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Revista de la Red de Expertos en

C

GESTIÓN DEL

ONOCIMIENTO

• Entrevista

LUIS ENRIQUE NARRO FORNO. Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria de Perú

• Firma Invitada

ENRIQUE EDUARDO OLIVARES LARRIEGA. La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

• Panorámicas

ESPAÑA. CARLOS MERINO MORENO. Informe de capital intelectual: caso de aplicación a un Ayuntamiento ESPAÑA. ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ. La Gestión del Conocimiento en la formación de directivos públicos

• Nuestras Administraciones Uruguay y Colombia

• Actividades de la Red de Expertos en

Gestión del Conocimiento

• Eventos y Convocatorias

1er Semestre

2012 N ú m e r o

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Revista de la Red de Expertos en

C

GESTIÓN DEL

Sumario

ONOCIMIENTO

tEntrevista LUIS ENRIQUE NARRO FORNO. Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria de Perú

C

Revista de la Red de Expertos en

GESTIÓN DEL

ONOCIMIENTO

Número 3. 1er Semestre 2012

tFirma Invitada ENRIQUE EDUARDO OLIVARES LARRIEGA. La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

tPanorámicas ESPAÑA. CARLOS MERINO MORENO. Informe de capital intelectual: caso de aplicación a un Ayuntamiento ESPAÑA. ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ. La Gestión del Conocimiento en la formación de directivos públicos

tNuestras Administraciones Uruguay y Colombia

1er Semestre

tActividades de la Red de Expertos en

2012

Gestión del Conocimiento

tEventos y Convocatorias

N ú m e r o

COMITÉ DE REDACCIÓN

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EDITORIAL

CARLOS MERINO MORENO Coordinador Institucional de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento

ENTREVISTAS

CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO Coordinador Institucional de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento

Enrique Narro Forno 14 Luis Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria de Perú

MARÍA VANESA DABIN Coordinadora Temática Latinoamericana JUAN CARLOS M. MELÉNDEZ CALVO Redactor Jefe de la Revista Digital

FIRMA INVITADA Eduardo Olivares Larriega 18 Enrique La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

PANORÁMICAS Carlos Merino Moreno 11 ESPAÑA. Informe de capital intelectual: caso de aplicación a un Ayuntamiento Ana Isabel Polo Sánchez 17 ESPAÑA. La Gestión del Conocimiento en la formación de directivos públicos

FUNDACIÓN CEDDET PAMELA FERNÁNDEZ Coordinadora del Área de Gestión del Conocimiento MARIA DE LA O SANZ Gerente Programa "Redes de Expertos" CONTACTAR redes@ceddet.org ACCESO A LA RED

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Julio Spinelli Montesdeoca 20 Ernesto Bases de un proyecto de Gestión del

www.ceddet.org

Conocimiento para la Dirección General de Registros de Uruguay

Medina 24 Ludmila La Gestión del Conocimiento vista desde la Oficina de Planeación de la Universidad Del Valle Cali, Colombia

DE LA RED DE 29 ACTIVIDADES EXPERTOS EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

35 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento y está bajo una licencia Creative Commons ReconocimientoNo comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/bync-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 2174-6028 La Red de Expertos en Gestión del Conocimiento y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.


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Editorial Juan Carlos M. Meléndez Calvo Redactor Jefe de la Revista Digital

stimados participantes de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento, Como responsable del tercer número de esta Revista tengo el honor y el placer de continuar con la visión del equipo de trabajo y los miembros de la red, de constituirse en un punto de encuentro de intereses e interesados experimentados en la Gestión del Conocimiento, como eje estratégico de las agendas del sector público. Este encargo lo he asumido con pasión porque la Gestión del Conocimiento es un tema tan importante para mí como me imagino que lo es para ustedes, dado que se constituye en un factor clave de éxito en los procesos de modernización del Estado, de los países iberoamericanos. Hemos tratado de canalizar el talento y el saber de muchos colegas de diferentes instituciones, superando obstáculos de limitaciones de tiempo, y muy atentos por lograr una redacción lo más ejecutiva y didáctica posible, y focalizando en compartir experiencias en la aplicación de proyectos que revaloren los activos intangibles de una organización pública. Este tercer número lo iniciamos con una entrevista al Economista Luis Narro Forno, Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) – Perú, y en cuya gestión se vienen implementando importantes proyectos de Gestión del Conocimiento en Orientación Tributaria. Como firma invitada hemos convocado al Dr. Enrique Olivares Larrea quien es líder de uno de los proyectos de Gestión del Conocimiento que se vienen aplicando en la SUNAT,

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para que presente algunas reflexiones sobre las estrategias para incorporar el hábito de compartir experiencias de trabajo en la cultura organizacional de una institución pública. En la sección Panorámicas, contamos con la colaboración de los profesores Carlos Merino Moreno y Ana Isabel Polo Sánchez. El profesor Merino formula importantes propuestas a partir de su experiencia en la implementación de modelos de Capital Intelectual en Ayuntamientos (Alcaldías). La profesora Polo nos aproxima a los principales conceptos que deben administrarse al aplicar la Gestión del Conocimiento en la Formación de Directivos Públicos en España. En Nuestras Administraciones, hemos convocado a colaboradores desde Uruguay y Colombia. Ernesto Julio Spinelli Montes de Oca propone las bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la Dirección General de Registros del Uruguay. Ludmila Medina nos comparte su valiosa experiencia en Gestión del Conocimiento en la Universidad del Valle de Colombia. A través de nuestra sección Actividades, hemos relevado los principales aportes de los últimos foros y actividades de la Red, en los temas: Inteligencia Colectiva (dirigido por Carlos Merino), Institucionalización de la Gestión del conocimiento como área, e Identidad Colectiva (a cargo de María Vanesa Dabin). Finalmente, en la sección Eventos hemos consolidado las principales convocatorias relacionadas a la Gestión del Conocimiento, difundidas en la red global. Espero que disfruten del contenido de esta Revista, de la misma forma que he disfrutado la producción y coordinación de sus contenidos. Un saludo


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Entrevista Luis Enrique Narro Forno Intendente Nacional de Servicios al Contribuyente de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria de Perú Por Juan Carlos M. Meléndez Calvo. Redactor Jefe de la Revista Digital de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento

l Economista Luis Enrique Narro Forno es graduado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, funcionario de la Administración Tributaria del Gobierno Central del Perú, con una trayectoria de más de 20 años de experiencia en diversas funciones y cargos en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria - SUNAT, quien nos comparte su visión sobre la importancia estratégica que tiene la incorporación de una perspectiva de Gestión del Conocimiento en las labores de facilitación de obligaciones tributarias.

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¿Podría compartir con nuestros lectores qué es la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente como parte de las funciones de la SUNAT? La SUNAT es un organismo técnico especializado fundamentalmente en administrar tributos y las acciones derivadas de la política aduanera en el territorio nacional. En esta oportunidad la SUNAT tiene como visión el ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior, para contribuir al desarrollo económico y la inclusión social. Para encaminarnos hacia ello, promovemos el cumplimiento tributario y aduanero mediante acciones de facilitación, el fortalecimiento de la conciencia tributaria y la generación de riesgo. La Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente (INSC) se encarga de las responsabilidades de facilitación. El escenario de gestión en el que buscamos implementar esta labor, es en un enfoque de procesos integrados, el uso inten-


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Luis Enrique Narro Forno

sivo de tecnología y el desarrollo de un equipo humano comprometido, unificado y competente que brinde servicios de excelencia. En el enfoque estratégico de la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente (INSC) de SUNAT, se ha considerado la Gestión del Conocimiento como un factor clave. ¿Puede comentarnos cómo han armonizado esta propuesta?. La INSC es una dependencia encargada de normar y proponer servicios de facilitación del cumplimiento de obligaciones en el ámbito de Tributos Internos. Es un área especializada y focalizada en la atención del contribuyente, como cliente-ciudadano. La uniformidad de criterios en la información que se brinda es una condición de calidad que debemos asegurar. Un enfoque de Gestión del Conocimiento contribuye significativamente a garantizar que este objetivo se logre, o en su defecto se disminuyan eventuales variaciones de criterios que deben ser aclarados previamente, al interior de la propia institución. Esta perspectiva de gestión la hemos tratado de reflejar en un Cuadro de Mando Estratégico que nos permita, en forma gráfica, compartirla con los integrantes de INSC. Somos más de 400 personas a nivel nacional. Para que la Gestión del Conocimiento pueda ser entendida como un elemento de Soporte Estratégico debe tener un concepto consensuado por el equipo de trabajo. ¿A qué estamos haciendo referencia en la INSC? La práctica institucional nos ha enseñado que en torno a la Gestión del Conocimiento se hace referencia usualmente a: • Acciones de capacitación, • Herramientas informáticas y • Modelos de Desarrollo Organizacional (DO). En realidad apostamos a un proyecto más alineado a DO. Lo que se busca es lograr una sinergia sistemática frente a problemas inéditos. Dicho en términos más sencillos, mediante un trabajo en equipo se den soluciones efectivas a problemas especializados en orientación tributaria. Hay una “experiencia en saber administrar y orientar acerca de tribu-

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tos”, en el marco de un fenómeno de aprendizaje no estructurado, que agrega valor al proceso de orientación de SUNAT. Tenemos una preocupación porque este conocimiento no se pierda, considerando que puede haber una alta rotación de personal contratado. La expectativa es abarcar: canales de comunicación (formal e informal), los procesos estratégicos del negocio, la facilitación del conocimiento (mapas del conocimiento), las reuniones de trabajo, las reuniones informales, el brain storming, y toda información que deba tenerse muy en cuenta para poder ser capaces de aumentar los beneficios, armonizado con una perspectiva de mejora del servicio al contribuyente y al ciudadano. Pero debemos reconocer que esta expectativa debe administrarse en forma programática. ¿Cuáles han sido las acciones de la INSC directamente vinculadas a Gestión del Conocimiento? Hemos analizado la posibilidad de compartir información interpretada y relevada de los servicios que brinda que se realizan a través de: • Un canal presencial (Centros de Servicio al Contribuyente a nivel nacional), • Un canal telefónico (Central de Consultas Tributarias) y • Uno virtual (un catálogo de productos y servicios virtuales desde la web institucional en donde se realizan trámites en línea y se oferta información multimedia).


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La esencia de la Economía del Conocimiento de SUNAT tiene que apoyarse en tres pilares básicos: la tecnología, procedimientos de trabajo y personas. El cambio cultural hacia este objetivo no es sencillo, pero tenemos que ser perseverantes en esta propuesta. Luego de diversas deliberaciones apostamos por 3 proyectos específicos sobre Gestión del Conocimiento: • Gestión del Conocimiento en la Central de Consultas. • Comunidad de Servicios al Contribuyente. • Orientación Tributaria al Ciudadano en Web 2.0. ¿Cuál es la perspectiva del proyecto de Gestión del Conocimiento en la Central de Consultas? El Canal Telefónico se define como una Central de Consultas porque está en condiciones de dar información interpretada y de calidad, a través de orientadores calificados. Este servicio se encuentra sistematizado y releva, a través de diversas herramientas, consultas y respuestas que son clasificadas y retroalimentadas. Tenemos relevadas consultas frecuentes con niveles de complejidad, que afrontan aún niveles de interpretación y una natural variabilidad de la normatividad tributaria. Queremos sistematizar los procedimientos, y opciones del sistema, para uso interno del personal relacionado a labores de orientación tributaria (criterios internos), con la finalidad de incrementar su productividad y buscar homogeneidad. ¿Qué podemos compartir de la denominada Comunidad de Servicios al Contribuyente? La Comunidad de Servicios al Contribuyente busca optimizar la gestión de orientación tributaria, a través de un ambiente colaborativo soportado en MS SharePoint 2010, que se constituye en el punto de entrada al conocimiento interpretado y especializado en orientación para aproximadamente 400 servidores públicos. Su diseño responde a una tercera generación de alternativas y propuestas, sustentado en una perspectiva humanista. Usa como elemento de “enganche” o inicio de fidelización la presentación de contenidos de interés para el colaborador individual como ser humano: banners de imágenes reales de los colaboradores trabajando, noticias de la Intendencia, uso

La Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente (INSC) se encarga de las responsabilidades de facilitación

de herramientas colaborativas (chat, videoconferencia, foros, entre otros), los cumpleaños del día, capacitación, semblanzas de los mismos colaboradores. De manera concurrente y armonizada presentan elementos de trabajo: estrategias, ambientes propios de las Gerencias (en la barra de la parte superior) y accesos institucionales de uso frecuente en las labores de orientación (botones de la parte inferior). La Comunidad de Servicios al Contribuyente cuenta con diseños propios al interior de su estructura informática, de manera coincidente a la estructura organizacional de la INSC. Propone diversos niveles de acceso para visitantes y usuarios (algunos públicos para toda la SUNAT, otros para toda la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente, y otros para las propias Gerencias, Divisiones o Coordinaciones). ¿Y la Orientación Tributaria al Ciudadano en Web 2.0? La SUNAT tiene como uno de sus objetivos estratégicos institucionales “Liderar el desarrollo de la conciencia fiscal y aduanera en la ciudadanía” desarrollando diversas acciones que no solo están limitadas al ámbito formativo nacional. Existe un bajo desarrollo de cultura tributaria en el país y brechas en el nivel de comprensión de las obligaciones tributarias en la ciudadanía. Por estas consideraciones hemos implementado servicios virtuales de orientación tributaria no convencional, que: • Generen interactividad entre la SUNAT y la ciudadanía. • Administren un público objetivo moderno y con percepción favorable hacia la Administración Tributaria.


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Luis Enrique Narro Forno

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Se propuso implementar un canal virtual multiportal organizado en: • Gestor de Contenidos Multimedia (Guía Tributaria, Charlas SUNAT) y, • Redes Sociales (Guía Tributaria, espacio de Campaña de Renta 2011 y Canal Youtube). La idea era brindar aplicaciones web que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la World Wide Web. Con una perspectiva de Web 2.0 la ciudadanía debería interactuar y colaborar entre sí como creadores de contenido, generado por la Administración Tributaria y los usuarios en una comunidad virtual. Algunos de los componentes:

trategia de inferir su relación con SUNAT, mas no plantearla directamente como un espacio institucional. Encontramos un problema de percepción de hacer clic en “Me gusta” si el espacio hubiera estado relacionado con la Administración Tributaria. A través de Guía Tributaria en FB, se publican noticias tributarias de interés para sus fans, se absuelven consultas breves por parte de un equipo de administradores y por los propios fans de la página. El ciudadano tiene disponible un canal de orientación y de interacción con otras personas del mismo interés, en el cual puede manifestar sus opiniones. Contamos con 6,544 visitantes a quienes les gusta la página. El impacto en amigos de los Fans es de 1´663,447. El alcance total de contactos es de 9,733.

GESTOR DE CONTENIDOS Guía Tributaria http://guiatributaria.sunat.gob.pe/ Innova y crea un espacio web alternativo a la Sección de Orientación Tributaria del Portal SUNAT. Con una identidad gráfica más informal, menús de navegación con temas más amigables y definiciones en términos más coloquiales y sencillos. El ciudadano debe encontrar en la Guía Tributaria los temas tributarios que son más familiares a su quehacer cotidiano. Hasta abril del 2012 se han logrado 236,591 usuarios visitantes exclusivos del sitio (se proyecta a 700,000 anual). La duración media de visitas es de 00:03:38 y el porcentaje de rebote 56,10%.

Campaña Renta 2011 2012 http://www.facebook.com/renta2011?ref=ts Para la Campaña de Renta 2011 realizada en marzo 2012, se lanzó un espacio en la red social Facebook, en el marco de sensibilizar a la población objetivo en la forma de hacer la Declaración del Impuesto a la Renta. Los visitantes que han manifestado que les gusta la página son 3,176.

Charlas SUNAT http://charlas.sunat.gob.pe/ Un espacio web a través del cual se sistematizaría a distancia la reserva de cupos para las charlas presenciales. Desde cualquier lugar con acceso a internet, se tiene la posibilidad de acceder a charlas virtuales sincrónicas o asíncronas, y se accede a materiales multimedia relacionados con las charlas. Se han logrado 53,707 usuarios visitantes exclusivos del sitio (se proyecta a 200,000 anual). La duración media de visitas es de 00:03:50. El porcentaje de rebote 45,02%. REDES SOCIALES Guía Tributaria en FB 2012 http://www.facebook.com/GuiaTributaria Se lanzó un espacio en la red social Facebook bajo la marca Guía Tributaria, en el marco de una es-

Canal YouTube http://www.youtube.com/user/sunatvideos1 La SUNAT produce diversos videos. En este contexto se hace imprescindible que ellos se difundan a través de un medio interactivo de gran aceptación en el público. Es así como se promueve el Canal YouTube SUNAT. Hemos logrado reproducciones de video por 195,095 veces y 636 Suscriptores. ¿Algún mensaje final que quisiera compartir con nuestros lectores? La Gestión del Conocimiento es muy importante para una gestión estratégica, y la comprensión y aprovechamiento de su dimensión supone un proceso de maduración organizacional. Hay un hábito personal individual hacia compartir que debe trascender a la organización. Logrado este nivel de competencia, los demás elementos del proyecto adquieren mayores probabilidades de éxito.


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Firma invitada Enrique Eduardo Olivares Larriega Líder del Proyecto de Gestión del Conocimiento del área de servicios de la SUNAT (Perú)

La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional ¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? Son múltiples las definiciones y conceptos propuestos sobre la naturaleza de la Gestión del Conocimiento (GC). Para efectos metodológicos es prudente siempre apoyarse en uno de aquellos conceptos y contrastarlo con la realidad de las organizaciones que se aventuran a incluir la GC en sus planes y acciones. Así, para elegir el concepto que nos servirá como punto de partida es necesario asegurarnos que comprenda como elementos mínimos el objeto de estudio, los elementos de los que no puede prescindir y los sujetos que producen el conocimiento. El experto británico David Skyrme aporta ese concepto: “La Gestión del Conocimiento es la gestión explícita y sistemática del conocimiento vital y los procesos de creación, acopio, organización, difusión, uso y explotación asociados a aquel. Requiere transformar el conocimiento del personal en conocimiento de la organización que pueda compartirse a través de ella y ser apropiadamente aplicado”. Como se aprecia, este concepto reúne elementos que conforman la Gestión del Conocimiento, a saber, el objeto de estudio, los pro-


firma invitada La Gestión del Conocimiento y la cultura organizacional

cesos, la fuente de la cual se extrae el conocimiento –el personal de la organización– , y la forma en que se logra el objetivo de crear valor aplicándolo adecuadamente a los procesos, el objeto. Siendo esa definición muy completa, consideramos que el elemento oportunidad puede integrarla, en tanto es el que vincula los conceptos tiempo y valor. De tal modo el concepto de Skyrme puede concluir en “...conocimiento de la organización que pueda compartirse a través de ella para ser oportuna y apropiadamente aplicado”. ALGUNOS PROBLEMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE AFECTAN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • Temor o rechazo a compartir La introducción de la Gestión del Conocimiento afecta el núcleo de la relación de cada empleado con su experiencia. La educación tradicional ha preparado a los empleados para acopiar información y experiencia para su posterior utilización individual. Hemos sido entrenados desde la infancia para ver en el colega un competidor. Y en ello se han basado los cuadros de méritos, los reconocimientos y premios escolares y universitarios, en la comparación de desempeños individuales. Salvo las generaciones más jóvenes que ingresan al mercado laboral, la costumbre de compartir con los demás empleados o funcionarios no se encuentra extendida. Así, aquel empleado a quien se le pide compartir su experiencia puede sentir que pierde competividad frente a los demás. Resultado de esta formación tradicional es el temor o rechazo a compartir, un primer problema originado en la cultura organizacional. • Actitud posesiva y egoísta Un segundo problema resulta de la creencia de que la información, y con ella el conocimiento, son activos que requieren ser conservados y utilizados sólo por el área que los genera. Esta situación es frecuente en organismos del Sector Público. De tal modo en algunas situaciones las áreas que manejan información de utilidad para toda la organización la protegen en exceso y la hacen finalmente de nula utilidad para la organización. Su indexación sólo es accesible a personal autorizado del área, y de ser requerida por otras áreas sólo podrá ser consultada si el jefe de un área lo solicita por escrito al jefe del área que

la resguarda. Estas restricciones aseguran que el conocimiento contenido en esas fuentes de información no pueda ser ni conocido ni usado oportunamente por las demás áreas. • TI como solución mágica Finalmente, un tercer problema reside en la creencia de que la sola aplicación de las Tecnologías de Información resuelve por sí misma las situaciones y las TI son una llave que abre directamente la puerta de los resultados positivos. Sobre el particular, es común que la implantación de la Gestión del Conocimiento no sea sustentada y asignada en su planificación y ejecución a las áreas que norman y operan los procesos de negocio de la entidad sino a las áreas de TI. Esto sesga hacia la herramienta tecnológica las definiciones del proyecto y las expectativas sobre él, y por supuesto puede terminar en un fracaso de la implantación de la GC. En los organismos gubernamentales, asignar la responsabilidad y liderazgo de la implantación de la GC a las áreas de TI puede ocasionar además que éstas últimas omitan una etapa previa de sensibilización del personal sobre el propósito del proyecto y los beneficios del mismo en un mejor desempeño laboral. ACCIONES PARA SUPERAR ESTOS 3 PROBLEMAS CULTURALES Para superar el primer problema de cultura organizacional –el temor o rechazo a compartir– las acciones implican: • Incentivos Emplear métodos de reforzamiento positivo de conductas que impliquen compartir experiencia y con ella conocimiento con otros empleados de la misma área. Estos mecanismos deben ser establecidos dentro de las normas de evaluación del desempeño del personal. De ese modo, acciones como participar como ponente en capacitaciones o entrenamiento a personal de otras áreas deberían generar un puntaje positivo para el empleado o funcionario. • Círculos multidisciplinarios Favorecer la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios para construir propuestas de mejoras a los procesos de negocio. Esto mostrará en la práctica el mayor valor de las soluciones y propuestas obtenidas desde la actividad de compartir diferentes perspectivas y experiencias.

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• El arte y las oportunidades de compartir Despertar mediante cursos prácticos la capacidad de los empleados y directivos de confiar en sus colegas. Estos cursos deben aplicarse antes de la implantación de la GC, y mejor aún, antes de comenzar el desarrollo del proyecto. Acerca del segundo problema, referido a la información y el conocimiento como activos-propiedad, no hay forma más directa que incluir por escrito en la visión y misión el concepto colaborativo de la GC –el compartir– y hacerlo de tal modo expreso para todos en la organización. Además, se requiere revisar y replantear los textos de las normas internas sobre los procesos de negocio de la entidad para eliminar las restricciones de acceso de información que no sean indispensables Esta acción debe aplicarse de la misma manera a las instrucciones que hubieran dado localmente los gerentes o jefes de cada área. Solucionar el tercer problema requiere de una visión de la GC como tema de Desarrollo Organizacional, complementado con un trabajo interinstitucional promovido en el sector gubernamental por el organismo rector de la planificación y gestión de proyectos, mientras que en el sector privado puede promoverse a través de los organismos representativos como cámaras de comercio, confederaciones industriales y de servicios. En cada entidad las tareas y métodos implican un trabajo previo de diagnóstico y conocimiento concreto de su propia cultura organizacional. Sin embargo, los empleados y directivos participantes en los proyectos de implantación de la Gestión del Conocimiento que ya se encuentran en marcha pueden ser convocados por aquellas entidades que están dando los primeros pasos en ese camino. Los resultados pueden ser de valor para ambas partes. VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A CONSIDERAR EN UN PROYECTO DE GC Para iniciar un proyecto de implantación de Gestión del Conocimiento existen algunas variables del Desarrollo Organizacional que es necesario explorar, y luego definir si la organización está madura para emprender la implantación o requiere ajustes de forma y fondo para asumir el reto de implantación con perspectivas de éxito.

• Estilo de dirección predominante. ¿Es autocrático, se empodera a las áreas y empleados, es proactivo o espera a que aparezca cada situación para afrontarla? • Estilo de comunicación predominante. ¿Es vertical, horizontal o una combinación de ambos? ¿Es formal o informal? • Sistemas administrativos. ¿Son complejos y mecánicos? ¿Están bien documentados? • Sistema de Recursos Humanos que incluye: – Políticas de inducción del personal – Políticas de evaluación de personal – Políticas de reconocimiento • Cultura organizacional que incluye: – Valores comunes explícitos – usualmente expresados en la Misión de la organización. – Valores y creencias subyacentes – aquí podemos ubicar los factores de temor al cambio, la tendencia a mantenerse en una zona de confort, así como las creencias acerca de cómo son las demás áreas y sus integrantes. – Capacidad de los miembros de la organización para perseverar en proyectos cuyos frutos no son inmediatos. CONCLUSIONES • Se requiere un previo análisis introspectivo de la madurez del Desarrollo Organizacional de la entidad en la cual se pretende aplicar, antes de tomar la decisión de llevar adelante un proyecto de implantación de Gestión del Conocimiento. • El cambio adaptativo de la cultura interna de la organización debe comenzar antes del inicio del proyecto de Gestión del Conocimiento y debe incluir cambios en las políticas de evaluación y reconocimiento, haciendo más atractiva para los empleados la actividad de compartir su experiencia. • La tarea de liderar estos proyectos no debe asignarse a las áreas de TI prioritariamente, sino a las áreas responsables de los procesos de negocio de la organización. BIBLIOGRAFÍA — DEL MORAL BUENO, A. PAZOS SIERRA, J. Y OTROS (2007): “Gestión del Conocimiento” PARANINFO, Madrid, 499 pp. — SKYRME, DAVID en http://www.skyrme.com/insights/22km.htm de Skyrme Associates.


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panorámica

| ESPAÑA

Informe de capital intelectual: caso de aplicación a un Ayuntamiento INTRODUCCIÓN La gestión pública se encuentra dentro de un importante proceso caracterizado por la sucesión de diferentes paradigmas. La evolución de estos paradigmas ha evolucionado desde la consideración de un gobierno legitimado por su función reguladora a su vínculo con las políticas orientadas a la calidad donde resulta protagonista la satisfacción de los ciudadanos. En las últimas décadas han sido especialmente importantes los cambios en las pautas de gestión pública, aplicando diferentes instrumentos derivados de los esquemas del mercado privado que se ven beneficiados por la extrapolación de las tendencias de comportamiento de los “clientes” a las pautas de comportamiento respecto de los servicios públicos en el papel de “ciudadanos”. Es más, esto se ve también reforzado por la mayor toma de conciencia acerca de la calidad, concepto en el que la “presión” de la realidad socioeconómica es un “motor clave” para la detección de necesidades de desarrollo para los esquemas de la gestión pública. Por tanto, este marco de actuación está relacionado con los nuevos modelos específicamente diseñados para la mejora de la eficiencia y efectividad organizacional. Obviamente, este campo está claramente vinculado a la gestión de activos intangibles, donde se encuentran las raíces del potencial de la organización. En este sentido, hay un gran número de iniciativas orientadas a la mejora de la gestión pública a través de diferentes herramientas y mecanismos dentro de

CARLOS MERINO MORENO ICA2 Innovación y Tecnología


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este ámbito de los intangibles y que se centran en cuestiones como la gestión del conocimiento y capital intelectual. Dentro de este terreno se han hecho importantes esfuerzos para desarrollar herramientas "ad hoc" con el propósito de gestionar los recursos basados en el conocimiento. Todas estas estrategias se han relacionado con la inteligencia organizacional (Escorsa y Maspons, 2001; Eisenhardt y Santos, 2002; Esteban y Navarro, 2003; Kurtyka, 2003; Almeida et al, 2003), los modelos de comunicación (Davenport y Prusak, 1998; Szulanski, 2000), gestión de documentos, plataformas de aprendizaje, trabajo en red, la calidad de I + D, todos ellos dentro de un círculo caracterizado por las tareas de captura, almacenamiento de información, el intercambio y la mejora y el conocimiento (Nonaka, 1991 y 1994; Grant, 1991; Kogut y Zander, 1992; Teece et al, 1997; Blumentritt y Johnston, 1999; Shin et al, 2001; Gupta y Govindarajan, 2000; Alavi y Leidner, 2001; Staples et al, 2001; Zahra y George, 2002; Argote et al, 2003 y Zack, 2003). En cuanto a las iniciativas de capital intelectual ya se cuenta con referencias en el marco de regiones y países (Amidon, 2001; Bontis, 2002; Bontis et al, 2000; Ministerio holandés de Asuntos Económicos, 2000; Edvinsson, 2002; Ernst & Young, Nueva Zelanda, 1999; Pasher, 1999; Rembe, 1999), por lo que, en consecuencia, el presente informe pretende contribuir al desarrollo de un marco de medición y gestión de los intangibles en el sector público, concretamente dentro de los ayuntamientos creando un informe específico que se encuentre vinculado a los actuales desafíos de las organizaciones públicas. FACTORES CLAVE PARA EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIÓN PÚBLICA Aparte de las consideraciones estructurales que corresponden a la manera tradicional de entender los asuntos de la economía, el enfoque actual se centra en el comportamiento organizacional y el conjunto de capacidades para conseguir una mejor adaptabilidad, flexibilidad y ajuste de las organizaciones en su relación con el contexto. Las exigencias de la organización para la adaptación y gestión de sus necesidades vendrá promovido por un mayor o menor grado de dinamización. Tradicionalmente el papel de las instituciones públicas se ha caracterizado durante años por una idea de la rigidez y el estancamiento en un marco estruc-

tural y normativo al que se le achaca cierta obsolescencia. Sin embargo, en los últimos años se han venido desarrollando estrategias, programas e instrumentos con cierta pertinencia a fin de adaptar la Administración Pública a la llamada Sociedad del Conocimiento. Richards (1994) desarrolló un camino interesante para mostrar el proceso evolutivo en los enfoques de gestión pública en torno a tres paradigmas diferentes que nos llevan hasta el contexto actual, a saber: • El paradigma denominado de la "Administración Pública", enfoque basado en la consideración del estado de bienestar bajo pautas de garantías que proveen las instituciones públicas. En este sentido, las Administraciones Públicas han expresado su función a través de sistemas burocráticos con un fuerte peso de los principios de racionalidad jurídica. Estructuralmente este ámbito se centra en la fuerte definición de funciones y procedimientos administrativos exhaustivos (Boix, 1994). • El paradigma de la “eficiencia”, después del enfoque mencionado aparece la necesidad de una solución gradual a partir del paradigma tradicional concentrado en los presupuestos públicos donde la característica fundamental que se pretende es la sostenibilidad. Los responsables políticos tienen una gran responsabilidad alrededor de la creación de escenarios de crecimiento estables para soportar el conjunto de gastos públicos (Richards, 1994). • El "nuevo paradigma del cliente", conductor de los procesos actuales de apoyo a la "metáfora del cliente". Este enfoque está siendo el elemento más relevante para el cambio cultural e ideológico en las Administraciones Públicas (Díaz, 1998). Hay aspectos clave para el desarrollo de nuevos sistemas de gestión orientados a la satisfacción del cliente, es decir: la cultura organizacional, el 'empoderamiento' de los empleados, auto-evaluación, gestión del conocimiento y capital intelectual, etc., todos ellos como soluciones para hacer más flexible y ajustado el valor que propone el sector público hacia la sociedad. Además de la revisión mencionada de los paradigmas, es importante poner de relieve los nuevos retos que presenta la sociedad del conocimiento, así como las orientaciones culturales de los gestores públicos, que son generalmente considerados en los nuevos patrones relacionados con los modelos de gestión modernos (MAP, 2002; Wright, 1997): • La creación de instituciones "inteligentes". El enfoque de la gestión estratégica de las organizaciones


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Informe de capital intelectual: caso de aplicación a u n Ay u n t a m i e n t o

está orientada a nuevas habilidades y actitudes encaminadas a mejorar los niveles de flexibilidad de la organización. • Adaptación al esquema de coordinación entre las instituciones públicas. Hoy en día, existen varias dificultades para saber qué esfera administrativa es la entidad competente para un tema concreto. Así pues, existe una clara necesidad que gira alrededor de las tecnologías de información con el fin de facilitar un intercambio sistemático de información entre los agentes y las diferentes capas implicadas. • La satisfacción de los ciudadanos, teniendo en cuenta que los ciudadanos están cada vez más preparados y son más exigentes. Todo este argumento describe un marco para los retos estratégicos que aparecen en la necesidad de innovación en las Administraciones Públicas teniendo en cuenta una serie de parámetros que incluyen los esquemas actuales de la modernización muy cercanos a los sistemas de calidad organizativa en el sector público, fundamentalmente basados en el Modelo EFQM. Por ejemplo, dentro del ámbito de aplicación de la OCDE la iniciativa PUMA se creó con el propósito de promover el intercambio de experiencias y mejores prácticas en la gestión pública entre los diferentes países miembros. En este sentido, se necesita un conjunto de estrategias o líneas de acción que podrían ser descritos de la siguiente manera: • Calidad en la gestión y gestión de la calidad, apuntalando su papel clave dentro de los procesos de modernización, no sólo con el fin de estructurar adecuadamente las organizaciones, sino también para medir, controlar y evaluar sus actividades. • Las TIC, donde las Administraciones Públicas asumen un reto no sólo instrumental en la gestión de la información y del conocimiento sino en la esencia de su utilidad y puesta en valor para la innovación. • Las iniciativas de formación, conectadas con factores como la selección y la creación de actitudes, adaptados a esa “nueva gestión pública y la construcción de gerentes” (Wildavsky, 1993). • Los nuevos modelos de gestión, que giran alrededor de organizaciones más flexibles, abiertas y conectadas entre sí, donde se toman en cuenta las redes, la creatividad y la comunicación no formal (MAP, 2002). Todos estos aspectos configuran el contexto sobre el que aplicar una metodología asociada al ca-

pital intelectual como exponente o referencia para su consideración por otros organismos del sector público. MARCO DE CAPITAL INTELECTUAL Hoy en día el reto para las organizaciones radica en una mejor calidad de la gestión asumiendo la importancia de factores clave asociados a la productividad y el rendimiento. En este sentido, tradicionalmente el “enfoque estructural” ha sido el marco principal para analizar las opciones de desarrollo de una organización, es decir, las basadas en el tamaño, presupuesto, etc. Sin embargo, el factor “comportamiento” es ahora el campo crítico para inyectar "energía" al desarrollo estratégico. Por tanto, los factores fundamentales están relacionados con las actitudes, las aptitudes y capacidades que se traducen a elementos como la motivación, creatividad, compromiso, capacitación y habilidades dentro de un cuerpo metodológico donde la información y la gestión del conocimiento son enfoques protagonistas. En este sentido, en los años 90 se ha consolidado un enfoque para el gobierno de la organización denominada "dirección estratégica", donde los esquemas basados en los recursos y capacidades (Barney, 1991) generan una nueva forma de comprender las organizaciones, atendiendo a perspectivas de personas, estructuras y relaciones. De esta forma, se articula un discurso sobre el valor del conocimiento en este contexto donde resultan más importantes las capacidades que los recursos. Es decir, se puede contar con un número alto de recursos y no saber “qué hacer con ellos”. De esta forma, se han hecho esfuerzos importantes para desarrollar herramientas de gestión en línea con la medición y gestión de los recursos basados en el conocimiento. Como resultado de ello, tenemos los nuevos modelos de capital intelectual: Skandia Navigator (Edvinsson, 1997), Monitor de activos intangibles (Sveiby, 1997), el corredor de la Tecnología (Brooking, 1996), etc. Además, es necesario tener en cuenta otros importantes esfuerzos existentes de modelado que también implican el manejo de los recursos intangibles en las organizaciones. En este sentido, modelos como el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992), Modelo de Stewart, Roos et al. (1998), el Modelo de Dow Chemical, y, en España, el actual Modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003, 2011).

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Después de revisar algunos de los principales documentos sobre el capital intelectual (IADE-CIC, 2003), el modelo en el que se va a basar el posible caso de aplicación vendrá determinado por la esencia del Modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003). El Modelo Intellectus ha sido implementado en varias ocasiones en el sector financiero, la agencia tributaria, spin offs biotecnológicas, empresas de automoción y ayuntamientos (ver tabla 1). Con el fin de desarrollar el informe de capital intelectual ha sido necesario obtener diferentes documentos de la organización para analizar el estado actual, antes de discutir el diagnóstico preliminar con una serie de paneles por áreas como recursos humanos, TIC, marketing, calidad, etc. De todo este análisis debe derivarse la información que permita cumplimentar el siguiente detalle del modelo (ver tabla 2). Esta tabla 2 representa un avance explícito que se propone para su ajuste y apropiado uso en el marco de los ayuntamientos, alcaldías o corporaciones locales. CONCLUSIÓN FINAL Con todo este planteamiento sintético, el informe de capital intelectual es una herramienta importante para apoyar los planes estratégicos. Los usuarios de estos informes han identificado varias cuestiones fundamentales: • Conocimiento y comprensión de la metodología de capital intelectual, y su valor como concepto clave en las organizaciones actuales. • El pensamiento estratégico de los activos intangibles como el módulo fundamental para el apoyo estratégico (desarrollo del pensamiento estratégico). • Identificación y valoración de los activos intangibles como la presentación de los intereses de la organización. • Mejora de la gestión de la información y la valoración externa de las partes interesadas. • El pensamiento estratégico alrededor de diferentes áreas de la organización, aparte de aquéllos en los que tradicionalmente se centran los tangibles. • Conocimiento de los empleados para la gestión de intangibles y el desarrollo de los procesos de gestión del conocimiento como las acciones para obtener un mejor capital intelectual. Finalmente, se persigue conseguir que este informe se conciba como una herramienta en sí misma inyectando planteamientos novedosos al ámbito de dirección y gestión de los organismos públicos.

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Informe de capital intelectual: caso de aplicación a u n Ay u n t a m i e n t o

TABLA 1. Estructura básica del Modelo de Capital Intelectual C. Humano

C. Organizacional

C. Relacional

Actitudes

Estrategia

Proveedores y alianza

Aptitudes

Comunicación Interna

Ciudadanos

Capacidades

Diseño organizacional

Imagen

Calidad TICs Innovación y mejoras

Fuente: Elaboración propia. TABLA 2. Detalle del modelo Capital Humano Elementos Actitudes

Variables

Factores

Creatividad y Compromiso

Motivación

Nivel de educación

Estadísticas educativas Grado de diversidad

Aptitudes

Formación externa Aprendizaje continuo

Capacidades

Rotación

Trayectoria profesional

Experiencia

Antigüedad

Capital Estructural Elementos Estrategia

Variables

Factores

Valores

Líneas estrategias

Objetivos

Fines estratégicos

Seguimiento de información externa

Suscripciones Eventos y Congresos

Comunicación interna

Procesos comunicativos

Canales

Diseño organizacional

Diagrama de flujo

Estructura

Normas y procedimientos

Procesos documentados

Procesos de aprendizaje organizacional

Estrategias de Gestión del Conocimiento

Nivel de calidad

Acciones de calidad

Interacción basada en las TICs

Intranet

Calidad

TICs

Recursos TICs Software

Innovación y Mejoras

Grupos de trabajo

Esfuerzos de mejora

Resultados

Resultados EFQM

Capital Relacional Elementos Alianzas y proveedores

Ciudadanos

Imagen

Variables

Factores

Red de Proveedores

Matriz de proveedores

Red de Ayuntamientos

Matriz de Ayuntamientos

Alianzas, acuerdos

Matriz de Alianzas

E-government

Participación ciudadana

Accesibilidad

Conectividad

Responsabilidad social

Programas del Ayuntamiento

Marketing

Actividades promocionales

Canales de comunicación

Programas de comunicación

Percepción social

Percepción global y de servicios

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• EDVINSSON, L. (2002): “Quiénes y dónde controlarán el capital intelectual de las naciones del mañana”, Madri+d, No. 12: http://www.madrimasd.org/globalidi/revista (22 September 2002). • EISENHARDT, K. M. Y SANTOS, F. M. (2002): “Knowledge-based view: A new Theory of Strategy?”, en A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington (eds.), Handbook of Strategy and Management, SAGE, pp. 139-164. • Ernst & Young New Zealand (1999): “The Knowledge Economy”, A submission to the New Zealand Government by the Minister for Information Technology’s IT Advisory Group, August. • ESCORSA, P.; MASPONS, R. (2001): "De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva". Financial Times, Prentice Hall, Madrid. • ESTEBAN NAVARRO M. A.; NAVARRO BONILLA, D. (2003): “Gestión del conocimiento y servicios de inteligencia: la dimensión estratégica de la información”. El Profesional de la Información. Vol. 12, Nº 4, pp. 269 – 281. • Euroforum (1998): “El Modelo Intelect”, Instituto Universitario Euroforum, Madrid. • GRANT, R. M. (1991): "A Resource Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation", California Management Review, Vol. 33, nº3, pp. 114-135. • GUPTA, A. K. Y GOVINDARAJAN, V. (2000): “Knowledge Management’s social dimension: Lessons from nucor steel���, Sloan Management Review, Fall, pp. 71-80. • IADE-CIC (2003): “Modelo Intellectus Medición y gestión del Capital Intelectual”, Documento Intellectus, IADE-CIC, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, No. 5. • KAPLAN AND NORTON (1992): “The balanced scorecard: measures that drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, pp.71–79. • KOGUT, B. Y ZANDER, U. (1992): “Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology”, Organization Science, 3, pp. 383397. • KURTYKA, J. (2003): "Implementing business intelligence systems: An Organizational Learning Approach". DM Review, Vol. 13, Nº 11, p. 42-45. • Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) (2002): “Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos”, http://www.map.es/libro.htm (July, 2002).

• NONAKA, I. (1991): “The knowledge-creating company”, Harvard Business Review, 69, pp. 96-104. • NONAKA, I. (1994): “A dynamic theory of organizational knowledge creation”, Organization Science, 5, pp. 14-37. • PASHER, E. (1999): “The Intellectual Capital of the State of Israel”, Herzlia Pituach, Israel: Kal press. • REMBE, A. (1999): “Invest in Sweden: Report 1999”, Stockholm, Sweden: Halls Offset AB. • RICHARDS, S. (1994): “El paradigma del cliente en la gestión pública”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, No. 1, pp.5–16. • ROOS, J., ROOS, G., DRAGONETTI, N. AND EDVINSSON, L. (1998): “Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape”, New York: New York University Press. • SHIN, M.; HOLDEN, T. Y SCHMIDT, R. A. (2001): “From Knowledge theory to management practice: Towards an integrated approach”, Information Procesing and Management, 37, pp. 335-355. • STAPLES, D. S.; GREENAWAY, K. Y MCKEEN, J. (2001): “Opportunities for research about managing the Knowledge-based enterprise”, International Journal of Management Reviews, 3, pp. 1-20. • SVEIBY, K. (1997): “The New Organizational Wealth”, San Francisco: Berret-Koehler. • SZULANSKI, G. (2000): “The process of Knowledge Transfer: A diachronic analysis of stickiness”, Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 82, pp. 9-27. • TEECE, D. J.; PISANO, G. Y SHUEN, A. (1997): “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18, pp. 509-533. • WRIGHT, V. (1997): “Redefiniendo el estado: las implicaciones para la administración pública”, Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nos. 7–8, pp.27–44. • WILDAVSKY, A. (1993): “¿Qué necesita saber el manager público?: Una formación para la gestión pública”, Ekonomiaz, Revista Vasca de Economía. • ZACK, M. (2003): “Rethinking the KnowledgeBased Organization”, MIT Sloan Management Review, Summer, pp. 67-71. • ZAHRA, M. Y GEORGE, G. (2002): “Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension”, Academy of Management Review, 27, pp. 185203.


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La Gestión del Conocimiento en la formación de directivos públicos La Escuela de Administración Pública de Castilla y León-ECLAP ha puesto en marcha un Plan de formación para los directivos de la Junta de Castilla y León. Este programa, en el que se han implantado itinerarios personalizados, estrategias de gestión del conocimiento y comunicaciones virtuales con una orientación hacia el servicio público, cuenta además con la valiosa colaboración de los pro-

RESUMEN

T

pios directivos de la institución, de modo que se está consiguiendo tanto una mejora importante en la eficacia de la formación como también un importante ahorro en sus costes.

PALABRAS CLAVE Formación, directivos, empleados públicos, Administración pública, modernización administrativa.

anto en la normativa del empleado público en España como en el Plan Estratégico de Modernización de la Administración de Castilla y León se presenta la figura del personal directivo como un factor decisivo de modernización administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los objetivos. El Plan de Modernización de la Administración de la Junta de Castilla y León asimismo contempla el objetivo de comprometer a los directivos en el ejercicio de su propio liderazgo, contemplando entre otras líneas de actuación, la de “definición, implantación y evaluación de un itinerario formativo necesario para directivos profesionales”. De ahí nace el Itinerario Modular de Refuerzo compe-

ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ Escuela de Administración Pública de Castilla y León


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El Programa de formación de directivos incorpora elementos de gestión del conocimiento como las comunidades de práctica, los foros de debate coordinados por los coachers y los estudios de caso internos, constituyendo estas actividades una de las claves de éxito del programa

tencial de la ECLAP, dirigido al personal directivo de la Administración de la Comunidad de Castilla y León. La Junta de Castilla y León a través de la ECLAP, al igual que otras Administraciones Públicas, utilizaba anteriormente un método tradicional para la capacitación de directivos basado en un catálogo de cursos, que eran desarrollados por empresas externas del tipo de “Escuelas de Negocios”. Este tipo de

formación hacía uso de una metodología y de un enfoque de empresa privada, con los cuales los directivos públicos no siempre se sienten identificados y al mismo tiempo resultaba presupuestariamente muy costoso. Previamente a la implantación de la actual estrategia se realizó un estudio de análisis de las necesidades formativas de los directivos públicos, en la que se indagó en aspectos tales como la demanda real de aprendizaje de los directivos de la Junta de Castilla y León; el tiempo real que estos directivos pueden y desean dedicar a actividades de aprendizaje; los problemas recurrentes que enfrentan en su trabajo cotidiano; el acceso real que tienen a ordenador e Internet para participar en actividades de aprendizaje; qué competencias o habilidades son absolutamente necesarias para hacer correctamente su trabajo; qué competencias les faltan por adquirir o dominar mejor. Una vez realizado este análisis, se diseñó un programa que incluía las competencias que tenían que ser cubiertas, usuarios, servicios, productos, proveedores y socios, tecnologías, costos y plazo. La actividad formativa se estructuró en una serie de módulos de manera que se articulara un programa de aprendizaje adaptado a las necesidades de cada directivo. De este modo los directivos pueden desarrollar o mejorar sus propias competencias clave. Estas competencias se determinan a través de entrevistas personales con expertos de la ECLAP. Después de determinar las competencias que cada directivo deberá aprender o mejorar, se le asigna un grupo y un tutor que supervisará su progreso personal. En grupo se analizan casos prácticos con el fin de fomentar la mejora de los conocimientos y habilidades de los participantes. Los tutores de los grupos, que hacen el trabajo voluntariamente, son también directivos seleccionados de nuestra propia institución. La aplicación anual del Programa de formación de directivos se desarrolla a través del siguiente proceso: – Diagnóstico inicial. Un diagnóstico inicial de necesidades formativas, diferente y único para cada directivo. – Propuesta individualizada. Una propuesta personalizada de 3 módulos multicanales para cada directivo concreto, de un total de 12 módulos posibles. – Diagnóstico anual de avance. Una entrevista individual de cierre, con prescripción de módulos para el itinerario del año siguiente, lo que garantiza la continuidad de su capacitación.


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La Gestión del Conocimiento en la formación de directivos públicos

– Historia personal. Una ficha digital individual, en que se recogen los progresos de cada persona y los módulos prescritos para ella. – Aula virtual. Espacio o aula virtual en una plataforma Moodle, con un foro de 16 a 18 participantes, donde todos cuentan con el seguimiento y apoyo remoto de uno o dos compañeros suyos, previamente seleccionados y capacitados como tutores virtuales. Esta función permite un poderoso aprendizaje informal inter pares, pues los tutores aportan documentos y materiales, moderan el foro, convocan reuniones y encuentros de un modo constante, tanto presenciales como virtuales. – Producción e impartición de materiales internos. Una colección de case studies internos, para debatir en cada una de las aulas o espacios virtuales, basados en historias reales de la propia institución, generados y presentados por los propios tutores, dentro del itinerario, se discuten en modalidad virtual y/o presencial con herramientas colaborativas. – Realización de gestión del conocimiento organizativo y producción de documentos colaborativos. Mediante herramientas Web 2.0, en las aulas virtuales se realizan reflexiones colaborativas sobre temas de interés común que luego se plasman en informes internos: resumen de buenas prácticas o debates sobre temas de interés para la gestión en la administración pública, etc. Los propios directivos públicos participantes tienen el máximo interés en debatir y enriquecerse con estos análisis. Como se ha indicado anteriormente el programa incorpora elementos de gestión del conocimiento como las comunidades de práctica, los foros de debate coordinados por los coachers y los estudios de caso internos, constituyendo estas actividades una de las claves de éxito del programa. Para llevar a cabo la actividad de tutorización en el programa, se ha seleccionado un equipo de tutores internos. Son directivos públicos con un desempeño excelente, a los que se invita a actuar como coordinadores de sus propios colegas, con un carácter no retribuido pero con el reconocimiento institucional y con el apoyo de un entrenamiento previo y permanente de la ECLAP. El objetivo de su importante desempeño es facilitar y colaborar en el proceso de aprendizaje de sus compañeros. Los coachers virtuales internos posibilitan un aprendizaje informal clave y profundo (aprendizaje colaborativo peer to peer) suponiendo además de un importante ahorro de costes

a la institución, ya que realizan su relevante papel de coordinación con un carácter voluntario. Los casos de estudio internos constituyen una excelente colección de materiales de aprendizaje, creados básicamente por el equipo de tutores con la supervisión de la ECLAP. Estos casos se discuten y analizan en cada grupo a través de los foros virtuales o reuniones presenciales planificadas y coordinadas por los tutores. Este programa de refuerzo competencial, innovador y referente en la administración española, está resultando realmente efectivo. Así, apoyándose en metodología blended, con ayuda de herramientas virtuales eLearning, de Gestión del Conocimiento y de Web 2.0, da respuesta a las necesidades de capacitación continuada de los directivos de nuestra institución. Podemos destacar finalmente ciertos logros de la práctica como el alto nivel de interactividad de los participantes, el enorme valor de los casos de estudio que se elaboran, los interesantes debates internos sobre temas administrativos de interés y actualidad que se realizan en los que el personal directivo aporta todo su conocimiento y experiencia, el relevante papel que desempeñan los tutores internos, el grado de satisfacción que muestran los participantes y su fidelización al programa.

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Nuestras Administraciones

Bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la Dirección General de Registros de Uruguay La Dirección General de Registros (DGR) es una organización que busca mejoras significativas en sus procesos. La implementación de un proyecto de Gestión del Conocimiento puede complementar las acciones ya iniciadas. Resulta imprescindible el establecimiento de un líder técnico en el tema, la transformación de la capacitación al modelo de competencias, valorar la experiencia en gestión de inscripción documental, y armonizar las condiciones del entorno, para el logro de los objetivos propuestos.

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Líder, Conocimiento, Competencias.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN GENERAL DE REGISTROS (DGR)? La Ley 16.871 orgánica del mismo la define como: “Artículo 1º. (Servicio de Registros Públicos). Los Registros Públicos a los que se refiere la presente ley constituyen en conjunto un servicio técnico-administrativo sometido a jerarquía del Ministerio de Educación y Cultura, por intermedio de la Dirección General de Registros.” De esta definición más su función y realidad actual podemos obtener los siguientes puntos de reflexión:

ERNESTO JULIO SPINELLI MONTESDEOCA Director Departamental Registro de la Propiedad Ciudad de la Costa - Dirección General de Registros dependiente del Ministerio de Educación y Cultura


nuestras administraciones

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Bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la Dirección General de Registros de Uruguay

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Organización que trabaja con una base de datos e información valiosa, administrada a través de un programa propio de introducción y lectura, en Java y Oracle. Con un cambio en la Dirección, que tiene una gran expectativa de implementar un modelo de economía de conocimiento, debidamente armonizada con un plan de capacitación a todo nivel y un modelo de gestión de calidad total. Se busca estandarizar la gestión de trámites registrales. Hay Registros que entre el ingreso del documento y su retiro pueden variar de 20 días o más a otros que lo entregan en 24 horas o menos, siendo el proceso inscriptorio igual de uno al otro. Tienen que solucionarse los cuellos de botella por sobrecarga por ingreso de mucha documentación o por falta de recursos humanos. Oportunidades de mejora en la integración más productiva de datos, información, usuarios, otras organizaciones, personal y tecnologías de la información. Los conocimientos tienden a desarrollarse en un solo sentido, de abajo hacia arriba o viceversa, no existiendo un punto de encuentro, por lo que no hay reciprocidad de cambios de conocimientos, lo que lleva a un estancamiento propio del no intercambio de información. Es el Objetivo General de la DGR el lograr inscripciones oportunas de actos y negocios jurídicos, y brindar la información de los mismos, sustentado en una especialización registral. LIDERAZGO CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Con motivo de la propuesta de un modelo de Gestión de la Calidad Total, se consagra un mayor apoyo de la Dirección a la DGR, debidamente armonizado con una mayor participación de los funcionarios y trabajadores, la elaboración de mejores manuales de gestión, propuestas de innovación y la implementación de una auditoría registral propia que tenga claro las metas, entre otros factores de mejora. Sin embargo, los procesos en referencia no abordan necesariamente aspectos relacionados al Desarrollo Organizacional ni a la construcción de un capital intelectual institucional.

A partir de una incorporación expresa de metodología de Gestión del Conocimiento resulta imprescindible institucionalizar un líder transformacional, alguien con capacidad para influir en la mente de los integrantes del grupo u organización. Se requiere potenciar un nuevo tipo de trabajador registral con atributos distintos. La capacidad que la organización tenga para movilizar este intangible es lo que hace que las empresas sean más o menos competitivas en la actualidad. Es importante diferenciar el liderazgo de la persona con actitud dominante por diversas circunstancias, situación que por el contrario, genera una Inteligencia Colectiva menor (1 ). LA NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES La DGR propone la profesionalización de las funciones técnicas, es decir, que los funcionarios se dediquen exclusivamente a la función pública. Se plantea una capacitación registral especializada tanto a nivel gerencial como en el aspecto técnico y administrativo de manera propia. De esta manera se estaría tendiendo a fortalecer los conocimientos, valores y experiencia dentro de la organización, para poder dar un salto más adelante basado en las Tecnologías de Información y Comunicaciones. Es importante destacar la necesidad de que la profesionalización se aborde a partir del concepto de Competencias transversales (2 ), es decir, de aquellos conocimientos, habilidades y actitudes genéricas, comunes a la mayoría de los integrantes y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

1 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html 2 http://med.unne.edu.ar/internado/transver.htm


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En este mismo contexto, debe prestarse especial atención a: • Competencias Técnicas. Se deben utilizar los conocimientos y destrezas que ha aprendido en la formación. En otros términos, que se evidencie el manejo de contenidos y tareas, así como conocimientos y destrezas requeridos en un amplio entorno laboral (es lo que denominamos Saber). • Competencia Metodológica. Aplicar esos conocimientos a diversas situaciones, adaptándolas en función de los requerimientos de su trabajo. Nos prepara para saber reaccionar a tiempo ante los problemas, aplicando procedimientos adecuados a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, así como encontrar de forma autónoma vías de solución y transferir adecuadamente las experiencias adquiridas a otras situaciones de trabajo (es lo que denominamos Saber hacer). • Competencia Participativa. Para ser verdaderamente competente debe ser capaz de relacionarse y participar con sus compañeros de trabajo en las acciones de equipo necesarias para su tarea profesional. Nos prepara para saber colaborar en el trabajo con otras personas de forma comunicativa y constructiva, así como demostrar un comportamiento orientado al grupo y al entendimiento interpersonal (es lo que denominamos Saber estar). Thomas W. Malone, respecto a esta competencia, resalta la importancia de altos niveles de sensibilidad social, es decir con la capacidad de recibir emociones de los miembros del grupo (habilidad social) (3 ). • Competencia Personal. Se debe ser capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible, colaborar en la organización del trabajo. Nos prepara para saber participar en organización del puesto de trabajo y en su entorno laboral, ser capaz de organizar y decidir y estar dispuesto a aceptar responsabilidades (es lo que denominamos Saber ser).

Se hace referencia a un nuevo trabajador – colaborador (Knowledge Workers), cuyo trabajo exige la continua adquisición, creación adaptación y transferencia de conocimiento (4 ). Los colaboradores deben aportar el valor de su conocimiento a la empresa, transformándolo en capital organizacional. Esto quiere decir que la organización debería disponer de un sistema de incentivos para que el conocimiento de las personas fluya, se explicite, se difunda, se explote en la organización y dé lugar también a la creación de nuevo conocimiento generando innovación competitiva (5 ). EL KNOW HOW DE LA DGR: GESTIÓN DE INSCRIPCIÓN DOCUMENTAL El proceso inscriptorio alberga la esencia de la función registral, y en el caso de la DGR se soporta en un programa denominado SUR (Sistema Único Registral), a través del cual se esquematizan eficientemente las etapas de procesamiento de documentos: ingreso, verificación del ingreso, calificación técnica del documento, completado de la ficha electrónica resumen del acto, planchado del documento junto a la plancha de inscripción, auditoría del volcado y firma del mismo para su posterior entrega. Los procedimientos enunciados no son igualitarios en toda la organización por: – Hay sedes que realizan el procedimiento inscriptorio en pasos distintos a los establecidos, dejando de brindar una seguridad jurídica para esa gestión. – Por otro lado, hay sedes en que entre el ingreso y egreso existe un tiempo de 24 horas y en otras sedes 20 días. – Por último, hay sedes en que no se corresponde su flujo de trabajo, el personal que la integra y el atraso que mantiene. La percepción general del proceso inscriptorio es de alto costo, lento y no ofrece la seguridad jurídica. Hay experiencia de trabajo registral que debe ser compartida en la DGR para el logro de mejoras en el proceso inscriptorio.

3 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html 4 http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/311636/Como-la-empresa-estimula-la-Inteligencia-Colectiva.html 5 La visión acerca de cómo el conocimiento incide en la empresa tiene tres perspectivas distintas. La primera es una visión del conocimiento relacionada con las tecnologías de la información. Esta visión se centra en cómo la organización incorpora tecnologías para hacer más eficientes sus procesos. La segunda es una visión relacionada con la estrategia y tiene que ver con cómo aprovechar y reutilizar lo que ya se sabe hacer. Y la última es una visión relacionada con la innovación, es decir, cómo se crea nuevo conocimiento.


nuestras administraciones

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Bases de un proyecto de Gestión del Conocimiento para la Dirección General de Registros de Uruguay

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La gestión de brindar la información de los actos inscriptos, es otro aspecto complementario. Integrando varios sistemas ante una solicitud de información, en cualquiera de las sedes, o por internet, se busca un rápido procesamiento y entrega de información. La Ley de información pública establece que toda la información es pública, gratuita y accesible a través de internet. A pesar de ello, actualmente se percibe una tasa. IMPORTANCIA DEL ENTORNO FAVORABLE La conexión exponencial y deslocalizada de personas, en un entorno cohesionado y conectado (envolvente positivo organizacional) es un factor clave ( 6). La DGR debe generar un ambiente propicio, para que el conocimiento contextual fluya y se explote. En otros términos, deben generarse factores que motiven la participación (7 ). Basado en la propuesta de Itziar Ortega resaltamos 4 elementos básicos de la gestión del conocimiento: Entorno Organizacional Con posibilidad creciente de aprendizaje y desarrollo personal, como una comunidad humana de trabajo, con procesos de trabajo que estén bien definidos y flexibles, con políticas de reconocimiento a sus colaboradores. Entorno Humano Con posibilidad de interactuar con colegas de los cuales se aprende. Tienen que garantizarse espacios de intercambio y de trabajo colaborativo. Según estudios realizados por científicos del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), la efecti-

vidad en la colaboración depende del tipo de interacción grupal (dinámica de funcionamiento de grupo). Esta interacción depende a su vez de la sensibilidad social de los miembros de grupo, es decir, la flexibilidad en la asignación de ocupaciones y ser partícipes de la resolución de desafíos ( 8). La interacción depende también del grado de participación en la resolución de desafíos ( 9). Entorno Tecnológico Acceso a tecnología de última generación y desde la cual se pueda realizar el trabajo remoto. Entorno físico Variedad de espacios para funciones diversas, que además sean flexibles y adaptables, saludables, ecológicamente sostenibles y confortables. CONCLUSIONES La Gestión del Conocimiento puede apoyar las estrategias institucionales si se armonizan con las condiciones de liderazgo, desarrollo de competencias, la experiencia de trabajo especializada y variables del entorno. Desarrollar capacidades organizacionales para administrar información y utilizarla para realizar funciones y/o resolver problemas, es una tarea complicada pero factible si se aborda desde un enfoque sistémico. La evolución organizacional debe lograr resultados evidentes y mayores que la agrupación individual (10). Administrar un proceso gradual hacia una interrelación productiva se sostiene solo ante la premisa de que cada persona sabe sobre algo, y que nadie tiene el conocimiento absoluto.

6 Fundación CEDDET. Foro Temático Inteligencia Colectiva. 7 http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/311636/Como-la-empresa-estimula-la-Inteligencia-Colectiva.html 8 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html 9 http://www.tendencias21.net/Demostrada-la-existencia-de-la-inteligencia-colectiva_a4929.html 10 POR, George. Blog of Collective Intelligence.


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Nuestras Administraciones

La Gestión del Conocimiento vista desde la Oficina de Planeación de la Universidad Del Valle Cali, Colombia Desde sus inicios, la Universidad del Valle ha sido partícipe de la generación del conocimiento regional influyendo de esta manera en los resultados del desarrollo de la región. La propuesta se ha sostenido en que el activo intangible más importante es el conocimiento. El capital humano, poseedor del conocimiento, es el factor determinante para la obtención de resultados en la Universidad. El conocimiento le agrega valor a la información, recurso que abunda, y se convierte, de esta manera, en el factor primordial de competitividad que orienta la búsqueda de desarrollo e innovación.

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Conocimiento, sociedad del conocimiento, gestión del conocimiento, inteligencia organizativa, conocimiento experto

¿QUÉ SE BUSCA CON UN PROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD DEL VALLE? La Universidad del Valle, como activo importante para la sociedad, genera conocimiento científico de alto impacto y de aplicación práctica para su entorno. Algunos ejemplos de aplicaciones prácticas sustentadas en la Gestión del Conocimiento son: Modelos de desarrollo de acueductos rurales, que han sido transferidos a la comunidad para el manejo de las aguas, con la instalación de prototipos de tratamientos, con recursos que la población tiene al alcance de su mano.

LUDMILA MEDINA Coordinadora Área de Análisis y Estrategia, Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional Universidad del Valle


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Desarrollo de una cultura de prevención, negociación y resolución de conflictos, en zonas catalogadas como de “alto riesgo”, por la presencia de pandillas y grupos armados ilegales. Mejoras en las condiciones de los productos que ofrecen las empresas. Un caso específico referido con niveles de toxicidad en sus productos en los cuales se planteó la solución al problema por parte de profesores del Departamento de Química y de la Escuela de Ingeniería de Alimentos. Modelos de gestión que han permitido que las empresas públicas puedan salir a flote, después de un proceso de intervención del Gobierno Central por malos manejos administrativos. La elaboración de planes de desarrollo prospectivos para la ciudad en que se encuentra ubicada la Universidad, por medio de procesos participativos que involucran construcción de consensos entre los diversos actores que participan. Sistematización de los principales procesos de la Universidad permitiendo de esta manera la utilización de sistemas de información en línea de acceso desde cualquier lugar. Al igual que la puesta en marcha de un campus virtual que atiende a más de 17.000 estudiantes. Todo ello basado en herramientas y software de uso libre. En los últimos años, la construcción de sinergias e interacciones entre los diversos saberes ha permitido que las soluciones a los problemas sean tratadas desde un punto de vista más integral. Da cuenta de ello la convocatoria interna de investigaciones para la elaboración de macroproyectos, la cual contó con la participación de más de cincuenta propuestas, enfocada a la solución de problemas regionales con la intervención de distintas disciplinas. Por ello, para la Universidad la gestión del conocimiento es el activo más importante que tiene y el que le ha permitido consolidarse como una de las tres universidades públicas más importantes de Colombia.

BASES ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Calidad Sustentados en principios de eficacia, eficiencia y efectividad. Los sistemas de calidad han configurado un nuevo modelo de gestión pública que ha implicado un cambio en la cultura administrativa, para responder a las necesidades de los ciudadanos1. El modelo Europeo de Excelencia Empresarial ha complementado la perspectiva, basado en un concepto de autoevaluación del funcionamiento del sistema de gestión de la institución aplicando nueve criterios claves del negocio2. En la Universidad del Valle se ha adoptado el modelo de autoevaluación que propone el Consejo Nacional de Acreditación para la acreditación voluntaria de sus programas académicos y para la acreditación institucional. Mientras que con relación a certificaciones de calidad, a la Universidad le ha sido otorgada la certificación según la Norma Técnica Colombiana para la Calidad de la Gestión Pública NTCGP 1000:2009, la certificación ISO 9001:2008 y la certificación IQNet. Integración de las TIC Las Tecnologías de Información y Comunicaciones son el motor de la transformación de la Administración Pública3. Es deber del Estado facilitar las relaciones de sus ciudadanos de tal manera que sus procesos administrativos sean sencillos, transparentes y cercanos a ellos. Las TIC son el instrumento para la mejora y modernización de los servicios que presta la Administración Pública ante el constante cambio tecnológico y la demanda de sus ciudadanos. Un factor clave en este proceso ha sido la existencia de leyes gubernamentales que exigen condiciones mínimas de aplicación.

1 Se han tenido en cuenta las propuestas de Francisco Moyado que presenta tres planos para las transformaciones del

Estado: un primer plano con relación al acercamiento entre las técnicas de gestión entre los sectores público y privado, un segundo plano: el cambio a un estilo de gestión que pone énfasis en los resultados, y en tercer lugar la mayor preocupación por la eficiencia, calidad y efectividad. Ver: Gestión Pública y calidad: Hacia la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043302.pdf 2 Criterios del modelo EFQM tomado de http://airpluss.wordpress.com/category/modelo-efqm 3 Las TIC y los desafíos digitales, Gaona, Mauricio, Escuela de Ingeniería de Sistemas y Computación, Universidad del

Valle, Colombia, página 225.

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Gestión de Recursos y Capacidades El valor de la Administración Pública tiene que estar sustentado en aspectos intangibles. Dentro de ellos el capital intelectual juega un papel relevante. No se puede hacer Gestión del Conocimiento sin activar procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento, que generen capacidades distintivas y ventajas competitivas sostenibles. El conocimiento es un recurso intangible y heterogéneo, que no se deprecia con su uso, sino que es capaz de generar sinergias, siendo su réplica difícil a causa de su propia naturaleza tácita y compleja4. Un primer factor clave ha sido la aplicación del modelo de dirección estratégica por competencias. Como lo expresa Bueno (1998) el centro del modelo es el capital intelectual5. El modelo se establece fundamentado en tres elementos esenciales: • Tecnológico • Organizativo • Social Se genera así una mayor focalización de esfuerzos para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios a fin de generar resultados de negocio basados en capital intelectual. La Universidad del Valle tiene el modelo de gestión por competencias como una exigencia gubernamental y ha venido trabajando en la definición y aplicación del mismo.

La participación ciudadana El Estado debe acercarse a la ciudadanía y apoyarla con información. El reto consiste en ampliar y desarrollar contenidos e iniciativas que faciliten la interacción del gobierno con los ciudadanos, mediante la implementación de mecanismos que permitan la opinión directa, para detectar cuáles son sus fallas y corregirlas, de tal manera que se establezca una vía de comunicación eficiente que fomente el sistema democrático. Una iniciativa es el “Congreso virtual” donde se dé participación a los ciudadanos en el análisis de los problemas sociales y económicos y en la creación de las leyes y medidas que regularán la vida de la sociedad utilizando las facilidades de comunicación vía Internet. Modelo de Cuadro de Mando Integral La implementación del modelo con sus cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos, aprendizaje) apoyan positivamente a un proyecto de Gestión del Conocimiento. En la Universidad del Valle este modelo ha sido adaptado para definir cinco perspectivas que corresponden a los cinco asuntos estratégicos del Plan de Desarrollo. De allí se deriva entonces el accionar de la Universidad. MODELOS DE BASE DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: ESTRUCTURA DE CAPITAL INTELECTUAL INTELECT Marco teórico Este modelo llamado también modelo EUROFORUM es el modelo más aplicado en estudios de gestión del conocimiento y análisis intelectual. Este modelo aparece en 1998 por Euroforum Escorial en Madrid6. El modelo se concentra en tres tipos de capitales: • Capital humano Hace referencia a las capacidades y compromisos que hacen parte del conocimiento de las personas. Es

4 La teoría de recursos y capacidades y la gestión del conocimiento. Carrión Maroto, Juan.

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/jcm1.htm 5 Modelo dirección estratégica por competencias tomado de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm 6 Existen otros modelos que por la extensión de este ejercicio no los presento, entre ellos están: modelo Technology

Broker, modelo del Knowledge Management Assessment, modelo Intellectual Assets Monitor, Modelo Social de Capital, modelo de Canadian Imperial Bank, modelo Nova, modelo Dow Chemical, modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi.


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decir, es el saber propio de las personas que entonces viene a recoger los conocimientos, saberes y capacidades de las personas que han adquirido mediante procesos de socialización, educación, capacitación y comunicación. • Capital estructural Es la cantidad de conocimientos que son propiedad de la institución y que se conserva en ella a pesar de que los empleados se vayan. Es en cierta manera independiente a pesar de haber sido generada por el capital humano. Ejemplos de este capital son la cultura, la tecnología, el conocimiento de la organización, entre otras. • Capital relacional Es el conjunto de relaciones que tiene la institución con los clientes y el medio que la rodea. En el primer caso están las relaciones con clientes, proveedores y los grados de satisfacción de éstos. Para el segundo caso son las actividades de comunicación tanto para ofrecer productos como para presentar resultados (rendiciones de cuentas). FACTORES CLAVES DE LAS ACCIONES La inteligencia organizativa En este aspecto se introduce el tema de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva que consiste en tener un sistema que busque, seleccione, analice y comunique a los interesados información orientada a la toma de decisiones. Para ello se analiza el comportamiento innovador de los pares académicos o de las otras universidades,

se examinan las fuentes de información como libros, bases de datos, patentes, etc., se asiste a ferias, congresos, eventos donde la competencia participe y de esta manera, se toma conocimiento de las competencias que predominarán en el futuro más o menos próximo. En la Universidad del Valle, específicamente en el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento y el Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial para la Competitividad Regional, OPTICOR, se han desarrollado ampliamente estudios de corte prospectivo para la región y se han utilizado las herramientas de la vigilancia tecnológica. OPTICOR ha desarrollado estudios de prospectiva industrial y tecnológica en los sectores del Cuero y Calzado, Confecciones y Metalmecánica en la ciudad de Cali. Desde la Oficina de Planeación se recolecta información del entorno y se plasma en boletines que son puestos a disposición de la comunidad universitaria, y la información importante es enviada directamente a la unidad que pueda interesarle7. También se producen análisis y estudios para la toma de decisiones de las directivas universitarias, estos estudios son de diversa índole, se tienen en especial algunos básicos como el análisis de los docentes, de la población estudiantil, de la deserción y otros que surgen de las necesidades que se presentan8. El conocimiento experto El conocimiento experto hace referencia al conocimiento tácito y la forma cómo el experto puede traspasar sus conocimientos a terceros. Igualmente considera el experto externo que aporta conocimiento sobre temas en que no se justifica tener recursos internos dedicados. En la Universidad se cuenta con expertos tanto internos como externos (aquellos que forman parte de redes o contratados exclusivamente para desarrollar algunos temas) dado que la Universidad tiene la mayoría de las áreas de conocimiento a excepción de derecho y antropología. Dentro de las aplicaciones prácticas aplicables a la Oficina de Planeación se cuenta la creación de un modelo de priorización para los proyectos de inversión, una metodología para el tratamiento de riesgos y un

7 Estos boletines pueden ser vistos en: http://paginasweb.univalle.edu.co/~planeacion/Analisis/Entorno.html 8 Pueden ser consultados en: http://paginasweb.univalle.edu.co/~planeacion/Analisis/Documentos.html

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modelo para el análisis de sostenibilidad de los programas académicos. En estos momentos se está revisando la integración entre la planeación, los riesgos, las auditorías de entes de control externo y el sistema de gestión de calidad GICUV, con un grupo de expertos de las Escuelas de Ciencias de la Administración, Ingeniería, Ciencias Sociales y Económicas y el Observatorio Sismológico del Sur Occidente. La comunicación Tiene que garantizarse la difusión e intercambio de información y conocimiento en la organización, conjugando la comunicación formal e informal. La página web de la Universidad ha sido uno de los principales medios. Pero además, la Universidad cuenta con emisora y canal regional de televisión y por estos medios se acerca a la región. Internamente, existe una lista de correo para docentes y otra para administrativos. A esta lista se inscriben los interesados y diariamente se reciben correos con relación a las actividades que lleva a cabo la Universidad. La gestión documental Con relación a la gestión documental, la Universidad tiene que cumplir con la Ley General de Archivos que el Gobierno nacional ha establecido para todas las instituciones públicas. En este sentido, se ha venido instaurando la cultura de archivar solo lo necesario, hacer la conservación del documento de acuerdo con las normas ambientales establecidas e ir pasando los documentos del archivo de gestión al archivo central y al archivo histórico. En la Oficina de Planeación hemos venido implantando la cultura de reducir la documentación en papel y hacer un manejo eficiente de la información digital. Para la gestión documental existe un sistema de información que nos permite hacer un seguimiento de los documentos que se generan y que se envían y reciben. El aprendizaje individual Este aprendizaje se fomenta en la Universidad a través de estímulos, entre los que se encuentran ayudas o apoyos económicos para las personas que realizan estudios ya sea dentro como fuera de la Universidad. En especial para los docentes se les incentiva para que continúen sus estudios de posgrado, otro estímulo es el año sabático año durante el cual el profesor descansa de sus labores docentes.

Para los empleados el estímulo se otorga por medio de cursos, seminarios y talleres que los actualicen en la función que desempeñan, al igual que ayudas para continuar con sus estudios de formación. El aprendizaje organizativo Dentro de la Universidad el aprendizaje organizativo se encuentra vinculado específicamente con los procesos, procedimientos y manuales, desde el año 2003 se han venido levantando los procesos y el conocimiento del cargo se ha venido depositando en manuales y procedimientos específicos. Con relación al conocimiento que desarrollan los profesores, este se hace explícito a través de foros, seminarios, talleres, y actividades de formación que ellos realizan. De igual manera, con la publicación de los resultados de su investigación o de su gestión o experiencia. La innovación En este aspecto dentro de la Universidad se trabaja con bastante intensidad, en especial dentro de los grupos y centros de investigación, algunos de ellos tienen metodologías y planteamientos definidos con respecto a la gestión de la innovación. En la Oficina de Planeación se tiene la colaboración del Grupo de Pensamiento Estratégico, que son expertos tanto internos como externos, que abordan algún problema que tenga la Universidad con el objetivo de proponer soluciones. CONCLUSIONES El grado de madurez de la organización influye en la factibilidad de aplicación exitosa de un proyecto de Gestión del Conocimiento. Bases organizacionales de suma importancia para ello son el establecimiento de principios de calidad, integración de las Tecnologías de Información y Comunicaciones, la efectividad en gestión de recursos y capacidades, la participación de los clientes y un control de procesos. No obstante la existencia de diversos modelos de Gestión del Conocimiento, debe haber la adopción de un modelo de base. Cada organización debe adoptar acciones sobre aspectos claves según su propia realidad. En el caso específico de la Universidad del Valle, se ha trabajado sobre: inteligencia organizativa, conocimiento de experto, gestión de contenidos, aprendizaje individual y organizativo, e innovación.


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actividades INTEGRANTES DE LA RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN

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urante el primer semestre DEL CONOCIMIENTO. Distribución por países de 2012 en la Red de 0 10 20 30 40 50 Expertos en Gestión del Conocimiento hemos llevado a Perú 50 cabo un foro temático sobre la España 35 “Inteligencia colectiva”, un gruArgentina 34 po de trabajo acerca de la “InstiColombia 27 tucionalización de la Gestión del Costa Rica 21 Conocimiento como área”, una Venezuela 21 tertulia en la que se debatió Ecuador 19 sobre la “Identidad colectiva”, México 17 cuyas conclusiones se recogen en TOTAL PARTICIPANTES Brasil 15 320 las siguientes páginas, además Chile 14 de un taller virtual en el que se trabajaron las “Métricas para Rep. Dominicana 13 Comunidades de Práctica” y, un Paraguay 13 foro de experto cuyo tema fueUruguay 12 ron las “Estrategias para incorpoEl Salvador 9 rar la Gestión del Conocimiento Bolivia 7 dentro de la cultura organizacioGuatemala 6 nal”. Otros 4 En este 2012 ya somos más de Panamá 1 300 los miembros de esta Red de Honduras 1 Expertos, distribuidos de la siCuba 1 guiente manera:

COORDINADORES DE LA RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Las actividades de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento son coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la Red; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios... CIRO FERNANDO ACEBES Coordinador Temático ECLAP

CARLOS MERINO MORENO Coordinador Temático ECLAP

JUAN CARLOS M. MELÉNDEZ CALVO Redactor Jefe de la Revista Digital

MARÍA VANESA DABIN Coordinadora Temática Latinoamericana

PAMELA FERNÁNDEZ Coordinadora del área de Gestión del Conocimiento


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actividades FORO TEMÁTICO

Inteligencia colectiva del 13 de febrero al 4 de marzo Moderador: Carlos Merino Moreno Número de participantes en el foro: 7 Número de aportaciones: 159 Número de visitas: 1229 Países participantes: Argentina, Colombia, Costa Rica, España, Perú, Uruguay DESCRIPCIÓN La inteligencia colectiva se está colando como concepto protagonista en la agenda de la gestión del conocimiento, sobre todo en la línea de la evolución de las tecnologías de la información que hacen posible la conexión exponencial de personas. El foro ha hecho constar la existencia de muchas aportaciones que convergen en la idea de la deslocalización de esta inteligencia y su manera natural de decantarse en entornos muy conectados y cohesionados, donde este último aspecto ha traído al foro el planteamiento de los modelos mentales. Claro está que para poder establecer estos ambientes es preciso configurar una “envolvente positiva organizacional” que proyecte constructivamente el poder de la inteligencia colectiva, entendiendo su paradigma y por tanto, generando colectivos de aprendizaje por áreas, así como su feedback. En todo caso, la aplicación de la inteligencia colectiva se verá

muy potenciada en el futuro, haciendo constar los retornos de esa espiral que se genera dentro y fuera de la organización estableciendo nuevas premisas para una mejor gestión de recursos, capacidades y conocimientos. Desde el punto de vista de la dirección, seguimiento y gestión del foro temático, las expectativas básicas de participación se han cumplido con más de 150 aportaciones, eso sí, demasiado concentradas en unos pocos participantes, algo que debería abrirse en el conjunto de actividades previstas para los próximos meses. No obstante, como interpretación positiva se confirma la existencia de un grupo de personas que pueden generar una labor de prescripción y coordinación muy importante para la función y objetivos que persigue con estas redes la Fundación CEDDET. RECURSOS ADICIONALES PÁGINAS WEB • Los modelos mentales que interfieren en el aprendizaje organizacional • La Quinta disciplina en la práctica • La Quinta disciplina de Peter Senge – primera parte • Competencias transversales • Inteligencia colectiva

• Inteligencia colectiva por una antropología del ciberespacio • La inteligencia colectiva, nuestra más grande riqueza • Crisis? What Crisis? • Desarrollo organizacional • Conocimiento tácito: Base de la inteligencia colectiva y comportamiento organizacional • Demostrada la existencia de inteligencia colectiva • MIT Centre for collective intelligence • Inteligencia colectiva • La inteligencia colectiva • ¿Cómo la empresa estimula la Inteligencia Colectiva? VÍDEOS • Ken Robinson: Changing Paradigms (Spanish) • Anonymous Costa Rica • Anonymous • Inteligencia colectiva y Organización descentralizada • Documental, El Fútbol, Inteligencia colectiva • Inteligencia artificial • Web 2.0 - Mapas mentales con colaboración en línea usando Mindomo LECTURAS • Sun, R. 2006. Cognition and Multi-Agent Interaction. Cambridge University Press. • Brown, P. & Hugh L. 2001. Collective intelligence. Palgrave.


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actividades • Cobo Romaní, C. & Pardo Kuklinski, H. 2007. Planeta Web 2.0. Inteligencia colectiva o medios fast food. Grup de Recerca d'Interaccions Digitals, Universitat de Vic. Flacso México. Barcelona / México DF. • Lévy, P. 2004. Inteligencia Colectiva por una antropología

del ciberespacio. Washington, DC. • Bastiaens, Theo J., Baumöl U. y Krämer Bernd J. 2010. On Collective Intelligence. CONCLUSIONES Todos los mensajes generados en este foro han sido de gran va-

lor añadido permitiendo seguir por la senda de buenos resultados de esta Red de Expertos en Gestión del Conocimiento, panorama alineado con la creación de un colectivo inquieto, con opciones de prescripción, algo que es claramente una de las bases de las redes de CEDDET.

GRUPO DE TRABAJO

Institucionalización de la Gestión del Conocimiento como área Del 5 de marzo al 1 de abril de 2012 Coordinadora: María Vanesa Dabin Número de miembros del grupo: 21 Países participantes: Argentina, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay Con el fin de realizar un aporte complementario a las temáticas tratadas en la Red de Expertos respecto a herramientas y estrategias de Gestión del Conocimiento, abordando el marco organizativo y los responsables de su implementación, se llevó a cabo el grupo de trabajo “Institucionalización de la Gestión del Conocimiento como Área”. En esta actividad se buscó reflexionar, en el marco de la Red, sobre las posibilidades concretas de institucionalizar la Gestión del Conocimiento en nuestras organizaciones, generando una propuesta factible de área o equipo de trabajo e identifi-

cando áreas de Gestión del Conocimiento existentes, para futuras referencias. El grupo estuvo integrado por participantes de Argentina, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, México, Paraguay, Perú, República Dominicana y Uruguay, quienes con gran dedicación y compromiso, enriquecieron el debate compartiendo e intercambiando sus visiones, propuestas y experiencias. CONCLUSIONES Durante las 4 semanas de trabajo del grupo, se logró un análisis interesante que comenzó abordando el alcance y ubicación de un área de Gestión del Conocimiento Institucional, cuestión que dependerá de diversos factores como el grado de madurez de la organización en el gobierno elec-

trónico, su nivel de desarrollo en TI, el tamaño de la institución, la complejidad de sus procesos, el modelo de Gestión del Conocimiento elegido y aplicado, el grado de madurez y estrategia de la organización y de las personas. Además, se identificaron áreas con las cuales deberá considerarse una especial armonización y sinergia. Particularmente, se destacaron las relaciones con el área de Recursos Humanos, ya que el capital humano es vital para una buena Gestión del Conocimiento; el área de informática, debido al uso importante de las tecnologías de la información y de la comunicación que son requeridas para una buena gestión de la información y del conocimiento, así como para algunas estrategias que se requieren para generar y compartir el conocimiento; y la unidad de planificación de la organización,


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actividades

Durante las 4 semanas de trabajo del grupo, se logró un análisis interesante que comenzó abordando el alcance y ubicación de un área de Gestión del Conocimiento Institucional

con la cual el área de Gestión del Conocimiento deberá necesariamente coordinar esfuerzos. Debemos tener en cuenta también, que

en muchas organizaciones ya se están llevando a cabo proyectos aislados, que surgen de las necesidades particulares de un área o un momento en el tiempo, los que deberán ser integrados a la estrategia de Gestión del Conocimiento. Se planteó también que la Gestión del Conocimiento es todavía una disciplina poco conocida en nuestras Administraciones Públicas, donde incluso a veces puede existir un enfoque equivocado de la misma. Por ello, se requerirá primeramente un proceso de sensibilización y puesta en conocimiento de qué es hacer Gestión del Conocimiento, motivando su incorporación en la estrategia organizacional. Buenas medidas para andar este camino serían determinar los activos intangibles que aportan valor a la organización e identificar y exponer los resultados que pretendemos obtener a corto, mediano y largo plazo. ¿Y por dónde empezar? Se recomienda escoger aquel departamento que estuviera en mejores condiciones de empoderamiento de la Alta Dirección en el momento particular, para liderar un proyecto multidisciplinario y promover un cambio organizacional en favor de la Gestión del Conocimiento. Posteriormente deberíamos ir evolucionando a un área independiente, que responda directamente a las altas autorida-

des de la institución, y tenga capacidad de regular y armonizar las funciones de formación, sistemas y desarrollo de competencias organizacionales alineadas a la estrategia. La reflexión destacó que es fundamental tener claro el alcance, enfoque y dimensión de la Gestión del Conocimiento en la institución particular, para luego desde una visión sistémica integradora, centrar los esfuerzos en socializar y conectar el conocimiento institucional. En este sentido, la Gestión del Conocimiento no debiera ser una carga para el presupuesto organizacional. La recomendación es poder reutilizar eficientemente parte de los recursos humanos, de calidad, sistemas o información, siempre con la mirada puesta en el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Finalmente, se elaboró una propuesta base, donde se describen funciones que pueden ser integradas en más o menos dependencias o en una sola, en función del tamaño, las necesidades y el entorno de la organización en particular. No hay una receta exacta, cada uno deberá analizarla y adaptarla a su propia organización. Lo importante es iniciar, dar el primer paso para construir espacios de intercambio y generación de nuevo conocimiento en nuestras instituciones.


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actividades TERTULIA

Identidad colectiva 18, 25 y 30 de abril de 2012 Moderadora: María Vanesa Dabin

Tertulianos: Carlos Merino, César Manuel Pozo Mendoza, Ernesto Julio Spinelli y José Ricardo Buitrago. Otros participantes: José Bravo Castillo, Hedriks Marín Suárez, Juan Carlos Martín Meléndez Calvo, Clementina Ramos. Número de aportaciones: 47 en la primera sesión, 64 en la segunda sesión, 33 en la tercera sesión. Número de visitas: 477 en la primera sesión, 473 en la segunda sesión, 270 en la última sesión. Países participantes: Argentina, Colombia, Costa Rica, España, México, Perú, Uruguay. El contexto actual, globalizado y altamente competitivo, está llevando a las organizaciones a reconocer que son las personas lo que realmente añade valor a sus productos y servicios, lo que supone centrar los esfuerzos en la Gestión del Conocimiento. En este sentido, resulta cada vez más relevante establecer una identidad colectiva que nos diferencie de las demás organizaciones y nos involucre como comunidad fortaleciendo el sentido de pertenencia de los empleados. Por ello, en el marco de la Gestión del Conocimiento dentro de la Administración Pública, en esta tertulia se abordaron tres aspectos que pueden ser de utilidad para reforzar la

identidad colectiva de nuestras organizaciones: los esquemas de comunicación (18/04), los ambientes de trabajo (25/04), y la imagen corporativa (30/04). A los tertulianos convocados se sumaron otros participantes de la Red de Expertos, generándose un rico debate con representantes de Argentina, Colombia, Costa Rica, España, México, Perú y Uruguay. CONCLUSIONES La identidad colectiva es la suma del estado de conciencia compartido de unos individuos que reconocen y expresan su pertenencia a una categoría de personas, a una comunidad u organización que los acoge. La identidad colectiva es un paso relevante para que la organización funcione, ya que implica sentido de pertenencia, comunicación (formal e informal), liderazgo e interdependencia. Se requiere entonces de un entorno con posibilidad creciente de aprendizaje y desarrollo personal, como una comunidad humana de trabajo, con procesos de trabajo bien definidos y flexibles, con políticas de reconocimiento a sus colaboradores. En ese marco, la Administración Pública debe comenzar a pensar en la creación de una red

de personas convencidas y con competencias para proponer proyectos que vayan progresivamente avanzando en el valor del conocimiento y su planteamiento transversal. La reflexión apuntó que la falta de comunicación, los cambios periódicos en la administración de las áreas, la carencia de espacios de intercambio y de trabajo colaborativo, son barreras a vencer para lograrlo. Una parte importante de la identidad colectiva es la imagen corporativa. Esta imagen implica la exteriorización del ser interno de la organización, por tanto debe ser coherente con la realidad organizacional, y los símbolos que representen la imagen debieran ser sencillos de comprender, basados en los valores y la cultura interna. Teniendo en cuenta que todo lo que la organización realiza y comunica impacta sobre su identidad, las Administraciones Públicas deben comenzar a trabajar también en revalorizar su imagen corporativa. Crear identidad en una organización no es fácil, pero hay que ponerse. Comenzando con pequeños gestos que contribuyan a generar un mejor ambiente de trabajo hoy. Debemos arrancar desde cada persona, valorando su ser y esencia para que aporte lo mejor de sí a la organización. Si esto no sucede, la no pertenencia a la organización, consecuencia clara de la no valoración, lleva a que una imagen corporativa sea simplemente un formalismo insulso y sin sentido. El sentimiento de identidad tal vez no se perci-


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actividades birá, pero está latente en los miembros de la organización, por ello es importante involucrar cada vez a más personas. Esta motivación personal al cambio se difunde en la organización de forma positiva, produciéndose un efecto contagio en el largo plazo, por eso los primeros pasos a este éxito son la comunicación del cambio de manera formal e informal, implicando a todo el equipo sin dejar a nadie. Esto lleva un proceso de sensibilización e involucramiento tanto personal como organizacional que hará que los empleados reconozcan sus méritos, éxitos y cambios.

La Gestión del Conocimiento organizacional también se identificó como un factor en convivencia con la identidad organizacional. Tomar conciencia individual de la gestión del conocimiento, para cada uno desde cada uno es importante para comprender y desarrollar esta identidad. Promover el intercambio y la generación de conocimientos, así como el aprendizaje individual y organizacional, es básico para compartir unos objetivos comunes y comunicarse a través de canales organizacionales. Siempre pensando tanto en los canales, espacios e instrumentos, como en la

voy a liderar en mi trabajo pensando en 3loHoyimportante que es para mejorarlo.

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Hoy voy a cumplir con el propósito trascendente de mi organización y lograr una visión compartida entre todos.

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agenda que les vamos a dedicar, en el marco de nuestras posibilidades y nuestros grados de libertad. Durante el debate también se identificaron claramente dos “identidades”: la que integra cada uno en su propia organización y la que congrega a los participantes de la Red de Expertos en Gestión del Conocimiento. Y con el fin de generar un resultado de valor en ese sentido, se propuso un póster integrador de afirmaciones motivacionales para tener presentes en la labor diaria, que se exponen a continuación:

Hoy voy a realizar todo lo que mande la mi3sión de mi organización en pos de su visión para transformarla en nuestra identidad. Hoy voy a actuar tratando de lograr los ca3minos adecuados a la gestión de mi organización.

Hoy voy a darle importancia a compartir los conocimientos y asimilar los necesarios para bien de mi organización.

Hoy voy a planear los ideales para mi orga3nización con la participación de todos.

Hoy voy a dar lo mejor de mi interior para 3que mi exterior sea visto como una organi-

Hoy voy a pensar positivamente porque 3tengo el apoyo de mis colegas de la Red de

zación excelente.

Expertos.

Hoy voy a lograr comunicación formal e in3formal con todos por la importancia que

Hoy voy a pensar en las palabras que nos 3definen como organización: servicio, eficien-

ella tiene para mi organización y para nosotros.

cia y calidez.

Hoy voy a compartir y comunicarme en el 3café.

Hoy voy a pensar que si nuestro conoci3miento se comparte, éste se multiplica.


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ventos y convocatorias

n ICIKM 2012. International Conference on Information and Knowledge Management. Kuala Lumpur. Malasia. 24 al 26 de julio de 2012 Organizador: International Association of Computer Science and Information Technology and others. Web: http://www.icikm.org/index.htm

n 13th European Conference on Knowledge Management - ECKM 2012. Cartagena. España. 6 al 7 de setiembre de 2012. Organizador: Universidad Politécnica de Cartagena. Costo: 199 a 520 libras esterlinas. Web: http://academic-conferences.org/eckm/eckm2012/eckm12-home.htm

n KMIS 2012. 4th International Conference on Knowledge Management and Information Sharing. Barcelona. España. 04 al 07 de octubre de 2012. Organizador: Institute for Systems and Technologies of Information, Control and Communications. Web: http://www.kmis.ic3k.org/Home.aspx

n ICICKM 2012. 9th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning Bogotá, Colombia. 18 y 19 de octubre de 2012. Organizador: Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad del Rosario y Academic Conferences International Web: http://academic-conferences.org/icickm/icickm2012/icickm12-home.htm

n 21st ACM International Conference on Information and Knowledge Management (CIKM 2012). Maui. Hawai. USA. 29 de octubre al 02 de Noviembre de 2012. Organizador: University of Kansas. Web: http://www.cikm2012.org/index.php

n CKMO 2012. Certified Knowledge Management Officer. Cartagena. Colombia. 27 al 30 de noviembre de 2012. Organizador: Belly Knowledge Management International. Web: http://www.ckmo-int.com/


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