PARAGUAYA
JOAQUÍN PRESIDENTE DE LA CÁMARA PARAGUAYA DE SUPERMERCADOS
JOAQUÍN GONZÁLEZ: PRESIDENTE DE LA CÁMARA PARAGUAYA DE SUPERMERCADOS
JOAQUÍN PRESIDENTE DE LA CÁMARA PARAGUAYA DE SUPERMERCADOS
JOAQUÍN
JOAQUÍN GONZÁLEZ: PRESIDENTE DE LA CÁMARA PARAGUAYA DE SUPERMERCADOS
GONZÁLEZ:
LÍVIA MANDELLI
PROFESORA DE LA FDC, BRASIL
Por qué hemos dejado de hablar de soft skills? La respuesta es muy sencilla: Ya no hay nada de "suave" en las llamadas soft skills. Lo que antes se consideraba una habilidad "blanda" hoy es una power skill, reconocida como crucial para el éxito en el liderazgo. Ya no debemos referirnos a ellas en esos términos, sino hablar de habilidades interpersonales, también llamadas human skills o power skills. Hoy sabemos que estas competencias son esenciales, lo que marca el fin de una era en la que las habilidades conductuales y emocionales eran vistas como "blandas".
Por ello, los líderes deben comprender cómo sus emociones pueden influir en el desempeño de cada miembro del equipo. Sí, lo has leído bien: tus emociones afectan el rendimiento de tu equipo. Las emociones guían nuestras acciones y, en consecuencia, influyen en el comportamiento de quienes nos rodean.
El mayor desafío de las organizaciones hoy es transicionar del liderazgo basado en "hacer que las personas hagan algo" a un liderazgo que logre que "las personas quieran hacerlo". Este concepto, en liderazgo, se conoce como "querencia".
Cómo potenciar la inteligencia emocional en el liderazgo
Los líderes que dominan la empatía, el control de impulsos, la gestión del estrés y la flexibilidad emocional tienen una mayor facilidad para comprometer y motivar a sus equipos".
Actualmente, cuando d iscutimos las competencias humanas, el foco está en aquellas relacionadas con la inteligencia emocional, considerada la base sólida del liderazgo de alto nivel. En su libro Great People Decisions, Claudio Fernández-Aráoz resalta la necesidad de evaluar con especial atención las capacidades emocionales de las personas en los procesos de contratación.
En un mundo corporativo donde buscamos entornos de trabajo que nos permitan sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras relaciones humanas, la influencia de la inteligencia emocional en el liderazgo es claramente beneficiosa. No solo impacta la productividad, sino también el compromiso de los equipos, la satisfacción de los empleados y, en consecuencia, los resultados de las organizaciones. Hoy sabemos que cuando una empresa decide invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional de sus líderes, estos experimentan un crecimiento individual, personal y profesional, y las organizaciones aumentan sus posibilidades de éxito y sostenibilidad en un escenario actual volátil y altamente competitivo.
La inteligencia emocional y su importancia para los líderes en 2025 Nos encontramos en un momento desafiante, especialmente en lo que respecta a las personas dentro de las organizaciones. Si en 2020 la mayoría de los empleados trabajaban primero para "vivir después", hoy la realidad es otra: Las personas buscan calidad de vida mientras trabajan. En este contexto, un líder que desee inspirar, promover la acción y desarrollar su equipo necesita ofrecer un propósito, un motivo que haga que sus colaboradores quieran hacer su trabajo, y no solo que deban hacerlo.
Es aquí donde la inteligencia emocional se consolida como una habilidad esencial para el liderazgo. Esta inteligencia involucra la capacidad de identificar, comprender y gestionar tanto las propias emociones como las de los demás. Numerosos estudios han demostrado que la inteligencia emocional tiene un impacto directo en la eficacia del liderazgo y el rendimiento organizacional.
La relación entre inteligencia emocional y el compromiso del equipo Investigaciones recientes han demostrado una relación directa entre la inteligencia emocional de los líderes y el compromiso de sus colaboradores. Los líderes con una alta inteligencia emocional generan un impacto positivo en los niveles de compromiso de sus equipos.
Estudios de TalentSmart indican que el 90% de los líderes exitosos poseen una inteligencia emocional elevada. Además, una investigación de la Harvard Business Review encontró que los equipos liderados por personas con alta inteligencia emocional tienen un desempeño hasta un 20% superior en comparación con aquellos dirigidos por líderes con menor inteligencia emocional.
Los datos también muestran que líderes con altos niveles de inteligencia emocional están mejor preparados para inspirar a sus equipos, crear un ambiente de trabajo positivo y enfrentar desafíos de manera efectiva. La capacidad de comprender y controlar las propias emociones, así como identificar las emociones de los demás, permite a los líderes tomar decisiones más acertadas y construir relaciones saludables con sus colaboradores.
Aquí es donde entra en juego la madurez emocional del líder, que no es más que la capacidad de mantener su inteligencia emocional en un nivel elevado.
Impacto de la inteligencia emocional en la productividad y la rotación de empleados
Los equipos liderados por personas con alta inteligencia emocional tienden a ser más productivos y presentan tasas de rotación significativamente más bajas.
Un estudio de McKinsey mostró que, en organizaciones donde los líderes demuestran altos niveles de inteligencia emocional, la rotación de empleados puede ser hasta un 20% menor, lo que se traduce en una reducción considerable en los costos de reclutamiento y capacitación.
Cuando las empresas fomentan un liderazgo basado en la inteligencia emocional, se observa un ambiente de trabajo más saludable y colaborativo, con un aumento en la satisfacción de los empleados y una menor rotación de personal.
Los líderes que dominan la empatía, el control de impulsos, la gestión del estrés y la flexibilidad emocional tienen una mayor facilidad para comprometer y motivar a sus equipos.
En este contexto, es fundamental que las empresas presten especial atención a la inteligencia emocional de sus líderes. Programas de formación que se centren en el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y las habilidades sociales pueden mejorar significativamente la inteligencia emocional de los líderes.
En el entorno corporativo, los empleados buscan trabajar con líderes que demuestren equilibrio emocional.
Además, la autorresponsabilidad juega un papel fundamental en el liderazgo. Para desarrollar habilidades interpersonales, los líderes deben fortalecer su autoconciencia, es decir, la capacidad de percibir sus propias emociones y comprender cómo influyen en su comportamiento.
La autorregulación implica manejar las emociones de forma productiva. La empatía permite comprender las emociones de los demás.
Las habilidades sociales ayudan a construir y mantener relaciones efectivas. Desarrollar estas competencias permite a los líderes afrontar los desafíos organizacionales con mayor eficacia y guiar a sus equipos hacia el alto desempeño.
Si eres líder y sientes que aún tienes margen de mejora en tu inteligencia emocional, te recomiendo explorar libros y artículos sobre el tema, como What Makes a Leader de Daniel Goleman, o Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Estas lecturas pueden ofrecerte nuevas perspectivas y ayudarte a mejorar tu capacidad de liderar con equilibrio emocional.
Recuerda, como dijo Deepak Chopra, "La inteligencia emocional puede desarrollarse a través de la autopercepción". Mantente atento a tu entorno y a tus propias emociones, porque esto puede transformar tu enfoque de liderazgo y la forma en que tomas decisiones.
La nueva era del liderazgo no marca el fin de las competencias humanas, sino el inicio de una nueva etapa en la que la inteligencia emocional se convierte en la clave del éxito.
Hace que tu equipo piense como vos. Sé parte de una comunidad exclusiva.
José David Angulo jangulo@5dias.com.py
Con 45 años de trayectoria, Elzear Salemma, presidente del Grupo Salemma, compartió cómo la constante renovación y adaptación a las nuevas demandas del mercado han sido clave para su éxito. Además, habló sobre los planes de expansión, que incluyen nuevas sucursales y el fortalecimiento de sus shoppings, y detalló cómo la innovación y la atención al cliente continúan siendo pilares fundamentales en la estrategia de la empresa.
¿Cuáles fueron los principales logros que encontraron en el año 2024 en Salemma? ¿Qué desafíos se presentaron para ustedes?
La vida en el retail es cada día una nueva experiencia, algo nuevo que aparece en la competencia, en el mercado, entonces uno tiene que estar renovándose todo el tiempo.
Y hemos tenido muchas satisfacciones. Hemos corrido con algunas promociones exclusivas, como la compra de 90 segundos gratuita. En esta promoción se hace un sorteo entre las personas que participan, y las personas sorteadas —que son varias— pueden comprar durante 90 segundos todo lo que puedan cargar en el carrito sin costo. Eso le gusta mucho al público, a nuestros clientes, y es algo diferente que nosotros hacemos.
Puede ser por compra web, pero como tienen que poner el cupón, entonces es más presencial. Es la gente que va a comprar y después pone un cupón, y eso se sortea en un periodo de tiempo de 60 días. Eso es algo diferente que hemos hecho durante el año pasado y seguimos haciéndolo este año.
También, algo que nos diferencia a nosotros son nuestras propias tarjetas de crédito. Por alguna razón, somos la única cadena — que yo sepa— que tiene su propia tarjeta de crédito. También tenemos nuestras tarjetas de descuento.
Eso hace que nosotros, en forma independiente a una entidad financiera o bancaria, podamos decidir y hacer nuestras propias promociones. Tenemos una cantidad importante de clientes que pueden pagar en cuotas, a crédito, y también los que pagan al contado y poseen una tarjeta de descuento. Es una cantidad importante, y con eso hemos fidelizado también a la clientela. Entre comillas, la fidelización, porque hoy en día ha crecido tanto el sector que uno tiene la opción: cada 500 metros tiene un supermercado.
Creo que lo que nos puede diferenciar es la buena atención, el buen servicio, porque buen precio y buenos descuentos ya tenemos prácticamente todos. Entonces, la diferencia va a estar en estar bien surtidos, en que los descuentos sean reales. Porque si te dan un descuento sobre un precio que ya está caro, no es muy bueno para el consumidor.
Pero el consumidor se va volviendo cada vez más exigente, más conocedor de precios y va buscando ventajas. En toda esta competencia, casi una guerra de precios, el gran beneficiado es el consumidor.
¿Cómo ha sido la evolución de Salemma desde sus inicios? ¿Cómo la ve usted siendo el creador ? Nuestra empresa tiene 45 años. Comenzamos como distribuidora, importando marcas importantes y vendiendo a todo el país, incluso a nuestros propios colegas. Hace unos 22 o 23 años entramos también en el rubro retail, y hoy combinamos ambas áreas: distribución, importación y venta directa.
Muchos de los productos que ofrecemos en nuestros locales provienen de nuestra propia importación, lo que nos permite competir en precios y mantenernos actualizados con las novedades.
Cuando abrimos nuestro primer supermercado, apostamos fuerte con uno de los más grandes del país.
A lo largo del tiempo, fuimos viendo cómo conviven en Paraguay los tres formatos: grandes, medianos y pequeños. También entramos en el rubro shopping center, lo que nos llevó a enfocarnos en esos desarrollos por un tiempo, en lugar de abrir más sucursales.
Actualmente tenemos dos shoppings, donde además de supermercados tenemos tiendas de ropa de marca y restaurantes. Esa diversificación fue parte de nuestra evolución.
Ahora estamos entrando en una nueva etapa de expansión. Ya habíamos adquirido propiedades estratégicas para futuros supermercados, y es lo que viene. Nuestro supermercado en el shopping Fuente es el buque insignia, y en el shopping Lago, inaugurado hace dos años, tenemos un local de 4.000 m2. Aunque algunos piensen que los grandes formatos ya no tienen lugar, siguen siendo rentables y permiten ofrecer más variedad y mejores márgenes.
En cuanto al sector retail acá en el país, ¿cómo percibe usted que se esté
transformando o qué oportunidades ve en el sector?
Creo que estamos teniendo un crecimiento importante, porque todos crecen, a todos les va bien. Veo que todos mis colegas están siendo exitosos y tienen mucha gente. Así que creo que todo el sector está creciendo, lo que equivale también a una formalización de la economía.
Y esto es un dato no menor: la expansión del supermercadismo y del retail está contribuyendo a la formalización económica.
También ayuda a la bancarización, porque las promociones que los bancos hacen con sus tarjetas hacen que la gente busque obtener una tarjeta y se acerque al banco. Sin proponernos, los retailers y los bancos estamos ayudando a formalizar nuestra economía.
Esto es algo bueno. Además, por las medidas tomadas por el gobierno argentino, el contrabando ha desaparecido de forma natural. Las medidas económicas del país ayudaron a frenar el contrabando, lo que también está beneficiando al retail.
Desde el lado brasileño, el tipo de cambio también quedó favorable para nosotros, lo que hizo que el contrabando desde Brasil también disminuyera. Todo esto contribuye al crecimiento del sector retail y nos hace ser optimistas.
En cuanto a responsabilidad social con las comunidades aledañas a sus negocios. ¿Cómo trabaja Salemma?
Nosotros dentro de la responsabilidad social tenemos mucha cercanía con el mundo artístico. Tenemos un ciclo de homenajes en vida que llevamos 20 años realizando, apoyando todo lo que sea el arte.
Y así nuestros locales y nuestros shoppings, sobre todo, tienen la oportunidad de apoyar todo lo que es la cultura en nuestro país. También auspiciamos eventos culturales que se hagan en otros puntos del país. Hacia ahí es donde nosotros actuamos.
¿Cómo se ven en el futuro? ¿Cuál es la visión que tiene para Salemma en los próximos cinco años?
¿Qué objetivos desean alcanzar?
Yo entiendo que vamos
Las medidas económicas tomadas en Argentina ayudaron a frenar el contrabando, lo que también está beneficiando al retail. Desde el lado brasileño, el tipo de cambio también es favorable para nosotros".
a seguir creciendo, sobre todo con nuevas sucursales. Actualmente estamos renovando todos los locales, porque, como saben, con los años los sistemas de frío, los muebles y otros elementos caen, y todo eso hay que renovarlo para estar a la altura de los tiempos.
Cuando se abre un supermercado nuevo, queda impecable. Por eso, nosotros, que tenemos locales más antiguos, necesitamos hacer una renovación total. Y en eso estamos.
Hemos inaugurado el shopping en Ciudad del Este y, además de esa apertura, comenzamos a renovar cada uno de nuestros locales. Estamos trabajando en todos los detalles: cocina nueva, panadería nueva, renovación de pisos, aires acondicionados, y luego de completar estas renovaciones, construiremos nuevas sucursales.
Tenemos que mantener ese optimismo a nivel país que las empresas y el sector privado siempre han hecho su parte creciendo, creando desarrollo, creando puestos de trabajo y en eso es lo que tenemos que enfocarnos los empresarios para que nuestro país siga creciendo y sea cada día un Paraguay mejor. Con jóvenes trabajadores y estudiantes que tengan esa posibilidad de desarrollar su talento.
José David Angulo jangulo@5dias.com.py
Casa Paraná cerró el 2024 con avances importantes en su estrategia de crecimiento, fortalecimiento organizacional y transformación digital, pese a las dificultades económicas del país. Así lo explicó Félix Caje, CEO de la empresa, en una entrevista donde repasó los logros del año, los desafíos enfrentados y los planes para el futuro.
"Uno de los mayores desafíos fue crecer al ritmo que la gente nos pide. No se trata solo de abrir tiendas, sino de hacerlo bien: con orden, con buen surtido y sin perder la atención que nos caracteriza", señaló Caje, al describir el proceso de expansión de la cadena de tiendas.
El directivo reconoció que el contexto económico exigió una gestión cuidadosa. "El país no estuvo fácil económicamente, así que tuvimos que estar muy atentos, cuidar cada movimiento. Aun así, logramos crecer, llegar a más hogares y mantenernos cerca de la gente, con precios justos y buena atención".
En términos de gestión interna, destacó el fortalecimiento organizacional. "Avanzamos en nuestro plan estratégico fortaleciendo la estructura organizacional, desarrollando un sistema de control interno más robusto y mejorando procesos de logística y abastecimiento".
Sobre la evolución del equipo, Caje subrayó el cambio en la cultura y en la profesionalización. “Empezamos como un negocio familiar en el centro de Asunción y fuimos creciendo de a poco. Hoy, el equipo es mucho más profesional, con áreas bien armadas y gente muy preparada”.
No obstante, afirmó que el espíritu fundacional sigue vigente. “Seguimos siendo una familia con ganas de mejorar, de aprender y de dar lo mejor. El equipo tuvo que adaptarse a una nueva forma de trabajar, porque el negocio cambió mucho. Hoy el cliente espera más y nosotros queremos estar a la altura”.
Con ese enfoque, Casa Paraná implementó capacitaciones internas. “Desarrollamos programas de formación para mandos medios y gerencias, fortaleciendo el liderazgo interno y creando una cultura organizacional más sólida”.
GESTIÓN
“El
Félix Caje, CEO de Casa Paraná.
Consultado sobre las estrategias para mantenerse competitivos en 2025, Caje sostuvo que seguirán apostando por la cercanía con el consumidor. “Nuestra estrategia siempre fue estar cerca del cliente. Escucharlo, atenderlo bien, traer lo nuevo y mantener un equilibrio entre calidad y precio justo”.
“Vamos a enfocarnos en reforzar esa atención personalizada, seguir innovando en los productos que traemos, y mejorar nuestra logística para tener siempre lo que la gente necesita”, agregó.
Además, señaló que buscarán eficiencias en la relación con proveedores. “Vamos a trabajar más fuerte con los proveedores para conseguir mejores precios y poder trasladarlos al cliente”.
La expansión también forma parte del enfoque para el próximo año. “Queremos seguir acompañando el crecimiento de las ciudades. Donde haya más familias, ahí queremos estar. Estamos viendo proyectos de nuevas tiendas, y también queremos apostar más fuerte al canal digital”.
En ese sentido, la empresa proyecta mejoras en la atención y procesos de compra. “Vamos a mejorar el sistema de atención, incorporar nuevas tecnologías en caja para que el proceso de compra sea más ágil y facilitar la vida del cliente”.
Entre los desarrollos previstos, también se encuentra una estrategia omnicanal. “Tenemos en marcha un proyecto de integración omnicanal para unificar la experiencia física y digital, alineado con el plan estratégico que apunta a la transformación tecnológi-
ca del negocio”.
Respecto a los cambios en el sector retail, Caje comentó: “El retail está cambiando mucho. Hoy el cliente está más informado, compara, exige. Y eso es bueno, porque nos obliga a mejorar”.
Afirmó que los nuevos hábitos y expectativas requieren adaptación constante. “La globalización hace que todo esté más cerca, pero también sube la vara. El desafío es no quedarse atrás, y la oportunidad está en adaptarse rápido. El que
La globalización hace que todo esté más cerca, pero también sube la vara. El desafío es no quedarse atrás, y la oportunidad está en adaptarse rápido. El que escucha y se mueve rápido, gana".
escucha y se mueve rápido, gana”.
En cuanto al compromiso social y ambiental, la empresa inició un camino con acciones concretas. “En cada lugar donde abrimos una tienda, contratamos gente de la zona. Eso ayuda a las familias y también nos conecta mejor con la comunidad”.
El CEO de Casa Paraná también detalló otros aportes sociales. “Apoyamos una fundación que trabaja con niños en situación vulnerable y buscamos reducir nuestro impacto ambiental. Estamos empezando a trabajar con bolsas reutilizables, y más adelante queremos sumar paneles solares y programas de reciclaje”.
Finalmente, compartió su visión para los próximos años. “Queremos seguir creciendo, llegar a más hogares, dar más fuentes de trabajo y estar siempre un paso adelante en lo que el cliente necesita”.
“Queremos seguir siendo una empresa paraguaya con alma familiar, pero con visión moderna y compromiso social”, concluyó. Según explicó, esa visión está plasmada en el plan estratégico a cinco años, que se basa en expansión sostenible, mejora del equipo, digitalización e impacto comunitario.
El Banco Mundial no nació del altruismo, sino de un diseño estratégico. Su propósito original, configurado por los intereses de Estados Unidos, era forjar un panorama económico mundial propicio para la inversión del sector privado. No se trató de un acto de caridad; fue un paso calculado para promover el crecimiento económico y prevenir la inestabilidad. Con el tiempo, nuestra misión ha evolucionado y, en ocasiones, se ha inclinado hacia los esfuerzos humanitarios. Sin embargo, durante los últimos dos años de reformas, volvimos a centrarnos en nuestro mandato fundamental: impulsar el desarrollo y reducir la pobreza. En vista de los recursos que se necesitan para lograrlo, el sector privado debe participar activamente.
Eso es importante, ahora más que nunca. Tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados ha surgido una y otra vez un interrogante: ¿Cómo será el futuro aquí, y por qué deberíamos invertir en él? Es una pregunta razonable y debe responderse con acciones, no con palabras. En ella radica la aspiración de que el desarrollo no genere solo impacto, sino que también proporcione oportunidades reales y mayor seguridad.
Un elemento clave de nuestro enfoque es tener como objetivo explícito la creación de empleo. Los puestos de trabajo son la manera más eficaz para construir economías autosuficientes, reducir las necesidades humanitarias y crear demanda de bienes. También fortalecen la estabilidad mundial al abordar las causas fundamentales del delito, la fragilidad y la migración masiva.
Nuestro objetivo último es ayudar a los países a crear sectores privados dinámicos que transformen el crecimiento en empleos locales, no desplazando el trabajo desde los países desarrollados, sino destrabando oportunidades laborales donde ya viven las personas. Eso significa fortalecer sectores como la energía, la infraestructura, la agroindustria, la atención médica, el turismo y la manufactura en países ricos en minerales para impulsar una economía local más vibrante.
El Banco también ayuda a los inversionistas a proporcionar capital de manera eficaz en estos mercados, garantizando rendimientos positivos, al tiempo que aborda los desafíos mundiales. Y más allá del acceso a los mercados, fortalece las bases del crecimiento económico al reforzar la transparencia, la lucha contra la corrupción y el cumplimiento de los contratos.
Pero no podemos dar por sentado que los puestos de trabajo se generarán automáticamente si tomamos las medidas correctas. Una idea errónea muy difundida nos detuvo: la creencia —conocida popularmente como el paso "de miles de millones a billones"— de que existía capital privado inactivo, listo para invertirse. Esto no solo fue poco realista, sino que también fomentó la complacencia; dio lugar a la noción de que el desarrollo surgiría por las suyas, sin sentar las bases necesarias.
En realidad, la inversión privada fluye solo a los sitios donde se dan las condiciones adecuadas y existe una clara probabilidad de rentabilidad. Y, para eso, son esenciales dos elementos: una infraestructura sólida de base y un entorno regulatorio predecible. Sin estos elementos, el capital privado se queda al margen.
Aquí es donde entra en juego el Grupo Banco Mundial. Ayudamos a los Gobiernos a financiar infraestructura crítica y garantizamos que los recursos se utilicen de manera eficaz. Promovemos reformas prácticas —como mejores sistemas tributarios y normas sobre la tierra— que facilitan la actividad empresarial. Y el financiamiento se vincula a resultados concretos, para que cada dólar genere impacto.
Una vez que se han establecido las condiciones, nuestras instituciones dedicadas al sector privado —IFC y MIGA— ayudan a las empresas a crear empleos proporcionándoles financiamiento, capital, garantías y seguros contra riesgos políticos. También apoyan el desarrollo de habilidades adaptadas a las necesidades locales. Este espectro —que va desde el apoyo al sector público hasta la interacción con el sector privado— no es solo único: resulta eficaz en un momento en que el
desarrollo exige tanto escala como poder de permanencia.
Tomemos como ejemplo la Misión 300, nuestra iniciativa para suministrar electricidad a 300 millones de africanos de aquí a 2030. Para lograrlo, los Gobiernos han prometido implementar reformas de políticas y regulatorias y realizar inversiones, compromisos vinculados al financiamiento de la Asociación Internacional de Fomento (AIF) para garantizar los resultados. Esto da a los inversionistas privados la confianza necesaria para participar.
En una época de presupuestos ajustados, desafíos mundiales y desaceleración del crecimiento, el Banco proporciona a los Gobiernos accionistas una forma singular para avanzar en sus objetivos económicos y estratégicos. Al multiplicar por 10 los aportes de los contribuyentes, transformamos inversiones modestas en flujos de capital de gran escala.
A lo largo de 80 años, los US$ 29.000 millones de capital pagado recibido por el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (nuestra principal entidad de financiamiento para los países en desarrollo) y por nuestras instituciones dedicadas al sector privado han movilizado casi US$ 1,5 billones para el desarrollo, lo que representa un rendimiento de más de 50 a 1.
En el caso de los países más pobres del mundo, la AIF otorga donaciones y préstamos de bajo costo, con lo que multiplica por cuatro cada dólar aportado por los donantes. Es una de las mejores inversiones en el ámbito del desarrollo, tanto para los Gobiernos como para los contribuyentes y el mundo.
En el mundo en desarrollo vive la próxima generación de trabajadores, emprendedores e innovadores, un dividendo demográfico que, si se promueve, impulsará el crecimiento mundial durante décadas. Además, los países en desarrollo poseen abundantes recursos naturales que pueden potenciar industrias, alimentar naciones y transformar economías. El desarrollo no consiste únicamente en reducir el sufrimiento, sino también en destrabar esta enorme promesa desaprovechada.
prensa@5dias.com.py
La decisión del presidente Donald Trump de incrementar los aranceles a las importaciones recibió una fuerte respuesta del sector minorista estadounidense, que expresó su preocupación por los efectos directos que esto podría tener sobre los consumidores, en particular sobre las familias de clase trabajadora.
La Federación Nacional de Retail (NRF, por sus siglas en inglés), que agrupa a empresas como Walmart, Target, Costco, Kroger y Walgreens, emitió un comunicado advirtiendo que esta medida encarecerá productos esenciales y generará incertidumbre entre las empresas. David French, vicepresidente ejecutivo de Relaciones Gubernamentales de la NRF, manifestó que “más aranceles implican más ansiedad y más imprevisibilidad para los consumidores y las empresas. En Washington quizá no se preocupen por el aumento de precios, pero para las familias trabajadoras sí es un problema”.
Un estudio encargado por la NRF a Morning Consult reflejó que el 88% de los votantes considera a las pequeñas empresas como pilar fundamental de la economía de sus comunidades. Desde la federación advierten que esta política comercial podría impactar con mayor fuerza justamente en esos pequeños negocios y las zonas donde operan.
REPERCUSIÓN
La NRF remarcó que los nuevos aranceles tendrían un efecto negativo mayor en grupos con menor ca-
Las principales cadenas del sector muestran preocupación por el encarecimiento de productos.
pacidad de reacción ante cambios económicos: zonas rurales, trabajadores informales, adultos mayores, hogares con menores a cargo y productores agrícolas estarían entre los más afectados.
La organización también subrayó que estos aranceles no son absorbidos por los exportadores, sino que se traducen en mayores costos para los importadores estadounidenses, lo que luego se refleja en los pre-
cios finales para el consumidor. “Los importadores no tienen otra opción que trasladar esos costos al público”, señaló French.
Otro punto que encendió alarmas en el sector fue la entrada en vigor inmediata de los nuevos aranceles. Según la NRF, esto representa una dificultad operativa importante para las empresas, que no cuentan con el tiempo necesario para ajustar sus cadenas logísticas y planes financieros.
French instó a la Casa Blanca a buscar soluciones que promuevan la equidad en el comercio internacional, sin recurrir a medidas que perjudiquen a los consumidores. “Apoyamos que se pidan cuentas a los socios comerciales, pero sin generar más desorden económico ni poner presión sobre los precios que pagan las familias”, sostuvo.
Paralelamente al anuncio de los nuevos aranceles,
la NRF dio a conocer sus proyecciones para el comportamiento del comercio minorista en 2025. En el informe se anticipa un crecimiento más moderado para este año, incluso antes de tener en cuenta el eventual efecto de los aranceles. “Esperamos un ritmo de expansión más lento”, comentó Jack Kleinhenz, economista jefe de la NRF.
Pese a que se mantienen condiciones macroeconó -
micas favorables como el bajo desempleo y la mejora gradual de los ingresos familiares, la proyección de crecimiento en las ventas oscila entre el 2,7% y el 3,7%, lo que representa un volumen de entre 5,42 y 5,48 billones de dólares. Esta cifra se encuentra por debajo del crecimiento del 3,6% registrado en 2024, cuando el sector alcanzó ventas por 5,29 billones.
VENTAS DIGITALES EN ASCENSO
Por su parte, el segmento del comercio electrónico y las ventas fuera de las tiendas físicas tradicionales muestra señales de dinamismo.
Según las estimaciones de la NRF, este canal crecería entre un 7% y un 9% durante el año, alcanzando un volumen de entre 1,57 y 1,6 billones de dólares, frente a los 1,47 billones registrados en 2024.
Matthew Shay, presidente y director ejecutivo de la NRF, destacó que la economía estadounidense ha mantenido un ritmo sólido en lo que va de 2025, impulsada por el empleo sostenido y el incremento en los salarios reales. “Hemos visto un crecimiento consistente hasta el momento, gracias a estos factores”, indicó.
Sin embargo, Shay advirtió que la inestabilidad política continúa siendo un elemento que genera cautela entre consumidores y empresarios. “La incertidumbre en el ámbito político está afectando la confianza”, expresó. No obstante, remarcó que “los minoristas seguirán enfocados en brindar un buen servicio a sus clientes, incluso en medio de un panorama desafiante”.