Eurologistics 2025 3

C H A I N

M A G A Z I N E

EUROLOGISTICS – maj-czerwiec nr 3/2025 (148) – www.eurologistics.pl

www.eurologistics.pl

E U R O L O G I S T I C S

S U P P L Y

POSZUKIWANIA ANTIDOTUM

NA CHAOS LOGISTYKA•TRANSPORT•PRODUKCJA•MAGAZYNOWANIE• E-COMMERCE

KONFERENCJA

FUTURELOG 2025

24-25 września 2025 Warszawa

20-21 września - Warszawa

futurelog.pl

Co z tym odbiciem - zastanawiają się właściciele i zarządy firm transportowych. I nie tylko oni. Sygnały płynące z gospodarki są od początku roku wyjątkowo zmienne, podczas gdy oczekiwano, że wskaźniki makroekonomiczne będą powoli, ale stabilnie piąć się w górę. Tymczasem z miesiąca na miesiąc odczyty zaskakują - raz pozytywnie, raz negatywnie.

Potwierdzają to opinie, które słyszeliśmy w kulisach tegorocznej Trendowni. Aktywność rynkowa w transporcie drogowym nie wpisuje się w schematy znane z poprzednich lat – zamiast tego, obserwujemy nagłe spadki i wzrosty popytu. W takich warunkach nie można liczyć na jakąkolwiek stabilizację oraz możliwość zaplanowania i realizacji większych inwestycji.

Trudno za ten stan rzeczy obwiniać tylko sytuację geopolityczną. Kwestia efektu ceł, nałożonych przez Donalda Trumpa, została już przetrawiona. Eksperci EY przewidują, że cios ze strony ceł zostanie częściowo zrównoważony przez ekspansję fiskalną w Niemczech, co jest jednym z powodów, dla których nadal spodziewają się stopniowego przyspieszenia wzrostu gospodarczego w strefie euro. Nie nastąpi on jednak w krótkiej perspektywie, a to oznacza, że z rynku nadal będą znikać firmy transportowe, które w aktualnej sytuacji nie są w stanie udźwignąć kosztów działalności.

Dlatego po raz kolejny uruchamiamy projekt „Przetargi Transport&Logistyka 2025/2026”. W tak trudnej sytuacji, jaką obserwujemy od miesięcy, udział w nim pozwoli załadowcom nie tylko odbyć kilkadziesiąt spotkań twarzą w twarz z firmami logistycznymi i transportowymi, ale też przede wszystkim przygotować się na nadchodzący okres niedoboru usług transportu lądowego. Przeprowadzona przez ThinkBigThank analiza wskazała, że w ciągu dwóch lat z rynku może zniknąć nawet 30% floty ciężarowej, co przełoży się na wyraźny wzrost frachtów i spadek poziomu wskaźników realizacji usług.

Zapraszamy zatem wszystkie firmy produkcyjne i handlowe, którzy chcą już dziś być gotowe na to, co wydarzy się za kilkanaście miesięcy, na konferencję FutureLog 2025 (24-25 września, Warszawa) oraz towarzyszącą jej sesję „Przetargi Transport&Logistyka 2025/2026”. To będzie naprawdę owocny czas dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

Z-ca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

SPIS TREŚCI GOSPODARKA Innowacyjność wymaga koordynacji Niepewność ogranicza ożywienie europejskiej gospodarki Wymiana handlowa utrzymuje trendy Rekrutacyjny impas?

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Piękna, dwudziestoletnia Między ekologią a ekonomią Nie wystarczy modernizacja Poszukiwania antidotum na chaos Zarządzanie zespołem pracowników tymczasowych Rynek automatów paczkowych Wzrost logistyki na rynku mody zagrożony wojną celną Automatyzacja intralogistyki a ładowanie flot Unijna tarcza przeciw obchodzeniu sankcji

MAGAZYNY

Ranking średniaków Jak wybrać idealny magazyn?

Polskie wybrzeże: energia, produkcja i kapitał Rynek pokazuje potencjał Zarządzanie ryzykiem osiadania w centrach logistycznych

PIĘKNA, DWUDZIESTOLETNIA Jubileuszowa, dwudziesta edycja Trendowni przeszła do historii. 8 i 9 maja 2025 blisko trzystu menedżerów i specjalistów przybyło do Torunia, który przez te dni stał się stolicą trendów napędzających logistykę, mobilność i produkcję. Z wielką radością witaliśmy zarówno tych gości, których twarze widzimy niemal co roku, jak i tych, dla których dwudziesta Trendownia była ich pierwszą

STR.

36

RANKING ŚREDNIAKÓW Szczecin, Lublin i Bydgoszcz to dziś najlepsze lokalizacje dla inwestycji przemysłowych i magazynowych – wynika z 1. edycji raportu Accolade „Średnie miasta – wielki potencjał inwestycyjny”.

To pierwsze w Polsce zestawienie średnich miast, liczących od 100 tys. do 400 tys. mieszkańców, o największym potencjale inwestycyjnym z punktu widzenia rynku nieruchomości komercyjnych, takich jak magazyny czy centra logistyczne.

STR.

72

18 24 28 30

36 46 48 52 57 60 64 68 70

72 77 80 83 86

SPIS TREŚCI TRANSPORT

Polski transport na krawędzi Transport intermodalny lekiem na wszelkie zło Cyfryzacja w transporcie intermodalnym Nieuzasadnione mandaty z e-TOLL Jak spedycje powinny przygotować się na KSeF? Bezpieczny transport radio- farmaceutyków Odzyskiwanie należności w branży TSL Wymiana prawa jazdy kierowców z krajów trzecich pod lupą ITD

88 90 94 98 101 104 107 110

PRODUKCJA

Standard MMOG/LE a wyzwania branży Automotive Cyfrowy Paszport Produktu – co oznacza dla producentów?

Przemysł 4.0 a procesy miękkie w przemyśle Potencjał recyklingu opon Retrofit zyskuje na znaczeniu

112 116 120 122 124

CYFRYZACJA

Sztuczna inteligencja pożera prąd Najważniejsze wyzwania cyberbezpieczeństwa firm Rośnie liczba cyberataków na infrastrukturę krytyczną Cyfrowi stróże

126 131 134 138

FELIETON

Czy można być szczęśliwszym nie zarabiając więcej?

140

MIĘDZY EKOLOGIĄ A EKONOMIĄ Dynamiczny rozwój zielonych inicjatyw jest coraz bardziej zauważalny, nawet złagodzenie unijnej polityki wobec ESG nie zahamowało tego trendu. Jest to efektem rosnącej świadomości przedsiębiorstw, co do korzyści płynących z realizacji projektów wspierających zrównoważony rozwój.

STR.

46

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60 www.eurologistics.pl Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl Zastępca redaktora naczelnego Witold Zygmunt witold.zygmunt@eurologistics.pl

Dział marketingu i reklamy Monika Szafrańska-Błuś monika.szafranska@eurologistics.pl

Dział graficzny Agnieszka Matczak agnieszka.matczak@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska agnieszka.szafranska@eurologistics.pl

PRENUMERATA tel. 61 892 63 60 finanse@eurologistics.pl

Autorzy Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Witold Nieć, Krzysztof Oflakowski, Katarzyna Syta, Krystyna Kosak-Burcon

Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock, Midjourney Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

TRANS POLONIA KUPUJE NIJMAN/ZEETANK HOLDING B.V. Trans Polonia S.A., notowany na GPW międzynarodowy operator transportowo-logistyczny, podpisał umowę nabycia 100% udziałów w holenderskiej spółce Nijman/Zeetank Holding B.V (N/Z) oraz 100% udziałów w powiązanej z GK Nijman/ Zeetank spółce N & K Equipment B.V. Nijman/Zeetank to wykwalifikowany europejski dostawca rozwiązań logistycznych w transporcie płynnych surow‑ ców chemicznych, paliw, olejów, gazu oraz szkła. Ponadto spółka dysponuje segmentem usług logistyki wewnątrzza‑ kładowej oraz magazynowania dla przemysłu hutniczego szkła. N/Z działa na rynkach europejskich, a w szczególno‑ ści w krajach Beneluksu, Polski i Wielkiej Brytanii.

Grupa N/Z dysponuje kompletnym zapleczem infrastruk‑ turalnym w postaci baz logistycznych, zlokalizowanych w Spijkenisse w Holandii (Rotterdam), w Sandomierzu oraz St. Helens w Wielkiej Brytanii (Liverpool), flotą pojazdów (648 szt.), flotą tankkontenerów (530 szt.), parkiem specja‑ listycznych maszyn, kontraktami handlowymi, licencjami oraz wykwalifikowaną kadrą. Ponadto Nijman/Zeetank dysponuje bezpośrednim dostępem do przeładunków w Porcie Rotterdam oraz bazą logistyczną zlokalizowaną bezpośrednio przy porcie, a także kompetencjami w obsłu‑ dze tego obszaru, co jest dużym atutem w rozwoju trans‑ portu intermodalnego płynnych surowców.

– Nabycie Nijman/Zeetank, który specjalizuje się w efektyw‑ nym transporcie intermodalnym chemikaliów na terenie Europy przy optymalnym wykorzystaniu tankkontenerów jest dla rozwoju Grupy kluczowe. Po połączeniu flota Grupy TPG przekroczy 1000 jednostek transportowych stając się jedną z największych w Europie. Dodatkowo dzięki centrum magazynowym i bezpośredniemu dostępowi do przeładun‑ ków w porcie Rotterdam, wchodzimy na zupełnie nowy po‑ ziom. Przede wszystkim wzmacniamy nasze kompetencje w transporcie intermodalnym, wydłużamy też łańcuchy dostaw m.in. o Wielką Brytanię. Co równie ważne zyskuje‑ my nowych klientów umacniając naszą pozycję w usługach, które już realizujemy, ponieważ części z nich N/Z nie miał w swojej ofercie – podkreśla Dariusz Cegielski, prezes TPG..

8 – EUROLOGISTICS

IFB INTERNATIONAL FREIGHTBRIDGE POLAND ŚWIĘTUJE 15-LECIE DZIAŁALNOŚCI NA POLSKIM RYNKU W 2025 r. IFB Polska obchodzi wyjątkowy rok, celebrując 15-lecie swojej działalności na rynku TSL. To czas podsumowań, refleksji, ale również zapowiedź przyszłości, pełnej nowych wyzwań i innowacyjnych rozwiązań.

Od momentu swojego powstania w 2010 r., firma stała się niekwestionowanym liderem branży, oferując usługi, które zdobyły uznanie zarówno wśród klientów krajowych, jak i zagranicznych.

IFB swoją działalność rozpoczęła od otwarcia trzech od‑ działów. Dzisiaj – po 15 latach rozwoju, jest kluczowym partnerem logistycznym, mającym 7 oddziałów na terenie kraju i oferuje szeroki zakres usług logistycznych, dosto‑ sowanych do potrzeb klientów. Świadczy kompleksowe usługi spedycyjne obejmujące transport morski, lotniczy, kolejowy oraz drogowy – zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. Zapewnia również komplekso‑ wą obsługę celną towarów oraz usługi magazynowania w Gdańsku i Wrocławiu, co pozwala na sprawne i bezpiecz‑ ne zarządzanie przepływem towarów na każdym etapie łańcucha dostaw.

Jest także laureatem wielu prestiżowych nagród, takich jak Operator Logistyczny Roku.

Jubileuszowy rok jest nie tylko okazją do przypomnienia najważniejszych osiągnieć, ale także momentem na po‑ dziękowania dla wszystkich, którzy przyczynili się do suk‑ cesu firmy.

Rok jubileuszowy to dla nas wyjątkowa chwila, aby podzię‑ kować wszystkim naszym pracownikom, klientom i part‑ nerom za zaufanie, jakie okazali nam przez te lata. Dzię‑ kujemy za współpracę i za inspirację, która motywuje nas do dalszego rozwoju – mówi Maciej Przywrzej, Prezes IFB International Freightbridge Poland.

galalogistyki.pl PARTNERZY:

NEWS

MASPEX OTWIERA PIĄTE CENTRUM DYSTRYBUCYJNO-LOGISTYCZNE

REWOLUCJA INTRALOGISTYCZNA NA ŻYWO

Grupa Maspex uruchomiła na początku czerwca br. nowoczesne, zautomatyzowane centrum dystrybucyjno-logistyczne w Tymbarku - w sąsiedztwie swojego zakładu produkcyjnego. Wartość inwestycji wyniosła 165 mln zł. To już piąte centrum dystrybucyjno-logistyczne Grupy Maspex, która rozwija logistykę na najwyższym, światowym poziomie.

W dniach 3–5 czerwca 2025 roku odbyła się kolejna edycja Targów Logistyki, Magazynowania i Transportu Modernlog – najważniejszego spotkania branży logistycznej w Polsce. Tegoroczne targi potwierdziły swoją pozycję najważniejszej platformy dialogu, inspiracji i wymiany doświadczeń w sektorze Przemysłu 4.0.

Maspex od momentu przyłączenia Tymbarku w roku 1999, zainwestował w markę ponad 800 mln zł oraz przeznaczył 850 mln zł na inwestycje produkcyjno-logistyczne.

Centrum logistyczne w Tymbarku jest obiektem wysokiego składowania o powierzchni ponad 6600 mkw. Dysponuje 27 tys. miejsc paletowych i obsługuje ponad 8 tys. palet na dobę. Dzięki nowemu centrum logistycznemu dzienna licz‑ ba palet wysyłanych bezpośrednio do klientów wzrosła aż je‑ denastokrotnie. W obiekcie działa 7 automatycznych układ‑ nic poruszających się wzdłuż regałów, które umożliwiają szybkie i wydajne operowanie paletami na dużej wysokości.

System SVL obejmuje 6 pojazdów wahadłowych, które trans‑ portują towary między strefą składowania a obszarem kom‑ pletacji, pakowania i załadunku. Dodatkowo 12 gondol mo‑ norail porusza się po pojedynczej szynie, przewożąc palety między zakładem produkcyjnym a centrum logistycznym.

Automatyzacja centrum wpłynie na ograniczenie ruchu sa‑ mochodów ciężarowych oraz wózków widłowych na terenie zakładu, co pozwoli na oszczędność 16,5 tys. motogodzin rocznie. Roczna emisja zanieczyszczeń zostanie zmniejszo‑ na o ponad 2600 ton CO₂ (dwutlenku węgla), 29 kg CH₄ (me‑ tanu) i ponad 33 ton N₂O (podtlenku azotu).

– W nowo otwartym centrum logistyczno-magazynowym w Tymbarku zautomatyzowaliśmy wiele procesów, takich jak dostawa palet z zakładu produkcyjnego, składowanie pa‑ let, dostawa do miejsc pickingu, odbiór palet z pickingu oraz ich dostawa do doków załadunkowych – mówi Bogdan Tyry‑ bon, Dyrektor Łańcucha Dostaw Grupy Maspex. - Efektem jest usprawnienie transportu produktów oraz zmniejsze‑ nie ruchu samochodów ciężarowych i wózków widłowych.

Dzięki temu znacząco ograniczamy hałas i emisję spalin.

Modernlog 2025 zgromadził liderów rynku, przedstawicieli czołowych firm, innowatorów oraz ekspertów, którzy wspól‑ nie dyskutowali o wyzwaniach i trendach kształtujących przyszłość branży logistycznej. W przestrzeni ekspozycyjnej zaprezentowało się ponad 100 wystawców – od globalnych liderów technologii po polskie firmy rozwijające nowocze‑ sne narzędzia dla logistyki i intralogistyki. Wśród najciekaw‑ szych rozwiązań znalazły się m.in. autonomiczne roboty mobilne (AMR), systemy regałowe z automatyczną obsługą, inteligentne przenośniki oraz kompleksowe systemy WMS. Szczególnym zainteresowaniem cieszyły się rozwiązania in‑ tegrujące wiele technologii i umożliwiające zarządzanie pro‑ cesami w czasie rzeczywistym.

Jak co roku, na Targach Modernlog powstała specjalna Strefa In4Log – interaktywna przestrzeń pokazująca na żywo cały proces realizacji zamówienia w nowoczesnym, zautomaty‑ zowanym magazynie. Ważnym punktem tegorocznej edycji Targów była konferencja poświęcona logistyce w handlu internetowym, która zgromadziła menedżerów i praktyków branży e-commerce.

Trzeciego dnia uwagę uczestników przyciągnęła Scena Part‑ nerów i wydarzenie Start-up Zone powered by Smart Wa‑ rehouse. Młode firmy zaprezentowały innowacje z zakresu automatyzacji, sztucznej inteligencji, zarządzania danymi i logistyki zrównoważonej.

W ramach całego bloku targowego, który obejmował Targi Modernlog, ITM Industry Europe, Subcontracting oraz Eu‑ ropejskie Targi Nauki, ekspozycję odwiedziło 14 673 profe‑ sjonalnych zwiedzających z Polski i zagranicy. Organizato‑ rzy już teraz zapraszają na kolejną edycję Targów Logistyki, Magazynowania i Transportu Modernlog, która odbędzie się w dniach 26–28 maja 2026 roku.

10 – EUROLOGISTICS

NEWS

RUSZYŁA BUDOWA NAJWIĘKSZEGO MAGAZYNU LIDLA W POLSCE

NOWY ZAKŁAD PRODUKCYJNY STRYKER

Lidl Polska dynamicznie rozwija swoją działalność w Polsce, odpowiadając na rosnące potrzeby klientów oraz wzrost zapotrzebowania logistycznego. W związku z tym ruszyła inwestycja budowy nowoczesnego centrum dystrybucyjnego Lidl w Skawinie.j. Otwarcie obiektu planowane jest na wiosnę 2027 roku.

Stryker światowy lider w dziedzinie technologii medycznych, ogłosił oficjalne otwarcie zaawansowanego technologicznie zakładu produkcyjnego w Skawinie, w województwie małopolskim. Inwestycja ta podkreśla zaangażowanie firmy w innowacje, doskonałość operacyjną i poprawę jakości opieki nad pacjentami na całym świecie.

Centrum Dystrybucyjne w Skawinie będzie największym magazynem Lidl w Polsce. Inwestycja o powierzchni zabu‑ dowy wynoszącej około 74,5 tys. mkw. będzie pełnić klu‑ czową rolę w optymalizacji łańcucha dostaw i zwiększeniu efektywności operacyjnej sieci, umożliwiając jeszcze szyb‑ szą dystrybucję towarów do sklepów w całym kraju. To inwe‑ stycja imponująca skalą. Na samą posadzkę przeznaczonych zostanie ok. 16.000 m3 betonu – to pojemność ponad sześciu basenów olimpijskich. Z kolei elewacja z płyt warstwowych będzie miała ok. 23.000 mkw., co odpowiada wielkości Ter‑ minala 1 na lotnisku Chopina w Warszawie. Magazyn został również zaprojektowany z myślą o nowoczesnych rozwiąza‑ niach technologicznych i proekologicznych.

– Nowe centrum dystrybucyjne to inwestycja, która wzmac‑ nia nasze zaplecze operacyjne oraz zwiększa efektywność logistyki. Projekt ten jest również odzwierciedleniem na‑ szego podejścia do odpowiedzialnego biznesu, w którym łączymy wzrost z realną troską o środowisko. Budowa cen‑ trum w Skawinie to kolejny krok w długofalowej strategii rozwoju Lidl Polska, którą konsekwentnie realizujemy, tworząc nowe i wartościowe miejsca pracy dla społeczno‑ ści lokalnych oraz inwestując w proekologiczną infrastruk‑ turę – mówi Marcin Stopa, Członek Zarządu Lidl Polska.

Centrum zostanie wyposażone w szereg ekologicznych roz‑ wiązań, dzięki którym możliwe będzie ograniczenie emisji CO₂ oraz zrównoważone gospodarowanie zasobami natural‑ nymi. Na dachu obiektu zostanie zamontowana instalacja fotowoltaiczna o mocy około 1 MW, a cały budynek będzie ogrzewany bez użycia gazu ziemnego, poprzez odzysk ciepła z procesów chłodzenia oraz wykorzystanie przemysłowej in‑ stalacji chłodniczej jako źródła ciepła w sezonie zimowym.

Zakład będzie pełnił rolę centrum zaawansowanych tech‑ nologii produkcyjnych i odegra kluczową rolę w globalnej strategii łańcucha dostaw Stryker, zwiększając skalę operacji oraz odporność łańcucha dostaw, by sprostać zmieniającym się potrzebom placówek medycznych. W zakładzie będą produkowane wyroby z obszaru chirurgii, neurotechnologii i ortopedii.

- Nasza inwestycja w Skawinie to kluczowy krok w strategii rozwoju firmy Stryker. Rozszerzając działalność w Polsce, zwiększamy nasze globalne moce produkcyjne i poszerzamy zasięg, by lepiej służyć klientom i pacjentom - powiedział Viju Menon, prezes ds. jakości i operacji globalnych w Stryker. Nasz nowy zakład został zaprojektowany z myślą o innowa‑ cyjności i efektywności, wspierając szeroką gamę naszych produktów. Wraz z otwarciem tego zakładu Polska staje się integralną częścią naszej globalnej sieci produkcyjnej, napę‑ dzając wzrost i wzmacniając nasze zaangażowanie w dostar‑ czanie technologii zmieniającej życie na całym świecie.

- Otwarcie zakładu w Skawinie potwierdza nasze zaangażo‑ wanie w budowanie silnych i trwałych relacji z lokalnymi społecznościami - powiedział Jacek Krajcer, dyrektor zakła‑ du Stryker. - Jesteśmy dumni, że możemy oferować nowe miejsca pracy i przyczyniać się do rozwoju sektora techno‑ logii medycznych.

Stryker prowadzi działalność w 75 krajach i każdego roku wpływa na życie ponad 150 milionów pacjentów. Firma jest konsekwentnie uznawana za najlepszego pracodawcę, zdo‑ bywając wyróżnienia „Great Place to Work” na całym świe‑ cie, w tym w Polsce i innych regionach Europy.

Oprócz nowego zakładu produkcyjnego w Skawinie, firma Stryker ma w Polsce również dział sprzedaży oraz centrum usług biznesowych.

12 – EUROLOGISTICS

NEWS

AMD EUROPE ZOSTAJE NA DŁUŻEJ W PROLOGIS PARK POZNAŃ

MAGDA ULER-KŁECZEK AWANSOWAŁA NA STANOWISKO CIO W 7R

Prologis, światowy lider na rynku nieruchomości logistycznych, poinformował o przedłużeniu siedmioletniej współpracy z AMD Europe w Prologis Park Poznań. W ramach nowej umowy, opartej na modelu Clear Lease®, klient będzie kontynuować wynajem ponad 5 500 mkw. powierzchni magazynowej.

7R ogłasza awans Magdy Uler-Kłeczek na stanowisko Chief Investment Officer. Decyzja, która weszła w życie 15 kwietnia br., stanowi wyraz uznania dla jej dotychczasowych osiągnięć i przywództwa, które miały istotny wpływ na umocnienie pozycji firmy na rynku. W nowej roli będzie odpowiadać za dalszy rozwój działalności 7R na rynku kapitałowym oraz wspieranie długofalowego wzrostu spółki.

Obiekt AMD Europe pełni funkcję kluczowego centrum dystrybucyjnego, z którego firma realizuje dostawy wypo‑ sażenia sklepów – w tym systemów regałowych – na potrze‑ by rynku polskiego i krajów europejskich.

- Od początku cenimy sobie jakość współpracy z Prolo‑ gis. To partner, który rozumie nasze potrzeby i reaguje na nie z wyprzedzeniem. Dla naszej działalności kluczowe są niezawodność operacyjna i elastyczne warunki rozwo‑ ju. Przedłużenie najmu w Prologis Park Poznań to ważny element budowania stabilnego zaplecza logistycznego dla naszej sieci dystrybucji w Polsce i Europie. Cenimy Prolo‑ gis również za partnerskie podejście i realne zaangażowa‑ nie w rozwój infrastruktury. Dzięki regularnym ulepsze‑ niom i dbałości o komfort pracy, z roku na rok korzystanie z obiektu staje się jeszcze bardziej efektywne i przyjazne dla naszego zespołu - powiedział Jacek Kałużny, Finance Manager w AMD Europe.

AMD Europe jest obecne w Prologis Park Poznań od 2018 roku. Budynek, z którego korzysta firma, wyposażony jest w nowoczesne systemy wspierające efektywność energe‑ tyczną m.in. energooszczędne oświetlenie LED i system smart metering, który umożliwia bieżące monitorowanie i optymalizację zużycia mediów, wspierając jednocześnie cele zrównoważonego rozwoju. W ramach nowej umowy Prologis przewidział dodatkowe inwestycje w infrastruktu‑ rę obiektu, w tym budowę kolejnego doku załadunkowego, co usprawni procesy operacyjne klienta. Deweloper za‑ bezpieczył również budżet na adaptacje magazynu, które w przyszłości pozwolą jeszcze lepiej dopasować obiekt do zmieniających się potrzeb AMD Europe.

14 – EUROLOGISTICS

Dotychczas Magda Uler-Kłeczek pełniła funkcję Head of Ca‑ pital Markets. Od momentu dołączenia do 7R na początku 2024 roku skutecznie przeprowadziła i ustrukturyzowała liczne transakcje typu joint venture, pozyskując ponad 100 milionów euro kapitału od partnerów biznesowych. Jednym z kluczowych projektów pod jej kierownictwem była sprze‑ daż portfela magazynowego funduszowi Investika – naj‑ większa transakcja na rynku nieruchomości magazynowych w Polsce w ciągu ostatnich dwóch lat. Transakcja ta potwier‑ dziła jej strategiczne podejście oraz umiejętność budowania trwałych relacji biznesowych.

Magda Uler-Kłeczek posiada wieloletnie doświadczenie zdo‑ byte w międzynarodowych firmach doradczych i agencjach, takich jak KPMG, Colliers i JLL. Jej dogłębna znajomość rynku nieruchomości i silne zaangażowanie pozwoliły jej wypraco‑ wać pozycję jednej z najbardziej cenionych ekspertek w branży.

W 2024 roku została uhonorowana tytułem Rising Star Industry Professional of the Year podczas prestiżowej gali CEEQA. – Ubiegłoroczna sprzedaż naszego portfela magazynowego do Investiki była największą transakcją na rynku w Polsce, co potwierdza kompetencje Magdy i jej wysokie standardy pracy – powiedział Chris Zeuner, Co-CEO 7R. – Jej autentycz‑ ne przywództwo i wizja odegrały kluczową rolę w naszych sukcesach. Jestem przekonany, że w nowej roli będzie nadal osiągać doskonałe rezultaty.

7R to wiodący deweloper nieruchomości komercyjnych w Pol‑ sce i Czechach, dostarczających wysokiej jakości, elastyczne powierzchnie magazynowe. Firma współpracuje z klientami różnorodnych branż, oferując obiekty magazynowe i przemy‑ słowe, w tym projekty typu „built-to-suit” (BTS).

NEWS

WYSTARTOWAŁA BUDOWA CTPARK WARSAW EMILIANÓW Deweloper CTP rozpoczął realizację pierwszego budynku w ramach kompleksu CTPark Warsaw Emilianów, w którym powstanie magazyn centralny ALDI. Fundamenty zostały już położone, a prace wchodzą w kolejny etap. Zamontowano pierwsze słupy konstrukcji nośnej dachu. Oddanie hali do użytkowania zaplanowano na Q1 2026 roku. Jej generalnym wykonawcą jest Kajima Poland.

– 80% powierzchni pierwszego budynku zajmie sieć dys‑ kontów ALDI. Inwestycja stwarza warunki do rozwoju firm z różnych branż i o zróżnicowanych profilach działalności, zapewniając możliwość skalowania operacji w ramach jed‑ nej lokalizacji – bez potrzeby relokacji. Aktualnie prowadzi‑ my już prace ziemne związane z budową drugiego obiektu o powierzchni 43 069 mkw. - wyjaśnia Patrycja Makowska, Senior Business Developer w CTP Polska.

Docelowo cały kompleks CTPark Warsaw Emilianów będzie składał się z trzech hal produkcyjno-magazynowych o łącz‑ nym metrażu ponad 119 600 mkw. Inwestycja powstaje na północny-wschód od Warszawy, na terenie gminy Radzy‑ min, na której znajduje się pięć węzłów zjazdowych z drogi ekspresowej S8 i ponad tysiąc hektarów ziemi z przeznacze‑ niem produkcyjno-usługowym.

Pierwszym najemcą inwestycji została firma ALDI, która wynajęła 43 000 mkw. powierzchni magazynowej. Urucho‑ mienie głównego centrum logistyczno-dystrybucyjnego w CTPark Warsaw Emilianów pozwoli dyskonterowi zna‑ cząco usprawnić dostawy do sklepów w centralnej i północ‑ no-wschodniej Polsce.

– Do obecnej realizacji wnosimy naszą wiedzę i wielolet‑ nie doświadczenie w realizacjach obiektów wyspecjalizo‑ wanych w obsłudze sektora logistyki spożywczej, a więc posiadających mroźnie i chłodnie. Jesteśmy też znani z konstruktywnego podejścia do wyzwań technicznych i technologicznych, jakie generują tak skomplikowane obiekty. Staramy się optymalizować nasze projekty i reali‑ zacje tak, by zapewnić użytkownikowi bezpiecznie i higie‑ nicznie przechowywanie produktów – mówi Maciej Run‑ kiewicz, Prezes Kajima Poland Sp. z o.o.

REKORDOWE ZAMÓWIENIE GIRTEKI Girteka, największy europejski pr zewoźnik drogowy, podpisała umowę z Volvo Trucks na zakup 2000 nowych pojazdów o wysokiej ładowności. To największe dotychczas pojedyncze zamówienie na samochody ciężarowe w Europie w 2025 roku.

Zakup nowych samochodów ciężarowych wpisuje się w ambi‑ cje firmy ukierunkowane na utrzymanie nowoczesnej i wydaj‑ nej floty, opowiadającej potrzebom klientów. 2000 pojazdów, które mają być dostarczone w 2025 roku, pomoże Girtece odnowić flotę, co zwiększy jej niezawodność, elastyczność i gotowość do obsługi coraz większych wymagań rynkowych.

Dzięki nowoczesnym pojazdom ciężarowym oraz zaawanso‑ wanym narzędziom, Girteka jest jeszcze lepiej przygotowana do realizacji dostaw podlegającym rygorystycznym wymogom czasowym, szczególnie w zakresie transportu ładunków wraż‑ liwych, w tym w temperaturze kontrolowanej.

- Każda dostawa ma znaczenie dla naszych klientów i dla nas.

To oznacza, że każdy samochód ciężarowy musi być nieza‑ wodny. Odnowienie floty zapewnia nam efektywność i nie‑ zawodność, których potrzebujemy, by dotrzymywać obietnic, dziś i w przyszłości, oraz utrzymać przewagę na rynku - mówi Edvardas Liachovičius, CEO Grupy Girteka.

W pierwszym kwartale 2025 r. liczba rejestracji nowych samo‑ chodów ciężarowych w UE, w segmencie pojazdów ciężkich spadła aż o 16,6%. Dwucyfrowe spadki odnotowano w Niem‑ czech, Francji, Hiszpanii i Włoszech. Inwestycja Girteki poka‑ zuje więc konsekwentne dążenie firmy do zapewnienia klien‑ tom stabilnych i elastycznych usług transportu drogowego, w oparciu o nowoczesną i niezawodną flotę.

Samochody wyposażono w szereg praktycznych rozwiązań, w tym elektryczny system klimatyzacji postojowej, który ma zapewnić kierowcom lepsze warunki odpoczynku. Wydłużo‑ ny i aerodynamiczny kształt kabiny Volvo FH Aero pozwala na zmniejszenie zużycia paliwa nawet do 5%. Dodatkowo, nowy system kamer monitorujących Volvo Trucks (Camera Monitor System) zwiększa poziom bezpieczeństwa na drodze, rozsze‑ rzając pole widoczności bezpośredniej kierowcy, co ogranicza ryzyko wypadków i tym samym opóźnień w dostawach.

EUROLOGISTICS – 15

NEWS

ŻABKA URUCHOMIŁA CENTRUM LOGISTYCZNE W KĄTACH WROCŁAWSKICH W odpowiedzi na dynamiczny rozwój sieci 24 kwietnia br. Żabka oficjalnie otworzyła nowoczesne centrum logistyczne w Kątach Wrocławskich.

W pierwszej fazie funkcjonowania obiekt będzie obsługiwał ok. 1,5 tys. sklepów w rejonie Wrocławia. Powierzchnia magazynu to aż 35 tys. mkw., z potencjałem do ekspansji o kolejne 6,5 tys. mkw.

Docelowo w nowym centrum logistycznym zostanie zapewnionych ok. 600 miejsc pracy.

- Sprawna logistyka jest jak mechanizm precyzyjnego zegarka, w którym każdy najmniejszy element musi spełniać swoją rolę i składać się na dobrze działającą całość. To właśnie ta precyzja stanowi fundament dynamicznego rozwoju naszej organizacji.

Otwierając blisko tysiąc nowych sklepów rocznie, jesteśmy w sta‑ nie skutecznie skalować działalność, nie rezygnując przy tym z najwyższych standardów jakości i efektywności. Z perspekty‑ wy klientów oznacza to pewność, że znajdą na półkach to, czego potrzebują – zawsze na czas. To również nasza przewaga w szyb‑ kim reagowaniu na zmieniające się potrzeby rynku. Efektywna logistyka odpowiada także na realne potrzeby franczyzobiorców, wspierając ich w codziennym prowadzeniu biznesu i zapewnia‑ jąc niezawodne zaplecze operacyjne – mówi Adam Manikowski, Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Żabka Polska.

Centrum logistyczne, zlokalizowane tuż przy autostradzie A4, to obiekt półautomatyczny – łączący nowoczesne technologie z pra‑ cą wykwalifikowanych specjalistów. Sercem magazynu są trzy nowoczesne strefy: zautomatyzowana chłodnia (o powierzchni 5 tys. mkw.), mroźnia (o powierzchni 1,5 tys. mkw.) oraz strefa sucha (o powierzchni 17 tys. mkw.). Zaopatrując blisko 1,5 tys. sklepów w regionie Wrocławia i okolic, magazyn częściowo odciąży centrum logistyczne w Komornikach, gdyż to właśnie do Kątów Wrocławskich przeniesiona zostanie kompletacja za‑ mówień chłodniczo-mroźniczych dla sklepów zlokalizowanych w rejonie stolicy Dolnego Śląska.

16 – EUROLOGISTICS

ŻEGLUGA ŚRÓDLĄDOWA POD ZNAKIEM WYZWAŃ Skoro pod Renie kursują barki z towarami, a nasi przodkowie spławiali rzekami zboże i drewno do Gdańska, to czemu nie spróbować żeglugi śródlądowej w Polsce? To pytanie postawili sobie naukowcy z Łukasiewicz – Poznańskiego Instytutu Technologicznego i Uniwersytetu Gdańskiego, biorący udział w międzynarodowym projekcie badawczym CRISTAL. Jego celem jest zwiększenie udziału transportu towarowego w żegludze rzecznej w Europie.

Rejsy, w które udali się badacze, pokazały, że żegluga śródlą‑ dowa w Polsce jest wyzwaniem. W pierwszym barka miała płynąć z Antwerpii do Gliwic, na ostatnim odcinku Odrzańską Drogą Wodną. Gdy była już w okolicach Berlina, okazało się, że trzeba zmienić trasę. Przedłużył się bowiem remont śluzy Lipki na drodze do Gliwic. Zamiast na Śląsku, zakończyła swo‑ ją podróż w Szczecinie.

Drugi rejs po Wiśle do Gdańska z kolei wydłużył się o… kilka miesięcy. Barka wypłynęła na początku listopada 2024 roku, ale z powodu niskiego poziomu wody i prac na tamie we Wło‑ cławku utknęła tam na trzy miesiące. Gdy w lutym tego roku dopłynęła do Gdańska, okazało się, że z powodu remontu Mostu Siennickiego nie może przedostać się do terminala wy‑ ładunkowego w porcie. Musiała wyjść na wody Zatoki Gdań‑ skiej, do czego potrzebowała specjalne pozwolenie (a jego zdobycie zajęło tydzień).

Jedyny rejs, który do tej pory odbył się bez przeszkód, był z Gdańska do Płocka. - Widzimy już teraz, że ciężko jest prowa‑ dzić transport śródlądowy w Polsce – przyznaje Marta Wald‑ mann z Łukasiewicz – Poznańskiego Instytutu Technologiczne‑ go, koordynatorka projektu CRISTAL. – Odrą płynie się lepiej niż Wisłą, ta bowiem wymaga wielu inwestycji, które zwiększy‑ łyby przepływ wody. Niski poziom wody, spowodowany tego‑ roczną suszą i – szerzej – zmianami klimatu sprawia, że żegluga staje się niebezpieczna. Kapitanowie mówią, że nierzadko do‑ tykają dnem statków i barek dna rzeki. Również nasze rejsy na odcinku Włocławek - Toruń napotykały na wiele utrudnień spo‑ wodowanych płyciznami w tym obszarze Wisły.

NEWS

MULTIMODALNE POŁĄCZENIE DFDS Z POLSKI DO HISZPANII

VW POZNAŃ ROZWIJA TRANSPORT ELEKTRYKAMI

Firma DFDS uruchomiła nowe połączenie Ro-Ro z Rotterdamu do Vilagarcía w Hiszpanii, rozbudowując swoją sieć serwisów o kolejny istotny rynek. Nowy linia otwiera drogę do kolejnego korytarza multimodalnego z Polski do Hiszpanii, łączącego transport kolejowy z Karsznic do Rotterdamu z nową trasą morską do Galicji.

Kolejny samochód ciężarowy z napędem elektrycznym już dostarcza komponenty do fabryki Volkswagena. Tym razem odpowiada on za transport elementów karoserii dla zakładu we Wrześni.

– Tak zorganizowany transport trwa zaledwie 7 dni. To efektyw‑ ne, ekonomiczne rozwiązanie, będące dobrą alternatywą dla tradycyjnego transportu drogowego, pozwalające dodatkowo na ograniczenie emisji CO2. To doskonały przykład synergii, jaką niosą nasze kompleksowe, multimodalne rozwiązania transpor‑ towe. Od kilkunastu miesięcy oferujemy sprawdzone połączenia kolejowe z Polski do Holandii, łącząc je z serwisami promowymi DFDS do Wielkiej Brytanii. Teraz poszerzamy ofertę o nowe po‑ łączenie do Hiszpanii – również w formule multimodalnej. Dzię‑ ki temu nasi klienci zyskują nie tylko elastyczność i niezawod‑ ność, ale też optymalizację całego łańcucha dostaw – powiedział Michał Ciułany Business Development Manager w DFDS Seaways.

Warto dodać, iż w kwietniu 2025 minął rok od momentu urucho‑ mienia pociągu Karsznice – Rotterdam. Trasa ta jest realizowa‑ na przy współpracy z Agromexem, aktualnie organizowane są 2 wyjazdy tygodniowo, na jednym pociągu można przewieźć 38 naczep. Transportowane są naczepy typu huckepack oraz non‑ -huckepack.

– Wskaźniki jakościowe tego połączenia są bardzo wyśrubowane, w 2024 roku oraz przez 5 miesięcy bieżącego roku nasz “on-time performance” wynosił 90%, a transit time Polska – UK jest ko‑ rzystny i wynosi zaledwie 5-7 dni – dodał Jarosław Rencławowicz, Dyrektor Operacyjny w DFDS Poland.

Od 3 lat DFDS Poland rozszerza swoje usługi na Wielką Bryta‑ nię. Irlandie, Belgię, Holandię, kraje skandynawskie i bałtyckie.

Niedawno, dzięki przejęciu Ekol, firma DFDS rozszerzyła zakres usług również do południowej Europy, w tym Turcji i Egiptu.

DFDS w Polsce posiada własną agencję celną, która również w przypadku połączeń do UK, może zorganizować proces odpra‑ wy celnej i zaoferować czasowe składowanie we własnym maga‑ zynie celnym.

Wprowadzona właśnie do użytku elektryczna Scania R 400E sześć razy dziennie pokonuje trasę z firmy Gestamp do zakładu Crafter we Wrześni. W ciągu roku pokona ona ok. 20 tys. kilo‑ metrów. Z kolei jedno pełne ładowanie tego samochodu wystar‑ cza na pokonanie ok. 400 kilometrów. O ile uda się zredukować emisję CO2? Porównując szacunkowe roczne zużycie energii elektrycznej na tej trasie do kilku tysięcy litrów paliwa, które na tym odcinku zużyłaby ciężarówka z napędem spalinowym wy‑ chodzi, że ograniczenie śladu węglowego wyniosłoby powyżej 20 ton CO2 w ciągu roku. Tę wartość można porównać z ilością dwutlenku węgla jaką rocznie pochłania ok. 4 hektarowy las.

Z punktu widzenia produkcji istotne jest także to, iż Scania nie potrzebuje dodatkowych przerw na ładowanie baterii. Zasila‑ nie odbywa się wyłącznie w czasie rozładunku towaru.

– Włączanie kolejnych elektrycznych pojazdów do codziennej obsługi naszych zakładów to potwierdzenie, że elektromobil‑ ność w logistyce działa – mówi Wojciech Olasek, dyrektor lo‑ gistyki w Volkswagen Poznań. – Testy potwierdziły, że przy od‑ powiednim planowaniu i współpracy z partnerami, transport wykorzystujący napęd elektryczny jest nie tylko możliwy, ale również efektywny procesowo i środowiskowo.

Wojciech Olasek przypomina, że Volkswagen Poznań nie my‑ śli wyłącznie o krótkich trasach w kontekście zielonej logisty‑ ki. Przykładowo zimą testowano elektryczne połączenie na trasie między zakładem Volkswagena w Poznaniu, a fabryką Volkswagen Motor Polska w Polkowicach. Każdego dnia elek‑ tryczna ciężarówka pokonywała ok. 300 kilometrów. I choć temperatura wynosiła wówczas nawet – 14 °C, to na tej znacz‑ nie dłuższej trasie i w czasie dużych mrozów testy zakończyły się sukcesem.

EUROLOGISTICS – 17

GOSPODARKA

18 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

INNOWACYJNOŚĆ WYMAGA KOORDYNACJI Doświadczenia państw w kształtowaniu swojego rozwoju i podnoszeniu poziomu technologicznego gospodarki charakteryzują się dużą unikatowością. Kluczowe znaczenie ma ścisła koordynacja i współpraca w procesie wdrażania strategii innowacyjności. Niezbędne jest również podnoszenie nakładów na B+R. Jednocześnie trudno jest określić jednoznaczną stra‑ tegię gwarantującą sukces, gdyż istnieje wiele różno‑ rodnych ścieżek rozwoju, które zależne są nie tylko od wyjściowej sytuacji gospodarczej kraju, ale także od uwarunkowań geopolitycznych, socjoekonomicznych i strukturalnych społeczeństwa.

To główne wnioski z raportu PIE „Ścieżki rozwoju. Jak państwa podnosiły poziom zaawansowania technolo‑ gicznego”, w którym przeanalizowano ścieżki rozwoju wybranych państw – Niemiec, Korei Płd., Chin, Fin‑ landii, Malezji i Estonii – które skutecznie podnosiły zaawansowanie technologiczne gospodarki i repre‑ zentują trzy grupy państw na różnych etapach rozwo‑ ju. Raport jest próbą identyfikacji kluczowych czynni‑ ków sukcesu w obszarach B+R, wspierania start-upów i sektora MŚP, rozwoju kapitału ludzkiego czy budowa‑ nia efektywnych ekosystemów innowacji.

Analizowane w raporcie państwa zajmują wysokie miejsca w globalnym indeksie innowacyjności: Korea Płd. – 6., Finlandia – 7., Niemcy – 9., Chiny – 11., Esto‑ nia – 16. Malezja jako jedyna znalazła się poza pierw‑ szą trzydziestką (33.), jednak ten przykład jest cieka‑ wy szczególnie pod względem wysiłków wkładanych w transformację. Dla porównania, Polska w 2024 r. uplasowała się na 40. miejscu na 133 badane państwa, zajmując 45. pozycję pod względem nakładów na in‑ nowacyjność i 38. w zakresie uzyskiwanych efektów.

Co istotne w porównaniu z poziomem rozwoju ilustro‑ wanego przez PKB per capita (Purchasing Power Pari‑ ty, PPP), poziom innowacyjności Polski jest poniżej jej potencjału.

Analizowane państwa cechuje duże zróżnicowanie – od odmienności systemów politycznych i modeli gospodarczych, po różnice w trajektorii historycznej oraz kulturze, normach i wartościach. Te unikatowe cechy uniemożliwiają bezpośrednie przeniesienie ich rozwiązań na jakikolwiek inny grunt. Mogą one jed‑ nak stanowić źródło inspiracji w zakresie polityk pu‑ blicznych ukierunkowanych na awans technologiczny.

Wszystkie pokazują konieczność odpowiedniej inte‑ gracji polityki innowacyjnej z polityką przemysłową.

W Polsce wiele opisywanych regulacji i narzędzi już funkcjonuje, jednak ich skala, zakres i poziom koordy‑ nacji nie wystarczają aby zapewnić Polsce silną pozy‑ cję w globalnym wyścigu technologicznym.

Po lekturze raportu może ukazać się obraz, w ramach którego to nie twarde rozwiązania po stronie nakła‑ dów (czy to w postaci instrumentarium, regulacji czy środków finansowych na B+R) są kluczowe dla efek‑ tów polityki innowacyjnej, lecz determinacja działań politycznych oraz rozwój społeczny. Działaniom na rzecz innowacyjności musi towarzyszyć rozwój kapi‑ tału ludzkiego, zwłaszcza w zakresie STEM (nauka, technologia, inżynieria, matematyka), konkurencyj‑ ności firm czy efektywności państwa (tzw. paradoks innowacyjności).

To nie twarde rozwiązania po stronie nakładów są kluczowe dla efektów polityki innowacyjnej, lecz determinacja działań politycznych oraz rozwój społeczny.

Kluczowa w analizowanych przypadkach jawi się wi‑ zja i twórcze myślenie o tym, jak w sposób dynamicz‑ ny i adaptacyjny pozycjonować się względem innych państw. Podnoszenie innowacyjności nie zawsze jest procesem liniowym, zwłaszcza jeśli startuje się z po‑ zycji państwa doganiającego. Niezbędne jest pragma‑ tyczne eksperymentowanie, odwaga, uczenie się na błędach i podejmowanie ryzyka oraz jednoczesne usystematyzowanie procesu ewaluacji polityk, wy‑ borów sektorowych czy – w pewnych przypadkach – wspieranych firm. Granica pomiędzy marnotra‑ wieniem środków publicznych na nieudaną inicjaty‑ wę, a odważnym dążeniem do celu, pomimo krytyki nieefektywności wydatkowanych środków, jest niewy‑ raźna.

Prezentowane państwa stanowią dowód, że polityka innowacyjności nie może być realizowana w próżni.

Dobór odpowiednich narzędzi, rozwiązań regulacyj‑

EUROLOGISTICS – 19

GOSPODARKA

nych czy reform, musi zostać poprzedzony komplek‑ sową diagnozą narodowego systemu innowacji oraz identyfikacji wąskich gardeł, które hamują postęp.

Wspólnym elementem dla analizowanych przypadków jest tworzenie proinnowacyjnych struktur gospodarczych, takich jak klastry innowacyjne, parki technologiczne i naukowe afiliowane przy uniwersytetach.

Państwo powinno kształtować przyjazne środowisko

W przeanalizowanych przez PIE państwach widać ten‑ dencję do tworzenia przyjaznych innowacji warunków na poziomie instytucjonalnym. W zależności od moż‑ liwości i sytuacji kraju wsparcie to przyjmuje różnią postać. Estoński model wsparcia rozwoju cyfryzacji usług publicznych i zapewniania dostępu do innowa‑ cyjnych technologii już od najmłodszych lat w ramach programu Tygrysi Skok, zapewniającego dostęp do komputerów wszystkim szkołom w kraju, prowadzi do budowania wysokich kompetencji cyfrowych, a co za tym idzie tworzenia kraju ze społeczeństwem bardziej nastawionym na innowacje. Model obserwowany np. w Korei Południowej pokazuje, jak polityki publicz‑ ne i ingerencja państwa w działalność dużych przed‑ siębiorstw mogą prowadzić do kreowania dominacji w wielu sektorach zaawansowanej technologicznie gospodarki, która zaczęła się od bycia krajem podwy‑ konawczym, zależnym od napływu technologii z kra‑ jów bardziej zaawansowanych technologicznie. Ta wieloletnia ścieżka rozwoju doprowadziła do stworze‑ nia konglomeratów stanowiących gigantyczne huby innowacji, które przeznaczają gigantyczne kwoty na badania i rozwój.

- Kształtowanie otoczenia wpierającego innowacje wymaga jasnej wizji, określającej cele państwa oraz sposoby osiągnięcia przewagi technologicznej. Ta‑ kie podejście uwzględnia szereg unikatowych cech gospodarki, jej trajektorię rozwoju i lokalne uwa‑ runkowania. Wizja ta często przekłada się na strate‑ gię i konkretne działania, zachowując jednocześnie elastyczność, która pozwala dostosowywać się do zmieniających się warunków. Jak pokazują analizo‑ wane przypadki, nawet przy odpowiednich założe‑ niach, realizacja wizji obarczona jest ryzykiem nie‑ powodzenia. Dlatego odważne decyzje powinny być uzupełnione o pragmatyczne eksperymentowanie, które pozwala testować rozwiązania i doskonalić je na podstawie zdobytych doświadczeń - mówi Domi‑ nik Kopiński, starszy doradca w zespole gospodarki światowej PIE.

20 – EUROLOGISTICS

Porządek instytucjonalny sprzyjający innowacjom

Kształtowanie otoczenia wspierającego innowacje wymaga jasnej wizji, określającej cele państwa oraz sposoby osiągnięcia przewagi technologicznej. Ta‑ kie podejście uwzględnia szereg unikatowych cech gospodarki, jej trajektorię rozwoju i lokalne uwa‑ runkowania. Wizja ta często przekłada się na strate‑ gię i konkretne działania, zachowując jednocześnie elastyczność, która pozwala dostosowywać się do zmieniających się warunków. Jak pokazują analizo‑ wane przypadki, nawet przy odpowiednich założe‑ niach, realizacja wizji obarczona jest ryzykiem nie‑ powodzenia. Dlatego odważne decyzje powinny być uzupełnione o pragmatyczne eksperymentowanie, które pozwala testować rozwiązania i doskonalić je na podstawie zdobytych doświadczeń. Kluczowe zna‑ czenie ma ścisła koordynacja i współpraca w proce‑ sie wdrażania strategii innowacyjności na poziomie krajowym, ale także pomiędzy szczeblem krajowym i regionalnym. Przejawia się to we wspólnym dążeniu do celu, akceptacji zasadności postulowanych zmian, zwłaszcza przez partykularne grupy interesu, któ‑ rych one dotyczą oraz w determinacji struktur pań‑ stwowych do wypracowania rozwiązań uwzględnia‑ jących różne perspektywy. Konieczne jest zwalczenie silosowości, zarówno wewnątrz administracji, jak poza nią, transfer wiedzy musi odbywać się pomię‑ dzy różnymi grupami w ramach narodowego syste‑ mu innowacji. Jednocześnie – w procesie konsultacji z liderami technologicznymi – należy wypracować zharmonizowaną listę technologii priorytetowych przeznaczonych do wsparcia, zgodnych z pożąda‑ ną ścieżką technologiczną. Samo programowanie i wdrażanie innowacji nie wystarczą – kluczowe jest monitorowanie postępów oraz odpowiednia ewalu‑ acja i działania korygujące.

Większość analizowanych państw wytyczyła ambitną ścieżkę rozwoju technologicznego, podejmując przy tym ryzyko niepowodzenia. Ciężar działań został po‑ łożony na wyselekcjonowane sektory i technologie, które nierzadko odbiegały od statycznych przewag komparatywnych. Taka strategia, polegająca na wy‑ bieraniu zwycięzców (picking winners) i rezygnacji z mniej perspektywicznych obszarów (letting losers go), jest zgodna z Schumpeterowską koncepcją in‑ nowacji jako „twórczej destrukcji”. W szczególności w Azji towarzyszyło temu silne nastawienie na eks‑ port oraz integrację z globalnymi łańcuchami war‑ tości. Eksportowe nastawienie oznaczało tworzenie produktów, a obecnie także usług, które są od począt‑ ku konkurencyjne na rynkach globalnych, a nie tylko na rynku krajowym.

Wspólnym elementem dla analizowanych przypad‑ ków jest tworzenie proinnowacyjnych struktur go‑ spodarczych, takich jak klastry innowacyjne, parki technologiczne i naukowe afiliowane przy uniwersy‑

GOSPODARKA

tetach. Oprócz wspierania innowacji per se, klastry pełnią istotną rolę w niwelowaniu dysproporcji re‑ gionalnych, stanowią wsparcie dla dwukierunkowej mobilności naukowców pomiędzy akademią a prze‑ mysłem oraz, co istotne – w budowaniu zdolności eksportowych. Ich działalność wyraźnie wpływa na poziom badań naukowych, liczbę publikacji w presti‑ żowych czasopismach, aplikacji patentowych, a ści‑ sła współpraca pomiędzy światem nauki a przedsię‑ biorstwami owocuje powstawaniem kierunków dydaktycznych, wspierających rozwój przełomowych technologii oraz wspólnymi inicjatywami, jak akade‑ mickie spin-offy czy laboratoria naukowe. Zjawisko brain gain – przyciągania wiodących naukowców z zagranicy poprzez hojny system zachęt – odgrywa kluczową rolę w mobilności akademickiej.

Dostępne są trzy modele pobudzania innowacyjności poprzez kombinację działań imitacyjnych i innowa‑ cyjnych. Niektóre państwa początkowo koncentro‑ wały się na imitacji rozwiązań liderów i ich adapta‑ cji w gospodarce krajowej, np. dzięki bezpośrednim inwestycjom zagranicznym i transferowi technolo‑ gii. Dopiero po osiągnięciu odpowiednich zdolności technologicznych przechodziły na politykę pełniej‑ szego wsparcia innowacji. Inne działały dwutorowo – jednocześnie przyswajały technologie z bardziej rozwiniętych państw i budowały własny potencjał in‑ nowacyjny. Jeszcze inne państwa od samego począt‑ ku stawiały na gospodarkę opartą na wiedzy i inno‑ wacyjność jako fundament swojej strategii rozwoju.

Zmiana pozycji w międzynarodowym podziale pracy i redefinicja modelu rozwoju – szczególnie w erze przemysłu 4.0, kapitałochłonnej robotyzacji i automatyzacji – wymaga wysokiej stopy inwestycji krajowych (nakładów brutto na środki trwałe) w relacji do PKB. Finansowanie i Inwestycje w Innowacje Kluczowym wspólnym punktem w analizowanych państwach jest skokowe podnoszenie nakładów na B+R (GERD), ze szczególnym uwzględnieniem inten‑ sywności prac B+R w sektorze prywatnym (BERD).

Wzrostowi intensywności B+R towarzyszyły inwesty‑ cje w kapitał ludzki, poprawa kompetencji zarząd‑ czych w firmach, krzewienie kultury innowacyjności oraz podnoszenie jakości instytucjonalnej narodowe‑ go systemu innowacji. Takie zmiany wymagają czasu, a zgodnie z paradoksem innowacyjności, sam wzrost nakładów na B+R nie gwarantuje automatycznego wzrostu innowacyjności gospodarki i wiąże się z ry‑

zykiem nieefektywnej alokacji zasobów. Dlatego tak istotny jest udział sektora prywatnego w nakładach, ponieważ alokuje on środki w poszukiwaniu możliwo‑ ści zwiększenia zysków.

Znaczący wzrost innowacyjności i udział w globalnym wyścigu technologicznym zależą także od nakładów na badania podstawowe. Ich celem jest zdobywanie wiedzy o fundamentalnych zjawiskach, co może dać przestrzeń do tworzenia rozwiązań przełomowych i technologii granicznych. Większość analizowanych państw dostrzega tę zależność i sukcesywnie zwiększa budżety na badania podstawowe. Jednocześnie wspie‑ ra sektor prywatny w wynalazczości oraz promuje międzynarodową współpracę naukową. Niezbędne jest nie tylko zwiększanie nominalnych nakładów na badania podstawowe, ale także wypracowanie meto‑ dologii ich wpływu na przyjętą ścieżkę technologicz‑ ną.

Doświadczenia państw w kształtowaniu swojego rozwoju i podnoszeniu poziomu technologicznego gospodarki charakteryzują się dużą unikatowością.

Zmiana pozycji w międzynarodowym podziale pra‑ cy i redefinicja modelu rozwoju – szczególnie w erze przemysłu 4.0, kapitałochłonnej robotyzacji i automa‑ tyzacji – wymaga wysokiej stopy inwestycji krajowych (nakładów brutto na środki trwałe) w relacji do PKB. W celu uzupełnienia luki oszczędnościowo-inwesty‑ cyjnej wiele analizowanych państw korzystało z in‑ westycji zagranicznych lub innych form pozyskania kapitału z zewnątrz. Taki model rozwoju ma swoje ograniczenia i wiąże się z ryzykiem, na co wyraźnie wskazuje ścieżka rozwoju Malezji. Po wyczerpaniu ła‑ two dostępnych zasobów, tzw. „nisko wiszących owo‑ ców”, kluczowym czynnikiem staje się podniesienie krajowej stopy inwestycji – zarówno publicznych, jak i prywatnych – co jest warunkiem utrzymania między‑ narodowej konkurencyjności gospodarki.

Państwa azjatyckie silnie oparły swój rozwój na du‑ żych przedsiębiorstwach (państwowych, prywatnych lub o mieszanej strukturze własnościowej), tzw. na‑ rodowych czempionach. Jednocześnie wszystkie pań‑ stwa konsekwentnie wspierają rozwój ekosystemu start-upów, oferując szeroką gamę bodźców fiskal‑ nych, promując kulturę przedsiębiorczości i współ‑ pracę z ośrodkami badawczymi. Start-upy, dzięki swojej elastyczności i zdolności szybkiego wdrażania technologii granicznych, wyznaczają trendy innowa‑ cyjności i częściej lokują się na skrajach tzw. krzywej uśmiechu, charakteryzujących się wysoką wartością dodaną. Uzupełnieniem tych działań jest rozwój fun‑

EUROLOGISTICS – 21

GOSPODARKA

duszy venture capital i private equity, które składają się na efektywny system finansowania młodych firm technologicznych.

Doświadczenia państw w kształtowaniu swojego rozwoju i podnoszeniu poziomu technologicznego gospodarki charakteryzują się dużą unikatowością.

Specyficzne dla każdego państwa uwarunkowania, złożone m.in. z kultury, położenia geograficznego, zasobności czy ustroju, mają duży wpływ na funk‑ cjonowanie obranego modelu. Skuteczność danego rozwiązania zależy zatem nie tylko od jego wdrożenia i dostosowania, ale też od unikatowych uwarunko‑ wań. Dlatego trudno mówić o uniwersalnych dobrych praktykach i bezpośrednim transferze rozwiązań z omawianych państw. Analiza dostarcza inspira‑ cji, które wymagają adaptacji i muszą być osadzone w szerszym kontekście lokalnym.

Wzrostowi intensywności B+R towarzyszyły inwestycje w kapitał ludzki, poprawa kompetencji zarządczych w firmach, krzewienie kultury innowacyjności oraz podnoszenie jakości instytucjonalnej narodowego systemu innowacji.

Innowacji nie da się skopiować - Doświadczenia państw w kształtowaniu swojego rozwoju i podnoszeniu poziomu technologicznego gospodarki charakteryzują się dużą unikatowością.

Specyficzne dla każdego państwa uwarunkowania złożone m.in. z kultury, położenia geograficznego, zasobności czy ustroju mają duży wpływ na funk‑ cjonowanie obranego modelu. Skuteczność danego rozwiązania zależy zatem nie tylko od jego wdrożenia i dostosowania, ale też od unikatowych uwarunko‑ wań. Dlatego trudno mówić o uniwersalnych dobrych praktykach i bezpośrednim transferze rozwiązań z omawianych państw. Analiza dostarcza inspira‑ cji, które wymagają adaptacji i muszą być osadzo‑ ne w szerszym kontekście lokalnym - mówi Marek Wąsiński, kierownik zespołu gospodarki światowej w PIE. Państwa przeanalizowane w raporcie stanowią przy‑ kład, jak tworzyć środowiska rozwoju innowacji w zależności i pod wpływem swoich unikatowych sytuacji geopolitycznych oraz panujących w danym momencie historii zapotrzebowań i możliwości. Na przestrzeni lat można zaobserwować diametralne zmiany trendów, które wymuszały na nich zmienne podejście od innowacji, a nierzadko całkowitą prze‑ budowę objętych pierwotnie strategii.

22 – EUROLOGISTICS

- Unikatowość ścieżek rozwoju poszczególnych państwa nie przesłania elementów wspólnych, którymi cechują się wszystkie odnoszące sukces innowacyjne gospodar‑ ki. Państwo może z sukcesem pełnić aktywną rolę po‑ przez tworzenie bezpiecznych i przewidywalnych ram dla sektora prywatnego, zachęcając do innowacyjności poprzez bodźce rynkowe, a także bezpośrednio wspie‑ rając bardziej ryzykowne projekty i badania naukowe.

Kluczowe jest jednak odpowiednie docenienie sektora prywatnego - czyli roli przedsiębiorstw, prywatnego kapitału oraz mechanizmu konkurencji rynkowej, któ‑ ra wymusza nieustanne poszukiwanie efektywności – podsumowuje Marcin Klucznik, starszy doradca w ze‑ spole gospodarki światowej PIE.

Brakuje kultury innowacji W Polsce działalność innowacyjną prowadzi blisko 35% krajowych przedsiębiorstw – to wciąż niewiele w porównaniu do unijnej średniej sięgającej prawie 53% Jednak zwiększenie tego odsetka firm, które roz‑ wijają innowacje, może być w nadchodzących latach receptą na trwały rozwój krajowej gospodarki. Tych inwestycji w innowacje potrzebujemy m.in. w ob‑ szarze energetyki, która przechodzi ogromny proces transformacji. Kluczowe są też branże zaawansowa‑ ne technologicznie, oparte na wiedzy, jak np. farma‑ cja czy beauty tech. Plany inwestycji w innowacyjne obszary zapowiadają m.in. działające w Polsce firmy z francuskim kapitałem.

– Polscy przedsiębiorcy, polskie firmy wielokrotnie wykazały, że potrafią być źródłem nowych pomy‑ słów. Mając tak silną bazę, jesteśmy w stanie zawo‑ jować wiele rynków europejskich, wyznaczać trendy.

Już w tej chwili wiele polskich firm wyznacza trendy w swoich branżach. A przedsiębiorcy będą iść w stro‑ nę gospodarki coraz bardziej zaawansowanej, także technologicznie, bo to jest miejsce do rozwoju i coraz wyższych zysków, coraz wyższej zyskowności – mówi Michał Kobosko, poseł i przewodniczący sejmowej Ko‑ misji ds. Unii Europejskiej.

Dane z „Raportu o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce” PARP pokazują z kolei, że Polska jest piątym krajem w UE z najwyższą licz‑ bą przedsiębiorstw (po Włoszech, Francji, Hiszpanii i Niemczech), a ich liczba od kilku lat sukcesywnie się zwiększa. Działalność innowacyjną prowadzi na‑ tomiast blisko 35% rodzimych przedsiębiorstw (ten odsetek jest najwyższy w grupie dużych firm, gdzie wynosi 69,4% dane za lata 2018–2020). To jednak wciąż poziom poniżej unijnej średniej, sięgającej prawie 53% Dlatego też zwiększenie tego odsetka polskich firm, które prowadzą działalność innowacyjną, może być w nadchodzących latach receptą na trwały rozwój krajowej gospodarki.

– Głównym wyzwaniem, które mamy w Polsce, jest kultura innowacji. To wyzwanie, a jednocześnie szan‑ sa, w jaki sposób sprawić, aby ludzie uwierzyli, że

GOSPODARKA

mogą kontrybuować ze swoimi nowymi pomysłami, ze swoją kreatywnością do generowania nowych roz‑ wiązań. W L’Oréal przeprowadziliśmy wewnętrzne badanie, które pokazało, że faktycznie ludzie chcą, ale niekoniecznie wydaje im się, że mogą, w związku z czym wdrożyliśmy rozwiązania pozwalające im po‑ czuć wiarę w swoje siły. Jednym z nich jest np. Inno‑ vation Squad, czyli program adresowany do tych pra‑ cowników, którzy chcą realizować swoje innowacje.

To grupa, która pracuje jak start-uperzy. Mają własne superpomysły, mają do dyspozycji również budżet, w ramach którego mogą realizować projekty popra‑ wiające efektywność naszego biznesu – mówi Adam Nitecki, general manager e-commerce L’Oréal Polska i Kraje Bałtyckie.

Podsumowanie Działania innowacyjne podjęte przez Koreę Płd., Chi‑ ny, Malezję, Estonię, Finlandię i Niemcy nie są do sko‑ piowania. Państwa decydowały się na poszczególne rozwiązania w specyficznych uwarunkowaniach, na które składa się wiele czynników. W drugiej połowie XX w. powoli otwierały się światowe rynki, a jedno‑ cześnie jeszcze możliwa była ochrona własnych pro‑ ducentów. Dawało to bezpieczną podstawę rodzimym przedsiębiorcom do ekspansji międzynarodowej i wpi‑ sywania się w globalne łańcuchy dostaw. Obecne tren‑ dy są odwrotne – konstruowanie takich strategii pro‑ eksportowych jest trudne ze względu na dotychczas obowiązujące obostrzenia, a jednocześnie postępuje fragmentacja rynków i wzrost niepewności. Rozwi‑ nięte rynki zbytu się zamykają, a największy spośród wschodzących, jest jednym ze źródeł problemów nie‑ równowag gospodarczych na świecie i katalizatorem protekcjonizmu gospodarczego.

Czas i położenie geograficzne także mogły tworzyć bodźce rozwojowe wynikające z zagrożenia konflik‑ tem i szczególnym zaangażowaniem USA. Takimi przykładami są częściowo Korea Płd. czy Niemcy (ale też nieanalizowany w raporcie Izrael, Japonia i Taj‑ wan). Dobre położenie geograficzne stworzyło także szanse dla Azji Wsch. i Płd.-Wsch., która stała się cen‑ trum światowego wzrostu korzystając na połączeniach morskich z USA i Europą. Dla możliwości działania da‑ nego państwa istotne były uwarunkowania ustrojowe, polityczne, kulturowe czy nawet wielkość państwa.

Chociaż te ścieżki były unikatowe, wskazywały jedno‑ cześnie na aktywną rolę państwa w wytyczaniu ścieżki wzrostu zaawansowania technologicznego. Nie mu‑ siała to być bezpośrednia interwencja, ale potrzeb‑ na była jasna wizja i wola jej realizacji. Szczególnie istotne nie wydają się wnioski sektorowe, ale właśnie kwestie horyzontalne. Skuteczność i jakość rozwią‑ zań zależała w dużej mierze od silnych kompetencji koordynacyjnych, zdolności do podejmowania ryzyka i przede wszystkim – ewaluacji narzędzi i podejmowa‑ nych decyzji. Aktywna rola państwa jest narażona na

nieefektywności, które się zdarzały wszędzie wśród sześciu analizowanych państw. Nie miała ona na celu zastąpienia sektora prywatnego, ale współpracę i pró‑ bę ukierunkowania jego zaangażowania w określonym kierunku. Otoczenie instytucjonalno-społeczne przy‑ gotowujące kadry i instytucje do umiejętności zarzą‑ dzania i podejmowania ryzyka jak i koordynacji dzia‑ łań przynosiło pozytywne skutki dające możliwość awansu technologicznego.

Na przestrzeni lat można zaobserwować diametralne zmiany trendów, które wymuszały zmienne podejście od innowacji, a nierzadko całkowitą przebudowę objętych pierwotnie strategii.

Konkurs Produkt Innowacyjny - dwie dekady poszukiwań

O roli innowacji w zarządzaniu łańcuchami dostaw nie trzeba nikogo przekonywać. Dlatego od dwóch dekad w ramach konkursu Produkt Innowacyjny dla Logisty‑ ki, Transportu i Produkcji wyłaniamy wyróżniające się produktów i usług wspierających pracę działów logi‑ stycznych, zakładów produkcyjnych czy firm transpor‑ towych.

Udział w konkursie to niepowtarzalna okazja na uzy‑ skanie rozgłosu i uznania wśród Państwa obecnych lub potencjalnych klientów oraz promocję rozwiązania na rynku. Zachęcamy do udziału w tegorocznej edycji - in‑ formacje oraz formularz zgłoszeniowy znajdą Państwo na stronie https://www.produktinnowacyjny.pl/.

Oprac. WZ

PRODUKT INNOWACYJNY KONKURS DLA LOGISTYKI, TRANSPORTU I PRODUKCJI

2025

ZGŁOSZENIA DO:

10 października 2025

EUROLOGISTICS – 23

GOSPODARKA

24 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

NIEPEWNOŚĆ OGRANICZA OŻYWIENIE EUROPEJSKIEJ GOSPODARKI Niższe stopy procentowe, silny popyt konsumencki, wydatki z programu Next Generation EU oraz nadchodzące złagodzenie polityki fiskalnej w Niemczech będą wspierać wzrost ekonomiczny w Europie, jednak napięcia handlowe z USA oraz uporczywa inflacja usług mogą ograniczyć skalę ożywienia - wynika z najnowszej edycji EY European Economic Outlook.

Według aktualnych prognoz EY, wzrost gospodarczy w strefie euro przyspieszy w 2025 r. do 1,1% r/r, po szacowanych 0,6% w 2024 r. Wśród krajów UE, które zanotują najwyższy wzrost PKB będzie m.in. Polska, gdzie prognozowany wzrost w latach 2025-26 wynosi 3,4-3,5% r/r.zz

Ekonomiczny wpływ ceł W ciągu ostatnich kilku miesięcy administracja USA nałożyła cła na import z Chin, Kanady, Meksyku, a tak‑ że na stal, aluminium i pojazdy silnikowe. Dodatkowo, 10% taryfa została zastosowana do większości towarów ze wszystkich krajów. Jak dotąd działania odwetowe ze strony innych krajów, z wyjątkiem Chin, były ograni‑ czone. Taryfy celne szybko się zmieniały i choć ostatnio zostały obniżone, oczekiwana efektywna stawka celna w USA pozostaje na najwyższym poziomie od II wojny światowej. W wyniku bezprecedensowej zmienności polityki handlowej i skali szoku, postrzeganie niepew‑ ności znacznie wzrosło.

Podczas gdy niepewność związana z polityką gospo‑ darczą jest rekordowo wysoka, ogólna niepewność gospodarcza w ocenie EY pozostaje niższa niż podczas poprzednich wstrząsów. Niemniej jednak wzrost nie‑ pewności i związane z nim zaostrzenie warunków fi‑ nansowania są kluczowymi kanałami transmisji szoku handlowego, obok bezpośredniego wpływu ceł na han‑ del.

Chociaż te same stawki celne mają obecnie zastosowa‑ nie do większości krajów, z wyjątkiem Chin, Meksyku i Kanady, efektywne stawki celne różnią się znacznie ze względu na zwolnienia sektorowe i różnice w struk‑ turze sektorowej eksportu. Stany Zjednoczone począt‑ kowo nałożyły efektywną stawkę celną przekraczającą 100% na chiński eksport. Jednak dwustronne negocja‑ cje ułatwiły deeskalację konfliktu, co doprowadziło do obniżenia stawek celnych do efektywnej stawki 25%.

Inne kraje doświadczające znacznego wzrostu stawek celnych to te, których udział w eksporcie jest stosun‑ kowo duży. Ekonomiczny wpływ ceł zależy nie tylko od efektywnych stawek celnych, ale także od stosunków handlowych ze Stanami Zjednoczonymi. Meksyk, Ka‑ nada, Irlandia i Wietnam są szczególnie narażone na

wzrost stawek celnych, podczas gdy większość krajów europejskich wykazuje niższy poziom ekspozycji.

Nie ma wzajemności w (obecnie częściowo zawieszo‑ nych) "wzajemnych" taryfach celnych, ponieważ więk‑ szość krajów nakłada znacznie niższe cła na produkty ze Stanów Zjednoczonych. Wzajemne taryfy celne zo‑ stały określone na podstawie deficytów w handlu towa‑ rami z określonymi krajami (patrz następny slajd), a nie na podstawie taryf celnych lub jakichkolwiek pozatary‑ fowych barier handlowych. Administracja USA skupiła się na krajach, z którymi Stany Zjednoczone mają naj‑ większe deficyty handlowe w zakresie towarów, pomi‑ jając jednocześnie handel usługami. Podczas gdy Unia Europejska utrzymuje nadwyżkę w handlu towarami ze Stanami Zjednoczonymi w wysokości 1% PKB, jest to częściowo równoważone przez deficyt usług w wysoko‑ ści 0,5% PKB. Import usług ze Stanów Zjednoczonych koncentruje się głównie w Irlandii, Luksemburgu i Ho‑ landii, gdzie siedzibę ma wielu gigantów technologicz‑ nych i innych firm usługowych.

W jaki sposób taryfy zmniejszą PKB? Zgodnie z naszym scenariuszem bazowym przewiduje się, że cła obniżą wzrost PKB w Unii Europejskiej o oko‑ ło 0,5 punktu procentowego w przyszłym roku. Oczeku‑ je się jednak, że negatywne skutki będą zanikać w dłuż‑ szej perspektywie.

W scenariuszu bazowym EY zakłada, że: • Wzajemne taryfy celne nie powrócą po 90-dnio‑ wym zawieszeniu (w tym te związane z Chinami), przy czym podstawowa taryfa pozostanie na pozio‑ mie 10%, a istniejące zwolnienia sektorowe będą obowiązywać przez czas nieokreślony.

• Dodatkowe taryfy sektorowe zostaną nałożone od IV kwartału 2025 r., Z efektywnymi stawkami celnymi w wysokości 25% na miedź i 10% na pół‑

EUROLOGISTICS – 25

GOSPODARKA

przewodniki, farmaceutyki i tarcicę. Taryfy te będą prawdopodobnie skonstruowane jako standardo‑ wa stawka 25% z wyłączeniami produktowymi, co skutkuje niższymi efektywnymi stawkami taryfo‑ wymi.

• UE nałoży cła odwetowe na USA od IV kwartału 2025 r., z efektywną stawką celną ustaloną na po‑ ziomie 50% stawki stosowanej przez Stany Zjedno‑ czone.

• Żadne taryfy odwetowe nie zostaną nałożone przez inne kraje, poza tymi już ustanowionymi przez Chiny i Kanadę.

• Wszystkie pozostałe cła (w tym te na stal i alumi‑ nium, pojazdy silnikowe, 20% cła na Chiny oraz cła na towary niezgodne z USMCA z Kanady i Meksy‑ ku) pozostaną niezmienione w obecnym formacie.

W Europie spadek PKB będzie wynikał przede wszyst‑ kim ze zmniejszonego eksportu i inwestycji, przy ograniczonym wpływie na konsumpcję prywatną. Po‑ nadto globalne spowolnienie gospodarcze i zwiększo‑ na niepewność prowadzą do spadku cen surowców, w szczególności ropy naftowej. Niższe ceny surowców i stłumiona aktywność gospodarcza będą działać dezin‑ flacyjnie. Banki centralne prawdopodobnie pozostaną ostrożne w perspektywie krótkoterminowej ze względu na zwiększoną niepewność, ale mogą dalej obniżać sto‑ py procentowe w perspektywie średnioterminowej.

Przewiduje się, że wzrost światowego handlu spowolni o około 1 punkt procentowy w wyniku ceł. Oczekuje się, że deficyt handlowy USA poprawi się tylko nieznacznie, co wskazuje, że administracja USA prawdopodobnie nie osiągnie swoich celów w zakresie neutralizacji de‑ ficytu. Skutki wojny handlowej będą najbardziej odczu‑ walne przez kraje, które są silnie uzależnione od eks‑ portu do USA, takie jak Wietnam i Kanada, a następnie Meksyk, kraje europejskie o dużym zapotrzebowaniu na produkcję, Stany Zjednoczone i Chiny. Oczekuje się, że wpływ na kraje Europy Południowej i Indie będzie ograniczony.

W dłuższej perspektywie oczekuje się, że Stany Zjedno‑ czone i Chiny będą jednymi z gospodarek najbardziej dotkniętych cłami, podczas gdy UE prawdopodobnie doświadczy jedynie niewielkiego spadku PKB. Dostoso‑ wania globalnego łańcucha dostaw mogą przekształcić krótkoterminowe wyzwania w długoterminowe możli‑ wości dla niektórych krajów. Kraje, które najbardziej ucierpią z powodu ceł, prawdopodobnie doświadczą również spadku otwartości handlowej.

W Europie spadek PKB będzie wynikał przede wszystkim ze zmniejszonego eksportu i inwestycji, przy ograniczonym wpływie na konsumpcję prywatną.

26 – EUROLOGISTICS

Zmiany potoków handlowych Oczekuje się, że globalne przepływy handlowe ulegną znacznemu przetasowaniu, przy czym najbardziej zna‑ czący spadek eksportu i importu wystąpi w handlu mię‑ dzy Stanami Zjednoczonymi a Chinami: • Ze względu na niższe cła na eksport do Stanów Zjednoczonych w porównaniu z innymi krajami, oczekuje się, że Kanada i Meksyk zwiększą swój eksport do USA kosztem innych rynków. Podobnie Wietnam i Tajwan prawdopodobnie doświadczą zwiększonego eksportu do USA, skutecznie zastę‑ pując chińskich producentów, którzy stoją w obli‑ czu wyższych ceł.

• Większość krajów będzie próbowała przekierować swój eksport do Stanów Zjednoczonych przez Ka‑ nadę i Meksyk, w których przewiduje się znaczny wzrost importu z różnych źródeł, z wyłączeniem Stanów Zjednoczonych. Ponadto przewiduje się, że Chiny odnotują 10% wzrost eksportu do większości miejsc docelowych, przekierowując swój eksport z dala od Stanów Zjednoczonych.

Branże UE, takie jak pojazdy silnikowe, żelazo i stal oraz tekstylia, prawdopodobnie będą jednymi z naj‑ bardziej dotkniętych przez cła. Jednak nawet "drobne" zmiany w polityce, takie jak zwolnienia sektorowe lub zmiany we względnych taryfach celnych, mogą być przełomowe dla wybranych branż. Gdyby wzajemne taryfy celne ogłoszone 2 kwietnia, które są obecnie czę‑ ściowo zawieszone na 90 dni, zostały w pełni przywró‑ cone w lipcu, wpływ tych taryf na PKB wzrósłby o około dwie trzecie w większości krajów, z godnym uwagi wy‑ jątkiem Wietnamu.

Przewiduje się, że wzrost światowego handlu spowolni o około 1 punkt procentowy w wyniku ceł.

Polityka fiskalna złagodzi wpływ ceł Eksperci EY przewidują, że cios ze strony ceł zostanie częściowo zrównoważony przez ekspansję fiskalną w Niemczech, co jest jednym z powodów, dla których nadal spodziewają się stopniowego przyspieszenia wzrostu gospodarczego w strefie euro. Oczekuje się jednak, że ożywienie będzie bardziej długotrwałe niż oczekiwano w styczniu.

W perspektywie krótkoterminowej ożywienie będzie nadal napędzane przez konsumpcję prywatną, która z opóźnieniem reaguje na wzrost realnych dochodów, podczas gdy niepewność i cła obciążają inwestycje i eksport. Oczekuje się, że od 2026 r. inwestycje będą stopniowo rosły, wspierane przez obniżone stopy pro‑ centowe, rosnące zyski i ekspansję wydatków rządo‑ wych. Ponadto oczekuje się, że eksport nabierze tem‑ pa pomimo trudnego otoczenia. Różnice we wzroście

GOSPODARKA

między gospodarkami zorientowanymi na turystykę i gospodarkami przemysłowymi utrzymają się w tym roku, ale oczekuje się, że będą stopniowo zmniejszać się od 2026 r., wspomagane przez ekspansję fiskalną w Niemczech.

W ujęciu sektorowym oczekuje się, że produkcja i bu‑ downictwo doświadczą stopniowego cyklicznego oży‑ wienia, podczas gdy sektor ICT powinien nadal rosnąć w najszybszym tempie.

Oczekuje się, że warunki na rynku pracy w strefie euro będą się dalej stabilizować, a wzrost płac będzie stopniowo spadać w kierunku 3% - nadal wyższego niż poziomy sprzed pandemii ze względu na strukturalnie ciaśniejszy rynek pracy. Oczekuje się, że w 2025 r. in‑ flacja bazowa, usług i żywności pozostanie nieznacznie podwyższona. Zostanie to jednak zrównoważone przez spadające ceny energii, utrzymując inflację zasadniczą w przedziale od 1,5% do 2,0%. Oczekuje się, że presja inflacyjna w sektorze usług będzie się dalej zmniejszać wraz z normalizacją wzrostu płac, dzięki czemu inflacja bazowa powróci do 2% w połowie 2026 roku. Ponadto oczekuje się, że inflacja żywności znormalizuje się do 2026 r., zgodnie z harmonogramem, aby utrzymać in‑ flację zasadniczą na poziomie zbliżonym do 2%, gdy ceny energii przestaną powodować dezinflację.

W perspektywie krótkoterminowej ożywienie będzie nadal napędzane przez konsumpcję prywatną, która z opóźnieniem reaguje na wzrost realnych dochodów.

Prognozy dla Polski EY przygotowało perspektywę ekonomiczną dla po‑ szczególnych krajów UE, w tym Polski. Według ocen ekspertów, stosunkowo silny, ale nierównomierny wzrost PKB utrzymał się w IV kw. 2024 r. i I kw. 2025 r.

Polska znalazła się wśród najszybciej rozwijających się krajów UE, ze wzrostem PKB r/r sięgającym 3,6% w uję‑ ciu łańcuchowym. Aktywność gospodarcza jest napę‑ dzana przez konsumpcję prywatną, wydatki rządowe i odwrócenie cyklu zapasów, podczas gdy eksport po‑ zostaje w stagnacji ze względu na słaby popyt ze strefy euro. Inwestycje spadły w 2024 r. z powodu obniżonych marż zysku, wysokich stóp procentowych i zakończenia cyklu finansowania UE. Wzrost płac spowalnia. Dostęp‑ ne statystyki dotyczące wolnych miejsc pracy wskazują, że popyt na pracę pozostaje umiarkowany. Zatrudnie‑ nie kurczy się z powodu ograniczeń podaży pracy, pod‑ czas gdy stopa bezrobocia BAEL spadła do rekordowo niskiego poziomu 2,6%. Wzrost płac spowolnił w I kw.

2025 r. ze względu na mniej wyraźną podwyżkę płacy minimalnej, jednak w sektorze przedsiębiorstw utrzy‑ muje się na wysokim poziomie 8-9% r/r. W przyszłości oczekuje się stagnacji zatrudnienia w związku z ograni‑

czeniami podaży, podczas gdy wzrost płac spowolni do 6% r/r ze względu na mniejsze podwyżki płac publicz‑ nych i minimalnych, spadającą inflację i umiarkowany popyt na pracę.

Inflacja bazowa zaskoczyła na początku 2025 r. i ocze‑ kuje się, że do końca roku zbliży się do 2,5%. Inflacja bazowa spadła do 3,4% w kwietniu z 4% w grudniu, po‑ mimo podwyżek akcyzy, co wskazuje na spowolnienie presji cenowej w obliczu spowolnienia wzrostu płac i aprecjacji waluty. Inflacja zasadnicza również spadła w kwietniu, ale pozostała wyższa na poziomie 4,3% ze względu na podwyższoną inflację żywności i zeszłorocz‑ ny wzrost regulowanych cen energii. Oczekuje się, że inflacja bazowa będzie dalej spadać wraz ze spowolnie‑ niem wzrostu płac, spadając do 2,5% pod koniec 2025 roku. Przewiduje się, że inflacja zasadnicza spadnie poniżej 2% w okresie od IV kw. 2025 r. do I kw. 2026 r., ponieważ regulowane podwyżki cen energii wypadną z obliczeń, ceny paliw pozostaną niskie, a inflacja żyw‑ ności znormalizuje się. Oczekuje się, że od drugiej po‑ łowy 2026 r. zarówno inflacja zasadnicza, jak i inflacja bazowa ustabilizują się na poziomie około 2,5%.

Oczekuje się, że wzrost PKB utrzyma się na solidnym poziomie blisko 3,5% do III kwartału 2026 r., przy czym oczekuje się, że inwestycje znacznie wzrosną wraz z przyspieszeniem wydatków z Funduszu Odbudowy UE. Konsumpcja wzrośnie wraz ze spadkiem inflacji, wspierając realne dochody. Jednak konsumpcja rządo‑ wa i zapasy nie będą już znacząco stymulować wzrostu.

Oczekuje się, że wzrost eksportu nieznacznie przyspie‑ szy wraz z poprawą aktywności w Europie Zachodniej, ale pozostanie niski w ujęciu historycznym ze względu na napięcia handlowe i zmniejszoną konkurencyjność kosztową. Bank centralny (NBP) obniżył stopy procen‑ towe o 50 pb do 5,25% po długiej przerwie, powołując się na niższą niż oczekiwano inflację bazową i ryzyko dezinflacji w handlu. Zostało to ujęte jako jednorazowa korekta, a nie początek cyklu łagodzenia, co zmniej‑ sza prawdopodobieństwo natychmiastowych dalszych cięć. Biorąc jednak pod uwagę perspektywy inflacyjne, spodziewany jest stopniowy cykl łagodzenia, a kolejna obniżka spodziewana jest w lipcu lub wrześniu. Ocze‑ kuje się, że stopa docelowa na poziomie 3,5% zostanie osiągnięta do lipca 2026 roku.

Oprac. AP

Oczekuje się, że globalne przepływy handlowe ulegną znacznemu przetasowaniu.

EUROLOGISTICS – 27

GOSPODARKA

WYMIANA HANDLOWA UTRZYMUJE TRENDY Od 2022 r. wymiana handlowa Polski pozostaje w fazie stagnacji. Jest to związane przede wszystkim ze słabszym popytem zewnętrznym ze strony kluczowych partnerów handlowych. Największy negatywny wpływ ma spowolnienie gospodarcze w Niemczech, które od dwóch lat wywiera negatywny wpływ na polski eksport.

Udział Niemiec w polskim eksporcie spadł o 2 pkt. proc. w porównaniu do 2022 r., a mimo to udało się utrzymać war‑ tość polskiego eksportu. Efekty amerykańskich ceł nie są jeszcze odzwierciedlone w danych handlowych, choć może to być ukryte w lekko zwiększonych wartościach eksportu do USA. Po stronie importowej rośnie wciąż udział Chin.

Trend ciągle negatywny Z najnowszych danych GUS wynika, że wartość polskiego eksportu w pierwszym kwartale 2025 r. osiągnęła poziom 88 mld EUR, pozostając stabilna w ujęciu euro w porówna‑ niu z analogicznym okresem 2024 r. Jednocześnie import w kw. I 2025 r. odnotował wzrost o 6% r/r. Od pięciu mie‑ sięcy Polska odnotowuje deficyt w bilansie handlowym.

W przeliczeniu na PLN, eksport zanotował spadek o 3% r/r., podczas gdy import wzrósł o 3% – różnica ta odzwierciedla aprecjację złotego w analizowanym okresie. (Wykres 1) Analiza wskaźnika wolumenowego za styczeń wskazuje na lekkie odbicie w wymianie handlowej – zarówno im‑ portu, jak i eksportu. Wolumen eksportu silnie się wa‑ hał w ostatnich miesiącach, w styczniu jednak wzrósł o 2,4% (Wykres 2).

28 – EUROLOGISTICS

Począwszy od 2022 r., zarówno w imporcie, jak i ekspo‑ rcie obserwujemy niekorzystne tendencje w wymianie z państwami członkowskimi UE, co podkreśla słabość wzrostu gospodarczego w UE. Import z państw spoza UE rósł szybciej niż z UE, podobnie spadki w eksporcie były korzystniejsze w wymianie z państwami trzecimi.

Jedyny wyjątek stanowi import w okresie od stycznia 2023 r., gdzie znaczące redukcje w obrotach z państwami spoza UE wynikają z efektu wysokiej bazy porównawczej z 2022 r., ukształtowanej w kontekście działań wojennych.

Stagnacja w Niemczech wciąż odczuwalna Części do pojazdów utrzymują pozycję lidera w strukturze wartościowej polskiego eksportu, ale ich sprzedaż zagra‑ niczna zanotowała spadek o 6% w porównaniu z analo‑ gicznym okresem 2024 r. W ujęciu rok do roku, najwyższą dynamikę wzrostu odnotowują komputery/serwery (25%), wyroby czekoladowe oraz produkty drobiarskie. Po prze‑ ciwnej stronie spektrum znajdują się pojazdy ciężarowe ze spadkiem rzędu 22%, samochody osobowe (spadek o 20%), a także monitory i wyroby tytoniowe. Akumulatory elek‑ tryczne, po znaczącym załamaniu w 2024 r., nadal podle‑

GOSPODARKA

gają presji spadkowej, tracąc kolejne 8% wartości eksportu.

Niemcy pozostają głównym odbiorcą polskich towarów.

Ich udział jednak w ostatnich dwóch latach spadł z 29% w pierwszym kwartale 2023 r. do 27% w tym samym okre‑ sie 2025 r. Ma to związek ze spowolnieniem gospodarczym w Niemczech (Wykres 5).

Import z Chin nadal z dużą dynamiką Import z Chin kontynuował tendencję wzrostową.

W pierwszym kwartale 2025 r. jego udział w Polskim handlu wzrósł do 14% Po przejściowym osłabieniu na początku 2024 roku, import z Chin do Polski dynamicz‑ nie odzyskuje impet. W pierwszym kwartale 2025 r. war‑ tość towarów sprowadzanych z Chin przekroczyła 13 mld euro, co oznacza wzrost o 19% w porównaniu z analo‑ gicznym okresem roku poprzedniego.

Struktura importu z Chin do Polski zdominowana jest przez produkty zaawansowane technologicznie oraz komponenty dla sektora motoryzacyjnego. Pomimo ma‑ lejącej wartości importu smartfonów z Chin, znaczące przyrosty odnotowujemy w kategoriach takich jak części do odbiorników telewizyjnych, podzespoły komputero‑ we, komponenty samochodowe oraz nośniki danych.

Wartość polskiego eksportu do Stanów Zjednoczonych wzrosła o 12% r/r w pierwszym kwartale 2025 r. Wartość eksportu do Stanów Zjednoczonych osiągnęła rekordową wartość 1,14 mld EUR w marcu 2025 r. Taki wzrost mógł być także efektem przyspieszenia wysyłek związany ze spo‑ dziewanym wzrostem barier celnych (tzw. frontloading).

Z kolei import w pierwszym kw. 2025 r. wzrósł o 20,5% r/r osiągając szczyt (1,81 mld EUR) w styczniu 2025 r.

Wartość eksportu z Polski do Niemiec odnotowała spa‑ dek rzędu 2,2% r/r w pierwszym kwartale 2025 roku, co stanowi odzwierciedlenie trwającej stagnacji gospo‑ darczej na rynku niemieckim. W pierwszym kw. 2025 r. import z Niemiec w ujęciu r/r pozostał stabilny, przy nie‑ wielkim spadku wartości eksportu.

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

REKRUTACYJNY IMPAS? Połowa firm zmaga się z trudnościami w rekrutacji kadr. To wyraźny wzrost w porównaniu z ubiegłym rokiem, gdy o podobnych problemach mówiło 38% pracodawców, wynika z „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding. Największe bariery w zapełnianiu wakatów to to zbyt wygórowane oczekiwania finansowe kandydatów, niedopasowanie kompetencji, ograniczona liczba dostępnych specjalistów bądź rezygnacje z udziału w procesie rekrutacyjnym.

30 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

Firmy modyfikują strategie i odpowiadają współpracą z agencjami zatrudnienia, inwestycjami w rozwój we‑ wnętrznych kadr, rekrutacjami cudzoziemców i coraz większą otwartością na doświadczenie starszego poko‑ lenia. Tylko nieliczne stawiają na długofalowe strategie, takie jak employer branding.

- Skala i tempo zmian, których dziś doświadczamy, osiągnęły w ostatnich latach poziom bezprecedensowy.

Niepewność gospodarcza, przełomy technologiczne, dynamiczne zmiany regulacyjne i wyzwania demogra‑ ficzne przekształcają rynek pracy w sposób, który jesz‑ cze dekadę temu trudno było przewidzieć - mówi Mar‑ cos Segador Arrebola, Dyrektor Zarządzający Gi Group Holding w Polsce. - Cyfryzacja, przyspieszająca auto‑ matyzacja, a teraz błyskawiczna ekspansja sztucznej inteligencji – to tylko część transformacji technologicz‑ nych, które kształtują dzisiejsze środowisko pracy. Ich wpływ sięga wszystkich branż i poziomów stanowisk, zmieniając strukturę rynku oraz zapotrzebowanie na poszczególne role i kompetencje. Nie można też pomi‑ nąć czynników demograficznych – społeczeństwa za‑ chodnie starzeją się, a dostępność siły roboczej maleje, co prowadzi do coraz większych deficytów kadrowych.

To z kolei wiąże się ze zmianą oczekiwań pracowników, wielopokoleniowymi zespołami i koniecznością dosto‑ sowania modeli zarządzania do nowej rzeczywistości.

Zmiany wynagrodzeń W ostatnim kwartale 31,8% badanych firm zdecydowa‑ ło się na podwyżki wynagrodzeń, co oznacza niewielki wzrost w porównaniu z analogicznym okresem w po‑ przednim roku (29%) i poziom zbliżony do końca 2022 roku (30%). Jednocześnie zmniejszył się odsetek firm utrzymujących dotychczasowe płace – 56,3% wobec niemal 60% w poprzednim roku i ponad 65% dwa lata temu. Widać więc stopniowy spadek liczby przedsię‑ biorstw, które wstrzymują się od zmian w wynagrodze‑ niach. Odsetek firm, które zdecydowały się na zmniej‑ szenie wynagrodzeń wyniósł w tym roku 5,1% (wobec 5,3% rok temu).

Zmienił się natomiast profil firm podnoszących pen‑ sje. W tym roku podwyżki częściej przyznawały małe przedsiębiorstwa, podczas gdy rok temu na wzrost wynagrodzeń decydowały się głównie większe firmy.

Najbardziej aktywne pod tym względem były podmioty z branży handlowej i usługowej. Z kolei przedsiębior‑ stwa przemysłowe oraz transportowo-logistyczne czę‑ ściej utrzymywały wynagrodzenia na dotychczasowym poziomie. Uwagę zwraca sektor publiczny, gdzie co dziesiąte ankietowane przedsiębiorstwo deklaruje ob‑ niżenie wynagrodzeń w ostatnim kwartale.

Odsetek ankietowanych pracowników deklarujących otrzymanie podwyżki w ostatnim kwartale wyniósł blisko 39% – tyle samo co w analogicznym okresie rok wcześniej. Jednocześnie, już drugi rok z rzędu, wzrósł odsetek osób, które zadeklarowały obniżenie wyna‑ grodzenia w ostatnich miesiącach – obecnie to 13,5%

(wzrost o 1,3 p.p. r/r). Podwyżki najczęściej otrzymywali pracownicy fizyczni i produkcyjni, co prawdopodobnie wynika z podniesienia płacy minimalnej od 1 stycznia 2025 roku (badanie przeprowadzono po tej zmianie).

Może to potwierdzać również analiza podwyżek w po‑ szczególnych branżach – wynagrodzenia rosły głów‑ nie w sektorze publicznym, przemyśle i handlu, gdzie pensje często oscylują wokół płacy minimalnej lub nieznacznie ją przekraczają. Podwyżki najczęściej otrzymywali mieszkańcy regionu centralnego oraz pół‑ nocno-zachodniego. Z kolei w regionie południowym, gdzie przeciętne wynagrodzenia brutto należą do naj‑ wyższych, podwyżki były deklarowane najrzadziej. To właśnie tam najwięcej pracowników wskazało również na obniżenie swojego wynagrodzenia.

Plany rekrutacyjne przedsiębiorstw Kto planuje wzrost zatrudnienia? Takie deklaracje składają przede wszystkim firmy średnie (20%) i duże (19%), a w szczególności przedsiębiorstwa z branży transportu i logistyki (32%). Utrzymanie dotychczaso‑ wego poziomu zatrudnienia poprzez rekrutacje uzupeł‑ niające jest częstszą strategią wśród małych i średnich podmiotów (po 26%) niż w dużych firmach (22%) i do‑ tyczy głównie sektorów handlu (28%) oraz transportu i logistyki (27%).

Brak rekrutacji w najbliższym kwartale zapowiada po‑ nad połowa małych firm (55%), a także przedsiębior‑ stwa z sektora przemysłowego (55%), usługowego (53%) oraz publicznego (51%). Plany redukcji zatrudnienia częściej dotyczą największych podmiotów oraz sektora publicznego. Jeśli chodzi o region – najwięcej rekrutacji zapowiadają firmy z Mazowsza (47,9%) i północy kraju (45,5%), podczas gdy utrzymanie obecnego poziomu zatrudnienia dominuje w regionie centralnym (80,4%), północnym (78,2%) oraz wschodnim (77,8%).

Trudności z rekrutacją pracowników Blisko 50% ankietowanych przedsiębiorstw przyznało, że w ostatnich miesiącach miało trudności z rekrutacją co najmniej jednej grupy pracowników – to znaczący wzrost w porównaniu do zeszłego roku, gdy problem ten deklarowało 36% firm. Większe niż rok temu pro‑ blemy z rekrutacją występują na wszystkich poziomach stanowisk, jednak największy wzrost dotyczy kadry wyższego szczebla (o 8,5 p.p. więcej).

To właśnie rekrutacja na te stanowiska stanowi dla pracodawców największe wyzwanie.. Problemy z ob‑ sadzeniem wakatów na wszystkich poziomach stano‑ wisk częściej dotykały firmy średniej wielkości (16%) oraz przedsiębiorstwa z branży handlowej i transpor‑ towo-logistycznej (po 19%). Rekrutacja kadry wyższego szczebla była największym wyzwaniem dla średnich firm (19%) oraz sektora publicznego (22%). Z kolei trudności w pozyskaniu wykwalifikowanych pracow‑ ników średniego szczebla najczęściej zgłaszały średnie i duże przedsiębiorstwa oraz firmy przemysłowe (19%).

EUROLOGISTICS – 31

GOSPODARKA

Największe podmioty, zwłaszcza z sektora usług (15%), częściej mierzyły się z niedoborem pracowników na stanowiskach niższego szczebla.

Jednocześnie 42,7% badanych firm zadeklarowało, że nie miało ostatnio problemów z rekrutacją – to o 10,6 p.p. mniej niż rok wcześniej i najniższy odsetek takich odpowiedzi w naszym badaniu od 2017 roku.

Przyczyny trudności rekrutacyjnych Firmy zmagające się z trudnościami rekrutacyjnymi wskazują przede wszystkim na trzy główne proble‑ my: zbyt wysokie wymagania finansowe pracowni‑ ków (41%), brak odpowiednich kwalifikacji lub ich niedopasowanie do potrzeb pracodawców (35%) oraz rezygnacje kandydatów w trakcie procesu rekrutacyj‑ nego (33%). Wyniki te są zbliżone do ubiegłorocznych.

Co istotne, trudności te dotyczą firm niezależnie od ich wielkości – małe, średnie i duże przedsiębiorstwa wskazują na podobne przeszkody w pozyskiwaniu pra‑ cowników. Warto też zwrócić uwagę, że głównym pro‑ blemem nie jest brak kandydatów – tę barierę wskazało 30% badanych – lecz dostępność osób o odpowiednich kwalifikacjach, gotowych do podjęcia zatrudnienia na oferowanych warunkach.

W poszczególnych branżach przyczyny trudności rekru‑ tacyjnych występują w różnym nasileniu. Pracodawcy z sektora publicznego zdecydowanie najczęściej wska‑ zują na rozbieżność między oczekiwaniami płacowymi kandydatów a możliwościami finansowymi firm (62%), częściej też niż inne branże mierzą się także z brakiem kandydatów (43%). Z kolei w branży transportowej i logistycznej największym wyzwaniem są rezygnacje kandydatów w trakcie rekrutacji (44%) oraz niedobór odpowiednich kompetencji (41%). W przemyśle trud‑ ności z pozyskaniem pracowników wynikają ze zbyt wysokich oczekiwań finansowych kandydatów (36%), ale równie istotną barierą bywa tryb pracy, najczęściej zmianowy (36%). Dla firm handlowych i usługowych głównym problemem są zbyt wysokie oczekiwania fi‑ nansowe (odpowiednio 45% i 40%).

Jak firmy radzą sobie z problemami rekrutacyjnymi?

Aby poradzić sobie z trudnościami rekrutacyjnymi, przedsiębiorstwa sięgają po różne rozwiązania, coraz mocniej dywersyfikując swoje działania. Co czwarta ba‑ dana firma zwraca się do agencji zatrudnienia (24%). To wyraźny wzrost w porównaniu do zeszłego roku, gdy na takie rozwiązanie decydowało się 17% respondentów.

22% firm proponuje swoim pracownikom dodatkowe godziny, choć ta strategia stosowana jest rzadziej niż rok temu (spadek o 3,5 p.p.). Wobec problemów z do‑ stępnością na rynku kandydatów o określonych kom‑ petencjach, coraz więcej firm inwestuje w podnoszenie kwalifikacji lub reskilling swoich pracowników (21,3%, wzrost o 3,4 p.p. r/r). Oferowanie wyższych wynagro‑ dzeń – kiedyś główny sposób na przyciągnięcie pożąda‑

32 – EUROLOGISTICS

nych kandydatów – obecnie nie jest już pierwszym wy‑ borem pracodawców (17,7%). Strategie radzenia sobie z problemami rekrutacyjnymi różnią się w zależności od branży i wielkości firmy. Z pomocy agencji zatrudnienia najchętniej korzystają przedsiębiorstwa z sektora prze‑ mysłu i transportu (33%). Proponowanie dodatkowych godzin pracy obecnym pracownikom jest rozwiązaniem stosowanym częściej w firmach usługowych i przemy‑ słowych (25%). Decydują się na to głównie największe organizacje (24%). Duże przedsiębiorstwa by wypełnić wakaty zatrudniają także cudzoziemców.

W branży transportowo-logistycznej częściej poszukuje się Ukraińców, w przemyśle – obcokrajowców z innych państw. Podnoszenie wynagrodzeń jako sposób na przyciągnięcie kandydatów jest najczęściej wykorzysty‑ wane w sektorze usług (24%), natomiast wsparcie pra‑ cowników w przebranżowieniu i rozwijaniu nowych kompetencji to strategia, którą najchętniej wybierają firmy z sektora publicznego (30%).

W tym roku podwyżki częściej przyznawały małe przedsiębiorstwa, podczas gdy rok temu na wzrost wynagrodzeń decydowały się głównie większe firmy.

Plany pracowników dotyczące zmiany pracy

Odsetek pracowników planujących zmianę pracy utrzy‑ muje się na wysokim poziomie – 43,7% rozważa taki krok, a 12,4% chce to zrobić w ciągu najbliższego pół‑ rocza. To już drugi rok z rzędu, gdy w naszym badaniu liczba osób gotowych na zawodową zmianę przewyż‑ sza tych, którzy nie mają takich planów. Warto jednak zwrócić uwagę, że odsetek osób deklarujących chęć pozostania w obecnym miejscu pracy wzrósł o 2,9 p.p. w porównaniu do zeszłego roku. Pracownicy stali się więc nieco bardziej zachowawczy w kwestii zmiany zatrudnienia niż rok temu, choć nie jest to znacząca zmiana.

Po pandemii w wielu branżach nastąpił boom rekruta‑ cyjny. Później rynek zaczął się stabilizować – w niektó‑ rych sektorach popyt na pracowników spadł, a tempo rekrutacji wyhamowało. Nie wpłynęło to jednak zna‑ cząco na postawy pracowników, którzy nadal postrze‑ gają rynek pracy jako pełen możliwości. Co prawda w tegorocznym badaniu można dostrzec nieznaczny wzrost ostrożności w podejmowaniu decyzji o zmianie pracy, wciąż jednak pracownicy, zwłaszcza młodsze po‑ kolenia, pozostają otwarci na zmianę pracodawcy i ak‑ tywnie poszukują lepszych warunków zatrudnienia.

Rozwój technologii dodatkowo napędza takie postawy – rekrutacje odbywają się przede wszystkim online, co ułatwia kandydatom poszukiwanie ofert i aplikowanie

GOSPODARKA

oraz skraca czas potrzebny na udział w rozmowach kwalifikacyjnych. Choć rynek spowolnił, zmiana po‑ staw pracowników i ich większa otwartość na zmianę pracy wydaje się trwała. Zmiany koniunktury, powo‑ dujące głębsze przekształcenia w popycie na pracow‑ ników, mogą w przyszłości wpłynąć na zahamowanie tego trendu. Na razie jednak – mimo osłabienia pozycji pracowników – nie można mówić o pełnym powrocie do rynku pracodawcy (sytuacja jest zróżnicowana re‑ gionalnie i w poszczególnych branżach). Oznacza to, że firmy wciąż muszą aktywnie działać, by ograniczyć rotację i przyciągnąć pracowników – zwłaszcza w sek‑ torach, które borykają się z luką kompetencyjną czy ograniczoną podażą kandydatów.

Większe niż rok temu problemy z rekrutacją występują na wszystkich poziomach stanowisk, jednak największy wzrost dotyczy kadry wyższego szczebla.

(31%) i handlowego (30%). Firmy usługowe częściej niż pozostałe wybierają premie (24%), a na szkolenia sta‑ wiają głównie organizacje z branży transportowo-logi‑ stycznej (26%).

Jednocześnie coraz mniej firm pozostaje biernych wobec problemu rotacji. Odsetek organizacji, które nie mają określonej strategii w tym zakresie, spadł do 26,1%, podczas gdy rok wcześniej wynosił 38,2%, a dwa lata temu aż 41%. To wyraźny sygnał, że pracodawcy nie tylko dostrzegają problem, ale również podejmują konkretne kroki, by mu przeciwdziałać. Wśród firm ro‑ śnie świadomość skutków nadmiernej fluktuacji kadr, która generuje nie tylko koszty związane z rekrutacją i przeszkoleniem nowych pracowników, ale także ne‑ gatywnie wpływa na stabilność i efektywność zespołów.

Największą bierność w zakresie przeciwdziałania rota‑ cji wykazuje sektor publiczny, gdzie aż 38% podmiotów nie wdraża żadnych działań w tym obszarze. W pozosta‑ łych branżach brak sprecyzowanej strategii deklaruje co piąty pracodawca.

Przeciwdziałanie rotacji pracowników W porównaniu do ubiegłorocznego badania, wyraź‑ nie wzrósł odsetek przedsiębiorstw, które borykają się z rotacją pracowników. Aktualnie ponad 47% badanych firm przyznaje, że w ostatnich miesiącach miało pro‑ blem z odejściami przynajmniej jednej grupy pracow‑ ników – to o blisko 11 p.p. więcej niż przed rokiem.

Szczególnie zauważalny jest wzrost rotacji wśród wy‑ kwalifikowanej kadry średniego szczebla (o 4,6 p.p. r/r), choć zjawisko to nasiliło się we wszystkich grupach sta‑ nowisk. Najczęściej rotującą grupą są pracownicy niż‑ szego szczebla (16,5%).

Warto zwrócić uwagę na malejący odsetek firm, któ‑ re nie potrafią jednoznacznie określić, czy problem rotacji ich dotyczy (odpowiedzi „trudno powiedzieć” – obecnie 6,5%, spadek o 4,9 p.p.). Może to sugerować, że problem staje się coraz częściej dostrzegany, a firmy zaczynają świadomie analizować tę kwestię, dokładniej monitorując wskaźniki rotacji. Przypomnijmy, że w ba‑ daniu z 2023 roku aż 87% firm deklarowało brak proble‑ mów z odejściami pracowników.

Firmy coraz częściej podejmują aktywne działania, by zatrzymać pracowników. Najpopularniejszym rozwią‑ zaniem pozostaje podwyżka wynagrodzenia – na ten krok decyduje się 26,7% pracodawców, co zresztą jest zgodne z oczekiwaniami zatrudnionych. Na kolejnych miejscach plasują się premie (18,4%) oraz inwestycja w rozwój pracowników (18%). Znacznie rzadziej orga‑ nizacje oferują elastyczne harmonogramy czy możli‑ wość pracy zdalnej, choć tego rodzaju benefity mogą skutecznie wzmacniać lojalność kadry.

Strategie różnią się w zależności od branży i wielkości firmy. Podwyżki najczęściej oferują małe podmioty (30%) oraz przedsiębiorstwa z sektora przemysłowego

EUROLOGISTICS – 33

GOSPODARKA

Korzystanie z elastycznych form zatrudnienia

Ponad połowa badanych firm stosuje elastyczne formy zatrudnienia. Choć ich wykorzystanie nie zależy od wielkości przedsiębiorstwa, występują różnice między sektorami. Najczęściej sięgają po nie firmy z branży usługowej oraz transportu i logistyki (64,6%), natomiast najrzadziej – podmioty z sektora publicznego (47,1%).

W świecie, gdzie warunki gospodarcze i geopolityczne mogą zmieniać się niemal z dnia na dzień, zdolność organizacji do elastycznego reagowania na wyzwania jest nie tylko przewagą konkurencyjną – często staje się warunkiem przetrwania i przyszłości biznesu. Ale rze‑ czywistość rynkowa wymaga elastyczności nie tylko od firm, lecz także od pracowników. Zapytaliśmy ich, w ja‑ kich obszarach byliby otwarci na elastyczność w pracy.

Blisko 45% jest gotowa na stałe podnoszenie swoich kwalifikacji zawodowych, a 35,1% na naukę nowych technologii. To sygnał, że pracownicy zdają sobie spra‑ wę z tego, że obecnie tzw. lifelong learning staje się koniecznością, by móc pozostać aktywnym na rynku pracy. Warto też zwrócić uwagę, że ponad 28% ankieto‑ wanych jest gotowa na zmianę stanowiska lub zakresu obowiązków, a ponad 23% na podjęcie pracy w nowym zawodzie lub branży. To pokazuje, że dla pracowników elastyczność w dużej mierze oznacza gotowość na mo‑ dyfikowanie swojej ścieżki zawodowej.

Zdecydowanie rzadziej respondenci są skłonni praco‑ wać poprzez elastyczne formy pracy, jak praca tymcza‑ sowa, kontrakt czy umowy cywilnoprawne. Elastycz‑ ność przez pracowników często rozumiana jest również jako elastyczność czasu pracy (36,2%) – są oni gotowi podejmować pracę zmianową, czy w ramach niestan‑ dardowego grafiku, co może oznaczać, że wolą się skupiać na realizacji zadania, dostosowując czas pracy zarówno do wykonywanych obowiązków, jak i swoich osobistych potrzeb.

Wykorzystanie elastycznych form pracy, takich jak praca tymczasowa czy umowy cywilnoprawne, wią‑ że się z kilkoma istotnymi wyzwaniami. Ankietowani

34 – EUROLOGISTICS

pracodawcy najczęściej wymieniali niski poziom zaan‑ gażowania pracowników (27,8%) oraz większe ryzyko rotacji (27,8%). Obawa o zaangażowanie jest szczegól‑ nie wyraźna w firmach z sektora transportu i logistyki, gdzie aż 37% pracodawców wskazuje ten problem.

Wyższe ryzyko rotacji stanowi wyzwanie głównie w dużych organizacjach. Zwracają na nie uwagę przede wszystkim firmy usługowe, przemysłowe oraz transpor‑ towo-logistyczne. Kolejnym istotnym problemem jest trudność w rekrutacji pracowników do elastycznych form zatrudnienia – 26,1% pracodawców wskazało ten aspekt jako barierę. W szczególności dotyczy to małych firm (29%), a także przedsiębiorstw z sektora publicz‑ nego, transportowo-logistycznego i handlowego. Pra‑ codawcy zwracają uwagę również na trudności z inte‑ gracją zespołów, w których pracownicy zatrudnieni są na różnych warunkach. Problem ten jest najbardziej widoczny w dużych firmach, gdzie aż 30% przedsię‑ biorstw dostrzega tę trudność, w szczególności w sekto‑ rach przemysłowym (33%) oraz usługowym (28%).

Pracodawcy zwracają uwagę na trudności z integracją zespołów, w których pracownicy zatrudnieni są na różnych warunkach.

Koniec tabu wokół płac? Firmy już się przygotowują

Unijne przepisy mają na celu wyrównanie szans – przede wszystkim w zakresie wynagrodzeń kobiet i mężczyzn. Nowe regulacje przewidują obowiązek udostępniania pracownikom informacji o strukturze płac i poziomach wynagrodzeń na porównywalnych stanowiskach, a także o zasadach stosowanych przy awansach i podwyżkach. Jednocześnie nakłada na pra‑ codawców obowiązek raportowania różnic płacowych oraz publikowania widełek wynagrodzeń w ofertach pracy.

GOSPODARKA

– Transparentność płacowa to nie tylko planowany regulacyjny obowiązek, ale również trend budujący nowoczesną kulturę organizacyjną. Jasne zasady wy‑ nagradzania pozwalają wyeliminować nierówności, wzmacniając poczucie sprawiedliwości, uczciwości i zaufania wewnątrz organizacji – podkreśla prof. Gra‑ żyna Spytek-Bandurska, ekspertka Federacji Przedsię‑ biorców Polskich.

Państwa UE mają czas na dostosowanie swoich przepi‑ sów do regulacji unijnych. do 7 czerwca 2026 r., jednak firmy już zaczynają przygotowania do nadchodzących zmian.

– Na wprowadzenie regulacji należy patrzeć szerzej, nie tylko w kontekście prawym. Zmiany w polityce płac – o ile będzie ona spójna i sprawiedliwa – po‑ mogą w zarządzaniu oczekiwaniami kadr i ograniczą ryzyko rotacji. Natomiast jeżeli pracownicy dostrzegą niezrozumiałe dla nich dysproporcje w wynagrodze‑ niach lub nie otrzymają informacji na temat kryteriów podwyżek oraz perspektyw awansu, będą odczuwali frustrację i niezadowolenie, co w skrajnych przypad‑ kach doprowadzi do rezygnacji z pracy – komentuje Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recru‑ itment.

Dla wielu pracowników wynagrodzenie to nie tylko wartość finansowa, ale także odzwierciedlenie ich kompetencji, zaangażowania i wkładu w rozwój firmy.

Największe bariery?

– Nowe regulacje dają organizacjom realną szansę na uporządkowanie polityki wynagrodzeń i budowanie bardziej przejrzystej, i w efekcie, sprawiedliwszej kul‑ tury organizacyjnej. Wdrożenie unijnej dyrektywy to jednak złożony proces, wymagający nie tylko likwidacji luki płacowej, ale stworzenia bardziej sprawiedliwe‑ go i zrozumiałego systemu wynagradzania oraz szans awansu, który wspiera równość w miejscu pracy. Firmy widzą związane z tym wyzwania – wskazują na trud‑ ności w weryfikacji polityk płacowych i ewentualnym uzasadnianiu różnic, a także na możliwe napięcia oraz prawdopodobny wzrost oczekiwań ze strony pracow‑ ników – komentuje Piotr Wajgielt, Executive Manager w Wyser.

Najczęściej wskazywane przez pracodawców trudno‑ ści związane z wprowadzeniem przepisów dotyczą konieczności uzasadnienia istniejących różnic wyna‑ grodzeń (36,3% badanych firm), potencjalnych napięć i konfliktów w zespołach (35,9%) oraz rosnących ocze‑ kiwań finansowych pracowników po ujawnieniu sta‑ wek (34,3%).

Analizując wyniki, można zauważyć, że przedsiębior‑ cy bardziej obawiają się potencjalnych nieporozumień i tarć wewnątrz zespołu niż formalnego dostosowania firmy do nowych regulacji (16,9%), czy kosztów proce‑ su wdrożenia (13,1%).

Obawy te nasilają się wraz z wielkością organizacji – w dużych firmach trudność tłumaczenia się z różnic płacowych deklaruje aż 45% badanych pracodawców (dla porównania, w małych firmach odsetek ten wynosi 31%). Podobny trend widać w przypadku obaw o atmos‑ ferę w zespole – o ile w małych firmach 34% pracodaw‑ ców obawia się konfliktów, o tyle w dużych odsetek ten rośnie do niemal 39%. Z kolei wzrost oczekiwań płaco‑ wych częściej niepokoi największe przedsiębiorstwa (42%). Takie wyniki sugerują, że nierówności płacowe częściej występują w dużych firmach – co jest poniekąd zrozumiałe. Większa liczba pracowników, zróżnicowa‑ nie stanowisk i bardziej rozbudowana siatka płac sprzy‑ jają rozbieżnościom w wynagrodzeniach.

– Dla wielu pracowników wynagrodzenie to nie tyl‑ ko wartość finansowa, ale także odzwierciedlenie ich kompetencji, zaangażowania i wkładu w rozwój firmy.

Dlatego tak ważne jest, aby zmiany w obszarze przej‑ rzystości płac były wdrażane w sposób przemyślany – z poszanowaniem istniejących struktur, w oparciu o rzetelne dane i klarowną strategię. Kluczowe będzie przygotowanie menedżerów i zespołów HR – zarówno pod względem merytorycznym, jak i komunikacyjnym – by potrafili jasno tłumaczyć zasady wynagradzania i adekwatnie odpowiadać na pytania czy emocje pra‑ cowników. Transparentność wynagrodzeń może real‑ nie wspierać budowanie zaufania i zaangażowania o ile stanie się częścią świadomego podejścia do zarządza‑ nia ludźmi – komentuje Piotr Wajgielt, Executive Ma‑ nager w Wyser.

Artur Piotrowski na podstawie raportu „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding

W branży transportowologistycznej częściej poszukuje się Ukraińców, w przemyśle – obcokrajowców z innych państw.

Pracownicy stali się nieco bardziej zachowawczy w kwestii zmiany zatrudnienia niż rok temu, choć nie jest to znacząca zmiana.

EUROLOGISTICS – 35

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PIĘKNA, DWUDZIESTOLETNIA Jubileuszowa, dwudziesta edycja Trendowni przeszła do historii. 8 i 9 maja 2025 blisko trzystu menedżerów i specjalistów przybyło do Torunia, który przez te dni stał się stolicą trendów napędzających logistykę, mobilność i produkcję. Z wielką radością witaliśmy zarówno tych gości, których twarze widzimy niemal co roku, jak i tych, dla których dwudziesta Trendownia była ich pierwszą.

36 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Piernikowy gród gościł Tredow‑ nię już po raz trzeci z rzędu, nic więc dziwnego, że podczas otwarcia wydarzenia pojawił się specjalny gość. Uczestników wydarzenia obok przedstawi‑ cieli organizatorów – Adama Błusia z Eurologistics i Marka Jędry z Quantum software – witał Adam Szponka, zastępca Prezydenta Miasta Torunia. Po kilku słowach wstępnych szybko przeszliśmy do zasadniczej części wydarzenia – program konferencji był bowiem wyjątkowo intensywny.

Spacerem przez trendy Wielki jubileusz Trendowni nie mógł nie znaleźć odzwiercie‑ dlenia w agendzie konferencji.

Tytanicznego zadania, jakim było wyłuskanie z programów 19. dotychczasowych edycji najważniejszych trendów, podjęła się prof. SGH dr hab. inż. Jana Pieriegud, z Instytutu Infrastruktury, Transportu i Mobilności Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

W swojej niezwykle obszernej prezentacji omówiła naj‑ ważniejsze wydarzenia gospodarcze obserwowane od 2006 roku, pojawiające się równolegle innowacje technologicz‑ ne oraz zmiany w funkcjonowaniu łańcuchów dostaw.

W 2006, gry odbyła się pierwsza edycja Trendowni – jeszcze pod nazwą Forum Praktyków Logistyki – Polska była dość świeżo upieczonym członkiem UE, zaczynała korzystać z funduszy unijnych a zarazem funkcjonować jako coraz bardziej atrakcyjne miejsce do inwestowania dla firm za‑ granicznych. W obszarze technologicznym obserwowali‑ śmy rosnącą popularność smartfonów i aplikacji mobilnych oraz premierę Amazon Web Services. Z kolei w logistyce wi‑ dać było rosnący popyt i podaż na nowoczesne powierzch‑ nie magazynowe, wyzwania związane z obowiązkiem sto‑ sowania cyfrowych tachografów czy wdrożenia testowe z zastosowaniem tagów RFID. Ta ostatnia kwestia była jed‑ nym z głównych punktów dyskusji podczas pierwszej edycji konferencji. W kolejnych kilku latach najwięcej mówiło się oczywiście o globalnym kryzysie z 2008 roku, a następnie kryzysie zadłużeniowym w Grecji. Hasło Przemysł 4.0, któ‑ re padło podczas Targów w Hanowerze, zaczęło zmieniać produkcję, co oczywiście odbiło się na całym łańcuchu do‑ staw. Rosło zainteresowanie automatyzacją, systemy WMS zyskiwały kolejne funkcje, pojawiały się tanie drukarki 3D – ale równolegle z nowoczesnymi technologiami ogromne sukcesy w Polsce odnosiły japońskie metody zarządzania, jak Lean Management, Kaizen, 5S czy Kanban.

W połowie drugiej dekady XXI wieku z UE rozstała się Wielka Brytania, coraz więcej mówiło się o uczeniu ma‑ szynowym zaś logistycy zaczęli zdawać sobie sprawę, że e-commerce stworzy zupełnie nowe wyzwania na polu dystrybucji. Ostatnie pięć lat to bez wątpienia okres ogromnej niepewności – Covid-19, wojna na Ukrainie, Pakiet Mobilności, Gen AI czy coraz powszechniejsze cy‑ berataki stworzyły zupełnie nową rzeczywistość, w której

nasza branża musi się skutecznie odnajdywać. Jana Pie‑ riegud w końcowej części swojej prelekcji postarała się wskazać trendy, które będą nadawać kształty przyszłym łańcuchom dostaw. Zaapelowała też, aby nie tracić czasu na czarne łabędzie i szare nosorożce, a skupiać się na błę‑ kitnych wielorybach – czyli szukać szans w wyzwaniach, jakie idą w parze ze zmianami.

Dane królem e-commerce Czy optymalizacja w e-commer‑ ce to tylko sztuka kosztów, a AI i heurystyka to duet czy przeciw‑ nicy w tej grze? Na takie pytanie starał się odpowiedzieć Karol Wacowski z Solvertech, który zadbał o zaangażowanie uczestników wydarzenia w swoją prelekcję dzięki interaktywnym elementom prezentacji, oraz pokazał niezwykle ciekawe case study zza naszej po‑ łudniowej granicy. Aby pokazać, że wymagania stawiane przed logistyką e-commerce nie są uniwersalne dla całej Europy, Pan Karol posłużył się wynikami badania przepro‑ wadzonego w Czechach. 3/4 badanych osób zetknęło się z sytuacją, w której kurier pojawił się w domu w czasie, gdy ich tam nie było, zaś zdecydowana większość nie uwzględ‑ nia w swoich planach konieczności czekania na dostawę.

Dlatego też bardzo cenione są te sklepy, które dają wybór slotów czasowych dostawy oraz ich dotrzymują.

Do tego niezbędne jest oczywiście skuteczne planowania.

Pan Karol zaprezentował je na niezwykle ciekawym przy‑ kładzie – sieci rohlik.cz, która skutecznie działa w Cze‑ chach, Niemczech, Austrii, Rumunii i Węgrzech, dzięki modelowi subskrypcyjnemu, gwarantującemu klientom dostawę zamówień świeżych produktów w ciągu 60 minut od momentu złożenia zamówienia. Subskrypcja obejmuje cztery takie zamówienia w miesiącu, zaś Pan Karol wyja‑ śnił, że rohlik.cz konkuruje raczej z lokalnymi sklepami a nie innymi podmiotami z obszaru e-grocery.

Przewagą tego rozwiązania jest za to duża ilość dostępnych SKU. W ramach systemu optymalizacji dostaw opracowa‑ nego przez Solvertech, zamówienia są automatycznie przeplanowane co minutę. O sukcesie wdrożenia i bardzo wysokim wskaźniku dostaw na czas decydują bardzo do‑

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

kładne dane historyczne zasilające system oraz ścisła in‑ tegracja systemu z pracą magazynu, w którym tylko 0,1% wygenerowanych zamówień wymaga ręcznej interwencji.

To nie technologia zmienia logistykę Łukasz Krawczyk i Jacek Chylak z firmy Play Rozwiązania dla Biznesu postanowili spojrzeć na ostatnie 20 lat z perspektywy operatora danych. W ich pre‑ lekcji nie zabrakło refleksji nad dotychczasowym rozwojem sztucznej inteligencji oraz jej realnej użyteczności dla biznesu.

Pierwszą część wystąpienia zdominował temat cyfrowych bliźniaków. Prelegenci pokazali jak ta koncepcja pomogła w przygotowaniu misji ratunkowej dla rakiety Apollo 13, a jak stosowana jest dziś w logistyce. Wskazali też cztery technologie, napędzające rozwój cyfrowych bliźniaków – Internet rzeczy, rozszerzoną rzeczywistość, AI oraz chmu‑ rę obliczeniową. To ta ostatnia jest szkieletem, na którym opiera się działania cyfrowych bliźniaków. Prelegenci za‑ uważyli też, iż infrastruktura IT pełni dla danych taką rolę, jaką dla fizycznych towarów pełni centrum logistyczne.

Goście konferencji dowiedzieli się, że w nadchodzących latach suwerenność danych stanie się niezwykle ważnym tematem dla gospodarki UE. Wydatki na rozwiązania w za‑ kresie suwerennej chmury obliczeniowej do 2027 r. osiągną 258,5 mld USD, zaś największe inwestycje w tym obszarze lokowane są we Francji, Niemczech i Polsce. Na koniec zaprezentowane zostały konkretne przykłady wykorzysty‑ wania AI w biznesie. Wniosek z ich analizy pozostaje nie‑ zmienny – to nie technologia zmienia logistykę, a decyzje ludzi, którzy mają odwagę z niej mądrze korzystać.

Dwie dekady dojrzewania Wojciech Krysiak z R5PL oraz Mateusz Matysik z Quantum Qguar spojrzeli na ostatnie dwie dekady z punktu widze‑ nia swoich firm, które także świętują jubileusz współpracy.

Goście Trendowni mogli dzięki temu przekonać się, jak w tym okresie zmieniała się intralogistyka oraz jakie roz‑ wiązania IT ewoluowały wraz z rosnącymi potrzebami pol‑ skiego producenta technik zamocowań.

Pierwszy wspólny projekt R5PL i Quantum Qguar obej‑ mował uruchomienie systemu WMS w manualnym ma‑ gazynie. 20 lat temu logistyka oparta była na magazynach lokalnych. Na jednej kartce mieściło się 1 zlecenie, ale cała dobowa kompletacja to już 6 ryz, zaś wyzwaniem in‑ formatycznym było wydajne drukowanie kart zbiórki no‑ śnika. Pierwsze wdrożenie WMS w Rawlplug miało na celu zwiększenie dokładności i lepsze planowanie procesów magazynowych. Rosnące wymagania klientów powodo‑ wały jednak, że był to tylko początek zmian.

Naturalną koleją rzeczy stały się pierwsze próby automatyza‑ cji procesów oraz decyzja Rawlplug o skierowaniu się w stro‑

38 – EUROLOGISTICS

nę logistyki własnej. Tak głębokie zmiany spowodowały, iż IT przestało być tylko dostawcą gotowych rozwiązań, a zaczęło pełnić rolę partnera biznesowego – obecnego na co dzień, blisko operacji. W samych tylko latach 2008-2014 Quantum Qguar dokonało ponad 500 udoskonaleń w systemie.

Dziś Rawlplug 5PL ma za sobą drogę od producenta do operatora logistycznego, a Quantum Qguar od lidera na polskim rynku do międzynarodowego integratora. Coraz bardziej zaawansowane wspólne projekty udowodniły, że aby intralogistyka mogła skutecznie dojrzeć, produkt musi współgrać z technologią, musi mu towarzyszyć sprawdzo‑ na metodyka wdrożeniowa i – co kluczowe – potrzebni są wiarygodni partnerzy biznesowi.

Logistyka bez barier Prelekcja Agnieszki Staręgi z Amazon Fulfillment Poland i Olgierda Kosiby z Towarzystwa Tłumaczy i Wykładowców Języ‑ ka Migowego GEST spotkała się z niezwykle ciepłym przyjęciem przez uczestników Trendowni 2025. W jej ramach poznaliśmy projekty, które mają na celu aktywizację zawodową osób z niepełnosprawnościami w branży logistycznej. Współ‑ praca obu organizacji trwa już pięć lat, a plany obejmują dalsze jej rozszerzenie.

Już od 2020 roku funkcjonuje program zatrudnienia osób głuchych i niesłyszących w centrach dystrybucyjnych Ama‑ zon. Pracownicy „MigaMy” są zatrudnieni już w sześciu z jedenastu naszych centrów logistycznych, współtworząc przyjazne i inkluzywne środowisko pracy. Dostosowanych zostało 140 miejsc dla tej grupy pracowników. W 2024 roku zadebiutował jeszcze bardziej ambitny program – HOMER, skierowany do osób niewidomych i niedowidzą‑ cych. Współpraca z lokalnym samorządem Dolnego Śląska umożliwiła stworzenie nowych stanowisk w centrum lo‑ gistycznym w Bielanach Wrocławskich. Tym samym stało się ono pierwszym centrum dystrybucyjnym w EU, które zatrudnia osoby niewidome i niedowidzące. Prelegenci opowiedzieli o barierach jakie były napotykane podczas realizacji tych przełomowych projektów. Tych oczywiście

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

nie brakuje, ale jak się okazało, wiele obaw związanych z zatrudnieniem osób głuchych i niedowidzących było ab‑ solutnie nieuzasadnionych. Podczas dostosowywania śro‑ dowiska pracy do potrzeb pracowników skuteczne okazały się zasady projektowania uniwersalnego w przygotowaniu środowiska, produktów i usług bez barier.

Choć programy te mogą być mylnie postrzegane przede wszystkim jako działania wizerunkowe, okazuje się, że były one dla Amazona strzałem w dziesiątkę. Niedobór pracowników magazynowych powoduje, że osoby z nie‑ pełnosprawnościami stają się bardzo cenne dla praco‑ dawcy, a co więcej, uzyskują znakomite wyniki. Na koniec okazało się, że Amazon wspiera tych pracowników także w dalszym rozwoju, a jeden z nich jest w trakcie zdobywa‑ nia prawa jazdy kategorii C+E.

Lojalny pracownik Yuriy Grygorenko z Gremi Personal pokazał na podsta‑ wie doświadczeń swojej firmy jak tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie chcą praco‑ wać. Choć w branży TSL ela‑ styczne formy zatrudnienia stają się standardem, wielu pracodawców zmaga się z wysoką rotacją i brakiem lojal‑ ności pracowników. Jednak oparcie pracy magazynu czy fabryki na pracownikach tymczasowych wcale nie musi oznaczać stałej niepewności co do ich utrzymania.

Jak pokazał raport Edelman Trust Barometer, w tym roku po raz pierwszy od siedmiu lat spadło zaufanie pracowni‑ ków wobec pracodawców. Aż 80% pracowników oczekuje

aktywnej roli pracodawcy w utrzymaniu dialogu w miejscu pracy, firmy widzą zaś, że koszty zatrudnienia nowych pra‑ cowników nieustannie rosną, podczas gdy ich efektywność spada. Rozwiązaniem tego problemu jest według Gremi Personal stworzenie ekosystemu pracowniczego. Wyma‑ ga to dużego zaangażowania ze strony pracodawcy, lecz w systemie tym firma dba o lojalność i stabilność zespołu, pracownicy tymczasowi stanowią część większej całości, a klient zyskuje nie tylko ludzi, ale też zaangażowany zespół.

Pan Yuriy na przykładzie sieci Marriott pokazał, że zwięk‑ szanie pensji nie gwarantuje lojalności pracownika. Sku‑ teczna okazała się realna troska o ich potrzeby. Podobnie działa Gremi Personal, zapewniając przyjeżdżającym z za‑ granicy pracownikom wsparcie formalne i prawne, dostęp do usług medycznych w języku ukraińskim, inicjatywy in‑ tegracyjne, program rozwoju czy program stypendialny.

Energooszczędne obiekty przemysłowe Jak obniżyć koszty operacyjne i zyskać przewagę konkuren‑ cyjną – na to pytanie szukał od‑ powiedzi Bartosz Brzewiński z WPIP Green Energy. To bardzo ważne pytanie, bowiem choć w ostatnich miesiącach ceny energii spadły, to i tak pozosta‑ ją na poziomie wyraźnie wyższym niż przed inwazją Rosji na Ukrainę. Stąd też obszar ten wymaga dużej uwagi.

WPIP Green Energy specjalizuje się w doborze i montażu rozwiązań poprawiających efektywność energetyczną bu‑ dynków magazynowo-przemysłowych. Proces ten zawsze poprzedza dogłębny audyt, w ramach którego tworzony

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

jest profil działalności obiektu, oceniane jego potrzeby energetyczne, weryfikacja stanu rzeczywistego oraz ana‑ liza danych energetycznych. Dopiero wówczas można porozmawiać o rozwiązaniu, które realnie odpowie na po‑ trzeby danego klienta.

Trzy najpopularniejsze aktualnie działania poprawiające efektywność energetyczną budynków magazynowo-prze‑ mysłowych obejmują montaż instalacji fotowoltaicznych, magazynów energii i przemysłowych pomp ciepła. Jak wy‑ jaśnił Pan Bartosz, w naszych realiach nie można liczyć na zbyt dużą wydajność instalacji fotowoltaiczne w sezonie jesienno-zimowym, lecz przy jej odpowiednim dobraniu czas zwrotu z inwestycji może być krótszy niż 5 lat, zaś przy zakładanej żywotności paneli na poziomie 25 lat moż‑ na liczyć na niemały zysk. Zaś potencjał produkcji energii na nadal niezagospodarowanych dachach obiektów prze‑ mysłowych w Polsce jest gigantyczny.

Zwiększenie autokonsumpcji energii z instalacji OZE moż‑ na poprawić sięgając po magazyn energii. Jego inne za‑ lety to ograniczenie opłat dystrybucyjnych, zmniejszenie opłaty mocowej, a nawet możliwość uzyskania dodatko‑ wych przychodów dzięki opcjonalnemu udziałowi w ryn‑ ku mocy i rynku usług bilansujących. W końcowej części prelekcji poznaliśmy możliwości jakie dają przemysłowe pompy ciepła, systemy BMS oraz rozwiązania do zarządza‑ nia wodą i oczyszczania powietrza.

Więcej niż światło Kamil Kasprzyk z firmy TRILUX przeanalizował trendy w mo‑ dernizacji budynków i infra‑ struktury ograniczające zużycie energii i redukujące emisję CO2.

TRILUX jako producent z obsza‑ ru oświetlenia o ponad 100-letniej tradycji, doskonale wie jakie zmiany zachodziły w tym obszarze i śledząc je może przygotować się na kolejne wyzwania. Na początku Pan Kamil wskazał na istotny problem, związany z rozwojem cywilizacyjnym – zanieczyszczenie światłem. Najinten‑ sywniej świecącym miastami w Polsce są to Warszawa, Łódź i Poznań, a prawdziwa noc (gdy oczy przechodzą w tryb widzenia nocnego) dla 20% Polaków w 2022 roku nigdy nie wystąpiła.

40 – EUROLOGISTICS

Jasne zatem jest, że dziś liczy się nie tylko oświetlenie da‑ nej przestrzeni, ale też realizacja tego procesu w sposób efektywny. Potwierdziły to też wyniki ankiety przeprowa‑ dzonej wśród klientów TRILUX – większość z nich uzna‑ ła, że posiadania systemu zarządzania oświetleniem jest najważniejszym trendem w tym obszarze. Firma odpo‑ wiedziała na te potrzeby wprowadzając system LiveLink, który nieustannie ewoluuje, wykorzystując coraz bardziej zaawansowane technologie do sterowania światłem.

Pojawienie się źródeł światła LED było prawdziwą rewo‑ lucją, lecz LiveLink jeszcze głębiej eksploatuje jej możli‑ wości, zwiększając poziom generowanych oszczędności w zużyciu energii nawet o 90%. Dziś TRILUX patrzy na to zagadnienie w sposób bardzo zaawansowany – oprawy świetlne są punktami generującymi dane i komunikatora‑ mi informacji o różnych zadaniach, dlatego mogą odgry‑ wać kluczową rolę w IoT. Połączenie systemów sterowania oświetleniem z innymi systemami otwiera zupełnie nowe możliwości w obszarze tworzenie inteligentnych budyn‑ ków czy przestrzeni publicznych.

Magazyny dziś i jutro Trendownia to jak co roku nie tylko prelekcje, ale i debaty.

Pierwsza w nich poświęcona została perspektywom rozwoju rynku magazynowo-przemy‑ słowego w Polsce oraz szansom i wyzwaniom dotyczącym transformacji energetycznej tych obiektów. Udział w niej wzięli Magdalena Kostjan z 7R, Sandra Winiarska z CTP i Adam Zamelczykz WPIP Green Energy. Rozmowę moderowała Katarzyna Pyś-Fa‑ biańczyk z Immo Consulting.

Podczas dyskusji o ewolucji rynku magazynowego Sandra Winiarska zauważyła, że następuje jego wyraźne rozdrob‑ nienie. Minęły czasy dominacji kilku dużych graczy i reali‑ zacji przede wszystkim inwestycji typu Big Box. Dziś rynek jest stabilny, zaś szanse na jego rozwój może przynieść na przykład branża półprzewodników.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Magdalena Kostjan przyznała, że choć o nearshoringu bar‑ dzo dużo się mówi, nadal nie jest to czynnik, który miałby kluczowy wpływ na kondycję rynku. Nadal najważniejsze są nasze położenie i rozsądne koszty pracy, lecz czynni‑ kami hamującymi rozwój są koszty kredytów i dostęp‑ ność gruntów. Adam Zamelczyk wskazał natomiast, że o upowszechnieniu się trendu inwestowania w „zielone” obiekty magazynowo-przemysłowe zadecydowały nie tylko przepisy, ale też zamieszanie na rynku energii po wybuchu wojny na Ukrainie. Użytkownicy zauważyli, że niezależność energetyczna ma swoje zalety, które przewa‑ żają nad wstępnymi kosztami inwestycji. Zdaniem Pana Adama, poluzowania obowiązków dotyczących raporto‑ wania CSRD nie oznacza końca Zielonego Ładu, zatem wymagania ekologiczne pozostaną ważnym elementem decydującym o kształcie przyszłych obiektów magazyno‑ wo-przemysłowych.

AI w praktyce Marcin Kalisiak z Zebra Tech‑ nologies jak zwykle postawił na atrakcyjną formę wystąpie‑ nia. Możliwości, jakie sztucz‑ na inteligencja i rozszerzona rzeczywistość dają użytkowni‑ kom komputerów mobilnych Zebra zostały zaprezento‑ wane nie formie statycznej prezentacji, lecz w praktyce.

Jak wskazał prelegent, aż 80% pracowników na świecie pracuje na pierwszej linii. Dla Zebry kluczowe jest za‑ tem wykorzystanie AI w obszarze, który wesprze pracę właśnie tej najliczniejszej grupy. Firma wykorzystuje AI od lat, w takich obszarach jak rozpoznawanie produk‑ tów, detekcja wad przez systemy wizyjne, nawigacja ro‑ botów czy wymiarowanie paczek.

Dyskutując dziś o sztucznej inteligencji nie sposób nie spotkać się z hasłem „Agenci GenAI”, czyli modele ję‑ zykowe dopasowane do potrzeb, które rozdzielają ob‑ ciążenie pomiędzy urządzeniem i chmurą oraz obsłu‑ gują konkretne przepływy pracy. Przykładem jest Zebra

Companion – pan Marcin pokazał, jak za jego pomocą operator może szybko wyszukiwać na magazynie kon‑ kretne towary. Z pomocą AI i rozszerzonej rzeczywi‑ stości szybko rozwija się również obszar rozwiązań do wymiarowania – szczególnie obiektów nieregularnych.

Mogliśmy się o tym przekonać podczas pokazu na żywo.

Co więcej, prowadzone prace badawczo-rozwojowe przynoszą niespodziewane pomysły – jak się okazało zasięg wiązki dokonującej pomiary jest tak duży, iż roz‑ poczęły się prace nad TLA, czyli optycznym systemem analizy załadunku naczep, służącym do optymalizacji wykorzystania ciężarówek.

Transport na krawędzi Adam Błuś, współzałożyciel ThinkBigTank, dokonał wpro‑ wadzenia do drugiej debaty dnia, przedstawiając analizę katastrofalnego scenariusza, którego zaczątki zaczynamy już obserwować na rynku transportu drogowego. Pan Adam przygotował scenariusz, według którego nawet 30% cięża‑ rówek znika z rynku i sprawdził, jak wpłynie to zarówno na załadowców, jak i na całą gospodarkę. Dlaczego ten scenariusz można uznać za możliwy? Decyduje o tym duża ilość barier, przed jaką stoją dziś firmy transportowe – ro‑ snące koszty, niskie marże, normy emisji CO₂ i niedobór kierowców. Już dziś widzimy wzrost liczby upadłości firm, zaś redukcja flot w dużych i średnich podmiotach przyj‑ muje zastraszające rozmiary.

Co w sytuacji, gdy za dwa lata sprawdzi się ten scena‑ riusz? Załadowcy mogą oczekiwać frachtów droższych o 25-30%, przy jednoczesnej gorszej dostępności i ter‑ minowości dostaw. Przełoży się to dodatkowo na wzrost kosztów magazynowania oraz liczby anulowanych zle‑ ceń. Ogólny spadek jakości usług logistycznych może wynieść od 10% do 20%. Ponieważ udział transportu drogowego w polskim PKB sięga 6%, to utrata 30% po‑ tencjału obniży PKB o od 1,0% do – 1,5% PKB. Wpłyną na to spadek zużycia paliwa w sektorze transportu dro‑ gowego rzeczy, mniejsze wpływy z podatków od cięża‑ rówek, utrata 3-4 mld zł rocznie z akcyzy i VAT, zaś naj‑ dotkliwiej odczuwalnym skutkiem będzie utrata 100-150 tys. miejsc pracy. Scenariusz ten przełoży się ponadto na straty banków i firm leasingowych oraz oczywiście producentów ciężarówek.

Jak wesprzeć transport?

Poprowadzona przez Adama Błusia debata o przyszłości firm transportowych była bezpośred‑ nią kontynuacją jego prelekcji.

W dyskusji udział wzięli Prof. dr hab. Wojciech Paprocki z Insty‑ tutu Infrastruktury, Transportu i Mobilności Szkoły Głów‑ nej Handlowej w Warszawie, Łukasz Michałowski z Grupy Raben, Michał Niemiec z Shell Polska, Maciej Przywrzej

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

z IFB International Freightbridge Poland, oraz Krzysztof Pusłowski Trimble Mobility by Platform Science. Łukasz Michałowski w toku dyskusji zasugerował, że ra‑ mach integracji operacji prowadzonych w łańcuchu do‑ staw, należy postawić większe wymagania wobec dosto‑ sowania pracy magazynów do operacji transportowych, aby kierowca nie musiał czekać na magazyniera. Michał Niemiec uznał, że scenariusze nakreślone w prezentacji Adama Błusia są zbyt pesymistyczne, przede wszystkim ze względu na ogromną elastyczność, jaką wykazują się fir‑ my transportowe.

Maciej Przywrzej zaznaczył, że trudne czasy to nic no‑ wego dla biznesu, gdyż chociażby w obszarze transportu morskiego mamy z nimi do czynienia od 5 lat. Coraz bar‑ dziej interesującą opcją staje się transport intermodalny.

Krzysztof Pusłowski zapytany o przyszłość firm trans‑ portowych wskazał, że żadna z nich nie będzie już mo‑ gła funkcjonować, nie mając wdrożonych nowoczesnych technologii. Te jednak są już zazwyczaj zaimplementowa‑ ne na pokładzie każdej nowoczesnej ciężarówki i wystar‑ czy umiejętnie z nich skorzystać. Prof. Paprocki zaznaczył zaś, że nie da się napisać jednego scenariusza rozwoju dla całego sektora transportu, gdyż na rynku funkcjonują róż‑ ne jego segmenty. Przed największymi wyzwaniami stoi segment przewozów międzynarodowych, przede wszyst‑ kim ze względu na problem z dostępnością kierowców.

Geopolityczne zawirowania Krzysztof Wojczal, popularny analityk geopolityczny i publi‑ cysta, zamknął pierwszy dzień Trendowni wykładem, w któ‑ rym przedstawił swoje spojrze‑ nie na to, przed jakimi zagroże‑ niami stoi Polska wobec globalnych zawirowań. Po objęciu prezydentury przez Donalda Trumpa geopolityka stała się jednym z głównych tematów rozmów biznesowych de‑ cydentów, uczestnicy Trendowni z zadowoleniem przy‑ jęli więc rozszerzenie tematyki wydarzenia o te kwestie.

Krzysztof Wojczal reprezentuje pogląd, według którego USA wcale nie chcą wycofać się z globalnego zaangażowa‑ nia – np. w NATO. Celem administracji Donalda Trumpa jest redefinicja zasad tej współpracy, a na polu gospodar‑ czym obniżenie wartości dolara, przy zachowaniu jego do‑ minującej roli w wymianie handlowej.

Dla Rosji, a konkretnie dla Władimira Putina, wojna na Ukrainie stała się wojną o wszystko – jej niekorzystne zakończenie nie tylko zagrozi jego pozycji, ale też prze‑ kreśli szanse na negocjację przez Rosję nowego otwarcia w stosunkach z Zachodem. Będzie również sygnałem dla krajów z regionu Kaukazu do poszukiwania nowych part‑ nerów i protektorów. Ekspert wielokrotnie podkreślał, że nie widzi w najbliższym czasie bezpośredniego zagrożenia wojną na terenie Polski. Jest jednak wielkim orędowni‑ kiem zwiększania nakładów naszego kraju na zbrojenia, gdyż dzięki temu zapewnimy sobie w przyszłości większy potencjał gospodarczy i siłę polityczną.

42 – EUROLOGISTICS

Czas niedoboru usług Prof. dr hab. Wojciech Paprocki z Instytutu Infrastruktury, Trans‑ portu i Mobilności Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie otworzył drugi dzień konferencji wystą‑ pieniem poświęconym analizie rynku transportu lądowego w Europie i jego malejącej dostęp‑ ności. Powtórzył też swoją tezę, że ze względu na segmentację rynku, nie wszystkich czekają podobne wyzwania.

Kryzys zdecydowanie widać wśród międzynarodowych przewoźników drogowych rzeczy w Polsce. W 2024 r. po raz pierwszy od 2004 r. wystąpił spadek liczby przewoźni‑ ków, którzy dysponują licencją na przewozy unijne. To ich sukcesy zaważyły na pozycji polskiego sektora transportu drogowego w Europie, ale też oni zmagają się z najwięk‑ szymi problemami, wynikającymi ze wzrostu kosztów i niedoboru kierowców.

W Europie Zachodniej od 30 lat brakuje kierowców, któ‑ rzy są gotowi do wykonywania przewozów na dalekie dystanse, a teraz to samo zjawisko pojawia się w naszym rejonie kontynentu. Jak jednak zauważył prof. Paprocki, na rynku zaczyna brakować także przedsiębiorców, którzy niegdyś tłumnie zakładali małe firmy transportowe. Nie ma pomysłu, jak wypełnić lukę wywołaną wycofywaniem się małych przewoźników z rynku na skutek zmian demo‑ graficznych w Europie Środkowej. Nie wypełnią jej auto‑ nomiczne ciężarówki, które w praktyce nie są gotowe do pracy w europejskich warunkach, zaś przewozy kolejowe nie są konkurencyjne cenowo ani terminowo.

Zdaniem prelegenta, transformacja cyfrowa jest szansą dla ukształtowania łańcuchów dostaw w innowacyjny spo‑

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

korzystujemy S&OP, zaś plan operacyjny zakłada realizację dwóch powyższych oraz szlifowanie doskonałości opera‑ cyjnej. Całość została podsumowana niezwykle obszernym case study, prezentującym Architekturę Systemową Amica.

Poznaliśmy realizowane procesy, KPI używane do oceny ich egzekucji, a także stosowane przez firmę narzędzia. Dzięki tej architekturze, Amica zyskuje wsparcie w podejmowaniu kluczowych decyzji w oparciu o wyniki planowania.

Młodzież w natarciu

sób, tak aby lepiej wykorzystać potencjał przewoźników drogowych i kolejowych oraz kierowców i maszynistów.

Jednak jest też zagrożenie regulacyjne – źle sterowana transformacja energetyczno-klimatyczna może przyczy‑ nić się do pogłębienia niedoboru podaży usług transportu lądowego oraz odczuwalnego wzrostu cen usług.

Wielowymiarowe planowanie Dawid Kujaczyński z Grupy Amica opowiedział o wpływie nowej rzeczywistości VUCA na zarządzanie łańcuchem dostaw.

Największy polski producent AGD, zatrudniający ponad 2 tys. pracowników, tak jak cała gospodarka, od lat zmaga się ze zmiennym, złożonym i nieprzewidywalnym otoczeniem gospodarczym, stawiającym szczególnie wysokie wyzwa‑ nia w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw.

Tylko w ostatnich 5 latach pojawiały się tak poważne źró‑ dła zakłóceń w przepływie towarów jak pandemia Co‑ vid-19, blokada Kanału Sueskiego przez kontenerowiec Evergreen, wojna na Ukrainie, globalny wzrost inflacji i blokada Morza Czerwonego. W takiej sytuacji, chcąc utrzymać kontrolę nad łańcuchami dostaw należy przygo‑ tować rożne scenariusze działania. Podczas wystąpienia dowiedzieliśmy się, jak robi to Amica, dzięki dokładnemu planowaniu długoterminowemu, średnioterminowemu i operacyjnemu.

Pan Dawid pokazał jakie procesy towarzyszą poszczegól‑ nym rodzajom planów, jakie są ich cele oraz jak można zdigitalizować prowadzone działania. W planowaniu dłu‑ goterminowym tworzymy wizję lub strategię firmy, w pla‑ nowaniu średnioterminowym kreślimy scenariusze i wy‑

Dwa kolejne punkty programu Trendowni były efektem współ‑ pracy między organizatorami wydarzenia a Polskim Stowa‑ rzyszeniem Menedżerów Logi‑ styki. PSML już po raz siódmy zorganizował program Top Young 100, w ramach którego zdolni studenci z uczelni w całej Polsce biorą udział w pro‑ jektach mających na celu rozwiązania realnych proble‑ mów biznesowych z obszaru logistyki. Problemy nie są teoretyczne – praca odbywa się w konkretnych firmach, przy współpracy z opiekunami z danej organizacji. Na Trendowni zaprezentowaliśmy dwa najciekawsze projek‑ ty, realizowane rok temu.

Najpierw na scenie pojawili się Marek Knasiak z Euroca‑ sh i Paweł Krawczyk, student V roku Wojskowej Akademii Technicznej. Zespół, którego członkiem jest Pan Marek, pracował nad projektem zakładającym wykorzystanie AI w obszarach logistycznych przedsiębiorstwa. W ramach prac dokonana została analiza rynku, rozmowy z dostaw‑ cami rozwiązań rokujących szczególnie duży potencjał do wykorzystania w logistyce Eurocash oraz rekomendacja rozwiązań usprawniających pracę organizacji.

Po pierwszej analizie szeregu dostępnych na rynku apli‑ kacji zespół uznał, że szczególnie korzystne może okazać się wdrożenie systemu śledzenia obrazu za pomocą mo‑ nitoringu oraz opartego na AI programu do lepszego pro‑ gnozowania wielkości zamówień. Potwierdziły to wizyty studyjne w centrach dystrybucyjnych i dokładniejsze roz‑ mowy z pracownikami i dostawcami. Przygotowana ana‑ liza pomoże Eurocash w podjęciu decyzji na temat tych

EUROLOGISTICS – 43

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wdrożeń. Dodajmy jeszcze, iż studenci szybko zauważyli, iż na rynku funkcjonuje też wiele rozwiązań, które pod ha‑ słem AI oferują zwykłe systemy robotyzacji, w żaden spo‑ sób nie wspierane przez AI. Julita Bytyń z Żabka Polska i Jakub Kubica, absolwent Po‑ litechniki Krakowskiej, opo‑ wiedzieli z kolei o tym, jak ze‑ spół studentów współpracował z przedsiębiorstwem nad opra‑ cowaniem optymalnego rozwiązania dla usprawnienia procesów magazynowych największej w Polsce sieci skle‑ pów typu convienece. Zespół postanowił do prostej auto‑ matyzacji procesów biznesowych wykorzystać MS Excel, argumentując tę decyzję popularnością tego narzędzia, a zarazem sporymi możliwościami, jakie daje wbudowany w arkusz kalkulacyjny moduł VBA. Przygotowane przez studentów narzędzie miało doko‑ nywać automatycznej predykcji ilości dostaw, posiadać prosty interfejs, integrować się z gotowymi danymi oraz generować powiadomienia i alerty. Pan Jakub opowiedział o podziale obowiązków w zespole, procesie tworzenia na‑ rzędzia i zaprezentował jego wygląd. Na koniec wskazał, że choć Excel ma naprawdę duże możliwości, to w przy‑ padku bardziej złożonych problemów niezbędnie byłoby już napisanie specjalnego programu do optymalizacji.

Pani Julita podzieliła się zaś swoimi refleksjami na temat bardzo udanej współpracy biznesu z młodymi ludźmi.

Trzy razy zero Marcin Szpak z La Lorraine Pol‑ ska opowiedział o wyzwaniach związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa pracy w jednej z największych piekarni prze‑ mysłowych w naszym rejonie Europy. Zakład La Lorraine to ogromna powierzchnia, tysiące metrów ciągów komunikacyjnych, mroźnia i wy‑ zwania magazynowania w chłodzie oraz niewidoczne na pierwszy rzut oka koszty konserwacji i serwisu czy ubez‑ pieczeń. Pan Marcin pokazał jak w ciągu dwóch lat, we współpracy z 4Safety, udało się znacząco poprawić bezpie‑ czeństwo na hali i w krytycznych elementach procesów produkcyjnych. Do projektu firma podeszła kompleksowo i zgodnie z obowiązującą w organizacji kulturą Lean Ma‑ nagement. Obejmuje ona także obszar BHP, zatem wszyst‑ kie zmiany były dokładnie przeanalizowane i udoskonala‑ ne na etapie wdrożenia.

Stosowane wcześniej metalowe bariery ulegały szybkiej degradacji, niszczyły posadzkę, a koszty ich napraw były bardzo wysokie. Poszukując nowych rozwiązań La Lor‑ raine postawiło bardzo wysokie wymagania, dotyczące trwałości, estetyki, sposobu montażu i wymagań higie‑ nicznych. Preferowano też rozwiązania dopasowane do potrzeb, a nie pochodzące ze sztywnego katalogu produk‑ tów, Efektem była współpraca z 4Safety, które zapropo‑

44 – EUROLOGISTICS

nowało nowoczesne elastyczne bariery w ciągach komu‑ nikacyjnych, skuteczne osłony ROP eliminujące sytuacje przypadkowego uruchomienia alarmu, oraz dostosowane do firmy rozwiązania, jak np. specjalny kontener do bez‑ piecznego przechowywania alkoholu etylowego.

Udało się też pokonać wyzwania związane z wierceniem w mroźni i pracami monterskimi w temperaturze minus 25 °C. A efekty? Po dwóch latach La Lorraine notuje zero przestojów, zero incydentów i zero niezaplanowanych kosztów. To oczywiście nie tylko zasługa nowych zabezpie‑ czeń, ale dobrze przygotowanej kultury bezpieczeństwa.

Zielona strategia Werner Kenkel Marcin Wasielewski z Werner Kenkel opowiedział o niezwy‑ kle wysokiej dbałości, jaką jego firma przykłada do realizacji celów zrównoważonego roz‑ woju. Werner Kenkel to polski producent tektury falistej, opakowań i standów z 45-letnią tradycją, który postawił na ekologię i już od kilku lat może potwierdzić to odpowiednimi certyfikatami oraz kolejno realizowanymi projektami.

Podczas Trendowni poznaliśmy dokładnie niezwykle roz‑ budowany projekt B+R, którego efektem były nowe pro‑ dukty i technologie, stworzone w duchu zrównoważonego rozwoju. Pierwszy filar projektu zakładał stworzenie no‑ watorskiego systemu opracowywania konstrukcji opako‑ waniowych, wraz z autorskim urządzeniem w postaci pro‑ totypu mobilnego plotera wycinającego i wspomagającego procesy projektowania opakowań.

Drugi filar to proces termomodernizacji tekturnicy, czyli uzy‑ skania nowych właściwości technicznych tektury i procesów wytwarzania uszlachetnionych opakowań. Zaś w ramach trzeciego filaru Werner Kenkel postanowił zastąpić wybrane materiały ekologicznymi alternatywami wraz z opracowa‑ niem nowatorskiego urządzenia w postaci prototypu plotera klejąco-drukującego. Pan Marcin bardzo obszernie zapre‑ zentował wszystkie etapy prowadzonych prac oraz ich efekty.

Szczególnie bliski był nam projekt termomodernizacji tek‑ turnicy, za który firma otrzymała nagrodę Green Designer 2024. W jego ramach opracowano nowe profile produkcyjne dla całego zakresu maszyny w procesie wytwarzania tektury falistej, a Pan Marcin zdradził jak w ścisłej współpracy z do‑ świadczonymi operatorami szukano parametrów, zapewnia‑ jących redukcję zużycia energii przy jednoczesnym zagwa‑ rantowaniu właściwej jakości produktów.

Ciężarówki na kolei Także kolejna prelekcja była owocem konkursu Green De‑ signer. Wygłosili ją Władysław Tokarz i Magdalena Jesionka z MAN Trucks Sp. z o., którzy opowiedzieli o tym, dlaczego spora część ciężarówek produkowanych w podkrakow‑ skiej fabryce MAN podróżuje do klientów koleją.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Fabryka MAN Trucks zlokalizowana w Niepołomickiej Strefie Inwestycyjnej powstała w 2007 roku, rozpoczynając produkcję samochodów ciężarowych w ilości 20-50 sztuk dziennie na jed‑ nej zmianie. Dziś, po wielu rozbudowach, zakład ma powierzch‑ nię ponad 500 tys. m2, a na jej terenie pracuje prawie 3.000 pra‑ cowników. Szczególnym powodem do chluby jest uruchomiona w 2023 roku hala wyposażania i budowy kabin gotowych – naj‑ nowocześniejszy zakład w całej sieci produkcyjnej MAN. W ramach realizowanej polityki proekologicznej, MAN dąży do redukcji wpływu produktów i zakładów na środowisko na‑ turalne w całym łańcuchu dostaw i cyklu życia produktu – od pozyskania surowców do końca eksploatacji. Dlatego też podję‑ to decyzję o rozpoczęciu transportu koleją gotowych pojazdów do dwóch lokalizacji – Lambach w Austrii i Osnabrück w Niem‑ czech. Pani Magdalena zaprezentowała, jak wygląda proces załadunku, realizowany na dwa sposoby oraz opowiedziała jak zwiększała się liczba transportów prowadzonych tą drogą.

Pan Władysław przedstawił natomiast dane dotyczące ko‑ rzyści z wyboru kolei jako środka transportu. To nie tylko redukcja emisji CO2, ale też groźnych pyłów zawieszonych – jak się okazało, opona samochodu ciężarowego o ma‑ sie 50-100 kg traci w ciągu swojego cyklu życia od 5 kg do 15 kg. Dodatkowym źródeł emisji pyłów jest też zużycie hamulców i ścieranie jedni. Firma jest bardzo zadowolona z wyników projektu i już rozważa budowę bocznicy kolejo‑ wej przy zakładzie, aby usprawnić proces załadunku.

Efekt Trumpa Co Trump robi źle w negocja‑ cjach – jeżeli ktoś szukał od‑ powiedzi na to pytanie, mógł je znaleźć na Trendowni. Prof.

UAM dr hab. Maciej Błaszak, obecny na scenie corocznie od dekady, zgodził się podjąć ten temat, analizując z punktu

widzenia kognitywistyki błędy popełniane przez aktualne‑ go prezydenta USA. Od razu zaznaczył jednak, że nie jest on w tych błędach odosobniony – te same błędy popełnia‑ my i my, nie zdając sobie zazwyczaj z tego sprawy.

Prof. Błaszak zaczął od prezentacji najważniejszych czynni‑ ków psychologicznych, którym ulega w swoich działaniach Donald Trump. Są to np. złudzenie indywidualizmu (skoro je‑ stem prezydentem, to wszystko zawdzięczam sobie i widocz‑ nie na wszystkim się znam), efekt pewności wstecznej, iluzja przejrzystości, efekt reflektora czy efekt nadmiernej pewno‑ ści siebie. Trump ulega też złudzeniu, że wszystko dzieje się z jakiegoś powodu. Tymczasem jak wykazały badania, bogac‑ two i sukcesy biznesowe wcale nie muszą być efektem inteli‑ gencji czy talentu, niezbędny jest tutaj łut szczęścia.

Jak poznawcze złudzenia przekładają się na błędy ne‑ gocjacyjne Trumpa? Zdaniem prof. Błaszaka, prezydent USA w efekcie powyższych czynników popełnia błąd pro‑ porcjonalności (pomylenie siły przed negocjacjami z siłą w negocjacjach), błąd egocentryzmu operacyjnego (każdy ma taki styl negocjacji jak mój), błąd planowania, błąd ego‑ centryzmu aksjologicznego oraz błąd ewentyzmu, w efek‑ cie którego negocjacje postrzegane są jako zdarzenie a nie proces. Na koniec prelegent zestawił reguły pracy mózgu z regułami, jakimi kieruje się Trump.

Podziękowania Wielki jubileusz już za nami. To okazja, aby podziękować wszystkim gościom tegorocznej edycji, a także tysiącom uczestników, z którymi mieliśmy przyjemność spotkać się przez minione dwie dekady. Głęboko kłaniamy się także Partnerom wydarzenia – bez nich nigdy nie udałoby się nam tak długo organizować tego unikatowego wydarzenia.

Do zobaczenia za rok!

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

MIĘDZY EKOLOGIĄ A EKONOMIĄ Dynamiczny rozwój zielonych inicjatyw jest coraz bardziej zauważalny, nawet złagodzenie unijnej polityki wobec ESG nie zahamowało tego trendu. Jest to efektem rosnącej świadomości przedsiębiorstw, co do korzyści płynących z realizacji projektów wspierających zrównoważony rozwój. Jak pokazuje raport FM Logistic „Paradoks efektywności i zrównoważonego rozwoju w łańcuchach dostaw. Czy da się to połączyć?” niekoniecznie jest to jednak motywowane względami środowiskowymi czy regulacyjnymi. Częściej - idącą za tym optymalizacją kosztów i poprawieniem wydajności. Takiego zdania było 65% przedstawicieli firm biorących udział w badaniu.

Zrównoważony rozwój zyskuje na znaczeniu, szczególnie w kontekście rosnącej liczby regulacji prawnych i unij‑ nych dyrektyw, wciąż jednak nie stanowi strategicznego priorytetu dla przedsiębiorstw. Znalazł się dopiero na szóstym miejscu pod względem ważności działań. Ozna‑ cza to, że wdrażanie proekologicznych i odpowiedzialnych społecznie rozwiązań najczęściej ma miejsce tylko wtedy, gdy pokrywa się z nadrzędnymi celami operacyjnymi lub finansowymi organizacji. Usprawnienie procesów i zmini‑ malizowanie wydatków jest także kluczowe pod względem rosnącej na rynku konkurencji.

46 – EUROLOGISTICS

Na taką sytuację wpływa między innymi inflacja, która wprawdzie wyhamowała po okresie pandemii, to jednak trwale podniosła ceny wielu towarów i usług. W rezultacie wszyscy uczestnicy rynku są zmuszeni do podejmowania ostrożnych decyzji finansowych. Dążenie do optymalizacji kosztów oraz zwiększenia efektywności staje się więc natu‑ ralnym priorytetem. W tym kontekście zrównoważony roz‑ wój zyskuje na znaczeniu nie tyle jako wartość sama w sobie, co jako narzędzie generujące długoterminowe oszczędności i poprawiające wydajność operacyjną. Wskazuje na to 56% respondentów, co potwierdza, że choć działania na rzecz

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

zrównoważonego rozwoju są coraz bardziej cenione, obni‑ żenie kosztów pozostaje kluczowym czynnikiem motywują‑ cym firmy do wdrażania zrównoważonych inicjatyw. Wynik ten obnaża paradoks dzisiejszego podejścia do ESG – choć strategia ta jest powszechnie postrzegana jako konieczność, w praktyce to właśnie finansowa opłacalność działań staje się kluczowym bodźcem do ich wdrożenia.

- Przedsiębiorstwa coraz częściej postrzegają zrównowa‑ żony rozwój nie jako koszt, lecz jako inwestycję w przy‑ szłość. Dobrze zaplanowane i zintegrowane z całą strate‑ gią działania ESG pozwalają bowiem nie tylko ograniczyć wydatki, ale też budują przewagę konkurencyjną. Dla wie‑ lu firm punktem zwrotnym okazuje się moment, w któ‑ rym zrównoważone praktyki przekładają się bezpośrednio na poprawę efektywności operacyjnej – np. dzięki opty‑ malizacji łańcuchów dostaw, ograniczeniu zużycia energii czy lepszemu zarządzaniu zasobami ludzkimi. W dłuższej perspektywie prowadzi to nie tylko do oszczędności, ale również do zwiększenia odporności firmy na zewnętrzne kryzysy i zmiany rynkowe. Pomaga to także w łatwiejszej adaptacji do nowych oczekiwań konsumentów oraz part‑ nerów biznesowych – wyjaśnia Piotr Palmowski, Dyrektor HR i QHSE w FM Logistic Central Europe.

Przedsiębiorstwa coraz częściej postrzegają zrównoważony rozwój nie jako koszt, lecz jako inwestycję w przyszłość.

Finanse to motywacja, ale też ograniczenie Choć kwestie finansowe są najczęściej wskazywaną motywa‑ cją do wdrażania zrównoważonych rozwiązań, jednocześnie dla wielu firm stanowią one największą barierę. 60% ankie‑ towanych uznaje za fundamentalne wyzwanie wysokie kosz‑ ty związane z transformacją technologiczną i zmianami pro‑ cesowymi. Dotyczy to zwłaszcza mniejszych przedsiębiorstw oraz tych, które operują w warunkach ograniczonych budże‑ tów. Wysokie nakłady inwestycyjne skutecznie zniechęcają do podejmowania działań, nawet jeśli ich długoterminowy potencjał może stanowić większą wartość.

W związku z tym coraz częściej mówi się o konieczności stworzenia systemu wsparcia finansowego — zarówno w postaci zachęt gospodarczych, jak i preferencyjnych form finansowania. Bez takich rozwiązań wiele firm nie zdecyduje się na inwestycje, co może skutkować dalszym spowolnieniem wdrażania zielonych praktyk w łańcu‑ chach dostaw. Tymczasem zmiany te wymagają czasu i stabilnych warunków — a także odpowiednich narzędzi do ich precyzyjnego zaplanowania i mierzenia.

Brak jednoznacznych danych to kolejne wyzwanie. Aż 80 % respondentów wskazało, że nie jest w stanie oszacować realnych korzyści ekonomicznych dla zrównoważonych działań. Wiele firm nie dysponuje wystarczającymi infor‑ macjami, aby móc określić poziom emisji w swoich łańcu‑ chach dostaw lub wskazać ich główne źródła - wynika to z globalnego i złożonego charakteru procesów logistycz‑

nych. Rozdrobniona struktura obejmująca liczne podmio‑ ty, środki transportu oraz zróżnicowane obiekty operacyj‑ ne znacząco utrudnia analizę i opracowanie skutecznej strategii dekarbonizacji.

Razem taniej i efektywniej W obliczu ograniczonego dostępu do danych oraz zaso‑ bów coraz więcej firm dostrzega potrzebę współpracy w ramach zrównoważonego łańcucha dostaw, poszukując możliwości współdzielenia zasobów. Jak pokazują dane z raportu FM Logistic, aż 71% przedsiębiorstw już działa w tym modelu, z czego 81% wskazuje, że kluczowym czyn‑ nikiem motywującym jest chęć redukcji kosztów.

- Duże zainteresowanie tego rodzaju inicjatywami po‑ twierdza ich potencjał w realizacji wspólnych celów śro‑ dowiskowych i biznesowych. Jednak, aby współpraca była trwała i skuteczna, konieczne jest zbudowanie wzajemne‑ go zaufania między partnerami. Transparentność, otwarta komunikacja oraz jasno określone zasady współpracy sta‑ ją się fundamentem wspólnego działania. To właśnie za‑ ufanie umożliwia efektywne dzielenie odpowiedzialności oraz wspólne podejmowanie decyzji w kontekście optyma‑ lizacji całego łańcucha dostaw – dodaje Piotr Palmowski.

Współdzielone zasoby to najczęściej magazyny i infra‑ struktura logistyczna, a także usługi transportowe i pro‑ cesy związane z realizacją dostaw. Coraz większą popular‑ ność zyskuje również współpraca w zakresie zarządzania zapasami oraz wspólnego wykorzystania przestrzeni magazynowej. Dzięki temu możliwe jest nie tylko ograni‑ czenie pustych przebiegów i lepsze wykorzystanie dostęp‑ nych zasobów, ale również optymalizacja kosztów.

Paradoks efektywności i zrównoważonego rozwoju w łańcuchach dostaw Czy da się to połączyć?

Pobierz raport

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

48 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NIE WYSTARCZY MODERNIZACJA Matthiasem Winkenbach, główny badacz w Massachusetts Institute of Technology (MIT), opowiada o tym, jaki wpływ na rozwój handlu elektronicznego będzie miała sztuczna inteligencja.

Jakiś czas temu stwierdził Pan, że sztuczna inteligencja będzie kolejnym znaczącym trendem w łańcuchu dostaw. Jaki jest jej potencjał w zakresie usprawniania logistyki?

Istnieje wiele sposobów wykorzystania potencjału sztucznej inteligencji w sektorze logistycznym. Bada‑ nia prowadzone przez mój zespół koncentrują się na projektowaniu systemów. Na przykład na tym, w jaki sposób sztuczna inteligencja umożliwi uwzględnie‑ nie w logistyce nie tylko większej ilości danych, ale także zbiorów danych, które będą bardziej warto‑ ściowe w rozwiązywaniu problemów. Weźmy prosty przykład: planowanie tras. Tradycyjnie były do tego stosowane algorytmy badań operacyjnych, które mia‑ ły jeden prosty cel, a mianowicie znaleźć najkrótszą, najszybszą i generującą możliwie najniższe koszty trasę. Jednak w prawdziwym życiu cele przedsię‑ biorstw są bardziej złożone, chodzi bowiem o to, aby trasa była zarówno ekonomiczna, jak i bezpieczna, a także spełniała szereg innych wytycznych, których uwzględnienie nie jest możliwe przy użyciu tradycyj‑ nych algorytmów. Problemy te są w stanie rozwiązać modele uczenia maszynowego, łącząc więcej funkcji i danych, aby sprostać wyzwaniom logistycznym takim jak zarządzanie zapasami, projektowanie sieci, warunki drogowe czy specyficzne potrzeby klientów.

W jaki sposób testują Państwo w MIT te technologie?

Kieruję dwoma laboratoriami. Jednym z nich jest Megacity Logistics Lab, w którym prowadzimy badania związane z logistyką ostatniej mili, mobil‑ nością miejską, dystrybucją w e-commerce oraz projektowaniem sieci omnikanałowych. Drugie to CAVE Lab, zajmujące się tworzeniem oprogramo‑ wania: opracowujemy tu narzędzia, które poma‑ gają badaczom w pracy z modelami analitycznymi i danymi logistycznymi na dużą skalę. Projektujemy intuicyjne interfejsy umożliwiające interakcję z tymi modelami w praktyczny sposób, który nie wymaga bycia ekspertem w kwestiach technicznych, aby z nich korzystać.

Jakie wyzwania stoją przed firmami z sektora e-commerce, które chcą zoptymalizować proces dystrybucji?

W ciągu ostatnich dwóch lat handel elektroniczny uległ sporym zmianom. Kiedy zaczynałem badania

w tym obszarze, robiliśmy znacznie mniej zakupów przez internet i czekaliśmy cztery, pięć dni na do‑ starczenie zamówienia. Teraz dostawa następnego dnia jest normą i sądzę, że w niedalekiej przyszło‑ ści dostawy będą realizowane tego samego dnia lub nawet w ciągu kilku godzin. Ten niepohamowany wzrost szybkości realizacji zamówień i różnorodno‑ ści produktów dostępnych przez internet skutkuje zwiększeniem złożoności procesu logistycznego i dodatkowymi wyzwaniami, z którymi logistyka e-handlu musi sobie poradzić. Jednym z nich jest zarządzanie zapasami i ich rozmieszczenie. Kiedy czas realizacji zamówień był dłuższy, tego typu strategie związane z zapasami nie były potrzebne, ponieważ na przykład w Stanach Zjednoczonych za‑ ledwie trzy centra dystrybucyjne mogły zaopatrzyć 80% populacji w ciągu dwóch, trzech dni. Jednak w dzisiejszym świecie, aby dotrzeć w takim czasie do tej samej liczby osób, potrzeba co najmniej dziewięciu lub dziesięciu obiektów rozsianych po całym kraju.

Jak będzie funkcjonował świat dostaw w tym samym dniu?

Handel elektroniczny na żądanie, polegający na tym, że klient zamawia produkt i otrzymuje go w ciągu godziny lub dwóch, staje się coraz bardziej popularny, dlatego scentralizowany system dys‑ trybucji staje się niewystarczający. Trzeba działać bardziej lokalnie i dysponować bardziej rozpro‑ szoną siecią obiektów logistycznych. Oznacza to, że również zapasy muszą być rozproszone. Należy więc podejmować przemyślane decyzje dotyczące tego, gdzie i w jakiej ilości składować poszczególne rodzaje produktów. W przeciwnym razie dochodzi do powielania zapasów w obiektach, co jest wysoce kosztowne. Zarządzanie zapasami i projektowanie sieci logistycznej to dwie największe trudności, z jakimi borykają się firmy e-commerce. Do tych wyzwań dochodzi jeszcze jedno: prognozowanie popytu. Możliwość przewidzenia z większą dokład‑ nością, jaka będzie wielkość sprzedaży na określo‑ nym obszarze, na przykład w centrum Manhatta‑ nu, nie tylko w przyszłym miesiącu, ale i w ciągu najbliższych dwóch godzin, może mieć ogromne znaczenie. Dzięki bardziej zatomizowanemu i krót‑

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

koterminowemu prognozowaniu popytu firmy mogą zredukować swoje ogólne zapotrzebowanie na zapasy, aby zapewnić szybszą i bardziej nieza‑ wodną obsługę klientom.

W jaki sposób sztuczna inteligencja może pomóc w zakresie dystrybucji w handlu elektronicznym?

Sztuczna inteligencja może pomóc na wiele spo‑ sobów. Poza zarządzaniem trasami jej potencjał możemy zaobserwować także w projektowaniu sieci i planowaniu zapasów. Ostatnio w naszym laboratorium pracowaliśmy nad rozwiązaniem dla firmy, która potrzebowała systemu dystrybu‑ cji na ostatniej mili, aby poprawićomnichannel experience.

Załóżmy, że prowadzimy internetowy sklep z odzieżą i mamy grupę klientów, którzy podnoszą prestiż naszego sklepu. Chcemy więc dotrzeć do influencerów z tej grupy za pomocą usługi pre‑ mium, dzięki której będą mogli otrzymać zamó‑ wiony produkt w ciągu 60 minut, niezależnie od tego, gdzie się znajdują. Zaprojektowanie takiego systemu dystrybucji z wykorzystaniem tradycyj‑ nego oprogramowania nie jest możliwe ze wzglę‑ du na stopień złożoności tego systemu. Istnieje zbyt wiele zmiennych, między którymi zachodzą nieliniowe zależności, a wysiłek obliczeniowy niezbędny do rozwiązania tego problemu jest zbyt duży, aby zrealizować go w rozsądnym czasie.

To tutaj z pomocą przychodzą algorytmy sztucznej inteligencji, które umożliwiają nam podejmo‑ wanie lepszych decyzji dotyczących tego, gdzie umieścić zapasy, które sklepy fizyczne wykorzy‑ stać do tej konkretnej usługi lub gdzie utworzyć dodatkowe obiekty obsługujące tylko kanał inter‑ netowy. Uczenie maszynowe i analityka operacyj‑ na stają się sprzymierzeńcami w rozwiązywaniu złożonych problemów logistycznych.

Co mogą zrobić firmy, aby szybciej realizować zamówienia?

Aby wygrać wyścig z czasem na ostatniej mili, firmy muszą sobie uświadomić, że wszystko sprowadza się do zaprojektowania sieci spe‑ cjalnie pod kątem tego typu usługi, a nie je‑ dynie modernizacji sieci istniejących. Klienci oczekują krótszych terminów dostaw i szerszej oferty produktów dostępnych przez internet, ale firmy wciąż działają w oparciu o dotychczasową infrastrukturę. Jednak, jeśli chce się coś zro‑ bić dobrze, czasami trzeba zburzyć to, co jest, i zaprojektować wszystko od zera. Oczywiście to normalne, że chcemy wykorzystywać infrastruk‑ turę, która przecież nadal działa. Ale na przykład niemożliwe jest dostarczenie zamówienia w ciągu dwóch godzin, jeżeli magazyn jest oddalony 60 kilometrów od miasta.

50 – EUROLOGISTICS

Konieczne jest wówczas zainwestowanie w infrastrukturę dedykowaną ekspresowym dostawom.

Kolejnym kluczowym aspektem jest inwestowanie w narzędzia do analizy danych. W przeszłości wiele firm logistycznych koncentrowało się na kwestiach optymalizacji. Z reguły firmy te mają wyspecjali‑ zowane zespoły pracujące nad inżynieryjną stroną budowy i eksploatacji sieci logistycznych. Rzadziej jednak zdarza się, by firma posiadała zespół zajmu‑ jący się danologią. Droga do tak wysokiego poziomu obsługi to także rywalizacja o talenty i o odpowied‑ nich ekspertów, którzy stworzą potrzebne firmie algorytmy nowej generacji, zestaw umiejętności tych specjalistów różni się bowiem nieco od tego, jakim dysponują inżynierowie, których zatrudniano dziesięć czy piętnaście lat temu. Równie istotne jest inwestowanie w osoby, które mogą stanowić pomost między perspektywą biznesową specjalistów w za‑ kresie logistyki a bardziej technicznym punktem widzenia danologów.

Na czym miałaby polegać rola takiego pomostu między tymi dwiema grupami?

Niektóre organizacje popełniają błąd, zatrudniając ekspertów od danologii, którzy nigdy nie pracowa‑ li w branży logistycznej. Chociaż mają oni wysokie kwalifikacje, często istnieje przepaść między nimi a osobami, które mają wiedzę, jak działa biznes.

Zauważyliśmy, że wiele firm boryka się z tego

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

rodzaju problemem. Myślę, że kluczem do sukcesu jest zatrudnianie osób posiadających kompetencje mieszane. MIT i inne uczelnie oferujące program inżynierii przemysłowej już starają się kształcić studentów pod tym kątem. Nadal trzeba posia‑ dać gruntowną wiedzę branżową i wykształcenie inżynieryjne, ale potrzebna jest również odpo‑ wiednia wiedza z zakresu nauki o danych i uczenia maszynowego. Nie oznacza to, że masz umieć zbudować najnowocześniejszy model sztucznej inteligencji, ale musisz być w stanie komunikować się zarówno z danologiem, który go wymyślił, jak i z logistykiem, który dokładnie wie, co ten model robi, nawet jeśli nie potrafi napisać ani jednej linii kodu.

Jakie nowe technologie lub trendy związane ze sztuczną inteligencją będą miały znaczący wpływ na przyszłość dystrybucji w handlu elektronicznym?

Raczej nikogo nie zdziwi, jeśli powiem, że chatboty, bo wszyscy już o tym wiedzą, ale myślę, iż ta techno‑ logia będzie miała duży wpływ na branżę. Metody, które stoją za narzędziami takimi jak ChatGPT, wydają się bardzo obiecujące w kwestii rozwiązy‑ wania niektórych problemów z zakresu planowania i optymalizacji logistyki, z jakimi borykamy się od lat. Metody podobne do tych, które wykorzystują chatboty, mogą okazać się bardzo przydatne do prze‑ widywania tras, a nie tylko ich optymalizacji. Będzie

to miało wpływ nie tylko na samą trasę, ale także na wykorzystanie zapasów i sieci logistycznych.

Prawie każdy duży problem z zakresu optymalizacji kombinatorycznej można rozwiązać za pomocą tego rodzaju metod.

Dla konsumentów największą rewolucją, z jaką prawdopodobnie będziemy mieć do czynienia, bę‑ dzie płynna interakcja ze sklepami internetowymi.

Nie będzie już trzeba wchodzić na stronę interneto‑ wą, wyszukiwać produktu i klikać „kup”. Wystarczy, że porozmawiamy ze swoim inteligentnym asy‑ stentem na smartfonie i powiemy mu: „Zapomnia‑ łem kupić pastę do zębów. Możesz mi kupić jedną tubkę?”. Asystent przeanalizuje nasze wcześniejsze zakupy i nawyki zakupowe, aby się dowiedzieć, ja‑ kiej marki pasty zwykle używamy i jaka cena jest dla nas akceptowalna. Sądzę, że zakupy przez internet będziemy robić dużo płynniej i w sposób zintegro‑ wany z codziennym życiem, co przy okazji oznacza również, iż zakupy na żądanie będą trendem rosną‑ cym. Logistyka w związku z tym będzie musiała stać się znacznie bardziej elastyczna i dynamiczna, aby móc odpowiedzieć na taki scenariusz. Jeśli bowiem interakcja przebiega płynnie, a potem oczekujemy cztery dni na otrzymanie zamówionych produktów, to mija się to z celem. Myślę, że właśnie w tym kie‑ runku zmierza świat handlu elektronicznego, może nie dziś ani nie jutro, ale na pewno w perspektywie średnioterminowej.

Jak widzi Pan przyszłość ostatniej mili w e-handlu?

Sądzę, że dystrybucja na ostatniej mili stanie się jeszcze bardziej zindywidualizowana, ponieważ opcje dostawy będą jeszcze bardziej spersonali‑ zowane oraz dostosowane do potrzeb konsumen‑ tów w zakresie miejsca i czasu odbioru zamówie‑ nia. W przyszłości dostawa do domu stanie się bardziej płynna. Być może dom nie będzie już jedynym fizycznym miejscem, pod którym będzie odbierał zamówienie, lecz zostanie połączony z inną lokalizacją, w której odbiorca przebywa o określonej porze dnia. Może nawet nie trzeba będzie podawać żadnego adresu, bo algorytm po prostu zlokalizuje odbiorcę i dostarczy mu paczkę tam, gdzie właśnie przebywa. Nie jestem pewien, czy jest to najbardziej pożądany scena‑ riusz, ale przynajmniej pojawią się róże możli‑ wości i bardziej dynamiczne podejście do tego, kiedy i gdzie odbieramy zakupy.

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

POSZUKIWANIA ANTIDOTUM NA CHAOS Aż 70% zarządzających procesami logistycznymi w Europie twierdzi, że ciągu 72 godzin będzie w stanie odpowiedzieć na nowe zakłócenia pojawiające się łańcuchu dostaw. Jednocześnie 92% zgadza się co do tego, że wzrosną koszty wymiany handlowej, a 68% spodziewa się większej zmienności otoczenia biznesowego. Przez światową gospodarkę przelała się już potężna fala obniżek prognoz, ale logistyka wciąż radzi sobie zadziwiająco dobrze, co potwierdzają liczne dane za I kw. br. Nie oznacza to jednak, że spadki nie dogonią w końcu sektora, bo co do tego na rynku panuje konsensus. Pozostaje tylko pytanie na co przygotować i co zapewni dalszy wzrost w nieprzewidywalnych czasach?

52 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Wojna handlowa destabilizuje globalny wzrost i handel

Nie wiadomo jeszcze, jak trwałe efekty dla światowej go‑ spodarki i sektora logistycznego przyniesie obowiązujące 90 dni porozumienie zamrażające konflikt gospodarczy pomiędzy Chinami i USA. Wiadomo jednak, że wprowa‑ dzone dotychczas ograniczenia, które w praktyce osiągnę‑ ły poziom bliski embarga na obustronną wymianę towa‑ rową, wyrządziły tak daleko idące szkody, że odczuwa je cały świat. Demontaż międzynarodowego ładu gospodar‑ czego, który USA same przez dekady budowały odbił już swoje piętno na prognozach PKB, doprowadził do spad‑ ków w handlu, degradacji zaufania do obowiązujących za‑ sad, pogorszenia nastrojów w wielu sektorach gospodarki i wzrostu cen, także w logistyce. Wszystkie te zmiany wy‑ stąpiły w ciągu zaledwie kilku miesięcy, a niemal codzien‑ nie pojawiają się nowe rewelacje, które bynajmniej nie wróżą stabilizacji, o końcu turbulencji nie wspominając.

Gospodarki drżą z niepokojem patrząc na topniejące prognozy

Przykładem może być chociażby Unii Europejska, nad któ‑ rą wciąż wisi odroczona groźba ceł w wysokości 50% na to‑ wary wysyłane za ocean. To byłby naprawdę bolesny cios dla wielu bogatych gospodarek Wspólnoty, tymczasem dość niespodziewanie do takiego właśnie poziomu (50%) skoczyły już stawki na stal i aluminium importowane do USA. W ciągu zaledwie kilku dni pojawiły się więc dwa nowe, niezwykle istotne wątki, a przecież nie tak dawno, bo w kwietniu br. Międzynarodowy Fundusz Walutowy (MFW) obciął już tegoroczną prognozę światowego PKB do 2,8%. Jeszcze w styczniu było to 3,3%. Do 3% zreduko‑ wano także perspektywy na 2026 r., które trzy miesiące wcześniej wynosiły 3,3%. Obniżeniu uległa także niezwy‑ kle ważna dla sektora logistycznego dynamika w han‑ dlu, która w tym roku ma osiągnąć 1,7%, a za rok 2,5%.

W styczniu było to odpowiednio 3,2% i 3,3%. Fundusz nie ma wątpliwości, że głównym hamulcowym wzrostu i źródłem globalnych zmartwień jest polityka celna USA, a analitycy podkreślają, że nieprzewidywalność z jaką po‑ szczególne narzędzia są wdrażane, odbija się nie tylko na bieżącej aktywności gospodarczej, ale sprawia także, że coraz trudniej jest formułować spójne wewnętrznie i ter‑ minowe prognozy na przyszłość.

Kiepskie nastroje w MFW nie są odosobnione, bo per‑ spektywy dla międzynarodowego handlu obniżyła rów‑ nież Światowa Organizacja Handlu (WTO), według której tegoroczna wymiana towarowa skurczy się o 0,2%. WTO ostrzega jednak, że w przypadku odnowienia lub wdroże‑ nia kolejnych ograniczeń, handel towarami może spaść nawet o 1,5%. Degradację warunków makroekonomicz‑ nych widzi także Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), która tegoroczny wzrost PKB obniżyła z 3,3% do 3,1%, a przyszłoroczny z 3,3% do 3%. Na wiosnę do grona pesymistów dołączyła Komisja Europejska, która własne perspektywy rozwojowe szacuje obecnie na pozio‑ mie 1,1%. Nieco lepiej ma być w przyszłym roku, ale dyna‑

mika sięgająca 1,6% to i tak wynik daleki od doskonałości.

Na tle słabych prognoz opublikowanych przez KE całkiem nieźle wypada za to Polska, która mimo obniżki z 3,6% i tak ma się rozwijać w tempie 3,3% w roku bieżącym i 3% w przyszłym, a to dobry sygnał dla krajowych operatorów.

Zmienność i problemy w gospodarce natychmiast widać w logistyce

Stopień wpływu, jaki na logistykę wywiera galopujące tempo zmian i nieprzewidywalność wdrażanych scena‑ riuszy widać m.in. w nasilającym się przekonaniu sektora o nieuchronnym wzroście stawek transportowych, zarówno w powietrzu, jak na wodzie. Dobrze pokazuje to globalny in‑ deks nastrojów w logistyce morskiej i lotniczej prowadzony przez brytyjskie centrum analityczne Transport Intelligen‑ ce (Ti). Tylko w drugim tygodniu maja 2025 r. aż 77,8% spo‑ śród setek ankietowanych profesjonalistów zatrudnionych w sektorze transportu morskiego spodziewało się wzrostu stawek na oferowane przez siebie usługi. W lotnictwie to‑ warowym odsetek ten sięgał 56,3%. Tydzień później, było to odpowiednio 53,3% i 83,1% ekspertów. W ostatnim tygo‑ dniu maja w obu przypadkach odsetek takich przewidywań wyraźnie przebił 90%. Trzy dni przed końcem miesiąca kontynuację wzrostów cen w lotniczym cargo zapowiada‑ ło aż 94,7% badanych, natomiast przekonanie o droższych usługach logistycznych na oceanach wyrażało 92,8% re‑ spondentów, z czego najbardziej pesymistyczne prognozy przypisywano trasie z Azji do Europy Zach. i Płn., gdzie do podwyżek było przekonanych aż 97,3% ekspertów. Wielu z nich zapowiadało, że skok na tym szlaku będzie znaczący.

Zapowiedzi dalszych wzrostów przyniosło również otwarcie czerwca. Na początku miesiąca 79,4% deklaracji potwier‑ dzało wyższe stawki w lotnictwie towarowym, a 91% w ob‑ słudze ładunków na morzach i oceanach.

Przeświadczenie o nieuchronnym wzroście stawek to jed‑ nak nie wszystko, ponieważ kiedy cała paleta niesprzyja‑ jących czynników makroekonomicznych trafiła niedawno w ręce analityków z Drewry, obok wzrostów cen zapowie‑ dzieli oni także globalny spadek w przeładunkach konte‑ nerowych w portach. Według ich kalkulacji wolumen kon‑ tenerowy skurczy się w całym 2025 r. o 1%.

Czego spodziewają się eksperci ds. logistyki w Europie

Zmieniająca się co kilka tygodni dynamika na global‑ nej scenie gospodarczej z pewnością nie napawa opty‑ mizmem przede wszystkim operatorów realizujących usługi po obu stronach Pacyfiku, zwłaszcza w USA, gdzie według WMF spadek eksportu może sięgnąć 12,6%. Nie oznacza to jednak, że kolejne zakłócenia, scenariusze kryzysowe oraz potencjalne kierunki rozwoju wydarzeń nie są przedmiotem przemyśleń ekspertów ds. logistyki pracujących w Europie.

Jest dokładnie odwrotnie, a diagnozy stawiane przez międzynarodowe instytucje mają swoje bezpośrednie odzwierciedlenie w oczekiwaniach i nastrojach profe‑ sjonalistów zarządzających łańcuchami dostaw na Sta‑

EUROLOGISTICS – 53

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

rym Kontynencie. Na początku 2025 r. Maersk i Reuters Events zapytał 391 z nich m.in. o to, jak bardzo zmienne będzie środowisko łańcuchów zaopatrzenia w porów‑ naniu rokiem ubiegłym? Aż 68% odpowiedziało, że spo‑ dziewa się większej zmienności niż w 2024 r. z czego 21% twierdzi, że otoczenie będzie znacząco zmienne. Zaled‑ wie 8% wierzy, że zmienność w bieżącym roku osłabnie, a 28% uważa, że pozostanie na takim samym poziomie.

Jednocześnie 80% zarządzających logistyką wskazało, że największym zagrożeniem jest obecnie prawdopodobień‑ stwo nagłych zmian na polu ceł i taryf. Równie istotnym elementem do końca 2025 r. ma być także niska stabil‑ ność polityczna prowadzącą do nagłych zmian regula‑ cyjnych. Twierdzi tak 64% badanych, a niewiele mniej, bo 54% uważa, że istotne jest także ryzyko zakłóceń na kluczowych szalkach handlowych. Czynniki te na dalszy plan zepchnęły groźby cyberataków (53%) oraz konflikty międzypaństwowe (48%).

Dominuje pewność i gotowość do podejmowania szybkich i znaczących decyzji

Panuje zgodność co do wzrostu kosztów

Zagrożenia dostrzega polski rynek kontraktowy, ale różnią się one w zależności od zasięgu prowadzonych operacji

Podobnie do globalnych zapowiedzi wzrostu cen publi‑ kowanych cyklicznie przez Ti, także w opinii europej‑ skich ekspertów panuje przekonanie, że radykalne i nagłe zmiany w międzynarodowym krajobrazie handlowym doprowadzą do zwiększenia kosztów. Dotyczyć to będzie zarówno importu, jak i eksportu. Zgodność co do realiza‑ cji takiego scenariusza sięga 92%, jednak skala wzrostów oceniana jest na różnym poziomie. Znaczące podwyżki prognozuje 26% logistyków, umiarkowanie skoki cenowe 44%, natomiast 22% stawia na niskie zwiększenie obcią‑ żeń. Spośród pozostałych 8% nikt nie wierzy, że wymiana towarowa w tym roku będzie znacząco tańsza, a 6% uwa‑ ża, że poziom kosztów utrzyma się do końca roku.

54 – EUROLOGISTICS

Pomimo oczekiwanej dużej nieprzewidywalności euro‑ pejscy eksperci są pewni co do tego, że będą w stanie po‑ dejmować szybkie i istotne decyzje w reakcji na kolejne zmiany regulacji i warunków w łańcuchach zaopatrzenia.

W analizie Maersk i Reuters aż 23% zarządzających ope‑ racjami twierdzi, że może podjąć adekwatne i skuteczne kroki w ciągu 24 godzin. Dwie doby dla procesu decyzyj‑ nego potrzebuje 26% badanych, natomiast 21% deklaruje, że znajdzie rozwiązanie w ciągu 72 godzin. Oznacza to, że 70% ekspertów w Europie będzie w stanie skutecznie od‑ powiedzieć na zmiany w ciągu maksymalnie trzech dni.

Jeśli na podjęcie decyzji i wdrożenie odpowiednich pla‑ nów potrzeba będzie tygodnia, to do wspominanych 70% dołączy kolejne 20%, co przy skali potencjalnych proble‑ mów daje imponujące 90% przedsiębiorstw gotowych do radzenia sobie z nowymi wyzwaniami.

- Sektor logistyki kontraktowej – w którym specjalizuje się ID Logistics – jest częściowo chroniony przed napię‑ ciami w handlu transkontynentalnym, ponieważ opiera się głównie na działalności lokalnej. W dłuższej perspek‑ tywie sprzedaż usług logistyki kontraktowej może jednak ucierpieć, jeśli wzrost gospodarczy oraz wyniki sprzeda‑ żowe naszych klientów osłabną w wyniku ostatniej wojny celnej - mówi Yann Belgy, dyrektor zarządzający w spółce ID Logistics Polska, świadczącej kompleksowe rozwiąza‑ nia logistyczne i transportowe, obsługę e-commerce oraz zarządzanie łańcuchem dostaw.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

- Patrząc na polski rynek logistyki kontraktowej, warto jed‑ nak rozróżnić logistykę krajową oraz europejskie centra lo‑ gistyczne. Logistyka krajowa nadal odczuwa skutki spowol‑ nienia konsumpcji w wielu sektorach, szczególnie w handlu detalicznym produktami spożywczymi. Ma to bezpośredni wpływ na sprzedaż naszych klientów oraz zwiększa presję na ceny i marże. Z drugiej strony, Polska od kilku lat stała się do‑ mem dla centrum europejskich operacji fulfillment i centrów dystrybucji – zwłaszcza dla sektora e-commerce oraz branży modowej. Coraz więcej firm decyduje się realizować dostawy z Polski do całej lub znacznej części Europy, korzystając z na‑ szej efektywności kosztowej, rozwiniętej infrastruktury oraz elastyczności. Pomimo lekkiego spowolnienia, ta pozytywna dynamika nadal się utrzymuje. W szczególności w regionach zachodnich i południowych obserwujemy nowe projekty i in‑ westycje – dodaje Yann Belgy.

- W ID Logistics nadal robimy wszystko, co w naszej mocy, aby być blisko naszych klientów – proaktywnie odpowia‑ dać na ich potrzeby, utrzymywać wysoką elastyczność oraz stale inwestować w innowacje i doskonałość opera‑ cyjną. Te proste zasady pozwalają nam zapewnić naszym klientom wartość, której potrzebują od swojego partnera logistycznego, a co za tym idzie, pozwalają nam dalej roz‑ wijać się w sposób dynamiczny i zrównoważony, nawet w tak nieprzewidywalnych czasach – podsumowuje dyrek‑ tor zarządzający ID Logistics.

Pomimo wielu przeciwności rok w polskiej logistyce rozpoczął się całkiem nieźle

Dobrze wypadły m.in. polskie porty. Gdynia w pierwszym kwartale zwiększyła przeładunki kontenerów o 26,5%. Po‑ nad 278,4 tys. TEU to przede wszystkim zasługa nowych serwisów żeglugowych, ale silny impuls na początku roku otrzymał także Gdańsk. Przeładowane ponad 624 tys. TEU oznacza skok rdr sięgający 17%. Tu obok ważnej roli roz‑ woju infrastruktury istotnym czynnikiem były również nowe serwisy i połączenia.

Silną pozycję w Polsce utrzymuje także e-commerce, który według BaseLinker zwiększył w kwietniu sprzedaż o 8,2% rdr, a mdm o 0,3 proc. W ujęciu rocznym skoczyła zarówno liczba zamówień (o 4,9%) oraz ich średnia wartość (+3,1% rdr). Niski miesięczny wzrost jest niestety obciążany spad‑ kiem zamówień o 1,9%, ale rekompensuje go wzrost średniej wartości zakupów o 2,3%, co jest interpretowane jako sygnał nasycającego się rynku i objaw bardziej przemyślanych za‑ kupów przez konsumentów, którzy zamiast rozdrobnionych transakcji decydują się na większe, ale rzadsze zakupy. Waż‑ ne jednak, że e-commerce w Polsce wciąż rośnie, ponieważ jest to budująca wiadomość nie tylko dla logistyki kontrak‑ towej, ale także dla rynku KEP. On także rośnie i ma dobre perspektywy. Z raportu opublikowanego w ostatnich dniach maja przez Urząd Komunikacji Elektronicznej (UKE) wynika m.in., że w 2024 r. w Polsce wysłano ponad 1,21 mld przesy‑ łek kurierskich, co jest nowym rekordem zarówno w liczbach bezwzględnych, jak i wartości rynku oraz wolumenu usług.

Rynek kurierski urósł wolumenowo o 15,3%, a przychodo‑ wo o 16,1% i jest to bezpośrednia konsekwencja popularno‑

ści e-commerce nad Wisłą. Ciekawy jest także fakt, że o ile w 2023 r. usługi kurierskie stanowiły 71,3% wartości całego rynku usług pocztowych, a także 51,7% ich wolumenu, to rok temu było to już odpowiednio 73,3% i 56,6%. UKE przewidu‑ je, że rynek kurierski będzie nadal rósł i w najbliższych latach może przekroczyć poziom 1,5 mld paczek rocznie.

Logistyka krajowa nadal odczuwa skutki spowolnienia konsumpcji w wielu sektorach, szczególnie w handlu detalicznym produktami spożywczymi. Ma to bezpośredni wpływ na sprzedaż naszych klientów oraz zwiększa presję na ceny i marże.

Wzrost e-commerce to bardzo dobra wiadomość dla sektora magazynowego

W tym obszarze nowy rok również przyniósł garść pozytyw‑ nych wiadomości, pomimo faktu, że sektor popadł w lekką stagnację. Według marcowego raportu AXI IMMO polski sektor przemysłowo-logistyczny utrzymuje pozycję jednego z kluczowych segmentów na rynku komercyjnym zarówno w Polsce, jak i w Europie. W 2024 r. wynajęto w naszym kra‑ ju 5,8 mln mkw przestrzeni, co oznacza wzrost o 4% rdr..

Całkowita powierzania magazynowa wyniosła 34,5 mln, co jest z kolei wzrostem o 9% rdr. Według zapowiedzi bieżą‑ cy rok nie przyniesie większych niespodzianek i krajowy sektor magazynowy pozostanie jednym z najsilniejszych na Starym Kontynencie. Rynek będzie się jednak mierzył z wyzwaniami napędzanymi m.in. ograniczą dostępnością pracowników oraz wysokimi kosztami adaptacji i przepro‑ wadzek, ale będzie to sprzyjało renegocjacjom kontraktów.

Aktualna prognoza dla popytu silnie akcentuje e-commer‑ ce, który ma wygenerować największy potencjał dla wzro‑ stu. Sytuację na rynku magazynowym podobnie oceniają eksperci z Paribas Real Estate, wskazując, że w 2024 r. ob‑ serwowaliśmy powrót do bardziej zrównoważonego tempa rozwoju znanego sprzed pandemii, a grono najbardziej ak‑ tywnych najemców pochodziło z sektora handlowego (20% popytu brutto), który wyprzedził dotychczasowego lidera, czyli logistykę (14%). Na trzecim miejscu uplasował się e-commerce (11%). Struktura najemców zmieniła się jed‑ nak wraz z rozpoczęciem roku. Według Colliers w I kw. 2025 r. największe zainteresowanie magazynami pochodziło ze strony operatorów logistycznych (35%), na drugim miejscu znalazł się handel (16%), następnie produkcja (9%) oraz dystrybucja i e-commerce (po 6%). Cały rynek wyraźnie zwolnił, ale popyt brutto i tak wzrósł o ok. 15% rdr.

Lotnicze cargo nad Wisłą miało słabszy rok Urząd Lotnictwa Cywilnego (ULC) nie podał jeszcze danych za pierwszy kwartał br., ale warto wspomnieć, że poparzeni rok zakończył się spadkiem ładunków obsłużonych na polskich lotniskach (-0,8% rdr), po‑

EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

mimo że ostatni kwartał przyniósł wzrost sięgający 16,6% rdr, głównie za sprawą portu Rzeszów Jasionka (+61,1% rdr).

W 2025 r. trudno będzie oczekiwać spektakularnych sko‑ ków przeładunków, zwłaszcza że kwartalne dane Mię‑ dzynarodowego Stowarzyszenia Transportu Lotniczego (IATA) podają, że lotnicze cargo w Europie rozwija się wolniej niż w pozostałych dwóch regionach o znaczącym udziale w rynku, co nie jest najlepszą wróżbą dla krajo‑ wych wyników, zwłaszcza, że ruch cargo w Polsce to za‑ ledwie ułamek europejskiego potencjału. Według danych IATA wzrost pracy przewozowej (CTK) w europejskim lot‑ nictwie towarowym w I kw. wyniósł tylko 1,7%, podczas gdy w regionie Azji i Pacyfiku 7,3%, a w Ameryce Płn.

2,6%. Pod względem CTK cały rynek urósł z kolei o 2,4%, a na trasach międzynarodowych, które odpowiadały za 87,3% końcowego wyniku, wzrost wyniósł 3,1%.

Gdyby kontenerowce w dużej skali powróciłyby na Morze Czerwone, to doprowadziłoby to zalania rynku nadwyżką pojemności, gdyż brak konieczności opływania Afryki wymagałby po prostu mniejszej liczby statków.

Niezły start lotnictwa towarowego na poziomie globalnym na początku II kw.

Dane opublikowane przez IATA w ostatnich dniach maja pokazują, że przy uwzględnieniu nieprzewidywalności i zmienności warunków makroekonomicznych i han‑ dlowych, również kwiecień osiągnął dobry wzrost pracy przewozowej (5,8% rdr). Było to zasługą kilku nakładają‑ cych się na siebie czynników, ze zwiększonym sezono‑ wym popytem generowanym przez sektor mody i dóbr konsumpcyjnych włącznie. Zwyczajowo szczyt transpor‑ towy w tych branżach przypada właśnie na okres pomię‑ dzy kwietniem a czerwcem, aby zagwarantować dostęp‑ ność towarów przed rozpoczęciem lata. Drugi z istotnych czynników napędzających lotnicze cargo od początku roku to mówiąc delikatnie pospiech importerów wynika‑ jący z m.in. zapowiadanej od dłuższego czasu likwidacji zwolnienia celnego dla przesyłek e-commerce o niskiej wartości wlatujących do USA. Do wzrostu popytu przy‑ czyniły się także kolejne zapowiedzi zmian stawek cel‑ nych oraz niższe ceny paliw.

Podsumowując, włącznie z kwietnim ogólny popyt na przewozy cargo od początku roku do końca kwietnia 2025 r. wrósł o 3,4%, (w Europie o 2,5%), ale analitycy badający ten rynek nie mają złudzeń, że na lotnictwo to‑ warowe czekają poważane wyzwania, których należy się spodziewać w kolejnych miesiącach i trzeba się do nich przygotować. IATA zaznacza także, że zmiany w polity‑ kach handlowych, zwłaszcza w USA, już przekształcają

56 – EUROLOGISTICS

zapotrzebowanie na usługi lotnicze i wyraźnie wpływają na dynamikę eksportu. Przewodnicy lotniczy będą zatem musieli wykazać się dużą elastycznością i kreatywnością w miarę rozwoju sytuacji w trakcie roku.

To samo dotyczy cargo pływającego na oceanach

Ostrzeżenia o nieprzewidywalności oraz komunikaty o no‑ wych, mniej dostrzegalnych zagrożeniach napływają już niemal z każdej strony również w transporcie morskim.

Te od BIMCO, największego na świecie międzynarodowe‑ go stowarzyszenia żeglugowego mówią m.in., że wzrost podaży na nowe jednostki kontenerowe osiągnie w 2025 r. wzrost 6,2% i 3,1 % w 2026 r. To na pozór dobra wiado‑ mość, którą zawarto w ostatnim raporcie dotyczącym że‑ glugi kontenerowej, zaraz potem wyjaśniono jednak, że będą to dostawy o 35¬-50% niższe niż w 2024 r. Co ważniej‑ sze, mimo że podaż wzrośnie, to popyt na kontenerowce spanie, do przedziału 1-2% w tym i w kolejnym roku, a to już wyniki znacznie gorsze niż w 2024 r. kiedy dostarczono 12,1% więcej jednostek, z kolei popyt osiągnął pułap 1920%. BIMCO wyjaśnia, że taka dysproporcja przyczyni się do znaczącego osłabienia równowagi podaży i popytu na rynku, a ma być to spowodowane powrotem jednostek na szlak handlowy przez Morze Czerwone.

Powołując się na względy bezpieczeństwa załóg, jedno‑ stek i ładunków, taki scenariusz wykluczyli już najwięksi operatorzy, w tym Maersk i Hapag Lloyd, podkreślając, że z pewnością nie nastąpi to szybko. Jak wskazuje Xeneta, gdyby taki scenariusz jednak został zrealizowany i jed‑ nostki w dużej skali powróciłyby na Morze Czerwone, to doprowadziłoby to zalania rynku nadwyżką pojemności, gdyż brak konieczności opływania Afryki wymagałby po prostu mniejszej liczby statków. To z kolei doprowadziłby do globalnego załamania się stawek transportowych, a na‑ stępnie do 6% spadku popytu na transport kontenerowy (liczonego w milach TEU).

W kontekście spadków w logistyce morskiej warto jesz‑ cze wrócić do przytoczonej wcześniej prognozy Drewry, według której wolumen przeładunków kontenerowych skurczy się w tym roku o 1%. Gdyby taka estymacja rze‑ czywiście się zrealizowała, to byłoby to wydarzenie praw‑ dziwie historyczne, ponieważ od początku prowadzenia pomiarów w 1979 r., podobną obniżkę zanotowano tylko dwukrotnie. Pierwsza z nich nastąpiła podczas kryzysu finansowego w 2009 r. (-8,4%), natomiast druga w czasie pandemii koronawirusa w 2020 r. (-0,9%). Teraz równie destrukcyjny potencjał, kwalifikujący się do zapisywania w kronikach sektora ma także polityka celna USA, co tylko potwierdza, z jak dużymi wyzwaniami mierzy się obecnie logistyka.

Krzysztof Oflakowski

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW TYMCZASOWYCH Dynamiczne projekty, sezonowość i zmienność rynku sprawiają, że obok zespołów stałych coraz częściej funkcjonują zespoły tymczasowe. Tworzą je pracownicy o różnym pochodzeniu kulturowym i pokoleniowym, którzy muszą błyskawicznie odnaleźć się w nowych realiach oraz zapewnić ciągłość operacyjną procesów. W artykule zebrano dobre praktyki, które wspierają budowanie sprawnych, odpornych operacyjnie zespołów tymczasowych.

EUROLOGISTICS – 57

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

- Wyzwanie? Zdecydowanie. Ale też ogromna szansa - pod warunkiem, że zarządzanie tymczasowym personelem uwzględnia jego specyfikę: odmienną dynamikę, cele i oczekiwania. Tu nie liczy się długofalowy rozwój, lecz sprawne wdrożenie, szybka adaptacja, skuteczność tu i te‑ raz. W logistyce, przemyśle czy handlu – dobrze dobrany, a przede wszystkim mądrze zarządzany zespół tymczaso‑ wy - to dziś jeden z filarów stabilnego biznesu – mówi Łu‑ kasz Koszczoł, Prezes Job Impulse, agencji pracy tymcza‑ sowej, członka Polskiego Forum HR. Na podstawie doświadczeń oraz współpracy z klientami z różnych sektorów, Job Impulse identyfikuje oraz wdra‑ ża skuteczne rozwiązania w obszarze pracy tymczasowej.

W artykule zebrano dobre praktyki, które wspierają budo‑ wanie sprawnych, odpornych operacyjnie zespołów tym‑ czasowych.

W zespołach tymczasowych nie ma przestrzeni na kwartalne oceny czy roczne podsumowania. Kluczowy jest feedback „tu i teraz”.

Magda Dąbrowska Wiceprezeska Grupy Progres

Skuteczne zarządzanie zespołem pracowników tymczasowych wymaga połączenia sprawnie zaprojektowanych procesów z dużą uważnością na potrzeby ludzi. Kluczowe znaczenie ma odpowiednie wdrożenie – nawet jeśli pracownicy zostają w organizacji na krótki czas. Jasne instrukcje, zwięzły onboarding oraz szybkie zapoznanie z kulturą pracy pozwalają ograniczyć liczbę błędów i zwiększyć zaangażowanie od pierwszego dnia.

Równie istotna jest rola lidera operacyjnego, który na co dzień wspiera zespół, rozwiązuje bieżące trudności i dba o atmosferę.

Z naszych doświadczeń wynika, że zespoły tymczasowe najlepiej funkcjonują tam, gdzie mają zapewnione nie tylko zadania, ale także poczucie przynależności do większego celu – nawet jeśli projekt trwa kilka tygodni.

Nie można pominąć znaczenia elastyczności – zarówno w kontekście organizacji czasu pracy, jak i otwartości na różnorodność kulturową, językową czy pokoleniową. Tymczasowe zespoły często tworzą osoby o bardzo odmiennych doświadczeniach i perspektywach. Odpowiednie zarządzanie tą różnorodnością, z poszanowaniem indywidualnych potrzeb i stylów pracy, może stać się źródłem innowacji oraz świeżej energii, która realnie wzmacnia efektywność całego zespołu.

Jednak, aby mieć kim zarządzać, niezbędne jest odpowiednio wczesne zaplanowanie procesu rekrutacyjnego. Dotyczy to szczególnie sytuacji, gdy firma planuje zatrudniać cudzoziemców – w takich przypadkach należy uwzględnić dodatkowy czas na formalności administracyjne, uzyskanie zezwoleń i zapewnienie wsparcia logistycznego (np. zakwaterowania). Brak wcześniejszego przygotowania może skutkować niedoborem kadry w kluczowym momencie sezonu, a wtedy zarządzanie niepełnym zespołem staje się szczególnie trudne i obciążające operacyjnie.

58 – EUROLOGISTICS

1. Rekrutacja – jaki fundament, taki zespół To właśnie na etapie rekrutacji kształtują się fundamen‑ ty efektywnej współpracy. Wtedy zapadają kluczowe de‑ cyzje: kogo szukamy, jakie kompetencje są niezbędne, czy kandydatów poddajemy testom manualnym, języ‑ kowym lub zadaniom praktycznym. Precyzyjna prese‑ lekcja pozwala nie tylko ograniczyć rotację, lecz także stworzyć solidną „rezerwę kadrową” – gotowy zespół, który można aktywować w razie nagłego wzrostu zapo‑ trzebowania.

– Nie zapominajmy, że zaangażowanie zaczyna się od komunikacji. Tymczasowy pracownik powinien wie‑ dzieć: ile potrwa jego umowa, jakie są szanse na jej przedłużenie i na jakich zasadach oceniana będzie jego praca. Jasność na starcie to mniej nieporozumień i większa gotowość do działania od pierwszego dnia – Łukasz Koszczoł.

2. Onboarding – standaryzacja i opiekun W przypadku pracowników tymczasowych proces ada‑ ptacji musi być możliwie szybki – ale nie powierzchowny.

Równie istotna, jak tempo, jest jakość i struktura wdroże‑ nia. Onboarding powinien obejmować szkolenie stanowi‑ skowe, integrację z miejscem pracy oraz zrozumienie roli i oczekiwań. Firmy o wysokiej retencji tymczasowej kadry inwestują w standaryzację: filmy instruktażowe, procedu‑ ry obrazkowe, jasne listy kontrolne, a także dedykowanych mentorów.

– Słaby onboarding pracownika tymczasowego przekła‑ da się na rotację, dobry – na ciągłość operacyjną. W mo‑ delowej współpracy z jednym z naszych klientów proces wdrożenia rozpoczyna się w centrum treningowym, gdzie kandydaci poznają specyfikę pracy i wykonują podsta‑

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wowe czynności techniczne w warunkach zbliżonych do rzeczywistych. Kolejny etap to pięciodniowe szkolenie sta‑ nowiskowe pod opieką koordynatora i trenera, już bezpo‑ średnio w miejscu pracy – Łukasz Koszczoł.

3. Motywacja operacyjna, nie korporacyjna Pracownicy tymczasowi rzadko angażują się w cele stra‑ tegiczne firmy. I nie muszą – ich zadaniem jest realizacja konkretnego zakresu obowiązków. Dlatego systemy mo‑ tywacyjne powinny być inne (ale nie mniej wartościowe) niż te stosowane wobec etatowych pracowników. Premie frekwencyjne, dodatki za wydajność, systemy poleceń, bo‑ nusy wejściowe – to praktyczne narzędzia wzmacniające zaangażowanie. Liczy się prostota i przejrzystość – warun‑ ki powinny być znane od pierwszego dnia.

– W czasie sezonowych „pików” i wysokiego zapotrze‑ bowania na pracowników ważne jest nie tylko sprawne i szybkie zrekrutowanie zespołu, ale także ograniczenie ro‑ tacji. Jeden z naszych klientów, zgodnie z wypracowanymi rekomendacjami, zdecydował się na podniesienie stawki godzinowej o 3 zł, a dodatkowo, wspólnie wprowadziliśmy system bonusów: „welcome bonus” 2000 zł brutto, wypła‑ cany w czterech ratach po 500 zł za każdy przepracowany miesiąc, oraz premię za polecenie w wysokości 1000 zł – oba świadczenia współfinansowane po połowie. Jasne za‑ sady i realne korzyści przełożyły się na stabilność zespołu – Łukasz Koszczoł.

4. Informacja zwrotna w czasie rzeczywistym W zespołach tymczasowych nie ma przestrzeni na kwar‑ talne oceny czy roczne podsumowania. Kluczowy jest fe‑ edback „tu i teraz”. Najlepiej sprawdzają się krótkie rozmo‑ wy podsumowujące dzień, tydzień lub wykonane zadania.

Czasem wystarczy jedno zdanie: „Dobra robota – o to chodziło”, „To trzeba poprawić.” Ten model, dobrze znany z produkcji i logistyki, coraz częściej znajduje zastosowa‑ nie także w retailu czy centrach usług.

– Lider zespołu tymczasowego powinien posiadać kompe‑ tencje w zakresie udzielania zwięzłego, konstruktywnego feedbacku – najlepiej natychmiast po wykonaniu zada‑ nia. Dzięki temu unika się frustracji, błędów i nieporozu‑ mień, a pracownik ma szansę szybko się poprawić – mówi Łukasz Koszczoł.

na z zespołu. Taka operacyjna integracja znacząco pod‑ nosi morale i daje poczucie bezpieczeństwa – Łukasz Koszczoł

Dlatego systemy motywacyjne powinny być inne (ale nie mniej wartościowe) niż te stosowane wobec etatowych pracowników.

6. Zadania mierzalne, efekty weryfikowalne W zespołach tymczasowych nie sprawdzają się ogólne hasła w rodzaju „proaktywność” czy „kreatywne podej‑ ście”. Liczy się konkret: precyzyjne przypisanie zadań, wyraźnie zdefiniowane KPI i bezpośrednie rozliczenie z efektów. Niezbędne jest także wdrożenie standardów pracy (SOP – Standard Operating Procedures), które ograniczają liczbę błędów i przyspieszają adaptację no‑ wych członków zespołu.

– Zadania powinny być nie tylko jasne, ale i powtarzal‑ ne – wtedy można je łatwo mierzyć. Firmy korzystające z pracowników tymczasowych coraz częściej wdrażają proste systemy raportowania dziennego lub tygodniowe‑ go, np. za pomocą aplikacji mobilnych lub narzędzi typu ERP Light – Łukasz Koszczoł.

Podsumowanie Efektywne zarządzanie pracownikami tymczasowymi to dziś nie tylko wyzwanie operacyjne, ale także stra‑ tegiczna przewaga w czasach nieprzewidywalności.

Sukces zaczyna się od precyzyjnej rekrutacji, przemy‑ ślanego wdrożenia i jasnych zasad współpracy – także w wymiarze motywacyjnym i komunikacyjnym. Kluczo‑ we okazuje się myślenie w kategoriach systemu, a nie tymczasowego rozwiązania. Właściwie zarządzany ze‑ spół tymczasowy może nie tylko wspierać stałą kadrę, ale też podnosić tempo i jakość realizowanych proce‑ sów. To kapitał, który – choć chwilowy – potrafi przy‑ nieść długofalowe efekty.

Witold Zygmunt

5. Komunikacja inkluzywna, integracja operacyjna

Wielokulturowość zespołów tymczasowych wymaga przemyślanej strategii komunikacyjnej. Standardowe rozwiązania często okazują się niewystarczające – po‑ trzebne są proste językowo instrukcje, graficzne ozna‑ czenia, a niekiedy osoby pełniące rolę tłumaczy kulturo‑ wych i językowych.

– Warto pamiętać, że integracja nie musi oznaczać „bu‑ dowania zespołu” w klasycznym rozumieniu. Czasem wystarczy wspólna kawa na początku zmiany, wspólny dyżur czy coraz popularniejszy system „buddy”, czyli przydzielenie każdemu nowemu pracownikowi opieku‑

EUROLOGISTICS – 59

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

60 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

RYNEK AUTOMATÓW PACZKOWYCH Z danych zebranych przez serwis cashless.pl wynika, że na koniec I kw. 2025 r. na polskim rynku funkcjonowało ok. 53,7 tys. automatów paczkowych. To o prawie 2,4 tys. więcej niż na koniec 2024 r. (+4,6%) i o prawie 11,7 tys. więcej niż na koniec I kw. 2024 r. (+27,8%). Ich popularność wynika z kilku kluczowych czynników, które wpływają na doświadczenia zarówno konsumentów, jak i sprzedawców internetowych.

Inwestycje w rozbudowę sieci tych urządzeń oraz ich in‑ tegrację z innymi usługami, takimi jak zwroty czy serwi‑ sy abonamentowe, mogą stać się kluczowym elementem strategii konkurencyjnej dla firm działających w handlu elektronicznym.

- Dostawy OOH (Out-Of-Home) na dobre wpisały się w krajobraz nowoczesnego e-commerce- zauważa Filip Brączyk, Delivery Product Manager, General Logistics Systems Poland Sp. z o.o (GLS Poland). - Coraz więcej konsumentów wybiera je jako preferowaną formę do‑ stawy – łączą one wygodę, szeroką dostępność oraz intu‑ icyjną obsługę, stanowiąc idealne rozwiązanie dla osób ceniących elastyczność i niezależność. Co równie istotne, poszerzanie dostępnych metod dostaw to dziś kluczowy element budowania pozytywnego doświadczenia zaku‑ powego.

Liderem rynku, z dużą przewagą nad konkurencją, pozostaje InPost, który kontroluje niemal połowę tego typu urządzeń do odbierania i nadawania przesyłek.

Połowa sieci w rękach InPostu Liderem rynku, z dużą przewagą nad konkurencją, pozo‑ staje InPost. Na koniec marca br. firma zarządzała siecią ponad 25,7 tys. Paczkomatów InPost, a to oznacza, że kon‑ troluje niemal połowę tego typu urządzeń do odbierania i nadawania przesyłek. W porównaniu z IV kw. 2024 r.

InPost zwiększył liczbę maszyn o 701 (+2,8%), zaś w zesta‑ wieniu z końcem marca 2024 r. o prawie 3,1 tys. urządzeń (+13,6%).

Drugą pod względem wielkości siecią automatów paczko‑ wych zarządza DPD. Na koniec I kw. 2025 r. firma miała dokładnie 9939 maszyn, o 870 więcej niż w poprzednim kwartale (+9,6%). W skali roku sieć DPD powiększyła się o prawie 3 tys., co oznacza wzrost o 42% Na trzeciej pozy‑ cji znalazł się Orlen. Na koniec I kw. 2025 r. firma miała ponad 6,2 tys. automatów. W ciągu kwartału sieć Orlenu urosła o 53 maszyny (+0,9%), zaś w ciągu roku o ponad 1,2 tys. (+24,2%).

Za Orlenem znalazła się sieć zielonych automatów Alle‑ gro One Box, których w omawianym okresie było nieco ponad 5 tys., o 490 więcej niż na koniec poprzedniego kwartału (+10,8%) i o ponad 1,5 tys. więcej niż rok wcze‑ śniej (+43,8%). Z niedawnych zapowiedzi Allegro wynika, że w tym roku spółka zamierza zainstalować 2,5 tys. au‑ tomatów. Jeśli zrealizuje te plany, jej sieć urośnie do ok.

7,5 tys. urządzeń i dzięki temu może wejść do pierwszej trójki największych operatorów automatów paczkowych w Polsce. Kolejny na liście jest DHL - W grudniu 2024 r. (to ostatnie dostępne dane) firma zarządzała siecią 5 tys. maszyn.

Najmniejszą siecią zarządza Poczta Polska. Na koniec I kw.

2025 r. liczba automatów Pocztex wyniosła nieco ponad 1,7 tys. W porównaniu z końcem 2024 r. sieć zwiększyła się o 264 maszyny (+18,3%). Natomiast w zestawieniu z analo‑ gicznym okresem ubiegłego roku Poczta może pochwalić się najwyższą dynamiką wzrostu liczby automatów pacz‑ kowych. W tym okresie przybyło 909 urządzeń, co oznacza wzrost o prawie 114%.

Miniony rok przyniósł nowość na rynku automatów pacz‑ kowych - współdzielenie urządzeń. Na taki krok zdecydo‑ wały się GLS Poland i Orlen. Od października 2024 GLS Poland znacząco rozszerzył swoją ofertę, udostępniając klientom w ramach współpracy z Orlen ponad 6000 auto‑ matów paczkowych.

- Naszą przewagą jest unikalna współpraca z Orlen Pacz‑ ką – pierwszą w Polsce współdzieloną siecią automatów paczkowych, liczącą już ponad 6 000 urządzeń. W połą‑ czeniu z punktami odbioru GLS tworzymy sieć ponad 24 000 lokalizacji w całym kraju. Na poziomie europej‑ skim oferujemy dostęp do ponad 100 000 punktów i au‑ tomatów paczkowych - przyznaje Filip Brączyk, Delivery Product Manager, General Logistics Systems Poland Sp. z o.o (GLS Poland). To nie tylko kwestia skali, lecz także zrównoważonego podejścia. Dzięki wspólnej infrastruk‑ turze ograniczamy dublowanie urządzeń, redukujemy emisję CO₂ i zmniejszamy ślad środowiskowy miejskiej logistyki. Odbiór przesyłki jest szybki i prosty – wystar‑ czy kod odbioru. Na jego realizację klient ma 72 godzi‑ ny, a urządzenia są dostępne 24/7 w dogodnych lokaliza‑ cjach.

EUROLOGISTICS – 61

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Miniony rok przyniósł nowość na rynku automatów paczkowych współdzielenie urządzeń.

Auty automatów paczkowych

Agnieszka Świerszcz CEO DHL eCommerce Polska

Obserwujemy dalszy, dynamiczny rozwój segmentu dostaw out-of-home (OOH), który stanowi kluczowy element naszej strategii. Według najnowszego globalnego raportu DHL „E-Commerce Trends 2025”, aż 56% polskich konsumentów wybiera automaty paczkowe jako preferowaną formę dostawy, co plasuje Polskę w czołówce europejskich rynków pod względem popularności tego kanału. W odpowiedzi na rosnące oczekiwania konsumentów, DHL systematycznie rozbudowuje swoją sieć OOH, która w Polsce liczy już ponad 22 000 punktów nadania i odbioru, w tym blisko 6 500 automatów DHL BOX 24/7. Ta rozbudowana infrastruktura zapewnia wygodny dostęp do naszych usług niezależnie od miejsca i pory dnia.

Dostawy OOH nie są jedynie alternatywą – dla wielu konsumentów stają się standardem. Z badania wynika, że aż 79% europejskich klientów dokonuje zwrotów właśnie za pośrednictwem punktów OOH, takich jak automaty paczkowe czy punkty partnerskie. Jednocześnie klienci oczekują elastyczności – możliwość zarządzania przesyłką przez aplikację, przekierowania do punktu czy nadania bez drukowania etykiety (np. poprzez kod QR) to dziś rynkowe „must have”. Alternatywne formy dostawy – jak dostawy do punktów odbioru, lokalne sklepy czy dostawa do sąsiada – zyskują na znaczeniu, ale to automaty paczkowe pozostają liderem dzięki wygodzie, dostępności i rosnącej gęstości sieci. Niemniej jednak wszystkie te kanały się uzupełniają – tworząc kompletny, elastyczny ekosystem dostaw, który odpowiada na różne potrzeby użytkowników.

Naszą ambicją jest nie tylko dostarczanie przesyłek, ale zapewnienie najwyższej jakości doświadczenia zakupowego – od nadania, przez doręczenie, aż po prosty zwrot. Dlatego inwestujemy nie tylko w rozbudowę sieci OOH, ale również w intuicyjne rozwiązania cyfrowe – takie jak aplikacja „Mój DHL” czy platforma paczking.com – które umożliwiają szybkie i wygodne nadania w mniej niż 3 minuty.

Widzimy ogromny potencjał dalszego wzrostu rynku e-commerce i usług OOH – zarówno w Polsce, jak i w całej Europie.

62 – EUROLOGISTICS

Jednym z głównych atutów jest ich dostępność 24/7. Kon‑ sumenci mogą odbierać i nadawać przesyłki w dogodnym dla siebie czasie, niezależnie od godzin pracy tradycyjnych punktów odbioru czy obecności w domu podczas dosta‑ wy kurierskiej. Lokalizacja automatów w pobliżu osiedli mieszkaniowych, centrów handlowych czy stacji paliw do‑ datkowo zwiększa ich atrakcyjność.

Popularność automatów paczkowych to odpowiedź na ro‑ snące oczekiwania klientów w zakresie wygody i swobody odbioru. Dla firm e-commerce integracja z siecią auto‑ matów paczkowych może przynieść znaczące oszczęd‑ ności. Konsolidacja dostaw do jednego punktu redukuje koszty logistyczne oraz emisję CO₂, co jest istotne w kon‑ tekście rosnącej świadomości ekologicznej. Ponadto, automatyzacja procesu dostawy minimalizuje ryzyko błędów i opóźnień związanych z tradycyjnymi metodami doręczeń. Automaty paczkowe oferują również elastycz‑ ność w zarządzaniu przepływem towarów. W okresach wzmożonego ruchu, takich jak sezon świąteczny, mogą obsłużyć większą liczbę przesyłek bez konieczności an‑ gażowania dodatkowego personelu. Dla sprzedawców oznacza to możliwość skalowania operacji bez znaczą‑ cych inwestycji w infrastrukturę.

Automaty paczkowe minimalizują potrzebę interakcji międzyludzkich, co zwiększa bezpieczeństwo zarówno dla klientów, jak i pracowników firm kurierskich. Dodatko‑ wo, systemy monitoringu i zabezpieczeń wbudowane w te urządzenia zapewniają ochronę przesyłek przed kradzieżą czy uszkodzeniem.

- Choć rozwijają się alternatywne formy dostaw – jak pry‑ watne skrytki, dostawy do bagażnika czy modele dyna‑ micznego q-commerce – automaty paczkowe wciąż pozo‑ stają bezkonkurenc yjne. Elastyczność, szybkość i troska o środowisko to atuty, które już dziś decydują o ich prze‑ wadze - podsumowuje Filip Brączyk.

Równolegle z rozwojem infrastruktury punktów odbioru postępuje cyfryzacja całego procesu zakupowego.

Przyszłość automatów paczkowych w e-commerce

Dynamiczny rozwój e-commerce oraz rosnące oczekiwania konsumentów w zakresie szybkości i wygody dostaw suge‑ rują dalszy wzrost znaczenia automatów paczkowych. Inwe‑ stycje w rozbudowę sieci tych urządzeń oraz ich integrację z innymi usługami, takimi jak zwroty czy serwisy abonamen‑ towe, mogą stać się kluczowym elementem strategii konku‑ rencyjnej dla firm działających w handlu elektronicznym.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

- Warto zauważyć, że automaty paczkowe to nie tylko do‑ mena firm kurierskich czy platform marketplace - mówi Łukasz Łukasiewicz Operations Manager w SwipBox Polska. - Coraz częściej w ich rozwój inwestują również duże sieci detaliczne, które chcą skrócić dystans między magazynem a klientem końcowym. Takie podejście zbli‑ ża e-commerce do modelu click-and-collect, ale w nowo‑ czesnej, zautomatyzowanej odsłonie – bez konieczności wchodzenia do sklepu, czekania w kolejce czy ograniczeń czasowych. Z punktu widzenia sprzedawcy oznacza to większą kontrolę nad łańcuchem dostaw, lepsze zarządza‑ nie zapasami i możliwość personalizacji doświadczenia zakupowego.

Choć rozwijają się alternatywne formy dostaw – jak prywatne skrytki, dostawy do bagażnika czy modele dynamicznego q-commerce – automaty paczkowe wciąż pozostają bezkonkurencyjne.

- Równolegle z rozwojem infrastruktury punktów odbio‑ ru postępuje cyfryzacja całego procesu zakupowego – od predykcyjnej analizy potrzeb, przez dynamiczne zarządza‑ nie stanami magazynowymi, aż po sztuczną inteligencję wspierającą obsługę klienta. Wszystkie te elementy mają jeden wspólny mianownik: maksymalne uproszczenie procesu zakupowego przy zachowaniu jak najwyższego poziomu kontroli po stronie klienta. W tym kontekście automaty paczkowe nie są już tylko praktycznym rozwią‑ zaniem – stają się symbolem nowej ery w e-commerce, w której logistyka jest równie istotna co sam produkt.

Nowy wymiar doświadczeń zakupowych to efekt zderze‑ nia technologii, oczekiwań konsumenckich i presji ryn‑ kowej. Automaty paczkowe, będąc jednym z najbardziej widocznych przejawów tej transformacji, nie tylko odpo‑ wiadają na potrzeby współczesnych klientów, ale też re‑ definiują to, czym w ogóle jest „zakup online”. W świecie, w którym czas i wygoda zyskują na wartości, to właśnie prostota i elastyczność odbioru mogą decydować o lojal‑ ności klienta i przewadze konkurencyjnej. Dlatego rozwój nowoczesnej logistyki nie jest dziś kwestią wyboru, lecz warunkiem przetrwania i rozwoju w cyfrowym świecie handlu. - dodaje.

Podsumowując, automaty paczkowe odgrywają coraz istot‑ niejszą rolę w ekosystemie e-commerce, oferując korzyści zarówno dla konsumentów, jak i sprzedawców. Ich rozwój i adaptacja do zmieniających się potrzeb rynku będą klu‑ czowe dla dalszego wzrostu i innowacji w sektorze.

Oprac. AP

Mariusz Kwieciński Regionalny dyrektor ds. sprzedaży w DPD Polska

W DPD Polska dostrzegamy ogromny potencjał dalszego rozwoju usług OOH. Klienci cenią sobie wygodę i elastyczność, coraz częściej wybierają formy dostawy dopasowane do ich stylu życia – szybkie i dostępne 24/7. Potwierdzają to dane z Barometru e‑Shopper 2023 – ponad 70% e-konsumentów w Polsce deklaruje wybór dostaw poza domem, podczas gdy średnia europejska to 44%. To pokazuje, że Polacy są liderami pod względem adopcji usług OOH. W odpowiedzi na te potrzeby intensywnie rozwijamy naszą sieć DPD Pickup – obecnie mamy już ponad 10,5 tys. automatów paczkowych, a do końca roku planujemy zwiększyć ich liczbę do 12 tys., w ramach sieci liczącej łącznie 35 tys. punktów nadań i odbioru. Naszym celem jest zatem budowa spójnego, przyjaznego ekosystemu dostaw OOH, który łączy różne formy odbioru w oparciu o automaty paczkowe i punkty partnerskie, a zarazem uzupełnia tradycyjne dostawy kurierskie na adres. Taki kierunek rozwoju naszej sieci OOH, zapewnia dostosowanie się do oczekiwań konsumentów, którzy oczekują odbioru przesyłki w różnych miejscach w zależności od swoich potrzeb i miejsca przebywania. Kluczowe znaczenie ma również rozwój aplikacji DPD Mobile, która pozwala wygodnie zarządzać każdą dostawą w czasie rzeczywistym.

W Polsce alternatywne formy dostaw, takie jak same day delivery, quick commerce czy dostawa concierge, nie stanowią na ten moment realnej konkurencji dla OOH. Testowaliśmy modele premium, ale zainteresowanie okazało się znikome – zarówno ze strony konsumentów, jak i e-sklepów. Klienci oczekują dziś dostaw szybkich, ale przede wszystkim tanich. Hasło „darmowa dostawa” nadal działa lepiej niż nawet najszybsza opcja ekspresowa z dodatkową opłatą.

Usługi premium mają zatem potencjał niszowy i traktujemy je jako uzupełnienie oferty.

EUROLOGISTICS – 63

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WZROST LOGISTYKI NA RYNKU MODY ZAGROŻONY WOJNĄ CELNĄ Świat mody odchodzi od produkcji w Chinach, ale na odwrocie zyskają głównie inne kraje zlokalizowane w Azji, dlatego region ten pozostanie centrum rynku logistycznego pracującego na rzecz biznesu modowego. Po drugiej stronie Pacyfiku eskalacja wojny handlowej z Chinami może bardzo poważanie zaszkodzić operatorom w USA, gdzie import odzieży sięga 98%.

Europa generująca prawie 16% przychów w logistyce obsługującej sektor odzieży, obuwia i akcesoriówów będzie rywalizować o marki, które z powodu drakońskich ceł w Stanach Zjednoczonych będą poszukiwały rozszerzenia rynków zbytu dla swoich produktów.

64 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Logistyka rynku mody ze wzrostem do 2029 roku

Według Transport Intelligence (Ti) wydatki na logistykę ob‑ sługującą globalny rynek mody osiągną w tym roku ponad 327,9 mld euro, co oznacza wzrost na poziomie 3,1% wzglę‑ dem 2024 r., kiedy wartość rynku przekroczyła 318 mld euro. W 2029 r. operacje logistyczne realizowane dla pro‑ ducentów i sprzedawców handlujących odzieżą, obuwiem i akcesoriami mają być już warte ponad 369,3 mld euro, a średnioroczny wzrost w latach 2024-2029 założono na 3%.

Azja prowadzi, ale pozycja Chin jest podkopywana

Motorem napędowym globalnej dynamiki będzie region Azji i Pacyfiku, gdzie wydatki na logistykę sektora modo‑ wego w 2024 r. wzrosły o 3,5% rdr osiągając wartość bliską 147,5 mld euro. To 46,36% udziału w całym rynku, a sza‑ cunki zakładają, że w tym roku może być to już ponad 153 mld euro, co oznacza skok wartości o 3,7% rdr. Azjatyckie tempo wzrostu wyraźnie powyżej światowej średniej ma się utrzymać do 2029 r., kiedy tamtejsza logistyka mody zbliży się do 175,8 mld euro. Oznacza to średnioroczny wzrost w latach 2024-2029 na poziomie 3,6% i udział w ca‑ łym rynku na koniec prognozy wynoszący 47,59%.

Potwierdza to kluczowe znaczenie tego regionu, zarówno dla sektora modowego, jak i logistycznego. Warto jednak zaznaczyć, że choć dotychczasowa wieloletnia dynamika wzrostowa była zasługą przede wszystkim Chin, to sytu‑ acja w tym obszarze ulega wyraźnej zmianie. Dzieje się tak m.in. za sprawą coraz ostrzejszej polityki handlowej USA wymierzonej w Chiny, w tym w tamtejszy sektor modowy, a zwłaszcza w platformy internetowe wyspecjalizowane w bezpośrednich dostawach towarów od producentów do konsumentów. Nowym rozdziałem eskalacji są także cła w wysokości 145% nałożone na cały chiński import oraz rozporządzenie wykonawcze prezydenta USA podpisane 8 kwietnia 2025 r., które likwiduje zwolnienie de minimis dla przesyłek e-commerce o niskiej wartości (do 800 dol.) i nakłada obciążenia na te towary wynoszące 90%. Z pew‑ nością będzie to dotkliwy cios wymierzony w chiński sek‑ tor modowy i związane z tym operacje logistyczne, ale ucierpią także inne rynki, zwłaszcza w USA, gdzie spadnie popyt i wzrosną ceny.

Utrata pozycji Chin ma jednak znacznie szerszy kontekst, wynikający m.in. z coraz wyraźniejszych deklaracji i dzia‑ łań producentów modowych dotyczących relokacji pro‑ dukcji bliżej rynków zbytu (nearshoring) oraz przenosze‑ nia operacji do innych krajów, ale wciąż zlokalizowanych w Azji. Znaczenie odgrywają także czynniki wewnętrzne, ze słabnącymi nastrojami konsumenckimi w Chinach włącznie. Na ten ostatni aspekt uwagę zwraca m.in. tego‑ roczny raport McKinsey poświęcony kondycji globalnego rynku mody. Prognoza stawiana przez zatrudnionych tam analityków wskazuje, że w 2025 r. możemy obserwować kontynuację trendu spadkowego w obszarze luksusowych artykułów modowych sprzedawanych w Państwie Środka.

Handel detaliczny w tym segmencie może ulec stagnacji

lub nawet spaść o 3% rdr., co byłoby powtórzeniem wyni‑ ku z pierwszego półrocza 2024 r. W drugiej połowie ubie‑ głego roku tąpniecie było jeszcze głębsze, ponieważ oscy‑ lowało w przedziale minus 7 do 10%. Takich wyników nie obserwowano jednoczenie w Europie i USA. Chińska strata nie oznacza jeszcze, że produkcja będzie masowo przenoszona do zachodnich gospodarek, na czym zyskaliby lokalni operatorzy logistyczni. Marki mo‑ dowe poszukują co prawda innych lokalizacji, ale wciąż pozostają w regionie Azji i Pacyfiku, co generuje wzrosty w logistyce m.in. w Wietnamu, Bangladeszu i Indii, czyli znaczących producentów tekstyliów i odzieży na świecie.

Warto także zaznaczyć, że chiński eksport artykułów mo‑ dowych skierowany do innych gospodarek niż zachodnie wciąż rośnie, więc ogólna pozycja Chin, pomimo słabną‑ cego potencjału, jest wciąż bardzo silna i pozostają one największym eksporterem i producentem artykułów mo‑ dowych na świecie, odpowiadając za ok. 31% rynku.

Logistyka mody w Ameryce Płn. rozwija się wolniej niż w Azji i jest obciążona dużym ryzykiem Choć rynek Ameryki Płn. jest bardzo chłonny, to dyna‑ miką wzrostu ustępuje osiągom generowanym przez azjatyckich konkurentów. Dzieje się tak pomimo danych Amerykańskiej Komisji ds. Handlu Międzynarodowego wskazujących, że USA są największym pojedynczym im‑ porterem odzieży na świecie i absorbują 20% globalnego eksportu pochodzącego głównie z Azji. Według danych opublikowanych na początku 2025 r. przez Statista, USA są obecnie największym rynkiem zbytu dla odzieży na świecie, ze sprzedażą wartą 365,7 mld dol. Znaczenie tych czynników dla wzrostu sektora logistycznego równoważy jednak fakt, że zaledwie 2-3% odzieży produkowanej jest w USA, a import obuwia sięga 99%. W perspektywie opłat celnych nałożonych na kluczowych producentów artyku‑ łów modowych taka struktura handlowa stwarza ogrom‑ ne ryzyko dla marek i pracujących dla nich operatów, ponieważ to Stany Zjednoczone nadają ton dynamice na rynku logistyki mody w całej Ameryce Płn., która w 2024 r. osiągnęła wzrost 2,3% rdr, przekraczając 76,5 mld euro.

To nieco ponad 24% globalnego potencjału, a kalkulacje przeprowadzone przez Ti wskazują, że do 2029 r. średnio‑ roczne tempo wzrostu utrzyma się na poziomie 2,2%.

Oznacza to przychody sięgające 85,2 mld euro, ale jedno‑ cześnie nieznaczny spadek światowego udziału do pułapu 23,07%.

Według wyliczeń McKinsey rynek odzieżowy wygenerował w 2023 r.

1,7 bln dol., a według Statista w 2025 r. wartość ta może osiągnąć 1,84 bln dol.

EUROLOGISTICS – 65

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Europa goni inne rynki i posiada pewne przewagi

Europejska logistyka obsługująca sektor modowy wygene‑ rowała w zeszłym roku przychody sięgające prawie 50,5 mld euro, ale średnioroczny wzrost w latach 2024-2029 oszaco‑ wano na zaledwie 2%, co jest najniższym wynikiem spośród kluczowych regionów na tym rynku. Obecnie Stary Konty‑ nent może liczyć na 15,86% ogólnej puli przychodów, jed‑ nak na koniec prognozy udział ten skurczy się do 15,13%.

Za cztery lata europejscy operatorzy realizujący usługi dla producentów i sprzedawców odzieży, obuwia i akcesoriów podzielą między sobą ponad 55,8 mld euro, co zagwarantu‑ je Europie 3. miejsce na światowym podium.

Wraz ze słabnącą pozycją Państwa Środka, zarówno w USA, jak i Europie rosną jednocześnie nakłady na nearshoring, czyli przenoszenie mocy wytwórczych bliżej rynków zbytu.

Europa, pomimo relatywnie małego udziału w globalnym rynku logistycznym pracującym na rzecz mody posiada pewne atuty, które nie są co prawda gwarantem wzrostu sektora, ale w obecnej sytuacji ekonomicznej przynaj‑ mniej pozwolą utrzymać stabilność. Przede wszystkim w odróżnieniu od USA, będących motorem napędowym regionu Ameryki Płn., europejskie gospodarki nie są uwi‑ kłane w agresywną wojnę handlową z Chinami. Ze względu na skalę produkcji w tym kraju oraz skalę importu do Unii, jest to jeden z podstawowych czynników, który wpłynie na bezpieczeństwo cen i kondycję sektora modowego w Eu‑ ropie. Mimo że europejskie marki zapowiadają odchodze‑

66 – EUROLOGISTICS

nie od importu z Państwa Środka, co zajmie lata, a Unia planuje pewne kroki ograniczające handel, jak zniesienie zwolnienia celnego dla przesyłek e commerce o niskiej wartości, spośród których aż 91% pochodzi z Chin, to na razie nie ma mowy o nałożeniu drakońskich ceł na arty‑ kuły modowe. Inaczej jest w USA, gdzie tradycyjny import z Chin został już obłożony bezprecedensowo wysokimi stawkami, tak somo jak tańsze artykuły w e-commerce, które do tej pory były zwolnione z opłat. Jest to wyjątko‑ wy ryzykowny krok dla tamtejszych operatorów, ponieważ Stany Zjednoczone w zasadzie nie produkują artykułów modowych na własnym rynku, dlatego to wyłącznie kwe‑ stia czasu, kiedy wysokie daniny importowe doprowadzą do wzrostu cen i obniżenia popytu. Jeśli cła zostaną utrzy‑ mane przez dłuższy czas, to z pewnością spadnie sprzedaż, także dlatego, że wysokimi obciążeniami wciąż zagrożeni są inni ważni producenci artykułów modowych, w tym Wietnam, Bangladesz i Indie. Aby zdywersyfikować ryzy‑ ko, zarówno chińscy wytwórcy, jak i pozostałe gospodarki będą poszukiwały innych rynków dla swoich produktów, stąd w naturalny sposób zwrócą się w stronę bogatej Eu‑ ropy. Będą m.in. chciały wykorzystać wciąż otwarte możli‑ wości w europejskim handlu elektronicznym, gdzie moda zdominowała pozostałe kategorie, zarówno pod względem przychodów, jak i udziału zamówień. Wytworzy to impuls do rozwoju wśród operatorów logistycznych, ponieważ marki od dłuższego czasu lokują w Europie swoje centra dystrybucyjne, realizacji zamówień i zwrotów. Ten proces obserwujemy od lat, a teraz on przyspieszy, również w Pol‑ sce – wyjaśnia Beata Troczyńska, Strategic Account Mana‑ ger oraz Communication Manager w spółce ID Logistics Polska, świadczącej kompleksowe rozwiązania logistycz‑ ne i transportowe, obsługę e-commerce oraz zarządzanie łańcuchem dostaw w 18 krajach.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Jaki jest potencjał mody sprzedawanej w Europie przez internet?

Według danych wywiadowni gospodarczej ECDB, wyspe‑ cjalizowanej w badanu rynków e-commerce, zeszłoroczne zakupy modowe realizowane w internecie wygenerowały w Europie przychody sięgające 149 mld dol. Była to jedno‑ cześnie najbardziej wartościowa kategoria w europejskim handlu elektronicznym z udziałem w przychodach sięga‑ jącym 21%.

Ogromne przywiązanie Europejczyków do zakupów mo‑ dowych realizowanych online potwierdza także Eurostat, który wskazuje, że odzież, obuwie i akcesoria były w 2024 r. najpopularniejszą kategorią produktową pod względem udziału zamówień. Aż 46% osób korzystających w UE z in‑ ternetu zrobiło zakupy właśnie w tej kategorii. Sektor mo‑ dowy zdeklasował w ten sposób drugie w kolejności zaku‑ py gotowych posiłków (21%) oraz asortyment z kategorii uroda (20%).

Również w Polsce sektor mody odgrywa kluczową rolę w e-commerce. Według GUS tylko w lutym udział teksty‑ liów, odzieży i obuwia stanowił 28% całkowitej sprzeda‑ ży przez internet. Z kolei wedle kalkulacji Krajowej Izby Gospodarczej (KIG) kategoria ta wygenerowała w lutym obroty sięgające 999 mln zł, co stanowiło 15,5% całkowi‑ tych obrotów sektora e-handlu.

Kto dominuje i jak wygląda rynek odzieżowy na świecie?

Według wyliczeń McKinsey rynek odzieżowy wygenero‑ wał w 2023 r. 1,7 bln dol., a według Statista w 2025 r. war‑ tość ta może osiągnąć 1,84 bln dol. Choć sama branża jest bardzo rozdrobniona, zarówno pod względem produkcji, jaki i różnorodności asortymentu, to utrzymuje trend wzrostowy. Bieżące estymacje zakładają średnioroczne tempo w latach 2025-2029 na poziomie 2,64%, a więc ono nieco wolniejsze niż dynamika prognozowana dla logisty‑ ki obsługującej ten rynek (3%).

Znaczącą rolę dla przyszłej kondycji sektora przypisuje się sprzedaży artykułów modowych przez internet, a potencjał rynku odzieżowego dla operatorów logistycznych od lat potwierdzają branżowi analitycy. Ci związani z brytyjskim centrum analitycznym Transport Intelligence uważają, że łańcuch dostaw powiązany z różnymi elementami pro‑ dukcji, dystrybucji i sprzedaży mody to jeden z najbardziej dynamicznych sub-segmentów na całym globalnym rynku logistycznym. Rozwinięte zdolności logistyczne są jedno‑ cześnie fundamentem do budowania konkurencyjności marek modowych. Będą także kluczowym czynnikiem bra‑ nym pod uwagę przy zmianie lokalizacji bazy produkcyjnej i uruchamianiu centrów dystrybucyjnych, szczególnie na‑ stawionych na obsługę bogatych gospodarek.

Od wielu lat dominującą rolę w branży modowej odgrywa‑ ją jednak Chiny, utrzymujące pozycję czołowego ekspor‑ tera. Z zeszłorocznych kalkulacji przeprowadzonych na Uniwersytecie Delaware wynika, że mają one udział w glo‑ balnym eksporcie odzieży sięgający 31,6%. Pozostałe miej‑ sca zajmują Bangladesz i Wietnam (7,4% i 6%) oraz Turcja,

Indie, Indonezja i Kambodża, które łącznie odpowiadają za 9,8% światowego potencjału. Bardzo słabo wygląda‑ ją za to Stany Zjednoczone, które mają udział eksporcie wynoszący zaledwie 1,4%. Znacznie lepiej wypada Unia, która jako blok odpowiada za 31,2%, ale kraje Wspólnoty handlują odzieżą głównie wewnętrznie, co z drugiej strony buduje pewną dodatkową stabilność dla regionalnych ope‑ ratorów logistycznych.

Pozycja Chin na globalnej arenie modowej słabnie

Analizy rynku modowego pokazują, że choć bardzo wolno, to wyraźnie słabnie pozycja Państwa Środka, jako czołowe‑ go eksportera odzieży na świecie. W danych Uniwersytetu Delaware widać m.in. spadek udziału Chin w globalnym eksporcie z 38,5% w 2015 r. do 31,6% zarówno w 2022, jak i 2023 r., gdzie uwidoczniła się roczna stagnacja. Rośnie jednocześnie znaczenie Bangladeszu i Wietnamu, które w 2015 r. odpowiadały za łącznie 10,7% światowego eks‑ portu, a w 2023 r. za ponad 13%.

Podobne wnioski płyną z tegorocznego raportu McKinsey poświęconego rynkowi mody. Branżowi analitycy zakłada‑ ją m.in, że w 2030 r. udział odzieży i tekstyliów importo‑ wanych do Europy z Chin spadnie do poziomu 26% z 34% w 2019 r. Zyskają za to inne kraje, jednak produkcja wciąż będzie zlokalizowana przede wszystkim w Azji. Według bieżących założeń z poziomu 29% w 2019 r. do 33% na końcu obecnej dekady wzrośnie importowy udział Indii, Wietnamu, Bangladeszu i Kambodży. Szlaki logistyczne również będą podążać tą ścieżką.

To samo dotyczy USA, gdzie udział importu tekstyliów i odzieży z Chin ma spaść do poziomu 30% w 2030 r. z pu‑ łapu 40% w 2019 r. W tym samym czasie import z Indii, Wietnamu, Kambodży i Bangladeszu ma skoczyć o 5% osiągając udział 30%.

Wraz ze słabnącą pozycją Państwa Środka, zarówno w USA, jak i Europie rosną jednocześnie nakłady na nearshoring, czyli przenoszenie mocy wytwórczych bliżej rynków zby‑ tu. Tegoroczne dane pokazują, że w Europie bezpośrednie inwestycje zagraniczne skierowane właśnie na relokację produkcji odzieży i tekstyliów wzrosły w latach 2015-2024 z 17% do 37%. Zasoby przenoszone są głównie do Afryki Płn. i krajów europejskich, które nie są w członkami Unii z pominięciem Wielkiej Brytanii. Istotnym elementem tego krajobrazu jest m.in. Turcja.

Taki sam proces zachodzi w USA, gdzie inwestycje w odzie‑ żowy nearshoring wzrosły z 41% w 2015 r. do 49% w 2024 r.

Stany Zjednoczone na lokalizację produkcji wybierają przede wszystkim kraje Ameryki Łacińskiej oraz najbliż‑ szych sąsiadów na kontynencie.

Krzysztof Oflakowski

EUROLOGISTICS – 67

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

AUTOMATYZACJA INTRALOGISTYKI A ŁADOWANIE FLOT Automatyzacja w intralogistyce rozwijała się szybko w ostatnich latach. Coraz więcej firm polega na autonomicznych robotach mobilnych (AMR) i bezzałogowych systemach transportowych (AGV), aby wykorzystać potencjał wydajności. Procesy stają się bardziej elastyczne, przepływy materiałów zoptymalizowane, a praca ręczna zredukowana.

W teorii oznacza to ciągłą dostępność i maksymalną produktywność. Jednak w praktyce szybko staje się widoczna nieprzewidziana przeszkoda: dostawy energii.

Podczas gdy inwestycje w automatyzację mają zwykle na celu zwiększenie wydajności, sposób ładowania robotów często prowadzi do nieoczekiwanych wąskich gardeł.

Przerwy w ładowaniu oznaczają przestoje, strefy ładowa‑ nia zajmują cenną przestrzeń, a gdy używane są floty róż‑ nych producentów, infrastruktura staje się coraz bardziej złożona. - Wiele firm początkowo nie docenia wpływu, jaki strategia ładowania ma na wydajność ich automatyza‑ cji - wyjaśnia Julian Seume, dyrektor Wiferion. - Nie cho‑ dzi tylko o dostarczanie robotom energii - sposób, w jaki są one ładowane, decyduje o tym, jak płynnie i ekonomicznie funkcjonuje cały przepływ materiałów.

68 – EUROLOGISTICS

Przestoje i zużycie przestrzeni Jeśli firmy dopiero w trakcie eksploatacji zdają sobie spra‑ wę, jak silnie procesy ładowania wpływają na wydajność ich flot AMR, jest już za późno. Konwencjonalne koncep‑ cje ładowania polegają na tym, że pojazdy przemieszczają się do stref ładowania niezależnie po określonym czasie pracy i pozostają tam przez dłuższy czas. Powoduje to cza‑ sy bezczynności, które często nie są w pełni uwzględnione w pierwotnym planowaniu. Staje się to szczególnie proble‑ matyczne w środowiskach o dużym natężeniu ruchu, ta‑ kich jak handel elektroniczny lub logistyka produkcji, gdzie opóźnienia mogą szybko wpłynąć na cały łańcuch dostaw.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Oprócz przestojów, często pomijanym czynnikiem kosz‑ towym są strefy ładowania. Przestrzeń wykorzystywana do ładowania nie jest dostępna dla procesów tworzących wartość dodaną. - W wielu środowiskach magazynowych i produkcyjnych przestrzeń jest towarem deficytowym.

Firmy muszą zadać sobie pytanie, czy naprawdę chcą wy‑ korzystywać tę przestrzeń do ładowania pojazdów, czy też istnieją lepsze sposoby - mówi Seume.

Kolejny problem pojawia się, gdy w użyciu jest kilka ro‑ botów różnych producentów. Ponieważ wielu producen‑ tów korzysta z własnych systemów ładowania, dla każdej technologii należy stworzyć oddzielną infrastrukturę. To nie tylko zwiększa koszty instalacji, ale także sprawia, że skalowanie floty jest bardziej skomplikowane i kosztowne.

Nie chodzi tylko o dostarczanie robotom energii - sposób, w jaki są one ładowane, decyduje o tym, jak płynnie i ekonomicznie funkcjonuje cały przepływ materiałów.

Jak zintegrować dostawy energii z automatyzacją

Każdy, kto inwestuje w większą flotę AMR lub chce roz‑ szerzyć istniejące systemy, powinien skupić się nie tylko na dostawach energii w przypadku wystąpienia wąskich gardeł. Wybór odpowiedniej strategii ładowania może określić, czy automatyzacja jest ekonomicznie opłacalna.

Jednym ze sposobów na zmaksymalizowanie produktyw‑ ności floty robotów jest zintegrowanie ładowania z trwa‑ jącym procesem. Zamiast wyłączać roboty z pracy na długi czas, zużycie energii rozkłada się na wiele krótkich okresów ładowania. Na przykład pojazdy mogą ładować swoje akumulatory podczas krótkich postojów na stacjach transferowych lub stacjach kompletacji. Ta strategia, zna‑ na również jako ładowanie w trakcie procesu, zapobiega niepotrzebnym przestojom i zapewnia, że pojazdy pozo‑ stają gotowe do użycia niemal bez przerwy. - Ładowanie w trakcie procesu umożliwia ładowanie robotów za każ‑ dym razem, gdy są one zatrzymywane na krótki czas - na przykład na stacji transferowej. Drastycznie skraca to czas przestojów i zapewnia bardziej efektywne wykorzystanie floty - wyjaśnia Julian Seume.

Niedawne badanie przeprowadzone przez MHP - A Por‑ sche Company wykazało, że firmy, które polegają na zopty‑ malizowanej infrastrukturze ładowania, mogą zwiększyć produktywność swoich systemów transportu bez kierow‑ cy nawet o pięćdziesiąt procent. Ponadto firmy, które zin‑ tegrowały ładowanie ze swoimi procesami, były w stanie zmniejszyć rozmiar swoich flot, ponieważ nie trzeba było utrzymywać dodatkowych pojazdów na potrzeby przerw na ładowanie.

Kolejnym ważnym aspektem jest skalowalność. Jeśli chcesz elastycznie rozwijać swoją automatyzację, po‑ winieneś zdecydować się na rozwiązanie do ładowania,

które działa ze wszystkimi producentami na wczesnym etapie. Różne systemy ładowania od różnych dostawców utrudniają integrację nowych pojazdów z istniejącą flotą.

Z drugiej strony ustandaryzowana infrastruktura umożli‑ wia obsługę heterogenicznych flot przy użyciu tej samej infrastruktury ładowania, co zmniejsza koszty operacyjne i zwiększa długoterminową elastyczność. - Wielu naszych klientów odkryło, że ich stara infrastruktura ładowania staje się przeszkodą w rozwoju. Ci, którzy polegają na rozwiązaniach różnych producentów, unikają tych pro‑ blemów i pozostają elastyczni w dłuższej perspektywie mówi Julian Seume, zwracając uwagę na problem.

Pojazdy mogą ładować swoje akumulatory podczas krótkich postojów na stacjach transferowych lub stacjach kompletacji.

Kiedy warto przejść na nową strategię ładowania?

Wiele firm, które początkowo rozpoczęły działalność z mniejszymi flotami AMR, staje przed pytaniem, czy powinny dostosować swoją infrastrukturę ładowania po pewnym okresie eksploatacji. Na przykład jeden z produ‑ centów samochodów stwierdził, że planowana rozbudowa floty nie może zostać zrealizowana bez bardziej wydajnej infrastruktury ładowania. Istniejące rozwiązanie ze stale przypisanymi strefami ładowania prowadziło do rosną‑ cych wąskich gardeł i niepotrzebnych przestojów.

Przechodząc na zintegrowany z procesem system łado‑ wania, firma była w stanie nie tylko wydłużyć czas pracy robotów o ponad trzydzieści procent, ale także zwolnić cenną przestrzeń, która wcześniej była zarezerwowana na stacje ładowania. Ponieważ ładowanie nie wymagało do‑ datkowej przestrzeni, część obszarów magazynowych mo‑ gła zostać wykorzystana na dodatkowe moce produkcyjne.

Jednocześnie koszty konserwacji zostały znacznie zmniej‑ szone, ponieważ nie były już używane styki mechaniczne.

- Istnieje wyraźny punkt, w którym firmy zdają sobie spra‑ wę, że muszą przemyśleć swoją infrastrukturę ładowania.

Zwykle dzieje się tak, gdy flota rośnie, a nieefektywne pro‑ cesy ładowania nie mogą być dłużej ignorowane - mówi Seume.

Takie doświadczenia pokazują, że właściwa strategia łado‑ wania to nie tylko optymalizacja techniczna, ale decyzja biznesowa o długoterminowych skutkach. Każdy, kto dziś inwestuje w nową flotę AMR, powinien mieć świadomość, że infrastruktura ładowania jest tak samo kluczowa dla sukcesu, jak wybór odpowiednich pojazdów i systemów sterowania.

EUROLOGISTICS – 69

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

UNIJNA TARCZA PRZECIW OBCHODZENIU SANKCJI

dr Izabella Tymińska Ekspert ds. ceł, prawa celnego, handlu zagranicznego

Obowiązek klauzuli „bez reeksportu do Rosji” obowiązuje od 2024 roku a nie każdy eksporter o niej wie. Wprowadzony obowiązek dla unijnych eksporterów ma na celu zablokowanie przepływu towarów objętych sankcjami z UE do Rosji przez państwa trzecie. Przedsiębiorcy muszą stosować klauzulę „no re-export to Russia” w kontraktach handlowych.

70 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Co zmienia artykuł 12g rozporządzenia 833/2014?

W ramach 12. i 14. pakietu sankcji nałożonych na Rosję, Unia Europejska wprowadziła nowy obowiązek prawny, który zaczął obowiązywać od 2024 r. Chodzi o artykuł 12g rozporządzenia 833/2014, który zobowiązuje unijnych eks‑ porterów do wprowadzania do umów handlowych klauzuli zakazującej reeksportu określonych towarów i technologii do Rosji.

To, co dotąd było dobrą praktyką w ramach należytej sta‑ ranności, teraz stało się obowiązkiem. Te przepisy mają zapobiegać obchodzeniu sankcji poprzez reeksport do Rosji przez państwa trzecie. Szczególnie dotyczy to wrażli‑ wych towarów takich jak: sprzęt lotniczy, paliwo lotnicze, broń, a także tzw. „common high priority items”.

Wprowadzenie obowiązkowej klauzuli „no re-export to Russia” to nie tylko formalność prawna – to wyraz nowego standardu odpowiedzialności biznesowej w obliczu geopolitycznych napięć.

Dla kogo obowiązek i od kiedy?

Obowiązek dotyczy wszystkich unijnych firm ekspor‑ tujących towary objęte przepisem do państw spoza UE, z wyjątkiem tzw. państw partnerskich (m.in. USA, Ka‑ nada, Japonia, Korea Południowa, Australia, Norwegia czy Szwajcaria załącznik VIII rozporządzenia 833/2014).

W przypadku kontraktów zawartych przed 19 grudnia 2023 r. obowiązywał okres przejściowy do 19 grudnia 2024 r..

Umowy zawarte po tej dacie muszą zawierać klauzulę naj‑ później od 20 marca 2024 r.

Niektóre wyjątki dotyczą również kontraktów zawar‑ tych przed 19 grudnia 2023 r., które były objęte krajową procedurą licencyjną z określonymi warunkami końco‑ wego użytkowania.

Egzekwowanie przepisów i sankcje Eksporterzy muszą być w stanie udowodnić, że klauzula zo‑ stała zawarta w kontrakcie – i to przed dokonaniem dosta‑ wy. W przypadku naruszeń są zobowiązani do niezwłoczne‑ go zgłoszenia tego faktu do krajowego organu nadzorczego.

Dodatkowo, nawet poza zakresem art. 12g, na eksporte‑ rach ciąży ogólny obowiązek dochowania należytej staran‑ ności w celu zapobiegania obchodzeniu sankcji – w tym przez monitorowanie łańcucha dostaw i analizę ryzyka związanego z partnerami handlowymi spoza UE.

Jak przedsiębiorcy powinni się przygotować?

Dla branży eksportowej oznacza to konieczność aktualiza‑ cji wzorów umów, szkoleń działów sprzedaży i prawnych, a także wdrożenia wewnętrznych procedur zgodności z przepisami sankcyjnymi. Firmy powinny również prze‑ analizować istniejące kontrakty i zawczasu renegocjować warunki, aby uniknąć zakłóceń w realizacji dostaw po 1 stycznia 2025 r.

Na zakończenie: nowy standard odpowiedzialności biznesowej

Wprowadzenie obowiązkowej klauzuli „no re-export to Russia” to nie tylko formalność prawna – to wyraz nowego standardu odpowiedzialności biznesowej w obliczu geopo‑ litycznych napięć. UE oczekuje od swoich przedsiębiorców nie tylko przestrzegania przepisów, ale też aktywnej roli w ochronie integralności sankcji. Firmy, które odpowied‑ nio się przygotują, zyskają nie tylko zgodność z prawem, ale i przewagę reputacyjną.

Co musi zawierać klauzula „no re-export to Russia”?

Klauzula nie może być ogólnikowa. Powinna być jasno określona jako istotny element umowy, a także zawierać tzw. odpowiednie środki zaradcze na wypadek jej narusze‑ nia. Przykłady takich środków to m.in.: • prawo do rozwiązania umowy przez eksportera, • naliczenie kar umownych, • obowiązek monitorowania dalszego łańcucha dostaw przez odbiorcę spoza UE, • możliwość kontroli i żądania informacji w zakresie przestrzegania zobowiązania.

A co z kontraktami publicznymi i wyjątkami?

Od czerwca 2024 r. obowiązuje wyjątek dla kontraktów zawieranych przez eksporterów z zagranicznymi władza‑ mi publicznymi lub organizacjami międzynarodowymi – w ich przypadku nie ma obowiązku wprowadzania klau‑ zuli, ale należy zgłosić taki kontrakt do odpowiedniego organu krajowego w terminie do dwóch tygodni.

O autorze dr Izabella Tymińska, ekspert ds. ceł, prawa celnego, handlu zagranicznego. Zajmuje się doradztwem z zakresu przepisów prawa celnego, importu i eksportu towarów i usług, analizą finansowo-ekonomiczną kontraktów międzynarodowych. Specjalizuje się w sprawach z tzw. „górnej półki trudności” - zawiłych i nietypowych. Wieloletni pracownik Urzędu Celnego.

Przez wiele lat pracowała dla firm logistycznych i spedycyjnych, gdzie piastowała m.in. funkcję członka zarządu. Jest wykładowcą na Akademii Sztuki Wojennej na Wydziale Zarządzania i Dowodzenia w Instytucie Logistyki w Warszawie. Wykładała w Szkole Wyższej w Warszawie ALMAMER, Wyższej Szkole Cła i Logistyki czy Uczelni Techniczno – Handlowej. Absolwentka Ekonomii, Logistyki, Stosunków Międzynarodowych, Zarządzania oraz Ekonomiki Obronności.

EUROLOGISTICS – 71

MAGAZYNY

RANKING ŚREDNIAKÓW Szczecin, Lublin i Bydgoszcz to dziś najlepsze lokalizacje dla inwestycji przemysłowych i magazynowych – wynika z 1. edycji raportu Accolade „Średnie miasta – wielki potencjał inwestycyjny”. To pierwsze w Polsce zestawienie średnich miast, liczących od 100 tys. do 400 tys. mieszkańców, o największym potencjale inwestycyjnym z punktu widzenia rynku nieruchomości komercyjnych, takich jak magazyny czy centra logistyczne.

72 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

Wschodzącą „gwiazdą magazynową” okazał się Rze‑ szów. Częstochowa i Gliwice czerpią ze śląskiego po‑ tencjału przemysłu motoryzacyjnego, a Zielona Góra i Gorzów Wielkopolski przyciągają dzięki przygranicz‑ nej lokalizacji.

Ranking Accolade objął 10 miast wyłonionych spośród ponad 30 polskich ośrodków średniej wielkości (od 100 tys. do 400 tys. mieszkańców). Zestawienie oparto na analizie dziewięciu kryteriów: demografii, rynku pra‑ cy, wynagrodzeń, budownictwa mieszkaniowego, ak‑ tywności sektora prywatnego, zaplecza akademickiego, infrastruktury drogowej i wskaźników popytu/podaży powierzchni magazynowej. Miasta mogły zdobyć rów‑ nież dodatkowe punkty za lokalizacyjne atuty, takie jak bliskość granicy czy portu.

– Średnie miasta to dziś pełnoprawni gracze na rynku inwestycji przemysłowych. Mają coraz lepszą infra‑ strukturę, dostęp do wykształconej kadry, rozwijający się sektor prywatny i konkretne przewagi lokalizacyj‑ ne. Trend wychodzenia poza największe aglomeracje w sektorze magazynowym z roku na rok się pogłębia, a Accolade jest w tym trendzie market makerem. Od początku działalności w Polsce inwestujemy poza wiel‑ kimi aglomeracjami, między innymi w takich miastach jak Bydgoszcz, Zielona Góra, Białystok czy Lublin – i wi‑ dzimy, że ta strategia się sprawdza. Coraz więcej firm decyduje się na lokowanie swojej działalności w tych miastach, przy niewątpliwych atutach, jak choćby efek‑ tywność kosztowa – komentuje Joanna Sinkiewicz, dy‑ rektorka ds. komercjalizacji w Grupie Accolade. I doda‑ je: – Warto jednak pamiętać, że aby uzyskać najlepszy balans kosztów i jakości, każda organizacja powinna analizować lokalizację inwestycji przez pryzmat specy‑ fiki swojej działalności. Duże miasta coraz intensywniej konkurują ze sobą o uwagę przedsiębiorców – oferując różne zachęty, granty czy udogodnienia infrastruktu‑ ralne. Dlatego uznaliśmy, że czas na równie pogłębione spojrzenie na potencjał miast średniej wielkości. Nasz raport stanowi uzupełnienie istniejących analiz dla naj‑ większych miast, ale pokazuje inną – bardzo dynamicz‑ nie rozwijającą się – część Polski.

Średnie miasta to dziś pełnoprawni gracze na rynku inwestycji przemysłowych.

Numer 1: Szczecin Z wynikiem 77 pkt. (na 93 pkt. możliwe do uzyska‑ nia) Szczecin zajął 1. miejsce w zestawieniu Accola‑ de „Średnie miasta – wielki potencjał inwestycyjny”.

Uzyskał najwyższe noty za dostępność infrastruktury drogowej i magazynowej, a także za atuty lokalizacyj‑ ne, takie jak bliskość granicy z Niemcami oraz port morski. Miasto zostało liderem pod względem wskaź‑ nika popytu i podaży na rynku magazynowym oraz znalazło się w ścisłej czołówce w kategorii infrastruk‑

Anna Głowacz Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Logistycznych, AXI IMMO

Biorąc pod uwagę aktualne dane rynkowe oraz bieżącą aktywność deweloperów, rynki magazynowe zlokalizowane wokół Szczecina, Bydgoszczy i Lublina mają realny potencjał, aby w najbliższych kwartałach wyróżnić się na tle innych rozwijających się regionów logistycznych w Polsce. Szczecin korzysta z atutów swojego położenia m.in. bliskości granicy niemieckiej oraz dostępu do portu co czyni go atrakcyjnym punktem dla operacji eksportowych i logistyki morskiej. Lublin od lat buduje swoją pozycję jako wschodnia brama kraju, zyskując również znaczenie jako potencjalne zaplecze dla przyszłej odbudowy Ukrainy. Z kolei Bydgoszcz to stabilny, dobrze skomunikowany rynek regionalny, oferujący dostęp do wykwalifikowanych kadr.

Potencjał tych lokalizacji znajduje odzwierciedlenie w realizowanym obecnie wolumenie nowej podaży. Na koniec I kw. 2025 r. w budowie pozostawało odpowiednio 98 tys. mkw. w woj. zachodniopomorskim, 69 tys. mkw. w woj. lubelskim i 30 tys. mkw. w woj. kujawsko-pomorskim. Warto jednak podkreślić, że we wszystkich tych regionach dominują inwestycje typu BTS, realizowane pod konkretne potrzeby najemców, przy niskim udziale projektów multi-tenant. Nie są to rynki pierwszego wyboru dla projektów o charakterze spekulacyjnym.

W przyszłości potencjał inwestycyjny może dotyczyć takich regionów jak m.in. woj. podkarpackie czy małopolskie. Obecnie ich rozwój ograniczają uwarunkowania geopolityczne, w szczególności trwająca wojna w Ukrainie. Niemniej w perspektywie odbudowy, obszary te mogą stać się strategicznymi punktami na logistycznej mapie Europy.

EUROLOGISTICS – 73

MAGAZYNY

tury drogowej. Doskonała lokalizacja czyni Szczecin jedną z najbardziej strategicznych pozycji na przemy‑ słowej mapie Polski.

Doskonała lokalizacja czyni Szczecin jedną z najbardziej strategicznych pozycji na przemysłowej mapie Polski.

Numer 2: Lublin

Damian Kołata Partner, Head of Industrial & Logistics Agency, E-Commerce CEE, Logistics & Industrial EMEA Operating Board Member Cushman & Wakefield

Zgadzam się z oceną, że zarówno Szczecin, jak i Lublin oraz Bydgoszcz należą dziś do czołówki średnich miast o wysokim potencjale dla sektora logistycznego i przemysłowego. Kolejność zależy jednak moim zdaniem od branży najemcy, strategii jego łańcucha dostaw i rynków zbytu.

Szczecin korzysta z bliskości portu oraz rynku, który przeżywa co prawda trudniejsze chwile, ale to właśnie powoduje, że lokalizacja tuż przy granicy odbierana jest jako atrakcyjna kosztowo, przy zachowaniu stabilnego poziomu operacyjnego. Efektem tego jest niska stopa pustostanów (3,1%) i stabilny popyt. Lublin natomiast od lat rozwija się jako hub wschodniego pogranicza, z rosnącą infrastrukturą drogową (m.in. S19) i dostępnością kadr. Bydgoszcz natomiast łączy atrakcyjne koszty, spore zasoby ludzkie (województwo kujawsko-pomorskie to również Toruń, Inowrocław, Włocławek i Solec Kujawski, czy Grudziądz) z coraz lepszym skomunikowaniem – szczególnie dzięki drodze ekspresowej S5 i rozwijającemu się Bydgoskiemu Parkowi Przemysłowo-Technologicznemu oraz aktywnej pozycji gospodarczej Torunia.

Warto też spojrzeć na inne lokalizacje. Województwo lubuskie oraz podkarpackie przyciągają inwestorów m.in. dostępnością gruntów, lokalizacją transgraniczną, sporym poziomem ulg SSE i dobrym skomunikowaniem. Gdy tylko z jednej strony umocni się gospodarka niemiecka, a z drugiej zakończy wojna na Ukrainie, oba obszary staną się bardzo istotne z punktu widzenia łańcuchów dostaw i zapewnienia ciągłości logistyki. Nie można zapomnieć też o Małopolsce i dużym popycie na magazyny w Krakowie i okolicach (najwyższy poziom net take-up według danych za Q1/2025).

Kluczowe dziś dla inwestorów są nie tylko lokalizacja i infrastruktura, ale też dostępność pracowników, przyłącza energetyczne (w tym OZE) i gotowość terenów. Trendy wskazują również na rosnące znaczenie tzw. nearshoringu i relokacji produkcji bliżej Europy Środkowej – co promuje lokalizacje z elastycznym zapleczem magazynowym i rozwiniętymi łańcuchami dostaw.

74 – EUROLOGISTICS

Lublin z 73 pkt. zdobył 2. miejsce i wyróżnił się jako największy ośrodek akademicki w zestawieniu, osią‑ gając najwyższe wyniki za liczbę studentów oraz jed‑ ne z najlepszych za liczbę uczelni i oddanych miesz‑ kań. To miasto będące silnym centrum naukowym, które w połączeniu z dynamicznym rozwojem bu‑ downictwa mieszkaniowego i dużą aktywnością sek‑ tora prywatnego staje się naturalnym kierunkiem dla inwestycji w sektorze usług, magazynowania i lekkie‑ go przemysłu.

Numer 3: Bydgoszcz Z 60 pkt. na koncie, Bydgoszcz uplasowała się na 3. miejscu dzięki wysokiej aktywności sektora prywatne‑ go, dobremu wynikowi w kategorii nowych mieszkań oraz znakomitej sytuacji na rynku magazynowym. Mia‑ sto konsekwentnie umacnia swoją pozycję jako hub lo‑ gistyczny i przemysłowy w północno-centralnej Polsce.

Jego położenie, rozwój infrastruktury i dostęp do wy‑ kwalifikowanej kadry czynią z niego jedno z najatrak‑ cyjniejszych miast dla przedsiębiorców.

Numer 4: Rzeszów Rzeszów uplasował się tuż za podium z wynikiem 59 pkt., otrzymując bardzo dobre oceny za niską stopę bezrobocia, aktywność sektora prywatnego i liczbę no‑ wych mieszkań. Miasto dynamicznie się rozwija, a jego znaczenie jako ośrodka przemysłowo-logistycznego rośnie w kontekście regionalnym i geopolitycznym.

W ostatnich latach Rzeszów stał się jednym z kluczo‑ wych punktów dla inwestorów szukających lokalizacji na wschodzie Polski.

– Czołowa trójka rankingu – Szczecin, Lublin i Byd‑ goszcz – to miasta, w których Accolade zrealizowało już wiele inwestycji i ma ambitne plany na kolejne lata. Te lokalizacje sprawdzają się nie tylko na pa‑ pierze, ale przede wszystkim w praktyce. Rzeszów natomiast to dynamicznie rozwijająca się „wscho‑ dząca gwiazda” – komentuje wyniki rankingu Joanna Sinkiewicz.

Numer 5: Częstochowa Z wynikiem 58 pkt. Częstochowa uplasowała się w ści‑ słej czołówce dzięki bardzo dobrej sytuacji na rynku pracy, rosnącej liczbie firm i solidnemu zapleczu aka‑

MAGAZYNY

demickiemu. Miasto korzysta zarówno z własnego po‑ tencjału, jak i z bliskości śląskiej aglomeracji, budując konkurencyjną pozycję na rynku inwestycji komercyj‑ nych.

Numer 6: Białystok Białystok uzyskał 57 pkt., osiągając wysokie wyniki za liczbę studentów i oddawanych do użytkowania miesz‑ kań. Stolica Podlasia przyciąga uwagę jako centrum edukacyjne z rosnącym potencjałem infrastruktural‑ nym. Coraz lepsza dostępność komunikacyjna zwięk‑ sza atrakcyjność miasta w oczach inwestorów.

Numer 7: Kielce Kielce zdobyły 43 pkt. i wyróżniły się wysoką oceną w kategorii bezrobocia, liczby firm i dostępu do in‑ frastruktury drogowej. To dobra lokalizacja, skutecz‑ nie przyciągająca najemców produkcyjnych i logi‑ stycznych.

Numer 8: Gliwice Gliwice uzyskały 41 pkt. i wyróżniają się przede wszyst‑ kim silnym zapleczem akademickim z Politechniką Śląską na czele. Dobrze rozwinięta sieć dróg oraz tech‑ nicznie wykwalifikowana kadra sprawiają, że miasto jest atrakcyjne dla firm z branży przemysłowej i nowo‑ czesnych technologii.

Numer 9: Zielona Góra Zielona Góra z 26 pkt. zdobyła wysokie noty za lokali‑ zacyjne atuty – bliskość granicy z Niemcami oraz coraz lepszą infrastrukturę drogową. To miasto, które sku‑ tecznie przyciąga inwestycje w nowoczesne magazyny i centra dystrybucyjne, zwłaszcza w kontekście ekspor‑ tu na zachód.

Każde z miast zostało ocenione w dziewięciu kategoriach o kluczowym znaczeniu dla rozwoju sektora nieruchomości.

Numer 10: Gorzów Wielkopolski Gorzów Wielkopolski, z wynikiem 20 pkt., zamyka pierwszą edycję rankingu, co i tak czyni go jednym z 10 najbardziej perspektywicznych średnich miast w Pol‑ sce. Atrakcyjność inwestycyjna miasta rośnie dzięki dostępności terenów inwestycyjnych, poprawiającej się infrastrukturze i strategicznej lokalizacji blisko zachod‑ niej granicy.

– Takie miasta jak Białystok, Zielona Góra czy Gorzów Wielkopolski to już stałe punkty na mapie inwestycji komercyjnych. Każde z nich ma inne atuty: bliskość Niemiec, silny sektor motoryzacyjny, rozwiniętą infrastrukturę drogową. To lokalizacje, które mają przed sobą dobrą przyszłość i z dużym prawdopodo‑

Agnieszka Giermakowska Dyrektor Działu Badań Rynkowych i Doradztwa, Lider ds. ESG, Newmark Polska

Szczecin, Lublin i Bydgoszcz należą do miast o istotnym potencjale w kontekście sektora magazynowego. Każde z nich wyróżnia się specyficznymi atutami: Szczecin – dostępem do portu morskiego i bliskością granicy niemieckiej, Lublin – dynamicznym rozwojem infrastruktury oraz zasobami młodej kadry, a Bydgoszcz – korzystnym położeniem geograficznym i dogodnym węzłem intermodalnym. Łącznie te trzy województwa oferują prawie 2,6 mln mkw. magazynów, kolejne 200 tys. mkw. powierzchni magazynowych znajduje się w budowie.

Zarówno Szczecin, jak i Bydgoszcz wyraźnie zaznaczają swoją obecność na polskiej mapie magazynowej. Na koniec pierwszego kwartału 2025 roku Szczecin oferował prawie 800 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej, a Bydgoszcz pół miliona mkw. Natomiast patrząc szerzej na całe województwo, to w zachodniopomorskim już takiej powierzchni było prawie 1,3 mln mkw., a w kujawsko-pomorskim 900 tys. mkw. Lublin natomiast oferował ok. 380 tys. mkw. magazynów w mieście i najbliższej okolicy, dodatkowe 75 tys. mkw. znajdowało się w Świdniku i okolicach.

Biorąc pod uwagę potencjalne plany deweloperów, w przypadku województwa zachodniopomorskiego kolejne ponad 800 tys. mkw. nowoczesnych magazynów może powstać w regionie, a w kujawsko-pomorskim ponad 300 tys. mkw. Co pokazuje, że zarówno deweloperzy, jak i najemcy oraz inwestorzy już teraz bardzo uważnie obserwują te rynki. W przypadku województwa lubelskiego, choć w planach znajduje się na razie około 20 tys. mkw. nowej powierzchni, deweloperzy trzymają rękę na pulsie i mają dobre rozeznanie w specyfice tego regionu, co pozwala im elastycznie reagować na ewentualny wzrost zapotrzebowania ze strony potencjalnych najemców.

EUROLOGISTICS – 75

MAGAZYNY

bieństwem będą wspinać się wyżej w kolejnych edy‑ cjach rankingu – podsumowuje Joanna Sinkiewicz z Accolade.

Doskonała lokalizacja czyni Szczecin jedną z najbardziej strategicznych pozycji na przemysłowej mapie Polski.

Metodyka rankingu

Joanna Ociepka-Wojciechowska Partner, Triflow

Lublin i Szczecin, jako rynki o ugruntowanej pozycji, naturalnie przyciągają deweloperów – dysponują dostępem do głównych szlaków komunikacyjnych, wspierają inwestycje publiczne i oferują relatywnie łatwy dostęp do siły roboczej. To lokalizacje dobrze zdefiniowane rynkowo, ale jednocześnie osiągające coraz wyższy poziom nasycenia. Dlatego rośnie znaczenie rynków uzupełniających – takich jak Rzeszów, Gliwice czy Zielona Góra – które umożliwiają budowę portfela inwestycyjnego o większym zasięgu operacyjnym.

Z punktu widzenia najemców to również szansa na optymalizację kosztów, lepsze pokrycie regionalnych potrzeb dystrybucyjnych oraz dywersyfikację ryzyka. W kontekście ostatnich lat – pandemii, zakłóceń w transporcie morskim czy wojny w Ukrainie – firmy szukają lokalizacji, które pozwolą im szybciej reagować na zmiany rynkowe i operacyjne. Odporność oznacza tu możliwość elastycznego zarządzania przepływem towarów, dostępność alternatywnych tras oraz decentralizację operacji w sposób, który minimalizuje ryzyko przestojów i zwiększa stabilność procesów.

Miasta średniej wielkości, oferujące nowoczesną infrastrukturę, przewidywalne warunki rozwoju i otwartość administracyjną, stają się nie tylko uzupełnieniem rynków core, ale coraz częściej ich realną alternatywą. Triflow to agencja doradcza działająca w sektorze nieruchomości magazynowych i gruntów inwestycyjnych. Wspieramy najemców i inwestorów w procesach relokacji, renegocjacji, najmu i sprzedaży – od analizy lokalizacji, przez negocjacje, po nadzór nad realizacją.

76 – EUROLOGISTICS

Ranking ”Średnie Miasta – wielki potencjał inwestycyj‑ ny” powstał z inicjatywy firmy Accolade, międzynaro‑ dowego inwestora działającego na rynku nieruchomo‑ ści przemysłowych. Celem było wyłonienie 10 średnich miast o największym potencjale inwestycyjnym z punk‑ tu widzenia lokalizacji nieruchomości komercyjnych, takich jak magazyny, hale przemysłowe czy centra logistyczne. Do zestawienia wybrano miasta o liczbie mieszkańców w przedziale od 100 tys. do 400 tys., które jednocześnie znajdują się w kręgu zainteresowań inwe‑ storów i deweloperów nieruchomości komercyjnych.

Każde z miast zostało ocenione w dziewięciu katego‑ riach o kluczowym znaczeniu dla rozwoju sektora nie‑ ruchomości: liczba ludności, stopa bezrobocia, prze‑ ciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw, liczba mieszkań oddanych do użytko‑ wania, liczba podmiotów w sektorze prywatnym, liczba studentów, liczba uczelni wyższych, infrastruktura dro‑ gowa (dostęp do dróg ekspresowych i autostrad), dane magazynowe (wskaźnik popyt/podaż powierzchni ma‑ gazynowej). W każdej kategorii miasta mogły uzyskać od 1 do 10 punktów. Dodatkowo przyznawano mak‑ symalnie 3 punkty za tzw. atuty lokalizacyjne – m.in. bliskość granicy państwowej, portów morskich czy dostępność transportu multimodalnego. Maksymalna liczba punktów możliwa do uzyskania przez jedno mia‑ sto to 93. Uzyskany wynik odzwierciedla ogólną atrak‑ cyjność inwestycyjną miasta z perspektywy sektora nie‑ ruchomości magazynowych.

Dane wykorzystane w analizie pochodzą z ogólnodo‑ stępnych i wiarygodnych źródeł, takich jak Główny Urząd Statystyczny (GUS), raporty branżowe firm do‑ radczych, rejestry uczelni oraz informacje o inwesty‑ cjach drogowych.

Oprac. WZ

MAGAZYNY

JAK WYBRAĆ IDEALNY MAGAZYN? Emilia Błądek Leasing Manager, Hines

Polski rynek magazynowy osiągnął w 2024 r. 34,6 mln mkw. dostępnej powierzchni, umacniając pozycję lidera w regionie CEE. Jak i gdzie znaleźć magazyn, który spełni określone oczekiwania i wpłynie na efektywność operacyjną firmy oraz wzrost biznesu?

Na co warto zwrócić uwagę, poszukując idealnego magazynu w sytuacji, gdy firmy z sektora logistyki, e-commerce czy branży produkcyjnej mają dziś ogromny wybór?

W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu gospodar‑ czym wybór odpowiedniego magazynu jest decyzją stra‑ tegiczną. Dlaczego? Może stanowić kluczowy element skutecznego zarządzania łańcuchem dostaw i wzmac‑ niać możliwości rozwoju biznesu. Jakie elementy mogą wpływać na efektywność operacyjną i obniżenie kosz‑

tów prowadzenia działalności? Są to m.in. odpowiednia lokalizacja, dopasowana powierzchnia, model najmu czy nowoczesna i przyjazna dla środowiska infrastruk‑ tura. Niewłaściwie wybrany magazyn może powodo‑ wać opóźnienia w dostawach, większe koszty obsługi logistycznej, a czasem nawet utratę klientów.

EUROLOGISTICS – 77

MAGAZYNY

Lokalizacja kluczowa dla efektywnej logistyki

Maciej Krawiecki COO, Head of Development & Leasing, LemonTree

Obecnie najemcy przy wyborze powierzchni magazynowej kierują się przede wszystkim lokalizacją oraz dostępnością zasobów ludzkich, co wynika z rosnącego znaczenia efektywności operacyjnej i kosztów pracy. Warto podkreślić, że koszty magazynowania, choć istotne, stanowią jedynie 3 do 5% całkowitych kosztów operacyjnych i coraz częściej schodzą na dalszy plan w porównaniu do kosztów transportu, które mają większy udział w strukturze wydatków.

Współcześni najemcy coraz częściej patrzą na wybór powierzchni magazynowej przez pryzmat całkowitych kosztów użytkowania, a nie wyłącznie stawki czynszu za wynajem. Oprócz czynszu istotne są opłaty eksploatacyjne, m.in. koszty energii czy ogrzewania. Całościowe podejście pozwala firmom lepiej planować wydatki związane z codziennym funkcjonowaniem magazynu i unikać kosztów, które mogą wpłynąć na rentowność operacji.

Coraz większe znaczenie przy wyborze powierzchni magazynowej mają także rozwiązania technologiczne, pozwalające obniżyć koszty eksploatacyjne. Nowoczesne magazyny wyposażone w energooszczędne systemy grzewcze oparte o pompy ciepła, oświetlenie LED, instalacje fotowoltaiczne czy zaawansowane systemy zarządzania energią, pozwalają znacząco zredukować zużycie prądu i ciepła, co przekłada się na niższe rachunki.

Dodatkowo, odpowiednia termoizolacja budynku oraz automatyzacja procesów magazynowych wspierają efektywność energetyczną i mogą być argumentem za wyborem pozornie nieco droższego, ale lepiej wyposażonego obiektu. Przykładem jest zastosowanie technologii pomp ciepła i instalacji PV w obiekcie Westside Szczecin by LemonTree, które pozwalają wygenerować oszczędności na poziomie 400.000 PLN rocznie, co przekłada się na roczną stawkę czynszową za mkw. i obniża ją o ok. 0,30 EUR. Priorytety najemców różnią się w zależności od profilu działalności.

Firmy dystrybucyjne i e-commerce stawiają na lokalizacje blisko głównych węzłów komunikacyjnych, co pozwala im skrócić czas dostaw i zoptymalizować koszty transportu. Co więcej, szczególnie w przypadku firm e-commerce, gdzie prawdopodobnie zostaną zainstalowane wielopoziomowe systemy regałowe pick tower połączone z automatyką, ważnym aspektem jest odpowiednia wysokość budynku, spełniająca warunki obowiązującego planu zagospodarowania przestrzennego. Z kolei firmy produkcyjne wybierają lokalizacje z dostępem do wykwalifikowanej siły roboczej oraz rozwiniętą infrastrukturą techniczną (np. dostępna moc przyłączeniowa).

78 – EUROLOGISTICS

Elementem, który ma strategiczne znaczenie przy wyborze obiektu magazynowego, jest lokalizacja. To ona odgrywa kluczową rolę w optymalizacji łańcucha dostaw. Obiekt, który ma przynieść realne korzyści naszej działalności, musi być blisko kluczowych szla‑ ków transportowych tj. dróg ekspresowych, autostrad, węzłów kolejowych, portów morskich i lotnisk. Warto dodać, że decyzję o wyborze konkretnego magazynu należy poprzedzić analizą kosztów transportu i czasu dostawy do klientów oraz na rynki zbytu, na których nam zależy i traktujemy je priorytetowo.

Nie mniej ważna jest kwestia dostępności wykwalifi‑ kowanej kadry pracowniczej w danym regionie. Waż‑ ne jest też, czy dany obiekt magazynowy znajduje się w jednej ze specjalnych strefach ekonomicznych, dzię‑ ki którym firmy mogą uzyskać dodatkowe korzyści dla prowadzonego biznesu np. ulgi podatkowe, granty czy dodatkowe szkolenia dla pracowników.

Istotnym elementem branym pod uwagę przy trafnym wyborze odpowiedniej powierzchni magazynowej jest określenie horyzontu inwestycyjnego.

Magazyn potrzebny od zaraz Ważnym kryterium jest również czas, jaki ma upłynąć od momentu podpisania umowy do rozpoczęcia opera‑ cji w wybranym obiekcie. Przy natychmiastowej potrze‑ bie warto skorzystać z oferty gotowych już powierzch‑ ni, gdzie ich wynajęcie oraz dostosowanie jest łatwym i szybkim procesem, trwającym ok. 1-2 miesiące. Wy‑ bierając wybudowany już magazyn, warto postawić na sprawdzonego partnera, który z jednej strony zapewni nam najwyższy standard zarządzania obiektem, a z dru‑ giej zadba o nasze potrzeby i będzie gotowy dostosować magazyn do specyficznych potrzeb naszego biznesu.

Jeśli natomiast nie potrzebujemy obiektu „od zaraz”, natomiast takiego zaprojektowanego i wybudowanego pod niestandardowe wymagania w konkretnej lokaliza‑ cji, czyli magazynu BTS, powinniśmy podjąć współpracę z deweloperem. Wyszuka on dla nas działkę, zweryfikuje możliwość budowy i zrealizuje projekt. Szacunkowy czas trwania takiej współpracy to ok. 6-18 miesięcy.

Parametry techniczne, funkcjonalność magazynu i elastyczność

Decydując się na wynajem powierzchni magazynowych, powinniśmy sprawdzić, czy spełnia nasze oczekiwania.

To, co należy brać pod uwagę, to parametry techniczne i funkcjonalność magazynu. Sprawdzamy na pewno, jakie rodzaje powierzchni są oferowane, czy jest to magazyn wysokiego składowania, czy typowy cross-dock, a może jednak obiekt przystosowany pod magazyn chłodniczy.

MAGAZYNY

Ważne kryteria to również nośność posadzki, jej przystoso‑ wanie pod wózki indukcyjne VNA, liczba bram „drive-in”, liczba doków oraz dostępność systemów regałowych.

Przy wyborze idealnego magazynu nieoceniona jest elastyczność. Po pierwsze – elastyczność właściciela nieruchomości, który dołoży starań, aby jak najlepiej za‑ adaptować powierzchnię do potrzeb najemcy. Po drugie – elastyczność powierzchni i czasu najmu, która zakłada możliwość zwiększania lub zmniejszania wielkości wy‑ najmowanej powierzchni w zależności od wolumenu, który chcemy składować, na krótki lub długi czas.

Długość najmu i wpływ na wysokość czynszu

Istotnym elementem branym pod uwagę przy trafnym wyborze odpowiedniej powierzchni magazynowej jest również określenie horyzontu inwestycyjnego. Najem standardowych powierzchni trwa zazwyczaj krócej niż obiektów „szytych na miarę”, których średni okres najmu wynosi ok. 10-20 lat. To właśnie długość najmu, obok lokalizacji obiektu, ma największy wpływ na wy‑ sokość czynszu. Dłuższy najem to często również niższa efektywna stawka za wynajętą powierzchnię.

Eksperci, jakość i dbałość o zrównoważony rozwój

Kolejnym elementem jest dbałość o jakość. Wybór naj‑ lepszego rozwiązania magazynowego ma wspierać roz‑ wój firmy, stąd konieczność dokładnego określenia ce‑ lów i oczekiwań, a później analiza wybranego obiektu, jego atutów, kosztów najmu, lokalizacji oraz na końcu decyzja. Warto w tym procesie szukać po stronie dewe‑ lopera partnera do rozmowy, zwłaszcza jeśli wyróżnia się wieloletnim doświadczeniem na rynku nierucho‑ mości komercyjnych. Korzystajmy z jego wiedzy oraz rekomendacji, aby znaleźć idealne rozwiązanie dopa‑ sowane do prowadzonej działalności.

Ostatnim elementem, którego nie warto pomijać, jest sprawdzenie standardów, według których został zbudo‑ wany obiekt, takich jak np. certyfikacja BREEAM, oraz określenie ich poziomu. Warto też sprawdzić, czy zo‑ stały zastosowane rozwiązania przyjazne dla otoczenia - zarówno dla środowiska, jak i ludzi. Inwestycja Hines w Rzepinie została zaprojektowana i zrealizowana zgod‑ nie z wymogami nowoczesnej logistyki. Zastosowano w niej rozwiązania przyjazne dla otoczenia i wpływają‑ ce bezpośrednio na komfort użytkowania. Potwierdził to certyfikat BREEAM na poziomie Very Good.

Dlaczego to ważne? Takie podejście z jednej strony ma znaczenie ze względu na komfort pracy, efektywność energetyczną oraz koszty eksploatacji obiektu. Z dru‑ giej zaś ma istotny wpływ na budowanie zrównoważo‑ nego podejścia w łańcuchach wartości firmy.

Podsumowując: idealny magazyn to nie tylko lokaliza‑ cja i metraż. To narzędzie rozwoju firmy, wpływające na logistykę, koszty i wizerunek. Dlatego też należy wy‑ bierać mądrze, z myślą o przyszłości swojego biznesu.

Ewa Zawadzka Director, Head of Development w MDC2

W obliczu wysokich kosztów mediów dla najemców energooszczędność budynków staje się jednym z najważniejszych czynników wyboru. Poszukują oni obiektów, które są zaprojektowane z myślą o długoterminowej efektywności energetycznej, przewidzianej na kilkadziesiąt lat.

Bardzo ważne zagadnienie stanowi czynnik ludzki, czyli odpowiednia komunikacja między właścicielem budynku i najemcą. Dodatkowo jest ona wspierana przez technologię. Obecnie w budynkach stosuje się systemy monitorowania, które przewidują potencjalne problemy i mogą znacząco zwiększyć efektywność zarządzania nieruchomością. Współczesne obiekty magazynowe są realizowane w taki sposób, by maksymalnie zwiększyć komfort ich użytkowania, i to nie tylko w zakresie operacyjnym, ale również tym dotyczącym samopoczucia osób w nich przebywających. Dla najemców ważne jest zagospodarowanie terenu wokół budynku, które zapewni ludziom możliwość relaksu, ale także aktywnego spędzenia czasu.

Lokalizacja także jest niezwykle istotna. Ze względu na specyfikę branży odległość od kluczowych dróg dojazdowych i transportu publicznego powinna być jak najmniejsza. Duże znaczenie ma także dostęp do wykwalifikowanej kadry, dlatego ważna jest bliskość ośrodków miejskich, ponieważ może ona zwiększyć atrakcyjność oferty zatrudnienia. Istotnym dla najemcy czynnikiem jest dostępność energii elektrycznej dostosowanej do jego specyficznych potrzeb.

Firmy zajmujące się produkcją lub logistyką często potrzebują większej ilości energii, dlatego zapewnienie odpowiednich jej zasobów jest dla nich kluczowe.

EUROLOGISTICS – 79

TEKST EKSPERCKI

POLSKIE WYBRZEŻE: ENERGIA, PRODUKCJA I KAPITAŁ Nad Bałtykiem ma szansę wyrosnąć jedno z wiodących centrów przemysłowych nie tylko w Polsce, ale również w całym regionie Europy Środkowej i Wschodniej.

80 – EUROLOGISTICS

Kaja Karbowska-Nowak

Michał Rafałowicz

Newmark Polska

Newmark Polska

MAGAZYNY

Polskie wybrzeże zyskuje na znaczeniu jako strategicz‑ na lokalizacja dla firm produkcyjnych poszukujących niezawodnej sieci energetycznej o wysokiej mocy.

– Gospodarka północnej Polski rozwija się w imponu‑ jącym tempie. Porty w Gdańsku, Gdyni i Świnoujściu od lat notują rekordowe przeładunki, a teraz region zy‑ skuje nowe znaczenie. Dzięki realizacji takich projek‑ tów, jak budowa elektrowni atomowej czy rozwój farm wiatrowych, nad Bałtykiem powstają doskonałe warun‑ ki do rozwoju firm potrzebujących stabilnych i wydaj‑ nych źródeł energii – mówi Michał Rafałowicz, Dyrek‑ tor Regionalny w Newmark Polska. Ekspert dodaje, że w czasach, gdy w Europie Zachodniej coraz większym wyzwaniem są rosnące koszty pracy oraz niedobór wy‑ kwalifikowanych pracowników, Pomorze nadal oferuje dostęp do doświadczonych specjalistów, podnoszących swoje kwalifikacje dzięki nowym tematycznym kierun‑ kom otwieranym na trójmiejskich uczelniach. Region pozostaje konkurencyjny również pod względem kosz‑ tów pracy.

Nowe oblicze portów Porty zyskują nowe znaczenie, stając się nie tylko miej‑ scem przeładunku, ale również ważnym ogniwem in‑ frastruktury energetycznej i przemysłowej. – Od kilku lat państwo polskie konsekwentnie inwestuje w rozwój portów, otwierając przed nimi nowe kierunki działania, które koncentrują się na zwiększeniu bezpieczeństwa energetycznego kraju, a nawet całego regionu Europy Środkowej i Wschodniej. Nasze porty stają się kluczowy‑ mi centrami logistycznymi dla różnych nośników energii – gazu i ropy naftowej, jak również komponentów wy‑ korzystywanych przy budowie farm wiatrowych – mówi Kaja Karbowska-Nowak, Associate w dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych Newmark Polska.

Prace nabierają tempa, tym bardziej, że w budżecie na ten rok rząd przewidział około 2 mld zł na rozwój gospodarki morskiej, czyli o prawie jedną czwartą wię‑ cej niż w roku poprzednim. W ramach inwestycji za‑ planowano m.in. budowę głębokowodnego terminala kontenerowego w Świnoujściu, infrastrukturę regazy‑ fikacyjną FSRU w porcie gdańskim oraz pogłębienie ostatniego odcinka toru wodnego prowadzącego do portu w Elblągu. Prace modernizacyjne obejmują tak‑ że poprawę dostępu do dróg i kolei – powstają nowe połączenia z terminalami i zakładami produkcyjnymi.

Tego typu inwestycje są niezbędne, ponieważ przemysł ciężki i energochłonny wymaga niezawodnej logistyki – zarówno lądowej, jak i morskiej.

Miliardy na modernizację sieci Modernizacja sieci energetycznej to jeden z kluczo‑ wych czynników wspierających rozwój przemysłu na Pomorzu. W ramach Krajowego Planu Odbudowy spół‑ ka Energa Operator z Grupy Orlen pozyskała ponad 7,5 mld zł na modernizację i cyfryzację sieci w północnej i środkowej Polsce. Projekt obejmuje budowę i unowo‑

cześnienie 21 tys. km linii energetycznych, co zwiększy bezpieczeństwo energetyczne kraju, a w dłuższej per‑ spektywie może przyczynić się do obniżenia cen ener‑ gii dla odbiorców końcowych. Kluczowym elementem projektu będzie przyłączenie aż 9 GW z odnawialnych źródeł energii oraz budowa nowoczesnych magazynów energii. Całość inwestycji, szacowana na 40 mld zł, na‑ leży do największych projektów infrastrukturalnych w historii Pomorza.

– Infrastruktura energetyczna to fundament przyszłych inwestycji przemysłowych. Dzięki przebudowie sieci w regionie powstaną tzw. strefy wysokiego napięcia, czyli obszary przystosowane do obsługi energochłon‑ nych zakładów produkcyjnych. To daje nam istotną przewagę konkurencyjną nad takimi krajami, jak Buł‑ garia czy Rumunia – mówi Michał Rafałowicz. – Przez lata inwestorzy pytali przede wszystkim o cenę energii, która w Polsce należy do najwyższych w Europie. Liczy‑ my, że wraz z realizacją obecnych projektów również to zacznie się zmieniać. Dziś jednak, w przypadku dużych zakładów przemysłowych, koszt energii schodzi na dalszy plan. Kluczowe staje się to, czy dana lokalizacja zapewnia dostęp do odpowiedniej mocy przesyłowej.

I pod tym względem Polska – a szczególnie Pomorze – przestaje mieć kompleksy, a zaczyna oferować realną przewagę – zapewnia Michał Rafałowicz.

Orlen, atom i wiatr Równolegle z modernizacją sieci przesyłowych na Po‑ morzu realizowane są kluczowe inwestycje, które na długie lata zmienią gospodarczy krajobraz regionu.

Jednym z najważniejszych projektów jest budowa elek‑ trowni jądrowej w pobliżu Choczewa. W ramach inwe‑ stycji zmodernizowana zostanie też infrastruktura ko‑ munikacyjna – powstaną nowe drogi i linie kolejowe.

Równie dynamicznie rozwija się sektor OZE (odna‑ wialnych źródeł energii). Aktualnie trwają prace nad uzyskaniem pozwoleń i opracowaniem dokumentacji do budowy największej na Bałtyku farmy wiatrowej – Bałtyk 1, realizowanej przez Polenergię i Equinor. Far‑ ma, zlokalizowana około 81 km od polskiego wybrzeża, osiągnie docelową moc 1650 MW, co pozwoli zasilić zieloną energią ponad 1,5 miliona gospodarstw domo‑ wych. Grupa Orlen we współpracy z Northland Power intensywnie rozwija projekty elektrowni wiatrowych – Baltic Power (1,2 GW) oraz Baltic East (1 GW). Spółka dodatkowo przygotowuje terminal instalacyjny w Świ‑ noujściu, przeznaczony pod obsługę morskich farm wiatrowych. Będzie to jeden z najnowocześniejszych obiektów tego typu w Europie, a swoją działalność ma rozpocząć już w tym roku.

Energetyczny impuls dla rynku magazynów

Tak duże inwestycje w energetykę przekładają się na zwiększone zapotrzebowanie na zaplecze logistyczne – w tym powierzchnie magazynowe o specjalistycz‑

EUROLOGISTICS – 81

MAGAZYNY

nym przeznaczeniu. Tymczasem w ostatnich dwóch latach na północy Polski, podobnie jak w całym kraju, powstawało niewiele nowych obiektów produkcyjnych i magazynowych. W okresie styczeń-marzec br. w wo‑ jewództwie pomorskim ukończono niespełna 18,5 tys. mkw. powierzchni magazynowej, a w zachodniopo‑ morskim 15,5 tys. mkw. Natomiast w całym 2024 roku w Trójmieście deweloperzy oddali blisko 294 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni, z kolei w województwie zachodniopomorskim nie powstał żaden nowy maga‑ zyn. Jednocześnie zainteresowanie najemców zarów‑ no Trójmiastem, jak i regionem zachodniopomorskim utrzymuje się na stabilnym poziomie. W pierwszym kwartale br. firmy wynajęły blisko 92 tys. mkw. w Trój‑ mieście i 73 tys. mkw. w regionie zachodniopomor‑ skim, w całym 2024 roku te wolumeny kształtowały się odpowiednio blisko 290 tys. mkw. w Trójmieście i 174 tys. mkw. w regionie zachodniopomorskim. Pod koniec marca br. w budowie pozostawało mniej niż 100 tys. mkw. w każdym z tych województw – wynika z danych firmy doradczej Newmark Polska.

– W ostatnich latach deweloperzy bardzo ostrożnie pod‑ chodzili do uruchamiania nowych projektów. Rosnące zainteresowanie lokalizacjami portowymi ze strony firm produkcyjnych zaczęło jednak stymulować rynek – mówi Kaja Karbowska-Nowak. – Kontrakty nie są za‑ wierane natychmiast, ponieważ relokacja działalności produkcyjnej to znacznie bardziej złożony proces niż w przypadku logistyki. Przeniesienie zakładu do nowej lokalizacji wiąże się z wysokimi kosztami i czasowym wstrzymaniem produkcji, co generuje realne straty.

Dlatego producenci bardzo dokładnie analizują nowe lokalizacje, a umowy najmu podpisują na dłuższe okre‑ sy niż w przypadku składowania, bo średnio na 7-10 lat – informuje ekspertka.

Deweloperzy magazynowi działający na północy kraju zainteresowani są nie tylko współpracą z firmami pro‑ dukcyjnymi, ale również z sektorem energetycznym, który zgłasza rosnące zapotrzebowanie na powierzch‑ nię magazynową. Jednak, jak zaznacza Michał Rafało‑

82 – EUROLOGISTICS

wicz, zaspokojenie potrzeb najemców z tej branży wy‑ maga zarówno znacznych zasobów kapitałowych, jak i specjalistycznego know-how. – Tradycyjne hale to ty‑ siące metrów kwadratowych nowoczesnej, dostosowa‑ nej do produkcji albo składowania powierzchni pod da‑ chem. Tymczasem przedsiębiorstwa z sektora OZE, np. producenci turbin wiatrowych, potrzebują niewielkiej zadaszonej hali oraz ogromnych utwardzonych placów, przygotowanych pod składowanie dużych i ciężkich elementów. To zupełnie inny rodzaj inwestycji i inne jej budżetowanie. Niemniej firmy, które wcześniej zabez‑ pieczyły grunty w tym regionie, bez wątpienia skorzy‑ stają na zachodzących zmianach. Do najbardziej aktyw‑ nych deweloperów obsługujących sektor energetyczny na Pomorzu należą Panattoni, współpracujący z fundu‑ szem Accolade, oraz 7R – informuje ekspert.

Grunty pod napięciem Grunty w regionie Pomorza zyskują na znaczeniu w tempie, jakiego nie notowano od lat. Rozwój ener‑ getyki – od farm wiatrowych i fotowoltaicznych po pla‑ nowane inwestycje jądrowe – sprawia, że odpowiednio przygotowane działki stają się zasobem deficytowym.

Dodatkowo, o tereny w pobliżu farm wiatrowych z de‑ weloperami rywalizują też operatorzy przyszłych maga‑ zynów energii.

– Grunty są dziś zasobem strategicznym. Jako jedna z nielicznych firm doradczych Newmark Polska dys‑ ponuje silnym, lokalnym zespołem, który w czasie rze‑ czywistym identyfikuje okazje rynkowe. Wspieramy zakup gruntów nie tylko pod inwestycje przemysłowe i magazynowe, ale również dla projektów z sektora OZE i infrastruktury energetycznej – podkreśla Michał Rafałowicz. – W obliczu transformacji energetycznej oraz przenoszenia produkcji do Europy, bliżej rynków zbytu, Pomorze jeszcze bardziej umacnia swoją pozy‑ cję ważnego regionu na logistycznej mapie kraju – za‑ równo z perspektywy inwestorów, jak i w kontekście budowania krajowego bezpieczeństwa energetycznego – podsumowuje Michał Rafałowicz.

MAGAZYNY

RYNEK POKAZUJE POTENCJAŁ Międzynarodowa firma doradcza Cushman & Wakefield podsumowała sytuację na rynku powierzchni magazynowo-przemysłowych w Polsce w I kwartale 2025 roku. Wyniki za okres styczeń – marzec pokazują spowolnienie aktywności najemców oraz powiązanej z nią aktywności deweloperskiej.

EUROLOGISTICS – 83

MAGAZYNY

Na koniec marca w budowie znajdowało się ok. 1,4 mln mkw. powierzchni magazynowej, co oznacza najniższy poziom od września 2017 roku i ponad trzykrotny spa‑ dek w porównaniu do rekordowego wolumenu odno‑ towanego w marcu 2022 roku. Jednak dany dotyczące aktywności inwestorów na rynku nieruchomości ma‑ gazynowych wskazują, że może nas czekać powrót do wysokiej dynamiki.

Szansa na wzrost?

Według zaktualizowanego szacunku GUS, wzrost go‑ spodarczy Polski w 2024 roku wyniósł 2,9%. Gospodar‑ kę napędzała przede wszystkim silna konsumpcja we‑ wnętrzna, wspierana wzrostem wynagrodzeń i dobrą sytuacją na rynku pracy. Średnioroczna inflacja za 2024 rok wyniosła 3,6%, a stopa bezrobocia rejestrowanego na koniec marca 2025 r. utrzymała się na poziomie 5,3%.

W 2025 roku oczekiwane jest przyspieszenie dynamiki PKB powyżej 3%, wspierane przez odbicie inwestycji infrastrukturalnych oraz napływ środków unijnych. Pro‑ dukcja przemysłowa, która w 2024 roku wzrosła jedynie o 0,3%, przyspieszyła w I kwartale 2025 r. do 0,9% r/r, a w marcu –do 3,8% r/r (po odsezonowaniu).

Wskaźnik PMI, który w grudniu 2024 r. wynosił 48,2 pkt, w lutym 2025 r. po raz pierwszy od ponad dwóch lat przekroczył próg ekspansji, osiągając 50,6 pkt, a w mar‑ cu wzrósł do 50,7 pkt. To zakończyło najdłuższy okres spadków w historii badania i sygnalizuje wyraźną po‑ prawę nastrojów w przemyśle. Równolegle poprawia się sytuacja w niemieckim przemyśle –w marcu 2025 roku produkcja wzrosła o 3,0% m/m, osiągając najlep‑ szy wynik od 2021 roku. Szczególnie silny wzrost odno‑ towano w sektorze motoryzacyjnym (+8,1%) i produkcji maszyn (+4,4%), co może świadczyć o początku cyklicz‑ nego ożywienia.

W I kwartale 2025 roku deweloperzy ukończyli 679 700 mkw. powierzchni, dzięki czemu całkowite zasoby rynku magazynowego w Polsce osiągnęły poziom 35,27 miliona mkw.

Rekordowe renegocjacje W okresie styczeń-marzec 2025 roku popyt na nowo‑ czesne powierzchnie przemysłowe osiągnął 1,113 mln mkw., co oznacza wzrost o ponad 16% r/r, ale jedno‑ cześnie spadek o 11% w porównaniu ze średnią dla tego okresu z lat 2020-2024 (1,251 mln mkw.). Struktu‑ ra popytu uległa znaczącej zmianie -udział renegocja‑ cji wzrósł do rekordowego poziomu 56% wolumenu transakcji najmu. Oznacza to kontynuację trendów wi‑ docznych w latach 2023-2024, gdy wskaźnik odnowień wzrósł o ok. 10 pp. do około 40% wolumenu transakcji najmu.

84 – EUROLOGISTICS

Wolumen nowych umów i ekspansji wyniósł 486 tys. mkw., notując spadek o 20% r/r. Należy jednak pod‑ kreślić dość duże wahania krótkookresowe popytu, pamiętając o znaczącej kumulacji procesów transak‑ cyjnych finalizowanych pod koniec zeszłego roku -w 4 kw. 2024 roku deweloperzy zgłosili aż 1,06 mln mkw. powierzchni wynajętej w ramach nowych umów. Nie‑ mniej jednak, bieżące obserwacje wskazują na male‑ jącą skłonność najemców do podejmowania decyzji o ekspansji i relokacji, na co wpływa skomplikowana sytuacja geopolityczna na świecie i rosnący protekcjo‑ nizm w handlu międzynarodowym. Wiele firm zapew‑ ne wstrzyma decyzje inwestycyjne w tych warunkach, ale na rynku są też takie, które będą kontynuować eks‑ pansję w oparciu o dalszy rozwój branży e-commerce, strategie zabezpieczania łańcuchów dostaw i regiona‑ lizacji produkcji, czy też potrzebę modernizacji infra‑ struktury logistycznej.

Projekty uruchamiane w pełni spekulacyjnie należą do rzadkości i dotyczą tylko wybranych subrynków.

Stawki pod presją Miesięczne czynsze bazowe utrzymały się na stabilnym poziomie 3,60–5,75 EUR/mkw. dla magazynów typu big‑ -boxi 4,00–8,25 EUR/mkw. dla projektów SBU/City Logi‑ stics. Większość bieżącej oferty dotyczy nowych, mak‑ symalnie kilkuletnich budynków i inwestycji w trakcie realizacji ze stawkami czynszów powyżej poziomu 4,20 EUR/mkw. Nadpodaż widoczna jest w szczególności na rynkach zachodniej i centralnej Polski, co powoduje nieznaczny wzrost elastyczności deweloperów w ne‑ gocjacjach czynszów najmu. Dzięki zachętom finanso‑ wym, stawki efektywne czynszów mogą być niższe od bazowych o ok. 15-25%.

Deweloperzy pod presją W I kwartale 2025 roku deweloperzy ukończyli 679 700 mkw. powierzchni, dzięki czemu całkowite zasoby ryn‑ ku magazynowego w Polsce osiągnęły poziom 35,27 mi‑ liona mkw.. Trzy województwa z największymi zasoba‑ mi to: mazowieckie (7,05 mln mkw.), śląskie (5,86 mln mkw.) i dolnośląskie (5,25 mln mkw.). Całkowity zasób projektów będących w trakcie budowy wyniósł 1,37 mln mkw., co oznacza spadek o 41% w ujęciu rocznym i najniższy jego poziom od ponad 7 lat.

W I kwartale 2025 roku rozpoczęto realizację 309 tys. mkw. powierzchni przemysłowej, z czego 92% stano‑ wiły inwestycje w województwach mazowieckim (216 tys. mkw.) oraz łódzkim (69 tys. mkw.). Udział inwesty‑ cji spekulacyjnych w budowie obniżył się do 41%, co przekłada się na 566 tys. mkw. powierzchni dostępnej do wynajęcia. Ostatni raz tak niski wolumen inwesty‑ cji spekulacyjnych odnotowano w drugiej połowie 2020

MAGAZYNY

roku, a więc w początkowej fazie pandemii koronawi‑ rusa. Był to okres bardzo wysokiej niepewności, skut‑ kujący tymczasowym wstrzymaniem inwestycji.

W bieżących warunkach rynkowych instytucje finan‑ sowe oraz deweloperzy również bardzo rozważnie pod‑ chodzą do nowych inwestycji, uzależniając rozpoczęcie budowy od zwiększenia poziomu wynajętej powierzch‑ ni w istniejących projektach lub zawarcia umów typu pre-lease. Projekty uruchamiane w pełni spekulacyj‑ nie należą do rzadkości i dotyczą tylko wybranych su‑ brynków typu „core”, charakteryzujących się niskim wskaźnikiem pustostanów, czego przykładem są połu‑ dniowo-zachodnie okolice aglomeracji warszawskiej.

To właśnie na Mazowszu powstaje najwięcej nowej po‑ wierzchni magazynowej -27% krajowego wolumenu in‑ westycji. Wśród trzech najbardziej aktywnych rynków są również województwa: śląskie (20%) oraz łódzkie (18%).

Rosną pustostany W pierwszym kwartale 2025 roku odnotowano wzrost ilości dostępnej do wynajęcia powierzchni do rekordo‑ wego poziomu 2,99 mln mkw.. Zmiana w ujęciu kwar‑ talnym była znacząca i wyniosła 416 tys. mkw., za co w głównej mierze odpowiadała nowa podaż spekulacyj‑ na w 1 kwartale, w ramach której 348 tys. mkw. pozosta‑ ło dostępne do wynajęcia w marcu 2025 roku. Za wzrost pustostanów odpowiadały także zwalniane powierzch‑ nie, przede wszystkim w ramach dwóch dużych projek‑ tów zlokalizowanych w Rzepinie i Sulęcinie (łącznie 84 tys. mkw., woj. lubuskie).

Na koniec I kwartału 2025 roku wskaźnik pustostanów osiągnął 8,5% (wzrost o 1,0 pkt proc. w porównaniu z poprzednim kwartałem i wzrost o 0,3 pkt proc. w od‑ niesieniu do analogicznego okresu w 2024 roku). Naj‑ wyższą wartość wskaźnika odnotowano w wojewódz‑ twie lubuskim (22,9%), świętokrzyskim (17,2%) oraz dolnośląskim (11,6%). Najniższy poziom wskaźnika pu‑ stostanów odnotowano w województwach podlaskim (0%), warmińsko-mazurskim (0%) i opolskim (2,4%).

Malejąca ilość inwestycji realizowanych spekulacyjnie powinna zapobiegać dalszemu wzrostowi pustostanów.

Zwiększona aktywność kapitałowa Wolumen inwestycyjny w I kwartale tego roku osiągnął wartość ponad 202 mln EUR, co stanowi prawie 50-pro‑ centowy wzrost rok do roku. Następne kwartały tego roku mogą przynieść powrót transakcji portfelowych, co dowodzi dużego zaufania funduszy w stosunku do polskiego sektora.

– W pierwszym kwartale tego roku wolumen inwestycji w sektorze logistycznym w Polsce osiągnął ponad 202 mln EUR, co stanowi wzrost o 47% w porównaniu do tego samego okresu w zeszłym roku. Dowodzi to, że aktywność inwestorów w tym segmencie nadal przy‑ spiesza, z około 2 mld EUR kapitału obecnie poszuku‑ jącego możliwości inwestycyjnych. Na rynku widoczny

jest znaczący powrót skali, co odzwierciedla ponowne zainteresowanie transakcjami portfelowymi. Chociaż w pierwszym kwartale 2025 roku nie sfinalizowano żadnej umowy przekraczającej 100 milionów euro, trwające procesy sugerują, że takie transakcje mogą się zmaterializować w kolejnych miesiącach tego roku – tłumaczy Robert Tomaszewski, Senior Investment Con‑ sultant, Capital Markets Poland, Cushman & Wakefield.

Strategie inwestycyjne nadal koncentrują się głównie na nowoczesnych aktywach z dużym potencjałem re‑ wersyjnym. Jednak ten trend zaczyna się łagodzić z po‑ wodu słabszego rynku najmu i kurczącej się puli akty‑ wów oferujących znaczący wzrost czynszów.

– W odpowiedzi inwestorzy coraz częściej celują w nie‑ ruchomości z dłuższymi WAULT, gdzie obecne ceny nie odzwierciedlają jeszcze odpowiedniej premii za długość umowy najmu. Jednocześnie na popularności zyskują transakcje typu sale-and-leaseback, oferujące inwestorom prostszą drogę do osiągnięcia swoich ce‑ lów zwrotu – dodaje Robert Tomaszewski.

Wolumen inwestycyjny w I kwartale tego roku osiągnął wartość ponad 202 mln EUR, co stanowi prawie 50-procentowy wzrost rok do roku.

Stabilny apetyt banków na finansowanie logistyki

Stopy kapitalizacji dla najlepszych nieruchomości lo‑ gistycznych w Polsce pozostają zasadniczo stabilne w porównaniu do 2024 roku, z benchmarkowymi stopa‑ mi kapitalizacji na poziomie około 6,25%, a większość transakcji zamykana jest w przedziale od 6,50% do nie‑ co poniżej 7,00%. Przewidywana poprawa warunków finansowania dłużnego w nadchodzących kwartałach może stworzyć przestrzeń do kompresji stóp kapitali‑ zacji.

– Największym zainteresowaniem wśród banków cie‑ szą się nowe projekty realizowane w uznanych hubach logistycznych i wynajęte przez kilku czy też kilkunastu renomowanych najemców. Finansowanie dla budyn‑ ków z jednym najemcą jest możliwe, natomiast in‑ stytucje finansowe w takim przypadku albo oczekują długoterminowej umowy albo bardzo atrakcyjnej lo‑ kalizacji i standardowych parametrów budynku, łatwo wynajmowanego dla firm z innych branż – komentuje Mira Kantor-Pikus, Partner, Equity, Debt & Alternative Investments, Capital Markets, Cushman & Wakefield.

Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 85

MAGAZYNY

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM OSIADANIA W CENTRACH LOGISTYCZNYCH Osiadanie stanowi poważne zagrożenie dla centrów logistycznych, powodując nierówne posadzki oraz pęknięcia w płytach betonowych. Problemy te zakłócają operacje, uszkadzają sprzęt i składowane towary oraz zagrażają bezpieczeństwu pracowników. Niezidentyfikowanie wczesnych oznak osiadania i wybór inwazyjnych metod naprawy może skutkować kosztownymi przestojami oraz zakłócać efektywność i rentowność tych kluczowych obiektów.

86 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

W artykule omawiamy skutki finansowe osiadania w centrach logistycznych, potencjalne koszty zakłóceń oraz strategie skutecznego zarządzania przy jednocze‑ snej realizacji celów operacyjnych.

Osiadanie jako zagrożenie dla centrów logistycznych

Osiadanie następuje, gdy grunt pod budynkiem zapada się, przesuwa lub tworzy puste przestrzenie, powodu‑ jąc osiadanie fundamentów. W centrach logistycznych skutkuje to często nierównymi posadzkami, co może zakłócać działanie systemów zautomatyzowanych, na‑ ruszać protokoły bezpieczeństwa i prowadzić do znacz‑ nych nieefektywności operacyjnych.

W zależności od przeznaczenia posadzek w centrach logistycznych, każda z nich musi spełniać określone standardy. Zautomatyzowane systemy, takie jak taśmy transportowe i systemy magazynowania, wymagają sta‑ bilnych, równych powierzchni do sprawnego funkcjo‑ nowania. Osiadanie może powodować nieplanowane przestoje, awarie sprzętu i dodatkowe, nieprzewidziane naprawy.

Nierówne lub przesuwające się posadzki mogą spowo‑ dować przechylenie regałów magazynowych, zmniej‑ szając ich bezpieczeństwo użytkowania, a w najgor‑ szym przypadku prowadząc do ich zawalenia. Podobnie wózki widłowe poruszające się po nierównych posadz‑ kach mogą sprawić, że niektóre obszary staną się nie‑ użytkowe, co wymusi zmianę tras przejazdu i wpłynie na efektywność operacyjną.

Kontynuowanie pracy wózkami widłowymi na spęka‑ nej i nierównej posadzce zwiększa ryzyko wypadków oraz dodatkowych uszkodzeń, narażając pracowników, towary i powodując kolejne nieplanowane przestoje.

Identyfikacja wczesnych oznak osiadania Osiadanie nie zawsze objawia się natychmiastowym ne‑ gatywnymi konsekwencjami. Menedżerowie obiektów powinni zwracać uwagę na pierwsze sygnały ostrze‑ gawcze, takie jak pęknięcia w ścianach i posadzkach lub nierówne futryny i problemy z zamykaniem drzwi i okien. Zaniedbanie tych oznak może prowadzić do poważnych zakłóceń operacyjnych i zagrożeń dla bez‑ pieczeństwa.

Wpływ finansowy: przykład z życia wzięty Osiadanie może mieć poważne konsekwencje finanso‑ we i operacyjne. Przykładem jest jeden z największych zakładów butelkowania w Europie, znajdujący się w po‑ łudniowo-zachodniej Anglii, gdzie różnica osiadania wynosząca do 36 mm zakłóciła działanie obiektu. Trady‑ cyjne technologie stabilizacji, takie jak podbijanie fun‑ damentów, wymagałyby wielomiesięcznego przestoju, co wiązałoby się z ogromnymi stratami finansowymi.

Tymczasem wykorzystanie technologii iniekcji geopo‑ limerowych nie wymusza użycia dużych urządzeń czy maszyn. Zamiast tego firma Geobear wdrożyła dosto‑

sowane do potrzeb rozwiązanie wykorzystujące małe, mobilne jednostki pompujące zaprojektowane tak, aby mogły zmieścić się w wąskich korytarzach obiektu.

Wstrzykując materiał geopolimerowy, Geobear przy‑ wrócił płyty podłogowe do poziomu mieszczącego się w tolerancji 4 mm.

Takie podejście pozwoliło na nieprzerwane prowadze‑ nie działalności przy jednoczesnym spełnieniu wszyst‑ kich kryteriów bezpieczeństwa i higieny pracy. Ponie‑ waż proces ten wymagał jedynie energii elektrycznej do zasilania pomp, nie stwarzał on żadnego zagrożenia dla środowiska ani ryzyka skażenia wody.

Nierówne lub przesuwające się posadzki mogą spowodować przechylenie regałów magazynowych, zmniejszając ich bezpieczeństwo użytkowania, a w najgorszym przypadku prowadząc do ich zawalenia.

Nieinwazyjne rozwiązania dla nowoczesnych obiektów

Tradycyjna wymiana posadzki jest często niepraktycz‑ na dla działających centrów logistycznych, które nie mogą sobie pozwolić na długotrwałe przestoje.

Zastąpienie posadzki wymaga dostępu dla ciężkiego sprzętu, relokacji automatycznych procesów, kontroli hałasu i pyłu oraz uciążliwych prac budowlanych. Na‑ prawy mogą trwać tygodnie.

Tymczasem technologia geopolimerowa Geobear ofe‑ ruje szybszą, nieinwazyjną alternatywę. Metoda ta po‑ prawia stan gruntu w ciągu godzin, a nie tygodni, bez konieczności wykonywania dużych wykopów i przesto‑ jów operacyjnych. Stanowi to wartość dodaną dla obiek‑ tów, w których wszelkie nieplanowane przestoje nega‑ tywnie wpływają na dzienne lub tygodniowe wskaźniki KPI. To pozwala obiektom radzić sobie z osiadaniem bez uszczerbku dla przychodów, bezpieczeństwa lub świadczenia usług.

Aby zabezpieczyć swoje obiekty i cele operacyjne, me‑ nedżerowie centrów logistycznych powinni włączyć monitoring osiadania do planu konserwacji. W przy‑ padku wykrycia problemów, zaleca się podjęcie natych‑ miastowych działań.

Wybierając nieinwazyjne alternatywy, operatorzy obiektów mogą zapewnić długoterminową integral‑ ność swoich centrów logistycznych, utrzymując jedno‑ cześnie ich sprawne funkcjonowanie i realizację celów biznesowych.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 87

TRANSPORT

POLSKI TRANSPORT NA KRAWĘDZI Adam Błuś Współzałożyciel ThinkBigThank

Nasze rozważania w „ThinkBigTank” nie zawsze prowadzą do optymistycznych wniosków. Dlatego chciałbym zwrócić uwagę na potencjalne konsekwencje, które mogą – choć nie muszą – wpłynąć na branżę drogowych przewozów towarowych. Jednocześnie poddaję pod dyskusję wyzwania, przed jakimi stoją polskie firmy transportowe, oraz analizę scenariuszy „co jeśli się ziści”.

88 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Mam nadzieję, że ten artykuł, wraz z innymi publika‑ cjami na www. thinkbigtank.eu, stanie się punktem wyjścia do dalszych rozważań i poszukiwania rozwią‑ zań, które pomogą zadbać o przyszłość tego kluczo‑ wego sektora gospodarki. Temat ten poruszę również podczas tegorocznej „Trendowni”, gdzie zaproszę do dyskusji szerokie grono ekspertów – zarówno przedsta‑ wicieli firm transportowych, jak i załadowców.

Branża transportowa w Polsce stoi przed bezpreceden‑ sowym kryzysem. Jeśli w ciągu dwóch lat z rynku znik‑ nie 30% floty ciężarowej, skutki odczują nie tylko prze‑ woźnicy, ale cała gospodarka – od wzrostu cen frachtu, przez upadki firm, po realne zagrożenie dla łańcucha dostaw. Jakie będą konsekwencje tego scenariusza?

Jakie firmy przetrwają, a które znikną? Co zrobić, by uniknąć katastrofy?

Wraz z upadkiem firm transportowych w Polsce pojawi się problem dramatycznego wzrostu stawek frachtowych.

Transport drogowy – filar gospodarki w zagrożeniu

Transport drogowy jest fundamentem polskiej gospo‑ darki. Codziennie ciężarówki dostarczają miliony ton towarów, zapewniając ciągłość łańcucha dostaw, sta‑ bilność cen i rozwój wielu sektorów. Wyobraźmy sobie jednak scenariusz, w którym w ciągu dwóch lat z rynku znika 30% floty ciężarowej. To nie jest science-fiction ani czarnowidztwo – to realna możliwość, której kon‑ sekwencje mogą być druzgocące. Obecnie polscy prze‑ woźnicy borykają się z gwałtownie rosnącymi kosztami operacyjnymi. Ceny paliwa, podatki drogowe i wyna‑ grodzenia kierowców stale rosną, a nowe regulacje eko‑ logiczne wymuszają kosztowną modernizację floty. Do tego dochodzi konkurencja zagranicznych firm, z kra‑ jów niskokosztowych, które zdobywają rynek. Wielu przewoźników już dziś funkcjonuje na granicy rentow‑ ności, a fala bankructw, która może nadejść w najbliż‑ szym czasie, zlikwiduje tysiące miejsc pracy i zaburzy stabilność całego sektora.

Konsekwencje kryzysu w transporcie 1. Wzrost cen frachtu Wraz z upadkiem firm transportowych w Polsce pojawi się problem dramatycznego wzrostu stawek frachto‑ wych. Eksperci szacują, że ceny transportu mogą wzro‑ snąć o 25-30%, co przełoży się na wyższe koszty dla przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych. Opóź‑ nienia w dostawach staną się normą, a dostępność transportu spadnie, co odbije się na gospodarce w spo‑ sób nieunikniony.

2. Upadłość firm transportowych i redukcja floty Prognozowany wzrost liczby upadłości w branży wyno‑ si od 50% do 100% w stosunku do obecnych poziomów.

W praktyce oznacza to, że zamiast dotychczasowych 2-3% upadających firm rocznie, możemy zobaczyć ich od 5 do 6%. W konsekwencji flota ciężarowa zmniejszy się o 30%, co wpłynie na zdolności przewozowe sektora.

3. Wpływ na gospodarkę i PKB Spadek wartości transportu w PKB może wynosić od -1,0% do -1,5%. Mniejsze wpływy z podatków od cięża‑ rówek i akcyzy paliwowej mogą oznaczać ubytek budże‑ towy rzędu 3-4 miliardów złotych rocznie.

4. Skutki dla nadawców Gorsza jakość dostaw, zmniejszenie dostępności trans‑ portu o 30%. Wzrost kosztów logistyki magazynowej, kumulacja ładunków i dłuższe przechowywanie to‑ warów w magazynach generujące dodatkowe koszty operacyjne. Zatory w terminalach – mniejsza liczba kursujących ciężarówek może spowodować zatory w terminalach przeładunkowych, wpływając negatyw‑ nie na cały łańcuch dostaw. Prognozowany wzrost sta‑ wek frachtowych: +25-30%.

Spadek KPI logistycznych. Terminowość dostaw: -10% do -20%. Kompletność dostaw: -5% do -15%. Wydłuże‑ nie czasów dostaw (SLA): +10% do +25%. Wzrost liczby anulowanych zleceń: +15% do +30%. Ogólny spadek ja‑ kości usług logistycznych: -10% do -20%. W konsekwen‑ cji spadek atrakcyjności Polski jako hubu logistyczne‑ go. Ryzyko wejścia zagranicznych firm na polski rynek i ekspansja przedsiębiorstw spoza Polski przejmują‑ cych część rynku po wyższych stawkach.

5. Problemy dla banków i firm leasingowych Obecnie 70-80% ciężarówek w Polsce jest leasingo‑ wanych lub finansowanych kredytem. Wzrost liczby bankructw firm transportowych oznacza, że wielu przewoźników przestanie spłacać raty leasingowe i kre‑ dytowe. Prognozy wskazują na wzrost wskaźnika nie‑ spłacanych zobowiązań w leasingu z 3-5% do 8-12%.

6. Spadek sprzedaży nowych ciężarówek Jeśli z rynku zniknie 30% floty, popyt na nowe pojaz‑ dy może spaść o 40-50%. Oznacza to dramatyczne kon‑ sekwencje dla dilerów takich marek jak Volvo, MAN, Scania, Iveco czy DAF. Może dojść do zamykania salo‑ nów sprzedaży, redukcji miejsc pracy oraz stagnacji w sektorze produkcji pojazdów użytkowych.

Eksperci szacują, że ceny transportu mogą wzrosnąć o 25-30%.

Podsumowanie Czy można temu zapobiec? Kluczowe jest podjęcie na‑ tychmiastowych działań - tylko jakich? Czy mamy opra‑ cowaną strategię dla całej branży? Czy znamy strukturę tego rynku? Czy rozumiemy wyzwania poszczególnych firm które reprezentują różne modele biznesowe? Na te i inne pytania odbywa się szeroko zakrojona w śro‑ dowisku dyskusja. Myślę, że do dyskusji konieczne jest doproszenie przedstawicieli firm nadawczych.

EUROLOGISTICS – 89

TRANSPORT

TRANSPORT INTERMODALNY LEKIEM NA WSZELKIE ZŁO Prof. dr hab. Wojciech Paprocki Wspózałożyciel ThinkBigTank

PKP Cargo w restrukturyzacji to podmiot, który jest zaliczany do grupy najważniejszych przewoźników kolejowych świadczących usługi na rynku europejskim. Polska spółka jest stawiana w jednym szeregu z dwoma innymi liderami: SNCF Cargo i DB Cargo. Wszystkie trzy przedsiębiorstwa w minionych latach utraciły równowagę ekonomiczną.

90 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Dysponujemy ograniczonym dostępem do informa‑ cji, jak w Polsce, w Niemczech i we Francji, władza publiczna występująca w roli właściciela (SNCF i DB) lub wiodącego właściciela (PKP Cargo) chce doprowa‑ dzić do sanacji w tych przedsiębiorstwach. Trzeba się zadowolić komunikatami medialnymi, np. publikacją Pulsu Biznesu z 13 maja 2025 r. Najczęściej wskazuje się na rozwój przewozów intermodalnych, które są po‑ żądane politycznie i w zestawieniach statystycznych łatwo wskazać, że w tym segmencie usług „jest poten‑ cjał rozwojowy”. W Raporcie International Union for Rail-Road Combined Transport (UIRR) z 13 maja 2025 r. wynika, że możliwość przejęcia ładunków dotyczy ok. 1 mld tkm pracy przewozowej wykonanej przez przewoźników drogowych w relacjach długodystanso‑ wych.

Wzrost kosztów w transporcie drogowym oznacza, że usługa wykonywana na ‘first mile’ oraz na ‘last mile’ będzie rosła podobnie jak długodystansowe przewozy drogowe.

Nie chodzi o prestiż Niestety w wymienionych trzech dużych krajach w śro‑ dowisku polityków i urzędników, którzy reprezentują właściciela przewoźnika kolejowego, ani też w środo‑ wisku menedżerów w tych przedsiębiorstwach, nie ma osób, które rozumiałyby kwestię najważniejszą. Otóż przewozy intermodalne będą się rozwijać, jeśli prze‑ woźnikom uda się osiągnąć sukces komercyjny. Celem nie może być prestiżowa poprawa statystyki o podziale zadań między koleją a transportem drogowym rzeczy.

Uporczywie unika się debaty o wyzwaniach, które sto‑ ją przed koleją zabiegającą o pozyskanie dodatkowych zleceń od załadowców z przemysłu i handlu uczest‑ niczących w wymianie towarowej w obrębie Europy.

W statystykach kolejowych, np. publikowanych w Pol‑ sce przez Urząd Transportu Kolejowego, o sytuacji w przewozach intermodalnych informuje się podając dane operacyjne, a nie dane ekonomiczne. Nie upu‑ blicznia się informacji, kto z przewoźników rozwija te przewozy i uzyskuje zyski, czyli umacnia swój poten‑ cjał rozwojowy. Nie są promowani operatorzy trans‑ portu kombinowanego, którzy w minionych latach uzyskali sukcesy komercyjne. Unika się publicznej analizy porównawczej między wynikami ekonomicz‑ nymi liderów rynku a wynikami przedsiębiorstw z sektora publicznego, które nie potrafią odzyskać równowagi ekonomicznej.

15 maja 2025 r. podczas konferencji zorganizowanej przez UTK przedstawiłem referat pt. Przesłanki eko‑ nomiczne rozwoju transportu kolejowego w Polsce, przygotowany wspólnie z dr hab. prof. SGH Micha‑

łem Wolańskim. Wskazujemy w nim, że kolej w czasie pierwszej i drugiej rewolucji przemysłowej, czyli już ponad 100 lat temu, była innowacyjna i przyczyniła się do rozwoju gospodarczego wielu regionów Eu‑ ropy. Z biegiem dekad, od lat 60. minionego wieku, stopniowo traciła zdolność do konkurowania na ryn‑ ku usług przewozów rzeczy. Z jednej strony zmieniły się potrzeby załadowców, bowiem w gospodarce wy‑ gasały przewozy ładunków masowych, w tym węgla kamiennego, a wzrastały przewozy ładunków prze‑ tworzonych. Z drugiej strony rósł potencjał trans‑ portu drogowego. Coraz liczniejsza flota samocho‑ dów ciężarowych zdolnych do przewozu ponad 20 t ładunków korzystała z rozszerzającej się sieci dróg o wysokiej przepustowości i gwarantujących wysoki poziom bezpieczeństwa ruchu. Pojawia się pytanie, czy na kolei mogą się pojawić innowacje, które przy‑ czyniłyby się do wzrostu efektywności funkcjonowa‑ nia tej gałęzi transportu. Potencjalnym polem roz‑ woju jest cyfryzacja procesów operacyjnych, dzięki której możliwe byłoby zwiększenie wydajności pracy.

Składy pociągów mogłyby być prowadzone przez bez‑ załogowe, czyli quasi autonomiczne lokomotywy. Or‑ ganizacja ruchu pociągów wsparta rozwiązaniami AI mogłaby obniżyć zatrudnienie w służbach sterowa‑ nia ruchem. Obie innowacje mogłyby doprowadzić do znacznego obniżenia kosztów osobowych i przy‑ czynić się do złagodzenia deficytu kadrowego, który na kolei w Europie będzie coraz bardziej odczuwalny w następstwie odchodzenia doświadczonej kadry na emeryturę.

Limit przychodów operatora transportu intermodalnego determinują ceny usług bezpośrednich przewozów drogowych.

Polityka nie zastąpi innowacji Bez innowacji kolej nie odzyska zdolności do konkuro‑ wania na rynku. Wsparcie polityczne to nie jest czynnik, który zapewni deklarowany wzrost przewozów inter‑ modalnych, gdyż w gospodarce rynkowej preferencje załadowców będą zawsze determinować ich decyzje o wyborze metody zaspokojenia potrzeb logistycznych.

Po pierwsze, kupowana usługa transportowa musi za‑ pewnić zaspokojenie wymogów jakościowych, m.in. terminowości jej wykonania. Pod drugie, nie może być droższa od usługi substytucyjnej, a dla przewozów in‑ termodalnych jest nią usługa przewozów drogowych „door-to-door”.

Sytuację operatorów transportu intermodalnego i moż‑ liwości kształtowania przychodów przewoźnika kolejo‑ wego współpracującego z tym operatorem opisuje po‑ niższy schemat.

EUROLOGISTICS – 91

TRANSPORT

Limit przychodów operatora transportu intermodalne‑ go determinują ceny usług bezpośrednich przewozów drogowych. Wysokość tej ceny jest uzależniona od po‑ ziomu kosztów, które ponoszą ci przewoźnicy oraz od oczekiwanej marży zysku. Ponieważ ta marża w ujęciu wieloletnim utrzymuje się na poziomie zaledwie 1-2%, to rozstrzygające znaczenie mają koszty eksploatacji flo‑ ty samochodów, w tym koszty płac kierowców i związa‑ nych z nimi obciążeń socjalnych oraz koszty paliw. Era utrzymywania obciążeń socjalnych dobiega końca w kra‑ jach Europy Centralnej, w tym w Polsce, co wynika z re‑ gulacji unijnych wyrównujących warunki socjalne na te‑ rytorium wszystkich krajów członkowskich. W kosztach paliw ponad 50% stanowią obciążenia podatkowe, które zgodnie z zapowiedziami, nadal mają wzrastać. Moż‑ na zakładać, że koszty usług przewoźników drogowych będą wzrastać, a w konsekwencji będzie podnosić się po‑ ziom cen świadczonych przez nich usług. Zatem istnieje perspektywa, że operatorzy transportu intermodalnego będą mogli odpowiednio podwyższyć swoje ceny.

Gdzie jest potencjał do oszczędności?

Ponieważ w transporcie intermodalnym cały proces transportowy obejmuje pięć operacji, a w bezpośrednim transporcie drogowym tylko jedną operację – co ilustruje poniższy schemat – to wyzwaniem dla operatora trans‑ portu intermodalnego jest rozdysponowanie pozyska‑ nych przychodów na kilku uczestników biznesu.

Wzrost kosztów w transporcie drogowym oznacza, że usługa wykonywana na ‘first mile’ oraz na ‘last mile’ będzie rosła podobnie jak długodystansowe przewozy drogowe. W tym zakresie potencjału do oszczędności nie będzie. Przeładunki w terminalach stanowią usługę, któ‑ rej koszty determinują przede wszystkim wysokie koszty odpisów amortyzacyjnych, koszty osobowe załogi ter‑ minali oraz podatki. Niestety w 2024 r. w Polsce podatki

92 – EUROLOGISTICS

pobierane od użytkowników terminali intermodalnych istotnie wzrosły, co jest konsekwencją zniesienia zwol‑ nień obowiązujących w minionych latach. Ta decyzja krajowej władzy publicznej ujawnia, że walka z deficy‑ tem budżetowym jest ważniejsza niż prowadzenie pro‑ kolejowej polityki transportowej. Na opłacenie przewoź‑ nika kolejowego wykonującego przewozy ‘middle mile’, korzystającego z usług dostępu i zakupu energii trak‑ cyjnej od zarządców infrastruktury w różnych krajach, pozostaje kwota kształtującego jego przychody. Czy bez wymienionych innowacji możliwe jest zapewnienie rów‑ nowagi ekonomicznej przewoźnikom kolejowym cargo, którzy angażują się w przewozy intermodalne?

Analiza ryzyka eksploatacyjnego i handlowego

Ważnym uzupełnieniem do rozważań o sytuacji prze‑ woźnika kolejowego jest analiza ryzyka eksploatacyjne‑ go i handlowego, które wynika ze stosowania techno‑ logii przewozów całopociągowych w relacjach między terminalami. Składy wagonów platform (przystosowa‑ nych do przewozu kontenerów morskich oraz coraz bardziej popularnych kontenerów lądowych 45-stopo‑ wych high cube o szerokości podłogi pozwalającej na załadunek towarów spaletyzowanych, w liczbie 33 eu‑ ropalet, czyli w tej samej ilości towarów, które można załadować do naczepy zestawu drogowego o maksy‑ malnej masie całkowitej 40 t) lub składy wagonów kie‑ szeniowych (przystosowanych do przewozu naczep) są niezmienne, co oznacza, że każdy odjeżdżający pociąg ma ten sam potencjał. Jazda pociągu w jedną stronę wywołuje za każdym razem te same koszty ponoszone przez przewoźnika kolejowego. Natomiast przychody są uzależnione od poziomu wykorzystania potencjału całego składu. Wskaźnik wykorzystania determinuje stosunek liczby jednostek transportu intermodalne‑ go załadowanych na wagony do liczby miejsc ładun‑

TRANSPORT

kowych w całym składzie pociągu. Przy organizacji przewozów zgodnie z ustalonym z wielomiesięcznym wyprzedzeniem rozkładem jazdy, potencjał oferowany w każdym dniu lub każdym tygodniu jest stały. Nie ma natomiast stabilności w kształtowaniu się potoku jed‑ nostek transportu intermodalnego przeznaczonych do przewozu poszczególnymi pociągami. Doświadczenie operatorów transportu kombinowanego wskazuje, że wskaźnik wykorzystania potencjału pociągów kształtu‑ je się średnio na poziomie w przedziale od 60 do 85%, w zależności od koniunktury gospodarczej występują‑ cej w poszczególnych kwartałach roku.

Odwoływanie się do statystyki wielkości przewozów drogowych wymaga, aby rozpoznać potoki tych przewo‑ zów w ujęciu geograficznym, ze szczególnym uwzględ‑ nieniem parzystości potoku w każdą stronę (tj. „tam” i „z powrotem”). Pociągi kursujące między terminalami kreują potencjał przewozowy w układzie korytarzowym.

Natomiast przewozy drogowe bezpośrednie odbywają się w sieci obejmującej różne relacje przewozów między rozproszonymi miejscami załadunku oraz miejscami rozładunku. Dyspozycja środków transportu drogowego w ciągu doby i tygodnia odbywa się elastycznie, gdy ofer‑ ta operatorów transportu intermodalnego jest stabilna.

Nie przesadzać z optymizmem Zawiłość procesów, które są realizowane w transporcie intermodalnym powoduje, że ich planowanie i realiza‑ cja wymaga wysokiej kompetencji zarządczej i dobre‑ go rozpoznania potrzeb załadowców. Sukces na rynku europejskim odnoszą niektórzy z operatorów. Do tego grona mogą dołączyć przewoźnicy kolejowi z sektora publicznego, także PKP Cargo, ale ścieżka do wytyczo‑ nego celu przebiega przez trudne środowisko. Warto o tym pamiętać i powstrzymywać się od formułowania zbyt optymistycznych prognoz.

EUROLOGISTICS – 93

TRANSPORT

CYFRYZACJA W TRANSPORCIE INTERMODALNYM dr inż. Justyna Świeboda-Kutera

Sebastian Wróbel Prezes Zarządu FreightTech.org

Wg raportu [1] opracowanego w 2024 roku przez Magaya wśród spedycji i operatorów logistycznych tylko 23% z nich zdigitalizowało ponad 75% swoich procesów biznesowych. Mniej niż 50% ankietowanych w badaniu korzysta z systemów TMS. Czy zatem można mówić o rewolucji?

94 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Poziom digitalizacji w branży TSL Jeśli tylko 23% firm ma zdigitalizowanych 75% proce‑ sów biznesowych, to nie ma co ukrywać - wiele spedy‑ cji nadal pozostaje w tyle. Dotyczy to w szczególności mniejszych dostawców usług logistycznych. Według raportu Magaya to właśnie więksi spedytorzy (obsłu‑ gujący 100 tys. TEU lub więcej rocznie) są bardziej zau‑ tomatyzowani niż Ci mniejsi (obsługujący mniej niż 10 tys. TEU rocznie). Nie ma co się dziwić, ale w czasach głębokiego kryzysu i niskiej podaży ładunków inwesty‑ cja w cyfryzację dla wielu firm to nie jest priorytet.

pularnymi narzędziami jest WMS, TMS i CRM. Zaska‑ kujący jest fakt, że tylko ⅓ badanych ma w swoich firmach systemy związane z cyberbezpieczeństwem.

W 2 połowie rankingu mniej popularnych narzędzi jest zarządzanie dokumentacją. Natomiast warto zwrócić uwagę na fakt, że tylko co 5 ankietowany oferuje system monitorowania ładunków w czasie rzeczywistym, a wg wspomnianego badania, to dla 67% klientów ta funkcjonalność jest tą najbardziej pożądaną.

Opracowanie własne na podstawie [1]

Porównując zaplecze narzędzi IT dla transportu drogowego i intermodalnego, można odnieść wrażenie, że to właśnie ta pierwsza jest bardziej zdigitalizowana.

Porównując zaplecze narzędzi IT dla transportu dro‑ gowego i intermodalnego, można odnieść wrażenie, że to właśnie ta pierwsza jest bardziej zdigitalizowana.

Każda spedycja drogowa chcąca liczyć się na rynku, ko‑ rzysta z wielu narzędzi klasy TMS. Nawet najmniejszy przewoźnik, który w swojej flocie ma kilka ciężarówek, korzysta z platform czy giełd transportowych, które zapewniają mu ciągłość prowadzenia działalności. Dla większych przewoźników, choćby najprostszy i naj‑ tańszy system klasy TMS to podstawa. Zatem z jakich narzędzi korzystają spedycje w transporcie intermodal‑ nym?

Ankietowani z powyższego wykresu mogli wskazy‑ wać na więcej niż jedną odpowiedź. Najbardziej po‑

Systemy do planowania transportu W transporcie intermodalnym kiedy mamy do czynie‑ nia z różnymi środkami transportu kluczowa jest syn‑ chronizacja. Spedycje stoją przed ogromnym wyzwa‑ niem jakim jest dostosowanie oferty dla klienta, pod względem czasu, kosztu, ale i również rosnącymi wy‑ maganiami dotyczącymi ograniczenia emisji CO2. Na rynku istnieje wiele narzędzi oferujących planowanie transportu, jednakże nie wszystkie mają kompleksowe rozwiązania dla każdego przedsiębiorstwa.

Cyfrowe platformy takie jak Routescanner, Freightos, e2open, Magaya czy SeaRates znacząco usprawnia‑ ją planowanie transportu intermodalnego, oferując użytkownikom dostęp do harmonogramów, stawek, kalkulacji śladu węglowego i rezerwacji usług w czasie rzeczywistym. Dzięki integracji danych z wielu źródeł oraz możliwościom API, narzędzia te ułatwiają optyma‑ lizację tras i kosztów, szczególnie w dużych firmach lo‑ gistycznych. W krajach wysoko rozwiniętych (np. USA, Niemcy, Holandii) ich wykorzystanie dynamicznie ro‑ śnie – według danych McKinsey (2022) i Digital Cotainer

EUROLOGISTICS – 95

TRANSPORT

Tab. 1 Narzędzia do planowania tras - opracowanie własne

Shipping Association DCSA (2023) nawet 35% spedyto‑ rów korzysta z systemów typu digital freight platform w codziennej pracy operacyjnej.

Mimo rosnącej popularności, platformy te mają ograni‑ czenia, zwłaszcza dla mniejszych firm i użytkowników spoza głównych rynków logistycznych. Dostęp do da‑ nych często ogranicza się do wybranych przewoźników, co zmniejsza transparentność ofert. Systemy bywają słabo dostosowane do lokalnych potrzeb, trudne w in‑ tegracji i kosztowne we wdrożeniu.

W Polsce najwięcej systemów do optymalizacji pro‑ cesów to systemy klasy WMS i TMS - głównie w trans‑ porcie. Systemy najczęściej wykorzystywane przez spedytorów w Polsce w transporcie intermodalnym to oprogramowania firm tj. Necto (TMS i obsługa pola

96 – EUROLOGISTICS

składowego), VIA TMS (TMS planowanie transportu i zarządzanie dokumentacją), Oltis (np. zarządzanie polem składowym na terminalu), Meritus (zarządza‑ nie polem składowym, pracownikami, zarządzanie dostawami). Z kolei Pentacomp pracuje właśnie nad systemem usprawniającym proces planowania trans‑ portu międzykontynentalnego, a FreightTech.org nad demokratyzacją dostępu do niezbędnych narzedzi dla spedytorów.

Zaskakujący jest fakt, że tylko ⅓ badanych ma w swoich firmach systemy związane z cyberbezpieczeństwem.

TRANSPORT

Cyfryzacja w transporcie intermodalnym postępuje, ale trudno dziś mówić o rewolucji – raczej o stopniowej transformacji, która rozkłada się nierównomiernie pomiędzy większych, a mniejszych graczy rynkowych.

Bariery do korzystania z cyfrowych narzędzi

W branży spedycyjnej ankietowani jako bariery wska‑ zywali wysokie koszty technologii, wskazywane przez 51% respondentów. Na kolejnym miejscu znalazły się problemy z integracją nowych rozwiązań z istniejący‑ mi systemami (40%) oraz brak wystarczających zaso‑ bów IT (37%). Istotną przeszkodą jest także opór przed zmianą wewnątrz organizacji, na który wskazało 35% badanych. Mniejsze firmy szczególnie odczuwają brak wsparcia zarządu i nadmiar innych bieżących priory‑ tetów, podczas gdy większe przedsiębiorstwa częściej zmagają się z trudnościami związanymi z integracją i utrzymaniem starszych systemów IT.

Inwestycje w cyfryzację i rozwiązania AI Według raportu [1] dotyczącego digitalizacji w bran‑ ży spedycyjnej, plany inwestycyjne związane z wdra‑ żaniem sztucznej inteligencji (AI) w dużym stopniu zależą od skali działalności przedsiębiorstw. Ogółem 18% ankietowanych firm deklaruje, że jest „bardzo prawdopodobne”, iż w 2025 roku zainwestują w roz‑ wiązania bazujące na AI, natomiast 33% określa to

jako „dość prawdopodobne”. Jedynie 7% firm sta‑ nowczo stwierdziło, że takie inwestycje są „bardzo mało prawdopodobne”.

Wyraźna jest różnica pomiędzy dużymi i małymi firma‑ mi – aż 68% dużych spedytorów (obsługujących ponad 100 tys. TEUs rocznie) zamierza inwestować w sztucz‑ ną inteligencję, podczas gdy wśród najmniejszych firm (poniżej 10 tys. TEUs rocznie) ten odsetek wynosi za‑ ledwie 24%. Firmy najczęściej planują wykorzystanie AI w procesach wycen przesyłek (39%), automatyzacji dokumentacji (33%), zarządzaniu magazynami (31%) oraz fakturowaniu (30%). Dane te pokazują, że duże firmy widzą w sztucznej inteligencji szansę na popra‑ wę efektywności i przewagi konkurencyjnej, natomiast mniejsze firmy pozostają ostrożne ze względu na koszty i ograniczenia zasobowe.

Czy zatem możemy mówić o rewolucji?

Cyfryzacja w transporcie intermodalnym postępuje, ale trudno dziś mówić o rewolucji – raczej o stopnio‑ wej transformacji, która rozkłada się nierównomiernie pomiędzy większych, a mniejszych graczy rynkowych.

Tylko niewielka część firm logistycznych w pełni wdro‑ żyła cyfrowe procesy, a mniej niż połowa korzysta z sys‑ temów TMS. Podczas gdy transport drogowy cieszy się szerszym wy‑ korzystaniem narzędzi IT, intermodal nadal zmaga się z ograniczonym dostępem do kompleksowych rozwią‑ zań i brakiem standaryzacji. Mimo istnienia zaawanso‑ wanych platform do planowania transportu, jak e2open czy Magaya, ich dostępność, integracja i dostosowanie do lokalnych realiów stanowią istotne wyzwania – szczególnie dla mniejszych przedsiębiorstw.

[1] Magaya, The state of digitization in freight forwarding 2025, 2025

EUROLOGISTICS – 97

TRANSPORT

98 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

NIEUZASADNIONE MANDATY Z E-TOLL W dobie cyfryzacji coraz więcej aspektów działalności transportowej odbywa się w formie elektronicznej – nie inaczej jest z systemami poboru opłat drogowych.

Chociaż nowoczesne technologie, takie jak e-TOLL, miały uprościć życie przewoźnikom i zwiększyć efektywność kontroli, w praktyce coraz częściej słyszymy o problemach, które generują – w szczególności o nieuzasadnionych mandatach. Co może zrobić przedsiębiorca transportowy, gdy zostanie niesłusznie ukarany?

Jak działa system e-TOLL? – System e-TOLL zastąpił wcześniejszy viaTOLL i opie‑ ra się na geolokalizacji pojazdu - opłaty są naliczane na podstawie przejechanych odcinków dróg płatnych.

Kierowca lub właściciel firmy transportowej musi za‑ rejestrować się w systemie, korzystać z odpowiedniego urządzenia oraz regularnie doładowywać konto – wy‑ jaśnia Paulina Eliasz-Pietrusewicz, radca prawny w TC Kancelarii Prawnej.

Za brak uiszczenia opłaty za przejazd płatnymi odcinka‑ mi dróg w systemie e-TOLL grożą kary pieniężne. Wy‑ sokość kary zależy od rodzaju pojazdu: • dla samochodów osobowych i motocykli: mandat wynosi 500 zł, • dla pojazdów ciężarowych i autobusów: mandat wynosi 1500 zł, • dla zestawu pojazdów (samochód osobowy do 3,5 t z przyczepą o łącznej DMC powyżej 3,5 t): mandat wynosi 500 zł.

Warto pamiętać, że kara nakładana jest za każdą dobę, w której doszło do naruszenia.

Dodatkowo kary mogą być nałożone również za inne naruszenia związane z systemem e-TOLL, ta‑ kie jak: • brak rejestracji w systemie e-TOLL: 1500 zł, • podanie nieprawdziwych danych dotyczących po‑ jazdu (np. numeru rejestracyjnego, DMC, klasy emisji spalin): 1500 zł, • brak ważnych dokumentów potwierdzających dane pojazdu: 1000 zł, • nieaktualizowanie danych w rejestrze przed prze‑ jazdem: 1000 zł, • brak numeru referencyjnego urządzenia do prze‑ kazywania danych (ZSL, OBU): od 500 zł do 1500 zł (mandat karny), • nieprawidłowo działające ZSL, OBU lub aplikacja e-TOLL PL: od 500 zł do 1500 zł (mandat karny), • nieuzasadniony przejazd pasem awaryjnym: od 500 zł do 1500 zł (mandat karny), • brak wystarczających środków na koncie przed‑ płaconym.

Jednym z częstych powodów nakładania kar jest brak wystarczających środków na koncie przedpłaconym.

Ten sposób rozliczeń jest popularny wśród użytkowni‑ ków e-TOLL. W tym modelu to na przewoźniku spoczy‑ wa odpowiedzialność za zapewnienie odpowiedniego salda, które pokryje opłaty za planowane przejazdy.

Jeśli środków zabraknie, za każde stwierdzone naru‑ szenie dotyczące jednego pojazdu w ciągu doby grozi kara w wysokości 1500 zł. W przypadku większej liczby pojazdów lub wielu dni bez opłat kwota kary może się znacząco zwiększyć.

Jednym z częstych powodów nakładania kar jest brak wystarczających środków na koncie przedpłaconym.

3 dni na uzupełnienie?

Co istotne, art. 13k ust. 8a ustawy o drogach publicz‑ nych przewiduje pewne złagodzenie. Kara za brak opła‑ ty w trybie przedpłaty nie zostanie nałożona, jeśli dane o lokalizacji pojazdu zostały przekazane do systemu e-TOLL KAS, a zaległa płatność zostanie uregulowana w ciągu 3 dni od zakończenia przejazdu. Informacje o wysokości zaległej kwoty znajdują się w systemie e-TOLL KAS. Jak tłumaczy Paulina Eliasz-Pietrusewicz, ta zasada nie obowiązuje, jeśli naruszenie zostanie wykryte podczas kontroli drogowej prowadzonej przez Inspekcję Trans‑ portu Drogowego (GITD) lub funkcjonariuszy Służby Celno-Skarbowej po zatrzymaniu pojazdu na płatnej drodze: – W przypadku braku środków na koncie rozliczenio‑ wym opłata zostanie pobrana automatycznie w ciągu maksymalnie 3 dni od zakończenia przejazdu. Stanie się tak, jeśli konto zostanie doładowane do kwoty po‑ zwalającej na pokrycie zaległości, a dane geolokali‑ zacyjne z urządzenia (mobilnego, pokładowego lub zewnętrznego systemu lokalizacyjnego) zostały przeka‑ zane do e-TOLL.

EUROLOGISTICS – 99

TRANSPORT

Skąd biorą się nieuzasadnione mandaty?

Najczęściej zgłaszane problemy to: • błędy w lokalizacji GPS – system źle odczytuje po‑ zycję pojazdu i nalicza opłaty na niewłaściwych trasach, • przerwy w transmisji danych – urządzenie może stracić sygnał, co powoduje brak rejestracji prze‑ jazdu, • nieprawidłowe przypisanie pojazdu do konta – np. z powodu błędu w numerze rejestracyjnym, • problemy techniczne z aplikacją mobilną e-TOLL – zawieszenia, błędne odczyty, brak synchronizacji z systemem, W efekcie przewoźnik otrzymuje mandat za rzekomy brak uiszczenia opłaty, mimo że przejazd został opła‑ cony lub system zawiódł z przyczyn niezależnych od użytkownika.

Kara za brak opłaty w trybie przedpłaty nie zostanie nałożona, jeśli dane o lokalizacji pojazdu zostały przekazane do systemu e-TOLL KAS, a zaległa płatność zostanie uregulowana w ciągu 3 dni od zakończenia przejazdu.

Co robić w przypadku otrzymania mandatu?

Postępowanie rozpoczyna się od otrzymania zawiadomie‑ nia o jego wszczęciu. W dokumencie znajdują się szcze‑ gółowe informacje dotyczące naruszenia, takie jak data i godzina przejazdu, numer rejestracyjny pojazdu oraz miejsce, w którym zarejestrowano nieprawidłowość.

Etap I - Wyjaśnienia Po otrzymaniu zawiadomienia ukarany ma 7 dni na zło‑ żenie wyjaśnień i przedstawienie wszelkich dowodów.

Co zrobić w tej sytuacji?

• Dokładnie przeanalizuj dokument z karą: Sprawdź datę i miejsce zdarzenia, numer rejestracyjny Twojego pojazdu oraz wysokość nałożonej opłaty.

Upewnij się, że wszystkie informacje są poprawne i dotyczą Twojej floty.

• Zgromadź niezbędne dowody: To najważniejsza część procesu odwoławczego. Im więcej dowodów potwierdzających Twoją rację przedstawisz, tym większa szansa na pozytywne rozpatrzenie Twoje‑ go wniosku. Mogą to być: • potwierdzenia dokonania płatności: wyciągi ban‑ kowe, potwierdzenia transakcji z aplikacji e-TOLL Bilet lub e-TOLL PL, • informacje z urządzenia OBU: historia Twoich przejazdów, logi systemowe ( jeśli masz do nich dostęp),

100 – EUROLOGISTICS

•

zdjęcia lub nagrania wideo: jeśli posiadasz mate‑ riały z kamer w pojeździe lub monitoringu, które mogą potwierdzić prawidłowy przebieg trasy, • dokumentacja serwisowa OBU: jeśli niedawno miałeś problemy z urządzeniem, dokumenty z ser‑ wisu mogą świadczyć o jego wadliwym działaniu.

Następnie Główny Inspektor Transportu Drogowego wydaje decyzję. Może umorzyć postępowanie, jeśli wy‑ jaśnienia zostaną uznane za zasadne. Jeżeli przedsta‑ wione argumenty nie zostaną uwzględnione lub złożo‑ ne w terminie, GITD nałoży karę.

Etap II - Odwołanie od Decyzji GITD Od decyzji Głównego Inspektora Transportu Drogowe‑ go w sprawie kary e-TOLL przysługuje środek odwoław‑ czy - wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy. Można go złożyć w ciągu 14 dni od dnia doręczenia decyzji.

Wniosek ten nie podlega opłacie i wstrzymuje wykona‑ nie kary na czas jego rozpatrzenia.

Etap III - Skarga do WSA W przypadku negatywnej decyzji po ponownym roz‑ patrzeniu sprawy, można złożyć Skargę do Wojewódz‑ kiego Sądu Administracyjnego w Warszawie w ciągu 30 dni od dnia doręczenia decyzji. Skargę składa się za pośrednictwem GITD i podlega ona opłacie sądowej. Co ważne, złożenie skargi nie wstrzymuje wykonania kary, dlatego ukarany powinien ją zapłacić lub, alternatyw‑ nie, wnioskować o wstrzymanie jej wykonania, – Otrzymanie nieuzasadnionego mandatu z elektro‑ nicznego systemu poboru opłat drogowych może być frustrujące i generować niepotrzebne koszty, dlatego trzeba pamiętać o prawie do odwołania. W razie wąt‑ pliwości lub bardziej złożonych spraw, warto skorzy‑ stać z profesjonalnej pomocy prawnej, co zwiększy szanse na pozytywne rozpatrzenie odwołania i pomo‑ że uniknąć niesłusznych kar finansowych. Pomijanie lub ignorowanie mandatów może prowadzić do egze‑ kucji administracyjnej, problemów z ubezpieczeniem, a nawet do wpisów w rejestrze dłużników. Z kolei sku‑ teczne odwołanie może nie tylko zniwelować karę, ale też stworzyć podstawę do dochodzenia rekompensaty finansowej – radzi Paulina Eliasz-Pietrusewicz z TC Kancelarii Prawnej.

Hanna Gehrke-Gut

Od decyzji Głównego Inspektora Transportu Drogowego w sprawie kary e-TOLL przysługuje środek odwoławczy - wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy.

TRANSPORT

JAK SPEDYCJE POWINNY PRZYGOTOWAĆ SIĘ NA KSEF? Niecały rok dzieli branżę transportowa od księgowej rewolucji. Ministerstwo Finansów potwierdziło w kwietniowym komunikacie, że początek 2026 roku to ostateczny termin wejścia w życie Krajowego Systemu e-Faktur dla większości przedsiębiorców. Oznacza to, że już niedługo sektor TSL, zdominowany przez rozliczenia papierowe, musi stać się cyfrowy. To wyzwanie zwłaszcza dla spedycji, które rozliczają się z wieloma podmiotami równocześnie. Jak przygotować się do wdrożenia KSeF, by uniknąć problemów i kar?

EUROLOGISTICS – 101

TRANSPORT

Czym jest KSeF? Krajowy System eFaktur (KSeF) to nazwa platformy stworzonej z myślą o wystawianiu faktur struktury‑ zowanych drogą elektroniczną. Gdy system wejdzie w życie, każdy przedsiębiorca będący podatnikiem VAT (czynnymi lub zwolnionym) i prowadzący jednoosobo‑ wą działalność gospodarczą będzie musiał wystawiać faktury za pośrednictwem KSeF. Faktura ustrukturyzowana to dokument cyfrowy w for‑ macie.xml generowany za pośrednictwem rządowej platformy, co odróżnia go od standardowych faktur elektronicznych wysyłanych kontrahentom mailowo w ramach prywatnej korespondencji. Przedsiębiorcy zyskali możliwość wystawiania faktur strukturyzowa‑ nych już w 2022 roku, jednak było to rozwiązanie do‑ browolne, towarzyszące standardowym rozliczeniom.

Gdy KSeF wejdzie w życie, każdy przedsiębiorca będący podatnikiem VAT (czynnymi lub zwolnionym) i prowadzący jednoosobową działalność gospodarczą będzie musiał wystawiać faktury za pośrednictwem KSeF. Zegar tyka: niecały rok na przygotowania Zgodnie z najnowszym projektem ustawy o nowelizacji VAT, największe firmy zostaną włączone do Krajowego Systemu e-Faktur 1 lutego 2026 roku, a pozostali przed‑ siębiorcy dołączą do niego 1 kwietnia. Najwięcej czasu na przygotowania pozostanie wąskiej grupie przed‑ siębiorców prowadzących jednoosobowe działalności gospodarcze osiągające niskie dochody - ich KSeF obej‑ mie dopiero do 2027 roku.

- To daje przedsiębiorcom niecały rok na przygotowania do wdrożenia systemu, który zrewolucjonizuje dotych‑ czasowe rozliczenia. Założenia KSeF przedstawione kilka lat temu nie uległy zasadniczej zmianie, ale nadal jest kilka niewiadomych. Warto więc już teraz podjąć kroki przygotowawcze, takie jak analiza procedur zwią‑ zanych z obiegiem dokumentów w firmie, wystawia‑ niem faktur, szczegółów rozliczeń ujętych w umowach z kontrahentami, a także potrzeb z zakresu IT – mówi Jarosław Roślicki, Dyrektor Sprzedaży Korporacyjnej w Transcash.eu.

Jak przygotować się do wdrożenia KSeF, by uniknąć problemów i kar? Praktyczne porady 1. Analiza i dostosowanie dokumentów Na niecały rok przed wprowadzeniem KSeF przedsię‑ biorcy powinni przeanalizować aktualny obieg do‑ kumentów pod kątem nadchodzących zmian. Mowa przede wszystkim o sposobie generowania dokumen‑ tów, dostępnych formatach i ich kompatybilności z sys‑

102 – EUROLOGISTICS

temem KSeF. Kluczowe jest dostosowanie dotychczas wystawianych faktur do schemy, czyli proponowanego wzoru e-faktury, który poznamy w czerwcu 2025 roku.

Wówczas przedsiębiorcy dowiedzą się, jak będzie wy‑ glądać i co obejmie nowy wzór cyfrowej faktury.

2. Integracja IT Istotne jest również zaplanowanie integracji IT, a zwłaszcza sprawdzenie, czy aktualny system księgowi i TMS są kompatybilne z API KSeF. Pod kątem technicz‑ nym warto także opracować plany awaryjne na wypa‑ dek awarii zasilania lub sieci, co może uniemożliwić wystawienie faktur i narazić firmę na kary. Szczególnie istotna jest kwestia dodatkowych dokumentów dołącza‑ nych do e-faktury. W przypadku branży TSL mowa mię‑ dzy innymi o zleceniu transportowym jako integralnej części dokumentacji rozliczeniowej.

3. Przygotowanie pracowników Na zmiany trzeba przygotować pracowników. Nowy system do fakturowania będzie wymagał szkoleń, przy‑ dzielenia ról i nadania uprawnień przez e-Urząd Skarbo‑ wy, a także opracowania procedury awaryjnej na wypa‑ dek problemów, które mogą uniemożliwić korzystanie z niego. Chwilowa awaria prądu czy sieci nie zwalnia z konieczności wystawienia faktury w formie cyfrowej.

W takich wypadkach będzie można skorzystać z trybu offline24, który pozwala na wystawienie faktury bez konieczności natychmiastowego przesłania jej do KSeF - trzeba to zrobić w kolejnym dniu roboczym.

4. Podwójny obieg faktur Obowiązek korzystania z KSeF dla pierwszej grupy firm rozpocznie się w lutym przyszłego roku, a dla ostatniej niemal rok później, co spowoduje powstanie dwóch obiegów fakturowania - w ramach i poza KSeF. Funkcjo‑ nowanie w takich realiach też wymaga odpowiedniego przygotowania zarówno systemu, jak i pracowników.

W systemie KSeF najważniejszą datą określającą bieg terminu płatności będzie wprowadzenie faktury do sys‑ temu. Nawet jeśli na dokumencie widnieje inna data, to moment wprowadzenia jej do KSeF będzie wiążący.

5. Komunikacja z kontrahentami i klientami Nie mniej ważne od przygotowań wewnątrz firmy jest uwzględnienie w zmianach kontrahentów. Mowa o ak‑ tualizacji umów pod kątem nowej formy fakturowania i terminów wynikających z KSeF, a także zaplanowaniu komunikacji do klientów w sprawie zmian w firmie roz‑ liczeń. Może się okazać, że system nie pozwoli na dołą‑ czenie dokumentów bezpośrednio do faktury i trzeba będzie je przekazać odrębną drogą, co powinno zostać uzgodnione z kontrahentami, by uniknąć błędów i du‑ blowania procedur. Wszystko to wymaga nie tylko do‑ stosowania procesów, ale też przekazania kluczowych informacji o zmianach kontrahentom, również zagra‑ nicznym, ponieważ faktury na ich rzecz także muszą być wystawiane przez KSeF. Jeśli jednak podmiot wy‑ stawiający fakturę jest zarejestrowany poza Polską, nie ma obowiązku korzystania z KSeF, by rozliczyć się z polskim zleceniodawcą.

TRANSPORT

Koniec papierowych rozliczeń w transporcie

Wdrożenie Krajowego Systemu e-Faktur może stać się realnym narzędziem do ograniczenia jednego z klu‑ czowych problemów sektora TSL, czyli długich termi‑ nów płatności. Wynika on ze specyfiki branży, gdzie zdecydowana większość realizowanych zleceń dotyczy przewozów międzynarodowych, a potwierdzająca je dokumentacja jest papierowa. Początek biegu termi‑ nu płatności wyznacza nie data na fakturze, ale dzień dotarcia jej do płatnika. Jeśli znajduje się on w innym kraju lub na drugim końcu kontynentu, termin siłą rze‑ czy wydłuża się o kilka, a niekiedy nawet kilkanaście dodatkowych dni koniecznych na dostarczenie doku‑ mentów. To jednak nie wszystko. W części firm funk‑ cjonują sztywne harmonogramy realizacji przelewów – np. tylko w wyznaczone dni tygodnia czy miesiąca – co sprawia, że wykonawca musi czekać na zapłatę jeszcze dłużej.

Jak zauważa Jarosław Roślicki, takie praktyki są szcze‑ gólnie charakterystyczne dla dużych podmiotów: - Ko‑ rzystając ze swojej uprzywilejowanej pozycji mogą na‑ rzucać przewoźnikom i spedycjom warunki korzystne przede wszystkim dla siebie. Dla firm z branży TSL przeciągające się oczekiwanie na środki oznacza po‑ ważne konsekwencje, od trudności z terminowym re‑ gulowaniem własnych płatności, po realne ryzyko za‑ dłużenia i wynikające z niego komplikacje.

Wydłużony czas oczekiwania na płatność to jednak nie jedyna trudność związana z papierowym obiegiem dokumentów. Wiele umów transportowych zawiera zapisy zobowiązujące do dostarczenia faktur i innych wymaganych dokumentów w określonym terminie, którego przekroczenie może skutkować naliczeniem kar umownych. Wprowadzenie KSeF powinno z auto‑ matu wyeliminować ten problem.

Na niecały rok przed wprowadzeniem KSeF przedsiębiorcy powinni przeanalizować aktualny obieg dokumentów pod kątem nadchodzących zmian.

KSeF: kluczowe terminy przed wprowadzeniem systemu •

•

30 września 2025 - od tej daty duże firmy i integra‑ torzy będą mogli testować interfejs programistycz‑ ny (API) z KSeF 2.0, czyli wersji systemu, która zo‑ stanie udostępniona 1 lutego 2026 roku.

1 listopada 2025 - od tego dnia przedsiębiorcy będą mogli występować o certyfikaty wystawcy faktury.

Jak czytamy na stronie MF, certyfikaty pozwolą na “uwierzytelnienie się w systemie i są niezbędne do wystawiania e-faktur na wypadek awarii systemu

•

i w trybie „offline24” w okresie obligatoryjnego KSeF. Certyfikaty zapewnią bezpieczeństwo i kom‑ pletność systemu, a jednocześnie zagwarantują ciągłość procesu wystawiania faktur niezależnie od okoliczności zewnętrznych.”

Listopad 2025 - planowany termin udostępnienia testowej wersji Aplikacji Podatnika KSeF 2.0., która pozwoli wszystkim przedsiębiorcom poznać roz‑ wiązania i funkcjonalności systemu i przygotować się do jego późniejszej obsługi.

Słone kary za brak integracji z KSeF Krajowy System eFaktur powstał by ułatwić życie przed‑ siębiorcom, ale jest też nowym obowiązkiem, którego przestrzeganie narzuca prawo. Firmy, które nie będą przestrzegać jego zasad, muszą liczyć się z dotkliwymi karami, wynoszącymi nawet 100% kwoty podatku z fak‑ tury wystawionej poza KSeF. Gdy faktura nie zawiera kwoty podatku, kara może wynieść 18,7% całkowitej kwoty widniejącej na dokumencie. Karą grozi też wy‑ stawienie faktury po wyznaczonym terminie oraz błędy w treści, które nie zostały poprawione. Warto pamiętać, że faktury raz wystawionej przez KSeF nie można anu‑ lować, a jedynie skorygować, przy czym ten obowiązek leży po stronie wystawiającego faktury.

Firmy muszą liczyć się z dotkliwymi karami, wynoszącymi nawet 100% kwoty podatku z faktury wystawionej poza KSeF. Czy KSeF skróci terminy płatności w transporcie?

Choć wprowadzenie KSeF zmusi firmy z branży TSL do sporych zmian w dotychczasowych rozliczeniach, rachunek zysków i strat z czasem powinien się zbilan‑ sować. Plusem z pewnością jest skrócenie czasu ocze‑ kiwania na zwrot podatku VAT z 60 do 40 dni, ale to nie jedyne plusy.

- Fakturowanie w systemie zmniejszy ryzyko błędów w dokumentach, usprawni ich przepływ i ułatwi archi‑ wizację. Wszystkie dokumenty będą wystawiane na tym samym wzorze i dostępne w systemie w każdej chwili, więc nie zaginą. Z punktu widzenia branży TSL, a także innych dotkniętych problemem opóźnionych płatności, ogromną zaletą jest fakt, że faktury cyfrowe będą rów‑ nież dostarczane znacznie szybciej, co powinno skró‑ cić oczekiwanie na zapłatę – zwraca uwagę Jarosław Roślicki z Transcash.

Hanna Gehrke-Gut

EUROLOGISTICS – 103

TRANSPORT

104 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

BEZPIECZNY TRANSPORT RADIOFARMACEUTYKÓW Niektóre są skuteczne zaledwie kilka godzin. Umożliwiają zobrazowanie danego narządu, ale też pomagają w weryfikacji jego funkcjonowania. Wykorzystywane są w badaniach m.in. tarczycy, serca czy mózgu, niszczą komórki nowotworowe. Radiofarmaceutyki są kluczowym czynnikiem w rozwoju medycyny nuklearnej, ale ich dystrybucja wiąże się z istotnymi wyzwaniami dla logistyki.

Jakie warunki należy spełnić, aby bezpiecznie je transportować i zapewnić ich skuteczność?

Radiofarmaceutyki są wykorzystywane w medycynie, na przykład w leczeniu nowotworów tarczycy, prosta‑ ty, guzów neuroendokrynnych, ale też w diagnostyce – umożliwiając obrazowanie i ogląd funkcjonowania narządów. Ich zastosowanie jest coraz szersze – war‑ tość rynku radiofarmaceutyków obecnie szacuje się na 7,51 mld USD a w perspektywie najbliższych lat może ona wzrosnąć nawet do ok. 14,44 mld USD w 2034 r.

Tak duży prognozowany wzrost stawia je w roli jednego z najpopularniejszych trendów we współczesnej medy‑ cynie.

Cenne i promieniotwórcze Radiofarmaceutyki wykorzystywane są m.in. ze wzglę‑ du na możliwość uszkadzania i niszczenia patologicz‑ nych komórek, na przykład nowotworowych. Dzieje się tak, ponieważ składają się m.in. z promieniotwórczych izotopów. W przypadku terapii wykorzystywane są te, które emitują promieniowanie beta lub alfa, nato‑ miast w diagnostyce – promieniowanie gamma, takie jak technet (99mTc), jod (123I, 131I), fluor (18F) czy gal (68Ga).

– Ze względu na swoją specyfikę radiofarmaceutyki muszą być wytwarzane z zachowaniem wyjątkowych standardów bezpieczeństwa i jakości. To, co jest tak‑ że bardzo istotne, to fakt, że czas półtrwania izotopów jest krótki, tracą one swoje właściwości z czasem, więc muszą być produkowane i dostarczane na bieżąco, aby mogły być skuteczne. W niektórych przypadkach są one trwałe jedynie 6h. Oprócz samego procesu produk‑ cji, kluczowe znaczenie ma także sprawna dystrybucja radiofarmaceutyków i zapewnienie właściwych warun‑ ków ich transportu – wyjaśnia mgr farm. Paulina Milcz, zastępca kierownika Hurtowni Farmaceutycznej Phar‑ malink, firmy logistycznej specjalizującej się w trans‑ porcie produktów leczniczych w temperaturze kontro‑ lowanej, w tym radiofarmaceutyków.

Aktualnie w medycynie stosuje się ponad setkę radio‑ farmaceutyków, które bazują na promieniotwórczych izotopach pochodzących z reaktora lub cyklotronu. Do

uzyskania bezpiecznej dla pacjenta postaci leku ko‑ nieczne jest zachowanie najwyższych standardów na każdym etapie wytwarzania, przechowywania i trans‑ portu substancji.

Radiofarmaceutyki wykorzystywane są m.in. ze względu na możliwość uszkadzania i niszczenia patologicznych komórek, na przykład nowotworowych.

Transport pod szczególną kontrolą Rośnie liczba zachorowań na nowotwory – według najnowszych danych w Polsce jest to ok. 185 tys. osób rocznie. A co za tym idzie – stale wzrasta też zapotrze‑ bowanie na radiofarmaceutyki, które są skuteczne, bezpieczne i precyzyjne w działaniu. Z perspektywy pacjenta terapia takimi lekami nie wymaga długich pobytów w szpitalu. Jednak, jak podkreślają eksper‑ ci, wyzwaniem nie jest coraz większa skala produkcji, a logistyka, w tym dystrybucja i transport substancji do ośrodków medycznych. Ze względu na promieniotwór‑ czy charakter leku jego transport podlega ściśle okre‑ ślonym warunkom i wymaga przestrzegania międzyna‑ rodowych (ADR) i krajowych norm bezpieczeństwa.

– Aby móc transportować radiofarmaceutyki, koniecz‑ ne jest wykorzystywanie w tym celu samochodów, któ‑ re są przystosowane do przewozu substancji radioak‑ tywnych – mają one czujniki promieniowania, a także są oznaczone tablicami wskazującymi na 7 klasę ADR. Konieczne jest ograniczenie czasu transportu do mi‑ nimum, a sami kierowcy posiadają certyfikat ADR, który gwarantuje znajomość procedur awaryjnych. Co więcej, przewóz leku jest śledzony w czasie rzeczywi‑ stym przez system GPS, a pełna dokumentacja trasy, warunków transportu i dawek promieniowania jest skrupulatnie prowadzona. Produkty przygotowane są

EUROLOGISTICS – 105

TRANSPORT

do transportu zgodnie z wymaganiami ADR, przewożo‑ ne są w specjalnych opakowaniach chroniących przed promieniowaniem, które nie mogą zostać otworzone do momentu dotarcia do miejsca docelowego. Właśnie takie standardy są gwarantem maksymalnego bezpie‑ czeństwa w całym łańcuchu dostaw radiofarmaceuty‑ ków – zaznacza Daniel Charucki, kierownik ds. trans‑ portu w Pharmalink.

Zalecenia EMA podkreślają potrzebę zwiększenia wewnętrznych możliwości Unii Europejskiej do produkcji radiofarmaceutyków.

W odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie

Pharmalink, wyspecjalizowany operator logistyczny świadczący usługi w zakresie transportu, magazyno‑ wania i dystrybucji leków dla branży farmaceutycznej, również realizuje usługę transportu radiofarmaceuty‑ ków.

– W odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie branży zdecydowaliśmy o rozszerzeniu oferowanych przez nas usług o transport radiofarmaceutyków. Dzięki od‑ powiednio wyposażonej flocie oraz profesjonalnej kadrze posiadającej stosowne uprawnienia jesteśmy w stanie spełnić rygorystyczne normy bezpieczeństwa związane z przewozem tego typu substancji. Kontrola temperatury, czujniki pomiaru promieniowania, cer‑ tyfikacja ADR czy system zabezpieczeń antykradzie‑ żowych – wszystko to, co niezbędne jest do przewozu radiofarmaceutyków, zostało przez nas zapewnione.

W przypadku transportu leków, a zwłaszcza preparatów promieniotwórczych, nie ma miejsca na kompromisy.

Precyzja, odpowiedzialność i doskonała organizacja lo‑ gistyczna mają w tym przypadku kluczowe znaczenie, a my – dzięki wieloletniemu doświadczeniu oraz ścisłej współpracy z branżą farmaceutyczną – jesteśmy w sta‑ nie zagwarantować je naszym partnerom – podkreśla Daniel Charucki z Pharmalink.

Prowadzenie szczegółowej dokumentacji, stałe (24/7) monitorowanie lokalizacji transportu, specjalistycz‑ ne uprawnienia czy wyposażenie w odpowiednie systemy czujników – te elementy składają się na za‑ chowanie pełnego bezpieczeństwa i spełnienie norm dla przewozu produktów radioaktywnych, w tym ra‑ diofarmaceutyków. Utrzymanie tych standardów nie jest łatwe, dlatego też zachowanie skuteczności leków i ciągłości dostaw są w stanie zagwarantować jedynie profesjonalne firmy specjalizujące się w logistyce far‑ maceutycznej. Dzięki usłudze transportu radiofarma‑ ceutyków oferowanej przez Pharmalink preparaty te trafiają w nienaruszonym stanie i na czas tam, gdzie są aktualnie potrzebne, pozwalając lekarzom na wyko‑

106 – EUROLOGISTICS

rzystanie ogromnego potencjału drzemiącego w me‑ dycynie nuklearnej, która ma szansę stać się przeło‑ mem w walce z chorobami, które coraz częściej nas dotykają.

Problemy z dostępnością radiofarmaceutyków w UE

Łańcuch dostaw radiofarmaceutyków i problemy z ich dostępnością trafiły w tym roku pod lupę unijnych in‑ stytucji. EMA i szefowie agencji leków (HMA), wydali zalecenia mające na celu rozwiązanie problemów w do‑ stawie radiofarmaceutyków do krajów UE. Jak czytamy w komunikacie na stronie Agencji, użycie tych prepa‑ ratów stale rośnie, podczas, gdy zdolności produkcyj‑ ne w Europie są ograniczone. Sytuacja ta doprowadziła do sporadycznych niedoborów w różnych państwach członkowskich UE. Zalecenia EMA podkreślają potrzebę zwiększenia we‑ wnętrznych możliwości Unii Europejskiej do produkcji radiofarmaceutyków. Ponadto Europejska Agencja ds.

Leków podkreśla znaczenie poprawy starzejącej się in‑ frastruktury i udoskonalenie zakładów produkcyjnych, takich jak reaktory jądrowe. Jak czytamy w komunika‑ cie, rozważana jest również możliwość większego ujed‑ nolicenia procedur certyfikacji i standardów w różnych krajach.

Aby móc transportować radiofarmaceutyki, konieczne jest wykorzystywanie w tym celu samochodów, które są przystosowane do przewozu substancji radioaktywnych – mają one czujniki promieniowania, a także są oznaczone tablicami wskazującymi na 7 klasę ADR. Autorzy komunikatu zapewnili, że MSSG (czyli Execu‑ tive Steering Group on Shortages and Safety of Medi‑ cinal Products, czyli Grupa Sterująca ds. Niedoborów i Bezpieczeństwa Produktów Leczniczych) monitoruje bezpieczeństwo dostaw radiofarmaceutyków i uważnie zarządza kwestiami dostępności, zapewniając wszelkie możliwe wsparcie, aby zapobiec lub załagodzić jaki‑ kolwiek wpływ niedoborów na zdrowie pacjentów. Za‑ znaczono również, że zapewnienie dostaw, zwłaszcza w przypadku leków znajdujących się na unijnej liście leków krytycznych, jest priorytetem w UE. Jednocześnie jednak zarząd EMA informuje, że narzę‑ dzia regulacyjne nie są w stanie objąć wszystkich luk w łańcuchu dostaw, co wymaga długoterminowych działań, takich jak te opisane w ustawie o lekach kry‑ tycznych.

Oprac. WZ

TRANSPORT

ODZYSKIWANIE NALEŻNOŚCI W BRANŻY TSL Branża TSL od lat zmaga się z jednym z najbardziej uporczywych problemów – nieterminowymi płatnościami. Opóźnienia w regulowaniu należności stały się tak powszechne, że wielu uczestników rynku zaczęło traktować je jako... branżowy standard.

EUROLOGISTICS – 107

TRANSPORT

Niska marżowość usług, długie terminy płatności i wysokie koszty operacyjne sprawiają, że działalność w sektorze transportu, spedycji i logistyki niemal za‑ wsze oznacza jedno: konieczność czekania na pienią‑ dze. I to długo.

- Z naszej praktyki wynika, że przewoźnicy bardzo czę‑ sto zbyt długo czekają z reakcją na brak płatności. Liczą na to, że kontrahent zapłaci „po weekendzie” albo „po otrzymaniu przelewu od swojego klienta”. Czasem ten okres rozciąga się na kolejne miesiące. Niestety, im dłu‑ żej czekamy, tym mniejsze mamy szanse na odzyskanie należności — mówi Jacek Dżumak, ekspert ds. windy‑ kacji w firmie Pactus.eu.

Specyfika branży TSL Branża TSL od lat funkcjonuje w warunkach silnej kon‑ kurencji pomiędzy zleceniodawcami usług, a ich wyko‑ nawcami. Niska marżowość sprawia, że zleceniodawcy dążą do minimalizacji kosztów, podczas gdy przewoź‑ nicy oczekują godziwego wynagrodzenia, wypłacanego w ustalonym terminie.

Powszechną praktyką stało się tworzenie wieloetapo‑ wych łańcuchów podwykonawczych, w których kolej‑ ne ogniwa przekazują zlecenie dalej – często firmom gotowym zrealizować je za niższą stawkę. Taki model współpracy rodzi szereg ryzyk: prowadzi do rozmycia odpowiedzialności za realizację usługi, a także - co równie istotne – znacząco zwiększa prawdopodobień‑ stwo opóźnień w płatnościach. Wystarczy, że jeden z uczestników tego łańcucha nie dotrzyma terminu, a opóźnienie przenosi się na cały system, uderzając w płynność finansową pozostałych ogniw łańcucha logistycznego.

Powszechną praktyką stało się tworzenie wieloetapowych łańcuchów podwykonawczych, w których kolejne ogniwa przekazują zlecenie dalej – często firmom gotowym zrealizować je za niższą stawkę.

Czas to pieniądz, a sprawy sądowe trwają Nie da się ukryć, że postępowanie sądowe w Polsce jest czasochłonne. Mimo cyfryzacji i wdrażania e-doręczeń, od momentu złożenia pozwu do uzyskania prawomoc‑ nego wyroku może minąć wiele miesięcy, a w przy‑ padku apelacji – nawet kilka lat. Dla przedsiębiorców z branży TSL, którzy działają w realiach krótkich termi‑ nów płatności i wysokich kosztów operacyjnych, to zbyt długi okres oczekiwania.

– Z naszej perspektywy największym problemem po‑ stępowania sądowego jest nie tylko jego długość, ale i nieprzewidywalność. Nawet jeśli mamy silne dowody,

108 – EUROLOGISTICS

przeciągająca się procedura potrafi skutecznie sparali‑ żować działania windykacyjne – mówi Jacek Dżumak.

Jednocześnie postępowanie sądowe ma jedną istotną zaletę: przerywa bieg przedawnienia roszczenia, co w branży transportowej ma ogromne znaczenie. Ter‑ min przedawnienia dla roszczeń z umowy przewozu wynosi zazwyczaj zaledwie 12 miesięcy, a po jego upły‑ wie odzyskanie pieniędzy staje się praktycznie niemoż‑ liwe.

– Wielu przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy, jak szybko przedawniają się roszczenia w transporcie.

W takich przypadkach wniesienie pozwu – nawet jeśli nie planujemy aktywnie prowadzić sprawy – bywa jedy‑ ną metodą zabezpieczenia przyszłych działań – zauwa‑ ża Jacek Dżumak.

Windykacja polubowna – lepsza niż sąd?

Windykacja polubowna opiera się na dialogu i nego‑ cjacjach. W przeciwieństwie do drogi sądowej, po‑ zwala ona na szybkie działanie – często już po kilku dniach od wystąpienia opóźnienia. Doświadczony negocjator jest w stanie dotrzeć do osoby decyzyjnej po stronie dłużnika i przedstawić konkretne propo‑ zycje spłaty, zanim sprawa trafi do kancelarii, czy sądu.

– Wielokrotnie przekonaliśmy się, że wiele firm zale‑ ga z płatnościami nie dlatego, że nie chcą zapłacić, ale dlatego, że mają chwilowe problemy z płynnością. Po‑ lubowne podejście, połączone z presją informacyjną, daje w takich przypadkach znacznie lepsze efekty niż spór sądowy – podkreśla Jacek Dżumak.

Co więcej, windykacja polubowna jest zdecydowanie tańsza. Złożenie pozwu, opłaty sądowe, koszty zastęp‑ stwa procesowego i ewentualnej egzekucji komorni‑ czej, mogą znacząco przewyższyć wartość samego dłu‑ gu, szczególnie w przypadku niewielkich należności, typowych dla transportu krajowego.

Warto również zaznaczyć, że w przypadku windyka‑ cji polubownej, wiele firm windykacyjnych stosuje model, w którym to dłużnik ponosi koszty działań windykacyjnych. Dzięki temu, wierzyciel odzyskuje swoją należność w całości, bez konieczności angażo‑ wania dodatkowych środków. Tego rodzaju rozwią‑ zanie, nie tylko minimalizuje ryzyko finansowe po stronie klienta, ale także stanowi dodatkowy element nacisku na dłużnika, zwiększając szanse na szybką spłatę.

Co wybrać? Zależy od celu Wybór między windykacją polubowną, a postępowa‑ niem sądowym, powinien być uzależniony od kon‑ kretnej sytuacji. Jeśli celem jest szybkie odzyskanie należności i zachowanie relacji biznesowych – warto postawić na działania polubowne. Jeśli natomiast dłuż‑ nik jest nieuczciwy lub nie reaguje na wezwania, ko‑ nieczna może być droga sądowa.

TRANSPORT

Branża TSL potrzebuje dziś nie tylko narzędzi praw‑ nych, ale przede wszystkim strategii działania, która uwzględnia realia rynku, czas i koszty. Łączenie obu metod staje się coraz popularniejszym rozwiązaniem.

– Największą wartością jest czas. Dlatego firmom trans‑ portowym, spedycyjnym i logistycznym rekomendu‑ jemy, by działali szybko, zanim sytuacja się pogorszy.

A wybór narzędzia – sądu czy negocjatora – powinien być efektem chłodnej kalkulacji, a nie emocji – podsu‑ mowuje Jacek Dżumak.

Postępowanie sądowe ma jedną istotną zaletę: przerywa bieg przedawnienia roszczenia, co w branży transportowej ma ogromne znaczenie.

Jak zwiększyć skuteczność odzyskiwania należności?

Po pierwsze, kluczowe znaczenie ma czas reakcji. Im szybciej podejmiemy działania windykacyjne, tym większa szansa na odzyskanie pieniędzy.

- Skuteczność działań windykacyjnych spada wprost proporcjonalnie do wzrostu stopnia przeterminowania zobowiązania. Im dłużej czekamy - tym mniejsze szan‑ se dajemy sobie na odzyskanie pieniędzy. Co więcej, na‑ leżności za usługi transportowe ulegają przedawnieniu już po upływie jednego roku — wskazuje ekspert Pac‑ tus.eu.

Po drugie - korzystajmy z pomocy specjalistów. Umie‑ jętności negocjacyjne w zakresie uregulowania zadłu‑ żenia to nie jedyna kompetencja, którą należy posiadać by skutecznie dochodzić należności w branży TSL. - Przewoźnicy nie są prawnikami ani windykatorami, więc trudno oczekiwać od nich, że będą znać wszystkie procedury czy przepisy prawne. Dlatego warto posta‑ wić na specjalistów, którzy znają nie tylko windykację, ale również realia transportu międzynarodowego, tak‑ że od strony prawnej — dodaje Jacek Dżumak.

Wielu płatników celowo powołuje się na przepisy pra‑ wa, które w danej sytuacji nie mają zastosowania, lub na zapisy zleceń, które nie posiadają mocy prawnej.

Wykorzystując niewiedzę kontrahenta, próbują przeko‑ nać go, że należność za wykonaną usługę może zostać legalnie rozliczona – na przykład poprzez potrącenie z kwotą wynikającą z nieuprawnionego zastosowania przepisów prawa lub bezprawnych zapisów zawartych w zleceniu transportowym.

Po trzecie – warto mieć świadomość, jak funkcjonuje nasz kontrahent. Branża TSL to stosunkowo zamknięte środowisko – co niesie ze sobą zarówno korzyści, jak i zagrożenia. Informacje o zaległościach płatniczych roz‑ chodzą się w nim bardzo szybko, a utrata reputacji może pociągać za sobą poważne konsekwencje biznesowe.

Z drugiej strony, działając z odpowiednią konsekwencją i zachowując obiektywizm, możemy stosunkowo wcze‑ śnie wychwycić sygnały ostrzegawcze, świadczące o po‑ tencjalnych problemach z płatnością. To z kolei daje szansę na szybkie i skuteczne podjęcie działań windy‑ kacyjnych, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.

Po czwarte – kierujmy się rozsądkiem, nie emocjami.

W relacjach biznesowych, zarówno nadmierny entu‑ zjazm, jak i frustracja mogą prowadzić do błędnych de‑ cyzji. Jeśli dotychczasowa współpraca z kontrahentem układała się dobrze, warto w przypadku problemów z płatnością rozważyć próbę polubownego rozwiązania sytuacji.

Z kolei w przypadku partnera, który konsekwentnie nie wywiązuje się ze swoich deklaracji i po raz kolejny pro‑ si o wstrzymanie działań windykacyjnych, opierając się na wątpliwych argumentach, powinna nam się zapalić czerwona lampka. Uleganie takim manipulacjom może prowadzić do poważnych strat finansowych i dalszego pogłębiania problemu.

Wybór między windykacją polubowną, a postępowaniem sądowym, powinien być uzależniony od konkretnej sytuacji.

Budowa zdrowego rynku Windykacja w branży TSL to nie tylko kwestia odzy‑ skiwania należności – to również element budowania zdrowego i bezpiecznego rynku. Szybka reakcja na opóźnienia, systematyczne monitorowanie płatno‑ ści oraz gotowość do sięgania po narzędzia branżowe, sprzyjają nie tylko interesom pojedynczych firm, ale też porządkują relacje w całym sektorze.

- Im więcej uczestników rynku zacznie konsekwentnie egzekwować należności, tym mniejsza będzie prze‑ strzeń dla nieuczciwych praktyk. Uzdrowienie branży zaczyna się od codziennych decyzji tysięcy przewoźni‑ ków – od tego, czy zdecydują się zareagować od razu, czy pozwolą dłużnikowi grać na czas — podsumowuje ekspert z Pactus.eu.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 109

TRANSPORT

WYMIANA PRAWA JAZDY KIEROWCÓW Z KRAJÓW TRZECICH POD LUPĄ ITD Inspekcja Transportu Drogowego od końca 2024 roku coraz częściej sprawdza kierowców z państw trzecich, czyli nienależących do UE w zakresie ich prawa jazdy. Co istotne, nie doszło do zmian przepisów w tej kwestii, ale zmieniła się ich dotychczasowa praktyka kontrolna. W czasie kontroli drogowej pokazanie prawa jazdy wydanego poza UE po 185 dniach pobytu w Polsce wiąże się naruszeniem przepisów. Dlaczego? Ma to niebagatelny wpływ na funkcjonowanie polskich firm transportowych, które często zatrudniają truckerów z zagranicy. GITD wskazuje, że na koniec ubiegłego roku wydano blisko 116 000 świadectw kierowcom, pochodzącym z krajów spoza UE. Jakie są konsekwencje działań ITD dla przewoźników i kierowców?

Obowiązek, a nie możliwość wymiany dokumentu

Według GITD w 2024 r. wydano dokładnie 115 975 świa‑ dectw kierowcom z krajów trzecich. Największy udział w tej grupie wciąż mają obywatele Ukrainy (liczba wyda‑ nych dla nich świadectw sięgnęła 76 310 na koniec 2024 roku), choć od wybuchu konfliktu militarnego ta liczba

110 – EUROLOGISTICS

maleje. Na drugim miejscu uplasowali się kierowcy z Bia‑ łorusi (56 038 aktywnych świadectw w analogicznym okre‑ sie). Wszyscy obywatele państw trzecich zobowiązani są do wymiany blankietów prawa jazdy na polskie odpowied‑ niki, jeśli przebywają na terenie Polski przez co najmniej 185 dni w roku kalendarzowym, co wynika z art. 11 ust. 1 pkt. 5 ustawy z 5 stycznia 2011 r. o kierujących pojazdami.

TRANSPORT

W przypadku zakazu dalszej jazdy dla kierowcy bez polskiego prawa jazdy przewoźnik musi wysłać na miejsce kontroli innego pracownika, który ma stosowne uprawnienia.

- Przepisy dotyczące wymiany prawa jazdy nie są nowe w polskim systemie prawnym. Jednak do niedawna nie‑ zwykle rzadko karano za brak dopełnienia tego obowiąz‑ ku, na co wpływ miała interpretacja art. 14 ust. 1 wspo‑ mnianej ustawy, który brzmi: „osoba posiadająca ważne krajowe prawo jazdy wydane za granicą może, na swój wniosek, otrzymać prawo jazdy odpowiedniej kategorii […] po zwrocie zagranicznego dokumentu organowi wyda‑ jącemu prawo jazdy”. W tej sytuacji wielu kierowców uzna‑ wało, że może wymienić prawo jazdy na polskie, lecz nie ma takiej konieczności. Jednak według obecnej praktyki kontrolnej ITD okazuje się, że kierowcy z państw trzecich są zobowiązani do wykonania tej czynności – wyjaśnia Ja‑ kub Ordon, ekspert Inelo z Grupy Eurowag.

W przypadku zakazu dalszej jazdy dla kierowcy bez pol‑ skiego prawa jazdy przewoźnik musi wysłać na miejsce kontroli innego pracownika, który ma stosowne upraw‑ nienia. Może to poważnie opóźnić realizację usług trans‑ portowych i wygenerować znaczne koszty i długie przesto‑ je ciężarówek.

Inspekcja Transportu Drogowego od końca 2024 roku coraz częściej sprawdza kierowców z państw trzecich, czyli nienależących do UE w zakresie ich prawa jazdy.

Mandaty i zakazy dalszej jazdy to nie jedyne konsekwen‑ cje dla firm transportowych - Wobec przewoźnika może zostać rozpoczęte postępowanie wyjaśniające, które ma na celu ustalenie aktualności badań lekarskich, psycho‑ logicznych, kursów zawodowych (kod 95), legalności za‑ trudnienia czy uprawnień posiadanych przez kierowców – dodaje ekspert.

Czas pobytu cudzoziemców w Polsce

Dlaczego cudzoziemcy mogą niechętnie wymieniać prawo jazdy?

Ustalenie rzeczywistego czasu pobytu obywateli z państw trzecich w Polsce jest dość trudnym zadaniem dla Inspekcji Transportu Drogowego, ponieważ służba ta w odróżnieniu od Straży Granicznej nie ma dostępu do systemów SIS II i ZSIN, które pozwalają precyzyjnie ustalić, kiedy obcokra‑ jowcy przekraczali polską granicę. Przed wybuchem kon‑ fliktu zbrojnego w Ukrainie kierowcy często podróżowali do swojej ojczyzny. Obecnie powrót do rodzinnych stron mają znacznie utrudniony, co wydłuża ich pobyt na terenie Polski.

Funkcjonariusze ITD zaczęli przyjmować, że okres prze‑ bywania w Polsce kierowców z krajów trzecich liczony jest od daty wydania Karty Pobytu. Tym samym osoby, które przebywają dłużej niż 185 dni na terenie RP mogą trafić pod lupę służb, zwłaszcza, że od końca ubiegłego roku obserwuje się zwiększoną aktywność praktyki kontrolnej związaną z długością trwania pobytu w Polsce i koniecz‑ nością wymiany dokumentów na polskie.

Niektórzy kierowcy z krajów trzecich mogą obawiać się wymiany swoich praw jazdy na polskie odpowiedniki. Wy‑ nika to, m.in. z przekonania, że wymiana tego dokumentu będzie wiązać się z koniecznością uzyskania nowej karty kierowcy. Obecnie nie ma w polskim prawie przepisu, któ‑ ry mówiłby o tym. Co więcej, numer prawa jazdy z kraju ojczystego wskazany jest na polskim blankiecie w punkcie 12., więc łatwo można porównać go z danymi zawartymi na karcie kierowcy. Innym powodem, który może rodzić niechęć do wymiany dokumentów na polskie, są obawy negatywnych reakcji służb kontrolnych w kraju ojczystym.

Wymiana prawa jazdy dla obcokrajowców to dość prosta czynność urzędowa, która wymaga wypełnienia wniosku i załączenia niezbędnych dokumentów: •

Jakie są konsekwencje dla transportu?

•

Zaniedbanie tego obowiązku wiąże się z poważnymi kon‑ sekwencjami, których skutki mogą odczuć zarówno sami kierowcy, jak i firmy transportowe. Z czym dokładnie?

•

- Jeśli w czasie kontroli inspektorzy stwierdzą, że kierowca z kraju trzeciego nie wymienił dokumentu, a przebywa po‑ nad 6 miesięcy w Polsce, to może otrzymać zakaz prowa‑ dzenia ciężarówki, uwzględniając przy tym konieczność zabezpieczenia pojazdu na koszt przewoźnika. Co ważniej‑ sze, takie wykroczenie wiąże się z mandatem w wysokości 500 zł dla osoby zarządzającej transportem, a zdarzenia te są klasyfikowane wobec nich jako najpoważniejsze naru‑ szenia (NN) – komentuje Jakub Ordon.

• •

•

karty pobytu, wizy bądź innego dokumentu, potwier‑ dzającego legalny pobyt w Polsce. kserokopii prawa jazdy wystawionego na terenie kra‑ jów trzecich oraz oryginał dokumentu do wglądu. przetłumaczonego prawa jazdy wykonanego przez tłumacza przysięgłego. orzeczenia lekarskiego o braku przeciwwskazań zdro‑ wotnych do kierowania pojazdami. _orzeczenia psychologicznego potwierdzającego brak przeciwwskazań psychologicznych do kierowania po‑ jazdami. dowodu opłaty za wydanie blankietu prawa jazdy.

Karolina Góral

EUROLOGISTICS – 111

PRODUKCJA

112 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

STANDARD MMOG/LE A WYZWANIA BRANŻY AUTOMOTIVE Branża motoryzacyjna, w tym jej dostawcy komponentów, stoi przed wieloma wyzwaniami, które będą miały kluczowy wpływ na przyszłość sektora. W szczególności, zmieniające się taryfy celne, dynamiczny rozwój technologii i rosnące wymagania dotyczące jakości produktów oraz elastyczności operacyjnej stawiają przed firmami produkcyjnymi duże wyzwania.

Standard MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation) stanowi kluczowy ele‑ ment w zarządzaniu procesami logistycznymi i doskona‑ leniu produkcji, umożliwiając firmom motoryzacyjnym skuteczne zarządzanie zmianami i zwiększenie efektyw‑ ności. W tej publikacji przyjrzymy się, jak taryfy celne, za‑ rządzanie łańcuchem dostaw oraz rozwiązania IT wpływa‑ ją na operacje dostawców komponentów motoryzacyjnych w Polsce, m.in. w sieciach dostaw zakładów ZF, Valeo, Lear, Forvia, Hutchinson, Mahle, czy Adient.

3.

Wyzwania branżowe w roku 2025

Standard MMOG/LE jako odpowiedź na wyzwania

1. Zmienność taryf celnych Zmieniające się przepisy celne, zwłaszcza te związane z Brexitem, wzrostem protekcjonizmu w handlu między‑ narodowym, oraz wpływem polityki handlowej w Stanach Zjednoczonych, Chinach czy Unii Europejskiej, stawiają dostawców motoryzacyjnych przed trudnym zadaniem dostosowania się do nowych regulacji celnych. W 2025 roku, oczekuje się, że taryfy celne będą miały znaczący wpływ na koszty importu komponentów, które wcześniej były tańsze w wyniku umów handlowych czy preferencyj‑ nych warunków celnym. To z kolei może wpłynąć na zmia‑ ny w strategiach zakupowych i wzrost kosztów produkcji, co w branży motoryzacyjnej jest kwestią kluczową. Firmy muszą opracować strategię dostosowania się do zmienia‑ jących się stawek celnych, jednocześnie utrzymując termi‑ nowość dostaw podzespołów.

2. Presja na jakość i terminowość W 2025 roku, firmy motoryzacyjne będą stawiały jeszcze większy nacisk na jakość komponentów oraz dostosowa‑ nie produkcji do zmieniającego się popytu, co wiąże się z koniecznością wdrożenia bardziej zaawansowanych pro‑ cesów kontrolnych i monitorowania jakości. Branża moto‑ ryzacyjna nie tylko oczekuje od swoich dostawców kompo‑ nentów zero-tolerancji dla błędów, ale także elastyczności w produkcji, aby dostarczać produkty na czas, nawet w ob‑ liczu zmieniającego się zapotrzebowania.

Zwiększenie wymagań w zakresie zrównoważonego rozwoju Zgodnie z globalnymi trendami, w 2025 roku branża mo‑ toryzacyjna będzie również borykała się z rosnącym naci‑ skiem na zrównoważony rozwój. Dostawcy komponentów będą musieli dostosować swoje procesy do nowych regu‑ lacji związanych z emisją CO2, ograniczeniem odpadów i odpowiedzialnością ekologiczną, co będzie wymagało dalszej optymalizacji łańcuchów dostaw oraz inwestycji w rozwiązania bardziej przyjazne środowisku.

W odpowiedzi na te wyzwania, standard MMOG/LE (Ma‑ terial Movement Operational Guideline / Logistics Evalu‑ ation) staje się kluczowym narzędziem do doskonalenia procesów logistycznych w firmach motoryzacyjnych.

MMOG/LE pozwala firmom motoryzacyjnym na optymali‑ zację zarządzania zapasami, poprawę elastyczności opera‑ cyjnej oraz kontrolowanie jakości procesów logistycznych, co pozwala na lepszą synchronizację działań w całym łań‑ cuchu dostaw.

W 2025 roku, firmy motoryzacyjne będą stawiały jeszcze większy nacisk na jakość komponentów oraz dostosowanie produkcji do zmieniającego się popytu.

Zarządzanie łańcuchem dostaw Zmiany w taryfach celnych w 2025 roku będą miały istotny wpływ na łańcuchy dostaw, w tym te stosowane przez naj‑ większych dostawców motoryzacyjnych w Polsce, takich jak ZF, Valeo, Lear, Forvia, Hutchinson, Mahle czy Adient.

Taryfy celne mogą wpłynąć na koszty surowców i opóźnie‑ nia w transporcie, co wymaga elastyczności w dostosowy‑

EUROLOGISTICS – 113

PRODUKCJA

waniu procesów produkcyjnych. Wdrażając MMOG/LE, firmy motoryzacyjne zyskują narzędzia do: 1. Optymalizacji zapasów – Poprzez precyzyjne pro‑ gnozowanie zapotrzebowania na materiały i kompo‑ nenty, dostawcy mogą lepiej planować zakupy i zarzą‑ dzać zapasami, minimalizując wpływ zmieniających się taryf celnych.

2. Monitorowania przepływów towarów – Dzięki sys‑ temom ERP zintegrowanym z MMOG/LE, firmy mogą śledzić zmiany w kosztach celnych, automatycznie do‑ stosowując swoje strategie zakupowe i produkcyjne.

3. Synchronizacji działań w łańcuchu dostaw – MMOG/ LE umożliwia lepszą koordynację działań z dostawca‑ mi, co pozwala na szybkie dostosowanie się do zmie‑ niających się warunków celnych, takich jak wzrost ceł czy zmiany w przepisach handlowych.

Wsparcie IT w utrzymaniu standardu jakości procesów logistycznych

Aby sprostać wyzwaniom związanym z taryfami celnymi oraz rosnącymi wymaganiami w zakresie jakości i ter‑ minowości, firmy motoryzacyjne w Polsce coraz częściej sięgają po zaawansowane rozwiązania IT. Technologie te wspierają działania operacyjne i zapewniają wysoką ja‑ kość procesów logistycznych w 2025 roku.

1. Zintegrowane systemy ERP (ang. Enterprise Resource Planning) Systemy ERP zintegrowane wg założeń MMOG/LE, umożli‑ wiają firmom motoryzacyjnym skuteczne monitorowanie zmian w taryfach celnych oraz zmieniających się regulacji handlowych. Dzięki tym systemom możliwe jest: • automatyczne śledzenie zapasów i prognozowanie popytu, • integracja danych z różnymi jednostkami w łańcuchu dostaw, • wspólne planowanie produkcji z uwzględnieniem kosztów celnych i zmieniających się warunków ryn‑ kowych.

2. Platformy do zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) Zaawansowane platformy SCM umożliwiają synchroniza‑ cję procesów transportowych, magazynowych i produk‑ cyjnych w czasie rzeczywistym. Dzięki nim, firmy moto‑ ryzacyjne mogą optymalizować transport, monitorować czas przejścia towarów przez granice oraz kontrolować koszty transportu, minimalizując wpływ zmieniających się ceł na łańcuch dostaw.

3. Technologie śledzenia i monitorowania (IoT) Z kolei technologie IoT pozwalają na monitorowanie wa‑ runków transportu i trasy towarów, zapewniając pełną transparentność i kontrolę nad łańcuchem dostaw. To roz‑ wiązanie, pozwala na automatyczne zgłaszanie opóźnień, zapewniając szybszą reakcję na zmieniające się warunki rynkowe.

Rok 2025 stanowi przełomowy okres dla branży motory‑ zacyjnej, w którym dostawcy komponentów motoryzacyj‑ nych w Polsce będą musieli stawić czoła wielu wyzwaniom związanym z taryfami celnymi, wymaganiami jakościowy‑

114 – EUROLOGISTICS

mi oraz zrównoważonym rozwojem. Standard MMOG/LE stanowi nieocenione narzędzie w optymalizacji procesów logistycznych, zarządzaniu zapasami i elastycznym reago‑ waniu na zmiany w popycie.

Wspierane przez nowoczesne rozwiązania IT, takie jak systemy ERP, SCM, SRM, EDI oraz technologie IoT, MMOG/LE umożliwia dostawcom motoryzacyjnym w Pol‑ sce utrzymanie wysokiej jakości procesów logistycznych, skuteczne zarządzanie taryfami celnymi oraz zapewnienie terminowości dostaw, co w efekcie pozwala im zwiększyć konkurencyjność na rynku międzynarodowym.

Systemy ERP zintegrowane wg założeń MMOG/LE, umożliwiają firmom motoryzacyjnym skuteczne monitorowanie zmian w taryfach celnych oraz zmieniających się regulacji handlowych.

Podstawy MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation)

MMOG/LE to międzynarodowy standard opracowany przez Automotive Industry Action Group (AIAG), który służy do oceny i doskonalenia procesów logistycznych w firmach motoryzacyjnych. Celem standardu jest opty‑ malizacja zarządzania materiałami i operacjami logistycz‑ nymi w łańcuchu dostaw, aby zapewnić wysoką jakość, terminowość oraz wydajność operacyjną w produkcji mo‑ toryzacyjnej.

Główne cele MMOG/LE: 1.

2.

3.

4.

5.

Optymalizacja zapasów – Minimalizowanie kosztów związanych z nadmiernymi zapasami i jednoczesne zapewnienie odpowiedniego poziomu materiałów do produkcji.

Zwiększenie elastyczności i reaktywności – Zapewnie‑ nie elastyczności w produkcji oraz szybka reakcja na zmiany w zapotrzebowaniu i oczekiwaniach klientów.

Podnoszenie jakości – Zapewnienie wysokich standar‑ dów jakości w produkcji komponentów oraz w proce‑ sach zarządzania materiałami.

Optymalizacja procesów logistycznych – Efektywne zarządzanie transportem, magazynowaniem oraz przepływem materiałów w łańcuchu dostaw.

Zgodność z wymaganiami branży motoryzacyjnej – Zapewnienie zgodności z wymaganiami w zakresie jakości i efektywności operacyjnej, które są kluczowe dla producentów motoryzacyjnych.

Struktura MMOG/LE Standard MMOG/LE w obecnej wersji 6-tej składa się z 6. rozdziałów precyzujących 176 wymagań, które obejmują klu‑ czowe aspekty zarządzania materiałami i logistyką w branży motoryzacyjnej. Podstawowe kryteria oceny obejmują:

PRODUKCJA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Zarządzanie zapasami: Obejmuje procesy związane z prognozowaniem zapotrzebowania, zarządzaniem zapasami i poziomami surowców oraz komponentów, w celu zapewnienia dostępności materiałów przy jed‑ noczesnym minimalizowaniu kosztów związanych z ich magazynowaniem.

Planowanie produkcji: MMOG/LE ocenia procesy związane z planowaniem i harmonogramowaniem produkcji, a także dostosowywaniem planów produk‑ cyjnych do zmieniającego się zapotrzebowania oraz zapewnieniem odpowiedniej alokacji zasobów.

Zarządzanie transportem: Ocena efektywności proce‑ sów związanych z transportem materiałów i kompo‑ nentów, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym, oraz zapewnienie terminowych dostaw na różnych etapach produkcji.

Zarządzanie jakością: Standard ocenia także procesy związane z kontrolą jakości, aby zapewnić zgodność produktów z wymaganiami jakościowymi oraz zmini‑ malizować ryzyko defektów w produkcie końcowym.

Ocena wydajności: MMOG/LE kładzie duży nacisk na wskaźniki efektywności (KPI), takie jak czas realiza‑ cji zamówienia, dokładność prognozowania popytu, poziom zapasów oraz terminowość dostaw, które po‑ magają w monitorowaniu i doskonaleniu procesów logistycznych.

Ciągłe doskonalenie: Kluczową zasadą standardu MMOG/LE jest Kaizen, czyli podejście do ciągłego do‑ skonalenia procesów. Firmy motoryzacyjne są zobo‑ wiązane do regularnego oceniania wyników swoich działań i wdrażania działań naprawczych oraz ulep‑ szających procesy.

Standard MMOG/LE w obecnej wersji 6-tej składa się z 6. rozdziałów precyzujących 176 wymagań, które obejmują kluczowe aspekty zarządzania materiałami i logistyką w branży motoryzacyjnej.

Korzyści z wdrożenia MMOG/LE: 1.

2.

3.

Poprawa terminowości i jakości dostaw: Dzięki opty‑ malizacji zapasów i lepszemu planowaniu, dostawcy mogą zwiększyć terminowość dostaw i zapewnić wy‑ soką jakość komponentów.

Redukcja kosztów operacyjnych: Lepsze zarządzanie zapasami oraz optymalizacja procesów transporto‑ wych i produkcyjnych prowadzi do redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw.

Zwiększenie elastyczności produkcji: Dzięki MMOG/ LE, firmy motoryzacyjne mogą lepiej reagować na zmiany w popycie, co pozwala na szybsze dostosowa‑ nie procesów produkcyjnych i zapewnienie dostępno‑ ści materiałów w odpowiednich ilościach.

4.

Zwiększenie konkurencyjności: Dostawcy, którzy wdrożyli MMOG/LE, mogą lepiej dostosować swoje procesy do oczekiwań producentów samochodów, co poprawia ich konkurencyjność na rynku globalnym.

W Polsce standard MMOG/LE zyskuje na popularności w sieciach dostaw komponentów motoryzacyjnych, takich jak ZF, Valeo, Lear, Hutchinson, Mahle czy Adient.

Wdrożenie MMOG/LE w sieciach dostaw firm motoryzacyjnych

W Polsce standard MMOG/LE zyskuje na popularności w sieciach dostaw komponentów motoryzacyjnych, takich jak ZF, Valeo, Lear, Hutchinson, Mahle czy Adient. Wdra‑ żając ten standard i model działania, polskie firmy moto‑ ryzacyjne mogą nie tylko poprawić efektywność opera‑ cyjną, ale również dostosować swoje procesy logistyczne do globalnych wymagań, zwiększając tym samym jakość i terminowość dostaw.

MMOG/LE stanowi kluczowe narzędzie w branży mo‑ toryzacyjnej, pozwalające dostawcom na optymalizację procesów logistycznych, zmniejszenie kosztów, poprawę terminowości dostaw oraz zapewnienie wysokiej jakości produkcji. Z wdrożeniem MMOG/LE wiążą się również wyższe standardy w zarządzaniu zapasami, planowaniu produkcji oraz monitorowaniu efektywności, co pozwa‑ la firmom motoryzacyjnym sprostać rosnącym wyma‑ ganiom rynku. Wdrażając ten standard, polscy dostawcy komponentów motoryzacyjnych stają się bardziej konku‑ rencyjni, elastyczni i lepiej przygotowani na zmieniające się warunki rynkowe.

Jarosław Jaśkiewicz, kierownik projektów DSR

Czym jest MMOG/LE? MMOG/LE (Materials Management Operations Guidelines/Logistics Evaluation) jest narzędziem służącym do oceny wiedzy i możliwości zarządzania łańcuchem dostaw w zakładach produkcji i logistyki motoryzacyjnej na całym świecie. Jest on zgodny z celami globalnego standardu jakości IATF16949 i używa terminologii zgodnej z tą normą. Od momentu wprowadzenia w 2004r. MMOG/LE stał się standardowym narzędziem branżowym do oceny procesów SCM producentów OEM (montażystów pojazdów) oraz tysięcy dostawców Tier 1 i Tier 2 w odniesieniu do tego, co jest uważane za najlepszą praktykę działania. Znacznie ułatwia wyjaśnianie operacji łańcucha dostaw i wykazywanie ciągłego doskonalenia zarówno klientom zewnętrznym, jak i kierownictwu firmy.

EUROLOGISTICS – 115

PRODUKCJA

116 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

CYFROWY PASZPORT PRODUKTU – CO OZNACZA DLA PRODUCENTÓW? Czy wiesz, co dzieje się z Twoim produktem, kiedy opuszcza halę produkcyjną? Czy potrafisz odpowiedzieć klientowi, z jakich materiałów, od jakiego dostawcy i na jakich maszynach ten produkt powstał? Już niedługo nie będzie to tylko dobre pytanie – to będzie wymóg prawny.

Unia Europejska, w ramach strategii Europejskiego Zielo‑ nego Ładu i gospodarki o obiegu zamkniętym, wprowadza nowe regulacje dotyczące cyfrowego paszportu produktu (Digital Product Passport, DPP). To cyfrowy zestaw danych, który towarzyszy produktowi przez cały jego cykl życia i ma na celu poprawę śledzenia surowców, składu, pochodzenia i możliwości recyklingu produktu. Dla producentów ozna‑ cza to rewolucję nie tylko formalną, ale i operacyjną.

Nowe obowiązki, które zmienią produkcję Cyfrowy Paszport Produktu stanie się obowiązkowy dla wielu grup produktów. W pierwszej fazie będą to produ‑ cenci urządzeń elektronicznych i baterii, produktów tech‑ nologii informacyjno-komunikacyjnych, odzieży, obuwia i tekstyliów, mebli (w tym materacy), opon, detergentów, smarów, farb, aluminium, żelaza i stali. Docelowo regula‑ cje mają objąć wszelkie towary fizyczne wprowadzane do obrotu lub oddawane do użytku (w tym ich części składo‑ we i produkty pośrednie). Przepisy nie będą miały zasto‑ sowania do żywności, pasz, produktów leczniczych i wete‑ rynaryjnych, produktów pochodzenia ludzkiego, żywych roślin, zwierząt i mikroorganizmów i produktów od nich pochodnych oraz pojazdów, oczywiście z zastrzeżeniem, że te grupy produktów regulowane są już innymi przepi‑ sami i wobec nich obowiązują sektorowe wymogi aktów ustawodawczych.

Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie ekoprojektu dla zrównoważonych produktów (Ecodesign for Sustainable Products Regulation, ESPR), producent będzie zobowiąza‑ ny do zbierania i udostępniania szczegółowych danych na temat swoich wyrobów.

Do jego obowiązków należeć będzie m.in. dokumentowa‑ nie pochodzenia materiałów użytych do produkcji, a tak‑ że udostępnianie informacji o śladzie węglowym, zużyciu energii, obecności substancji niebezpiecznych oraz eta‑ pach produkcji. Producent będzie musiał również wska‑ zać możliwości naprawy lub ponownego wykorzystania produktu oraz zapewnić ciągłość śledzenia go w całym łańcuchu wartości.

Traceability jako fundament DPP Wiele firm zastanawia się, skąd wziąć te wszystkie dane i jak je zintegrować. Kluczowym narzędziem okazuje się traceability, czyli zdolność do śledzenia pochodzenia i wy‑ korzystania materiałów i surowców, a także przepływu materiałów, komponentów i parametrów operacji produk‑ cyjnych.

Nowoczesne systemy IT klasy MES, takie jak XPRIMER. MES, z funkcjonalnością traceability pozwalają rejestro‑ wać wszystkie kluczowe informacje związane z procesem produkcyjnym. Przede wszystkim umożliwiają przypisa‑ nie w czasie rzeczywistym każdej partii surowca do kon‑ kretnej partii produktu, co pozwala na pełną identyfiko‑ walność materiałów wykorzystanych do danego wyrobu lub partii. Systemy te umożliwiają również określenie, kto obsługiwał daną maszynę i kiedy to miało miejsce, a także jakie parametry procesowe były zastosowane podczas re‑ alizacji zlecenia.

Rejestrowane są również dane dotyczące liczby wypro‑ dukowanych sztuk w danej partii, wielkości braków i odpadów. Wszystkie te informacje mogą być powiąza‑ ne z numerem partii lub numerem seryjnym produktu, a następnie udostępniane w formacie zgodnym z wyma‑ ganiami regulacyjnymi dla Cyfrowego Paszportu Produktu (DPP). Dzięki temu traceability nie staje się dodatkowym obowiązkiem, lecz naturalnym wynikiem dobrze ułożone‑ go procesu operacyjnego.

Firmy, które już dziś inwestują w traceability, łatwiej dostosują się do nowych wymogów, skrócą czas odpowiedzi na zapytania klientów, poprawią jakość dokumentacji i zbudują wiarygodność na rynku.

EUROLOGISTICS – 117

PRODUKCJA

Wpływ na organizację i przewagę konkurencyjną

Choć regulacje unijne są obowiązkiem prawnym, Cyfrowy Paszport Produktu to również szansa. Firmy, które już dziś inwestują w traceability, łatwiej dostosują się do nowych wymogów, skrócą czas odpowiedzi na zapytania klientów, poprawią jakość dokumentacji i zbudują wiarygodność na rynku. Natomiast z chwilą wejścia przepisów w życie, firmy te będą już przygotowane do stosowania stabilnych rozwiązań procesowych w przeciwieństwie do tych, które dopiero zaczną gorączkowo poszukiwać narzędzi, pozwa‑ lających na dostosowanie się do nowych warunków.

DPP to także element budowania reputacji jako producen‑ ta odpowiedzialnego i transparentnego. To może wspierać wejście na nowe rynki (np. eksport), rozwój partnerstwa B2B i relacje z inwestorami.

DPP to element budowania reputacji jako producenta odpowiedzialnego i transparentnego.

Jak się przygotować?

Przygotowanie firmy do wdrożenia Cyfrowego Paszportu Produktu warto rozpocząć od zidentyfikowania, czy ofe‑ rowane wyroby znajdą się w grupie objętej regulacjami wynikającymi z rozporządzenia ESPR. Kolejnym krokiem powinno być określenie danych, które są już dziś dostępne w organizacji – mogą to być informacje gromadzone w sys‑ temach klasy ERP, MES, CMMS lub WMS. Często okazuje się, że wiele niezbędnych danych już istnieje, ale są roz‑ proszone i niespójne. Następnie konieczne jest zamapo‑ wanie procesu pełnego traceability, a później określenie luki informacyjnej, czyli zidentyfikowanie miejsc, gdzie brakuje informacji do stworzenia pełnego traceability.

W rezultacie będzie można wdrożyć rozwiązania uzupeł‑ niające.

Bardzo istotnym jest, aby wyżej wymieniony proces zo‑ stał oceniony w kontekście jego digitalizacji i możliwej w danych warunkach automatyzacji z wykorzystaniem IoT. Obowiązki informacyjne mogą być na tyle obszerne, że ręcznie wprowadzane dane lub “papierowe” procesy mogą być nieefektywne i zastosowanie informatyzacji bę‑ dzie koniecznością.

Należy również zaplanować inwestycję w rozwiązanie traceability, które umożliwi powiązanie danych proce‑ sowych, logistycznych i jakościowych w sposób spójny i zgodny z wymogami DPP. Gdy regulacje prawne wprowa‑ dzają wymagania, które wiążą się z nakładami finansowy‑ mi, warto pójść o krok dalej i przygotować się do pełnego traceability, czyli nie tylko genealogii, ale również reje‑

stracji parametrów prowadzenia procesu produkcyjnego, parametrów pracy maszyn, wartości zużywanych mediów, danych wynikających z procesów kontroli jakości, oczywi‑ ście powiązanych kontekstowo z konkretnymi wyrobami czy partiami produkcyjnymi. Jakie korzyści uzyskuje wów‑ czas przedsiębiorstwo?

Pierwszą jest poprawa jakości produktów poprzez stały monitoring reżymu technologicznego. Poza tym ułatwio‑ na jest wówczas diagnostyka przyczyn produkcji brako‑ wej. Dużo szybciej uzyskuje się informacje o odchyleniach parametrów procesu, dzięki czemu reakcja na problemy w parku maszynowym może być natychmiastowa. Dodat‑ kowym argumentem jest fakt, iż spełnienie wymagań DPP i tak wymaga nakładu na informatyzację, digitalizację, więc rozszerzenie akwizycji dodatkowych danych o pro‑ cesie produkcyjnym to już relatywnie nieduży koszt w po‑ równaniu do wyżej wskazanych korzyści.

Istotne będzie także ustrukturyzowanie danych i przygo‑ towanie ich do udostępnienia w formacie wymaganym przez przepisy unijne – zarówno klientom, jak i instytu‑ cjom nadzorującym. Wdrożenie odpowiednich narzędzi i procedur już teraz może znacznie uprościć spełnienie nadchodzących obowiązków.

Firmy, które już dziś inwestują w traceability, łatwiej dostosują się do nowych wymogów, skrócą czas odpowiedzi na zapytania klientów, poprawią jakość dokumentacji i zbudują wiarygodność na rynku.

Podsumowanie Cyfrowy Paszport Produktu nie jest tylko nowym biuro‑ kratycznym wymogiem. To impuls do uporządkowania procesów, poprawy jakości danych i budowy dojrzałości cyfrowej firmy. W połączeniu z traceability staje się nie tylko narzędziem zgodności, ale również przewagi konku‑ rencyjnej.

Na wdrożenie DPP i równolegle monitoringu parametrów procesu produkcyjnego nie należy czekać do ostatniej chwili. Warto zacząć go budować już dziś – jako wartość dodaną, a nie przykry obowiązek.

Dariusz Kacperczyk Doradca zarządu | eq system

Źródła https://commission.europa.eu/energy-climate-change-environment/standards-tools-and-labels/products-labelling-rules-and-requirements/ecodesign-sustainable-products-regulation_en https://green-forum.ec.europa.eu/implementing-ecodesign-sustainable-products-regulation_en https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/HTML/?uri=OJ:L_202401781#fnp_1

118 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

EUROLOGISTICS – 119

PRODUKCJA

PRZEMYSŁ 4.0 A PROCESY MIĘKKIE W PRZEMYŚLE Koncept Przemysłu 4.0 zakłada nie tylko wykorzystanie najnowocześniejszych technologii w obszarze robotyki, automatyzacji, Internetu Rzeczy czy Big Data, ale również tworzenia organizacji, w której wszystkie procesy przebiegają sprawnie, a komunikacja i przepływ informacji jest prosty i efektywny. W wielu zakładach pokutuje mit, że wszelkie zmiany cyfryzacyjne wymagają ogromnych nakładów finansowych czy przemodelowania linii produkcyjnej.

Tymczasem wszystkie rozwiązania, które pozwalają automatyzować przynajmniej część zadań i procesów (w tym również procesów miękkich) wspierają zwiększanie efektywności pracy.

120 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

Automatyzacja i cyfryzacja bezsprzecznie będą kształtowa‑ ły zakłady przemysłowe przyszłości. Jak w przypadku każ‑ dej innej branży – są to jednak przedsiębiorstwa, w których zachodzą również procesy biznesowe. Chcąc więc osiągać optymalne wyniki, należy uwzględnić je w strategii bizne‑ sowej oraz IT firmy. Oznacza to wykorzystanie rozwiązań, które pozwalają niwelować bariery pomiędzy wszystkimi działami, usprawniać ich pracę oraz zapewniają łatwy do‑ stęp do danych w czasie zbliżonym do rzeczywistego.

Wąskie gardła mogą znajdować się również w procesach sprzedażowych, być wynikiem nieefektywnej współpracy działu zamówień ze sprzedażą czy wreszcie brakiem przepływu informacji do hali produkcyjnej.

Workflow bez zaburzeń Oprogramowanie biznesowe pozwala integrować, kontro‑ lować i ulepszać sposób, w jaki pracują ze sobą wszyscy pracownicy. Umożliwia eliminowanie barier pomiędzy poszczególnymi działami, takimi jak sprzedaż, obsługa klienta, marketing czy HR. Dlaczego jest to ważne? Na‑ wet przy najbardziej efektywnej produkcji, konieczna jest optymalizacja wszystkich procesów, żeby móc osiągać wymierne korzyści, a także konkurować na coraz bardziej scyfryzowanym rynku. Myśląc o wyeliminowaniu kosz‑ townych zastojów, firmy często skupiają się na tych, któ‑ re dotyczą linii produkcyjnej. Tymczasem wąskie gardła mogą znajdować się również w procesach sprzedażowych, być wynikiem nieefektywnej współpracy działu zamówień ze sprzedażą czy wreszcie brakiem przepływu informa‑ cji do hali produkcyjnej. Zarządzanie wszystkimi tymi procesami za pomocą odpowiedniego oprogramowania pozwala łączyć zadania z przypisanymi do nich zasoba‑ mi informacyjnymi, projektami i dokumentami w sposób zautomatyzowany, co daje pełny obraz dla każdej operacji biznesowe. Działania pracowników wiążą się zawsze z za‑ pisem historii operacji, a zadania mogą być automatycznie przypisywane odpowiednim osobom. W ten sposób moż‑ liwe jest łatwe przejmowanie obowiązków oraz efektywna współpraca między działami, bez konieczności dopytywa‑ nia o dokumenty, dane czy nieformalne informacje, które są umieszczone bezpośrednio w systemie.

Współpraca w skali makro Sprawny obieg dokumentów, a także płynny przepływ pra‑ cy są konieczne, aby uzyskiwać produkcję wysokiej jakości.

Szczególne znaczenie ma to w zakładach o rozbudowanej strukturze. W tradycyjnym modelu, konieczność efektyw‑ nej komunikacji, przekazywania obowiązków oraz doku‑ mentów i informacji, spoczywała na pracownikach i me‑ nadżerach. Musieli oni mieć dogłębną wiedzę o strukturze firmy, ale także pokonywać trudności komunikacyjne,

a często także fizyczne (np. odległość) w przypadku ko‑ munikacji biura bezpośrednio z halą produkcyjną. Już samo wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumen‑ tów może znacząco przyspieszyć procesy finansowe oraz miękkie w firmie. Daje szansę nie tylko na zmniejszenie obciążenia pracą działów finansowych, księgowych czy HR, ale również pomaga eliminować błędy i znacząco usprawnia procesy oparte wcześniej o dokumenty w for‑ mie papierowej. W odpowiednich systemach sekwencja zadań koniecznych, aby zrealizować daną operację biz‑ nesową, jest definiowana w ramach określonego przepły‑ wu pracy. Przestojom zapobiegają powiadomienia, które mogą być ustalane odgórnie, a także dostosowywane do potrzeb konkretnych działów czy nawet pracowników.

Dzięki delegacji zadań możliwy jest klarowny podział ról i wymaganych czynności. Bieżący przepływ informacji i pełny dostęp do dokumentów, notatek, a także wgląd w historię operacji o danym procesie jest bardzo istotny również w obliczu pracy zdalnej. W każdej sytuacji po‑ zwala oszczędzać czas, jednak w przypadku modeli hy‑ brydowych, gdzie tylko część załogi ma możliwość pracy z domu, może okazać się jedynym rzeczywiście skutecz‑ nym sposobem utrzymania płynnego przepływu pracy.

Korzyści może dawać również możliwość poprawnego rozliczania wszystkich roboczogodzin oraz bieżący wgląd w rezultaty prowadzonych projektów.

Sprawny obieg dokumentów, a także płynny przepływ pracy są konieczne, aby uzyskiwać produkcję wysokiej jakości.

Decyzje w oparciu o dane Niewiele polskich przedsiębiorstw dysponuje technologią cyfrową pozwalającą na wykorzystanie danych do podej‑ mowania decyzji w czasie rzeczywistym. Tymczasem sys‑ temy, które centralizują informacje z całej firmy w jednym miejscu oraz umożliwiają łatwy dostęp do nich, dają moż‑ liwość pełnej kontroli i opierania decyzji o rzeczywiste wyniki finansowe czy możliwości produkcyjne. Pozwala to uwzględniać wszystkie czynniki, które mogą mieć wpływ na efektywność pracy, ale także na bieżąco dostosowywać procesy w firmie do aktualnej sytuacji. Spotykamy się cza‑ sem z organizacjami, w których pewne procesy działają w określony sposób, bo tak zostało to kiedyś ustalone lub „tak jest od zawsze”. Jeśli nie są to operacje o kluczowym znaczeniu, może okazać się, że kierownictwo nawet nie zdaje sobie sprawy z tego, że ich optymalizacja mogła‑ by realnie wpłynąć na wyniki. Tymczasem przy modelu, w których wszystkie decyzje są oparte o dane z systemu oraz raporty zarówno w skali mikro jak i makro, łatwo ta‑ kie obszary wychwycić i przemodelować. Konieczna jest oczywiście otwartość na zmiany i możliwość ich wprowa‑ dzenia, jednak sama analiza opiera się na twardych da‑ nych, a nie przyzwyczajeniach czy odgórnych założeniach.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 121

PRODUKCJA

POTENCJAŁ RECYKLINGU OPON W Polsce co roku na rynek trafia między 280 tys. a 350 tys. ton opon. Tylko część z nich po zużyciu idzie do przetworzenia, choć krajowe zakłady recyklingu mogłyby zagospodarować całość. Coraz popularniejszy jest recykling materiałowy oraz chemiczny. W procesie pirolizy powstają wartościowe produkty, takie jak sadza techniczna, olej popirolityczny czy stal, które mogą zastąpić surowce pierwotne przy produkcji nowych opon.

Raport Polskiego Stowarzyszenia Recyklerów Opon (PSRO) „Historia, która kołem się toczy” wskazuje, że co roku na rynek trafia 280–350 tys. ton opon. Ta ilość mogła‑ by być w całości zagospodarowana, bo szacunkowe rocz‑ ne możliwości recyklingu opon firm zrzeszonych w PSRO wynoszą 400 tys. ton. Mimo to wiele opon wciąż „ginie” w systemie i nie wiadomo, co się z nimi dzieje. Część trafia do środowiska, czyli ląduje na dzikich wysypiskach. Część opon jest spalana – co roku w piecach cementowych spala się ok. 50 tys. opon, a ich przekazanie do recyklingu wpły‑ nęłoby na ograniczenie emisji CO2.

122 – EUROLOGISTICS

Zamiast do cementowni – Przetwarzanie opon już od dawna jest trendem i opony w Europie są przetwarzane w całkiem niezły sposób. Wciąż znacząca część, zwłaszcza w Polsce, trafia do cementowni jako opał, i trochę się na to nie godzimy, natomiast widzi‑ my największy nacisk ze strony producentów opon. To oni potrzebują surowców zrównoważonych do tego, żeby speł‑ nić swoje cele ESG. To oni nas wspierają w tym, żebyśmy tak projektowali nasze produkty, żeby oni mogli ich użyć – mówi agencji Newseria Krzysztof Wróblewski, prezes za‑ rządu Contec.

PRODUKCJA

Raport wskazuje, że Polska ma najniższy efektywny po‑ ziom recyklingu i odzysku opon w UE. Zajmuje też pierw‑ sze miejsce pod względem liczby niezagospodarowanych opon. Rzeczywisty odzysk w latach 2019 i 2021 wyniósł od‑ powiednio 79 i 74,7%, zaś poziom recyklingu – 47 i 44,5% Podmioty wprowadzające ogumienie na polski rynek, w tym producenci i dystrybutorzy, są ustawowo zobowią‑ zani do odzysku minimum 75% tonażu opon wprowadzo‑ nych do obiegu w roku ubiegłym. 15% tej wartości musi zostać poddane recyklingowi materiałowemu. PSRO pod‑ kreśla, że te limity nie mają żadnego uzasadnienia ekono‑ micznego czy technicznego i powinny być zwiększone.

– Dużo mniejsza część opon jest przetwarzana cyrku‑ larnie, niż byśmy chcieli. Dokładamy swoją cegiełkę do tego, planując inwestycje w kolejny zakład, natomiast też wspieramy innych graczy, którzy robią to całkiem dobrze, na przykład poprzez recykling mechaniczny opon. W Eu‑ ropie sytuacja nie wygląda jakoś spektakularnie lepiej, bo te technologie, zwłaszcza recyklingu chemicznego, są jesz‑ cze stosunkowo młode, nie osiągnęły masy krytycznej. Na‑ tomiast cieszę się, że konkurenci też budują duże zakłady, bo będzie nam trochę łatwiej edukować cały rynek, który jest dla nas praktycznie nieograniczony, żeby przerzucić się na gospodarkę obiegu zamkniętego – tłumaczy Krzysz‑ tof Wróblewski.

Polska ma najniższy efektywny poziom recyklingu i odzysku opon w UE. Zajmuje też pierwsze miejsce pod względem liczby niezagospodarowanych opon.

Liczne zastosowania W Polsce rośnie udział odzysku materiałowego, czyli po‑ zyskiwanie nowych surowców z odpadów. W tym procesie opony rozdrabnia się na mniejsze kawałki, dzięki czemu odzyskuje się stal, tekstylia oraz granulat gumowy. Oczysz‑ czona i przetopiona stal może zostać wykorzystana na wie‑ le sposobów, a tekstylia – w produkcji betonu, który dzię‑ ki temu staje się bardziej odporny na pękanie. Granulat z powodzeniem wykorzystuje się w transporcie, chociażby przy budowie nawierzchni asfaltowej, dzięki czemu jest ona wytrzymalsza i poprawia przyczepność.

Contec stosuje w recyklingu autorską technologię piroli‑ zy Molten, czyli beztlenowego spalania w kontrolowanych warunkach, która umożliwia wytworzenie ze zużytych opon oleju popirolitycznego i odzyskanej sadzy technicz‑ nej. Surowce te mogą być wykorzystane w wielu różnych branżach, ale przede wszystkim do produkcji opon. Prze‑ mysł oponiarski odpowiada za 70% wykorzystania produk‑ cji sadzy technicznej.

– Sto procent to bariera trudna do osiągnięcia. Nato‑ miast jak przyjeżdża do nas opona, to 85% z niej zamie‑ nia się na surowce, które trafiają z powrotem do opon.

Te trzy główne strumienie surowców to stal, której

w każdej oponie jest całkiem sporo, odzyskana sadza techniczna, czyli czarny pigment, proszek, który służy do wzmacniania gumy i plastików, oraz olej popiro‑ lityczny, który można używać jako surowiec na rynku chemicznym. Pozostałe 15% masy opony zamieniamy na energię, dzięki czemu nie korzystamy, oprócz zie‑ lonej elektryczności, z innych źródeł energii w naszej firmie – tłumaczy prezes Contec. – W Europie jest kilka krajów, które ze względu na to, że mają dostęp do ta‑ niej zielonej energii, robią lepszy recykling chemiczny o trochę mniejszym śladzie węglowym czy recykling mechaniczny. Ale myślę, że Polska tak naprawdę przo‑ duje, mamy kilku bardzo dobrych graczy, którzy robią świetną robotę, i Contec jest jednym z nich.

Technologia Molten to unikatowe w skali światowej rozwiązanie – do rozgrzania reaktora, w którym zachodzi proces pirolizy, wykorzystuje ona mieszaninę ciekłych soli, co również wspiera ideę obiegu zamkniętego.

Unikatowe rozwiązanie Technologia Molten to unikatowe w skali światowej roz‑ wiązanie – do rozgrzania reaktora, w którym zachodzi proces pirolizy, wykorzystuje ona mieszaninę ciekłych soli, co również wspiera ideę obiegu zamkniętego. W lu‑ tym tego roku Contec podpisał umowę z firmą Orion i bę‑ dzie jej dostarczać olej popirolityczny, z którego Orion będzie produkować duże ilości cyrkularnej sadzy tech‑ nicznej.

– Trudno o lepszy przykład gospodarki obiegu zamknię‑ tego, jak z trudnego produktu do zagospodarowania, na który jeszcze niedawno jedyny pomysł, jaki mieliśmy, to go spalić, odzyskujemy surowce, które trafiają do produk‑ cji nowych opon. Stal i olej zamieniamy w sadzę technicz‑ ną wraz z naszym partnerem Orion, który ją sprzedaje do producentów opon. Ta odzyskana sadza techniczna w tej chwili już jest takiej jakości, że może być stosowana w bocznych ściankach opon – podkreśla Krzysztof Wró‑ blewski.

Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 123

PRODUKCJA

RETROFIT ZYSKUJE NA ZNACZENIU Modernizacja istniejących maszyn zamiast zakupu nowych to coraz powszechniejsza strategia firm przemysłowych. Jak pokazuje najnowsze badanie Siemens Financial Services, retrofit odpowiada za 5–30% rocznych przychodów producentów maszyn, a 81% firm międzynarodowych deklaruje, że ich urządzenia można modernizować. To odpowiedź na rosnące koszty energii i presję związaną z transformacją cyfrową.

Aż 46% liderów przemysłu uważa, że bez modernizacji ich firmy nie przetrwają kolejnej dekady – wynika z badania PwC „28th Annual Global CEO Survey: Reinvention on the edge of tomorrow”. Cyfryzacja może zwiększyć wydajność produkcji o 10-30%, obniżyć koszty jakości o 10-20% i skró‑ cić czas przestojów maszyn nawet o 50% (McKinsey). Jed‑ nak wysokie koszty inwestycji oraz długie terminy dostaw nowych maszyn powodują, że przedsiębiorstwa coraz czę‑ ściej decydują się na modernizację posiadanego już parku maszynowego.

– Współczesne firmy, chcąc utrzymać konkurencyjność, muszą inwestować w nowoczesne technologie. Jedno‑ cześnie rosnące wymagania w zakresie ESG i ochrony środowiska sprawiają, że rozwój technologiczny powi‑

124 – EUROLOGISTICS

nien uwzględniać zarówno efektywność operacyjną, jak i troskę o planetę. Rozwiązaniem łączącym te cele jest modernizacja istniejących maszyn i urządzeń, czyli ich re‑ trofit – komentuje Michał Warzocha, kierownik sprzedaży w Siemens Financial Services w Polsce.

Modernizacja maszyn – korzyści na wielu poziomach

Jak pokazuje badanie Siemens Financial Services, produ‑ cenci maszyn chętnie promują dekarbonizację. Aż 89% z nich deklaruje, że ich rozwiązania zwiększają efektywność energetyczną, a 75% wdraża systemy recyklingu odpadów.

Retrofit wpisuje się w ideę dekarbonizacji, ale przynosi tak‑ że szereg innych korzyści: od niższych kosztów inwestycji

PRODUKCJA

i szybszego wdrożenia technologii, przez poprawę efektywności energetycznej i redukcję odpadów zgodnie z ideą zrów‑ noważonego rozwoju, aż po wydłużenie cyklu życia maszyn nawet o 10-15 lat.

– Zakup nowej linii produkcyjnej to koszt rzędu kilku, a nawet kilkunastu milionów złotych. Tymczasem retrofit pozwala na stopniowe usprawnienia przy znacznie niższych nakładach finansowych. Przy tym istnieją różne możliwości finanso‑ wania modernizacji urządzeń. Wiele komponentów technicznych zachowuje pełną sprawność przez dziesięciolecia, co oznacza, że zamiast całkowitej wy‑ miany urządzeń można je ulepszać i do‑ stosowywać do nowych standardów – zaznacza Tomasz Lazar, dyrektor działu serwisu w Siemens Sp. z o.o. – Dodatko‑ wo modernizacja eliminuje konieczność długotrwałych przestojów i kosztownych szkoleń związanych z wdrożeniem zu‑ pełnie nowej technologii. Wydłużenie cyklu życia urządzeń zapewnia także dłuższe wsparcie serwisowe producenta, co przekłada się na większą stabilność i niższe koszty utrzymania – podkreśla Tomasz Lazar.

Zakup nowej linii produkcyjnej to koszt rzędu kilku, a nawet kilkunastu milionów złotych. Tymczasem retrofit pozwala na stopniowe usprawnienia przy znacznie niższych nakładach finansowych.

Coraz większe znaczenie modernizacji w strukturze przychodów

Retrofit stanowi obecnie od 5 do 30% rocznych przycho‑ dów producentów maszyn. 81% firm międzynarodowych i 61% lokalnych przyznaje, że ich produkty są przygotowa‑ ne do modernizacji, co pozwala dostosowywać maszyny do zmieniających się wymagań technologicznych i środo‑ wiskowych.

Wsparciem dla firm chcących modernizować swój park maszynowy są elastyczne instrumenty finansowe – le‑ asing czy wydłużony termin płatności. Już 60% producen‑ tów oferuje zintegrowane opcje finansowania rozwiązań proekologicznych, co znacząco obniża barierę wejścia w proces modernizacji.

– Retrofit to skuteczna alternatywa dla kosztownej wymia‑ ny sprzętu na nowy. Dzięki modernizacji urządzeń firmy mogą zwiększać efektywność operacyjną, zmniejszać wpływ na środowisko oraz wdrażać cyfrowe rozwiązania zgodne z ideą Przemysłu 4.0. Jednocześnie dostępność elastycznych modeli finansowania sprawia, że inwestycje w modernizację maszyn są możliwe dla przedsiębiorstw nieposiadających budżetu na realizację inwestycji. To szansa na szybszą adaptację do nowych wyzwań rynko‑ wych i regulacyjnych – podsumowuje Michał Warzocha.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 125

CYFRYZACJA

126 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

SZTUCZNA INTELIGENCJA POŻERA PRĄD Trenowanie dużych modeli językowych, takich jak ChatGPT, wymaga ogromnych zasobów obliczeniowych, co przekłada się na znaczące zużycie energii, porównywalne z roczną konsumpcją małych państw. Eksperci podkreślają, że konieczne jest projektowanie bardziej energooszczędnych algorytmów i systemów, które ograniczą ślad węglowy AI. Jednocześnie sztuczna inteligencja może też wspierać działania na rzecz klimatu, pomagając w optymalizacji zużycia energii i efektywniejszym zarządzaniu zasobami.

– Sztuczna inteligencja zużywa coraz więcej energii, co kosztuje nas coraz więcej. Musimy budować nowe centra danych, by móc tworzyć coraz większe modele językowe – mówi agencji Newseria Pamela Krzypkow‑ ska, dyrektorka Departamentu Badań i Innowacji w Mi‑ nisterstwie Cyfryzacji.

Trenowanie dużych modeli językowych (LLM) jest procesem bardzo energochłonnym. Pod koniec ubie‑ głego roku laboratorium OpenAI poinformowało, że ChatGPT osiągnął już 300 mln aktywnych użytkowni‑ ków tygodniowo, dwa razy więcej niż rok wcześniej, którzy generują każdego dnia ok. 1 mld zapytań. Jak wyliczyli niedawno analitycy BestBrokers, żeby je przetworzyć i wygenerować odpowiedzi, chatbot zu‑ żywa około 2,9 mln kWh energii każdego dnia. Dla porównania przeciętne amerykańskie gospodarstwo domowe zużywa dziennie ok. 29 kWh energii elek‑ trycznej. To oznacza, że ChatGPT zużywa aż 100 tys. razy więcej energii niż typowe gospodarstwo domo‑ we w Stanach. W ciągu roku całkowite zużycie energii przez ChatGPT wynosi 1058,5 GWh, co pozwala odpo‑ wiedzieć na ok. 365 mld zapytań. To ogromne zużycie energii elektrycznej odpowiada rocznej konsumpcji energii przez mały kraj.

– Dobrze jest zdawać sobie sprawę z tego, jaki jest koszt środowiskowy sztucznej inteligencji, bo ta świadomość jest pierwszym krokiem, żeby zastano‑ wić się, jak go zminimalizować – podkreśla Pamela Krzypkowska.

Dobrze jest zdawać sobie sprawę z tego, jaki jest koszt środowiskowy sztucznej inteligencji, bo ta świadomość jest pierwszym krokiem, żeby zastanowić się, jak go zminimalizować.

Zużycie będzie rosnąć Według raportu Międzynarodowej Agencji Energe‑ tycznej („World Energy Outlook 2024”) centra danych, w tym te związane z rozwojem sztucznej inteligencji, wywierają znaczący wpływ na zużycie energii elek‑ trycznej. Szacuje się, że odpowiadają za ok. 1–1,5 proc. globalnej konsumpcji, ale ten wskaźnik będzie rosnąć wraz z dalszym rozwojem sztucznej inteligencji. Firma doradcza McKinsey szacuje, że w samej Europie zuży‑ cie energii przez centra danych wzrośnie z obecnych 62 TWh do ponad 150 TWh do 2030 roku, co stanowiłoby około 5 proc. całkowitego zużycia energii w Europie.

Dlatego eksperci apelują o opracowanie bardziej ener‑ gooszczędnych algorytmów i metod trenowania mode‑ li, które ograniczą ich ślad węglowy.

– Liczę na to, że będziemy mądrze projektować, że w przyszłości naukowcy i naukowczynie będą wymy‑ ślać nowe metody optymalizacyjne, umożliwiające nam budowanie modeli, które są tak samo dobre, ale będą używały dużo mniej energii do procesu ich treno‑ wania – mówi ekspertka Ministerstwa Cyfryzacji.

Zużycie energii podczas trenowania modeli AI zależy od wielu czynników, takich jak m.in. wielkość mode‑ lu, zastosowane algorytmy, infrastruktura sprzętowa oraz efektywność centrów danych. Jednym z rozwią‑ zań ograniczających ślad węglowy AI jest stosowanie mniejszych i bardziej wyspecjalizowanych modeli ję‑ zykowych. W Polsce rozwijane są dwie alternatywy dla dużych modeli: PLLuM (Polish Large Language Model, model sztucznej inteligencji, który rozumie i wykorzy‑ stuje język polski w sektorze publicznym i prywatnym, udostępniony przez Ministerstwo Cyfryzacji w lutym tego roku) oraz Bielik, które mają mniej parametrów, ale nadal mogą skutecznie wspierać użytkowników.

– Nie musimy do wszystkiego używać tych najfajniej‑ szych modeli, które wydają się najbardziej interesujące.

Do wielu zadań możemy używać mniejszych modeli, które zużywają dużo mniej energii, nawet nie języko‑ wych, tylko modeli wyjaśnialnych, wytłumaczalnych,

EUROLOGISTICS – 127

CYFRYZACJA

mniejszych sieci neuronowych, drzew decyzyjnych.

Naprawdę jest miejsce, żeby korzystać z innej sztucznej inteligencji, która jest bardziej efektywna energetycz‑ nie – mówi Pamela Krzypkowska.

Energetyczny dualizm Jak jednak wskazuje Pamela Krzypkowska, z drugiej strony zaawansowane algorytmy AI pomagają w prze‑ widywaniu zmian pogodowych, analizowaniu trendów klimatycznych oraz optymalizowaniu wykorzystania zasobów. W sektorze transportu sztuczna inteligencja już teraz wspiera minimalizację zużycia paliwa poprzez inteligentne systemy zarządzania logistyką i optymali‑ zację tras.

– Sztuczna inteligencja może być też wsparciem dla nas, driverem w tym, żeby walczyć ze zmianą klimatyczną.

Jeśli patrzymy sobie na wszystkie estymacje mówiące o tym, jak zmienia się nasz klimat, to też to modelo‑ wanie i projektowanie często dzieje się ze wsparciem sztucznej inteligencji – mówi dyrektorka Departamen‑ tu Badań i Innowacji w Ministerstwie Cyfryzacji.

W przyszłości AI może jeszcze bardziej wpłynąć na efektywność energetyczną, wspierając zarządzanie sie‑ ciami energetycznymi oraz systemami odnawialnych źródeł energii. Modele uczenia maszynowego są wyko‑ rzystywane do optymalizacji wykorzystania energii od‑ nawialnej, pomagając dostosować produkcję i dystry‑ bucję do rzeczywistego zapotrzebowania, co ogranicza straty i zmniejsza koszty operacyjne.

– Ważne, żeby myśleć o wykorzystaniu sztucznej inteli‑ gencji jako wsparciu dla najważniejszych dla nas proce‑ sów, które są najbardziej energochłonne. Optymaliza‑ cja sieci energetycznych, logistyka – to świetne miejsca, gdzie AI ma duży potencjał rozwoju w przyszłości – do‑ daje Pamela Krzypkowska.

Szacuje się, że proste wyszukiwanie w wyszukiwarce Google zużywa ok. 0,3 Wh energii elektrycznej, natomiast zapytanie do ChatGPT zużywa już od 1,8 do 3 Wh. Wschodni przyczółek – Perspektywy rozwoju centrów danych w Polsce są ogromne. Napędzać je będzie zapotrzebowanie na co‑ raz większą moc obliczeniową oraz rozwiązania AI do‑ stępne lokalnie na terenie Polski – ocenia w rozmowie z agencją Newseria Tomasz Sobol, marketing develop‑ ment manager CEE w OVHcloud.

Według danych PMR w 2023 roku całkowita moc dostępna na rynku komercyjnych usług data center w Polsce wynosiła blisko 173 MW. Poprzednie trzy lata przyniosły podwojenie zasobów mocy, a rekor‑ dowy był 2023 rok z dynamiką na poziomie 43 proc.

Prognozy PMR wskazują na niemal potrojenie mocy

128 – EUROLOGISTICS

polskiego rynku centrów danych w latach 2024–2030, z 173 MW do ponad 500 MW. Przyrost ten będzie większy, niż sugerowałby wzrost powierzchni netto centrów danych.

– Centra danych będą zwiększały swoją powierzchnię na różnego rodzaju potrzeby obliczeniowe dla klien‑ ta końcowego. Będzie to wykorzystywane do różnego rodzaju obliczeń, zwłaszcza że Polska się cyfryzuje, coraz bardziej wykorzystuje rozwiązania internetu rzeczy, które generują rosnącą ilość danych. Te dane są przetwarzane co prawda brzegowo, ale to centra danych odpowiadają za największą część oblicze‑ niową. Biznes generuje ich coraz więcej, w związku z tym centra danych będą się rozwijały – tłumaczy Tomasz Sobol.

Jak wskazuje PMR, Polska jest znaczącym ośrod‑ kiem data center w regionie środkowoeuropejskim oraz zdecydowanie największym i najbardziej dyna‑ micznie rosnącym rynkiem. Na polskim rynku są już obecni liderzy światowego rynku data center, hiper‑ skalerzy oraz finansowi (fundusze i banki inwestu‑ jące w branży). W 2023 roku wskaźnik wynajętej po‑ wierzchni w relacji do dostępnej dla całego rynku po raz pierwszy był wyższy dla największych obiektów niż średnia rynkowa.

– Jesteśmy najdalej wysuniętym na wschód przyczół‑ kiem i centra danych, które znajdują się w Warszawie czy Krakowie, przetwarzają ogromną ilość danych dla klientów z regionu Europy Środkowo-Wschod‑ niej, ale także Europy Zachodniej i USA. Jesteśmy już atrakcyjnym hubem, co widać po inwestycjach graczy z Ameryki, ale też europejscy gracze, tacy jak OVHcloud, inwestują w ten rynek. Europa Wschodnia ma ogromny potencjał wzrostu, co widać po liczbie start-upów – przekonuje ekspert OVHcloud.

Szacuje się, że proste wyszukiwanie w wyszukiwarce Google zużywa ok. 0,3 Wh energii elektrycznej, na‑ tomiast zapytanie do ChatGPT zużywa już od 1,8 do 3 Wh. Rozwój sztucznej inteligencji powoduje więc duży wzrost zapotrzebowania na energię ze strony centrów danych. Raport Międzynarodowej Agencji Energetycz‑ nej przewiduje, że popyt na całym świecie wzrośnie ponad dwukrotnie do 2030 roku do około 945 terawa‑

CYFRYZACJA

togodzin (TWh), a w samej tylko Europie wzrośnie o 66 proc. do 113 TWh. Oznacza to konieczność dostosowa‑ nia infrastruktury energetycznej do nowych wymogów.

– Aby centra danych były zielone, należy wykonać mnó‑ stwo rzeczy, zaczynając od tego, aby one nie pochłania‑ ły tak dużej ilości mocy energetycznej jak dotychczas.

W tej chwili wyzwaniem dla architektów, którzy projek‑ tują centra danych, jest to, jak zbudować obiekt pobie‑ rający jak najmniej energii elektrycznej – mówi Tomasz Sobol.

Nie musimy do wszystkiego używać tych najfajniejszych modeli, które wydają się najbardziej interesujące.

Do wielu zadań możemy używać mniejszych modeli, które zużywają dużo mniej energii.

Rośnie efektywność data center Średnia dla branży wartość współczynnika efektyw‑ ności zużycia energii (Power Usage Effectiveness – PUE), określającego stosunek całkowitej ilości energii zużywanej przez komputery do energii, która jest do nich dostarczana, wynosi obecnie 1,56. Dla porówna‑ nia jeszcze w 2007 roku współczynnik ten wynosił 2,5.

Dzięki redukcji ilości zużytych komponentów informa‑ tycznych, wprowadzeniu innowacji na rzecz bardziej wydajnych systemów chłodzenia, w tym chłodzenia cieczą, a także pozyskiwania energii ze źródeł odna‑ wialnych w firmie OVHcloud ten wskaźnik PUE został obniżony do 1,26.

– Polityką, która jest wprowadzana przez większość dostawców centrów danych, również naszą firmę, jest pozyskiwanie zielonej energii, czyli z fotowoltaiki, farm wiatrowych i – o ile to możliwe – z energetyki atomo‑ wej. Co prawda w Polsce jeszcze nie mamy takiej elek‑ trowni, natomiast OVHcloud jest firmą globalną i we Francji korzystamy już też z energii atomowej – wska‑ zuje ekspert OVHcloud.

Część europejskich dostawców usług data center i plat‑ form chmurowych w 2021 roku przystąpiła do paktu

na rzecz neutralności klimatycznej centrów danych.

Zakłada on, że do 2030 roku centra danych mają korzy‑ stać w 100 proc. z odnawialnych źródeł energii, a nowo powstałe centra danych w zimnym klimacie muszą osiągać efektywność PUE na poziomie 1,3, a w ciepłym – 1,4.

– W OVHcloud mamy opracowaną trzypoziomową stra‑ tegię niskiego śladu węglowego: zakresu 1, zakresu 2 i zakresu 3. Dbamy o najniższy ślad węglowy w poborze energii elektrycznej, zamknięty układ produkcji serwe‑ rów oraz ich eksploatacji, a także odzyskiwanie kompo‑ nentów na potrzeby powtórnego ich użycia. W naszej firmie chłodzimy serwery cieczą w układzie zamknię‑ tym, aby tego zasobu używać jak najmniej – tłumaczy Tomasz Sobol.

Fabryka AI powstanie w Poznaniu Poznańskie Centrum Superkomputerowo-Sieciowe pozyskało 200 mln zł dofinansowania z unijnego pro‑ gramu na utworzenie w Polsce Fabryki Sztucznej Inteli‑ gencji. Decyzja Komisji Europejskiej stanowi kluczowy krok w realizacji unijnej strategii budowy sieci wyspe‑ cjalizowanych centrów AI. Inicjatywa Fabryk AI stanowi kluczowy element unijnej strategii na rzecz przekształcenia Europy w globalnego lidera w dziedzinie godnej zaufania sztucznej inteligen‑ cji. Ogłoszona przez Komisję Europejską we wrześniu 2024, zakłada stworzenie sieci wyspecjalizowanych centrów badawczo-rozwojowych, integrujących super‑ komputery EuroHPC, zasoby danych i kompetencje na‑ ukowo-przemysłowe.

Projekt realizowany przez Poznańskie Centrum Super‑ komputerowo-Sieciowe (PCSS) otrzyma 200 mln zł (50 mln euro) z Komisji Europejskiej. Środki te powiększą pulę 340 mln zł, zapewnionych przez Polski Rząd na rozwój Fabryk AI. W grudniu 2024 nasz kraj (ACK Cyfronet) brał udział w pierwszym etapie konkursu, dołączając do konsor‑ cjum z Czechami, Danią, Estonią i Norwegią współtwo‑ rząc Fabrykę AI powstającą przy fińskim superkompu‑ terze LUMI. W drugim etapie konkursu w lutym 2025 dofinansowa‑ nie zdobyło Poznańskie Centrum Superkomputerowo‑ -Sieciowe (PCSS). Akademickie Centrum Komputerowe Cyfronet AGH z Krakowa korzystając z doświadczeń Poznania oraz wsparcia specjalistów Instytutu IDE‑ AS przystąpi do konkursu na początku maja 2025, aby ubiegać się o kolejne środki na rozwój infrastruktury AI w Polsce.

Wsparcie dla Fabryk AI to kluczowy krok w budowa‑ niu technologicznej suwerenności Polski. W kolej‑ nych miesiącach będziemy kontynuowali inwestycje w przełomowe technologie jak AI oraz technologie kwantowe.

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 129

CYFRYZACJA

130 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

NAJWAŻNIEJSZE WYZWANIA CYBERBEZPIECZEŃSTWA FIRM Zwiększona liczba ataków na sektor przemysłowy i infrastrukturę krytyczną pokazuje, że dziś zadbanie o bezpieczeństwo firm stanowi istotny element bezpieczeństwa całego kraju.

Tymczasem, według Eurostatu, znajdujemy się na drugim miejscu w Unii Europejskiej pod względem liczby cyberataków na przedsiębiorstwa. W 2024 r. doświadczyło ich aż 32% podmiotów. Jednocześnie, w naszym kraju wciąż nie została zaimplementowana dyrektywa NIS2. Najnowszy raport EY „Trendy i wyzwania w cyberbezpieczeństwie” wskazuje, co firmy powinny zrobić, aby lepiej chronić swoje najważniejsze zasoby.

Współcześnie większość sektorów gospodarki opiera się na cyfrowych rozwiązaniach, jednak poziom zabez‑ pieczeń nie jest równomierny. Podczas, gdy firmy coraz lepiej chronią swoją strefę IT przed zagrożeniami taki‑ mi jak phishing, równocześnie nie poświęcają wystar‑ czającej uwagi drugiemu z obszarów – OT. Odpowiada on za prawidłowe działanie nie tylko systemów prze‑ mysłowych, ale również kluczowych elementów infra‑ struktury, takich jak wodociągi, elektrownie czy insta‑ lacje chemiczne. W efekcie zaniechania w tym obszarze mogą prowadzić do daleko idących konsekwencji.

Miękkie podbrzusze Tymczasem rosnące zagrożenie ze strony hakerów potwierdzają dane. W 2024 roku CSRIT-y poziomu kra‑ jowego rejestrowały łącznie 111 660 potwierdzonych incydentów bezpieczeństwa, co stanowi wzrost o 23%.

Wiele z tych ataków nakierowanych jest właśnie w in‑ frastrukturę krytyczną. Ministerstwo Cyfryzacji wska‑ zało m.in. że w ciągu zaledwie kilku dni przeprowadzo‑ no 18 ataków na przedsiębiorstwa wodociągowe w całej Polsce. Co więcej według danych Eurostatu Polska znaj‑ duje się na 2. miejscu w UE pod względem liczby incy‑ dentów cyberbezpieczeństwa w firmach – doświadczy‑ ło ich aż 32% organizacji.

- Dziś poprzez włamanie się do urządzeń często kosz‑ tujących mniej niż dolara - jak np. termometr - których nikt odpowiednio nie zabezpieczył, możliwe jest spara‑ liżowanie albo nawet wyłączenie całego zakładu. Dla‑ tego właśnie mówimy, że OT to „miękkie podbrzusze” przedsiębiorstwa, a te przedsiębiorstwa to „miękkie podbrzusze” całej gospodarki. Linia frontu staje się co‑ raz bardziej cyfrowa, co potwierdzają kolejne przypad‑ ki ataków, również na tak newralgiczne obszary jak pla‑ cówki medyczne. Niedawno skoordynowanego ataku na swoją sieć energetyczną doświadczyła Dania, która

nie jest krajem przyfrontowym. Można więc sobie tylko wyobrazić, jak bardzo zagrożona jest nasza infrastruk‑ tura krytyczna i jak ważne jest, aby ją odpowiednio za‑ bezpieczyć - mówi Piotr Ciepiela, Partner EY, Globalny Lider Bezpieczeństwa Architektury i Nowoczesnych Technologii.

Naruszenie bezpieczeństwa w strefie OT może mieć rozmaite konsekwencje – od przestojów produkcyj‑ nych, przez trwałe uszkodzenie maszyn i infrastruktu‑ ry po ingerencję w skład produktów. W wielu zakładach sztuczna inteligencja zawiaduje np. działaniem robo‑ tów na linii produkcyjnej, więc nietrudno sobie wy‑ obrazić, że skuteczny atak na nią to nie tylko możliwość wyrządzenia szkody biznesowej, ale wręcz bezpośred‑ nie zagrożenie dla samych konsumentów - O obszarze bezpieczeństwa OT wciąż mówi się zde‑ cydowanie za mało, podczas gdy zachowanie ciągłości produkcji w kluczowych dla gospodarki obszarach jest bardzo ważne, tym bardziej, że jesteśmy krajem przy‑ frontowym. Dla przykładu – tylko w ciągu jednego dnia w 2024 roku do zespołu CERT NASK trafiło aż 1790 zgło‑ szeń zagrożeń cyberbezpieczeństwa. To pokazuje skalę zjawiska, z jakim się mierzą się przedsiębiorstwa dzia‑ łające w Polsce - mówi Leszek Mróz, Partner EY w cen‑ trum kompetencji EY dla usług bezpieczeństwa OT/IoT.

Jednym z głównych celów dyrektywy NIS2 jest zmiana mentalności „zamiatania pod dywan” incydentów bezpieczeństwa, przez którą wciąż pełna skala zagrożenia nie jest naprawdę znana.

EUROLOGISTICS – 131

CYFRYZACJA

Koniec z zamiataniem incydentów pod dywan

W Polsce wciąż jesteśmy przed wdrożeniem noweliza‑ cji Ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa, włączającą w lokalne prawodawstwo unijną dyrektywę NIS2. Przepisy te są reakcją na zwiększoną liczbę ata‑ ków i konieczność ochrony kluczowych gałęzi gospo‑ darki. Widać to szczególnie w najnowszej wersji usta‑ wy, zwiększającej – tylko nad Wisłą - liczbę podmiotów objętych nowym prawem z 400 do nawet 38 000. Nasz kraj nie jest jedynym, który w tej kwestii zwleka – do maja tego roku z 27 państw członkowskich UE, tylko 12 wdrożyło odpowiednie regulacje.

Ze względu na znaczne rozszerzenie liczby sektorów gospodarki uznawanych za krytyczne, wiele przedsię‑ biorstw może sobie nawet nie zdawać sobie sprawy, że obejmują je nowe regulacje. Tymczasem NIS2 nakłada na przedsiębiorstwa szereg obowiązków, obejmujących zgłaszanie incydentów w odpowiednim czasie, prze‑ prowadzanie oceny ryzyka cybernetycznego i wdroże‑ nie zabezpieczeń czy szkolenie pracowników. Za brak wymaganych zmian, oprócz zwiększonej podatności na ataki, przedsiębiorstwa będą musiały mierzyć się z ka‑ rami finansowymi.

- Regulacja NIS2 jest kluczowym elementem zwięk‑ szenia odporności cyfrowej gospodarki UE. Jednym z głównych celów tej dyrektywy jest zmiana mental‑ ności „zamiatania pod dywan” incydentów bezpie‑ czeństwa, przez którą wciąż pełna skala zagrożenia nie jest naprawdę znana. Tym bardziej, że nowe regulacje obejmują nie tylko duże, ale też średnie firmy, które są zazwyczaj gorzej zabezpieczone. A pamiętajmy, że skoordynowany atak na wiele mniejszych podmiotów może być tak samo, a nawet znacznie bardziej dotkliwy w skutkach dla gospodarki, niż na jeden duży – mówi Patryk Gęborys, Partner EY w zespole Bezpieczeństwa Informacji i Technologii.

Co wchodzi w skład strefy OT? Jedną z kluczowych rekomendacji zawartych w raporcie EY „Trendy i wyzwania w cyberbezpieczeństwie 2025” jest balansu między poziomem cyberbezpieczeństwa a elastycznością w prowadzeniu biznesu. Niezbędnymi działaniami w tym wypadku jest identyfikacja najważ‑ niejszych zasobów, które trzeba skutecznie chronić, po‑ nieważ są niezbędne do funkcjonowania firmy. W dal‑ szym ciągu konieczne jest przeprowadzenie przeglądu otwartych podatności – umożliwi to zidentyfikowanie wad technicznych, luk w konfiguracjach oraz braków narzędziowych, procesowych i organizacyjnych. W tym celu możliwe jest wykorzystanie m.in. ogólnodostęp‑ nych, międzynarodowych standardów NIST oraz narzę‑ dzi CERT, pozwalających m.in. skanować domeny na obecność podatności.

- Jednym z kluczowych wyzwań w przypadku środo‑ wiska OT w Polsce jest brak kompletnej listy wykorzy‑ stywanych urządzeń i systemów. Często spotykamy się

132 – EUROLOGISTICS

z sytuacją gdzie nie ma jej wcale, jest niekompletna lub nieaktualna. Jak przedsiębiorstwo ma się zabezpieczyć, jeżeli nie wie nawet, jaki sprzęt z jakim oprogramowa‑ niem posiada i kto ma do niego dostęp? Tutaj ujawnia się też drugi problem. Brak ustrukturyzowanej i doj‑ rzałej architektury bezpieczeństwa np. uwzględniającej elementy filozofii „Zero Trust” tam, gdzie to zasadne.

Finalnie, trzeba pamiętać, że informatyk to nie specja‑ lista ds. bezpieczeństwa, a w wielu firmach wciąż bra‑ kuje dedykowanego zespołu, chroniącego kluczową dla firmy obszary procesów przemysłowych – mówi Leszek Mróz, Partner EY w centrum kompetencji EY dla usług bezpieczeństwa OT/IoT. Oprócz wdrożenia zasad cyberbezpieczeństwa przez same przedsiębiorstwa, ważną kwestią jest współpra‑ ca firm z producentami oraz integratorami w celu wy‑ miany doświadczeń i wypracowaniu dobrych praktyk.

Producentom sprzętu pozwala to tworzyć jeszcze lepsze produkty zgodnie z podejściem „security by design”, a integratorzy mają większe możliwości zapewnienia bezpiecznej konfiguracji i odpowiednich szkoleń dla personelu.

Implementując narzędzia bazujące na sztucznej inteligencji przedsiębiorstwa skupiają się na aspektach technologicznych.

W ślad za nim musi jednak pójść budowanie świadomości wśród pracowników oraz organizacja szkoleń na poziomie ogólnofirmowych.

Włączyć pracowników w zarządzanie zmianą

Jednym z kluczowych działań jest włączenie pracowni‑ ków w programy szkoleniowe dotyczące cyberbezpie‑ czeństwa, szczególnie w kontekście postępowania w sy‑ tuacjach kryzysowych oraz umiejętność zarządzania zmianą. Dzięki temu z jednej strony minimalizuje się ryzyko błędów ludzkich mogących prowadzić do cybe‑ rataku, a z drugiej - nawet w razie jego wystąpienia fir‑ ma ma szanse dalej funkcjonować dzięki odpowiednio przygotowanej kadrze. Dobrą praktyką jest włączenie do przygotowania procesów i szkoleń osób, które nie są bezpośrednio związane z cyberbezpieczeństwem, ale posiadają ekspertyzę w obszarze prawa, zarządza‑ nia zasobami ludzkimi czy w dziedzinach pokrewnych, aby wprowadzane rozwiązania były skoncentrowane na człowieku i jego potrzebach, przez to mocniej anga‑ żowały odbiorców.

- W Polsce rozwiązania cyberbezpieczeństwa naj‑ częściej wdrażane są przez zespoły IT, natomiast po‑ winny mieć naturę interdyscyplinarną. W tworzenie

CYFRYZACJA

ale też i nowe ryzyka, ponieważ hakerzy już nauczyli się stosować nowe techniki ataku, jak chociażby manipulo‑ wanie danymi wejściowymi dla sztucznej inteligencji.

Dlatego kwestie zabezpieczeń powinny być prioryte‑ tem przy inwestycji w nowe technologie – mówi Piotr Ciepiela, Partner EY, Lider obszaru cyberbezpieczeń‑ stwa w regionie EMEIA.

procesów zabezpieczenia sfery OT włącza się pracow‑ ników z bardzo różnych obszarów, aby podejmowa‑ ne działania miały możliwie kompleksowy charakter.

W Polsce ten brak szerszego spojrzenia, w połączeniu z niewystarczającym budżetem na rozwiązania, bra‑ kiem planów na wypadek awarii czy dopiero rosnącą świadomością na temat cyberzagrożeń powoduje, że skutki ataków na nasz biznes i infrastrukturę mogą być niezwykle poważne. Warto tu przypomnieć, że średni światowy koszt ataku liczony jest w milionach dolarów.

Ta liczba jest jedna złudna, gdyż jeden skuteczny atak zwykle wskazuje, że należy się spodziewać kolejnych prób – podsumowuje Bartosz Nieróbca, Senior Mana‑ ger, Lider Laboratorium Cyberbezpieczeństwa i Inży‑ nierii Bezpieczeństwa OT, EY Polska.

Skoordynowany atak na wiele mniejszych podmiotów może być tak samo, a nawet znacznie bardziej dotkliwy w skutkach dla gospodarki, niż na jeden duży.

AI furtką dla hakerów

Nie tylko procedury

Sztuczna inteligencja jest dziś jedną z najważniej‑ szych technologii wdrażanych w rodzimych biznesach.

W przeciągu roku odsetek organizacji, które zakończyły pierwsze implementacje wzrósł z 20% do 25%. Dodat‑ kowo 78% firm zadeklarowało, że to działanie przynio‑ sło im oczekiwane korzyści. Na tle innych branż sektor produkcyjny jest liderem, jeżeli chodzi o liczbę ukoń‑ czonych pierwszych wdrożeń AI – 30% firm ma ten etap już za sobą.

Badanie EY wskazuje, że na poziomie deklaratywnym bezpieczeństwo jest dla polskich firm produkcyjnych istotną kwestią. Aż 94% z nich odpowiedziało, że pod‑ czas wprowadzania narzędzi opartych na sztucznej inteligencji analizowały – przynajmniej w częściowym zakresie - aspekt cyberbezpieczeństwa. Jednocześnie – tylko 34% przedsiębiorstw z tego sektora wykazało inwestycje w zabezpieczenia systemów AI. Dla porów‑ nania ten wskaźnik w branży handlowej wyniósł 49%.

Warto również nadmienić, że dane dla ogółu biznesu w Polsce wskazują, że o takie zabezpieczenia częściej dbają średnie firmy (41%) niż duże (27%), co wynika m.in. z mniejszej złożoności ich infrastruktury techno‑ logicznej, co również przekłada się na koszty.

Jeżeli chodzi o rodzaj zabezpieczeń, produkcja chęt‑ niej stawia na rozwiązania proceduralne jak szkolenia pracowników (45%), niż narzędziowe (30%). Co więcej najrzadziej (18%) ze wszystkich branż łączy te dwie kwestie, zapewniając kompleksową ochronę – różnica z sektorem handlowym wynosi aż 7 punktów procento‑ wych. Co więcej, tylko 28% firm przemysłowych syste‑ matycznie analizuje ryzyko przed każdym wdrożeniem AI. - Postępująca digitalizacja sprawia, że w firmach po‑ jawiają się nowe obszary, które trzeba zabezpieczyć.

Branża produkcyjna jest szczególnie narażona, ponie‑ waż zazwyczaj pamiętamy o zabezpieczeniu naszych komputerów czy telefonów, ale mało kto myśli o tym, że hakerzy mogą wedrzeć się nawet przez telewizor, drukarkę czy niezaktualizowany sterownik w fabryce.

Wdrożenie narzędzi AI to dla firm olbrzymie korzyści,

Firmy w Polsce w ramach procesu implementacji AI coraz częściej inwestują w rozwiązania proceduralne (38%, wzrost o 2 pkt. proc) jak i narzędziowe (35%, wzrost o 4 pkt. proc). Równocześnie martwi pozosta‑ jący na niemal niezmienionym poziomie (19%, spadek o 1 pkt. proc.) odsetek przedsiębiorstw, które zdecy‑ dowały się na równoczesne wprowadzenie rozwiązań z obydwu zakresów. Sprawia to, że w wielu organiza‑ cjach ochronę ciężko uznać za wystarczającą.

W obszarze finansowym już 34% ankietowanych firm wskazało cyberbezpieczeństwo jako obszar, w który zainwestowała w ramach procesu wdrażania sztucznej inteligencji. To jeden z czołowych wyników. Więcej uzy‑ skała tylko integracja systemów AI (45%) i zakup goto‑ wych rozwiązań (44%). Ten sam rezultat (34%) osiągnę‑ ło budowanie własnych rozwiązań AI. Niezwykle niepokojący w kontekście prewencji przed wirtualnymi zagrożeniami jest niski wynik w obszarze szkoleń i edukacji, które zostały wskazane przez 13% ankietowanych firm. Sztuczna inteligencja stwarza przed hakerami możliwość tworzenia precyzyjnie tar‑ getowanych maili lub materiałów doskonale imitują‑ cych czyjś głos, a nawet zawierających przekaz video.

Firmy, w których pracownicy mają niską świadomość tego rodzaju ryzyk są mocniej narażone na potencjalne wirtualne ataki.

- Implementując narzędzia bazujące na sztucznej in‑ teligencji przedsiębiorstwa skupiają się na aspektach technologicznych. W ślad za nim musi jednak pójść bu‑ dowanie świadomości wśród pracowników oraz orga‑ nizacja szkoleń na poziomie ogólnofirmowych. Nawet najbardziej zaawansowana technologia będzie niewy‑ starczająca, jeśli zatrudnione osoby nie zdobędą wiedzy jak chronić siebie i firmę przez nowymi zagrożeniami wynikającymi z rozwoju AI. Jedną stroną medalu są de‑ ep-fake, które znacząco podniosły skalę ryzyk z zakresu wyłudzeń, a drugą – ryzyko wycieku know-how i infor‑ macji - podsumowuje Patryk Gęborys, Partner EY Pol‑ ska, Zespół Bezpieczeństwa Informacji i Technologii.

Artur Piotrowski

EUROLOGISTICS – 133

CYFRYZACJA

134 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

ROŚNIE LICZBA CYBERATAKÓW NA INFRASTRUKTURĘ KRYTYCZNĄ W ciągu ostatnich dwóch lat doszło na świecie do ponad 800 cyberataków o wymiarze politycznym na infrastrukturę krytyczną – wylicza Europejskie Repozytorium Cyberincydentów. Ochrona tego typu infrastruktury staje się więc priorytetem.

Rozwiązania, które będą to wspierać, muszą uwzględniać nowe technologie i wiedzę ekspercką, lecz również budowanie społeczeństwa odpornego na cyberzagrożenia.

– Cyberbezpieczeństwo staje się fundamentem my‑ ślenia o ochronie ludności państwa. Na wypadek konfliktu atakowane będą przede wszystkim takie segmenty państwa, które dotyczą np. energetyki czy łączności. To oznacza, że z pewnością elementy cyberbezpieczeństwa muszą być wdrożone w życie po to, żeby takie zagrożenie było zminimalizowane – mówi agencji Newseria dr hab. Wawrzyniec Ko‑ narski, rektor i prof. Akademii Finansów i Biznesu Vistula.

Połowa ataków na infrastrukturę krytyczną

Z danych Europejskiego Repozytorium Cyberincy‑ dentów wynika, że w latach 2023–2024 odnotowa‑ no ok. 1,4 tys. cyberataków, z czego ponad połowa (812) była wymierzona w infrastrukturę krytyczną.

Ze względu na stopień skomplikowania odpowie‑ dzialne są za nie przede wszystkim wrogie państwa.

EuRepoC ocenia, że najczęściej ofiarami ataków są systemy opieki zdrowotnej, organizacje finansowe, również sektory telekomunikacyjny, transportowy i energetyczny. Natężenie cyberzagrożeń pokazuje agresja Rosji na Ukrainę. Coraz częściej Rosja próbu‑ je osłabić sojuszników Ukrainy za pomocą cyberata‑ ków, podpaleń i innych form ataków – w 2024 roku w Europie odnotowano ok. 500 podejrzanych incy‑ dentów. Co piąty można przypisać rosyjskim atakom hybrydowym czy szpiegostwu.

– Ochrona infrastruktury krytycznej ma absolutne pierwszeństwo. Infrastrukturą krytyczną jest wszyst‑ ko: nie tylko elektrownia, nie tylko dostawy wody, ale smart city. Praktycznie wszystko, co jest sterowane online, możemy zablokować, wszystko staje się infra‑ strukturą krytyczną – mówi amb. Krzysztof Paturej, prezes zarządu Międzynarodowego Centrum Bezpie‑ czeństwa Chemicznego (ICCSS).

W marcu 2024 roku rząd USA ostrzegł gubernatorów stanów, że zagraniczni hakerzy przeprowadzają cybera‑ taki na systemy wodociągowe i kanalizacyjne na terenie całego kraju. Hakerzy związani z Iranem zaatakowali zakład wodociągowy w Pensylwanii. Z kolei chińska grupa hakerska miała być z kolei odpowiedzialna za atak na technologię informatyczną wielu krytycznych systemów infrastrukturalnych w USA, w tym wody pit‑ nej. Już kilka lat wcześniej, w 2021 roku rosyjscy hake‑ rzy sparaliżowali Colonial Gas Pipeline, największego w USA operatora rurociągów z paliwami. Także w Pol‑ sce ofiarą hakerów padły oczyszczalnie ścieków w Kuź‑ nicy czy na Mazurach.

– Dzisiaj na poziomie gminy musimy chronić źródła wody, źródła energii, sterowanie ruchem. To wszystko jest elementem ochrony nie tylko infrastruktury kry‑ tycznej, ale też tzw. usług kluczowych i musimy te sys‑ temy budować w sposób odporny na cyberzagrożenia – przekonuje amb. Krzysztof Paturej.

Cyberbezpieczeństwo staje się fundamentem myślenia o ochronie ludności państwa. Na wypadek konfliktu atakowane będą przede wszystkim takie segmenty państwa, które dotyczą np. energetyki czy łączności.

Odporność społeczna Kluczowym warunkiem bezpieczeństwa jest odpor‑ ność społeczna, czyli zdolność społeczności, insty‑ tucji i krytycznej infrastruktury do zapobiegania, stawiania oporu, dostosowywania się do złożonych zagrożeń i odzyskiwania sił po ewentualnych atakach.

EUROLOGISTICS – 135

CYFRYZACJA

Zdaniem prezesa ICCSS skuteczna ochrona wymaga zintegrowanych rozwiązań, które łączą nowoczesne technologie z wdrażaniem odporności społecznej.

– Sztuczna inteligencja stwarza dwa kluczowe nowe elementy. Po pierwsze, daje możliwość analizowania wielu możliwych sytuacji i scenariuszy, pokazywania realnych możliwości działania. Testowaliśmy to i zaczy‑ na to działać. Po drugie, co jest absolutnie kluczowym elementem, sztuczna inteligencja znacząco usprawni komunikację, a to jest pięta achillesowa całego syste‑ mu reagowania na zagrożenie – ocenia amb. Krzysztof Paturej. – Widzę też szereg zagrożeń związanych ze sztuczną inteligencją, na przykład sposób przekazywa‑ nia dezinformacji jest nieprawdopodobny i musimy się nauczyć z tym żyć.

Praktycznie wszystko, co jest sterowane online, możemy zablokować, wszystko staje się infrastrukturą krytyczną.

Konieczne wspólne podejście Agencja UE ds. Cyberbezpieczeństwa (ENISA) przygo‑ towała raport stanu dojrzałości cyberbezpieczeństwa, a także ocenę możliwości cyberbezpieczeństwa w Eu‑ ropie. Wynika z niego, że rośnie świadomość zagrożeń, podobnie jak poziom umiejętności cyfrowych, koniecz‑ ne jest jednak wzmocnienie kadr UE w dziedzinie cy‑ berbezpieczeństwa. Zdaniem ENISA istotne będzie wspólne podejście krajów UE do problemu niedoboru umiejętności w zakresie cyberbezpieczeństwa. Już te‑ raz na uczelniach rośnie liczba kierunków związanych z tym tematem.

– Jeżeli będziemy mieli do czynienia z rosnącym prze‑ konaniem, że możemy się czuć zagrożeni, to z oczywi‑ stych powodów zapotrzebowanie na takich ekspertów będzie rosło – podkreśla dr hab. Wawrzyniec Konarski.

– Nasza uczelnia ma profil biznesowy, w związku z tym kierujemy się również tym, jakie jest zapotrzebowanie na rynku. Wygląda na to, że potencjalni studenci są zainteresowani tym, żeby w ramach cyberkierunków pogłębić swoją wiedzę. To dla nas istotne, bo mamy po‑ datny grunt merytoryczny w postaci konkretnych ludzi, ale później ci sami ludzie są naszą wizytówką, przygoto‑ wując struktury polskiego państwa do tego, żeby stawić czoło cyberzagrożeniom.

Z „Barometru cyberbezpieczeństwa” KPMG wynika, że trudności związane z rekrutacją to obecnie największy problem w osiągnięciu odpowiedniego poziomu zabez‑ pieczeń, co wskazała przez ponad połowa badanych.

Rekomendacje CERT Polska CERT Polska obserwuje zwiększoną liczbę ataków na przemysłowe systemy sterowania (ICS/OT) dostępne bezpośrednio z internetu. Podobne przypadki odnoto‑

136 – EUROLOGISTICS

wali również zagraniczni partnerzy organizacji. Ataki te najczęściej są motywowane aktywistycznie lub poli‑ tycznie i mają na celu medialne wykorzystanie udane‑ go ataku. Warto zaznaczyć, że CERT Polska odnotował również przypadki, w których atak miał realny wpływ na działanie fizycznych systemów.

W związku z obserwowanym zagrożeniem CERT Polska od trzech lat prowadzi działania pod nazwą Bezpieczny Przemysł, w ramach których w sposób zautomatyzowa‑ ny poszukiwane są źle zabezpieczone urządzenia prze‑ mysłowe dostępne z internetu. W przypadku wykrycia błędnej konfiguracji właściciel urządzenia ( jeśli to możliwe) otrzymuje powiadomienie o związanym z tym zagrożeniu wraz z rekomendacjami.

Niestety w wielu przypadkach urządzenia przemysło‑ we podłączone są do internetu przez routery komór‑ kowe, których adres IP wskazuje na operatora ko‑ mórkowego, którego karta SIM została użyta. W takiej sytuacji nie mamy możliwości dotarcia do właściciela, możemy jedynie przekazać informacje do operatora telekomunikacyjnego. Dlatego kluczowa jest świado‑ mość zagrożeń związanych z wystawieniem urządzeń do internetu i znajomość najlepszych praktyk reali‑ zacji dostępu zdalnego tam, gdzie jest on konieczny – zarówno po stronie właścicieli urządzeń, jak i firm wdrażających i sprzedających rozwiązania OT.

Widzę szereg zagrożeń związanych ze sztuczną inteligencją, na przykład sposób przekazywania dezinformacji jest nieprawdopodobny i musimy się nauczyć z tym żyć.

CYFRYZACJA

Najważniejsze zalecenia Kategorycznie odradza się eksponowanie bezpośrednio do internetu systemu umożliwiającego sterowanie procesem przemysłowym, nawet jeśli wydaje się, że jest on skonfigurowany w trybie tylko do odczytu.

Oznacza to, że: - nie należy umożliwiać bezpośredniego zdalnego po‑ łączenia z wykorzystaniem protokołów jak VNC czy RDP oraz oprogramowania zdalnego wsparcia tech‑ nicznego, - nie należy umożliwiać bezpośredniego zdalnego do‑ stępu do panelu WWW systemów sterowania i wizu‑ alizacji, nawet jeśli stosowane jest silne hasło, - nie należy udostępniać portów, na których działają protokoły przemysłowe – w szczególności umożliwia‑ jące konfigurację urządzenia.

Jeśli do odczytu lub sterowania procesem wymagany jest zdalny dostęp, należy skorzystać z VPN z wielo‑ składnikowym uwierzytelnianiem.

Dotyczy to również małych instalacji, które najczę‑ ściej padają ofiarą ataków.

Zalecenia szczegółowe Poniższe rekomendacje są rozbudowane i zdajemy so‑ bie sprawę, że nie każdy podmiot będzie w stanie je wdrożyć. W pierwszej kolejności należy zatem zadbać o opisane powyżej najważniejsze zalecenia.

CERT Polska/CSIRT NASK w zakresie opisanego proble‑ mu rekomenduje: 1. Zmniejszenie do minimum ekspozycji sieci prze‑ mysłowej, zarówno sieci lokalnej, jak i punktów styku, poprzez identyfikację i ograniczenie do ko‑ niecznych połączeń „z" i „ do" tej sieci.

2. Przeprowadzenie przeglądu zdalnego dostępu i ograniczenie go do niezbędnego minimum,

w szczególności należy zwrócić uwagę na modemy komórkowe i metody zdalnego dostępu podwyko‑ nawców.

3. W przypadku gdy zdalny dostęp jest potrzebny, powinien być zawsze realizowany za pomocą VPN z wieloskładnikowym uwierzytelnianiem.

4. Tam, gdzie to możliwe, ograniczenie dostępu do VPN dla określonych adresów IP lub ich zakresów.

Przykładowo: gdy podmiot nie ma współpracow‑ ników ani podwykonawców zagranicznych, reko‑ menduje się ograniczenie możliwości nawiązania sesji VPN tylko dla polskich adresów IP. 5. W przypadku gdy niezbędny jest zdalny przesył da‑ nych telemetrycznych za pomocą sieci komórko‑ wej, rekomenduje się wykorzystanie prywatnych APN-ów.

6. Zmianę domyślnych danych uwierzytelniających z zastosowaniem dobrych praktyk związanych z sil‑ nymi hasłami (o ile urządzenie takie hasła wspiera) na wszystkich urządzeniach, w szczególności tych posiadających interfejs webowy, oraz wyłączenie niewykorzystywanych kont.

7. W miarę możliwości, gdy nie ma przeciwwska‑ zań, aktualizowanie wykorzystywanych systemów, w szczególności podczas planowych postojów.

8. Stosowanie segmentacji sieci – minimalnie na sty‑ ku sieci przemysłowej z innymi sieciami, a prefe‑ rencyjnie, zależnie od rozmiaru i złożoności sieci, również wewnątrz.

9. Przeprowadzenie analizy widoczności urządzeń poprzez zewnętrzne skanowanie zakresu adresacji należącej do obiektu czy wykorzystanie narzędzi typu Shodan.

10. Tam, gdzie to możliwe zdalny dostęp powinien być realizowany na żądanie. Każde prowadzenie zdalnych czynności na systemie powinno zostać odnotowane w sposób pozwalający jednoznacznie zidentyfikować czas, cel i źródło prowadzonych prac.

11. Wykrywanie anomalii w ruchu sieciowym, w szcze‑ gólności odbiegających od połączeń realizowanych podczas normalnego trybu pracy instalacji.

12. Utwardzenie konfiguracji wykorzystywanych urzą‑ dzeń i oprogramowania przez wyłączenie niewyko‑ rzystywanych funkcji i konfigurację wbudowanych dodatkowych mechanizmów bezpieczeństwa. Czę‑ sto domyślnie są one nieaktywne.

13. Zgłoszenie osoby kontaktowej do CSIRT NASK, aby usprawnić ścieżkę reakcji w przypadku wykrycia tego typu incydentu.

14. Zarejestrowanie się w systemie n6 przez podanie swojej adresacji IP i domeny, co pozwoli na wysyła‑ nie przez CERT Polska powiadomień w przypadku wykrycia nieprawidłowości.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 137

CYFRYZACJA

CYFROWI STRÓŻE Dzięki robotycznej wersji najlepszego przyjaciela człowieka, przemysł przetwórczy zwiększa bezpieczeństwo pracowników i usprawnia prowadzenie prac konserwacyjnych. W autonomicznych urządzeniach łączą się dwie najnowocześniejsze technologie: robotyka i sztuczna inteligencja.

Praca w przemyśle przetwórczym niejednokrotnie wiąże się z ryzykiem. Reakcje chemiczne, pożary urządzeń elek‑ trycznych czy wysokie temperatury, stanowią potencjalne zagrożenie dla ludzi. Solidna strategia konserwacyjna jest więc niezwykle istotna dla zapewnienia bezpieczeństwa personelu i niezawodności operacyjnej firmy.

Już sam rozmiar obiektów przemysłowych – z których niektóre rozciągają się na kilka kilometrów kwadrato‑

138 – EUROLOGISTICS

wych – stwarza szczególne wyzwania. Operatorzy mu‑ szą mieć pewność, że posiadają precyzyjny i rzetelny wgląd we wszystkie systemy działające w tak rozległych kompleksach.

Mając to uwadze, Siemens postawił ważne pytanie: „w jaki sposób – za pomocą technologii – możemy zre‑ wolucjonizować i ułatwić konserwację w przemyśle?”.

I tak właśnie narodził się inspekcyjny pies-robot.

CYFRYZACJA

Pies-robot na zewnątrz zakładu chemicznego

Robot może poruszać się po złożonych środowiskach przemysłowych w celu gromadzenia danych kontrol‑ nych (copyright: ANYbotics). Opracowane rozwiązanie w postaci autonomicznego robota mobilnego (AMR, ang. autonomous mobile robot) jest efektem wspólne‑ go wysiłku partnerów.

– Siemens przeprowadził badania wspólnie z kolegami i koleżankami z ANYbotics i Roboverse Reply – zdradza Guido Schimmang, menadżer produktu ds. oprogra‑ mowania COMOS Mobile Worker w Siemens. – Po ich analizie zdaliśmy sobie sprawę, że nie ma potrzeby wy‑ ważać otwartych drzwi.

Rozwój sztucznej inteligencji sprawił, że roboty mobil‑ ne stały się bardziej autonomiczne. Lepiej współpra‑ cują z ludźmi i są wystarczająco inteligentne, by nie ograniczać się do stosunkowo prostych i powtarzalnych zadań.

ANYbotics, producent OEM (ang. original equipment manufacturer – producent oryginalnego wyposaże‑ nia), zaprojektował i zbudował robota ANYmal ( jego nazwa nawiązuje do angielskiego rzeczownika animal oznaczającego „zwierzę”). Siemens wykorzystuje opro‑ gramowanie COMOS Mobile Worker do zarządzania da‑ nymi pochodzącymi z systemów inżynieryjnych, ERP i CMS, w zakładach różnego typu oraz do ich konsoli‑ dacji. Łącznikiem między tymi dwoma obszarami jest z kolei firma konsultingowa z branży IT – Roboverse Reply. Jej platforma integruje robotykę i łączy dane z realnego świata ze środowiskami rzeczywistości wir‑ tualnej i rozszerzonej.

Kontrola na komendę Wymienione firmy wspólnie stworzyły robota ANYmal, przeznaczonego do zmniejszania obciążeń związanych z konserwacją i kontrolą w skomplikowanych warun‑ kach przemysłowych. Reagując na polecenia, ANYmal samodzielnie gromadzi precyzyjne dane z setek punk‑ tów kontrolnych. Robot wyposażony jest w technologię detekcji światła i pomiaru odległości (LiDAR), która tworzy dokładne, trójwymiarowe modele obiektów w wysokiej rozdzielczości. Jego mobilność wspomaga‑ na jest przez sztuczną inteligencję, dzięki czemu ma‑ szyna z łatwością porusza się po wielopoziomowych zakładach – nawet przy wyłączonym oświetleniu.

Podobnie jak jego zwierzęcy odpowiednik, pies-robot ma doskonale wykształcone „zmysły” – „wzroku”, „słu‑ chu” oraz „węchu”. ANYmal wyposażony został bowiem w kamerę na podczerwień, która rejestruje tempera‑ turę pomp i silników; jego czujniki akustyczne mierzą zarówno słyszalne, jak i niesłyszalne dla człowieka częstotliwości do 15 000 Hz, co umożliwia wykrywanie wycieków gazu. W efekcie wpływa to na obniżenie kosz‑ tów energii i wspomaga zrównoważony rozwój, ponie‑ waż wycieki są przyczyną utraty nawet do 30% gazu.

Dane zapewniają wgląd w przebieg procesów

Przeprowadzając kontrole oraz pomiary, ANYmal przechwytuje i generuje duże ilości danych. – Właśnie w tym momencie do gry wchodzi nasza platforma, która umożliwia integrację zgromadzonych danych z systemami naszych klientów – mówi Cornelius Heim, specjalista ds. rozwoju biznesu, inżynier rozwiązań w Roboverse Reply. – Platforma firmy Roboverse Reply filtruje dane przechwycone przez COMOS Mobile Wor‑ ker, dzięki czemu system wyświetla tylko te informacje, które w danym momencie są istotne dla użytkownika – dodaje.

Roboty i systemy wykorzystują sztuczną inteligencję do interpretowania zgromadzonych danych, dzięki czemu operatorzy mają dostęp do najważniejszych informacji o zakładzie i mogą na ich bazie planować kolejne działania.

– Uzyskujemy w ten sposób znacznie głębszy wgląd w bieżące procesy zachodzące w obiektach. Możliwe sta‑ je się przejście od konserwacji reaktywnej do predykcyj‑ nej – wyjaśnia Heim. – Mając lepszy wgląd w rzeczywisty stan zakładu, możemy zwiększać jego produktywność.

Na stoisku firmy Siemens podczas targów Achema 2024, roboty ANYmal firmy ANYbotics zaprezentowały swoje zdolności w zakresie autonomicznej inspekcji za‑ kładu – były w stanie nawet wejść po schodach!

ANYmal wyposażony został w kamerę na podczerwień, która rejestruje temperaturę pomp i silników. Żmudna praca Autonomiczne roboty mobilne wykonują powtarzalne zadania, dzięki czemu operatorzy mogą skupić się na innych, przynoszących wartość dodaną działaniach.

– Automatyzujemy zadania związane z kontrolą, które często są żmudne, a wręcz niebezpieczne – mówi Pur‑ nendu Kushwaha, starszy menadżer ds. wprowadzania produktów na rynek w firmie ANYbotics.

Ale robotyczny najlepszy przyjaciel człowieka może wykonywać również inne zadania. – Nasz ANYmal jest w stanie dotrzeć niemal do wszystkich stref zakładu, także tych zewnętrznych, w deszczu czy śniegu. Nie‑ straszne są mu też obszary zagrożone wybuchem – do‑ daje Kushwaha.

W efekcie pracownicy nie muszą narażać się na poten‑ cjalnie niebezpieczne sytuacje. Co więcej, każda misja rozszerza przyszłe możliwości robotów. Zintegrowane algorytmy głębokiego uczenia sprawiają, że stają się one bardziej wszechstronne, elastyczniej reagują na zmiany otoczenia i coraz lepiej radzą sobie z rozpoznawaniem, klasyfikowaniem oraz wykrywaniem obiektów.

Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 139

FELIETON

140 – EUROLOGISTICS

FELIETON

CZY MOŻNA BYĆ SZCZĘŚLIWSZYM NIE ZARABIAJĄC WIĘCEJ?

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak

Pieniądze są czynnikiem higienicznym, podobnie jak pasta do zębów. Ktoś kto ma problemy z zapłaceniem rachunków czuje się równie niekomfortowo jak ktoś, kto rano nie umysł zębów. Ludzie zarabiający mało nienawidzą własnej pracy, a podwyżka sprawia, że przestają nienawidzić, ale nie zaczynają kochać. Aby pracę pokochać muszą pojawić się – poza przyzwoitą pensją – trzy czynniki motywacyjne, mające charakter pozafinansowy: dobre relacje, realny wpływ na to, co się dzieje i wysoki poziom kompetencji.

Cała masa badań potwierdza, że dodatkowy dochód ma dużo mniejszy wpływ na dobrostan niż nam się wydaje, a powyżej określonego pułapu finansowego – różnego dla różnych krajów i gospodarek – wpływ ekstra pienię‑ dzy na ekstra poczucie szczęścia praktycznie zanika.

Pojawia się jednak pytanie, czy przy danym poziomie dochodów można tak zmodyfikować sposób wydawa‑ nia pieniędzy, by dobrostan był maksymalnie wysoki?

Innymi słowy, nie chodzi o to, by więcej zarabiać, lecz o to by sensowniej wydawać.

Cała masa badań potwierdza, że dodatkowy dochód ma dużo mniejszy wpływ na dobrostan niż nam się wydaje, a powyżej określonego pułapu finansowego wpływ ekstra pieniędzy na ekstra poczucie szczęścia praktycznie zanika.

Wyciskanie szczęścia Rzeczywiście, niektórzy ludzie potrafią z określonej kwoty do wydania wycisnąć więcej szczęścia niż inni.

Jak to robią. Po pierwsze, kupują więcej przeżyć niż dóbr materialnych. Podróże, koncerty i kolacje z bliski‑ mi dają więcej frajdy niż kolejne przedmioty do domu, nawet te osobistego użytku. Po drugie, sprawiają

by zakup był przyjemnością. Kiedy coś jest stale i ła‑ two dostępne, przestaje być przez nas doceniane. Spe‑ cjalna okazja jest czymś, co zawsze przebija codzienna agendę. Po trzecie, kupują czas. Pracowników należy nagradzać nie tylko pieniędzmi, ale również wolnym czasem. Po czwarte, płacą teraz, a konsumują później, odwrotnie niż w akcjach marketingowych, zaprasza‑ jących do natychmiastowej konsumpcji z odroczoną płatnością. Konsumpcja z opóźnieniem pozwala cie‑ szyć się oczekiwaniem, a wiemy, że wakacje są naj‑ słodsze zanim nastąpią. I po piąte, inwestują w innych.

Wydawanie nie na siebie, tylko na innych dramatycz‑ nie podwyższa dobrostan darczyńcy. Rozważmy nieco dokładniej każdy ze sposobów bycia szczęśliwszym, bez bycia bogatszym.

Przeżycia dostarczają więcej zadowolenia niż dobra materialne między innymi dlatego, że mają walor społeczny, budując relacje z innymi. Nasze mózgi są zależne od rodziny, przyjaciół i znajomych, na każ‑ dym etapie naszego osobniczego rozwoju. Kiedy je‑ steśmy mali, króluje przywiązanie (attachement), w wieku czterech lat pojawia się czytanie umysłów innych (mindreading), a w okresie adolescencji (1119 lat) intensywnie budowana jest nasza tożsamość w oparciu o wartości grupy do której należymy. Mózg z natury jest społeczny, liczba Dunbara dla homo sa‑ piens wynosi 150 osób, a inteligencja jest kulturowa, polegająca na podłączenie się do tradycji. Przeżycia są wartościowe ponieważ pozwalają nawiązać kontakt z ludźmi, których znamy i nie znamy, którzy żyją i któ‑

EUROLOGISTICS – 141

FELIETON

rzy żyli, a swój ślad pozostawili w książkach, obrazach czy obiektach architektury.

Umysł jest narracyjny Kolejnym powodem jest fakt, iż przeżycia stanowią lep‑ szą kanwę opowieści niż dobra materialne. Nasz umysł z natury jest narracyjny, a historie, które opowiada są drogowskazami według których żyjemy. Lewa półkula mózgu przeprowadza racjonalizację, czyli buduje spój‑ ny obraz świata, niekoniecznie prawdziwy, ale wystar‑ czający by odnieść sukces społeczny. Mózg nie służy do myślenia, lecz przede wszystkim reprodukcji. Budowa‑ nie więzi, snucie godnych zapamiętania opowieści i bu‑ dowa własnej podmiotowości w oparciu o charaktery innych osób są najlepszymi sposobami pozostawienia po sobie śladu w następnych pokoleniach.

Co do przyjemności – z definicji są rzadkie. Mózg, w oparciu o własny system dopaminergiczny, ulega he‑ donistycznemu efektowi bieżni, czyli błyskawicznemu przyzwyczajeniu się do czegoś nowego i luksusowego.

Z podwyżki cieszymy się tylko raz, gdyż dopamina jest sygnałem błędu predykcji nagrody: reaguje gdy wynik nie pokrywa się z oczekiwaniami. Rezultat lepszy niż oczekiwany wyzwala ekstra strzał dopaminy odczuwa‑ ny jako „mentalny orgazm”, a gorszy od oczekiwanego wprowadza człowieka w stan depresji. Zatem warto ser‑ wować sobie niespodzianki: nie kupować pięciu ksią‑ żek na raz, lecz pięć razy po jednej i być w kontaktach z innymi ludźmi, obfitującymi w czasowe przerwy i roz‑ stania. Wszystko co stałe powszednieje.

Obliczono, że przy pięciu zadaniach do wykonania jednocześnie, 75% czasu i energii przeznaczanych jest na przerzucanie się miedzy zadaniami, a tylko 25% na same zadania, czyli po 5% na zadanie.

Dlaczego czas jest cenny?

Czas z kolei zawsze jest deficytowy. Już na poziomie sensorycznym wiemy, że nie ma wielozadaniowości, czyli możemy świadomie robić jedną rzecz w danym momencie.

W praktyce oznacza to drastyczne obniżenie jakości pracy, kiedy umysł przeładowany jest zadaniami. Ob‑ liczono, że przy pięciu zadaniach do wykonania jed‑ nocześnie, 75% czasu i energii przeznaczanych jest na przerzucanie się miedzy zadaniami, a tylko 25% na same zadania, czyli po 5% na zadanie. Wiele danych empirycznych wyjaśnia dlaczego tak się dzieje.

Przepustowość świadomości wynosi od 40 do 120 bitów na sekundę, a kanał komunikacji werbalnej między dwoma ludźmi to średnio 60 bitów na sekundę. Zatem

142 – EUROLOGISTICS

można rozmawiać maksymalnie z dwoma osobami jed‑ nocześnie bez utraty sensu komunikatu. Dalej, wzro‑ kowo ogarniamy w danej chwili 1% pole widzenia za pomocą dołka środkowego plamki żółtej oka. Wrażenie ciągłości widzenia zapewniają ruchy sakkadowe oczu, przenoszące dołek środkowy z jednego punktu sceny w inny. Psychologiczną konsekwencją jest ślepota na zmiany, ekspresyjnie wykazana przez Christophera Chabrisa i Daniela Simonsa w eksperymencie z niewi‑ dzialnym gorylem. Badani skoncentrowani na rzucanej piłce, śledzonej przez ich dołki środkowe, nie dostrze‑ gają dużego goryla w peryferyjnej części pola widzenia, w której nigdy nie widzimy ostro. Zatem, czas jest cen‑ ny, gdyż świadomy umysł przetwarza liniowo.

Z kolei konsumpcja z opóźnieniem jest tym, co „men‑ talne tygrysy lubią najbardziej”. Poznanie jest predyk‑ tywne, czyli umysł przewiduje, oczekuje i koloryzuje przyszłość na bazie ewolucyjnej i osobniczej przeszło‑ ści. Informacja we wzgórzu, pośredniczącym między okiem a kora mózgową w 10% pochodzi ze świata, a 90% z głowy. Widzimy to, co chcemy zobaczyć i słyszymy to, co chcemy usłyszeć. Nie mamy dostępu do obiektywnej rzeczywistości, a rzeczy oceniane przez nas jako dobre są tymi, które spełniły nasze oczekiwania.

Poprzeczkę należy obniżać Oczywiście należy pamiętać, że umysł utrzymuje mo‑ tywacje na wysokim poziomie, kiedy osiąga cele i sty‑ muluje produkcję dopaminy. Zatem czasami, zwłaszcza dla emocji, poprzeczkę należy obniżać, a nie podwyż‑ szać, proponować posprzątanie biurka, a nie pokoju po to, by w ogóle ruszyć z miejsca. Z kolei dla wymiary po‑ znawczego, pamiętać o paradoksie wyboru, kiedy zbyt dużo opcji w menu decyzyjnym utrudnia, opóźnia lub wręcz uniemożliwia dokonanie wyboru. Każda opcja to wysiłek i inwestycja energii, a mózg dysponuje budże‑ tem zaledwie 20 watowej żarówki.

I wreszcie inwestowanie w innych. Ludzie są z natu‑ ry lepsi niż wydaje się ekonomistom neoklasycznym.

Mamy w mózgu sumienie, będące produktem ewolu‑ cyjnego samoudomowienia homo sapiens. W pewnych przedziałach kwot, wyżej cenimy sprawiedliwość niż benefity finansowe, jesteśmy wyczuleni na opiekę ze strony innych, lojalność, autorytet i respektowanie naszej wolności. Ponadto wiemy, że kluczem sukcesu naszego gatunku jest współpraca. W relacji jeden na jeden byliśmy słabsi od neandertalczyka i mieliśmy lżejsze mózgi, ale biliśmy go na głowę zdolnością dzia‑ łania zespołowego. Warunkiem utrzymania współpracy między niespokrewnionymi osobnikami w rotujących zespołach jest karanie oszustów strategicznych, działa‑ jących kosztem innych. Fenomen altruistycznego kara‑ nia pokazuje, że jesteśmy w stanie przeznaczyć środki finansowe na zapewnienie innym dobrobytu, nawet wówczas, gdy nie wchodzimy z nimi w regularne rela‑ cje biznesowe czy społeczne.

Twoje źródło informacji

log24.pl

Łączymy wizje, budujemy przyszłość, przekraczamy granice innowacji.

Odwiedź thinkbigtank.eu aby skorzystać z eksperckiej wiedzy i wziąć udział w innowacyjnych projektach, dających szansę na realny rozwój kraju i regionu.

thinkbigtank.eu