__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

NÚMERO 12

REPORTATGE

La ruta de la logística verda

ALUMNI DESTACAT

Jaime Franco, Senior Market Research Analyst a SEAT

FEBRER 2021

OPINIÓ

Anna Pruna Grivé Xavier Tapias Renata Marciniak Roger Pallarès

ENTREVISTA

President de BCN SportsTech HUB23

VIDA UNIVERSITÀRIA

Antonio Mengibar i Victor Pericas, Alumni i fundadors de Tonvic Global


REVISTA EUNCET ALUMNI

DINS D’AQUESTA REVISTA...

04

L’Editorial A càrrec de l’Alfons Freixes, director de l’Euncet Business School

EUNCET ALUMNI STAFF EDITA

Euncet Business School Euncet Alumni

EDITORA

MARTA ROMA mroma@euncet.es

REDACTORA

Renata Marciniak, experta en e-learning i professora de l’Euncet Business School

12

Descobreix les últimes novetats professionals de la xarxa Euncet Alumni

Jaime Franco, Senior Market Research Analyst a SEAT

05

13

Com planificar-se i evitar els lladres de temps

Freshly Cosmetics creix més del doble en un any marcat per la Covid-19

Nomenaments

Informació pràctica

06

Tocats de mort per la pandèmia

08

Me voy a Andorra: ¿la solución a un problema fiscal? Xavier Tapias, expert en dret fiscal i professor de l’Euncet Business School

2

E-learning en época de pandemia: sombras y brillos

05

Anna Pruna Grivé, presidenta d’INDESCAT i professora de l’Euncet Business School

PATRÍCIA FOLCH patricia.folch@euncet.es

10

Alumni Destacat

Empresa al dia

14

L’Entrevista Josep M. Monti, president de Barcelona SportsTech HUB23


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

CONTACTA PUBLICITAT

16 La ruta de la logística verda

Reportatge sobre l’impacte mediambiental de les activitats logístiques

22

El Professor Carles Argemí, professor de màrqueting digital de l’Euncet Business School

23

Sabies que... el grup de rock Marillion van ser pioners en el micromecenatge?

Si voleu incorporar un anunci a la Revista Euncet Alumni, ens podeu enviar un correu electrònic a alumni@euncet.es

CONTINGUT

Si teniu contingut que pot ser rellevant per la Revista Euncet Alumni, us podeu posar en contacte amb nosaltres a través de l’adreça electrònica alumni@euncet.es

EUNCET BUSINESS SCHOOL

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km 3 08225 · Terrassa (Barcelona) Tel. 93 730 19 00 Adreça electrònica: info@euncet.es Web: www.euncet.es

24

L’Actualitat Les notícies més rellevants de l’entorn de l’Euncet Business School

19

27

Roger Pallarès, General Manager Logistics & Director i professor del màster en Supply Chain Management a l’Euncet Business School

Novetats literàries recomanades

20

27

Antonio Mengibar i Victor Pericas, fundadors de Tonvic Global i Alumni del grau en Màrqueting i Comunicació Digital

Propers esdeveniments destacats

L’Expert opina

Vida universitària

Recomanacions

EUNCET ALUMNI

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km 3 08225 · Terrassa (Barcelona) Tel. 93 730 19 00 Adreça electrònica: alumni@euncet.es Web: www.euncet.es/es/campus/alumni

Agenda

3


REVISTA EUNCET ALUMNI

L’EDITORIAL DIGITALITZACIÓ I RECONSTRUCCIÓ En la lluita per la supervivència, el més fort guanya als seus rivals perquè aconsegueix adaptarse millor al seu entorn

E

Charles Darwin, naturalista

n l’actual context sanitari, la digitalització ha sigut una obligació per gairebé totes les empreses, independentment de la seva dimensió o posició al mercat, per poder sobreviure en una situació mai vista en la història més recent. Segurament, teníem una falsa sensació de seguretat que no ens feia preveure que un virus sorgit de la Xina podria paralitzar l’economia i la vida social de tot el món. Però la nostra capacitat d’adaptació, més que mai posada a prova, ens ha permès tirar endavant i evitar que les conseqüències fossin pitjors. En un estudi recent, elaborat per Salesforce, el 69 % dels directius de grans empreses espanyoles ha dut a terme algun tipus de transformació digital a les seves companyies com a resposta a la pandèmia, però el 61 % reconeix que no ha aprofitat prou tots els avantatges que aporta la digitalització. Els experts recorden que la digitalització és un camí de llarg recorregut, que simplement la pandèmia ha accelerat en alguns punts. Evidentment, el procés d’implementació d’una bona estratègia digital és complex i ple d’obstacles, però la possibilitat d’èxit puja, si tots els comandaments de poder d’una empresa tenen en compte els següents tres factors: 1. Tecnologia adequada. Digitalitzar-se no significa aplicar totes les últimes novetats tecnològiques, sinó saber en quins processos ens farà més eficients. Per tant, hem de saber quines tecnologies són les més adequades per al nostre negoci. 2. Formació continua. No només ens hem d’arriscar per saber si una cosa funciona o no, sinó que cal que ho fem amb uns coneixement sòlids i actualitzats perquè el risc no suposi el trontoll o la fi del negoci. 3. Bon equip. Per qualsevol organització, tan important és tenir bons líders com un bon equip de professionals amb les habilitats soft i hard necessàries per tirar endavant el projecte de digitalització. Com recull el mateix estudi de Salesforce, el 68 % dels directius confirma que els canvis digitals que han introduït han propulsat l’empresa cap a l’èxit. A curt termini, ha sigut la clau per la supervivència i la reconstrucció de moltes empreses, però a llarg termini aportarà més productivitat, amb el conseqüent augment del Producte Interior Brut (PIB).

Alfons Freixes Director de l’Euncet Business School

4


NOMENAMENTS DESTACATS EUNCET ALUMNI

Cristian Mina,

Tamara Rojas,

NÚMERO 12 - FEBRER 2021

Joan Codina,

Business Intelligence Analyst a Louis Vuitton

Head of Ecommerce a NKN NEKANE

Brand Manager KT Tape Europe a United Sports Brands

Va cursar el màster universitari en Administració i Direcció d’Empreses (2018-2019)

Va cursar la diplomatura en Ciències Empresarials (2003-2007)

Va cursar el grau en Administració i Direcció d’Empreses (2009-2014)

INFORMACIÓ PRÀCTICA COM PLANIFICAR-SE I EVITAR ELS LLADRES DE TEMPS

U

na de les poques coses que no podem canviar és que el dia tingui 24 hores. Sovint se’ns fa curt i no arribem a totes las tasques que tenim planificades, cosa que afecta negativament al nostre rendiment professional i benestar personal. Per això, cal que aprenguem a gestionar el temps de forma eficient i ho podem fer tenint en compte el seguents punts: 1. Planificar les tasques. Per una bona gestió del temps, cal que ens planifiquem les tasques setmanalment i llistar els objectius del dia. Hem de tenir en compte en quins dies i en quines hores estem més productius per dedicar aquest temps als treballs que ens demanen més concentració.

4. No tot és urgent. Hem de saber diferenciar entre el que és urgent i el que és important. No ens podem deixar portar per allò aparentment urgent ni anar realitzant les tasques segons arribin. Abusar de l’etiqueta urgent, ens farà ajornar altres feines que ja haurien d’estar finalitzades. Per tant, hem de saber prioritzar. 5. Programar les reunions. Hem d’evitar les reunions imprevistes i és aconsellable que les posem sempre en una mateixa franja horària. D’aquesta manera, ens reservarem temps per avançar en les tasques del dia, sense que tinguem una clara interrupció. A més, cal que avaluem abans la necessitat de la reunió, portarla preparada i establir un temps màxim per evitar allargar-la innecessàriament.

2. Identificar els lladres de temps. Els lladres del temps són aquelles activitats o persones que ens fan distreure’ns i perdre el temps. El més rellevant de tot és que depèn de nosaltres posarhi remei. Entre els lladres més habituals n’hi ha d’externs, com les trucades telefòniques o les visites inesperades, o interns, com la dilació de les tasques o l’ús incorrecte de les noves tecnologies. 3. Dir que no. No hem de tenir por a dir no quan la llista de tasques és molt llarga i no arribem a temps per entregar-les dins del termini establert. És millor dir que no que fer-la malament per les presses. Així que més val ser realistes i comprometre’ns amb allò que sabem que podem complir.

5


REVISTA EUNCET ALUMNI

OPINIÓ

Anna Pruna Grivé

TOCATS DE MORT

PER LA PANDÈMIA

T

ot allò que es va iniciar en els Jocs Olímpics del 92 i que es va consolidar com una potent indústria de l’esport s’està volatilitzant. Des de l’inici de la pandèmia, la indústria de l’esport ha deixat d’aportar 1.103 milions al VAB. Les empreses han deixat de facturar, en gairebé un any, prop de 400 milions d’euros, amb el tancament previst fins al dia 7 de febrer. La crisi provocada per la pandèmia, doncs, ha tocat de mort el sector de l’esport. Des de l’inici d’aquesta, hem patit fins a quatre tancaments de centres i d’instal·lacions esportives i l’aturada de l’activitat de centenars d’empreses, des de l’organització d’esdeveniments a la part productiva. I els efectes de tot plegat recauen sobre el sector empresarial sencer. Moltes empreses fa gairebé un any que veuen reduïts dràsticament els seus ingressos i, en alguns períodes, no han pogut facturar ni un sol euro. A tot això s’hi suma que els ajuts del Govern han estat mínims. No cobreixen ni de lluny, ja no els ingressos que no hem tingut ni tindrem, sinó les pròpies mesures que hem aplicat durant tots

6

aquests mesos. Les empreses hem invertit, i molt, en fer que els entorns tant de pràctica esportiva com de gestió i producció siguin segurs. Cal concretar que, a dia d’avui, només hem percebut 25 milions d’euros d’ajuts del Govern, que s’han dirigit exclusivament als centres esportius -que suposen el 29 % del sector esportiu amb ànim de lucre-. Són totalment insuficients per compensar les pèrdues generades per restriccions i tancaments. Però el més greu és que s’ha deixat fora d’aquests ajuts al 71 % del teixit empresarial de l’esport. No oblidem que s’han cancel·lat la immensa majoria dels esdeveniments esportius i, tot plegat, acaba afectant a tota la cadena productiva i de valor del sector. Estem pendents de les bases d’una nova convocatòria d’ajuts anunciada pel Govern arran del darrer tancament de centres esportius. L’esport, a més, és salut i un servei essencial. Per tant, considerem que som part de la solució, com no ens cansem de repetir: no només no som focus de contagis, sinó que les persones sanes emmalalteixen menys. Malgrat totes les dificultats, com a sector


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

actiu i innovador que som, no ens hem quedat de braços creuats: enguany els membres d’INDESCAT han apostat per innovar, per digitalitzar-se, per crear noves solucions tecnològiques i també per millorar la seva gestió. Com a clúster els hem donat suport amb càpsules formatives sobre digitalització i ajudant-los en els processos de creació de noves oportunitats, amb l’organització de tallers online. Apostem pel futur, també, participant i encapçalant diversos projectes europeus d’internacionalització, impulsant projectes innovadors a través de subvencions per a associacions d’empreses innovadores, generant grups de treball sobre innovació i tecnologia, generant networking entre els nostres membres i moltes altres activitats per dinamitzar, impulsar i visibilitzar el sector. Per tot plegat, no ens cansarem de reclamar tornar a l’activitat i que els ajuts per poder recuperar els nivells de producció i inversió anteriors a la Covid-19 s’estenguin a tota la indústria de l’esport. A Catalunya es concentra un dels pols d’empreses esportives més importants d’Europa, però sembla que els nostres governants

no fan res perquè no es perdi. I constatem, un cop més, que el sector, i especialment una part important de la indústria, estan infravalorats. Quan tothom s’adoni del que s’està perdent, ja no hi haurà res a salvar.

PROF. ANNA PRUNA GRIVÉ Presidenta d’INDESCAT - Catalan Sports Cluster Professora de l’Euncet Business School

7


REVISTA EUNCET ALUMNI

OPINIÓ Xavier Tapias

ME VOY A ANDORRA:

¿LA SOLUCIÓN A UN PROBLEMA FISCAL?

C

ada vez son más las personas que se trasladan a vivir a Andorra ante la creciente presión fiscal que se soporta en España. Los últimos en apuntarse a esta moda son los populares youtubers e influencers, siendo el último de ellos el conocido popularmente como El Rubius. El objetivo está claro: tributar menos. En Andorra, el tipo máximo del IRPF es del 10 por ciento y, por el contrario, el tipo máximo del IRPF en Cataluña ya alcanza un 52 por ciento. Lo han leído bien, ¡un 52 por ciento! Antes de nada una reflexión sobre los tipos actuales del IRPF. La Constitución Española, ley inquebrantable para gran parte de los políticos de este país, dispone en su artículo 31 que el sistema tributario español en ningún caso tendrá alcance confiscatorio. Si llevarse más del 50 por ciento de lo que una persona gana con su esfuerzo diario no es confiscatorio, ¿qué puede serlo? Explicado el objetivo perseguido por aquellos que trasladan su domicilio a Andorra, debemos preguntarnos: ¿será el traslado a Andorra suficiente para burlar a la Hacienda española? Yo no dormiría absolutamente tranquilo. La normativa española establece dos supuestos en los que una persona tendrá la consideración de residente fiscal en España: (i) cuando se permanezca “más de 183 días, durante el año natural en territorio español”; y (ii) cuando “radique en España el núcleo principal o la base de sus actividades o intereses económicos, de forma directa o indirecta”. Respecto

8

al primer supuesto, la Administración tributaria, a través de sus órganos inspectores, empleará todos sus esfuerzos para acreditar que los días que se pasan en territorio español sobrepasan los citados 183 días. Para ello, comprobará los movimientos de las tarjetas de crédito, la geolocalización del teléfono móvil, el consumo de suministros como el agua y la electricidad, las redes sociales, etc. Así pues, de poco serviría a los youtubers e influencers cambiar su residencia fiscal a Andorra si los órganos inspectores de España pueden demostrar que el número de días que han pasado en España es superior a 183. En segundo lugar, el criterio a seguir por parte de la Administración tributaria española para determinar dónde se encuentra “el núcleo principal o la base de sus actividades o intereses económicos” es considerar no solo los ingresos obtenidos por el contribuyente, sino también la situación de su patrimonio o donde se encuentran sus gastos. Así pues, la conclusión es clara: si te trasladas a Andorra, pero tu patrimonio o ingresos están en España, existe un alto riesgo a que te continúen considerando residente fiscal en España y, por tanto, puedas mantener la obligación de tributar en este país. Tiebreak rules En el supuesto que un contribuyente tuviera, de acuerdo con la normativa de España y de Andorra, la consideración de residente fiscal en ambos países, deberíamos acudir al Convenio para evitar


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

la doble imposición firmado por ambos estados para determinar dónde debe considerarse residente finalmente y, por tanto, quién se lleva finalmente “el gato al agua” (España o Andorra). Son las famosas tiebreak rules que establecen las siguientes normas de desempate: 1. Este contribuyente será residente fiscal del Estado donde tenga una vivienda permanente a su disposición. 2. Si tuviera vivienda permanente en ambos países, será residente donde tenga el centro de intereses vitales (el lugar en el que mantenga relaciones personales y económicas más estrechas).

de ingresar. Eso sí, siempre y cuando la regularización efectuada por los órganos inspectores no salga de la vía administrativa. Si la cantidad dejada de ingresar superara los 120.000 euros anuales y se considerara que existe ánimo defraudatorio, el caso podría derivarse a la vía penal (delito fiscal) y ahí las penas se endurecen, llegando a sanciones económicas del 600 por ciento y penas de prisión. Como ven, trasladar el domicilio fiscal fuera de España persiguiendo el ahorro fiscal o, como decimos los fiscalistas, buscando optimizar su tributación, puede salirle muy caro y no debe actuarse sin un análisis profundo de su situación particular.

3. Si no pudiera concluirse con los anteriores criterios, se le considerará residente donde viva habitualmente. 4. Finalmente, si viviera habitualmente en ambos países, se atenderá a su nacionalidad. La amenaza: la sanción En el supuesto que se concluyera que la residencia fiscal sigue siendo en España, la Administración tributaria le exigirá que tribute en España lo que ha dejado de tributar mientras se le consideraba “no residente” y, además, le impondría los correspondientes intereses de demora y lo más grave: la sanción. Ésta se cuantificaría entre un 50 por ciento y un 150 por ciento del importe que se dejó

PROF. XAVIER TAPIAS Soci de Vilar Riba Professor de Dret Fiscal a l’Euncet Business School

9


REVISTA EUNCET ALUMNI

OPINIÓ

Renata Marciniak

E-LEARNING EN ÉPOCA DE PANDEMIA:

SOMBRAS Y BRILLOS

E

l año 2020 fue un año importante no sólo para la salud y la economía, sino también para la educación. La pandemia de la COVID-19 ha provocado muchos cambios en cada una de estas áreas obligando a las organizaciones a adaptarse para hacer frente a la crisis pandémica. En cuanto a la educación, el cambio más significativo, y hasta cierto punto obligatorio, fue sustituir la educación presencial por la educación online, lo cual supuso complicaciones para la mayoría de las universidades del mundo. En muchas de ellas no se ofrecían cursos online y los profesores, así como los estudiantes, no tenían experiencia previa con este tipo de educación. Además, a menudo se ha promocionado la educación online (denominada e-learning) como “una alternativa para personas con escaso tiempo o restricciones de movilidad o de recursos económicos, que constituye una educación pobre para pobres” (Martínez Barrios, 2013). La pandemia de la COVID-19, que ha afectado a 1.600.000 estudiantes en casi todo el mundo, ha cambiado esta imagen del e-learning. En la época de la pandemia, e-learning permite la continuación del proceso de enseñanza-aprendizaje limitando a la vez la propagación del coronavirus. Los profesores y estudiantes utilizan las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)

10

para comunicarse y realizar clases online en vez de presenciales. La enseñanza y el aprendizaje tienen lugar y el conocimiento se retiene. El e-learning permite también el ahorro de tiempo y la comodidad, ya que los estudiantes no tienen que ir a las universidades para participar en las clases presenciales, por lo que no gastan en ir en transporte público. Además, pueden compaginar el aprendizaje con la vida privada y profesional. El e-learning también reduce la desigualdad social, permitiendo realizar estudios superiores a quienes normalmente no podrían hacerlo por su vida personal o profesional. Otro beneficio del e-learning es que los estudiantes tienen acceso 24 horas al día a los múltiples materiales didácticos multimedia -libros, ebooks, foros de debate, presentaciones, podcasts- que les ayudan a estudiar. En cualquier momento y lugar pueden volver al recurso que les interesa. Pueden acceder a dichos materiales, así como a las clases online desde diferentes dispositivos, como con un teléfono móvil o una tableta. Sin embargo, la asistencia a las clases online, así como la comunicación con profesores y compañeros a través de videoconferencias, nunca reemplazará el contacto cara a cara y las


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

relaciones interpersonales que se desarrollan gracias a éste. Otro desafío del e-learning radica en que es una forma de educación exigente tanto para los estudiantes como para los docentes. Los primeros deben desarrollar competencias digitales para el manejo de las TIC. Han de estar motivados para interactuar a través de estas tecnologías y su labor consiste en desarrollar estrategias de aprendizaje apropiadas para la modalidad a distancia. Además, el e-learning requiere de ellos cierto nivel de disciplina para estudiar y de automotivación. En cuanto a los docentes, el e-learning ha cambiado el papel de un maestro, especialista en la materia a un mentor, coach, moderador, facilitador e inspirador de actividades creativas de los alumnos. Su nueva función consiste, entre otros, en ayudar al estudiante a dominar los conocimientos y las habilidades, proporcionando orientación y apoyo en la solución de dificultades que se le puedan presentar; estimular la motivación de los estudiantes para el aprendizaje; acompañar al estudiante en el cumplimiento de las actividades planteadas, proporcionando orientación; proporcionar feedback sobre cada tarea y actividad. Estas nuevas funciones hacen que los docentes tengan más trabajo que en la enseñanza presencial que no siempre tiene mucho éxito.

No hay duda de que el e-learning es un reto para las universidades, docentes y estudiantes y, a menudo, requiere de cada uno de estos un cambio importante en cuanto a los hábitos, forma de trabajo, colaboración y comunicación, así como salir de la zona de confort. Sin embargo, esta forma de educación ya es una realidad y, como muestran los resultados de varias investigaciones científicas, se va a desarrollar en los próximos años.

DRA. RENATA MARCINIAK Doctora en Ciències Econòmiques i Gestió i experta en e-learning Professora de l’Euncet Business School

11


REVISTA EUNCET ALUMNI

ALUMNI DESTACAT JAIME FRANCO, Senior Market Research Analyst a SEAT Executive MBA, promoció 2017-2020

El Jaime Franco ha tingut molt clar des dels inicis de la seva trajectòria professional a quin àmbit es volia dedicar. Per això, durant tots aquests anys ha centrat tots els seus esforços en aconseguir els objectius que s’ha anat marcant i això ha passat per no descuidar en cap moment la seva formació.

E

l Jaime Franco es defineix com un apassionat de l’anàlisi de mercat, professió que ha exercit durant tota la seva carrera professional. Se sent orgullós que la seva feina ajudi a la presa de decisions de l’empresa, amb informació obtinguda d’estudis amb consumidors. Just quan es va llicenciar en Administració i Direcció d’Empreses, amb especialitat de màrqueting, va tenir clar que l’anàlisi dels consumidors i del mercat era cap a on enfocaria la seva carrera professional i va seguir estudiant per treure’s la llicenciatura en Investigació i Tècniques de Mercat. La seva primera experiència professional en aquest àmbit va arribar en els últims mesos de la carrera i va ser exercint com a Marketing Assistant a CCS Agresso, que actualment s’engloba dins de la multinacional Unit4. Allà va començar a fer estudis de mercat en l’àmbit de les TIC per conèixer les necessitats de sectors com la construcció i el transport i poder ajustar els serveis a les necessitats detectades. Pocs mesos després, li va sorgir l’oportunitat d’integrar-se a la plantilla d’Applus+, on va desenvolupar, durant més de tres anys, tasques com a tècnic d’anàlisis sensorial i de qualitat percebuda, i va liderar estudis de mercat amb consumidors, principalment amb productes d’alimentació de gran consum i d’electrodomèstics, per identificar millores als productes i detectar oportunitats de negoci. Després d’aquesta experiència, a principis de 2012, va fer un salt qualitatiu a la seva carrera i va entrar a SEAT com a Senior Market Research Analyst, càrrec que encara exerceix. Com a tal, és el responsable dels estudis ad hoc relacionats amb la imatge, el producte i la comunicació de SEAT a nivell internacional. Per això,

12

està en permanent contacte amb els principals instituts d’investigació de mercats espanyols i internacionals, així com amb la resta de les marques del Grup Volkswagen, per realitzar estudis consorciats. Se sent afortunat que la seva feina li permeti tractar amb pràcticament tots els departaments de l’empresa, des de disseny fins a producte o postvenda, i pugui resoldre problemàtiques diverses i reptadores. La formació vista com alumne i docent Coneixedor de la importància de la formació “per créixer i poder ascendir en un entorn cada vegada més canviant i dinàmic”, ha seguit amb la seva preparació en idiomes, que inclou l’anglès i l’alemany, i ha realitzat cursos d’especialització en àmbits com la negociació i el neuromàrqueting. El 2017 es va matricular a l’Executive MBA de l’Euncet Business School i així va començar la seva etapa aquí, que ha reprès durant l’últim any però, aquest cop, com a professor del postgrau en Direcció de Màrqueting, on imparteix una sessió de l’assignatura Consumer Insights & Market Research. Allà pot transferir al seu alumnat tot el coneixement que ha anat adquirint sobre la importància d’analitzar els consumidors i quines tècniques poden ajudar a les empreses a conèixer millor els seus potencials clients. “Entendre el consumidor, saber què fa o pensa i per què, i conèixer com canvien les seves motivacions o percepcions que l’impulsen a consumir, sobretot en un moment d’incertesa com l’actual, és vital per l’empresa. És important que l’alumnat que aspira a dirigir departaments o empreses entenguin aquesta rellevància”. Com apassionat de la seva feina, reconeix que és una sort poder-ho compaginar amb la seva faceta de docent a diverses universitats.


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

EMPRESA AL DIA Freshly Cosmetics creix més del doble en un any marcat per la Covid-19

D

es de la seva creació, l’any 2016, Freshly Cosmetics s’ha posicionat en el sector de la cosmètica natural sense haver registrat cap exercici amb pèrdues. Fins i tot, en un any marcat per la crisi sanitària com va ser el 2020, van aconseguir facturar 30 milions d’euros, el que va suposar més del doble que l’exercici anterior quan la facturació va ser de 12,6 milions d’euros. La seva estratègia es va basar en una forta inversió en màrqueting, en especial a les xarxes socials, aprofitant que la pandèmia va comportar un augment del comerç electrònic. Només durant la setmana del Black Friday van facturar 7 milions d’euros i van vendre mig milió de productes. Amb aquestes xifres, les expectatives per al 2021 són favorables i preveuen incrementar la seva facturació fins als 55 milions d’euros. Actualment, prop del 10 % de les vendes es realitzen als mercats exteriors, liderats per Itàlia que concentra el 6 % i seguida de França amb un 2,5 %. L’objectiu de Freshly Cosmetics és traçar una estratègia que els permeti augmentar la seva presència internacional fins arribar al 20 % el 2021. Un dels països on volen focalitzar els seus recursos és Portugal, on han identificat un creixement en la demanda de productes de cosmètica natural. Nou centre logístic Totes aquestes previsions de creixement vénen acompanyades per una forta inversió de 4 milions d’euros per aixecar el seu

nou centre logístic en una parcel·la de gairebé 14.000 metres quadrats en un polígon industrial situat a Gandesa. La previsió és que estigui operativa a finals d’any i centralitzi l’emmagatzematge i la preparació de comandes. A més, fidels a la seva política de sostenibilitat, han dissenyat el nou centre logístic perquè sigui respectuós amb el medi ambient, amb producció fotovoltaica pròpia i materials sostenibles. Un model de negoci exitós L’evolució de Freshly Cosmetics en només cinc anys resulta sorprenent, ja que el seu model de negoci no segueix el patró habitual de les empreses emergents. Tal com asseguren els seus cofundadors, han renunciat tant a l’entrada de fons d’inversors com l’interès de grans grups de cosmètica, ja que creuen fermament que sols poden assolir el seu propòsit inicial de popularitzar la cosmètica natural i reduir la petjada ambiental al planeta. Per això, s’han finançat a través de premis, crèdits bancaris i micromecenatge, que els han permès consolidar l’empresa dins del sector de la cosmètica natural i sostenible. Part de l’èxit recau en subcontractar la producció en uns laboratoris experts en cosmètica natural de Barcelona i dedicar els seus esforços en R+D, disseny i màrqueting. Així poden estalviar costos per oferir un producte de qualitat i econòmic, a través d’internet i de les dues botigues que han obert a Barcelona i a Madrid amb l’objectiu de fidelitzar els seus clients.

La idea de Freshly Cosmetics va néixer per la inquietud d’emprendre dels seus tres socis fundadors mentre realitzaven un MBA. Així es va materialitzar Freshly Cosmetics que va començar l’activitat el 2016 a Reus i actualment té gairebé 200 professionals en plantilla i compta amb 600.000 clients habituals. Amb l’Euncet Business School, ha col·laborat a través de la borsa de treball, acollint en pràctiques estudiants del grau en Màrqueting i Comunicació Digital.

Mireia Trepat i Miquel Antolín, cofundadors i propietaris de Freshly Cosmetics

13


REVISTA EUNCET ALUMNI

L’ENTREVISTA Parlem amb Josep M. Monti, president de Barcelona SportsTech HUB23, perquè ens expliqui en quin punt està el projecte de crear un ecosistema que sigui un referent mundial en tecnologia aplicada a l’esport.

La universitat té el paper més important: sense talent no hi ha innovació

C

om sorgeix la iniciativa de crear HUB23?

Vàries start-ups del sector de l’sportstech vam detectar que compartíem necessitats i que calia impulsar un hub perquè a Barcelona hi havia prou entitats per fer un projecte de referència internacional i poder atraure capital i talent. Així que el 2019 vam constituir HUB23 com una associació sense ànim de lucre.

de l’sportstech. Històricament, ha estat entre el top-10 de les ciutats més esportives i, en els últims anys, també és un referent tecnològic (Mobile World Congress, ecosistema de start-ups, corporacions tecnològiques, universitats…). Tot plegat fa que l’sportstech sigui un match natural a Barcelona i que pugui ser la ciutat de referència mundial. Un Sports World Congress és també un dels objectius perquè Barcelona té la capacitat hotelera, de transports i firal.

Amb quin objectiu s’ha creat?

En què consistirà el congrés?

Clarament, el seu objectiu és fer de Barcelona un referent mundial en el sector

Serà l’esdeveniment que farà definitivament que Barcelona sigui el centre d’atenció

14

mundial de l’esport durant una setmana a l’any, com ho és el Mobile. És un projecte que està en el cap de tots els stakeholders de l’esport i falta que primer engeguem el hub per després, amb tot l’ecosistema esportiu, ens posem a treballar en el congrés. No seria la primera fira de l’esport, perquè només a Alemanya n’hi ha de molt potents com la ISPO, FIBO o FSB, però totes són de fabricants de productes, de màquines i d’equipaments. Barcelona pot acollir tota la industria tecnològica que aplica a l’esport, de la mà dels clubs top del món i aplegar tot l’ecosistema dels e-sports, amb els publishers i els equips professionals. És una gran oportunitat que no podem deixar passar.


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

Quines són les claus perquè ecosistema sigui potent i funcioni?

un

Bàsicament que el model sigui publicoprivat i descentralitzat. No seria bo que una empresa, club o administració monopolitzés el hub perquè aleshores es coneixeria com el hub d’aquella entitat. Que sigui descentralitzat permet que tothom es pugui sumar al projecte i que les empreses puguin participar des de qualsevol lloc. Així les activitats de l’ecosistema es poden anar succeint per les seus dels membres i poden sorgir més sinergies. Un altre factor clau és comptar amb grans empreses que puguin ser tractores dels projectes. Per exemple, Barcelona està intentant que vingui un gran desenvolupador de videojocs mundial, que faria fer un salt qualitatiu a tot l’ecosistema del gaming de casa nostra. Què ofereix Barcelona per ser escollida? Té la capacitat de ser un referent per la seva riquesa tecnològica i esportiva. Un altre factor clau és que Barcelona és escollida pels emprenedors de tot el món com la tercera ciutat europea a on voldrien treballar. El clima i la qualitat de vida són determinants. Però, igualment, amb el model descentralitzat que proposem es crea una dinàmica en la que qualsevol pot participar, malgrat no estar físicament a Barcelona. No descartem que, en el futur, puguin haver-hi altres espais físics de HUB23 en altres ciutats i països. En canvi, tot i ser la tercera ciutat europea en start-ups dedicades a l’sportstech, li costa captar inversors. Per què? No és només en el sector sportstech, ja que tots els sectors patim aquesta mancança. En aquest país, juguem a la segona divisió del finançament en tecnologia, innovació, R+D. Per això, cal alinear a tothom en un hub des

d’on podem fer més força perquè tant els fons de capital com el talent tinguin el focus a Barcelona. Entre tots pujarem de divisió. On ubicareu físicament el hub? Actualment, s’està acabant de definir la ubicació final. L’Ajuntament de Barcelona s’ha compromès al 100 % i vol que sigui un dels projectes estrella de la legislatura. De fet, s’ha triat també com un dels projectes de ciutat per reactivar l’economia postCovid. L’Antic Palau dels Esports podria formar part del projecte, però a anys vista, i també ajudarà si finalment s’aconsegueixen els fons europeus de recuperació: els Next Generation UE. Per ara, començarem en un espai transitori. Ens agradaria que anés més ràpid tot plegat, però Roma tampoc es va construir en un dia. Tindrem un gran amfiteatre romà tard o d’hora, però mentrestant estem treballant en una pla B i C, que esperem que aviat puguem anunciar. Definiu el projecte com “més que un model d’innovació”. Per què? Sí, en el sentit de què hem dissenyat un model de viabilitat ad hoc per HUB23. Les diferents àrees del hub no funcionarien per si soles, però el seu conjunt ho aconsegueix gràcies a les sinergies que es generen entre elles. Hi haurà un sports bar, on es generarà networking i altres activitats de business; un sports lab per poder prototipar i testar productes; un espai multidisciplinari per congressos, conferències i meetups; una arena pels e-sports; un coworking, i un sports village, que dependrà de l’espai disponible i a on aniran les flagships stores, que més que botigues són espais conceptuals, com showrooms, per mostrar productes innovadors de les marques. Quina importància té la innovació pel futur dels esports?

Volem crear un congrés mundial de l’esport que aplegui tot l’ecosistema dels e-sports

A l’esport, la innovació és la diferència entre guanyar i perdre, que et comprin o que no. Amb la Covid-19, s’ha accelerat tot plegat perquè s’ha vist que el model tradicional de l’esport ja no funciona. El home fitness, per exemple, s’ha disparat i després de la pandèmia continuarà, igual que el teletreball. La gent s’ha adonat que pot fer moltes coses des de casa per les que abans invertia en desplaçaments innecessaris. Per això, costarà que els fans tornin als estadis si l’oferta no és realment atractiva. El Seient Lliure del Barça era una tendència important en la que molts fans prefereixen quedar-se a casa i anar menys a l’estadi. Veurem noves propostes cross-motions, amb les que el fan ja no hi anirà només per fer una activitat sinó que podrà gaudir de vàries experiències. Quin paper ha de tenir la universitat en un ecosistema com el que esteu construint? La universitat té el paper més important, ja que sense talent no hi ha innovació i sense innovació no hi ha hub sportstech. Necessitem que els alumnes que s’estan formant tinguin coneixements tecnològics i de negocis, a banda dels específics del sector esportiu. Seran uns autèntics “sportechies” que podran aprofitar bé tot aquest projecte que emprén ara Barcelona.

Barcelona SportsTech HUB23 Des de la seva creació, l’any 2019, Barcelona SportsTech HUB 23 busca atraure finançament i talent per crear un ecosistema internacional i descentralitzat sobre la tecnologia aplicada a l’esport. L’objectiu és que, a través de la col·laboració publicoprivada, Barcelona es converteixi en un hub de referència internacional en l’àmbit de l’sportech. https://hub23.io/

15


REVISTA EUNCET ALUMNI

LA RUTA DE LA LOGÍSTICA VERDA El desembre de 2015, la conferència de les Nacions Unides sobre el canvi climàtic va segellar un acord històric per aconseguir la neutralitat climàtica. Era l’Acord de París, que comprometia als països a posar en marxa mesures i inversions per afrontar els impactes que l’activitat humana té sobre el planeta i la salut. A partir d’aquest acord, Europa s’ha mobilitzat per liderar les polítiques mediambientals que impulsen el canvi entre les empreses, que passa perquè les activitats logístiques siguin molt més verdes.

16


A

NÚMERO 12 - FEBRER 2021

mitjans de desembre de 2020, la justícia britànica va dictar una sentència històrica a nivell mundial, que s’espera que creï precedents. Per primera vegada, se certificava que la contaminació era la causa directa de la mort d’una persona. A la sentència, es podia llegir que Ella Kissi-Debrah, una nena de només vuit anys, va morir per una insuficiència respiratòria aguda, per l’asma que patia i per l’exposició continuada al diòxid de nitrogen (NO2) i a partícules en suspensió (PM), que es va demostrar en el judici que superaven els nivells recomanats per l’Organització Mundial de la Salut (OMS). La sentència va sortir només uns dies més tard que la Unió Europea anunciés, després d’una maratoniana sessió de negociacions, que tots els seus membres es comprometien a reduir en un 55 % les emissions de gasos amb efecte d’hivernacle pel 2030, amb la vista posada en aconseguir la neutralitat climàtica d’Europa pel 2050. Des de fa temps, diversos informes mediambientals alerten que la contaminació de l’aire contribueix a la mort prematura de milions de persones arreu del món. Segons l’Agència Europea de Medi Ambient (AEMA), només a Europa 412.000 ciutadans moren cada any a causa de la pol·lució, com es va demostrar amb la mort de l’Ella Kissi-Debrah. El compromís de les administracions europees és un pas endavant en el lideratge mundial en polítiques mediambientals, al que en els últims temps s’han afegit països com la Xina, el Japó o Corea del Sud. Ara tots els països de la Unió Europea hauran d’ajustar les seves polítiques ambientals, tenint en compte el nou compromís adquirit, i hauran d’avaluar com cada un dels sectors econòmics poden contribuir en aconseguir l’objectiu marcat pel 2030. Els principals contaminants de l’aire o gasos amb efecte d’hivernacle que afecten a la salut i al planeta són: • Partícules en suspensió (PM): són petites partícules de pols que, malgrat ser invisibles, floten en l’aire i poden causar tant malalties respiratòries i cardiovasculars com càncer de pulmó. A Barcelona, al voltant d’un 20 % d’aquestes partícules procedeixen dels vehicles i la resta de la pols de les obres i, eventualment, dels núvols de pols sahariana. • Ozó troposfèric (O3): és un gas invisible que es troba de forma natural a l’estratosfera i que ens protegeix de les radiacions de raigs ultraviolats. Tanmateix, quan es troba a la troposfera és contaminant i afecta a la salut a través de dificultats respiratòries, que poden ser mortals. És un gas que no s’emet directament, sinó que es crea a partir de reaccions químiques entre contaminants i compostos orgànics volàtils. • Diòxid de nitrogen (NO2): és un gas irritant que causa inflamació de les vies respiratòries. Segons un estudi recent liderat per l’ISGlobal de Barcelona, Madrid és la ciutat europea amb més morts per diòxid de nitrogen i en el top 10 hi ha Barcelona i Mollet del Vallès. Es calcula que a ciutats com Barcelona fins al 60 % de NO2 prové del trànsit. • Diòxid de carboni (CO2): és el principal gas atmosfèric que està causant el canvi climàtic, tot i que afecta molt poc a la salut. La logística verda com a solució La gran majoria d’aquests elements contaminants provenen de l’activitat humana, sobretot de la indústria, el transport i la producció d’energia. A Catalunya, les cinc empreses més contaminants són productores o refinadores de petroli, de gas, de químics i de ciment, segons les dades publicades pel Ministeri per a la Transició Ecològica i el Repte Demogràfic del govern espanyol. Tanmateix, és el transport el que provoca més problemes de salut, ja que les concentracions dels contaminants emesos poden ser molt altes en zones reduïdes. Des de fa uns anys, algunes empreses estan aplicant el concepte de logística verda, que la publicació International Review of Applied Engineering Research va definir com “els esforços per mesurar i minimitzar l’impacte ambiental de l’activitat logística”. Aplicar-la aporta a les empreses estalviar diners i recursos, així com millorar la seva imatge social corporativa, a part de contribuir en la protecció del medi ambient. Hi ha plataformes que impulsen a les empreses a fer el canvi cap a la logística verda. Una de les més destacades és Lean & Green, la plataforma més gran d’Europa, que té com

El transport és el sector que provoca més problemes de salut, ja que concentra els contaminants emesos en zones reduïdes

17


REVISTA EUNCET ALUMNI

L’augment del comerç electrònic suposa un creixement en el perjudici ambiental, a causa de l’última milla objectiu ajudar a les empreses a reduir les emissions de gasos amb efecte d’hivernacle de les activitats logístiques per aconseguir la descarbonització el 2050. Per això, el programa de Lean & Green està format per 5 nivells de treball, amb objectius quantificables que les empreses han d’assolir en un determinat període de temps, a través de plans d’accions. Una auditoria externa les avalua i decideix si passen de nivell i, per tant, si les atorga una estrella Lean & Green. En formen part empreses com Nestlé, Mercadona, Damm, Port de Barcelona, DHL o Lidl, sent aquesta última la única que ja té dues estrelles. Cada una d’elles posa en marxa les seves pròpies mesures, però a nivell general es pot aplicar la logística verda a través de: 1. Reciclar les deixalles generades. 2. Reduir els embalatges i que aquests siguin biodegradables i reciclats. 3. Minimitzar les despeses energètiques i apostar per les energies renovables. 4. Implementar solucions verdes al magatzem com aprofitar la llum natural o automatitzar processos. 5. Optimitzar les rutes i aplicar el concepte backhaul, que es refereix a què el vehicle de transport no vagi buit en el viatge de tornada. 6. Tenir una flota de vehicles ecològics i en bon estat. Els dos últims punts són els més transcendentals en la lluita ambiental, ja que segons l’Inventario de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero de 2019, publicat pel Ministeri per a la Transició Ecològica i el Repte Demogràfic, el transport de mercaderies continua sent el sector que més contribueix a les emissions contaminants, amb un 29 % del total. La logística de l’última milla Tots els agents involucrats en el transport coincideixen que l’última milla, és a dir, el tram final que recorre una mercaderia fins a arribar al destí, és el punt més crític del procés logístic pels desafiaments que comporta: 1. Sostenibilitat ambiental. El sector del transport no aconsegueix reduir la contaminació a causa de l’augment del comerç electrònic,

18

amb un creixement en la facturació de més del 23 % en els últims deu anys. Es calcula que de mitjana s’entreguen 1,5 milions de paquets diaris a Espanya i que entre el 20 % i el 30 % de les emissions de CO2 a les ciutats es produeixen en l’últim quilòmetre de l’entrega. 2. Congestió urbana. El 20 % del trànsit de les ciutats és provocat pel transport de mercaderies de diferents sectors, que s’agreuja a causa de la concentració de la població en àrees urbanes. A part del comerç electrònic, sectors com l’HORECA (Hotels, Restaurants i Cafeteries) tenen un gran impacte per la seva activitat logística. 3. Costos logístics. L’última milla representa el 40 % dels costos logístics totals. Un dels grans problemes de les empreses són les entregues fallides o la forta estacionalitat. Per afrontar aquests reptes, els experts asseguren que cal treballar en un nou model logístic que optimitzi l’última milla. Entre les possibles solucions aplicades als últims quilòmetres, hi ha crear hubs urbans (magatzems petits en els centres urbans), instal·lar punts d’entrega en zones estratègiques, millorar la gestió de les zones de càrrega i descàrrega, electrificar la flota o implementar el sistema load pooling, que es basa en aprofitar les rutes d’altres distribuïdors. La paradoxa del consumidor Tanmateix, l’evolució de la logística passa per sensibilitzar el consumidor, que viu en una paradoxa. Tot i que el 76 % de la població reconeix que està preocupada pel medi ambient, cada any s’incrementen les compres per internet, amb un consumidor cada vegada més exigent, que ha normalitzat tant el servei d’entrega urgent com els enviaments gratuïts al domicili, que tant comprometen la rendibilitat empresarial i la sostenibilitat mediambiental. El lliurament a domicili de les compres, l’opció escollida pel 86 % dels consumidors, suposa un augment dels costos de fins a 4 vegades més que si es recull a la botiga i una enorme font de gasos d’efecte d’hivernacle, especialment en els lliuraments fallits, que són al voltant del 15 %. Per això, és imprescindible que tots els actors involucrats col·laborin per fer possible un model logístic més verd, basat en la digitalització i amb nous marcs reguladors i infraestructures més adequades. Els objectius que s’han marcat els països en polítiques mediambientals i que es recullen en acords com el de París no es podran assolir si les empreses, les administracions públiques i els ciutadans no es consciencien de la seva importància i col·laboren a través d’iniciatives coordinades.


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

L’EXPERT OPINA

Supply Chain: más estratégica que nunca

T

odas las áreas y procesos que componen la cadena de suministro son estratégicas empresarialmente y generan un impacto directo en cualquier modelo de negocio. Por lo que una gestión óptima, eficiente, efectiva y eficaz tiene la capacidad intrínseca de aportar valor añadido a cualquier producto, marca y empresa. En consecuencia, los profesionales que la lideran adquieren un peso específico y un rol protagonista dentro de cualquier organización. Con mayor o menor grado de acuerdo subjetivo, se podría aceptar esta reflexión como válida históricamente, pero en el escenario actual y especialmente en lo transcurrido los últimos meses, el trasfondo de esta premisa adquiere una relevancia exponencial. Así es el contexto presente, especialmente destacable por su condición de repentino y desconocido durante el ejercicio 2020, en el que se ha generado un impacto transversal en todas las cadenas de suministro. Independientemente de países, industrias o modelos, todas las empresas han asumido el reto de hacer frente a un escenario en el que han ocurrido, de forma precipitada e inesperada, muchas de esas cosas que tanto pánico provocan en “los logísticos”: • StockOut desde la imposibilidad, por distintos motivos, de reabastecer existencias.

duda, han añadido una tensión adicional a la Global Supply Chain. El simple hecho de mencionar tan solo algunos de los retos con los que las empresas han, están y deberán convivir, refuerza el mensaje inicial del carácter crítico de una gestión óptima, eficiente, efectiva y eficaz de la cadena de suministro, así como del valor exponencial que han adquirido los profesionales que la lideran. Es para ellos y para las organizaciones, un escenario y un momento extremadamente exigente pero también, aunque desde la necesidad como suele ocurrir, ofrece una oportunidad única de evolución, transformación y desarrollo de nuevas estrategias y modelos. Como por ejemplo, desechar definitivamente las cadenas de suministro lineales para incorporar modelos circulares con el consumidor en el centro. Sin duda, se han y se están construyendo continuamente cadenas de suministro resilientes que aportan mucho más valor desde claves estratégicas como la tecnología, automatización, inteligencia artificial, trazabilidad, digitalización, flexibilidad, adaptabilidad, sostenibilidad, integración y colaboración. Muy importante esta última, hoy más que nunca, construir cadenas y modelos colaborativos donde todos y cada uno de los procesos, áreas y actores que lo componen se retroalimenten constantemente para aportar valor al conjunto.

• Impredecibilidad de la demanda producida por picos volátiles y exponenciales que no responden al comportamiento y/o estacionalidad conocida del mercado. • Tensión severa en todas las cadenas logísticas, especialmente en los recursos de transporte, desde las limitaciones en las grandes infraestructuras aeroportuarias que generan un impacto en el transporte internacional marítimo y aéreo, pero también, y especialmente visible en esta ocasión, la tensión soportada por la logística de última milla con el crecimiento exponencial del e-commerce, que agrava la siempre titánica tarea de la gestión de la logística inversa. • Impactos colaterales como el Brexit o el Año Nuevo chino que, sin

ROGER PALLARÈS General Manager Logistics & Director i professor del màster en Supply Chain Management a l’Euncet Business School

19


REVISTA EUNCET ALUMNI

VIDA UNIVERSITÀRIA Parlem amb Antonio Mengibar i Victor Pericas, que a finals del 2019, quan estaven acabant el grau en Màrqueting i Comunicació Digital de l’Euncet Business School, van decidir emprendre i crear l’agència de màrqueting digital Tonvic Global. Aquesta és la seva experiència com a joves emprenedors.

Victor Pericas i Antonio Mengibar, a les oficines de Tonvic Global

A

ntes de compartir aula en Euncet Business School, ¿os conocíais?

antes, pero nos ayudó a motivarnos y poner en marcha nuestro propio proyecto online.

Victor: No, nos conocimos en clase en primero de carrera y hemos ido juntos desde entonces.

¿Por qué pensasteis que erais los socios perfectos?

¿Tonvic Global ha sido vuestro primer proyecto empresarial? ¿Cómo se empezó a gestar? Victor: Sí, ha sido nuestro primer proyecto empresarial, tanto individual como conjuntamente. Antonio: Decidimos ir al e-Show, un evento de marketing en Barcelona, que nos presentó la misma universidad. Fuimos Victor y yo solos y allí no aprendimos prácticamente nada que no supiéramos

20

Antonio: Yo creo que nos compenetramos muy bien. Victor le da más vueltas a cualquier tema y es más calmado, por lo tanto, cuando llevamos un ritmo de trabajo alto, que puede generar estrés, nos sirve para poner los pies en el suelo. Yo, por otro lado, soy mucho más impulsivo y perfeccionista. Me gusta hacer muchas cosas y lo mejor posible, entonces cuando estamos más relajados es cuando yo doy un empujón a no parar. Victor, realizaste el Trabajo de Fin de Grado (TFG) sobre la empresa, ¿en

qué consistió? ¿Os ha ayudado para impulsar la empresa? Victor: Mi TFG trataba de una tienda online, una rama más en los inicios de nuestra empresa, pero realmente no le he dado ningún uso importante, ya que el proyecto en cuestión tenia meses de recorrido y estaba funcionando correctamente, sin necesidad de aplicar cambios en él. ¿Fue difícil crear una empresa siendo tan jóvenes? ¿Habéis tenido apoyo para emprender? Antonio: Crearla fue sencillo, ya que con gestores y un poco de ayuda familiar no tuvimos problema. Lo difícil viene después. Creo que en un año hemos vivido lo que cualquier persona puede vivir en cinco años de su vida. Ha sido un año difícil,


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

ya que hemos descubierto lo que de verdad es sacar adelante una empresa y la responsabilidad que conlleva: desde negociar con clientes que pueden tener la edad de nuestros padres a tener reuniones de horas con abogados y gestores sobre temas que nunca hubiéramos imaginado. Algo tan simple como declarar impuestos, pagar nóminas o llevar la contabilidad de la empresa supone un reto en nuestro día a día. No hemos tenido ningún soporte económico y la inversión inicial fue completamente nuestra. Ahora bien, sí que contamos con el soporte de nuestras familias apoyándonos en cada momento en el ámbito moral así como en decisiones importantes que hemos tenido que tomar.

nosotros mismos. El motivo principal es que lo que ofrecemos son servicios como tal, no dándole valor al dinero que ganamos, sino al tiempo que conseguimos gracias a este tipo de negocio. Podemos trabajar desde donde queremos y cuando queremos. Esto no quita que contamos con nuestra propia oficina y horarios establecidos, los mismos o hasta más que el de nuestros propios empleados. Este año hemos tenido que trabajar hasta sábados y domingos, ya que los inicios no son fáciles. Esta visión es la que tenemos a medio y a largo plazo.

Crear Tonvic Global fue sencillo; lo difícil viene después cuando hay que sacar adelante la empresa

¿Qué ofrecéis? A pesar de ser una agencia digital, creáis productos corporativos e imprimís materiales promocionales.

¿Notasteis reticencia de algunos clientes? Victor: Hasta la fecha, no hemos tenido ningún cliente insatisfecho con nuestros servicios ni que haya rescindido el contrato una vez firmado. Ahora bien, hay clientes y clientes. Por ejemplo, un cliente muy importante que tenemos en Madrid nos ha costado dos reuniones presenciales, una en Barcelona y otra en Madrid, así como una tercera virtual de 4 horas ininterrumpidas a través de Zoom. Hoy en día, llevan medio año con nosotros y la relación es muy buena. Nos consideramos amigos por el trato tan cercano que hay. ¿Por qué apostasteis por una agencia de marketing digital? Victor: Dejando de lado que es uno de los cinco negocios más demandados del pasado año, lo escogimos porque es el trabajo que realmente nos gusta y no queríamos depender de nadie, sino de

Antonio: Yo siempre he dicho que el dinero está ahí, solo hay que buscarlo. Por lo tanto, nos definimos como agencia de marketing digital, pero somos un comodín para cualquier empresa. Me explico. No decimos no a nada ni a nadie, siempre que el tiempo lo permita. Así que nos adaptamos al cliente según lo que quiera o necesite. Podemos gestionar desde las redes sociales de una empresa hasta realizar importaciones particulares a un cliente de un material en concreto. Con esto quiero decir que buscamos negocio en todo momento, sea el que sea. No cerramos las puertas a nada, diferenciándonos con nuestra experiencia en marketing digital para ofrecer ese valor añadido que es el que acaba convenciendo. Empezáis la actividad a finales de 2019 y enseguida os encontráis con la crisis sanitaria por la COVID-19, ¿cómo lo habéis afrontado?

Victor: Lo bueno de nuestro negocio es que diversificamos. Todo lo que engloba e-commerce, tanto de clientes como propia, ha crecido. Esto nos ha permitido cubrir todo lo que no hemos podido generar con negocios de a pie, como podría ser un restaurante o una tienda física. Creemos que cuando finalice esta crisis sanitaria puede ser un punto de inflexión en nuestra empresa, ya que, hoy en día, muchos clientes quieren nuestros servicios pero no pueden contratarnos por la incerteza que hay. ¿Cuál es el conocimiento o experiencia que habéis vivido en Euncet que os ha marcado más a nivel empresarial? Victor: Gracias a las asignaturas de la carrera, hemos descubierto el potencial del marketing y este ha sido el hecho que nos ha empujado a explotar esta actividad con todos los conocimientos adquiridos.

21


REVISTA EUNCET ALUMNI

EL PROFESSOR Carles Argemí

Gràcies mare, gràcies pare

F

a just 22 anys que va néixer Google. Pot semblar molt temps, però per alguns ens ha passat molt ràpid i ens agradaria aprendre encara més d’aquest gran fenomen. Segurament molts heu agraït moltes de les coses que els vostres pares han fet per vosaltres, altres potser no ho heu fet, encara que ho sentiu. Jo vull donar les gràcies als meus pares que un dia de fa més del doble de l’edat de Google van decidir portar-me al món. Aquell dia van contribuir a marcar el meu destí professional ja que van donar-me l’oportunitat de viure un esdeveniment que no es tornarà a repetir: el naixement de Google, d’internet i del màrqueting digital. Qui m’hauria dit que, gràcies al naixement d’internet i a la meva insistència, curiositat i perseverança, seria un dels primers professionals en aprofitar l’oportunitat que estava vivint? Aleshores el màrqueting que feien la majoria d’empreses era publicar anuncis a les gruixudes Páginas Amarillas. Us imagineu el dia que li vaig dir al gerent de l’empresa que havíem d’invertir en Google Ads, patrocinar banners, fer un lloc web, implementar un blog pels nostres clients i fer mail marketing? Canviar l’estratègia de captació de clients de l’empresa i focalitzar-la en gran part en accions digitals va ser una decisió valenta i amb un petit punt d’inconsciència. Trigava igual en explicar-li el que volia fer que en aplicar-ho. També recordo el venedor de Páginas Amarillas trucant al gerent el dia que li vaig anular els anuncis per dir-li que els joves enfonsaríem l’empresa.

22

Tot això us ho explico perquè estem davant d’una gran oportunitat, que vosaltres, els meus alumnes de grau, podeu aprofitar. Nosaltres vam veure néixer Google i fer-se gran, mentre que vosaltres teniu la sort que sou autèntics Googlerians! Sou coetanis! A més, teniu professors de màrqueting digital i podeu estudiar de la mà d’apassionats de la nostra matèria que gaudim molt al veure que assumiu correctament els coneixements i experiències que us expliquem i que pugeu amb energia i ganes. Dependrà de vosaltres aprofitar l’ocasió, però penseu que aquesta mateixa situació no es tornarà a repetir mai més. La majoria d’empreses triguen en reaccionar i a canviar els seus processos de comercialització i màrqueting. Moltes empreses tenen com a directius de màrqueting persones amb certa fractura digital, que en el seu dia van ser molt bons però, ja sigui per edat o per coneixements, no arriben a les noves exigències del mercat. Les empreses requereixen urgentment de professionals que els ajudin en els seus processos de digitalització. I sabeu qui els pot ajudar? Gent com vosaltres que porta internet a la sang. Sé que molts de vosaltres l’aprofitareu i a aquells que avui els estic ensenyant SEO, SEM i màrqueting de continguts sereu grans professionals del sector. Viureu intensament els negocis online i sovint us faltarà temps per adquirir més coneixement, però no oblideu agrair als vostres pares el haver-vos portat a viure aquest gran somni. Potser algun dia també sereu pares i us encantarà que els vostres fills us diguin... gràcies!


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

SABIES QUE... el grup de rock Marillion van ser pioners en el micromecenatge?

E

ra el 1997 quan el grup britànic Marillion va aconseguir costejar la seva gira nord-americana de 60.000 dòlars gràcies a les donacions que els seus fans van realitzar a través d’internet. El grup acabava de canviar de companyia discogràfica i els recursos econòmics d’aquesta no feien possible organitzar una gira pel continent americà, així que els seus fans van decidir fer aportacions econòmiques per aconseguir que la gira This Strange Engine arribés als Estats Units com finalment va passar. Aquesta gira va suposar una fita històrica, ja que per primera vegada s’aconseguia finançament col·lectiu a través d’internet, en una època que, a més, estava poc estès. Fins aleshores hi havia hagut casos on la mobilització ciutadana havia aconseguit finançar projectes com la campanya del periodista Joseph Pulitzer a través del New York World per pagar el pedestal de l’estàtua de la Llibertat o la venda de vals de mil pessetes perquè el grup de rock Extremoduro publiqués el seu primer disc. Però cap d’ells es considera l’origen del micromecenatge actual com sí passa amb Marillion. Tanmateix, no va ser fins uns anys més tard, el 2006, quan Michael Sullivan va encunyar el terme “crowdfunding”, adaptat al català com a micromecenatge. Des d’aleshores, han anat sorgint diverses plataformes fins que el micromecenatge s’ha convertit en una forma de finançament més, que cohabita amb els models més tradicionals. El 2019, només a Espanya, el micromecenatge va recaptar més de 200 milions d’euros, el que suposa un 25 % més que el 2018, segons l’Informe sobre Crowdfunding en España 2019, publicat per Universo Crowdfunding, en col·laboració amb la Universidad Complutense de Madrid. L’èxit d’aquest model recau en el fet que ha sabut atraure un nou perfil de finançador, que ha vist en aquest les següents virtuts: • Inversió directe en els projectes que li interessen i combreguen amb els seus valors. • Procés senzill i ràpid, gràcies a l’absència d’intermediaris i dels seus costos. • Risc mínim i rendibilitat superior, ja que pot distribuir millor els seus diners. • Valor emocional per formar part d’un projecte que li permet involucrar-se aportant les seves idees i experiències. Com engegar una campanya de micromecenatge Per tant, el micromecenatge s’ha assumit ràpidament com un sistema alternatiu de finançament, sobretot pels emprenedors i per les empreses emergents, que solen tenir més dificultats per accedir als canals tradicionals. Però crear una campanya de micromecenatge requereix dedicar-hi temps i tenir en compte els següents punts: • Definir la tipologia de crowdfunding. Actualment, funcionen cinc models de micromecenatge: recompensa, donació, inversió, préstec o immobiliari. El més habitual és el basat en recompenses, en què l’emprenedor que necessita finançament ofereix una recompensa material a canvi de les donacions com, per exemple, la primera edició del mateix producte finançat. Saber escollir quina tipologia de micromecenatge necessita el nostre projecte serà clau per aconseguir l’objectiu de finançament.

El 2019, només a Espanya, el micromecenatge va recaptar més de 200 milions d’euros • Escollir la plataforma adequada. La selecció de la plataforma és una de les decisions més crucials en la fase de preparació: • Àmbit geogràfic. Hi ha plataformes internacionals, nacionals i algunes que són mixtes. Si no tenim previst internacionalitzar el projecte, la millor opció és una plataforma nacional. • Sector. Si el nostre projecte és molt especialitzat, cal que busquem aquella plataforma que domini el sector on operem. • Tipologia de finançament. Hi ha dues modalitats: fixa o flexible. En la primera, tan sols es cobra la quantitat compromesa per l’inversor, si s’aconsegueix l’objectiu marcat dins del termini. En canvi, en la segona, independentment del percentatge recaptat, sempre es cobra la quantitat aportada per l’inversor. • Experiència. És recomanable que preguntem a altres usuaris sobre la seva experiència i analitzem l’historial de la plataforma. • Vigilar amb les despeses. Això inclou tant les recompenses, en el cas que se segueixi aquest model de micromecenatge, com les comissions que cobren les plataformes (al voltant del 5 %) o les comissions del sistema de pagament (entre el 3 % i el 4 %). • Dissenyar una campanya efectiva. És important tenir una bona estratègia comunicativa i enfocada al públic adequat. Tan sols entre l’1 % i el 3 % dels visitants es converteixen en mecenes, però les xarxes socials i el boca-orella funcionen molt bé per captar inversors. Algunes plataformes ofereixen serveis com el disseny de la campanya, la promoció o el seguiment, entre d’altres. • Cuidar la comunitat. Les persones que aporten diners a través del micromecenatge ho fan per formar part d’un projecte i, per tant, hi ha una part emocional que haurem de cuidar en tot moment, és a dir, abans, durant i després de la campanya.

23


REVISTA EUNCET ALUMNI

L’ACTUALITAT Nou màster en Seguretat Informàtica i Gestió del Risc Tecnològic L’aliança amb la consultoria PwC fa que el màster sigui un programa sòlid i innovador Les amenaces en l’àmbit de la ciberseguretat fa que les empreses hagin d’invertir en temps i recursos per dissenyar i implementar una estratègia robusta i eficaç en ciberseguretat. Actualment, el 77,6 % dels atacs informàtics van dirigits a empreses, però amb l’arribada de la crisi sanitària, provocada per la Covid-19, es preveu que aquesta xifra segueixi augmentant, a causa de la incertesa de l’escenari actual i del canvi del model de treball, on les reunions virtuals i el teletreball s’han imposat. En aquest context, hem treballat juntament amb la consultoria PwC per incorporar el màster online en Seguretat Informàtica i Gestió del Risc Tecnològic a l’oferta formativa executive. L’objectiu del programa és formar perfils professionals que tinguin un coneixement ampli i rigorós en disciplines com el hacking ètic, la vigilància i intel·ligència de la xarxa, la criptografia i, sobretot, la gestió de cibercrisis. Per això, s’ha comptat amb un professorat d’alt nivell, que ensenyaran les últimes tendències del sector des del punt de vista tècnic i legal.

El despatx Vilar Riba és guardonat pel Col·legi d’Economistes de Catalunya

L’estudiant Ana Rodríguez crea la marca de roba ITS MÖÖA

En un acte celebrat telemàticament, el Col·legi d’Economistes de Catalunya va entregar el Premi de Reconeixement al Despatx Professional a l’empresa Vilar Riba, dedicada a l’assessorament global en els àmbits fiscal, legal i laboral. Entre els seus socis, hi ha el professor de l’Euncet Business School, Xavier Tapias, que és responsable de l’àrea fiscal de l’empresa. Amb aquest premi s’ha volgut reconèixer l’exitosa trajectòria de Vilar Riba, que des de la seva creació a Vic, fa més de 30 anys, ha anat creixent fins a convertir-se en una firma de referència d’àmbit nacional i internacional, i formar part de la xarxa Geneva Group International, una aliança global de firmes professionals independents.

Juntament amb la seva mare i la seva germana, Ana Rodríguez, estudiant del grau en Màrqueting i Comunicació Digital, ha llançat la seva pròpia marca de roba sota el nom ITS MÖÖA. El projecte, que va néixer durant el confinament, era una antiga il·lusió familiar que feia anys que volien tirar endavant. Tota la col·lecció, que actualment està formada per dessuadores i cintes de mòbil, està dissenyada per elles i fabricada a Espanya. S’han inspirat en la naturalesa per crear una línia juvenil amb un disseny aventurer, que utilitza materials d’alta qualitat. Tot es pot comprar a través del seu lloc web, així com en algunes botigues físiques, amb les quals estan començant a col·laborar.

24


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

La Jornada Euncet Empresa adapta el seu format i passa a ser virtual

La professora Mónica Utrera presenta el seu llibre sobre feminisme

Igual que la majoria de les classes que s’estan impartint durant el curs acadèmic 2020-2021, la Jornada Euncet Empresa adapta el seu format a la situació sanitària i es realitzarà en línia, a través d’una plataforma de fira virtual. D’aquesta manera, el 16 de març es podrà celebrar l’onzena edició de la jornada que té com a objectiu posar en contacte empreses que tinguin vacants amb estudiants i Alumni que vulguin accedir al mercat laboral o impulsar la seva carrera professional amb un canvi de feina. Per això, les empreses podran crear un estand virtual i personalitzat amb la seva imatge corporativa i podran contactar amb els participants inscrits a través d’un xat habilitat per l’ocasió, així com fer entrevistes ràpides per videotrucada amb aquells candidats que encaixin amb el perfil requerit. A més, la jornada també comptarà amb un seguit de conferències, on experts en la matèria analitzaran quines són les tendències actuals del mercat laboral.

La Dra. Mónica Utrera, professora de l’Euncet Business School i directora de l’Executive Master in Management & Leadership, ha publicat el llibre titulat Y si me quieres ¿por qué me matas? Es tracta d’un assaig de filosofia pràctica sobre les etapes claus del rol femení i la conjuntura actual per la dona del segle XXI. Amb aquesta obra, Mónica Utrera, que és experta en intel·ligència emocional i rendiment directiu, pretén explicar per què ser dona és més complicat que mai des d’una determinada perspectiva i com la història ens ajuda a entendre millor la situació actual. Entre tots els detonants històrics, Mónica Utrera reconeix que l’ha sorprès descobrir que l’origen de les desigualtats es remunta a la transició del Paleolític al Neolític, quan es configuren les societats. L’obra, que està escrita des d’una perspectiva lluny del victimisme, és la primera part d’una trilogia que recull els resultats de sis anys d’investigació.

El professor Eduard Vidal crea la consultoria creativa Ray Tesser La nova empresa està especialitzada en branding i màrqueting pel sector industrial i B2B Tot i l’actual context d’incertesa econòmica, el professor Eduard Vidal ha creat juntament amb els seus socis Jordi García i Roger Mondaray, la consultoria de màrqueting Ray Tesser, especialitzada en estratègia, marca, comunicació i transformació pel sector industrial i B2B. A través d’un equip multidisciplinari adaptat a cada projecte, ofereixen als seus clients accelerar el seu negoci amb projectes integrals per dissenyar solucions que es puguin aplicar de manera àgil. Per això, també compten amb la figura interna d’un quality partner que vetlla per la qualitat de la feina que es fa. A part del seu rol de fundador, l’Eduard Vidal, doctor en Comunicació i Publicitat, exerceix a Ray Tesser com a director Estratègic. Com a tal, s’ocupa d’establir les estratègies de màrqueting, marca i comunicació dels seus clients i defineix els plans d’acció necessaris per implementarles. Des d’aquest càrrec, pot traslladar tots els coneixements en l’àmbit del màrqueting, del branding i de la comunicació que ha anat adquirint durant la seva llarga trajectòria professional lligada a agències multinacionals i consultories en B2C i B2B. Entre els clients pels quals ha treballat, hi ha importants empreses del sector de l’automòbil, de l’alimentació, de la telefonia mòbil o de les begudes, així com del sector industrial.

25


REVISTA EUNCET ALUMNI

Comença el nou màster en Ownership and Value Creation S’imparteix en modalitat online i aplica metodològicament el concepte de Dueñez Empresaria Amb l’inici del 2021, ha començat l’Executive Master in Ownership and Value Creation, que s’ha incorporat a l’oferta formativa que l’Euncet Business School ha creat en modalitat, exclusivament, online. Es tracta d’un nou programa executiu basat en el concepte Dueñez Empresaria, ideat per la consultoria CEDEM, que pretén formar directius capaços de gestionar l’empresa com si fossin els propietaris i que d’ells depengués la viabilitat i competitivitat de l’empresa. Per això, el mètode desenvolupat per CEDEM treballa habilitats com la gestió d’oportunitats, l’autonomia personal o la capacitat de decisió per fer que els participants del màster puguin desenvolupar amb èxit el seu paper dins l’empresa. A més, els participants viuran una setmana acadèmica a Barcelona, on podran seguir amb el seu aprenentatge, de forma presencial, a través de dinàmiques de grup, ponències i visites a empreses líders.

la notícia més llegida Christian Rodríguez, fundador de BYHOURS, parla sobre les oportunitats que sorgiran de la Covid-19 Va ser a la ponència “I ara, què?”, dirigida als participants dels programes executive Christian Rodríguez, fundador de l’empresa emergent BYHOURS, autor del llibre Despegar i director del postgrau en E-commerce i Negocis Digitals de l’Euncet Business School, va ser l’encarregat de presentar la ponència magistral “I ara, què?” als estudiants dels programes Executive Education, en la qual va parlar sobre les oportunitats que poden sorgir quan passi la pandèmia mundial provocada per la Covid-19. En ella, va explicar que empreses com Uber, FedEx, Airbnb o Microsoft van néixer en un context crític i complicat i, per tant, són un exemple de com una crisi pot ser sinònim d’oportunitat. Qualsevol crisi suposa un punt d’inflexió sobre el qual sorgeixen canvis i, segons com s’afronten aquests, la crisi pot presentar-se com a una oportunitat. Per tant, “cal entendre quines són les nostres virtuts i quines les nostres debilitats” per afrontar els canvis que estan sorgint de la crisi pel coronavirus. Per això, durant la ponència, Christian Rodríguez va enumerar els 6 factors per fer una bona anàlisi de les oportunitats: 1. Oferta. Cal entendre que hi ha clients suficients com perquè el producte o el servei sigui un èxit. Hi ha persones grans que mai havien comprat per internet i ara ho estan fent, el que suposa una ampliació de mercat. 2. Demanda del producte. Hi ha molta gent que està fent coses que abans no estava disposada a fer. Per tant, hem de buscar les noves oportunitats que estan sorgint en la demanda per impulsar-les. 3. Distribució. S’ha de tenir en compte que els canals de distribució poden canviar de forma radical i en qualsevol moment. 4. Complicitat amb grans agents. Grans marques i players ja s’estan preparant per les noves oportunitats que es presentaran després de la Covid-19. Per això, cal buscar la complicitat amb altres agents del mercat. 5. Legislació. Les noves necessitats estan obligant a adaptar la legislació. Un exemple d’això el trobem amb el teletreball. 6. Tecnologia. La tecnologia pot ser una revolució i un detonant del canvi.

26


NÚMERO 12 - FEBRER 2021

RECOMANACIONS

AUTORA: Natalia de Santiago EDITORIAL: Planeta ANY: 2021 PÀGINES: 240 pàg.

AUTORA: Rafaela Almeida EDITORIAL: Editorial Base ANY: 2020 PÀGINES: 188 pàg. ISBN: 978-84-17760-86-1

ISBN: 978-84-08-23720-4

Invierte en ti: cómo organizar tu economía en 11 pasos para vivir mejor

Violetas en el camino: 10 claves para empoderarte

Per què ens costa tant estalviar? Llogar és llençar els diners? Com podem triar el banc que més ens convé? Tot el deute és dolent? Quines coses cal saber abans d’invertir? Quan hauríem de començar a estalviar per a la jubilació? Sense miracles ni falses promeses i amb un genuí sentit de l’humor, Natalia de Santiago, experta en anàlisi i planificació financera, ha escrit aquesta guia pràctica per ajudar-nos a gestionar la nostra economia d’una manera tan eficaç com entretinguda. Des del més senzill fins el més complex, sense necessitat de tenir cap coneixement previ ni de ser un geni de les matemàtiques, el llibre ens ensenya tot el que hem de fer perquè els diners no ens treguin el son. Invierte en ti: cómo organizar tu economía en 11 pasos para vivir mejor es tracta d’una guia pràctica, escrita des de l’humor, que ens ajuda a gestionar les nostres finances d’una manera tan eficaç com entretinguda.

El moviment Women Empowerment és una realitat indiscutible i irrefrenable. El canvi positiu ha estat promogut per les dones i amplificat mundialment gràcies a les xarxes socials i a les noves tecnologies. Però, realment aquest moviment està ajudant a donar poder a les dones? Aporta solucions concretes? Aquest llibre és una guia pràctica, amb consells essencials per assolir l’empoderament femení, que ofereix una anàlisi contemporani dels principals desafiaments a què s’enfronten diàriament les dones en els àmbits empresarial, professional, personal i familiar. Basat en les vivències de l’autora i en les opinions de 40 dones excepcionals, Rafaela Almeida analitza el fenomen de l’apoderament femení, partint de la seva pròpia experiència com a dona empresària, escriptora, esposa i mare de dos nens. El llibre narra els seus moments clau a l’hora d’emprendre, els seus principals dubtes i inquietuds, així com la recerca de la conciliació i l’equilibri.

AGENDA Març 10

16

‘Charlas ON’ sobre dona i lideratge Entrevista a: Dra. Mónica Utrera, experta en lideratge i rendiment directiu Format: virtual Hora: a les 18.00 h

Jornada Euncet Empresa Descripció: acte organitzat per l’Euncet, on estudiants i Alumni poden contactar amb empreses que busquen talent Format: virtual Hora: de 9.30 a 14.00 h

19

Digital Open Day - ADE i Màrqueting Descripció: presentació del grau en ADE, del grau en Màrqueting i Comunicació Digital i de la doble titulació Format: virtual Hora: de 17.00 a 18.00 h

Abril 9

Digital Open Day - Esport i Tecnologia Descripció: presentació del grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes Format: virtual Hora: de 17.00 a 18.00 h

27


REVISTA EUNCET ALUMNI

28

Profile for Euncet BS

Revista Euncet Alumni  

Número 12

Revista Euncet Alumni  

Número 12

Advertisement