5Días X 26-03-2024

Impulsando la innovación en las empresas familiares

SOCIO DE PWC PARAGUAY DIRECTOR DE PWC ACADEMY JUSTO BÁEZ

Las empresas familiares en particular rara vez son pioneras en tecnología. Debido en parte a su acceso restringido al capital, por regla general favorecen en gran medida la tecnología probada sobre la tecnología emergente como la IA generativa”.

La voluntad de NextGen de explorar nuevas ideas y tecnologías mientras sienten que están luchando contra los instintos más tradicionales del liderazgo actual es una tendencia de larga data en las empresas familiares. La realidad es que cada generación tiene sus propias capacidades y trabaja por el mismo objetivo: asegurar el negocio y su legado.

"La parte más difícil de la transformación digital es cambiar la cultura empresarial para alinearse con los nuevos desafíos, y eso es aún más difícil en una empresa operada y de propiedad familiar". - Enrique Hinojosa, cuarta generación, Welldex Logistics, México.

Más del 70% de NextGen cree que la IA es una fuerza poderosa para la transformación empresarial, pero están, con razón, preocupados por la capacidad de su empresa familiar para resistir la disrupción de la IA generativa y capitalizar sus oportunidades. Son significativamente menos optimistas que la generación actual de líderes sobre la preparación del negocio y dudan de que la generación actual aproveche todo el potencial de la IA. Las ventajas abarcan "desbloquear una variedad de oportunidades, incluidos productos y servicios mejorados, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor toma de decisiones y mayores ganancias", según Scott Likens, líder global de tecnología de innovación e inteligencia artificial de PwC US.

Las empresas familiares, que normalmente abordan la innovación con más cautela que las empresas que cotizan en bolsa, de hecho se encuentran en una posición precaria. Casi la mitad de las empresas familiares (49%) han prohibido o aún no han comenzado a explorar la IA, y solo el 7% la han implementado en alguna parte del negocio. En comparación, el 32% de todos los directores ejecutivos dicen que ya han implementado la IA en sus negocios, y el 31% de todos los directores ejecutivos dicen que han cambiado su estrategia tecnológica como resultado de la IA.

Hay razones sólidas para este enfoque conservador. En cualquier negocio o

sector, implementar la IA generativa es más un maratón que una carrera corta. Cualquier empresa necesitará encontrar el equilibrio adecuado entre urgencia y prudencia: si avanza demasiado lento, saldrá perdiendo frente a sus competidores; si se avanza demasiado rápido, los riesgos aumentan significativamente.

Las empresas familiares en particular rara vez son pioneras en tecnología. Debido en parte a su acceso restringido al capital, por regla general favorecen en gran medida la tecnología probada sobre la tecnología emergente como la IA generativa. Sin embargo, el panorama de la inversión parece estar cambiando y puede indicar una mayor voluntad de innovar.

Las empresas familiares reportan consistentemente un crecimiento saludable, con un 43% reportando aumentos de dos dígitos en las ventas el año pasado, según una investigación realizada para nuestra Encuesta de Empresas Familiares 2023. Es más, el capital privado se ha convertido en una opción cada vez más atractiva para las empresas familiares que buscan una inyección de capital, un socio estratégico o una vía de salida rápida.

Una investigación realizada por PwC Alemania muestra que el 90% de las empresas familiares ahora darían la bienvenida a la inversión de capital privado, un aumento significativo con respecto a 2011, cuando solo el 18% dijo lo mismo.

LOS PRÓXIMOS PASOS PARA LA GENERACIÓN ACTUAL SERIAN:

• Descubra lo que la IA generativa podría significar para usted. Las empresas familiares necesitan evaluar urgentemente las consecuencias de la IA generativa, positivas y negativas, directas e indirectas, incluidas las consecuencias de no hacer nada. No pierdas más tiempo; comience la evaluación ahora.

• Incluya la IA en la agenda de su director ejecutivo y de su junta directiva. La decisión de implementar IA generativa en el negocio debería ser un debate sobre estrategia, no sobre funciones, herramientas o tecnología. Sin

embargo, actualmente es tratado como un tema estratégico por el CEO o la junta directiva sólo en una pequeña minoría de empresas familiares, y en el resto, se aborda solo a nivel operativo o se delega al jefe de TI.

• Concéntrese en el tiempo y la comunicación. La gestión de la riqueza está estrechamente vinculada al concepto de competencia de propiedad: la habilidad a través de la cual se utiliza la propiedad para crear valor. En el contexto de la IA generativa, es importante acertar con la estrategia, la gobernanza y el momento oportuno. Los empleados, los clientes y otras partes interesadas esperan un liderazgo y una orientación claros de los propietarios de las empresas para superar los miedos y la resistencia interna y, en última instancia, sentar las bases para el crecimiento y la innovación.

LOS PRÓXIMOS PASOS PARA LA PRÓXIMA GENERACIÓN:

• Busque el diálogo. Quizás se pregunte si es apropiado plantear sus preguntas e inquietudes sobre la transformación tecnológica. Sin embargo, si se siente bien preparado para comprender las oportunidades y los riesgos relacionados con la IA generativa, no tema hablar con la generación actual de líderes; será para vuestro beneficio mutuo.

• Comprenda su negocio y sus límites. Debe conocer el modelo de negocio actual y los límites financieros y organizativos de la empresa antes de poder desafiarlos. Si no está familiarizado con la cultura, las capacidades y las habilidades de la empresa, solicite oportunidades para aprender y conocerlas mejor.

• Iniciar o ser voluntario para proyectos piloto. Aprovecha las oportunidades para aprender, intentar y fracasar para desarrollar tus habilidades y talentos con gran pasión. Utilice este potencial para iniciar o ser voluntario en proyectos piloto de IA generativa, que le permitirán no solo a usted sino también a la organización aprender más rápido y familiarizarse con la nueva tecnología.

En la búsqueda constante por la equidad de género y la inclusión laboral, Coca-Cola Paresa consolidó un ambiente propicio para el crecimiento y liderazgo de las mujeres dentro de la compañía. Con una visión clara de promover la igualdad de oportunidades, Marité Llamosas, gerente de Recursos Humanos de la empresa, destacó los esfuerzos realizados para potenciar el rol de la mujer trabajadora.

Desde sus inicios, en la compañía se fomenta un ambiente de oportunidades equitativas para hombres y mujeres. Sin embargo, con el tiempo, las mujeres han ganado terreno, ocupando espacios de liderazgo y tomando decisiones clave en la empresa.

“En Coca-Cola Paresa las oportunidades se dan seas mujer u hombre, pero con el tiempo fuimos ganando espacios y liderando. Es algo que nos enorgullece como mujeres dentro de la compañía. Nos preparamos para poder ocupar esos lugares y hoy estamos decidiendo, llevando adelante la empresa, logrando objetivos”, refirió.

En términos de representación en cargos de liderazgo, Coca-Cola Paresa destaca por tener un 35% de dichos cargos ocupados por mujeres. Este logro refleja el compromiso de la empresa por promover el talento femenino y brindar oportunidades de desarrollo profesional. Además, evidencia la capacidad de las mujeres para dirigir equipos en áreas tradicionalmente dominadas por hombres, demostrando su valía y competencia en roles ejecutivos.

La evolución del rol de la mujer en el mundo corporativo fue constante y decisiva, puesto que las mujeres ejecutivas desempeñan funciones de liderazgo en áreas estratégicas como comercial y marketing. Este avance refleja la motivación y determinación de las mujeres por ocupar posiciones de decisión y liderazgo, así como su capacidad para conciliar roles profesionales con responsabilidades familiares.

“Son etapas que vamos quemando y para las cuales nos formamos, buscamos esa oportunidad, se postulan a los cargos de liderazgo y por la capacidad y por lo que demuestra en el trans-

Marité Llamosas, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola Paresa

“Tenemos que estar preparadas, formarnos y aceptar los desafíos”

Marité Llamosas, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola Paresa curso del trabajo, logra ocupar esa posición”, acentuó.

Para Marité Llamosas, ver el crecimiento de las mujeres dentro de la compañía es motivo de orgullo y satisfacción. Como líder en Recursos Humanos, ayudó a formar y empoderar a otras mujeres para que ocupen cargos de importancia, no solo dentro de la compañía, sino también en otras empresas. Este efecto multiplicador del liderazgo femenino evi-

dencia el impacto positivo que tienen las oportunidades equitativas en el desarrollo profesional de las mujeres.

En cuanto a la percepción de paridad y cambio de mentalidad en el ámbito laboral, Llamosas destaca que, en su experiencia profesional, no ha experimentado discriminación de género. Considera que la preparación, formación y aceptación de desafíos son fundamentales para

el éxito profesional de las mujeres.

En este sentido, enfatiza que los resultados obtenidos en las compañías demuestran que las mujeres están preparadas para ejercer roles de liderazgo con igual eficacia que los hombres. “Nos sentimos muy orgullosas cuando logramos las metas, sobre todo en una compañía como la nuestra, una multinacional muy grande, detrás de una marca con un valor

importante, un equity muy grande, hoy toda el área comercial y de marketing está liderada por una mujer”, enfatizó.

GARANTIZAR OPORTUNIDADES

Para garantizar que los roles sean accesibles tanto para hombres como para mujeres, la multinacional implementa una política interna que promueve la presencia de mujeres en ternas de decisión para ocupar vacantes. Esta me -

Es una política muy corporativa de ir creciendo en estos porcentajes, no por un simple dato que tenemos que llenar o completar, sino porque realmente estamos convencidos que el aporte de la mujer es muy relevante”.

dida busca incrementar la representación femenina en todos los niveles de la empresa, reconociendo el valor y aportes que las mujeres brindan al equipo.

“Es una política muy corporativa de ir creciendo en estos porcentajes, no por un simple dato que tenemos que llenar o completar, sino porque realmente estamos convencidos que el aporte de la mujer es muy relevante”, señaló.

El compromiso de la compañía con la equidad de género se refleja en su política corporativa de promover el liderazgo femenino y brindar oportunidades de crecimiento profesional. A través de programas de formación, desarrollo de liderazgo y promoción interna, la empresa se compromete a seguir instando y brindando espacio de liderazgo a todas las mujeres.

“Hoy estamos ya con una política fuerte, trabajando más en la parte de las bases y posiciones más operativas en donde puedan incorporarse las mujeres. Hablamos de ocupar cargos de operador técnico, el área de ventas y acompañar estos procesos para que puedan crecer también dentro de la compañía”, concluyó.

Alfredo Schramm @ElediTHOR

Una de las ejecutivas más emergentes del ámbito corporativo nos recibió para hablar de gestión, claves de éxito para sobresalir en este ruedo dominado por hombres y algunas interesantes anécdotas que marcaron su vida.

Hablamos de Raquel Riveros, la actual CEO de la prestigiosa multinacional MAPFRE, una de las compañías que pisa fuerte dentro de su segmento de negocios en Paraguay. De profesión Administradora y Contadora Pública, con un postsgrado en Dirección Estratégica de Negocios y Business Administration, la alta ejecutiva se mostró muy cordial.

“Como CEO de una compañía líder en el mercado y como mujer, creo que el género no debería ser ni una ventaja o desventaja en el mundo corporativo. Lo que importa son las habilidades, el compromiso y el trabajo duro. En Paraguay, estamos avanzando hacia la igualdad de oportunidades para todos, independientemente del género, pero somos conscientes que nos queda un gran camino por recorrer”, indicó.

INSPIRACIÓN

Su inspiración como mujer de negocios es la mexicana María Asunción Aramburuzabala, quien se convirtió en mujer de negocios luego de ser ama de casa por una promesa realizada a su padre antes de morir, sin ninguna experiencia empresarial.

“Admiro su capacidad para transformarse, su resiliencia y empoderamiento en un sector tradicionalmente dominado por hombres y su enfoque en la innovación y la diversidad. Su historia de éxito es un recordatorio de que el liderazgo visionario y la determinación pueden abrir nuevas oportunidades y desafiar las normas establecidas en nuestra industria”, agregó sobre el punto.

FILOSOFÍAS

Su filosofía de vida y trabajo se basa en la integridad, la excelencia y el compromiso con el servicio al cliente. Cree en la toma de decisiones éticas y transparentes en todas las áreas de la vida, y en esforzarme siempre por superar las expectativas tanto en mi trabajo como en mis relaciones personales. “Creo

Raquel Riveros, CEO de MAPFRE

“El éxito se

construye con honestidad, dedicación y empatía”

La perseverancia, la pasión por mi trabajo y la capacidad para construir relaciones sólidas también han sido fundamentales en mi trayectoria profesional”

que el éxito se construye sobre una base de honestidad, dedicación y empatía hacia los demás”, subrayó.

Su libro de cabecera es “Equipos con futuro” de Álvaro Merino con Joan Capdevila. Este libro ofrece una perspectiva valiosa sobre cómo desarrollar equipos de alto rendimiento para la toma de decisiones efectiva en los negocios y en la vida en general.

En este libro se comparten experiencias y lecciones de la selección española conocida como

La Roja “para mejorar las organizaciones. Sabemos que las personas son un activo muy importante en las organizaciones y que la pasión y el compromiso no se compra con dinero, por lo que debemos aprender cada día con humildad a ser una fuente de inspiración y orientación para ellos”

GESTIÓN

La alta ejecutiva refirió que lo que le ha funcionado para trascender como profesional ha sido mantener un enfoque constante en la mejora continua, tanto a nivel

personal como en el desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión. “Además, siempre he bus-

cado oportunidades para aprender de mis errores, adaptarme a los cambios del mercado y mantener

un compromiso inquebrantable con la excelencia en todo lo que hago”, comentó.

Raquel Riveros, CEO de MAPFRE

Jazmín Bernal, superintendenta de Seguros

“La actualización de la carta orgánica es un plan que va a llevar su tiempo”

prensa@5dias.com.py

Impulsar el crecimiento del sector asegurador brindando herramientas legales para la innovación y la creación de nuevos productos son las piedras angulares que marcan el camino Jazmin Bernal, la nueva Superintendente de Seguros quien desde hace pocas semanas encara la misión de garantizar la estabilidad y solvencia de las compañías y la protección de los derechos de los asegurados.

Con 34 empresas aseguradoras y 1.274 agentes de seguros bajo sus alas, Bernal tiene entre sus objetivos principales la actualización de la carta orgánica del sector, con el fin de transitar hacia un enfoque de supervisión basado en riesgos en lugar de centrarse únicamente en el cumplimiento normativo, como se hace actualmente.

Si bien tanto la pandemia como la sequía impactaron de manera muy negativa en los resultados de años anteriores, el sector viene mostrando una sólida recuperación que, hasta enero de este año, se tradujo en un crecimiento del 10% en primas directas, que representan los ingresos totales por la venta de seguros en todas las compañías.

Y en ese aspecto, la nueva Superintendente subrayó su compromiso con el diálogo y espera el acompañamiento del sector para lograr los objetivos que beneficien a todos.

Destacó que actualmente el sector de seguros en Paraguay es relativamente pequeño y que hay aspectos importantes, como la responsabilidad civil, que no están cubiertos adecuadamente.

“Los bancos principalmente lo que hacen es el seguro vía, que es cancelación de deudas. Ahí es donde están apostando fuertemente. Y bueno, tienen un rendimiento bastante importante, esas compañías”.

MODIFICACIONES A LA VISTA

Uno de los aspectos más resaltantes en la dinámica aseguradora es la incorporación de nuevos jugadores, lo cual se vio potenciado principalmente por la apuesta de bancos a la incursión de este rubro, que a su vez significó una expansión significativa en el mercado.

“Los bancos principalmente lo que hacen es el seguro vía, que es cancelación de deudas. Ahí es donde están apostando fuertemente. Y bueno, tienen un rendimiento bastante importante, esas compañías”, remarcó.

Modificar el proyecto de ley de regulación de la la superintendencia de seguros y el mercado en general se ha vuelto imperante en el camino trazado para la evolución del sector, un proceso que incluso se está encarando con voces internacionales que ayuden a enriquecer la propuesta para luego abrirlo a un diálogo con todos los actores.

El objetivo principal de esta nueva ley es actualizar la regulación, que tiene casi 30 años, para adecuarla a los estándares internacionales y a las mejores prácticas. Se busca migrar hacia una supervisión basada en riesgos para detectar anomalías con mayor facilidad y garantizar la estabilidad del mercado, lo que beneficiará tanto a las compañías como a los ciudadanos. Destacó que esta iniciativa sigue las prácticas internacionales adoptadas por la mayoría de los países de la región.

“Es un plan que va a llevar su tiempo. No es algo rápido porque gradualmente vamos a tener que implementar, pero estamos trabajando fuertemente en eso”, añadió.

SOAT

Bernal adelantó además que una de las prioridades será abordar la ley del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT). Esta ya fue presentada en su momento pero se archivó luego de ser analizada en varias ocasiones.

“Va a solucionar muchos problemas que tenemos con el tema de los accidentes, que el número es altísimo. Solamente que a nosotros nos gustaría darle otro enfoque”, acotó.

Antes de su archivo, la ley enfrentaba complicaciones que la hacían inaplicable debido a su costo y otras cuestiones. La Superintendenta enfatiza que la implementación de una ley SOAT sería crucial, ya que Paraguay es uno de los pocos países de la región que carece de este seguro

obligatorio.

Respecto a la presentación del proyecto de modificación de la carta orgánica de la superintendencia de seguros, mencionó que es difícil establecer una fecha precisa. Se está trabajando arduamente en ello, pero primero se debe dialogar con el sector, lo cual llevará tiempo. Idealmente, le gustaría que se presente antes de que finalice el año, pero reconoce que esto dependerá del apoyo del sector y de las negociaciones en el Congreso.

General Caballero: Su estrategia y una lección

JOSÉ CANTERO SIENRA

La era de Caballero tuvo el mérito de atemperar los vaivenes políticos, organizar las acciones para la reconstrucción del país, y generar un entorno de prosperidad, aunque incipiente y efímero”.

El análisis de la historia es una herramienta valiosa del pensamiento estratégico. Por medio de su estudio se puede interpretar contextos, patrones y tendencias que nos permiten comprender la situación en la que nos encontramos en el presente y plantear acciones para encaminarnos al futuro. Por fortuna, nuestro país es rico en su historia. Uno de esos hechos históricos, al cual debemos prestar la mayor atención, es la época del General Bernardino Caballero. La década de 1870 fue una pendiente negativa que agravó el estado de las cosas tras la culminación de la Guerra de la Triple Alianza. Por primera vez, nuestro país conoció la corrupción y la inestabilidad política. Levantamientos armados, magnicidios, desfalcos a las arcas del Estado representaban la exteriorización de una economía diezmada, con una fuerza laboral reducida a su mínima expresión. Catalogar a tal contexto como un estancamiento económico era insuficiente. El país podría haber sido catalogado como un Estado fallido, una sociedad sin futuro.

La era de Caballero (1880-1904) tuvo el mérito de atemperar los vaivenes políticos, organizar las acciones para la reconstrucción del país, y generar un entorno de prosperidad, aunque incipiente y efímero. El giro que realizó Caballero fue de 180 grados, quizás equiparable a la introducción del liberalismo económico en nuestro país en 1989. En aquel entonces, el modelo estatista de Francia y de los López, el cual fue aniquilado en la Guerra Grande, fue sustituido por un modelo aperturista, basado en la promoción del capital foráneo.

Para que el Estado pudiera subsistir e infundir vitalidad a la economía necesitaba de recursos tributarios para solventar la administración y orientar los fondos al gasto público en infraestructura, educación, salud, entre otros. Pero ¿de dónde obtener dichos recursos?

La vía natural para fortalecer la posición fiscal era la recaudación de impuestos. Desafortunadamente, el comercio y la producción eran tan escuálidos que los ingresos tributarios provenientes de estas actividades no eran suficientes para solventar las inversiones necesarias para la reconstrucción del país.

La financiación externa era otro camino, pero el grifo de endeudamiento externo se encontraba cerrado para el Paraguay. El fraude de los empréstitos de 1871 y 1872 clausuró el acceso de capitales de deuda durante varias décadas para el país.

Si no era posible traer capital financiero desde Europa, entonces la consigna consistió en invitar a agricultores europeos para que produzcan en el Paraguay. Desafortunadamente nuestro país no ofrecía ventajas competitivas que pudieran motivar la inmigración: Paraguay estaba muy lejos de los mercados internacionales, el mercado interno era extremadamente pequeño, los cultivos estaban abandonados, la inseguridad reinaba y los accesos viales eran inexistentes.

Entonces, la única vía posible, que a la vez era la más rápida y con mayor posibilidad de engrosar las arcas fiscales era la venta de las tierras del Estado al capital privado foráneo. Por primera vez, lo Estatal cedió a lo privado. De este modo, emergió un quiebre rotundo con el pasado dando paso a un nuevo orden económico.

Situaciones extremas conllevan a medidas extremas. El total de tierras enajenadas al capital foráneo fue del 54% del total del territorio nacional. Lamentablemente, la orientación de venta bajo ningún sentido tenía siquiera el esbozo de formar parte de una política agraria ni tampoco estaba encuadrada en una orientación concreta para el desarrollo económico. Como estaba prohibido vender propiedades inferiores a 1.700 hectáreas, nuestro país pasó de un latifundio público a uno privado, cuyas empresas se constituían como enclaves o economías cerradas extractivas de recursos naturales.

Es cierto que la venta de tierras generó un influjo de capital al país que permitió una década de estabilidad, aunque debe apuntarse que los ingresos al fisco proveniente de la venta de las tierras no fueron considerables, y apenas sirvieron para paliar las necesidades de gasto administrativo del Estado. Los números validan esta hipótesis, pero los hechos lo confirman, pues no existieron inversiones tangibles en infraestructura, educación y otros bienes públicos

necesarios para catapultar el futuro progreso del país.

La venta también alteró el sistema monetario, generando un exceso de la oferta de moneda extranjera, en especial del peso argentino. Esta abundancia de moneda externa conllevó al reconocimiento del peso argentino como moneda de curso legal en todo el territorio nacional. Con esta decisión nuestro país se amarró a las vicisitudes de la economía argentina.

El exceso de capital extranjero también implicó la consolidación del primer sistema bancario nacional. Dicho exceso trajo consigo un proceso especulativo que motivó a los bancos a otorgar préstamos a especuladores interesados en la compra de tierras, quienes, sin tener capacidad de pago, y por medio de artificios contables y contactos políticos, lograron contar con el aval disfrazado para aparentar la garantía mobiliaria. Para fines de la década de 1880 prácticamente todas las propiedades del Estado ya estaban en manos del capital extranjero. En ese entonces, el auge del capital foráneo había concluido, y con ello el modelo del General Caballero llegaba a su fin. Era el momento en que los prestatarios debían pagar sus deudas bancarias, quienes se vieron imposibilitados en honrar sus compromisos. En enero de 1890, el pánico se había apoderado del público que fue a reclamar la conversión de sus billetes por moneda metálica. El sistema bancario se vio imposibilitado de pagar sus compromisos. La corrida bancaria no tardó en convertirse en una crisis bancaria que obligó a los bancos a declararse en bancarrota. El Estado era incapaz de paliar el costo, cuyas pérdidas se diseminaron por la sociedad. El modelo de Caballero llegó a su fin.

La lección de la estrategia de la era de Caballero es categórica y clara: la política del corto placismo primó sobre la visión de largo plazo. La imposibilidad de transformar los recursos de capitales en bienes públicos fue la constante. El desconocimiento en la gestión pública imprimía el libreto del camino a recorrer. En definitiva, la política de enajenación de las tierras del Estado fue un soplo en las arcas del Tesoro, así como han sido los recursos provenientes de las hidroeléctricas binacionales.

prensa@5dias.com.py GLOBOECONOMÍA

La primera mujer en dirigir Reino Unido dio un vuelco a la economía del país y a su mercado de valores, instando a los pequeños accionistas a invertir y desregulando la Bolsa de Londres.

"Si ves a Sid, díselo". Este fue el mensaje publicitario con el que la carismática e indómita Margaret Thatcher quiso que los pequeños accionistas participaran de manera masiva en la gran oleada de privatizaciones que acordó durante su largo y prolífico mandato como primera ministra de Reino Unido, con British Petroleum como avanzadilla del proceso.

Las ventas de las empresas públicas de referencia, que también incluían gigantes de bandera como British Gas, British Aerospace, British Steel, British Airways, Rolls Royce y Jaguar, cambiaron la economía de Reino Unido pero también supusieron una revolución total para la City, que recuperó de la mano de Thatcher su posición como centro financiero de referencia.

Las privatizaciones implicaron elevadas ganancias para millones de pequeños ahorradores, muchos de los cuales decidieron vender sus acciones de manera inmediata. Otros muchos se quedaron, consolidando a la Bolsa como una fórmula alternativa de inversión apta para cualquier bolsillo. En el caso, por ejemplo, de la venta de British Gas, hasta cuatro millones de personas acudieron a la venta. Según Thatcher, ávida defensora del liberalismo económico, las privatizaciones eran una oportunidad de "devolver el poder al pueblo".

EL BING BANG

Bajo el mandato de Thatcher, fiel seguidora de la teoría económica de Milton Friedman, se aprobó también la desregulación de la Bolsa de Londres, un proceso que transformó radicalmente la City.

En aquella jornada del 27 de octubre de 1986, conocida

A días del aniversario de la muerte de la líder

¿Qué dice la historia de Margaret Thatcher?, la primera mujer en dirigir el Reino Unido

como el Big Bang, la London Stock Exchange (LSE) se convirtió en una sociedad limitada, se eliminaron las comisiones, se creó una plataforma electrónica y, sobre todo, se permitió la entrada de empresas extranjeras.

Gracias a este proceso, la City, cuyo tamaño era a mediados de los ochenta seis veces menor que el de Wall Street, acabó convirtiéndose en el mercado líder en bonos, materias primas y

divisas.

LAS CLAVES

Más de 25% era la inflación en Reino Unido cuando Thatcher asumió el poder, lo que conllevó subidas de tipos y recortes públicos. Aproximadamente 2% fue la caída del PIB de Reino Unido en 1980, a la que sucedió una década de fuerte bonanza.

Al menos 83% era el tipo máximo del impuesto sobre

la renta, que Thatcher bajó al 60%. El más bajo pasó del 33% al 30%.

¿QUIÉN ES?

Ejerció como química y como abogada antes de dar el salto a la política. En 1975, se convirtió en líder del Partido Conservador hasta ganar las elecciones en 1979.

Dejó huella por... Durante los once años que se mantuvo en el cargo de primera ministra, diseñó una pro -

funda transformación de Reino Unido, con privatizaciones en grandes empresas y desregulaciones del sector financiero.

EL ESTILO THATCHER

Margaret Thatcher fue un icono en economía, en perseverancia, en política, en comunicación y también en estilismo. Sus característicos conjuntos de chaqueta y falda, sus perlas, sus blusas con lazada, sus bolsos fetiche y su peinado

con volumen acabaron convirtiéndose en elementos fundamentales del código de vestimenta de cualquier mujer poderosa que no quiere renunciar a su feminidad.

Hija de una modista, la Dama de Hierro siempre iba perfecta. "Si hay un día que llevo algo feo o viejo, ten por seguro que alguien importante vendrá a verme. Visto de domingo siete días a la semana", aseguraba.