Raport specjalny 2024

2 raportspecjalny

Generalne perspektywy rynku usług logistycznych

C

iąg wydarzeń ostatnich lat w gospodarce światowej nie­ zbicie dowodzi, że złożone i globalnie rozproszone łań­ cuchy dostaw stają się niestabilne głównie z powodów politycznych, co skądinąd otwiera drogę do rozwoju re­gionalnych łańcuchów dostaw. Powszechnie uważa się, że nie ma ucieczki przed postępującą deglobalizacją gospodarki, przed­ siębiorstwa przemysłowe i handlowe stopniowo wdrażają zatem dostosowanie swojej sieci dostaw i zasięgu działania do tego trendu. To jednak, co może mieć potencjalnie pozytywny wpływ na rozwój europejskiej logistyki w skali regionalnej, jest szkodli­ we dla stanu transportu morskiego i lotniczego, oraz spedycji międzynarodowej. Niejasny dzisiaj, ale potencjalnie negatywny wpływ ma ten proces na krajowy transport ciężarowy i logistykę1.

Przenoszenie produkcji przemysłowej z gospodarek rozwi­ niętych do rozwijających się miało niespodziewany skutek, gdyż doprowadziło do przepływu kapitału państw biedniejszych do bogatszych, przyczyniając się do likwidacji wielu miejsc pracy w bogatych krajach. „To zaburzenie równowagi – zauważa Robert Skidelsky – stało się przyczyną narastania protekcjonizmu, po­ nieważ w reakcji na presję opinii publicznej rządy zaczęły ogra­ niczać handel z krajami o niskich kosztach produkcji, a to przy­ czyniło się do rozpadu światowej gospodarki na rywalizujące ze sobą bloki gospodarcze”2.

Wzrost nastrojów protekcjonistycznych pojawił się już za pierw­ szej prezydentury Donalda Trumpa w odpowiedzi na sygnały osła­ bienia imperialnej pozycji Stanów Zjednoczonych. Druga kaden­ cja będzie stała pod znakiem już nie tyle ochrony własnego rynku przed napływem tanich towarów z zagranicy (taryfy cel­ ne), lecz szerszego w zamyśle planu wspierania rodzimego biz­ nesu dzięki obniżeniu podatków i zmniejszeniu regulacji (czytaj: wydatków przedsiębiorstw), kosztem odrzucenia polityki kli­ matycznej i podważenia zagranicznej polityki bezpieczeństwa.

Zmniejszenie roli państwa i wzmocnienie oligarchii biznesowej będzie się odbywało bez wątpienia ze szkodą dla wartości demo­ kratycznych.

1

2

https://ti-insight.com/briefs/quick-take-what-will-a-trump-presidencymean-for-the-logistics-industry https://krytykapolityczna.pl/swiat/ostatnia-reduta-globalizacji-skidel­ sky-komentarz

Skutkiem protekcjonizmu jest dążenie do samowystarczal­ ności, i to wszystkich stron zaangażowanych w konflikt. Jeśli Amery­ kanie podejmują działania mające na celu przeniesienie produk­ cji półprzewodników na własne terytorium (np. ustawa Joe’go Bidena o redukcji inflacji i ustawa o finansowaniu chipów, które obejmują bezprecedensowy pakiet dotacji na finansowanie zie­ lonej energii, technologii i przemysłu półprzewodnikowego), to w odpowiedzi Chiny musiały wesprzeć swój technologicznie zapóźniony w tym zakresie przemysł sumą 1 biliona juanów3.

Podobnie będzie musiała uczynić Europa. Jeśli Europa podejmie działania odwetowe, nakładając własne obostrzenia, np. w dziedzi­ nie przemysłu motoryzacyjnego, wpłynie to na transatlantyckie transakcje handlowe, ale także potencjalnie wesprze i ochroni europejską produkcję oraz zwiększy lokalny popyt na logistykę.

Zregionalizowane i samowystarczalne łańcuchy dostaw jako final­ ny efekt takiej geopolityki to groźba rozbicia ładu międzynarodo­ wego, rozpętania wojen handlowych.

Globalizacja, która przyspieszyła po zakończeniu zimnej wojny oraz pod wpływem rozwoju komunikacji cyfrowej, teraz gwał­ townie się cofa, twierdzi Skidelsky: „Współczynnik wartości ob­ rotów handlowych w relacji do PKB w ujęciu globalnym spadł w 2020 r. ze szczytowego poziomu 61 proc. tuż przed kryzysem finansowym z 2008 r. do 52 proc., a w ostatnich latach prze­ pływy kapitałowe są coraz bardziej ograniczane. Stany Zjedno­ czone i Chiny przewodzą procesom tworzenia oddzielnych bloków geopolitycznych, a światowa gospodarka stopniowo przechodzi przemianę, system wzajemnie połączonych naczyń ulega frag­ mentaryzacji. Wygląda na to, że deglobalizacja rozkręciła się na dobre”4. Tymczasem jednak udział Chin w globalnym eksporcie ciągnie rośnie, co pokazuje, że protekcjonizm i budowanie przeci­ wstawnych obozów nie osłabiają bynajmniej przeciwnika. Wbrew tej idei wzrasta także stosunek globalnego handlu towarami do globalnej produkcji przemysłowej5. Większość zachodnich 3

4

5

https://ti-insight.com/briefs/majority-of-3pl-providers-plan-to-accom modate-de-globalisation https://krytykapolityczna.pl/swiat/ostatnia-reduta-globalizacji-skidel­ sky-komentarz https://www.jpmorgan.com/insights/outlook/economic-outlook/is-the­ -world-economy-deglobalizing

raportspecjalny 3

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Brak zmian 70%

65%

62% 60%

54%

50% 41%

40%

36%

30% 18% 20%

20% 10%

35%

19% 18%

8%

6%

3% 0%

27% 28%

27% 28%

26%

2020

2021

8%

4% 2022

2023

2024

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw: spedycja morska i lotnicza Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Brak zmian 70% 62%

59%

60% 50%

49%

45% 39%

40%

33%

30% 22% 22%

34%

11%

7%

0%

31%

25%

18% 19%

20% 10%

27%

26%

6% 2020

5% 2021

5% 2022

2023

2024

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw: logistyka kontraktowa Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Brak zmian 70%

65%

62%

60%

60% 50%

30%

45%

41%

40%

40%

26%

20%

21%

17%

25%

25%

27%

19%

19%

12% 10%

5%

0%

6%

2% 2020

2021

4%

3% 2022

2023

2024

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw: transport i spedycja drogowa Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Brak zmian 80%

6

71%

70%

62%

60%

53%

50%

44%

40%

19% 19%

8

9

8%

6%

4%

3% 2020

27% 25%

26%

17% 18%

13%

7

33%

27%

10% 0%

35%

35%

30% 20%

przedsiębiorców, gdyby tylko mogła, przeniosłaby produkcję prze­ Zmiany stosowanej przez klientów strategii organizacji dostaw kazaną do Chinwzzwiązku powrotem doCOVID-19: pierwotnego miejsca (reshoring), z pandemią usługi kurierskie znaczna Dostawy częśćw trybie wolałaby produkcję w pobliskim kraju just-in-timeumieścić zostały ograniczone 6 (nearshoring) . Działa towiększej także wdostawców odwrotną stronę, tylko bodaj Zaopatrzenie pochodzi od liczby pochodzi bardziej niż dotąd Chin, zróżnicowanych geograficznie lokalizacji bardziej Zaopatrzenie skutecznie w zprzypadku które – wg J.P.M organ – Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji import maszyn Brak zmian i urządzeń w dużej mierze przeniosły z Zachodu 70% Azję, która stanowi obecnie blisko 79% całkowitego importu na 62% maszyn i sprzętu transportowego do Chin, w latach 2017–2019 60% 56% wynosiła 65%. Amerykańskie sankcje popchnęły Chiny do bu­ 50% 44% dowania kluczowych gałęzi przemysłu, w tym sztucznej inteli­ 40% 36% 34% 33% gencji i przestrzeni kosmicznej. W efekcie w ciągu ostatnich 30% 26% 22% ośmiu lat 23% liczba projektów rządowych, mających na celu zastąpie­ 20% 18% 18% 20% nie zagranicznego sprzętu i oprogramowania krajowymi alter­ 10% 5% natywami, wzrosła z 4 o wartości zaledwie 1,46% miliona dolarów 0% 0% 169 projektów w tym roku (o nieznanej wartości)7. do 2020 2021 2022 Proces integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i za­ rabiać, był dotychczas kwestionowany za całkowite podporząd­ kowanie konkretnym interesom politycznym i ideologicznym8.

Obecnie został podważony wcale nie po myśli jego krytyków, lecz w imię tych samych interesów biznesowych i politycznych, które do globalizacji gospodarki popychały. Okazało się, że bo­ gate kraje Zachodu przestały się na globalizacji bogacić. Globali­ zacja gospodarki, w praktyce przeniesienie produkcji do Chin, przyczyniała się do pogłębienia nierówności między regionami świata, osłabiając miejscową przedsiębiorczość. I to wywołuje obecnie gwałtowną reakcję oligarchicznego biznesu. Wzrost chińskiego sektora produkcyjnego, wywołany dzięki masowym zamówieniom z zagranicy, odbywał się kosztem krajowych miejsc pracy i gospodarki. Powstałą nierównowagę w handlu świato­ wym próbowano ograniczyć, wprowadzając cła i bariery poza­ taryfowe w handlu z Chinami. Pojawiło się widmo wojen handlo­ wych, w tym konieczność gromadzenia zapasów jak na wypadek wojny. A gromadzenie zapasów jest sprzeczne z ideą globaliza­ cji, dostępnych na zawołanie towarów w dowolnym miejscu na świecie. Również próby przekształcenia wpływów gospodarczych na polityczne, jak projekt Nowego Jedwabnego Szlaku (Belt & Road), wymusiły reakcję Zachodu. Z powodu obaw o bezpie­ czeństwo wprowadzono ograniczenia w sferze transferu zaawan­ sowanych technologii do Chin.

Globalizacja gospodarki była krytykowana także ze względów środowiskowych, społecznych i etycznych. Obecnie do głosu do­ chodzą krytycy tego stanowiska, którzy zdecydowanie odrzucają wprowadzanie działań regulacyjnych w kwestii ochrony środo­ wiska, gdyż przyczyniają się do wzrostu kosztów wytwarzania towarów. Drill, baby, drill to manifest polityczny, który „podczas wieców politycznych Donalda Trumpa rozbrzmiewał echem obiet­ nic taniej energii, niezależności USA i mocarstwowych ambicji na światowym rynku paliw”9. Obniżenie kosztów ropy naftowej sprawi, że odchodzenie od pojazdów z silnikami wysokoprężnymi stanie się problematyczne. Nastąpi eliminacja dotacji na zieloną energię w ustawie o redukcji inflacji (Inflation Reduction Act, IRA)10. Stwierdzenie, że rozwój globalnych łańcuchów wartości

10

2021

4 raportspecjalny

2022

2023

2024

https://ti-insight.com/briefs/majority-of-3pl-providers-plan-to-accom modate-de-globalisation https://www.reuters.com/world/ready-or-not-how-china-scrambledcounter-second-trump-shock-2024-11-08 Por. Manners-Bell, John: The Death of Globalization: How Politics, Ethics and the Environment are Shaping Global Supply Chains, Aber­ deen 2023. https://energetyka24.com/elektroenergetyka/analizy-i-komentarze/drillbaby-drill-donalda-trumpa-pomysl-na-uczynienie-ameryki-wielka https://ti-insight.com/briefs/quick-take-what-will-a-trump-presidencymean-for-the-logistics-industry

ZARZĄDZANIE i STEROWANIE PRZEPŁYWEM TOWARU oraz WIZUALIZACJA w MAGAZYNACH AUTOMATYCZNYCH

WMS

MFC

WIZUALIZACJA

quantum-software.com

raportspecjalny 5

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Bez zmian 74%

80% 70%

68%

70%

68%

59%

60% 50% 40% 30%

29%

25%

22% 12%

10%

10%

5%

0%

2020

22%

18%

20%

2021

2022

8%

10%

2023

2024

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznychprzez klientów badanych firm: spedycja morska i lotnicza Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Bez zmian

90% 80%

80% 72%

70%

70%

69%

59%

60% 50% 40% 30%

31% 22%

20%

15%

10% 0%

12%

17%

10%

9%

7%

8%

2020

2021

2022

2023

13%

2024

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm: logistyka kontraktowa Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Bez zmian

90% 80%

77%

74%

70%

70%

70%

60% 50%

50% 40%

39%

30% 21%

19%

20% 12%

21% 15%

11%

10%

5%

0%

2020

2021

2022

8%

9%

2023

2024

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm: transport i spedycja drogowa Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych 70%

Bez zmian

66%

64%

65%

59%

60% 53% 50%

opartych naStrategia taniejoutsourcingu sile roboczej i tanim transporcie generuje nie­ logistycznego klientów badanych firm: kontrolowalny nie przekonuje więcej poziom operacji w zanieczyszczeń, łańcuchu dostaw zlecanych na zewnątrz przyszłe­ go przywódcy najpotężniejszego państwa na świecie.

Spedycja morska i lotnicza Transport i spedycja drogowa Odwrotnie, Logistyka kontraktowa USA prawdopodobnie będą hamowały dążenie Międzynarodowej 35% Organizacji Morskiej (IMO) do wprowadzenia podatku od emisji dwutlenku węgla.

Za niebyłe zostaną z pewnością potraktowane 29% 30% oskarżenia producentów o nieuczciwość, polegającą na wyko­ 66% 25% 25% 23%wis­ 15% dostawców z krajów o niższych standardach rzystywaniu 22% środo­ 21% kowych.

19% W gruzach legnie idea ochrony środowiska naturalnego, 20% 16% 16% odpowiedzialności społecznej i zachowania ładu korporacyjnego, 15% 15% 15% w szczególności o zapobieganie pracy przymusowej, zatrudnia­niu 10% dzieci, praktykom dyskryminacyjnym i zakazowi zrzeszania się pra­ cowników, oraz przeciwdziałanie złym warunkom socjalnym zatrud­ 5% nienia i otwartemu zaniedbywaniu ochrony środowiska11.

0% Globalizacja gospodarki 2021 2022 demontowana 2023 w wyniku zaostrzania 2024 się konfliktu sprzecznych interesów w globalnej polityce, jak i ciąg­ le obecnego w świecie Zachodu zrozumienia dla idei Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: krzewienia zrównoważonego znajduje oczywistych zarządzanie rozwoju, całym łańcuchem dostawciągle zlecaneswoich na zewnątrz obrońców. Globalizacja spełnia przecież wielkie marzenie przed­ Spedycja morska i lotnicza Transport i spedycja drogowa siębiorców o stałym obniżaniu kosztów zapasów, zmniejszaniu Logistyka kontraktowa 20% kosztów pracy oraz uzyskaniu przewagi dzięki osiągnięciu w pro­ 18% dukcji efektu 17% skali. Stąd w reakcji na wywołane obecnymi na­ 16% pięciami geopolitycznymi zakłócenia w globalnych łańcuchach 14% 14% dostaw zgłaszana jest obawa, że deglobalizacja stanowi poważne 13% 12% zagrożenie dla prowadzenia interesów. Pytania o plany przenie­ 10% 10% 10% sienia produkcji z Chin w inne regiony świata, które stały 9% się 8% 7% zaopatrze­ 7% aktualne w czasie pandemii, i poszukiwania strategii 6% 6% 6% dla wytworzenia produktów i rynków zbytu dla tych produk­ nia 4% tów mają wymiar nie tylko gospodarczy, ale także polityczny.

2% 1% Deglobalizacja, której kierunek wyznaczają pospołu geopolityka 0% 0% i polityka zrównoważonego rozwoju, stała się terminem niewy­ 2021 2022 2023 2024 godnym dla dyplomacji państw i korporacji międzynarodowych, gdyż został on uznany w Państwie Środka za agresywnie anty­ Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: chiński. Stąd popularność bardziej neutralnych określeń budo­ nie brana pod uwagę wania łańcuchów dostaw mających na celu odizolowanie Chin Spedycja morska i lotnicza Transport i spedycja drogowa od reszty świata, takich jak re-shoring, near-sourcing a nawet Logistyka kontraktowa China plus.

90% 79% zmian 76% w organizacji łańcucha do­ 78% 80% Ponieważ wprowadzanie 74% staw tak czy inaczej okazuje się konieczne, to70%dostrzega się 67% pozy­ 67% 65% 70% 66% 63% tywy tej zmiany, związany z deglobalizacją wzrost kosztów siły 59% 57% 60% roboczej i konieczności gromadzenia zapasów nadspodziewanie 50% niwelowany jest przez zmniejszenie kosztów transportu dostaw, 40% oraz zmiany w technologii i organizacji obrotu towarów. Wyraża 30% się przekonanie, że automatyzacja zmniejszy znaczenie posiada­ 20% nia taniej siły roboczej, zwracając przy tym uwagę, że w takim 10% razie nie ma powodu, aby zautomatyzowane linie w przemyśle 0% logistyce powstawały w krajach dysponujących tańszą siłą czy 2021 2022 2023 2024 roboczą, jak Polska. Ogromne znaczenie dla rozwoju automaty­ zacji jako czynnika ograniczającego ryzyko braku siły roboczej mają dynamicznie postępujące zmiany w handlu. Handel elek­ troniczny cechujący się wysokim poziomem intensywności funkcji magazynowych, dobrze pasuje do automatyzacji. Wszystko to oznacza, że organizacja dostaw do produkcji zostanie przekształco­ na a międzykontynentalne przepływy gotowych towarów ograni­ czone. W przypadku większej regionalizacji przepływu towarów, oczywistym jest, że kraje rozwijające się będą dyskryminowane.

40% 33%

33%

32%

20%

27%

14% 9%

10% 0%

11

28%

30%

4% 2020

2021

6 raportspecjalny

2022

6%

2023

8%

2024

Zbadaliśmy te właśnie kwestie w tegorocznym badaniu Operator Logi­ styczny Roku po raz drugi i okazało się, że słabnie zaawansowanie czołowych polskich firm logistycznych w ich wdrażaniu. Istnienie roz­ wiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG potwierdza 28% klientów, a pozycja podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych, potwierdza 29% klientów. Oceniane są dużo niżej niż inne elementy statusu biznesowego.

Wprowadzenie barier środowiskowych w obrocie towarów zwięk­ Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych szy koszt importu produktów z tych krajów przez klientów badanych firma tym samym zmniejszy ich dochody.Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian Chcemygospodarki ZMNIEJSZAĆ liczbęoznaczała partnerów logistycznych Globalizacja zatem ochronę między­ 74% 80% narodowego handlu w imię zysku przedsiębiorstw, co prowa­ 70% dziło do wyzysku i degradacji środowiska, grożąc wybuchem 68% 68% 70% wojen handlowych i zaostrzeniem sytuacji geopolitycznej. Deglo­ 59% 60% balizacja w reakcji, która miała ograniczyć wolny handel, zasadza­ 50% ła się na ustaleniu barier handlowych i cywilizacyjnych w rela­ 40% cjach z Trzecim Światem, wiążąc kwestię wymiany handlowej 29% z30% przestrzeganiem zasady zrównoważonego rozwoju. Dla oligarchii 25% 22% 22% przemysłowej projekt deglobalizacji w dotychczasowym kształ­ 18% 20% 12% cie wydaje się jednak10%nie do przyjęcia, gdyż 8% zakłada utrzymanie 10% 10% 5% zasady zrównoważonego rozwoju przede wszystkim na rynku 0% wewnętrznym.

Trumpowski protekcjonizm ma 2020 2021 2022 2023 na celu ochronę 2024 zysków przedsiębiorstw właśnie dzięki zniesieniu kosztów ochrony środowiska, wpływając na obniżenie cen energii.

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznychprzez klientów Wybuch pandemii wrażliwość globalnego łańcucha badanychobnażył firm: spedycja morska i lotnicza dostaw na kryzys wywołany odcięciem któregoś z jego ważnych Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian ogniw, natomiast gwałtowne ożywienie gospodarcze wykazało Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych niewydolność tego systemu w przesyłaniu zwiększonej masy 90% 80% towarów, ujawniając wąskie gardła w globalnym łańcuchu do­ 80% 72% 70% 69% staw.

Czy branża logistyczna radzi sobie z ciągłą presją związaną 70% z60% gwałtownymi 59% zmianami zapotrzebowania na usługi, wzrostem kosztów i strukturalnymi problemami własnej branży (niedobór 50% siły roboczej)? Jakie strategie przyjmują odbiorcy usług logistycz­ 40% nych31% i czy nadążają za stale zmieniającą się dynamiką rynku?

30% W czasie pierwszej fali pandemii wielu przedsiębiorców wy­ 22% 20% 15% rażało chęć dywersyfikacji strategii zaopatrzenia, aby17% zmniejszać 13% 12% 10% 9% 8% 7% 10% swoją ekspozycję na globalne kryzysy. Ale determinacja z czasem 0% słabła, nie odnotowaliśmy istotnego wzrostu zainteresowania 2020 2021 2022 2023 2024 takimi działaniami. Mogliśmy zasadnie oczekiwać wytworzenia się trwałej tendencji do skracania łańcuchów dostaw, przy za­ Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów chowaniu dostępubadanych do strategicznych surowców czy kluczowych firm: logistyka kontraktowa półproduktów, ale oczekiwania te się nie potwierdziły. W okre­ Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian sie pandemiiChcemy jedynie co trzecia firma w Polsce dokonała zmian ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych w90%strategii organizacji dostaw i brak było oznak rozszerzenia zasięgu tego zjawiska. Niepewność w gospodarce, 80% 77% która nastąpi­ 74% 70% 70% ła70%po 24 lutego 2022 r., całkowicie zmieniła obraz rzeczy. Od tego momentu zmiany w organizacji dostaw deklaruje dużo więcej 60% klientów czołowych firm logistycznych, w pomiarze z 2023 r.

50% 50% blisko 2/3 spośród nich, co stanowi istotną różnicę w stosunku 39% 40% do stanu sprzed wspomnianej daty. Obecnie sytuacja uległa 30% pewnemu uspokojeniu, bo tylko mniej niż połowa klientów odczu­ 21% 21% 19% 20% 15% wa zakłócenia w łańcuchach dostaw. Daleko jednak nie wszyst­ 12% 11% 9% 10% kich, bo zarazem podwojeniu jednak uległa 8%liczba przypadków 5% 0% ograniczenia dostaw w trybie just-in-time.

2020 2021 2022 2023 2024 Zasięg głównych opcji zmiany organizacji dostaw różni się oczywiście w poszczególnych grupach klienteli wydzielonych ze Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów względu na sektor gospodarki, wielkość zatrudnienia, poziom badanych firm: transport i spedycja drogowa wydatków na usługi logistyczne czy korzystanie z usług logi­ Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian stycznych w ponadgranicznym obrocie towarów. Przeciętny klient Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych firmy wyspecjalizowanej w spedycji morskiej i lotniczej general­ 70% 66% 64% nie o wiele częściej w ostatnich latach zmieniał organizację65% do­ 59% 60% staw niż klient firmy wyspecjalizowanej w transporcie i spedycji 53% drogowej, gdyż skala zakłóceń transportu morskiego i lotniczego 50% była nieporównanie większa niż w przypadku transportu drogo­ 40% wego. dały się32% obserwować także przekształcenia 33% Tym niemniej 33% 30% priorytetów w transporcie drogowym, 28% szczególnie27% ważne dla klientów stało się organizowanie zaopatrzenia od większej liczby 20% 14% dostawców.

Zmiany stosowanej przez klientów strategii poka­ 9% 8% 10% 6% zują skalę zakłóceń w łańcuchach 4% dostaw.

0% Żadna z opcji zmiany organizacji dostaw nie dominuje, niekiedy 2020 2021 2022 2023 2024 też zmiana priorytetowego kierunku przekształceń, jak w przy­

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: więcej operacji w łańcuchu dostaw zlecanych na zewnątrz Spedycja morska i lotnicza Logistyka kontraktowa

Transport i spedycja drogowa

35% 29%

30% 66% 25% 20%

25%

15% 21%

19% 16%

16%

15%

15%

23%

22%

15%

10% 5% 0%

2021

2022

2023

2024

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecane na zewnątrz Spedycja morska i lotnicza Logistyka kontraktowa

Transport i spedycja drogowa

20% 17%

18% 16% 14%

14%

13%

12%

10%

10%

10%

9%

8% 6%

6%

7%

7%

6%

4% 2%

1% 0%

0%

2021

2022

2023

2024

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: nie brana pod uwagę Spedycja morska i lotnicza Logistyka kontraktowa

Transport i spedycja drogowa

90% 78%

80% 70%

67%

79% 74%

65%

76% 70% 63%

57%

60%

67%

66% 59%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

2021

2022

2023

2024

padku klienteli firm spedycji morskiej i lotniczej, ma incydentalny charakter. Organizacja zaopatrzenia pochodzącego z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji była ważna dla blisko połowy (45%) klientów przed dwoma laty, obecnie tylko dla co trzeciej (31% wskazań). Wyraźnie widać, jak opadła w tym segmencie rynku wielka presja wynikająca z deficytu środków transportu i ogromnego wzrostu stawek, ale nadal poziom za­ kłóceń jest alarmowy.

Nacisk na rozłożenie zamówień dla bezpieczeństwa wśród większej niż dotychczas liczby dostawców oraz dążenie do zmia­ ny geografii źródeł zaopatrzenia wydają się pospołu tracić na znaczeniu jedynie w grupie klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej. Charakterystyczne ze względu na typ potrzeb logistycznych jest, że ta grupa klientów jako jedyna opiera swoją strategię na dążeniu do nawiązywania głębszych

raportspecjalny 7

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw Przeprowadzona własnymi siłami I tak i tak 60%

Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania Brak takich planów 55%

50%

48%

46%

42% 40% 33% 30%

20%

26% 23%

21%

19%

17% 13%

12%

12%

10%

0%

2021

9%

7%

7%

2022

2023

2024

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw: spedycja morska i lotnicza Przeprowadzona własnymi siłami I tak i tak 70%

Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania Brak takich planów 64% 59%

60% 52% 50%

45%

40% 30% 20%

25% 21%

19%

18% 11%

10%

11%

10%

2021

9%

6%

5%

0%

20%

19%

2022

2023

2024

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw: logistyka kontraktowa Przeprowadzona własnymi siłami I tak i tak

Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania Brak takich planów

60% 50%

50%

46% 40%

40%

43% 39%

29%

30%

26% 22%

20%

18% 15%

13% 9%

9%

10%

0%

2021

2022

11%

9%

13%

2023

2024

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw: transport i spedycja drogowa Przeprowadzona własnymi siłami I tak i tak

Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania Brak takich planów

70% 60%

57%

50%

45%

43%

39%

40%

32% 30%

25%

24%

23%

20% 13%

13%

10% 0%

7%

2021

8 raportspecjalny

22%

21%

16%

2022

7%

2023

7%

2024

relacji z dostawcami kosztem ograniczenia ich liczby. Przeświad­ czenie znacznej części badanych menedżerów logistyki, że za­ opatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowa­ nych geograficznie lokalizacji, okazało się – mimo okresowych wahnięć – trwałą tendencją, zapowiadającą głębokie zmiany w tym zakresie. Przypomnijmy, że trzeba tu wziąć pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku stanowi wyzwanie, sprostanie tym wyzwaniom wymaga czasu i inwe­ stycji kapitałowych. Pod tym względem w ostatnim czasie doko­ nało się istotne zróżnicowanie. Wyzwanie to podejmuje bowiem dużo większa część przedsiębiorstw produkcyjnych niż handlo­ wych. Daje to wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związane­ go z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u tych grup odbior­ ców usług logistycznych.

Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnico­ wanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój lokalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje. O ile klienci firm wyspecjalizowanych w spedycji morskiej i lotniczej są tradycyjnie mniej skłonni rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie, w pozostałych sektorach logistyki odbywa się to równolegle.

Ograniczenie dostawy w trybie just-in-time było postulowa­ nym elementem zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19. Ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w za­ kresie terminu wyładunku wydawało się istotne szczególnie dla klienteli firm transportowych. Wydłużenie cyklu dostaw wynika­ ło z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Groź­ ba ograniczania dostaw w tym trybie pozostaje aktualna, szcze­ gólnie w odniesieniu do frachtu drogowego (obecnie 8% zała­ dowców decyduje się na ten krok, najwięcej od 2020 r.). Gdyby przedsiębiorcy zaczęli gromadzić zapasy powyżej minimum, to dostawy na określony czas w ogóle stracą na znaczeniu.

Skoro w szerokim zakresie wprowadzone zostały istotne zmia­ ny strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzysy wywo­ łane m.in. pandemią COVID-19, wojną w Ukrainie, ograniczeniem działań na rynkach Rosji i Białorusi, to otwartym staje się pyta­ nie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego.

Czy zleceniodawcy usług logistycznych chcą jak dotychczas za­ chować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy od­ wrotnie – rozważają zlecenie tej funkcji na zewnątrz? Zgodnie z tradycyjnym podejściem zdecydowana większość z nich zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw.

Istotne będzie porównanie deklaracji na ten temat z ostatnich lat.

Większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją kry­ tyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę. Trzeba jednak zauważyć, że została przełamana tendencja do pomniej­ szania roli pełnego outsourcingu w całości operacji logistycznych.

Obecnie aż co jedenasty klient rozważa taką możliwość, najwięcej od czasu pandemii. Szczególnie wyraźna jest zmiana nastawie­ nia w stosunku do dwóch poprzednich lat. Znacznie korzystniej te proporcje wyglądają oczywiście w sektorze produkcji, w przy­ padku dużych firm, firm zainteresowanych obsługą magazynową itd., ogólnie klienteli firm wyspecjalizowanych w logistyce kon­ traktowej, ale zwrot trendu jest powszechny. Co czwarta część klientów deklaruje też zamiar zlecania większej liczby pojedyn­ czych operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz, gdy w poprzednich latach takie zainteresowanie zgłaszała tylko co piąta–co siódma firma. O ile poszerzanie obsługi o nowe operacje kupowane

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego (Barometr, X 2024, N=30)

25%

45%

21,0% 18,5%

20% 15,8%

15%

10%

7,8%

40%

17,5%

39,0%

35%

14,3% 10,2%

9,2%

31,9%

30% 25% 21,3%

6,4% 5%

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2022 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2022, N=30)

20%

3,4%

15% 0%

–5%

10% –2,6% Rok 2015

Rok 2016

Rok 2017

Rok 2018

Rok 2019

Rok 2020

Rok 2021

Rok 2022

Rok 2023

Rok Rok 2024 2025 (dane (prognoza) szacunkowe)

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego według różniących się metodą badań (Barometr, X 2023, N=30; Top500, N=500) N=30

0%

15%

N=500

35%

18,5%

20%

15,8%

15% 10,4% 8,7% 7,8% 9,8% 9,2%

12,1%

21,0%

III kwartał 2022

IV kwartał 2022

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2023 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2023, N=30)

10,1%

5%

17,5%

9,3%

10,2%

10,0% 6,4%

0%

0%

–3,8%

–5%

–2,6%

–5%

–6,0%

–7,2%

Rok 2015

Rok 2016

Rok 2017

Rok 2018

Rok 2019

Rok 2020

Rok 2021

Rok 2022

Rok 2023

Rok 2024 Rok 2024 (dane (prognoza) szacunkowe)

w firmach logistycznych ciągle pozostawało atrakcyjne dla przed­ siębiorstw handlowych, to w przypadku sektora produkcji zazna­ czyła się w ubiegłych latach tendencja do skracania listy opera­ cji logistycznych przekazywanych do wykonania zewnętrznym firmom. Obecnie pojawiły się oznaki, że to podejście firm pro­ dukcyjnych ulega zmianie.

Po raz kolejny zbadaliśmy też kwestię zarządzania pulą do­ stępnych partnerów logistycznych. Strategia zarządzania łańcu­ chem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych wydawała się słabnąć, poparcie dla tej strategii wyraziło obecnie tylko 32% respondentów. Zarazem jednak wyraźnie zaznaczyło się oczekiwanie zmiany w tym zakresie, szczególnie w tych dzie­ dzinach obsługi, jak spedycja lotnicza i morska, w których dotąd te tendencje były słabe. Dążenie do zmiany (szczególnie zwięk­ szenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na sła­ bość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zaso­ bów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesie­ nia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodaw­ cę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii12. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możli­ wości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć – relacji z większymi dostawcami może dać ten sam 12

II kwartał 2022

14,3%

5% 3,4%

–10%

I kwartał 2022

25,3%

25%

10%

10%

29,1%

30%

3,7%

5%

Godsmark, Jo; Richards, Gwynne: The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation, London-New York-New Delhi 2020.

–10%

14%

–8,1% I kwartał 2023

II kwartał 2023

III kwartał 2023

IV kwartał 2023

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2024 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2024, N=30) 12,0%

12% 10%

9,6% 7,7%

8% 6% 4% 2% 0%

1,6%

I kwartał 2024

II kwartał 2024

III kwartał 2024

IV kwartał 2024

(lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednict­ wem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zlece­ niodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu. Zdecydowanie bardziej popularna jest ta pierwsza opcja, szczególnie wśród klientów firm specjalizujących się w transporcie i spedycji drogowej – aż co trzeci-czwarty szuka lepszych możliwości przesyłowych. Ten wskaźnik utrzymuje się w tej grupie na tym samym poziomie przez kolejne lata, w przypadku pozostałych firm logistycznych – znacznie się obniżył. Druga opcja, znacznie mniej upowszech­ niona, zdobywa jednak z roku na rok coraz więcej zwolenników, i to wśród klienteli firm logistycznych wszystkich specjalności.

Znaczyłoby to, że w cenie są firmy logistyczne zdolne do inte­ growania działalności sieci poddostawców. Spodziewamy się, że

raportspecjalny 9

już w najbliższej przyszłości we wszystkich sektorach usług logi­ stycznych, poza transportem i spedycją drogową, obie opcje będą równie ważne. A w razie zaostrzenia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia może okazać się dominująca.

Zarządzanie pulą dostępnych partnerów logistycznych to także kwestia uzyskania dostępu do nowych technologii, umożliwiając integrację rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw. Plany dalszej integracji rozwiązań technologicznych ma obecnie więk­ szość badanych firm, ich odsetek rośnie z roku na rok. To właśnie partnerzy logistyczni, choć najczęściej przy udziale zleceniodaw­ ców, mają dokonać integracji systemów. Stopień zaawansowania w tym względzie w ciągu ostatniego roku wzrósł we wszystkich sektorach logistyki. Nie wzrosło bynajmniej wcale oczekiwanie, że partnerzy logistyczni gremialnie dostarczą własne rozwiązania, podobnie jak przekonanie, że integracja zostanie przeprowadzona samodzielnie przez klientów i przekazana firmom logistycznym do użytkowania. Znacznie natomiast rośnie oczekiwanie (najbar­ dziej w przypadku klientów firm z sektora Contract Logistics), że integracja rozwiązań technologicznych dokona się wspólnymi siłami, co jest przejawem realizmu. Sektor logistyki kontraktowej jest wprawdzie najbardziej zaawansowany pod względem inte­ gracji rozwiązań technologicznych, ale największe zmiany pod tym względem notuje ostatnio sektor Road Freight.

Wynik badania satysfakcji klientów firm logistycznych, co do kierunku zmian strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na zmiany w światowej gospodarce, jest bardziej niż w ostatnich latach jednoznaczny. Nie mamy jednakże dowodów na to, że powtarzające się z zakłócenia w łańcuchach dostaw skłoniły za­ ładowców do znaczniejszego niż dotąd geograficznego zróżni­ cowania źródeł zaopatrzenia. Deglobalizacja może się zatem wydawać działaniem pozornym, bardziej w sferze zamiarów niż

10 raportspecjalny

rzeczywistego działania. Chcielibyśmy jednak zwrócić uwagę na to, że zostało powstrzymane wycofywanie się z aktywnego zarzą­ dzania pulą dostępnych partnerów logistycznych, co może pomóc w obniżeniu kosztów logistyki, obniżeniu ryzyka i poprawie ela­ styczności działania. Nie dziwi w związku z tym wyraźny powrót od idei przekazania operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu. Optymizmem napawa także odwrócenie negatywnej tendencji względem planów inte­ gracji rozwiązań technologicznych załadowców i operatorów logistycznych, choć nadal nie wiadomo, kto miałby być inicjato­ rem procesu integracji, to przynajmniej wiadomo, do czego na­ leżałoby dążyć.

Dokonywanie zmian w strategii działania ma związek z po­ ziomem optymizmu uczestników rynku. Niski jego zeszłoroczny stan, znajdujący odzwierciedlenie w postępującym spadku dy­ namiki przychodów firm logistycznych aż do osiągnięcia przez nie ujemnego tempa przychodów w drugim kwartale tamtego roku i następnych, nie wskazywał na możliwość podejmowania przez załadowców wyraźnych zmian strategii. Musiała ona mieć charakter obronny. Nasze ubiegłoroczne badanie satysfakcji klien­ tów potwierdziło tę tezę, dowodząc, że w reakcji na zakłócenia na rynku, czego wyrazem był spadek zaufania do jakości obsługi, nie było bynajmniej poszukiwanie innych zleceniobiorców. Od­ wrotnie: lojalność w stosunku do dotychczasowych ogromnie się podniosła. Obecnie lojalność się obniżyła, i choć poziom zaufa­ nia do jakości obsługi jest wyższy, to gwałtownie zintensyfiko­ wało się poszukiwanie nowych zleceniobiorców. Taka zmiana strategii stała się w ogóle możliwa, gdyż podniósł się poziom optymizmu. Świadczą o tym rosnące obecnie obroty firm logi­ stycznych i spodziewany nawet dwucyfrowy wzrost przychodów w przyszłym roku.

Podsumowanie wyników badania satysfakcji klientów

C

ykliczne badanie satysfakcji klientów Operator Logistycz­ ny Roku zostało przeprowadzone w zwykłym terminie: koniec maja – początek lipca. Udało się zrealizować 921 anonimowych wywiadów z menedżerami logistyki firm obsługiwanych przez uczestników badania, w tym aż ponad 25% (236) stanowiły ankiety wypełnione w sieci przez respon­ dentów. Zgodnie z oczekiwaniami odsetek ankiet wypełnionych Najbardziej zasłużeni uczestnicy badania Operator Logistyczny Roku w latach 2002–20241

TNT*3 Raben Logistics Polska DHL Express MCG Logistics/ Maszoński Logistic FM Logistic GEFCO Polska Northgate Logistics DB Schenker General Logistics Systems Poland Frans Maas Polska* Hellmann Worldwide Logistics Polska ID Logistics Poland GEODIS Poland TVM Transport & Logistics Panalpina Polska* DPD Polska Delta Trans DSV Road PEKAES UPS Polska Spedimex* DIERA Omega Pilzno Fresh Logistics Link CAT LC Polska IFB International Freightbridge (Poland) DHL Global Forwarding C. Hartwig Gdynia ET Logistik* Siódemka* XPO Transport Solutions Poland

Nagrody Pozostałe Nagroda Starty za miejsca nagrody główna2 1–3 łącznie i wyróżnienia 13 5 13 0 23 5 10 12 18 3 12 6 18 2 9 7

w sieci znacznie wzrósł (takich ankiet w 2023 r. było 169 na 917), nie na tyle jednak, aby myśleć o wyrugowaniu wywiadów tele­ fonicznych, które pozostaną najpewniejszym sposobem zrealizo­ wania tak a nie inaczej pomyślanego badania. Uważamy poziom realizacji i proporcje obu typów wywiadów za spore osiągnięcie.

Wprowadzenie w ubiegłym roku możliwości wypełnienia ankie­ ty samodzielnie w sieci pokazało, jak bardzo zróżnicowana może być skuteczność komunikacji z klientami. To najważniejszy wnio­ sek dotyczący kontekstu prowadzenia tak szeroko zakrojonego badania syndykatowego. Niektórym firmom nadzwyczaj skutecz­ nie udało się zaangażować klientów, w większości przypadków Kompleksowość usług czołowych operatorów rośnie. Ujęcie długookresowe Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

40% 35% 30%

28,5% 26,3% 26,3%

20 11 6 3 22

2 1 1 1 1

7 5 4 3 2

11 5 2 0 15

5 13

1 1

2 1

0 7

9 13 2 13 13 13 10 10 2 20 17 17 15 14 12 12

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

5 8 0 7 4 3 5 3 1 5 13 7 10 5 8 6

11 11 11 11 11

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

5 3 2 2 2

25%

23,5% 23,9% 21,9%

20,4%

20%

18,6%

2

3

25,1%

11,8%

10% 5% 0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Klienci rekordowo wysoko oceniają jakość usług. Ujęcie długookresowe Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

80,2% 80,5%

80%

80,8%

78,5%

77,2%

75,7% 76,2%

75,5% 75,5%

75%

73,8%

73,2%

71,3%

72,1% 72,0%

69,4% 69,5%

70% 65,3%

65%

63,9%

63,5%

60%

55%

50%

54,2%

53,5% 50,6%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Klienci czołowych operatorów korzystając ze stałego raczej zakresu usług, coraz wyżej je oceniają. Ujęcie krótkookresowe Korzystanie i pozytywna ocena podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

90% 2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

80% 72,0%

70%

75,7%

76,2%

78,5%

80,2%

80,5%

80,8%

60% 50%

W badaniu brało udział od 19 (w pierwszym roku) do 43 firm (w 2008 r.), w całym okresie było ponad 150 różnych uczestników, nie licząc zmian nazw, przekształceń i fuzji firm.

Nagroda główna, podobnie jak i nagrody za zajęcie miejsc drugiego i trzeciego, bywała przyznawana ex aequo.

Firmy oznaczone znakiem * nie są już aktywne.

35,4% 33,0% 31,5% 31,4% 31,5% 29,6% 29,6% 30,4%

18,6%

17,1%

15,3% 15% 13,8%

40% 1

85%

41,4%

40,9%

39,1%

41,2%

41,3%

42,3% 43,8%

30% 20% 10% 0%

Zakres usług

Ewaluacja

raportspecjalny 11

80%

75%

70%

65%

60%

6

20

Ocena realizacji dostaw długookresowo rośnie Indeks zadowolenia z wykonania norm realizacji dostaw

86%

85%

84%

80%

78%

80%

78% 78%

78%

77%

78%

76%

75% 73% 73%

74%

73%

73%

70%

70%

69%

68% 66% 66%

65%

65% 62%

60%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

jednak tylko jedynie pojedynczy klienci (albo nawet żaden) od­ powiedzieli spontanicznie na wezwanie do wypełnienia ankiety.

Aby jednak wywołać pożądaną reakcję, trzeba było do tej grupy dotrzeć. Porównując obie metody przeprowadzenia wywiadu ankie­ towego, stwierdzamy, że na równi gwarantują logiczną spójność i rzetelność udzielanych odpowiedzi.

Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wy­ niku badania. Przyjęcie za cel zmierzenia pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich spe­ cjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontrak­ towa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towa­ rów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie

we

35,4% 0%

23 2024

5% 80,8%

23 2024

g,

0,8%

Co wpływa na ocenę usług logistycznych?

Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw Innowacyjność

56,4% 63,4%

Informatyzacja Zasięg geograficzny dostaw

72,5%

Kompleksowość usług

72,6% 78,2%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

79,2%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

84,5%

Wsparcie konsultanta Elastyczność dostaw

88,0%

Szybkość dostaw

89,5%

Cena odpowiada jakości

90,1%

Obieg informacji o stanie dostaw

90,2%

Doświadczenie i wiarygodność

90,7%

Kompletność dostaw

95,1%

Bezbłędność dostaw

95,1%

Terminowość dostaw

95,9%

55%

60%

65%

70%

75%

2022. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK wymagań Doświadczenie i wiarygodność

80%

85%

0,0%

Informatyzacja

Bezbłędność dostaw

–1,5%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

–1,9% –2,7%

Terminowość dostaw

–2,8%

Elastyczność dostaw

–3,2%

Cena odpowiada jakości

–3,5%

Kompleksowość usług

–3,5%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

–4,0%

Zasięg geograficzny dostaw

–4,9%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

–6,5%

Informatyzacja Innowacyjność –18%

–8,0% –15,4% –16%

15,8% 9,7% 7,6%

Obieg informacji o stanie dostaw

4,8%

Cena odpowiada jakości

4,8%

Terminowość dostaw

4,6%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

4,4%

Zasięg geograficzny dostaw

4,3%

Kompleksowość usług

3,9%

Elastyczność dostaw

3,5%

Kompletność dostaw

3,1%

Bezbłędność dostaw

2,7%

Wsparcie konsultanta

2,5%

Szybkość dostaw

2,2%

Doświadczenie i wiarygodność –0,4% –14%

–12%

–10%

–8%

–6%

–4%

–2%

2024. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK wymagań

12 raportspecjalny

0,7%

Terminowość dostaw Bezbłędność dostaw

100%

Innowacyjność

–1,2%

Wsparcie konsultanta

95%

2023. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: WZROST wymagań

Szybkość dostaw

Kompletność dostaw

90%

–0,3%

0%

–2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Zasięg geograficzny dostaw

–4,9%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

–6,5%

Informatyzacja Innowacyjność –18%

–8,0% –15,4% –16%

–14%

–12%

–10%

–8%

–6%

–4%

–2%

Bezbłędność dostaw

–0,3%

Kompletność dostaw

–0,6%

Doświadczenie i wiarygodność

2,2%

–2%

–2,7%

Szybkość dostaw

–2,7%

Cena odpowiada jakości

–2,8%

Elastyczność dostaw

–3,4%

Wsparcie konsultanta

–6,5%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

–10,3%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

–10,8%

Zasięg geograficzny dostaw

–12,2%

Kompleksowość usług

–13,1%

Informatyzacja

–13,9% –19,7% –20%

–15%

–10%

–5%

0%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Proporcja między reprezentantami tych grup będzie się zatem wśród uczestników naszego badania zmieniać, potwierdzając jego otwar­ ty charakter.

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów, oraz do postrzegania przez nich całego otoczenia kon­ kurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania niezależnej rekomendacji jakości świad­ czonych usług jako najlepszych na rynku. Uzyskana w badaniu ewaluacja jest podawana do publicznej wiadomości, co wzmac­ nia przekaz, że dana firma jest otwarta na krytykę, kierując się w swojej działalności zaspokajaniem potrzeb klientów. Ogłaszany publicznie generalny ranking firm w sposób skondensowany przed­ stawia sumę opinii klientów na temat każdej z firm, w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio konkurujące, fir­ my. To podejście umożliwia pomiar pozycji rynkowej badanych firm, ich klienci w trakcie badania nie tylko mają możliwość dokonania oceny znaczenia każdego istotnego aspektu obsługi, ale także mają wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania.

Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość ba­ danej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność. Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie a uzyskane wyniki są wiarygodne. Nie sposób przecenić wpływu, jaki mają oni na frekwencję innych uczestników badania. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nie­ uchronny, od kilku lat pozostaje już tylko jedna firma (R aben Logistics Polska), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku. Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obec­ nych naszych partnerów ma równie długą historię uczestnictwa w badaniu, w pierwszym rzędzie General Logistics Systems Poland (ten początkowo pod marką Szybka Paczka należącą wtedy do grupy R aben), występujących czy to w niezmienionej formie orga­ nizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM Logistic, Fresh Logistics, czy w wyniku przekształceń pod innymi już markami, jak firmy z gru­ py DSV nawiązujące do tradycji przejmowanych firm (Panalpina,

–1,9%

Obieg informacji o stanie dostaw

5%

osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiś­ cie ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła w sposób nieograniczony, a tym bardziej czynić z tego zarzut. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczeb­nie prze­ waża grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotu rynku usług logi­ stycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijają­ cych się mniejszych firm, stawiających sobie jak najbardziej ambit­ ny cel zawojowania pozycji lidera rynku. Wychodzimy z założenia, że dychotomiczny podział rynku na wielkich międzynarodowych integratorów usług logistycznych oraz liczebniejsze, ale biznesowo słabsze, firmy jest umowny. Długookresowo bardziej dynamicznie rozwijają się przecież firmy mniejsze, działające bardziej lokalnie4.

4

Szybkość dostaw

0%

0,7%

Terminowość dostaw

–25%

2,7% 2,5%

Doświadczenie i wiarygodność –0,4%

2024. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK wymagań

Innowacyjność

Bezbłędność dostaw Wsparcie konsultanta

Por. raporty DGC Top1500 Najefektywniej zarządzane firmy logistyczne.

Za co klienci cenią firmy logistyczne?

Dziedziny obsługi dostaw, w których badane firmy logistyczne są według klientów najlepsze na rynku Zasięg geograficzny dostaw

57,1%

Innowacyjność

57,6%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

58,1%

Informatyzacja

58,3%

Cena odpowiada jakości

61,5%

Elastyczność dostaw

63,2%

Szybkość dostaw

63,6%

Obieg informacji o stanie dostaw

63,6%

Kompleksowość usług

63,7%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

64,0%

Terminowość dostaw

65,0%

Bezbłędność dostaw

67,8%

Kompletność dostaw

68,2%

Doświadczenie i wiarygodność

68,3%

Wsparcie konsultanta

69,5%

50%

55%

2022. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności Zasięg geograficzny dostaw Informatyzacja

60%

65%

2023. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK ufności

raportspecjalny 13

Zasięg geograficzny dostaw –14,5%

2,6% 5,2%

70%

Cena odpowiada jakości –14,2%

Bezbłędność dostaw

67,8%

Kompletność dostaw

68,2%

Doświadczenie i wiarygodność

68,3%

Wsparcie konsultanta

69,5%

50%

55%

60%

2022. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności Zasięg geograficzny dostaw

65%

2023. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK ufności Zasięg geograficzny dostaw –14,5%

2,6%

Cena odpowiada jakości –14,2%

Informatyzacja

5,2%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

5,4%

Szybkość dostaw

–13,0%

Innowacyjność

6,1%

Innowacyjność

–12,9%

Kompleksowość usług

6,3%

Terminowość dostaw

–12,6%

Wsparcie konsultanta

7,4%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

8,0%

Terminowość dostaw

8,4%

Kompleksowość usług

–12,6%

Obieg informacji o stanie dostaw

–12,3%

Elastyczność dostaw

–12,3%

Cena odpowiada jakości

8,7%

Doświadczenie i wiarygodność

–11,9%

Obieg informacji o stanie dostaw

8,8%

Kompletność dostaw

–11,7%

Bezbłędność dostaw

9,1%

Bezbłędność dostaw

–11,5%

Szybkość dostaw

9,3%

Informatyzacja

–11,2%

Doświadczenie i wiarygodność

9,6%

Kompletność dostaw

9,7%

Elastyczność dostaw

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

2%

4%

6%

8%

10%

Wsparcie konsultanta

12%

2024. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności Innowacyjność –1,1% Informatyzacja

2,7%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

2,7%

Obieg informacji o stanie dostaw

3,6%

Cena odpowiada jakości

3,8%

Terminowość dostaw

4,3%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

4,4%

Zasięg geograficzny dostaw

4,7%

Kompleksowość usług

4,8%

Elastyczność dostaw

5,0%

Kompletność dostaw

5,1%

Bezbłędność dostaw

5,2%

Wsparcie konsultanta

5,2%

Szybkość dostaw

5,7%

Doświadczenie i wiarygodność –2%

5,7% –1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

UTi Poland, C argoforte, Frans Maas). Wszystko to potwierdza ist­ nienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych sektorach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym sekto­ rze usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezen­ tantów tego sektora wyraźnie maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cy­ klicznością faz koniunktury. W bieżącym roku do badania przy­ stąpiły ostatecznie 33 firmy, dokładnie tyle ile przeciętnie firm bierze udział w tym badaniu a o wiele więcej niż w dwóch na­ znaczonych pandemią latach (odpowiednio 29 i 28 uczestników).

Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainte­ resowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką.

14 raportspecjalny

–10,4% –9,5%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

10,3%

0%

70%

–16%

–5,5% –14%

–12%

–10%

–8%

–6%

–4%

–2%

0%

Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzu­ pełnić ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalają­ cych dla siebie rezultatów. W tegorocznym badaniu zadebiuto­ wały aż cztery takie firmy: GFL, Greenyard Logistics Poland, Poltrans Sochaczew i Toll Global Forwarding (Poland). Niezmiernie interesu­ jący jest jednoczesny akces do badania pierwszych dwóch z wy­ mienionych firm, bezpośrednich konkurentów. Bodaj nie poro­ zumiewały się w tej sprawie ze sobą, zauważono jednak w tych firmach z pewnością, że w badaniu udział biorą od lat dwie inne ważne firmy z sektora logistyki artykułów spożywczych tempera­ ture controlled, Fresh L ogistics i Frigo L ogistics. Tym sposobem samoczynnie spełniony został jeden z celów selekcji uczestników tego badania satysfakcji klientów, ukierunkowanego doboru zbio­ rowości (kohort) firm wyodrębnionych na podstawie wspólnych cech.

Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwier­ ciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania. Warto przypomnieć, że zachodzi w tym wzglę­ dzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej ro­ snącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe niż normalnie znaczenie właściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, termi­ nowość, kompletność, bezbłędność, elastyczność). Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy znaczenie ceny usług w sto­ sunku do innych cech standardu obsługi rośnie, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności.

Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logi­ stycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia

50%

51% 56% 51% 54% 49% 49%

46% 48% 43%

35%

40%

52% 48% 52% 47% 48%

44%

66%

54% 55% 53% 61% 57% 52% 62% 67% 63% 68% 64% 58% 73% 58%

52%

64% 61% 63% 60%

69%

75% 75% 75% 73% 68% 68% 73% 71% 68% 70% 74% 75% 75% 75% 74% 76%

64%

82%

się nożyc, rosną oczekiwania a maleje su­ Dystans pomiędzy firmami z czołówki a ich zapleczem Indeks zaufania klientów do standardu obsługi jako najlepszego na rynku biektywna ocena tych elementów obsłu­ gi, mimo że standard obsługi zasadniczo 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 się nie zmienił (np. nie podniesiono sta­ 78% 80% wek za usługi). Budzi to czasami konsterna­ 70% 64% cję menedżerów badanych firm logistycz­ 60% nych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych 48% 50% wskaźników (np. odsetek niedostarczo­ 40% nych przesyłek) nie uległ zmianie, to oce­ 30% na klientów „nie powinna” się pogorszyć.

Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma 20% zawsze rację”, uznając dla przykładu, że 10% stawki konkurencyjnych firm mogą być 0% jednak niższe bądź bardziej odpowiednie 1 dziesiątka 2 dziesiątka 3 dziesiątka w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzi­ my się natomiast na pewno co do tego, Poziom zaufania: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej da­ Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru 75% 72,8% nej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaź­ 70% ników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają).

64,5% 65% 63,5% 63,3% 63,2% 63,4% 62,7% W szczycie koniunktury wymogi doty­ 60,6% 60,5% 59,9% 59,7% 59,4% 60% 57,9% czące nie tylko jakości realizacji dostaw, 57,0% 55,5% 55% ale i kosztów obsługi wydają się jednak 53,6% 54,0% 52,9% 52,4% słabnąć, sądząc po spadku przypisywane­ 50,0% 50% go tym cechom znaczenia. Liczy się za­ 45% pewnienie ciągłości i sprawności dostaw.

Jeśli pogłębia się nierównowaga pomię­ 40% 38,7% dzy popytem a podażą, to klienci bynaj­ 35% 33,8% mniej nie oczekują przecież dalszego śru­ 30% bowania ani norm jakościowych, ani tym 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności Poziom zaufania: i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniej­ ODSETEK KLIENTÓW NIE POTRAFIĄCYCH WSKAZAĆ NAJLEPSZEJ FIRMY Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru szającej się podaży usług logistycznych (np. z powodu braku 25% kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług 22,6% logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające 21,1% 19,9% 20,0% 19,5% 20% się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować, że mniejsze firmy 18,9% (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych 16,5% 16,5% warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach 15% 13,6% 13,1% 12,7% im się udawało (wyższe noty za realizację przyjętych norm logi­ 12,0% 11,0% stycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowa­ 10,2% 10,0% 9,4% 10% 9,2% 9,0% ły na rynku.

6,5% Natomiast w okresach spadku popytu lub niepewności co 5% do utrzymania tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019–2021) zadowolenie klientów z jakości obsługi wyraźnie się podnosi.

Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks Poziom zaufania: zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru).

ODSETEK KLIENTÓW WSKAZUJĄCYCH INNE FIRMY NIŻ GRUPA BADANA Rośnie też lojalność w stosunku do operatora, bo nie ma powo­ Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru 22% du do jego zmiany. W tej grze popytu i podaży ogromne zna­ czenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, de­ 19,7% 20% 19,3% 19,2% ficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

18,7% 2022 Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki 18% 17,4%16,9% odnotowaliśmy w 2022 r., przynosi jednak zwykle spadek zado­ 17,2% 17,1% 16,3% wolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm 15,9% 16% 15,5% logistycznych z poziomu 78,1% obniżył się do 73,5%). Podobną 15,0% 14,4% sytuację mieliśmy w 2018 r., kiedy indeks zadowolenia z reali­ 14% 13,5% zacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7% 12,6% 12,1% (a także oczywiście w 2010 i 2014 r.). Łatwo to wytłumaczyć, 11,8% 11,8% 12% 11,1% bo norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudniej dotrzymać i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przy­ 10% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 nosi wzrost zadowolenia z obsługi, bo norm łatwiej dotrzymać.

raportspecjalny 15

59%

63%

67%

16 raportspecjalny

50%

37%

15% 19%

29%

30% 29%

24% 20% 19%

31% 30% 25% 23% 19% 28%

30% 30% 34% 34% 29% 37%

45%

50%

56% 57%

66%

53% 56%

64%

70% 72%

73% 77% 76%

Spada (a przynajmniej nie przyrasta) lojal­ Zapotrzebowanie na dostawy krajowe długookresowo maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego z wymianą międzynarodową ność w stosunku do operatora, bo z po­ Odsetek usług logistycznych zlecanych na rynku wewnętrznym w całości wydatków wodu jego niepowodzeń w dotrzymaniu 70% 69,2% zobowiązań zaczęliśmy już szukać alter­ natywy. Można by się zatem było spodzie­ 65% wać, że zgodnie z powyższą regułą spada 61,8% też zaufanie do wykonawcy obsługi logi­ 60,3% 60% stycznej jako najlepszej na rynku. Rzecz 59,3% 59,0% 57,9% 57,8% 57,5% jednak w tym, że klientom wcale może 57,0% 56,9% 56,0% 56,1% nie zależeć na znalezieniu alternatywnych 54,9% 54,6% 55% 53,5% 53,7% 53,1% wykonawców (nie mają na to środków ani 52,4% 52,3% 52,0% czasu). Woleli oprzeć swoje nadzieje na 50% dotychczasowym operatorze. W efekcie, 47,2% poziom zaufania do dotychczasowych wy­ 45% konawców usług logistycznych podniósł 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 się wtedy do rekordowego poziomu 72,8%.

Klienci w tak niepewnym okresie skupili Ocena narzędzi komunikowania się lidera rynku się wokół operatora obsługi logistycznej, choć wzajemna komu­ średnia Operator Logistyczny Roku 2024 (FM Logistic) nikacja mocno podupadła, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie 100% 100% konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego.

88% 88% 90% Wskutek braku porozumiewania się nie udało się jednak wzmoc­ 80% nić więzów lojalności, wskaźnik lojalności NPS obniżył się z 66,4 70% do 64,9%.

67% 66% 59% 2023 Postępujący z kwartału na kwartał systematyczny spa­ 60% dek zapotrzebowania, z jakim mieliśmy do czynienia w ubiegłym 50% 44% roku, wywołał wyjątkowo ekstremalne reakcje klientów. Choć 38% 40% 37% 31% popyt wraz ze wzrostem inflacji do dwucyfrowego poziomu 29% 31% 28% 30% coraz bardziej się kurczył, to nie przybierał bynajmniej katastro­ 19% 20% falnych rozmiarów. Ponieważ spadek popytu poprzedził równie 10% gwałtowny wzrost zapotrzebowania, reakcje uczestników rynku 0% Platforma do Track & Trace Przewidywanie Komunikacja Komunikacja Komunikacja Social były bardzo nerwowe. Załadowcy musieli się liczyć z przyrostem składania zleceń czasu dostawy (ETA) telefoniczna mailowa osobista media zapasów, przewoźnicy z przestojami niespłaconych środków transportu. O wyjątkowej skali nadpodaży świadczy skokowy Ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie wzrost pozytywnych ocen realizacji dostaw do rekordowego 2019 2020 2021 2022 2023 2024 poziomu 85,8% (odsetek zadowolonych klientów). Tak mało było zleceń, że dostawcom łatwo było dotrzymać prawie wszystkich 90% zobowiązań. Z powodu braku niepowodzeń w dotrzymywaniu 80% zobowiązań, załadowcy przestali szukać alternatywnych dostaw­ 70% ców usług. Lojalność, mierzona deklarowaną chęcią polecenia 60% usług innym odbiorcom, wzrosła do rekordowego poziomu 50% 74,9%, notując bezprecedensowy skok o dokładnie 10 punktów 40% procentowych.

2024 Stopniowy, acz umiarkowany, wzrost zapotrzebowania 30% na usługi logistyczne w ciągu bieżącego roku, które w przypad­ 20% ku wielu firm logistycznych utrzymywało się ciągle na niższym 10% poziomie niż przed dwoma laty, zaznaczył się jednak nieubła­ 0% Platforma do Track & Trace Przewidywanie Komunikacja Komunikacja Komunikacja Social ganie zgodnie z podaną wyżej zasadą nieznacznym spadkiem składania zleceń czasu dostawy (ETA) telefoniczna mailowa osobista media zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z rekordowego poziomu 85,8% obniżył się Ocena narzędzi obsługi dostaw lidera rynku do 84,0%). Ponieważ norm realizacji dostaw przy zwiększonym średnia Operator Logistyczny Roku 2024 (FM Logistic) popycie trudno było operatorom logistycznym dotrzymać, lojal­ 80% ność klientów spadła (wskaźnik NPS z rekordowego poziomu 75% 69% 74,9% obniżył się do 71,0%). Tym niemniej jednak zaufanie do 70% 63% 63% wykonawców obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku nie­ 60% znacznie wśród większości klientów wzrosło, jednakże wśród 50% 50% 47% 45% 43% tych obojętnych bądź krytycznych spośród nich silnie zaznaczy­ 38% 38% 40% 37% ła się odwrotna tendencja, dążenie do zmiany wykonawcy. Takie 32% 30% 26% zjawisko przed dwoma laty było zupełnie marginalne. Jeśli jedni 25% 19% 18% 20% woleli oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze, 14% 13% to znaleźli się tacy, którzy zaczęli aktywnie poszukiwać alterna­ 10% tywnych wykonawców.

0% Dostawy Regularne Dostawy Regularne Doświadczenie Doświadczenie Doświadczenie WieloSkalowalność Podobnie jak przed dwoma laty w związku ze wzrostem po­ krajowe linie dostaw międzylinie dostaw w obsłudze w zarządzaniu w e-commerce kanałowość działalności w kraju narodowe za granicę dostaw łańcuchem dostaw pytu obecnie godzono się na obniżony standard obsługi, byle wybranych dostaw towarów tylko towar został dostarczony, i dzięki temu poziom zaufania

do jakości obsługi podniósł się. Ponieważ jednak skala wzrostu popytu była znacz­ nie niższa, to spadek oczekiwań był wy­ 60% raźniejszy niż wtedy, zaś zaufanie wzrosło stosunkowo nieznacznie, dużo mniej niż 50% poprzednim razem. Zauważmy, że przed 40% rokiem (okresem bessy) klienci nie mając zaufania do jakości obsługi, postanowili 30% być lojalni (rekordowy poziom wskaźnika), podczas gdy obecnie, będąc bardziej za­ 20% dowoleni, stali się dużo mniej lojalni. Róż­ 10% nica wynika z wymagań (niskich czy wy­ so­kich) stawianych operatorowi, co z kolei 0% za­leży od koniunktury. Skoro jednak koniunk­ Dostawy Regularne linie Dostawy Regularne linie Doświadczenie Doświadczenie Doświadczenie Wielokanałowość Skalowalność krajowe dostaw w kraju międzynarodowe dostaw za granicę w obsłudze dostaw w zarządzaniu w e-commerce dostaw działalności tura w ostatnich kilkunastu mie­siącach wybranych towarów łańcuchem dostaw była problematyczna, to znacznie zwięk­ szył się odsetek klientów szukających alter­ Ocena statusu biznesowego lidera rynku natywnych wykonawców usług. średnia Operator Logistyczny Roku 2024 (FM Logistic)) Zgoda załadowców na obniżenie stan­ 90% dardu obsługi obejmuje właściwie wszyst­ 81% 81% 80% 75% 75% kie ważne aspekty obsługi, co samo w so­bie 70% 63% jest znaczące, ale jest niesłychanie wybiór­ 60% 56% 55% cza. Klienci wprawdzie wskazują, że nie 50% 50% 50% 50% 44% 44% 43% są w tym momencie ważne kryteria odno­ 41% 40% 35% 34% 33% szące się do generalnych warunków współ­ 31% 29% 28% 28% 30% 26% 25% pracy (kompleksowość czy zasięg geogra­ 22% 20% ficzny dostaw, ale już nie odpowiedniość 10% ceny do jakości usług) czy jeszcze mniej 0% kryteria odnoszące się do zarządzania pro­ cesem logistycznym (czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe czy integracja infor­ matyczna), ale stwierdzają zarazem, że kry­ teria realizacji dostaw (szybkość, termino­ Wysoka ocena statusu biznesowego. Zmiany w czasie wość, kompletność, bezbłędność) pozostają 2023 2024 kluczowe. Przy tym ocena wykorzysty­ 70% wania poszczególnych narzędzi realizacji 59% 60% dostaw jest bardzo krytyczna, uległa ob­ 55% niżeniu w każdej dziedzinie. Najbardziej rok 48% 50% 48% 44% 44% 43% do roku spadło zadowolenie z obsługi do­ 41% 40% 40% 35% 34% 34% staw międzynarodowych oraz zadowolenie 34% 33% 31% 29% 28% 28% 30% 28% z doświadczenia operatorów w zakresie 26% 26% 25% 22% zarządzania łańcuchem dostaw. Tym samym 20% obniżyła się ocena statusu biznesowego 10% operatorów usług logistycznych, najbar­ 0% dziej bodaj w aspekcie polityki cenowej.

Tylko co trzeci załadowca skłonny jest obec­ nie stwierdzić, że współpraca z konkret­ nym operatorem logistycznym przynosi realne korzyści kosztowe (mniej o 7% niż Udział zleceń jednorazowych w obsłudze dostaw różnicuje firmy spedycyjne przed rokiem). Klienci mimo krytyki zdają się doceniać utrzymy­ 2022 2023 2024 wanie odpowiedniego potencjału do realizacji dostaw oraz od­ 90% porność operatorów na zakłócenia rynku. Choć stopień wdra­ 81% 78% żania technologii cyfrowych zadawala ciągle tylko co trzeciego 80% 73% 72% 71% załadowcę, to właśnie w zakresie zarówno cyfrowego, jak i perso­ 70% 63% 62% nalnego komunikowania się odnotowaliśmy znaczny postęp, są­ 60% 59% 58% 60% 56% 55% 54% dząc po opiniach respondentów badania.

52% 49% 49% 48% 50% 44% Reaktywne reakcje odbiorców usług logistycznych na stale 43% 40% 41% 38% 40% 37% 36% 38% 38% 37% zmieniającą się dynamikę rynku dowodzą, że zdają się nie na­ 29% 30% dążać za tymi zmianami. Widać, że generalnie przyjmowana jest 22% strategia, w której bynajmniej nie chodzi o skutecznie wynego­ 20% 15% cjowanie jak najniższych stawek i ustalenie wyśrubowanych norm 10% wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wia­ 0% DSV Air DHL GF GEODIS Colian Rhenus Raben DIERA IFB Toll GF Northgate średnia dla rygodnym partnerem. Podstawowym kryterium wyboru opera­ & Sea Logistic Freight Logistics Logistics wszyskich badanych firm tora usług logistycznych bezwzględnie jest w ostatnich latach Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw. Zmiany w czasie 2020

2021

2023

2024

47% 51% 45% 49% 45%

39%

46% 45%

Efektywność i stabilność finansowa

Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

Odporność na zakłócenia na rynku

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych

Zaawansowane wdrażanie ESG

Zdolność do wspólnych inicjatyw w ESG

Potwierdzenie nie podlegania sankcjom

Potwierdzenie wypełnienia kryteriów regulacji LkSG

Efektywność i stabilność finansowa

Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

Odporność na zakłócenia na rynku

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych

Zaawansowane wdrażanie ESG

Zdolność do wspólnych inicjatyw w ESG

Potwierdzenie nie podlegania sankcjom

Potwierdzenie wypełnienia kryteriów regulacji LkSG

20% 18%

Korzyści wizerunkowe ze współpracy Korzyści wizerunkowe ze współpracy

19% 16% 18%

Korzyści kosztowe ze współpracy Korzyści kosztowe ze współpracy

16% 14%

Działalność w stowarzyszeniach branżowych Działalność w stowarzyszeniach branżowych

14% 16% 17%

26%

27%

38%

35%

26%

34% 33% 31% 31%

37%

28%

35%

43%

47%

51% 51% 51% 52%

2022

42%

46% 42% 44% 45%

32% 32%

30% 32% 30%

39%

41%

47% 43%

44% 46%

40%

54%

2019

raportspecjalny 17

doświadczenie i wiarygodność, jedyna cecha, która nie podlega ani dewaluacji, ani rewaluacji. Gra idzie w drugim rzędzie o zmia­ nę w zakresie zarządzania informacją, o szybsze wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, ofertę bardziej kompleksowej obsługi, wreszcie poszerzenia geogra­ ficznego zakresu usług.

Na rozchwianym rynku, aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteś­ my w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi a przede wszyst­ kim wyższe stawki, a gdy ciągłość dostaw jest pewna, nie akcep­ tujemy dotychczasowych warunków kontraktów, żądając wyżej jakości za niższą cenę. Branża logistyczna radzi sobie całkiem

18 raportspecjalny

nieźle z tą ciągłą presją związaną z gwałtownymi zmianami za­ potrzebowania na usługi, ciągłym wzrostem kosztów i struktu­ ralnymi problemami własnej branży (niedobór kierowców, wzrost opłat drogowych i innych obciążeń). Klienci nie obawiają się jed­ nak raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna a usługi zbyt drogie, gdyż dokonali wyboru liderów jakości obsługi, z całą pewnoś­ cią nie liderów polityki cenowej. Elementem przetargowym nie jest przy tym bezpośrednio jakość realizacji dostaw (elastyczność, bezbłędność) lecz raczej umiejętności zarządzania procesem logi­ stycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowane warunki obsługi dostaw (zasięg geograficzny, kompleksowość).

Prognozy ekspertów Piotr Skipor, dyrektor oddziału DIERA: „Kierunek rozwoju branży logistycznej w Polsce wyznacza ukształtowanie obszaru logistyki kontraktowej przez potrzeby rynku e-commerce oraz konieczność dywersyfikacji szlaków przewozowych z Azji do Europy. Powinniśmy być przygotowani do obsługi bardziej skomplikowanych i wymagających projektów w naszych magazynach, cały czas spoglądając na rozwój relacji handlowych z Dalekim Wschodem. Logistyka musi dostosować się do obsługi sprzedaży internetowej, próbując nadążyć za bezprecedensowym rozwojem tego segmentu (blisko 10%. wzrost dystrybucji paczek i przesyłek ekspresowych rok do roku). Rozpowszechnienie zakupów w sieci uruchamia rywalizację załadowców, której kwintesencją jest dążenie do skracania czasu dostawy od momentu otrzymania zamówienia. Zakupy internetowe to również żywność, w tym dania gotowe. Tu jest jeszcze sporo do zrobienia po stronie logistyki – dbałość o jakość produktu nie kończy się bowiem na wyprodukowaniu i zapakowaniu; kluczowym jest dostarczenie posiłku z zachowaniem ciągu chłodniczego i z zapewnieniem jego wszelkich walorów, w tym wizualnych.

I oczywiście na czas. Rozwój logistyki w obszarze e-commerce wyzwala postęp technologiczny, czego nie można zaniedbać. Segment e-commerce będzie wymuszać zmiany w organizacji logistyki on-traktowej; po usługi w tym obszarze będą sięgać zarówno sprzedawcy internetowi szukający gotowych rozwiązań, jak i tacy, którzy będą szukać rozwiązań dających przewagę konkurencyjną w obsłudze zamówień. Ostatnie lata pokazały, że istnieje przyszłość dla kolei, będącej nieco droższą formą transportu kontenerowego niż droga morska z Chin do Europy. Transport intermodalny może się rozwijać jako uzupełnienie i alternatywa dla obarczonych ryzykiem ataków terrorystycznych przewozów morskich, lecz nie dla transportu drogowego, mimo kryzysowej sytuacji w sferze finansowania taboru i cenach paliw”.

Piotr Skipor: Rozpowszechnienie zakupów w sieci uruchamia rywalizację załadowców, której kwintesencją jest dążenie do skracania czasu dostawy od momentu otrzymania zamówienia

Miłosz Rulewicz, Senior Manager, Quality & Compliance Air & Sea Poland, DSV AIR & SEA: „Krótkoterminowo najważniejszym wyzwaniem dla organizacji łańcuchów dostaw pozostaje rozszerzanie się konfliktu na Bliskim Wschodzie, powodujące wydłużenie czasu tranzytu, wzrost kosztów oraz przekierowanie części ładunków do frachtu lotniczego. W dłuższym okresie kluczowe dla rynku frachtu lotniczego i morskiego będą przede wszystkim relacje handlowe w trójkącie USA-UE-Chiny. Ewentualne utrudnienia wymiany handlowej negatywnie wpłyną na branżę logistyczną zarówno w Europie, jak i w Polsce.

Największych przeobrażeń należy się spodziewać w dostawach dla branży motoryzacyjnej oraz realizacji projektów logistycznych w obszarze transformacji energetycznej. Zakładamy pogłębianie się zjawiska wybierania dostawców z bliższych geograficznie obszarów (nearshoring) a także dostosowanie się dostawców do mechanizmu CBAM1, po jego pełnym wejściu w życie w 2026 r.

Jeśli projekcje Banku Światowego odnośnie wzrostu globalnego PKB latach 2025-2026 o 2,7% rocznie spełnią się, to sektor transportu międzynarodowego będzie miał przed sobą perspektywę stabilnego rozwoju. Jednocześnie trzeba pamiętać, że sytuacja geopolityczna może doprowadzić do zmiany dynamiki zjawisk gospodarczych na kluczowych rynkach. Rozwój branży logistycznej w Polsce będzie determinowała także kwestia zielonej transformacji. Według szacunków Międzynarodowej Agencji Energii operacje w ramach łańcuchów 1 CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) oznacza mechanizm dostosowywania cen na granicach z uwzględnieniem emisji CO2. CBAM nazywany jest granicznym podatkiem węglowym. Jego głównym celem jest zapobieganie wyprowadzaniu emisji CO2 poza Unię Europejską (przyp. red.).

Miłosz Rulewicz: Inwestycje w zieloną logistykę stają się warunkiem utrzymania konkurencyjności

raportspecjalny 19

dostaw generują 11% wszystkich emisji gazów cieplarnianych. Rozwijające się regulacje w obszarze ESG sprawiają, że klienci częściej oczekują oferty zrównoważonych rozwiązań. Inwestycje w zieloną logistykę stają się więc warunkiem utrzymania konkurencyjności i dalszego rozwoju. Dlatego w DSV regularnie poszerzamy naszą ofertę, która obejmuje m.in. doradztwo w zakresie monitoringu emisji, optymalizacji łańcucha dostaw pod kątem zrównoważonego rozwoju czy możliwość zakupu biopaliw”.

Marek Gotowicki, wiceprezes zarządu DtA: „Najbliższe miesiące w mojej ocenie nie przyniosą znaczących zmian na rynku usług logistycznych. Trudniejsza sytuacja w transporcie morskim spowodowała, że zauważyliśmy ponowny wzrost zainteresowania transportem kolejowym. Brak jest jednak wyraźnych oznak ożywienia gospodarczego i wzrostu optymizmu wśród przedsiębiorców.

W dłuższej perspektywie zaostrzy się problem rosnących kosztów w transporcie na skutek braku rąk do pracy, zwiększy się niepewność na rynku paliw. Niepewność gospodarcza, rosnące koszty, wprowadzanie dodatkowych regulacji ograniczających swobodę działania, będą miały znaczący wpływ na rozwój branży logistycznej.

Polityka UE ma obecnie bardzo znaczący wpływ na przyszłość rynku usług logistycznych, co widać na przykładzie polityki celnej. Wprowadzanie nowych obowiązków związanych z raportowaniem CBAM, EUDR powodują, że import niektórych towarów będzie droższy, bardziej czasochłonny i utrudniony.

Wprowadzanie dodatkowych ceł, obowiązki związane z przestrzeganiem sankcji, powodują, że wiele działań na niektórych rynkach staje się niemożliwe.

Jest to trudna sytuacja dla przedsiębiorców, wiąże się z szukaniem nowych rynków zbytu, nowych dostawców, na co potrzeba czasu.

Marek Gotowicki: Wprowadzanie dodatkowych ceł, obowiązki związane z przestrzeganiem sankcji (…) to trudna sytuacja dla przedsiębiorców, wiąże się z szukaniem nowych rynków zbytu, nowych dostawców

Żeby w tych czasach być konkurencyjnym konieczna będzie optymalizacja kosztów, usprawnianie procesów, automatyzacja, wykorzystywanie rozwiązań wspomaganych sztuczną inteligencją”.

Justyna Wypyszewska, Air, Sea & Rail Manager Ekol logIStIcS: „Przyszłość rynku usług TSL w Polsce w najbliższych miesiącach i latach to proces ciągłych zmian, które cechować się będą niesamowitą dynamiką oraz różnorodnością.

Firmy z sektora TSL powinny już dziś zadbać o wdrożenie nowych metod działania i przygotować się do adaptacji kultury organizacyjnej, aby szybko przystosować się do zmieniających się warunków. W nadchodzących latach będziemy obserwować dalszą konsolidację firm na rynku TSL, co umocni pozycję dużych graczy, a od mniejszych wymagać będzie nowego podejścia do zarządzania konkurencyjnością oraz wprowadzenia nowych usług dla klientów. Nie osłabnie także presja na ekologię i zrównoważony rozwój – firmy logistyczne będą zobowiązane do działań ograniczających emisję CO2, na przykład przez inwestycje w flotę elektryczną. Trend AI, który zyskał na sile w branży TSL, będzie się rozwijał, a firmy inwestujące w nowe technologie oraz automatyzację mogą zdobyć przewagę konkurencyjną. Nowe regulacje prawne będą wymagały dostosowania modeli operacyjnych, co wpłynie na strukturę kosztów w transporcie. Szybka adaptacja do tych zmian będzie kluczowa dla dalszego rozwoju firm TSL. Globalne łańcuchy dostaw oraz ich podatność na zakłócenia będą wyzwaniem, szczególnie dla firm oferujących transport morski, lotniczy i kolejowy. W obliczu zmian geopolitycznych ważne jest wdrożenie myślenia scenariuszowego, by zabezpieczyć ładunki i biznes klientów. To również czas na większe skupienie się na człowieku i jego rozwoju, aby zespoły były gotowe na nadchodzące zmiany”.

20 raportspecjalny

Justyna Wypyszewska: W obliczu zmian geopolitycznych ważne jest wdrożenie myślenia scenariuszowego, by zabezpieczyć ładunki i biznes klientów

Justyna Dobraś, dyrektor sprzedaży i obsługi klienta FRESh logIStIcS PolSkA: „Choć prognozy dla rynku usług logistycznych wydają się bardziej optymistyczne niż przed rokiem, to nie bez znaczenia pozostają wciąż rosnące koszty energii, najmu powierzchni magazynowych czy wynagrodzeń. Koszty stałe nadal mają ogromny wpływ na finansową stronę działalności. Aby poprawa sytuacji była zauważalna, w optymalizację procesów i kosztów muszą zaangażować się wszystkie strony łańcucha logistycznego. Na przykładzie naszej firmy FRESh logIStIcS PolSkA mogę powiedzieć, że nie chodzi o radykalne cięcia, ale skuteczne wprowadzanie zmian w procesach, które docelowo przynoszą oszczędności wszystkim zainteresowanym stronom, czyli nadawcom, odbiorcom oraz operatorom logistycznym. W naszej firmie od niemal dekady wdrażamy projekty optymalizacyjne, oparte na filozofii Lean Management. Zaangażowana kadra to stabilny fundament szczególnie w trudnych czasach. Lean to filozofia, która pozwala na identyfikację marnotrawstw w procesie, a co za tym idzie pomaga wygenerować oszczędności, które wynikają z ich eliminowania. Co nas bardzo cieszy coraz częściej angażujemy się w projekty optymalizacyjne wspólnie z naszymi klientami, a to przekłada się na ich zadowolenie ze świadczonych przez nas usług.

Sytuacje kryzysowe stwarzają doskonałą okazję do wykorzystywania synergii, które powstają w wyniku połączenia różnych branż, jakie obsługuje dostawca usług logistycznych. Niezmiennie uważamy, że korzystanie z pełnego outsourcingu logistycznego przynosi wielu firmom wymierne korzyści w perspektywie długofalowej. To strategiczny krok dla każdego przedsiębiorstwa, które stawia na rozwój. Warto zauważyć, że w każdym roku powiększa się grupa klientów, którzy się na ten krok decydują2.

Powierzając swój towar w ręce operatora logistycznego producenci mogą skupić się na rozwoju swojej kluczowej działalności. Oddając logistykę w ręce ekspertów nie muszą bezpośrednio nadzorować każdego etapu drogi produktu, to zadanie przejmuje właśnie firma logistyczna, która gwarantuje zapewnienie odpowiednich warunków transportowanych czy magazynowanych towarów. Jednym z pierwszych kroków podejmowanych decyzji jest rezygnacja z własnej floty pojazdów, co pozwala na znaczące ograniczenie kosztów stałych. Warto również nadmienić, iż klienci, którzy decydują się skorzystać z usługi magazynowania towarów w centrach logistycznych, nie narażają się na koszty związane np. z wahaniami sezonowymi, tj. nie muszą utrzymywać swoich magazynów, które nie są w pełni wypełnione w okresach obniżonej sprzedaży.

Operator logistyczny, dzięki obsłudze różnych grup asortymentowych, wykorzystuje powierzchnie magazynowe w sposób optymalny. Nie bez znaczenia dla kształtowania się przyszłości poszczególnych segmentów rynku usług logistycznych będą oferowane przez jednego operatora logistycznego rozwiązania cross-produktowe – łączenie kilku usług w jedno spójne rozwiązanie logistyczne. Przykładem może być połączenie usług transportu drogowego z transportem morskim i lotniczym, czy też usług krajowych i międzynarodowych w ramach sieci dystrybucyjnej, jaką dysponuje operator logistyczny. Dzięki temu można skorzystać z kompleksowej oferty, co pozwala na oszczędności. Wszystko to sprawia, że outsourcing staje się nie tylko rozsądną, ale także strategiczną decyzją w trudnych czasach, pozwalając firmom lepiej zarządzać swoimi zasobami i osiągać sukcesy nawet w wymagających warunkach rynkowych”.

Justyna Dobraś: w optymalizację procesów i kosztów muszą zaangażować się wszystkie strony łańcucha logistycznego

2 Zmiany strategii outsourcingu logistycznego w latach 2021-2024 planowało

odpowiednio: 34, 26, 46 i 51% klientów firmy FRESh logIStIcS. (przyp. red.)

raportspecjalny 21

Kris Verbruggen, prezes zarządu FRIgo logIStIcS: „W ostatnich latach zauważalny jest wzrost zainteresowania mrożonymi produktami, zarówno wśród konsumentów indywidualnych, jak i w sektorze HoReCa (hotele, restauracje, catering). Rozwój handlu internetowego również przyczynia się do wzrostu zapotrzebowania na usługi logistyczne związane z mrożonkami. Wzrost sprzedaży online wymaga efektywnych rozwiązań w zakresie transportu i magazynowania mrożonych produktów. W Polsce można zauważyć inwestycje w technologie chłodnicze oraz automatyzację procesów logistycznych.

Modernizacja i rozwój magazynów chłodniczych oraz systemów transportowych będą kluczowe dla zapewnienia wysokiej jakości usług logistycznych.

Co więcej, firmy logistyczne coraz częściej zwracają uwagę na kwestie związane z zrównoważonym rozwojem. Inwestycje w ekologiczne rozwiązania transportowe oraz optymalizacja procesów mogą przyciągnąć klientów świadomych ekologicznie. Wprowadzenie surowszych regulacji dotyczących jakości i bezpieczeństwa żywności może wpłynąć pozytywnie na rynek usług logistycznych. Firmy, które dostosują się do tych norm, mogą zyskać przewagę konkurencyjną. Przyszłość rynku usług logistycznych mrożonek w Polsce wydaje się być optymistyczna, z perspektywami na dalszy rozwój w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby konsumentów oraz postęp technologiczny.

Firmy, które będą w stanie dostosować się do tych trendów, będą miały stabilną pozycję w tym sektorze. Sytuacja na rynku logistycznym zależy od globalnych wydarzeń, takich jak zmiany polityczne, kryzysy zdrowotne czy zmiany klimatyczne. Firmy, które będą elastyczne i otwarte na innowacje, będą miały największe szanse na sukces.

Kris Verbruggen: Rozwój platform e-commerce i dostaw do domu (…) wiąże się z koniecznością dostosowania łańcuchów dostaw do łańcuchów chłodniczych

Wzrost zainteresowania zdrową żywnością oraz wygodą zakupów online sprzyja większemu popytowi na mrożone produkty spożywcze. Wzrost świadomości ekologicznej oraz zmiany klimatyczne mogą wpływać na metodologie produkcji i transportu, oraz magazynowania produktów wymagających kontrolowanej temperatury, co może prowadzić do wprowadzenia bardziej zrównoważonych praktyk. Zwiększona konkurencja na rynkach międzynarodowych oraz rozwój e-commerce mogą prowadzić do intensyfikacji handlu mrożonymi produktami. Znane nam już sytuacje nadzwyczajne, takie jak pandemia COVID-19, mogą zmienić nawyki zakupowe i zwiększyć zainteresowanie produktami łatwymi do przechowywania, takim jak mrożonki. Rozwój platform e-commerce i dostaw do domu będzie wpływał na potrzebę efektywnej logistyki mrożonek, co wiąże się z koniecznością dostosowania łańcuchów dostaw do łańcuchów chłodniczych. Inwestycje w nowoczesne technologie, takie jak automatyzacja magazynów, inteligentne systemy zarządzania łańcuchem dostaw mogą znacznie poprawić efektywność transportu i magazynowania mrożonek, natomiast wzrost jakości i dostępności infrastruktury transportowej (dróg, kolei, portów) wpłynie na koszty i czas dostawy mrożonych produktów.

Zrozumienie tych czynników pozwala na przewidywanie kierunków rozwoju sektora logistyki mrożonek w Polsce i dostosowanie strategii do zmieniającego się otoczenia rynkowego”.

Tomasz Weber, Head of Corporate Communication gIRtEkA: „Generalnie, o przyszłości można mówić w bardziej optymistycznym tonie niż rok wcześniej, kiedy sytuacja była bardzo trudna. Na ożywienie ma wpływ względna stabilizacja sytuacji gospodarczej i wzrost popytu na usługi logistyczne, co wiąże się z rozwojem e-commerce, dla którego przewiduje się roczny wzrost na poziomie 8% do 2028 r., wyższym od prognozowanego wzrostu PKB i konsumpcji w II kw., a także szczytem sprzedażowym pod koniec roku.

22 raportspecjalny

Tomasz Weber: Kierunek dekarbonizacji wyznaczać będą oczekiwania klientów, zwłaszcza w kontekście obowiązku raportowania ESG

Przyszłość branży należy do cyfryzacji, automatyzacji i dekarbonizacji, z kluczowym znaczeniem dla wydajności, optymalizacji kosztów i strategii biznesowych. Kierunek dekarbonizacji wyznaczać będą oczekiwania klientów, zwłaszcza w kontekście obowiązku raportowania ESG. To właśnie zdolność do zapewnienia zrównoważonych rozwiązań może przesądzać o przewadze konkurencyjnej.

Odnosząc się do transportu drogowego, poza stałymi czynnikami, z którymi branża boryka się od dłuższego czasu, czyli niedoborem kierowców (wg szacunków obecnie jest 233 tys. wakatów), wzrostem inflacji, kosztów energii, paliw i operacyjnych (w tym wynagrodzeń kierowców średnio o 20%, opłat drogowych o 50%, modernizacji baz transportowych i floty), trzeba będzie liczyć się z kosztami dekarbonizacji transportu. Dążenie do zeroemisyjności oznacza konieczność inwestycji, testowania, a następnie wdrażania nowych rozwiązań, takich jak pojazdy elektryczne czy pojazdy zasilane alternatywnym paliwem, np. wodorem. Nie ma jednego w pełni odpowiadającego na potrzeby rynku rozwiązania. Firmy transportowe będą stosować kombinację różnych rozwiązań dla długodystansowych przewozów drogowych. W firmie gIRtEkA równolegle z transportem drogowym rozwijamy usługi intermodalne i multimodalne, także łącząc kolej z dostawami pojazdami ciężarowymi BEV czy napędzanych paliwem HVO, z/do terminali. Choć wciąż ograniczona przepustowość na rynku europejskim nie pozwala całkowicie zastąpić transportu drogowego koleją, to intermodalność może uzupełniać te operacje.

Kierunki wyznacza zrównoważony rozwój, digitalizacja i efektywność, z uwzględnieniem rosnącej presji regulacyjnej, zwłaszcza w kontekście polityki klimatycznej UE. Sprzyjać będzie nie tylko rozwój e-commerce, ale też silna pozycja Polski jako atrakcyjnej lokalizacji dla zyskującego coraz większe znaczenie nearshoringu. Aby sprostać wyzwaniom, kluczowa będzie elastyczność i umiejętność strategicznego zarządzania efektywnością i aktywami, tak aby dostosować się do zmian na rynku”.

Petr Kana, dyrektor zarządzający Dhl SuPPly chAIn: „W najbliższych kilkunastu miesiącach przewidujemy dynamiczny rozwój sektora logistycznego.

Wzrost gospodarczy, rosnąca konsumpcja oraz rozwój e-commerce będą napędzać popyt na usługi logistyczne. Kluczowym trendem będzie automatyzacja i cyfryzacja procesów, co pozwoli na zwiększenie efektywności operacyjnej oraz lepsze zarządzanie łańcuchem dostaw. Inwestycje w nowoczesne technologie, takie jak sztuczna inteligencja, Internet Rzeczy (IoT) czy Big Data, będą niezbędne dla utrzymania konkurencyjności na rynku.

W dłuższej perspektywie spodziewamy się dalszej ewolucji w kierunku zrównoważonego rozwoju. Rosnąca świadomość ekologiczna oraz wymagania regulacyjne będą skłaniać firmy logistyczne do wdrażania bardziej ekologicznych rozwiązań. Zrównoważona logistyka, obejmująca m.in. redukcję emisji CO2, optymalizację tras transportowych oraz wykorzystanie pojazdów elektrycznych, stanie się standardem w branży. Globalne i regionalne zmiany geopolityczne mogą wpłynąć na łańcuchy dostaw, co wymagać będzie od firm logistycznych elastyczności i zdolności do szybkiego dostosowywania się do nowych warunków. Współpraca z partnerami biznesowymi oraz inwestycje w rozwój kompetencji pracowników będą kluczowe dla sprostania przyszłym wyzwaniom. Jesteśmy przekonani, że rynek usług logistycznych w Polsce będzie się rozwijał dynamicznie, a firmy, które będą w stanie szybko adaptować się do zmieniających się warunków i inwestować w nowoczesne technologie oraz zrównoważone rozwiązania, będą miały największe szanse na sukces.

Petr Kana: przewidujemy dynamiczny rozwój sektora logistycznego

raportspecjalny 23

W segmencie logistyki kontraktowej przewidujemy wzrost zainteresowania usługami outsourcingu logistycznego. Firmy będą dążyć do optymalizacji swoich łańcuchów dostaw, korzystając z wiedzy i zasobów zewnętrznych dostawców usług logistycznych. Wzrośnie znaczenie elastyczności i skalowalności usług, co pozwoli na szybkie dostosowanie się do zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb klientów. Segment logistyki magazynowej będzie się rozwijał wraz z rosnącym zapotrzebowaniem na powierzchnie magazynowe, zwłaszcza w strategicznych lokalizacjach blisko dużych aglomeracji miejskich. Inwestycje w nowoczesne i zrównoważone rozwiązania magazynowe, takie jak automatyzacja procesów, systemy zarządzania energią oraz ekologiczne budynki, będą kluczowe dla utrzymania konkurencyjności na rynku. Transport drogowy pozostanie kluczowym segmentem rynku logistycznego w Polsce. Wzrost gospodarczy i rozwój infrastruktury drogowej będą sprzyjać dalszemu rozwojowi tego segmentu.

W najbliższych latach spodziewamy się zwiększonego nacisku na zrównoważony transport, w tym inwestycje w pojazdy elektryczne i hybrydowe, oraz optymalizację tras w celu redukcji emisji CO2. Uważam, że firmy, które będą w stanie szybko adaptować się do zmieniających się warunków rynkowych i inwestować w nowoczesne technologie oraz zrównoważone rozwiązania, będą miały największe szanse na sukces”.

Natalia Grzybowska, prokurent gRuPA tRAnSPoRtowA: „W najbliższych kilkunastu miesiącach przewiduje się stabilizację, ale z pewnymi wyzwaniami.

Rosnące koszty pracy, szczególnie w transporcie drogowym, pozostaną istotnym czynnikiem. Branża będzie musiała zmierzyć się z brakami kierowców i rosnącymi kosztami operacyjnymi. Niemniej jednak, wzrost zapotrzebowania na ładunki częściowe i doładunki (LTL) może stworzyć nowe możliwości, szczególnie dla firm elastycznych i innowacyjnych. W dłuższej perspektywie kluczowe będzie dalsze wdrażanie technologii cyfrowych, automatyzacji, oraz rozwój e-commerce, co może prowadzić do większego zapotrzebowania na powierzchnie magazynowe i efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw. Oczekuje się także wzrostu nacisku na zrównoważony rozwój, w tym dekarbonizację i wdrażanie ekologicznych rozwiązań.

Transport drogowy: Najbardziej odczuwalne będą wzrosty kosztów związanych z brakiem kierowców i wyższymi wynagrodzeniami. Segment ten zmaga się również z wyzwaniami dotyczącymi konkurencyjności cenowej w transporcie całopojazdowym (FTL), przy jednoczesnym wzroście znaczenia ładunków częściowych (LTL).

Magazynowanie: Oczekuje się stabilizacji czynszów i dalszego rozwoju inwestycji w nowoczesne, ekologiczne magazyny, napędzane rosnącymi wymaganiami ze strony e-commerce oraz zmianami w łańcuchach dostaw.

Trendy te będą kontynuowane dzięki rosnącemu zainteresowaniu zrównoważonymi rozwiązaniami.

Transport morski: Koszty transportu morskiego będą rosnąć w związku z wprowadzeniem opłat za emisję CO2 i zakłóceniami wynikającymi z napięć geopolitycznych, co może wpłynąć na wzrost cen towarów”.

24 raportspecjalny

Natalia Grzybowska: wzrost zapotrzebowania na ładunki częściowe i doładunki (LTL) może stworzyć nowe możliwości, szczególnie dla firm elastycznych

Maciej Przywrzej, prezes zarządu IFB IntERnAtIonAl FREIghtBRIDgE (PolAnD): „Najbliższe kilkanaście miesięcy zaznaczy się w sektorze logistycznym w Polsce naciskiem na rozwój technologiczny, szczególnie w zakresie e-commerce, natomiast w dłuższym okresie, kluczowe staną się kwestie związane z ekologią i konkurencyjnością. Zaznaczy się wzrost kosztów operacyjnych (koszty transportu, wynagrodzeń, paliw). Wzrost cen energii oraz niestabilność gospodarcza mogą wpłynąć na obniżenie marży dla firm logistycznych.

Utrzyma się popyt na e-commerce, co pozytywnie wpływa na rozwój usług logistycznych, zwłaszcza tych związanych z dostawami ostatniej mili. Globalne zawirowania w łańcuchach dostaw (braki komponentów, zakłócenia w produkcji) mogą nadal wpływać na rynek logistyczny. Sektor będzie musiał dostosować się do tych zmian, poszukując bardziej elastycznych rozwiązań i dywersyfikując dostawców. Automatyzacja, cyfryzacja oraz rozwiązania typu smart logistics będą odgrywały coraz większą rolę, aby zwiększyć efektywność i zredukować koszty.

W dłuższej perspektywie należy się spodziewać podjęcia inwestycji w zrównoważony rozwój. Regulacje unijne oraz presja konsumentów sprawią, że firmy logistyczne będą musiały inwestować w ekologiczne technologie, takie jak pojazdy elektryczne, optymalizacja tras transportowych oraz redukcja śladu węglowego. Polski rynek doświadczy wzrostu konkurencji międzynarodowej. Polska, jako strategiczne centrum logistyczne w Europie, będzie nadal przyciągać międzynarodowe firmy, co zaostrzy konkurencję na rynku i zmusi lokalne firmy do innowacji i poprawy jakości usług.

Firmy spedycyjne będą musiały skupić się na wdrażaniu rozwiązań cyfrowych, takich jak platformy do zarządzania frachtem, by sprostać rosnącym wymaganiom klientów w zakresie śledzenia przesyłek oraz zarządzania nimi w czasie rzeczywistym. Magazyny będą coraz bardziej automatyzowane, a rozwój technologii sztucznej inteligencji i robotyzacji będzie kluczowym czynnikiem zwiększającym wydajność. Zrównoważony rozwój, np. budowa magazynów ekologicznych, będzie nabierać na znaczeniu. W miarę rozwoju globalnej gospodarki, handel morski powinien rosnąć, zwłaszcza w kontekście rosnącego zapotrzebowania na surowce, elektronikę, samochody oraz inne towary przemysłowe. Możemy spodziewać się zwiększenia udziału kontenerowców w przewozach towarów, co jest bezpośrednio związane z rosnącym handlem międzynarodowym i e-commerce.

Maciej Przywrzej: Polski rynek doświadczy wzrostu konkurencji międzynarodowej

Rozwój infrastruktury drogowej, kolejowej i portowej w Polsce będzie miał istotny wpływ na efektywność branży logistycznej. Inwestycje w modernizację dróg, rozwój autostrad, rozbudowę sieci kolejowej oraz usprawnienie działalności portów morskich przyczynią się do poprawy przepływu towarów i obniżenia kosztów transportu. Kluczowe znaczenie będą miały również inwestycje w infrastrukturę multimodalną, która pozwoli na lepsze wykorzystanie różnych środków transportu (przewozy kolejowe, drogowe, morskie).

Zmieniające się globalne warunki handlowe, w tym napięcia handlowe, zmiany geopolityczne oraz regulacje celne, będą wpływać na polski rynek logistyczny.

Firmy będą musiały dostosować się do zmian w globalnych łańcuchach dostaw, dywersyfikować trasy transportowe oraz reagować na przenoszenie produkcji do innych krajów. Polska, będąc krajem położonym w strategicznym punkcie Europy, może stać się ważnym hubem logistycznym, jeśli odpowiednio wykorzysta swoje położenie geograficzne”.

raportspecjalny 25

Piotr Magdziak, dyrektor zarządzający MAgtRAnS: „W ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy rynek będzie nadal rosnąć, napędzany głównie przez e-commerce i rozwój dostaw. Kluczowe będą inwestycje w technologię, automatyzację i optymalizację procesów w celu przeciwdziałania wzrostowi kosztów operacyjnych (inflacja, ceny paliw). Firmy będą również stawiać na poprawę stabilności łańcuchów dostaw, które wciąż odbudowują się po pandemii. W dłuższej perspektywie priorytetem stanie się zrównoważony rozwój, z większym naciskiem na ekologiczne rozwiązania (elektryczne floty, magazyny z zieloną energią). Technologia, jak AI i IoT, wpłynie na automatyzację i transparentność procesów, a Polska umocni się jako hub logistyczny w Europie Środkowej. Wzrośnie popyt na powierzchnie magazynowe, szczególnie w obszarach blisko miast. Automatyzacja i robotyzacja będą kluczowe dla zwiększenia efektywności. W związku z rosnącymi kosztami paliw i brakiem wykwalifikowanych kierowców zwiększy się nacisk na inwestowanie w pojazdy elektryczne oraz alter-natywne formy transportu. Dynamicznie będą się rozwijać logistyka miejska i dostawy ostatniej mili, odpowiadając na potrzeby szybkich dostaw w dużych skupiskach ludzkich (same-day, next-day delivery). Integracja Polski z europejskimi i azjatyckimi szlakami handlowymi umocni jej pozycję na rynku logistycznym”.

Magdalena Molak, dyrektor ds. sprzedaży i marketingu MEXEM: „Rynek usług logistycznych w krótkim okresie wg moich obserwacji i zgodnie z informacjami od analityków będzie w stagnacji. W ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy nie spodziewam się wzrostu w branży międzynarodowej spedycji drogowej i przewozów całopojazdowych. Popyt wewnętrzny, napędzany konsumpcją powinien sprawić, że transport krajowy będzie w nieco lepszej sytuacji, wg mojej opinii możemy liczyć na kilkuprocentowy wzrost.

W perspektywie kilku lat spodziewam się lekkiego wzrostu także w drogowym transporcie międzynarodowym, licząc na bardziej otwarte podejście w unijnej polityce monetarnej i środowiskowej (złagodzenie kursu związanego z celami klimatycznymi), wynikające z potrzeby pobudzenia największych gospodarek UE. Ożywienie na pewno przyniesie pozytywne zakończenie wojny przez Ukrainę i konieczność odbudowy tamtejszej gospodarki, za którym podążą duże inwestycje w regionie.

Rynek FTL będzie w stosunkowo trudnej sytuacji, biorąc pod uwagę transport międzynarodowy. Dopóki nie zobaczymy ożywienia w gospodarce niemieckiej, trudno spodziewać się wyraźnych wzrostów na rynku polskim. Lokalnie popyt wewnętrzny może napotkać na bariery w dalszym stymulowaniu konsumpcji wewnętrznej. W mojej ocenie inwestycje rodzimego sektora przedsiębiorstw będą miały tendencję do stagnacji z uwagi na sytuację na rynku unijnym, a inicjatywy sektora publicznego mogą się okazać niewystarczające do podtrzymania wzrostu w sektorze prywatnym. Na rynku usług częściowych LTL i kurierskich spodziewam się umiarkowanego wzrostu do czasu utrzymania się rosnącego popytu wewnętrznego i pozytywnych nastrojów konsumenckich.

Moje obserwacje z polskiego rynku magazynowania wskazują na rosnącą nadpodaż powierzchni, co wiąże się z dużą konkurencją cenową. Spodziewam się stałych lekkich wzrostów w logistyce drobnicowej wynikające z powyżej opisanych trendów. Kluczowe czynniki dla branży transportu to PKB, wymiana handlowa z zagranicą (przede wszystkim z Niemcami), konsumpcja prywatna i inwestycje przedsiębiorstw. Lokalnie na sytuację wpływ będą miały inwestycje na terenie obszarów nawiedzonych przez tegoroczną powódź”.

26 raportspecjalny

Piotr Magdziak: Integracja Polski z europejskimi i azjatyckimi szlakami handlowymi umocni jej pozycję na rynku logistycznym

Magdalena Molak: Dopóki nie zobaczymy ożywienia w gospodarce niemieckiej, trudno spodziewać się wyraźnych wzrostów na rynku polskim

Bartosz Bielas, Chief Logistics Officer noRthgAtE logIStIcS: „Rynek usług logistycznych w Polsce znajduje się w dynamicznej fazie rozwoju i transformacji już od kilku lat. W perspektywie kilkunastu najbliższych miesięcy z pewnością będziemy świadkami kontynuacji procesów automatyzacji oraz wdrażania nowych rozwiązań cyfrowych. Firmy, które - jak nasza - zainwestują w technologie, będą miały przewagę konkurencyjną. W kolejnych miesiącach podobnie jak jest teraz presja rynku na obniżanie kosztów transportu, a jednocześnie zwiększanie efektywności działania mimo ciągle rosnących kosztów będzie duża.

Jesteśmy do tego doskonale przygotowani. W perspektywie trzech lat nadal będą dominowały tematy zrównoważonego rozwoju i zielonej logistyki. Unijne regulacje dotyczące redukcji emisji CO2 oraz rosnąca świadomość ekologiczna konsumentów będą wymuszać na firmach inwestycje w bardziej ekologiczne technologie. Można się spodziewać wzrostu udziału transportu intermodalnego, który ogranicza emisje poprzez łączenie różnych środków transportu. W miarę rozwoju technologii i wzrostu kosztów operacyjnych mniejsze firmy logistyczne mogą mieć trudności z utrzymaniem konkurencyjności. Możemy obserwować trend konsolidacji, gdzie większe firmy przejmują mniejsze podmioty. Świetnie sprawdzi się również System Partnerski który oferujemy jako firma.

Transport drogowy będzie zmagał się z rosnącymi kosztami, ale zyska na ekologicznych technologiach i cyfryzacji. Wzrost cen paliw i energii, inflacja oraz wyższe koszty pracy będą silnie wpływać na branżę transportu drogowego, co może prowadzić do podnoszenia cen usług. Rosnące zapotrzebowanie na transport intermodalny i widoczne korzyści idące za tym przyczynią się z pewnością do dalszych inwestycji w infrastrukturę kolejową. Modernizacja linii kolejowych i rozbudowa terminali intermodalnych będą kluczowe, aby sprostać zwiększonemu ruchowi towarów. Jest to szczególnie ważne przy tak niestabilnym globalnym łańcuchu dostaw towarów w transporcie morskim wynikającym z takich czynników jak konflikty międzynarodowe, problemy z dostępnością kontenerów czy opóźnienia w portach. Zmienność cen na tym rynku widoczna jest w każdym dniu.

Rozwój branży logistycznej zależy mocno od globalnych trendów gospodarczych oraz polityki UE w tym zakresie. W Polsce w kolejnych latach będzie on determinowany głównie przez następujące czynniki: 1. Rozwój e-commerce – wzrost handlu internetowego napędza zapotrzebowanie na magazyny i transport 2. Rozwój infrastruktury – inwestycje w sieci dróg, kolej oraz porty morskie poprawią efektywność transportu 3. Technologia – automatyzacja, digitalizacja i AI usprawnią procesy logistyczne 4. Zielona logistyka – rosnący nacisk na ekologię i redukcję emisji CO2 wymusi rozwój zrównoważonych rozwiązań 5. Koszty pracy – będą wpływać na konieczność automatyzacji i optymalizacji procesów

Bartosz Bielas: W miarę rozwoju technologii i wzrostu kosztów operacyjnych mniejsze firmy logistyczne mogą mieć trudności z utrzymaniem konkurencyjności

Piotr Banasiak, Managing Director RABEn tRAnSPoRt: „W najbliższych kilkunastu miesiącach rynek usług logistycznych w Polsce prawdopodobnie będzie zmagał się z wyzwaniami związanymi z trudną sytuacją makroekonomiczną. Jednocześnie przewiduję, że cyfryzacja procesów logistycznych będzie zyskiwać na znaczeniu, co pozwoli firmom na optymalizację kosztów i większą elastyczność. Wzrost znaczenia e-commerce

raportspecjalny 27

oraz potrzeba bardziej elastycznych rozwiązań w łańcuchu dostaw to kolejne aspekty, które przyspieszą rozwój branży. W dłuższej perspektywie możemy spodziewać się, że rynek logistyczny w Polsce będzie ewoluował w kierunku zrównoważonego rozwoju. Coraz większy nacisk kładziony będzie na ekologiczne i energooszczędne rozwiązania, takie jak pojazdy elektryczne, napędzane wodorem, czy wykorzystujące paliwo HVO100, które będą wspierać redukcję emisji CO2. Digitalizacja i automatyzacja procesów, w tym wdrożenie sztucznej inteligencji oraz systemów zarządzania magazynami opartych na IoT, staną się standardem.

Każdy segment rynku logistycznego będzie rozwijał się w różnym tempie: • Logistyka kontraktowa: Wzrost znaczenia outsourcingu usług logistycznych będzie nadal obserwowany, szczególnie w przypadku firm z branży e-commerce oraz FMCG. Zwiększenie efektywności operacyjnej, a także rozwój usług dodatkowych, takich jak zarządzanie zwrotami, będą kluczowe.

• Transport drogowy: Będzie zmagał się z wyzwaniami, takimi jak rosnące koszty operacyjne oraz niedobór kierowców. Jednocześnie większy nacisk na dekarbonizację może spowodować wzrost zainteresowania alternatywnymi źródłami energii, jak elektryczne pojazdy ciężarowe.

• Transport morski i lotniczy: Zwiększenie handlu międzynarodowego oraz potrzeba szybkich dostaw zwiększy zapotrzebowanie na transport lotniczy, szczególnie dla produktów o wysokiej wartości dodanej. Transport morski będzie musiał adaptować się do rosnących wymagań związanych z emisją dwutlenku węgla oraz zwiększonymi regulacjami dotyczącymi ochrony środowiska Rozwój branży logistycznej w Polsce będzie determinowany przez kilka kluczowych czynników: • Cyfryzacja i automatyzacja: Przyszłość logistyki będzie zależna od wdrażania nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, Internet Rzeczy (IoT), oraz automatyzacja procesów. Te technologie pomogą firmom w optymalizacji łańcucha dostaw oraz zwiększeniu efektywności operacyjnej.

• Zrównoważony rozwój i regulacje środowiskowe: Rosnący nacisk na ograniczenie emisji CO2 oraz nowe regulacje dotyczące dekarbonizacji transportu wpłyną na rozwój ekologicznych rozwiązań w branży logistycznej, takich jak elektryczne pojazdy i zielone magazyny.

• Konsumpcja i e-commerce: Dynamiczny rozwój handlu internetowego oraz rosnące oczekiwania konsumentów w zakresie szybkich dostaw będą napędzać zapotrzebowanie na bardziej elastyczne i efektywne rozwiązania logistyczne.

• Inwestycje w infrastrukturę: Kontynuacja rozwoju infrastruktury drogowej, kolejowej i magazynowej, wspierana przez fundusze unijne, odegra kluczową rolę w kształtowaniu konkurencyjności sektora logistycznego w Polsce”.

28 raportspecjalny

Piotr Banasiak: cyfryzacja procesów logistycznych (…) pozwoli firmom na optymalizację kosztów

Tadeusz Baczewski, dyrektor obsługi klienta i spedycji REgEStA: „Rynek usług logistycznych zawsze charakteryzował się dużą zmiennością i nieprzewidywalnością, stąd trudne jest przewidzenie przyszłości w dłuższej perspektywie. Natomiast patrząc na obecną sytuację z perspektywy danych historycznych, to powinniśmy zacząć z obecnego kryzysu powoli wychodzić.

Wszystkie segmenty rynku podążają w kierunku większej automatyzacji, ekologii i muszą dostosować się do wymagań konsumentów. Kluczowe obszary rozwoju to zrównoważone rozwiązania, transport intermodalny oraz logistyka e-commerce. Inwestycje w technologie AI czy blockchain będą niezbędne do poprawy efektywności i redukcji kosztów, tak jak i elastyczność oraz innowacyjne podejście do zarządzania operacjami”.

Adam Galek, członek zarządu RohlIg SuuS logIStIcS: „Od około pół roku widać delikatne ożywienie gospodarcze, co przekłada się na wzrost transportowanego czy magazynowanego wolumenu. W najbliższych miesiącach możemy spodziewać się, że ten trend się utrzyma, co potwierdzają prognozy wskaźników gospodarczych. Analizy różnych instytucji finansowych wskazują, że PKB Polski w 2025 r. ma wzrosnąć o ok. 4% r/r, a ten rozwój ma być napędzany przez inwestycje, co jest dobrym sygnałem dla branży TSL. Inwestycje to większa produkcja, czyli obsługa logistyczna surowców oraz wyrobów gotowych.

Inwestycje to także zwiększona potrzeba transportu i magazynowania.

Natomiast prognozowanie długookresowe jest niezwykle trudne. Ostatnie lata to m.in. COVID-19, wojna w Ukrainie, blokada Kanału Sueskiego, protesty w portach europejskich czy amerykańskich, niski poziom wody w Kanale Panamskim. Dlatego pewnością w logistyce stała się ciągła niepewność.

W związku z tym dla naszych klientów istotne jest budowanie odporności łańcuchów dostaw – m.in. poprzez dywersyfikację środków transportu, a także rynków zbytu czy zaopatrzenia. Jako kompleksowy operator logistyczny oraz działający globalnie wspieramy ich w tym. Najbliższe lata będą jeszcze bardziej determinowane przez transformację ESG, co wiąże się z potrzebą dużych nakładów inwestycyjnych. Może być to szczególnie wymagające dla mniejszych podmiotów w branży, takich jak przewoźnicy, co także przekłada się na nasze funkcjonowanie. Poradzą sobie ci, którzy będą dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia, a w wyzwaniach będą umieli znaleźć nowe możliwości biznesowe.

Transport drogowy boryka się z wieloma wyzwaniami – brak kierowców, trudna sytuacja przedsiębiorstw, koszty związane z potrzebą inwestycji w paliwa alternatywne. Dlatego potrzebne jest wsparcie państwa, np. dotacje do zakupu elektrycznych ciężarówek, aby polscy przewoźnicy mogli utrzymać swoją silną pozycję na europejskim rynku. Obszar magazynowy będzie się rozwijał.

Powodem jest m.in. trend nearshoringu. Budowanie zapasów magazynowych blisko rynków zbytu czy przenoszenie w ten region centrów dystrybucyjnych jest formą wzmacniania odporności łańcuchów dostaw, a Polska jest jedną z najatrakcyjniejszych lokalizacji. Sytuacja we frachtach globalnych – morskim, lotniczym czy kolejowym, będzie głównie determinowana przez wyzwania geopolityczne (blokada Kanału Sueskiego), społeczne (protesty w portach morskich czy lotniczych) czy środowiskowe (np. ulewne deszcze, które wyłączyły na moment lotnisko w Dubaju). Spodziewamy się dalszego wzrostu zainteresowania transportem intermodalnym. Jest to rozwiązanie, które już teraz pozwala ograniczać ślad węglowy przy zachowaniu efektywności przewozu i akceptowalnych kosztach.

Z perspektywy logistycznej Polska stoi przed ogromną szansą. Nasze położenie geograficzne czy geopolityczne z jednej strony niesie wiele ryzyka.

Tadeusz Baczewski: patrząc na obecną sytuację z perspektywy danych historycznych, to powinniśmy zacząć z obecnego kryzysu powoli wychodzić

Adam Galek: (z punktu widzenia interesów klienta) istotne jest budowanie odporności łańcuchów dostaw poprzez dywersyfikację środków transportu, a także rynków zbytu czy zaopatrzenia

raportspecjalny 29

Z drugiej jednak jest także naszym dużym atutem – możemy być bramą między Ukrainą oraz Azją, w tym Chinami czy Kazachstanem, a Europą Zachodnią i Południową. Dlatego potrzebujemy rozwoju infrastruktury transportowej, zwłaszcza kolejowej. Jest ona niezbędna do zwiększania przepustowości portów, transportu dużych wolumenów czy rozwoju transportu intermodalnego. Z kolei dla elektromobilności niezbędna jest znaczna i intensywna rozbudowa stacji ładowania”.

Piotr Lenkiewicz, członek zarządu tARgoR-tRuck: „W najbliższych miesiącach rynek usług logistycznych będzie musiał stawić czoła wielu ważnym wyzwaniom. Do tych największych zaliczyć można spadek popytu w transporcie i wolumenów w logistyce kontraktowej, szczególnie odczuwany w przypadku obsługi klientów z niektórych branż, Automotive, Health & Beauty, budowlana czy DIY. Tu problemem jest też dostępność wykwalifikowanych operatorów wózków widłowych. Z pewnością na przyszłość naszego rynku usług będzie mieć też wpływ wciąż niepewna sytuacja ekonomiczna w Europie, zwłaszcza w kontekście stanu gospodarki w Niemczech, największego partnera handlowego Polski. Natomiast pozytywnym sygnałem jest wzrost zainteresowania wynajmem powierzchni magazynowych. W tym roku, po ubiegłorocznych spadkach, wskazuje się na realny wzrost wynajmu na poziomie ok. 30%. Ma on się utrzymać, jak się prognozuje, także w 2025 r. To może wiązać się z niezrealizowaniem przez firmy planowanych celów sprzedażowych i potrzebą większej elastyczności w zarządzaniu zapasami magazynowymi. W dłuższej perspektywie, 3 czy 5 lat, sytuacja może ulec poprawie. Nadzieję daje możliwość zakończenia konfliktu w Ukrainie, co potencjalnie przyczyni się do wzrostu w sektorach zaangażowanych w odbudowę, a także umożliwi wejście na ten rynek firmom z branży dóbr szybko zbywalnych. Ich obsługa logistyczna, czyli transport, magazynowanie i przepakowanie (VAS), prawdopodobnie będzie realizowana z terenu Polski, co oznacza, że magazyny zlokalizowane w centralnej części naszego kraju staną się kluczowymi kanałami dystrybucji tych towarów na terenie Ukrainy. Dodatkowo ten trend mogą wzmocnić oczekiwane wzrosty w sprzedaży dóbr trwałych, takich jak samochody, meble czy sprzęt RTV i AGD. Pytanie, czy Ukraina po zakończeniu działań wojennych będzie miała środki na ich zakup, jest zasadne, ale można przypuszczać, że tu wsparcie finansowe zapewni UE i USA. Generalnie, może to być ogromna szansa dla Polski i firm logistycznych, które podejmą się realizacji tych usług.

Korzystnie na rozwój naszego rynku usług logistycznych może też wpłynąć poprawa sytuacji ekonomicznej w Niemczech i UE. Jednocześnie trzeba się też liczyć z ryzykiem odpływu pracowników do Ukrainy, dalszym wzrostem płac i obciążeń pracodawców na rynku polskim oraz spadkiem bezrobocia do poziomów bliskich 2% do 3%. Skuteczne i odpowiednie zarządzanie wyzwaniami będzie priorytetowym zadaniem dla menadżerów. Z pewnością niezbędna będzie gotowość do zatrudniania pracowników z zagranicy, z różnych części świata, tak jak się to już dzieje, a także jeszcze większy nacisk na automatyzację procesów, od prostych rozwiązań w obszarze ruchów magazynowych, tak jak AGV i AMR po w pełni zautomatyzowane magazyny”.

Maciej Jankowski, dyrektor działu drobnicy morskiej tIRSPED: „W dłuższej perspektywie czasowej grozi nam recesja na wzór obecnej sytuacji większości państw UE. Zakończenie konfliktu w Ukrainie i powrót uchodźców do kraju

30 raportspecjalny

Piotr Lenkiewicz: Skuteczne zarządzanie wyzwaniami będzie priorytetowym zadaniem dla menadżerów

Maciej Jankowski: firmy spedycyjne będą wypierane z rynku przez przewoźników

spowoduje duży spadek zapotrzebowania na produkty pierwszej potrzeby w Polsce. W dziedzinie transportu drogowego utrwali się recesja z powodu wymogów ekologicznych oraz braku kierowców na rynku. Z tego względu firmy spedycyjne będą wypierane z rynku przez przewoźników, którzy będą chcieli otrzymywać zlecenia bezpośrednio od załadowców. Łańcuch dostaw ulegnie modyfikacji. Więcej zamówień będzie się opierało na bardziej precyzyjnych wyliczeniach zapotrzebowania. Będziemy nadal obserwować rozdrobnienie zamówień”.

Przemysław Mormul, Country Manager toll gloBAl FoRwARDIng (PolAnD): „W ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy polski rynek usług logistycznych będzie nadal dynamicznie się rozwijał, napędzany kilkoma kluczowymi czynnikami. Po pierwsze, e-commerce, który odnotował ogromny wzrost podczas pandemii, nadal będzie motorem napędowym dla logistyki. Zwiększona liczba zamówień online wymaga szybszych i bardziej elastycznych usług logistycznych, co prowadzi do inwestycji w centra dystrybucyjne, oraz rozwój technologii w zakresie śledzenia przesyłek i automatyzacji procesów. Dodatkowo, w obliczu rosnących kosztów paliwa oraz problemów z łańcuchami dostaw na skalę globalną, spodziewane jest zwiększone zainteresowanie optymalizacją kosztów oraz logistyki zrównoważonej. Firmy będą inwestować w bardziej efektywne kosztowo floty pojazdów oraz rozwiązania ekologiczne, takie jak magazyny o zerowej emisji netto i zrównoważone łańcuchy dostaw. Jednakże, w krótkim okresie, rynek może zmagać się z wyzwaniami związanymi z niedoborami siły roboczej oraz niepewnością geopolityczną, co może wpłynąć na zarówno na koszty operacyjne, jak i stabilność dostaw.

W dłuższej perspektywie rynek usług logistycznych w Polsce będzie kontynuować swoją transformację, z naciskiem na digitalizację i automatyzację.

Technologia będzie odgrywać kluczową rolę, a firmy logistyczne będą musiały zainwestować w zaawansowane systemy zarządzania łańcuchem dostaw, sztuczną inteligencję oraz robotyzację magazynów, aby sprostać rosnącym wymaganiom klientów i utrzymać konkurencyjność. Transformacja cyfrowa umożliwi lepsze zarządzanie danymi, co przełoży się na bardziej precyzyjne prognozy popytu oraz efektywniejsze zarządzanie zapasami. Wprowadzenie nowych technologii, takich jak Internet Rzeczy (IoT) oraz blockchain, poprawi przejrzystość i bezpieczeństwo procesów logistycznych, co będzie istotne w kontekście rosnących wymagań regulacyjnych oraz potrzeby zapewnienia pełnego monitoringu towarów.

Jednocześnie, rosnąca świadomość ekologiczna społeczeństwa oraz regulacje unijne będą napędzać rozwój zielonej logistyki. Firmy będą musiały dostosować swoje operacje do bardziej ekologicznych standardów, inwestując w energooszczędne rozwiązania, alternatywne źródła energii oraz redukcję emisji CO2.

Przemysław Mormul: firmy logistyczne będą musiały zainwestować w zaawansowane systemy zarządzania łańcuchem dostaw, (…) aby sprostać rosnącym wymaganiom klientów

W dłuższej perspektywie, Polska może również zyskać na znaczeniu jako regionalny hub logistyczny dla Europy Środkowo-Wschodniej, co przyciągnie nowe inwestycje i przyspieszy rozwój infrastruktury logistycznej, w tym nowych centrów dystrybucyjnych oraz modernizację sieci transportowej. Podsumowując, rynek usług logistycznych w Polsce będzie dążyć do większej efektywności, digitalizacji oraz zrównoważonego rozwoju, co przyniesie korzyści zarówno klientom, jak i całemu ekosystemowi logistycznemu w kraju.

raportspecjalny 31

Determinanty rozwoju branży logistycznej w Polsce: 1. Wzrost e-commerce, który pozostanie głównym motorem napędowym dla logistyki w Polsce. Wzrost liczby zamówień online, zarówno krajowych, jak i międzynarodowych, będzie wymagał szybszych, bardziej elastycznych i efektywnych usług logistycznych, w tym rozbudowy infrastruktury magazynowej oraz centrów dystrybucyjnych.

2. Inwestycje w infrastrukturę – nie tylko drogi, ale coraz bardziej kolej, porty morskie, a może nawet ograniczona żegluga śródlądowa będą kluczowe dla poprawy efektywności i przepustowości branży logistycznej.

3. Digitalizacja i automatyzacja – technologiczna transformacja branży logistycznej, obejmująca automatyzację procesów magazynowych, wykorzystanie sztucznej inteligencji w zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz rozwój platform cyfrowych do zarządzania zamówieniami, będzie jednym z kluczowych czynników rozwoju. Firmy, które zainwestują w nowoczesne technologie, zyskają przewagę konkurencyjną dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej i redukcji kosztów.

4. Zrównoważony rozwój i regulacje ekologiczne, oraz zielona logistyka – w kontekście globalnych działań na rzecz ochrony środowiska oraz rosnącej świadomości ekologicznej klientów te obszary na pewno zyskają na znaczeniu. Firmy logistyczne będą musiały inwestować w technologie i rozwiązania, które zmniejszają emisję CO2 oraz wpływ na środowisko, takie jak pojazdy elektryczne, alternatywne źródła energii, czy optymalizacja tras. W dłuższej perspektywie, ten segment może stać się jednym z kluczowych obszarów inwestycji dla firm, które chcą pozostać konkurencyjne na rynku.

5. Globalne łańcuchy dostaw i geopolityka – zawirowania w postaci konfliktów zbrojnych, wojen handlowych czy pandemii mogą znacząco wpłynąć na globalne łańcuchy dostaw. Firmy logistyczne będą musiały dostosować się do zmieniających się warunków, poprzez dywersyfikację dostawców, rozwijanie alternatywnych tras transportowych oraz zwiększanie elastyczności operacyjnej.

Mateusz Najdziński, dyrektor działu logistyki tVM tRAnSPoRt & logIStIcS: „Przyszłość sektora TSL w perspektywie najbliższych miesięcy będzie kontynuacją zdarzeń, które mogliśmy zaobserwować w 2024 r. Mierzymy się z stagnacją popytu na usługi transportu drogowego, spowodowaną zmniejszoną produkcją m.in. w sektorze motoryzacyjnym, budowie maszyn czy branży AGD. Dzieje się to zarówno w Polsce, jak i wśród największych partnerów handlowych naszego kraju. Czynniki te, wraz z rosnącym zadłużeniem sektora TSL oraz nieodpowiednio skonstruowaną polityką cenową doprowadziły do coraz częstszych decyzji o redukcji floty, restrukturyzacji czy w skrajnych przypadkach upadłości przewoźników.

Przewiduję, że ta sytuacja będzie się utrzymywać, w konsekwencji przekładając się na zmniejszenie liczby podmiotów uczestniczących w łańcuchach dostaw oraz bliższą kooperację firm logistycznych.

W dłuższej perspektywie sprostanie tym zmianom wymagać będzie nie tylko przeznaczenia istotnych nakładów w rozwiązania technologiczne,

32 raportspecjalny

Mateusz Najdziński: Przewiduję zmniejszenie liczby podmiotów uczestniczących w łańcuchach dostaw oraz bliższą kooperację firm logistycznych

lecz przede wszystkim przemyślanej, rzetelnie skalkulowanej oferty, prowadzącej do podstawowej kwestii, jaką jest zysk z działalności operacyjnej.

W jej przygotowaniu kluczowa jest analiza rynku i odpowiednio zaplanowana strategia cenowa, uwzględniająca pełne wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa, jak również zmiany zachodzące w łańcuchach dostaw.

Te obejmować będą przenoszenie produkcji bliżej docelowego rynku zbytu czy reorganizację korytarzy transportowych, które zapewne w dalszym ciągu będziemy obserwować”.

Piotr Kowalik, dyrektor handlowy hEllMAnn woRlDwIDE logIStIcS PolSkA: „Logistykę stanowi kompleks produktów głównie transportowych i magazynowych, ale także usług dodatkowych, z których każdy może podlegać odmiennej koniunkturze. Przykładem obecne turbulencje na rynku morskim czy w usłudze transportu drogowego całopojazdowego, co prowadzi do przesunięć potoków ładunkowych między produktami logistyki. Nie ulega wątpliwości, że firmy dysponujące szeroką gamą usług logistycznych, takie jak hEllMAnn, mają najlepsze możliwości dostosowania strategii produktowej do uwarunkowań rynkowych. W kontekście możliwości reagowania na zmiany rynkowe zawiadywanie stabilną siecią drobnicową przez operatorów logistycznych wydaje się kluczowe. Działalność logistyczna nie może być wszakże jedynie reaktywna, należy kształtować potrzeby, proponując nowe rozwiązania produktowe oraz innowacyjne oferty. Powinniśmy myśleć scenariuszowo, przygotowując się do każdego z możliwych kierunków rozwoju sytuacji na rynku, aby zawsze móc zapewnić optymalną jakość serwisu. W HWL mamy świadomość, że od dobrego przygotowania do zmian i zachowania indywidualnej strategii produktów zależy nasz rozwój”.

Remigiusz Zdrojkowski, dyrektor zarządzający XBS PRo-log: „Już od kilku miesięcy obserwujemy systematyczne chłodzenie nastrojów konsumenckich.

Odpowiadają za nie między innymi wzrost codziennych kosztów utrzymania oraz żywności. Wzrost kosztów energii, obciążeń fiskalnych oraz socjalnych powoduje obniżenie konkurencyjności polskiej gospodarki. Z jednej strony, systematyczne zmniejszanie się dysproporcji pomiędzy poziomem wynagrodzeń w Polsce, a pozostałymi członkami Unii Europejskiej jest pocieszające, z drugiej jednak hamuje inwestycje. Coraz częściej słyszymy o planach zamykania kolejnych zakładów produkcyjnych i przeniesienia ich poza granice Polski. Całość zdarzeń tworzy niekorzystny klimat gospodarczy, co ma bezpośrednie przełożenie na zmniejszony popyt na usługi logistyczne.

W krótkim terminie przewiduję utrzymanie się tego zjawiska, które spowoduje bardzo dużą presję cenową oraz walkę o utrzymanie dotychczasowych zleceń.

Po Nowym Roku, w wyniku kolejnej już podwyżki stawki wynagrodzeń, spodziewam się dużego zamieszania na rynku usług. Część przedsiębiorstw już w obecnym roku balansuje na granicy opłacalności prowadzenia biznesu lub była zmuszona się zadłużyć. Występują zatem dwa niekorzystne zjawiska opisywane przez ekonomistów jako stagflacja3. W średnim terminie nie pozostanie ona bez wpływu na koszt usług logistycznych. Sytuację na rynku

Piotr Kowalik: myśleć scenariuszowo, przygotowując się do każdego z możliwych kierunków rozwoju sytuacji na rynku

3 Jednoczesne występowanie w gospodarce danego państwa zarówno

znaczącej inflacji, jak i stagnacji gospodarczej.

raportspecjalny 33

pracy będzie pogarszała zmiana pokoleniowa. Spodziewam się coraz mniejszego zainteresowania pracą w logistyce, która jak wiemy wymaga znacznego udziału pracy fizycznej w systemie dwu lub trzyzmianowym.

W dłuższej perspektywie, w modelu światowej gospodarki uzależnionym od międzynarodowej wymiany handlowej, nie widzę zagrożenia dla przyszłości usług logistycznych. Wystandaryzowane procesy będą obsługiwane przez kilku globalnych operatorów logistycznych. Pozostałe, wymagające indywidualnego podejścia będą mogły być zagospodarowane przez wyspecjalizowanych lub niszowych dostawców. Zaniedbane inwestycyjnie lub technologicznie firmy nie wytrzymają konkurencji rynkowej. Globalni operatorzy podzielą pomiędzy siebie wystandaryzowane usługi logistyczne oraz te, które wymagają olbrzymich nakładów inwestycyjnych. W pierwszej kolejności dotyczy to przesyłek kurierskich, prostej logistyki IN/OUT, transportu oraz końcowej dystrybucji towarów. Pozostałe, wymagające szybkiego przezbrojenia, dużego udziału pracy ludzkiej administracyjnej i fizycznej pozostaną w rękach mniejszych podmiotów.

Niszowe usługi mają szansę nadal się rozwijać.

Od pandemii zadajemy sobie wszyscy pytanie: czy i ile produkcji powróci z Chin i innych krajów azjatyckich do Europy oraz do Polski? Po kilku optymistycznych latach nie widzimy jednak potwierdzenia trendu. W przypadku Polski obserwujemy niestety odwrót zagranicznych inwestorów. Z uwagi na sytuację geopolityczną przestaliśmy być postrzegani jako brama na Wschód.

Za kilka lat niezbędna będzie wymiana infrastruktury magazynowej, która powstała w połowie latach dziewięćdziesiątych. W naturalny sposób zakończy się kolejny polski argument – tanie magazynowanie. Czy to koniec polskiej logistyki? Uważam, że nie. Nadal widzę w niej potencjał, z tym że już nie oparty na taniej sile roboczej oraz taniej infrastrukturze. Siła napędową może być jedynie inwestycja w nowoczesne podejście do zarządzania oraz technologie.

Zawsze w cenie będzie zdolność operacyjna”.

34 raportspecjalny

Remigiusz Zdrojkowski: Nadal widzę w potencjał w polskiej logistyce, z tym że już nie oparty na taniej sile roboczej oraz taniej infrastrukturze

raportspecjalny 35

Laureaci nagrody Operator Logistyczny Roku

L

aureat pierwszej nagrody, złotego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistycz­ ny Roku FM Logistic, to wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej firma o największym w kraju potencjale w zakresie wielkopowierzchniowych centrów magazynowych.

Po siedmiu latach ponownie sięga po tytuł najlepszej firmy logi­ stycznej w kraju, wchodząc do elitarnego grona wielokrotnych zwycięzców rankingu obok takich firm, jak: TNT, R aben Logistics, DHL Express i MCG Logistics/Maszoński Logistic. Uczestniczy w progra­ mie od początku, wielokrotnie wyróżniana, do tej pory jedną z trzech głównych nagród zdobyła już sześciokrotnie.

FM Logistic od lat wyznacza kierunek zmian w logistyce kon­ traktowej w Polsce, do idei podnoszonej przez tę firmę tak czy inaczej muszą się odnieść inni uczestnicy rynku. To ta firma wdro­ żyła przed laty koncepcję platform multiklienckich i uruchomiła usługę konsolidacji dostaw do centralnych magazynów sieci hand­ lowych. Powiązanie europejskiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. System optymalizacji pozwalał na zwięk­ szenie wypełnienia pojazdów i ich lepsze wykorzystanie w dystry­ bucji. Od integracji łańcuchów dostaw przed­ siębiorstw handlowych i producentów dóbr FMCG pozostał już tylko krok do organizacji dystrybucji do różnych kanałów sprzedaży.

Zwieńczeniem koncepcja omnichannel, połą­ czenia kanałów sprzedaży z kanałami komu­ nikacji. FM Logistic w najbardziej zaawansowa­ ny sposób ze wszystkich badanych firm łączy wymagane w tej strategii narzędzia komuni­ kacji z narzędziami obsługi dostaw. Dysponu­ je zarazem ocenianą przez klientów jako jedną z najlepszych platformę komunikacyjną do skła­ dania zleceń, jak i wysoce konkurencyjnymi narzędziami do zarządzania łańcuchem dostaw klientów, narzędziami obsługi rynku e-commerce w Polsce i za granicą, czy narzędziami obsługi dystrybucji wielokanałowej. Kompleksowość rozwiązań dla łańcucha dostaw wspierających klientów we wdrażaniu ich strategii omnichannel jest imponująca. Zapewnia zarówno sprawną dostawę przesyłek, jak i przepływ informacji wśród osób, które są związane z łań­ cuchem dostaw. Nacisk na rozwój usług transportowych mię­ dzynarodowych pozwolił rozwinąć sieć dystrybucyjną w Europie Centralnej. Na przykładzie Polski dalszy rozwój sieci drobnicowej dokonuje się w oparciu o rozbudowane huby przeładunkowe oraz wprowadzania na rynek usług e-commerce. O obecnym stanie rywalizacji na tym polu świadczy fakt, że w opinii klientów do mia­ na głównych konkurentów FM Logistic awansowały w ostatnich latach firmy dysponujące liczącym się potencjałem w zakresie magazynowania, ID Logistics, Fiege i podobne, dystansując do­ tychczasowych rywali, operatorów skoncentrowanych na utrzy­ mywaniu rozbudowanych sieci przewozowych, takich jak R aben Logistics i DB Schenker, oraz DHL i DSV. Podstawą powodzenia FM Logistic w tegorocznym rankingu najlepszych firm logistycznych wydaje się dalsze wzmocnienie działalności operacyjnej, jednoczesne rozszerzanie i porządkowa­ nie zakresu świadczonych usług, oraz generalna poprawa jakości usług (przewozowych, magazynowych, usług o wartości dodanej, obsługi klienta końcowego itd.), zaznaczająca się skokowym wzrostem zadowolenia klientów z realizacji dostaw. Pozwoliło to

36 raportspecjalny

wyeliminować wielu konkurentów i zapewnić lojalność klientów.

Silna tradycyjnie pozycja rynkowa firmy (co mogło się przejawiać wysoką oceną pozycji rynkowej firmy i zarazem niską oceną ak­ tualnie realizowanych dostaw), w ostatnich latach podatna była jednak na wahnięcia, obecnie ustabilizowała się. W warunkach niepewności gospodarczej szczególnie doceniona została przez klientów odporność firmy FM Logistic na zakłócenia na rynku, jej potencjał realizacji dostaw w obecnych warunkach oraz potwierdzo­ na certyfikatami wysoka jakość obsługi. Należy docenić, że uzyska­ nie nieosiągalnego dla innych firm statusu biznesowego i znaczna poprawa wskaźników w tym zakresie w ciągu jednego roku nie wzięły się same z siebie, lecz wymagały podjęcia odpo­wiednich działań, chociażby wdrażania rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG czy stałego rozwoju technologii cyfrowych.

Tomasz Oczkowski, Commercial Director FM Logistic Central Europe: „Perspektywy na 2025 rok dla rynku logistycznego w Polsce.

Satysfakcja Klienta na Pierwszym Miejscu. Miniony rok przy­ niósł wyraźną poprawę ocen naszych usług przez klientów, co wynika z wysiłku w zakresie podnoszenia ja­ kości i zrozumienia potrzeb klientów. W prze­ prowadzonym badaniu satysfakcji zauważyliś­ my zdecydowany wzrost ocen w porównaniu do lat ubiegłych. Potwierdzeniem tych wyników jest prestiżowa nagroda „Marka Godna Zau­ fania,” przyznana za rok 2024 przez magazyn “My Company”.

Transformacja Struktury. Kluczowym kro­ kiem była reorganizacja struktury zarządzania, zainicjowana przez nową kadrę zarządzającą, co pozwoliło nam stać się bardziej elastycznym i dynamicznym partnerem dla naszych klientów.

Dzięki centralnemu zarządzaniu działalnością w Europie Środkowej zyskaliśmy możliwość szyb­ szego reagowania i bardziej spójnego zarzą­ dzania procesami.

Strategiczne Inwest ycje w Innowacje i Ekspansję. W minionym roku skoncentrowa­ liśmy się na rozwoju istniejących obiektów. Nasze centrum logi­ styczne w Błoniu jest liderem w obsłudze sektora farmaceutycz­ nego, spełniając najwyższe standardy wymagane w tej branży.

Trzy nowe kontrakty umocniły naszą pozycję w obsłudze sektora farmaceutycznego. Rozbudowa magazynu w Będzinie zapewniła doskonałe warunki dla przechowywania produktów wymagają­ cych temperatury kontrolowanej, co przełożyło się na podpisanie długoterminowego kontraktu z jednym z liderów produkują­c ych wyroby czekoladowe. Nasza lokalizacja w Wiskitkach zyskała kolejne 17 tys. m2, jako nasza odpowiedź na wzrosty w segmen­ cie B2C. Dodatkowo nabyliśmy dwa grunty pod nowe inwestycje w strategicznych lokalizacjach w Polsce.

Innowacje Ekologiczne. Zaangażowanie w zrównoważony rozwój zostało przełożone na program Watt Watchers, mający na celu inwestycje w zieloną energię i ekologiczne rozwiązania zmianę podejścia do zużycia energii, wprowadzanie nowych nawy­ ków i ciągłe zwiększanie świadomości w tym obszarze.

Nowoczesna Flota i Wsparcie dla Przewoźników. Roz­ szerzyliśmy naszą flotę o 100 nowoczesnych naczep wyposażo­ nych w panele fotowoltaiczne, technologię double-deck oraz komory chłodnicze o podwójnej regulacji temperatury. Są one

przystosowane do potrzeb rynku i wyposażone w technologie pozwalające na bardziej efektywne i ekologiczne przewozy. Do­ datkowo, uruchomiliśmy programy lojalnościowe dla przewoźni­ ków, co pozwala nam zacieśniać współpracę i zapewniać im sta­ bilne warunki pracy, co przy aktualnych wyzwaniach związanych z podwyżkami opłat drogowych jest dla nas i naszych partnerów kluczowe.

Inicjatywy HR – Wspieranie Różnorodności. Naszym priory­ tetem w obszarze HR jest tworzenie miejsca pracy, które wspiera różnorodność oraz promuje dobrostan pracowników. Dbamy o to, by każdy członek naszego zespołu czuł się doceniany i mógł roz­ wijać swój potencjał, niezależnie od pochodzenia, wieku czy do­ świadczenia. Naszym celem jest budowanie otwartego i przy­ jaznego środowiska pracy, w którym każdy może się rozwijać i czerpać satysfakcję z pracy w naszej organizacji.

Wzrok Skierowany w Przyszłość. W 2025 r. sektor logi­ styczny może liczyć na kontynuację wzrostów w obszarze B2C, szczególnie dzięki ciągłemu rozwojowi e-commerce. Sektor B2B

L

aureat drugiej nagrody, srebrnego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistycz­ ny Roku Northgate Logistics, to ubiegłoroczny zwycięzca rankingu, jako dopiero druga spośród firm reprezentu­ jących rodzimy kapitał. Jedna z najbardziej w ostatnich latach cenionych firm w branży. Już w roku debiutu przed sześcioma laty ta wyjątkowa firma zajęła wysokie czwarte miejsce, zosta­ wiając na pobitym polu kilkudziesięciu renomowanych konku­ rentów. Nie było to przypadkowe osiągnięcie, bo praktycznie każdy kolejny start przynosił awans w rankingu najwyżej cenionych firm.

Zanim jeszcze firma zgłosiła akces do tego bada­ nia satysfakcji, znane były na podstawie głoso­ wania klientów innych firm olbrzymie możli­ wości nowopowstałej firmy, o czym świadczy przyznany firmie z okazji jubileuszu programu w 2016 tytuł Perspektywiczna Firma Logistyczna Roku. Rekomendacji od tego rodzaju potencjal­ nych klientów otrzymuje z każdym rokiem coraz więcej, tym samym zmienia się struktura klien­ teli i rola odgrywana przez firmę na rynku. Stop­ niowo grupą odniesienia dla klientów obsłu­ giwanych przez Northgate Logistics stają się nie działające regionalnie niewielkie przedsiębior­ stwa spedycyjne, lecz prawie wyłącznie wielkie międzynarodowe firmy, takie jak R aben Logistics (co czwarte wskazanie!), DB Schenker, DSV czy FM Logistic.

Northgate Logistics to znakomicie zorganizowana firma spe­ dycyjna oferująca kompleksowe rozwiązania w zakresie orga­ nizacji transportu ładunków, wychodząc naprzeciw wzrostowi zapotrzebowania ze strony załadowców „Im więcej usług możesz zaproponować – stwierdza w komentarzu dla zeszłorocznego raportu DGC prezes zarządu Anna Krzyśko-Vaskovič – tym jest to wygodniejsze dla klienta, przez co szansa na uzyskanie pro­ jektu, pojedynczego zlecenia czy długoterminowego kontraktu jest większa. Oczekuje się jak największej kompleksowości przy wykonywaniu zleceń i odciążeniu klienta ze wszelkiego typu zaangażowania. Przy tym ważna jest sprawność łańcucha dostaw

natomiast, mimo trudności w 2024 r., może stopniowo odbu­ dować swoje wyniki, zwłaszcza w obszarze usług związanych z co-packingiem oraz zwiększającą się automatyzacją procesów logistycznych.

Dzięki stabilnej gospodarce, dobrze wykształconej kadrze oraz rosnącym inwestycjom w technologie logistyczne, Polska ma szan­ sę stać się jeszcze bardziej konkurencyjna na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w obliczu trudnej sytuacji gospo­ darczej Niemiec. Z drugiej jednak strony w 2025 r., branża logi­ styczna będzie także musiała stawić czoła rosnącym problemom z dostępnością siły roboczej, szczególnie w obszarze pracowni­ ków magazynowych, a to przyspieszy inwestycje w automaty­ zację procesów oraz wdrażanie nowych technologii. Po licznych testach i wstępnych wdrożeniach, nastąpi wzrost wykorzysta­ nia elektrycznych samochodów dostawczych, co będzie stano­ wiło krok w kierunku zmniejszenia emisji CO2. Podsumowując, rok 2025 przyniesie dla branży logistycznej zarówno wyzwania, jak i szanse”.

i kompetencja spedytora”. W odróżnieniu od wielu podobnych firm, a szczególnie od największych graczy w tym segmencie rynku, nie nastawia się na obsługę wybranych klientów na pod­ stawie zleceń stałych, lecz przeciwnie szuka najlepszych rozwią­ zań przewozowych na rynku spotowym, na podstawie zleceń jednorazowych. Jak żadna inna z badanych firm nie opiera działal­ ności tak bardzo na operacjach tego rodzaju (78%). I robi tak kon­ sekwentnie od lat. Udział zleceń jednorazowych w obsłudze dostaw mocno różnicuje firmy spedycyjne, w port­felu największych graczy przeważają kontrakty ter­ minowe. Tym niemniej zainteresowanie firm spedycyjnych rynkiem spotowym rośnie wraz ze spadkiem popytu, ale nie wszyscy mają wy­ starczające kompetencje i wyszkolone kadry, aby na tym polu równie skutecznie działać.

Northgate Logistics jest pod tym względem bez­ konkurencyjna. Rosnąca pozycja rynkowa firmy opiera się na uznaniu dla doświadczenia i wiary­ godności biznesowej, polityki cenowej oraz elastyczności w działaniu. Wszystko to procen­ tuje lojalnością klientów, którzy skłonni są bez zastrzeżeń polecić jej usługi innym.

Podstawą sukcesu tego spedytora jest bez wątpienia nadzwyczaj ścisła współpraca z klien­ tami na rzecz doskonalenia jakości obsługi.

Utrzymanie i pozyskanie nowych klientów to zasadniczy cel strategii firmy. Tylko dzięki rygorystycznemu pod­ porządkowaniu się tej strategii możliwe są rewelacyjne wyniki oceny jakości obsługi, zaufania i lojalności klientów. W przypad­ ku firmy logistycznej tej wielkości, wykonującej operacje o tak wysokim poziomie złożoności dla tak wielu klientów, w praktyce nie zdarza się, aby wszyscy klienci uznali, że spełnia w całej roz­ ciągłości założone normy wykonania usług logistycznych, termino­ wości, kompletności i bezbłędności dostaw.

Northgate Logistics znajduje się ciągle w fazie dynamicznego rozwoju, dlatego tak istotne jest „tworzenie sieci partnerskiej oraz placówek franczyzowych”, co jest innowacją w dziedzinie usług spedycyjnych. Dzięki temu kreatywnemu sposobowi wzrostu

raportspecjalny 37

aktywów i inwestycjom bezpośrednim szybko buduje taki po­ tencjał, aby móc sprostać konkurencji, oraz móc świadczyć kom­ pleksowe usługi w dziedzinie planowania i realizacji przewozu ładunków „dla kluczowych podmiotów w polskiej gospodarce”, o czym wyżej była już mowa. Nic zatem dziwnego, że dążąc do osiągnięcia tego nadrzędnego celu, inwestycje przedkłada nad realizację zysku, nie teraz, ale dopiero „w kolejnych latach jednostka nastawiona jest na maksymalizację zysków”. Dąże­ nie do tego celu stanowi prawdziwe wyzwanie dla konkurentów.

Bo rozwój własnych klientów bądź próby pozyskania „kluczo­ wych podmiotów w polskiej gospodarce” prowadzą do nieunik­ nionego starcia z najpoważniejszymi graczami na rynku usług logistycznych. Atutem Northgate Logistics w tej grze jest status biznesowy konsekwentnie kształtowany w oparciu o „najwyż­ szą jakość usług, bezpieczeństwo transakcji i dbałość o interes klientów”. Przewaga nad konkurentami szczególnie widoczna jest w zakresie dostarczania korzyści klientom, nie ma na rynku firmy cenionej wyżej za osiąganie korzyści kosztowych ze współ­ pracy.

Anna Krzyśko-Vaskovič, prezes zarządu Northgate Logistics: „Przewidywanie kierunków rozwoju polskiej logistyki na prze­ strzeni najbliższych lat jest stosunkowo prostym zadaniem i bar­ dzo szeroko już omówionym. Znacznie trudniej jest jednak zreali­ zować już zaplanowane działania, wiedząc, że konsekwencja ich realizacji zmieni na zawsze obraz polskiego transportu i lo­ gistyki silnych robiąc silniejszymi a słabszych eliminując z rynku.

W branży transportu drogowego obserwuje się od lat wzrost wolumenu przewożonych ładunków, co definiowało nas w szczy­ towej fazie wzrostów. Przy wciąż utrzymującym się dynamicznym wzroście obsługiwanego tonażu i pracy przewozowej rynek jednak niezmiennie boryka się ze starymi problemami. Ponadto docho­ dzą nowe wyzwania z zakresu prawa oraz technologii, jak cyfry­ zacja i automatyzacja procesów. Ciągły rozwój gospodarki nie wy­ magał dotychczas poszukiwania nowych rozwiązań a jedynie usprawnia procesów już istniejących. Stabilizowało to branżę, dając przestrzeń do rozwoju nowym firmom, zwiększając możli­ wości handlowe i pozwalając utrzymywać przewidywalne ceny za produkty i usługi. Stabilizacja ta dała przewidywalność i możli­ wość planowania w dłuższej perspektywie czasu. Dzisiaj bez­ pieczniej jest nie być niczego pewnym.

Osamotniona branża transportowa będąca najsilniejszym fila­ rem sektora TSL niespodziewanie zaczęła borykać się z wyzwa­ niami, które wpływają znacząco na naszą konkurencyjność ryn­ kową względem innych krajów. Całe środowisko jest zdania, że bez wsparcia rozwiązań rządowych i regulacji prawnych zarówno w kraju, jak i na poziome europejskim, sytuacja będzie się drama­ tycznie pogarszać, marginalizując potrzeby małych przedsię­ biorstw a co za tym idzie wzmacniając już i tak silną grupę międzynarodowych graczy. Powoduje to znaczący wzrost kosz­ tów transportu dla małych i średnich przedsiębiorstw z jedno­ znacznym spadkiem ich konkurencyjności rynkowej, doprowadza­ jąc do bankructw i upadłości, a w najlepszym przypadku utraty płynności finansowej. Reprezentanci stowarzyszeń przewozowych i izb gospodarczych nieustannie apelują o zwrócenie większej uwagi na problemy branży, widząc największe zagrożenie w bra­ ku konkurencyjności tych firm, które nie są w stanie wejść w nurt zmian technologicznych przy rosnącym wzroście kosztów ope­ racyjnych. Przewidywany wzrost znaczenia autonomizacji pojaz­ dów i rozwój napędów alternatywnych zrewolucjonizuje trans­ port, zmniejszając lukę podaży kierowców, jednak perspektywa ta

38 raportspecjalny

jest planowana na przestrzeni dekad nie rozwiązując obecnych problemów. Zmiany technologiczne branży zaczynają się w przed­ siębiorstwach o dużym kapitale finansowym i to oni będą starać się przejąć większość rynku, mogąc w ten sposób sprostać oczeki­ waniom klientów. Wiele z małych i średnich firm nie będzie w sta­ nie się transformować a ich usługi staną się opcją B dla klientów.

To jeszcze bardziej pogłębi kryzys w branży i spowoduje wzrost cen przy jednoczesnym braku możliwości wielu klientów do ich udźwignięcia.

Obserwuje się silne działania nad poprawą jakości pracy kie­ rowców celem zatrzymania ich w branży jednak rosnące wymaga­ nia pracowników są łatwiejsze do spełnienia w firmach większych, realizujących bardziej złożone zlecenia i dzięki temu wypłacają­ cych wyższe wynagrodzenia. Zmiana pokoleniowa w polskich przedsiębiorstwach 30 lat po transformacji ustrojowej sprzyja konsolidacji przedsiębiorstw i przejmowaniu udziałów w rynku przez te firmy, które zmianą pokoleniową umieją lepiej zarządzać.

W związku z istniejącą luką na rynku pracy kierowców powin­ niśmy dążyć do likwidacji pustych przejazdów bez ładunku na co szansą mogłoby być wykorzystanie pojazdów LHV (Longer Heavier Vehicle) oraz tzw. pociągów drogowych. LHV to zespół pojazdów, który swoją długością nie przekracza 25,25 metra, a dopuszczalna masa całkowita 60 ton. Korzystanie z takich po­ jazdów jest oficjalnie dozwolone w Skandynawii i Rosji. Coraz wię­ cej tego typu ciężarówek porusza się po Holandii, Belgii i w Niem­ czech niestety administracja krajowa nie sprzyja wprowadzaniu tych rozwiązań w Polsce.

Projekt wdrożenia zakazu produkcji samochodów ciężaro­ wych i ciągników siodłowych napędzanych silnikami spalinowy­ mi budzi obawy o możliwość wykonywania długodystansowych przewozów, a także znacznie podniesie koszty i ryzyko. Jedno­ cześnie UE wprowadza pakiet Fit for 55, który włączy trans­ port drogowy do systemu handlu emisjami, co sprawi, że rynek będzie musiał się szybko dostosować pod względem technolo­ gicznym i przechodzić na nowe rodzaje napędów. Nie do końca jeszcze wiadomo, czy będą to częściej napędy wodorowe czy elektryczne.

Zapowiadana transformacja drogowa uwzględniona w pla­ nach unijnych da impuls do rozwoju nowych technologii cyfrowych, automatyzacji, rozwiązań z obszaru oprogramowania. Mniejsze firmy nie będą miały dostępu do tego typu rozwiązań, co roz­ warstwi rynek i zwiększy przepaść między firmami doprowadza­ jąc do narzucania przez duże firmy warunków współpracy które nie będą zaspokajać potrzeb firm małych w sposób wystarcza­ jący by przetrwać. Przez ostatnie dziesięciolecia, nic nie oddziały­ wało tak znacząco na branżę TSL, wymuszając na niej znaczącą transformacje. Odnotowywany przez te lata ciągły wzrost przewo­ żonych wolumenów nie wymuszał na przewoźnikach poszuki­ wania nowych rozwiązań. Obecny więc bezprecedensowy wpływ zmian technologicznych będzie motorem napędowym do po­ wstania nowych zawodów, zmiany sposobu myślenia o przewo­ zach, poszukiwania rozwiązań wpasowujących się w obraną poli­ tykę unijną. Rozwiązaniem wielu problemów sektora transportu i logistyki jest natychmiastowe wsparcie branży w procesie trans­ formacji technologicznej. Tu i teraz potrzebne są narzędzia zwięk­ szające konkurencyjność małych a przede wszystkim średnich przedsiębiorstw, których na rynku szczególnie brakuje. Podstawą tego działania powinna być wiedza oparta na faktach i to na ich podstawie należy planować inwestycje, wdrażać zmiany w struk­ turze i organizacji przedsiębiorstw”.

L

aureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Ope­ rator Logistyczny Roku R aben Logistics Polska , to jedyna firma notowana we wszystkich edycjach rankingu, pięcio­ krotna dotąd zwyciężczyni programu: pierwszej jego edycji w 2002, ósmej w 2009, czternastej w 2015, osiemnastej w 2019 i dwu­ dziestej pierwszej w 2022 r. Wyniki te stawiają firmę na równi z inną legendą rynku usług logistycznych w Polsce, nieistniejącą już w wyniku przejęcia marką TNT. Utrwalona mocna pozycja na rynku oraz wyspecjalizowana działalność logistyczna oparta na oferowaniu zintegrowanych usług pozwala czołowym firmom, takim jak R aben Logistics Polska, lepiej dostosować się do zmian i odnosić korzyści z każdej sytu­ acji. I to niezależnie od kierunku zmian koniunktury, w jej dołku klienci ostatecznie porzucają tanich, ale nierzetelnych wykonaw­ ców usług, w razie poprawy perspektyw natychmiast podnoszą wymagania jakości obsługi, wybierając wykonawców o wysokim statusie biznesowym. Próbki obu tych nastrojów obserwowaliśmy w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy.

Choć w przypadku wzrostu niepewności gospodarczej w trak­ cie 2023 r. nieuchronnie obniżało się zaufanie do standardu ofe­ rowanych na rynku usług (oceny w stosunku do poprzedniego roku gwałtownie spadły), to mimo tego z powodu warunków kontraktu lub braku wyboru załadowcy od razu nie decydo­ wali się na zmianę wykonawcy usług (lojalność wobec wykonawcy przeciętnie wcale nie zma­ lała a niejednokrotnie nienaturalnie wrosła).

Obniżenie wymagań względem jakości obsłu­ gi miało jednak swoje granice, wraz ze wzro­ stem prawdopodobieństwa nie wywiązania się z zobowiązań – zgodnie z deklaracjami ogółu badanych menedżerów logistyki – ogromnie rosła w cenie współpraca z takim niezawod­ nym operatorem jak R aben. Ocena jakości ob­ sługi ani lojalność jego kluczowych klientów pozostały niezmiennie wysokie, nie podlega­jąc tak znacznym wahaniom jak u innych firm.

Z punktu widzenia załadowców sytuacja gospodarcza stała się w ciągu 2024 r. bardziej przewidywalna niż w końcówce ubiegłego roku, o czym świad­ czy kierowanie się przez nich jasno określonymi kryteriami wy­ boru wykonawcy usług. Jeśli wybierają obecnego usługodawcę, to tylko takiego, do którego mają zaufanie, wzrasta tym samym – już na początku procesu przetargowego – skłonność do wyboru innego usługodawcy. Obecnie, jak stwierdziliśmy na podstawie wskazań menedżerów logistyki, jest ona najwyższa od 2018 r.

To pozwala czołowym firmom z łatwością przejmować niezado­ wolonych klientów innych firm. Dystans między rynkową czołów­ ką a grupami pretendentów jest największy od lat. Ogół klientów badanych firm wskazywał R aben Logistics Polska wielokrotnie jako najlepszą w dziedzinie standardu obsługi, stale od 2019 r. Cieszy się zatem największym zaufaniem także wśród potencjalnych klien­ tów, co daje ogromną przewagę konkurencyjną.

Rosnąca efektywność zarządzania łańcuchami dostaw po­ zwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. R aben Logistics Polska skutecznie broni pozycji najbar­ dziej konkurencyjnej firmy na rynku, nieustannie udoskonalając standard obsługi dostaw zgodnie z oczekiwaniami klientów. Klienci są gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje

dwucyfrowa w ostatnich kilku latach rentowność sprzedaży usług, co najmniej dwukrotnie wyższa niż przeciętna na rynku, prze­ kraczająca też wyniki firmy z przeszłości.

Wojciech Szafran, dyrektor generalny R aben Logistics Polska: „Specyfika firmy R aben to People with Drive – niezależnie od tego, czy mówimy o pracownikach magazynu, biura, czy kierowcach.

Razem z moim zespołem chcę kontynuować rozwój naszej firmy, wprowadzając innowacyjne rozwiązania, usprawniając procesy i budując przewagę konkurencyjną dla naszych klientów. To dzięki nim możemy oferować wysoką jakość usług i dbać o satysfakcję naszych usługobiorców. Fakt, że po raz kolejny zostaliśmy lau­ reatem programu badawczego Operator Logistyczny Roku, jest ich zasługą.

Od wielu lat oferujemy naszym klientom logistykę „z ludzką twarzą” i staramy się robić to konsekwentnie. Nasz doświadczony i zaangażowany zespół koncentruje się na wymianie doświadczeń i wspólnym osiąganiu celów. Jednym z tych celów jest wspiera­ nie klientów w ich działalności oraz dbanie o cały proces logi­ styczny. Dlatego, niezależnie od wprowadzanych innowacji, wciąż korzystamy z rozwiązania, które od założenia firmy sprawdza się w firmie R aben – to bardzo bliski, codzienny kontakt między klien­ tem a naszym zespołem obsługi klienta. Ludzie z pasją, dbający o potrzeby klientów, budujący atmosferę współpracy, w której znacznie łat­ wiej jest stawiać czoła pojawiającym się wyzwa­ niom. To oni stali się wizytówką Raben – i to nas wyróżnia. Partnerstwo i zaufanie to kluczowe elementy stylu współpracy, która w wielu przy­ padkach trwa już od lat. W biznesie kierujemy się zasadą fair play, wierząc, że relacje oparte na wzajemnej uczciwości budują lepsze jutro.

Raben to stabilna organizacja, która w sposób konsekwentny i przewidywalny wspiera realiza­ cję celów biznesowych swoich klientów. Jedno­ cześnie rodzinny charakter firmy umożliwia nam szybkie podejmowanie decyzji oraz wykorzysty­ wanie pojawiających się szans i możliwości.

Organizacja nieustannie się rozwija, udosko­ nala swoje procedury i inwestuje w nowoczesne technologie. Firma jest świadoma, że inwestycje w sieć transportową oraz infrastrukturę magazynową są ściśle powiązane z optymalizacją procesów i systemów IT, co podnosi jakość obsługi klienta. W tym wszystkim jednak, cały czas pamię­ tamy o naszych zespołach. Dlatego staramy się przyciągać i za­ trzymywać najbardziej utalentowanych pracowników, oferując im różnorodne możliwości rozwoju zawodowego.

Kompleksowe usługi są ważnym elementem naszej strategii – od magazynowania towarów, przez usługi VAS (co-packing, co-manufacturing), po terminową dostawę. Wszystko to ma na celu ułatwienie naszym klientom zarządzania ich towarami oraz zapewnienie odpowiedniej i szybkiej dystrybucji. Doceniając miej­ sce, w którym się znajdujemy cały czas pozostajemy skromni i pra­ cowici w naszych codziennych zadaniach. Tak właśnie chcemy budować przewagę konkurencyjną naszych klientów poprzez efek­ tywność kosztową, wysoką jakość oraz przyjazną obsługę klienta.

Aby to osiągnąć, planujemy dalsze inwestycje w nowe ma­ gazyny, obiekty cross-dockowe, wymianę floty oraz dalszą au­ tomatyzację i digitalizację procesów. W tym roku sfinalizowaliśmy kilka ważnych inwestycji, takich jak rozbudowa terminali cross­ -dockowych w Cholerzynie i Kaliszu, budowa nowego terminala

raportspecjalny 39

cross-dockowego w Białymstoku oraz otwarcie dwóch nowych centrów logistyki kontraktowej. Jednym z nich jest magazyn otwar­ ty w lipcu w Poznaniu o powierzchni około 44 tys. m². Druga, największa do tej pory inwestycja, znajduje się w Wiskitkach, gdzie od października 2024 r. zarządzamy 110 tys. m² powierzchni magazynowej. Oba obiekty są nowoczesne i przyjazne dla środo­ wiska – zrównoważone rozwiązania spełniają wymagania certy­ fikacji BREEAM na poziomie Excellent oraz rygorystyczne wymogi zrównoważonego budownictwa FM Global.

Różne wydarzenia i sytuacja gospodarcza często wykraczają poza naszą sferę wpływów, ale mamy pełną kontrolę nad tym, jak na nie reagujemy. Nasze decyzje, innowacje, elastyczność i zdol­ ność adaptacji są kluczowe dla naszego sukcesu oraz sukcesu naszych klientów. Niezależnie od tego, czy mierzymy się z trud­ nościami ekonomicznymi, zmianami rynkowymi czy innymi wy­ zwaniami, nasze działania i podejście mają ogromne znaczenie.

Skuteczne planowanie, odpowiednie dostosowanie strategii bizne­ sowej, inwestycje w rozwój pracowników oraz reagowanie na zmie­ niające się potrzeby klientów pozwalają nam kształtować naszą przyszłość, nawet w dynamicznym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

L

aureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tego­ rocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku TVM Transport & Logistics, w rankingu notowany jest po raz drugi, utrzymując dokładnie to samo wysokie miejsce co przed rokiem. Stanowi to potwierdzenie, że ubiegłoroczne osiągnięcie nie było dziełem przypadku. Ubiegło­ roczny debiut należał do najefektowniejszych w historii tego badania satysfakcji klientów.

TVM Transport & Logistics ma status lidera międzynarodowych przewozów drobnicowych, przodującego w organizacji linii dostaw ładun­ ków za granicę. Skupienie całej uwagi na trans­ portach doładunkowych (LTL) pozwoliło na do­skonalenie usługi, aby stała się najszybsza na rynku i zawsze dostępna. Wymagało to także koncentracji działań na wybranych rynkach kra­ jów środkowoeuropejskich, aby efekt był za­ uważalny. Decydujące o powodzeniu tej stra­ tegii biznesowej było skierowanie oferty obsługi nie do bezpośrednich załadowców, przedsię­ biorstw przemysłowych czy handlowych, lecz przede wszystkim do przedsiębiorstw świadczą­ cych usługi logistyczne, co dodatkowo przyczy­ niło się do koncentracji potoków ładunkowych z obszaru Polski, Włoch, Niemiec czy Węgier.

Wymagało to oczywiście przekonania kontra­ hentów, że TVM nie zamierza bezpośrednio składać ofert klien­ tom obsługiwanym przez siebie w ich imieniu.

Przekroczenie masy krytycznej ładunków pozwoliło firmie oferować konkurencyjne warunki. Dużą część kluczowych klien­ tów stanowią inne firmy logistyczne. Wymaga to oczywiście odpowiedniej infrastruktury, nie tylko floty samochodów ciężaro­ wych i dostawczych, ale także centrów przeładunkowych. O ile w zakresie usług świadczonych przy pomocy aut dostawczych (o dopuszczalnej masie całkowitej do 3,5 tony) TVM zamierza nadal polegać na podwykonawcach, to przewozy większych

40 raportspecjalny

W kontekście ciągłych zmian nie można przecenić znaczenia automatyzacji, digitalizacji i stałego doskonalenia procesów. Zwłasz­ cza w logistyce, gdzie każda przesyłka opiera się na skompliko­ wanej sieci połączeń , stale zmieniających się kosztów i dyna­ micznych warunków rynkowych. Przy tak wielu zmiennych nic dziwnego, że R aben bada potencjał automatyzacji i RPA1 , które wykonują pracę równą pracy 500 pełnoetatowych pracowników miesięcznie. Jasno widać, że dzięki takim inicjatywom możemy nie tylko optymalizować koszty, ale również eliminować żmudną i odtwórczą pracę w naszych biurach oraz magazynach Dla nas kluczowe jest zapewnienie wysokiej jakości i stabil­ ności. Podkreślę jednak jeszcze raz, że to, co szczególnie nas wyróż­ nia na rynku i pozwala nam być jeszcze bardziej konkurencyjnymi, to nasz zespół – nasi People with Drive. To trafne określenie, które definiuje ich postawę. To suma unikalnych cech, dzięki któ­ rym możemy spełniać wymagania naszych klientów i realizować długofalowe strategie. Wszystko po to, by być partnerem logi­ stycznym, na którym klienci zawsze mogą polegać”.

1

RPA – Robotic Process Automation

ładunków wykonywać będzie własnym taborem. Pozwala to zba­ lansować ponoszone ryzyko i osiągane korzyści. System ten oczy­ wiście by nie działał, gdyby nie to, że rzeczywiście „strategia biznesowa TVM opiera się na zapewnieniu klientom gwarancji terminowości i bezpieczeństwa dostaw”.

Paweł Kowalski, prezes zarządu TVM Transport & Logistics: „Między młotem a kowadłem – tak w skrócie można określić obecną sytuację europejskiej gospodarki. Z jed­ nej strony chińscy przedsiębiorcy z impetem dokonują ekspansji na unijny rynek, uderzając w interesy do tej pory zarezerwowane dla rodzi­ mych przedsiębiorstw. Z drugiej strony za ocea­ nem, wedle zapowiedzi nowej administracji, będziemy mieć do czynienia z polityką protek­ cjonistyczną, faworyzującą lokalne, amerykań­ skie firmy kosztem podmiotów zagranicznych, nie tylko chińskich, ale również europejskich.

Tymczasem unijna gospodarka jest niekonku­ rencyjna, nieinnowacyjna i przeregulowana – co prowadzi do jej powolnej agonii – jak trafnie zdiagnozował Mario Draghi w ostatnim raporcie przygotowanym na zlecenie Komisji Europejskiej.

Symptomy tego negatywnego, również dla naszej branży, scenariusza widoczne są już co najmniej od połowy 2023 r. Wówczas zaczęliś­ my odczuwać coraz mniejszy popyt na usługi logistyczne, a obszarem najbardziej nim dotkniętym jest sektor międzynarodowego transportu drogowego towarów. Głównej przyczyny takiego stanu rzeczy upatruję w złej kondycji niemiec­ kiej gospodarki, a w szczególności jej sektora motoryzacyjnego.

Niemcy, jako największy partner handlowy Polski, odpowiadają za istotną część pracy polskich przewoźników, zarówno w prze­ wozach bilateralnych, jak i transportach typu cross-trade z ele­ mentem niemieckim.

Poza zmniejszonym popytem, najistotniejszym elementem, który w mojej ocenie pogłębił złą sytuację polskich przewoźników

jest umocnienie się kursu złotego względem euro w stosunku do ubiegłego roku o około 7%. Przypominam, że nawet w czasach uznawanych w branży za dobre, rentowność rodzimych przewoź­ ników oscylowała w przedziale pomiędzy 5% a 12%. W rzeczywis­ tości, w której euro traci w relacji do złotego podobną wartość procentową, to taka obniżka kursu skutkuje utratą całości lub istot­ nej części potencjalnego zysku. Dodatkowo wyjścia na prostą nie ułatwiają stale rosnące koszty prowadzenia działalności spowodo­ wane obecną ciągle presją płacową oraz wzrostem opłat drogowych.

W świetle tak trudnej rzeczywistości rodzi się pytanie o możli­ wość szybkiego odbicia, tak wyczekiwanego przez branżę. Chciał­ bym być tutaj optymistą, jednak chłodna analiza sytuacji geo­ politycznej, danych makroekonomicznych i obecnych trendów nie daje ku temu podstaw. Jak powszechnie wiadomo, głównym klientem polskiej branży transportowej jest tradycyjny przemysł motoryzacyjny, który obecnie jest w odwrocie, a to z powodu oczekiwań europejskiego regulatora, który wymusił na produ­ centach aut ograniczenie produkcji samochodów spalinowych na rzecz elektryków. Te z kolei, w związku wstrzymaniem dotacji na ich zakup i niedoskonałością technologiczną, nie cieszą się obecnie popularnością wśród konsumentów. Koncerny motory­ zacyjne, które zainwestowały miliardy euro w przestawienie linii technologicznych mierzą się obecnie z nadprodukcją i przez to wprowadzają przestoje w swoich zakładach.

Ta znacząca zmiana trendu, co do elektromobilności – która wydawała się perspektywiczna – podcięła skrzydła producentom

komponentów do samochodów tego rodzaju. Jestem przekonany, że warunkiem koniecznym do wzrostu powszechności elektryków jest co najmniej osiągnięcie poziomu cenowego zbliżonego do cen samochodów napędzanych paliwami kopalnymi – tak w koszcie zakupu, jak i eksploatacji. Jeśli ten cel nie zostanie osiągnięty przez europejskich producentów, to ich miejsce zajmą chińscy przedsiębiorcy, w tym również poprzez inwestycje bezpośrednie na naszym kontynencie. Wątpliwe jest jednak, czy Polska będzie ich bezpośrednim beneficjentem. Z uwagi na brak jednomyślności w sprawie nałożenia ceł na chiński przemysł motoryzacyjny, Chińczycy zyskali możność „rozgrywania” państw członkowskich UE, co do lokalizacji ich inwestycji na terenie Unii zapowiadając, że swój kapitał ulokują w krajach im przyjaznych, to jest tych, które głosowały przeciw wspomnianym sankcjom. W efekcie Pol­ ska już teraz straciła dużą inwestycję w Tychach na rzecz fabryk zlokalizowanych na terenie Słowacji i Niemiec.

W mojej ocenie, aby w perspektywie kilku najbliższych lat odwrócić trend niskiego popytu, w którym tkwi obecnie branża TSL, pierwszym priorytetem powinno być zwiększenie inwesty­ cji w innowacje i rozwój nowych technologii – tak na poziomie Unii Europejskiej, jak i krajowym (mam tu na myśli choćby konty­ nuację prac nad polskim samochodem elektrycznym, jak również przyśpieszenie prac nad budową CPK). Równie ważnym aspektem jest urealnienie drogi dojścia do zeroemisyjności oraz zaprzesta­ nie tworzenia nadmiernie przeregulowanego środowiska bizne­ sowego”.

raportspecjalny 41

Laureaci nagrody Lider Logistyki

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Międzykontynentalny transport lotniczy i morski tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Opera­ tor Logistyczny Roku Logwin Poland, bierze w nim udział dopiero po raz drugi po jedenastu latach przer­ wy. Firma przenosi doświadczenie zdobyte w rea­ lizacji międzynarodowej obsługi spedycyjnej na działalność w zakresie krajowej logistyki dys­ trybucyjnej i magazynowania. Specjalizując się w kompleksowych rozwiązaniach logistycznych, obsługuje całość procesów logistycznych swoich klientów.

Piotr Sprzęczka, prezes zarządu Logwin Poland: „Patrząc na rynek logistyczny, widzimy, że przy­ szłość przyniesie dalszą konsolidację. Obecność dużej ilości kapitału, w połączeniu z rozdrobnie­ niem rynku, będzie sprzyjała przejęciom i fuzjom wśród operatorów. To pozwoli firmom logi­ stycznym na poprawę efektywności i zdobycie przewagi konkurencyjnej, co jest kluczowe w obli­ czu rosnących wymagań rynku. Również zauwa­ żalny od kilku lat trend przenoszenia logistyki z krajów Europy Zachodniej do Polski zyskuje nowy wymiar – coraz więcej firm ze Skandynawii decyduje się na ten ruch. To zwiększa zapotrzebowanie na centra logistyczne w północno-zachodniej i południowo-zachodniej Polsce, które są idealnie położone, by obsługiwać całą Europę. To zjawisko otwiera ogromne możliwości inwestycyjne dla sektora.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Obsługa rynku e-commerce w Polsce i za grani­cą tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Ope­ rator Logistyczny Roku General Logistics Systems Poland, to firma, która uczestniczy w programie od początku, wielokrot­ nie wyróżniana, w 2021 r. wyprzedziła wszyst­ kich rywali, zdobywając bezapelacyjnie pierw­ sze miejsce.

GLS osiągnęła wiodącą pozycję na krajo­ wym rynku usług kurierskich, wyprzedzając inne firmy z tego segmentu pod względem umiejęt­ ności zarządzania operacjami logistycznymi, oce­ ną standardu usług, ze szczególnym uwzględnie­ niem polityki cenowej, elastyczności działania i informatyzacji. Od zawsze firma wyróżniała się pod względem informatyzacji, ale w ostatnich latach jeszcze bardziej się na tym polu umocniła.

GLS skutecznie pozycjonuje się wśród klientów mających określone potrzeby. Jeśli informatyza­ cja i integracja systemów operacyjno-informa­ tycznych stanowi ciągle jeszcze sprawę nieistotną dla klientów wielu firm logistycznych, najczęś­ ciej w ogóle pomijaną w ocenie kontrahenta, to dla każdego z grona kluczowych klientów biznesowych GLS jest to nieodzowna cecha obsługi. Aż 56% klien­ tów firmy GLS twierdzi, że cementująca współpracę integracja rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw już została lub zostanie dokonana przy udziale tego operatora!

42 raportspecjalny

Jednocześnie rośnie znaczenie technologii opartych na sztucz­ nej inteligencji. Pomagają one osiągać wyższą produktywność i efektywność, jednak nie staną się one jeszcze kluczowe i nie­ odzowne w najbliższej przyszłości. W najbliższej perspektywie czasowej AI będzie raczej uzupełniać już istnie­ jące rozwiązania, wspierając, lecz nie zastępując w pełni tradycyjnych metod.

Coraz bardziej dostrzegamy też wzrost świa­ domości jakości operacji logistycznych jako funda­ mentu sukcesu organizacji. Choć wciąż pozo­ stajemy pod tym względem w tyle za Europą Zachodnią, stopniowy wzrost tej świadomości w Polsce jest zauważalny i możemy spodziewać się jej dalszego umacniania w nadchodzących latach.

Niezwykle istotnym czynnikiem wpływają­ cym na rozwój branży będzie przyszłość Ukra­ iny. Zakończenie wojny i rozpoczęcie procesu odbudowy tego kraju spowoduje eksplozję zapotrzebowania na usługi logistyczne. Firmy, które będą odpowiednio przygotowane na ten moment, mogą osiągnąć ogromny sukces w regionie.

Wszystkie te czynniki wskazują na pozytywne prognozy dla średnio- i długoterminowego rozwoju rynku TSL w Polsce. Firmy z tego sektora, które potrafią się dostosować do zmian i inwe­ stują w nowe technologie oraz infrastrukturę, mają przed sobą świetlaną przyszłość”.

Spożytkowanie przodującej technologii i umiejętności ope­ racyjnych miało sens pod warunkiem podjęcia rywalizacji z kon­ kurentami dzięki inwestowaniu w szybki rozwój krajowej sieci sprzedaży. Aby jednak długookresowo zapewnić sobie wzrost wolumenu przewożonych paczek, GLS musiała – ze względu na ponadgraniczny charakter handlu elektronicz­ nego – zwiększać zaangażowanie firmy w ob­ sługę wymiany zagranicznej. Choć w relacjach korporacyjnych GLS obsługuje głównie firmy handlowe i to takie, które tradycyjnie dotąd kon­ centrowały się na obrocie krajowym, to z roku na rok udało się zwiększać zainteresowanie klien­ tów wymianą towarów z zagranicą, rósł też udział usług sprzedawanych na eksport w przycho­ dach firmy. Należy podkreślić też systematyczne zwiększanie możliwości firmy w zakresie drogo­ wego serwisu międzynarodowego. Tym sposo­ bem z pola widzenia kluczowych klientów udało się odsunąć globalnych potentatów, takich firm, jak: UPS, oraz FedEx i DHL Express.

Firma realizuje odmienną niż konkurenci stra­ tegię rozwoju polegającą na koncentrowaniu się na efektywności działań, czego przejawem jest nieodmiennie dwucyfrowy (lub w ostat­ nich dwóch latach dziewięcioprocentowy) wynik na sprzedaży, najwyższy w sektorze usług kurierskich. Jest to strategia zwycięs­ ka, gdyż daje nie tylko najwyższy zysk, ale i stosunkowo wysoką dynamikę sprzedaży. Jak stwierdzaliśmy już niejednokrotnie na

podstawie wyników naszego badania satysfakcji klientów, pozycja rynkowa GLS tradycyjnie ugruntowana jest na zaufaniu klientów do wysokiej jakości realizacji dostaw oraz polityki cenowej. Żeby jednak pobierać wysokie marże, GLS musi oferować usługę najwyż­ szej próby. Tradycyjnym konkurentem o standardowego klienta korporacyjnego na polskim rynku kurierskim jest firma DPD, w dużo mniejszym stopniu firmy DHL Parcel czy InPost.

Małgorzata Markowska, Promotion & Communication Manager General Logistics Systems Poland: „W najbliższych miesiącach rynek usług logistycznych w Polsce będzie rosnąć dynamicznie, głównie dzięki rozwojowi branży e-commerce z prognozowanym wzro­ stem na poziomie 15%. Chcąc sprostać rosnącemu zapotrzebowa­ niu na usługi kurierskie w GLS Poland planujemy m.in. inwestycje w dostawy ostatniej mili oraz w infrastrukturę sieci out of home, które cieszą się ogromną sympatią wśród Polaków. Przykładem jest współpraca z PKN ORLEN, która zaowocowała uruchomie­ niem dostaw GLS do ponad 6000 nowych automatów paczko­ wych czynnych 24/7 dostępnych dla naszych klientów w ramach pierwszej w Polsce współdzielonej sieci. Logistyka zwrotów rów­ nież staje się coraz bardziej kluczowa dla konkurencyjności usług kurierskich i będzie się rozwijać w najbliższym czasie. W związku z tym podejmujemy wszelkie działania, aby zapewnić naszym klientom jak najlepiej zoptymalizowany proces.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Skalowalność biznesu tegorocznej dwudziestej trze­ ciej edycji programu Operator Logistyczny Roku GEODIS Poland, to jedna z najbardziej rozpoznawalnych firm na polskim rynku, konsekwentnie budująca wizerunek na wzorowej realizacji dostaw. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem do­ staw idzie w parze z nadzwyczajnym bezpo­ średnim kontaktem z klientami. W programie uczestniczy stale od 2012 r., trzykrotnie otrzy­ mała jedną z głównych nagród, nagrodę Lider Logistyki zdobywa już po raz siódmy.

GEODIS od lat rozwija się w Polsce tempie szybszym niż rynek, zwiększając rozpoznawal­ ność marki oraz rentowność świadczonych usług.

Bez przejęcia firmy PEKAES (obecnie GEODIS Road Network) trudno byłoby jednak dołączyć do ścisłego grona potentatów na rynku, co jest jej od dawna strategicznym celem. Dzięki zna­ czącej dywersyfikacji usług oraz poszerzonej bazie klientów powstaje jedno z największych przedsiębiorstw logistycznych w regionie. Na peł­ ną synergię w wyniku tej fuzji trzeba będzie poczekać. Jest stabilnym, godnym zaufania part­ nerem, pozwalającym klientom osiągać zna­ czące korzyści kosztowe ze współpracy.

Znakiem firmowym GEODIS jest nieprzeciętnie wysoki poziom realizacji dostaw, oraz kompleksowość i szeroki geograficzny za­ kres usług. Firma oferuje wiele wysoko ocenianych produktów, szczególnie w dziedzinie transportu i spedycji drogowej, ale o jej wyjątkowości decyduje indywidualne podejście do projektowa­ nia procesów logistycznych. Działania sprzedażowe i marketin­ gowe, w tym szczególnie umacnianie tożsamości marki, są harmo­ nizowane z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych.

Jeżeli chodzi o dłuższą perspektywę, branża logistyczna będzie intensywnie inwestować w innowacje, których głównym celem jest sprostanie wyzwaniom klimatycznym. Grupa GLS ma ambicję do 2045 roku zredukować emisję CO2 do zera, m.in. inwestując m.in. w pojazdy niskoemisyjne czy rowery cargo. Handel między­ narodowy także zyskuje na znaczeniu, co sprzyja wzrostowi prze­ syłek transgranicznych, szczególnie ważnych dla Polski ze względu na jej położenie w Europie. W przyszłości klienci będą coraz jesz­ cze bardziej wymagający pod względem elastyczności, szybkości i wygody dostawy. W GLS już teraz oferujemy różnorodne usługi, takie jak automaty paczkowe, punkty PUDO, dostawy do domu i przesyłki międzynarodowe. Dzięki temu mogą oni wybrać najdogod­ niejszą formę odbioru i nadania, dostosowaną do swoich potrzeb.

Rozwój branży logistycznej w Polsce otwiera się na rynki między­ narodowe, w co wpisuje się dynamiczny wzrost e-commerce.

Globalizacja i rosnące znaczenie handlu międzynarodowego stwa­ rzają nowe możliwości. Polska, ze względu na swoje strategiczne położenie, odgrywa kluczową rolę w wymianie towarowej mię­ dzy Europą Zachodnią a Wschodnią. W Grupie GLS nieustannie inwestujemy w rozwój rozwiązań ułatwiających przesyłki trans­ graniczne. Takie działania nie tylko wspierają wymianę między­ narodową, ale także zwiększają konkurencyjność naszej firmy na rynku europejskim”.

Pozwala to wyrobić zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej. W efekcie nie zdarza się, jak w przypadku niektórych innych czołowych firm logistycznych, aby klient zadowolony z obsługi nie był zarazem zagorzałym zwolennikiem tej firmy, lojalnym i skłonnym rekomendować ją jako pożądanego part­ nera (albo deklarował lojalność i jednocześnie niskie zaufanie do jakości obsługi, co wskazywałoby na brak wyboru). Skupienie GEODIS na obsłudze klien­ tów służy wyrobieniu w nich przekonania, że posiada wyjątkową zdolność do prowadzenia i rozwijania wzajemnej współpracy bez ogra­ niczeń, wymagającej planowania, dostępu do źródeł finansowania, posiadania systemów ope­ racyjnych, odpowiedniego personelu, oraz do­ stawców urządzeń i podwykonawców. Skalo­ walność działalności pod względem obszaru geograficznego jej prowadzenia, dostępu do infrastruktury i zasobów personalnych, zda­ niem klientów, zdecydowanie wyróżnia firmę na rynku.

Olivier Royer, Executive Vice President Road Transport GEODIS: „Nasz firma uważnie śledzi trendy rynkowe i nieustannie dostosowuje ofertę usług logistycznych do zmieniających się potrzeb klientów i specyfiki poszczególnych rynków, oferując rozwiązania odpowiadające lokalnym wyma­ ganiom. Nasza oferta jest kompleksowa i obejmuje praktycznie wszystkie gałęzie transportu, a także nowoczesne rozwiązania magazynowe, w tym również te oparte na automatyzacji pro­ cesów. Ponadto, w palecie naszych usług oferujemy klientom usługi celne, w tym skład celny i magazyny czasowego skła­ dowania, a także zarządzanie pełnym łańcuchem dostaw jako operator 4PL.

raportspecjalny 43

Działamy globalnie, myślimy lokalnie. Nasz centralny dział klien­ tów strategicznych, zlokalizowany jest w siedzibie głównej grupy we Francji. Eksperci GEODIS koordynują i personalizują usługi dla klientów z całego świata. Pozwala to na czerpanie z doświadczeń z różnych rynków i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań lokalnie.

Po wymagającym dla całej branży roku 2023, sektor TSL wraca na ścieżkę wzrostu. W dalszym ciągu obserwujemy duży poten­ cjał dla usług logistyki kontraktowej. Pomimo złożonej sytuacji geopolitycznej, Polska postrzegana jest jako atrakcyjny rynek dla inwestorów zagranicznych. Pomimo skokowego wzrostu kosztów pracy wiele firm decyduje się przeniesienie tutaj swoich operacji magazynowych. Dobre warunki infrastrukturalne, takie jak do­ stępność powierzchni magazynowych oraz dobra sieć połączeń drogowych, sprawiają, że pozostajemy konkurencyjni w odnie­ sieniu do wielu państw w regionie Europy Środkowej i Wschod­ niej. Korzystamy z dużego nadal zainteresowania skracaniem łańcuchów dostaw z Azji, dostarczając obsługę w składach celnych oraz kompleksową obsługę transportu morskiego wraz z maga­ zynowaniem. W transporcie drogowym, dziedzinie najbardziej dotkniętej zmianami, mając dobrze zorganizowane struktury zakupowe oraz stabilną bazę lojalnych klientów, efektywnie zarzą­ dzamy przepływem towarów. Co ważne, przynależność do grupy SNCF sprawia, że jesteśmy w stanie przejść przez zawirowania rynkowe, wdrażać nowe usługi, powiększać zasoby i utrzymywać planowany poziom inwestycji.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Osiąganie korzyści kosztowych tegorocznej dwu­ dziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku MCG Logistics to firma, która jako pierwsza spo­ śród firm reprezentujących rodzimy kapitał wywalczyła pierwsze miejsce w tym programie, i to dwukrotnie, w 2014 i 2018 r.

Zdobywca nagród i wyróżnień w prawie wszystkich jego edy­ cjach począwszy od debiutu w 2007 r. W sumie aż dziewięć razy zajęła jedno z trzech pierw­ szych miejsc w rankingu najlepszych firm lo­ gistycznych w kraju, co stawia firmę na czwar­ tym miejscu w historii badania za TNT, R aben Logistics i DHL Express.

MCG L ogistics (dawna nazwa: M aszoński L ogistic) jak w porównywalnym stopniu bodaj żadna firma umieszczona w naszym zestawie­ niu, cieszy się niezmiennie lojalnością klientów.

Warunkiem koniecznym zdobycia zadowolenia klientów jest utrzymywanie stałych ścisłych re­ lacji z klientami, co firmę zawsze wyróżniało.

Ta zdolność komunikacyjna mogłaby okazać się niewystarczająca, gdyby nie ocena samego przed­ miotu tych relacji. Wysoka jakość obsługi (po­ twierdzona certyfikatami) stanowi jednakże jed­ ną z podstaw wysokiego statusu biznesowego tej firmy. Klienci doceniają najlepszą na rynku organizację dostaw towarów za granicę w zakresie międzyna­ rodowego transportu całopojazdowego. Im bardziej przy tym kwestia odpowiedniości jakości i ceny usług staje się w grze ryn­ kowej paląca (wielu załadowców skłonnych jest obecnie wybie­ rać słabsze jakościowo, lecz wyraźnie tańsze usługi), tym bardziej

44 raportspecjalny

Mówiąc o trendach nie sposób pominąć rosnącego znaczenia specjalizacji branżowej. Tworzymy rozwiązania profilowane dla branż takich, jak: Healthcare, Automotive & Mobility, High Tech i Industrial. Nasi specjaliści korzystają z wiedzy i doświadczeń pozyskanych w innych krajach, ale jednocześnie są bardzo skon­ centrowani na oczekiwaniach i możliwościach lokalnych. Doskona­ łym przykładem może być tu branża Healthcare, w której uwa­ runkowania prawne są istotnym elementem budowania planów obsługi logistycznej.

GEODIS konsekwentnie realizuje strategię rozwoju. W ramach przyjętych planów wzrostu, firma opiera się zarówno na zrów­ noważonym rozwoju organicznym, jak i rozwoju poprzez akwizy­ cję. Przykładem udanego przejęcia firmy na rynku polskim, peł­ nej integracji zasobów i procesów, była akwizycja firmy PEKAES specjalizującej się w dystrybucji drobnicowej. Natomiast w Niem­ czech z sukcesem przeprowadzono przejęcie niemieckiego lidera w transporcie drogowym dla branży Healthcare – firmy Trans-O-Flex. Obie inwestycje wpisują się w długofalową strategię roz­ woju GEODIS. Jest nam niezmiernie miło, że znaleźliśmy się wśród laureatów badania Operator Logistyczny Roku 2024. Otrzymana nagroda potwierdza, że obrana strategia jest słuszna i zgodna z oczeki­ waniami rynku. Oczywiście jest to też zobowiązanie całego ze­ społu GEODIS w Polsce do podejmowania nowych, ambitnych wyzwań”.

kluczowi klienci firmy Mirosława Maszońskiego oponują przeciw­ ko takiemu podejściu, wskazując na korzyści kosztowe i wize­ runkowe ze współpracy z tym przewoźnikiem. Paradoks polega na tym, że MCG znana jest powszechnie z prowadzenia polityki wysokomarżowej, oferowania wysokich stawek za wysoką jakość.

Mirosław Maszoński, prezes zarządu MCG Logistics: „Rok 2024 przyniósł znaczące wyzwania dla branży transportowo-logistycz­ nej w Polsce. W odpowiedzi na dynamiczne zmiany otoczenia gospodarczego konieczne staje się podjęcie strategicznych decyzji. Silnie odczuwamy wpływ stanu gospodarki europej­ skiej na naszą działalność. Niepokoi szczegól­ nie deflacja i spadek produkcji w Niemczech.

Regres w gospodarce naszego największego partnera handlowego dotkliwie wpływa na polski sektor TSL, zarówno pod kątem zmniej­ szenia liczby zleceń eksportowych, jak i obni­ żenia stawek rynkowych. Na rodzimym rynku także mamy do czynienia ze spowolnieniem w produkcji i wymiany handlowej, co dodat­ kowo obniża rentowność działalności transpor­ towej.

Obecna sytuacja wymaga od nas elastycz­ nego podejścia do każdego zleceniodawcy.

Spadek liczby zleceń zmusza nas do zabiegania o każdy kontrakt, w wyniku tej presji stawki bywają obniżane. Sytuacja ta stawia w trudnym położeniu prze­ woźników, gdyż flota generuje wysokie koszty stałe niezależnie od tego, czy zarabia na siebie. Inwestujemy nadal w tabor oraz specjalistyczne rozwiązania mimo tego, gdyż wychodzimy z za­ łożenia, że tylko tym sposobem możemy sprostać wymaganiom

rynku. Ciągłe doskonalenie operacyjne daje możliwość utrzyma­ nia przewagi konkurencyjnej nawet w trudnych warunkach.

Wyzwaniem są wprowadzane w Europie zmiany regulacyjne zakładające stopniowe zaostrzanie restrykcji, co szczególnie do­ tyczy naszej branży, gdyż zostawia znaczący ślad węglowy. Wpro­ wadzanie tych zmian jest kosztowne i czasochłonne, co szczegól­ nie obciąża mniejsze firmy. Jestem przekonany, że polska branża logistyczna jest jednak świadoma tych wyzwań i aktywnie po­ szukuje korzystnych rozwiązań. Dzięki postępującej digitalizacji możliwe stają się optymalizacja tras czy monitorowanie floty, co znacząco poprawia efektywność operacyjną.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Zarządzanie zmianą tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku DHL Global Forwarding, to jedna z pięciu lokalnych dywizji grupy DHL, notowana w rankingu po raz jedenasty począwszy od de­ biutu w 2009 r. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz trzeci.

DHL, stojąc w obliczu rosnącej konkurencji ze strony zgła­ szających ambicje prowadzenia operacji logistycznych żeglugo­ wych linii transportu kontenerowego oraz zdywersyfikowanej aktywności tradycyjnych firm spedycyjnych, musiała stawić czoła wzrostowi stawek w transporcie morskim oraz spadkowi przewie­ zionych wolumenów lotniczych nie zrekompensowanemu wzro­ stem wolumenów pełnokontenerowych w spedy­ ­cji morskiej. Mimo tego pozostała firmą pier­w­szego wyboru dla kluczowych klientów, osią­ gając rosnące oceny satysfakcji klientów. „DHL potrafił odpowiedzieć na potrzeby klientów – konkurując jakością obsługi, dostępnością miej­ sca, możliwościami kredytowania” [Sprawozda­ nie finansowe firmy za 2023].

Badanie satysfakcji klientów potwierdza kon­ sekwentne umacnianie pozycji rynkowej firmy.

Coraz wyższy w stosunku do konkurencji stan­ dard obsługi DHL Global Forwarding zapewnia przede wszystkim w zakresie realizacji dostaw, takich jak szybkość, terminowość, bezbłędność czy elastyczność. Postęp firma notuje w zakresie komunikowania się z klientami (czas odpowie­ dzi na zapytanie ofertowe, wsparcie konsultan­ta).

DHL GF pozostaje liderem rynku w segmencie spedycja morska i lotnicza. Obsługa lotniczego cargo i usługi celne to dziedziny, w których od lat bezwzględnie przoduje. Przewagę nad konkurentami utrzymuje w zakresie za­ sięgu geograficznego dostaw. Największym rywalem stała się obecnie grupa DSV/DB Schenker, wyprzedzając UPS i FedEx Express.

Krzysztof Bielica, prezes zarządu DHL G lobal F orwarding: „Rynek logistyczny w Polsce w zakresie transportu morskiego i lotniczego ma dobre perspektywy. Infrastruktura logistyczna, w tym: drogi, magazyny, porty, cały czas się rozwija, zwiększa­ jąc przepustowość i podaż usług logistycznych na rynku. Popyt na te usługi zwiększa się dzięki atrakcyjności Polski jako dogod­ nej lokalizacji dla inwestycji w zakłady produkcyjne lub centra dystrybucyjne. Nadal niższy niż w Europie Zachodniej poziom płac, istotny czynnik generujący koszty, znajduje odzwierciedlenie w cennikach, które swoją konkurencyjnością ciągle są atrakcyjne

Branży logistyczna w Polsce ma solidne podstawy, by roz­ wijać się w sposób zrównoważony. Z całą pewnością firmy, które będą potrafiły efektywnie zarządzać zasobami, szybko adaptować się do zmian i inwestować w innowacyjne rozwią­ zania, osiągną długoterminowy sukces. Branża TSL w Polsce nie stoi w miejscu. Wierzę, że podejmowane dziś działania zaowocują w przyszłości. Kiedy gospodarka globalna wróci na ścieżkę wzrostu polskie firmy będą przygotowane, aby sprostać wymaganiom zmieniającego się rynku. Według mnie wyraźną poprawę sytuacji na rynku zaobserwujemy w drugim kwartale 2026 r.”

dla wielu klientów. Zarobki jednak w ostatnich latach dynamicz­ nie rosną i potencjalnie mogą stać się czynnikiem hamującym inwestycje.

Duże znaczenie dla atrakcyjności transportu morskiego w Pol­ sce ma powiększanie infrastruktury portowej. W porcie gdańskim już czynione są ogromne inwestycje w infrastrukturę. Potężny projekt jakim jest budowa nabrzeża T3 w Porcie Gdańsk o war­ tości blisko 0,5 mld EURO to kamień milowy w rozwoju polskiej gospodarki morskiej. Terminal w Gdyni również jest intensywnie rozwijany, powstać ma nowa wnęka dokowa, przebudowane zostaną też Nabrzeże Południowe II, Nabrzeże Zachodnie I oraz Pirs II. Innym czynnikiem wzrostu atrakcyjności Polski jako po­ tencjalnego rynku dla inwestycji stanie się roz­ wój transportu lotniczego, a konkretnie zbu­ dowanie Centralnego Portu Komunikacyjnego.

Dzięki temu skokowo wzrosłyby możliwości ob­ sługi lotniczych przewozów towarowych. Dla rozwoju cargo lotniczego niezbędne jest skumu­ lowanie obrotów, a tylko wielki port lotniczy przyciągnie odpowiednio dużą liczbę przewoź­ ników, oferujących połączenia rejsowe i frach­ towe, oraz agentów handlingowych, mających odpowiednie moce przerobowe do obsługi zwiększonego tonażu.

Wzrost potencjału naszego kraju w zakresie transportu morskiego i lotniczego wydaje się właściwą odpowiedzią na poszerzanie się ryn­ ku regionalnego i globalnego. I to niezależnie od tego, że planowanie i zarządzanie łańcu­ chem dostaw, szczególnie na rynku frachtu morskiego, staje się obecnie trudne w obliczu turbulencji związanych głównie z wydarzeniami geopolitycznymi.

Czas tranzytu nadmiernie się wydłużył, a stabilność serwisów jest na niskim poziomie. Uczestnicy tego rynku w odpowiedzi, starają się umocnić pozycję, wchodząc w alianse i dokonując przejęć, szczególnie fuzji wertykalnych. Działający globalnie ope­ ratorzy portów i armatorzy morscy, mający na celu zwiększenie kontroli nad etapami łańcucha dostaw, rozszerzają swoją obec­ ność na rynku spedycji, logistyki, oraz przewozów kolejowych i drogowych. Zjawiska te mają kapitalne znaczenie dla obrazu rynku usług logistycznych i warto, żeby zmiany te nie ominęły naszego kraju. Podobnie należałoby podejść do sytuacji w trans­ porcie lotniczego cargo. Obserwowany obecnie ogromny wzrost zapotrzebowania na przestrzeń ładowną ze strony e-commerce nie jest przecież żadnym zaskoczeniem. Tanie chińskie platformy

raportspecjalny 45

zakupowe są powszechnie dostępne dla obywateli EU, a szeroki asortyment i atrakcyjne ceny przyciągają kupujących, co dodatko­ wo napędza popyt na lotnicze przewozy towarowe. Już w dru­ gim kwartale tego roku wiadomo było, że praktycznie wszystkie dostępne allotmenty dla cargo z Chin zostały wyprzedane. Jako przedsiębiorcy i jako kraj powinniśmy wyciągać maksymalne ko­ rzyści z rozwoju handlu międzynarodowego.

Zdajemy sobie coraz bardziej sprawę, że rozwój handlu między­ narodowego nie może stać w sprzeczności z ochroną środowiska naturalnego. Kwestia ta będzie wywierała wpływ na każdy segment transportu. Zgodnie z regulacjami unijnymi wszystkie paliwa do­ stępne na lotniskach unijnych dla operatorów z UE będą zawierać minimalną pulę zrównoważonych paliw lotniczych (SAF): 2 proc.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Dedykowane usługi spedycyjne tegorocznej dwu­ dziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku DIERA, to firma kontynuująca tradycję jednej z naj­ starszych prywatnych firm spedycyjnych w Polsce, firmy Promexim.

Pod obecną nazwą w programie bez przerwy od siedemnastu lat. Regularnie nagradzana, szczególnie za koncepcję indywi­ dualnego podejścia do klientów. Nagrodę Lider Logistyki zdoby­ wa po raz piąty.

DIERA osiąga równie wybitne rezultaty w realizacji dostaw zarówno zagranicznych, jak i krajowych, choć nie rywalizuje z naj­ większymi spedycjami w organizacji regular­ nych linii dostaw. Mimo to obsługa ładunków drobnicowych a szczególnie częściowych jest uznawana za jeną z najlepszych na całym rynku.

Cenione jest jej doświadczenie zarówno w za­ kresie obsługi dostaw wybranych grup towarów, jak i w zarządzaniu łańcuchem dostaw klien­ tów. Uzyskuje od lat nieosiągalne dla większości badanych firm wyniki w zakresie wypełniania założonych norm usług logistycznych. Buduje to wyjątkowo silne poczucie lojalności w sto­ sunku do tego operatora. Firma kładzie nacisk na jakość usług i znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie. W tym sensie jest nienowoczesna, gdyż nie polega na informatycznych narzędziach komunikowania się, nie oferuje też automatycznie do wyboru siatki połączeń z całym światem. Zmusza to firmę do reagowania na zmieniające się otoczenie rynkowe i znalezienia odpowiedzi na działania konkurentów.

Krzysztof Trześniewski, właściciel DIERA: „Często mówimy o zmianach na rynkach światowych, o ciągłej potrzebie dosto­ sowywania się do nowych uwarunkowań, a tak naprawdę to od kilku lat sytuacja wygląda podobnie: największa masa towarowa trafia do Europy – w tym do naszego kraju – z Azji, stale roz­ wija się obszar e-commerce oraz nieustannie borykamy się z ro­ snącymi kosztami. To w końcu jak jest? Coś się zmienia?

Zawsze się coś zmienia. I tak na przykład: najpopularniejszą opcją na przywóz kontenerów z Azji był i jest transport drogą morską – to oczywiste; zmiennych jednak jest tutaj kilka. Pierw­ sza to cena, która największe wahania (wręcz turbulencje) miały

46 raportspecjalny

w 2025 r., 6 proc. w 2030 r. oraz 70 proc. w 2050 r. Podobne klu­ czowe decyzje odnośnie światowego transportu morskiego pod­ jęła Międzynarodowa Organizacja Morska (IMO), której celami są: zmniejszenie intensywności emisji CO2 o 40% do 2030 r. oraz zmniej­ szenie całkowitej emisji gazów cieplarnianych o co najmniej 50% do 2050 r. Wprowadzanie tych regulacji będzie kosztowne, dlatego ważne jest, aby zostały rozłożone na wszystkich uczestników ryn­ ku, nie tylko na dominujących przewoźników morskich i lotniczych ale również na firmy spedycyjne i końcowych odbiorców towarów.

Aspekt środowiskowy jest niezwykle ważny dla grupy DHL. Jako lider rynku w ramach zrównoważonego rozwoju zainwestujemy 7 mld EUR do 2030 r., aby zredukować nasz ślad węglowy i tym samym zrealizować wyznaczone cele w ramach inicjatywy SBTi”.

w czasie pandemii. To co wówczas się działo, nie mieściło się chyba w niczyich wcześniejszych wyobrażeniach. Pojawiło się sporo rozwią­ zań alternatywnych, w tym transport drogowy, który zresztą też nie był tani. Po pandemii była blokada Kanału Sueskiego, najpierw przez kontenerowiec, który tam utknął, a ostatnio przez bojówki Huti zmuszające armatorów do korzystania z innych, dłuższych dróg morskich. Tego typu problemy determinują poszukiwania innych rozwiązań – z jednej strony efektywnych czasowo i operacyjnie, z drugiej mieszczących się w rozsądnych ramach kosztowych.

Wydawać by się mogło, że niezwykle dynamicznie rozwija­ jąca się branża e-commerce nie powinna być tak dużym wyzwa­ niem jak efektywny transport z Chin, zwłaszcza w kontekście zmian na rynku; wszak mamy tu do czynienia z względnie prostym procesem polegającym na przyjęciu zlecenia, obsłudze płatności i szybkiej realizacji dostawy. Ale z tyłu niemal każdego zakupu internetowego stoi dość skomplikowana logistyka kontraktowa, która jest nieodzownym elementem łańcucha dostaw.

W obszarze usług magazynowych stale mamy do czynienia z wyzwaniami związanymi z rosną­ cymi oczekiwaniami, czy to dotyczącymi czasu realizacji pojedynczej transakcji, czy też jakoś­ ciowymi (KPI na poziomie 100% nie jest już rzadkością), a zarazem borykamy się z rosnący­ mi kosztami i poszukujemy optymalizacji w każ­ dym elemencie procesu logistycznego.

Te trzy wspomniane obszary – transport z Azji, obsługa e-commerce oraz rosnące koszty szeroko rozumianej logistyki – to największe wyzwania najbliższej przyszłości. Tak jak w ubiegłych latach zmagaliśmy się z problemami pandemii oraz skutkami wojny za naszą wschodnią granicą, to teraz powinniśmy dostrzec szansę w możliwości zaspokojenia potrzeb rynku, które być może moc­ niej niż kiedykolwiek dopominają się kompleksowości w obsłu­ dze łańcucha dostaw. Operatorzy logistyczni, którzy będą goto­ wi sprostać tym wyzwaniom powinni poczuć „wiatr w żaglach” i otwarcie mówić o perspektywach wzrostu w naszej branży, o możliwościach dalszego rozwoju, o nawiązywaniu kolejnych relacji partnerskich w świecie. I właśnie rozwijane relacje part­ nerskie mogą być kluczowymi w najbliższych latach; współpra­ ca firm, które potrafią uzupełniać zakres usług dzięki kooperan­ tom, to szansa na pozostanie w grze, na zdobywanie nowych

rynków, rozwój biznesu i budowanie globalnego serwisu dla wy­ magających klientów, co w zmieniającym się wciąż otoczeniu powinno zapewnić odporność na wahania rynku.

Tak też działamy w DIERA – stawiamy na kompleksowość i zapewnienie serwisu na każdym odcinku łańcucha dostaw, po­ cząwszy od transportu z Azji, drogą morską czy kolejową, na obsłudze celnej i magazynowej kończąc. Zawiązujemy nowe partnerstwa i rozwijamy obecne rozszerzając wachlarz naszych usług. Staramy się wpisać w trendy rynkowe i dobrze rozumieć potrzeby branży oraz perspektywy jej rozwoju. Jesteśmy i bę­ dziemy w gronie liderów, którzy nadal będą te perspektywy kreować.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Zasięg geograficzny dostaw tegorocznej dwu­ dziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku DSV Air & Sea, to jedna z trzech lokalnych dywizji grupy DSV, zadebiutowała w 2017 r. laty jako najlepszy nowy partner programu. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz czwarty.

Działalność w zakresie spedycyjnej obsługi transportu lotniczego, morskiego i przybrzeżne­ go, oraz działalność wspomagająca transport lądowy tak bardzo atrakcyjna dla klientów szcze­ gólnie ze względu na kompleksowość obsługi, zasięg geograficzny realizowanych dostaw, oraz elastyczność w zakresie terminów i formy do­ staw, należy od lat do jednych z najbardziej efektywnie zarządzanych na rynku (patrz wy­ niki rankingu Top1500). Przejawem ciągłego usprawniania pracy spedycyjnej w celu zapewnie­ nia najwyższego standardu obsługi jest utrzy­ mywanie komunikacji z klientami na niedości­ głym dla wielu innych firm poziomie. Rozwój działalności w zakresie usług międzynarodowej i krajowej spedycji lotniczej, morskiej i projek­ towej przy wsparciu agencji celnych, gwarantuje stale rosnące zaufanie kluczowych klientów do doświadczenia i wiarygodności biznesowej firmy, uznawanego za jedne z najsilniejszych na ryn­ ku. Stąd uznanie dla skalowalności tego biznesu oraz rosnąca lojalność klientów.

Arkadiusz Mirek, dyrektor zarządzający DSV A ir & S ea : „W rok 2024 branża spedycji morskiej i lotniczej weszła z po­ czuciem niepokoju i ostrożnością. Nastroje te wynikały z obaw o ryzyka geopolityczne, przede wszystkim o skutki ograniczenia żeglugi przez Kanał Sueski w wyniku ataków rebeliantów Huti, które rozpoczęły się pod koniec 2023 r. Ta sytuacja wymusiła

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Odporność na zakłócenia rynku tegorocznej dwu­ dziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku R aben Transport, to reprezentant jednej z najwięk­ szych grup logistycznych w Polsce. Niezmiennie od lat to jedna z najlepszych z rekomendacji klientów korporacyjnych duża firma

Zapewne wiele osób powie, że przed nami wciąż jest mgła i niepewność, a perspektywy naszej branży w Polsce nie rysują się kolorowo, bo przecież nie możemy zatrzymać nieustannie rosnących kosztów, brakuje nam kierowców, płaca minimalna znów w górę itp. Możemy też spojrzeć na to inaczej i spróbować mocniej wpływać na te perspektywy, nie pętając się więzami tylko jednego „słusznego głosu”. Bo tak na przykład – wydawać by się mogło, że rynek transportu drogowego już teraz zostanie zdominowany przez „elektryki”, a rynek wbrew wszelkim ocze­ kiwaniom postanowił zaczekać i przyjrzeć się temu, co jeszcze może być dostępne w najbliższym czasie, a przekonanie, że ina­ czej być nie może trafiło do szuflady”.

przebudowę morskich szlaków handlowych łączących Europę z Azją, co wiązało się nie tylko ze wzrostem cen frachtu, ale także z wydłużeniem lead time’ów. Paradoksalnie wyzwanie to uwydatniło znaczenie operatorów takich jak DSV w globalnym łańcuchu dostaw: to dzięki pracy spedytorów w stosunkowo krótkim czasie przywrócono sta­ bilność procesów logistycznych.

W tym kontekście jestem szczególnie dumny z zespołu DSV A ir & S ea , który w krytycznym dla naszych klientów momen­cie stanął na wyso­ kości zadania. Dzięki zaangażowaniu moich współ­ pracowników, mimo trudnego otoczenia bizne­ sowego, z nawiązką osiągnęliśmy wszystkie cele założone na rok 2024. Pomimo globalnej dekoniunktury gospodarczej, utrzymaliśmy wolu­ men frachtu morskiego na praktycznie niezmie­ nionym poziomie w porównaniu z rokiem 2023, a we frachcie lotniczym odnotowaliśmy wzrost wolumenu o 20% rok do roku. Wyniki te to nie tylko efekt eksperckiej wiedzy z zakresu logi­ styki, ale przede wszystkim kultury organiza­ cyjnej, która kładzie nacisk na relacje z klien­ tami, dbałość o fundamenty biznesowe naszej organizacji i rozsądne zarządzanie ryzykiem.

W 2025 r. będziemy kontynuować inwestycje w automaty­ zację i cyfryzację procesów. Nie ma wątpliwości, że w 2024 r. to właśnie techno­logia wsparła nas w procesie stabilizacji łańcu­chów dostaw na rzecz naszych klientów. Warto jednak pamiętać, że technologia jest bezużyteczna bez człowieka, który z niej ko­ rzysta. Dlatego jestem wdzięczny moim kolegom i kole­żankom za otwarte podejście do transformacji technologicznej naszego sektora i umiejętność wykorzystywania jej potencjału. W nadcho­ dzącym roku, który bez wątpienia przyniesie całej branży nowe możliwości, DSV A ir & Sea zamierza je w pełni wykorzystać”.

przewozowa, zdobywca wielu wyróżnień w tym programie, po tę nagrodę sięga po raz trzeci.

R aben Transport to najbardziej konkurencyjna marka na całym rynku usług logistycznych dzięki znakomitej jakości usług, kom­ pleksowości oferty, potencjałowi wykonawczemu, oraz wiary­ godności i doświadczeniu. Model biznesowy oparty jest na trzech

raportspecjalny 47

równorzędnych filarach, zarządzanych w ramach tych samych standardów: flocie własnej, flocie kontraktowej oraz dedykowa­ nych przewoźnikach. Takie rozwiązanie zapewnia elastyczną obsłu­ gę wielkiej liczby zleceń. Firma należy do nielicznych tak dużych przedsiębiorstw transportowych, którym udało się skutecznie wzmo­ cnić organizację, uodporniając się na brak zasobów zagraża­jący całemu europejskiemu rynkowi usług logistycznych (wzrost zatrud­ nienia kierowców o 1/5 na koniec 2023 r.), konsekwentnie inwestu­ jąc w rozwój pracowników oraz uatrakcyjniając warunki pracy.

Firma osiąga w ostatnich latach historycznie najlepsze wyniki w rankingu Operator Logistyczny Roku dzięki poprawie satys­ fakcji z jakości obsługi i podniesieniu lojalności klientów. Przyczy­ niła się do tego postępująca optymalizacja procesów oraz stałe dążenie do osiągniecia przywództwa kosztowego we wszystkich obszarach działalności, a bodaj jeszcze bardziej wykazana w ostat­ nim czasie wyróżniająca odporność firmy na zakłócenia rynku (spadek popytu, wzrost cen energii, wysoka inflacja), zgodnie potwierdzona przez większość jej kluczowych klientów. Budując sprawny łańcuch dostaw, o większej niż dotychczas transparent­ ności (platformy komunikacyjne do składania zleceń i śledzenia statusu przesyłek), firma może podołać zwięk­ szonej indywidualizacji zamówień przez zała­ dowców. W firmie zdają sobie jednak sprawę, że dążenie do optymalizacji kosz­tów logistycznych przyczyni się do przeorgani­zowania systemów dostaw, stąd wynika wzrost zainteresowania transportem intermodalnym czy logistyką kon­ traktową.

Piotr Banasiak, Managing Director R aben Transport: „Dynamiczne zmiany w branży transportowej Branża transportowa w Polsce, podobnie jak na całym świecie, przechodzi przez okres dy­ namicznych zmian. Jest to efektem zarówno globalnych trendów gospodarczych, jak i specy­ ficznych wyzwań regionalnych. W kontekście rozwoju infrastruktury transportowej, cyfryzacji oraz konieczności dążenia do zrównoważone­ go rozwoju, perspektywy dla sektora logistycznego wydają się z jednej strony ekscytujące, z drugiej – wymagające.

Inwestycje w infrastrukturę Polska, będąca kluczowym węzłem logistycznym w Europie, zyskuje na strategicznym położeniu, co sprzyja inwestycjom w roz­ wój infrastruktury drogowej i kolejowej. W ostatnich latach za­ obserwowaliśmy znaczące przyspieszenie w realizacji projektów infrastrukturalnych, mających na celu poprawę przepustowości oraz skrócenie czasu transportu towarów zarówno wewnątrz kraju, jak i w ramach połączeń międzynarodowych. Jednakże wyzwaniem pozostaje dalsza modernizacja infrastruktury, zwłasz­ cza w kontekście połączeń transgranicznych, które są kluczowe dla utrzymania konkurencyjności Polski na arenie międzynarodo­ wej. Wsparcie ze strony funduszy europejskich, takich jak instru­ ment „Łącząc Europę”, oraz programy krajowe będą miały ogrom­ ne znaczenie w realizacji tych inwestycji.

Cyfryzacja i innowacje technologiczne Przemysł 4.0 oraz cyfryzacja to kolejne filary przyszłości transpor­ tu. Automatyzacja procesów, rozwój technologii AI oraz implemen­

48 raportspecjalny

tacja systemów zarządzania flotą w czasie rzeczywistym stano­ wią fundamenty nowoczesnej logistyki. Wdrażanie inteligentnych rozwiązań pozwoli na optymalizację procesów, lepsze wykorzy­ stanie zasobów oraz redukcję kosztów operacyjnych. Dla polskich firm logistycznych oznacza to konieczność inwestycji w nowo­ czesne technologie oraz w rozwój kompetencji cyfrowych pra­ cowników. Jednocześnie warto podkreślić, że Polska, jako jeden z liderów w sektorze outsourcingu procesów biznesowych, ma ogromny potencjał, aby stać się regionalnym centrum innowacji technologicznych w branży transportowej.

Ekologia i zrównoważony rozwój w branży transportowej W obliczu rosnących wyzwań, przed którymi stoi branża trans­ portowa, kluczowe staje się dążenie do zrównoważonego roz­ woju. Zmiany klimatyczne, zwiększające się oczekiwania klientów oraz regulacje prawne, takie jak Europejski Zielony Ład, wymu­ szają na firmach logistycznych wdrażanie innowacyjnych, bardziej ekologicznych rozwiązań. W R aben Transport koncentrujemy się na zwiększeniu efektywności przewozów oraz promujemy trans­ port intermodalny tam, gdzie to możliwe. Modernizujemy nasz tabor i aktywnie motywujemy naszych dostaw­ ców do wdrażania zrównoważonych praktyk.

Obecnie już 99% naszych pojazdów spełnia nor­ mę Euro 6, co świadczy o naszym zaangażo­ waniu w redukcję emisji CO2. W lutym 2024 r. rozpoczęliśmy testy paliwa HVO100, a obecnie około 5% naszej floty korzysta z tego nowo­ czesnego biopaliwa. Wspólnie z IKEA Industry oraz Volvo Trucks realizujemy projekt, w ramach którego trzy elektryczne ciężarówki obsługują wewnętrzne transporty między fabrykami me­ bli oddalonymi od siebie o 12 km. Pojazdy te zasilane są energią elektryczną pochodzącą wy­ łącznie ze źródeł odnawialnych, co znacząco wpisuje się w naszą strategię zrównoważonego rozwoju. Dzięki powyższym działaniom R aben Transport dąży nie tylko do spełnienia wymo­ gów regulacyjnych, ale także do zdobycia prze­ wagi konkurencyjnej na rynku, odpowiadając na rosnące oczekiwania naszych klientów i partnerów bizneso­ wych w zakresie zrównoważonego rozwoju.

Wyzwania związane z rynkiem pracy Jednym z kluczowych wyzwań, które będą wpływać na roz­ wój branży transportowej w najbliższych latach, jest dostępność wykwalifikowanych pracowników. Problemy związane z niedo­ borem kierowców, wysoką rotacją pracowników oraz starzeniem się kadry to kwestie, które będą wymagały kompleksowych dzia­ łań. Dlatego istotne jest inwestowanie w programy szkoleniowe, poprawę warunków pracy, a także większą automatyzację i robo­ tyzację procesów logistycznych.

Perspektywy międzynarodowe Dzięki rozbudowanej sieci dróg i autostrad, a także rozwi­ niętym portom morskim Polska staje się ważnym punktem tran­ zytowym dla transportu towarów z Azji do Europy Zachodniej.

Istotnym elementem w tym kontekście pozostaje pogłębienie współpracy z krajami Europy Zachodniej. Partnerstwo z zachod­ nimi państwami, może przyczynić się do wzmocnienia pozycji Polski na arenie międzynarodowej. Kluczowym wyzwaniem będzie

adaptacja do wspólnych standardów regulacyjnych i technolo­ gicznych, co umożliwi efektywne włączenie polskich firm w łań­ cuchy dostaw Europy Zachodniej i Środkowej.

Podsumowanie Branża transportowa w Polsce stoi przed szeregiem wyzwań, ale jednocześnie oferuje ogromne możliwości rozwoju. Inwestycje w infrastrukturę, cyfryzację, zrównoważony rozwój oraz kompe­ tencje pracowników będą kluczowe dla dalszego wzrostu sekto­ ra. Nasze korzystne położenie geograficzne, doświadczenie oraz innowacyjne podejście sprawiają, że Polska ma szansę umocnić swoją pozycję jako jeden z najważniejszych graczy na europejskim rynku logistycznym.

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w ka­ tegorii Zrównoważony rozwój tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku Maersk Polska , to firma notowana w rankingu po raz dziesiąty, która przystąpiła do badania już w 2003 r. Nagrodę Lider Logisty­ ki otrzymuje powtórnie.

Działalność firmy obejmuje dwa równoważne obszary, magazy­ nowanie i spedycję. Oferując pełen wachlarz usług logistycznych, projektuje i wdraża kompleksowe rozwiązania. Jako regional­ny lądowy oddział światowego giganta transportu morskiego nie pełni bynajmniej jedynie roli wykonawcy zadań w ramach ponad­ granicznych kontraktów, gdyż działa tutaj jak niszowy operator logistyczny (szczególnie w za­ kresie logistyki dla produktów leczniczych ludz­ kich i weterynaryjnych), inicjując dystrybucję towarów na cały świat. W ramach globalnej strategii rozwoju skupia swoją uwagę na dwóch korytarzach transportowych, przepływie towarów z Dalekiego Wschodu oraz z Półwyspu Indyjskie­ go do Europy Północnej. Obejmują one trans­port morski, oraz transport lotniczy i logistykę. Do niedawna w tej strategii rozwoju były uwzględ­ niane armatorskie bezpośrednie serwisy do por­ tu w Gdańsku, od nowego roku nastąpi obniże­ nie jego rangi, przemianowanie portu prze­ładunkowego na feederowy. Połączenie stra­ tegii rozwoju transportu morskiego z dostęp­ nością armatorskich serwisów bezpośrednich do Polski silnie wpływało na rozwój transpor­ tu intermodalnego. Przewóz kontenerów kole­ ją przyczyniając się dekarbonizacji logistyki wpisuje się w dąże­ nie do osiągnięcia logistyki niskoemisyjnej, w co firma mocno się angażuje, podejmując wiele konkretnych działań, dla przykładu są to inwestycje w zeroemisyjne centra logistyczne. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG i zdol­ ność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie z klien­ tami zdecydowanie wyróżniają firmę Maersk na polskim rynku.

Damian Skrzypek, Warehousing and Distribution Country Manager Poland Maersk Polska: „W latach 2025–2030 branża logistyczna zmierzy się z wyzwaniami, których namiastkę od­ czuwamy już dzisiaj w codziennej pracy. Ostatnie pięć lat do­ starczyło wielu nieznanych do tej pory wyzwań i przewidywanie, co następnego nas zaskoczy, wydaje się dzisiaj o wiele trudniej­

Jesteśmy niezwykle zaszczyceni otrzymaniem nagrody w kate­ gorii Lider Logistyki w prestiżowym badaniu Operator Logistycz­ ny Roku 2024. To wyróżnienie nie tylko umacnia naszą pozycję jako lidera w branży, ale również stanowi zobowiązanie do dal­ szego wyznaczania kierunków rozwoju, analizowania wyzwań oraz wykorzystywania nadarzających się szans w dynamicznie zmieniającym się sektorze transportu w Polsce. Dziękujemy na­ szym Klientom oraz Partnerom Biznesowym za ich niezastąpiony wkład w nasz sukces. Wyrazy uznania kierujemy także do pracow­ ników R aben Transport za ich zaangażowanie, ciężką pracę oraz innowacyjne podejście, które przyczynia się do realizacji naszych wspólnych celów. Razem z Państwem pragniemy kontynuować rozwój i umacniać naszą obecność na rynku”.

sze niż kilka lat temu. Niestabilna sytuacja geopolityczna, cyfry­ zacja, wyzwania środowiskowe czy też te związane z niedoborem siły roboczej wydają się najpoważniejszymi, z jakimi przyjdzie nam się mierzyć. Mimo trudności widzimy również otwierające się nowe możliwości rozwoju i wyniesienia współpracy z naszy­ mi klientami na nowe płaszczyzny.

Cyfryzacja i automatyzacja Cyfryzacja procesów logistycznych oraz automatyzacja będą głównymi trendami napędzającymi zmiany. Magazyny oparte na technologiach, takich jak: sztuczna inteligencja, Internet Rzeczy (IoT) czy inteligentne roboty, pozwolą firmom na zwiększenie efektywności. Inwestycje w te technologie muszą być wspierane moderniza­ cją infrastruktury i rozwojem pracowników.

Zrównoważony rozwój Presja związana z ochroną środowiska oraz regulacjami emisji CO2 wymusi na firmach lo­ gistycznych wprowadzenie bardziej ekologicz­ nych rozwiązań. Już nie tylko zasilanie budyn­ ków energią pochodzącą ze słońca czy wiatru, ale zrównoważona logistyka, obejmująca opty­ malizację tras, inwestycje powiązane z poszuki­ waniem alternatywnych źródeł zasilania, do­ sto­sowanie jednostek napędowych statków do wy­mogów emisyjnych czy pojazdy elektryczne i recykling, staną się standardem. Maersk jest liderem w zakresie zrównoważonego rozwoju, już piąty statek wyposażony w silnik zasilany metanolem wzmocnił jego flotę, naszym nadrzędnym celem jest doskonałość operacyjna i elimina­cja błędów, również takich, któ­ re potencjalnie mogą mieć nega­t ywny wpływ na środowisko.

Zmiany w globalnych łańcuchach dostaw Pandemia, napięcia społeczne i geopolityczne uwydatniły kru­ chość globalnych łańcuchów dostaw. W odpowiedzi firmy będą dywersyfikować źródła dostaw i wdrażać strategie nearshorin­gu, co stworzy nowe szanse dla polskich operatorów. Maersk, dzięki swoim usługom morskim, odgrywa kluczową rolę w glo­ balnych łań­cuchach dostaw, oferując szeroki wachlarz rozwiązań transportowych, które umożliwiają elastyczne zarządzanie dosta­ wami na różnych rynkach. Nowa siatka połączeń we współpracy

raportspecjalny 49

z Hapag Lloyd, zagwarantuje większą niezawodność dostaw i sta­ nowi przykład zaangażowania Maersk w dostarczanie wysokiej jakości usług na skalę globalną.

Wyzwania kadrowe Niedobór siły roboczej w logistyce będzie jednym z najtrudniej­ szych wyzwań. Starzejące się społeczeństwo oraz rosnące wyma­ gania płacowe zmuszą firmy do innowacyjnych metod rekrutacji i oferowania elastycznych warunków pracy. Maersk dąży do rozwi­ jania i wspierania swoich pracowników poprzez programy szkole­ niowe i inwestycje w rozwój ich kompetencji. To ludzie są sercem organizacji, a ich rozwój jest kluczowy dla długofalowego sukcesu.

Podsumowanie Branża logistyczna w Polsce w latach 2025–2030 będzie roz­ wijać się dzięki coraz bardziej zaawansowanej technologicznie

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku Grupa Transportowa, to firma notowana w rankingu drugi raz po pięciu latach przerwy. Nagrodę Lider Logistyki otrzymuje po raz pierwszy.

Ze względu na złożoność i rozległość prowadzonej działalności, usług w obszarze spedycji, transportu krajowego i transportu międzynarodowego, logistyki i magazynowania, oraz organi­ zowania przepraw promowych, firma szczególnie uwrażliwiona na adaptowanie infrastruktury informatycznej, w tym sztucznej inteli­gencji, do optymalizacji procesów logistycznych. Należy do firm naj­ wyżej ocenianych na rynku usług logistycznych w Polsce zarówno pod wzglę­dem dysponowa­ nia narzędziami do optymalizacji obsługi do­ staw (obsługa klienta końcowe­g o, obsługa dostaw wybranych grup towarów, zarządzanie łańcuchem dostaw klientów) oraz narzędziami komunikacji (rozwiązania umożliwia­jące prze­ widywanie czasu dostawy), jak i statusu biz­ nesowego (odporność na zakłócenia rynku, potencjał wykonawczy, potwierdzona certyfi­ katami jakość obsługi, odpowiedzialność spo­ łeczna). Promowanie zrównoważonego roz­ woju oraz wykorzystania sztucznej inteligencji w optymalizacji procesów logistycznych to mogą być te czynniki, które zaważą o pozycji konkurencyjnej na rynku już w niedalekiej przy­ szłości.

Natalia Grzybowska, prokurent Grupa Transportowa: „Polski rynek logistyczny, dynamicznie rozwijający się od kilku dekad, zajmuje dziś strategiczną pozycję na mapie europejskiej logisty­ ki i transportu. Zarówno lokalni, jak i międzynarodowi opera­torzy logistyczni uznają Polskę za kluczowy węzeł, który łączy Zachód z Wschodem, a rozwój technologii, infrastruktury oraz polityki zrównoważonego rozwoju daje szansę na utrzymanie wysokiego tempa wzrostu. Poniżej przedstawiam perspektywy i wyzwania, które wpłyną na przyszły rozwój rynku logistycz­ nego w Polsce.

50 raportspecjalny

cyfryzacji oraz inwestycjom w zrównoważony rozwój. Zmiany w globalnych łańcuchach dostaw oraz niedobór siły roboczej staną się szansą dla polskich przedsiębiorstw, globalni gracze będą szukać stabilnych i przewidywalnych lokalizacji dla prowa­ dzenia swoich biznesów a Polska jest również ciągle postrzegana jako żródło talentów i ludzi głodnych sukcesów. Mamy głęboką wiarę w to, że Maersk, dzięki swojej strategii globalnego inte­ gratora logistyki, będzie kluczowym graczem na polskim rynku, oferując kompleksowe rozwiązania, które integrują różne etapy łańcucha dostaw. Nowa siatka połączeń serwisu morskiego, inwestycje w huby przeładunkowe oraz elastyczna siatka połą­ czeń typu shuttle, gwarantują większą niezawodność dostaw morskich i dodatkowo wzmacnia naszą konkurencyjność. Inwe­ stując w cyfryzację, zrównoważone rozwiązania logistyczne oraz rozwój pracowników, Maersk będzie dobrze przygotowany na wyzwania przyszłości”.

Popyt Zmiany w nawykach zakupowych konsumentów, w szczegól­ ności dynamiczny rozwój e-commerce, stanowią istotny impuls do rozwoju branży. Według prognoz ten segment w Polsce Fma rosnąć o około 10–15% rocznie, co bezpośrednio przekłada się na wzrost zapotrzebowania na magazyny i transport. Operatorzy logistyczni będą musieli dostosować swoje działania, inwestując w większe powierzchnie magazynowe oraz usprawniając systemy dystrybucji.

Inwestycje w Innowacje i automatyzację Jednym z głównych trendów, który zyska na znaczeniu, jest automatyzacja procesów maga­ zy­nowych i transportowych. Automatyczne sor­ townie, drony dostawcze oraz pojazdy autono­ miczne to technologie, które mogą znacząco poprawić efektywność operacyjną firm. Przed­ siębiorstwa takie jak Grupa Transportowa, które inwestują w innowacyjne rozwiązania, mogą wprowadzać nowoczesne technologie, które przy­czyniają się do optymalizacji kosztów i zwięk­ szenia konkurencyjności. Również zastosowanie sztucznej inteligencji w zarządzaniu łańcuchami dostaw pozwala na bardziej precyzyjne progno­ zowanie i zarządzanie zapasami, co jest kluczowe w obecnym, zmiennym środowisku rynkowym.

Zielona logistyka Wyzwania związane z ochroną środowiska oraz polityka unijna nakładająca ograniczenia na emisje CO2 w sektorze transportu wymuszają na firmach logistycznych w Polsce wdrażanie rozwiązań proekolo­ gicznych. Jednym z kluczowych elementów transformacji będzie rozwój floty pojazdów niskoemisyjnych oraz inwestycje w magazyny o minimalnym śladzie węglowym. W Polsce rośnie także popularność logistyki zwrotnej, co oznacza, że firmy logistyczne zaczynają zwra­ cać uwagę na cykl życia produktów i wpływ na środowisko.

Infrastruktura i rozbudowa korytarzy transportowych Polska czerpie korzyści z silnych inwestycji infrastrukturalnych, w tym z programów, takich jak „Via Carpatia” oraz projektów

unijnych wspierających rozbudowę dróg i kolei. Dzięki tym inwe­ stycjom Polska umacnia swoją pozycję jako istotny punkt tranzy­ towy pomiędzy wschodnią i zachodnią Europą. Rozwój infra­ struktury przyciąga również inwestorów, którzy mogą liczyć na sprawniejszy transport międzynarodowy i lokalny.

Braki kadrowe Branża logistyczna od lat zmaga się z deficytem wykwalifi­ kowanej kadry, zwłaszcza kierowców i specjalistów ds. logistyki.

Trend ten jest szczególnie widoczny w Polsce, gdzie rosnące za­ potrzebowanie na usługi logistyczne powoduje presję na zatrud­ nianie nowych pracowników. Firmy muszą oferować konkuren­ cyjne warunki pracy, w tym elastyczne formy zatrudnienia oraz inwestować w programy szkoleniowe, aby zatrzymać specjalistów w branży i przeciwdziałać rosnącej fluktuacji pracowników.

Cyfryzacja W miarę jak coraz więcej procesów biznesowych przenosi się

L

aureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kate­ gorii Organizacja regularnych krajowych linii dostaw tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Ope­ rator Logistyczny Roku LSP Group, to firma notowana w rankingu od trzech lat. Nagrodę Lider Logistyki otrzymuje po raz pierwszy.

Firma specjalizuje się w transporcie całopojazdowym na rzecz operatorów kurierskich i w dystrybucji dla sieci handlowych, będąc partnerem wielu międzynarodowych przedsię­ biorstw. Stopień zadowolenia z realizacji przez firmę LSP Group założonych norm wykonania usług logistycznych wynosi niezmiennie 100%, co stawia firmę na uprzywilejowanej pozycji w staraniach o pozyskanie nowych linii transpor­ towych na rynku krajowym, również w zakresie dystrybucji drobnicowej. Uzupełnieniem może się stać obecność na wybranych kierunkach prze­ wozów międzynarodowych. LSP Group koncen­ trując się na organizacji usług wysokiej jakości, jako cel strategiczny stawia zrównoważony roz­ wój przedsiębiorstwa (m.in. dbałość o stopnio­ we zmniejszanie śladu węglowego, tworzenie przyjaznych miejsc pracy), co już przyniosło za­ uważalne korzyści wizerunkowe.

Robert Maciąg prezes zarządu LSP Group: „Przedstawienie aktualnych perspektyw branży logistycznej w Polsce to zarówno przyjemność, jak i wyzwanie, zwłaszcza w kontekście licznych dynamicznych zmian, które kształtują ten sektor. W ostatnich latach obserwujemy niezwykle szybki rozwój rynku, który wyznacza nowoczesne stan­ dardy, zwiększając jednocześnie wymagania w zakresie efektywno­ ści, zrównoważonego rozwoju i adaptacji do nowych technologii.

Jednym z kluczowych wyzwań, przed którymi stoimy, jest ko­ nieczność ograniczenia emisji dwutlenku węgla. Dążenie do dekar­ bonizacji staje się priorytetem nie tylko na poziomie global­nym, ale także lokalnym, co znajduje odzwierciedlenie w krajowych regulacjach oraz oczekiwaniach klientów. LSP Group, którą mam przyjemność kierować, podejmuje działania na rzecz rozwoju floty

do świata cyfrowego, zarządzanie danymi odgrywa kluczową rolę. Inteligentne systemy ERP (Enterprise Resource Planning) oraz IoT (Internet of Things) pozwalają na zbieranie danych w czasie rzeczywistym, co przyspiesza podejmowanie decyzji i optymali­ zuje przepływy towarowe. Polska, z wysoko rozwiniętą branżą IT, ma tu unikalną przewagę – wielu operatorów logistycznych już korzysta z nowoczesnych platform cyfrowych do zarządzania transportem, przewozami czy magazynami.

Podsumowanie Polski rynek logistyczny ma potencjał, by nie tylko utrzymać, ale i wzmocnić swoją pozycję w Europie. Kluczowymi czynnika­ mi będą rozwój technologiczny, inwestycje w zrównoważone rozwiązania oraz dostosowanie się do zmieniających się potrzeb rynku pracy. Dalsze działania na rzecz ekologii, cyfryzacji oraz poprawy infrastruktury mogą przynieść znaczące korzyści za­ równo dla operatorów logistycznych, jak i klientów, przyczynia­ jąc się do zrównoważonego rozwoju branży”.

elektrycznej oraz wdrażania rozwiązań przyjaznych dla środowiska.

Wierzę, że nasze inwestycje w technologie zeroemisyjne przy­ niosą korzyści zarówno dla naszego biznesu, jak i dla społeczno­ ści, w której działamy. W tym kontekście, rozwój i popularyzacja pojazdów elektrycznych czy wykorzystanie biopaliw to nie tylko konieczność, ale i szansa na zwiększenie naszej konkurencyjności.

Polska ma ogromny potencjał w zakresie transformacji sek­ tora logistycznego. Jesteśmy jednym z kluczowych węzłów trans­ portowych w Europie, co daje nam przewagę geograficzną i logistyczną. Niemniej jednak, aby w pełni wykorzystać te atuty, musimy inwe­ stować w nowoczesną infrastrukturę oraz zinte­ growane systemy zarządzania łańcuchem dostaw.

Przykładem mogą być tutaj centra logistyczne, które działają w oparciu o zaawansowane techno­ logie, takie jak sztuczna inteligencja czy Internet Rzeczy (IoT). Usprawniają one przepływ towa­ rów, redukują koszty operacyjne oraz zwięk­ szają efektywność energetyczną.

Ważnym aspektem przyszłości branży logi­ stycznej w Polsce jest także digitalizacja. Nowo­ czesne rozwiązania cyfrowe, takie jak auto­ matyzacja procesów, sztuczna inteligencja czy blockchain, stanowią fundament efektywnego zarządzania łańcuchem dostaw. W LSP Group dostrzegamy potencjał tych technologii i aktyw­ nie inwestujemy w rozwój naszych systemów informatycznych. Ułatwia to monitorowanie przesyłek w czasie rzeczywistym, optymalizację tras oraz redukcję kosztów związa­ nych z przestojami i błędami ludzkimi. Wierzę, że w najbliższych latach firmy logistyczne, które zainwestują w cyfryzację, będą w stanie lepiej konkurować na rynku oraz odpowiadać na zmie­ niające się potrzeby klientów. Dla LSP Group, ważnym elementem planowanych wdrożeń będzie wykorzystanie sztucznej inteligencji nie tylko do realizacji prostych zadań i analizy danych, ale także jako narzędzia wspierającego codzienne wyzwania zarządcze.

Sztuczna inteligencja będzie wspomagać zespoły w bieżącej ana­ lizie i podejmowaniu decyzji, co pozwoli na szybsze reagowanie

raportspecjalny 51

na zmieniające się potrzeby oraz optymalizację procesów we­ wnętrznych. Integracja AI na różnych poziomach organizacyjnych przyczyni się do poprawy efektywności i jakości podejmowanych działań.

Nie można również zapominać o wyzwaniach związanych z sytuacją geopolityczną. Polska, z racji swojego położenia, od­ grywa kluczową rolę w transporcie towarów między Wschodem a Zachodem. Z tego względu, wydarzenia takie jak konflikty zbro­ jne, napięcia polityczne czy kryzysy gospodarcze mają bezpo­ średni wpływ na naszą branżę. Musimy być przygotowani na różne scenariusze, które mogą wymagać szybkiego reagowania i dostosowywania naszych strategii operacyjnych. W LSP Group stawiamy na elastyczność i współpracę międzynarodową, aby minimalizować ryzyko związane z nieprzewidywalnymi zmianami na rynku.

Polski rynek logistyczny, pomimo dynamicznego rozwoju i znaczącej roli w transporcie drogowym w Europie, potrzebuje jednak pilnego wsparcia ze strony regulatora, by móc dorównać krajom zachodnim w kluczowym procesie elektryfikacji trans­ portu. LSP Group podejmuje znaczące działania, aby przyspieszyć wdrażanie floty elektrycznej, ale konieczne są kompleksowe regu­ lacje i zachęty ze strony władz. Tylko z ich udziałem Polska bę­ dzie w stanie osiągnąć skalę inwestycji i rozwój infrastruktury, które umożliwią realne i szerokie przejście na technologie zero­ emisyjne. Jako lider rynku logistycznego dostrzegamy, że odpo­

52 raportspecjalny

wiednie wsparcie rządu i regulacji, m.in. w zakresie rozbudowy sieci ładowania czy ulg podatkowych dla firm inwestujących w nowoczesną flotę oraz elektromobilność, pomoże nam pozo­ stać w czołówce europejskich dostawców usług transportowych.

Inwestycje w infrastrukturę i wsparcie dla inicjatyw ekologicznych sprawiłby, że Polska nie tylko utrzymałaby swoją pozycję lidera w transporcie drogowym, ale także stała się przykładem zrówno­ ważonego rozwoju na arenie międzynarodowej.

W mijającym roku spółki LSP Group umocniły swoją pozycję notując 64% wzrost przychodów i ponad 100% wzrost EBIT. Dodatkowo umocniliśmy się na Dolnym Śląsku w sektorze dystry­ bucji, a także z powodzeniem rozwinęliśmy działalność w seg­ mencie kurierskim przewozów długodystansowych (LH). Kontynu­ ujemy także dynamiczny rozwój w obszarze spedycji i transportu międzynarodowego, co dodatkowo wzmacnia naszą pozycję na rynku europejskim. Te osiągnięcia to dowód na to, że nasze stra­ tegie rozwoju i inwestycji przynoszą oczekiwane rezultaty, a nasze ambicje sięgają jeszcze dalej.

Podsumowując, perspektywy branży logistycznej w Polsce są obiecujące, ale wymagają od nas, jako liderów tego rynku, pro­ aktywnego podejścia. Wspólnie z moim zespołem w LSP Group stawiamy na rozwój zrównoważony, innowacyjność oraz efektyw­ ność operacyjną. Naszym celem jest nie tylko dostosowanie się do aktualnych trendów, ale także ich kształtowanie, aby Polska pozostała kluczowym graczem na logistycznej mapie Europy”.

Laureaci programu badawczego, Nagroda główna

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

FM LOGISTIC

NORTHGATE LOGISTICS

RABEN LOGISTICS POLSKA

TVM TRANSPORT & LOGISTICS

Laureaci programu badawczego, Nagroda LIDER LOGISTYKI

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Międzykontynentalny transport lotniczy i morski Obsługa rynku e-commerce w Polsce i za granicą Skalowalność biznesu Osiąganie korzyści kosztowych Zarządzanie zmianą Dedykowane usługi spedycyjne Zasięg geograficzny dostaw Odporność na zakłócenia rynku Zrównoważony rozwój Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji Organizacja regularnych krajowych linii dostaw

Logwin Poland General Logistics Systems Poland GEODIS Poland MCG Logistics DHL Global Forwarding DIERA DSV Air & Sea Raben Transport Maersk Polska Grupa Transportowa LSP Group

Wyróżnienia honorowe w programie badawczym

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Logistyka produkcyjna Krajowy i międzynarodowy transport kontenerów Logistyka kontraktowa Dostawy produktów świeżych Unikalna kompleksowa obsługa klienta w transporcie morskim, lotniczym i kolejowym Najlepszy debiut Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług transportowych Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów Sukces nowego biznesu Dostawy produktów mrożonych Wiarygodność biznesowa

Seifert Logistics Group Poltrans Sochaczew DHL Supply Chain Fresh Logistics Polska Ekol Logistics GFL LTP-Logistyka Regesta Toll Global Forwarding (Poland) Frigo Logistics EPO-Trans Logistic

Wyróżnienia specjalne

Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Laureaci XIX edycji rankingu Top500/Top1500 Ranking uwzględnia wyniki finansowe za trzy ostatnie lata obrachunkowe tysiąca pięciuset największych firm w branży, podzielonych dla celów badawczych na trzy równoliczne grupy. Zestawia firmy według kolejności − w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników opisujących rentowność, finansowanie, sprawność wykorzystania zasobów i płynność finansową Największe firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 101 – 2 – 1 Duże firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 501 – 501 – 501 Średnie firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: – – 1001 Największe polskie prywatne firmy transportowe: pozycja w rankingu: 1/300

Ligentia Sea-Air-Rail Framar Airtrans H. Watoła Logeo Group Logistics

raportspecjalny 53

54 raportspecjalny

RANKING FIRM LOGISTYCZNYCH 2024 I. Zakres i ocena świadczonych usług logistycznych II. Wypełnianie założonych norm usług logistycznych III. Ocena narzędzi komunikowania się IV. Ocena narzędzi obsługi dostaw V. Ocena statusu biznesowego VI. Poziom zaufania kluczowych klientów VII. Poziom zaufania klientów wszystkich firm VIII. Lojalność kluczowych klientów IX. Lider rynku 2022

2023

2024

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3

9

1

FM Logistic

1

9

1

3

2

8

4

3

2

2

1

2

Northgate Logistics

21

5

2

1

1

1

2

1

1 5

1

2

3

Raben Logistics Polska

11

13

5

2

4

3

1

9

–

3

3

TVM Transport & Logistics

17

1

9

5

9

2

5

1

4

–

–

5

Logwin Poland

2

18

11

12

16

4

3

19

7

7

20

6

General Logistics Systems Poland

12

19

10

6

18

6

7

12

14

13

5

7

GEODIS Poland

9

10

16

9

21

13

11

6

11

30

14

7

MCG Logistics

25

1

17

4

3

23

21

5

7

11

27

9

DHL Global Forwarding

8

20

13

7

17

9

12

11

10

8

15

10

DIERA

19

4

19

8

19

10

14

4

16

23

6

11

DSV Air & Sea

22

21

14

13

15

7

6

7

9

20

8

12

Raben Transport

32

7

3

14

12

14

9

8

18

–

–

13

Maersk Polska

3

23

11

16

6

16

15

16

19

–

–

14

Grupa Transportowa

13

15

4

10

8

20

19

21

17

22

16

14

LSP Group

15

1

7

17

10

21

24

9

24

6

–

16

DHL Supply Chain

4

26

25

23

7

5

10

32

2

12

10

17

Fresh Logistics Polska

16

29

21

20

22

12

8

15

6

–

–

18

GFL

5

25

27

22

23

11

13

17

15

–

17

19

LTP-Logistyka

30

11

6

18

20

22

22

13

30

–

–

20

Poltrans Sochaczew

31

8

8

11

11

32

31

14

33

–

25

21

Regesta

27

6

18

15

14

24

27

24

25

–

–

22

Toll Global Forwarding (Poland)

6

12

27

29

31

18

17

22

22

32

20

23

Ekol Logistics

26

17

24

27

32

19

18

18

12

27

28

24

Omega Pilzno

23

15

15

20

26

25

25

20

26

26

31

25

Frigo Logistics

10

32

23

24

24

17

16

30

21

24

29

26

EPO-Trans Logistic

33

23

20

19

5

26

28

25

19

4

4

27

IFB International Freightbridge (Poland)

20

30

22

28

25

15

20

26

23

25

20

28

XBS Pro-Log

7

31

26

33

13

31

32

33

13

–

–

29

Seifert Logistics Group

18

22

33

26

29

30

29

23

27

35

26

30

XPO Transport Solutions Poland

29

14

31

24

26

28

30

27

31

31

29

31

Colian Logistic

28

27

32

30

28

29

23

29

28

21

32

32

Rhenus Freight Logistics

24

28

29

31

33

27

26

27

32

–

–

33

Greenyard Logistics Poland

14

33

30

32

30

33

33

31

29

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Liczba branych pod uwagę kategorii przed pięcioma laty uległa zmianie po raz pierwszy od początku prowadzenia badania. Dodano ocenę narzędzi komunikowania się z klientami oraz narzędzi obsługi dostaw. Ostatnio w miejsce oceny jednego z dwóch uwzględnianych w badaniu wymiarów konkurencyjności wprowadzono ocenę statusu biznesowego, wychodząc założenia, że może ona silnie różnicować badane firmy. Poprzednio tego rodzaju zmiana układu kategorii miała miejsce w 2014 r., kiedy wprowadzono zmodyfikowany wskaźnik lojalności klientów.

raportspecjalny 55

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024 Pozycja

1

FM Logistic

Złote Godło. Wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce. Rozwijając sieć drobnicową w oparciu o rozbudowane huby przeładunkowe, zagraża nie tyle operatorom skoncentrowanym na utrzymywaniu rozbudowanych sieci przewozowych, lecz firmom dysponującym liczącym się potencjałem w zakresie magazynowania.

2

Northgate Logistics

Srebrne Godło. Stawia wyzwanie wielkim międzynarodowym firmom spedycyjnym ku ich nieskrywanemu zdziwieniu. Przewaga nad konkurentami szczególnie widoczna jest w zakresie dostarczania korzyści klientom, nie ma na rynku firmy cenionej wyżej za osiąganie korzyści kosztowych ze współpracy.

3

Operator Logistyczny Roku 2017, 2024

Operator Logistyczny Roku 2023

Raben Logistics

Operator Logistyczny Roku 2002, 2009, 2015, 2019, 2022

Brązowe Godło. Rosnąca efektywność zarządzania łańcuchami dostaw pozwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. Klienci są gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje dwucyfrowa rentowność sprzedaży usług. W czołówce (14. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

3

TVM Transport & Logistics

Brązowe Godło. Lider międzynarodowych przewozów drobnicowych, przodujący w organizacji linii dostaw ładunków za granicę. Koncentracja działań na wybranych rynkach krajów środkowoeuropejskich oraz koncen­ tracja potoków ładunkowych dzięki skierowaniu oferty do przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne.

5

Logwin Poland

Lider Logistyki w kategorii Międzykontynentalny transport lotniczy i morski. Przenosi doświadczenie zdobyte w realizacji międzynarodowej obsługi spedycyjnej na działalność w zakresie krajowej logistyki dystrybucyjnej i magazynowania. W czołówce (16. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

6

General Logistics Systems

Lider Logistyki w kategorii Obsługa rynku e-commerce w Polsce i za granicą. Wiodąca pozycja na krajowym rynku usług kurierskich ze względu na zagospodarowanie ponadgranicznego handlu elektronicznego.

Wyprzedza inne firmy z tego sektora pod względem umiejętności zarządzania operacjami logistycznymi, elastyczności działania i informatyzacji. W czołówce (18. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządza­ne Firmy Logistyczne

7

GEODIS Poland

Lider Logistyki w kategorii Skalowalność biznesu. Działalność zharmonizowana z możliwościami realizacji zobo­ wiązań operacyjnych, budząc zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej. Wyrobienie wśród klientów przekonania, że firma posiada wyjątkową zdolność do prowadzenia i rozwijania wzajemnej współpracy.

7

MCG Logistics

Lider Logistyki w kategorii Osiąganie korzyści kosztowych. Najlepsza na rynku organizacja dostaw towarów za granicę w zakresie transportu całopojazdowego. Firma znana z prowadzenia polityki wysokomarżowej szcze­ gólnie doceniona za dostarczanie korzyści kosztowych!

9

DHL Global Forwarding

Lider Logistyki w kategorii Zarządzanie zmianą. Pozostaje firmą pierwszego wyboru dla kluczowych klientów, osiągając rosnące oceny satysfakcji, mimo rosnącej konkurencji i zawirowań na globalnym rynku spedycyjnym.

Drugie miejsce w rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

10

DIERA

Lider Logistyki w kategorii Dedykowane usługi spedycyjne. Niepokonany w tej kategorii od wielu lat. Kładzie nacisk na znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie.

11

DSV Air & Sea

Lider Logistyki w kategorii Zasięg geograficzny dostaw. Najlepsza firma w zakresie obsługi frachtu lotniczego, morskiego i przewozów kontenerowych. Uznanie dla skalowalności biznesu. Rosnąca lojalność klientów.

W czołówce (4. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

12

Raben Transport

Lider Logistyki w kategorii: Odporność na zakłócenia rynku. Poprawa satysfakcji z jakości obsługi i podniesie­ nie lojalności klientów dzięki optymalizacji procesów oraz stałego dążenia do osiągniecia przywództwa koszto­ wego. W czołówce (17. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

13

Maersk Polska

Lider Logistyki w kategorii Zrównoważony rozwój. Regionalny lądowy oddział światowego giganta transportu morskiego działa jako niszowy operator logistyczny. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG i zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie z klientami.

14

Grupa Transportowa

Lider Logistyki w kategorii Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji. Ze względu na złożoność i rozległość prowadzonej działalności, firma szczególnie uwrażliwiona na adaptowanie infrastruktury informatycznej, w tym sztucznej inteligencji, do optymalizacji procesów logistycznych.

14

LSP Group

Lider Logistyki w kategorii Organizacja regularnych krajowych linii dostaw. Transport całopojazdowy na rzecz operatorów kurierskich i dystrybucja dla sieci handlowych. Stopień zadowolenia z realizacji założonych norm wykonania usług logistycznych wynosi niezmiennie 100%. Korzyści wizerunkowe z wypełniania kryteriów ESG.

Operator Logistyczny Roku 2021

Operator Logistyczny Roku 2014, 2018

56 raportspecjalny

16

DHL Supply Chain

Wyróżnienie: Logistyka kontraktowa. Realizacja zamówień w handlu elektronicznym dzięki powiązaniu europej­ skiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych, co pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. Wydajność ponadgranicznego łańcucha dostaw doceniona przez sprzedawców detalicznych.

17

Fresh Logistics

Wyróżnienie: Dostawy produktów świeżych. Olbrzymie doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów.

Lider rynku logistyki produktów spożywczych, nie dający się zastąpić przez innych. W czołówce (21. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

18

GFL

Po raz pier wszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Najlepszy debiut. Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Obsługa klienta końcowego na najwyższym poziomie.

19

LTP-Logistyka

Wyróżnienie: Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług transportowych. Jakość obsługi w centrum uwagi.

Cyfrowe narzędzia komunikowania się z załadowcami na najwyższym poziomie.

20

Poltrans Sochaczew

Po raz pier wszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Krajowy i międzynarodowy transport kontenerów. Niezawodność, szeroki zasięg działania obejmujący całą Europę. Ekspercka wiedza na temat transportu drogowego kontenerów morskich.

21

Regesta

Wyróżnienie: Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Prowadzi rozległą działalność na rynkach międzynarodowych, oferując organizację regularnych linii dostaw a także doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów. W czołówce (78. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

22

Toll Global Forwarding (Poland)

Po raz pier wszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Sukces nowego biznesu. Firma zarejestrowana w Polsce 4 września 2023 r. W krótkim czasie osiągnęła perfekcję w zakresie spedycji morskiej i lotniczej. Rada: Nie spoczywajcie na laurach!

23

Ekol Logistics

Wyróżnienie: Unikalna kompleksowa obsługa klienta w transporcie morskim, lotniczym i kolejowym. Firmę wyróżnia na tle całego rynku szeroki zasięg usług przy wykorzystaniu odmiennych rodzajów przewozów.

Dostawca zintegrowanych usług logistycznych. Rozwija w Polsce nadzwyczaj szeroki wachlarz usług na bazie operacji magazynowych.

24

Omega Pilzno

Należy do przewoźników najwyżej cenionych przez załadowców z sektora przemysłu. Kluczowi klienci firmy koncentrują się coraz bardziej na wymianie towarów z zagranicą.

25

Frigo Logistics

Wyróżnienie: Dostawy produktów mrożonych. Oferuje pełen wachlarz usług związanych z obsługą łańcucha dostaw: od odbioru towaru u producenta po transport i dystrybucję do sieci handlowych. Najwyższa ocena dla dystrybucji produktów gotowych, magazynowania, zarządzania zapasami i konfekcjonowania, obsługi klienta końcowego.

26

EPO-Trans Logistic

Wyróżnienie: Wiarygodność biznesowa. Uznany dostawca usług całopojazdowych oraz przewozów intermodal­ nych. Mocny status biznesowy. Ocena odporności na zakłócenia na rynku i korzyści kosztowych ze współpracy przez kluczowych klientów ogromnie wzrosła, co świadczy, że firma daje na to dowody.

27

IFB International Freightbridge

Kluczem do sukcesu wyjątkowo elastyczny model współpracy z klientami, oparty na znakomitej komunikacji oraz wysokiej jakości realizacji dostaw. W czołówce (76. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

28

XBS Pro-Log

Branżowy ekspert logistycznej obsługi towarów akcyzowych uzyskuje przewagę technologiczną i jakościową nad konkurencją. W czołówce (11. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne [zestawienie B. obejmujące duże firmy, pod względem wielkości sprzedaży pozycje 501–1000]

29

Seifert Logistics Group

Wyróżnienie: Logistyka produkcyjna. Innowacyjne rozwiązania w sferze zaopatrzenia, dystrybucji, magazynowania i zarządzania logistyką produkcji.

30

XPO Transport Solutions

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę. Realizuje przewozy na najwyższym poziomie, oferując obsługę klienta końcowego, w tym dostawy w trybie just-in-time.

31

Colian Logistic

Potencjał wypracowany we współpracy z klientami z branży spożywczej wykorzystuje w obsłudze producentów wielu innych branż. Lider krajowych dostaw całopojazdowych, realizuje coraz więcej przewozów międzynarodowych. Jeden z najlepszych serwisów dystrybucyjnych.

32

Rhenus Freight Logistics

Młoda na rynku firma (wydzielenie zorganizowanej części przedsiębiorstwa, rejestracja 31 grudnia 2021 r.), o olbrzymim potencjale, bardzo aktywnie szuka możliwości rozwoju. W tym wykonaniu zamysł zintegrowanej obsługi całego łańcucha dostaw, tym zaopatrzenia produkcji i dystrybucji, ma szansę powodzenia.

33

Greenyard Logistics Poland

Po raz pier wszy notowana w zestawieniu.

Unikalna oferta magazynowania i transportu zarówno spożywczych produktów mrożonych, jak i świeżych (w tym warzyw i owoców). Obsługa klienta końcowego na najwyższym poziomie.

raportspecjalny 57

I. ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług

Pozycja 2022

2023

2024

7

5

1

2022

2023

2024

FM Logistic

36,4%

43,7%

53,0%

–

–

2

Logwin Poland

–

–

47,3%

–

–

3

Maersk Polska

–

–

46,4%

38,9%

–

45,7%

–

–

44,4%

4

–

4

DHL Supply Chain

–

–

5

GFL

–

–

6

Toll Global Forwarding (Poland)

–

–

44,0%

2

3

7

XBS Pro-Log

39,1%

50,9%

43,2%

10

18

8

DHL Global Forwarding

34,1%

31,6%

42,8%

16

10

9

GEODIS Poland

31,6%

35,3%

42,6%

11

9

10

Frigo Logistics

32,8%

35,6%

41,8%

5

8

11

Raben Logistics Polska

37,1%

36,5%

40,0%

6

17

12

General Logistics Systems Poland

37,0%

31,8%

38,4%

–

–

13

Grupa Transportowa

–

–

37,1%

–

–

14

Greenyard Logistics Poland

–

–

36,8%

24

30

15

LSP Group

28,9%

21,7%

36,4%

18

12

16

Fresh Logistics Polska

30,7%

34,3%

35,9%

–

6

17

TVM Transport & Logistics

–

37,9%

35,4%

–

–

18

Seifert Logistics Group

–

–

35,2%

22

24

19

DIERA

29,5%

27,4%

33,6%

9

14

20

IFB International Freightbridge (Poland)

34,4%

32,6%

32,2%

17

15

21

Northgate Logistics

31,4%

32,5%

31,6%

28

13

22

DSV Air & Sea

26,7%

34,0%

31,5%

34

23

23

Omega Pilzno

22,6%

28,0%

30,3%

14

19

24

Rhenus Freight Logistics

32,4%

31,3%

29,8%

12

28

25

MCG Logistics

32,7%

25,1%

28,6%

21

16

26

Ekol Logistics

29,9%

32,2%

28,0%

–

22

27

Regesta

–

28,2%

27,6%

30

27

28

Colian Logistic

26,3%

25,5%

27,4%

35

25

29

XPO Transport Solutions Poland

20,4%

27,2%

26,7%

–

29

30

LTP-Logistyka

–

23,3%

26,3%

–

–

31

Poltrans Sochaczew

–

–

25,4%

29

31

32

Raben Transport

26,5%

19,7%

23,7%

19

32

33

EPO-Trans Logistic

30,6%

18,1%

19,5%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolonych (oceny 8–10 na skali 10-elementowej) z wykonywania najbardziej powszechnych usług logistycznych. Listy użyte w badaniu poszczególnych segmentów rynku objęły kilkadziesiąt rodzajów usług. Listy te różnią się, uwzględniają specjalizacje rynkowe poszczególnych grup firm logistycznych. Maksymalny wynik oznaczałby, że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług świadczonych przez daną grupę firm (specjalizujących się w transporcie drogowym, usługach kurierskich, spedycji morskiej i lotniczej itp.) oraz że wszyscy klienci oceniają usługodawcę pozytywnie.

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług znajduje się na rekordowo wysokim poziomie (średnia 35,4%), jeszcze wyższym niż ubiegłoroczny, wpisując się w tendencję wzrostową z ostatnich lat. W bieżącym roku klienci na ogół kupowali u poszczególnego operatora znacznie szerszy niż poprzednio pakiet usług, ocena wykonania tych usług wzrosła.

58 raportspecjalny

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZC ZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Firmy najwyżej oceniane Rodzaj usług 1. Ogólnie: przewozy towarów (transport, spedycja) 2. Krajowe 3. Międzynarodowe 4. Kolejowe i kombinowane 5. Morskie 6. Lotnicze cargo 7. Drobnicowe 8. Częściowe 9. Całopojazdowe 10. Kontenerowe 11. Ogólnie: magazynowanie 12. Przyjęcie towaru 13. Składowanie 14. Wysyłka 15. Ogólnie: obsługa klienta końcowego 16. Obsługa zamówień 17. Obsługa zwrotów 18. Ogólnie: usługi kurierskie 19. Dostawa tego samego dnia 20. Dostawa w następny dzień roboczy 21. Gwarantowana godzina dostawy następnego dnia 22. Serwis międzynarodowy drogowy 23. Serwis międzynarodowy lotniczy 24. Ogólnie: VAS 25. Przepakowywanie 26. Etykietowanie 27. Zarządzanie znakami akcyzy 28. Elektroniczne powiadomienia odbiorców 29. Obsługa punktów nadawania i odbioru przesyłek 30. Usługi celne 31. Magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie 32. Spedycja 33. Logistyka kontraktowa 34. Zaopatrzenie produkcji 35. Dystrybucja produktów gotowych 36. Dostawy w trybie just-in-time 37. Dostawy w ramach e-commerce 38. Ogólnie: dostawy produktów spożywczych 39. Produkty świeże 40. Produkty głęboko mrożone 41. Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych 42. Magazynowanie produktów spożywczych 43. Cross docking produktów spożywczych 44. Dystrybucja krajowa produktów spożywczych 45. Dystrybucja międzynarodowa produktów spożywczych 46. Certyfikowane usługi w zakresie magazynowania i transportu produktów BIO/EKO 47. Dostawy kurierskie produktów spożywczych

I

II

III

IV

V

GEODIS/ Logwin/ MCG/ Northgate/ Raben Transport/ Toll/ TVM Northgate GFL GLS Frigo LTP-Logistyka Raben Transport Logwin Poltrans MCG/ TVM IFB Ekol GEODIS Maersk Logwin Logwin IFB DSV A&S DHL GF Toll DHL GF DSV A&S Logwin Ekol Toll Logwin Raben Logistics Ekol GFL TVM TVM DIERA Fresh Logwin Northgate Northgate LTP Regesta Raben Transport MCG Toll IFB Logwin DSV A&S Poltrans DHL SC FM Logistic Frigo Greenyard XBS DHL SC FM Logistic Frigo Greenyard XBS XBS Frigo FM Logistic Greenyard DHL SC DHL SC FM Logistic Frigo Greenyard XBS Grupa Transportowa MCG TVM GLS GFL MCG GFL TVM Frigo Greenyard MCG Frigo FM Logistic GLS GFL Raben Logistics DHL GF DHL SC FM Logistic GLS DHL SC FM Logistic XBS GLS LSP Raben Logistics DHL GF DHL SC FM Logistic GLS DHL GF Raben Logistics TVM FM Logistic GLS DHL GF TVM Raben Logistics Logwin GLS Toll Logwin GLS Grupa Transportowa DHL GF FM Logistic DHL SC Maersk GEODIS XBS FM Logistic DHL SC Logwin GEODIS XBS FM Logistic Maersk DHL SC Frigo XBS DHL SC Fresh GEODIS Ekol XBS XBS GLS GEODIS Logwin DHL SC XBS GLS Grupa Transportowa GEODIS DHL SC Logwin DHL GF Ekol XBS IFB DHL SC Greenyard FM Logistic Frigo XBS Logwin Raben Transport DIERA Toll Northgate FM Logistic GEODIS LSP Raben Transport DHL SC EPO GEODIS Logwin XPO DHL SC DHL SC Logwin Frigo GEODIS FM Logistic TVM DHL SC Toll GFL MCG GLS LSP GEODIS Colian DHL SC Frigo Fresh Greenyard FM Logistic GFL GFL Greenyard FM Logistic Grupa Transportowa Fresh Greenyard Poltrans LSP Grupa Transportowa Frigo Frigo FM Logistic Greenyard LSP GFL GFL Greenyard Fresh FM Logistic Frigo GFL FM Logistic Fresh Greenyard Frigo Frigo Fresh Greenyard FM Logistic GFL Greenyard LSP Colian Poltrans GEODIS FM Logistic Greenyard GEODIS Fresh Frigo DHL SC

Grupa Transportowa FM Logistic

Raben Logistics

GLS

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to iloczyn odsetka kluczowych klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających obsługę tej firmy bardzo wysoko (oceny 8–10 na skali 10-elementowej).

raportspecjalny 59

II. W YKONANIE ZAŁOŻONYCH NORM USŁUG LOGISTYCZNYCH W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja 2023

2024

Terminowość

Kompletność

Bezbłędność

Ogółem

2023

2024

2023

2024

2023

2024

2024

1

1

LSP Group

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

9

1

MCG Logistics

93,8%

100,0%

100,0%

100,0%

93,8%

100,0%

100,0%

5

1

TVM Transport & Logistics

98,1%

100,0%

100,0%

100,0%

98,1%

100,0%

100,0%

13

4

DIERA

92,3%

97,2%

97,4%

100,0%

97,4%

100,0%

97,2%

1

5

Northgate Logistics

100,0%

100,0%

100,0%

96,9%

100,0%

96,9%

96,9%

16

6

Regesta

93,3%

96,0%

93,3%

96,0%

90,0%

96,0%

96,0%

12

7

Raben Transport

92,9%

100,0%

100,0%

95,7%

92,9%

100,0%

95,7%

–

8

Poltrans Sochaczew

22

9

18

10

–

94,1%

–

97,1%

–

97,1%

94,1%

FM Logistic

88,2%

93,8%

88,2%

93,8%

88,2%

93,8%

93,8%

GEODIS Poland

93,8%

93,3%

100,0%

100,0%

93,8%

100,0%

93,3%

100,0%

94,0%

100,0%

98,0%

100,0%

94,0%

92,0%

–

90,9%

–

90,9%

–

100,0%

90,9%

92,0%

96,2%

92,0%

94,3%

94,0%

90,0%

1

11

LTP-Logistyka

–

12

Toll Global Forwarding (Poland)

15

13

Raben Logistics Polska

92,5%

29

14

XPO Transport Solutions Poland

66,7%

87,5%

100,0%

87,5%

100,0%

87,5%

87,5%

–

15

Grupa Transportowa

–

85,7%

–

100,0%

–

100,0%

85,7%

7

15

Omega Pilzno

94,7%

88,6%

94,7%

97,1%

94,7%

94,3%

85,7%

28

17

Ekol Logistics

92,%

84,2%

96,2%

89,5%

80,8%

89,5%

84,2%

–

18

Logwin Poland

–

83,3%

–

91,7%

–

91,7%

83,3%

26

19

General Logistics Systems Poland

87,8%

90,0%

85,7%

90,0%

83,7%

86,0%

82,0%

29

20

DHL Global Forwarding

74,5%

83,3%

94,1%

100,0%

80,4%

88,1%

81,0%

21

21

DSV Air & Sea

88,7%

84,8%

98,1%

100,0%

90,6%

91,3%

80,4%

–

22

Seifert Logistics Group

–

86,7%

–

86,7%

–

86,7%

80,0%

8

23

EPO-Trans Logistic

94,1%

88,9%

100,0%

77,8%

100,0%

77,8%

77,8%

–

23

Maersk Polska

–

80,0%

–

97,8%

–

91,1%

77,8%

–

24

GFL

–

82,8%

–

86,2%

–

82,8%

75,9%

–

26

DHL Supply Chain

–

87,5%

–

75,0%

–

75,0%

75,0%

25

27

Colian Logistic

86,5%

80,6%

97,3%

96,8%

83,8%

83,9%

74,2%

27

28

Rhenus Freight Logistics

82,4%

78,0%

88,2%

88,0%

86,3%

86,0%

74,0%

23

29

Fresh Logistics Polska

90,0%

80,0%

94,0%

91,1%

82,0%

80,0%

73,3%

6

30

IFB International Freightbridge (Poland)

100,0%

71,4%

100,0%

90,5%

97,4%

95,2%

71,4%

17

31

XBS Pro-Log

94,4%

66,7%

94,4%

77,8%

100,0%

77,8%

66,7%

23

32

Frigo Logistics

80,0%

82,8%

84,0%

79,3%

84,0%

75,9%

65,5%

–

33

Greenyard Logistics Poland

–

79,5%

–

86,4%

–

70,5%

52,3%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8–10 na skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań).

Ogólny wskaźnik przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm.

Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw była szczególnie wysoka w pierwszych dwóch latach pandemii (78–80% zadowolonych kluczowych klientów), obecnie kształtuje się na jeszcze wyższym poziomie (średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 84,0%). Warto wziąć pod uwagę, że okresie wysokiej koniunktury z lat 2005–2008 wskaźnik ten wynosił zaledwie 66–68%.

60 raportspecjalny

Platforma komunikacyjna do składania zleceń

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace )

Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival )

Komunikacja telefoniczna

Komunikacja mailowa

Komunikacja osobista

Social media

Pozycja 2024

Pozycja 2023

III. OCENA NARZĘDZI KOMUNIKOWANIA SIĘ

FM Logistic

43,8%

37,5%

31,3%

100,0%

87,5%

87,5%

31,3%

1

26

Northgate Logistics

46,9%

34,4%

40,6%

81,3%

81,3%

75,0%

46,9%

2

1

Raben Transport

52,2%

39,1%

39,1%

82,6%

78,3%

65,2%

24,0%

3

6

Grupa Transportowa

35,7%

28,6%

85,7%

85,7%

85,7%

71,4%

14,3%

4

–

Raben Logistics Polska

76,0%

60,0%

48,0%

68,0%

72,0%

52,0%

24,0%

5

2

LTP-Logistyka

54,0%

32,0%

46,0%

70,0%

70,0%

64,0%

22,0%

6

15

LSP Group

30,0%

30,0%

30,0%

70,0%

70,0%

70,0%

30,0%

7

21

Poltrans Sochaczew

44,1%

23,5%

35,3%

79,4%

70,6%

67,6%

20,6%

8

–

TVM Transport & Logistics

30,0%

18,0%

26,0%

70,0%

74,0%

66,0%

32,0%

9

10

General Logistics Systems Poland

62,0%

50,0%

28,0%

54,0%

62,0%

60,0%

24,0%

10

17

Logwin Poland

25,0%

16,7%

58,3%

58,3%

83,3%

75,0%

16,7%

11

–

Maersk Polska

51,1%

44,4%

42,2%

51,1%

55,6%

57,8%

24,4%

11

–

DHL Global Forwarding

21,4%

31,0%

26,2%

76,2%

83,3%

64,3%

14,3%

13

22

DSV Air & Sea

30,4%

26,1%

37,0%

76,1%

73,9%

56,5%

13,0%

14

9

Omega Pilzno

25,7%

20,0%

34,3%

77,1%

74,3%

62,9%

11,4%

15

20

GEODIS Poland

26,7%

13,3%

6,7%

86,7%

86,7%

73,3%

6,7%

16

4

MCG Logistics

25,0%

25,0%

50,0%

50,0%

62,5%

50,0%

25,0%

17

12

Regesta

32,0%

24,0%

28,0%

60,0%

72,0%

48,0%

16,0%

18

24

DIERA

19,4%

22,2%

22,2%

80,6%

80,6%

58,3%

8,3%

19

14

EPO-Trans Logistic

33,3%

22,2%

11,1%

77,8%

66,7%

55,6%

11,1%

20

18

Fresh Logistics Polska

51,1%

28,9%

22,2%

53,3%

57,8%

55,6%

11,1%

21

23

IFB International Freightbridge (Poland)

14,3%

23,8%

23,8%

71,4%

71,4%

57,1%

9,5%

22

7

Frigo Logistics

37,9%

17,2%

24,1%

58,6%

48,3%

48,3%

24,1%

23

30

Ekol Logistics

15,8%

10,5%

21,1%

68,4%

68,4%

68,4%

15,8%

24

19

DHL Supply Chain

25,0%

25,0%

37,5%

25,0%

25,0%

37,5%

25,0%

25

–

XBS Pro-Log

22,2%

11,1%

22,2%

55,6%

66,7%

55,6%

22,2%

26

16

GFL

31,0%

24,1%

10,3%

55,2%

51,7%

48,3%

13,8%

27

–

Toll Global Forwarding (Poland)

9,1%

9,1%

18,2%

54,5%

63,6%

63,6%

18,2%

27

–

Rhenus Freight Logistics

28,0%

18,0%

10,0%

56,0%

62,0%

50,0%

8,0%

29

32

Greenyard Logistics Poland

43,2%

18,2%

13,6%

45,5%

50,0%

43,2%

9,1%

30

–

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

25,0%

25,0%

50,0%

62,5%

37,5%

0,0%

31

28

Colian Logistic

19,4%

6,5%

12,9%

58,1%

45,2%

48,4%

19,4%

32

29

Seifert Logistics Group

6,7%

13,3%

13,3%

53,3%

53,3%

46,7%

6,7%

33

–

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów komunikowania się.

raportspecjalny 61

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE KOMUNIKACJI Firmy najwyżej oceniane Rodzaj narzędzia

I

II

III

IV

V

1. Platforma komunikacyjna do składania zleceń

Raben Logistics

GLS

LTP-Logistyka

Raben Transport

Fresh Logistics Maersk

2. P latforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace )

Raben Logistics

GLS

Maersk

Raben Transport

FM Logistic

Logwin

MCG Logistics

Raben Logistics

LTP-Logistyka Northgate Logistics

3. R ozwiązania umożliwiające przewidywanie Grupa Transportowa czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival ) 4. Komunikacja telefoniczna

FM Logistic

GEODIS

Grupa Transportowa

Raben Transport

5. Komunikacja mailowa

FM Logistic

GEODIS

Grupa Transportowa

DHL Global Forwarding Logwin

6. Komunikacja osobista

FM Logistic

Logwin Northgate Logistics

7. Social media

Northgate Logistics

TVM Transport & Logistics

62 raportspecjalny

FM Logistic

GEODIS

Grupa Transportowa

LSP Group

DHL Supply Chain MCG Logistics

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE OBSŁUGI DOSTAW Firmy najwyżej oceniane Rodzaj narzędzia

I

1. Dostawa towarów wewnątrz kraju

FM Logistic Northgate Logistics

2. Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

FM Logistic

3. Dostawa towarów za granicę

II

III

IV

V

Grupa Transportowa

LTP-Logistyka

LSP Group Raben Logistics

GLS

Raben Logistics

LTP-Logistyka Fresh Logistics

MCG Logistics

Poltrans Sochaczew

TVM Transport & Logistics

Northgate Logistics

DHL Global Forwarding

4. Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

MCG Logistics

Raben Transport

Poltrans Sochaczew

XPO Transport Solutions

TVM Transport & Logistics

5. Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

GEODIS

Grupa Transportowa

FM Logistic

Northgate Logistics

Poltrans Sochaczew

6. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

Northgate Logistics

Raben Logistics

GFL

FM Logistic Grupa Transportowa MCG Logistics XPO Transport Solutions

7. Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

GLS

Northgate Logistics

DHL Supply Chain MCG Logistics

8. Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B )

Northgate Logistics

FM Logistic

GLS

GEODIS

Raben Logistics

9. Skalowalność działalności (obszar geograficzny, infrastruktura, zasoby personalne)

GEODIS

FM Logistic

MCG Logistics

DHL Global Forwarding

DSV Air & Sea

Colian Logistic

raportspecjalny 63

Pozycja 2023

Pozycja 2024

Skalowalność działalności

Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B )

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Dostawa towarów za granicę

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Dostawa towarów wewnątrz kraju

IV. OCENA NARZĘDZI OBSŁUGI DOSTAW

Northgate Logistics

75,0%

37,5%

71,9%

37,5%

65,6%

59,4%

31,3%

43,8%

56,3%

1

1

Raben Logistics Polska

60,0%

44,0%

40,0%

30,0%

52,0%

52,0%

22,0%

26,0%

50,0%

2

3

FM Logistic

75,0%

62,5%

25,0%

18,8%

68,8%

50,0%

12,5%

37,5%

62,5%

3

23

MCG Logistics

12,5%

25,0%

87,5%

87,5%

37,5%

50,0%

25,0%

25,0%

62,5%

4

25

TVM Transport & Logistics

52,0%

30,0%

76,0%

44,0%

50,0%

40,0%

18,0%

22,0%

54,0%

5

5

General Logistics Systems Poland

56,0%

52,0%

46,0%

36,0%

34,0%

34,0%

32,0%

28,0%

48,0%

6

19

DHL Global Forwarding

23,8%

19,0%

59,5%

40,5%

52,4%

42,9%

19,0%

23,8%

59,5%

7

29

DIERA

58,3%

30,6%

58,3%

27,8%

52,8%

47,2%

11,1%

16,7%

50,0%

8

18

GEODIS Poland

33,3%

20,0%

53,3%

33,3%

73,3%

40,0%

6,7%

26,3%

66,7%

9

9

Grupa Transportowa

71,4%

35,7%

28,6%

7,1%

71,4%

50,0%

7,1%

21,4%

57,1%

10

–

Poltrans Sochaczew

38,2%

32,4%

76,5%

55,9%

64,7%

38,2%

11,8%

14,7%

41,2%

11

–

Logwin Poland

41,7%

33,3%

50,0%

25,0%

58,3%

41,7%

8,3%

16,7%

58,3%

12

–

DSV Air & Sea

28,3%

19,6%

41,3%

34,8%

54,3%

41,3%

13,0%

21,7%

58,7%

13

17

Raben Transport

26,1%

21,7%

52,2%

56,5%

47,8%

39,1%

13,0%

21,7%

47,8%

14

15

Regesta

36,0%

28,0%

44,0%

36,0%

56,0%

44,0%

12,0%

12,0%

40,0%

15

11

Maersk Polska

37,8%

28,9%

26,7%

22,2%

44,4%

46,7%

15,6%

24,4%

48,9%

16

–

LSP Group

60,0%

50,0%

30,0%

30,0%

30,0%

30,0%

10,0%

10,0%

50,0%

17

20

LTP-Logistyka

64,0%

44,0%

10,0%

8,0%

52,0%

42,0%

4,0%

14,0%

46,0%

18

14

EPO-Trans Logistic

11,1%

11,1%

46,0%

22,2%

44,4%

33,3%

22,2%

22,2%

44,4%

19

24

Fresh Logistics Polska

42,2%

40,0%

17,8%

13,3%

37,8%

37,8%

13,3%

17,8%

37,8%

20

13

Omega Pilzno

45,7%

34,3%

40,0%

20,0%

51,4%

31,4%

5,7%

8,6%

48,6%

20

27

GFL

55,2%

41,4%

0,0%

0,0%

44,8%

51,7%

10,3%

13,8%

31,0%

22

–

DHL Supply Chain

25,0%

37,5%

37,5%

25,0%

25,0%

12,5%

25,0%

25,0%

25,0%

23

–

Frigo Logistics

44,8%

41,4%

6,9%

3,4%

44,8%

34,5%

10,3%

13,8%

34,5%

24

31

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

0,0%

50,0%

50,0%

62,5%

50,0%

0,0%

0,0%

25,0%

25

12

Seifert Logistics Group

46,7%

33,3%

33,3%

26,7%

20,0%

20,0%

13,3%

6,7%

33,3%

26

–

Ekol Logistics

26,3%

15,8%

36,8%

31,6%

36,8%

21,1%

15,8%

21,1%

31,6%

27

22

IFB International Freightbridge (Poland)

38,1%

19,0%

23,8%

14,3%

47,6%

42,9%

4,8%

4,8%

38,1%

28

4

Toll Global Forwarding (Poland)

0,0%

0,0%

27,3%

18,2%

27,3%

36,4%

18,2%

18,2%

36,4%

29

–

Colian Logistic

51,6%

22,6%

16,1%

6,5%

29,0%

22,6%

22,6%

9,7%

32,3%

30

26

Rhenus Freight Logistics

28,0%

26,0%

26,0%

18,0%

34,0%

16,0%

6,0%

6,0%

22,0%

31

32

Greenyard Logistics Poland

29,5%

27,3%

9,1%

6,8%

27,3%

27,3%

4,5%

6,8%

31,8%

32

–

XBS Pro-Log

11,1%

0,0%

11,1%

11,1%

33,3%

22,2%

0,0%

11,1%

33,3%

33

21

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

64 raportspecjalny

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie zdolności do partnerskiej współpracy

Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG1

Zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie

Potwierdzenie statusu podmiotu nie podlegającego sankcjom2

Potwierdzenie statusu podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych3

Pozycja 2023

Pozycja 2022

46,9%

34,4%

50,0%

50,0%

1

1

50,0%

62,5%

50,0%

50,0%

56,3%

2

7

MCG Logistics

25,0%

50,0% 62,5% 37,5% 62,5% 50,0% 75,0%

50,0%

50,0%

50,0%

25,0%

62,5%

3

15

Raben Logistics Polska

20,0%

38,0% 46,0% 58,0% 62,0% 52,0% 56,0%

52,0%

36,0%

32,0%

36,0%

34,0%

4

2

EPO-Trans Logistic

33,3%

44,4% 44,4% 44,4% 55,6% 55,6% 44,4%

44,4%

44,4%

33,3%

33,3%

44,4%

5

30

Maersk Polska

48,9%

40,0% 42,2% 53,3% 51,1% 40,0% 51,1%

48,9%

42,2%

40,0%

35,6%

35,6%

6

–

DHL Supply Chain

37,5%

25,0% 37,5% 50,0% 37,5% 50,0% 62,5%

37,5%

50,0%

50,0%

50,0%

50,0%

7

–

Grupa Transportowa

28,6%

42,9% 42,9% 50,0% 78,6% 57,1% 57,1%

42,9%

28,6%

14,3%

35,7%

35,7%

8

–

TVM Transport & Logistics

30,0%

48,0% 56,0% 58,0% 70,0% 56,0% 52,0%

36,0%

26,0%

28,0%

30,0%

28,0%

9

3

LSP Group

30,0%

40,0% 50,0% 50,0% 60,0% 50,0% 50,0%

50,0%

30,0%

30,0%

40,0%

20,0%

10

11

Poltrans Sochaczew

41,2%

44,1% 44,1% 58,8% 73,5% 52,9% 44,1%

35,3%

23,5%

26,5%

29,4%

29,4%

11

–

Raben Transport

17,4%

30,4% 39,1% 47,8% 65,2% 65,2% 47,8%

34,8%

43,5%

39,1%

30,4%

39,1%

12

22

XBS Pro-Log

11,1%

33,3% 44,4% 66,7% 55,6% 44,4% 55,6%

22,2%

33,3%

22,2%

55,6%

55,6%

13

13

Regesta

24,0%

40,0% 40,0% 40,0% 56,0% 40,0% 56,0%

36,0%

32,0%

32,0%

36,0%

40,0%

14

18

DSV Air & Sea

17,4%

43,5% 32,6% 54,3% 69,6% 43,5% 45,7%

37,0%

32,6%

32,6%

34,8%

34,8%

15

9

Logwin Poland

33,3%

41,7% 33,3% 66,7% 58,3% 41,7% 41,7%

41,7%

25,0%

25,0%

41,7%

25,0%

16

–

DHL Global Forwarding

19,0%

28,6% 40,5% 57,1% 57,1% 42,9% 54,8%

33,3%

33,3%

35,7%

31,0%

26,2%

17

12

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

53,1%

25,0% 43,8% 75,0% 81,3% 75,0% 81,3%

Odporność na zakłócenia na rynku

62,5% 53,1% 62,5% 65,6% 59,4% 59,4%

31,3%

Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

46,9%

FM Logistic

Efektywność i stabilność finansowa

Korzyści kosztowe ze współpracy

Northgate Logistics

Korzyści wizerunkowe ze współpracy

Działalność w stowarzyszeniach branżowych

V. OCENA STATUSU BIZNESOWEGO

General Logistics Systems Poland

26,0%

38,0% 32,0% 38,0% 50,0% 34,0% 38,0%

46,0%

38,0%

32,0%

36,0%

30,0%

18

20

DIERA

13,9%

47,2% 38,9% 38,9% 72,2% 47,2% 44,4%

16,7%

19,4%

19,4%

27,8%

36,1%

19

28

LTP-Logistyka

18,0%

30,0% 34,0% 44,0% 48,0% 38,0% 38,0%

38,0%

32,0%

34,0%

26,0%

28,0%

20

26

GEODIS Poland

13,3%

26,7% 33,3% 40,0% 53,3% 40,0% 53,3%

40,0%

20,0%

13,3%

33,3%

33,3%

21

4

Fresh Logistics Polska

24,4%

22,2% 37,8% 40,0% 53,3% 37,8% 46,7%

48,9%

22,2%

17,8%

22,2%

24,4%

22

21

GFL

20,7%

37,9% 24,1% 31,0% 55,2% 41,4% 51,7%

24,1%

17,2%

17,2%

27,6%

20,7%

23

–

Frigo Logistics

17,2%

10,3% 20,7% 41,4% 44,8% 37,9% 34,5%

37,9%

31,0%

34,5%

20,7%

27,6%

24

31

IFB International Freightbridge (Poland)

9,5%

38,1% 38,1% 52,4% 61,9% 38,1% 28,6%

23,8%

9,5%

9,5%

14,3%

9,5%

25

5

Omega Pilzno

14,3%

22,9% 22,9% 31,4% 48,6% 25,7% 34,3%

22,9%

22,9%

25,7%

8,6%

25,7%

26

27

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

0,0%

0,0% 12,5% 25,0% 0,0% 37,5%

12,5%

37,5%

37,5%

12,5%

37,5%

27

17

Colian Logistic

22,6%

22,6% 29,0% 29,0% 38,7% 32,3% 22,6%

19,4%

12,9%

19,4%

16,1%

19,4%

28

29

Seifert Logistics Group

26,7%

20,0% 26,7% 40,0% 40,0% 33,3% 13,3%

6,7%

6,7%

13,3%

20,0%

13,3%

29

–

Greenyard Logistics Poland

13,6%

29,5% 29,5% 27,3% 34,1% 22,7% 29,5%

22,7%

13,6%

18,2%

18,2%

18,2%

30

–

Toll Global Forwarding (Poland)

9,1%

18,2% 27,3% 27,3% 63,6% 27,3% 27,3%

18,2%

9,1%

9,1%

9,1%

27,3%

31

–

Ekol Logistics

5,3%

26,3% 15,8% 15,8% 42,1% 31,6% 31,6%

10,5%

10,5%

10,5%

21,1%

26,3%

32

16

Rhenus Freight Logistics

4,0%

10,0% 8,0% 10,0% 32,0% 18,0% 16,0%

12,0%

6,0%

4,0%

4,0%

6,0%

33

32

Uwagi do tabeli: Ochrona środowiska naturalnego, odpowiedzialność społeczna i przestrzeganie ładu korporacyjnego.

Sankcje o charakterze administracyjno-gospodarczym (np. związane z agresją Rosji w Ukrainie).

3 Zapobieganie: pracy przymusowej, zatrudnianiu dzieci, praktykom dyskryminacyjnym i zakazowi zrzeszania się pracowników; przeciwdziałanie złym warunkom socjalnym zatrudnienia oraz zaniedbywaniu ochrony środowiska.

1 2

raportspecjalny 65

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE STATUSU BIZNESOWEGO Firmy najwyżej oceniane I

Rodzaj narzędzia

II

III

IV

V

Northgate Logistics Poltrans Sochaczew DHL Supply Chain

EPO-Trans Logistic Logwin

TVM Transport & Logistics

EPO-Trans Logistic

1. Działalność w stowarzyszeniach branżowych

Maersk

2. Korzyści kosztowe ze współpracy

Northgate Logistics MCG Logistics

3. Korzyści wizerunkowe ze współpracy

MCG Logistics

TVM Transport & Logistics

Northgate Logistics LSP Group

Raben Logistics

4. Efektywność i stabilność finansowa

FM Logistic

Logwin

XBS Pro-Log

Poltrans Sochaczew

5. Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

FM Logistic

Grupa Transportowa

Poltrans Sochaczew DIERA

6. Odporność na zakłócenia na rynku

FM Logistic

Raben Transport

Northgate Logistics Grupa Transportowa EPO-Trans Logistic

7. Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

FM Logistic

MCG Logistics

DHL Supply Chain

8. Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie Northgate Logistics Raben Logistics zdolności do partnerskiej współpracy 9. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG

FM Logistic

DHL Supply Chain 10. Zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie FM Logistic MCG Logistics DHL Supply Chain FM Logistic Northgate Logistics

12. Potwierdzenie statusu podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych

FM Logistic

66 raportspecjalny

MCG Logistics

Northgate Logistics

TVM Transport & Logistics

Northgate Logistics

Grupa Transportowa

Northgate Logistics

EPO-Trans Logistic

Maersk

Raben Transport

FM Logistic LSP Group MCG Logistics

DHL Supply Chain MCG Logistics

11. Potwierdzenie statusu podmiotu nie podlegającego sankcjom XBS Pro-Log

DIERA

Logwin XBS Pro-Log

DHL Supply Chain Northgate Logistics

VI. POZIOM ZAUFANIA KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2022

2023

2024

6

1

1

Northgate Logistics

–

4

2

TVM Transport & Logistics

5

2

3

Raben Logistics Polska

–

–

4

Logwin Poland

5

DHL Supply Chain

61,67%

29

2022

2023

2024

81,46%

85,78%

90,65%

–

68,92%

86,79%

82,67%

75,97%

80,46%

–

–

77,04% 76,70%

9

11

6

General Logistics Systems Poland

78,03%

61,12%

74,38%

15

6

7

DSV Air & Sea

72,41%

65,70%

73,46%

1

8

8

FM Logistic

92,14%

62,73%

71,22%

10

18

9

DHL Global Forwarding

77,67%

55,62%

71,16%

2

14

10

DIERA

85,89%

58,83%

70,68%

–

–

11

GFL

–

–

70,66%

4

7

12

Fresh Logistics Polska

85,11%

63,55%

70,16%

27

5

13

GEODIS Poland

64,78%

67,37%

64,64%

25

10

14

Raben Transport

66,41%

61,53%

63,76%

8

3

15

IFB International Freightbridge (Poland)

78,95%

69,27%

63,57%

–

–

16

Maersk Polska

–

–

62,06%

12

32

17

Frigo Logistics

76,49%

40,40%

61,12%

–

–

18

Toll Global Forwarding (Poland)

–

–

60,74%

28

9

19

Ekol Logistics

62,70%

61,54%

59,91%

–

–

20

Grupa Transportowa

37

19

21

LSP Group

–

–

58,03%

34,80%

54,20%

53,33%

–

13

22

LTP-Logistyka

–

58,97%

53,32%

18

17

23

MCG Logistics

70,76%

56,81%

52,96%

–

24

24

Regesta

–

51,01%

51,82%

20

30

25

Omega Pilzno

70,13%

47,93%

50,46%

33

31

26

EPO-Trans Logistic

57,11%

46,39%

50,14%

14

26

27

Rhenus Freight Logistics

72,87%

49,94%

49,04%

32

15

28

XPO Transport Solutions Poland

57,33%

57,33%

48,95%

30

22

29

Colian Logistic

61,21%

52,56%

48,33%

–

–

30

Seifert Logistics Group

–

–

47,43%

16

27

31

XBS Pro-Log

71,86%

49,63%

42,71%

–

–

32

Poltrans Sochaczew

–

–

42,57%

–

–

33

Greenyard Logistics Poland

–

–

37,08%

Uwagi do tabeli: Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku.

Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla piętnastu badanych kategorii obsługi klienta.

Wskaźnik poziomu zaufania do obsługi badanej grupy firm wynosi 63,5%, co oznacza bardzo ogromny wzrost po ubiegłorocznym gwałtownym spadku wskaźnika do poziomu 59,4%, najgorszego wyniku od lat. Tym samym notowana właściwie od początku naszych pomiarów tendencja do systematycznej poprawy poziomu zaufania do standardu jakości obsługi oferowanych przez czołowe firmy logistyczne została przywrócona.

raportspecjalny 67

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW DANYCH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI Najwyżej oceniana firma I

II

a. Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Northgate

DHL SC

TVM

Raben Logistics

Toll

b. Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

DHL SC

Northgate

TVM

Logwin

GLS

c. Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

TVM

Northgate

Logwin

Raben Logistics

DHL SC

d. Doświadczenie i wiarygodność

Northgate

Raben Logistics

DHL SC

TVM

DSV Air & Sea

e. Cena usług odpowiada jakości

Northgate

TVM

DHL SC

Raben Logistics

GLS

f. Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Raben Logistics

Fresh

GLS

TVM

DHL SC

g. Kompleksowość usług

Northgate

DHL SC

Raben Logistics

DSV Air & Sea

DHL GF

h. Zasięg geograficzny dostaw

DSV Air & Sea

Northgate

Logwin

Raben Logistics

IFB

i. Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Northgate

TVM

Logwin

DIERA

DHL SC

j. Czas od zamówienia do dostawy

Northgate

FM Logistic

TVM

GLS

DIERA

k. Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

TVM

Northgate

FM Logistic

Logwin

GLS

l. Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

Northgate

TVM

Logwin

DHL SC

DSV Air & Sea

m. Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Northgate

TVM

DHL SC

Grupa Transportowa

Raben Logistics

n. Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

Northgate

TVM

Logwin

Raben Logistics

GLS

o. Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Fresh

Raben Logistics

TVM

DHL SC

Northgate

Cecha obsługi

68 raportspecjalny

III

IV

V

VII. POZIOM ZAUFANIA OGÓŁU KLIENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2022

2023

2024

2022

2023

2024

1

1

1

Raben Logistics Polska

2,90%

3,64%

3,59%

14

2

2

Northgate Logistics

2,12%

3,17%

3,14%

– 2

–

3

Logwin Poland

–

–

2,81%

4

4

FM Logistic

2,72%

2,59%

2,72%

–

7

5

TVM Transport & Logistics

–

2,30%

2,66%

13

5

6

DSV Air & Sea

2,15%

2,56%

2,65%

7

14

7

General Logistics Systems Poland

2,33%

1,98%

2,64%

4

9

8

Fresh Logistics Polska

2,39%

2,21%

2,59%

10

6

9

Raben Transport

2,21%

2,52%

2,58%

12

–

10

DHL Supply Chain

2,17%

–

2,52%

22

3

11

GEODIS Poland

1,92%

2,81%

2,45%

6

26

12

DHL Global Forwarding

2,34%

1,65%

2,44%

–

–

13

GFL

–

–

2,43%

3

16

14

DIERA

2,40%

1,86%

2,15%

–

–

15

Maersk Polska

–

–

2,08%

15

32

16

Frigo Logistics

2,11%

1,41%

2,04%

–

–

17

Toll Global Forwarding (Poland)

21

12

18

Ekol Logistics

–

–

19

Grupa Transportowa

–

–

2,02%

1,93%

2,01%

2,00%

–

–

1,91%

8

8

20

IFB International Freightbridge (Poland)

2,30%

2,24%

1,89%

28

19

21

MCG Logistics

1,78%

1,80%

1,88%

–

15

22

LTP-Logistyka

–

1,93%

1,72%

31

21

23

Colian Logistic

1,64%

1,76%

1,66%

37

17

24

LSP Group

1,37%

1,82%

1,64%

24

25

25

Omega Pilzno

1,89%

1,70%

1,61%

16

29

26

Rhenus Freight Logistics

2,03%

1,59%

1,59%

–

28

27

Regesta

–

1,63%

1,56%

27

30

28

EPO-Trans Logistic

1,79%

1,58%

1,51%

–

–

29

Seifert Logistics Group

–

–

1,46%

34

20

30

XPO Transport Solutions Poland

1,56%

1,77%

1,45%

–

–

31

Poltrans Sochaczew

25

22

32

XBS Pro-Log

–

–

33

Greenyard Logistics Poland

–

–

1,33%

1,83%

1,75%

1,28%

–

–

1,24%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez ogół klientów badanych firm jako najlepsza w danej dziedzinie obsługi.

W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią liczbą wskazań dla piętnastu badanych kategorii obsługi logistycznej, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów poszczególnym dziedzinom obsługi. Wynik ważony jest ze względu na nierówną liczbę respondentów badanych w imieniu poszczególnych firm.

Rozkład wskazań wskazuje przede wszystkim, że w aktualnych warunkach rynkowych klienci z dużo większą uwagą niż przed rokiem wybierają firmy, u których kupują usługi logistyczne, kierując się jasno określonymi kryteriami. Jeśli poprzednio aż co piąty klient mógł sobie pozwolić na twierdzenie, że nie wie właściwie dlaczego wybrał ofertę tej a nie innej firmy, obecnie twierdzi tak już tylko 12% z nich. Oznacza to wzrost zaufania do standardu obsługi oferowanego przez obecnego usługodawcę, ale wzrasta też skłonność do wyboru innego usługodawcy (najwyższa od 2018 r.).

raportspecjalny 69

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

ROHLIG SUUS Logistics

2. Northgate Logistics

2.

DB Schenker

3. TVM Transport & Logistics

3.

DHL Express

4. Toll Global Forwarding

4.

Nagel Group

5. DHL Global Forwarding

5.

cargo-partner spedycja

6. DHL Supply Chain

6.

Kuehne+Nagel

7. GEODIS

7.

UPS

8. Logwin

8.

C.H. Robinson

9. DSV Air & Sea

9.

DPD

10. EPO-Trans Logistic

10. Dachser

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

Nagel Group

2. Northgate Logistics

2.

ROHLIG SUUS Logistics

3. DHL Supply Chain

3.

DHL Express

4. GLS

4.

DB Schenker

5. Toll Global Forwarding

5.

cargo-partner spedycja

6. GFL

6.

Omida Logistics

7. Logwin

7.

DSV Road

8. TVM Transport & Logistics

8.

ID Logistics

9. Fresh Logistics

9.

Kuehne+Nagel

10. GEODIS

10. CEVA

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Kultura pracownika realizującego przewóz towaru Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DPD

2. Northgate Logistics

2.

InPost

3. DHL Supply Chain

3.

DHL Express

4. Logwin

4.

cargo-partner spedycja

5. GLS

5.

UPS

6. TVM Transport & Logistics

6.

ROHLIG SUUS Logistics

7. DSV Air & Sea

7.

Dachser

8. FM Logistic

8.

Nagel Group

9. GFL

9.

FedEx

10. Fresh Logistics

10. DSV Road

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Doświadczenie i wiarygodność Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DHL Express

2. Fresh Logistics

2.

UPS

3. Northgate Logistics

3.

DB Schenker

4. DSV Air & Sea

4.

ROHLIG SUUS Logistics

5. Logwin

5.

Dachser

6. FM Logistic

6.

Nagel Group

7. GEODIS

7.

InPost

8. Raben Transport

8.

DHL eCommerce

9. GLS

9.

DPD

10. DHL Supply Chain

10. FedEx

70 raportspecjalny

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Cena usług odpowiada jakości Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DB Schenker

2. Northgate Logistics

2.

InPost

3. FM Logistic

3.

DHL Express

4. TVM Transport & Logistics

4.

Nagel Group

5. GEODIS

5.

DPD

6. GLS

6.

ROHLIG SUUS Logistics

7. DHL Supply Chain

7.

C.H. Robinson

8. Logwin

8.

FedEx

9. DSV Air & Sea

9.

cargo-partner spedycja

10. Raben Transport

10. DHL eCommerce

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DHL Express

2. Fresh Logistics

2.

InPost

3. DHL Supply Chain

3.

DB Schenker

4. GLS

4.

ROHLIG SUUS Logistics

5. Raben Transport

5.

FedEx

6. GEODIS

6.

DHL eCommerce

7. DSV Air & Sea

7.

ID Logistics

8. Logwin

8.

DSV Road

9. Maersk

9.

Nagel Group

10. Frigo Logistics

10. C.H. Robinson

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Kompleksowość usług Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DB Schenker

2. Fresh Logistics

2.

ROHLIG SUUS Logistics

3. Logwin

3.

DHL Express

4. DSV Air & Sea

4.

UPS

5. Northgate Logistics

5.

Kuehne+Nagel

6. DHL Global Forwarding

6.

InPost

7. DHL Supply Chain

7.

Dachser

8. Raben Transport

8.

DPD

9. GFL

9.

FedEx

10. GEODIS

10. Nagel Group

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Zasięg geograficzny dostaw Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

DHL Express

2. DSV Air & Sea

2.

Nagel Group

3. Logwin

3.

DB Schenker

4. Northgate Logistics

4.

ROHLIG SUUS Logistics

5. DHL Global Forwarding

5.

FedEx

6. Raben Transport

6.

Kuehne+Nagel

7. Maersk

7.

UPS

8. Fresh Logistics

8.

DSV Road

9. Frigo Logistics

9.

InPost

10. GEODIS

10. DHL eCommerce

raportspecjalny 71

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Elastyczność (terminy i forma dostaw) Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

ROHLIG SUUS Logistics

2. Northgate Logistics

2.

DHL eCommerce

3. Logwin

3.

FedEx

4. TVM Transport & Logistics

4.

DHL Express

5. GEODIS

5.

InPost

6. GLS

6.

Nagel Group

7. Raben Transport

7.

DPD

8. GFL

8.

DSV Road

9. DIERA

9.

DB Schenker

10. FM Logistic

10. UPS

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Czas od zamówienia do dostawy Uczestnicy badania

Inne firmy

1. FM Logistic

1.

DHL Express

2. Northgate Logistics

2.

InPost

3. Raben Logistics

3.

DHL eCommerce

4. GLS

4.

DPD

5. GFL

5.

Nagel Group

6. TVM Transport & Logistics

6.

DB Schenker

7. DIERA

7.

ROHLIG SUUS Logistics

8. Raben Transport

8.

FedEx

9. Logwin

9.

UPS

10. MCG Logistics

10. cargo-partner spedycja

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie) Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Northgate Logistics

1.

InPost

2. FM Logistic

2.

DHL Express

3. TVM Transport & Logistics

3.

FedEx

4. Raben Logistics

4.

DHL eCommerce

5. Logwin

5.

Nagel Group

6. GLS

6.

ROHLIG SUUS Logistics

7. Raben Transport

7.

DPD

8. GFL

8.

DB Schenker

9. Ekol Logistics

9.

UPS

10. MCG Logistics

10. Kuehne+Nagel

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Northgate Logistics

1.

DHL Express

2. FM Logistic

2.

InPost

3. DSV Air & Sea

3.

DPD

4. Raben Logistics

4.

DHL eCommerce

5. Logwin

5.

Nagel Group

6. GLS

6.

Dachser

7. DHL Supply Chain

7.

DB Schenker

8. TVM Transport & Logistics

8.

FedEx

9. GFL

9.

ROHLIG SUUS Logistics

10. GEODIS

10. ID Logistics

72 raportspecjalny

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań) Uczestnicy badania

Inne firmy

1. FM Logistic

1.

DHL Express

2. Northgate Logistics

2.

InPost

3. Raben Logistics

3.

Nagel Group

4. TVM Transport & Logistics

4.

DPD

5. Logwin

5.

ROHLIG SUUS Logistics

6. Raben Transport

6.

UPS

7. Grupa Transportowa

7.

DB Schenker

8. DHL Supply Chain

8.

DHL eCommerce

9. DHL Global Forwarding

9.

Lineage Logistics

10. GFL

10. cargo-partner spedycja

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Northgate Logistics

1.

InPost

2. Raben Logistics

2.

DHL Express

3. Logwin

3.

UPS

4. TVM Transport & Logistics

4.

ROHLIG SUUS Logistics

5. GLS

5.

DSV Road

6. DSV Air & Sea

6.

Nagel Group

7. Fresh Logistics

7.

Dachser

8. FM Logistic

8.

Omida Logistics

9. Raben Transport

9.

DB Schenker

10. GFL

10. DHL eCommerce

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1.

InPost

2. Fresh Logistics

2.

DHL Express

3. Raben Transport

3.

DB Schenker

4. Northgate Logistics

4.

DPD

5. DHL Supply Chain

5.

FedEx

6. FM Logistic

6.

Kuehne+Nagel

7. Maersk

7.

DSV Road

8. DHL Global Forwarding

8.

ROHLIG SUUS Logistics

9. GLS

9.

UPS

10. DSV Air & Sea

10. Dachser

raportspecjalny 73

VIII. LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2023

2024

NPS 2023

Krytycy

Obojętni

Promotorzy

NPS 2024

1

1

Northgate Logistics

100,0%

0,0%

0,0%

100,0%

100,0%

3

1

TVM Transport & Logistics

96,2%

0,0%

0,0%

0,0%

100,0%

15

3

FM Logistic

76,5%

0,0%

6,3%

93,8%

93,8%

6

4

DIERA

87,2%

0,0%

8,3%

91,7%

91,7%

4

5

MCG Logistics

93,8%

0,0%

12,5%

87,5%

87,5%

21

6

GEODIS Poland

68,8%

0,0%

13,3%

86,7%

86,7%

12

7

DSV Air & Sea

81,1%

0,0%

15,2%

84,8%

84,8%

8

8

Raben Transport

85,7%

0,0%

17,4%

82,6%

82,6%

1

9

LSP Group

100,0%

0,0%

20,0%

80,0%

80,0%

10

9

Raben Logistics Polska

84,9%

4,0%

12,0%

84,0%

80,0%

32

11

DHL Global Forwarding

51,0%

2,4%

16,7%

81,0%

78,6%

24

12

General Logistics Systems Poland

63,2%

2,0%

18,0%

80,0%

78,0%

13

13

LTP-Logistyka

78,6%

4,0%

16,0%

80,0%

76,0%

–

14

Poltrans Sochaczew

–

2,9%

20,6%

76,5%

73,5%

14

15

Fresh Logistics Polska

78,0%

2,2%

22,2%

75,6%

73,3%

–

16

Maersk Polska

–

4,4%

20,0%

75,6%

71,1%

–

17

GFL

–

3,4%

24,1%

72,4%

69,0%

26

18

Ekol Logistics

61,6%

10,5%

10,5%

78,9%

68,4%

–

19

Logwin Poland

–

8,3%

16,7%

75,0%

66,7%

22

20

Omega Pilzno

68,4%

2,9%

28,6%

68,6%

65,7%

–

21

Grupa Transportowa

–

0,0%

35,7%

64,3%

64,3%

–

22

Toll Global Forwarding (Poland)

–

0,0%

36,4%

63,6%

63,6%

–

23

Seifert Logistics Group

–

6,7%

26,7%

66,7%

60,0%

18

24

Regesta

73,4%

4,0%

36,0%

60,0%

56,0%

30

25

EPO-Trans Logistic

52,9%

0,0%

44,4%

55,6%

55,6%

7

26

IFB International Freightbridge (Poland)

86,8%

4,8%

38,1%

57,1%

52,4%

29

27

Rhenus Freight Logistics

53,0%

10,0%

30,0%

60,0%

50,0%

24

27

XPO Transport Solutions Poland

66,6%

12,5%

25,0%

62,5%

50,0%

28

29

Colian Logistic

56,8%

9,7%

35,5%

54,8%

45,2%

31

30

Frigo Logistics

52,0%

13,8%

31,0%

55,2%

44,4%

–

31

Greenyard Logistics Poland

–

11,4%

34,1%

54,5%

43,2%

–

32

DHL Supply Chain

–

0,0%

62,5%

37,5%

37,5%

27

33

XBS Pro-Log

61,1%

33,3%

11,1%

55,6%

22,3%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług, lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda. Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od –100% do +100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

74 raportspecjalny

IX. LIDER RYNKU W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2022

2023

2024

2022

2023

2024

2

2

1

Northgate Logistics

84,4%

87,1%

90,6%

1

–

2

DHL Supply Chain

100,0%

–

87,5%

8

17

2

FM Logistic

66,7%

61,1%

87,5%

– 4

16

4

TVM Transport & Logistics

–

61,5%

86,0%

7

5

Raben Logistics Polska

71,7%

75,5%

82,0%

15

6

6

Fresh Logistics Polska

60,0%

76,0%

75,6%

–

–

7

Logwin Poland

–

–

75,0%

36

11

7

MCG Logistics

40,0%

68,8%

75,0%

14

9

9

DSV Air & Sea

61,5%

69,8%

73,9%

10

15

10

DHL Global Forwarding

66,0%

64,7%

73,8%

8

11

11

GEODIS Poland

66,7%

68,8%

73,3%

34

20

12

Ekol Logistics

43,2%

57,7%

68,4%

30

22

13

XBS Pro-Log

48,4%

55,6%

66,7%

7

19

14

General Logistics Systems Poland

68,6%

59,2%

66,0%

–

–

15

GFL

–

–

65,5%

13

13

16

DIERA

61,9%

66,7%

63,9%

–

–

17

Grupa Transportowa

–

–

57,1%

12

1

18

Raben Transport

64,5%

92,8%

56,7%

33

25

19

EPO-Trans Logistic

43,3%

52,9%

55,6%

–

–

19

Maersk Polska

–

–

55,6%

31

30

21

Frigo Logistics

47,2%

48,0%

55,2%

–

–

22

Toll Global Forwarding (Poland)

–

–

54,5%

6

8

23

IFB International Freightbridge (Poland)

68,8%

71,1%

52,4%

15

27

24

LSP Group

60,0%

50,0%

50,0%

–

18

25

Regesta

–

60,0%

48,0%

26

32

26

Omega Pilzno

51,9%

21,1%

42,9%

–

–

27

Seifert Logistics Group

–

–

40,0%

32

21

28

Colian Logistic

43,8%

56,8%

38,7%

–

–

29

Greenyard Logistics Poland

–

–

38,6%

–

27

30

LTP-Logistyka

–

50,0%

38,0%

23

13

31

XPO Transport Solutions Poland

54,5%

66,7%

37,5%

27

31

32

Rhenus Freight Logistics

51,0%

47,1%

36,0%

–

–

33

Poltrans Sochaczew

–

–

29,4%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku.

Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie twierdzenia, że dana firma jest najlepsza na rynku.

Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest ciągle bardzo wysoki i wynosi 60,2% (2023 r. – 62,5%).

raportspecjalny 75

Partnerzy programu 2024

Colian Logistic – www.colianlogistic.pl – to kompleksowy ope­

rator logistyczny obecny na rynku od 2009 r. Swoje usługi reali­ zuje w bliskiej współpracy z kontrahentami, stając się cenionym i godnym zaufania partnerem biznesowym. Nieustannie dbając o optymalizację procesów i wysoką jakość wykonywanych zadań, rozszerza swoją działalność o rynki międzynarodowe, promując ideę wielkopolskiej gospodarności. W ofercie Colian Logistic znaj­ dują usługi transportowe, magazynowania, obsługi klienta oraz agencji celnej, które realizowane są z troską o zasoby klientów i w myśl zasady „Słuchamy. Rozumiemy. Doradzamy”. Spółka reali­ zuje 200 tys. zleceń miesięcznie, co w skali roku daje blisko 2,5 mln interakcji w zakresie transportu krajowego i międzynarodowego.

Dystrybucję towarów opiera na przewozach całopojazdowych, częś­ ciowych i drobnicowych i realizuje ją z pomocą naczep o zabu­ dowie plandekowej, chłodniczej oraz izotermicznej o charakterze ADR, chłodniczym i odpadowym. Firma dysponuje powierzchnią magazynową o wielkości 60 tys. m2. W jej skład wchodzą obiek­ ty regałowe oraz blokowe. Opracowany efektywny system zarzą­ dzania gospodarką magazynową, wspiera szereg nowoczesnych rozwiązań, a w tym pracę terminali ręcznych i wózkowych, oraz systemów branżowych takich jak ERP, SAP, WMS i TMS.

DHL Global Forwarding – www.dhl.pl – to światowy lider

usług spedycji morskiej i lotniczej, wchodzący w skład Deutsche Post DHL Group. Firma oferuje szereg produktów związanych z ob­ sługą spedycyjną łańcuchów dostaw oraz usług specjalistycznych, m.in. obsługę towarów niebezpiecznych, przesyłek ponadgaba­ rytowych, przesyłek w temperaturze kontrolowanej, ubezpiecze­ nia cargo. W Polsce DHL Global Forwarding działa od 2002 r., za­pewniając klientom unikalną ofertę usług świadczonych glo­ balnie. Siedziba DHL G lobal F orwarding w Polsce znajduje się w Warszawie, poza tym firma posiada 9 oddziałów regionalnych, które zlokalizowane są na terenie całego kraju (Gdańsk, Łódź, Kraków, Piaseczno, Poznań, Wrocław, Małaszewicze, Tarnów, Dębica). DHL Global Forwarding zatrudnia w Polsce 250 pracow­ ników. Działa w oparciu o system jakości ISO: 9001:2009, WSK oraz AEO, zapewniając swoim klientom najwyższą jakość usług.

około 395 tys. pracowników w ponad 220 krajach i terytoriach na całym świecie, DHL łączy ludzi i firmy, umożliwiając globalne zrównoważone przepływy handlowe. Dzięki specjalistycznym roz­ wiązaniom dla rozwijających się rynków i branż, w tym technolo­ gii, nauk przyrodniczych i opieki zdrowotnej, inżynierii, produk­ cji i energetyki, motoryzacji i handlu detalicznego, DHL zajmuje zdecydowanie pozycję Logistics company for the world. DHL jest częścią grupy DHL, która w 2023 r. wygenerowała przychody w wysokości ponad 81,8 mld euro. Dzięki zrównoważonym prak­ tykom biznesowym oraz zaangażowaniu na rzecz społeczeństwa i środowiska, grupa wnosi pozytywny wkład w życie świata.

Grupa DHL dąży tego, by do 2050 r. logistyka grupy generowała zero emisji netto.

DIERA – www.diera.pl – powstała w maju 2006 r., jako nowy projekt Krzysztofa Trześniewskiego, kontynu­ując tradycję jednej z najstarszych prywatnych firm logistycznych w Polsce, Promexim.

Największą wartość firmy DIERA stanowi ponad stuosobowa kadra z kilkunastoletnim doświadczeniem pracy w branży, rozlokowana w siedmiu oddziałach w Polsce i Czechach. Firmę DIERA wyróżnia wyjątkowe, niestandardowe podejście do operacji w zakresie spedycji drogowej, morskiej i lotniczej. Potwierdzeniem tego są wielokrotnie otrzymywane nagrody w co­r ocznym badaniu Operator Logistyczny Roku. Firmowe hasło „elastyczne rozwią­ zania” jest wyrazem klarownej strategii, która zakłada, że istnie­ ją klienci, którzy poszukują operatorów logistycznych, mogących im zapewnić dedykowane, dopasowane rozwiązania transporto­ we, oraz bliskie, partnerskie relacje w biznesie, oparte na zaufaniu i lojalności. Specjalnością firmy DIERA są przewozy drogowe całopojazdowe i drobnicowe w całej Euro­pie oraz do Afryki Pół­ nocnej (Tunezja, Maroko). Jako partner Pol­skiego Systemu Dys­ trybucji, oferuje codzienny serwis dystrybucji drobnicowej. DIERA to nie tylko transport drogowy. Centrum logistyczne w Błoniu koło Warszawy oferuje usługi w zakresie magazynowania długo i krótkoterminowego, VAS, obsługę kontenerów drobnicowych z Chin. Na terenie centrum logistycznego działa również magazyn i skład celny. Oddział Warszawa-Lotnisko oferuje pełen zakres usług w ramach transportu lotniczego obejmującego wszystkie kontynenty. Przynależność do WACO System, ekskluzywnej świa­ towej sieci operatorów logistycznych, pozwala na współpracę z rzetelnymi i zaufanymi partnerami w każdym kraju na świecie.

DIERA w dalszym ciągu inwestuje w rozwój, czego wynikiem było stworzenie nowej organizacji do obsługi frachtu morskiego – DIERA Intermodal.

DHL Supply Chain – www.dhl.com – jest wiodącą globalną

marką w branży logistycznej. DHL oferuje bezkonkurencyjne port­ folio usług logistycznych, począwszy od dostawy krajowych i między­ narodowych przesyłek, poprzez rozwiązania w zakresie wysyłki i realizacji zamówień w ramach e-commerce, oraz międzynarodo­ wy transport przesyłek ekspresowych, drogowy, lotniczy i morski, po zarządzanie przemysłowymi łańcuchami dostaw. Zatrudniając

76 raportspecjalny

DSV – Global Transport and Logistics – dsv.com. W 1976 r.

dziesięciu przewoźników połączyło siły w małym miasteczku Skul­ delev w Danii, zakładając firmę DSV – De Sammensluttede Vognmænd

(The United Hauliers). Od tego czasu DSV ewoluowała i stała się wiodącym światowym dostawcą usług w zakresie transportu i logistyki. Firma utrzymuje płynność łańcucha dostaw w warun­ kach nieustannie zmieniającego się świata, dostarczając efektyw­ ne rozwiązania dla tysięcy firm – od małych, rodzinnych biznesów – po wielkie, międzynarodowe korporacje. Choć zasięg działania jest globalny, to jednak obecność spółek DSV ma charakter jak najbardziej lokalny, tak aby być blisko klientów. Firma zatrudnia ponad 75 tys. pracowników w przeszło 80 krajach, którzy pra­ cują z pasją, aby zapewniać wszystkim klientom równie wysoki standard usług. Ambicją DSV jest wytyczenie drogi ku bardziej zrównoważonej przyszłości naszej branży, do prowadzenia dzia­ łalności w zgodzie z naturą. DSV to organizacja bardzo dyna­ miczna, promująca inkluzywność i różnorodność. Działa w sposób uczciwy, z poszanowaniem różnych kultur, respektując godność i prawa indywidualnych osób. Firma zapewnia kompleksową obsługę według koncepcji one-stop-shop. DSV dzieli się na trzy dywizje oferujące pełen zakres usług obsługujących cały łańcuch dostaw swoich klientów: Air & Sea – transport lotniczy i morski, Road – transport drogowy, Solutions – usługi magazynowe i logis­ tyczne. Jako spedytor DSV nie posiada ani nie obsługuje własnych środków transportu; towary są transportowane za pośrednic­ twem globalnej sieci partnerów i podwykonawców (przewoźni­ ków i spedytorów). Sieć ponad 1600 biur, terminali i magazynów na całym świecie umożliwia obsługę lokalnych rynków, dając jednocześnie przewagę cenową w obsłudze przewozów między­ narodowych. DSV wspiera zrównoważone inicjatywy we wszyst­ kich obszarach swojej działalności, od transportu lotniczego, morskiego i drogowego po logistykę kontraktową. Dysponuje szeregiem rozwiązań proekologicznych w logistyce, od sprawoz­ dawczości dotyczącej CO2, przez strategiczną optymalizację łań­ cucha dostaw, po kompensację emisji i zrównoważone oferty paliwowe. Każde rozwiązanie ma na celu zmniejszanie śladu węglowego w łańcuchu dostaw.

Ekol Logistics – www.ekol.com – to operator logistyczny wy­ wodzący się z Turcji. Założona w 1990 r. firma specjalizuje się w transporcie intermodalnym oraz logistyce kontraktowej. Dyspo­ nując magazynami oraz ekologiczną flotą transportową, oferu­ je usługi transportowe i magazynowe. Ekol utworzył spółkę na

terenie Polski w 2015 r. Firma posiada oddziały/biura w Poznaniu, Sosnowcu, Warszawie, Wrocławiu, Łodzi oraz Tychach. Obsługą klientów zajmuje się ponad 150 pracowników. Ekol Polska świad­ czy kompleksowe usługi logistyczne (również VAS i logistykę zwro­ tów), aktualnie dysponuje ponad 40 tys. m² powierzchni maga­ zynowej. Ekol Polska oferuje kompleksowe usługi logistyczne dla branż: odzieżowej, sport/fitness, przemysłowej, outdoorowej, motoryzacyjnej oraz dekoracyjnej. Oprócz rozwiązań magazy­ nowych przedsiębiorstwo oferuje w Polsce również usługi kon­ wencjonalne, takie jak: transport drogowy (wszelkiego rodzaju przesyłek), oraz transport kolejowy, lotniczy i morski. Uzupeł­ nieniem usług transportowych oferowanych przez Ekol Polska są usługi związane z odprawą celną, w tym składy celne. Firma wykonuje również usługi w ramach e-commerce. Ekol posiada certyfikat AEO.

EPO-Trans Logistic – www.epo-trans.com.pl – to jedna z naj­

większych polskich firm transportowych, specjalizuje się w prze­ wozie ładunków całopojazdowych, częściowych i transportów dedykowanych na obszarze UE. Założona w 1987 r., ma siedzibę w Tychach. Jest członkiem Zrzeszenia Międzynarodowych Prze­ woźników Drogowych w Polsce (ZMPD) oraz Międzynarodowej Unii Transportu Drogowego (IRU). Strategią EPO-Trans Logistic jest stały rozwój, poprzez dążenie do wzrostu liczby klientów, dosko­ nalenia jakości wykonywanych usług oraz unowocześniania środ­ ków transportu. Firma stawia na współpracę z kontrahentami opartą na partnerstwie i wzajemnym zrozumieniu, pozwalającą wypracować oczekiwaną przez klientów jakość usług logistycz­ nych mierzoną dostępnością przewożonych towarów oraz opty­ malizacji kosztów działalności operacyjnej. Firma świadczy swoje usługi nowoczesnym i ekologicznym taborem świadoma, że now­ sze modele silników pozwalają na oszczędności w zużyciu paliw oraz korzystanie z niższej taryfy za przejazdy płatnymi drogami.

Dywersyfikacja floty ciągników ze względu na rodzaj paliwa dzięki nabyciu ciągników zasilanych skroplonym gazem ziemnym (LNG) była posunięciem pionierskim na polskim rynku. EPO-Trans Logistic obecnie oferuje zeroemisyjne połączenie drogowego trans­ portu LNG z transportem intermodalnym oraz regularną linią drobnicową PL – IT – PL.

raportspecjalny 77

FM Logistic Central Europe – www.fmlogistic.pl – jest częścią grupy FM, międzynarodowego operatora logistycznego powstałe­ go w 1967 r. we Francji, obecnego dzisiaj na trzech kontynentach, w czternastu krajach na świecie. W regionie Centralnej Europy firma działa w czterech krajach: Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech. FM Logistic CE posiada obecnie 16 platform logistycznych, 29 maga­zynów przeładunkowych i zatrudnia blisko 5 tys. pracow­ ników. Dysponuje łącznie ponad 1 mln m2 powierzchni magazyno­ wej tworząc około 1,5 mln miejsc paletowych, a także flotą liczącą ok. 3,6 tys. pojazdów. Główni klienci firmy reprezentują branże: Retail, FMCG, kosmetyczną, farmaceutyczną, oraz Automotive i prze­ mysł. Jako czołowy operator logistyczny w regionie, firma oferuje usługi związane z magazynowaniem, składowaniem, co-manufactu­ ringiem, co-packingiem oraz transportem i dystrybucją towarów.

W ostatnich latach uwaga organizacji jest skoncentrowana na kom­ pleksowych rozwiązaniach dla zrównoważonego, wielokanałowego łańcucha dostaw, zgodnie ze strategią realizowaną pod hasłem Supply Change. FM Logistic chce być partnerem pierwszego wybo­ ru dla klientów w projektowaniu i konsekwentnej realizacji stra­ tegii zrówno­ważonego łańcucha dostaw funkcjonującego w ra­ mach rozwijającej się dynamicznie koncepcji Omnichannel i razem z klientami angażować się w inicjatywy i zmiany procesu logistycz­ nego mające na celu praktyczne wspieranie bardziej odpowiedzial­ nej konsumpcji. Działając w tym kierunku, operator podejmuje szereg innowacyjnych rozwiązań, m.in. związanych z produkcją i wykorzystaniem zielonego wodoru we własnych lokalizacjach.

Fresh Logistics Polska – www.freshlogistics.com – to spółka z Grupy R aben, która powstała w 2002 r., specjalizująca w kom­ pleksowej logistyce produktów świeżych, wymagających kontro­ lowanej temperatury. Towary obsługiwane są w dwóch grupach temperaturowych: od 0 do +2°C (UltraFresh) – towary ultra świe­ że (mięso i ryby) oraz od +2 do +6°C – pozostałe towary świeże (wyroby mleczarskie, produkty mięsne, dania gotowe, oraz wa­ rzywa i owoce). Obecnie w Polsce znajduje się osiem oddziałów spółki, około 600 środków transportu oraz ponad 65 tys. m2 po­ wierzchni magazynowej. Firma specjalizuje się w obsłudze klientów w relacjach Business to Business (B2B), oferując usługi dystrybucji krajowej i międzynarodowej, oraz magazynowania dla producentów świeżej żywności w całej Europie. Fresh Logistics Polska to operator logistyczny działający w duchu Lean Management. Od 2015 r. realizuje program doskonalenia biznesu Better Everyday. Jest to podejście do zarządzania firmą koncentrujące się na dostarczaniu klientom tych wartości, których oczekują, poprzez doskonalenie procesów biznesowych, budowanie innowacyjnych rozwiązań, oraz identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Dla Fresh Logistics naj­ ważniejsi są ludzie – zgrany zespół tworzy ponad 700 pracowników, pełnych energii i pasji do logistyki. Fresh Logistics POLSKA to przed­ siębiorczość, energia i niekończący się apetyt na więcej.

Frigo Logistics – frigologistics.pl – to wiodący w Polsce ope­ rator logistyczny dla produktów spożywczych wymagających

78 raportspecjalny

kontrolowanej temperatury. Firma specjalizuje się w dystrybucji, transporcie i magazynowaniu produktów głęboko mrożonych, a także w kategorii Dry, Fresh oraz płynnej dla produktów spo­ żywczych. Firma świadczy międzynarodowe usługi frachtu mor­ skiego, lotniczego i kolejowego. Frigo Logistics obecnie obsługuje na wyłączność siedem największych sieci handlowych działających na polskim rynku oraz grupę około osiemdziesięciu producentów oferujących artykuły spożywcze. Operator logistyczny dostarcza produkty wymagające kontrolowanych temperatur do ponad 4500 punktów w całej Polsce. Frigo L ogistics posiada dziesięć lokalizacji: w Żninie, Błoniu koło Warszawy, Radomsku, Czeladzi, Żdżarach koło Szczecina, Lublinie oraz (po przejęciu firmy trans­ portowej Armir) w Obornikach Wielkopolskich, Wrocławiu, Mysło­ wicach i Nowym Dworze Mazowieckim. Łącznie zatrudnia ponad 550 pracowników. Operuje flotą około 60 pojazdów własnych oraz flotą około 400 pojazdów na zasadzie stałej współpracy z podwykonawcami. Współpracuje z około 150 stałymi przewoź­ nikami. Firma Frigo Logistics powstała w 2001 r., od 2004 roku stanowi część Nichirei Logistics Group Inc. Koncern Nichirei zajmu­ je pierwsze miejsce na rynku japońskim i piąte na świecie wśród firm specjalizujących się w usługach transportowych dla branży spożywczej.

General Logistics Systems Poland – www.gls-group.com – to jeden z liderów na polskim rynku kurierskim. Klient jest zawsze w centrum uwagi GLS, dlatego firma nieustannie poszerza ka­ talog usług, by oferować jeszcze szybsze i bardziej komfortowe opcje nadań i odbiorów. Nastawienie na jakość, korzystanie z naj­ nowszych technologii informatycznych (tytuł Lidera Logistyki 2022 w kategorii Cyfrowe narzędzia komunikacji), a także ak­ tywny rozwój sieci poprzez inwestycje w infrastrukturę – to kluczo­we elementy w działalności GLS Poland. Firma aktywnie rozwija swoją sieć. Obecnie posiada 51 oddziałów i planuje dal­ szy rozwój, aby być jeszcze bliżej klientów. Obecnie mogą oni korzystać z ponad 7 tys. punktów nadania i odbioru Szybka Paczka. Od października 2024 r. GLS Poland umożliwia również nadawanie i odbieranie przesyłek z pierwszej w Polsce współ­ dzielonej sieci automatów paczkowych Orlen, co zwiększa liczbę punktów do 13 tys. GLS Poland to firma odpowiedzialna spo­ łecznie, która aktywnie działa na rzecz ochrony środowiska. Am­ bicją całej grupy GLS jest zerowa emisja CO2 do 2045 r. Firma korzysta w 80 proc. z odnawialnych źródeł energii. Paczki roz­ wożą e-vany, nisko­emisyjne samochody ciężarowe, a od 2020 r. również rowery kurierskie. GLS jest w tej dziedzinie pionierem na polskim rynku, obecnie rowery z logiem GLS jeżdżą już w kilkunastu miastach w całym kraju. Każdego dnia grupa GLS dostarcza miliony paczek na całym świecie. Przez ponad 25 lat działalności na pol­skim rynku klientami firmy zostało ponad 13 tys. podmiotów gospodarczych. Paczka GLS swoją pracę wy­ konuje z pasją i otwartością, a każda przesyłka, którą GLS ob­ sługuje niesie za sobą wyjątkową historię. Dlatego codziennie pracownicy firmy dokładają wszelkich starań, by dostawy reali­ zować szybko, efektywnie, elastycznie, opierając się na nowo­ czesnych i zrównoważonych rozwiązaniach. Skuteczność dzia­ łania i profesjonalizm potwierdza bardzo wysoki poziom NPS w badaniu Operator Logistyczny Roku 2023. Firma posiada również certyfikat Great Place To Work, który wyróżnia ją jako świetne miejsce do pracy.

GEODIS Poland – www.geodis.com – jest wiodącym global­ nym operatorem logistycznym uznanym za swoją wiedzę specjali­ styczną we wszystkich aspektach łańcucha dostaw. Jako partner rozwoju swoich klientów, GEODIS specjalizuje się w czterech liniach biznesowych: Freight Forwarding, Contract Logistics, Distribution & Express, oraz European Road Network. Z globalną siecią obejmu­ jącą prawie 170 krajów i 53 tys. pracowników, GEODIS plasuje się na 5. miejscu w swoim sektorze na całym świecie. W 2023 r. GEODIS wygenerowało przychody na poziomie 11,6 mld Euro. GEODIS to firma należąca do SNCF Group. GEODIS Poland jest obecna na rynku od 2001 r. Poza centralą w Warszawie firma posiada od­ działy w Biskupicach, Katowicach, Gdyni, Strykowie, Swarzędzu, Pietrzykowicach, Pruszkowie i Tyńcu Małym. GEODIS Poland pro­ jektuje rozwiązania dostosowane do danej branży, które pomaga­ ją klientom uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Specjalizuje się w dostarczaniu usług dla rynków Aerospace & Defense, Automotive, FMCG, Retail, Industrial, High-Tech oraz Healthcare. Wielo­ letnie doświadczenie GEODIS przekłada się na wysoką jakość świadczonych usług i dużą elastyczność, co cenią klienci nagra­ dzając firmę lojalnością i zaufaniem. Wdrożone systemy jakości (ISO 9001, ISO 14001, ISO 28000, AEO:C, WSK oraz GEEIS) wspie­ rają realizację strategii, która wraz z indywidualnym podejściem do każdego klienta, stanowi stabilne fundamenty dla dynamicz­ nego rozwoju. GEODIS to również silna kultura społecznej od­ powiedzialności biznesu skierowana nie tylko na globalne cele, takie jak np. redukcja emisji CO2, ale także lokalne inicjatywy społeczne i środowiskowe. Rezultaty polityki CSR GEODIS są co­ rocznie wysoko ocenianie w raporcie klimatycznym CDP oraz na platformie ECOVADIS.

GFL – www.gfl.com.pl – to operator logistyczny wyspecjalizo­ wany w transporcie produktów świeżych w temperaturze kontro­ lowanej. Obecny na rynku od 2008 r. Swoje usługi dla zewnętrz­ nych klientów realizuje wykorzystując doświadczenie zdobyte przy obsłudze towarów produkowanych w ramach grupy Green Holding. Oferuje profesjonalne rozwiązania w zakresie krajowego i międzynarodowego transportu drogowego, dbając o termino­ wość i jakość dostaw, oraz bezpieczeństwo ładunków. To firma o zasięgu europejskim, obsługuje od lat obszar Litwy, Łotwy, Estonii, Węgier, Rumunii, Czech i Słowacji, sukcesywnie rozsze­ rzając swoją działalność na kraje Europy Zachodniej, takie jak: Hiszpania, Włochy czy Niemcy. GFL kładzie duży nacisk na jakość obsługi klienta, elastyczność i kompleksowość w dopasowywaniu rozwiązań do potrzeb kontrahentów, oraz na zrównoważone metody transportu, wspierając tym samym ochronę środowiska.

Greenyard Logistics Poland – www.greenyardlogistics.pl –

to działający od 2002 r. oddział Greenyard (pod tą nazwą od 2015 r.), lidera na rynku owoców i warzyw. Firma założona w 1983 r. przez Heina Depreza z czasem stała się jednym z największych

dostawców owoców i warzyw na świecie. Pozostaje firmą ro­ dzinną, jako spółka akcyjna notowana jest na brukselskiej giełdzie Euronext. Greenyard Logistics Poland to dostawca kompleksowych usług oraz świeżych artykułów spożywczych dla największych sieci sprzedaży detalicznej. Zajmuje się produkcją, pakowaniem, dostawą, importem, dystrybucją i sprzedażą. Usługi obejmują także szeroką gamę rozwiązań logistycznych. Spółka dysponuje trzema centrami dystrybucji: w Żabiej Woli, Poznaniu (Dąbrówka, Niepruszewo) oraz w Gdańsku (dwa magazyny).

Grupa Transportowa – www.grupatransportowa.pl – to opera­ tor logistyczny działający na międzynarodowym rynku transportowo­ -logistycznym od ponad 25 lat. Firma realizuje transport i spe­ dycję drogową, morską, lotniczą, kolejową, przeprawy promowe, oraz posiada agencję celną i multiagencję ubezpieczeniową. Grupa Transportowa posiada nowoczesną flotę własną, ponad 100 ciągni­ ków marek Volvo, Scania oraz DAF – stawiając na zrównoważony rozwój, we flocie znajdują się tylko pojazdy spełniające normę emisji spalin Euro 6 oraz ekologiczne ciągniki LNG. Firma zatrud­ nia ponad 500 pracowników, w tym ponad 150 spedytorów oraz ponad 100 kierowców zawodowych. Całość uzupełnia flota kil­ kuset pojazdów przewoźników kontraktowych. W ramach Grupy Transportowej działa także GT Logistics, centrum logistyczne o powierzchni ponad 24 tys. m2 w Piotrkowie Trybunalskim.

Magazyn zajmuje się obsługą ładunków, zarządzaniem łańcu­ chem dostaw oraz oferuje swoim klientom bogaty pakiet usług dodatkowych w ramach co-packingu i obsługę zwrotów.

IFB International Freightbridge (Poland) – ifb-poland.pl –

jest częścią grupy IFB, która działalność na międzynarodowym rynku usług spedycyjno-logistycznych rozpoczęła w 1980 r. Ponad 40-letnie doświadczenie pozwala firmie łączyć złożone globalne łańcuchy dostaw, koncentrując się na rozwiązaniach dostosowa­ nych do indywidualnych potrzeb klienta, szybkim czasie reakcji, bliskich relacjach i oferowaniu konkurencyjnych stawek. Dzisiaj grupa liczy ponad 70 oddziałów i zatrudnia ponad tysiąc spe­ cjalistów. Rozbudowana infrastruktura oddziałów IFB w Europie i Azji, oraz sieć agentów i partnerów w innych regionach, po­ zwala na organizację transportów we wszystkich zakątkach globu, pozostając zaufanym i niezawodnym partnerem w globalnym transporcie i logistyce. IFB International Freightbridge (Poland) reali­ zuje potrzeby klientów za pośrednictwem oddziałów w: Gdyni, Gliwicach, Łodzi, Poznaniu, Warszawie, Wrocławiu i Białej Pod­ laskiej. Oferuje najbardziej optymalne rozwiązania i kompleksowe usługi logistyczne w zakresie transportu: morskiego, lotniczego, kolejowego oraz drogowego (krajowego i międzynarodowego) w połączeniu z operacjami logistycznymi i obsługą celną. Mocną stroną IFB Polska są: indywidualna i spersonalizowana obsługa, globalny zasięg, wysokie poczucie odpowiedzialności oraz szyb­ kość reakcji. Zespół liczy ponad 60 profesjonalistów z kilkuna­ stoletnim doświadczeniem w branży, gwarantujących wysoką

raportspecjalny 79

jakość usług o indywidualnym charakterze, utrzymując długo­ trwałe relacje z klientami zgodnie z firmowym hasłem: „Dostar­ czamy zaufanie”. Firma posiada certyfikat AEO. Angażuje się spo­ łecznie (m.in. partnerstwo reprezentacji Polski w AMP futbolu, udział w akcjach charytatywnych, wspieranie zaprzyjaźnionego domu dziecka). IFB Polska niejednokrotnie została doceniona przez branżę zdobywając nagrody: „Najlepsza nowa firma na rynku” (2011), „Zintegrowanie usług frachtu morskiego i lotniczego z logistyką kontraktową oraz dystrybucją” (2015) oraz Nagrodę Lidera Logistyki za „Najwyższą jakość usług spedycyjnych o indy­ widualnym charakterze” (2020, 2021). W 2022 r. w klasyfikacji ogólnej badania Operator Logistyczny Roku uplasowała się zaraz za podium – na czwartej pozycji. W ubiegłym roku firma utrzy­ mała tę niezwykle wysoką pozycję w rankingu, otrzymują Nagro­ dę Lidera Logistyki w kategorii „Elastyczność”.

Logwin Poland – www.logwin-logistics.com – jest częścią grupy

Logwin, która na świecie zatrudnia ok. 3800 pracowników i jest zlokalizowana w 36 różnych krajach/190 lokalizacjach na całym świecie. Logwin Poland istnieje w Polsce od 2003 r. i zatrudnia ok. 600 pracowników. To właśnie globalne doświadczenie daje im solidne podstawy do realizacji obsługi logistycznej na naj­ wyższym poziomie. Dodając do tego świadomość ciągłego roz­ woju branży, wypracowaną precyzję, zaangażowanie i wiedzę, zdobywają zaufanie największych marek. Specjalizują się w kom­ pleksowych rozwiązaniach logistycznych. Realizują usługi z dwóch segmentów działalności: logistyka magazynowa oraz spedycja – morska, lotnicza, drogowa, kolejowa czy intermodalna, do tego świadczą usługi celne. Do tworzenia rozwiązań logistycznych pod­ chodzą modułowo, dopasowując gotowe składniki do potrzeb klienta. Podchodzą racjonalnie do rozwiązań automatycznych, półautomatycznych i manualnych w zakresie obsługi e-commerce, retail oraz hurtowni. Ich oddziały powstają w lokalizacjach, które pozwalają na optymalną realizację usług. To właśnie dlatego poza główną siedzibą firmy znajdującą się w Piasecznie, są też w Nada­ rzynie, Gdyni, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu oraz w Wojkowi­ cach. Jakość to jedna z kluczowych cech ich serwisu, dlatego wdro­ żone są już certyfikacje dla różnych wymagań klientów, w tym ISO 9001:2015, ISO 45001:2018, ISO 14001:2015, AEO, HACCP, Smeta 4Pillars czy GOTS/GRS.

LSP Group – www.lspgroup.pl – to dynamiczna polska firma działająca na polskim i międzynarodowym rynku transportowym, logistycznym i spedycyjnym. Tworzą ją pasjonaci i eksperci branży TSL, zdobywający uznanie klientów dzięki nieustannemu naci­ skowi na jakość i promowaniu wartości w biznesie. Firma odnosi sukcesy zarówno w transporcie dla operatorów kurierskich, jak i w dystrybucji dla sieci handlowych, będąc kluczowym partne­ rem wielu międzynarodowych koncernów. LSP Group osiąga im­ ponujące wyniki w realizowanych projektach, konsekwentnie dbając o najwyższą jakość usług. Jakość działania stanowi fun­ dament firmy i manifestuje się nie tylko w osiąganiu doskonałych wyników biznesowych, ale również w tworzeniu wyjątkowego środowiska pracy. Firma przyciąga wysoko wykwalifikowanych kierowców i specjalistów z branży TSL, a jej flota składa się z nowo­ 80 raportspecjalny

czesnych ciągników Scania i DAF spełniających europejskie nor­ my Euro 6, co gwarantuje bezpieczeństwo i odpowiedzialność ekologiczną. Firma stawia na innowacyjny transport, inwestuje w systemy telematyczne i obejmuje wszystkich kierowców szko­ leniami z zakresu ekonomicznej jazdy. LSP Group kładzie nacisk na tworzenie przyjaznego miejsca pracy, wierząc, że powinno ono dodawać energii i sprzyjać rozwojowi zarówno biznesu, jak i pracowników. Dzięki temu firma buduje zaangażowanie i pozy­ tywną atmosferę. LSP Group wyznacza ambitne cele w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Oprócz dbałości o ekolo­ gię i zmniejszanie śladu węglowego, firma angażuje się w wspar­ cie młodzieży, sportowców i osób potrzebujących. Firma objęła patronat nad młodzieżowym klubem sportowym, wspiera sportow­ ców przygotowujących się do olimpiady oraz aktywnie uczestni­ czy w akcjach humanitarnych. Osiągnięcia biznesowe, zrównowa­ żony rozwój oraz przyjazne środowisko pracy zostały potwierdzone prestiżowymi nagrodami i wyróżnieniami, takimi jak Diamenty Forbes, Operator Logistyczny Roku, Gazele Biznesu oraz Kompas ESG – Game Changer. LSP Group buduje swój sukces na jakości, innowacyjności i społecznej odpowiedzialności.

LTP-Logistyka – ltp-logistyka.pl – koncentruje działalność na

kompleksowej obsłudze logistycznej świadczonej na terenie kraju.

Lata doświadczeń współpracy z wymagającymi klientami pozwa­ lają firmie podejmować się organizacji nawet najbardziej skompli­ kowanych łańcuchów dostaw, magazynowania i obsługi paleto­ wej. Proponuje rozwiązania uszyte na miarę konkretnego odbiorcy, specyficznego towaru, nietypowego kierunku dostaw. W centrum uwagi znajduje się jakość obsługi indywidualnego klienta, dbałość o każdy szczegół związany z wysyłką towarów. Oferta LTP jest opracowywana na podstawie konsultacji, rozpoznania zakresu dzia­ łalności klienta, w tym specyfiki dostaw towarów. Mobilni dorad­ cy mają za zadanie na miejscu rozpoznać logistyczny problem, aby mógł być on rozwiązany. Wraz z rosnącą liczbą stałych klientów, firma inwestuje we własną flotę pojazdów. Obecnie LTP dysponu­ je łącznie ponad 350 zestawami. Transport drogowy jest filarem działalności firmy. Dzięki przyjętej jako zasada obsługi elastyczności w zakresie terminów i formie dostaw, firma jest gotowa podstawić auto na życzenie klienta w dowolne miejsce w Polsce w ciągu niespełna kilku godzin. Uzupełnieniem działalności grupy LTP jest pełna obsługa logistyczna obrotu palet, w tym napraw (licencja EPAL). Wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu polityki paleto­ wej zaowocowało kontraktami ze znanymi sieciami handlowymi.

Maersk Polska – www.maersk.com – działa od ponad trzy­ dziestu lat, koncentrując się na zaspakajaniu różnorodnych i zmie­ niających się logistycznych potrzeb klientów. Oferuje komplekso­ we rozwiązania w zakresie transportu morskiego, drogowego, lotniczego a także magazynowania, usług celnych i rozwiązań teleinformatycznych do zarządzania łańcuchem dostaw klientów.

Globalny zasięg sieci Maersk pozwala prowadzić i rozwijać biznes zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym w efek­ tywny sposób. Globalne łańcuchy dostaw stają się coraz większym wyzwaniem, zmniejsza się efektywność, rośnie ryzyko, poszerzają

obszary braku równowagi. „W Maersk chcemy być Globalnym Integratorem oferując kompletne rozwiązania logistyczne, które łączą, chronią i upraszczają procesy w łańcuchach dostaw. Dzięki tym zintegrowanym rozwiązaniom Twoje towary będą dokładnie tam gdzie zaplanowałeś, aby Twój biznes rósł razem z nami”.

MCG Logistics (dawniej Maszoński Logistic) – www.mcg-log.com –

jest częścią holdingu Maszoński Cargo Group. Spółka zatrudniająca blisko 850 pracowników od 30 lat skutecznie realizuje komplek­ sowe usługi transportowo-logistyczne na terenie Europy Zachod­ niej. W ramach transportu drogowego firma oferuje przewozy FTL, w tym transport w temperaturze kontrolowanej, a także usługi magazynowe, wspierając swoich klientów w efektywnym zarządzaniu łańcuchem dostaw. Flota własna MCG Logistics liczy ponad 450 nowoczesnych pojazdów, w tym zestawy przestrzen­ ne, kontenery wymienne BDF, naczepy MEGA, naczepy nisko­ podwoziowe oraz pojazdy chłodnicze. Inwestycje w najnowsze technologie i ekologiczne rozwiązania, a także rozbudowa ma­ gazynów wysokiego składowania, pozwalają firmie utrzymywać wysokie standardy oraz sprawnie obsługiwać potrzeby logistycz­ ne klientów. MCG Logistics współpracuje z kluczowymi europej­ skimi producentami z branż, takich jak: motoryzacja, elektroni­ ka, opakowania czy farmacja, dostosowując jakość swoich usług do specyficznych wymagań tych sektorów.

Northgate Logistics – northgatelogistics.pl – to wiodąca firma

spedycyjna na rynku, skupiająca wysoko wyspecjalizowaną kadrę, dzięki czemu jej oferta jest uważana za jedną z najkorzystniejszych.

Posiada doświadczenie w przewozie towarów na terenie 51 państw, spedytorzy są otwarci na realizację transportów do każdego pań­ stwa świata. Dzięki doświadczeniu połączonemu ze znajomością zasad jest kompetentnym i zaufanym partnerem. Jej siła wynika ze zrozumienia trudnego rynku transportowego, a ochrona, jaką otacza każde działanie, gwarantuje kontrahentom pewność i stabil­ ność każdej transakcji. Świadczy kompleksowe usługi w dziedzinie planowania i realizacji przewozu ładunków dla kluczowych pod­ miotów w polskiej gospodarce. Posiada ogromne doświadczenie wraz ze specjalistyczną wiedzą dotyczącą transportu, prawa prze­ wozowego oraz konwencji CMR, regulującej przewóz ładunków każdego rodzaju. Northgate Logistics to zespół wysoko wykwalifi­ kowanych spedytorów, związanych z Polską Izbą Spedycji i Logi­ styki. Firmę tworzy obecnie sieć oddziałów zlokalizowanych na północy, południu i centrum kraju wraz z centralą w Pruszczu Gdańskim. Każdy z oddziałów świadczy usługi: spedycji drogowej – obsługując ładunki systemem drobnicowym, całopojazdowym, niebezpieczne (ADR), ponadgabarytowe, płynne, ciała stałe, gazy, wymagające obróbki termicznej, paletyzowane, luzem; spedycji lotniczej – obsługując ładunki niebezpieczne (DGR), towary war­ tościowe (VAL), przesyłki ponadgabarytowe (OVERSIZE), towary łatwo psujące się: mrożonki, żywność PER; spedycji morskiej –

raportspecjalny 81

transport kontenerowy FCL, transport drobnicowy LCL, transport ładunków ADR/IMO; doradztwa (usługi celne, reklamacje) oraz ubezpieczenia CARGO. Specjalizację i kompetencje potwierdzają otrzymane wyróżnienia: Gryf Gospodarczy 2019; Gazele Biznesu, Złoty Płatnik, Rzetelna Firma. Northgate Logistics rozwija również z powodzeniem pierwszy na rynku spedycyjnym system partnerski, oparty na zasadzie franczyzy. Obecnie ma trzynastu partnerów.

Ich placówki zlokalizowane są w Kiecach, Oławie, Białymstoku, Wejherowie, Gliwicach, Redzie, Nowej Rudzie, Świdnicy, Warszawie, Krośnie, Gdańsku, Sępólnie Krajeńskim oraz Legnicy. Celem North­ gate Logistics jest stworzenie sieci partnerskiej, której głównymi założeniami są: – współpraca na zasadach partnerskich, przy wza­ jemnym wsparciu stron w celu budowania spójnej i efektywnej polityki sieci, dostarczanie różnego rodzaju rozwiązań transpor­ towych swoim klientom, wzmacnianie pozycji marki Northgate Logistics, utrzymywanie wysokiej jakości świadczonych usług, kre­ owanie nowych standardów pracy w branży i ich doskonalenie.

Omega Pilzno ITiS Godawski & Godawski – www.omega­

-pilzno.com.pl – to jeden z wiodących operatorów logistycznych na polskim rynku. Firma od ponad 31 lat świadczy usługi w obsza­ rze całopojazdowego transportu międzynarodowego i krajowego, logistyki kontraktowej, logistyki morskiej i obsługi celnej. Reali­zując kompleksowo obsługę logistyczną, ułatwia efektywne za­rzą­dzanie zapasami oraz zwiększa elastyczność w łańcuchu dostaw klientów.

Oferta transportu drogowego to pełne spektrum możliwości. Zróż­ nicowany tabor ponad 700 pojazdów przewozi towary na terenie całej Europy i Turcji. Omega Pilzno posiada ekologiczną flotę ciągni­ ków LNG, co stanowi część szerszej koncepcji firmy budowania ekologicznych rozwiązań. Oferta logistyki magazynowej dopaso­ wywana jest do produktów i specyfiki procesów logistycznych wielu branż. Firma prowadzi operacje logistyczne na powierzchni 190 tys. m2 w magazynach zlokalizowanych na Podkarpaciu, Pomo­ rzu, Małopolsce, w centralnej Polsce i na Śląsku. W ramach trans­ portu morskiego organizuje import towarów z portów całego świata do Polski oraz z Polski na wszystkie kontynenty. Oferuje również obsługę celną związaną z międzynarodowym łańcuchem dostaw. Do grupy Omega Pilzno należą również autoryzowane ser­ wisy samochodów ciężarowych MAN i Volvo, stacje benzynowe i diag­nostyczne, spółka zajmująca się najmem pojazdów ciężarowych Omega Pilzno Rental oraz spółka STC, autoryzowany dealer i serwis marki IVECO. Grupa posiada swoje oddziały w Pilznie, Rzeszowie, Warszawie, Krakowie, Lędzinach, Gdańsku, Białymstoku i Kutnie.

Poltrans Sochaczew – www.poltrans.net – to firma działająca od 30 lat wyspecjalizowana w transporcie drogowym kontenerów morskich. Świadczy usługi spedycyjne zleceniodawcom krajowym i zagranicznym, korzystając ze stałej bazy współpracujących prze­ woźników, tylko niektóre przewozy zleca na giełdzie transportowej.

Tabor własny składa się obecnie z 45 podwozi kontenerowych przy­ stosowanych do transportu różnego rodzaju kontenerów: 20’, 40’, 45’, REEF, w tym towary niebezpieczne ADR. Zlecenia na usługi 82 raportspecjalny

spół­ka pozyskuje w ramach stałej współpracy z wieloma firmami spedycyjnymi a także przedsiębiorstwami prowadzącymi handel międzynarodowy. Silna i stabilna pozycja na rynku przewozów po­ zwala na trwałe więzi ze zleceniodawcami i przewoźnikami. Umożli­ wia to również pozyskiwać nowych klientów i nowych przewoźników.

Raben Logistics Polska – www.raben-group.com – oferuje usłu­

gi z zakresu dystrybucji krajowej, międzynarodowej, komplekso­wej obsługi logistycznej, w tym magazynowania czy usług doda­ nych jak co-packing, i co-manufacturing, oraz obsługa logistyczna e-commerce. W Polsce firma Raben istnieje już ponad 30 lat (począ­ tek działalności to 1991 r.). Zdobyte w tym czasie doświadczenie i pozycja na rynku gwarantują świadczenie najwyższej jakości kompleksowych usług logistycznych. Funkcjonująca tu od wielu lat stabilna sieć oddziałów ułatwia szybkie i bezpieczne przemieszcza­ nie przesyłek. Firma posiada w Polsce 35 lokalizacji. W Europie Grupa R aben działa od 1931 r., dysponując ponad 160 własnymi oddziałami zlokalizowanymi nie tylko na terenie Polski, ale również w Austrii, Bułgarii, Czechach, Estonii, Holandii, Niemczech, Rumunii, Grecji oraz na Litwie, Łotwie, Słowacji, Ukrainie, Węgrzech i we Włoszech. Firma Raben Logistics Polska zatrudnia ok. 3800 pracow­ ników, dysponuje zróżnicowanymi magazynami o powierzchni po­ nad 600 tys. m2 i ma do swojej dyspozycji ok. 5 tys. nowoczesnych środków transportu. Raben zajmuje się obsługą wielu grup produk­ towych, min. artykułów spożywczych (wymagających kontrolowa­ nej temperatury), FMCG, kosmetyków, artykułów przemysłowych, artykułów chemicznych, produktów niebezpiecznych. Raben Logistics Polska posiada certyfikaty jakości ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 (spełniający także normę HACCP) oraz ISO 45001, SQAS czy IFS.

Raben Transport – www.raben-group.com – jest jedną ze spó­

łek grupy R aben specjalizującą się w ładunkach całopojazdowych drogowych w ruchu międzynarodowym, krajowym oraz intermo­ dalnym. Firma obsługuje klientów z całej Europy, natomiast ope­ racjami zarządza centralnie z Polski. Spółka zdobyła szczególne doświadczenie w obsłudze branż: motoryzacyjnej, chemicznej, FMCG oraz technologicznej. Model produkcyjny oparty jest na trzech filarach, zarządzanych w ramach tych samych standardów: flocie własnej, kontraktowej oraz dedykowanych przewoźnikach.

Taka struktura zapewnia dużą elastyczność i pozwala na realizację wysokiego wolumenu zleceń z zachowaniem najwyższych stan­ dardów. W odpowiedzi na wyzwania środowiskowe Raben Transport inwestuje w rozwój niskoemisyjnej floty. Nowoczesny tabor speł­ niający normy emisji spalin Euro6 o średnim wieku pojazdów wy­ noszącym trzy lata stanowi jeden z kluczowych atutów spółki.

Firma wdraża również innowacyjne rozwiązania takie, jak pojazdy elektryczne oraz alternatywne paliwa, w tym HVO100 oraz BIOLNG, wzmacniając tym samym swoją pozycję jako odpowiedzialnego partnera biznesowego. Działając zgodnie z zasadami Lean Manage­ ment, Raben Transport nieustannie optymalizuje procesy operacyjne, co przekłada się na wysoką jakość i terminowość realizacji zleceń.

Priorytetem działalności spółki jest również bezpieczeństwo. Firma inwestuje w pojazdy wyposażone w zaawansowane systemy bez­ pieczeństwa, szkoli kierowców w zakresie jazdy defensywnej oraz dba o ergonomiczne warunki pracy. Dzięki własnym stacjom ser­ wisowym zapewnia niezawodność taboru oraz optymalne koszty

jego eksploatacji. Pełen zakres usług całopojazdowych, duży po­ tencjał operacyjny, przejrzysta komunikacja, jakość, bezpieczeń­ stwo oraz dedykowane rozwiązania to główne elementy przewagi konkurencyjnej firmy R aben Transport.

Regesta – regesta.pl – to jeden z liderów w zakresie jakości świad­ czonych usług transportowo-spedycyjnych i rozwiązań logistycz­ nych. Od ponad 29 lat rozwija się jako kompletny operator logi­ styczny, prowadząc działalność na zasadach zdrowej i uczciwej konkurencji oraz poszanowania dobrych obyczajów i słuszności interesów klienta. Obecnie spółka oprócz centrali w Pińczowie (woj. świętokrzyskie) posiada oddziały w Gdańsku, Katowicach, Tarnowie oraz Tychach, zatrudniając blisko 700 osób. Aktualnie firma dys­ ponuje własną flotą w liczbie blisko 300 ciągników siodłowych i blisko 360 naczep. Spółka prowadzi zaawansowane usługi logi­ styki kontraktowej oparte na nowoczesnych rozwiązaniach techno­ logicznych oraz wykwalifikowanej kadrze specjalistów. Posiada ma­ gazyny zlokalizowane w strategicznych miejscach Polski: w Rudzie Śląskiej, w Bieruniu koło Tychów, w Krajkowie koło Wrocławia, w Zgierzu oraz w Przejazdowie koło Gdańska. Stosuje elastyczne rozwiązania w zakresie organizacji transportu i spedycji morskiej, wraz z pełną towarzyszącą obsługą operacyjną: portową, celną, magazynową, zarówno dla frachtów FCL, jak i LCL. Swoim klientom oferuje również sprzedaż hurtową i detaliczną paliw płynnych.

Główną specjalnością firmy Regesta jest transport naczepami typu coil-mulda. Dużą część kontrahentów stanowią przedsiębiorstwa produkcyjne oraz handlowe branży metalowej, firmy w branży Automotive, jak również branży PV (fotowoltaicznej), dla których organizuje regularne transporty paneli drogą morską i lądową.

W swojej działalności skupia się na zrównoważonej przyszłości, czego wynikiem są działania i zaangażowanie w inicjatywy z obsza­ ru odpowiedzialnego biznesu, w tym m.in. liczne akcje społeczne w zakresie ochrony środowiska czy wspierania osób z niepełno­ sprawnościami, zarówno na szczeblu regionalnym, jak i ogólnopol­ skim. O wysokiej jakości oferowanych przez spółkę usług świadczą liczne nagrody i certyfikaty.

Rhenus Freight Logistics – www.rhenus.group/pl – należy do grupy R henus – globalnego dostawcy usług logistycznych, który posiada ponad 1320 lokalizacji na całym świecie, zatrudnia ponad 40 tys. pracowników i osiąga roczny obrót na poziomie 7,5 mld EUR. Spółka oferuje szereg rozwiązań w zakresie logistyki łańcucha dostaw dla wielu branż. Świadczy standardowe rozwią­ zania transportowe, w tym usługi międzynarodowego i krajowe­ go transportu drobnicowego, częściowego i całopojazdowego oraz dedykowanych projektów logistycznych. Posiada rozbudowa­ ną sieć dystrybucji drobnicowej, dzięki czemu dostarcza towary klientów w najodleglejsze miejsca. W ramach rozwiązań trans­ portowych oferuje dostawy na linie produkcyjne w wyznaczonych oknach czasowych, a także obsługuje przesyłki niestandardowe, gabarytowe i ADR. W portfolio Rhenus Freight Logistics znajdują się również: magazynowanie, usługi celne, logistyka projektowa, dostawy na linie produkcyjne i dostawy ekspresowe. Sieć własnych magazynów i terminali przeładunkowych Rhenus, oraz wieloletnia

współpraca ze stałymi partnerami i podwykonawcami, gwaran­ tują dystrybucję drobnicową z wykorzystaniem różnych wariantów dostawy w całej Europie. Stabilność finansowa, wysokie standardy jakości świadczonych usług oraz wewnętrzne procedury korpo­ racyjne, sprawiają, że Rhenus Freight Logistics jest wiarygodnym partnerem biznesowym, który potrzeby swoich klientów stawia na pierwszym miejscu. Spółka dba o najwyższą jakość świadczo­ nych usług co potwierdzają posiadane certyfikaty ISO9001:2015, HACCP oraz SQAS.

Seifert Logistics Group – www.seifert-logistics.com/pl – to

przedsiębiorstwo oferujące innowacyjne i inteligentne rozwiąza­ nia w zakresie zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, a także ma­ gazynowania i logistyki produkcyjnej. To doświadczona, solidna, dynamiczna i elastyczna firma świadcząca wysokiej jakości usługi w branży TSL. Od początku działalności spółce przyświecają idee profesjonalizmu i niezawodności. Grupa Seifert jest przedsiębior­ stwem rodzinnym, na którego czele niemal od 40 lat stoi Harald Seifert. Od roku 1947 firma rozwinęła się z regionalnego lidera rynku w działającego na skalę międzynarodową dostawcę usług transportowych i logistycznych. Obecnie zatrudnionych jest po­ nad 4 tys. pracowników w 45 filiach zlokalizowanych w całej Europie. Seifert Logistics Group dysponuje powierzchnią magazyno­ wą liczącą łącznie ponad 950 tys. m2, wykorzystywaną do składo­ wania, konfekcjonowania oraz dystrybucji. Firma oferuje szeroki zakres usług, które obejmują transport, logistykę kontraktową, czyszczenie silosów i zbiorników, a także doradztwo i usługi o war­tości dodanej. Działa w sektorach: motoryzacyjnym, dóbr konsumpcyjnych i napojów, farmaceutycznym i opieki zdrowot­ nej, materiałów budowlanych, papieru, opakowań i chemikaliów.

Działanie w tak szerokim spektrum specjalistycznych obszarów wiąże się z określonymi zobowiązaniami wobec społeczeństwa.

Grupa Seifert traktuje tę odpowiedzialność poważnie, aktywnie wdrażając praktyki zrównoważonego rozwoju do swojej kultury korporacyjnej. Spółka ma na swoim koncie wiele prestiżowych nagród, potwierdzających to nastawienie. Otrzymała dwukrotnie godło Jakość Roku w kategorii „Usługi dla branży Automotive” oraz Eco Performance Award za wkład na rzecz zrównoważo­ nego rozwoju.

Toll Global Forwarding (Poland) – www.tollgroup.com –

jest częścią globalnej organizacji Toll Group, która łączy między­ narodowy zasięg ze zrozumieniem lokalnych rynków. Firma ofe­ ruje zintegrowane rozwiązania logistyczne, obejmujące transport drogowy, lotniczy, morski oraz zaawansowane zarządzanie łań­ cuchem dostaw, które można precyzyjnie dostosować do specy­ ficznych potrzeb danego biznesu. Bezpieczeństwo i niezawodność są priorytetem, a zaawansowane technologie monitorowania gwarantują dotarcie towarów na czas i w nienaruszonym stanie.

Jednym z wyróżników Toll Group na tle konkurencji jest zaan­ gażowanie w innowacje. W Toll Innovation Center w Singapurze

raportspecjalny 83

firma testuje i wdraża technologie dotyczące automatyzacji pro­ cesów magazynowych, zaawansowanych systemów zarządzania danymi oraz innowacyjnych rozwiązań w zakresie transportu.

Dzięki temu Toll Group nadąża za dynamicznie zmieniającym się rynkiem, wyznaczając nowe standardy w branży logistycznej, oferując swoim klientom nowoczesne i bardziej efektywne usługi.

Równocześnie, jako część Japan Post Holdings, Toll Group łączy siłę i stabilność globalnego lidera z elastycznością i innowacyj­ nością, której każdy potrzebuje, aby rozwijać swoją firmę na różnych, lokalnych rynkach. W Polsce aktualne wyniki finansowe nie są jedynym wyznacznikiem, nacisk kładziony jest na budo­ wanie relacji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i z klientami, co wynika z przekonania, że silne, oparte na zaufaniu partner­ stwo przynoszą długofalowo najlepsze rezultaty.

TVM Transport & Logistics – www.tvm.net.pl – od 12 lat świadczy usługi transportowe w zakresie ładunków drobnicowych.

Strategia biznesowa TVM opiera się na zapewnieniu klientom gwa­ rancji terminowości i bezpieczeństwa dostaw. Dzięki koncentracji swojej floty na wybranych rynkach, tj. przede wszystkim w krajach środkowoeuropejskich, TVM stał się liderem ładunków drobnico­ wych wśród polskich przewoźników, spełniającym najwyższe wy­ mogi stawiane przez krajowych i międzynarodowych operatorów logistycznych oraz firmy spedycyjne. Spółki należące do grupy TVM dysponują flotą prawie 500 własnych pojazdów i 8 magazynami cross-dock zlokalizowanymi na terenie Polski, Włoch, Niemiec i Węgier. Ta infrastruktura pozwoliła na terminowe dostarczenie ponad 232 tys. przesyłek w ciągu roku. Partnerzy biznesowi cenią TVM za elastyczność, niezawodność i pełną odpowiedzialność za powierzone zlecenia transportowe. Dzięki wysokiemu standardowi świadczonych usług, dotrzymywaniu umów, respektowaniu zasad uczciwości kupieckiej i poczuciu lojalności, spółka cieszy się zaufa­ niem 1314 stałych kontrahentów z 19 krajów Europy.

drukowanie oraz naklejanie etykiet informacyjnych, tworzenie ze­ stawów promocyjnych, montaż oraz wypełnianie standów sprze­ dażowych, pakowanie zgodnie z wymogami kraju przeznaczenia.

Towary są personalizowane, również w krótkich seriach, bezpo­ średnio przed wprowadzeniem ich do obrotu lub dalszego tran­ zytu. Specjalistyczna powierzchnia magazynowa zlokalizowana jest w Pruszkowie w bliskiej odległości od autostrady A2 oraz kole­ jowego terminala kontenerowego i wynosi obecnie 25 tys. m2.

Strategia rozwojowa XBS Pro-Log oparta jest o kompleksowe wspar­ cie obsługi klienta w zakresie: zaawansowanych procedur akcy­ zowych, finansowania odroczenia podatku akcyzowego oraz lo­ gistyki napojów alkoholowych, papierosów elektronicznych oraz kosmetyków. Jakość świadczonych usług magazynowych i trans­ portowych została potwierdzona certyfikacją w zakresie: IFS Logistics 2.3, ISO 9001:2015 oraz 14001:2015.

XPO Logistics, Inc. (NYSE: XPO) należy do pierwszej dzie­ siątki globalnych dostawców usług transportowych i logistycz­ nych, w tym do pierwszej trojki w obszarze biznesu brokerage oraz LTL na obszarze Ameryki Północnej; przesyłki drobnicowe docierają do domów w 99% kodów pocztowych na terenie całej Ameryki Północnej, włączając Alaskę i Hawaje. XPO zatrudnia ponad 38 tys. pracowników w 615 lokalizacjach. W zakresie dzia­ łalności drobnicowej przewoźnicy wysoko cenią krajową sieć zawodowych kierowców oraz posiadaną flotę. Zaawansowana technologia opracowana na potrzeby biznesu LTL, umożliwia wysokiej jakości terminowe dostawy, jednocześnie stale poprawia­ jąc wydajność sieci i generując analizy biznesowe dla klientów.

W działalności brokerage łączy spedytorów z ogromną siecią sprawdzonych przewoźników, dysponujących ponad milionem ciężarówek. XPO Connect™ to zastrzeżony zautomatyzowany rynek frachtowy i jedna z najszybciej rozwijających się cyfrowych platform brokerskich w branży. Ta oparta na chmurze platforma jest obsługiwana przez system zarządzania transportem, by stale zwiększać wydajność pozyskiwanych zasobów. XPO jest znana każdej branży, która wymaga transportu towarów. Dzięki prio­ rytetowo potraktowaniu technologii od pierwszych dni działal­ ności dziesięć lat temu, innowacyjne rozwiązania tworzą coraz doskonalsze sposoby przekazywania pożądanych towarów w miej­ sce ich przeznaczenia.

XBS Pro-Log – www.pro-log.com.pl – już od ponad 25 lat zaj­

muje się w obsługą logistyczną towarów akcyzowych. Podstawo­ wa oferta skierowana jest do dystrybutorów alkoholu w kraju i za granicą. Usługi dopełniające dotyczą logistyki płynów do papierosów elektronicznych, wyrobów nowatorskich oraz prepa­ ratów smarowych wykorzystywanych w przemyśle oraz kosme­ tyków. Firma posiada wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu składów podatkowych, składów celnych, magazynów dystrybu­ cyjnych oraz tranzytowych. XBS Pro-Log w ostatnich kilku latach umocniła swoją pozycję rynkową. Obecne możliwości gwarancji oraz depozytów finansowych związanych z obsługą podatku akcy­ zowego pozwalają na oferowanie usług największym podmiotom w branży. Indywidualnie zaprojektowane procesy umożliwiają uzyskanie wskaźników jakości obsługi na poziomie powyżej prze­ ciętnej dla rynku usług logistycznych. Klienci w jednym miejscu mają możliwość skorzystania z pełnego zakresu usług, na które składają się między innymi: nakładanie znaków akcyzy zgodnie ze specyfikacją kraju przeznaczenia, administracja podatku akcy­ zowego, składanie zabezpieczeń akcyzowych w imieniu klienta,

84 raportspecjalny

XPO Transport Solutions Polska – pl.xpo.com – należąca

do grupy XPO Logistics istnieje na polskim rynku od 1990 r.

Zatrudnia blisko 120 pracowników, prowadząc swoją działalność w Zielonej Górze, Poznaniu, Sosnowcu i Warszawie. Jest jednym z liderów w drogowym przewozie towarów, zarządzając flotą ponad 400 środków transportu. Oferuje usługi najwyższej jako­ ści w zakresie dostawy rozwiązań transportu całopojazdowego międzynarodowego i krajowego, transportu intermodalnego, mor­ skiego i lotniczego. Firma świadczy usługi dla szerokiego portfolio klientów z branży: motoryzacyjnej, Retail, FMCG, budowlanej, paliwowej a także e-commerce. Głównymi obszarami działalno­ ści transportowej są Polska, Francja, Wielka Brytania, Niemcy i Hiszpania. Oprócz działalności biznesowej firma angażuje się w rozwój społecznie odpowiedzialnego biznesu, co odnajduje swoje odzwierciedlenie w zaangażowaniu w zmniejszanie emisji CO2 i zwiększanie bezpieczeństwa na drogach, a także w dzia­ łaniach na rzecz społeczności lokalnej.

raportspecjalny 85

86 raportspecjalny