023. 11.3%

Por otro lado, participa en el sector financiero con dos sofomes: Vextor y Sofivext. Igual cuenta con su fondo de inversión Fly Capital y la fintech BCash, aunado a su incursión en el sector asegurador con B Seguros.

Con su participación en el sector financiero, busca principalmente brindar apoyo, con menores tasas de interés, a sus empresas proveedoras y a sus clientes. Con la fintech trabaja en el desarrollo de una tarjeta llamada B cash, con lo que se busca atender a más de 1.7 millones de clientes en las más de 500 tiendas Carnemart distribuidas en el país y en Texas. También le entra al negocio de la nuez pecana, y son los mayores productores de Chihuahua, con 500,000 árboles. Por igual está la Fundación Bafar, donde brindan el 60% de la ingesta proteica a más de 10,500 niños, además, se les otorga formación y deporte, en asociación con la Fundación Real Madrid.

“También ya estamos haciendo vino, estamos haciendo un pueblo con estilo mexicano-italiano, tiene un hotel de 90 habitaciones, iglesia, salón de eventos, restaurantes, estamos haciendo un campo de golf, spa... Esto lo estamos haciendo porque pensamos que vamos a lograr hacer un punto de destino para que turistas se queden más tiempo en Chihuahua. Las pistas en las que bailamos son varias: bailamos chachachá, ranchera, banda, polka”, dice Baeza.

Uno de los aciertos de Grupo Bafar radica en el hecho de desarrollar una estructura corporativa robusta que le permite contratar a gente especializada en las áreas que corresponden, y de esta manera, tener una operación eficiente, agrega Alcaraz.

La diversificación y la especialización de cada área inician desde la formación de sus trabajadores en la Universidad Bafar, creada en 1997, una plataforma de capacitación continua para especializar y preparar personal.

Esto les ha permitido sobrevivir a la disrupción que ha generado el propio avance de la tecnología.

“Este es un pilar muy importante para Grupo Bafar, porque es donde nosotros entrenamos al personal que trabaja en la empresa en lo que debe hacer”, abunda el empresario. “Esto se conjunta

VISIÓN. Eugenio Baeza lidera una empresa que se ha diversificado hasta alcanzar mercados fuera de México y más allá del sector de alimentos.

con un modelo de meritocracia en donde, a través de un modelo de gestión, se hace la planeación estratégica y la visión del grupo a cinco y 10 años, y se aterriza por semana”, explica.

En un contexto de amenazas arancelarias en Estados Unidos, y un menor crecimiento económico en México, el fundador de Grupo Bafar refiere que continúa el nearshoring porque producir en el país es más competitivo que hacerlo en otros lugares del mundo, por lo que Bafar seguirá tecnificándose de manera agresiva y, así, manejar más exportaciones.

“Nosotros estamos siempre vigentes, viendo a dónde nos vamos, qué podemos comprar, qué podemos adquirir, vamos enriqueciendo el portafolio de nuestras empresas”, enfatiza el empresario mexicano. “Eso no quita que estemos viendo adquisiciones en otros países. Ahí, cuando se asusta la gente, es cuando se pone más barato todo. Entonces, ahí veremos. Nosotros no estamos asustados”.

Macropay: UN CAMINO DE CRÉDITO, CRECIMIENTO Y VISIÓN INTERNACIONAL

Se refleja una estrategia bien ejecutada: conocer al cliente, identificar oportunidades de negocio y escalar con disciplina operativa.

Lejos de limitarse a un solo rubro, Macropay ha demostrado cómo escalar un modelo centrado en el financiamiento accesible, manteniendo siempre el foco en el cliente y en una expansión sostenible.

La empresa mexicana conocida por su modelo de venta de celulares a crédito está siguiendo la ruta que combina la diversificación de productos, crecimiento territorial y nuevas unidades de negocio.

Hace apenas cinco años, tenía 100 tiendas físicas. Hoy en día, esa cifra se ha multiplicado por más de seis, superando los 660 puntos de venta en todo México. Y este es el inicio; la meta es cerrar 2025 con 850 tiendas operando, para fortalecer su presencia territorial y estar cada vez más cerca de sus clientes.

“Siempre hemos creído que el crédito puede transformar vidas. Hoy, sabemos que, al diversificarnos, ayudamos a que más personas mejoren su calidad de vida al tener acceso a lo que antes parecía inalcanzable”, afirma Guillermo Osorio, fundador de Macropay y presidente del consejo.

Esta visión se ha materializado en un portafolio de productos que va mucho más allá de los smartphones. En la actualidad, su oferta incluye pantallas, motocicletas, bicicletas eléctricas, consolas de videojuegos y accesorios, satisfaciendo nuevas demandas de consumo.

Inclusive, Osorio explica que el formato de tiendas especializadas en motocicletas ha sido uno de sus mayores éxitos; ya está presente en diversas ciudades y ahora inicia una etapa de auge acelerado.

De igual forma, Macropay ha ganado más de dos puntos de participación de mercado por año y se posiciona en el tercer lugar en venta de celulares entre los miembros de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (Antad). Ocho de cada 10 clientes regresan a adquirir productos, una de las tasas de recompra más elevadas en el sector.

“Cumplimos con la promesa de mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y eso

genera lealtad. Los entendemos, hablamos su idioma y resolvemos sus necesidades. El crédito es únicamente el vehículo; lo que entregamos es progreso”, puntualiza Alejandro Herrera, CEO de Macropay.

INNOVACIÓN Y CONECTIVIDAD

En 2024, la compañía incursionó en la industria de las telecomunicaciones con el lanzamiento de Chip Macropay, su Operador Móvil Virtual (OMV). En tan solo unos meses, alcanzó la cifra de 100,000 usuarios activos y apunta a cerrar el año dentro del top 3 de operadores móviles virtuales en México, gracias a una propuesta competitiva en cobertura, beneficios y precio.

Aunque, su perspectiva de negocio trasciende las fronteras de México. Para 2025, dará un paso decisivo con el inicio de operaciones en Guatemala. Paralelamente, está poniendo en marcha programas piloto en los sectores bancario y prendario, para robustecer sus modelos de crédito y riesgo.

También se prepara para presentar su primera tienda piloto con venta de línea blanca, marcando un nuevo capítulo en su diversificación comercial.

Según lo expresado por su CEO, la historia de Macropay se convierte en una lección de cómo la visión enfocada, con ejecución y escucha activa, puede transformar radicalmente el acceso al crédito.

GUILLERMO OSORIO, FUNDADOR DE MACROPAY Y PRESIDENTE DEL CONSEJO.

ALEJANDRO HERRERA, CEO DE MACROPAY.

Klar es la apuesta mexicana QUE REDEFINE LAS FINANZAS DIGITALES

En apenas cinco años, esta fintech ha pasado de ser una startup emergente a una de las plataformas más relevantes del ecosistema financiero en el país.

Su impacto, crecimiento imparable y liderazgo en el sector de servicios financieros digitales le han valido a Klar un lugar en el listado de “Las 500 Empresas más Importantes de México 2025”. Fundada en 2019 por Stefan Möller Álvarez del Castillo, esta compañía fue la respuesta de una necesidad real y rápidamente se transformó en una verdadera revolución dentro del sector.

Su misión es transparente: democratizar el acceso a servicios financieros en México y nació de la experiencia de su CEO en firmas mundiales de inversión, así como de sus emprendimientos. El desempeño de Stefan Möller por consultorías financieras y su conocimiento profundo de la dinámica de la banca tradicional le permitieron identificar las deficiencias del sistema y entender los requerimientos no atendidos.

Ese fue el catalizador para crear un modelo más inclusivo, eficiente y justo. En la actualidad, Klar destaca como la segunda plataforma financiera digital más grande en México, con más de 2.5 millones de usuarios activos mensualmente. Su oferta de productos es extensa y 100% digital, desde cuentas remuneradas sin comisiones y créditos personales, hasta tarjetas prémium y servicios empresariales.

Aunque, en su enfoque centrado en el cliente, el hecho que completamente marca la diferencia es el firme compromiso con la transparencia, la inclusión financiera y el impulso del desarrollo local.

2024: LA EFICIENCIA, ESCALA Y SOFISTICACIÓN SON PRIORITARIAS

Con el respaldo de tecnología de punta y procesos eficientes, no sólo en México, sino a nivel global, Klar opera con un costo de servir a un usuario activo de apenas 0.75 dólares mensuales, lo que significa entre un 5% y un 10% del costo de un banco convencional.

De este modo, la generación de ingresos por usuario activo supera los 11 dólares mensuales, cifra equiparable con los ingresos de las instituciones más consolidadas.

Esta rentabilidad, combinada con la escala y sus ventas mensuales que rondan los 500 millones de pesos, ha hecho posible que la compañía logre el punto de equilibrio en un tiempo récord, comparado con sus pares internacionales.

Como resultado, 2024 fue un año decisivo, gracias al lanzamiento de un producto diseñado para su segmento prémium, con beneficios exclusivos que solo ofrecían los bancos: la tarjeta Platino. Sin duda, una muestra de que la sofisticación financiera puede ir de la mano de la inclusión.

En paralelo, fortaleció sus capacidades tecnológicas con herramientas desarrolladas por su equipo de ingeniería y ciencia de datos. Estas incluyen Inteligencia Artificial para la detección de fraude, personalización de su portafolio y análisis predictivo, para anticipar comportamientos y ajustar su estrategia comercial en tiempo real.

KLAR EMPRESARIAL:

A LA MEDIDA DE LAS PYMES

En México, con 99.8% de pequeñas y medianas empresas en el panorama de negocios, Klar detectó una oportunidad crucial para generar impacto. Tras adquirir activos clave de Tribal, en diciembre de 2024 presentó al mercado la plataforma Klar Empresarial, conformada por:

• Cuentas empresariales con rendimiento competitivo, sin comisiones mensuales, sin saldo mínimo y con transacciones ilimitadas.

• Líneas de crédito revolvente sin garantías, con plazos flexibles (30, 60 o 90 días).

• Una tarjeta empresarial con hasta 40 días sin intereses.

• Herramientas de control de gastos, dispersión de nómina y analítica financiera, impulsadas por Inteligencia Artificial.

Esta solución también permitirá capitalizar la relación entre empresas y empleados, facilitando procesos como la apertura de cuentas de nómina y el acceso a productos financieros individuales o programas de bienestar financiero para colaboradores.

Para el segundo trimestre de 2025, Klar Empresarial ya es considerado uno de los proyectos de mayor alcance, con potencial de redefinir la obtención de financiamiento empresarial en el país, mediante un ecosistema unificado.

UNA FINTECH HECHA EN Y PARA MÉXICO

Contrariamente a sus competidores, que operan con capital o dirección extranjera, Klar mantiene una misión local. Y con el fin de reforzar su presencia en el imaginario de los consumidores, está invirtiendo en campañas de comunicación masiva, acciones de Relaciones Públicas y presencia en medios de comunicación, para difundir el mensaje de que es una opción confiable y moderna.

“Muchos jugadores se venden como mexicanos, pero sus decisiones se toman fuera, sus fundadores viven en

el extranjero y sus ganancias no se quedan en el país. Klar, como yo, nació en México. Operamos exclusivamente aquí y estamos comprometidos con crecer en el territorio nacional, porque creemos profundamente en su enorme potencial”, afirma Möller Alvarez del Castillo.

UN FUTURO DISEÑADO CON AMBICIÓN Y RESPONSABILIDAD

La solicitud de licencia bancaria, presentada ante las autoridades mexicanas, representa un avance sólido para afianzarse como pilar del nuevo sistema financiero.

Del mismo modo, al prepararse para una salida a bolsa (IPO), proyectada para 2026, su estrategia “3-21” y su enfoque en mantener un retorno sobre capital (ROE) superior al 50% confirman que el propósito es crecer de forma saludable, sostenible y con impacto positivo.

En palabras de su fundador, Klar no es solo una fintech. Es una empresa que está redefiniendo lo que significa hacer banca con pasión, estrategia y, sobre todo, con la convicción profunda de construir el futuro financiero de México desde sus raíces.

GRUPO DANONE MÉXICO

CRECER EN UN MERCADO QUE NO CRECE

La compañía apuesta por la innovación local, la reformulación de productos y los proyectos sustentables.

POR: Nancy Malacara

En un país donde el consumo de lácteos permanece por debajo de los niveles internacionales, Danone quiere seguir creciendo. Y le apuesta a la innovación para lograrlo. La compañía ha puesto en marcha una serie de acciones para transformar los hábitos de alimentación, adaptarse al entorno regulatorio y fortalecer su relevancia entre los consumidores.

En 2023, el consumo mundial de lácteos y sus derivados alcanzó los 367 millones de toneladas, según la consultora Statista. Europa está al frente en consumo y exportaciones. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) señaló el año pasado que se esperaba un alza del 1.5% en la producción de leche en el mundo, para llegar a los 981 millones de toneladas, un crecimiento similar al de 2023. Y México, pese a su bajo consumo, es uno de los impulsores del alza en la región.

Danone ha querido aprovechar este potencial, reforzar su presencia en el país y adaptar su propuesta al contexto local. El resultado ha sido un crecimiento sostenido. En los últimos 11

años, los ingresos de la empresa en el país aumentaron 64%, al pasar de 18,050 millones de pesos en 2013 a 29,630 millones en 2024, de acuerdo con el ranking de ‘Las 500 empresas más importantes de México’. Este avance ha sido posible gracias a una combinación de innovación continua, productos pensados para el mercado nacional y una operación orientada a la sustentabilidad.

Silvia Dávila, presidenta de Danone Latinoamérica y su CEO en México, afirma que una de las prioridades ha sido entender mejor al consumidor mexicano. Un ejemplo es el caso del yogur, cuyo consumo per cápita se encuentra en apenas 5.2 litros al año, según la Cámara Nacional de Industriales de la Leche (Canilec), cuando en 2018 la cifra alcanzaba los 6.5 litros.

“En México, el consumo per cápita tanto de agua como de yogur sigue siendo bajo. Por eso, nuestro enfoque está en educar al consumidor sobre los beneficios de la hidratación y una alimentación balanceada”, señala Dávila. En México, el consumo promedio es de 366 litros por persona al año, de acuerdo con el Centro de Investigaciones en Geografía Ambiental (CIGA) de la UNAM, por debajo de países como Estados Unidos, donde se superan los 570 litros.

ADAPTACIÓN

A LOS CAMBIOS

Pero la apuesta de Danone por la innovación también responde a un entorno regulatorio que se ha vuelto más exigente. La empresa ha reformulado productos para alinearse con las nuevas disposiciones en materia de salud. Uno de ellos es Danonino, que ahora tiene menos azúcar y puede incluirse en las loncheras escolares sin sellos de advertencia. Esta decisión se vincula con las restricciones implementadas desde marzo de 2025 por la Secretaría de Educación Pública, que limitan la venta de productos considerados como comida chatarra en las escuelas. Para Danone, estos cambios abren la posibilidad de llevar opciones más nutritivas a los entornos escolares. “Con las nuevas regula-

Silvia Dávila, presidenta para Latinoamérica y CEO de Danone México.

ciones, las escuelas se convertirán en espacios donde los productos saludables tendrán mayor visibilidad. Esa transición nos abre un espacio para ofrecer alternativas nutritivas que cumplan con los estándares y sean atractivas para los niños”, confía la directiva.

La empresa también busca ser parte de la solución ante los desafíos estructurales que enfrenta el país. Uno de ellos es la obesidad infantil, que afecta a más del 35% de los niños en México y ha sido declarada emergencia de salud pública por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

NUTRICIÓN

Además del enfoque en productos para niños, Danone ha ampliado su portafolio en otras categorías, como el yogur griego para beber. La marca Oikos incorporó nuevas versiones con mayor aporte de proteína y una propuesta más atractiva para el paladar de los mexicanos. “Estamos metiendo textura, proteína y nuevos sabores al segmento griego de bebidas”, comenta Dávila.

En 11 años, los ingresos de Danone México han aumentado 64%.

Grupo Danone

En paralelo, la compañía busca atender una necesidad nutricional relevante. El consumo per cápita de leche en México es de 135 litros al año, por debajo de los 188 recomendados por la FAO.

Ante esta brecha, los productos enriquecidos con proteínas lácteas se presentan como una alternativa. Estas bebidas, elaboradas a partir de concentrados o aislados de proteína derivados de la leche, ofrecen un perfil funcional que apela a consumidores que buscan mayor saciedad, energía o apoyo en su nutrición diaria de forma práctica.

Dávila reconoce que el segmento de bebidas lácteas con alto contenido proteico sigue siendo poco explorado en México. Esto representa una oportunidad para Danone, que ha logrado posicionarse con propuestas que no solo responden a las tendencias de salud, sino que llegan antes que otras marcas que aún no han apostado por esta categoría.

Al ser una de las primeras en desarrollarla, la empresa no solo gana terreno, sino también una ventaja frente a competidores que no han diversificado su oferta en esta dirección. Además, a nivel global, el mercado de proteínas lácteas espera un aumento de poco más del 4% al año hasta 2029, para pasar de los 4,810 millones de dólares del año pasado, a 5,950 mdd, según la consultora Mordor Intelligence.

En la categoría de agua embotellada, Danone también ha innovado. Bonafont, una de las marcas más consumidas en el país, amplió su portafolio con nuevos sabores y una entrada al mercado de los tés. “Este año traemos innovaciones de sabor en aguas y Levité, además de entrar al segmento de tés con tres sabores (verde, negro y

limón). Siempre buscamos expandir nuestra distribución en más puntos de venta”, detalla la CEO. Sin embargo, la distribución es un frente que requiere atención. Asegurar que los productos lleguen en buenas condiciones y con tiempo de vida útil suficiente es necesario. “No podemos sobrevender. Si ponemos en el anaquel más de lo que se va a vender, se convierte en devoluciones. Por eso, cada tiendita cuenta para alcanzar nuestras metas de volumen”, señala Dávila.

El canal moderno genera el mayor volumen de ventas por su alcance, pero el canal tradicional sigue siendo esencial para categorías de rotación rápida, como los yogures. Las tiendas de barrio son fundamentales para mantener la frescura y la disponibilidad de estos productos.

EL DOBLE PROPÓSITO DE DANONE

Acorde con Statista, el valor del mercado global de productos lácteos superó los 944,700 millones de dólares en 2023. Danone se posiciona como el cuarto competidor más relevante, por detrás de Lactalis (dueña de marcas como Président, Kraft o Esmeralda, entre otras), Nestlé y Dairy Farmers of America. México es su quinto mercado más importante, después de Estados Unidos, China, Francia y España.

La capacidad de mantener una operación ágil y eficiente le permite a la compañía llegar a más puntos de venta en México y sostener su compromiso con prácticas sustentables y de impacto social. Durante 52 años, la organización ha operado bajo el concepto de “doble propósito”, que integra el crecimiento del negocio con prácticas positivas para el planeta.

Silvia Dávila afirma que escuchar y ser transparente ha sido fundamental para que cada persona del equipo se sienta parte del propósito de la empresa.

Danone aplica esta estrategia mediante iniciativas locales, como Margarita y Madre Tierra. Margarita, que aporta el 25% del suministro de leche de Danone en México, trabaja con más de 500 pequeños productores en los Altos de Jalisco y en Aguascalientes. Desde su implementación, el proyecto ha beneficiado a 2,300 personas, triplicado los ingresos de los productores y aumentado la productividad en un 37%.

Madre Tierra apoya a 148 productores de fresa, capacitados en prácticas de agricul-

EMPATÍA.

tura regenerativa que han logrado una reducción del 36% en el uso de agua en las zonas de cultivo. El programa ha beneficiado a 715 familias y, actualmente, una de cada cinco fresas que utiliza la empresa en México, Estados Unidos y Canadá proviene de este proyecto.

Ambas iniciativas fortalecen la cadena de suministro al tiempo que contribuyen al desarrollo económico de comunidades locales. “Nuestro objetivo es que cada producto que llegue al anaquel refleje nuestro propósito de mejorar la salud a través de la alimentación, sin comprometer los recursos del planeta”, afirma Dávila.

Además de sus esfuerzos en logística y sustentabilidad, Danone observa de cerca los cambios en los hábitos de consumo para adaptar sus productos a las preferencias locales. “En México tenemos que apostar por sabores intensos, mientras que en Estados Unidos la propuesta es más neutral y enfocada en beneficios nutricionales”, explica la CEO.

Para Dávila, liderar en tiempos de incertidumbre le ha hecho replantear sus prioridades. “Aprendí a cuestionar todo. Nada es un hecho. Cada decisión debe tomarse con la información más actualizada posible”, comenta. Mantener conectado a su equipo es otro de sus retos diarios. “Escuchar y ser transparente ha sido fundamental para crear un ambiente donde cada persona se sienta parte del doble propósito”, asegura.

En su paso por Danone, la directiva ha aprendido a valorar la ejecución. “Esta es una categoría rápida. Innovar, corregir y acelerar resulta esencial para mantenernos relevantes”, dice. Sin embargo, su mayor lección como líder ha sido reconocer el trabajo de cada persona en la organización. “Lo que quiero dejar en Danone es un legado donde el talento y la empatía se reflejen en cada decisión que tomamos para seguir creciendo”.

Los nuevos riesgos cibernéticos:

CÓMO DEBEN RESPONDER LAS COMPAÑÍAS MEXICANAS

En el entorno actual, donde la digitalización es el motor del crecimiento empresarial, la ciberseguridad ya no es una opción, es una responsabilidad directiva y del consejo de administración.

Durante más de una década, en one IT hemos acompañado a organizaciones líderes en México en su evolución digital. Lo que he visto transformarse no es solamente la tecnología, es la naturaleza de los principales riesgos del negocio, pasando de los tradicionales (como los financieros, operativos, de logística y de cadenas de suministros) a riesgos de seguridad de la información.

Los ciberataques de hoy son silenciosos, automatizados y muchas veces orquestados con Inteligencia Artificial. Resulta preocupante que las empresas sigan funcionando bajo supuestos obsoletos o implementando soluciones inadecuadas para el tipo de riesgo que enfrentan y del cual, en diversas ocasiones, la alta dirección no está plenamente consciente.

Los números lo confirman. El costo promedio de un incidente de ciberseguridad a un corporativo en América Latina supera los dos millones de dólares, mientras que el tiempo aproximado para detectar una intrusión cibernética es de 280 días. La brecha es crítica, especialmente en industrias como la manufactura, finanzas y consumo masivo.

Por ejemplo, México registró más de 324,000 millones de intentos de ciberataques en 2024, una cifra alarmante que refleja dos aspectos. En primera, la creciente relevancia económica y, en segundo lugar, la vulnerabilidad. En paralelo, menos del 5% del talento tecnológico en el territorio nacional posee expertise en ciberseguridad. En consecuencia, la pregunta que surge es: ¿quién resguarda la expansión que las compañías estamos impulsando para el desarrollo del país, la transformación digital y la consolidación mundial?

En one IT creemos que proteger no es solo prevenir; es anticipar, responder y aprender. Tenemos el propósito de crear un mundo donde todos tengamos libertad digital. Por eso, ofrecemos soluciones con

tecnología de punta de fabricantes reconocidos a nivel global. Lo hacemos en conjunto con personal especializado que combina experiencia, metodologías y certificaciones internacionales, para brindar una gestión de riesgos adecuada en el ámbito empresarial.

Además, contamos con centros de monitoreo y ciberdefensa (NOC/SOC), que operan 24/7 para mantener seguros los activos digitales. Más allá de nuestras capacidades, hay un principio que nunca dejamos de lado: la ciberseguridad no se terceriza por completo, su liderazgo reside en la alta esfera de la organización.

UN LLAMADO A LA ACCIÓN

La digitalización y la globalización están acelerando el crecimiento económico en México, pero ese progreso requiere blindaje. Desde los consejos de administración hasta los directores de Seguridad de la Información (CISO), de Sistemas de Información (CIO) y de Tecnología (CTO), la agenda necesita escalar a las salas en las que se definen los próximos cinco años de la empresa.

Porque cada peso que se invierte en la estrategia de ciberseguridad no únicamente salvaguarda los datos o sistemas, habilita el negocio, fortalece la reputación, proporciona continuidad y construye confianza. Precisamente, esa confianza —la de los clientes, accionistas y colaboradores— es el activo más difícil de recuperar tras un incidente de seguridad.

No podemos ni debemos seguir reaccionando cuando el daño ya está hecho, necesitamos pasar de la contención a la resiliencia. El cuestionamiento que toda la alta dirección debe hacerse no es si están protegidos, sino si están preparados ante las amenazas que comprometen la información crítica en su compañía.

Es ahí donde, como un aliado experto, en one IT aportamos verdadero valor a la continuidad del negocio y su crecimiento, a través de nuestra filosofía: ciberseguridad que habilita, protección que transforma.

POR: RODRIGO ARELLANO, CEO DE ONE IT.

ESCANEA Y DESCUBRE CÓMO AYUDAMOS A LAS COMPAÑÍAS A RESPONDER CON ANTICIPACIÓN Y RESILIENCIA.

A TRES PASOS DE DISTANCIA

La empresa cuenta en su portafolio con algunos de los productos más emblemáticos del sector consumo. Y sigue mirando su futuro en el país con optimismo.

POR: Puri Lucena

“No puedes estar a más de tres pasos de distancia de un producto de 3M”, dice Fernanda Guarro, mientras señala los smartphones que se encuentran sobre la mesa junto a la que estamos sentadas durante esta entrevista. “Incluso al sostener un celular en tu mano, tienes un producto 3M contigo, llevándolo a todas partes”, explica la presidenta y directora general de la empresa en México.

Tal vez el nombre de 3M no sea tan conocido por el ciudadano promedio. Sin embargo, le bastaría con dar una vuelta por su hogar para encontrar algunas de sus marcas icónicas, como las fibras Scotch Brite o las notas adhesivas Post-it, tan populares que la categoría es conocida por ese

CONFIANZA. Fernanda Guarro afirma que 3M ha salido adelante de los retos en los 78 años que lleva en México.

SECTOR:

TECNOLOGÍA DIVERSIFICADA

FOTOS: ALAN CARRANZA

nombre. O, si abre su botiquín, es probable que encuentre parches o banditas Nexcare. Estos productos y varios más forman parte de la división de consumo de la compañía, la más cercana al público general.

Pero 3M es, sobre todo, una compañía industrial. “De hecho, 3M viene de Minnesota Mining and Manufacturing, es decir, la minería y la manufactura fueron las dos vertientes con las que empezó la empresa hace más de 120 años”, explica Guarro. Incluso, muchos de los productos de su división de consumo, como la lija o el masking tape, iniciaron en alguna de las otras dos líneas de la compañía, Transporte y Electrónica, que trabaja directamente con los fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) y Seguridad e Industria, el negocio más grande para la empresa. “El reto con el que trabajamos en los últimos años en este portafolio ha sido cómo lograr que utilicemos nuevas tecnologías para mejorar la eficacia, la eficiencia y, sobre todo, el confort del equipo de protección personal”, agrega.

Para 3M, el crecimiento de la industria en el país es fundamental, pues eso se refleja también en el buen desarrollo de su negocio. De ahí que forme parte de los cambios que viven sectores como el automotriz, con el que trabaja en conjunto para disminuir el peso de los chasises para los vehículos eléctricos, con tecnología como las Glass Bubbles, unas microesferas de vidrio que ayudan a disminuir la densidad y el peso de un producto, y que se pueden mezclar con una amplia gama de polímeros. O también para que el calentamiento del auto sea menor a través de sus películas de protección solar.

“Otra de las grandes tecnologías que no se ven, pero en la que estamos involucrados, es en poder disminuir la temperatura dentro de las baterías”, apunta la directiva. La empresa incluso trabaja en la forma en la que se ensamblan para que, cuando acaben su vida útil, sea más fácil desmembrarlas y puedan ser reutilizadas o recicladas.

HAN CRECIDO LOS INGRESOS DE LA COMPAÑÍA EN MÉXICO EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS.

Viniles de fécula de maíz que se usan en todo tipo de productos, como todos los camiones de la flotilla de Bimbo, o la pintura de los pasos de peatones, forman parte de los más de 65,000 productos que la compañía desarrolla en todo el mundo para una veintena de industrias. “Somos una subsidiaria de 650 millones de dólares, que es lo que en promedio estamos moviendo en nuestras proyecciones de ventas y, de esas, 25% es el negocio de consumo. El resto está dividido entre Seguridad e Industria y Transporte y Electrónica, en alrededor de 60-40”.

INNOVAR Y CRECER EN MÉXICO

México fue el segundo país al que 3M decidió expandirse hace 78 años. Desde entonces, no solo cambió su nombre, también abrió tres plantas, en las que trabaja casi el 90% de los 9,000 empleados de la empresa y a las que Guarro viaja cada tres meses. La primera fue la de San Luis Potosí, que cuenta con un centro de innovación y desarrollo; le siguieron las de Ciudad Juárez y Ensenada, esta última muy enfocada en la industria aeroespacial. En sus oficinas centrales, en la Ciudad de México, la empresa inauguró hace 12 años un centro de innovación, un espacio para analizar junto a sus clientes necesidades o problemáticas específicas, pero también para

DIVERSIFICACIÓN. Los productos que produce 3M se usan en la vida cotidiana, pero atiende también al sector industrial.

acercar la ciencia a más personas. “La compañía ha evolucionado mucho. Hace algunos años, en México se desarrollaban patentes y tenemos 235 que siguen vigentes y que son productos que están en el mercado”, añade Guarro. Hoy, los nuevos desarrollos proceden, sobre todo, de alguno de los laboratorios centrales de la empresa.

Pero la innovación se mantiene en el ADN de la organización que, explica, cuenta con “la regla del 30%”, que permite a cualquier persona que trabaje en 3M, independientemente de su área, dedicar el 30% de su tiempo de trabajo a innovar en sus propias actividades, procesos o industria, o participar en proyectos de innovación con grupos multidisciplinarios.

En una empresa de ciencia y tecnología, el talento es fundamental. De ahí que la compañía haya desarrollado programas de colaboración con universidades, donde trabajan con esquemas de mentorías para identificar habilidades y perfiles que podrían encajar en 3M. “También una de las cosas que estamos haciendo con las universidades es llevar problemas reales al aula, en donde con la experiencia de 3M y el pensamiento innovador y la visión fresca de los estudiantes, sobre todo, en ingeniería, buscamos nuevas soluciones”, afirma.

Guarro añade que las compañías interesadas en talento especializado también deben empezar a influir en los programas de estudio y asegurar que la curva de aprendizaje cuando los jóvenes salen de las universidades sea lo más corta posible.

3M también apunta a las oportunidades de trabajar con las escuelas técnicas, para formar perfiles y desarrollarlos a través de programas internos que favorezcan su retención, ya que se vuelven trabajadores muy demandados. “Una vez que tienes a una persona con un skill técnico muy bien desarrollado, se vuelve muy atractivo para el mercado. Es importante contar con programas de retención, como la capacitación continua, el salario emocional y la oportunidad de crecer en la organización”.

CAMBIOS EN EL ENTORNO

“La incertidumbre es la palabra más constante que estamos no solo escuchando sino viviendo”, sostiene la directiva sobre los cambios generados en los primeros meses del presidente Donald Trump en la Casa Blanca. “Pero hemos sabido enfrentar los diferentes momentos y épocas que se han presentado en los 78 años en México y más de 120 en el mundo. Nos estamos

enfocando en lo que sí podemos controlar, y eso es asegurar que nuestras soluciones sean las más competitivas, las más innovadoras y que sigamos siendo la empresa que nuestros clientes siguen eligiendo. Utilizamos la ciencia para mejorar la calidad de vida de las personas”.

La directiva, quien ocupa también la vicepresidencia de la American Chamber of Commerce (AmCham) México y es consejera vicepresidenta del Consejo de Empresas Globales, afirma que la estrategia en México se mantiene en buscar el crecimiento orgánico, con la ventaja de que más del 90% del total de materiales, insumos y productos terminados con los que opera la compañía, que importa y exporta, están bajo el T-MEC. “Seguimos operando nuestras tres plantas al mismo ritmo, incluso diría que más. Durante los últimos años hemos realizado inversiones por 190 millones de dólares en nuestras plantas para incrementar capacidades, pero también para tener un equipo mucho más sofisticado”, enfatiza. “Somos muy relevantes dentro de la red global de 3M y hoy formamos parte del top ten de la compañía”.

Con todo, 3M ve el año con cautela, pero también con optimismo, una visión que se susten-

MÉXICO TIENE UNA POSICIÓN VENTAJOSA CONTRA EL RESTO DEL MUNDO. Y ESO NOS DEBE AYUDAR SÍ O SÍ A QUE SE REACTIVEN CIERTAS INDUSTRIAS, QUE VENGAN ESAS INVERSIONES TAN ESPERADAS.

ta en un primer trimestre “muy fuerte” que da señales de hacia dónde avanza la compañía, ya que ha visto cómo algunos sectores, como la construcción, se están reactivando.

La firma está atenta en los últimos meses a los anuncios derivados del Plan México, y trabaja en entender cuáles son los planes específicos que están dentro del proyecto y en dónde puede capitalizar oportunidades. Como todo lo que tiene que ver, por ejemplo, con infraestructura carretera, puertos, aeropuertos o trenes. De hecho, el Tren Maya o el que une Toluca con la Ciudad de México cuenta con productos 3M, como los viniles con los que están recubiertos.

ventas netas estimadas en mdp CRECIMIENTO SOSTENIDO

Los ingresos de 3M México tuvieron un crecimiento de casi el 21% en los últimos cinco años.

Fuente: Inteligencia Expansión.

Guarro es contundente sobre la importancia de estos nuevos proyectos. “Sin duda, para nosotros, es importantísimo que se den, vendremos acompañándolos de la mano y lo estamos viendo como una oportunidad de crecimiento. (...) Creo que es muy fácil llevarnos únicamente a todo lo negativo que podemos ver en este momento, y hoy lo que más nos hace falta es tener esas narrativas que nos ayuden a entender las oportunidades”, asegura la directiva. “Seguimos viendo que México tiene una posición ventajosa contra el resto del mundo. Y eso nos debe ayudar sí o sí a que se reactiven ciertas industrias, a que vengan esas inversiones tan esperadas, y nosotros poder acompañar a estas nuevas inversiones con nuestras soluciones”.

Fernanda Guarro, presidenta y directora general de 3M México.

PISOS | AZULEJOS | BAÑOS | COCINAS

ACERO CON IMPACTO GLOBAL

GASA pasó de maquilar varilla a construir una planta con visión internacional y un debut en bolsa.

POR: Octavio Torres

ILUSTRACIÓN: TINTA DRAGÓN

El padre de Humberto Abaroa, CEO de Grupo Acerero (GASA), en San Luis Potosí, falleció en octubre de 1997, cuando él apenas tenía 25 años. Solo unos segundos después de la noticia, la responsabilidad de la empresa cayó sobre sus hombros y en los de su hermano, Fernando. El jefe de producción les preguntó en ese momento si era prudente detener las operaciones, lo cual es una costumbre en la industria. “Al contrario, métele con más ganas, que lo vamos a necesitar de ahora en adelante”, respondió Humberto.

Desde entonces, la compañía se ha mantenido a buen ritmo. Ese año, la empresa vendió 9,600 toneladas de varilla; al día de hoy, está cerca de facturar un millón de toneladas anuales y piensa duplicar esta producción en los próximos dos años.

La compañía, que se constituyó en 1995, se dedicó al principio a la fabricación de varilla corrugada de acero para la industria de la construcción. El negocio consistía en maquilar para otras empresas del ramo. “Teníamos que comprar palanquilla de acero, un producto semiterminado en alguna parte del mundo, para fabricar nuestra varilla corrugada”, explica Abaroa. Y la tarea no era fácil, pues en aquella época tenían que comprar a socios ubicados en países como Venezuela, Rusia, Cuba o Ucrania. “Los márgenes desaparecían de un día para otro. Pensamos que teníamos que integrarnos y construir una acería, pero solos no íbamos a poder”, detalla.

Así llegó un punto de inflexión, en el año 2007, cuando decidieron integrarse verticalmente para controlar el proceso, desde la chatarra hasta el producto terminado. La inversión, sin embargo, era cuantiosa y, en lugar de competir, se aliaron con otras compañías potosinas. “Rompimos un paradigma. Nos fusionamos tres empresas que hacíamos lo mismo. Compartimos visión, conocimiento y recursos”, añade el empresario.

DOMINAR LA CADENA

Tras la integración, la estrategia fue diversificar. De producir únicamente varilla corrugada, GASA comenzó a ofrecer alambrón, malla soldada, castillo armado, alambre recocido, armadura, estribo y clavo. Más recientemente, en 2020, incursionó en nuevas industrias con la apertura de un molino de laminación de placa en hoja, lo que les permite atender sectores como el ferroviario, naviero, eólico y maquinaria pesada. Hoy en día, la empresa está construyendo una segunda acería que le permitirá fabricar su propio acero líquido para planchón y ampliar sus márgenes. Para financiar este proyecto, realizó una emisión de certificados bursátiles, en 2024, a través de la Bolsa Institucional de Valores (BIVA), por 1,200 millones de pesos, lo cual representó su debut en el mercado de deuda local.

“Nuestro crecimiento no se detiene, esa es la visión del grupo”, afirma Abaroa, quien explica que, para lograr este financiamiento más sofisticado, también han tenido que incursionar en la construcción de un gobierno corporativo y la profesionalización de sus liderazgos. Él mismo se graduó en Administración de Empresas en el Tec de Monterrey y se ha ido capacitando en las áreas de liderazgo, finanzas y gestión de la cadena de suministro.

Actualmente, asegura, GASA tiene una cuota de mercado nacional del 20.5% en el negocio de aceros planos, del 11.3% en varilla y del 6.9% en alambrón.

SUSTENTABILIDAD Y CULTURA EMPRESARIAL

Además del crecimiento industrial, GASA pone el foco en la sustentabilidad. Produce acero a partir de chatarra reciclada, cuenta con certificaciones ISO, ESR y LEED, y pertenece a organismos claves, como la Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero de México (Canacero) y la World Steel Association. También implementa un sistema ERP que estandariza sus procesos y apuesta por un equipo directivo profesional y capacitado.

“Ser reciclador, con un horno de arco eléctrico, es una ventaja competitiva”, enfatiza Abaroa. “Mejoras tu entorno y el mundo se preocupa cada vez más por el medioambiente. México es el decimo-

TENDENCIA A LA BAJA

Las ventas netas de Grupo Acerero han caído 3,795 millones de pesos en los últimos dos años.

Grupo Acerero.

15,212

quinto productor de acero y el 75% es con horno eléctrico, que contamina menos”.

Y, sobre el impacto que han tenido en la comunidad, GASA emplea actualmente a 2,300 personas, que operan en cinco plantas en San Luis Potosí, por lo que ya es uno de los pilares de la economía potosina.

Además, cuenta con una escuela técnica donde capacitan a los estudiantes de nivel secundaria para que adquieran las capacidades que demanda la industria. La empresa, a través de la Fundación BBVA, tiene varios estudiantes becados. “Estamos convencidos de que el éxito empresarial debe ir de la mano del progreso de la sociedad”, señala Abaroa.

En el plano nacional, la industria acerera emplea a cerca de 700,000 personas, con un sueldo promedio de 6.5 dólares por hora, lo cual es superior al promedio nacional, de 3.9 dólares por hora, señala por su parte Víctor Cairo, presidente de la Canacero.

El líder industrial afirma que el 93% del acero que se produce en México es a través de hornos eléctricos, y las emisiones son 40% menores que las de otros países productores. Además de que la mayoría de la materia prima que se utiliza en la producción de acero, desde su fundición hasta su transformación, proviene del reciclaje.

LAS AMENAZAS

Las inversiones de estas empresas regionales, que compiten en un panorama global cada vez más complejo, necesitan, sin embargo, el arropamiento de toda la industria y de una política industrial activa por parte del gobierno.

Víctor Cairo reconoce el papel de compañías como GASA en el impulso de una industria estratégica para el país. “La industria del acero ha invertido más de 19,000 millones de dólares en los últimos 12 años. Estamos apostando por México con tecnología limpia, mejores empleos y colaboración con el gobierno”.

Pero argumenta que la industria nacional necesita mecanismos para evitar la competencia desleal de países asiáticos, y una mejor negociación para hacer frente a políticas arancelarias como las de Donald Trump, que ya afectaron las exportaciones mexicanas.

La Canacero estima que los aranceles del 25% provocaron una caída del 47% en las exportaciones de acero hacia Estados Unidos en los primeros meses de su imple-

cayó la exportación de acero a Estados Unidos tras el arancel del 25%.

LOS GIGANTES GLOBALES SIEMPRE HAN ESTADO AHÍ, LOS RESPETAMOS, PERO HEMOS SABIDO ENCONTRAR NUESTRO LUGAR.

mentación. Y asegura que las inversiones de compañías mexicanas podrían no prosperar si el gobierno no establece barreras de entrada rápidas y eficientes para evitar la competencia desleal de los países del sudeste asiático. La industria nacional acusa que los productos que llegan de esas latitudes son más baratos, están subsidiados y afectan la competitividad de las empresas locales.

La competencia internacional, sin embargo, no obsta la visión de largo plazo de GASA. “Estos gigantes globales siempre han estado ahí, los entendemos, los respetamos, pero hemos sabido encontrar nuestro lugar. No es la especie más grande y la más fuerte la que sobrevive, sino la especie que más rápido se adapta al cambio”, señala Abaroa.

El empresario resalta que la estructura relativamente sencilla de la empresa le permite ser muy flexible y dar respuestas muy rápidas a cualquier parte relacionada con el negocio, desde empleados y clientes hasta proveedores.

Actualmente, Abaroa ve en GASA una empresa de clase mundial, cuya ubicación, en San Luis Potosí, podrá no estar tan cerca de los grandes puertos o fronteras para salir a competir con otros países, pero que se encuentra a una equidistancia con las tres ciudades más grandes del país y cerca de donde se genera el 80% del PIB nacional.

En el plano internacional, Cairo subraya la importancia de fortalecer la región de Norteamérica para que el acero pueda transitar libremente entre Canadá, Estados Unidos y México. Destaca, además, que la industria acerera mexicana está preparada para atender las necesidades de la industria de la transformación, construcción, aeroespacial, manufactura y automotriz, y busca formar un bloque regional estable.

Por ahora, GASA se mantiene sólida. Cuenta con la división de GA Transportes, que opera desde 2006, y GASA Steel, su brazo comercial en Houston.

Humberto Abaroa, CEO de Grupo Acerero.

Una nueva generación, UNA NUEVA ERA PARA GRUPO MULTISISTEMAS

La transición de liderazgo busca garantizar la continuidad de la compañía, al combinar el legado de cuatro décadas con el enfoque tecnológico para afrontar los desafíos presentes y futuros.

Un movimiento estratégico marca el comienzo de una etapa de renovación. Tras 42 años de forjar una sólida trayectoria, Alejandro Desfassiaux dejará la dirección de Grupo Multisistemas de Seguridad Industrial® (GMSI), orquestando el relevo generacional a su hijo, Alexandro Desfassiaux.

Este hecho se vislumbra como una jugada maestra que impulsa a una de las empresas más importantes del sector de seguridad privada en México, donde el cumplimiento de los estándares más rigurosos, y el respaldo de profesionales altamente calificados, es la base de la confianza que ha construido durante 42 años.

El espíritu innovador de Alejandro Desfassiaux sentó las bases para abrir brecha y hacer frente a los desafíos iniciales. Hoy en día, Grupo Multisistemas de Seguridad Industrial® se posiciona como una reconocida corporación con más de 14,000 colaboradores. Sus operaciones se extienden por México y Estados Unidos, a través de un robusto portafolio que incluye consultoría, tecnología y servicios especializados.

Aunque, cuando apenas empezaba el camino de GMSI, el visionario de tan solo 22 años de edad preveía el horizonte de su liderazgo con un ciclo claramente definido. Si bien se enfocó en ser pionero en ofrecer soluciones de excelencia a la medida, en un sector en el que eran prácticamente desconocidas, a la par trazó un plan de vida que incluía su retiro.

Por ello, dedicó años a preparar a su sucesor y así garantizar la continuidad del negocio. En 2025, él tomará el timón de preservar el legado, con la determinación de adaptarlo al contexto actual. En un entorno económico retador, la atención al cliente se sitúa en el centro, apalancada por la tecnología para optimizar procesos y fortalecer la calidad.

Precisamente, al desempeñarse como directivo en Grupo Multisistemas, Alexandro acumuló experiencia en áreas clave y, de manera crucial, encabezó la transformación tecnológica de la compañía.

Como ejemplo está la incorporación del Centro Nacional de Monitoreo C5 Millennium, ubicado en sus instalaciones de Control, Cómputo, Comando, Comunicación y Calidad. Estar a la vanguardia ha marcado

un hito en el país y, para él, un equipo de trabajo motivado y una visión renovada son los pilares de la evolución de GMSI. Al respecto, Alexandro Desfassiaux concluye que este es el inicio de una nueva era, una historia de liderazgo que se transforma, pero no cambia el rumbo de seguir construyendo confianza para miles de empresas y familias, con la filosofía de Excelencia en Seguridad®.

CENTRO NACIONAL DE MONITOREO C5.

ALEXANDRO DESFASSIAUX, ACTUAL CEO DE GRUPO MULTISISTEMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL ®

ALEJANDRO DESFASSIAUX, FUNDADOR Y PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE GMSI.

LA VENTAJA DE CONOCER A TU CONSUMIDOR

La cadena encontró un nicho con la venta de productos de oportunidad, y conocer bien a sus clientes la han llevado a desarrollar un mercado para productos eléctricos de movilidad.

POR: Mara Echeverría

Waldo’s Dólar Mart vio una oportunidad con un modelo de negocio que se volvería popular en México. La cadena de tiendas de descuento abrió su primera unidad en México en Tijuana, en febrero de 1999, bajo un concepto que era familiar entre los compradores que cruzaban la frontera para adquirir productos en las dollar stores, que vendían una diversidad de mercancías a un solo precio, establecido por el tipo de cambio.

Entonces México era otro. Se vivía un clima de recuperación económica, con un buen ritmo de crecimiento y una baja inflación después de que cinco años antes se viviera ‘el error de diciembre’, la crisis que se generó por la falta de reservas internacionales, que llevó al peso a perder más del 60% de su valor en tiempo récord.

El retailer, que entonces operaba con capital estadounidense, como franquicia de Waldo’s Holdings, mantuvo su premisa de vender sus productos por debajo del valor de un dólar, que en el año de su apertura rondaba los 10 pesos, hasta que en 2014 pasó a manos del mexicano Grupo Vizion y entonces fue cuando reviró su estrategia de negocios, el momento más significativo para su desarrollo actual, cuenta Ernesto Llano Sánchez, vicepresidente comercial de la empresa.

El ajuste más significativo en la reingeniería de la cadena es que los accionistas

comenzaron a participar de manera más activa en la operación de la compañía, con el beneficio que les dio la experiencia en el retail con las tiendas de ropa bajo la marca Eleczion, que entonces tenían presencia a nivel nacional. “Desde 2014 trabajamos de manera más integrada y ya no solo manejamos estas marcas, sino que incorporamos la cadena de ropa a las tiendas Waldo’s. Esto ha detonado nuevos formatos con los que estamos en los 32 estados del país. Creemos mucho en México, vamos a seguir creciendo en el país”, apunta Llano Sánchez.

El 40% de su portafolio era de artículos de continuidad, es decir, los que siempre se encuentran en su piso de ventas, mientras que el 60% restante son de compras de oportunidad, lo que requiere un manejo cuidadoso de la proveeduría para mantener el diferencial de precio, que ahora va de los 9.99 a los 99.99 pesos, que suben en mercancías

EXPANSIÓN. La cadena de tiendas de descuento mantiene su estrategia de incremento en el número de tiendas en el país.

de valor diferenciado, como maletas o electrodomésticos.

Como parte de los esfuerzos para encontrar productos funcionales a precios asequibles, en medio de un contexto global de inflación persistente, algo que se ha convertido en el mayor reto de la compañía, la búsqueda de mercancías para proveeduría inicia en el mercado local, que se complementa con importaciones de 16 países, entre ellos, China. Además, sustituye aquellas mercancías que se encarecen para mantener su oferta. “Buscamos sorprender al cliente, la idea es que llegue a la tienda y descubra. Nosotros buscamos productos que le hagan sentido a los clientes, y ellos hacen productos virales, y si hay oportunidad, se busca que pasen a la línea de productos permanentes. Estamos enfocados en el punto de precio”, afirma el directivo.

DE PRODUCTOS DE UN DÓLAR A AUTOS ELÉCTRICOS

Waldo’s tiene su enfoque principal en sus tiendas de mercancías generales, que son

VELOCIDAD SOSTENIDA

Las ventas de Waldo’s han aumentado 46% en los últimos tres años.

netas en mdp

Fuente: Waldo’s Dólar Mart de México.

MÁS VENTAS, MÁS PERSONAS

Al igual que las ventas, el número de empleados subió, especialmente en 2024. En los últimos tres años, el alza fue de casi el 27%.

número de empleados

WALDO’S DÓLAR MART DE MÉXICO

la base del crecimiento geográfico del negocio, pero con el conocimiento de los compradores, la compañía ha diversificado los formatos para contar con tiendas pequeñas, como Waldo’s Express, Waldo’s Motos para las tiendas de movilidad, Waldo’s Moda y su tienda en línea.

Esta diversificación de formatos permite a la empresa orientar su oferta de productos con mayor precisión, en tanto, la división de movilidad cobra popularidad en el mercado con la viralización en redes sociales de sus bicicletas, motos y autos eléctricos, todos de la marca china Kiwo. En noviembre del año pasado, de hecho, el directivo compartía que esta nueva apuesta representaba el 50% del crecimiento de la cadena en tiendas comparables, consolidándose como un pilar en el desempeño de la cadena.

La vertical de movilidad, además de los autos, motos y bicicletas eléctricas, contarán en el corto plazo con un surtido con refacciones y equipos de mantenimiento, que actualmente solo están disponibles en su tienda en línea como respuesta al éxito de la oferta de las mercancías de Kiwo. El precio de los productos de esta división es una de las características que la han llevado a ganar popularidad. El precio del auto eléctrico, por ejemplo, parte de los 90,000 pesos, mientras que el precio inicial de las motos es de menos de 6,000 pesos.

“Aprendimos bastante qué es lo que busca nuestro cliente en las diversas regiones del país y es así como vamos delimitando la oferta”, explica Llano Sánchez, mientras revela que el producto más vendido es su modelo de bicicleta eléctrica. “Este 2025 es aún un año de aprendizaje en esta división, queremos dominar el formato y determinar en dónde es más exitoso el concepto y eso nos va a permitir determinar hacia dónde tenemos que analizar el crecimiento de Waldo ‘s Motos”, precisa.

APRETAR EL PASO PARA GANAR MERCADO

Waldo’s ha logrado mutar al ritmo que marca la transformación de los hábitos de los consumidores mexicanos, sin dejar de operar en el segmento de hard discount, que en tiempos como los actuales, con altos niveles de inflación y una timidez en los consumos a la hora de abrir la cartera, toman notoriedad y esto deriva en que la carrera por ganar el mercado sea cada vez más cerrada.

Fuente: Waldo’s Dólar Mart de México.

CONSUMO. Ernesto Llano Sánchez, vicepresidente comercial de la empresa, señala que la diversificación de formatos ha permitido enfocar la oferta.

MÁS TIENDAS DE DESCUENTO

Las tiendas de descuento representan una oportunidad para ganarse a los consumidores mexicanos que buscan variedad de productos a precios asequibles y esto ha propiciado que las diversas marcas que compiten en el segmento ganen popularidad. Desde las unidades de Tiendas 3B hasta las de pequeño formato de los grandes autoservicios, como Walmart, Chedraui y Soriana, se disputan este segmento del mercado.

Waldo’s, que hasta mediados de mayo contaba con 895 tiendas (740 tiendas Waldo’s, 120 de moda y 35 de movilidad), espera llegar a las 900 unidades hacia el inicio del segundo semestre del año, de acuerdo con los planes que Llano Sánchez comparte, sin revelar el monto estimado de inversión para esta expansión. “Nuestro proyecto consiste en abrir 130 tiendas y con esta estrategia, vamos a alcanzar el hito de la tienda número 1,000 en 2026”, asegura.

Los establecimientos que ofrecen productos a precios asequibles dan forma al mercado del retail en México.

número de tiendas

BARA

BODEGA AURRERA EXPRESS

SUPERCITO

SORIANA EXPRESS

TIENDAS TRES B

datos al primer trimestre de 2025.

Fuentes: Waldo’s, Walmart, Soriana. Chedraui, FEMSA y Tiendas 3B.

WALDO’S

SUS LÍNEAS DE NEGOCIO

La cadena tiene una base de mercancías relativamente estable, pero muchos de sus productos son compras de oportunidad.

Consumibles. Son los productos básicos de cuidado personal, limpieza, alimentos, cuidado de bebés y derivados de papel. Esta es la línea que genera mayor tráfico en las tiendas a través del punto de precio.

Mercancías generales. Son las que tienen un mayor porcentaje de ventas y considera mercancías para el hogar, como cortinas para baño, contenedores para alimentos, ganchos para ropa y decoración.

Impulso. Considera juguetes, pilas, herramientas, accesorios para auto, ropa y productos que se caracterizan por incentivar compras espontáneas al no estar en la lista de artículos por adquirir de los consumidores.

Temporalidades. El retail cuenta con 17 temporalidades establecidas a lo largo del año, por lo que ofrece productos acordes con las festividades, como Halloween, Navidad, San Valentín o Pascua.

Movilidad. Conjunta el negocio de venta de bicicletas, motos y autos eléctricos.

“Ya estamos en 286 municipios y vamos a seguir teniendo presencia en más a lo largo de todo el país. Cada vez buscamos ser más versátiles, es decir, no nos cerramos a un formato nada más de tienda. Buscamos ser sensibles a las diferentes propuestas de valor que existen en el mercado”, agrega.

En el segmento de hard discount, la cadena que tiene un crecimiento acelerado es Tiendas Tres B, que supera en número al resto de la competencia, y que este año contempla abrir entre 500 y 550 unidades, de las que ya cortó el listón de 117 durante el primer trimestre del año.

Hasta marzo de este año, se ubicaba a la delantera con un mayor número de tiendas, por arriba de Walmart, que opera en el segmento con el formato Bodega Aurrera Express. “El mercado es competido y Waldo’s tendrá que hacer la diferencia con su estrategia de crecimiento o desarrollarse en las regiones donde pudieran tener mayor oportunidad”, opina la analista bursátil Marisol Huerta.

Las cadenas del segmento tuvieron un crecimiento del 51.2% en puntos de venta en el país, al pasar de 2,180 sucursales, en 2019, a 3,297 para agosto de 2023, de acuerdo con un análisis de Deloitte. Para la consultora, el margen de crecimiento de este nicho es amplio, al considerar que representan apenas el 2.3% del valor de las ventas totales del retail en México, mientras que en Colombia el porcentaje es del 17% y en países como Noruega, Dinamarca, Bélgica o Alemania, representan hasta el 40% del consolidado del sector.

“Es evidente que el mercado mexicano recién comienza a adoptar este tipo de formatos, y que los consumidores también empiezan a considerarlos como una de sus opciones para hacer compras. Es decir, existe todavía un amplio terreno sobre el cual expandirse”, señala en el análisis, publicado en octubre del año pasado, Manuel Ostos, socio líder de la industria de consumo en Deloitte Spanish Latin America.

Waldo’s está confiado de su oportunidad para crecer. Su objetivo de incremento de ventas comparables para este año se ubica en alrededor del 5%.

El comercio electrónico, en tanto, crece a triple dígito, y ya tiene una participación en las ventas consolidadas de entre el 3.5 y el 4%. Y el número de visitas es de 150 millones al año en el comercio electrónico, cuando en las tiendas físicas el número es de 100 millones.

“Las tiendas de descuento seguirán como el motor del retail en México, dada la estructura de la demanda y la fortaleza del consumidor, y en el caso de Waldo’s, definitivamente su poder de precio y su habilidad de conseguir precios sumamente bajos deben permanecer como su punto fuerte en el futuro”, opina el analista independiente Carlos Hermosillo.

El vino mexicano, EQUILIBRIO ENTRE LA HERENCIA Y LA VANGUARDIA

La excelencia en la producción de vino de Bodegas Cetto, forjada desde 1801, está avalada por más de un millar de reconocimientos. Este es un recorrido por su historia.

Hablar de tradición vitivinícola en México es hablar de la familia Cetto, que ha mantenido vivo el legado de sus antecesores italianos. Fue en las colinas de Levico, de la provincia de Trento, donde inició el cultivo de la vid.

A partir de ese momento, el arte de transformar la uva se ha transmitido durante siete generaciones, puliendo la técnica, pero siempre honrando la esencia de su tradición. En 1924, los caminos se abrieron y Angelo Cetto decidió cruzar fronteras hasta llegar a América Latina.

Acompañado de su esposa, Teresa, encontró un hogar en Tijuana, con el latido de los viñedos. Y tan solo cuatro años después, en 1928, el secreto se reveló en la tierra prometida, donde el consejo de los locales lo impulsó a fundar su propia bodega en Baja California, hoy convertido en el principal estado mexicano en producción de vino.

Mientras los primeros frutos nacían en el rancho “El Escondido”, ubicado entre Tijuana y Tecate, el futuro para Bodegas Cetto comenzaba a escribirse. Dos décadas más tarde, en 1951, Luis Agustín se sumó a la empresa familiar. Con apenas 17 años, apostó por el potencial del Valle de Guadalupe en la región y el tiempo le demostró que cosecharía un éxito rotundo.

Aunque, el camino hacia la maestría no ha sido sencillo. En una zona enriquecida por el rocío del Océano Pacífico, la compañía cimenta su crecimiento sobre la adaptación constante, la perseverancia de la prueba y error y la innovación.

Y desde 1965 el enólogo Magoni se integró a la bodega con un objetivo claro: perfeccionar el vino de la casa. Su estrategia incluyó la sustitución de las variedades nativas, como Rosa del Perú, Palomino y Moscatel, por las internacionales Cabernet Sauvignon, Chardonnay, Viognier, Petite Sirah y Nebbiolo.

Cada una descubrió su lugar en el terruño de los valles de Guadalupe, San Vicente, San Antonio de las Minas y Tecate, expandiendo el mapa vitivinícola en el estado y el país. El cambio también fue a nivel de infraestructura, al reemplazar los tanques de concreto por acero inoxidable.

De este modo, la combinación de técnicas tradicionales, el liderazgo de Magoni y la adopción de tecnología de última generación se refleja en la excelencia de sus etiquetas.

VISIÓN

GLOBAL

Con una inyección de renovación para la empresa, Luis Alberto Cetto, el hijo mayor del fundador, se incorporó en 1983. Bajo su dirección surgió una marca insignia: L.A. Cetto, el principio de una expansión y la optimización de procesos. Como resultado, un impresionante total de 95 medallas avalaron su prestigio.

En 1986, ante la presión de los productos importados en aumento, Bodegas Cetto respondió con el lanzamiento de la emblemática Reserva Privada, una línea que, para la firma, es sinónimo de calidad y distinción. Al inicio del siglo XXI, el enólogo argentino Sebastián Suárez tomó la estafeta para incentivar la innovación.

De la pasión por el vino han emergido las ediciones conmemorativas, desde el aclamado Angelo Cetto Reserva Platino, hasta las icónicas series Independencia y Revolución, con motivo del bicentenario y centenario de dichos acontecimientos históricos en México. Complementados por Ocho 5 y 90 Años, consolidan la oferta que no solo evoca fechas significativas, sino que eleva su gama premium.

A través de épocas con desafíos económicos y políticos, Bodegas Cetto ha preservado su sello, su dedicación al campo y su compromiso por difundir la cultura vitivinícola y el enoturismo. Con más de 1,000 galardones de talla mundial, para marcas como Nebbiolo Reserva Privada, Don Luis Cetto Viognier y Petite Sirah, su presencia se extiende a 17 países.

Como la vid, el legado de la familia Cetto no deja de crecer, honrando con cada brote la memoria de sus precursores y guiando a la empresa a convertirse en un auténtico orgullo nacional.

LIDERAZGO RESPONSABLE

Cada operación de Bodegas Cetto está alineada con un firme compromiso ambiental y social, respaldado por una administración transparente.

COMPROMISO AMBIENTAL

Regresar a la tierra lo que ella ofrece es la base de la filosofía verde, priorizando la reducción de la huella de carbono y la conservación de la flora y fauna en las comunidades en las que están presentes. Actualmente, 76 de sus hectáreas tienen certificación orgánica; la meta es alcanzar 1,200 para todos sus cultivos.

INNOVACIÓN Y CALIDAD

La experimentación es uno de sus principios. Aproximadamente, 50 variedades de uva están en constante estudio en sus viveros, de las cuales 28 son parte de sus líneas, garantizando el cumplimiento de los más altos estándares

Para la compañía, la sostenibilidad va más allá de proteger el medio ambiente. El pilar de su cultura organizacional es el reconocimiento del talento humano, donde todos los eslabones de la cadena son fundamentales.

VALOR HUMANO

El nombre de la empresa mexicana de autotransporte, paquetería y mensajería, Tresguerras, no se relaciona con el apellido de los fundadores ni nada por el estilo. Más bien, en la ya muy lejana década de 1930, cuando un par de camiones solían estacionarse en Celaya, a un costado del monumento al arquitecto Francisco Eduardo Tresguerras, fue que la imagen comenzó a volverse tan habitual para los habitantes que comenzaron a referirse a aquellas unidades como “transportes Tresguerras”.

Los inicios de la compañía parecen difíciles de imaginar cuando se comparan con lo que hoy es la empresa, que está cumpliendo 90 años. En aquel entonces, la pequeña operación ofrecía transporte de personas y mercancías entre los municipios guanajuatenses de Celaya, Salvatierra y Acámbaro.

Jorge Enrique Almanza, presidente del consejo de Tresguerras, considera el 3 de junio de 1935 como la fecha en que comenzó formalmente operaciones, al constituirse como Sociedad Cooperativa de Transporte Tresguerras. “Era una sociedad cooperativa limitada. Así es como inició. En pleno centro de la ciudad de Celaya, en la calle”, recuerda.

Cuando parecía que el negocio tomaba forma, avanzando poco a poco, hacia 1940 las reglas del juego dieron un volantazo. La Ley de Vías Generales de Comunicación, que entraba en vigor ese año, obligó a la cooperativa a delimitar

ACELERAR EN UN SECTOR COMPLEJO

si Tresguerras se iba a dedicar al transporte de mercancías o de personas. No era posible seguir brindado ambos servicios.

Almanza desconoce lo que pensaban los socios en aquel entonces, pero está seguro de que tomaron la decisión correcta. La elección fue clara. Tresguerras dejó de lado el transporte de pasajeros para concentrarse en el negocio que, años más tarde, resultaría una apuesta certera, el traslado de mercancías.

Hoy, Tresguerras cuenta con 180 sucursales a lo largo y ancho del país, además de una flotilla que supera las 3,300 unidades de carga y otras 1,000 que se dedican a todo lo relacionado con la última milla.

Los planes de la compañía en el corto plazo prospectan un crecimiento del 10% en la flota para este año y un incremento anual en ventas del 17%, de acuerdo con Almanza. La firma obtuvo ingresos netos por 11,689 millones de pesos en 2024 y, actualmente, emplea a cerca de 10,000 personas.

EN CURVA Y DE SUBIDA

La bonanza y las perspectivas positivas no siempre estuvieron en la historia de la compañía. Almanza describe las tres primeras décadas de la empresa como “difíciles y con poco crecimiento”, porque al tratarse de una sociedad cooperativa, esta no era sujeto de créditos financieros, lo que volvía complicado pensar en planes que representaran un avance significativo. “Por ahí, a principios de los años 60 del siglo pasado, la empresa esta-

Con 90 años en el mercado, la empresa ha sabido posicionarse como una de las más importantes en el ramo del autotransporte de carga. Y también en mensajería y paquetería.

POR: Tzuara De Luna

ILUSTRACIÓN: TINTA DRAGÓN

ba prácticamente quebrada, a punto de desaparecer”, señala.

Fue en 1963 cuando comenzó el cambio de rumbo, ya que el mantra de “renovarse o morir” resultó crucial para Tresguerras. Leopoldo Almanza Vera tomó las riendas de la compañía y fue en ese año cuando se puso en marcha su primera bodega en su ciudad natal, lo que les empezó a generar eficiencias operativas, al pasar de hacer entregas que podían tardar hasta una semana a realizarlas en un par de días o, incluso, en horas.

Pero el gran acierto llegó cinco años más tarde, cuando “Don Leopoldo”, como nombra Jorge Enrique Almanza a su padre, tomó la decisión de liquidar la sociedad cooperativa. “Se dio cuenta de que así no tenía futuro y constituyó la sociedad anónima”, agrega.

El tiempo transcurrió y, para la década de 1980, Tresguerras ya ocupaba un lugar preponderante dentro de la industria del autotransporte de carga en México, a través de la ruta que tenía concesionada en ese entonces, que corría de la Ciudad de México a Ciudad Juárez, Chihuahua.

¿Concesionada? Sí. En aquel momento, el sector contaba con regulaciones diferentes a las que se conocen actualmente. Los permisos y tarifas máximas para operar las rutas de servicio de autotransporte eran determinados por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), es decir, una empresa no estaba autorizada para transitar a lo largo y ancho del país como sucede hoy.

Tras la publicación del Reglamento del Autotransporte Federal de Carga en 1989, que representó la desregularización del sector, Tresguerras buscó aprovechar el cambio puesto que se estableció el libre tránsito por las carreteras federales, además de que ya no había una tarifa única.

“Cada empresa podía cobrar lo que quisiera si los clientes lo pagaban. Esto fue un cambio muy radical, porque las empresas de transporte, de estar muy protegidas, comenzaron a lanzarse a la libre competencia”, sostiene Almanza.

Las condiciones a nivel federal ya estaban dadas para jugar las cartas a favor del negocio dándole un mayor valor agregado o buscando un diferenciador, de tal manera que, en 1992, cuando Jorge Enrique Almanza toma las riendas de Tresguerras, es que sientan las nuevas bases del negocio, centrándose en tres ejes fundamentales: calidad, desarrollo de tecnología e inversión en infraestructura.

“Se empezaron a documentar los procesos, se empezó a capacitar a la gente, porque hasta ese entonces no se había invertido en capacitación, y adoptamos los criterios de la norma ISO 9001, una norma de calidad muy reconocida mundialmente y en la que estuvimos trabajando durante 10 años

TAL

VEZ NO LLEGUEMOS AL 19% [DE CRECIMIENTO] EN VENTAS, PERO ESTAMOS SEGUROS DE QUE VAMOS A CRECER. TODAS LAS CRISIS TRAEN OPORTUNIDADES, COMO YA LO HEMOS VISTO EN EL PASADO.

María Guadalupe Mancera, directora general de Tresguerras.

es la perspectiva de crecimiento de la empresa para 2025. 17%

para lograr nuestra primera certificación en 2003”, explica.

La digitalización y la atención detallada al cliente comenzaron a formar parte del ADN de la compañía, además de que se empezaron a adoptar otras estrategias, como el paletizar las mercancías en tarimas para hacer más fácil su traslado y su manipulación, lo que permitió realizar las labores de carga y descarga en cuestión de minutos, cuando anteriormente era a través de los estibadores, que tomaban entre tres y cuatro horas.

LA RUTA HACIA ADELANTE

A inicios de este año, la empresa pronosticaba un crecimiento en ventas para este 2025 del 19%, pero las previsiones hacia la baja respecto al comportamiento de la economía mexicana, como consecuencia de la incertidumbre comercial con Estados Unidos, ya están surtiendo efecto en Tresguerras. De este modo, el porcentaje más realista hasta estas fechas ronda el 17%.

Hablar de un crecimiento de doble dígito en ventas para cualquier empresa en medio del contexto internacional actual podría parecer ambicioso, pero María Guadalupe Mancera, directora general de la compañía, sostiene que la previsión de Tresguerras es resultado de un plan estratégico en el que se utilizan diferentes metodologías, como los análisis FODA y PESTEL, lo que hace mantener favorables las perspectivas. “Tal vez no lleguemos al 19% en ventas, pero estamos seguros de que vamos a crecer. Todas las crisis traen oportunidades, como ya lo hemos visto en el pasado, y lo que puedo decir es que Tresguerras siempre

ha salido fortalecido de todas y cada una de las crisis, porque ha sabido aprovechar esas oportunidades”, resalta.

En este escenario, Tresguerras se prepara para incursionar en un nuevo negocio enfocado en motivar lo hecho en el territorio nacional para el consumo doméstico, lo que comparte el espíritu del Plan México impulsado desde el gobierno federal.

La intención es conectar directamente con productores artesanales que quieren movilizar sus mercancías en el país. Mancera adelanta que la empresa ya ha comenzado a crear lo necesario para esto, sosteniendo conversaciones del nuevo negocio con productores de miel en Yucatán, de mezcal en Oaxaca y de talavera en Guanajuato.

“Recientemente acabamos de contratar una nueva fuerza de ventas, con la cual vamos a impulsar mayormente este mercado de lo Hecho en México. Vamos a salir a buscar todo este comercio pequeño, porque, normalmente, nuestra fuerza de ventas apuntaba más hacia la mediana y gran empresa. Estamos muy comprometidos y con mucha necesidad también de este nuevo sector, que es la microempresa formal”, argumenta la directiva.

Asimismo, Tresguerras seguirá apostando por aquellos negocios que han obtenido buenos resultados, como el servicio de mensajería, que comenzó con la apertura de la primera sucursal en enero del año pasado y con el que, al día de hoy, ya cuenta con 32 sucursales en el país.

Más allá del contexto internacional, la firma coloca la inseguridad en México como un factor determinante para el desarrollo del negocio. Organismos como la

POR BUEN CAMINO

Los ingresos de Autotransportes de Carga Tresguerras registran un aumento de 436% en 10 años.

Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) y la Asociación Nacional de Empresas de Rastreo y Protección Vehicular (Anerpv) han dicho que esto ya está mermando las operaciones de empresas sin importar su giro, de tal manera que es urgente tomar cartas en el asunto.

Ante este panorama, incluso ha decidido adoptar diferentes estrategias, como el paro de motor de los camiones, que es posible realizar de manera remota si es que se detecta alguna anomalía en la ruta del vehículo, además de establecer un canal directo de comunicación con la Guardia Nacional y autoridades estatales.

Pero Botrack, la herramienta de rastreo que funciona a partir de los protocolos de seguridad desarrollados por la compañía, y que se alimenta con su propia información, se posiciona como la joya de la corona.

Esta iniciativa hizo que el robo de sus vehículos pasara de 55 unidades en promedio anual hace cuatro años a 15 al día de hoy, además de que la carga es prácticamente

recuperada en su totalidad, a excepción de los incidentes suscitados en la zona roja de Puebla. La herramienta también hizo que Tresguerras fuera la ganadora del Premio Nacional de Logística 2022 en la categoría de Proveedor de Servicios Logísticos por el proyecto ‘Botrack: Un aliado confiable en el camino’.

Como parte de la ruta hacia adelante y de seguir obteniendo beneficios en un mercado con varios retos desde diferentes flancos, la compañía prevé alcanzar la certificación ISO 39001 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad Vial para el próximo año, la cual se añadiría a la reciente ISO 28001 obtenida en 2022 sobre gestión de la seguridad en la cadena de suministro.

“Lo que buscamos con estas certificaciones no es como lo hacen algunas empresas de publicitar que ya están certificadas. Lo que quisimos, lo que queremos, es establecer procesos de mejora continua que nos ayuden a dar un mejor servicio, lo que nos ha ayudado a mantener a nuestros clientes”, añade Almanza.

Tresguerras tiene ya bien trazado el camino y seguirá por la ruta que le ha resultado favorable. Aunque es habitual que las grandes empresas se concentren en metrópolis como la Ciudad de México, Monterrey o Guadalajara, entre los planes de la empresa no está salir de su natal Celaya.

“Aquí no hay magia. Si la economía no crece y nosotros sí es porque le estamos quitando mercado a nuestros competidores”, destaca Almanza. “Hay datos muy concretos que, en los últimos 24 años, Tresguerras ha crecido 16 veces más que la industria del autotransporte y 25 veces más que la economía del país. Es decir, nuestro crecimiento es más en términos reales comparados con el PIB nacional y comparado con el PIB de la industria”.

Fuente: Autotransportes de Carga Tresguerras.

Un mundo sin Compliance: ¿CUÁLES SON LOS RIESGOS?

La ausencia de Compliance ha dejado de ser una cuestión indiferente para convertirse en un foco rojo. El cumplimiento normativo es ineludible, demanda acciones concretas y un compromiso firme.

En el ámbito empresarial ha prevalecido la idea de que el Compliance conlleva costos elevados o que es una práctica exclusiva de grandes corporaciones, involucradas en el comercio internacional o los mercados bursátiles.

También se ha dado por sentado que, si no se trata de un asunto de obligatoriedad, podía dejarse de lado. Sin embargo, como explica Adriana Peralta, fundadora de Ethics & Compliance Bureau México (ECB), la falta de dichos procesos es una señal de alerta.

Por ejemplo, un proveedor mexicano puede verse excluido de una licitación global ante la carencia de políticas de Compliance, incluso a pesar de no haber incurrido en fraudes, ni tener sanciones previas. El factor determinante es que carece de los mecanismos para demostrar su integridad.

En razón de que en México no existe un precepto equivalente a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés), vigente en Estados Unidos, la ejecutiva agrega que el marco que determina la Ley General de Responsabilidades Administrativas sigue siendo visto como una acción discrecional, en lugar de un elemento diferenciador para la competitividad.

Esta situación exige tomar la iniciativa en Compliance. De no hacerlo, las compañías se expondrán a costos reputacionales y de negocio significativamente mayores. Para Adriana Peralta, además, esto propicia que hechos menores de corrupción se multipliquen y lleguen a desestabilizar sistemas complejos.

“En un país sin FCPA, el mayor acto de liderazgo que una empresa puede ejercer es elegir actuar con integridad, aunque nadie la obligue, porque el futuro será ético o no será”, advierte.

¿ES LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EL NUEVO FRENTE DE RIESGO?

A los desafíos actuales se suma el rol que está desempeñando la Inteligencia Artificial en la toma de decisiones en las organizaciones, desde la contratación de personal y evaluaciones de desempeño laboral, hasta la asignación de créditos y la selección de proveedores.

Al respecto, Peralta subraya que es indispensable comprender los sesgos bajo los cuales se entrenaron los algoritmos, quién los audita o cómo es posible evitar que estos reproduzcan desigualdades sistémicas.

“En ECB México, hemos identificado que la falta de regulación sobre el uso ético de la Inteligencia Artificial abre brechas preocupantes. La tecnología no es neutra y, si no se guía con valores humanos, puede amplificar los peores comportamientos, sin que alguien se dé cuenta”, puntualiza.

El equipo de ECB destaca la integridad, demostrada a través de políticas sólidas, como un factor determinante para la competitividad.

En conclusión, Adriana Peralta resalta la necesidad apremiante de revisar los algoritmos y auditar las decisiones automatizadas. Asimismo, enfatiza la importancia de la capacitación continua de los equipos en ética para el entorno digital, un llamado por la convicción de hacer lo correcto.

LA OPORTUNIDAD DE DOBLAR LA INVERSIÓN

La farmacéutica invertirá 13 millones de dólares en el país para el desarrollo de análisis clínicos.

POR: Tzuara De Luna

José Marcilla, presidente de Novartis Latinoamérica y Canadá (LACan), tiene un objetivo particular para México: “Doblar la inversión”. Para este año, la farmacéutica invertirá 13 millones de dólares en el país destinados a la puesta en marcha de análisis clínicos, pero el directivo asegura que existe el interés por aumentar este monto.

La firma con sede en Suiza ha encontrado en México un terreno óptimo para el negocio. Hace poco más de una década inauguró uno de sus Centros Corporativos Novartis (NOCC), de los que solo existen otros cinco en el mundo, distribuidos en Praga, Dublín, Kuala Lumpur, Hyderabad y Liubliana. Este centro, que emplea a más de 1,000 personas, cumple una función estratégica para la compañía, ya que se encarga de proveer productos, soluciones tecnológicas y servicios para toda la región de LACan con departamentos específicos, como Data Digital & IT.

Si bien la posición geográfica del país juega como un punto crucial para el lugar que México ocupa hoy en los planes de Novartis, el direc-

tivo sostiene que son varios los factores que impulsan a que la compañía siga teniendo la mirada fija en el territorio nacional. “A mí me gustaría doblar esa inversión, pasar de 13 millones a 25 en los próximos años. Es un país con potencial enorme a nivel de talento, y que también permite captarlo de otros países. Aquí tenemos gente de muchas nacionalidades que están trabajando para este centro de servicios y que también están trabajando para la filial de Novartis México. Pensamos que es una gran oportunidad en el futuro de incrementar este footprint a nivel de personas”, agrega.

Además de la gente que ya emplea en el NOCC, Novartis cuenta con más de 300 colaboradores en

operación, entre la Ciudad de México y Nuevo León. La intención es aumentar la plantilla en los próximos cinco años, aunque las nuevas contrataciones dependerán de los planes que se vayan suscitando en el futuro cercano. “México, con Brasil, son los dos vectores de crecimiento en los que en los próximos años vamos a aumentar significativamente la inversión y esto implica incrementar el número de personas”, dice Marcilla.

Más allá del talento que puede representar el bono demográfico en el país, Novartis también observa un mercado doméstico dinámico, ya que México es el segundo país con los mayores índices de crecimiento de la región. Al cierre del último año, Novartis creció 12%, mientras que LACan lo hizo 18% y México, más del 20%, de acuerdo con datos compartidos por el directivo.

MÁS ALIANZAS

Existen dos áreas de salud que llaman la atención de la farmacéutica en el país. La primera es la cardiovascular, lo que podría ser previsible, ya que el INEGI coloca las enfermedades del corazón como la principal causa de muerte en el país. La segunda es la oncología. “El número de casos de cáncer en México va a aumentar, de 26 a 40 millones en los próximos años. Uno de cada dos hombres va a tener cáncer y una de cada tres mujeres lo tendrá. Estamos ante una epidemia en México y los datos que he visto son contundentes. En el caso del cáncer de mama, solo un 10 o 20% de las mujeres logran detectarlo en etapa temprana”, comenta.

Desde su perspectiva, existe “mucho infradiagnóstico en enfermedades clave”, tales como la hipertensión, el colesterol y la diabetes, lo que hace que los pacientes lleguen tarde a los médicos o a los tratamientos y, por ende, sea más complicada su recuperación.

Pero Novartis ya ha tomado cartas en el asunto y, desde hace un año, comenzó con un programa piloto de la mano del gobierno de Nuevo León encaminado a la mejora del proceso de atención del cáncer de mama, y el objetivo es que este crezca también para enfermedades cardiovasculares.

La multinacional considera que, más allá del negocio, si lo que se desea es mejorar la salud de las personas, así CADA VEZ QUE ABRIMOS UN ENSAYO

ILUSTRACIÓN: TINTA DRAGÓN

José Marcilla, presidente de Novartis Latinoamérica y Canadá.

como su acceso a medicamentos, es necesario crear sinergias, más, en un país con la densidad de población de México. “Cuando analizas la población que hay, de más de 100 millones de personas, y el acceso a medicamentos, evidentemente hay una oportunidad… Queremos desarrollar más alianzas con empresas innovadoras para mejorar el acceso a los pacientes a los tratamientos y que la salud sea mejor, además de que también estamos comprometidos en aumentar el número de ensayos clínicos que hacemos en México”, asegura el directivo.

Novartis no cuenta con ningún centro de producción en la región de LACan, ya que estos están concentrados en Europa, Estados Unidos y China, pero esto no significa que quede fuera de la hoja de ruta que la farmacéutica planea seguir hacia adelante. La apuesta por el país y la región se mantendrá en el área de los ensayos clínicos, en la que se calcula que por cada dólar invertido retornan entre 1.8 y 3 dólares.

“Cada vez que abrimos un ensayo clínico en México es como crear una pyme, porque es empleo de calidad, estamos generando riqueza. Es un tipo de economía, de desarrollo de talento, que aporta un montón de innovación y que acelera el acceso a las nuevas tecnologías de los pacientes mexicanos. El compromiso con los países viene a través de la investigación y el desarrollo con el objetivo de aumentar el número de ensayos clínicos que realizamos en los países”, reitera Marcilla.

LOS RETOS PARA LA INVERSIÓN

Los análisis clínicos tienen una importancia fundamental en la industria, ya que contribuyen a acelerar el desarrollo de nuevos tratamientos que buscan llegar al mercado. Se trata de un proceso

largo: los datos de Novartis exponen que una molécula tarda entre 10 y 15 años desde que comienza a investigarse hasta que se vuelve una realidad para los pacientes.

En este escenario, la velocidad se vuelve fundamental para el sector y esto es algo en lo que México necesita trabajar. Desde la perspectiva de Marcilla, el país debe acelerar los tiempos de aprobación o rechazo para los análisis clínicos, en miras a

que puedan generarse mayores beneficios que los que existen hoy en día. “Actualmente, cuesta más de un año tener la aprobación para realizar un ensayo clínico aquí, cuando en otros países, en tres o cuatro meses ya tienes la aprobación o el rechazo. Eso da mucha certeza a las compañías a la hora de dónde quieres invertir”, sostiene. Desde su perspectiva, si México desea que exista más inversión para el sector, lo

EXPERIENCIA. José Marcilla tiene más de 24 años en Novartis y desde noviembre del año pasado lidera la región de Latinoamérica y Canadá.

ideal es que se agilicen los procesos, tal y como lo han hecho algunos países como Argentina, que desde 2021 ha modificado sus regulaciones a partir de mejoras promovidas por la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT).

“Si México quiere atraer más inversión a nivel de ensayos clínicos, tiene que ser competitivo a la hora de los procesos regulatorios y de los tiempos. Estamos en un mercado global en el cual los países compiten y pensamos que aquí, si se agili-

MERCADO CLAVE

Las ventas de Novartis en México crecieron 83% en cuatro años, lo que muestra el dinamismo del país para la compañía.

AUMENTARON LAS VENTAS DE NOVARTIS EN MÉXICO EN 2024, UN PORCENTAJE MAYOR QUE EL DE LA REGIÓN.

MÁS IMPACTO EN MÉXICO

La farmacéutica ha reducido su número de colaboradores, aunque retomó el alza en 2024 y el plan es continuar haciéndolo este año.

ventas netas en mdp número de empleados

zaran los procesos existentes, que poseen estándares de calidad muy altos, y eso está fenomenal, podríamos atraer todavía más inversión”, argumenta. Hoy en día, Novartis cuenta con 50 ensayos clínicos en el país en más de 700 pacientes, una cifra que a la empresa le gustaría incrementar por los beneficios que estos generan a su alrededor. Más allá de los cambios que pudiesen suscitarse para el sector como consecuencia del regreso de Donald Trump a la Casa Blanca, la compañía se mantiene positiva ante la necesidad creciente que hay por mejorar la salud. “Los pacientes van a seguir necesitando tratamientos, cada vez más vemos que hay mayor prevalencia de temas de cáncer, de enfermedades cardiovasculares, con lo cual estamos convencidos de que, a pesar de las dificultades que siempre aparecen en el entorno, las vamos a poder seguir manejando y a seguir suministrando el tratamiento a los pacientes”, subraya.

Con más de ocho décadas de presencia en México, Marcilla sostiene que la firma seguirá observando el comportamiento del mercado, así como los temas regulatorios a su alrededor, porque el interés en el país está. “Sin salud no hay nada, no hay economía, no hay progreso y nosotros pensamos que la inversión en salud no es un gasto, sino una inversión”, asegura. “Y eso es lo que queremos fomentar aquí en México y en el resto de Latinoamérica”.

Gobernanza y sostenibilidad EN LOS PAGOS DIGITALES

Diversas instituciones gubernamentales y reguladores están trabajando en un marco legal y estratégico para optimizar los pagos digitales en el país.

Para Yoliztli Gutiérrez, CEO y fundadora de YG Consultores, el ecosistema de pagos digitales en México se distingue por su amplitud y diversidad. En sus palabras, funciona gracias a la interacción de 83 instituciones de tecnología financiera (fintech) y 50 bancos.

A esta compleja red se suman actores no bancarios clave, como las Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofomes), las Sociedades Financieras Populares (Sofipos), las Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (Socaps), las Adquirentes y Agregadores de pagos. Sin embargo, puntualiza la ejecutiva, esta variedad de canales, si bien es enriquecedora, genera una fragmentación de costos y dificulta la experiencia del usuario.

En un contexto más amplio, explica Gutiérrez, el panorama en América Latina refleja una concentración significativa de servicios de pagos digitales en las fintech:

• 42% se dedica a billeteras electrónicas y pagos móviles

• 33%, a pasarelas y agregadores de pago

• 9%, a terminales punto de venta móviles

• 7%, a remesas y transferencias internacionales

• 5%, a soluciones con criptomonedas.

Como resultado, el 40% de las instituciones de tecnología financiera en México enfoca su actividad en pagos y remesas, lo cual demuestra la gran demanda de estos servicios, pero también la urgencia de diversificar hacia nuevos métodos de pago digital.

El propósito es definir un proyecto de ley que fortalezca la gobernanza del sistema de pagos y regularice el contrato de intercambio doméstico (de pago con tarjetas), promoviendo la competencia y reduciendo las barreras de entrada para nuevos participantes.

En lo referente al pago con tarjetas, Gutiérrez expuso que se establecerán los principios para calcular la cuota de intercambio máxima. Asimismo, se contempla adecuar la regulación de contratos de intercambio doméstico para fomentar la competencia, garantizando que las condiciones de mercado permitan la entrada de nuevos actores y proyectos disruptivos, con mecanismos de aprobación coordinados por el Banco de México (Banxico), la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Igualmente, se busca incorporar incentivos fiscales al uso de tecnolo-

gías sustentables que beneficien tanto a comercios como a consumidores finales, de modo que la eficiencia operativa y la responsabilidad ambiental vayan de la mano.

Tal como lo describe la directiva, “la transparencia en los costos de los medios de pago es esencial para empoderar al usuario”. Por esta razón, uno de los principios es obligar a los proveedores de estos servicios a informar claramente los cargos por transferencias electrónicas, cobros con códigos QR y uso de tarjetas. Así, los usuarios podrán comparar y elegir la opción más conveniente para sus necesidades.

También, añade que para el cumplimiento de estas disposiciones y orientar a las empresas en la correcta aplicación de la normativa, es fundamental contar con un servicio legal especializado como YG Consultores, que brinda asesoría experta en el diseño de políticas de transparencia y supervisión regulatoria.

Para lograr la adopción inclusiva, la actual política pública propone un estudio de “Desiertos Digitales”, que identifique las regiones con baja penetración de pagos digitales. A partir de este diagnóstico, se diseñarán iniciativas de infraestructura y programas de educación financiera, apoyados en análisis de datos georreferenciados, para cerciorarse de que las políticas de conectividad y capacitación respondan a necesidades reales y específicas.

Para medir el avance y efectuar ajustes continuos, la estrategia de la política pública contempla el establecimiento de un sistema de evaluación periódica de medios de disposición y pagos digitales. Este mecanismo, alineado con un órgano interinstitucional de reguladores, incluirá indicadores de desempeño, reportes semestrales y foros de revisión. La meta es mantener un ciclo de retroalimentación constante para optimizar la normativa, según los resultados obtenidos.

La vocera destaca que la digitalización de los pagos del gobierno se articulará mediante la creación de un órgano de gobernanza conjunta por la SHCP, la CNBV, la Condusef y Banxico, además del Servicio de Administración Tributaria (SAT), Financiera para el Bienestar (Finabien) y la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SCT). Su misión será coordinar la puesta en marcha de pagos digitales en contribuciones fiscales, servicios públicos y programas sociales.

Gutiérrez apunta que su operación y regulación en la esfera pública requerirá una evaluación periódica, para poder ajustar políticas y procesos que atiendan las nuevas necesidades ciudadanas. Los informes de desempeño incluirán recomendaciones de mejora de flujos de pago, fortalecimiento de la seguridad de las transacciones y garantía de la accesibilidad de los servicios digitales.

En materia de innovación normativa, la propuesta es reconocer a las fintech como entidades financieras para efectos fiscales, así como la introducción de incentivos fiscales para aquellas instituciones que inviertan en tecnologías novedosas y sostenibles.

De cara al futuro, rumbo a 2030, la fundadora de YG Consultores infiere que se proyecta a México como un hub financiero digital

en América Latina, donde la mayoría de la población realizará sus transacciones, pago de servicios, dispersión de nóminas y apoyos sociales a través de canales digitales seguros y accesibles, respaldados por una infraestructura resiliente y un marco regulatorio ágil.

Alcanzar este objetivo demandará la colaboración continua de instituciones gubernamentales, reguladores sectoriales, fintech, la academia y el sector privado, a fin de asegurar la inclusión, la competitividad y la protección del usuario en todo el territorio nacional.

EL TALENTO QUE IMPULSA EL ÉXITO DE YG CONSULTORES

YOLIZTLI GUTIÉRREZ

Fundadora y CEO

JAVIER CIGALES

Chief Financial Officer (CFO)

RODRIGO GUTIÉRREZ

Chief Risk Officer (CRO)

DAFNE MARTÍNEZ

Commercial Director

TANIA CONTRERAS

ELIZABETH GUTIÉRREZ

Attorneys at Law

VERÓNICA MENDOZA

JAVIER CISNEROS

RICARDO CUELLAR EMILIANO HERNÁNDEZ

Jr. Attorneys at Law

MICHELLE CARBAJAL

Graphic Designer

MARIEL CORONEL

Community Manager

HACIA EL HOSPITAL DIGITAL

Christus Muguerza apuesta por transformar sus instalaciones en plataformas digitalizadas, no solo en la parte administrativa, sino en la atención y los tratamientos para los pacientes.

POR: Diana Zavala

CALIDAD. Los nosocomios del grupo destacan en diferentes rubros del ranking ‘Los mejores hospitales privados de México’, de Funsalud y Blutitude, publicado por Expansión

En un sector en el que la demanda crece más rápido que la oferta, los hospitales privados en México encuentran en la digitalización una respuesta para atender a una población que busca cada vez más información y tiene más requerimientos dentro de un mundo tecnificado.

Cuando la red médica Christus Muguerza comenzó su camino hacia la implementación de estas nuevas herramientas, no se trataba de una decisión motivada por seguir la corriente o mejorar la eficiencia administrativa. Era claramente una convicción, pues en el futuro inmediato los sistemas de salud que sobrevivirán serán aquellos capaces de anticiparse.

Predecir enfermedades, ofrecer respuestas más precisas y personalizadas, y hacerlo con una velocidad que las estructuras análogas no puedan igualar, era la premisa a favor de los pacientes. De este modo, la red hospitalaria planea concluir en 2025 este proceso que inició hace ocho años y atravesó, como toda la industria, por la tormenta de la pandemia.

Actualmente, tiene estimada una inversión de alrededor de 1,200 millones de pesos en software clínico, sistemas de almacenamiento, redes de seguridad, automatización de imagenología, realidad aumentada para cirugía y entrenamiento de personal, además de algoritmos de inteligencia artificial capaces de asistir a radiólogos en el diagnóstico.

1,200 MDP

HA INVERTIDO EL GRUPO HOSPITALARIO EN SOFTWARE CLÍNICO Y AVANCES EN

“Esto nos ha permitido hacer medicina más precisa, más personal, más predictiva”, dice Horacio Garza Ghio, su director general. “Se trata de crear inteligencia operativa para cada unidad médica, donde los datos no solo se almacenan, sino que guían decisiones clínicas en tiempo real”.

Este proceso no ha sido uniforme. Cada hospital requiere tiempos distintos, inversiones diferenciadas y ajustes operativos sobre la marcha. Y ha dado frutos. En 2024, siete de los nosocomios del grupo figuraron en el Top 50 del ranking ‘Los mejores hospitales privados de México’, realizado por Funsalud y Blutitude, publicado por Expansión. Asimismo, ocho hospitales se integraron en el Top Regional y varios destacaron por su calidad en el tratamiento de diferentes padecimientos.

Pero lograrlo no ha sido fácil. La resistencia al cambio también se hizo presente rumbo a la digitalización, no solo en la infraestructura, también en los hábitos del

FOTOS: CORTESÍA

personal médico y administrativo. “Tuvimos que formar internamente un equipo de embajadores de la transformación”, señala el directivo. “Ellos han sido fundamentales para romper inercias y transmitir confianza en el sistema”.

RESPONDER AL REZAGO

En palabras de Garza, México acumula más de 20 años de retraso en la evolución de la salud digital comparado con otros países. Ante este panorama, Christus Muguerza quiere establecerse como punta de lanza en impulsar la transformación digital de los sistemas de salud en el territorio nacional.

Este proceso comenzó en 2017 con el diseño del primer hospital digital, cuya operación inició en 2019, aunque la pandemia retrasó temporalmente el proyecto. “Lo retomamos en el 2022 y ahí vamos avanzando”, explica el directivo.

El retraso en la digitalización no es exclusivo del sector privado, pero tiene sus retos particulares. Mientras los hospitales públicos comienzan a homogeneizar sus sistemas para crear expedientes electrónicos, el sector privado enfrenta otro tipo de barreras, como la competencia entre grupos hospitalarios que limita la interoperabilidad.

“Los expedientes electrónicos están disponibles para su misma marca. Si una persona es hospitalizada en un hospital y acude a otro [del mismo grupo], ahí va a tener la oportunidad de que le muestren el expediente electrónico. Pero, si se cambia de marca, no tiene el expediente electrónico”, explica Carlos Alberto Bautista Pérez, especialista de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, quien sostiene que esto se da por el miedo de los negocios a perder pacientes.

A pesar de la falta de conectividad entre instituciones, la digitalización se erige como un avance que puede resolver el problema de la portabilidad de la información médica. En la actualidad, sin esta herramienta, el paciente que acude a distintas unidades médicas puede enfrentar la repetición de estudios y procedimientos, con el consiguiente incremento en costos y tiempo.

“Cuando todo se hace en papel y el paciente va a la unidad A y le hacen su expediente, y luego se cambia de residencia por cuestiones laborales y se va

EL PACIENTE. Horacio Garza busca que la digitalización juegue a favor de las personas y los expedientes que se crean con base en sus padecimientos.

a otra unidad, allá tiene que volver a empezar todo porque la información se quedó en el hospital A”, explica Garza.

Con sistemas digitales, la información del paciente se vuelve portable, transmisible y compartible, lo que permite una atención más eficiente y personalizada.

EL EMPUJE DE LA PANDEMIA

La crisis sanitaria por el covid-19 aceleró los procesos de digitalización en el sector salud. Christus Muguerza fue pionero durante este periodo al implementar un asistente robótico para la autoevaluación de potenciales complicaciones por covid. “Fuimos el primer sistema de salud en poner en práctica un asistente robótico para que las personas pudieran autoevaluarse hacia la eventual aparición de complicaciones. Esa plataforma se llamó COVID-Med y alcanzamos a millones de personas con ella”, destaca el directivo. Sin embargo, la pandemia también representó un desafío para las operaciones hospitalarias. “Durante el pri-

POR

mer año de la pandemia, los primeros seis, ocho meses fueron muy difíciles, terribles. La gente no quería salir de sus casas, lo que se podía programar lo postergaron, los médicos también, había mucho temor”, recuerda Garza.

Esta situación obligó a Christus Muguerza a implementar cercos sanitarios y epidemiológicos en sus instalaciones, segregando áreas para pacientes contagiados y con otros padecimientos.

Esta experiencia reforzó la necesidad de contar con sistemas digitales que permitieran una gestión más eficiente en situaciones de crisis. “Somos una empresa de fundamento católico y extender es un verbo que nos invita a la acción. Entonces, seguiremos buscando cómo extender este ministerio, alcanzar a más personas, servir a más personas”, afirma el directivo.

Con esta convicción, Christus Muguerza reinvierte la totalidad de sus utilidades para avanzar en su camino a la mejora de sus instalaciones y sus servicios. “Las pone de regreso al servicio de la sociedad para dar más servicio, mejores servicios, crear empleos y mejores empleos”, señala.

Esta reinversión constante ha permitido financiar la transformación digital y expandir sus operaciones de manera sostenida, al igual que sus ingresos, que en 2024 superaron los 11,400 millones de pesos.

El año pasado, la institución celebró 90 años de historia en México, con presencia en Tamaulipas, Nuevo León, Coahuila, Chihuahua, Guanajuato, Puebla, Estado de México y Yucatán. Recientemente, anunció la construcción de un nuevo hospital en Los Cabos, Baja California Sur. Además, evalúa proyectos adicionales en Puebla, Mérida, Jalisco, Querétaro y Aguascalientes.

La estrategia de expansión está guiada por un principio fundamental: identificar comunidades donde puedan convertirse en un elemento esencial, aunque esto suele ser contraintuitivo al resto de unidades hospitalarias. “Si recibimos alguna invitación, por ejemplo, para Nayarit o para Chiapas, pasaríamos por el mismo proceso: evaluar la plaza y definir si realmente el modelo de atención hos-

pitalaria que nosotros tenemos traerá beneficio a la comunidad”, aclara Garza. El caso de Mérida, el único en el sur del país, resulta paradigmático. A cinco años de su apertura, el hospital mantiene una ocupación superior al 85%, a pesar de que los dos primeros años coincidieron con la pandemia.

MAYOR ATENCIÓN

La transformación que busca Christus Muguerza no va solo en camino a la digitalización. El envejecimiento poblacional representa uno de los mayores desafíos para los sistemas de salud, por la necesidad de una atención centrada en la persona.

Esto lleva a la institución a desarrollar un modelo de medicina administrada específicamente, diseñado para atender a grupos con enfermedades crónico-degenerativas, como hipertensión, angina de pecho, cardiovasculares, cerebrovasculares, diabetes y síndrome metabólico, con lo que busca brindar atención primaria a pacientes que no necesariamente requieren hospitalización, pero que necesitan un seguimiento continuo.

La digitalización facilita este tipo de atención, al permitir monitorear a distancia la evolución de los pacientes y personalizar tratamientos. De acuerdo con Carlos Alberto Bautista, los hospitales privados experimentaron un crecimiento significativo, hasta atender 7.3 millones de egresos

IMPARABLE

En 10 años, los ingresos de Christus Muguerza se han triplicado.

6,494 9,083 11,429

FUENTE: Christus Muguerza.

APOYO. El grupo hospitalario ve en la colaboración públicoprivada la oportunidad de atender a más población mexicana.

hospitalarios al año, de acuerdo con Funsalud y Blutitude.

Este crecimiento responde a múltiples factores. Por un lado, la pandemia evidenció las limitaciones del sistema público de salud, impulsando la contratación de seguros de gastos médicos. “Cuando llegó a haber los primeros índices de la propia pandemia, mucha gente se dio cuenta de que los hospitales públicos estaban completamente rebasados”, explica Bautista.

Por otro lado, el deterioro en la calidad de la atención en instituciones públicas ha provocado largas esperas para procedimientos programados. “Si una persona requiere una operación y se va al sector público, para programar su operación puede tardar de uno hasta tres años”, detalla Garza, quien encuentra en la colaboración público-privada la forma de crecer en el país.

Asimismo, la llegada de nuevas empresas a México, de continuar la tendencia conocida como nearshoring, repre-

senta otra oportunidad de crecimiento para el sector privado de salud, al igual que el turismo médico, pues implican un aumento en la demanda de servicios médicos para los trabajadores de las nuevas industrias y quienes vengan a tratarse al país.

Christus Muguerza ve en estas tendencias una oportunidad para expandir sus servicios, especialmente en la zona norte del país, donde ya tiene presencia y donde se concentra gran parte de la industria maquiladora. Y, aunque la empresa no lo menciona específicamente en su estrategia, el sector privado de salud en México se beneficia también del turismo médico, particularmente, en la frontera norte.

El panorama del sector salud en México plantea desafíos importantes, pero también oportunidades significativas. La complementariedad entre los sistemas público y privado continuará siendo una constante, con un creciente protagonismo del sector privado.

SERPRO Producciones:

ENTRETENIMIENTO CON TECNOLOGÍA Y ENFOQUE

CENTRADO EN EL CLIENTE

Con más de 20 años de trayectoria, la empresa fundada por Renato Betancourt se ha convertido en líder de la industria del entretenimiento en el norte de México y sigue avanzando para conquistar nuevos territorios.

La clave del éxito de SERPRO Producciones está en su estrategia centrada en la profesionalización del servicio y la inversión en tecnología a la vanguardia. Su ascenso ha sido resultado de la ejecución de soluciones integrales para eventos masivos, siendo el Fórum de las Culturas (realizado en 2007) uno de los hitos que impulsaron su capitalización e inversión en equipos de alta gama.

Como asegura Emmanuel González, director general de SERPRO Producciones, su capacidad corporativa se fortaleció desde el momento en el que entendieron que el motor del crecimiento radica en diversificar su participación en espectáculos de distintos formatos y escalas, incluyendo festivales multitudinarios, producciones corporativas y privadas.

Además, la alianza estratégica establecida en 2013 con su proveedor Representaciones de Audio es fundamental, ya que, gracias a su equipo de audio e iluminación, que incluye marcas como Shure, Allen & Heath, Radial y Minuit Une, han logrado optimizar costos, reducir tiempos de montaje y elevar la experiencia de los espectadores.

Dicha solidez es el cimiento sobre el cual han construido su habilidad para responder ante imprevistos en espectáculos en vivo, donde la compañía pone en marcha planes de contingencia y equipos redundantes para aumentar la fiabilidad y garantizar la continuidad operativa.

De acuerdo con el ejecutivo, su compromiso con la calidad, la atención al cliente 24/7 y la capacitación constante de sus colaboradores los ha hecho destacar y establecerse como un socio confiable para festivales de gran magnitud, como Tecate Pa’l Norte en Monterrey.

MANTENER EL LIDERAZGO EN LA ERA DIGITAL

Es innegable que la digitalización y la demanda de eventos al aire libre, tras la pandemia, han exigido adaptación de SERPRO

Producciones. Hoy en día, su enfoque está en la innovación y la exploración de la sustentabilidad, para preservar su posición como referentes en la industria, no solamente en México, sino en América Latina.

“El mundo del entretenimiento evoluciona continuamente y, para seguir siendo competitivos, debemos ir a la par. La inversión en tecnología nos permite ofrecer producciones de primer nivel, por ejemplo, al integrar audio inmersivo y sistemas de iluminación inteligente que pueden sincronizarse en tiempo real. Para los espectadores, esto eleva el impacto visual y sonoro de cada espectáculo”, concluye González.

Diseño distintivo 100% MEXICANO

Petikk está redefiniendo el diseño de interiores a nivel nacional. Esta es la historia detrás de la firma mexicana, guiada por la visión de Karla Hinojosa, una experta con más de 25 años de trayectoria en el sector.

Aparte de las creaciones innovadoras y las piezas totalmente artesanales, Petikk está revolucionando la industria del diseño de interiores a través de una identidad visual única. Karla Hinojosa es la directora y fundadora de esta empresa 100% mexicana, nacida en Guadalajara, Jalisco. De este modo, más de 25 años de experiencia se plasman en la calidad que caracteriza a la compañía, con base en una investigación creativa para la fabricación de tapetes de piel y cojines.

¿La inspiración? El lujo y la exclusividad, capaces de adueñarse de toda la atención con su portafolio de productos, confeccionados para satisfacer las necesidades específicas de sus clientes. Entre ellos destaca la gama de tapetes de cuero de vaca 100% naturales y de gran tamaño.

Cada una de las piezas se somete a un proceso de entintado y detallado que las hace únicas. Las técnicas artesanales son el secreto detrás del éxito de la estética de esta marca, las cuales también se aplican en otro de sus productos clave: los tapetes confeccionados con cuero y patrones de piel completamente naturales.

Al igual que los tapetes de cuero, los tapetes modulares con el sello de Petikk están creados bajo un estándar de calidad inigualable. De acuerdo con Karla Hinojosa, la textura es uno de los elementos cruciales, “que abre un camino mucho más sensorial y abstracto, como la armonía con el espacio, la riqueza visual, el equilibrio del lugar y un aura llamativa”.

En Petikk no hay límites, se puede hacer cualquier diseño, tamaño y color de tapete.

Y porque los procesos de la decoración de interiores son casi desconocidos, agrega, en la elaboración de tapetes modulares existen tres puntos relevantes a considerar: el rizo, el tejido y el rasurado. El carácter expresivo de cada tapete depende del rizo que surge del tejido, ya sea rasurado, de diferentes niveles o combinado. Esto provoca un efecto sorprendente sobre el diseño, que puede ser el diferenciador entre los distintos usos que se le den a las piezas de Petikk.

Sin duda, el lenguaje gráfico, la calidad y el concepto de la marca llamaron la atención de hoteles de renombre como: The Fairmont Mayakoba, Wyndham Cancún, Constructora Villa del Palmar Cancún y Mousai Cancún, conquistados por la belleza y versatilidad de los productos.

Aunque, Petikk no solo está trascendiendo la industria hotelera, sus diseños también se encuentran a la venta en exclusivas tiendas de decoración en Estados Unidos, como Scene One Interiors y Cantoni, además de las sedes de exposiciones reconocidas, como: el World Market Center, en Las Vegas, Jacob Javits Convention Center, en Nueva York, y Expo Mueble Internacional, en Guadalajara.

Para conocer más de los proyectos de la marca, visita el sitio web petikk.com o llama al 33 16 00 05 21.

CAMINO A LA EQUIDAD

empresas transparentaron el porcentaje de mujeres en su consejo de administración.

lo hicieron con el porcentaje de mujeres en C-Suite.

es el promedio de mujeres en C-Suite de ‘Las 500’. 21.1% es el promedio de mujeres en los consejos de administración. 17.6%

En este primer ejercicio de medición de Expansión y 50/50 Women on Boards, menos de la mitad de las empresas transparentó los porcentajes de mujeres en alta dirección y su consejo de administración. De ellas, aproximadamente una quinta parte no tiene ninguna.

POR: Inteligencia Expansión

DE LAS COMPAÑÍAS CON DATOS EN C-SUITE

SI ALGO DISTINGUE A LAS EMPRESAS MEXICANAS ES LA FALTA DE MUJERES EN SUS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

tienen ninguna mujer

Número de Empresas

Este año, por primera vez, ‘Las 500 empresas más importantes de México’ no solo miden ventas, utilidades y otros datos financieros, sino que también analizan en colaboración con 50/50 Women on Boards México, aunque sin efectos para el ranking, el porcentaje de mujeres que ocupan posiciones en la alta dirección y los consejos de administración de las principales empresas del país.

Como parte del ejercicio, además, queremos conocer la perspectiva de algunos líderes de empresas, como Alsea o Pochteca, que son parte de las únicas 12 compañías que han sido reconocidas por 50/50 Women on Boards por tener al menos tres mujeres en sus consejos y que han visto cómo ha cambiado el paradigma de las organizaciones en materia de equidad de género

CONSEJERO INDEPENDIENTE

“INTEGRAR MÁS MUJERES MEJORA LA ESTRATEGIA”

El exdirectivo de FEMSA, expresidente del CCE y consejero de empresas como Alsea o BBVA explica cómo la diversidad y la equidad de género trae a la mesa mejores decisiones.

POR: Vera Makarov, co-chair de 50/50 Women on Boards México, y Puri Lucena

Carlos Salazar Lomelín es uno de los nombres que han marcado el ecosistema empresarial en el país. Durante más de cuatro décadas desarrolló su carrera en FEMSA, donde ocupó la posición de CEO, antes de convertirse, en 2019, en el presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), un cargo que desempeñó hasta 2022. Fue una etapa tensa en la relación entre el sector privado y el gobierno, pero también en la que hubo críticas por la poca representación de mujeres en el organismo.

Desde el año 2019 es miembro del consejo de administración de Alsea y, desde

2020, del Grupo BBVA a nivel global. Desde sus espacios, ha sido testigo de cómo cambian las dinámicas en las empresas y los consejos cuando más mujeres ocupan puestos de decisión. “BBVA fue orientando definitivamente sus esfuerzos por tratar de tener una mayor equidad y diversidad. Desde hace muchos años, empezó a revisar sus principios, sus valores y, diría yo, hasta sus creencias, desde el punto de vista de cómo se está organizando”, explica el también profesor de Economía.

Salazar Lomelín señala que ha visto la evolución de la banca con la llegada de más mujeres a puestos clave de liderazgo, no solo en posiciones relacionadas con el con-

CARLOS SALAZAR LOMELÍN

trol y la gestión de riesgos, también en los roles que desempeñaban en los consejos.

“Sobre todo, en un banco en donde eran puros hombres y todos, de alguna manera, tenían cuadros muy iguales, todos con experiencia financiera, fiscal, legal, algunos de operaciones completas, como mi caso, a ir cambiando a tener consejeros con visiones distintas, con esa capacidad de poder leer entre líneas, de poder ver y anticipar cambios que quizás en el banco no se veían. Incluso, diría yo, que es más amigable en cuanto a la forma en que se debate, en que se plantean las ideas”, explica. “Y todo esto también requiere directores que tengan una gran sensibilidad”.

En el caso de Alsea, señala, pasó algo similar, ahí con la particularidad de ser una empresa controlada por la familia, que fue justo quien empezó a impulsar que hubiera más diversidad en la toma de decisiones, no solo en cuestión de equidad de género, sino de ámbitos y sectores diferentes, incluso el punto de vista de empresa familiar.

“Cuando cambias los perfiles, es evidente que ves más facetas en las decisiones que vas a tomar. Y una decisión siempre tendrá consecuencias. A mí me encanta decir que cada solución crea sus propios problemas, porque creo que cuando logras una solución de lo que tú quieras, siempre hay un efecto colateral que te crea otro tipo de problemáticas. En la medida en que tengas una mayor cantidad de puntos de vista para analizar la solución, tendrás una que provoque menores problemas”.

CUESTIÓN

DE TIEMPO

Salazar apunta a una cuestión clave: la flexibilidad y los horarios. “Nadie dice que solo puedes cumplir con tu trabajo cuando estés ocho o 10 horas sentado en un escritorio o parado en una fábrica, en un laboratorio o en un centro de investigación. El tiempo efectivo, en el que se crea valor agregado es el que cuenta”, asegura. Esto implica establecer claramente las tareas y lo que se espera de cada persona, para poder establecer prioridades. También, agrega, establecer horarios para las reuniones de networking.

CUANDO CAMBIAS LOS PERFILES, ES EVIDENTE QUE VES MÁS FACETAS EN LAS DECISIONES QUE VAS A TOMAR. Y UNA DECISIÓN SIEMPRE TENDRÁ CONSECUENCIAS. EN LA MEDIDA QUE TENGAS MÁS PUNTOS DE VISTA, TENDRÁS UNA MEJOR SOLUCIÓN.

“Yo trato de ser muy disciplinado en cómo uso mi tiempo y el de los demás. Porque si tú te desorganizas y eres el jefe, desorganizas a todo el equipo”, agrega. El

problema, asegura, es que un líder con estas características llamará a su equipo en horarios inadecuados, pedirá informes que no están dentro de las tareas o demandar muchas horas en la oficina. Y eso, hoy por hoy, afecta más a las mujeres que a los hombres. Salazar reconoce que, cuando la discusión de la equidad de género comenzaba en las empresas, era enemigo de las cuotas. Sin embargo, cada vez está más convencido de que si no las hubiera habido, no se hubiera obligado a los consejos de administración a crear oportunidades de diversidad, o los cambios hubieran sido aun más lentos.

De ahí que el mensaje a los directores sea clave para impulsar el cambio. “Yo creo que lo que deberíamos decirles es que el hecho de que haya más mujeres va a dar a los consejos una mayor responsabilidad, mayor disciplina, integración en las decisiones y, yo creo, una mayor aportación a la estrategia, que es un concepto enormemente mal manejado, y que, al final, es la forma o los elementos que una compañía o una persona utiliza para lograr determinado objetivo”, sostiene.

EQUIDAD. Carlos Salazar Lomelín pasó de ser un “enemigo de las cuotas” a un convencido de su necesidad al inicio de la conversación.

ARMANDO TORRADO

DIRECTOR GENERAL DE ALSEA

“TALENTO

Y LIDERAZGO ES CUESTIÓN DE COMPROMISO Y PASIÓN, NO DE GÉNERO”

El director de la operadora de cadenas de restaurantes y cafeterías, como Domino’s Pizza o Starbucks, habla sobre los avances en la compañía.

POR: Puri Lucena

Aumentar el número de mujeres en los consejos de administración en México sigue siendo una labor ardua. En promedio, solo el 13% de los asientos de los consejos de administración en el país están ocupados por mujeres, una cifra que no avanzó el año pasado respecto al anterior, según los datos del Instituto Mexicano para la Competitividad. Alsea es una de las empresas que ha impulsado la diversificación de sus consejeros independientes. Hoy, tres mujeres se sientan en sus reuniones: Gabriela Garza San Miguel, quien dirige un family office y es asesora en temas de estrategia; Leticia Jáuregui Casanueva, experta en innovación, tecnología y emprendimiento, y Christine Kenna, socia del fondo de venture capital Ignia.

Armando Torrado, que deja la dirección general de la operadora de restaurantes el 1 de julio (Christian Gurría toma su cargo, una decisión que se anunció en enero), y que acaba de ser nombrado presidente del consejo de aministración, explica cómo ha avanzado la empresa en materia de equidad de género.

EXPANSIÓN: ¿Cómo aporta, desde su liderazgo como director de la empresa, a la equidad de género en la compañía?

ARMANDO TORRADO: Desde la dirección de Alsea, nos enfocamos en promover la equidad como un referente en el sector, demostrando que el talento y el liderazgo no es cuestión de género. Uno de los pilares de comunicación de Alsea es ‘Gran empleador’ y este concepto tiene que ver con asegurar condiciones laborales justas para todas y todos los integrantes de la empresa. Este pilar también tiene que ver con nuestro compromiso permanente con la diversidad, la inclusión y la equidad, garantizando las mismas oportunidades a todas las personas que forman parte de Alsea, privilegiando las habilidades y el compromiso laboral.

E: ¿Qué tipo de medidas han desarrollado para aumentar el número de mujeres en puestos directivos y en el consejo de administración?

AT: Emprendemos diversas acciones en materia de equidad, inclusión y diversidad. Aplicamos una Política de

VISIÓN.

Diversidad e Inclusión, así como un protocolo de prevención y respuesta ante algún tema de acoso. Además, contamos con un Comité de Diversidad e Inclusión del que se desprenden muchas de nuestras acciones. Sensibilizar es un factor relevante, por lo que capacitamos a líderes y colaboradores fomentando una cultura inclusiva, equitativa y de respeto.

A la par, impulsamos el liderazgo femenino. Organizamos un panel con voces femeninas de Sudamérica, y abrimos espacios a voces que inspiran para que nuestras líderes compartan sus historias y motiven a más mujeres a asumir el liderazgo. Hoy, tres mujeres conforman el consejo de administración de Alsea; el 27.6% de nuestros puestos directivos están ocupados por mujeres [incluye C-Suite y otros niveles de liderazgo]; nuestras tres marcas en Colombia están lideradas por mujeres. Aún hay camino por recorrer, pero estamos en ello, avanzando, fomentando la equidad como pilar para el crecimiento del negocio y el desarrollo de nuestros colaboradores y colaboradoras.

EL CAMINO HACIA UN FUTURO MÁS EQUITATIVO YA ESTÁ EN MARCHA Y LO QUE CORRESPONDE A LAS EMPRESAS ES CREAR LAS CONDICIONES PARA GARANTIZAR LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y ABRIR ESPACIOS A MÁS MUJERES EN LOS CONSEJOS.

E: ¿De qué manera han cambiado las dinámicas de funcionamiento del consejo a raíz de esta mayor diversidad?

AT: Talento y liderazgo no es cuestión de género, es cuestión de compromiso y pasión en lo que se hace. Al integrar a tres mujeres en el consejo de administración ampliamos el panorama para aplicar la estrategia adecuada y mantener el liderazgo de Alsea a nivel global. En su conjunto, el consejo mantiene los más altos estándares de integridad y responsabilidad, fortaleciendo así la confianza y la calidad en la toma de decisiones.

E: ¿Qué busca la empresa en un consejero o consejera?

AT: Asegurar la continuidad y la solidez de nuestra estrategia de negocio y cumplir con los más altos estándares de gobierno corporativo.

E: De hecho, varios estudios hablan del incremento de rentabilidad de las empresas a partir de tener tres mujeres en los consejos, ¿hay resultados de negocio o estrategias de la compañía que se puedan vincular con esta mayor diversidad?

AT: Integrar a tres mujeres en el consejo nos brinda la oportunidad de ampliar la visión en nuestra estrategia de negocio y enriquecerla. Una estrategia efectiva, en la que colocamos en el centro de nuestras decisiones a los clientes, y que permite mantener un crecimiento sostenido, con resultados positivos en las regiones donde operamos.

E: ¿Cómo podemos incrementar la diversidad de los consejos de administración? ¿Qué es necesario para abrir la conversación?

AT: El camino hacia un futuro más equitativo ya está en marcha y lo que corresponde a las empresas es crear las condiciones para garantizar la igualdad de oportunidades, así como abrir espacios a más mujeres en los consejos de administración. Las compañías deben estar dispuestas a evolucionar hacia una estrategia de negocio acorde a los tiempos que hoy vivimos. Para lograrlo, es necesario abrir la conversación en materia de igualdad, diversidad y equidad, desde cualquier área, ya sea para la conformación de un consejo hasta puestos directivos, gerenciales, cerrando las brechas de género, porque el verdadero valor radica en el talento y el compromiso de las personas.

Armando Torrado señala que la diversidad en los consejos permite asegurar la solidez de la estrategia.

ARMANDO SANTACRUZ

DIRECTOR GENERAL Y COFUNDADOR DEL GRUPO POCHTECA

EL PODER DE UN CONSEJO DISRUPTIVO

Pochteca ha cambiado con el tiempo el perfil de su consejo de administración para afrontar los retos que atravesaba la empresa.

POR: Vera Makarov, co-chair de 50/50 Women on Boards México

El recorrido de Pochteca no ha sido fácil, pero hay algo que su CEO y cofundador (junto a Eugenio Manzano Alba) remarca: la importancia de contar con un consejo de administración diverso y disruptor, que se aleje del clásico pensamiento de la reunión trimestral y rete a la dirección de la empresa con preguntas e iniciativas. El consejo de Pochteca está integrado por ocho miembros independientes, cinco hombres y tres mujeres. La última en integrarse, tras su anuncio a principios de mayo, es Irene Espinosa, subgobernadora del Banco de México entre 2018 y 2024. Junto a ella están Margarita Hugues Vélez y Paola Hernández Villalvazo. La compañía ya había virado hacia una apuesta por perfiles más disruptivos, pero al incluir a mujeres, el efecto se potenció.

VERA MAKAROV: En un entorno en el que la crisis ya no es una excepción, sino el nuevo statu quo, ¿cómo ha evolucionado el rol del consejo en Pochteca?

ARMANDO SANTACRUZ: Hemos ido modificando el perfil de consejeros y de consejeras. Cuando teníamos una situación mucho más estable y operábamos en menos países, buscábamos un consejo con gente con mucha reputación en México, privilegiando más la experiencia institucional y, al paso del tiempo, fuimos

mudando hacia perfiles un poco más acordes al reto que estábamos enfrentando. Pasamos de ser una empresa que operaba solo en México a una que está en 12 países. También el perfil de productos que manejábamos cambió a uno con retos importantes tanto de manejo como de trato regulatorio. Decidimos que teníamos que ir de un consejo que estaba muy cargado hacia contabilidad, finanzas tradicionales, a uno en donde tenemos gente que ha enfrentado crisis de relaciones públicas en sus puestos anteriores, embates regulatorios o gubernamentales, personas que pasaron de ser ejecutivos importantes y se transformaron en empresarios o empresarias. Es un skill set muy distinto al que tenía nuestro grupo original de consejeros y consejeras. Por supuesto, también fuimos incorporando mujeres y hemos ido cambiando el perfil. Hoy tenemos una consejera que es sumamente conocedora de temas de relaciones gubernamentales y compliance. Ahora incorporamos una consejera que fue subgobernadora del Banco de México, tesorera de la Federación, porque también necesitamos gente que sepa leer el entorno macro y el político. Creo que esta combinación de personas nos va a ayudar a enfrentar los años que vienen, que son complicados porque, de por sí, Latinoamérica es un entorno complejo y a esto súmale el factor Donald Trump. Es

importante tener un consejo que tenga orígenes y experiencias muy diversas y, por ende, nos puede ayudar a entender mejor lo que está pasando.

VM: ¿Qué aprendiste en estos años sobre la comunicación que debe tener el consejo? ¿Qué tipo de apoyo estratégico debe brindar el consejero independiente?

AS: Nosotros tenemos comunicación formal e informal. Formal, obviamente, es la trimestral y los comités de auditoría, etc. Pero yo tengo chat groups con cada uno de los consejeros, cada una de las consejeras, Eugenio, el cofundador de Pochteca, y yo. Entonces, accedemos a sus habilidades o talento en múltiples ocasiones, cuando tenemos cierta inquietud, o cuando sucede algo que demanda que hablemos con ellos. Después de un evento complicadísimo que pasamos los últimos tres años, teníamos sesiones informales con bastante frecuencia y, particularmente, con ciertos jugadores en el consejo que tenían experiencia en lidiar con cuestiones que involucraban hablar con el público y temas regulatorios. A veces, participaron en conversaciones hasta con nuestros abogados y nuestros asesores en relaciones públicas.

Hay una flexibilización y una versatilización del rol de estas personas que se aleja mucho de como era antes, de reuniones cada tres meses y tal. Hubo varias discusiones muy interesantes donde participaron, primordialmente, dos de las consejeras, donde con los abogados y los asesores externos, unos teníamos un punto de vista, otros tenían otro… O llevamos al consejo temas que van más allá del negocio en sí o miembros del consejo nos traen temas que creen relevantes. Hace unos meses, nuestra consejera experta en compliance y en temas regulatorios nos dijo que le gustaría que repasáramos todos los requisitos de reporteo que se vienen para los próximos años en materia ambiental, porque va a ser una carga importante. Y en base a esas conversaciones

YO CREO QUE SI TIENES UN CONSEJO ES PARA QUE TE AYUDE A COMETER MENOS ERRORES O A COMETER MÁS ACIERTOS. SI LE VAS A PRESENTAR UN POWERPOINT, VA A OPINAR 10 MINUTOS Y ESO ES TODO, REALMENTE ES DE POCO VALOR AGREGADO.

y por propuesta de ella, decidimos crear la función de Chief Compliance Officer, que no teníamos.

VM: Este consejo de alto impacto es distinto al viejo modelo de reunirse una vez por trimestre, en el que 80% del tiempo sería la presentación de lo que está en el pre-read. En este momento de crisis, ¿cuántos contactos tuviste con tus consejeros?

AS: Mira, dependía mucho de lo que iba sucediendo, pero había veces que podía ser dos veces a la semana y luego dos meses no nos hablábamos, según lo que iba pasando. Cuando hubo momentos de comunicar cosas al público, nos juntábamos y alguien decía: “Oye, yo no creo que debamos ser tan confrontacionales”, y alguien respondía que reputacionalmente teníamos que ser inflexibles. Y tenías una discusión. Un día estuvimos una hora y media dándole vueltas a cómo abordar cierto tema en medios. Ese es parte del valor.

VM: ¿Cómo cambió la dinámica con este nuevo consejo cuando se incorporan más mujeres?

AS: De entrada, empezamos a meter un poco de personas más disruptivas antes de que entraran las mujeres, y cuando entran las mujeres lo que es clarísimo es que se potenció esa disrupción, se volvió mucho más frecuente y más normalizada. Antes era un poco como el lobo solitario, el primer disruptivo que hubo por ahí. Y ya después empezó a ser algo mucho más común. Y creo que, hoy día, todo el mundo lo valora. Yo creo que si tienes un consejo es justo para que te ayude a cometer menos errores o a cometer más aciertos. Si va a ser un consejo que le vas a presentar un PowerPoint, va a opinar 10 minutos al final y eso es todo, realmente es de poco valor agregado. El valor agregado está en que te hagan pensar, te hagan analizar las opciones.

Bio Pappel:

REFERENTE DE LIDERAZGO SUSTENTABLE

Por su conciencia ambiental, está transformando la industria del papel y sus derivados con innovación, responsabilidad y una visión global.

Ante el impacto del cambio climático, las empresas comprenden que una estrategia alineada con la sustentabilidad es la vía para contribuir a mejorar las condiciones del entorno. Para ello, es necesario reinventar procesos, integrar un modelo de economía circular y generar valor compartido en las comunidades.

Concretamente en la evolución de la industria del papel y sus derivados, Bio Pappel destaca por su compromiso ambiental, el sello distintivo de su amplio volumen de producción. Con una sólida presencia en México, Estados Unidos, Canadá y Colombia, ha cimentado su posición en el mercado a través de sus tres unidades de negocio: Titán, Scribe y McKinley. Su portafolio asegura la calidad que satisface las necesidades de sus clientes. Para Martín Rincón, director de Operaciones y Sustentabilidad de Bio Pappel, el principal diferenciador es su modelo de economía circular, llamado Bosque Urbano®, con el cual logran fabricar papel y productos de papel sin cortar un solo árbol. Bajo este esquema, en 2024 se preservaron 7.5 millones de árboles y se capturaron siete millones de toneladas de CO2e.

En cambio, la materia prima es fibra reciclada, obtenida a partir de residuos posconsumo, como cajas de cartón corrugado, papel y otros componentes. Este proceso, explica el ejecutivo, disminuye la presión sobre los recursos forestales y la emisión de gases de efecto invernadero. Al darle una nueva vida a los componentes ya existentes, se evita que los residuos lleguen a los vertederos y contaminen.

Del mismo modo, su eficiencia operativa ha permitido la reutilización de 30.7 millones de m3 de agua. En cuanto al aprovechamiento de la energía, el 83% proviene de fuentes limpias, gracias a su sistema de cogeneración BIO-ENERGY.

Fiel a sus principios, la compañía se adhirió a la iniciativa de Metas Basadas en Ciencias (Science Based Targets Initiative o SBTi), una colaboración estratégica entre CDP (Climate Disclosure Platform), el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el World Resources Institute (WRI) y el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF). El propósito es ayudar a las organizaciones a establecer objetivos de reducción de emisiones y alcanzar las metas planteadas en el Acuerdo de París.

Al respecto, el director de Operaciones y Sustentabilidad de Bio Pappel concluye que todos estos resultados son una muestra del valor positivo que están aportando y les ha valido un lugar en el listado de “Las 500 Empresas Más Importantes de México 2025”, reconocimiento que acompaña cerca de 38,000 millones de pesos en ventas.

Con pasos firmes en la construcción de un futuro mejor, se corrobora que la rentabilidad y la responsabilidad pueden coexistir exitosamente.

MARTÍN RINCÓN, DIRECTOR DE OPERACIONES Y SUSTENTABILIDAD DE BIO PAPPEL.

SCRIBE ES UNA DE LAS EXITOSAS UNIDADES DE NEGOCIO DE BIO PAPPEL.

EMPRESAS VS LA CORRUPCIÓN

Integridad Corporativa 500 (IC500) es una iniciativa de Transparencia Mexicana, Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad, y la revista Expansión.

Este índice evalúa la existencia, la calidad y la publicidad de las políticas de integridad de ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

PRINCIPALES HALLAZGOS:

El promedio de ‘Las 500’ en 2025 fue de 76.8 de 100 puntos.

SON

Esto representa un incremento de respecto al año pasado.

Desde 2017, el primer año que fue elaborado este índice, el promedio de las 500 empresas se ha incrementado

110%

54 empresas obtuvieron los 100 puntos posibles de la evaluación.

AÑO

empresas menos con 100 puntos que el año pasado. Esto se explica por dos razones: actualizaciones de algunos sitios de integridad y empresas que no fueron consideradas este año en la lista de ‘Las 500’.

obtuvieron 98.04, la segunda cali cación más alta.

alcanzaron 96.08 puntos, el tercer puntaje más alto.

Sumando las empresas que obtuvieron las tres cali caciones más altas, son 134 y representan el 27% de ‘Las 500’.

empresas estuvieron por encima de los 90 puntos, el 46% de ‘Las 500’.

Los sectores mejor evaluados:

El índice IC500 mide 29 elementos de las políticas anticorrupción y los códigos de ética de las empresas. Estos elementos están ordenados en cinco componentes: de las 54 empresas con los puntajes más altos son mexicanas.

De las 54 empresas con 100 puntos,

están ubicadas en la Ciudad de México y nueve en Nuevo

SECTOR PUNTAJE PROMEDIO

Servicios educativos 96.1

Recursos humanos 96.1

Bebidas alcohólicas y tabaco 95.5

Aerolíneas 95.4

Bebidas y cervezas 94.1

PRINCIPALES INDICADORES:

Tiene un código de ética 85.4%

Publica un compromiso de cero tolerancia a la corrupción

Cuenta con una política anticorrupción para socios comerciales

Los directivos están sujetos a las políticas de integridad 72.6%

Cuenta con un programa de capacitación 70.0%

Políticas de integridad a menos de tres clics

LAS 10 EMPRESAS QUE MÁS PUNTOS SUBIERON FUERON:

de las 10 empresas que más aumentaron su puntaje en el último año habían obtenido apenas 9.8 puntos en 2024, lo que indica que, hasta entonces, no contaban con ningún documento de integridad disponible públicamente. En 2025, estas empresas ya publicaron algunos elementos básicos de sus políticas, lo que representa un avance en la dirección correcta hacia mejores prácticas corporativas de transparencia.

Entre ‘Las 500 empresas más importantes de México’ en 2025 hay

19

que no estaban consideradas en 2024. El promedio para IC500 de estas empresas es de 62.5 de 100 puntos.

METODOLOGÍA

IC500 es un índice para evaluar la existencia, la calidad, la publicidad y la transparencia de las políticas de integridad de ‘Las 500 empresas más importantes de México’, elaborado a partir de la metodología TRAC (Transparency in Reporting Anti-Corruption) de Transparencia Internacional.

94.12

ESPACIOS PARA MEJORAR

De las empresas agregadas en 2025, Reckitt es la mejor evaluada con 91 de 100 puntos.

de las 500 empresas tuvieron menos de 60 puntos en el IC500 y 46 registraron menos de 10 puntos.

Este estudio consiste en la revisión de información pública en los sitios de internet de cada empresa. La evaluación se realizó entre febrero y mayo de 2025. El índice otorga puntuaciones más altas a aquellas empresas que hacen públicas y accesibles sus normas anticorrupción, socializan su compromiso con empleados, directivos, socios comerciales y accionistas y establecen mecanismos para hacerlos efectivos.

Esta evaluación no mide el nivel de corrupción al interior de las empresas ni otorga certificación alguna en materia de seguridad.

Es posible consultar los reactivos de la evaluación y los resultados de años anteriores en https://contralacorrupcion. mx/ic500/

Cualquier duda es posible atenderla en el correo: contacto@integridadcorporativa500.mx

LAS 500 FRENTE A LA CORRUPCIÓN, ¿CÓMO MEJORAR EL PUNTAJE?

RICARDO ALVARADO ANDALÓN INVESTIGADOR DE

Desde 2017, el Índice de Integridad Corporativa 500 (IC500), elaborado por Transparencia Mexicana y Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad, en colaboración con la revista Expansión, ha evaluado las políticas de integridad de ‘Las 500 empresas más importantes de México’. Este índice analiza 29 criterios organizados en cinco componentes: declaración de principios, relaciones con terceros, capacitación y alcance, sistema de denuncia y disponibilidad de la información.

En su primera edición, el promedio de calificaciones de las empresas fue de 36.8 puntos de 100 posibles. Para 2025, este puntaje aumentó a 76.8. Este avance refleja el compromiso creciente del sector empresarial de fortalecer sus políticas de integridad y hacerlas públicas. Además, 54 compañías alcanzaron este año la calificación máxima de 100 puntos. No obstante, aún existen áreas de oportunidad.

Ninguna medida mejora tanto el puntaje de una empresa en el IC500 como hacer públicas sus políticas de integridad. Si no son accesibles, es como si no existieran.

A partir de los resultados de este año, es posible ofrecer recomendaciones específicas para que las empresas mejoren su puntaje en el IC500, según su rango de calificación actual.

EMPRESAS CON MÁS DE 96 PUNTOS PERO MENOS DE 100

Estas compañías están a un paso de alcanzar la calificación máxima. Para lograrlo, es recomendable:

• Publicar una política de integridad dirigida específicamente a socios comerciales o incluir requisitos de integridad para proveedores en el código de ética.

• Especificar que el personal directivo participa en los programas de capacitación sobre el código de ética o la política anticorrupción.

• Facilitar el acceso al código de ética o a la política anticorrupción desde el sitio web para México y no solo desde el portal global.

EMPRESAS CON MÁS DE 90 PUNTOS Y MENOS DE 96

Además de los recomendaciones anteriores, estas compañías pueden mejorar su puntaje al:

• Implementar una línea telefónica para reportar incumplimientos al código de ética o a la política anticorrupción.

• Publicar su política para prevenir el lavado de dinero.

• Incluir una expresión de respaldo por parte de la alta dirección al código de ética o a la política anticorrupción. Esto puede ser a través de una carta firmada contenida en el propio documento.

EMPRESAS CON MÁS DE 80 PUNTOS Y MENOS DE 90

Para estas compañías, se recomienda:

• Definir y hacer pública una política de hospitalidad y viáticos, que especifique los lineamientos sobre gastos de entretenimiento y el pago de viajes por parte de la empresa a terceros o viceversa.

• Declarar públicamente que no hacen contribuciones a partidos políticos o campañas políticas en México, conforme a la legislación nacional.

• Establecer un programa de capacitación para todo el personal sobre la aplicación del código de ética o la política anticorrupción que incluya también al personal directivo.

• Especificar las posibles sanciones internas para quienes incumplan las disposiciones del código de ética o la política anticorrupción.

EMPRESAS CON MÁS DE 50 PUNTOS Y MENOS DE 80

Además de todas las recomendaciones anteriores, estas empresas podrían:

• Definir una política de contribuciones sociales que especifique los criterios o procesos para hacer donaciones caritativas o destinadas a organizaciones de la sociedad civil.

EMPRESAS CON MENOS DE 50 PUNTOS

Además de todas las recomendaciones, para estas compañías, el primer paso es:

• Hacer público su código de ética y su política anticorrupción, como punto de partida para construir una cultura interna de integridad.

Un mejor puntaje en el IC500 no solo refleja el cumplimiento de estándares de integridad, sino que también fortalece la reputación de las empresas. En una coyuntura marcada por la incertidumbre, contar con políticas sólidas y transparentes es clave para generar confianza entre empleados, clientes, proveedores, competidores y la sociedad. Impulsar una cultura de la integridad contribuye directamente a construir un mejor entorno para hacer negocios.

LA NUEVE AÑOS DEL IC500

Un análisis por sector de las políticas de integridad de las empresas.

BRIANDA AGUILAR Y LUCÍA PETERSEN CO-COORDINADORAS DEL PROGRAMA DE INTEGRIDAD PÚBLICA DESDE EL SECTOR PRIVADO DE TRANSPARENCIA MEXICANA

a reforma constitucional y las reformas secundarias anticorrupción cambiaron por completo las responsabilidades, administrativas y penales, de las que pueden ser acreedoras las empresas y las personas que forman parte de ellas. Las empresas tienen un rol fundamental en el control de la corrupción en nuestro país y en el mundo entero.

El primer paso, y el más sencillo, es que cuenten y publiquen sus políticas de integridad y sus programas anticorrupción. ‘Las 500 empresas más importantes de México’, de Expansión, tienen una responsabilidad pública particular. ¿Por qué? Porque, como bien lo dice Expansión, son las más importantes del país y una referencia para las demás empresas. Los cambios, avances y retrocesos no pueden entenderse de forma aislada. No solo cambia una empresa: cambia una industria, cambia un sector, cambia una región del país, cambia una entidad federativa.

LOS CAMBIOS, AVANCES Y RETROCESOS NO PUDEN ENTENDERSE DE FORMA AISLADA. NO SOLO CAMBIA UNA EMPRESA: CAMBIA UNA INDUSTRIA, UN SECTOR, UNA REGIÓN DEL PAÍS, UNA ENTIDAD FEDERATIVA.

A partir de los sectores planteados por Expansión, identificamos trayectorias colectivas de avance o rezago.

LOS SECTORES QUE HAN MEJORADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

Al comparar los datos de 2017 y 2025, encontramos avances importantes. Considerando que el puntaje máximo en Integridad Corporativa 500 (IC500) es de 100 puntos, destacan las siguientes mejoras promedio: el sector de servicios inmobiliarios incrementó su puntaje en 64.99 puntos, al pasar de 24.37 en 2017 a 89.36 en 2025; el de aerolíneas mostró una mejora de 59.64 puntos (35.78 a 95.42), seguido de hotelería y turismo, con 53.53 puntos (de 13.73 a 67.25); armadoras, con 52.81 puntos (de 21.05 a 73.86), y cuidado personal, con 50.98 puntos (de 36.27 a 87.25). Aunque no todos alcanzan niveles altos en 2025, han duplicado o triplicado su calificación inicial, mostrando un progreso sostenido en la institucionalización de sus políticas de integridad.

SECTORES CON MENOS MEJORAS

Por el contrario, algunos sectores muestran un avance limitado en sus puntajes del IC500 entre 2017 y 2025. El sector de papel y cartón mejoró con 6.54 puntos (de 56.21 a 62.75), el aeroespacial, con 11.76 puntos (de 80.39 a 92.16); entretenimiento, con 16.34 puntos (de 28.76 a 45.10), y juegos y sorteos, con 17.97 puntos (de 51.63 a 69.61). Otros sectores con bajo incremento, pero que se integraron después de 2017, son infraestructura, con 7.78 puntos (de 72.40 a 80.17), servicio al cliente y comercio electrónico, con 13.73 pun-

A NUEVE AÑOS DE

SU

LANZAMIENTO,

QUEDA CLARO QUE ALGUNOS SECTORES HAN TOMADO LA DELANTERA, MIENTRAS

QUE

OTROS NECESITAN UN IMPULSO DECIDIDO.

tos en ambos casos; así como medios de comunicación, con 15.03 (de 39.87 a 54.90). Estas cifras sugieren un estancamiento o lentitud en la publicación y mejora de políticas de integridad. Un ejemplo de estancamiento lo muestra el sector aeroespacial que, como veremos más adelante, aún sin grandes incrementos, se mantiene dentro de los cinco con mayor calificación promedio a lo largo del tiempo.

LOS SECTORES MEJOR EVALUADOS

Si observamos las calificaciones promedio del periodo 2017 a 2025, los sectores mejor evaluados con más de 80 puntos son: afores (89.46 puntos), servicios educativos (88.23 puntos), aeroespacial (87.95 puntos) y minería (81.24 puntos). Otros sectores con más de 80 puntos, aunque incorporados al índice a partir de 2021, incluyen: recursos humanos (87.45 puntos), inmobiliario

(84.26 puntos) y energía (82.08 puntos).

LOS SECTORES CON MENOS DE 50 PUNTOS

En contraste, los sectores con promedios históricos de menos de 50 puntos de 100 que integran el IC500 son: comercio de medicamentos (44.67), servicios profesionales (44.70), entretenimiento (46.18), así como siderurgia y metalurgia (48.42). Estos resultados reflejan un rezago estructural a lo largo de casi una década.

LOS SECTORES MEJOR CALIFICADOS Y CON MÁS AVANCES

Al cruzar ambas dimensiones –el promedio general y la mejora acumulada entre 2017 y 2025–, destaca el caso del sector Afores, que no solo figura entre los mejor evaluados del periodo, sino que, además, logró un incremento notable en su calificación. Alcanzó una mejora máxima de 35.78 puntos, lo que demuestra que incluso los sectores con alto desempeño tienen un margen de avance. No obstante, hacia 2025 este crecimiento se moderó, con una mejora neta de 28.26 puntos, ya que el sector descendió de su calificación histórica más alta (99.02) a 91.5 en la última medición. Por otro lado, servicios profesionales cuenta con uno de los promedios más bajos y un avance de 30.59 puntos desde 2017, lo que indica un área importante de mejora en sus prácticas de integridad.

A casi una década de su lanzamiento, queda claro que algunos sectores han tomado la delantera, mientras que otros necesitan un impulso decidido. De cara al mundial de 2026, sectores como entretenimiento, hotelería y turismo, así como medios de comunicación y logística y transporte, deben ser priorizados en programas de fortalecimiento de la integridad. Su exposición pública, su papel en la promoción de valores y su relación directa con millones de personas los convierte en actores clave para construir confianza y prevenir riesgos de corrupción.

MÉXICO SIN LA FCPA

Estas son las implicaciones para las empresas con operaciones en México ante la pausa de la ley estadounidense para prevenir prácticas corruptas en el extranjero.

AGUILAR, LUCÍA PETERSEN Y RICARDO ALVARADO EQUIPO DE TRABAJO DEL ÍNDICE DE INTEGRIDAD CORPORATIVA 500

La publicación de los resultados de la evaluación de Integridad Corporativa 500 (IC500) para 2025 permite plantear puntos claves ante un nuevo contexto para las empresas y los individuos estadounidenses con operaciones en otros países: la orden de suspensión temporal de la aplicación de la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), firmada por el presidente Donald Trump el pasado 10 de febrero.

La FCPA, publicada en 1977, se estableció como respuesta a los escándalos de corrupción por parte de empresas estadounidenses que operaban en el extranjero. Su objetivo estaba centrado en penalizar el ofrecimiento de sobornos a autoridades de otros países a través de regulaciones antisoborno y contables.

Las disposiciones antisoborno señalan como ilegal que empresas o in-

dividuos prometieran, ofrecieran, autorizaran o entregaran algo de valor a funcionarios extranjeros con la intención de obtener o retener negocios o asegurar una ventaja indebida. Hay excepciones en la FCPA: pagos facilitadores o de aceleración; pagos legales según las leyes de países extranjeros; y gastos “razonables y de buena fe”, como por ejemplo, viajes de negocios.

Un “pago de facilitación” o un “pago de aceleración” es un soborno. Al final, es un pago adicional para acelerar un trámite o un proceso que una empresa debe seguir. Y, aunque sea legal en algunos países, en México, es un delito. Por ello, la metodología de IC500 otorga puntos solo a las empresas que claramente lo prohíben.

Otra de las excepciones de la FCPA son los gastos razonables o de buena fe, por ejemplo, ofrecer viajes de entretenimiento o regalos. Las empresas, para perseguir sus objetivos, se relacionan con otros actores: proveedores, contra-

BRIANDA

tistas, representantes de la empresa y autoridades públicas. Prohibir o establecer criterios para dar o recibir un regalo o un viaje es necesario para que no sea un soborno, o bien, para que intereses públicos no entren en conflicto con intereses lucrativos.

En México, las empresas pueden ser sancionadas por delitos administrativos y penales por actos de corrupción. La Ley General de Responsabilidades Administrativas describe nueve actos de particulares vinculados con faltas administrativas graves: soborno, participación ilícita de procedimientos administrativos, tráfico de influencias, utilización de información falsa, obstrucción de facultades de investigación, colusión, uso indebido de recursos públicos, contratación indebida de exservidores públicos y faltas de particulares en situación especial. Además, esta ley también plantea considerar si las empresas cuentan con políticas de integridad para

determinar si pueden enfrentar una sanción menor. Finalmente, el Código Penal Federal prevé sanciones penales a individuos particulares por su participación en actos de corrupción.

Aunque actualmente están suspendidas las disposiciones estadounidenses que prohíben a sus empresas sobornar a autoridades extranjeras, el marco legal mexicano en materia de anticorrupción permanece inalterado desde antes de febrero de 2025. Las compañías, sin importar su origen, siguen obligadas a cumplir con las leyes mexicanas.

Asimismo, el compromiso público de las empresas que operan en México con la integridad corporativa ha crecido significativamente. Desde la primera publicación del índice IC500 en 2017, el puntaje promedio de las empresas evaluadas se ha más que duplicado. Actualmente, cerca de la mitad de las 500 empresas más importantes alcanzan 90 puntos o más en

esta medición. Este avance refleja no solo el cumplimiento de las leyes mexicanas, sino también un fortalecimiento del compromiso empresarial con las mejores prácticas anticorrupción en sus operaciones.

Si bien las medidas de integridad adoptadas por las empresas contribuyen a un entorno más ético de negocios, no eliminan por completo la posibilidad de actos de corrupción. En años recientes, se han presentado casos de soborno o desvío de recursos que involucran a algunas compañías. Por ello, es crucial que las autoridades mexicanas cumplan con su responsabilidad de detectar, investigar y sancionar el cohecho, el soborno y el tráfico de influencias, incluso cuando estos actos involucren a empresas transnacionales.

Aunque en México persisten las obligaciones legales tanto para empresas como para autoridades, la decisión del gobierno de Estados Unidos de pausar la FCPA podría debilitar el entorno internacional de negocios en términos de integridad. No obstante, el contexto mexicano cuenta con los elementos necesarios para continuar fortaleciendo las medidas anticorrupción.

Durante años, México ha mirado hacia Estados Unidos en busca de liderazgo en regulación y buenas prácticas. Sin embargo, tanto los recientes cambios en su política interna como las lagunas señaladas al principio del texto demuestran que este referente no es, de hecho, tan confiable. Esta realidad nos impulsa a consolidar esfuerzos de colaboración y a construir una propuesta conjunta a nivel nacional. Sostenemos lo que hemos reiterado en este proyecto, ahora con más razón: ninguna estrategia exitosa para disminuir la corrupción es posible sin la participación activa de todos los sectores.

Inicia la temporada de vendimia EN AGUASCALIENTES

En estas muestras se efectuarán diversas actividades para que los turistas conozcan más acerca de la tradición enológica en México.

Aguascalientes se posiciona fuertemente como un referente en el sector vitivinícola nacional. Durante todo el año, en esta entidad se lleva a cabo la tradicional Ruta del Vino, pero además, las vendimias se celebran en los meses de julio a septiembre.

De acuerdo con Mauricio González López, secretario de Turismo estatal, a través de la campaña nacional de Catas Urbanas 2025 y las Fiestas de la Vendimia de la Ruta del Vino se impulsará el turismo y la economía local.

En la presentación de esta iniciativa, realizada en Punto México de la Secretaría de Turismo Federal (en la CDMX), el funcionario explicó que la Ruta del Vino en Aguascalientes brinda un recorrido por 24 bodegas, viñedos y vinícolas, así como 10 atractivos adicionales, que incluyen haciendas, queserías y espacios ecuestres.

CATAS URBANAS: UNA EXPERIENCIA ACCESIBLE

En su tercera edición, las Catas Urbanas llevarán la cultura del vino a los barrios tradicionales de Aguascalientes, ofreciendo catas guiadas por sommeliers, gastronomía local, artesanías y actividades culturales. En cada sede habrá entre 18 y 30 expositores y, para finalizar la temporada,

“Los viñedos y vinícolas de Aguascalientes son destinos destacados para los amantes del vino. Quienes buscan experiencias memorables las encontrarán en la infraestructura, arquitectura y servicios de alta calidad que satisfacen incluso a los enoturistas más exigentes”.

MAURICIO GONZÁLEZ LÓPEZ, secretario de Turismo de Aguascalientes.

Fechas de Catas Urbanas

7 Y 8 DE JUNIO

Plaza de las Tres Centurias

12 DE JUNIO

Pabellón del Vino (explanada de la Feria)

14 Y 15 DE JUNIO

Barrio de San Marcos

21 Y 22 DE JUNIO

Barrio del Encino

28 Y 29 DE JUNIO

Barrio de Guadalupe

5 Y 6 DE JULIO

Megacata Urbana en el Complejo Tres Centurias

se efectuará una Megacata Urbana en el Complejo Tres Centurias, un espacio histórico que rescata las antiguas instalaciones del ferrocarril.

UN REFERENTE DEL TURISMO ENOLÓGICO

Producción vitivinícola en Aguascalientes

• 1,332 HECTÁREAS CON PLANTACIONES DE UVA

• 562 HECTÁREAS DE ESTE FRUTO PARA INDUSTRIA

• 565 HECTÁREAS DE UVA PARA MESA

• 305 HECTÁREAS DE UVA PARA VINO (100 EN ETAPA DE ENSAYO)

El estado se ha consolidado como un destino destacado en el turismo del vino, con más de 250 etiquetas producidas y un centro de valor único en el país, conocido como La Escuelita del Vino. Asimismo, sobresalen 110 marcas premiadas en concursos nacionales e internacionales. Con certeza, la Ruta del Vino es el tercer producto turístico más importante en la entidad, ya que genera más de 2,000 empleos directos e indirectos. Como resultado, mediante las Catas Urbanas 2025 y las Fiestas de la Vendimia de la Ruta del Vino, se incentiva el intercambio cultural, con actividades que los asistentes pueden disfrutar en familia.

• 74 PRODUCTORES DE VINO

• MÁS DE 250 ETIQUETAS PRODUCIDAS

Obtén más información en vivaaguascalientes.com y en las redes sociales de la Secretaría de Turismo del Estado de Aguascalientes y Viva Aguascalientes.

+

DE LOS NEGOCIOS

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

La séptima edición llega en un momento en el que los derechos LGBT+ alcanzados se ven amenazados por el entorno político internacional. Quienes integran este listado demuestran que mantener estos espacios resulta positivo para las empresas y la sociedad.

POR: Puri Lucena, Luis Alberto Zanela y Daniel Cuevas

SALHUA PÉREZ Mars México

JAY SETHI Diageo México

LAS PERSONAS DETRÁS DEL CAMBIO

POR: Ángel Candia, socio de ADIL

En un contexto global en el que Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) enfrentan cuestionamientos, retrocesos y discursos que buscan minimizar su valor, esta edición –con 42 rostros visibles, liderazgos LGBTQ+ fuera del clóset– nos invita a reflexionar sobre lo verdaderamente importante: el cambio real no nace de políticas impersonales ni de campañas de marketing. El cambio ha sido posible gracias a personas valientes que decidieron ocupar espacios, resistir desde adentro y no pedir permiso para ser quienes son.

Durante décadas, el mundo corporativo fue un terreno hostil para quienes se apartaban de la norma cisgénero y heterosexual. Los clósets laborales no eran una elección, sino una estrategia de supervivencia. Hoy, aunque los avances son innegables, la igualdad no está garantizada. Por eso, es fundamental hacer memoria y reconocer que fueron las personas –no las empresas– quienes empujaron estos cambios. Desde aquellos que se atrevieron a llevar su bandera al escritorio hasta quienes crearon redes de empleadas y empleados LGBTQ+ y promovieron políticas inclusivas, el activismo corporativo ha sido una lucha sostenida desde adentro.

En México, donde la conversación sobre DEI aún enfrenta resistencias –y, en algunos casos, se encuentra en una preocupante pausa–, visibilizar liderazgos LGBTQ+ en el entorno laboral es un acto político. Ver a alguien como tú en un puesto de decisión envía un mensaje poderoso: no solo es posible ocupar espacios de poder siendo auténtico o auténtica, sino que hacerlo

EN EL LISTADO:

29

PERSONAS SON GAYS.

8

PERSONAS SON LESBIANAS.

3

1

PERSONA ES QUEER.

1

PERSONAS SON BISEXUALES. PERSONA ES PANSEXUAL.

EN EL FOCO

Preguntamos a las personas integrantes de 41+1 LGBT+ de los negocios cómo ha sido su desarrollo laboral y como activista a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión.

¿EN ALGÚN MOMENTO DE SU CARRERA PROFESIONAL SU ORIENTACIÓN SEXUAL Y/O IDENTIDAD DE GÉNERO HA SUPUESTO UN OBSTÁCULO?

¿HA TENIDO O TIENE UNA PARTICIPACIÓN ACTIVA EN UNA RED INTERNA DE EMPLEADAS Y EMPLEADOS LGBT+?

¿HA TENIDO A ALGUNA PERSONA QUE CONSIDERE QUE HA JUGADO UN PAPEL MENTOR EN SU ACTIVISMO A FAVOR DE LA INCLUSIÓN, LA EQUIDAD Y LA DIVERSIDAD?

transforma las dinámicas de inclusión para todas las personas. La representación importa porque normaliza, abre puertas y, en muchos casos, salva vidas.

Apostar por la DEI no es solo una estrategia de talento o reputación corporativa. Es, sobre todo, un acto de justicia. Hoy, más que nunca, necesitamos recordar que detrás de cada política, hay historias humanas, con nombres y apellidos. Que los espacios diversos no se sostienen por inercia, sino por las personas que los habitan, los defienden y los expanden. Las personas LGBTQ+ llevamos en la piel la consigna de que ser es resistir y que, al resistir, nos aseguramos de que los avances logrados no sean efímeros y que, por el contrario, se sostengan en el tiempo para futuras generaciones.

El liderazgo visible de personas LGBTQ+ es mucho más que una foto. Es una declaración de principios. Es demostrar que ser abiertamente quien eres no está en contradicción con liderar, innovar o transformar. De hecho, es la prueba viviente de que la autenticidad es una fortaleza.

Esta edición celebra a 42 personas que decidieron dejar el clóset fuera del currículum. Personas que decidieron contar su historia con dignidad. Y con ello, encender una luz para quienes vienen detrás, honrando a quienes les abrieron camino. En tiempos en los que se cuestiona el valor de lo diverso, estas historias nos recuerdan que la DEI no es una moda. Es una apuesta por el futuro. Y ese futuro se construye, todos los días, desde la valentía de ser.

A estas 42 personas: gracias por contar su historia y por recordarme que mi historia, y la historia de personas como yo, también es bonita, digna de contarse y también de celebrarse. Confío en que esta edición sea, nuevamente, una inspiración para que más personas LGBTQ+ en las empresas cuenten sus historias. Necesitamos más referentes e, incluso, más diversidad en esos referentes. Porque las personas LGBTQ+ somos diversas y eso es, justamente, lo que nos vuelve más fuertes.

FUENTE: 41+1 LGBT+ de los negocios 2025.

MARIO ALBARRÁN

CUSTOMER EXPERIENCE

OFFICER / SUBDIRECTOR DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE DE HDI SEGUROS MÉXICO

La palabra que define el trabajo de Mario Albarrán en HDI Seguros es “transformación”. El objetivo de su rol es garantizar la mejor experiencia de usuario a asegurados y agentes, un proceso que inicia desde la comercialización del seguro hasta el momento del siniestro. Pero este experto en economía conductual, innovación e incubación también está transformando la vivencia de los colaboradores de la compañía como miembro fundador de PRISMA, la estrategia de HDI Seguros que busca asegurar la diversidad, equidad e inclusión (DEI) en la organización.

“El ser abiertamente gay dentro de la empresa me

ayuda a dar credibilidad y confianza a miembros de la comunidad LGBTQ+, lo que genera una colaboración genuina y percepciones muy positivas sobre la comunidad. (...) Mi objetivo es fomentar la incorporación de mejores profesionales que nos ayuden a enfrentar los retos de crecimiento de la empresa, y que cualquiera pueda sentirse seguro y desarrollar todo su potencial”, dice.

Albarrán señala que, para materializar los avances en DEI, es importante establecer objetivos y asignarlos a personajes clave dentro de la empresa, además de colocar talento LGBTQ+ en posiciones estratégicas, “cuyos resultados fomentarán la credibilidad y la confianza en la comunidad”, así como desarrollar alianzas estratégicas con otras empresas, que permitan respaldar la importancia de la diversidad y la inclusión.

Dentro de su visión de futuro, el ejecutivo destaca que, en los próximos años, se dedicará a desarrollar alianzas con cámaras empresariales para fomentar el desarrollo de empresarios de la comunidad “para la generación de empleos y riqueza que fomenten el crecimiento económico en México”.

ALEJANDRA ALLARD

DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS MÉXICO, COLOMBIA Y PERÚ DE BRISTOL MYERS SQUIBB

Desde que llegó a la biofarmacéutica, en 2022, Alejandra Allard ha logrado como sponsor y líder de DEI para México abrir diferentes conversaciones con el equipo directivo para integrar temas relevantes en la agenda de la compañía, además de liderar estrategias para mitigar riesgos laborales y diseñar, junto con el gerente general, un nuevo esquema organizacional, que incluye el análisis para entender mejor la evolución de roles, así como asegurar que la estructura organizacional responda a las necesidades del mercado.

“Soy una persona que participa activamente y tiene un firme compromiso para seguir construyendo una cultura de inclusión. Busco, de manera continua, que las personas que forman parte del comité directivo participen en las iniciativas y se comprometan con sus objetivos. Esto es crítico, pues los y las líderes que abogan constantemente por la inclusión y la diversidad marcan la pauta para una cultura inclusiva”, afirma la directiva de la empresa, que en 2023 incluyó en su póliza de gastos médicos mayores la cobertura de cirugía para cambio de género y el año pasado trabajó en el desarrollo de la Guía Inclusiva para Personas Trans. Allard destaca también que las políticas y prácticas inclusivas deben ser conocidas y claras para todas las personas de la organización.

Para la directiva, falta normalizar las conversaciones sobre DEI y recuerda que la implementación de estrategias de manera coherente y consistente puede mejorar la innovación, la satisfacción de las personas, la competitividad, la innovación y el rendimiento de las empresas. Su camino, dice, no ha sido fácil. “Y seguramente me tocará brincar muchas barreras más. Mi mayor anhelo es que ninguna persona tenga que ocultar quién es por miedo a ser agredida, ‘buleada’, amenazada o a perder la vida. Que el acceso a oportunidades, de crecimiento y desarrollo no dependa de quién eres”, afirma. “Espero que el día de mañana mis hijos se sientan orgullosos y puedan gritar a los cuatro vientos que su mamá contribuyó con un granito de arena para construir un mundo mejor”.

CREO FIRMEMENTE QUE MOSTRARME Y ACTUAR DE MANERA GENUINA Y AUTÉNTICA ME HA PERMITIDO ENFOCARME EN MI DESARROLLO Y DEMOSTRAR MIS CAPACIDADES.

CARLOS ANAYA PERALTA

VP DE MERCADOTECNIA INSTITUCIONAL PARA COMPROMISO SOCIAL, PATROCINIOS SOCIALES, CULTURALES, CON CAUSA, INSTITUCIONALES, GUBERNAMENTALES, EMPRESARIALES, DIVERSIDAD E INCLUSIÓN DE BANAMEX

Para Carlos Anaya Peralta, lo primordial para fomentar la inclusión, la equidad y la diversidad en las empresas es establecer programas de sensibilización y capacitación en todos los niveles a n de lograr “un pensamiento colectivo en toda la organización” y ofrecer espacios seguros para todos, no solo para grupos vulnerables. Desde su espacio y como miembro activo de la Red Orgullo Banamex, el ejecutivo trata de gestionar e implementar acciones que contribuyan a dar visibilidad al banco como una marca empleadora que valora a todos sus colaboradores. Además, considera que las familias y la educación son clave para sociedades más inclusivas. “En los últimos años, hemos dado grandes pasos para obtener visibilidad, respeto e inclusión en todos los niveles, espacios y ambientes; sin embargo, aún hay mucho que hacer. Es fundamental concientizar e informar tanto a padres de familia, como a docentes e infancias, para que se pueda lograr visibilizar este cambio de raíz y, de esta manera, vaya permeando en toda la sociedad”.

Y no es pesimista sobre la situación actual. “A pesar de que ciertas políticas exteriores estén teniendo otra visión al respecto, creo que México se mantendrá en su posición política en temas de inclusión que ha implementado en los últimos años”.

GUILLERMO TASUHARI ARCE DURAND

GERENTE DE PROGRAMAS DE PROPULSIÓN DE GENERAL MOTORS DE MÉXICO

Lleva 18 años en General Motors, aunque llegó a su puesto actual en 2023, desde el que lidera la ejecución estratégica de los objetivos de Compras Globales en la automotriz, como el punto único de interfaz dentro del sistema integrado de producción de vehículos eléctricos. “He liderado el arranque de producción de los sistemas recargables de almacenamiento de energía. Actualmente, estoy involucrado en el lanzamiento de componentes eléctricos para vehículos eléctricos en Estados Unidos”, explica. Además, es miembro y fundador del grupo de afinidad

SI EL LIDERAZGO ESTÁ ALINEADO CON LAS POLÍTICAS Y ACTÚA COMO EJEMPLO, EL MENSAJE SE DIFUNDIRÁ DE MANERA EFECTIVA EN TODOS

LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

GM PLUS (People Like Us), creado en 2016. Ser un punto de referencia visible dentro de la comunidad LGBT+, afirma, ha contribuido a que más personas se sientan cómodas para abrirse con sus líderes y expresar su orientación sexual o su identidad de género. Pero también trabaja la imagen de la empresa hacia afuera, ya que ha colaborado con el equipo de Mercadotecnia para impulsar estrategias en redes y en iniciativas como el primer auto concepto Pride Car, diseñado para dar visibilidad a la importancia de la diversidad y la inclusión y lanzado durante el Mes del Orgullo LGBT+.

Aunque sostiene que los grupos de afinidad de empleados son importantes para asegurar que la inclusión no se quede en el discurso y se convierta en una práctica constante en la cultura organizacional, su visión para el futuro es que estos espacios de apoyo dejen de ser necesarios. “Si llegamos al punto en que desaparecen, significará que hemos logrado integrar completamente la diversidad, equidad e inclusión en todos los niveles de la organización. Esto indicaría que hemos alcanzado un entorno donde todas las personas son respetadas y valoradas por lo que son, sin la necesidad de agrupaciones especiales para visibilizar o apoyar a ciertos colectivos”.

FOTOS: ABRAHAM OROZCO GARCÍA, CORTESÍA

MAURICIO ARIZA BARILE

DIRECTOR ASOCIADO DE DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN DE EY MÉXICO

Mauricio Ariza Barile recuerda lo que es estar en el clóset en el entorno laboral. “Siempre trabajé por los derechos humanos. Cuando inicié mi carrera como analista político era bastante reservado. Posteriormente, cuando lideré las iniciativas de derechos humanos en la Secretaría de Salud de la Ciudad de México comencé a ser más abierto”, afirma. “Quizá cuando más visible fui por convicción de poder generar un cambio fue en la Secretaría de Gobernación, ya que a pesar de ser la responsable de implementar las políticas en temas de no discriminación, era una dependencia con muchos micromachismos. Ya cuando fui secretario particular de la procuradora del Trabajo era muy cómodo decirlo públicamente y trabajar por los derechos de la comunidad LGBT”.

Ahora, en EY, su labor se materializa en la mejora de políticas, procesos y estrategias que impacten no solo a la población de la firma en 11 países, sino a organizaciones y población LGBT+ que no es parte de EY, señala el también copresidente del Pride Alliance de la Cámara Británica de Comercio en México (la BritCham, donde quiere proponer este año una feria del

CUANDO INICIÉ MI CARRERA, JAMÁS ME IMAGINÉ EL IMPACTO QUE TENDRÍA MUCHOS AÑOS DESPUÉS NO SOLO EN LA FIRMA, SINO EN EMPRESAS DE TODOS LOS SECTORES, EN LA SOCIEDAD CIVIL, EN LEGISLACIÓN.

empleo para personas LGBT+ con las integrantes del organismo), coordinador del Comité de Inclusión de la Cámara Alemana de Comercio en México y, desde el año pasado, presidente del consejo consultivo de la organización de la sociedad civil Género y Desarrollo GENDES.

Ariza Barile señala que en materia de impulso a la diversidad y la inclusión en las empresas no hay una fórmula exacta, pero sí que es necesario trabajar de forma interseccional e implementar la estrategia de forma que llegue al corporativo, la cadena de suministro, la operación y los stakeholders estratégicos. “Adicionalmente, se tienen que establecer KPI, responsables de seguimiento e indicadores concretos en diferentes áreas: atracción de talento, desarrollo de carrera, retención y permanencia, compras, cadena de suministro, responsabilidad corporativa, sustentabilidad, legal, entre otros”.

FERNANDO ÁVILA

DIRECTOR DE ASUNTOS PÚBLICOS DE BANCO SANTANDER MÉXICO

Al inicio de su carrera, Fernando Ávila tuvo muchas dudas sobre los obstáculos que su orientación sexual podría generarle. En Santander, sin embargo, se sintió en un espacio seguro. “Así, este tema ‘dejó de ser tema’, dejó de ser una barrera y se volvió una fortaleza”, explica, seguro de que ser auténtico le permite ser mejor líder. “La visibilidad es una herramienta muy poderosa”, señala el también líder del pilar LGBT+ dentro del Consejo de Diversidad, Equidad e Inclusión de Santander México.

Además de su trabajo en las relaciones institucionales de Santander, Ávila destaca su labor en educación financiera, donde ha robustecido la oferta de contenidos del banco en redes sociales, en línea y en actividades presenciales. Así, ha aumentado el número de personas beneficiadas de 22,000 en 2019 a más de 160,000 en 2024.

Desde su llegada al banco, se involucró en la creación

y consolidación del consejo de DEI. “He sido no solo un integrante activo de la promoción de políticas incluyentes, sino que represento un modelo de apertura, mostrando que mi función como director de Asuntos Públicos puede conjugarse con una expresión pública y abierta de mi orientación y de mi identidad de género, sin que ello afecte mi desempeño, con lo que demuestro en los hechos un camino para derrumbar estereotipos”.

Los colaboradores de Santander pueden, si lo desean, indicar en su perfil su orientación y su identidad de género. Hasta ahora, el 14% de la plantilla se ha autoidentificado como parte de la comunidad LGBT+. Y el banco trabaja para ser el primero en incluir la opción de género no binario en todos sus sistemas.

La labor de la empresa, asegura Ávila, no es cambiar el modo de pensar de sus colaboradores, pero sí ser “implacable” contra cualquier tipo de discriminación.

ERIKA BAÑUELOS

VICEPRESIDENTA DE RECURSOS HUMANOS DE TELEPERFORMANCE MX

El camino laboral de Erika Bañuelos estuvo condicionado con estereotipos sobre su orientación sexual y lo que se esperaba de ella. Eso le hizo darse cuenta de que tener una ‘etiqueta’ LGBTQ+ era “una gran responsabilidad y oportunidad” para visibilizar a otras personas que no estaban en roles de liderazgo. “Viví dentro del clóset por más de un año y me di cuenta del des-

gaste que eso conlleva y de ahí [pasé a] convertirme en una líder que impulsa a la comunidad”, dice. Lo hace, además, desde una posición que puede influir en la alta dirección de la empresa para que se sume a iniciativas de diversidad, equidad e inclusión, enfocadas en temas LGBTQ+ .

Aunque el ambiente político es cambiante, señala que el compromiso corporativo en temas de DEI no se ha modificado. “Se busca la transformación de un tema de cumplimiento a diferenciador estratégico que siga aportando a la rentabilidad del negocio”, asegura Bañuelos, quien agrega que es necesario fomentar un liderazgo incluyente, sin importar tiempo en la posición ni opiniones personales y que las iniciativas de DEI no dependen solo de recursos humanos, sino que se integran a la alta dirección.

MIGUEL CAMPOS

LÍDER DE TECNOLOGÍA DIGITAL DE CARGILL DE MÉXICO

En sus primeros trabajos, Miguel Campos no hablaba de su orientación sexual. No es que esta fuera una barrera para su crecimiento, simplemente, no lo hacía. Pero cuando llegó a Cargill, en 2018, encontró un espacio que sintió seguro. “Ver a mi alrededor un ambiente que se prestaba para ser yo mismo y no sufrir discriminación me llevó a expresar abiertamente mi orientación sexual e integrarme a través del Comité Pride de Cargill como miembro activo de la comunidad LGBT+”, afirma el directivo, quien es, desde este año, Co-Chairman del capí-

tulo México. “Este entorno inclusivo y de apoyo ha sido fundamental en mi trayecto hasta mi posición actual”.

En su labor, Campos ha impulsado proyectos de modernización y digitalización y coordinado cambios de infraestructura en plantas de manufactura, además de estar trabajando en el roadmap digital 2030 para entregar más valor a los clientes.

“En mi opinión, la mejor estrategia para impulsar la diversidad y la inclusión dentro de las empresas es la constante comunicación interna desde los niveles de liderazgo hacia abajo. Los líderes deben ser visibles y comprometidos, y promover y practicar la inclusión de manera constante”, asegura. “Esta comunicación debe ser abierta y transparente, compartiendo objetivos, avances y desafíos, y celebrando los logros alcanzados”.

ARTURO

COLUNGA

ESPECIALISTA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS DE COLGATE-PALMOLIVE

“He sido una persona que ha sido discriminada, de igual manera, he sido esa persona que prefirió callar para evitar ser lastimada en la escuela, en un espacio de trabajo, en un círculo social y en un espacio público. Y sé que en pleno 2025 sigue sucediendo con personas de la comunidad LGBTIQ+”, dice Arturo Colunga. Su actual líder fue la primera persona que en 2020 se acercó a él para formar el Comité de DEI en Colgate-Palmolive. “No dudé en aceptar, sin imaginarme que podría convertirme en un referente para mi comunidad”. Desde entonces, se ha permitido vivir más abiertamente su identidad y su expresión, algo esencial, asegura, para su bienestar mental. También, ha ayudado a construir una comunidad más fuerte y unida al generar un entorno de apoyo donde otras personas pueden sentirse seguras y aceptadas. Ahora, además de liderar el Área de Comunicación y Relaciones Públicas de la compañía, es champion de DEI y consejero de la red de la comunidad LGBTQ+ de la empre-

sa. En esta labor, ha formado alianzas con otras compañías para el intercambio de prácticas y la participación en foros. Colunga destaca la importancia de ofrecer constante capacitación a todas las personas que forman parte de la empresa sobre temas de DEI, enfocados en eliminar prejuicios inconscientes y fomentar un entorno de respeto y comprensión mutuos. “Considero que hoy hay más compañías que se han sumado a buscar asesoría para el desarrollo de una estrategia integral. Sin embargo, no solo es cuestión de generar la estrategia, sino que es importante que realmente haya un compromiso y liderazgo visible, que permita asegurar que los líderes de la empresa estén comprometidos públicamente y que lideren con el ejemplo”.

CON LA INCERTIDUMBRE POR LOS FACTORES POLÍTICOS, TENDREMOS QUE CAMBIAR LA NARRATIVA PARA SEGUIR TRABAJANDO POR ESPACIOS SEGUROS E INCLUSIVOS.

FOTOS: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

MONTSE CORTÉS

REGIONAL MANAGER DE BOSTON SCIENTIFIC

AMontse Cortés le tocó vivir en el pasado discriminación por parte de jefes y directores. “Fui esa mujer que ganaba un 35% menos que mis compañeros gerentes tan solo por ser mujer”, dice. Vivir esa desigualdad le convenció de que si podía ayudar a fomentar un cambio, habría cada vez menos personas afectadas en su entorno. Eso la llevó a ser fundadora del capítulo PRIDE

3.5%

DE LAS VENTAS TOTALES DE LA EMPRESA SUPONE EL ÁREA QUE LIDERA CORTÉS, QUE EL AÑO PASADO LOGRÓ TRIPLICAR LAS VENTAS DEL TERRITORIO A SU CARGO EN COMPARACIÓN CON 2022.

[QUIERO] VER QUE LOS PUESTOS DIRECTIVOS SEAN IGUALMENTE OCUPADOS POR PROFESIONISTAS CON EXPERIENCIA Y CON GANAS DE HACER BIEN LAS COSAS, INDEPENDIENTEMENTE DE SU IDENTIDAD DE GÉNERO. TENGO LA VISIÓN DE UN MÉXICO DONDE DESPUNTE EL TALENTO DE LA COMUNIDAD TRANS CADA VEZ EN MÁS COMPAÑÍAS.

México, creado en 2020 junto a 17 colaboradores, que hoy han aumentado hasta 41. “He logrado ver un efecto dominó muy positivo al paso de los años”, asegura. “[A través de los grupos de afinidad] nos enriquecemos todos en ideologías, nos sentimos seguros y la creatividad e innovación se ven impulsados por existir un intercambio dentro de estos espacios”.

Hoy, como gerente regional de la división de Vascular Periférico, crea las estrategias comerciales que llevan las terapias endovasculares de la compañía a más de 3,500 pacientes al año en el Bajío y el sureste del país. El año pasado, triplicó la venta del territorio a su cargo en comparación con las cifras de 2022, lo que supone 3.5% de las ventas totales de la compañía. Además, dentro del grupo de afinidad de la empresa, una de sus responsabilidades más importantes es la propuesta de eventos y actividades educativas que sensibilicen a los participantes internos y externos en temas de diversidad, inclusión y equidad.

Cortés señala que en DEI hay que comenzar “desde el origen”, es decir, desde los procesos de selección. “Si seguimos buscando talento en los mismos lugares y de la misma forma que siempre nos tardaremos mucho más en llegar a donde queremos en términos de inclusión y diversidad”.

ADOLFO DÍAZ DE LEÓN

LÍDER DE EQUIDAD, DIVERSIDAD E INCLUSIÓN / DIRECTOR DE HOTEL DE MINOR HOTELS EUROPE & AMERICAS

Con los hoteles cerrados por la pandemia, el equipo de Minor Hotels se enfocó en mejorar las operaciones y encontró que necesitaba implementar acciones de DEI. “Se me encomendó desarrollar un programa de empleabilidad para comunidades diversas. En México, le dimos foco principal a la comunidad trans”, explica Adolfo Díaz de León. Así comprendió que, aun cuando la empresa era diversa y cumplía lineamientos internacionales, hacía falta capacitación y sensibilización

CUANDO PROPUSIERON EL PROYECTO, SENTÍ QUE ERA LO CORRECTO. YO SIEMPRE TENÍA MIEDO AL ESTAR CON MUCHA GENTE, AQUÍ ME SENTÍ ACEPTADO Y QUISE COMPARTIRLO. en Latinoamérica. Impulsó un plan que incluyó la elaboración de guías de inclusión y talleres. Su éxito llevó a que le asignaran más actividades para toda la región. Además de trabajar para obtener las certi caciones HRC, Díaz de León elaboró la guía de inclusión de personas trans adecuada a cada país. “Se han logrado contrataciones exitosas, como en el caso del NH Collection Mexico City Reforma o Avani Cancún”. Y la empresa abrió sus redes a la conversación LGBT+ con el programa All iNH. “En la encuesta de satisfacción interna, los resultados de DEI fueron cuatro puntos porcentuales más altos que los de Europa”.

IVÁN DOMÍNGUEZ

DIRECTOR EJECUTIVO DE INTELIGENCIA DE DATOS Y GOBIERNO DE RIESGO DE SCOTIABANK MÉXICO

Bajo el liderazgo de Iván Domínguez, un equipo de 64 personas desarrolla y resguarda políticas crediticias alineadas con los objetivos de Scotiabank México, dirigidas a fortalecer los portafolios de las líneas de negocio comercial y de menudeo. El directivo, que entró a la empresa en 2015 y desde el año pasado ocupa su puesto actual, gestiona y lidera el Comité de Riesgo y de Conducta, para asegurar el cumplimiento normativo y promover una cultura organizacional que prioriza la responsabilidad y la ética.

El año pasado, permitieron contener la creación de reservas crediticias por alrededor de 1,000 millones de

LAS EMPRESAS NO SOLO DEBEN SER EMPLEADORES INCLUSIVOS, SINO TAMBIÉN AGENTES DE CAMBIO SOCIAL QUE PROMUEVAN LA DIVERSIDAD DENTRO Y FUERA DE LA INSTITUCIÓN, LLEVÁNDOLO COMO

PARTE DE SU ADN PARA SER UN CATALIZADOR DEL DESARROLLO.

pesos, lo que impactó de manera directa la estrategia del banco para aumentar el Net Income After Taxes (NIAT).

Además, dentro del grupo de recursos de empleados, ha implementado campañas constantes de concientización, políticas y prácticas para sensibilizar a los colaboradores, como la creación del protocolo de personas trans y toolkit de Scotiabank dirigido a los casi 10,000 empleados de la compañía, así como el manual de comunicación inclusiva.

“No basta con el diseño e implementación de políticas y protocolos que promuevan la igualdad de oportunidades, es necesario trasladarlo a la rutina de los empleados a través de la capacitación constante para la eliminación de los sesgos inconscientes”, señala Domínguez.

Y asegura que la inclusión debe ser entendida como una guía transversal de la estrategia de la institución. “Un punto clave para el desarrollo es integrarlo como parte de los objetivos del negocio, asegurando que los líderes sean evaluados no solo por sus resultados financieros, sino también por su compromiso con la diversidad”, agrega.

FOTOS: CORTESÍA, JUANJO RODR Í GUEZ

MIGUEL ÁNGEL DUVERGÉ

VICEPRESIDENTE DE TALENTO Y CULTURA DE GRUPO PROEZA

Cuando Miguel Ángel Duvergé era pequeño, no ver a ningún ejecutivo LGBT+ en los espacios de trabajo le llevó a “un lugar muy oscuro”. Eso le inspiró, como adulto, a ser visible para que los niños y jóvenes de la comunidad puedan ver “que pueden ser felices y exitosos sin importar que sean diferentes”.

Duvergé llegó a Proeza en 2022 y, desde entonces, ha trabajado para hacer la empresa más diversa e inclusiva, con iniciativas como la mejora de la política de maternidad y paternidad, el diseño y la implementación del programa de bienestar Moments that Matters, el entrenamiento de todos los gerentes en DEI o la creación del primer grupo de mujeres en Metalsa, una de las liales de Proeza, del fue fue asesor. Consciente del impacto de la visibilidad, además de su posición en Proeza, da pláticas y es panelista en temas LGBT+ y de inclusión en general. “Soy consejero especializado en inclusión LGBT+ para Grupo BBVA. También soy consejero en Movimiento Congruencia, para la inclusión de personas con discapacidad, y en ExploraT, una asociación civil dedicada el apoyo comunitario a personas de la comunidad LGBTQI+ en Nuevo León”.

Para él, la mejor estrategia para impulsar los temas de DEI es hablar el mismo idioma que sus interlocutores y “hacerles ver que es un tema de negocios que va más allá de lo humano, es un tema de justicia social”.

HAY QUE CONTINUAR ENSEÑANDO, DE FORMA

TAL QUE EL TEMA DE DEI NO SEA UN TEMA, QUE NO SE HABLE DE ‘GRUPOS VULNERABLES’, SINO DE SERES HUMANOS.

IGNACIO ESTRELLA

GERENTE SENIOR DE ATRACCIÓN DE TALENTO DE GM FINANCIAL

Ignacio Estrella sostiene que los conceptos están evolucionando y pronto nos volveremos más familiares no solo con DEI, sino también con Interseccionalidad y Talento.

“Creo que, en corto plazo, seguiremos midiendo la diversidad por pilares como género, LGBTQ+, inclusión de personas con discapacidad, cultura y etnia, pero a medida que vayan evolucionando las empresas, estos conceptos se irán transformando hacia comunidad, diversi cación y empatía”, opina este directivo que creció en una ciudad con un ambiente muy conservador, en la que nunca vio a líderes de recursos humanos abiertamente gays o lesbianas. “Al dar un paso hacia ser líder, me propuse a mí mismo ser esa representación que no había visto, el poder mostrarles a otros el que se puede ser parte de un comité ejecutivo y ser un hombre gay abierto y visible”, dice el también líder del ERG Pride en México.

Como líder de atracción de talento para las operaciones internacionales que incluyen a México, Colombia, Chile, Perú, Brasil, Europa y China, su rol garantiza que en todos los mercados se ejecuten prácticas de DEI y que los procesos de reclutamiento sean justos y libres de discriminación. “Mi rol impacta por medio de la visibilidad y garantizar que los procesos de selección sean diversos, equitativos e inclusivos; junto con mi equipo buscamos contactar a futuros empleados/as para que conozcan que GM Financial es una empresa con un ambiente seguro para ser tú mismo/a”.

GERARDO GAMBOA

HEAD DE CULTURA CORPORATIVA Y RSE DE EDENRED MÉXICO

Cuando Gerardo Gamboa entró a Edenred México, en 2017, la empresa no tenía una estrategia global de DEI. Fue él quien, un año después, la diseñó e implementó para México de forma adicional a sus responsabilidades. Hace dos años, la compañía decidió implementar una estrategia tomando como referencia a la filial de México, que además fue la primera del grupo en apoyar y documentar la transición de género de un colaborador sin afectar su antigüedad u otros temas administrativos.

Hasta 2024, además, el alcance de su puesto era local, pero este año su posición se regionalizó para brindar servicio y asesoría al resto de países de Latinoamérica donde Edenred tiene presencia, que son Argentina, Perú, Chile, Colombia, Uruguay y Venezuela.

En su opinión, en general, aún es necesario en muchas empresas asignar personal y presupuesto específico para las estrategias de DEI, además de ayudar a otras compañías a construir sus propias iniciativas al compartir buenas prácticas. “Muchas empresas pequeñas están empezando desde cero y requieren ideas y recomendaciones quizá con cero presupuesto. Es posible, así empezamos nosotros”, dice.

Gamboa no tuvo referentes corporativos de la comunidad LGBTQ+ cuando inició su trayectoria profesional, por eso busca serlo para otras generaciones.

“Considero que las nuevas generaciones serán una variable importante en la ecuación debido a que crecieron en un entorno más inclusivo, equitativo y diverso. Estas generaciones que se están integrando a las empresas serán, dentro de muy poco, esos líderes que deberán darle seguimiento a las estrategias y continuar el legado siendo agentes de cambio dentro de las organizaciones”, dice.

NO SOLO SER OBSERVADOR O AGENTE PASIVO. SIEMPRE QUISE CONTRIBUIR EMPEZANDO POR SER VISIBLE SIN IMPORTAR EL QUÉ DIRÁN. QUIERO SER UN AGENTE DE CAMBIO.

EZEQUIEL GIL HUERTA

AVP DE ASUNTOS PÚBLICOS DE AT&T MÉXICO

Los próximos años serán, en opinión de Ezequiel Gil Huerta, desa antes en términos de inclusión, equidad y diversidad. El nuevo Assistant Vice President de Asuntos Públicos de AT&T (se incorporó en mayo, tras ocupar la gerencia de Asuntos Públicos de Uber, posición con la que fue evaluado para este especial), señala que “estamos viendo un crecimiento preocupante” de movimientos que buscan retroceder en derechos que han costado décadas de lucha.

“Estamos viendo que la comunidad LGBTQ+, las mujeres y otros grupos marginados enfrentan nuevas amenazas en forma de legislaciones restrictivas, discursos de odio y la normalización de la discriminación”, sostiene. “Cada uno tiene la responsabilidad de resistir y actuar. Las empresas, los gobiernos y la sociedad civil deben asumir un papel activo en la defensa de la diversidad”.

Gil Huerta ha estado enfocado en gestionar un entorno regulatorio complejo en Uber y sabe lo que es fortalecer alianzas estratégicas con gobiernos, además de otros actores, para el crecimiento de la empresa.

Es consciente del poder de la visibilidad. Como colíder del ERG Pride en la compañía de movilidad, desarrolló iniciativas para fortalecer la inclusión que, además, se alineasen con la estrategia de Asuntos Públicos. “Con estas acciones se generan un impacto

dentro de la empresa”, a rma. Además, impulsó el diseño y nanciamiento para la fase 1 del Trans Earner Project, en alianza con Flux, para crear oportunidades de ingresos para personas trans en Uber y Uber Eats.

Para tener una sociedad y empresas más diversas e incluyentes, el directivo a rma que aún es necesario pasar de la intención a la acción con medidas concretas y sostenibles, que incluyan políticas claras y aplicables, desarrollo y representación a través de mentorías y promoción de per les diversos en posiciones estratégicas, así como la medición del impacto de estas acciones; educación continua y alianzas con la comunidad.

LA INCLUSIÓN NO ES SOLO ‘LO CORRECTO’, ES UNA VENTAJA COMPETITIVA: EQUIPOS DIVERSOS SON MÁS INNOVADORES, PRODUCTIVOS Y REFLEJAN MEJOR LA SOCIEDAD EN LA QUE OPERAN.

ITZIAR GÓMEZ JIMÉNEZ

CEO DE PLASMAR

Desde que inició su carrera, Itziar Gómez notó que muchas personas LGBTQ+ ocultaban su identidad por miedo a represalias o estancamiento.

“Viví mucha discriminación en la preparatoria. Decidí que mi liderazgo debía estar basado en la autenticidad y en abrir camino”, explica esta directiva con más de 20 años de experiencia en relaciones públicas, relaciones internacionales, marketing y comunicación, antes de convertirse en socia fundadora de la agencia de comunicación Plasmar, en 2022. Entendió que la autenticidad es una de las herramientas más poderosas del liderazgo. “Durante años, pensé que debía adaptarme a ciertos moldes para avanzar, pero me di cuenta de que mi perspectiva y mi experiencia como mujer lesbiana en el mundo corporativo eran un valor, no una desventaja”, asegura. En su opinión, es fundamental que las empresas adopten medidas concretas que vayan más allá de la sensibilización, como capacitación en sesgos inconscientes y liderazgo inclusivo, contratación y promoción con enfoque de diversidad, bene cios equitativos que incluyan a personas trans o protocolos contra la discriminación y el acoso, y la creación y el fortalecimiento de grupos de a nidad. “Mi visión es que la diversidad deje de ser un tema a discutir en entornos políticos y que esté integrada de manera natural en la cultura corporativa. Espero ver más líderes abiertamente LGBTQ+, mujeres y personas de grupos históricamente excluidos en posiciones de toma de decisión”, asegura.

MARIANA GONZÁLEZ

El compromiso de Mariana González es evidente tanto al interior como al exterior de su empresa. En su posición como Partner del Área de Patentes de Basham, ha enfocado sus esfuerzos en implementar estrategias que no solo fortalezcan la posición de la firma en el mercado, sino que ofrezcan un valor tangible a sus clientes. Entre sus logros más recientes destaca la atracción de nuevos clientes tanto en México como en el extranjero, lo que ha diversificado y consolidado su cartera.

SOY VISIBLEMENTE UNA PERSONA DIVERSA DENTRO DE LA FIRMA, Y USO ESTA POSICIÓN PARA PROMOVER LA VISIBILIDAD Y CREAR UN ESPACIO DONDE TODXS PUEDAN SENTIRSE LIBRES.

Asimismo, González ha liderado iniciativas para optimizar la eficiencia de los procesos administrativos internos, lo que ha derivado en un manejo más ágil y efectivo de los asuntos relacionados con propiedad intelectual.

Hacia el interior de la firma, es parte del liderazgo del Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión, que impacta el entorno y la industria promoviendo un espacio laboral que celebre la diversidad y garantice el respeto y la equidad. Desde este comité, González ha buscado generar un cambio significativo en la cultura organizacional, asegurándose de que todas las personas se sientan valoradas y representadas.

La ejecutiva promovió la implementación de la primera encuesta interna para medir la satisfacción en temas de diversidad e inclusión, bajo la premisa de que lo que no se mide no se puede cambiar, lo que ha permitido identificar áreas de mejora y diseñar estrategias más efectivas. Y otra de las iniciativas en las que trabaja consiste en la implementación de la versión 2.0 del Manual de Inclusión de Personas Trans de HRC, como una herramienta para fortalecer sus prácticas y garantizar un entorno plenamente inclusivo.

PARTNER

BASHAM, RINGE Y CORREA

FOTOS: CORTESÍA, RAFAEL ARRIAGA

DAVID GONZÁLEZ

NATAL

SOCIO Y DIRECTOR GENERAL LATAM NORTE DE LLYC

David González asumió en 2022 el cargo de director general de la Región Norte de América Latina de LLYC, que abarca México, Panamá y República Dominicana, con el objetivo de impulsar el crecimiento de los ingresos, incrementar la visibilidad de la firma y fortalecer los equipos en estos mercados clave. Para 2024, esta responsabilidad se amplió con la incorporación de Colombia, consolidando la operación regional, y ahora, en 2025, se suma Ecuador.

Durante 2024, fue líder de procesos clave como la integración de BESO by LLYC en México, agencia de marketing digital adquirida a finales de 2021, y de Dattis by LLYC en Colombia, una de las firmas de comunicación más destacadas de ese país.

Ese mismo año, fue responsable global del proyecto Free The Voices, una iniciativa innovadora que refleja el compromiso de LLYC con la inclusión y la

MI IMPACTO EN LA INCLUSIÓN LGBT+ DENTRO DE LA EMPRESA Y LA INDUSTRIA COMIENZA CON EL EJEMPLO PERSONAL, PORQUE CREO FIRMEMENTE QUE EL CAMBIO INICIA DESDE UNO MISMO.

tecnología. Este proyecto, el primer banco de voces sintéticas diversas basado en deep learning, recopiló más de 1,200 voces de personas del colectivo LGBTIQ+ en 12 países. Free The Voices no solo busca reducir sesgos en el ecosistema digital, sino también dar visibilidad a la diversidad de voces. Hasta el momento, ha generado más de 650 impactos en medios, alcanzado a más de 2.42 millones de personas y producido más de 15,000 audios personalizados.

Sumado a esto, en su calidad de socio ha liderado proyectos globales como el de ventas y, desde hace tres años, se ocupa, junto con un equipo de voluntarios, de hacer realidad los proyectos emblemáticos de Pride de la compañía y los de la Fundación José Antonio Llorente.

Como líder del Comité de Diversidad LATAM Norte, ha trabajado para construir un entorno en el que la diversidad y la inclusión no solo sean valores declarados, sino prácticas cotidianas.

LUIS ENRIQUE GUTIÉRREZ

GERENTE DE VENTAS DIGITALES DE BANAMEX

Como parte de la Red de Orgullo Banamex, a Luis Enrique Gutiérrez le gusta impulsar que cada persona pueda desarrollarse en la empresa sin importar su orientación sexual, identidad, raza, género, o cualquier tema que no tenga que ver con asuntos laborales. En su área dentro del banco, es responsable de monitorear el correcto funcionamiento de los canales

LUIS ABRAHAM HERNÁNDEZ

DIRECTOR SENIOR DE CADENA DE SUMINISTRO DE P&G MÉXICO

Luis Abraham Hernández está convencido de que las diferencias enriquecen a su organización. Bajo esta premisa, demuestra que P&G es un lugar donde se puede crecer en un espacio seguro. Con su participación, en la empresa se está diseñando la segunda versión del programa de aceleración LGBTQ que ha impactado a más de 8,600 empleados. Esta

digitales para las ventas que puedan generarse, escalar oportunamente las incidencias y la resolución y atención de las ya generadas para no afectar las metas anuales de cada producto.

Además, es responsable de los canales digitales donde el cliente puede obtener un producto, así como del monitoreo diario de las ventas en esos canales y de la implementación de ofertas.

SOY CO-CHAIR Y ME ENCANTA ESCUCHAR, ORIENTAR Y DIRIGIR A LA RED PARA CREAR INICIATIVAS QUE VISIBILICEN Y AYUDEN A QUE TODXS TENGAMOS UN ESPACIO SEGURO PARA TRABAJAR.

LA ENERGÍA SE ENFOCA EN DESARROLLARSE Y NO EN ESCONDERSE.

segunda fase pretende incorporar tecnología para medir tendencia de progreso, simplificación de ejecución y traer programas ya ejecutados que han sido exitosos. Hernández busca desarrollar espacios seguros donde las personas puedan ser la mejor versión de ellas mismas y se asegura de que los programas sean efectivos para toda la población LGBT, sin importar el nivel en la compañía, en donde crea entrenamientos y programas que puedan ser ejecutados por las diferentes plantas para acelerar el progreso. En su posición, es responsable de la cadena de suministro de la firma, en donde lleva a cabo la planeación del volumen de venta para todos los clientes y canales del país, aunado a sincronizar las necesidades de mercado con la planeación de producción en las plantas. Para él, es importante su puesto, donde existe la creación de valor a través del diseño de planes colaborativos con los clientes obteniendo eficiencias logísticas y de costo.

FOTOS:

JOEL HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ

GERENTE DE AUDITORÍA SENIOR DE CITI MÉXICO

Como punto de partida, Joel Hernández siempre ha sido vocal y abierto respecto a su orientación, tanto con los equipos que ha dirigido como con los jefes que ha tenido. Esto, afirma, además de darle visibilidad a la comunidad en el día a día, abre la comunicación y la reflexión de quienes le rodean en el ambiente laboral.

De manera más puntual, desde 2023 participa en el Comité de la Red LGBT de Citi, que es un equipo que planea, coordina e implementa diversas actividades dirigidas a la comunidad LGBTQ+ en el banco y, en junio de 2024, fue elegido copresidente de dicho comité. Desde entonces, ha coordinado al equipo que conforma el comité y participado en diferentes foros y actividades relacionadas, las cuales son adicionales a su trabajo de auditor, por lo que comunicar a sus jefes lo importante que es participar en ello, así como su apoyo, ha sido clave para ejercer su función de copresidente.

Las responsabilidades de Hernández dentro de la compañía incluyen la dirección de un

equipo de auditoría que revisa los procesos de Recursos Humanos y Servicios Empresariales de Citi en Latinoamérica, incluyendo México. Además de eso, el equipo que lidera da servicio a otras direcciones de auditoría para desarrollar extracciones y análisis de datos, así como automatizaciones que dan soporte a las conclusiones de auditorías a nivel local y regional.

ERICK JARAMILLO

HEAD OF OPS DEFENSE TEAM DE NU MÉXICO

Erick Jaramillo lidera el segundo equipo más grande de Nu México, con 76 personas a su cargo. Desde su rol, se enfoca en construir equipos diversos y fuertes, donde cada integrante pueda desarrollarse plenamente. Este enfoque, afirma, no solo ha fortalecido la cohesión y el rendimiento del equipo, reflejado en el puntaje más alto en satisfacción de toda la compañía durante 2024, incluyendo operaciones globales, sino que ha transformado la forma de trabajar y colaborar. Además, Nu pasó de un 22% de colaboradores sintiéndose cómodos revelando su identidad de género en 2023, a un 28% en 2024. Esto, dice Jaramillo, inspira a la industria al demostrar cómo los valores de diversidad e inclusión pueden traducirse en mejores resultados operativos y en un entorno de trabajo seguro y enriquecedor para todas las personas.

Uno de los pilares que le mueven es garantizar que todas las oportunidades en su equipo sean distribuidas de manera justa, “sin importar quién seas o de dónde vengas”. Para ello, ha creado un espacio seguro donde las conversaciones sobre diversidad no solo están permitidas, sino que son parte de la rutina. Además, ha liderado NuPride México, el grupo de afinidad LGBT+ de Nu.

REPRESENTÉ AL COMITÉ DE LA RED LGBTQ+ EN LAS MARCHAS DEL ORGULLO EN GUADALAJARA Y CIUDAD DE MÉXICO, Y EN EL TIMBRAZO QUE INAUGURA EL MES DEL ORGULLO EN LA BOLSA MEXICANA DE VALORES.

FOTOS: CORTESÍA

DIEGO JIMÉNEZ

SENIOR DIRECTOR MANUFACTURING SNACKING MEXICO DE KELLANOVA

El compromiso de Diego Jiménez se centra en fortalecer la colaboración global, fomentar la innovación y asegurar que las mejores prácticas se implementen en todas las áreas de la cadena de suministro. Como líder de Supply Chain, comparte conocimientos con el equipo global, e impulsa iniciativas que promueven la diversidad, la equidad y la inclusión. Dirigió el foro interno ‘La familia que escogemos’ para celebrar el Orgullo dentro de la compañía, promoviendo la diversidad y la inclusión en el entorno laboral y fue representante de Latinoamérica en el foro global de celebración del Pride, contribuyendo a la visibilidad de la comunidad LGBTQ+ a nivel mundial. Asimismo, ha impartido conferencias en diversas plantas de Latinoamérica, siendo pionero en la difusión de temas sobre diversidad, equidad e inclusión, y creando conciencia en las distintas poblaciones de la región. También lideró la creación del video del Orgullo Gay en Supply Chain LATAM, destacando “la importancia de ser auténticos y de poder ser nosotros mismos al 100% en cualquier posición dentro de la compañía”.

Dentro de su rol, Jiménez desarrolla proyectos de alto impacto para el crecimiento de la organización, alineados con la estrategia del negocio y del mercado junto con las capacidades de manufactura y la cadena de suministro, implementando nuevas tecnologías de producción.

CRISTINA MARTÍNEZ CORDERO

VICEPRESIDENTA ADJUNTA DE TRANSFORMACIÓN Y ATENCIÓN A CLIENTES DE AT&T MÉXICO

Al inicio, cuando empezó su carrera, Cristina martínez no tenía modelos a seguir ni líderes que se identi caran abiertamente como parte de la comunidad LGBTQ+, es decir, no tenía líderes en los que pudiera verse re ejada. Ahora, ya en una posición de liderazgo, le enorgullece poder ser una representante de la comunidad.

Más allá de un modelo a seguir, en AT&T México busca ser un ejemplo de que las posiciones de liderazgo también están abiertas para las personas de la comunidad LGBTQ+ y esta visibilidad es sumamente importante para comenzar a generar cambios positivos dentro del entorno laboral.

El trabajo de Martínez en la empresa de telecomunicaciones se enfoca, además, en mantener altos estándares de calidad en las interacciones con clientes y mejorar continuamente los canales que usan al momento de ponerse en contacto con el equipo de atención a clientes. A través de la agenda digital, busca implementar constantemente nuevas tecnologías intuitivas para asistir en procesos de automatización.

Como vicepresidenta adjunta de Transformación y Atención a Clientes, es responsable de conseguir la excelencia operativa en atención a clientes liderando los canales digitales, BackO ce, soporte técnico, atención en redes sociales y telefónica para consumidores masivos y empresariales. SOY ACTIVO EN LINKEDIN COMPARTIENDO REFLEXIONES Y CONTENIDOS SOBRE

CECILIA MEDINA

DIRECTORA DE IT PARA DIGITAL BUSINESS

SERVICES AMERICAS DE BRITISH AMERICAN TOBACCO

Desde hace varios años, Cecilia Medina ha tenido la oportunidad de iniciar un cambio para hacer a la comunidad LGBT+ visible dentro y fuera de la empresa, y para generar conciencia de la importancia de la diversidad en el ambiente laboral. Es cofundadora del grupo de empleados LGBT+ de BAT en México, América Central, Caribe y Canadá, y líder de diversidad en México, América Central y Caribe. Ha dedicado una gran parte de su carrera a crear una mejor cultura organizacional en la cual la diversidad sea uno de los pilares principales. Gracias

UN IMPACTO GRANDE ES HABLAR EN REPRESENTACIÓN DE LA COMUNIDAD EN FOROS GERENCIALES PARA ASEGURAR QUE NUESTRAS REALIDADES SON CONSIDERADAS EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA.

a este involucramiento, la empresa se convirtió en una de las primeras en participar en Pride Connection en Monterrey, así que también logró que BAT México fuera una de las primeras empresas del grupo en participar abiertamente en una Marcha del Orgullo.

Actualmente, es consejera del grupo de Diversidad e Inclusión del hub de tecnología, además de estar involucrada activamente en la revisión de políticas para asegurar que sean inclusivas para la comunidad LGBT+. Asimismo, participa en activaciones sobre diversidad y en mesas de opinión en la empresa para mejorar prácticas.

En la compañía, Medina reporta a la cabeza global de Estrategia de Sistemas, toda vez que su puesto consiste en definir estrategias de sistemas globales para el área de operaciones y mercadotecnia. Sin embargo, en México también funge como directora del hub de tecnología y es su secretaria del consejo de administración

CHEMA PALOMO

VICEPRESIDENTE DE GESTIÓN DE TALENTO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LATAM DE PEPSICO ALIMENTOS LATAM

El propósito de Chema Palomo al tener un puesto de liderazgo es ser una voz visible y comprometida que inspire para desafiar estereotipos y construya un entorno donde el respeto y la equidad trasciendan y se conviertan en valores fundamentales para ser auténticas ventajas competitivas en la empresa. Este camino lo recorre participando en iniciativas internas que impulsan la inclusión de la comunidad LGBT+ y sus aliados. Desde su posición, utiliza cada oportunidad para abrir conversaciones significativas, liderar foros de sensibilización y crear un espacio donde las diferencias sean reconocidas como fortaleza. El compromiso de Palomo va más allá de las acciones puntuales, pues considera que se trata de transformar la inclusión LGBT+ en un pilar que enriquezca profundamente la cultura

organizacional y, por ello, aspira a dejar un legado en el que la diversidad no solo fomente un ambiente más humano y abierto, sino que también eleve la competitividad de la empresa.

Desde su rol en PepsiCo Latam, tiene la misión de atraer, desarrollar y retener al mejor talento, para lo que se asegura que cada persona dentro de la organización tenga la oportunidad de crecer, innovar y aportar su autenticidad. Así, diseña estrategias que no solo responden a las necesidades del negocio, sino que también reflejan su cultura de inclusión y equidad. En México, el impacto se traduce en iniciativas que potencian a los colaboradores, desde programas de upskilling y reskilling que los preparan para los retos del futuro hasta la implementación de políticas de diversidad que garantizan un ambiente seguro y equitativo para todos.

CUANDO LAS

SALHUA PÉREZ KURI

La importancia del cargo de Salhua Pérez radica en su experiencia internacional en el sector de consumo, con un enfoque en ventas, marketing, desarrollo de proyectos, innovación y nuevos negocios. Su puesto es clave. Su liderazgo en ventas, relaciones públicas y planificación de eventos refuerza la importancia del canal de Food Service.

En Mars, lleva alrededor de un año y, aunque no ha sido parte de campañas internas, busca generar un impacto positivo en la inclusión LGBT+ a través de su participación en el ARG PRIDE (Capítulo de Asociados) de Mars, donde contribuye de manera significativa a estos esfuerzos y a ser una voz activa en la promoción de la inclusión. Su compromiso se refleja en actividades como eventos y paneles, dentro y fuera de la empresa, promoviendo una cultura inclusiva y compartiendo mejores prácticas con otras compañías.

Con ello, busca contribuir a un entorno inclusivo y diverso, porque parte de la filosofía corporativa en Mars implica valorar las diferencias para que cada persona alcance su máximo potencial, que sea escuchada y, justo, se sienta valorada.

TEAM LEADER FOOD SERVICE DE MARS MÉXICO

FOTOS: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA, CORTES ÍA

FABIANA PORTA

VICEPRESIDENTA Y DIRECTORA

GENERAL DE POSPAGO Y MARCA DE AT&T MÉXICO

Desde 2023, Fabiana Porta ocupa su cargo, a través del cual logró un aumento del 7% en la base de usuarios y triplicó las adiciones netas en dicho segmento. Anteriormente, se desempeñó como directora general de Negocios de Música de Apple México, además de dirigir estrategias para Snapchat, Spotify y Televisa, siendo experta en aumentar el posicionamiento de marca, impulsar la transformación digital y generar campañas multiplataforma.

Desde cualquier posición, Porta ha sido una promotora activa de la diversidad y la inclusión, ya sea inspirando a los colaboradores de AT&T México a través de sus programas o de manera externa sensibilizando acerca de la importancia de realizar acciones que promuevan la inclusión y la diversidad.

Desde 2023, es también sponsor oficial de la red AT&T Alianza LGBT, uno de los Employee Networks de AT&T México, que busca promover una cultura de equidad e inclusión, así como la creación de espacios seguros para el personal.

En este rol, Porta ha liderado iniciativas para crear un entorno laboral seguro e inclusivo, promoviendo la creación de programas de mentoría y capacitación. También participa en campañas internas que refuerzan el respeto y la igualdad como valores esenciales de la compañía, como la Marcha Virtual del Orgullo LGBT+, una sesión abierta para todo el personal donde se celebra la diversidad en un entorno inclusivo y de apoyo, tal como deben ser los espacios de trabajo, esos donde “no dejemos una parte de nosotros en el clóset, sino que podamos trabajar completos, diariamente, con todo lo que somos”, señala.

ALLAN RAMÍREZ

El rol de Allan Ramírez en la empresa, como parte del comité directivo de vacunas, es clave para que, cada año, más de seis millones de bebés y mujeres embarazadas en Latinoamérica puedan estar saludables y mitigar brotes de enfermedades a través de la vacunación, evitando hospitalizaciones e, incluso, muertes prevenibles. Para lograrlo, trabaja en alianza con los gobiernos de 31 países, ofreciendo soluciones innovadoras que modernizan y garantizan la equidad en los esquemas de vacunación.

Hacia el interior de la firma, Ramírez desarrolló la estrategia 2025+ a tres años bajo un equipo colaborativo con roles ad hoc (Sponsor/ líder/colíder) por ERG (Employee Resource Groups), integrando a más de 70 ‘sanofianos’ y ‘sanofianas’ dedicados de forma volun-

taria a la transformación y la evolución de DEI en Sanofi México, aunado a la integración de Sanofi por primera vez a la marcha Pride México los últimos dos años y este será el tercero.

Asimismo, el ejecutivo promueve la interseccionalidad entre cinco ERG definidos: Género, Discapacidad, LGBTQ+, Cultura y Orígenes, Generaciones, donde acelera la equidad en términos de la concientización tanto interna como externa, presupuesto y tiempo del equipo para garantizar una estrategia sostenible en el largo plazo y activa durante los 12 meses del año que permita posicionar estos cinco pilares.

Ramírez tiene el firme propósito de posicionar a México como uno de los países clave a nivel internacional en Diversidad e Inclusión, logrando la primera visita de Raj Verma (Chief de Diversidad Global de Sanofi), con lo cual consolida a México en la materia.

LATAM VACCINES FRANCHISE HEAD DE SANOFI

GISELLE ROMÁN

LÍDER DEL ÁREA DE SALUD POBLACIONAL Y ALIANZAS DE NOVARTIS

Como colíder del ERG Pride en Novartis México desde hace dos años, Giselle Román ha trabajado para impulsar una cultura de inclusión, diversidad y equidad tanto dentro como fuera de la organización. Estos esfuerzos han transformado la forma en que se aborda la inclusión LGBT+, generando un impacto tangible en los colaboradores, aliados y el entorno externo.

Su participación ha permitido una transformación en la cultural interna, pues han avanzado en la educación y sensibilización a través de la implementación de programas de formación que abarcan desde conceptos básicos sobre la comunidad LGBT+ hasta temas más complejos, como los sesgos inconscientes, su impacto en el entorno laboral y cómo manejarlos, así como un protocolo de atención integral para personas transgénero y un programa para formar y certificar aliados de la comunidad, enfocado en el uso del lenguaje inclusivo y la participación en iniciativas.

En su puesto, la principal responsabilidad de Román es contribuir a la transformación del ecosistema de salud en el país. Su enfoque no se limita a proporcionar tratamientos innovadores para enfermedades específicas, sino a trabajar de la mano con instituciones de salud y organizaciones relacionadas con el bienestar social para diseñar modelos de salud que beneficien a las comunidades mexicanas.

VÍCTOR ROMERO LEÓN

GERENTE SR REGIONAL DE VENTAS DE PEPSICO ALIMENTOS MÉXICO

La posición de Víctor Romero está enfocada en asegurar la venta, participación de mercado, ejecución de iniciativas y temporalidades en todas las tiendas de conveniencia y farmacias del norte de México, a través de más de 600 personas en su estructura. No por nada, en el poco tiempo que lleva en este rol ha logrado cerrar el primer mes del año en primer lugar

nacional en venta en crecimiento interanual, ganando participación de mercado en la categoría de galletas y nueces y semillas.

Respecto de su labor en pro de la comunidad, Romero lleva a cabo, junto con su equipo, el impulso para contar con ambientes seguros a través de pláticas, programas sobre sesgos inconscientes y participación de equipos en voluntariados especiales para la comunidad LGBT+, murales de diversidad y contratación de personal LGBT, impactando a una fuerza laboral de más 600 personas y sus familias.

Desde 2018, Romero está dentro del grupo EQUAL, el programa mediante el cual PepsiCo brinda a la comunidad LGBTTTIQ+ un espacio laboral seguro e incluyente. Ha participado en videos corporativos donde cuenta su historia dentro de la compañía siendo un ejecutivo abiertamente gay y lo que es trabajar en una empresa incluyente. Asimismo, participa en programas de mentoría donde brinda apoyo a ejecutivos más jóvenes para implementar proyectos LGBT dentro de PepsiCo, aunado a cómo desarrollarse profesionalmente dentro de la empresa siendo personas de la comunidad. HE PARTICIPADO EN FERIAS DE RECLUTAMIENTO LGBT+ PARA ATRAER TALENTO DE LA COMUNIDAD A PEPSICO, ENTRE OTROS EVENTOS DE GENTE IMPACTANDO NO SOLO AL NORTE, SINO A TODO VENTAS DE MÉXICO.

LUIS RONCES

GERENTE DE COMUNICACIÓN DE GOOGLE

Como líder de Pride@Google, Luis Ronces da visibilidad a las necesidades e inquietudes de la comunidad LGBTQ+ dentro de la empresa, impulsando la creación de un espacio seguro e inclusivo. Su permanente involucramiento en el Comité de Diversidad de Google México le permite influir en las estrategias de diversidad e inclusión a nivel general, asegurando que la perspectiva LGBTQ+ sea considerada siempre al interior de la compañía.

Todo esto, gracias a que organiza eventos como la Academia Drag de YouTube y Campinclusión, que no solo benefician a la comunidad LGBTQ+ externa, sino que también crean un sentido de comunidad y pertenencia dentro de Google.

El ejecutivo también impulsó la apertura de la Biblioteca Diversa para proporcionar recursos e información valiosa para la comunidad, fomentando la educación y el entendimiento, toda vez que su contacto directo con líderes de Google le permite influir en las políticas y prácticas de la empresa a favor de la comunidad.

Como gerente de Comunicación, Ronces está dedicado a promover y proteger la reputación de Google desde una perspectiva del producto. Está a cargo del lanzamiento de productos y funciones en la región, así como del diseño de una estrategia anual para lograr sus objetivos a través de las narrativas de los productos y el posicionamiento de la tecnológica en el panorama mediático nacional.

SEBASTIÁN RUEDA RODELO

GERENTE DE IMPLEMENTACIÓN DE IBERDROLA MÉXICO

Sebastián Rueda es el encargado del proceso de implementación de la totalidad de clientes en la Dirección Comercial de la firma española en México. El equipo se compone de tres coordinaciones: Gestión de Clientes, compuesta por los gestores de proyecto que tienen asignados todos los contratos cerrados por ventas para lograr suministrarles energía eléctrica; Suministro y Soporte, que consiste en el soporte administrativo y regulatorio al equipo; y Medición e Incidencias, que da soporte técnico para la ejecución de obras y adecuaciones que lleven a todos los clientes al cumplimiento y seguimiento a fallas.

Dentro de la organización y a favor de la comunidad, Rueda le comparte al equipo mensajes constantes de diversidad, equidad e inclusión, impulsando la integra-

SOY UNA DE LAS PERSONAS CON MAYOR RANGO PERTENECIENTE

A LA COMUNIDAD LGBT+ DENTRO DE LA COMPAÑÍA Y LA ÚNICA DE LA QUE TENGA CONOCIMIENTO EN ESTE RANGO DENTRO DE EQUIPOS MÁS ESPECIALIZADOS

CENTRADOS EN OPERACIÓN, EN MI

CASO, ENFOCADO A IMPLEMENTACIÓN COMERCIAL.

ción de las personas, con lo que brinda visibilidad. De este modo, el ejecutivo establece conversaciones directas y de confianza con el equipo de DEI, cuestionando las métricas y los objetivos que están plasmados dentro de la organización. Ha participación en la 9a edición del Summit de Pride Connection México 2024 en el panel ‘La estrategia de DEI como motor de competitividad’, así como en la feria Comunidades de Iberdrola México.

ERIC SANTAMARÍA

TOLEDO

LEAD CONTRACT MANAGEMENT & CO-CHAIR OF MEXICO LGBTQ+ KIN DE KYNDRYL

Eric Santamaría afirma que, cuando las personas están en un entorno seguro, no tienen que preocuparse por ser juzgadas, lo que permite que se enfoquen más en sus objetivos, su crecimiento y su desarrollo profesional, contribuyendo a tener equipos más diversos.

En marzo de 2024, lideró un workshop colaborativo entre tres colectivos: LGBTQ+, Mujeres y Personas con Discapacidad. De ahí surgió la Semana de la Diversidad de Kyndryl, que consiste en tres días de charlas con líderes internos y expertos externos, sesiones sobre liderazgo transformador, salud emocional e historia del movimiento LGBTQ+ en México. Más de 220 personas participaron.

En junio de ese año, representó a la empresa como panelista en un evento de SwissRe, hablando sobre el rol de las personas aliadas dentro del movimiento LGBTQ+.

A través de su participación activa, el índice de Empatía e Inclusión de Kyndryl alcanzó un 85.1%, superando por 4.1 puntos el promedio de la industria. El 90% del personal se siente respetado y el 86% considera que puede expresarse tal como es. Y, desde su posición, Santamaría ha tenido grandes iniciativas al respecto, como un newsletter trimestral que, más allá de informar, educa.

ME PARECE QUE

EL PRINCIPAL IMPACTO ES PODER DAR EL EJEMPLO DE QUE EN CUALQUIER TIPO DE INDUSTRIA SE PUEDE CONTAR CON LÍDERES DIVERSOS.

JAY SETHI

SENIOR SVP DE MERCADOTECNIA E INNOVACIÓN DE DIAGEO MÉXICO

Jay Sethi lidera la estrategia comercial y de innovación de una de las compañías más influyentes de su industria, desde donde impulsa un compromiso con la inclusión de la comunidad LGBTQ+.

Su motivación proviene de la inspiración que encontró en la fortaleza, la resiliencia y la autenticidad de la comunidad LGBT+. Entendió que su voz y su posición podían ser un motor de cambio, por lo que decidió ser un defensor de la diversidad, la inclusión y la equidad, y que ese compromiso se traduzca en acciones concretas, integrando la inclusión de forma continua en la cultura organizacional.

Sethi se asegura de que las campañas de Diageo incluyan talento real de la comunidad, como modelos y fotógrafos, y, gracias a su trabajo, la firma obtuvo por primera vez la certificación ‘Mejores lugares para trabajar por la equidad LGBT’, y se sumó a iniciativas globales como Open for Business y los Estándares de Conducta para Empresas LGBTI de la ONU. Además, impulsa alianzas con espacios de expresión, como Dragaret.

ALMA SKINFILL

DIRECTORA REGIONAL DE CULTURA, TALENTO & INCLUSIÓN DE IPG MEDIABRANDS

Para Alma Skinfill, su rol implica identificar el potencial único de cada colaborador y construir ambientes que lo impulsen. Fue por ello que empezó ‘Inclusion Matters’, donde participaron más de 2,000 personas en Latinoamérica, 802 solo en México. Este es un programa global de entrenamiento para sentar las bases de una cultura inclusiva.

El Comité de DEI en el que participa creció un 26%, sumando 52 voces diversas entre aliades y personas LGBTQ+. La organización se recertificó con HRC en México y en Chile. Además, el 12.3% del personal de IPG Mediabrands se autoidenti-

fica como parte del colectivo LGBTQ+, número que habla de confianza, seguridad, de sentir que este lugar puede ser un hogar profesional para quienes durante años tuvieron que ocultarse.

Cada semestre, las encuestas de engagement muestran un clima en el que 83% de las personas sienten que pueden ser su yo auténtico en el trabajo. Que sus diferencias no solo son respetadas, sino valoradas.

Skinfill no únicamente diseña estrategias. Sostiene con firmeza una idea que la ha acompañado desde el inicio: “que el verdadero cambio empieza cuando cada persona siente que tiene un lugar, una voz y la libertad de ser quien es”.

JORGE TIJERINA

DIRECTOR DE DESARROLLO DE CONTENIDOS GUIONIZADOS PARA MÉXICO Y COLOMBIA DE WARNER BROS. DISCOVERY

Uno de los logros más significativos de Jorge Tijerina ha sido fomentar que las personas dentro de la empresa compartan voluntariamente su orientación sexual, no como un acto de exposición, sino como un paso hacia la visibilidad. Tiene claro que saber quiénes están permite a la empresa entender a quiénes aún le falta incluir y trazar estrategias para que nadie sienta que debe esconderse para encajar. Tijerina ha sido parte activa en impulsar espacios de representación dentro de WBD, como la red interna de personas LGBTQ+, participando en paneles como ‘Equal Session’ y como representante en el Summit Pride Connection 2024. El ejecutivo comenta que, por ejemplo, cuando un personaje trans aparece en una serie, sabe que su labor empieza con una conversación

con quien escribe, con la invitación a crear desde la empatía. Solo así un personaje puede ser interpretado con dignidad y sin estereotipos. Tijerina crea las condiciones para que los equipos detrás de cada producción se sientan vistos, valorados y libres de contar historias que antes no tenían lugar.

ES VITAL CREER EN UN FUTURO ESPERANZADOR, PUES EL ENTUSIASMO QUE ESO NOS PRODUCE ES NECESARIO PARA CONTINUAR CON LA LUCHA POR OBTENER MÁS ESPACIOS Y BENEFICIOS PARA LA COMUNIDAD. IMPULSAR LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN EN

VALORES ORGANIZACIONALES.

DIEGO ALEJANDRO VARGAS ROA

ANALISTA SR. CUENTA POR COBRAR DE INGREDION MÉXICO

Asumió el reto de ser una voz visible dentro de la compañía para la que trabaja, y con ello, abrir paso a muchas otras voces.

“Mi visión también está centrada en que las iniciativas de inclusión, equidad y diversidad se centren en abordar las intersecciones de identidad (género, raza, orientación sexual, discapacidad) para crear estrategias más especí cas e inclusivas en el sector público y privado”, Diego Alejandro Vargas.

Entre marzo de 2024 y enero de 2025, el ejecutivo organizó 35 eventos enfocados en visibilizar y educar sobre la comunidad LGBTQ+. Lo hizo a través de testimonios reales, talleres, capacitaciones, y con aliados como P&G, Jugos del Valle y Perfetti Van Melle.

Para Vargas, impulsar la diversidad y la inclusión no se trata de decorar discursos, sino de comprometer al liderazgo. Junto con su equipo, implementó programas centrados en diversidad de género e inclusión, enfocados en desmontar prejuicios hacia personas trans, no como una campaña temporal, sino como parte estructural de la cultura empresarial.

Vargas está convencido de que muchas organizaciones aún carecen de espacios dedicados exclusivamente a diversidad e inclusión, y que su creación puede marcar la diferencia en cómo se retiene al talento, atraer nuevas voces y cómo se vive el respeto día a día.

HÉCTOR

VÉLEZ

DIRECTOR DE CULTURA E INNOVACIÓN DE DIAGEO MÉXICO

Héctor Vélez ha llevado la inclusión de la comunidad LGBTQ+ más allá, pues lidera el Rainbow Network, un comité interno que impulsa políticas, conversaciones y espacios seguros para la comunidad LGBTQ+.

Ha estado al frente de la Semana de Inclusión, y en colaboración con Recursos Humanos ha contribuido a la implementación de políticas progresistas, como una licencia parental extendida –seis

SE DEBE INCORPORAR LA SOSTENIBILIDAD SOCIAL Y LOS DERECHOS HUMANOS COMO PARTE DEL PROPÓSITO DE LA EMPRESA. SI LA ORGANIZACIÓN NO TIENE UNA VISIÓN DE SOSTENIBILIDAD, DIFÍCILMENTE PODRÁ CAMBIAR SU CULTURA Y SER RELEVANTE.

meses con goce de sueldo–para colaboradores LGBTQ+.

Su trabajo fue clave para que Diageo obtuviera la certificación de la Human Rights Campaign como uno de los mejores lugares para trabajar por la equidad LGBTQ+.

Vélez sigue creando nuevas campañas y formas de conectar con los consumidores. Pero, sobre todo, sigue construyendo un entorno donde cada historia, sin importar su origen, identidad o expresión, pueda tener un lugar legítimo y visible.

MARIANA VILLARREAL GUZMÁN

DIVERSITY, EQUITY, INCLUSION AND BELONGING MANAGER DE DAIMLER TRUCK MÉXICO

MImpulsó una política nacional de diversidad y no discriminación, reformó los procesos de reclutamiento y promovió beneficios inclusivos. Ella es Mariana Villarrea, quien afirma que la inclusión no puede quedarse en el discurso. En 2023 y 2024, logró que los tractocamiones Freightliner –la marca insignia de la compañía–desfilaran ‘brandeados’ con los colores de la comunidad LGBTQI+ en el Summit de Pride Connection, el evento de inclusión más grande del mundo.

En 2023, Villarreal, junto con HR Compliance, creó el primer curso interno sobre violencia laboral, microagresiones y procesos de denuncia. Un año después, desarrolló una herramienta para detectar esos mismos patrones: la ‘Espiral de violencia’, que ahora acompaña a quien decide alzar la voz.

También, durante junio de 2023 lanzó la primera campaña nacional con lenguaje inclusivo dentro de la compañía: ‘Todes Somos Truckers’, e implementó entrenamientos obligatorios diferenciados por perfil, uno para liderazgo, otro para personas administrativas y comerciales, y uno más para el personal sindicalizado

VEO UN FUTURO

DESAFIANTE Y LLENO DE RETOS. LA DIVERSIDAD ES UN TEMA DE CONSTANTE CAMBIO EN LA SOCIEDAD, DE AVANCES Y DE RETROCESOS.

LINDA VILLASEÑOR

DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DE OPELLA

Linda Villaseñor lidera el Departamento de Recursos Humanos de Opella. Revisa la estructura salarial de la empresa para asegurarse de que la equidad sea una práctica constante.

Dirige el programa ‘Mujeres Imparables’, iniciativa que busca empoderar a mujeres microempresarias, dándoles herramientas para que transformen su realidad económica desde su propio emprendimiento.

Villaseñor impulsa la asistencia a ferias de empleo LGBT+, especialmente a la comunidad trans de la compañía, para sensibilizar a su gente; entrenar y sensibilizar a los internos para que traten con respeto a las personas nuevas, cualquiera que sea su condición y también impulsa el entrenamiento para quitar todos los BIAS.

Ha representado a Opella en eventos externos, desde el Summit de Recursos Humanos en San Miguel de Allende, encuentros de innovación, como Future Talent Summit de Crehana, hasta foros académicos como los de la Universidad Anáhuac. En estos espacios, la ejecutiva comparte su experiencia, lo que funciona y lo que falta, porque busca que se puedan reducir las brechas salariales entre los colaboradores de las empresas, y que todos vivan en libertad y sin diferencias.

Enel: liderazgo

EN LA TRANSFORMACIÓN ENERGÉTICA SOSTENIBLE

La compañía lidera iniciativas que impulsan la transición energética y se consolida como un aliado estratégico para incentivar la competitividad en la industria.

Enel ha delineado una hoja de ruta hacia la electrificación y la descarbonización, con el objetivo de acelerar la transición energética mediante soluciones innovadoras y sostenibles.

El Foro Económico Mundial (WEF) destaca en su informe “Fomento de una transición energética eficaz 2024”, que todos los actores de la cadena de valor en el sector deben tomar medidas decisivas. En este sentido, Enel ha creado iniciativas que impulsan la electrificación sostenible.

LIDERAZGO EN ENERGÍA RENOVABLE Y VALOR COMPARTIDO

Enel Green Power (EGP), la división de generación renovable del Grupo Enel, es uno de los principales operadores de energía limpia en México, desde 2008. Con 16 plantas en operación, con una capacidad gestionada total de 1,890.5 MW, combina energía hidroeléctrica, solar y eólica para diversificar la matriz energética del país. Por medio de un enfoque basado en la sostenibilidad y la creación de valor compartido, ha presentado diferentes acciones que benefician directamente a las comunidades locales, integrando el desarrollo social y ambiental en su modelo de negocio.

Por mencionar algunas, están las colaboraciones con instituciones como la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC) y el Sistema Penitenciario de la Ciudad México, además de Special Olympics y el Museo de Memoria y Tolerancia, entre otras. Esta visión posiciona a EGP como un aliado para lograr una transición energética justa y regenerativa.

SOLUCIONES COMERCIALES PARA UN FUTURO ENERGÉTICO COMPETITIVO

Enel Energía México, el brazo comercial de Enel México, opera como suministrador calificado en el mercado eléctrico mayorista, ofreciendo soluciones energéticas a la medida para grandes consumidores.

A través de contratos bilaterales, contribuye a mejorar la competitividad de sus clientes. También, brinda asesoría técnica especializada y acompaña a las

empresas en el diseño y ejecución de estrategias que facilitan su transición energética, fortaleciendo su resiliencia operativa y reputación corporativa.

Así, se consolida como un aliado estratégico para las industrias que buscan incorporar criterios de largo plazo en su modelo de negocio.

VALOR COMPARTIDO PARA

MÉXICO

Del mismo modo, la compañía ha contribuido en proyectos en conjunto con las autoridades, como la electrificación de líneas del Metrobús (Ciudad de México), el sistema Metrorrey (Nuevo León) y la implementación de un proyecto de iluminación inteligente en Cutzamala de Pinzón (Guerrero). Estas iniciativas demuestran la responsabilidad que Enel adquiere con la sostenibilidad y su capacidad para adaptar modelos exitosos a contextos locales.

ENERGÍA QUE TRANSFORMA

El compromiso de Enel con la electrificación sostenible y la descarbonización se traduce en hechos concretos que promueven el desarrollo económico, social y ambiental, ante los desafíos del cambio climático.

ENEL GREEN POWER (EGP) ES LA DIVISIÓN DE GENERACIÓN RENOVABLE DEL GRUPO ENEL.

EL CLUSTER AMISTAD, UBICADO EN COAHUILA.

LA CENTRAL HIDROELÉCTRICA CHILATÁN EN ACCIÓN.

Por: Patricia Tapia / Nuevo Laredo, Tamaulipas

TODO PASA POR PERO NADA

El punto fronterizo más dinámico de Latinoamérica enfrenta la paradoja de ver

Fotos: Diego Alvarez Esquivel

NUEVO LAREDO, SE QUEDA

pasar millones de dólares en comercio, mientras su calidad de vida se rezaga.

Nuevo Laredo es un puerto, uno seco pero puerto al fin. Aquí, el ritmo de la ciudad no depende del reloj, la vida se mueve más bien con el constante rugir de los motores en las calles, más transitadas por camiones que por personas. Esos monstruos sobre ruedas sostienen el mayor dinamismo aduanal del país, aunque el desarrollo no llega a este remoto y polvoroso punto de la geografía nacional. Esta ciudad, plana y gris, se estancó en algún punto entre la modernidad que exporta y la precariedad que se queda.

Cada día cruzan entre 12,000 y 14,000 camiones por el Puente Internacional de Comercio III. Datos del Departamento de Transporte de Estados Unidos indican que el puerto de entrada de Laredo procesó 331,701 millones de dólares en exportaciones e importaciones de bienes con México en 2024, de los cuales, el 85% se movilizó por camiones de carga.

Este punto representa el tránsito comercial más denso de América Latina y del mundo. Aun así, la infraestructura no refleja el volumen. Aquí no hay hospitales de tercer nivel ni crecimiento industrial visible. Hasta encontrar un vuelo directo desde cualquier ciudad importante del país es un suplicio.

Lo que sí hay, y mucho, es calor, con temperaturas que alcanzan los 40 grados centígrados, pero que no aparecen en los pronósticos del clima de los noticieros regionales. Sabemos que en Monterrey habrá lluvias o que en Reynosa se activó una alerta por récords de temperatura. Nuevo Laredo ni siquiera figura en los pronósticos que sus habitantes ven por la televisión.

Entre las colonias aledañas a la aduana circula la riqueza comercial de Méxi-

LA REINA DE LA RECAUDACIÓN

La aduana de Nuevo Laredo es la principal fuente de recaudación tributaria del país. Con excepción del año de la pandemia, ha mantenido una tendencia constante de crecimiento.

cifras en millones de pesos

UN RITMO CONSTANTE DE OPERACIÓN

En 2024, el recinto fiscal de Nuevo Laredo rompió récord en el número de exportaciones e importaciones.

número de operaciones

FUENTE: ANAM.

CLARO QUE HAY FRUSTRACIÓN. NO

FALTA VOLUNTAD NI EMPUJE DEL LADO EMPRESARIAL, FALTAN DECISIONES QUE NO DEPENDEN DE NOSOTROS.

Enrique Morán, presidente de Index Nuevo Laredo.

CONTRADICCIÓN. La infraestructura en Nuevo Laredo gira en torno al comercio, pero deja poco desarrollo a sus habitantes.

co, aunque la historia que cuentan es muy distinta a la de sus nombres: Progreso o Transformación Social. Eso dicen los letreros, pero lo desmienten las calles de tierra, las banquetas desgastadas, las casas en obra negra sin servicios básicos. A todas luces, el recinto fiscal no empuja el desarrollo.

La aduana de Nuevo Laredo recaudó 200,016 millones de pesos en 2024. Casi siete veces más que Reynosa, otra ciudad que tampoco presume un desarrollo elevado, pero que se siente como un sitio

más vivo. En operaciones, Nuevo Laredo marcó 5.4 millones, frente a 1.2 millones de su vecina, indican datos de la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM).

El músculo fiscal está ahí, pero el cuerpo no crece. La ciudad apenas suma 32 maquiladoras, mientras que Reynosa presume 155. En el camino, hasta la ciudad se quedó sin un equipo propio de béisbol y lo comparte con su ciudad hermana al norte de la frontera. La novena, adecuadamente, se llama Tecolotes de Dos Laredos.

El 60% de la producción bruta municipal depende del transporte y de la manufactura, pero no hay terreno fértil. “No crecemos como deberíamos”, dice Julio Pérez, promotor inmobiliario. Y no es el único. “¿Por qué allá (Reynosa) sí llega más desarrollo y aquí no?”, lanza al aire otro empresario.

Las inversiones se diluyen entre la falta de parques y naves industriales, de electricidad y de permisos. Nuevo Laredo es el cuerpo del delito de que el nearshoring quedó solo en un anglicismo y para muestra un botón: una empresa solicitó 14 megawatts; solo recibió dos. Luego tres. Luego uno. Así reparten energía, a cucharadas. Y mientras Tamaulipas produce, otros estados se llevan la carga.

Gustavo Pantoja, de CIA Consultoría, recuerda cómo la construcción de un parque industrial no se logró debido a que el estudio de impacto ambiental incluía una “fotografía de biografía” para documentar la presencia de fauna local. La imagen no fue tomada en el predio evaluado ni durante el tiempo del estudio, sino que correspondía a un archivo previo o de referencia. Las autoridades consideraron que este detalle invalidaba la evidencia presentada, lo cual derivó en la negativa del permiso, a pesar de tratarse de un proyecto estratégico para el desarrollo de la ciudad, que alberga apenas una decena de naves, según refiere el Plan Municipal de Desarrollo 2024-2027.

Nuevo Laredo quiere y da para más, pero desde las autoridades locales los permisos enfrentan trabas. Enrique Morán, presidente de Index Nuevo Laredo, dice que hay planes para abrir dos parques nuevos, pero no llegan a tiempo. Las empresas ya miran hacia Nuevo León. Ahí sobran naves con letreros de “Se renta”. “La industria no espera”, enfatiza.

UNA CIUDAD QUE SE VACÍA

Nuevo Laredo recibe a miles de trabajadores de estados sureños, como Veracruz, Oaxaca o Chiapas. Algunos cruzan al norte, otros se quedan. Encuentran empleo y rutina pero no raíces. La ciudad se vacía en Semana Santa, comenta Gerardo Campos, del Colegio de Contadores Públicos.

La inversión extranjera es escasa. La mayoría de los negocios son locales. Abundan los OXXO y autos sin placas, la regularización vehicular que se implementó en el sexenio de Andrés Manuel López Obrador no logra ordenar el caos.

Y la inseguridad también pesa, aunque no se cuente. No hay asaltos en cada esquina, dicen, pero hay miedo por el crimen organizado. “Estamos mejor que en otras ciudades fronterizas de Tamaulipas”, afirman sus habitantes, pero prefieren no hablar de

ese muro “invisible” que ahuyenta la inversión. Si no conoces la ciudad, cuesta confiar en ella.

Hubo un tiempo en que Nuevo Laredo fue punto de encuentro, principalmente de visitantes de San Antonio, Texas. Cabalgatas con miles de jinetes que se extendían a otros estados, en las que incluso el expresidente Vicente Fox participó, las calandrias en el centro eran comunes, bares abiertos hasta el amanecer.

El venado cola blanca de la región era leyenda. Hoy, todo eso quedó atrás. El turismo cayó con la inseguridad. La caza sobrevive, pero para unos cuantos: un venado cuesta 5,000 dólares y ya no hay tantos dispuestos a pagar por la experiencia. Ahora, los restaurantes tienen pocas mesas ocupadas.

El recuerdo duele. Más, cuando las empresas llegan y no encuentran ciudad. Sin embargo, hay motivos para creer en el crecimiento de Nuevo Laredo. El Puente del Comercio Mundial III, la conectividad ferroviaria, la posición geográfica. Todo está ahí. Las piezas están puestas, falta que alguien las acomode. “Claro que hay frustración. Los que amamos esta ciudad soñamos con verla crecer. No falta voluntad ni empuje [desde el lado empresarial]. Faltan decisiones, que no dependen de nosotros”, lamenta el presidente de Index Nuevo Laredo. “Fuimos al Senado. Nadie sabía lo que ocurre aquí”, recuerda un empresario. “Ni siquiera el presidente de la Comisión de Hacienda sabía cuántos tráileres cruzan por día”.

SER LA MÁS IMPORTANTE TAMBIÉN CUESTA

El Puente III opera bajo control militar. Las reglas impiden una operación civil y la falta de personal retrasa el flujo. “Nos piden recaudar más, pero no hay manos”, admite un funcionario.

Cuando el sistema aduanero cae, cada minuto cuesta millones. Un colapso puede representar hasta 9 millones de dólares, según cálculos del sector privado. La tensión se filtra hasta los saborizantes congelados que no llegan a destino, comenta Fernando Rodríguez, empresario aduanal.

Y los conductores lo viven en carne propia. Cada día, miles de camiones

CAOS. El volumen de operación en esta aduana provoca largas filas que saturan vialidades y extienden las jornadas laborales.

LA NÚMERO 1

La participación de la aduana de Nuevo Laredo en la reacudación representa la mayor proporción del total del país y también supone la mitad del total de las otras aduanas terrestres.

cifras en porcentajes

FUENTE: ANAM.

UN INTERCAMBIO COMERCIAL

QUE NO SE DETIENE

El paso de bienes en Laredo y Nuevo Laredo representa alrededor del 40% del comercio entre México y Estados Unidos.

CIFRAS EN MILLONES DE DÓLARES

FUENTE: Departamento de Transporte de EU.

453,961

Población

33.6%

Población en situación de pobreza

36.9%

Población con empleo

Vulnerables por ingresos 13.4%

Rezago educativo 12.8%

26.3%

Acceso a servicios de salud

2.0%

Acceso a los servicios básicos en la vivienda

FUENTE: Secretaría del Bienestar.

transportan mercancías. Pero cada cabina también carga otra cosa: hombres varados entre filas inmóviles, turnos infinitos y sueños pospuestos. Aquí, el camión no es un vehículo, es una forma de vida.

Ricardo Tenorio lleva dos meses sin volver a Matamoros. Brinca a Estados Unidos como parte de los conductores B1, es decir, cuenta con una visa temporal que puede cruzar la frontera para entregar o recoger mercancías, con entregas que alcanzan California. “Lo más duro es estar lejos de los hijos”, dice. Tiene dos, y los mantiene con lo que gana en cada viaje. Aun así, no se ve aquí para siempre. Ahorra para comprar dos camiones locales de carga y regresar al sur.

Bernabé González suma 25 años al volante. “A veces, paso ocho horas en la fila solo para cruzar”, cuenta. Culpa a la falta de casetas operativas. Re-

cuerda cuando el cruce tardaba poco más de una hora. Las casetas nuevas siguen cerradas. Las empresas, lejos de proteger, sancionan. “Cualquier raspón me lo cobran”.

Martín Burgos recuerda el 17 de junio de 2018. Conducía un autobús de la línea Estrella Blanca cuando recibió un disparo. Era el Día del Padre. “Intentaron asaltarme, no pude cambiar de carril y bajé la velocidad. Fue entonces cuando me dispararon”. No abandonó la carretera. Hoy en día, conduce un tráiler. “Esto es de familia”.

Antonio Hernández dejó el aula por el asfalto. Era maestro de inglés y el sueldo no alcanzaba. Ahora, maneja su propio camión, solo presta servicio de cruce. No sale del perímetro aduanero. Conduce 14 o 16 horas al día. Tiene un hijo pequeño y apenas lo ve entre semana. Lleva agua y comida, y

ARRAIGO. Aquí, el autotransporte no es solo una actividad, es un estilo de vida y la forma que encuentran cientos de personas de salir adelante.

no pide comodidades. “Yo tengo mi casa. Pero quienes vienen desde lejos sí necesitan un lugar para descansar, para asearse. Sería justo”.

Algunos coinciden en que desde que Donald Trump regresó y pactó con la presidenta Claudia Sheinbaum el despliegue de más efectivos en la frontera, las revisiones se multiplicaron. Las filas se alargan. “Antes, hacíamos cuatro cruces al día, ahora, con suerte, uno y medio”, advierten.

En el punto donde el río Bravo corta prácticamente en dos el continente, una nueva estructura de acero redefine la frontera. El 6 de febrero de 2025, Canadian Pacific Kansas City (CPKC) inauguró el segundo puente ferroviario internacional entre Nuevo Laredo y Laredo, Texas. La obra, de 350 metros, llevó poco más de dos años de construcción y requirió una inversión de 100 millones de dólares.

La ciudad fronteriza, testigo de miles de cruces diarios, vio nacer esta infraestructura en honor a Patrick J. Ottensmeyer, el expresidente de Kansas City Southern que apostó por unir más que territorios. El puente corre paralelo al primero, separado apenas por unos metros. Duplica la capacidad del ferrocarril y reduce los cuellos de botella que frenan el flujo comercial en la frontera. Ahora, por primera vez, los trenes circulan en ambas direcciones sin necesidad de esperar turno.

ANAM, ¿BURBUJA O PROMESA?

La mudanza de la ANAM a Nuevo Laredo genera más preguntas que certezas. Las obras están casi listas, con una inversión de alrededor de 3,000 millones de pesos. El edificio se despliega horizontalmente, imponente y discreto a la vez, en una ciudad sin alturas.

ESPERANZA. Los habitantes creen que el nuevo edificio de la ANAM llevará desarrollo económico, y que el nuevo cruce ferroviario desahogará el tráfico de la ciudad.

INTENTARON ASALTARME, NO PUDE CAMBIAR DE CARRIL Y BAJÉ LA VELOCIDAD . FUE ENTONCES CUANDO ME DISPARARON.

Martín Burgos, conductor de autotransporte

FUENTE: Instituto para la Competitividad y Comercio Exterior de Nuevo Laredo.

Dicen que adentro habrá de todo, oficinas, viviendas, comercios, áreas deportivas. Una microciudad aduanal. Pero afuera, la ciudad real sigue esperando. “Se van a encerrar ahí mismo. No van a generar derrama”, advierte un participante de una reunión empresarial. La crítica es puntual: parece más una burbuja administrativa que un motor de transformación. Llegarán entre 4,000 y 5,000 personas. Pero nadie ha preparado vivienda para eso. Nadie ha diseñado rutas ni adaptado servicios, todo flota en la especulación.

Aun así, la esperanza no se extingue. Si la descentralización planteada en el sexenio pasado se concreta, significará más vuelos, más empleo, más dinamismo. Hoy, la mayoría de los trámites aduaneros se realizan desde la Ciudad de México.

La lógica es clara, dicen que donde ocurre el comercio debe operar la autoridad. Si eso se cumple, agentes, empresarios y proveedores de todo el país tendrán que venir. “Son al menos 22 o 23 ciudades conectadas al sistema aduanero nacional”, indica Rodolfo González, vicepresidente de la Región Noreste del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

En ningún otro punto de la frontera mexicana se concentra tanto músculo aduanal como en Nuevo Laredo, con más de 400 agencias –casi dos terceras partes del total del país–, y al menos la mitad mantiene actividad diaria en este puerto. Al otro lado de la frontera, en Laredo, Texas, se concentra otro grupo cercano a las 200 agencias, muchas de ellas ramificaciones directas de firmas mexicanas que cruzaron el puente para ampliar su presencia, señala la Secretaría de Relaciones Exteriores.

OTRAS OPORTUNIDADES

En un mapa fronterizo dominado al este por Laredo y Reynosa, Nuevo León alza la voz. Busca convertir el Puente Colombia en la joya logística del norte, con la promesa de un cruce ágil, seguro y competitivo. La apuesta incluye una nueva conexión ferroviaria con Texas, con más de 225 kilómetros de vía que podrían enlazar Monterrey con el corazón del mercado estadounidense.

Los empresarios de Nuevo Laredo no ven una amenaza en esta infraestructura, sino un detonador adicional. Para el centro de investigación México, ¿cómo vamos?, la cercanía de apenas 31 kilómetros entre el Puente Colombia y el Puente Internacional III representa una oportunidad única para desarrollar un corredor industrial sustentable e incluyente que eleve el progreso social de los habitantes.

El proyecto exige visión y velocidad. Aunque Nuevo Laredo figura en el sexto lugar del Índice de Competitividad Urbana del IMCO entre ciudades de su tamaño, arrastra rezagos en innovación. Faltan grandes empresas. Falta inversión en ciencia. La región puede anclar un nuevo eje industrial desde el Puente Colombia de Nuevo León, pero la ventana de oportunidad no permanecerá abierta por mucho tiempo.

Nuevo Laredo ya no quiere ser un paso, aspira a ser un destino.

FINSUS LA APUESTA POR LA PACIENCIA

Norman Hagemeister y Carlos Marmolejo lideran la segunda Sofipo más grande del país y tienen la visión de apostar por el ahorro y las inversiones antes que el crédito.

POR: Gonzalo Soto y Luz Elena Marcos

A

mbos ya adoptaron su mejor pose, pero Norman Hagemeister jala amistosamente a Carlos Marmolejo antes de tomar la foto. “Acércate más”, le dice riendo. “Que se vea muy bien”.

El fondo no ayuda. Pese a que las oficinas de Finsus, en una esquina de avenida de los Insurgentes, en la Ciudad de México, tienen una vista privilegiada, aquella mañana, la bruma de la contaminación limita la visibilidad a apenas unos edificios cercanos. Hagemeister, presidente del consejo de administración de la Sociedad Financiera Popular (Sofipo), no tiene empacho en continuar con la sesión. “Asegúrate de que nos veamos bien”, dice mientras escucha las indicaciones del fotógrafo. Marmolejo, director general de la institución, solo sonríe.

La coordinación entre ambos va más allá de usar el mismo chaleco con el nombre de Finsus estampado en el pecho. Cada uno lleva consigo hojas con datos que consideran clave para describir lo que ha sido un recorrido de cinco años para transformar una empresa de menor nivel en uno de los competidores emergentes más relevantes del sistema financiero en México.

En unos meses, incluso, esta Sofipo, que en 2020 pasó por completo de manos de los anteriores dueños a un grupo de inversionistas liderados por Hagemeister, recibirá de parte de la Comisión Nacional

LA VISIÓN ES MUY SIMPLE: HAY UNA ENORME CANTIDAD DE REMESAS QUE SE ESTÁN RECIBIENDO EN EL PAÍS, QUE NECESITAN UN MEJOR Y MAYOR USO, UN TRATO MÁS JUSTO.

Norman Hagemeister, presidente del consejo de administración de Finsus.

Bancaria y de Valores (CNBV) su licencia para operar como banco. Definir a Finsus en este momento, sin embargo, remite a tres conceptos que le han redituado en poco tiempo: enfoque, inversión y paciencia.

Varias de las nuevas instituciones financieras que llegaron o nacieron en el mercado mexicano lo hicieron en los duros días de la pandemia. Con Finsus, la historia es similar. “Ya éramos accionistas minoritarios de Finsus, pero nos dimos cuenta de una gran realidad y dos oportunidades”, rememora Hagemeister. “El mundo se digitalizó a una velocidad abismal, la adopción de modelos como el nuestro estaba en crecimiento y el mercado mexicano tenía apetito y espacio para lo que ofrecemos”.

Los dos tienen un amplio recorrido por la banca mexicana. Hagemeister fue presidente ejecutivo de CI Banco, mientras que Marmolejo tuvo pasos directivos

en Santander, la Consar, la CNBV y cuando los nuevos socios de Finsus buscaron una opción para CEO, pensaron en él de inmediato.

UNA VISIÓN FIRME

La acelerada digitalización de los servicios financieros en México es un arma de doble filo. Mal planteada, ha derivado en la quiebra o el cierre de varias instituciones. La más reciente ha sido Bineo, la apuesta digital de Banorte que ahora quiere deshacer. También está el caso de la Sofipo CAME, cuya rentabilidad se vio mermada y ahora tiene a cientos de ahorradores sin tocar su dinero. Sin embargo, Hagemeister y Marmolejo consideran que los planes de Finsus son muy claros para todos, sin secretos y, muchas veces, sin demasiadas sorpresas. De hecho, ambos son muy claros en que las ambiciones de la Sofipo y futuro banco no están en la competencia con instituciones fi-

nancieras de mayor tamaño o en ampliar una cartera de productos más allá de lo razonable. El plan es mucho más simple.

“No veo a Finsus como una competencia hacia los bancos que han servido a México”, asevera Marmolejo. “No tenemos ni una sucursal ni pretendemos tenerla. No tenemos cajeros ni pretendemos tenerlos, somos y seremos 100% digitales”. Es un juego diferente, añade, la digitalización es total, sus costos de operación bajos y las cerca de 240 personas que integran su plantilla en la actualidad, suficiente para los retos que vislumbran.

El proyecto también ha sido exitoso. Con los planes de la nueva administración de Finsus completamente en marcha, pasaron de tener 55,351 clientes en 2022 a casi 250,000 al cierre del año pasado, en tanto que su captación de recursos ya supera los 12,000 millones de pesos. La Sofipo generó estos resultados sobre una apuesta firme en las pymes del país, que representan casi nueve de cada 10 empleos, pero que reciben una fracción del financiamiento en México. “La banca tradicional ya atiende a sectores muy específicos, como el retail, y lo hace bien, ahí no es el foco”, detalla Marmolejo. “Sin embargo, hay un 70% más tanto de empresas pequeñas como personas que demandan un nuevo tipo de servicio, de ahí nace la revolución fintech y de ahí nace lo que nosotros hacemos”.

Los productos que ofrecen se enfocan más en el ahorro y la inversión que en la colocación de créditos, especialmente en las tarjetas de crédito, un negocio que no es su objetivo, por el momento. Hagemeister considera que su oferta coloca a la institución en una posición privilegiada, con una reputación creciente entre sus clientes objetivo y que, además, no parece tener un impacto negativo con la reducción de tasas en México, un elemento con el que muchas fintech crecieron en los años posteriores a la pandemia.

PLANES SIN FRONTERA

A mediados de agosto del año pasado, Finsus anunció que iría tras una licencia bancaria por parte de la CNBV. En ese momento, era la tercera Sofipo más grande del país por volumen de activos y el movimiento era uno natural y muy similar al que han buscado otros competidores, como Nu, la Sofipo más grande. Marmolejo menciona que se encuentran listos para operar como banco con un órgano institucional fuerte. La espera por la licencia ha sido larga, pero hasta el momento nada apunta a que Finsus sea impedido para ser un banco más en el ecosistema financiero nacional.

El otro gran eje de su estrategia es la internacionalización, un paso para el que ya cuenta con planes muy concretos. “La visión es muy simple: hay una enorme cantidad de remesas que se están recibiendo en el país, que necesitan un mejor y mayor uso, un trato más justo”, afirma Hagemeister. El mercado también es atractivo por volumen, pues en 2024 fue de 64,745 millones de dólares, de acuerdo con datos del Banco de México.

La firma lanzó desde febrero de este año su sistema de recepción con un servicio llamado USA Finsus, con el que los clientes pueden recibir hasta 1,000 dólares por cada transacción. La comisión es de 4.49 dólares por envío. El promedio en el sector ronda los 10 dólares en envíos de 500.

“Lo que buscamos es incentivar el envío de sus remesas a través de Finsus, sin cobros para la persona que realiza el envío. Nuestro objetivo es que sus familiares no solo reciban el dinero, sino que también puedan ahorrar, invertir y generar patrimonio”, añade Marmolejo.

Estos planes van a tener que afrontar un nuevo obstáculo. El 12 de mayo, el Comité de Medios y Arbitrios de la Cámara de Representantes de Estados Unidos presentó una propuesta de paquete de reformas legislativas en el que se encuentra una iniciativa recaudatoria que pretende imponer una tarifa del 5%

INCREMENTO DE ACTIVOS

Con inversión y crecimiento orgánico, Finsus ha logrado aumentarlos 66% en el último año.

ATRACCIÓN POR LAS CUENTAS CON RENDIMIENTOS FOCO EN LAS PYMES

La apuesta de la firma está más enfocada en atender a pequeñas y medianas empresas que en otorgar tarjetas de crédito. Fuente: CNBV.

La Sofipo ha conseguido incrementar el número de clientes debido a su oferta de inversiones y crédito.

Cifras en mdp número de Clientes

Cartera de Crédito, Cifras en mdp

Finsus escaló rápidamente de la tercera a la segunda posición entre las principales Sofipos por dinero captado y una vez que Nu comience a operar como banco, se convertirá en la líder del sector.

en mdp, al cierre de 2024

a las remesas que se mandan a México, que deberá ser cubierta por quien realice el envío en el momento de la operación. La empresa remesadora sería la responsable de recaudar este impuesto y transferirlo al Departamento del Tesoro de EU.

La Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) estimó que, durante las primeras semanas de mayo, el costo promedio por enviar 350 dólares de Estados Unidos a México fue de casi 6 dólares. Un impuesto del 5% sobre el monto enviado incrementará esa cifra en 17.50 dólares, lo que elevaría el gasto total a 23.50 dólares por envío. Esto representa casi cuatro veces el costo real del envío de remesas.

Pese a ello y otros retos regulatorios, Hagemeister y Marmolejo insisten en que el modelo de Finsus es sólido y además ha llamado la atención de otros países. “El Parlamento de Reino Unido nos otorgó un premio por la inclusión financiera al sector de artesanos indígenas que estamos atendiendo hoy en México”, presume el presidente del consejo de administración. “Tan es así que nos han invitado a

NO TENEMOS NI UNA SUCURSAL NI PRETENDEMOS TENERLA. NO TENEMOS CAJEROS NI PRETENDEMOS TENERLOS, SOMOS Y SEREMOS 100% DIGITALES.

Carlos Marmolejo, director general de Finsus.

participar en la bolsa en Londres para que podamos emitir ahí nuestra oferta pública inicial”.

Sí, entre los planes de Finsus también está una potencial salida a bolsa, aunque ambos directivos lo ven como un proyecto de, al menos, mediano plazo. Y si bien México es su primera opción de salida, no descartan Estados Unidos y el propio mercado británico para realizar esa operación.

CON ESPÍRITU NACIONAL

La sala donde reciben Marmolejo y Hagemeister a sus invitados está llena de memorabilia deportiva y artesanal mexicana. En una de las paredes cuelga una playera firmada por Santiago Gimenez, delantero de la selección de futbol y del histórico AC Milan italiano. Pese a que el también llamado ‘Chaquito’ tiene varias campañas publicitarias hoy, Finsus fue uno de sus primeros patrocinadores.

La Sofipo también es unos de los mayores sponsors de los Conspiradores de Querétaro, la franquicia de la Liga Mexicana de Beisbol en la ciudad, que hizo su debut el año pasado con buenos resultados deportivos. El estadio del equipo, de hecho, lleva el nombre de Finsus. “Es parte del orgullo que tenemos”, afirma Hagemeister. “De que mañana podamos representar todo lo que es la innovación 100% mexicana y hecha en este país, porque una cosa es ser 100% mexicano solo en el acta constitutiva pero hablar en portugués”.

Los directivos aseguran que sus modelos a seguir ni siquiera están en México y enumeran algunos como Nubank, Starling Bank, Monzo, N26, SoFi o Revolut. Los planes son ambiciosos, pero especialmente Hagemeister mantiene un optimismo férreo sobre el futuro de Finsus. Marmolejo, siempre analítico, acompaña con datos ese fervor. Entre fotos, video y entrevista, han pasado casi dos horas y la hoja de datos en las manos de los directivos no ha llegado a la mitad. “Es mucho por compartir”, dice Hagemeister. Marmolejo, muy cerca sonríe y asiente con la cabeza. “Es mucho todavía por hacer”.

EL FUTURO DE NINTENDO

DE NINTENDO

La innovación y la disrupción siempre han ido con la empresa, pero el éxito de Switch fue tan grande que definió su estrategia para los próximos años.

POR: Fernando Guarneros

LO NUEVO

∙ LCD de 7.9 pulgadas

∙ Tasa de refresco de 120 Hz en modo portátil

∙ Resolución FullHD 1.920 x 1.080 pixeles

n el mundo de la tecnología, un concepto es capaz de sostener a toda una empresa. Apple lo tiene claro con el iPhone. Nintendo, gracias a Switch, se dio cuenta de que seguir este camino puede asegurarle éxito al apelar a una frase sencilla pero poderosa: “Si no está roto, no lo arregles”; mejor, optimiza tu creación.

Antes del lanzamiento de Switch, en marzo de 2017, la estrategia de la compañía japonesa se basaba en el cambio de paradigma para sus consolas. Wii, lanzada en 2006, fue un ejemplo de ello, pues pasó de un dispositivo que apostaba por la potencia gráfica con GameCube, estrenada cinco años antes, a

CONECTIVIDAD

∙ Integración de un puerto USB-C extra para conectar accesorios.

∙ Compatibilidad con HDR y hasta 4k en televisores compatibles.

∙ Interna de 256 GB

∙ Tridimensional

∙ Soporte magnético

una consola diseñada para jugar en familia a través de controles de movimiento.

4

CONTROLES

Satoru Iwata, exdirector ejecutivo de Nintendo y mente maestra de Wii, DS e, incluso de Switch, lo sabía. “Las compañías que conocen el éxito tienen miedo a cambiar sus ideales, pero yo soy muy consciente de que todo evoluciona rápidamente y los cambios son necesarios”, es una de sus declaraciones que recoge el libro Ask Iwata, una recopilación de sus palabras y reflexiones publicado en 2019, cuatro años después de su muerte.

Iwata fue responsable de otros conceptos, como el sucesor de Wii, la Wii U, que intentó marcar la diferencia al agregar una pantalla táctil a la experiencia. Su idea de juego y marketing ambiguos, sin embargo, no lograron el objetivo y el dispositivo se convirtió en el fracaso más grande de la compañía.

∙ Botón C para activar la función Game Chat.

∙ Comparte la pantalla de juego mientras se conversa para mostrar las partidas.

∙ La cámara permite comunicarse cara a cara.

Ahí fue cuando el propio Iwata, antes de su fallecimiento, decidió revolucionar y trabajó en Switch, el dispositivo que sacó a Nintendo de su nivel más oscuro, gracias al concepto híbrido que permitía jugar tanto en modo portátil como en televisión. “Si se vive de éxitos del pasado eternamente sin que nadie aporte nada nuevo, la empresa acabará por derrumbarse tarde o temprano. Es fácil aferrarse al éxito, pero es difícil atreverse a hacer cambios”, escribió Iwata. Wii U ha sido la consola menos vendida de Nintendo, con 13.5 millones de unidades. Pero desde su lanzamiento, en 2017 y hasta el cierre de 2024, Switch vendió 150.8 millones de dispositivos. Solo dos consolas superan esas cifras, la PlayStation 2, que vendió 160 millones, y la Nintendo DS, con 154 millones.

∙ Nuevo modo mouse

6

GAME CHAT

∙ Joy-Con más grandes

De acuerdo con datos de Counterpoint Research, Nintendo cuenta con un 37% de participación en el mercado de consolas a nivel mundial y si bien PlayStation 5 (49%) le ha ganado terreno en los últimos años, se debe a la diferencia de tiempo que llevan a la venta, pues mientras la primera cumplió ocho años en marzo, la segunda apenas va para los cinco años en noviembre y su ritmo de lanzamientos ha ido creciendo.

Se prevé que tras su salida al mercado (5 de junio) y durante su primer año a la venta, Nintendo Switch 2 venda alrededor de 14.7 millones de unidades, según datos de la consultora Omdia, mientras que DFC Intelligence prevé que supere los 80 millones de consolas hacia 2028. En comparación, PS5 ha vendido 75 millones de consolas en casi un lustro.

“Una de las lecciones más grandes de generaciones anteriores de plataformas de Nintendo fue la importancia de tener una consola diferenciada y única”, afirma Doug Bowser, presidente de Nintendo América, en entrevista con Expansión. Y precisamente esa pre-

UNA DE LAS LECCIONES MÁS GRANDES DE GENERACIONES ANTERIORES DE PLATAFORMAS DE NINTENDO FUE LA IMPORTANCIA DE TENER UNA CONSOLA DIFERENCIADA Y ÚNICA .

Doug Bowser, presidente de Nintendo América

misa se cumplió con Switch, un dispositivo que durante ocho años ha sido el pilar fundamental de la empresa.

Emmanuel Rosier, director de Inteligencia de Mercados de la consultora especializada en videojuegos Newzoo, destaca que este rendimiento se debe a varios factores. El primero es que unificó las propuestas portátiles de Nintendo 3DS y la de sobremesa que ofrecía Wii U en un único gadget.

“Esto eliminó la división de enfoque entre Wii U y 3DS, optimizando los recursos de

desarrollo y marketing. También consolidó la base de usuarios de Nintendo. (...) Las especificaciones de hardware optimizadas mantuvieron bajos los costos de producción y ayudaron a extender el ciclo de vida de la consola sin fragmentar la base de jugadores”, detalla el especialista.

El ciclo de vida de la consola, por otra parte, ha sido el más amplio de toda la industria gracias a la actualización del dispositivo con versiones como la Switch Lite, dirigida a jugadores de consola portátil, y la Switch OLED, que ofrece una pantalla mejorada, para mantener la plataforma atractiva sin requerir algo completamente nuevo. Nintendo DS, por ejemplo, estuvo en el mercado seis años antes del anuncio de su sucesora, mientras que Switch cumplió ocho antes de que se diera a conocer la siguiente generación, el 2 de abril de este año.

Para esta segunda generación, la compañía japonesa decidió mantener el concepto híbrido y solo hacer mejoras a nivel de hardware, sin rupturas en el diseño, como en otras épocas. “Después de ocho años, 129 millones de jugadores siguen activos. La gente todavía está jugando. Así que solo debíamos entender qué es lo que disfrutan para mantener esa filosofía innovadora, simplemente de una manera diferente”, explica Bowser.

El diseño continuista de Switch 2 destaca por elementos como la integración de una nueva función de mouse en los Joy-Con. Este mando, detalla Rosier, fue clave para el éxito de Switch, gracias a que estaba incluido en la consola y se convertía en un control para dos personas, algo que lo hizo perfecto para el juego social espontáneo, aunque no estuvo exento de polémicas, como el fallo que prácticamente todos los jugadores padecían tras unos meses con el control, un error en la palanca provocaba movimientos erráticos por parte de los personajes.

En relación a este problema, Tetsuya Sasaki, diseñador de hardware, detalla que para esta versión los controles fueron diseñados desde cero para evitar esas fallas. “Como la construcción del dispositivo en sí es más grande, las palancas también lo son y mientras más grande es algo, más duradero y resistente tiende a ser”.

Por otra parte, Switch 2 también integra un nuevo procesador especialmente diseñado por Nvidia que hace uso de inteligencia artificial para escalar la calidad del contenido y poder mostrar una imagen de hasta 4K, además de una tasa de refresco de 120Hz, es decir, mayor fluidez en todos los movimientos de los personajes dentro de la pantalla.

Tim Bender, vicepresidente global de Consumo de Nvidia, menciona que la empresa ha gastado más de 50,000 millones de dólares en investigación y desarrollo para crear tecnología específica y que diferentes socios, incluyendo Nintendo, obtengan el valor y las ventajas de sus avances en términos de IA. Esta alianza dio como resultado una consola con tecnologías como el trazado de rayos en tiempo real, que mejora la iluminación, los reflejos y

las sombras en los juegos, además del DLSS (Deep Learning Super Sampling), que utiliza IA para mejorar la calidad de imagen y el rendimiento gráfico.

En este sentido, Bowser apunta que para la asociación con Nvidia uno de los valores más importantes por considerar fue su mantenimiento a largo plazo y la utilidad tanto para los creadores del dispositivo como para los desarrolladores de videojuegos.

¿CÓMO MANTENER EL ÉXITO LUEGO DE INNOVAR?

Doug Bowser asumió la presidencia de Nintendo de América en febrero de 2019, casi dos años después del lanzamiento de Switch y desde ese entonces se podía vaticinar el buen rendimiento de la consola, un comportamiento que, de acuerdo con el ejecutivo, estuvo atravesado por una filosofía empresarial basada en la colaboración.

“Creo que nos hace más fuertes como empresa aprender de los demás. (...) Nuestros mejores resultados se realizan cuando trabajamos juntos, cuando aprovechamos la diversidad de nuestras experiencias y de nuestros pensamientos. Cuando tenemos un fallo, aprendemos de él, no buscamos un culpable, preferimos entender y continuar”, dice.

Esa colaboración, afirma Bowser, fue el punto de partida para intentar nuevos conceptos alrededor del diseño de Switch 2, como la función de mouse, pero para mantener el éxito de ventas no solo necesitas un modo de juego agregado, apunta Rosier.

Para el analista, se necesitan tres elementos para asegurar el rendimiento óptimo de la nueva consola: grandes juegos exclusivos en el lanzamiento y más adelante para impulsar las ventas; mejoras significativas, ya sea en rendimiento, duración de la batería o funciones, para justificar la actualización; y soporte de software a largo plazo, es decir, un catálogo amplio durante todo su ciclo de vida, incluido el apoyo de desarrolladores terceros.

Para equiparar el éxito de Switch 2 con el de la primera versión, la empresa tenía claro que uno de los primeros retos por resolver era asegurar el lanzamiento de la consola en los mercados más importantes de Latinoamérica: México, Brasil, Colombia, Chile y Argentina.

“Con Nintendo Switch 1 no lo hicimos. El producto se detuvo y es algo en lo que nos hemos concentrado: elevar la

PRÓXIMOS LANZAMIENTOS

► MARIO KART. WORLD (desarrollado por Nintendo)

► DONKEY KONG. BANANZA (desarrollado por Nintendo)

► HYRULE WARRIORS. AGE OF IMPRISONMENT (desarrollado por Nintendo)

► KIRBY. AIR RIDERS (desarrollado por Nintendo)

► DRAG X DRIVER (desarrollado por Nintendo)

► ELDEN RING. TARNISHED EDITION (desarrollado por Bandai Namco y FromSoftware)

► HADES II (desarrollado por Supergiant Games)

► STREET FIGHTER 6 (desarrollado por Capcom)

► DAEMON X MACHINA (desarrollado por Marvelous)

► SPLIT FICTION (desarrollado por Hazelight Studios)

► EA FC 25 (desarrollado por EA Sports)

► HOGWARTS LEGACY (desarrollado por Avalanche Software)

► BREAVELY DEFAULT (desarrollado por Square Enix)

► YAKUZA 0. DIRECTOR’S CUT (desarrollado por Ryu Ga Gotoku)

► BORDERLANDS 4 (desarrollado por Gearbox)

► CIVILIZATION VII (desarrollado por Firaxis Games)

► CYBERPUNK 2077 (desarrollado por CD Projekt RED)

► HOLLOW KNIGHT. SILKSONG (desarrollado por Team Cherry)

► THE DUSKBLOODS (desarrollado por FromSoftware)

importancia de los consumidores latinoamericanos”, comenta Bowser, quien agrega que este objetivo fue desafiante, pues la región tiene muchos países, cada uno con sus reglas y procesos de certificación, por lo que la complejidad se incrementa a diferencia de Estados Unidos y Canadá, donde los estándares son los mismos. “Una de las ventajas con Nintendo Switch 2 es que pudimos establecer inventarios para cubrir la demanda de la región”.

Según cifras de la empresa, entre marzo y diciembre de 2024, la región de las Américas representó el 43.6% de sus ingresos totales, con 330,000 unidades vendidas en todo el continente, ubicándose por encima de Europa o Japón, donde se vendieron 251,000 y 281,000 consolas, respectivamente.

Si bien las Américas contempla Estados Unidos, cuyo tamaño es equiparable al de Japón, el ejecutivo es consciente de la importancia que tiene Latinoamérica para hacer que la marca siga creciendo en usuarios y es por ello que adoptó una estrategia basada en valores como la unión familiar para vender sus productos.

Y es que Bowser conoce el mercado mexicano. Vivió cuatro años en la Ciudad de México a finales de los 90, cuando trabajó como director de marketing para el norte de Latinoamérica en Procter & Gamble, y una de las enseñanzas que obtuvo en ese periodo fue la importancia de la familia para la comunidad latina.

No es coincidencia que durante el ciclo de vida de Switch se realizara publicidad especialmente dirigida al público nacional, grabada en la capital y con actores nacionales. “Hemos trabajado muy duro para entender a nuestros consumidores. Tenemos dos anuncios producidos en México con una muestra real de cómo son las familias y los gamers mexicanos”, comenta.

México, poco a poco, se ha ganado un lugar relevante en la empresa. Para Bill van Zyll, vicepresidente y gerente general de la compañía en Latinoamérica, “la relación entre México y Nintendo es muy estrecha”, hasta el punto de que ya es el mercado latinoamericano donde se puede probar una estrategia y determinar su éxito para el resto de la zona.

Esto es algo que incluso ha destacado Shuntaro Furukawa, CEO de la compañía, quien en una reunión con inversionistas resaltó la buena recepción de la película de Super Mario Bros., “sobre

todo, en México”, razón por lo que aumentaron sus esfuerzos promocionales más de lo habitual.

“México es el país más grande que tenemos en Latinoamérica”, señala Bowser. Sin embargo, Romina Whitlock, directora de Marketing de Nintendo en la región, agrega que a pesar del crecimiento en la base de usuarios, su deseo es obtener una mayor porción del mercado.

Cifras de Statista y del Instituto Federal de Telecomunicaciones apuntan que Xbox es la consola preferida de los mexicanos, con un 34.5% de participación, seguida de PlayStation, con un 25.9%, mientras que en tercer lugar se encuentra Nintendo, con un 19.7%.

“Estamos en una posición interesante, pero no estamos cómodos”, afirma Whitlock. “Hay que seguir haciendo la labor de estar presente en la cabeza de los consumidores y las posibilidades de hacer nuestros productos accesibles desde lo financiero y en lo jugable por medio del doblaje. (...) Veo campo para crecer y mejorar”.

Rosier puntualiza que la nueva consola enfrentará otros retos para

siquiera repetir el éxito de la primera versión. “Es poco probable que Switch 2 iguale el récord de ventas de 150 millones de unidades de la Switch original, pues se benefició de unas condiciones únicas, entre ellas, la oleada de juegos impulsada por la pandemia”, señala el analista.

Si bien en Latinoamérica llegará desde la fecha de lanzamiento, el precio ha generado descontento entre los usuarios. La versión individual se venderá en 13,599 pesos (240 dólares más que en Estados Unidos), mientras que la consola con Mario Kart. World incluido costará 14,899 pesos (260 dólares más que en EU). Bowser explica que estos precios varían por “la complejidad de las monedas (y su valor frente al dólar), además de las diferentes metodologías de transporte”. Asimismo, se agregan elementos como las tasas de impuestos para la importación de electrónicos y los costos que imponen distribuidores para obtener una ganancia del producto que llega al consumidor final.

Por otra parte, aspectos como la retrocompatibilidad con juegos de

FUTURO. La nueva generación tiene el reto de igualar los números de la primera versión.

Nintendo Switch hacen de Switch 2 un dispositivo atractivo, pero el espacio de las consolas híbridas es más concurrido ahora y tendrá que sortear la competencia con propuestas como Steam Deck y ROG Ally.

“Aunque Steam Deck, ROG Ally y otros dispositivos similares ofrecen un rendimiento impresionante, no suponen una amenaza directa para el público principal de Nintendo, al menos, de momento”, explica el experto de Newzoo. Estas consolas atraen a los jugadores de PC que dan prioridad al acceso a vastas bibliotecas de juegos, como Steam y Game Pass, y son menos atractivas para los jugadores ocasionales, las familias y los fans de Nintendo, que valoran las propiedades intelectuales exclusivas, como Mario y Zelda.

Asimismo, el hecho de que Nintendo no compita directamente con PlayStation y Xbox es un arma de doble filo. Por un lado, le permite dominar el mercado en un periodo en el que no se lanzan otras consolas nuevas, como sucedió entre febrero de 2017 y noviembre de 2020, además de que le da flexibilidad para adaptar su estrategia de hardware en función de las tendencias más amplias de la industria.

Sin embargo, con un lanzamiento a mitad de ciclo, Nintendo se arriesga a tener un hardware que se sienta desactualizado tecnológicamente ante sus competidores cuando presenten nuevas consolas. Esto podría hacer que Switch 2 pierda impulso y los desarrolladores de terceros den prioridad a las versiones más nuevas de PlayStation y Xbox.

“Nintendo no compite en rendimiento bruto, sino en experiencias de juego únicas e innovación de hardware”, concluye Rosier, algo que apoya la idea de Iwata en torno al cambio. No obstante, se prevé que el lanzamiento de Switch 2 sea el más exitoso en toda la historia de los videojuegos, con más de seis millones de unidades vendidas en su primer trimestre en todo el mundo.

De esta forma, el concepto Switch adaptó la filosofía Nintendo para apostar por la continuidad y en vez de abrazar el cambio optó por seguir el camino del éxito hasta cumplir otra de las máximas de Iwata: “Siempre hemos sabido que nuestra meta era ‘sorprender a las personas positivamente’, porque a menos que podamos sorprender a la gente, el número de clientes y consecuentes ventas no aumentarán”.

DEL MAR A LA TERMINAL

POR:

Las iniciativas sustentables de los bancos llegan a las tarjetas de crédito y de débito con plásticos reciclados y hasta madera.

Luz Elena Marcos Méndez

Tarjetas recicladas

Con los consumidores cada vez más preocupados por reducir su consumo de plásticos, hay una artículo de este material en el que muchas veces no pensamos: las tarjetas de crédito y de débito. Y, sin embargo, es posible que, sin saberlo, el plástico de la última botella de agua que tomaste viva ahora en tu cartera.

En el mundo hay alrededor de 17,000 millones de tarjetas de crédito, débito y prepagadas, de acuerdo con Nilson Reports, una consultora especializada en la industria global de tarjetas de pago, y en México, circulan poco más de 275 millones, señala el Banco de México. Con estos números y un interés creciente por poner el foco en el medioambiente, las instituciones bancarias y financieras apuestan cada vez más por iniciativas sustentables con la emisión de tarjetas elaboradas con plástico reciclado de los océanos o de las propias tarjetas caducadas y recolectadas, y carteras con hilos reutilizados.

ILUSTRACIÓN: ALINA TORRES

Tarjetas recicladas

Nilson Reports prevé que los pagos a comercios a través de tarjetas crecerán 43% en los próximos cinco años, desde las 776,000 millones de transacciones registradas en 2024. Y estima que cada año se emiten 6,000 millones de tarjetas en el mundo. En los últimos cinco años, el porcentaje de esta cifra que se genera a través del plástico reciclado crece.

En abril de 2021, la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente lanzó la Alianza Bancaria Net-Zero, un proyecto global que apoya a los bancos para liderar la mitigación del cambio climático de acuerdo con los objetivos del Acuerdo de París y que ha triplicado su número de miembros desde entonces, para llegar a 128 instituciones financieras de 44 países. Y más de 345 han firmado los Principios de una Banca Responsable, más de la mitad de la industria bancaria, señala la ONU.

En México, una de las últimas iniciativas es la alianza entre Rappicard y Thales, uno de los fabricantes de tarjetas más importantes del mundo, para emitir sus tarjetas de crédito con plástico reciclado, con las que recupera desechos plásticos en zonas costeras como Quintana Roo. “Se han conformado varios consorcios a nivel mundial para generar, probar y certificar productos que estén alineados a cómo tener un menor impacto en tarjetas”, señala Danilo Ochoa, director de Ventas para Banca y Pagos de Thales en México y Centroamérica, empresa que tiene como meta lograr las cero emisiones contaminantes hacia 2040.

Desde inicios del año pasado, a través de esta alianza con Rappicard se han emitido más de 40,000 tarjetas de crédito recicladas y cada una equivale a una botella de plástico recuperado. Para cerrar el círculo, Rappicard se asoció con la firma mexicana textil Someone, Somewhere, que desde hace 10 años trabaja con artesanos textiles de comunidades indígenas del país, para producir las billeteras para guardar estas tarjetas, elaboradas también con materiales reciclados. “Desarrollamos un material propio que se llama circulum, que consiste en utilizar hilos que provienen de desecho textil”, explica Eduardo Molina, director de Asociaciones de la empresa. “Nuestros aliados recuperan este textil, lo separan por colores, lo trituran y lo vuelven hilo otra vez”.

PARA 2030, DEJAREMOS DE UTILIZAR EL PVC EN NUESTRA LÍNEA DE PRODUCTOS.

Danilo Ochoa, director de Ventas para Banca y Pagos de Thales en México y Centroamérica

En el caso de las carteras que llegan a los clientes de Rappicard, su origen está en manos de artesanos oaxaqueños y chiapanecos mediante técnicas de telar en pedal o también conocido como telar de chicote. “Los artesanos hacen estos metros de tela que nos envían a la Ciudad de México y nosotros confeccionamos las carteras”, agrega Molina. Colaboraciones como las de Rappicard con Someone, Somewhere generan un impacto en las comunidades en donde se encargan este tipo de productos: “Si un artesano trabaja de tiempo completo con nuestros proyectos, puede salir de una condición de pobreza”, asegura el directivo de la empresa textil.

Tarjetas recicladas

Y no son solo botellas o plásticos que se rescatan de los océanos, también se recicla el sobrante de la elaboración de las propias tarjetas. Los esfuerzos son amplios y vienen de parte de todos los actores de la industria.

Mastercard, por ejemplo, lanzó en 2018 su Programa de Tarjetas Sostenibles, al que se han unido 330 emisores de 80 países. Desde entonces, se han convertido más de 168 millones de tarjetas de la red en materiales reciclados y de base biológica. El pasado mes de abril, la firma dio a conocer que, a partir del 1 de enero de 2028, todas las tarjetas de plástico de nueva producción deberán fabricarse con materiales más sostenibles, incluidos plásticos reciclados o de origen biológico, como rPVC, rPET o PLA, y aprobarse a través de un programa de certificación. También anunció que ayudará a sus socios emisores durante la transición del PVC virgen.

Uno de ellos es HSBC, que a inicios de 2021, dio a conocer un programa para incorporar tarjetas sustentables en todos los países donde opera, México incluido. El objetivo es que, a finales de 2026, se haya eliminado el material de PVC nuevo por reciclado. Con esa medida se evita la emisión de 161 toneladas de CO2 y reducirán el desperdicio de plástico en alrededor de 73 toneladas por año, equivalentes al peso de casi 40 automóviles.

TARJETAS DE MADERA Y DE MAÍZ

Ochoa, de Thales, destaca que en la búsqueda de materiales amigables con el medioambiente se desarrollan y se ponen en el mercado materiales de ácido poliláctico (un polímero biodegradable que procede de la fermentación del maíz o del azúcar) o, incluso, tarjetas de madera reciclada. “Utilizamos un segmento de árboles que vienen de Europa, que tienen un tiempo de vida útil”, explica. Estas tarjetas se convierten en una pieza única porque el corte de cada una es distinto. La madera proviene de la silvicultura sostenible en Alemania y por cada metro cúbico, se obtienen 100,000 tarjetas. En una encuesta realizada por la firma a clientes sobre la posibilidad de uso de tarjetas de madera, el 65% de los participantes señaló que la adoptaría al ser una alternativa única y estaría dispuesto a pagar el 50% más por una tarjeta de estas características que por una de plástico. Y tanto Visa como Mastercard han mostrado su aprobación de este tipo de materiales para la emisión de tarjetas.

LOS PAGOS CON TARJETA EN EL MUNDO, SEGÚN DATOS DE LA CONSULTORA NILSON REPORTS.

CRECERÁN

Tarjetas recicladas

Otra de las formas en que Thales intenta reducir la huella de carbono es con la elaboración de tarjetas fabricadas con un menor porcentaje de PVC, ya que la producción de este tipo de plástico requiere el uso de cloruro de vinilo y otros aditivos que suelen ser tóxicos y generan daños ambientales y a la salud de los humanos. En mercados como Brasil, por ejemplo, se hace una recolección de los plásticos que ya vencieron para triturarlos y ese mismo material se usa en la fabricación de nuevas tarjetas o de libretas.

El 70% del plástico lo provee una organización llamada Parley for the Ocean, dedicada a iniciativas y desarrollo de productos con plástico recolectado de los océanos. “Para 2030 dejaremos de utilizar el PVC como parte de nuestra línea de productos. No van a desaparecer [estas tarjetas], las vamos a sustituir por un nuevo material”, agrega Ochoa.

En años recientes, otras instituciones financieras, como BBVA o Santander, se han sumado a las acciones de sustentabilidad con tarjetas de PVC reciclado. Santander comenzó en 2023 y pretende que todas sus tarjetas de débito y las tarjetas LikeU sean sustentables con 85% de PVC reciclado y la tecnología Touch Card de Mastercard, que agrega un suaje para hacerla accesible a quienes tienen alguna discapacidad visual.

Banregio y su filial digital, Hey Banco, también ofrecen a sus clientes una alternativa que va más allá de los materiales: las tarjetas duales. Sus clientes pueden tener en un mismo plástico su tarjeta de débito y la de crédito con el mismo chip y la misma vigencia. “Enviar cada plástico cuesta tres veces más de lo que cuesta la tarjeta”, explica Mauricio Ballesteros, director de la Banca de Personas y Negocios de Hey Banco, quien destaca que con las tarjetas duales es más fácil activar la función de crédito en el plástico. Al momento de pagar, la terminal preguntará al cliente si prefiere hacer el pago con débito o crédito. Hoy en día, Hey Banco tiene cerca de 150,000 clientes con una tarjeta dual de un universo de 500,000 totales.

José Antonio Murillo, CEO de Rappicard, destaca que la empresa hace ciertas ediciones limitadas de plásticos que apoyan causas sociales, por ejemplo, las pride, en alianza con The Trevor Project México, una organización sin fines de lucro que trabaja para evitar el suicidio entre la comunidad LGBT+. El directivo

explica que poco más del 30% de las tarjetas que colocan es por recomendación

explica que poco más del 30% de las tarjetas que colocan es por recomendación de un cliente y detectaron que con este tipo de productos especiales, que conectan con los valores del usuario, la recomendación del producto aumenta seis puntos porcentuales.

Cada vez más bancos tienen iniciativas sustentables o están en etapas tempranas, pues todo indica que los consumidores demandan productos que sean amigables con el medioambiente e iniciativas como estas apuntan a ser solo las primeras de muchas para combatir el cambio climático. Con clientes cada vez más comprometidos con este tipo de iniciativas, no hacerlo supondrá perderlos.

15:00 hrs. Live Aqua, CDMX 24 • 06 • 25

Más información en: expansion.mx/esgsummit

MÉXICO EN EL MAPA DE

David Gold, actual presidente de la compañía en las Américas, conoce muy bien el país, donde fue pieza clave para el crecimiento de la empresa.

POR: Eréndira Reyes

Mientras las noticias en todo el mundo se enfocaban en los aranceles que Donald Trump imponía a los productos provenientes de varios países, especialmente, México, Hisense nos recibía en Nueva York para presentar su nueva línea de productos.

Bajo este panorama, parecía extraño que David Gold, actual presidente de Hisense Américas, hablara del tema con serenidad. Durante la visita, su sem-

blante remite calma y se enfoca en la presentación; de hecho, cuando platica sobre México sonríe, pues es uno de sus mayores casos de éxito profesional.

Hisense, multinacional china fundada en 1969 en Qingdao, comenzó su expansión internacional a principios de los años 2000 y México se convirtió rápidamente en un mercado clave para la compañía, en gran parte, por el liderazgo de ejecutivos como Gold, quien desempeñó un rol crucial en la consolidación de la marca en el país.

“Cuando arrancamos, en 2011, el mercado era de menos de cuatro millones de unidades de televisores. Hoy, ya está en más de 8.5 millones, pues el consumidor es muy apasionado de la tecnología. Para nosotros, hoy es uno de los cinco mercados más grandes para Hisense fuera de China”, presume Gold.

En 2015, la empresa dio un paso importante al adquirir la planta de Sharp en Rosarito, Baja California, por 23.7 millones de dólares, una compra que no solo le permitió heredar una planta de manufactura altamente capacitada, sino obtener los derechos para vender televisores bajo la marca Sharp en el continente americano.

Esta planta, que luego fue expandida y modernizada bajo la supervisión de Gold, se convirtió en la instalación de producción más importante de la firma fuera de China, y actualmente tiene planes para llegar a una producción de 9.5 millones.

En 2024, Hisense consolidó su posición como el segundo mayor fabricante de televisores a nivel mundial por volumen de envíos, con una cuota de mercado del 14.06%, según datos de la consultora Omdia. Esta posición la ha mantenido durante tres años consecutivos, respaldada por un crecimiento interanual del 11.9% en sus envíos.

Samsung lidera el mercado global con una participación del 16% en el cuarto trimestre de 2024 y TCL ocupa el tercer lugar, con 14% en el mismo periodo.

De hecho, Hisense alcanzó un volumen global de envíos de 29.14 millones de unidades en 2024 y, de acuerdo con Gold, esto se debe a que tiene un mercado en televisores de gran tamaño y tecnología avanzada. En el segmento de televisores de 100 pulgadas o más, la compañía lidera con una cuota de mercado del 47% el año pasado.

“Tenemos la gran ventaja de MicroLED, que nos ha ayudado a crecer con respecto a tecnologías OLED, básicamente, por dos factores, el brillo y la duración de

HISENSE SIGUE COMPROMETIDO

CON EL MERCADO MEXICANO. VEMOS INCERTIDUMBRE, SÍ, PERO NOS ESTAMOS PREPARANDO PARA LA REVISIÓN DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE VIENEN.

David Gold, presidente de Hisense Américas.

y Gold fue parte de la génesis de este proyecto.

este tipo de dispositivos. Esto significa que México construye tecnología tan avanzada como en otras zonas del mundo”, apunta Gold.

TAMBIÉN ELECTRODOMÉSTICOS

La de Rosarito no es la única planta de manufactura de la empresa. En 2021, Hisense anunció una inversión de 260 millones de dólares para la construcción de una fábrica en el estado de Nuevo León

Durante su tiempo como director general de Hisense México, que abarcó de 2011 a 2018, el directivo fue líder de las estrategias de expansión que posicionaron rápidamente a la marca como el segundo mayor vendedor de televisores en México y uno de los principales en el segmento de electrodomésticos, como refrigeradores.

En una primera etapa, esta nueva fábrica generó 1,000 empleos y consolidó a la empresa como una compañía enfocada en el desarrollo de lavavajillas, hornos de microondas, refrigeradores y estufas.

“Estamos en planes de la segunda ampliación de esta planta, misma que crecerá la manufactura de este tipo de productos que también viajan a Estados Unidos, Canadá y América Latina”, menciona Antonio Hidalgo, actual director general de Hisense México.

Gold también supervisó la integración de la planta de Rosarito, que duplicó su productividad y aseguró que los productos obtuvieran la certificación ‘Hecho en

MANUFACTURA

México’, de la Secretaría de Economía. “Hoy en día, de nuestra planta de Monterrey, diría que cerca del 70 u 80% de la producción es para exportación”, agrega el directivo, quien indica que el restante es para consumo local.

EL SALTO A LA REGIÓN

La visión de Gold, respaldada por su formación en Finanzas en Georgetown y un MBA en el MIT, ha sido fundamental para el crecimiento de la empresa. Bajo su liderazgo, Hisense no solo ha crecido en volumen de producción y ventas, sino que ha apostado por alianzas estratégicas, como el patrocinio oficial de la NBA, y ha mantenido una fuerte inversión en innovación, destinando el 5% de sus ingresos anuales a investigación y desarrollo.

Con base en la información más reciente de la compañía, sus ingresos comerciales en el extranjero superaron los 12,200 millones de dólares en el año fiscal 2023, en el que acumuló un total de 28,700 millones de dólares.

Tras su éxito en México, Gold fue promovido a vicepresidente de Electrónica de Consumo en Hisense Estados Unidos y, más tarde, a presidente de Hisense Americas, en 2020. Desde su nueva posición, supervisa las operaciones en Estados Unidos, México y otros mercados del continente, enfocándose en tecnologías premium, como los televisores ULED y proyectores láser.

“Hisense sigue 100% comprometido con el mercado mexicano, tanto como proveedor, como marca, pero también como una base de producción. Vemos incertidumbre, sí, pero en este momento lo que estamos haciendo es análisis y preparándonos para la revisión de los tratados comerciales que vendrán”, apunta Gold.

Actualmente, México es el tercer mercado más importante para Hisense a nivel mundial, solo detrás de China y de Estados Unidos. El país alberga las plantas de Rosarito y Nuevo León, convirtiéndose así en el único territorio fuera de su país de origen con una infraestructura de manufactura tan robusta para la empresa, que emplea directamente a más de 3,500 personas en México.

Con planes de triplicar su negocio en el país en los próximos cinco años, Hisense, de la mano de ejecutivos como Gold, continuará reforzando su presencia en la región, democratizando

DE LOS INGRESOS ANUALES DE HISENSE SE DESTINAN A LA

INVERSIÓN EN INNOVACIÓN.

el acceso a tecnologías avanzadas y consolidando su lugar como uno de los principales actores en la industria de la electrónica de consumo en América.

Además de haber conseguido el patrocinio de la UEFA EURO 2024, registra como hito la compra de marcas reconocidas, como Toshiba, Asko y Gorenje, durante su mayor foco de expansión global. Incluso, anunció su alianza oficial para la nueva Copa Mundial de Clubes de la FIFA.

Para mantenerse competitiva frente a marcas como Samsung, LG y TCL, la empresa continúa innovando y adaptándose a las tendencias del mercado, posicionándose como una opción atractiva para los consumidores que buscan calidad y tecnología a precios accesibles. Actualmente, Hisense ha consolidado su presencia global con 36 parques industriales y bases de producción, 30 centros de I+D y 64 oficinas fuera de China, conformando una red ‘5+1’ que abarca Europa, América, la ASEAN, Oriente Medio, África y China. Y, para impulsar su crecimiento, está expandiendo su presencia de fabricación a nivel mundial.

INSIGNIA. La planta de Rosarito es una de las más importantes de la compañía fuera de China, pues surte al mercado nacional y al de exportación.

Golf y experiencias prémium: ASÍ FUE EL TORNEO DE GRUPO EXPANSIÓN EN AVÁNDARO

Un evento marcado por la excelencia y actividades únicas, con el respaldo de marcas prestigiadas y propuestas gastronómicas de alto nivel.

La octava edición del Torneo de Golf de Grupo Expansión powered by Sports Illustrated México reunió a líderes del ámbito empresarial, deportivo y del lifestyle. Sin duda, este encuentro es reconocido por su excelencia, oportunidades de networking y la presencia de marcas aliadas.

En el Club de Golf Avándaro, en Valle de Bravo, la inauguración del 7 de mayo arrancó con el registro de los jugadores, quienes recibieron sus respectivos welcome kits con productos de los patrocinadores, incluyendo una gorra, zapatos y una polo de Reebok.

Además, el ambiente estuvo enmarcado por la exhibición artística presentada por Saenger Galería, con una selección de piezas particularmente curada para dar la bienvenida a los asistentes.

La primera noche concluyó con una cena by MexBest, servida en el restaurante Acuarima y patrocinada por Carmela y Sal. El maridaje de vinos Wagner armonizó la propuesta culinaria para los invitados; mientras que los welcome drinks corrieron a cargo de Handshake —el bar nombrado el número uno por The World’s 50 Best Bars— que sorprendió con cocteles exclusivos para la ocasión.

El día siguiente comenzó con el desayuno by Life and Style y, a las 8:30 horas, se dio el disparo de salida by Sports Illustrated México, con el que se marcó el inicio oficial del torneo.

Durante todos los momentos clave, la compañía fue el refrescante sabor de las cervezas cortesía de Negra Modelo. En paralelo, se realizó un brunch, con la oferta gastronómica de Atún Dolores Premium, Tani Omakase, Corsi y el talento del chef Abel Hernández.

Con certeza, uno de los mayores atractivos fue la posibilidad de ganar uno de los cinco automóviles Porsche, el premio para quien lograra un hole in one; sin embargo, este año ningún jugador lo consiguió. En cambio, el mejor O’yes lo obtuvo

José María Yazpik. Al actor y apasionado por el golf, se le entregó un regalo muy especial: una camioneta GWM que generó mucho entusiasmo entre los participantes.

Tras una intensa jornada deportiva, a las 16:30 horas se llevó a cabo la comida de premiación by Expansión, en la que se reconoció a los equipos triunfadores del torneo. El primer lugar lo conquistó el grupo conformado por Anuar Tager, Carlos Casaubon, Guillermo Chow y Juan David Hernández.

Por su parte, el segundo sitio fue para el equipo de Carlos Casasús, Eduardo Braun, Eduardo Briones y Piero Ricci; mientras que Enrique Cortiñas, Franco González Olivares, Juanjo del Valle, Valeria González y Mauricio Cantú ocuparon el tercer puesto.

Quien marcó la victoria del hoyo de precisión, patrocinado por Aeroméxico, se hizo acreedor a un viaje doble en un destino nacional y Quaker State galardonó a los mejores tiros de la competencia.

Para cerrar con broche de oro, Mane de la Parra puso el toque musical y emotivo a esta celebración entre amigos y aliados estratégicos, con un concierto íntimo que dio paso a la gran fiesta de cierre de un torneo inolvidable.

LAS CIUDADES, EN LA MIRA

¿Qué es una smart city? ¿Cómo se benefician sus habitantes de la ‘inteligencia’ de las ciudades? ¿Es la tecnología la solución a los grandes retos de las urbes? Según el Smart City Index 2025, la falta de acceso a viviendas asequibles es el primer obstáculo para el bienestar de la mayoría de los citadinos.

POR: María José Martínez Vial

La capacidad de los habitantes de las ciudades para acceder a una vivienda asequible disminuye en todo el mundo, lo que significa que la prosperidad no se comparte de forma inclusiva. Así de contundente se muestra el Índice de Ciudades Inteligentes 2025 de la escuela suiza de negocios IMD: “Esto está afectando, en gran medida, a la calidad de vida general de un amplio sector de la población urbana”.

Bajo el título ‘El reto de la vivienda asequible. Una preocupación creciente en las ciudades inteligentes’, el Smart City Index evalúa seis nuevas urbes en 2025, lo que eleva el total a 146. Caracas y San Juan son dos de las recién llegadas a un ranking en el que América Latina aparece rezagada. Medellín, la latinoamericana que sale mejor parada, ocupa la posición número 118; un lugar por delante de la Ciudad de México que, sin embargo, en esta edición sube tres peldaños respecto al año pasado y se sitúa en el 119.

“Las posiciones relativamente bajas de las ciudades

latinoamericanas en nuestra clasificación reflejan una mezcla de retos estructurales e insatisfacción ciudadana con los servicios urbanos básicos”, explica Christos Cabolis, economista jefe y director de Operaciones del Centro Mundial de Competitividad del IMD (WCC, por sus siglas en inglés), institución a cargo del Smart City Index. Muchas ciudades de la región luchan contra problemas relacionados con la seguridad pública, la congestión del tráfico, la contaminación atmosférica, el acceso limitado a una atención sanitaria de calidad y las carencias en infraestructuras digitales.

Estos factores afectan directamente la percepción de los residentes que, a su vez, se traduce en una menor valoración de los servicios urbanos. Pero no todo es negativo: la colombiana Medellín ha sido pionera en una iniciativa de integración urbana y transporte público en los últimos años. Y la Ciudad de México ha implementado más de 30,000 puntos wifi gratuitos y ha desarrollado servicios digitales a través de su Agencia Digital para la Innovación Pública (ADIP) para sus residentes, explica Cabolis.

El Smart City Index se elabora a partir de 39 respuestas a encuestas realizadas a residentes que representan a diversos niveles de la sociedad. Las respuestas a la pregunta sobre si encontrar una vivienda con un alquiler igual o inferior al 30% del salario medio mensual es un problema en su ciudad marcaron la orientación del informe, que en su metodología evita comparar dos ciudades en fases muy diferentes de desarrollo. Las respuestas a la encuesta se reescalan en función de su clasificación en el Índice de Desarrollo Humano Subnacional (IDHS) del Global Data Lab. Pero, ¿qué es una ciudad inteligente? Para el WCC del IMD, una ciudad inteligente es aquella que equilibra el dinamismo económico, la adopción tecnológica, la sustentabilidad medioambiental y la inclusión social para abordar los retos urbanos y mejorar la calidad de vida de sus residentes. “Lo que hace que una ciudad sea ‘inteligente’ en nuestro índice no es simplemente la tecnología que adopta, sino cómo se utiliza esa tecnología: como una herramienta y no como un objetivo”, explica Cabolis. Se trata, en definitiva, de utilizar la tecnología de forma estratégica e integradora para mejorar la vida de las personas. Naciones Unidas va un paso más allá en su definición y considera que una smart city es una ciudad innovadora que utiliza las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y otros medios para mejorar la calidad de vida, la eficiencia de las operaciones urbanas y los servicios, y la competitividad, al mismo tiempo que garantiza la satisfacción de las necesidades de sus ciudadanos.

DE LA POBLACIÓN MUNDIAL VIVIRÁ EN CIUDADES EN 2050.

LA PLANIFICACIÓN, EN EL CENTRO

Pilar Conesa es comisaria del Smart City Expo World Congress Barcelona (SCEWC), principal evento del sector a nivel mundial, que en 2024 reunió a más de 25,000 visitantes, entre representantes políticos, líderes municipales, empresas tecnológicas, especialistas en innovación, personas de la academia, creadores de opinión y una larga lista de actores, con el objetivo de reflexionar sobre la ciudad del futuro.

Experta reconocida internacionalmente, Conesa insiste en poner en el centro de la definición la innovación y la calidad de vida de los ciudadanos. “La tecnología ayuda en muchos ámbitos, pero yo prefiero hablar de innovación en un sentido más amplio: cómo innovas en la gestión de los espacios urbanos, cómo haces que exista un mayor compromiso de la ciudadanía en el mantenimiento de esos espacios”.

Según el Programa de Naciones Unidas para los Asentamientos Urbanos, ONU-Habitat, en 2050, el 68% de la población mundial vivirá en ciudades, donde se concentran las oportunidades de trabajo, las escuelas y los cuidados; pero también los grandes retos de movilidad y de vivienda, la desigualdad y el riesgo medioambiental. “Es fundamental utilizar la innovación para acelerar los procesos de transformación

necesarios con el objetivo de hacer ciudades más sostenibles, más vivibles. Y para lograrlo, la planificación es fundamental”, añade Conesa. La reflexión se impone. Y algunas urbes, como París. Barcelona o Melbourne, ya apuestan por su transformación. El reto consiste en concebir las ciudades como sumas de diferentes barrios, o pequeñas ciudades, cuyos habitantes tengan acceso a todos los servicios básicos.

En febrero de 2023 salió a la luz el ensayo La revolución de la proximidad: De la ‘ciudad-mundo’ a la ‘ciudad de los quince minutos’, del urbanista francocolombiano Carlos Moreno. Miembro del consejo científico del City Diplomacy Lab de la Universidad de Columbia, Moreno propone un planeamiento urbanístico en el que la mayoría de las necesidades y servicios de los ciudadanos (como el trabajo, la compra, la educación, los centros de salud o el ocio) deberían estar a distancias caminables o en bicicleta menores a 15 minutos desde cualquier punto de la ciudad.

La propuesta fue rápidamente popularizada por la alcaldesa de París, Anne Hidalgo. En 15 minutos a pie o en bicicleta de su casa, los habitantes de la ciudad deben tener acceso a la mayoría de sus necesidades esenciales. Es algo así como un “regreso a un modo de vida local”.

La figura del arquitecto municipal como responsable de la planificación ciudadana aún no está suficientemente extendida en América Latina y es fundamental para organizar las ciudades, coinciden los expertos. “En todos los eventos que organizamos en América Latina, surge siempre el debate en torno a la necesidad de planificación urbana, porque existe la voluntad real en la región de entender el concepto de la proximidad partiendo de la base de que la mejor movilidad es la no movilidad”, explica Conesa.

UN MAPA GLOBAL

Las urbes europeas lideran el ranking, que coloca a las latinoamericanas después del lugar 100.

FUENTE: Smart City Index 2025, IMD.

La Ciudad de México, la segunda latinoamericana en el Smart Cities Index que elabora la escuela de negocios IDM, subió tres posiciones este año.

La concentración de los centros de trabajo, como Santa Fe, en la Ciudad de México, debería estar en vías de extinción, sostiene la especialista: “Hemos de llevar la mixticidad a las ciudades. No puede haber un centro empresarial, un centro universitario, un centro sanitario. Ese modelo no es sostenible ni en términos de movilidad ni de gestión medioambiental ni de recursos… Las ciudades inteligentes deben proveer de todo tipo de servicios a sus habitantes, a distancias razonables y teniendo en cuenta la equidad y la inclusión. En

América Latina, esto implica un cambio cultural muy importante que no se da de la noche a la mañana, sino como un proceso en desarrollo constante”.

“A medida que más personas viven en ciudades y los retos urbanos se hacen más complejos, desde la asequibilidad de la vivienda a la resiliencia climática, los gobiernos que hagan sus ciudades más receptivas, más sostenibles y más habitables serán los verdaderos ganadores. Eso es lo que significa smartness en nuestro índice y es una apuesta que merece la pena hacer”, apoya Cabolis.

LA TECNOLOGÍA AYUDA, PERO YO PREFIERO HABLAR DE INNOVACIÓN: CÓMO INNOVAS EN LA GESTIÓN DE LOS ESPACIOS URBANOS, CÓMO HACES QUE EXISTA UN MAYOR COMPROMISO DE LA CIUDADANÍA EN SU MANTENIMIENTO.

Pilar Conesa, comisaria del Smart City Expo World Congress Barcelona (SCEWC).

LA INTELIGENCIA COMO MOTOR ECONÓMICO

Uno de las derivados más interesantes de la ciudad inteligente es la transformación económica y la generación de empleo que implica. Porque, no nos engañemos, si de calidad de vida se trata, lo primero es acceder a unos ingresos mínimos con los cuales tener acceso al bienestar. Y una vez más, los expertos coinciden en vincular la smart city con la prosperidad.

“El desarrollo económico es un derivado importante y también cómo cada ciudad enfoca ese desarrollo económico, desde el punto de vista del progreso y en función de sus prioridades. Porque no hay dos ciudades iguales”, dice Conesa, del

SCEWC, que en junio llevará a cabo la décima edición del Smart City Expo Latam Congress en Puebla, con el lema ‘Creando oportunidades, reduciendo brechas’.

En la actualidad, además de México, Brasil, Argentina, Chile, Colombia cuentan también con una edición del Smart City Expo Congress, donde comparten sus proyectos de ciudad, la forma en que afrontan sus retos y sus experiencias de gestión. “El Smart City Expo Latam Congress ayuda a amplificar la imagen de ciudad inteligente y da visibilidad a los proyectos que cada ciudad tiene encima de la mesa. Eso se traduce en un mayor acceso a soluciones tecnológicas, pero también en compromisos de los respon-

sables municipales con sus ciudadanos. Además, y esto es importante de cara a que las cosas pasen de verdad, la participación en el evento es un posicionamiento respecto al mundo: vamos a ser líderes en innovación tecnológica y apostamos por nuestros habitantes”, explica Ricard Zapatero, CEO de FIRA Barcelona Internacional, empresa a cargo del evento.

Por su parte, Cabolis añade: “Las ciudades que obtienen buenos resultados en nuestro índice suelen tener una infraestructura digital sólida, servicios fiables y una gobernanza integradora. Estos son los atributos que favorecen el dinamismo empresarial, la creación de empleo y la competitividad.

Además, existen claros paralelismos con el marco general de competitividad del país. Las ciudades inteligentes suelen estar mejor equipadas para adaptarse, atraer talento y responder a las necesidades de los ciudadanos, todo ello en consonancia con las dimensiones de la competitividad”, concluye el experto del IMD.

Innovación, tecnología, proximidad, equidad e inclusión parecen, pues, ser clave para construir ciudades que pongan en el centro la sustentabilidad y el bienestar económico y social de sus ciudadanos. La planificación urbanística al servicio de los habitantes de la smart city. ¿Estarán los líderes municipales a la altura?

LA HOSPITALIDAD DE LUJO VA MUCHO MÁS ALLÁ DE LAS GRANDES CADENAS Y DE LOS CONCEPTOS GLOBALES. EXPLORAMOS LA PROPUESTA DE TRES PROYECTOS INDEPENDIENTES QUE APUESTAN POR UNA IDENTIDAD ARRAIGADA EN LO LOCAL.

Texto: Pedro Aguilar Ricalde

EL VIAJE COMO UN CAMINO AL INTERIOR

Auric Road redefine la hospitalidad como un camino de reconexión, donde cada viaje por Estados Unidos invita a descubrir paisajes, historias y sentidos más profundos.

Detrás del concepto de Auric Room yace la convicción de que quienes decidimos emprender un viaje estamos en la búsqueda de algo más grande que nosotros, algo que nos trasciende y nos une. La tradición del peregrinaje, junto con las historias que se entretejen en el camino, forman parte fundamental de la filosofía de Auric Road: una marca de hospitalidad que ha encontrado su razón de ser en la intersección entre el patrimonio, la naturaleza y la transformación personal.

Inspirados por esta visión, sus fundadores han adquirido propiedades históricas en distintos puntos del territorio estadounidense, las cuales sirven como base para explorar los atractivos naturales de su entorno y, al mismo tiempo, para descubrir aspectos del mundo –y de nosotros mismos– que permanecían ocultos. California, Arizona y Montana son algunos de los estados donde la marca ya tiene presencia, con nuevas aperturas previstas que pretenden reforzar una idea poderosa: hay caminos que conectan a todas las personas que están en busca de algo más profundo, más auténtico y mucho más real.

“La creatividad siempre ha estado en el corazón de la hospitalidad excepcional, y hoy es aún más crucial. En Auric Road,

cada una de nuestras propiedades está cuidadosamente curada con una estética, carácter y sentido de lugar únicos. La creatividad reside en la capacidad de combinar el patrimonio con itinerarios personalizados de experiencias significativas, asegurando que cada visita sea personal e inolvidable”, asegura Jason Liebman, cofundador y director de Inversiones de la empresa.

Desde una suite en Korakia, donde alguna vez se hospedó Winston Churchill, hasta Auric Room, el nuevo club privado en Lone Mountain Ranch, cada espacio fue

concebido como una oportunidad para reconectar no solo con el destino, sino también con uno mismo.

Este espíritu se entrelaza con un fenómeno cultural más amplio. “La cultura vaquera es, sin duda, una tendencia que está resurgiendo”, afirma Liebman, “impulsada por la música, la televisión y la moda, y motivada por una ola de personas que anhelan un estilo de vida más simple y arraigado. La gente se siente cautivada por el encanto rústico, las aventuras al aire libre y las experiencias auténticas que encarna el Oeste”.

En paralelo a esta nostalgia por lo esencial, Auric Road ha tomado una postura contracultural en cuanto al papel de la tecnología en la experiencia del hués-

ped. No hay televisores en las habitaciones, y los teléfonos celulares no están permitidos en el club de miembros. “Estamos lanzando un programa de desintoxicación digital en Lone Mountain Ranch, que ofrece a los huéspedes la oportunidad de desconectarse y desarrollar hábitos más saludables. Para nosotros, se trata de usar la tecnología de forma consciente: para facilitar o personalizar la experiencia, sin permitir que eclipse lo que realmente importa”, explica Liebman.

La propuesta de Auric Road es amplia y diversa, pensada para espíritus curiosos que desean vivir algo distinto. Desde caminatas guiadas por las imponentes montañas de San Jacinto hasta surf y cultura playera en el sur de California, o cabalgatas entre los paisajes majestuosos del Parque Nacional Yellowstone, cada experiencia está diseñada para resaltar lo mejor de cada lugar y brindar una conexión profunda con su entorno. En definitiva, más que una cadena de resorts, Auric Road es una invitación: a detenerse, a escuchar, a mirar de nuevo. A recordar que, a veces, lo más importante no es el destino, sino el camino que elegimos recorrer.

FOTOS: TERI BOCKO, CLARA PAFUNDI , HEIDI A LONG , AUDREY HALL, CORTESÍA

(Y MÁS EXCLUSIVA) LA CARA MENOS CONOCIDA DE PERÚ

Anclado en la cultura local y en el diseño de propiedades localizadas en las zonas menos exploradas de Perú, Andean abre la posibilidad de explorar el país sudamericano desde una perspectiva distinta.

Internacionalmente conocido por la riqueza de su cocina, la belleza imponente de sus paisajes y la profundidad de su legado arqueológico, Perú es una fuente inagotable de experiencias para los viajeros que buscan más que una postal: un encuentro genuino con lo esencial. Es en esta tierra de contrastes y memorias vivas donde nació Andean, una marca que ha hecho del viaje transformador su propósito principal.

Su fundador, Ignacio Masias, originario de estas latitudes y apasionado de las travesías con sentido, concibió Andean como un proyecto que ofreciera experiencias exclusivas sin perder de vista la autenticidad del lugar. Desde su creación, la marca ha diseñado itinerarios y hospedajes que capturan la esencia de Perú con sensibilidad, respeto por la

cultura local y una propuesta estética sobria y refinada. Hoy, el portafolio incluye cinco propiedades únicas –Cirqa, Puqio, Titilaka, Atemporal y Fausto– repartidas entre ciudades históricas, desiertos, lagos sagrados y rincones poco explorados que revelan el alma profunda del país.

Lorenzo Masias, jefe comercial de Andean, resume así el espíritu del proyecto: “La creatividad es uno de los pilares fundamentales de nuestro trabajo. Constantemente buscamos superar los límites del viaje en Perú, identificar el potencial de nuevas ubicaciones y, a través de un proceso creativo amplio, revelar toda su belleza y posibilidades. Queremos desarrollar propiedades que celebren el patrimonio y conecten profundamente tanto con el entorno como con la comunidad local”.

En Andean, la hospitalidad de alto nivel se vive de manera distinta. No se trata solo de lujo, sino de encontrar un equilibrio entre el servicio impecable y un toque profundamente humano, con estilo local y autenticidad sensorial. “Nuestro principal objetivo”, añade Masias, “es permitir que los destinos remotos definan el producto. Siempre buscamos entrelazar tres mundos: el de nuestros clientes, el de los lugares donde operamos y el de quienes trabajan con nosotros”.

Esta filosofía responde a una tendencia clara en el turismo contemporáneo: la búsqueda de experiencias que prioricen la sustentabilidad, la inmersión cultural

y la autenticidad. El viajero actual quiere alejarse de las rutas trilladas y de las masas, y Andean responde con propuestas que honran el pasado peruano mientras abrazan un presente vibrante y lleno de matices.

Desde probar chicha artesanal preparada con recetas ancestrales hasta caminar por las faldas de volcanes aún poco explorados, cada itinerario está pensado para provocar asombro y conexión. “Nos aseguramos de que nuestros huéspedes vivan una experiencia genuina de Perú”, señala Masias, “capturando tanto su belleza como su esencia cruda e impredecible”.

Esa esencia se manifiesta también en los contrastes: el silencio inmenso del lago Titicaca frente al bullicio de un mercado limeño; la arquitectura sobria de un antiguo monasterio en Arequipa frente al desierto que se abre más allá de sus muros. “La belleza está en esos contrastes: entre la comodidad, la conexión con lo esencial y hasta en las imperfecciones que forman parte de cada estadía”, concluye. Andean no solo invita a descubrir el Perú profundo: propone redescubrir el sentido del viaje.

HOSPITALIDAD CON PROPÓSITO

En distintos puntos del continente africano, Singita ofrece la oportunidad de conectar con la naturaleza desde el respeto y la admiración. Jo Bailes, su CEO, comparte detalles de su filosofía.

La palabra singita, proveniente de la lengua shangaan, significa “lugar de milagros”. Desde 1993, también es sinónimo de un proyecto de hospitalidad profundamente comprometido con la conservación, el respeto por las culturas locales y la protección del entorno natural en algunas de las regiones más extraordinarias del continente africano: Sudáfrica, Tanzania, Ruanda, Zimbabue y Botsuana.

Todo comenzó con una propiedad de 30,000 acres en la región sudafricana de Lowveld, adquirida en 1925 por el abuelo de Luke Bailes. Donde antes hubo una concesión de caza, él soñó con una reserva que protegiera la vida salvaje. Décadas más tarde, ese legado cobraría nueva vida gracias a la visión familiar, transformándose en una marca que hoy opera 19 lodges y campamentos, y que se ha posicionado como referente de lujo consciente y sustentabilidad.

Para Jo Bailes, actual CEO de Singita, el alma del proyecto sigue estando en su origen: “Gran parte de nuestra creatividad proviene de mantenernos fieles a nuestro amor por la naturaleza y por las ricas culturas inmersivas de África. La energía y la diversidad del continente son una fuente inagotable de inspiración”, afirma. Esa inspiración ha dado forma no solo a una experiencia de lujo profundamente conectada con el entorno, sino también a una filosofía a largo plazo. Singita trabaja con un propósito proyectado a 100 años: facilitar la preservación de la naturaleza africana para las futuras generaciones. Este compromiso implica una responsabilidad tangible en cada decisión, desde la arquitectura hasta el servicio. “Nuestros huéspedes comparten esa responsabilidad mientras los guiamos en conexiones significativas con la tierra,

su gente y sus animales. Creemos en la coexistencia y en un futuro africano moderno y prometedor”, explica.

Más allá de la infraestructura, la gastronomía o la experiencia visual, en Singita la hospitalidad se vive como un acto humano de profunda conexión. “Si observamos el origen de la palabra ‘hospitalidad’, siempre ha estado relacionada con cuidar al extraño de forma recíproca. Esa es la base a la que nos apegamos: una aproximación auténtica y personalizada, donde nuestros huéspedes se sientan verdaderamente vistos, escuchados y cuidados”, sostiene.

Ese enfoque también marca su postura frente a la tecnología. Si bien reconocen el valor de la inteligencia artificial como herramienta operativa, en Singita el centro sigue siendo el vínculo humano. “Nuestro enfoque es siempre elevar la conexión hu-

mana. Por eso elegimos utilizar la inteligencia artificial como una herramienta de apoyo tras bambalinas, en lugar de darle el papel principal”, asegura. En un mundo cada vez más digital, Singita ofrece una pausa significativa: una oportunidad para reconectar con lo esencial.

En un panorama global en el que la hospitalidad tiende a la estandarización, la propuesta de Singita brilla con luz propia. No solo por el lujo silencioso y la belleza de sus paisajes, sino por la autenticidad con la que ha construido un puente entre la comodidad y la conciencia ecológica. Como dice Bailes: “Somos una familia pequeña con un fuerte conjunto de valores que impregna todo lo que hacemos”. Quizá por eso, en cada rincón de Singita aún se siente el eco de aquel “lugar de milagros” con el que comenzó todo.

REFLEXIÓN

NUESTRA EXTRAÑA FELICIDAD

Pasó un poco de largo, pero hace un par de meses se publicó el Reporte Mundial de la Felicidad 2025, que elaboran en conjunto la Universidad de Oxford, Gallup y la Organización de la Naciones Unidas. Por doceavo año consecutivo, Finlandia encabezó el listado como el país con los habitantes más felices del planeta, seguido de otros países nórdicos: Dinamarca, Islandia y Suecia, todos referencia de un desarrollo social envuelto en una red de seguridad social que abarca de la cuna a la tumba.

Hasta ahí, nada que en lo personal me pareciera relevante, pero resulta que México alcanzó este año su sitio más alto en el ranking, el número 10, desde que inició el estudio. ¿Nuestro país, con todos sus retos, tragedias y malestares crónicos es en verdad tan feliz? Es posible, me respondí entonces, la personalidad de nuestra sociedad propicia constantemente la alegría, aunque sea pasajera.

Pero luego leí un texto que capturó mi atención y mi imaginación, escrito por la periodista Molly Yong para The New York Times Magazine. En una crónica detallada, explicó que después de ver el mismo reporte viajó a Finlandia para conocer, de primera mano, ese sitio que se erige como el paradigma de la felicidad. El título del trabajo resume buena parte de sus hallazgos: “Mi semana miserable en el país más feliz de la Tierra”.

Este tipo de rankings siempre generan escepticismo. Desde que en 1776 Thomas Jefferson escribió en uno de los documentos políticos más avanzados de su tiempo que todas las personas tenemos derechos inalienables, como la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad, es ese último el que se antoja más elusivo. En Finlandia, según Yong, la felicidad es incompatible con su concepto de ese sentimiento y la falta de color en las frías y oscuras tardes de Helsinki reforzaron su rechazo, pese a múltiples visitas al sauna.

Resultan curiosos esos rankings también cuando se les contrasta con otros datos. Por ejemplo, Finlandia es el país más feliz del mundo, pero también tiene regiones, especialmente en el norte de su territorio, con algunas de las tasas más altas de suicidios de Europa. En el resto de naciones nórdicas, el consumo de antidepresivos también se ha incrementado de manera notable. Islandia, considerado el tercer país más feliz, es el mayor consumidor de antidepresivos del Viejo Continente.

GONZALO SOTO

Director editorial de Expansión.

Apenas en 2021, México ocupó su peor sitio en el ranking en la posición 47, pero, cuatro años más tarde, subió hasta el top 10. Según el detalle del reporte, el soporte social, nuestros amigos y familiares, son la fuente más importante de alegría que tenemos. A ello le siguen la percepción de la economía y conceptos como la libertad y la generosidad. ¿Somos realmente felices? Según la UNAM y el INEGI, en México hay 34.8 millones de personas con depresión, una cifra que crece a un ritmo mayor que el promedio de América Latina. En diciembre del año pasado, la percepción de inseguridad se incrementó a 61.7% de las personas en el país, desde el 58.6% tres meses antes. El INEGI también nos revela que al menos dos de cada 10 mexicanos viven con casos severos de ansiedad, con los más jóvenes como el grupo más vulnerable. La felicidad es un concepto complejo. En los últimos años, los gobiernos federales y muchos estatales han hecho del ‘bienestar’ una bandera política. ¿Bienestar para quién y para qué? Las respuestas no son claras, lo único cierto es que, como mexicanos, nuestras redes de protección social se mantienen sólidas pese a los embates de una vida dura, insegura y cara para millones. Sonreímos, ¿pero qué tan felices realmente somos?

@Expansion.mx

lectores@grupoexpansion.com