¿Qué estás haciendo mal en la gestión del tiempo que debilita tú liderazgo?
LUIS RETAMOZO
DIRECTOR DE POSGRADO | INITIATIVE ESCUELA DE NEGOCIOS
Cuando hayas tenido la oportunidad de revisar algo y sientas que alguien hizo un buen trabajo, ofrece retroalimentación positiva, ya sea en persona o por mensaje".
1) Asignar trabajo sin tener en cuenta la capacidad de tu equipo
Asignar y delegar tareas es algo de rutina, sin embargo, llega un punto en que quienes te reportan estarán al límite de su capacidad o incluso por encima de ella. Si no reconoces cuándo han llegado a su límite, corres el riesgo de sobrecargar a tu equipo, lo que puede resultar en jornadas laborales insostenibles, menor calidad del trabajo y, en algunos casos, un aumento innecesario de stress.
Para evitar estos problemas, debes estar conciente de lo que hacen las personas, lo que has delegado y cuánta capacidad les queda. Puedes lograrlo con una lista de tareas compartida para cada subordinado directo, a la que añades tareas cada vez que asignas una nueva, usando herramientas como Outlook Tasks, Todoist o Trello.
Luego, revisa estos sistemas de gestión de tareas regularmente con tu equipo. Puedes hacerlo durante las reuniones semanales de personal o en reuniones individuales. Si los miembros de tu equipo tienen interrogantes, no las dejes de atender ni esperes que se resuelvan solas. Es fundamental guiárlos sobre cómo priorizar, establecer límites y ser más eficientes. La matriz de Eisenhower es una herramienta imprescindible en este caso.
2) Pedir ayuda a última hora sobre cosas que sabías de antemano Crear emergencias innecesarias por no informar a tu equipo sobre una tarea con antelación es propiciar el agotamiento. Sí, hay momentos en que las entregas de última hora son inevitables. Pero en todas las demás situaciones, emplea estas estrategias. En cuanto sepas que hay una nueva tarea, pregúntate: "¿Puedo delegarla?". Si la respuesta es sí, hazlo lo antes posible. Por ejemplo, podrías reenviar inmediatamente un correo electrónico con una nota pidiendo a tu subordinado directo que programe una cita contigo para hablar sobre cómo completarla.
Además, anota en tu calendario un recordatorio recurrente al final de cada trimestre o mes para revisar las hojas de ruta y
cualquier otro compromiso futuro, como presentaciones para inversores o conferencias. Esto te ayudará a delegar compromisos antes de que se conviertan en emergencias. Es infinitamente mejor avisar con semanas, o incluso meses, de que necesitas algo que hacer, en lugar de sorprenderles un viernes que tienes una conferencia la semana que viene y que necesitarás una presentación.
3) Permitir que la alta dirección no respete las prioridades ni límites fijados Si aceptas todas las peticiones de tu jefe, tu equipo se verá sobrecargado y abrumado. Una de las mejores maneras de servir a tu equipo es tener claros los temas de mayor prioridad, alineados con los objetivos estratégicos de tu área. (Si utilizas las estrategias anteriores, ya tendrás estas hojas de ruta establecidas).
Luego, cuando surjan nuevas iniciativas o proyectos potenciales, en lugar de aceptarlos inmediatamente, converse con la alta dirección sobre si estos nuevos elementos tienen mayor o menor prioridad que lo que ya está en el pipeline.
A sus superiores no les gustará esto pero es necesario hacerlo notar. Por sobre todo, su equipo se lo va a agradecer.
4) Nunca estar disponible
A la mayoría de las personas no les gusta que las microgestionen. Pero sí quieren saber que pueden contactarte cuando necesiten apoyo y orientación. Integra esto en tu agenda organizando y manteniendo reuniones individuales regulares con los miembros de tu equipo para que sientan que tienen tiempo dedicado a hacerte preguntas, recibir retroalimentación y alinear prioridades. Puedes reunirte con alguien con una frecuencia de varias veces por semana o incluso una vez al mes, según sus necesidades. Márcalos como eventos recurrentes y procura cancelarlos con la menor frecuencia posible.
Además, establece un horario de oficina donde tu puerta, física o virtual, esté abierta para tu equipo. Aprovecha este tiempo para realizar tareas sencillas como el co -
rreo electrónico, para que puedas redirigir tu atención fácilmente cuando alguien lo use. Y si alguien aparece pidiendo ayuda, préstale toda tu atención de inmediato.
Informa a los miembros de tu equipo cómo contactarte en caso de emergencia y sé lo más receptivo posible. No es necesario que estés siempre disponible para tu equipo, pero puede haber momentos en los que realmente necesiten una respuesta lo antes posible. En esos casos, indícales si es mejor enviar mensajes de texto, mensajes instantáneos u otro método de comunicación.
5) Retener el crédito y los comentarios positivos
Responder a cada miembro del equipo sobre cada proyecto puede parecer una pérdida de tiempo. Pero un poco de agradecimiento puede ser muy útil.
Si, con las prisas por mantener el ritmo, te cuesta reconocer a tu equipo, empieza poco a poco. Podría ser tan simple como confirmar la recepción de aquello que habi3as solicitado. Esto puede ayudar a evitar que los miembros de tu equipo se desmotiven cuando te envíen cosas y no recibas respuesta, asumiendo que no te importa lo que han hecho o que lo han hecho mal.
Cuando hayas tenido la oportunidad de revisar algo y sientas que alguien hizo un buen trabajo, ofrece retroalimentación positiva, ya sea en persona o por mensaje. Nunca des por sentado que la gente sabe que aprecias su trabajo.
Finalmente, cuando corresponda, reconoce el mérito a quien lo merece. Tómate un tiempo para reflexionar unos minutos antes de las presentaciones sobre quiénes fueron los contribuyentes más significativos al proyecto. Si algo fue un esfuerzo de equipo, recordarlo puede reducir considerablemente la probabilidad de que tus subordinados directos se sientan resentidos. Si reconoces uno o más de estos cinco problemas en tus comportamientos de gestión, ahora es un buen momento para actuar. A medida que organices tu tiempo, serás más realista y respetuoso con el tiempo de los miembros de tu equipo.
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INDUSTRIA PORCINA
Ricardo Alonso, gerente general de UPISA
“Se perfila como el mejor año en la historia del sector porcino paraguayo”
prensa@5dias.com.py
En medio del paisaje productivo del sur del Paraguay, una industria silenciosa pero poderosa está marcando el ritmo de una transformación que va mucho más allá de los frigoríficos. En el corazón de Itapúa, Ricardo Alonso, gerente general de UPISA, lidera una operación que combina precisión alemana, orgullo nacional y una visión de largo alcance: convertir a la carne porcina paraguaya en un producto premium para los mercados más exigentes del mundo.
“Estamos convencidos de que la carne porcina es una de las más versátiles y de mejor calidad del mundo. Por eso trabajamos para elevar el estándar de lo que se produce en Paraguay y para posicionarlo en mercados donde la excelencia es la única credencial válida”. Es así que un grupo de cooperativas, empresas emblemáticas y pequeños productores decidió hacer algo inusual: transformar una crisis en una oportunidad. Así nació UPISA, una empresa que representa hoy el modelo más integrado y ambicioso de la industria porcina paraguaya. Su gerente general, Ricardo Alonso, afirma sin rodeos: “No sabíamos qué hacer, entonces nos transformamos”. Lo que comenzó como una iniciativa para agregar valor a la producción local terminó consolidándose como un caso único de clúster productivo en el país.
La planta de UPISA no opera de forma aislada. Forma parte de un ecosistema cuidadosamente diseñado, donde cada actor tiene una responsabilidad directa en la cadena de calidad. Cuatro grandes proveedores, todos accionistas de la empresa, integran la red que abastece a UPISA. Entre todos, controlan alrededor de 130 granjas certificadas, ubicadas en su mayoría en Itapúa y Alto Paraná. “No compramos de cualquier granja. Todo tiene que pasar por procesos de certificación, control genético,
sanidad y bienestar animal.
La trazabilidad está garantizada desde la genética hasta el empaque final”, asegura Alonso.
Es un ecosistema completamente integrado que controla cada eslabón de la cadena de valor: desde la producción de granos como maíz y soja, pasando por la genética animal, el engorde, la elaboración de balanceados, la faena industrial y la comercialización, tanto local como internacional. “Eso nos permite garantizar calidad desde el origen hasta el consumidor final”, sostiene Alonso.
CRECIMIENTO
El punto de inflexión llegó en 2017, cuando Paraguay fue declarado libre de peste porcina clásica. Desde entonces, la producción creció aceleradamente, alcanzando hoy una población de 1,5 millones de cerdos, de los cuales 850.000 son faenados de forma industrial.
UPISA participa con más del 46% del total.
Este crecimiento también se refleja en el mercado interno: hace dos décadas, el consumo per cápita de carne porcina era de apenas 3 kilos. Hoy alcanza los 13 kg, aún por debajo del promedio regional (25-26 kg) y de Europa (40 kg), pero evidencia una tendencia firme al alza. A nivel industrial, Paraguay produce más de 67 millones de kilos de carne porcina y más de 57 millones de kilos de fiambres y embutidos al año. De esa producción, apenas el 20% se destina a exportación. “El 80% queda en el mercado local. Primero, había que asegurar alimento de calidad y precio justo para nuestra población”, subraya Alonso.
EXPORTAR VALOR, NO VOLUMEN
Mientras otros jugadores buscan competir en cantidad, UPISA se concentró en diferenciarse por la calidad. “Es difícil para Paraguay competir con la escala de Brasil, pero podemos ofrecer valor agregado. En Rusia, por ejemplo, se pagaba un diferencial por la carne paraguaya”, relata Alonso. La estrategia exportadora
de la empresa ha logrado avances clave en nuevos mercados como Singapur y Filipinas. “Esto no es un logro de UPISA, es una oportunidad país. La apertura de estos mercados beneficia a todas las industrias del sector que están en proceso de consolidación”, afirma.
GENÉTICA
Uno de los pilares del éxito de UPISA es la excelencia genética de su materia prima. La empresa utiliza razas Duroc importadas de Francia y España, lo que le permite obtener animales con carne magra, bajo contenido de grasas saturadas y un marmoleado superior. Todo el proceso se realiza mediante inseminación artificial, con control genealógico para evitar consanguinidad y garantizar la calidad genética del plantel.
La genética de los cerdos es otro de los pilares en los que se apoya la estrategia de UPISA. La empresa cuida con especial atención el
peso y el rendimiento del animal. El peso promedio vivo es de 120 kilos, con un rendimiento en canal del 73 al 74%, cifras que reflejan eficiencia y aprovechamiento integral. “Hoy no se desperdicia nada. Hasta el tocino ahora tiene más demanda de la que podemos cubrir. El mercado ha redescubierto que el tocino de cerdo es uno de los mejores del mundo”, comenta Alonso, casi como una anécdota nostálgica que hoy se vuelve ventaja comercial.
Desde el nacimiento hasta el faenado, cada cerdo permanece en el sistema por 161 días. Se alimentan con balanceados naturales —sin hormonas— elaborados a partir de granos producidos en la misma región agrícola, lo que asegura una nutrición homogénea y saludable.
HISTORIA
En el corazón de la región agrícola más productiva del Paraguay, en la ciudad de
Fram, departamento de Itapúa, UPISA (Unión de Productores de Itapúa S.A.) se ha consolidado como uno de los frigoríficos porcinos más importantes del país. Fundada el 22 de enero del año 2000 por un grupo de productores de cerdos y cooperativas agropecuarias, su visión fue clara desde el principio: desarrollar y comercializar la producción porcina con estándares de calidad superiores, reduciendo intermediarios y garantizando seguridad alimentaria al consumidor final.
La transformación productiva de UPISA es notable. En sus inicios, la planta industrial faenaba apenas 90 cerdos por día. Actualmente, alcanza una capacidad de 1.500 cerdos faenados por día, lo que se traduce en una capacidad de procesamiento de embutidos de hasta 160.000 kg diarios.
En términos anuales, las granjas asociadas al cluster tienen una capacidad de
producción de aproximadamente 500.000 cerdos, lo que equivale a un potencial 60.000 toneladas de carne porcina y derivados al año, considerando un peso promedio de 120 kg por animal que permanecen en granjas por un tiempo no superior a los 161 días desde su nacimiento. Esta producción abastece tanto el mercado local como el internacional, con productos que cumplen los más altos estándares sanitarios y de calidad.
La unidad industrial opera en una planta de 10.000 m², equipada con tecnología de última generación lo que genera una capacidad de producción de 100.000 kg de chorizos, fiambres y jamones por día. La trazabilidad es completa y certificada bajo normas HACCP, mientras que los controles de calidad incluyen análisis microbiológicos al 100% de los animales procesados.
El frigorífico cuenta con capacidad de recepción de hasta 1.980 cerdos por día, que tras ser identificados y registrados, ingresan a un riguroso proceso de faena, maduración, desposte y empaque. La trazabilidad es absoluta, desde la granja hasta el consumidor.
MODELO DE DESARROLLO
UPISA no es solo una planta industrial. Es un modelo de desarrollo regional que demuestra que Paraguay puede competir en los más altos niveles del mercado internacional si apuesta por la integración, el control de calidad y la innovación. “La gente de Singapur nos dijo que estábamos por encima de los estándares internacionales. Eso no solo nos llena de orgullo, también nos impulsa a seguir adelante”, dice Alonso con firmeza.
Con visión a futuro, UPISA busca consolidarse como un modelo de referencia para el agroindustrial paraguayo, replicable en otros sectores. “Nuestro éxito se basa en tres pilares: integración, sanidad y compromiso con el productor. Todo lo que logramos es gracias a esa combinación”, concluye Alonso.
Ricardo Alonso, gerente general de UPISA
ANÁLISIS
Cristina Kress, CEO del Grupo Kress
“Hay que ofrecer condiciones reales para producir y vivir con dignidad”
prensa@5dias.com.py
Cristina Kress, CEO del Grupo Kress, proyecta un 2025 marcado por la expansión y la eficiencia operativa, tras cerrar un año con resultados dispares entre las distintas unidades de negocio del holding. El conglomerado, que agrupa a marcas como Frutika, Génesis y Kimex, encara el año con inversiones estratégicas, un renovado equipo gerencial y un entorno económico local que comienza a mostrar signos de recuperación.
La marca Frutika, reconocida en el mercado nacional de alimentos, cerró el año con un crecimiento orgánico sostenido y un proceso interno de reestructuración. “Fue un año de consolidación, estuvimos reorganizando recursos humanos y buscando nuevos distribuidores. Apuntamos a estar presentes en la mayor cantidad de puntos posibles”, explicó Kress.
En contraste con el crecimiento de Frutika, Kimex —el brazo agrícola del grupo— enfrentó un 2024 desafiante, marcado por la caída en los precios internacionales de commodities como la soja y el maíz. “Somos tomadores de precios, no los manejamos. Pero trabajamos fuerte en eficiencia de costos y rendimiento”, dijo Kress.
Pese al escenario adverso en precios, la zafra 2024-2025 cerró con buenos rendimientos y una mejora en la estructura de costos, especialmente en los cultivos de soja y maíz. La disminución de importaciones de frutas desde Argentina, producto del reacomodamiento del tipo de cambio tras la asunción de Javier Milei, también benefició a la producción nacional. “El tipo de cambio más normalizado favorece a la competitividad de nuestros productos frente a los importados”, apuntó.
INNOVACIÓN
Grupo Kress también encaró dos importantes inversiones en su planta principal. Una de ellas, vinculada a la automatización de procesos
con maquinaria especializada para la extracción de jugos y derivados, refuerza la apuesta por la innovación. “Estas inversiones nos permiten mejorar la calidad, ser más eficientes y escalar operaciones”, destacó Kress.
Hace dos años, Frutika concretó una de sus inversiones más importantes en el corazón de su operación: el concentrador de jugos. Esta unidad transforma jugo exprimido de naranja, mandarina y pomelo en concentrado, optimizando el espacio de almacenamiento y reduciendo los costos logísticos. “El nuevo concentrador es más grande, más eficiente y mejora la calidad del producto final”, señaló uno de los directivos de la empresa. Este avance es clave, considerando que el 90% de la producción se destina a la exportación, principalmente a Europa, donde rigen altos estándares de calidad y certificación.
El portafolio de Frutika incluye certificaciones internacionales como HACP, SGF —requisito indispensable para ingresar al mercado europeo— y sellos de alimentos kosher y orgánicos, este último un segmento que crece sostenidamente en el continente europeo. “El nicho orgánico es un universo aparte que estamos cultivando año tras año”, afirmó.
Paralelamente, Kimex realizó una inversión estratégica en la construcción de un nuevo silo, que permitirá una mayor eficiencia en el procesamiento de granos y abre la puerta a una nueva unidad de negocio: la prestación de servicios de almacenamiento a terceros. Esta capacidad brinda a los productores la posibilidad de almacenar sus cosechas y vender en momentos más favorables del mercado. A esto se suma la expansión de su semillera, que pasó de una producción de 40.000 a 100.000 bolsas, impulsando también la necesidad de ampliar su infraestructura de almacenamiento.
INFRAESTRUCTURA
Cristina Kress, describe con crudeza las barreras invisibles que complican
el desarrollo económico rural: una infraestructura vial obsoleta, una logística condicionada por el clima y un sistema educativo que aún no logra formar al capital humano intermedio que el país necesita. “No podemos hablar de atracción de inversiones solo con bajos impuestos. Hay que ofrecer condiciones reales para producir y vivir con dignidad”, señala.
El Grupo Kress, una de las principales agroindustrias del país, opera con 10.000 hectáreas mecanizadas y 2.000 hectáreas de producción cíclica. De su planta industrial, el 60% de la materia prima proviene de unos 3.000 pequeños productores de todo el país. “Son personas que tienen desde
media hectárea hasta 10. Y se agrupan en cooperativas o asociaciones con las que trabajamos dando asistencia técnica”, explica la empresaria. En un modelo mixto que articula producción propia e integración campesina, Kress insiste en la necesidad de pensar el desarrollo desde lo colectivo.
Sin embargo, la infraestructura es el talón de Aquiles del campo paraguayo. La ejecutiva se refiere con frustración a los 20 kilómetros de camino que conectan una de sus unidades productivas con la red vial principal: un tramo en reparación desde hace dos años que, podría tardar otros dos. Para Kress, esto pone en evidencia una
“muy mala planificación” y contradice los discursos oficiales sobre obras públicas.
Consciente de que la logística rural no puede depender exclusivamente del asfalto, aboga por políticas de transporte multimodal. “Tenemos que pensar en rutas para trenes y en invertir más en nuestra hidrovía. El río es estratégico, pero seguimos siendo extremadamente dependientes del clima. Necesitamos dragado y seguridad para volverlo confiable”, señala.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Pero la visión de Kress no se limita al agro. En el norte del país, el Grupo impulsó una iniciativa educativa
que ya está marcando la diferencia: un colegio técnico con formación dual en mecatrónica, fruto de una alianza con la Cámara Paraguayo-Alemana. “Vimos que a nuestros egresados les faltaban habilidades prácticas. Algunos apenas sabían leer y escribir; otros tenían títulos universitarios, pero no sabían resolver problemas reales”, indica.
Este enfoque se complementa con la inclusión temprana de tecnología. Desde la primaria, los niños participan en una academia de robótica, y el impacto es tangible: ya van tres años consecutivos en que estudiantes del colegio compiten —y ganan— en certámenes internacionales en Estados Unidos, como el torneo de LEGO.
HISTORIA
Desde sus inicios, el grupo adoptó una visión de desarrollo orgánico, reinvirtiendo sus ganancias en la expansión territorial y en la diversificación de cultivos, especialmente cítricos, en una región de gran riqueza productiva. Bajo el liderazgo de Heinfried Kress, la compañía se consolidó no solo como un referente del agro paraguayo, sino también como un puente clave para atraer inversiones extranjeras al país.
A más de cuatro décadas de su fundación, el Grupo Kress sigue proyectando la marca Paraguay en el exterior a través de productos de alta calidad y relaciones comerciales sostenidas. En un país donde el sector agroindustrial representa un pilar de la economía, el grupo no solo acompaña esa tendencia, sino que la impulsa con una identidad propia.
Con liderazgo femenino en la alta dirección, innovación constante y una estrategia de desarrollo territorial que integra a las comunidades, el Grupo Kress representa un caso singular en la economía paraguaya. Un modelo que demuestra cómo una empresa familiar, con convicción y visión de largo plazo, puede trascender generaciones y convertirse en un actor clave del desarrollo sostenible.
Cristina Kress, CEO del Grupo Kress
Con una alianza estratégica junto a la Cámara de Comercio e Industria Paraguayo-Alemana (AHK Paraguay) la cadena de supermercados Casa Rica es un actor clave en la transición hacia una economía circular en Paraguay. La empresa se encuentra trabajando con Circular Economy Innovation Hub, una plataforma multisectorial que busca reconvertir residuos industriales en nuevos insumos productivos, fomentando así alianzas interempresariales y reduciendo la presión sobre los vertederos.
“Lo que para una industria es un residuo, puede convertirse en un insumo para otra”, afirma Marcelo Sabanes, gerente de Desarrollo Sostenible de Casa Rica. En conversación con 5Días, el ejecutivo explicó que el hub ya estableció cinco mesas técnicas enfocadas en distintos sectores productivos, desde la industria textil hasta la de alimentos, facilitando conexiones entre más de 45 empresas adheridas al modelo circular.
Uno de los primeros logros concretos del proyecto es el desarrollo de una marca de accesorios circulares nacida desde la mesa textil. En este caso, tres empresas aportaron materiales reciclables y otras dos se encargaron de su transformación. El resultado: una línea de 18 artículos elaborados con tejidos reprocesados que saldrán al mercado en los próximos meses.
Si bien el hub actúa como puente para identificar oportunidades y catalizar alianzas, su enfoque está en empoderar a las empresas para que eventualmente continúen por su cuenta.
“Muchas de estas firmas ya venían aplicando principios de economía circular. Lo que hicimos fue amplificar su impacto, dar mayor flexibilidad e incluso comenzar a medir los resultados”, señala Sabanes.
Más allá del hub, Casa Rica tiene una estrategia de sostenibilidad bien definida desde 2020, estructurada sobre tres pilares: ambiental, social y bienestar de colaboradores. Esta hoja de ruta incluye indicadores de impacto y programas de formación interna. “También trabajamos con nuestros equipos para que comprendan cómo sus acciones diarias contribuyen a la causa. El cambio empieza por casa”, afirma el ejecutivo.
Marcelo Sabanes, gerente de Desarrollo Sostenible de Casa Rica
“Lo
que para una industria es un residuo, para otra es un insumo”
Marcelo Sabanes explica que en 2020 la empresa adoptó una hoja de ruta hacia el 2030, cimentada sobre tres pilares clave: el ambiental, el social y el bienestar de sus colaboradores. “Toda empresa tiene la responsabilidad de contribuir con su comunidad y con el entorno en
el que desarrolla su actividad”, afirmó en entrevista con 5Días.
A partir de ese enfoque, Casa Rica implementó indicadores claros de desempeño y programas específicos tanto hacia el exterior como al interior de la compañía. Uno de
los puntos más destacados es la educación ambiental interna, que busca involucrar al colaborador en la misión sostenible de la marca. “Es clave que cada persona entienda cómo su acción cotidiana contribuye a la causa y amplifica el impacto”, subrayó Sabanes.
UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Sabanes enfatiza que la sostenibilidad no es un destino, sino un proceso continuo. “No se trata de llegar a un punto y decir ‘ya soy sostenible’, sino de identificar permanentemente nuevas oportunidades para contribuir más y mejor”.
En ese sentido, observa una evolución positiva en el ecosistema empresarial paraguayo. A su criterio, cada vez más empresas inician ese proceso de concienciación, comprendiendo que es posible desarrollar actividades económicas sin dañar el ambiente y generando valor compartido. “La sostenibilidad no se impone. Se comprende”, apuntó.
RUMBO A LA CARBONO NEUTRALIDAD
Uno de los principales objetivos de la estrategia 2030 de Casa Rica es alcanzar la carbono neutralidad antes de esa fecha. La empresa mide su huella de carbono desde hace cinco años, con certificación incluida, y se encuentra en etapa activa de mitigación de emisiones.
“Queremos alcanzar ese objetivo no mediante compensaciones externas, sino con acciones reales de reducción dentro de nuestra operativa diaria”, explicó. En términos simples, el objetivo es que las emisiones generadas por la empresa sean neutralizadas en su totalidad por las acciones ambientales que lleva adelante, como eficiencia energética, logística sostenible o procesos más limpios.
EL MENSAJE A OTRAS EMPRESAS Sabanes alienta a que otras empresas se sumen al camino de la sostenibilidad. “Todo empieza con un diagnóstico interno. Ver qué se está haciendo, cómo se hace, y desde ahí aparecen naturalmente las oportunidades de mejora”, señaló. El siguiente paso es definir indicadores y armar un plan de acción con metas concretas.
Con un enfoque cada vez más orientado a la rendición de cuentas y a resultados medibles, Casa Rica se proyecta como uno de los referentes del sector retail en materia de sostenibilidad en Paraguay. La apuesta no es solo ambiental: se trata de una visión empresarial de largo plazo, donde el impacto positivo es parte del modelo de negocio.
Marcelo Sabanes, gerente de Desarrollo Sostenible de Casa Rica
El nuevo flujo inmobiliario con inteligencia artificial: captar y vender mejor, desde el primer clic
El objetivo es que el asesor humano intervenga solo cuando el lead está realmente interesado, ahorrando tiempo y mejorando su tasa de éxito".
En un mercado donde el tiempo y la atención del cliente valen oro, el sector inmobiliario empieza a adoptar un modelo de gestión innovador: un flujo automatizado de captación y ventas impulsado por inteligencia artificial (I.A.).
Lejos de ser una promesa futurista, este sistema ya está siendo implementado por empresas que entienden que la velocidad de respuesta y la personalización son claves para convertir el interés en una venta.
Del contenido al cierre: un nuevo ecosistema para vender propiedades
Este nuevo flujo se basa en tres pilares fundamentales: atracción, filtrado inteligente y cierre asistido. Cada etapa está diseñada para aumentar la eficiencia comercial y mejorar la experiencia del cliente, integrando herramientas de I.A. que automatizan y personalizan el recorrido completo.
1. Contenidos atractivos protagonizados por avatares o influencers virtuales
La captación comienza en redes sociales, donde los usuarios interactúan con contenidos protagonizados por avatares digitales o influencers virtuales, que presentan propiedades, explican beneficios o invitan a consultas en tiempo real.
Estos personajes virtuales generan cercanía, credibilidad y engagement, especial-
mente en audiencias jóvenes o en mercados competitivos.
El contenido no es genérico: se adapta al perfil del cliente ideal, con un mensaje claro y una estética profesional. Su principal objetivo es derivar al usuario directamente hacia canales conversacionales, como WhatsApp o formularios inteligentes.
2. Agentes inteligentes que filtran y califican leads Una vez que el usuario responde, entra en acción un agente inteligente: un sistema conversacional potenciado con I.A. que atiende consultas 24/7, responde dudas frecuentes, recopila información clave (como zona deseada, presupuesto o tipo de propiedad) y filtra automáticamente a los clientes potenciales reales.
El resultado: el agente humano ya no pierde tiempo con leads poco calificados y puede enfocar su energía en quienes realmente están listos para comprar o agendar una visita.
3. Seguimiento ágil, personalizado y sin esfuerzo Finalmente, el sistema permite continuar la relación con el interesado a través de automatizaciones: desde envío de propiedades similares, hasta recordatorios de visitas o mensajes personalizados con testimonios y promociones.
Todo esto sin requerir acciones manuales del equipo comercial.
Una nueva forma de trabajar en bienes raíces
Este tipo de flujo no reemplaza al profesional inmobiliario: lo potencia. Automatiza lo repetitivo, acelera la captación, y garantiza una atención inmediata, eficiente y moderna.
Se trata de integrar tecnología a lo humano, optimizando recursos y aumentando las probabilidades de cierre.
Preguntas frecuentes sobre el flujo inmobiliario con I.A.
¿El agente inteligente reemplaza al vendedor humano?
No. El objetivo es que el asesor humano intervenga solo cuando el lead está realmente interesado, ahorrando tiempo y mejorando su tasa de éxito.
¿Qué canales se pueden automatizar? WhatsApp, Instagram, Facebook, sitios web, correos electrónicos, y hasta llamadas telefónicas automatizadas.
¿En cuánto tiempo se puede tener todo en funcionamiento?
En muchos casos, el sistema puede estar operando en menos de una semana, dependiendo del alcance y necesidades de la inmobiliaria.
DIRECTOR GENERAL DE NEURAL GENIUS
AFARA SALOMON
En un contexto de recuperación económica y aumento de la demanda en sectores clave como el farmacéutico y alimenticio, la empresa paraguaya Viscount Plásticos redobla su apuesta por la innovación. Su gerente general, Alfredo Rosen, destaca que 2024 está resultando un año mejor que el anterior, impulsando inversiones clave como la incorporación de una nueva tecnología para producir frascos PET por inyección-soplado, una técnica que hasta ahora obligaba a muchas empresas locales a importar envases.
“Vimos que nuestros clientes estaban utilizando frascos importados, principalmente para productos farmacéuticos, y decidimos incorporar esta tecnología para sustituir importaciones y ofrecer una alternativa nacional con la misma calidad”, explicó Rosen en entrevista con 5Días. La empresa, que lleva 35 años operando desde su planta en Fernando de la Mora, procesa actualmente entre 35.000 y 38.000 kilogramos de plástico al mes y tiene una capacidad de producción anual de hasta 400.000 kilogramos.
Viscount se especializa en la fabricación de envases primarios para industrias como la farmacéutica, alimenticia, cosmética y agroveterinaria, aunque está abierta a explorar nuevos sectores. “Nuestra línea propia cuenta con más de 70 productos, desde frascos pequeños de 5 mililitros hasta bidones de 5 litros, además de tapas, dosificadores e insertos. Pero también desarrollamos moldes exclusivos para clientes con diseños personalizados”, detalla Rosen. Entre sus casos más emblemáticos están frascos de cremas cosméticas líderes en el mercado, bombillas para yerbateras y envases de jaradas para reconocidas cadenas gastronómicas.
Uno de los diferenciales de la firma es su fuer-
INDUSTRIA
Alfredo Rosen, gerente general
Viscount Plásticos apuesta por la innovación tecnológica en el mercado local
te enfoque en calidad y cumplimiento normativo.
“Contamos con todas las certificaciones del Ministerio de Salud, buenas prácticas de manufactura y almacenamiento. Nuestro departamento de control de calidad garantiza que los productos estén listos tanto para el mercado local como para empresas que deseen exportar”, afirma.
La planta emplea a unas 65 personas y forma parte de un polo industrial de packaging ubicado en el corazón del departamento Central, donde también operan imprentas, fábricas de ampollas de vidrio y laboratorios. Esta cercanía con otros actores del ecosistema productivo le permite a Viscount mantener una operación ágil y colaborativa.
Rosen observa un crecimiento sostenido de la industria nacional, sin años de retroceso desde su ingreso a la empresa en 2001. “El sector alimenticio sigue siendo el que lidera por tratarse de una necesidad básica, pero también hay mucho movimiento en farmacéutica, agroveterinaria y cosmética. Son los pilares que impulsan nuestra demanda”, sostiene.
Alfredo Rosen, gerente general de la firma, habló sobre los avances en materia de innovación, tecnología y el rol de la compañía en iniciativas que promueven el desarrollo del sector. “El plástico siempre está en boca de todos, especialmente en lo que respecta a envases flexibles, como las bolsas de supermercado”, comenta Rosen. Si bien Viscount se especializa en envases rígidos —cuyo uso no está en riesgo de eliminación como ocurre con otros derivados plásticos—, la empresa ya está dando pasos concretos hacia la utilización de materias primas sustentables.
exclusivamente al mercado pa raguayo, sus envases forman parte de productos que se exportan al mundo entero. “Nuestros clientes —grandes, medianas y pequeñas industrias— utilizan nuestros envases para sus productos finales como jarabes, cremas o cosméticos, que luego viajan al exterior”, señala Rosen.
TECNOLOGÍA DE PUNTA Y NUEVAS INVERSIONES
En su apuesta por la innovación, la empresa está trabajando en la implementación de una sala limpia dentro de su planta de producción. Este espacio, que incluirá sistemas de flujo laminar, aire acondicionado y procesos de esterilización, permitirá fabricar productos libres de partículas. “Es una inversión muy importante que nos permitirá atender segmentos más exigentes como los inyectables o colirios”, explica Rosen.
Además, para otras líneas de productos como envases para agro, cosmética o jarabes, la empresa ya cuenta con áreas controladas que garantizan altos estándares de calidad.
UN MENSAJE PARA LOS EMPRENDEDORES
PRODUCCIÓN LOCAL, IMPACTO GLOBAL
Aunque Viscount abastece
Uno de los desarrollos más destacados es la incorporación de polietileno verde, una materia prima renovable derivada de la caña de azúcar. Actualmente, están en fase de pruebas para fabricar sus envases con este material, con el objetivo de ofrecer una alternativa libre de fuentes fósiles a sus clientes.
Antes de cerrar, el gerente dejó una invitación a emprendedores y pequeñas empresas: “Nos pueden encontrar en Instagram y otras plataformas. Si tienen un producto que envasar, Viscount Plásticos puede ser su aliado. La diferencia de su producto comienza en el envase”.
Alfredo Rosen, gerente general.