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Monetäre Anreize bieten meist nur kurzfristig Befriedigung. Generell und speziell im Job. Für die neue Art der Mitarbeiter muss Arbeit auch Sinn machen. Das stellt die Arbeitswelt auf den Kopf, Unternehmen vor Herausforderungen, patriarchische Systeme vor das Aus und die Führung vor neue Aufgaben.
TEXT: MARINA BERNARDI
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ie Zeiten, in denen man mit Arbeit reich werden konnte, sind vorbei. Vielleicht hat es sie auch nie wirklich gegeben. Das mag ein Mitgrund sein, warum das Gehalt der nicht mehr wirklich ausschlaggebende Grund dafür ist, sich seinen Arbeitsplatz auszusuchen. Vielmehr geht es um Sinnstiftung, Orientierung und die viel bemühte Work-Life-Balance, die mittlerweile zum Work-Life-Blending wurde.
Fakt ist: Die Arbeitswelt ist – wie vieles – im Umbruch. Arbeit wird flexibler, unabhängiger. Nicht nur in Bezug auf die Arbeitszeit. Nine-to-five ist nicht mehr. Oder nur noch selten und in bestimmten Branchen. Auch das Machtverhältnis zwischen Arbeitgeber und -nehmer kehrt sich immer mehr um. Der akute Fachkräftemangel führt dazu, dass sich die guten Köpfe ihre Jobs aussuchen können und nicht wie früher der Arbeitgeber aus vielen Bewerbern den passenden herauspicken durfte. Mit der sich weiter ausbreitenden Start-up-Kultur kommt überdiese eine neue Unternehmensgattung hinzu. Eine noch schnelllebigere, innovativere, offenere. All dies schafft neue Arbeitsrealitäten, auf die sich Arbeitgeber und -nehmer ebenso einstellen müssen wie die Führung.
„If you want to make everybody happy, don’t be a leader – sell ice-cream.“
Gab es früher den Vorgesetzten, der Arbeit quasi von oben oktroyierte, geht es heute vermehrt um Leadership, darum, Mitarbeiter zu entwickeln, fachlich wie persönlich, sie zu fordern und zu fördern und ihnen Rahmenbedingungen vorzugeben, innerhalb derer sie sich frei bewegen können. Das gilt nicht immer, aber immer öfter. Das setzt Vertrauen voraus, dergestalt, dass man seinen Mitarbeitern zutraut, Dinge eigenständig zu lösen, ohne sie ständig zu kontrollieren (das Homeoffice verstärkt dies zusätzlich), aber auch Vertrauen in sich selbst. Das wiederum braucht die Beschäftigung mit der eigenen Person, um als Führungskraft überhaupt erst zu wissen, wo die eigenen Stärken – und Schwächen – liegen und wo die (Unternehmens-)Reise hingehen soll. Je individueller die Wege sind, desto klarer muss das Ziel sein.
Führung hat sich verändert, ist persönlicher geworden, auch achtsamer. Und Führung ist ein Job. Ein eigenständiger. Das merkt man spätestens dann, wenn man als Teil eines Teams in die Führungsebene gehievt wird. Nur weil jemand fachlich gut ausgebildet und für seine Aufgabe geeignet ist, heißt das nicht automatisch, dass er auch eine gute Führungskraft ist. Nicht jeder kann Führung. Und vor allem: Nicht jeder WILL führen. Doch nach wie vor kennen Karrierewege heutzutage meist nur eine Richtung und die führt nach oben. So passiert es, dass Mitarbeiter plötzlich in die Situation kommen, führen zu „müssen“.
PLÖTZLICH FÜHRUNGSKRAFT Die krafting akademie mit Standorten in Innsbruck und Wien beschäftigt sich unter anderem mit dem Coaching von Führungskräften (siehe Seite 128) und das aus guten Gründen. Mag. Herbert Bauer: „Das Problem ist, dass in den wenigsten Unternehmen die Fähigkeit zur Führung überprüft wird. Es gibt auch praktisch keine Ausbildungsstätten dafür, dennoch muss man Führung lernen. Fachliche Kompetenz und Führungskompetenz sind zwei völlig unterschiedliche Dinge. In unseren Coachings geht es darum, in erster Linie die Talente, Fähigkeiten und Stärken der Führungskräfte herauszuarbeiten, damit sie erkennen, welche Art von Führungskraft sie überhaupt sein wollen und können. Gerade wenn jemand aus einem Team heraus plötzlich zum Vorgesetzten wird, ist oft die Angst des Versagens da. Wie sehen mich meine Kollegen, was erwarten sie von mir, was passiert, wenn ich eine Fehlentscheidung treffe? Nur wenn man weiß, wer man ist und wo man hinmöchte, kann man auch gut führen. Das allerdings wissen die wenigsten und das gilt es, herauszufinden.“ Neben der persönlichen Entwicklung gehe es bei Führungsaufgaben auch um ganz praktisch-pragmatische Ansätze wie Selbstmanagement und -organisation. „Nur wer selbst in seiner Mitte ausgeglichen ist, kann auch andere gut führen“, sagt Britta Lorenz, die mit ihrem Unternehmen „Be Human“ unter anderem Businesscoachings anbietet, im Interview. „Sich seine Zeit einzuteilen, ist für viele eine echte Herausforderung. Dies liegt daran, dass man das Gefühl hat, seinem Team jederzeit zur Verfügung stehen zu müssen, was sich nur schwer mit anderen Aufgaben vereinbaren lässt. Wenn man ständig für andere da ist, wird es schwierig, seine eigenen Aufgaben zu erledigen. Letztlich geht es um Kommunikation: Durch den Austausch und das Einholen von Feedback kann rasch gelernt werden, wie man sein Team effektiv führen kann. Insgesamt ist die Beförderung zur Führungskraft etwas Neues, eine Herausforderung, die jedoch mit der Zeit, Kommunikation und Verständnis bewältigt werden kann. Die Grundlage
REIFEGRADMODELL
Das Reifegradmodell ist ein Teilaspekt der im Jahr 1977 von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten Theorie des Situativen Führens. Nach diesem Modell soll die Führungskraft einen zum Reifegrad des Mitarbeiters passenden Führungsstil wählen. Der Reifegrad wird aus der Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Durch die Ausprägung von niedrig bis hoch ergeben sich vier Grundformen: • Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig • Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig • Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig • Reifegrad 4: fähig und willig „Beim Reifegradmodell geht es vereinfacht gesagt darum, zu erkennen, wie viel und welche Unterstützung meine Mitarbeiter von mir als Führungskraft erwarten und brauchen“, erklärt Karin Bauer von der krafting akademie. „Habe ich einen Mitarbeiter, dem ich quasi wie ein Lehrer begegnen muss, der genaue Anweisungen und laufende Kontrolle braucht, oder sehe ich mich einem Partner gegenüber, der erteilte Aufträge selbständig und verlässlich erledigt. Dazwischen gibt es verschiedene Abstufungen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, zu erkennen, wo der einzelne Mitarbeiter steht und welche konkrete Unterstützung er braucht, um sich weiterzuentwickeln.
für den Aufbau von Vertrauen sind Empathie und emotionale Intelligenz und ja, auch das kann man lernen und stärken.“
ARBEIT IST KEIN PONYHOF Natürlich gibt es sie noch, die ganz klassischen Unternehmenshierarchien mit klar abgegrenzten Aufgabenverteilungen. „Die Führungsaufgabe hängt stark von der Größe des Betriebes ab und davon, ob dieser vom Unternehmer selbst oder von einem externen Manager geführt wird. Bei Letzterem hängt oft der eigene Verbleib im Unternehmen vom wirtschaftlichen Erfolg ab. Er wird sich also völlig anders verhalten als jemand, der den Betrieb langfristig weiterentwickeln will. Auch die Art des Unternehmens spielt eine Rolle: Ist es ein innovativer Betrieb, der darauf angewiesen ist, dass durch das Zusammenwirken der Mitarbeiter etwas Neues entstehen kann, oder handelt es sich um einen Betrieb, in dem die Spitze einfach will, dass alles – wie bisher – funktioniert. Ich würde folglich nicht von einer generellen Veränderung der Führungskultur sprechen, sondern es auch von Art und Zweck des Unternehmens abhängig machen wollen, ob ein eher kooperativer oder autoritärer Führungsstil gewählt wird. Aber: Es zeigt sich, dass ein Umdenken im Führungsbereich stattfindet, weil für immer mehr – potenzielle – Arbeitskräfte das
IN UNSEREN ADERN FLIESST GRÜNE FARBE.
BERNHARD - STEFAN MÜLLER, TANTUM
Betriebsklima und die Unternehmenskultur eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Die Führungskraft leistet dazu einen wesentlichen Beitrag“, so Herbert Bauer, und Karin Bauer ergänzt: „Ich erlebe in meinen Beratungen immer wieder, dass im Allgemeinen ein Wunsch nach flacheren Hierarchien gegeben ist. Mitarbeiter möchten mitentscheiden, das motiviert. Das stellt Führungskräfte aber natürlich vor Herausforderungen, weil es nicht mehr darum geht, einfach Anweisungen zu geben, sondern Ziele, Wege und Lösungen gemeinsam zu erarbeiten. Das ist ein neues Verständnis der Führungsaufgabe und das muss man entwickeln.“
Die immer flacher werdenden Hierarchien haben durchaus ihre Vorteile. Es schafft in der Regel eine angenehmere Arbeitsatmosphäre, wenn sich Mitarbeiter auf Augenhöhe begegnen, das Teamwork wird gestärkt, die Entscheidungswege sind kürzer, womit Reaktionen flexibler erfolgen können. Flache Hierarchien ermöglichen eine schnellere und direkte Kommunikation und eine höhere Partizipation der Mitarbeiter. Es lauert jedoch auch eine Crux. Ein allzu lockerer und freundschaftlicher Umgang kann leicht dazu führen, dass man die Beziehung eben als genau solche definiert: Freundschaft nämlich. Und das ist sie nicht. „Obwohl viele Führungskräfte einfühlsam und empathisch sein wollen, bin ich persönlich der Meinung, dass man Grenzen setzen muss. Auch wenn es schwierig sein mag“, so Britta Lorenz. Was nicht heißt, dass man seinen Mitarbeitern nicht mit Empathie und echtem Interesse begegnen soll.
Besonders Start-ups stehen oftmals vor dieser Problematik. Quasi von Struktur aus. Start-ups sind gerade für junge Menschen attraktive Arbeitgeber, auf der anderen Seite werden diese oft von jungen Leuten gegründet, die sich erst selbst in der Wirtschaft zurechtfinden müssen und sich sohin in einem herausfordernden Spannungsfeld befinden. „Start-ups haben eine eigene Unternehmenskultur, eine, die sich nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus einem Learning by Doing entwickelt. Das gilt auch für die Mitarbeiterführung“, so Bernhard-Stefan Müller. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Tantum, einem Unternehmen, das Start-ups von der ersten Idee bis zum Exit begleitet (siehe Seite 142). „Start-ups werden oft von Freunden gegründet und es beginnt schon damit, den Primus inter Pares zu finden, jemanden der aus dem Gründerteam die Geschäftsführung übernimmt. Erfahrungsgemäß sind Leute, die ein Start-up gründen, nicht die geborenen Geschäftsführer, weil sie ganz andere Dinge im Kopf haben. Woher sollen sie den Werkzeugkoffer für die Führung auch haben? Auf der Uni lernst du das nicht.“ Ein Problem, das auch Herbert Bauer angesprochen hat und dem man sich – als kleine Anregung – eventuell an Bildungsstelle annehmen sollte. Doch das nur am Rande …
Start-ups also sind gerade in der ersten Phase sehr mit sich selbst beschäftigt. Klares Organigramm gibt es keines. Und dann kommen die ersten Mitarbeiter, vielfach solche, die sich selbst noch in der Entwicklungs- und Selbstfindungsphase befinden. Erstaunlicherweise klappt das laut Müller ganz gut: „Mitarbeiter in Startups sind in der Regel stark intrinsisch motiviert. Eine agile, offene Unternehmenskultur federt vieles ab, was in der Führung schiefgeht.“ Dennoch braucht es auch in Start-ups jemanden, der entscheidet, der die Verantwortung trägt und – wie in jedem anderen Unternehmen – Klartext redet, wenn etwas schiefläuft. Wenn auch in Start-ups Krisen- und Mitarbeitergespräche nicht in dem Umfang stattfinden wie in größeren Unternehmen oder gar Konzernen, so kommt man nicht umhin, auch mal über Unangenehmes zu reden – und auch das will gelernt sein. Dass der Umgang miteinander
Die Zeiten, in denen man mit Arbeit reich werden konnte, sind vorbei!
BUSINESS SLOW DOWN
Svenja Hofert, Gabal Verlag, 200 Seiten, EUR 32,90
Die Zeiten, in denen allein Produktivität und Gewinnmaximierung die wesentlichen Treiber waren, liegen hinter uns. Im neuen postagilen Zeitalter beeinflussen die großen Menschheitsfragen und Umwälzungen Entscheidungen. Um Organisationen von innen heraus fit für die Zukunft zu machen, müssen nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch bisherige Annahmen über Führung auf den Prüfstand.
RADIKAL FÜHREN
Reinhard K. Sprenger, campus Verlag, 306 Seiten, EUR 32,00
Leiten, delegieren, motivieren, coachen: Reinhard K. Sprenger beschäftigt sich mit allen Aspekten der Mitarbeiterführung und hat in diesem Buch die Kernaufgaben der Führung definiert. Dieses Standardwerk zum Thema zeigt, wie diese Kernaufgaben zusammenwirken, und beantwortet somit die Frage: Was ist und wie geht Führung? Ab 14. September.
„Es gibt durchaus den Wunsch nach flachen Hierarchien. Mitarbeiter möchten mitentscheiden, das motiviert.“
KARIN BAUER, KRAFTING AKADEMIE
weitgehend ein freundschaftlicher ist, macht es dann nicht einfacher. Entscheidend ist auch hier die Kultur – in dem Fall nicht die des Unternehmens, sondern jene der Freundschaft. Kann ich miteinander offen umgehen und Dinge ehrlich ansprechen, ohne dass mir der andere (privat) böse ist?
Besonders wenn die Mitarbeiterzahl wächst und neue Leute zu einem eng verwobenen Team stoßen, kann es knifflig werden. Müller: „Man beginnt als kleines Team, das sich für gewöhnlich gut kennt, es kommt der erste Mitarbeiter, der meist Teil dieses Freundschaftskreises, des Inner Circles, wenn man es so nennen will, wird. Wächst das Team, ist es irgendwann nicht mehr möglich, mit allen gleich gut befreundet zu sein, beziehungsweise will es auch der Mitarbeiter gar nicht. Der will einfach seine Arbeit machen.“ Schlussendlich gilt auch für Start-ups: Eine Führungskraft hat die Aufgabe, zu führen. Im besten Fall hat sie auch die Kraft dazu.
Start-ups haben dabei das Glück, vorwiegend Mitarbeiter anzuziehen, die in der Art und Weise des Arbeitens und Lebens ähnlich ticken wie sie selbst. Die agile Unternehmenskultur des New Work macht es den Start-uppern leichter, ihre Mitarbeiter zu führen, weil sie meist keine Vergleichsmöglichkeiten haben. Entweder sie kommen aus demselben Umfeld oder es ist ihr erster Job. Sie sind es also gewohnt oder kennen es nicht anders, flexibel zu arbeiten, bisweilen vielleicht ein wenig chaotisch. Jemand, der aus klassischen Strukturen als Arbeitnehmer in ein Start-up wechselt, wird es schwerer haben. Das Start-up als Arbeitgeber übrigens auch. Dasselbe gilt umgekehrt, so Müller: „Kommt es in einem Start-up zum Exit und wird es in ein größeres Unternehmen integriert, passiert es oft, dass die besten Köpfe das Unternehmen verlassen, weil sie mit der neuen Unternehmens- und/oder Führungskultur nicht klarkommen. Viele haben ein Problem, sich daran anzupassen, und tun sich schwer damit, sich in ein System einzufügen.“ Was das für die Zukunft heißt, wird sich zeigen.
„Das Problem ist, dass in den wenigsten Unternehmen die Fähigkeit zur Führung überprüft wird. Es gibt auch praktisch keine Ausbildungsstätten dafür.“
WERTSCHÄTZEN
Britta Lorenz unterstützt Menschen bei der Transformation von der Führungskraft zum Human Leader.
ECO.NOVA: Was macht für Sie eine „gute“ Führungspersönlichkeit aus? BRITTA LORENZ: Der Fokus auf den Menschen als Individuum sowie eine digitale Orientierung – das sind die Schlüsselstrategien, um im heutigen Geschäftsleben als moderne Führungskraft erfolgreich zu sein. Es ist unerlässlich, die Fähigkeiten zu stärken, die uns als Menschen auszeichnen, und dadurch ein gesundes Gleichgewicht zur digitalen Welt zu schaffen: Augenkontakt, analoge Beziehungen und Freundschaften, Empathie und ein echtes Gespür dafür, was andere brauchen. Es braucht außerdem ein hohes Maß an Selbstmanagement bzw. -organisation. Nur wer selbst in seiner Mitte ausgeglichen ist, kann auch andere gut führen. Zudem ist Zuhören eines der wichtigsten Skills. Es gibt einen Grund, warum wir zwei Ohren, aber nur einen Mund haben: Wir sollten doppelt so viel zuhören als wir sprechen. Wenn wir es schaffen, vom aktiven Zuhören (um zu reagieren) zum intensiven Zuhören (um zu verstehen) zu gelangen, schaffen wir ein anderes Level der Beziehung und Wertschätzung.
Wo liegen Ihrer Erfahrung nach die größten Defizite bei Menschen mit Füh-
rungsverantwortung? Oft fehlt der Mut zur Authentizität und Vulnerabilität: Eine authentische Führungskraft, die sich selbst und ihren Werten treu bleibt, hat keine Angst davor, verletzlich zu sein oder ihr wahres Gesicht zu zeigen. Sie hat keine Angst, zuzugeben, wenn sie etwas nicht weiß, und sucht immer nach neuen Möglichkeiten, sich zu verbessern. Ihr Engagement für das Lernen soll ein Vorbild für andere sein und schafft eine Kultur des lebenslangen Lernens.
Durch Corona sind viele Mitarbeiter ins Homeoffice gewechselt, in manchen Bereichen wird dieses Konzept zumindest teilweise wohl auch künftig beibehalten werden. Welche Auswirkungen hat dies auf die Mitarbeiterführung/-entwick-
lung? Umgang, Arbeitsweise oder Abläufe in einem Unternehmen sind im Grunde immer der Spiegel von gesellschaftlichen Einflüssen. Also ist Anpassung das Stichwort. Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte Wege finden, die Produktivität und Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen. Dies kann im heutigen digitalen Zeitalter, in dem so viel Kommunikation remote und über die unterschiedlichsten Onlinekanäle erfolgt, schwierig sein. Führungskräfte müssen sich diese Technologien zunutze machen, um effizientere Arbeitsabläufe zu schaffen und das Vertrauen zu den Mitarbeitern aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Hier ist klare und transparente Kommunikation essenziell. Tools wie Videokonferenzen, Online-Aufgabenverwaltungssysteme oder Projektmanagement-Tools bieten Führungskräften ein klares Bild von der Produktivität ihrer Mitarbeiter. Aber eine moderne Führungskraft darf trotz all der Tools niemals den menschlichen Faktor aus den Augen verlieren. Für persönliche Gespräche kann zusätzlich Raum geschaffen werden, indem zum Beispiel täglich um eine bestimmte Uhrzeit eine Online-Kaffeepause stattfindet.
Führen Frauen anders als Männer? Allgemein gesprochen führen Frauen, indem sie sich mehr auf Beziehungen, das Management von Erwartungen und das Einfordern von Input/Anregungen/Meinungen konzentrieren, während Männer sich darauf fokussieren, ihre Fähigkeiten und Endergebnisse zu verbessern. Weibliche Führungskräfte sind ebenso effektiv wie männliche. Besorgniserregend ist allerdings, dass diverse Studien (bezugnehmend auf zwei Harvard-Business-Review-Artikel) ergaben, dass junge Frauen in Bezug auf ihr Selbstvertrauen schlechter abschneiden als Männer. Leider ist es oft der Fall, dass wir nicht in der Lage sind, zwischen Selbstvertrauen und Kompetenz zu unterscheiden. Oft wird ein selbstbewusstes Auftreten als ein Zeichen von Kompetenz fehlinterpretiert. Meiner ehrlichen Meinung nach liegt das, was junge Frauen zurückhält, nicht an mangelnden Fähigkeiten, sondern an einem Mangel an Möglichkeiten und Vertrauen. www.brittalorenz.com
TIPPS
für Frauen in Führungspositionen:
• Sie müssen nicht „perfekt“ sein – gut ist gut genug • Sie müssen nicht zu allem ja sagen und es immer allen recht machen • Vermeiden Sie die Sympathiefalle
KRAFTVOLL
Unser Arbeitsleben ist meist voll mit Terminen, quasi von Tagesanfang bis -ende durchgetaktet, und auch das Privatleben ist großteils verplant. Das alles kostet Energie und kann dazu führen, dass wir uns selbst auf dem Weg verlieren. In der Praxisgemeinschaft der krafting akademie geben Ihnen professionelle Coaches Werkzeuge zur Selbst-Entwicklung an die Hand.
INTERVIEW: MARINA BERNARDI
Inge Prennschütz-Trenck, M.Sc., Diplomcoach, Lebens- und Sozialberaterin, Mediatorin und Unternehmerin / Eva-Sophie Bruckner, M.Sc., Diplomcoach, Trainerin, Psychosozial-Beraterin, NLP-Master, Lebens- und Sozialberaterin sowie Kinder- und Jugendcoach / Mag. Herbert Bauer, Unternehmensberater, Führungsmethodiker, Krisenmanager und Militärexperte / Dr. Karin Bauer, Psychologin, Diplomcoach, Mediatorin, Unternehmensberaterin, NLP-Master, Exerzitien-/Meditationsbegleiterin und Mentaltrainerin
Betrachtet man es objektiv, ging es uns noch nie so gut wie heute. Die Lebenserwartung steigt ebenso wie der Lebensstandard. Gleichzeitig aber steigt auch der Druck auf jeden Einzelnen, ein gelungenes Leben zu führen. Rasante Entwicklungen in der Technik und Datenverarbeitung, Social Media und steile Karriereleitern verführen zur Überforderung. Vor allem der Psyche. Und dennoch wird die psychische Gesundheit nach wie vor stiefmütterlich behandelt. Die krafting akademie mit ihren drei Standbeinen Coaching, Mediation und der Akademie hilft Ihnen auf verschiedene Arten bei der persönlichen Weiterentwicklung sowie der wertvollen Kommunikation mit sich selbst und nach außen. Das Angebot geht von Mentaltrainings und Burnoutprophylaxe, Krisen- und Konfliktmanagement, Führungskompetenz über Kinder- und Jugendcoaching bis hin zu Seminaren, Workshops und Lehrgängen.
VOM FUNKTIONIEREN ZUM LEBEN
In den Coachings der krafting akademie geht es darum, Ziele zu visualisieren und gemeinsam Strategien zu entwickeln, um diese zu erreichen, selbstbewusst zu werden, nämlich im Sinne dessen, sich seiner selbst bewusst zu sein, und einen individuellen Zugang zu ganz persönlichen Kraftquellen zu finden. Das braucht die tiefe Beschäftigung mit sich selbst und dabei hilft ein neutraler Blick von außen. Wir brauchen Ankerpunkte, die uns aus der Hektik des Alltags herausbringen. Was in diesem Notfallköfferchen zu finden ist, muss jeder selbst für sich entscheiden, beim Füllen dieses Koffers können die Coaches der krafting akademie behilflich sein. Eva-Sophie Bruckner, M.Sc., Inge Prennschütz-Trenck, M.Sc., Mag. Herbert Bauer und Dr. Karin Bauer verfügen über die unterschiedlichsten Kompetenzen, um Sie auf dem Weg zu mehr Kraft und Kompetenz, zur inneren Freiheit und verbesserter Kommunikation zu begleiten.
FÜHREN UND ENTSCHEIDEN IN KRISEN
Der Universitätskurs unter der Leitung von Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler und Mag. Herbert Bauer vermittelt Kompetenzen im Verarbeiten von großen Mengen an Informationen unter Zeitdruck und die Fähigkeit, daraus abgeleitete Entscheidungen zu treffen. Er richtet sich an Personen, die Leadership und die Fähigkeit zur Problemlösung sowie die Kenntnis über eigene Reaktionsmuster unter Belastung erlernen und schulen möchten, um qualifiziert Führungsaufgaben zu erfüllen. Dauer: 3 Tage / 2 ECTS-AP • Ort: SOWI Campus, Innsbruck Infos unter www.uibk.ac.at/weiterbildung (Universitätskurse, Führen und Entscheiden in Krisen)
ECO.NOVA: Sich mit seiner psychischen
Gesundheit auseinanderzusetzen, ist für viele Menschen nach wie vor schwierig. In welcher Phase kommen Klienten zu Ihnen – prophylaktisch oder wenn bereits ernsthafte Probleme bestehen?
KARIN BAUER: Das Verhältnis ist in etwa 10 : 90. Zehn Prozent kommen präventiv, der Großteil leider erst, wenn der Leidensdruck bereits hoch ist. HERBERT BAUER: Sich Hilfe zu holen, ist für viele immer noch mit Scham verbunden, dabei kann es ein großer Vorteil sein, seine Probleme mit einer völlig unvoreingenommenen Person zu besprechen. Ich habe für mich selbst die Erfahrung gemacht, dass allein das Darstellen eines Problems bereits viel Ordnung bringt. EVA-SOPHIE BRUCKNER:Wenn sich jemand das Bein bricht, geht er ganz selbstverständlich zum Arzt, wenn es hingegen an Kraft und Energie mangelt, versucht man sich selbst zu therapieren. Das funktioniert allerdings nur sehr selten.
Was sind die Ziele eines Coachings?
KARIN BAUER: Vor allem geht es darum, mentale Stärke zu entwickeln und Ziele bewusst zu visualisieren. Unser Ansatz ist, konkrete Problemfelder anzugehen und diese in vier bis fünf Sitzungen abzuarbeiten. Wir geben unseren Klienten in dieser Zeit (Mental-) Tools an die Hand, mit denen sie anschließend selbst langfristig weiterarbeiten können. EVA-SOPHIE BRUCKNER: Wir möchten unsere Klienten weiterbringen und mit ihnen Lösungen erarbeiten. Wir arbeiten nicht jedes kleinste Detail der Vergangenheit auf, sondern schauen in die Zukunft. Die erste Frage ist deshalb immer: Was brauchst du, damit es dir besser geht? Ist diese Frage beantwortet, arbeiten wir an der Umsetzung. INGE PRENNSCHÜTZ-TRENCK: Die Ziele eines Coachings sind immer, das Leben in irgendeiner Form besser, schöner, leichter zu machen. Es geht immer um das spezielle Anliegen, das der Klient mitbringt. Wenn dieses noch nicht ganz klar ist, gilt es zunächst, dieses herauszufinden und in der Folge den Klienten so zu stärken, dass er das gewünschte Ziel erreicht.
Sie kommen alle vier aus den unterschiedlichsten Bereichen – psychosozialer Beratung, Mentaltraining, Coaching, Unternehmensberatung, Krisenmanagement, Psychologie, Mediation … Wen wollen Sie mit der krafting akademie ansprechen?
EVA-SOPHIE BRUCKNER: Menschen, die bewusst etwas in ihrem Leben verändern wollen, damit es ihnen und ihrem Umfeld besser geht – völlig unabhängig von Alter, Geschlecht oder Beruf. Zu Beginn gibt es jeweils ein kostenloses 20-minütiges Erstgespräch, in dem sich rasch zeigt, ob man zusammenpasst und ein gemeinsamer Weg Sinn macht. Ein Coaching setzt immer voraus, dass man bereit ist, an sich selbst zu arbeiten, um etwas in seinem Leben zu ändern. HERBERT BAUER: Wir sprechen mit unserem Angebot nicht nur jene Menschen an, die in Not sind oder akute Hilfe brauchen, sondern wir möchten auch jene unterstützen, die sich auf einem bestimmten Gebiet verbessern und weiterentwickeln möchten. Es geht darum, Routinen zu entwickeln, um auf (Stress-)Situationen intuitiv reagieren zu können. Dafür haben wir im Zuge der Akademie abseits der persönlichen Coachings verschiedene Vortragsreihen, Workshops und Lehrgänge entwickelt. Der Verstand lässt sich trainieren wie ein Muskel und vieles kann man durch laufende Wiederholung tatsächlich lernen: Stressresistenz, Krisenmanagement oder Führungsstärke zum Beispiel. In meinen Planspielen wird das realisiert.
INGE PRENNSCHÜTZ-TRENCK: Jene Menschen, die spüren, dass es im Leben gerade nicht so läuft, wie sie es sich gerne wünschen. Dabei ist es gleich, ob es sich um Probleme im Arbeitsleben, in der Familie oder in der Beziehung handelt. Es gibt auch keine spezielle Altersgruppe, die wir ansprechen, das Spektrum reicht von Kindern, die über ihre Eltern zu uns kommen, Lehrlinge, die Schwierigkeiten mit dem Lehrherrn haben, Führungskräfte, die spüren, im Moment ihrer Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Wenn wir es auf den Punkt bringen wollen, dann sind es jene Menschen, die erkennen, dass es in ihrem Leben besser oder leichter gehen könnte, es allerdings im Moment nicht allein schaffen und sich Hilfe holen.
So verschieden und individuell die Problemfelder Ihrer Coachingklienten sind: Gibt es dennoch einen gemeinsamen
Nenner? EVA-SOPHIE BRUCKNER:Es geht fast immer um die diffuse Angst zu versagen und die Frage, ob man gut genug ist. Die Ursachen dieser Unsicherheiten indes sind unterschiedlich. HERBERT BAUER: In vielen Fällen sind wir mit einer momentanen Überforderung des Klienten konfrontiert. Eine Situation ist nicht „normal“, geht also über die Norm hinaus, und es braucht besondere Reaktionen, um das Problem zu lösen. Es geht folglich immer auch ein Stück weit um Veränderung – um eine Änderung der Denkrichtung, eine Änderung des eigenen Verhaltens oder des Blickwinkels, für die man sich Hilfe von außen sucht. KARIN BAUER: Klienten kommen zu uns mit ihren eigenen Denkansätzen. Unsere Aufgabe sehe ich darin, ihnen dort, wo sie selbst nicht weiterkommen, neue Perspektiven zu eröffnen. Wir gehen von drei verschiedenen Denkebenen aus: jene der Zerstörung, der Erhaltung und der Schöpfung. Hat jemand eine Idee oder Vision, kann man dieser auf drei Arten begegnen: Man kann sie im Sinne der Zerstörung von Anfang an zunichte machen (Das ist eine blöde Idee, vergiss es!), man kann ihr im Sinne des Erhaltens mit Skepsis gegenüberstehen und dann alles beim Alten lassen (Das haben wir noch nie so gemacht!) oder sie im besten Fall im Sinne der Schöpfung annehmen und offen für Neues sein. Sich diese Denkmuster bewusst zu machen, hilft unter anderem bei der Entscheidungsfindung … oder auch der Mitarbeiterführung. Aufgeschlossen sein für Neues, frei werden im Denken, offen und ehrlich kommunizieren – das ist es, was wir in unseren Coachings mitgeben wollen.
INGE PRENNSCHÜTZ-TRENCK: Häufig erfährt man als Kind und im Laufe des Erwachsenwerdens nicht ausreichend Anerkennung für das, was man tut, und für das, was man ist. So ist es nicht verwunderlich, dass es vielen Menschen an Selbstwert fehlt, auch wenn es zunächst nicht den Anschein hat. Nach wenigen Coachingstunden sind Blockaden behoben und Dinge gelingen leichter. PR
KRAFTING AKADEMIE
Haller Straße 133 6020 Innsbruck www.kraftingakademie.at • Coaching • Mediation • Akademie
Die Brandnamic-Geschäftsführer Hannes Gasser, Michael Oberhofer und Matthias Prader
ZUKUNFT MITGESTALTEN
Der Brandnamic Campus liegt mitten im Grünen, wenige Fahrtminuten oberhalb von Brixen. Nahezu organisch fügt sich der elegant-funktionale Bau des bedeutenden Südtiroler Architekten Othmar Barth in die weitläufige Landschaft. Wer den Hauptsitz der erfolgreichen Marketingagentur betritt, merkt schnell: Der von den Geschäftsführern als Denkwerkstatt verstandene Komplex ist tatsächlich mehr als ein herkömmlicher Arbeitsplatz.
Kreativitätszentrale, Inspirationsquelle und (Er)lebensraum – ein zu kühner Gedanke für das kleine Südtirol? Für die drei Jungunternehmer Hannes Gasser, Michael Oberhofer und Matthias Prader mitnichten, wissen sie doch, dass es gerade in Zeiten des Umschwungs mutiger Visionen bedarf.
Vor rund einem Jahr wurde der zweite große Umbau des Brandnamic Campus innerhalb von zwei Jahren unter der Federführung von Philipp Nösslinger, Architekt bei G22 Projekts aus Lana, abgeschlossen: Die beiden ursprünglichen Ebenen wurden um eine dritte ergänzt, zahlreiche Raumeinheiten und Open Spaces kamen hinzu. Die wachstumsbedingte Erweiterung stellte das Ziel, einen kompromisslos zeitgemäßen Arbeitsplatz zu schaffen, in den Mittelpunkt. Sorgten zuvor bereits ein Agenturrestaurant, ein hauseigenes Gym, eine Bibliothek, Ruhe- und Spielräume sowie familienfreundliche Maßnahmen für eine gelungene Work-Life-Balance, können die Mitarbeiter der Brandnamic GmbH seither auf zusätzliche Angebote zurückgreifen. Das kubische Auditorium mit Ausblick auf die Berglandschaft und die Brandnamic Academy dienen dabei der Wissensvermittlung, einem zentralen Schwerpunkt der Unternehmensstrategie. Die eleganten Campus Suites schaffen Wohnraum für Neuankömmlinge und Besucher, Friseurstudio und Massageraum sorgen für Entspannung und vereinfachte Zeitplanung, Meeting Points fördern eine individuelle Meetingkultur. Entstanden ist ein lichtes, großräumiges, durchdachtes Milieu, das inspirieren, Zugehörigkeit vermitteln, professionelle und persönliche Weiterentwicklung fördern und nicht zuletzt qualifizierte Mitarbeiter anziehen will.
RISIKO UND ZUVERSICHT
Eine solche Großinvestition mitten in der Zeit einer weltweiten Pandemie ist ein Wagnis. „Natürlich haben wir uns diese Entscheidung nicht leicht gemacht“, so Michael Oberhofer. „Wir tragen schließlich die Verantwortung für viele Menschen. Investieren bedeutet aber, in Vorleistung zu gehen, um in der Folge einen – nicht nur finanziellen – Gewinn für alle zu erzielen. Es heißt nicht, sich blind ins Risiko zu stürzen und darauf zu hoffen, dass es schon gutgehen wird. Wer sich zu einer Investition entscheidet, ist zuversichtlich, dass sich die Branche in eine positive Richtung entwickeln wird. Vor allem aber drückt es den Willen aus, Zukunft aktiv mitzugestalten, damit sie so wird, wie man sie sich wünscht.“
Geht es also auch um den Beitrag zu einer nachhaltigeren Zukunft? Hannes Gasser bejaht dies, präzisiert aber, dass Nachhaltigkeit nicht nur den sorgfältigen Umgang mit natürlichen Ressourcen bedeutet, sondern auf alles bezogen werden muss, was langfristig Wirkung hat. Um die Vergangenheit und noch viel mehr die Zukunft konkret zu visualisieren, hat Brandnamic im vergangenen Jahr das erste Mal einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht erstellt, der ab sofort alle zwei Jahre erscheinen soll und dessen Startpunkt ausgerechnet die beiden Pandemiejahre 2020 und 2021 bildet. „Das war auch für uns im ersten Moment ein gedanklicher Stolperstein. Doch dann wurde uns bewusst, dass eben diese Jahre neben nie dagewesenen Herausforderungen auch die
Chance boten, uns intensiv mit dem Thema Zukunft zu beschäftigen. Wann, wenn nicht jetzt, ist die Zeit gekommen, wichtige Fragen zu stellen. Wir fragen uns, wie unsere Antwort auf diese einschneidenden Erfahrungen aussehen kann, soll und muss“, schreiben Gasser, Oberhofer und Prader im Vorwort. Brandnamic hat sich damit erstmals ganz bewusst damit auseinandergesetzt, welche Auswirkungen das unternehmerische Tun auf die Umwelt und Stakeholder hat. Diese intensive Beschäftigung mit sich selbst wirkt sich folglich auch auf das Recruiting aus.
ERLEBNISORIENTIERT
„Wir gehören einer Generation an, die viel Zeit am Arbeitsplatz verbringt“, so Matthias Prader. „Sie leistet viel, bringt sich mit Eigeninitiative ein, denkt unternehmerisch und kreativ und weiß, was sie wert ist. Diese jungen Menschen wollen sich weiterentwickeln, am Puls der Zeit bleiben.“ Dieser Leistung müsse man durch Gegenleistung gerecht werden. Eine Generation, der – echte – Erlebnisse das Wichtigste sind, will sich mit ihrem Job identifizieren und stellt hohe Ansprüche an einen Arbeitsplatz. Dass dieser Gedanke dem Brandnamic Campus immanent ist, verdeutlicht unter anderem seine architektonische Gestaltung. Klar und linear, mit präzise gesetzten Details lässt der Campus selbst das weniger Greifbare erahnen, das, was man die Seele eines Orts nennen könnte.
Ein Arbeitsplatz sei nicht mehr nur der Ort, an dem man seine täglichen Tasks abwickle, er müsse auch Inspirations- und Kraftquelle sein, meint Oberhofer. Der Gedanke dahinter ist so simpel wie effizient: Wir sind so gut wie das, was uns umgibt: „Der Brandnamic Campus ist für uns nicht mehr und nicht weniger als ein Statement. Wir wollen durch ihn agieren, nicht einfach reagieren. Dabei ist ein solches Projekt nie nur rationale Planung; man verschreibt sich ihm mit seiner ganzen Leidenschaft, schließlich setzt man seine Vision in die Tat um. Und klar, das erfordert Mut. Und viel Zuversicht. Wir haben zum Glück beides.“ PR
BRANDNAMIC CAMPUS
Satzlstraße 4, Pairdorf I-39042 Brixen Tel.: 0039/0472/678000 info@brandnamic.com www.brandnamic.com
Office München
Pickelstraße 4, D-80637 München Tel.: 0049/89/14903573
Office Meran
Luis-Zuegg-Str. 40, I-39012 Meran Tel.: 0039/0473 492049
DAS WANDELBARE MULTITALENT FÜR ALLE
Das SZentrum ist ein attraktiver Veranstaltungsort im Herzen der Silberstadt Schwaz. Die Eventlocation punktet vor allem in Sachen moderner Ausstattung, Wandelbarkeit und Vielseitigkeit. Die leichte Erreichbarkeit und die perfekte Verkehrsanbindung sind ein weiteres Plus des Hauses.
© ICHMACHEFOTOS.COM
Ob im Meistersinger-Foyer, im Knappensaal oder im Silbersaal – der Charme des SZentrums ist einzigartig. An den Wänden des großzügigen Empfangsbereichs finden sich faszinierende Ausschnitte der weltberühmten Meistersingerfresken. Dieses rund 500 Jahre alte Juwel tritt in einen spannenden Dialog mit der modernen Architektur, die einen beeindruckenden Blick auf die Tiroler Bergwelt gewährt. Das Foyer fungiert als kommunikative Drehscheibe zwischen Hauptsaal, Seminarraum, der Tabaklounge im Obergeschoss sowie der Gastronomie. Im Knappensaal lässt es sich gut denken, denn das offene Umfeld inspiriert. Die außergewöhnliche Komposition der Fenster bietet Aussicht auf die beeindruckende Bergwelt und den Inn. Jeder Blick bringt eine andere Perspektive mit sich – und damit die Kreativität in Schwung. Der von Tageslicht durchflutete Seminarraum bietet Platz für bis zu 150* Personen und ist mit modernster Technik ausgestattet. Bei Bedarf lässt er sich durch verschiebbare Trennwandsysteme in zwei Räume für je 75* Personen teilen. Außerdem ist er als abgetrennter Bereich mit der Bar des Meistersinger-Foyers buchbar. In dieser Variante bietet er Platz für kleine Galaabende und Seminare für bis zu 170* Personen. Schimmerndes Highlight des SZentrums ist der Silbersaal. Eine Hightechbühne ermöglicht eine Vielzahl von unterschiedlichen Veranstaltungen: Theateraufführungen, Bälle, Partys, Konzerte, Lesungen, Messen oder Präsentationen. Der Silbersaal bietet Raumkapazitäten von 150* bis zu 1.200* Personen. Auf der Galerie können zusätzlich 130* Plätze geboten werden. Durch mobile Trennwände können alle Räumlichkeiten an den individuellen Wunsch des Veranstalters angepasst werden.
ETABLIERTES
VERANSTALTUNGSZENTRUM
„Die Gäste sind am abwechslungsreichen Veranstaltungsprogramm interessiert und die Veranstalter loben das Service im SZentrum“, freut sich Geschäftsführer Manfred Berkmann.
Besonders erfreulich ist auch das steigende Interesse der Tiroler Wirtschaft, die Räumlichkeiten zu nutzen. Zahlreiche namhafte Unternehmen schätzen das SZentrum aufgrund der perfekten Verkehrsanbindung und der optimalen Innenstadtlage. Um weiterhin Qualität und Kompetenz zu gewährleisten, sind laufende Entwicklungen ausschlaggebend, um weiterhin gleichermaßen attraktiv für Veranstalter wie Gäste zu bleiben. Zudem sehe man es als höchste Priorität, in Sachen Dienstleistung sich ständig weiterzuentwickeln.
TOPTECHNIK IM SZENTRUM Eine laufende Adaptierung und Anpassung der Technik ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um eine bestmögliche Qualität liefern zu können. Aus diesem Grund wurde in eine neue Ton/PA-Anlage von L-acoustics investiert. Modernste Komponenten bilden somit die Basis des Qualitätsstandards im Veranstaltungszentrum. Mit dieser Anschaffung befindet sich das SZentrum am neuesten Stand der Technik und kann somit den unterschiedlichsten Veranstaltungsanforderungen der Kunden gerecht werden. Diese Qualitätsverbesserung soll nun weitere internationale Veranstalter und Künstler ansprechen. Auch Hybrid-Events sowie Live-Streaming sind im SZentrum möglich. Sowohl die benötigte Technik als auch die professionelle Umsetzung kommen dabei aus einer Hand. PR
SZENTRUM SCHWAZ
Tel.: 05242/6960-101 event@SZentrum.at www.SZentrum.at
*Aufgrund der aktuellen Situation kann es bei den Personenzahlen zu Abweichungen kommen, da die COVID-Verordnungen strikt eingehalten werden. Mit gezielten Hygienemaßnahmen, einem Besucherleitsystem und einem eigenen COVID-Beauftragten wird dem Veranstalter eine bestmögliche Beratung für die Sicherheit des Veranstalters und seiner Gäste geboten.
EINZELFALL IM BESTEN SINNE
Wenn was Gscheits willst, geh zum Wetscher. Als Tiroler ist einem dieser Satz durchaus nicht unbekannt. Schon seit jeher ist bei Wetscher das schöne Wohnen daheim, mittlerweile ist das Zillertaler Einrichtunghaus weit über die Grenzen hinaus zur Institution und Nummer eins im Premiumbereich geworden. Im europäischen Möbelumfeld gilt das Unternehmen dabei als Ausnahmeerscheinung. In mehrerlei Hinsicht.
INTERVIEW: MARINA BERNARDI
Die vergangenen Monate und mittlerweile Jahre haben uns die Bedeutung schönen Wohnens einmal mehr vor Augen geführt. Die Möbelbranche gilt als Profiteur dieser neuen Heimeligkeit, denn in einer Zeit, in der wir phasenweise zum Daheimsein gezwungen wurden, gewinnt ein behagliches Zuhause zusätzlich an Wert. Und Wertigkeit. Das hat auch Martin Wetscher vom gleichnamigen Einrichtungshaus in Fügen beobachtet: „Die Menschen sehnen sich nach einem Ort, der sicher und authentisch ist, weg von der digitalen Welt, hin zum Echten und Wahrhaftigen; nach einem Rückzugsort mit optischer und haptischer Qualität, in dem man sich wiederfindet, sich fallen lassen und einfach man selbst sein kann.“ Die Pandemie hat auch Wetscher einen Turbo beschert, der Grundstein für den Erfolg wurde indes schon weit früher gelegt. Von nichts kommt nichts – auch nicht in boomenden Branchen.
Der Möbeleinzelhandel folgt in Österreich im Allgemeinen und in Tirol im Speziellen ganz eigenen Regeln. Nach Deutschland ist Österreich europaweit gesehen jener Markt, in dem am meisten Geld für Möbel ausgegeben wird. Zugleich ist der hiesige Möbelhandel der am stärksten konzentrierte in Europa. Neben Ikea, das gewissermaßen eine eigene Kategorie des Möbelhandels definiert, gibt es Großflächenhändler wie Lutz und Kika/Leiner sowie Premiumhändler renommierter Marken, ähnlich der Mode- und Autobranche. Wetscher genießt in diesem Umfeld eine absolute Ausnahmestellung.
Die Wetscher Wohngalerien sind eingeteilt in verschieden inszenierte Wohnwelten. Wetscher New Classic steht für ein zeitlos-elegantes Wohngefühl.
„Es gibt im deutschsprachigen Raum niemanden, der im Bereich der Premiummarken größere Umsätze erzielt als wir – und das an einem Standort, der rein rechnerisch nur über ein sehr kleines Einzugsgebiet verfügt“, so Martin Wetscher. Vergleichbare Unternehmen sitzen in Berlin, München oder Hamburg. Nicht in einer Region wie dem Zillertal. Das erregt auch die Aufmerksamkeit des internationalen Mitbewerbs.
So geht Wohnen: Wetscher hat sich über die Jahre von einem Möbelhaus hin zum ganzheitlichen Raumgestalter entwickelt und kreiert Wohnwelten, die bis ins Detail zu ihren Bewohnern passen. Der Trend zum Draußen-Zuhause ist ungebrochen. Immer öfter verschmelzen das Drinnen und Draußen zu einem homogenen Ganzen.
© GABRIELE BÜCHELMEIER
In Tirol wird der Name Wetscher gemeinhin als selbstverständlich erachtet, weil das Einrichtungshaus schon immer dagewesen zu sein scheint. Tatsächlich hat Franz Wetscher seinen Handwerksbetrieb bereits 1912 gegründet, 1926 übersiedelte die Tischlerei durch den Kauf einer stillgelegten Brauerei an den heutigen Standort an der Bundesstraße in Fügen. Über die Grenzen hinaus ist die Wahrnehmung eine andere, die als betriebswirtschaftliches Phänomen nämlich. Martin Wetscher: „Wetscher hat unter den Tirolern einen gewissen Grad an Selbstverständlichkeit erreicht. Rede ich mit internationalen Branchenkollegen, fragen sich viele, wie ein Unternehmen wie das unsere überhaupt bestehen kann. Laut Lehrbuch dürfte es uns eigentlich nicht mehr geben.“ Ein Gespräch über Erfolg in unsicheren Zeiten.
ECO.NOVA: In betriebswirtschaftlicher Hinsicht gilt Wet-
scher als Besonderheit. Ihre Umsätze als Einzelhändler und Familienbetrieb bewegen sich in Sphären der ganz Großen. Und das mit Sitz im Zillertal. Wie kommt’s?
MARTIN WETSCHER: Es stimmt, wir gelten in der Branche europaweit tatsächlich als eine Art Kuriosum. Meines Wissens gibt es in Österreich neben uns nur mehr zwei Unternehmen, die in Familienbesitz und im Einzelhandel tätig sind, die derartige Umsätze generieren. Wir sind sozusagen die Großen unter den Kleinen. Rund ein Fünftel unserer Kunden kommt aus Deutschland, viele davon aus Bayern, die ein derartiges Konzept, wie wir es bieten, nicht kennen. Ein Angebot in dieser Größe und Fülle gibt es dort nicht. Premiumhändler sind in der Regel in der Quadratmeterzahl reduziert, exklusiv und sehr ausgewählt. Große Marken haben meist kleine Flächen. Bei uns ist das anders. Bei uns finden Kunden auf insgesamt 8.000 Quadratmetern eine enorme Vielfalt. Über die Jahrzehnte konnten wir uns auch bei den Lieferanten ein gutes Renommee aufbauen. Wir gelten als verlässlicher Partner, der den Stil und die Idee hinter den Marken versteht und verkaufen kann. Wetscher hat sich über die Jahre von einem Möbelhaus mit besonderen Marken in Richtung Raumgestalter entwickelt. Wir haben uns über die Zeit völlig neu positioniert. In den letzten zehn Jahren sind wir quasi zu einem Innenarchitekturbüro mit angeschlossener Möbelausstellung geworden und dieser Dreiklang aus Interior Design, eigener Tischlerei und hochwertigen Premiummarken macht uns besonders. Vor allem die Wetscher Werkstätten haben einen enormen Wandel erfahren – von der kleinen Tischlerei hin zur größten und modernsten Tirols. Sie bieten nicht nur ein perfektes Arbeitsumfeld für kreative Mitarbeiter, sie sind auch die Voraussetzung dafür, dass wir unsere internationalen Designermarken durch einen maßgeschneiderten Service ergänzen und damit höchst individuelle Wohnwelten schaffen können.
War diese Entwicklung so geplant oder hat sie sich aus
äußeren Umständen ergeben? Das war durchaus so geplant. Das strategische Denken eint uns innerhalb der Familie. Wir denken ständig darüber nach, was sein wird. Wir haben uns also gefragt, ob wir als familiengeführtes Unternehmen eine Chance gegen all die Möbelketten haben oder ob wir uns noch mehr auf unsere Stärken konzentrieren. Wetscher entstand aus einem Handwerksbetrieb, unser Zugang zu Möbeln war also generell ein anderer. Unsere Geschäftsidee war stets geprägt vom Stolz auf das eigene Werkstück, unser Qualitätsanspruch ist hoch. Diesem Anspruch müssen auch die Marken entsprechen, die wir verkaufen. Mein Vater hat eine Kunstakademie besucht und damit eine völlig neue Richtung ins Unternehmen gebracht. Ist die Innenarchitektur früher eher „mitgelaufen“, so wurde sie sukzessive zu einem fixen Standbein. Als die großen Möbelhändler begonnen haben, sich in unerbittlichen Flächen- und Preiskämpfen zu matchen, sind viele Mittelständler verschwunden, weil der Druck zu groß wurde. Wir haben das Thema Wohnen nie auf den Preis oder Rabatte reduziert, sondern schon immer ganzheitlicher gesehen. So konnten wir uns am Markt behaupten.
Was bedeutet für Sie schönes Wohnen? Unsere Idee von schönem Wohnen ist bestimmt von einem Stil, den der Bewohner als Abbild seiner selbst prägt. Es geht ums Wohlfühlen, um wertige Materialien, das Zusammenspiel aus Formen und Farben, um Qualität, präzise Verarbeitung und Funktionalität und einen Gegenentwurf zur Schnelllebigkeit und Digitalisierung. Wir schaffen eine analoge Welt, in der man guten Gewissens die Füße hochlagern kann. Die Pandemie hat den Trend zum hochwertigen, stil- und wertvollen Zuhause zusätzlich verstärkt und durch die derzeitigen geo-
Martin Wetscher und seine Mitarbeiter im direkten Austausch mit Alessandro Minotti
politischen Umstände und die hohe Inflation haben noch mehr Leute verstanden, dass eine Investition in schönes Wohnen eine Investition in Nachhaltigkeit und letztlich in sich selbst ist. Das ist das Gegenteil von Oberflächlichkeit, Flüchtigkeit, Fast Fashion und der geistlosen Verbraucherwelt. Unsere Aufgabe ist es, die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfassen und ihnen Dinge zu zeigen, von denen sie selbst vielleicht noch gar nicht wussten, dass sie ihnen gefallen. Wir möchten nicht Möbel um des Verkaufens willen verkaufen, sondern unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten und Wohnräume schaffen, die von Dauer sind.
Diese intensive Beschäftigung mit dem Kunden braucht Zeit und entsprechende Mitarbeiter. Vor allem Letztere sind
aktuell rar. Wie gehen Sie damit um? In der Tat fehlt es aktuell an allen Ecken und Enden – nicht nur an Fachkräften, sondern an quasi allem. Vom Lehrling bis zum Innenarchitekten. Mit der Mitarbeiter-Problematik haben wir uns indes schon vor Corona beschäftigt, weil es absehbar war, dass es schwierig werden würde. Deshalb haben wir einen unternehmerischen Fokus bewusst auf die Mitarbeiter gelegt. Die Innenarchitektur ist ein gestalterisch-kreatives, wandelbares Feld, ein unglaublich erfüllender und auch begehrter Beruf mit vielen Facetten. In unserem Haus bieten wir eine breite Palette an Aufgaben und eine ebenso innovative wie produktive Atmosphäre, in der sich unsere Mitarbeiter wohl fühlen und entwickeln können. Wir haben unter anderem einen neuen Mitarbeiterraum auf der Dachterrasse sowie moderne, helle Büros geschaffen und ein eigenes Mitarbeiterhaus, in dem Mitarbeiter, die von weiter weg kommen, wohnen können. Außerdem sind wir in diesem Jahr mit einer Meisterklasse für angewandte Innenarchitektur gestartet. Dabei handelt es sich um ein spezielles Programm, mit dem wir versuchen, die Brücke zwischen Ausbildungsstätte – Schule oder Universität – und
Berufsalltag zu schlagen. Junge Leute, die neu ins Berufsleben einsteigen, werden gleich zu Beginn von einer enormen Leistungslawine überrollt. Wir versuchen, sie aktiv in ihrem beruflichen Alltag fachlich wie menschlich-psychologisch zu begleiten und zu unterstützen. Das Programm dauert 15 Monate, in denen zwar schon im Unternehmen mitgearbeitet wird, wo wir die jungen Leute aber immer wieder bewusst herausholen und sie abseits davon weiterbilden.
Sie konnten mit Wetscher im vergangenen Jahr einen abermaligen Umsatzzuwachs erzielen und das ausgehend von einem bereits hohen Niveau. Vor zwei Jahren haben Sie mit WetscherMAX ein neues Konzept lanciert, das die digitale mit der analogen Welt verbindet. Lief es hier
ähnlich erfolgreich? Ja, auch mit WetscherMAX konnten wir wirtschaftlich deutlich zulegen, wobei uns vor allem während der verordneten Schließzeiten der Onlineshop zugute kam. Trotz der Digitalangebote ist uns aber auch bei WetscherMAX der direkte Kundenkontakt „Ich hoffe, dass der Erfolg uns hold wichtig. Wir möchten dort das Beratungskonzept fortsetzen und nicht einfach Möbel verkaufen. Deshalb bleibt und die Leute richtet sich der Onlineshop an den weiterhin erkennen, regionalen Markt, es ist nicht unsere dass eine Investition in den eigenen Intention, Sofas nach Norddeutschland zu liefern. Die Frage wird sein, wie es uns gelingt, junge Leute dazu
Wohnraum eine zu motivieren, in einen stationären langanhaltende und Laden zu kommen. Hier geht es um sinnvolle ist.“ Entertainment und um soziale Interaktion. Wenn ein Kunde zu uns MARTIN WETSCHER kommt, muss etwas passieren, es muss ihm etwas geboten werden, in dem er einen Mehrwert für sich erkennt. Der digitale Aspekt von WetscherMAX komplettiert das Gesamterlebnis. Wohin soll die Wetscher-Reise in Zukunft gehen? Wir wollen uns zu einer Art Lifestylezentrum entwickeln. Dafür versuchen wir, entsprechende Partner zu finden – Anbieter von hochwertigen Böden, Öfen oder schönen Pflanzen zum Beispiel. Vor allem aber möchten wir wieder vermehrt zu Events laden, zu Kochabenden, Möbelpräsentationen mit Designern, gerne auch zu Autopräsentationen, Zigarrenlounges oder Immobilienabenden – alles, was den hedonistischen Lifestyle prägt, ist uns willkommen. Wir haben reichlich Fläche zur Verfügung, die sich entsprechend bespielen lässt. Beim Wohnen selbst wird es weiterhin vermehrt um Qualität und Wertigkeit gehen und dass man künftig noch verstärkter die Außenräume mitdenkt. Wir haben kürzlich unseren Rooftop-Pavillon eröffnet, auf dem wir zeigen wollen, welche Möglichkeiten sich heutzutage für den Außenbereich bieten. Fast alle renommierten Marken haben heute eigene Outdoorprogramme im Sortiment. Der Trend, es sich auch draußen schön zu machen, bleibt ungebrochen.
FAMILIENSACHE
Familienbetriebe werden besonders stark mit Begriffen wie höhere Jobsicherheit, bessere Vermittlung des Gemeinschaftsgefühls und Kommunikation auf Augenhöhe assoziiert. Das zeigt die Studie „Arbeiten in Familienbetrieben“, die von Marketagent im Auftrag der Personalvermittlungsagentur Seher + Partner durchgeführt wurde.
63 %
verbinden Familienbetriebe mit einem starken WIR-Gefühl. Die DuKultur, die Nähe zu Kollegen und den Eigentümern schaffen ein Gefühl der Zugehörigkeit.
47 %
assoziieren Familienunternehmen jeweils mit einer geringeren Mitarbeiterfluktuation sowie einer hohen Jobsicherheit.
28 %
sehen in Familienbetrieben gute Weiterbildungsmöglichkeiten sowie gute Aufstiegschancen, etwas weniger als die Hälfte der Befragten sieht hier Verbesserungspotenzial.
43 %
finden, dass in Familienunternehmen die Entscheidungsprozesse schnell fallen. 41 % empfinden die Abläufe als strukturiert.
38 %
verorten in Familienunternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, fast genauso viele Befragte sehen das umgekehrt.
37 %
verbinden Familienbetriebe mit flachen Hierarchien, etwa ebenso viele das Gegenteil.
22 %
der Befragten verbinden Familienunternehmen mit einem hohen Grad an Digitalisierung. Fast die Hälfte halten Familienunternehmen in diesem Bereich indes für wenig fachkundig.
KAFFEEGENUSS VOM FEINSTEN
Seit 100 Jahren bietet WMF Professional hochwertige Kaffeemaschinen für Gastronomie, Büros und große Firmen. Dabei ist der Kaffee individuell auf den Gaumen eines jeden Kaffeeliebhabers angepasst. Was alle professionellen WMFKaffeemaschinen gemeinsam haben: Qualität, Langlebigkeit, Design.
TEXT: ÜMMÜ YÜKSEK
Markus Ferrigato, Geschäftsführer bei WMF Professional
Seit dem 19. Jahrhundert war Wien DIE Kaffeehaus-Stadt. Schnell breitete sich das Kaffeehaus nicht nur in Wien, sondern in ganz Österreich aus. Seit jeher ist der Genuss von Kaffee ein fester Bestandteil der österreichischen Kultur. Auch heute noch findet sich Österreich unter den Top5-Ländern beim Pro-Kopf-Kaffeekonsum wieder. Außerdem ist guter Kaffee mitunter einer der Topgründe, warum viele Mitarbeiter ihr wohliges Homeoffice verlassen und wieder zurück ins Büro kehren. Umso mehr ein Grund für Unternehmen, in eine professionelle Kaffeemaschine zu investieren. WMF Professional ist auf die Bereiche von professionellen Kaffeemaschinen und hochwertiger Hotelausstattung spezialisiert und produziert dementsprechend nicht nur Kaffeemaschinen, sondern auch die Tassen, in denen selbiger serviert wird. Bei Kaffeemaschinen von WMF Professional handelt es sich um professionelle Geräte ab etwa 50 Tassen Kaffee pro Tag. Das stellt natürlich ganz andere Anforderungen an diese Gastrolinie für Besteck. Dabei handelt es sich um eigene Kollektionen in unterschiedlichen Varianten, von versilbertem Besteck bis hin zu stylischen Farbtönen, die im PVD-Verfahren aufgebracht werden. Langlebigkeit ist bei WMF Professional ein wesentliches Thema, deshalb wird vorrangig auf klassische Sortimente gesetzt, wobei auch saisonale neue Farbtrends mitgenommen werden. Die neueste Serie im Sortiment von WMF Professional bilden hierbei Synergy und Style Lights. www.wmf-coffeemachines.com PR
Maschinen im Vergleich zum privaten Gebrauch. In erster Linie zählt hier die Verlässlichkeit der Kaffeemaschine. Außerdem muss das Gerät auf unterschiedliche Geschmacksprofile abgestimmt sein. Am Display gibt es im Vergleich zu einer herkömmlichen Maschine unzählige Auswahlfelder, anhand derer Mahlgrad, Temperatur und Flüssigkeitsmenge angepasst werden können. Vom Espresso Macchiato über den klassischen Verlängerten bis hin zur koffeinfreien Variante muss alles für jeden individuellen Kundenwunsch gewährleistet sein. WMF Professional bevorzugt entsprechend auch keine ausgewählten Röster. „Wir haben keine Präferenz, wenn es um die Kaffeebohne geht. Wichtig ist für uns die Sicherstellung des Geschmackserlebnisses beim Kunden“, betont Markus Ferrigato, Geschäftsführer bei WMF Professional.
Bei der Installation der Kaffeemaschinen werden Mahlgrad und Menge so lange adjustiert, bis der Kunde den Kaffee erhält, den er möchte. „Unser Ziel ist es, das richtige Produkt abgestimmt auf die Kundenbedürfnisse anzubieten“, erklärt Ferrigato. „Das funktioniert nur über umfangreiche und kompetente Beratung.“ Während in der Hotellerie einfache Bedienbarkeit der WMF-Kaffeemaschine bevorzugt wird, gibt es darüber hinaus sehr kaffeeaffine Gastronomen, die man zu Feinheiten wie Durchflussstärke, Arten und Temperatur von Milchschaum und dessen Konsistenz berät. Im Büroumfeld sind vor allem die störungsfreie Bedienbarkeit und eine einfache Reinigung gefragt, daher wurde dafür ein simpler Reinigungszyklus entwickelt. Manche Geräte verfügen sogar über eine Autoreinigungsfunktion.
Wird der Kaffee dann auch noch in einer der hochwertigen Porzellantassen von WMF serviert, erlebt der Kunde die gesamte sensorische Palette des Kaffeegenusses. Zusätzlich bietet WMF Professional eine eigene
COMPANY BUILDING MADE IN TIROL
Wer beim Aufbau von Start-ups, bei innovativen Gründungsideen oder bei ertragreichen Exits (Unternehmensverkäufen) zunächst an das bekannte Silicon Valley in Übersee denkt, vermutet nicht, dass einer von Österreichs führenden Company Buildern in Tirol beheimatet ist.
Seit zehn Jahren wirkt der Tiroler Company Builder Tantum bereits in der nationalen und internationalen Startup-Szene. Bei Tantum (lat. so groß, so viel) ist der Name Programm: „Wir verstehen uns als One-Stop-Shop für Start-ups und Corporates, wir ergänzen Gründerteams mit dem fehlenden Know-how und begleiten Unternehmen durch alle Phasen, von der Idee, über die Gründung, das Wachstum bis zum Exit“, so Geschäftsführer Bernhard-Stefan Müller.
Auch wenn der Start vor zehn Jahren nicht einfach gewesen sei – in Tirol sind Start-ups damals noch kein wirkliches Thema gewesen und man hat sich erst einen Namen machen müssen –, sei der Standort Tirol heute keinesfalls nachteilig, so Prokurist Hermann Schmidt: „In Tirol ist zwar die Dichte erfolgreicher Start-ups nach wie vor überschaubar, wir haben aber tolle Standortbedingungen und sind für unsere Arbeit, die uns vor allem im DACH-Raum bindet, aber auch in die USA oder die Emirate bringt, in einem geografischen Dreh- und Angelpunkt. Außerdem besuchen uns viele unserer Kunden gerne im Winter zum Skifahren oder im Sommer zum Wandern.“
Vielfach ginge es neben der Strategie auch um finanzielle Unterstützung, wenn es um die Erschließung neuer Märkte oder nachhaltiges Wachstum gehe, auf die man dank einer starken Investorengruppe und belastbarer Netzwerke im Hintergrund zurückgreifen könne, um so den Fortbestand und den erfolgreichen Ausbau der Kunden zu sichern. „Der Fokus liegt auf Start-ups mit innovativem Charakter aus verschiedenen Branchen, wie beispielsweise dem Handel. Für uns zählt vor allem das Können und die Motivation des Gründerteams, um zu entscheiden, ob wir mit einem Kunden arbeiten wollen oder nicht“, räumt Müller ein.
Kunden gewinnt Tantum auch investorenseitig, was bedeutet, dass Investoren für
Tantum begleitet unter anderem das junge Modelabel Zografski aus Innsbruck
Das Start-up Cook & Grill GmbH ist bekannt aus der TV-Show „2 Minuten 2 Millionen“ Das Tantum-Team, v. l.: Hermann Schmidt, Bernhard-Stefan Müller, Benjamin Nößlinger-Ties, Leonie Pfister, Sebastian Strasser, Lara Frost, Maria Neuner, Mario Foidl und Lukas Bürgstaller
Start-ups, in die sie investiert haben, eine professionelle Begleitung und Betreuung suchen und in Tantum auch finden. Auch größere Unternehmen, sogenannte Corporates, suchen gerne die Expertise der Unternehmensbauer für Ausgründungen oder Ideen, die aus ihrem eigenen Unternehmen heraus entstehen. „Mit unserer Hilfe wird sowohl die Halbwertszeit der Start-ups, beziehungsweise deren Chance auf einen erfolgreichen Exit, wie auch die Renditeerwartung der Investoren mindestens um 100 Prozent höher als ohne uns an Bord. Bei anderen Dienstleistern entstehen oft Schnittstellenproblematiken – bei uns greift ein Zahnrad in das andere, wie bei einem Schweizer Uhrwerk. Damit ist es uns möglich, in kürzester Zeit Unternehmen marktreif zu entwickeln und rentabel zu machen“, verrät Bernhard-Stefan Müller.
Tantum betreut dabei verschiedene Mandate, unter anderem für Investoren der bekannten Puls-4-Fernsehshow „2 Minuten 2 Millionen“. Derartige Mandate wären immer eine besondere Herausforderung, weiß Lukas Bürgstaller, Head of Marketing: „Wir erhalten das Mandat und starten neben der Due Diligence, also der Prüfung, ob sich unser Kunde wirklich beteiligen sollte, direkt mit dem Auf- und Umbau des Unternehmens. Im Normalfall haben wir etwa vier bis sechs Monate Zeit – im Anschluss erfolgt die Ausstrahlung und bereits am Ausstrahlungstag muss das bis dato vielleicht unfertige Produkt im Onlineshop verfügbar sein und am Tag darauf im Handel. Da ist viel Logistik dahinter.“
In Fällen wie diesen ist Tantum der alleinige Ansprechpartner. Von der Produktverpackung über das Etikett bis hin zur fehlenden Grafik, dem Onlineshop, den dazu passenden Werbekampagnen auf Social Media und der Pressebegleitung bieten die Innsbrucker ihren Kunden eine Komplettlösung. Ein zehnköpfiges Team aus Experten mit den verschiedensten Hintergründen widmet sich den spannenden Herausforderungen der Start-ups jeden Tag aufs Neue und steht ihnen in jeder Situation mit den passenden Beratern zur Seite. Auch externe Experten werden projektweise immer wieder hinzugezogen. „Darüber hinaus haben wir ein Ökosystem aus Rechtsanwälten, Steuerberatern, Patentanwälten, Growth Hackern, Förderberatern, Notaren sowie sämtlichen anderen Experten, die für unsere Kunden relevant sein können, um eine vollumfängliche und erfolgreiche Begleitung sicherstellen zu können“, erklärt Hermann Schmidt.
Den besten Eindruck der erfolgreichen Company Builder von Tantum hinterlassen wohl bisherige interessante Start-upStories wie die soziale Gewürzmanufaktur Cook & Grill aus Bad Goisern, die Deeptech-Innovation PatSim AI, das Fashionlabel Zografski oder die innovative Sportartikelmarke PLUS GEAR. „In vier bis sechs Monaten ein ganzes Unternehmen zu bauen oder umzubauen, eng mit dem Gründerteam und den Investoren zu arbeiten, alles auf den Tag X, also das go live, den Moment, in dem der Onlineshop freigeschaltet wird oder das Produkt im Handel verfügbar ist, vorzubereiten, das ist mit viel Emotion und immer mit einigen Gänsehautmomenten verbunden. Aber das Gefühl, wenn du dann im Supermarkt stehst und ein Kunde ‚dein‘ Produkt, das du mit deinem Team aus Einzelbestandteilen zusammengesetzt hast, in dem so viel Hirnschmalz steckt, in den Einkaufswagen legt – das ist unbeschreiblich“, gibt Geschäftsführer Benrhard-Stefan Müller einen Einblick in die tägliche Arbeit des Company Builders. PR
BERNHARD - STEFAN MÜLLER
TANTUM GMBH
Grabenweg 72, 6020 Innsbruck Tel.: 0512/219530 E-Mail: office@tantum.at www.tantum.at
