Automobilzulieferer neu erfinden | Whitepaper | Preview

AUTOMOBILZULIEFERER NEU ERFINDEN Copyright: 2021 diconium GmbH | Rommelstraße 11 | 70376 Stuttgart

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Abstract Die unter Druck gesetzten Akteure innerhalb der Automobil-Zuliefererkette sind derzeit mit einem wiederkehrenden Thema in der Wirtschaftsberichterstattung konfrontiert. Durch den weltweiten Ausbruch von Covid-19 und den anschließenden Lockdown wurde der bestehende Druck aber lediglich verstärkt. Durch die Durchführung einer umfassenden „Outside-In Status-quoAnalyse“ der Automobil-Zuliefererkette blicken wir über den Einfluss der Corona-Pandemie hinaus. Wir verwenden ‘Engine Ihr GmbH’ zur Dar-

stellung eines Worst-Case-Szenarios, um darzustellen, was passieren könnte, wenn nicht sofort gehandelt wird. Außerdem stellen wir das ‘Trifecta Alignment Framework’ vor, welches den Idealzustand eines Unternehmens darstellt, das bereit ist, die Zukunft in Angriff zu nehmen. Wir erklären, wo wir Spannungen innerhalb des Modells vorfinden und wie man diese Spannungen richtig angehen und schließlich abbauen kann, um in Zukunft widerstandsfähiger und flexibler zu werden.

In der Automobilbranche ist der Druck entlang der Lieferkette sehr stark zu spüren.

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2. Externe Einflussfaktoren verstehen (PESTLE-Analyse) Innerhalb der politischen Dimension beeinflussen nationale Gesetzgebungen durch politische Unterstützung und rechtliche Rahmenbedingungen die Bereitschaft und die Fähigkeit eines Unternehmens, in neue Technologien zu investieren sowie Innovation zu fördern. Mit Umweltgesetzgebungen an der Spitze vieler politischer Agenden, aufgrund des großen Einflusses der UN-Emissionsziele, ist es ein Balanceakt für politische Entscheidungsträger, Industrie-Investitionen in neue Technologien zu fördern, aber auch „alte“ Technologien nicht zu vernachlässigen. In Deutschland werden Innovationen innerhalb der Zuliefererkette derzeit durch (fehlende) politische Entscheidungen ausgebremst. Während Innovation in der Regel aufgrund der laufenden Verschiebung hin zu neuer Mobilität ein großes Thema für Tier 1 – n Zulieferer ist, ist es dennoch sehr schwierig für Zulieferer, einem klaren Plan zu folgen, da die Gesetzgebung selbst noch unsicher scheint, welchen Weg diese einschlagen wird.

Engine) zu investieren und dadurch nicht in der Lage sind, gleichzeitig in neue Technologien einzusteigen, die durch die Gesetzgebung unterstützt werden. Insgesamt zeigen sich zu wenige politische Bemühungen und die wenigen fruchten kaum.

Innerhalb der wirtschaftlichen Dimension ist zu erkennen, dass die jüngsten Handelskriege zwischen den USA und China, aber auch zwischen den USA und der EU einen Einfluss haben.

Sanktionen erhöhen Material- und somit Betriebskosten, was zu Rückgängen an Investitionen im Inland und in Schlüsselmärkten führte und gleichzeitig den Erfolg in Schwellenländern beeinflusst. Viele Verbote oder Einschränkungen gegenüber OEMs wurden erlassen und resultierten in erhöhten Steuerzahlungen oder limitierten Verkaufszahlen. Dies verringerte nicht nur die Rentabilität der gesamten Automobilindustrie in den letzten Jahren (~6%), sondern drückte auch Investitionen.

In Deutschland versucht der Gesetzgeber, die EMobilität zu fördern und einen gewissen Anreiz zum Kauf oder zumindest zur Nutzung von Elektrofahrzeugen zu schaffen. Zwar hat Deutschland angefangen, diese Themen stärker anzugehen, es ist aber bei weitem nicht erfolgversprechend genug für Lieferanten, um blindlings jede einzelne Ressource für die Entwicklung dieser Bereiche aufzuwenden. Diese Unsicherheit führt dazu, dass Lieferanten gezwungen sind, weiterhin in aktuelle Technologien wie den ICE (Internal Combustion

Soziokulturelle Faktoren betrachten unter anderem die Digitalisierung der Gesellschaft und ihren Einfluss auf die Kultur. In entwickelten Ländern verlagert sich z.B. der Begriff des Autobesitzes. Während der Autobesitz bis dato immer als Standard angesehen wurde, stellen nachfolgende Generationen die Notwendigkeit von Eigentum in Frage, da eine steigende Verfügbarkeit von On-Demand-Mobilitätsdiensten an Popularität gewinnt. Mobilität entwickelt sich

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3. Das Trifecta Alignment Framework (TAF) Environmental factors

Political factors

Core business & company‘s vision

Legal factors

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In

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Economical factors

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Strategy

Socioeconomical factors

Technological factors

Abbildung 2: The ‚Trifecta Alignment framework’

3.1 Idealzustand des TAF Zur weiteren Veranschaulichung der internen Herausforderungen und Einflüsse, denen sich ‚Engine Ihr GmbH‘ stellen muss, haben wir das ‚Trifecta Alignment Framework‘ entwickelt (“TAF”) (Abb. 2).

zelne nach unserem eigenen Verständnis. Zusätzlich sind alle drei Bereiche miteinander verflochten, was wiederum bedeutet, dass nach unserem Verständnis Strategie nicht isoliert von Transformation oder Innovation betrachtet werden kann und umgekehrt.

Das Kerngeschäft und die Vision eines Unternehmens stehen im Zentrum, da es definiert, was das Unternehmen konkret macht und was es anstrebt.

Der Kern ist umgeben von den drei Hauptbereichen, um erfolgreich ein Unternehmen zu führen, namentlich die Transformation, Strategie und Innovation. Es gilt zu beachten, dass diese Hauptbereiche auf das Kerngeschäft und die Vision des Unternehmens abgestimmt sein müssen.

Strategie ist die Summe aller Entscheidungen, die getroffen werden, um ein Unternehmen erfolgreich zu positionieren und die Probleme Ihrer Kunden oder Klienten besser als Mitbewerber zu lösen. Eine erfolgreiche Strategie muss eng mit dem Kern des Unternehmens verknüpft sein, denn viele Strategien scheitern zum Teil an einer fehlenden Abstimmung mit dem Tagesgeschäft des Unternehmens oder zu hoher Fragmentation. Wir unterscheiden nicht zwischen digitaler Strategie oder Unternehmensstrategie. Für uns sind diese beiden miteinander verbunden, da es sich kein Unternehmen leisten kann, die

Da Transformation, Strategie und Innovation oft von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich verstanden werden, definieren wir jedes ein-

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Bedeutung der Digitalisierung auf das Geschäft zu vernachlässigen.

Down-Ansatz erzielt werden, ohne die Menschen innerhalb der Organisation einzubinden und zu befähigen. Einen Top-Down-Ansatz initiieren, um einen Bottom-Up-Ansatz zu ermöglichen – nur so können Sie Ihr Unternehmen erfolgreich transformieren. Auf der anderen Seite konzentrieren wir uns auf die digitale Transformation, die den Ersatz von analogen Werkzeugen durch digitale Alternativen beinhaltet, um Prozesse und Organisationsstrukturen zu verbessern und somit den Unternehmenserfolg unterstützt.

Zweitens: Wir verstehen Innovation als den Prozess und das Ergebnis der Wertschöpfung, also die Zusammensetzung von Änderungen innerhalb eines Geschäftsmodells und bestehender Umgebungen, um neue Ideen, dynamische Produkte und Dienstleistungen zu liefern oder noch effektivere Prozesse innerhalb und zwischen Organisationen zu implementieren. Innovation beginnt mit der Denkweise und Kultur von kreativem und unkonventionellem Denken. Trotzdem sollte sie auch strategisch angegangen werden, um kontinuierlich Innovationen zu ermöglichen und ein erfolgreiches Wachstum und Positionierung eines Unternehmens zu gewährleisten.

Insgesamt verdeutlicht diese Darstellung die Notwendigkeit der drei wichtigsten Aspekte, die es bei nachhaltiger Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen gilt. Allerdings wäre es zu einfach, die zuvor beschriebenen Schritte separat zu betrachten. Diese sind voneinander abhängig und erfordern daher eine hohe Flexibilität und ein Management sowie eine Belegschaft, die diese Realität akzeptieren.

Letztlich, wenn wir an Transformation denken, folgen wir der Idee eines menschenzentrierten Ansatzes. Die Transformation umfasst die strukturelle und kulturelle Änderung einer Firma von einer ursprünglichen Version zu einer gehobenen Version ihrer selbst. Aus unserer Erfahrung kann Transformation nicht durch einen einfachen Top-

Das ‘TAF’ bietet einen umfassenden Überblick über mögliche Spannungen durch eine Fehlausrichtung zwischen den drei Bereichen: Strategie, Innovation und Transformation.

(...) alle drei Bereiche miteinander verflochten, was wiederum bedeutet, dass nach unserem Verständnis Strategie nicht isoliert von Transformation oder Innovation betrachtet werden kann und umgekehrt.

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Ja, die Transformation braucht viel Zeit und erfordert großen organisatorischen als auch individuellen Aufwand, aber auch unter finanzieller Belastung ist diese möglich. Ein Ansatz, der in der Lean Start-up Methodik verwurzelt ist, bietet Hilfe: „discovery-driven“ digitale Transfor-

mation2. Mit diesem Ansatz wird die gigantische Aufgabe der agilen und digitalen Transformation in greifbare und umsetzbare Teile heruntergebrochen. Fünf Schritte leiten diesen Prozess eines Wechsels von innen nach außen:

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Betriebserfahrung – Den Betrieb zu verstehen ist entscheidend für die Veränderung und es gibt keine bessere Informationsquelle als die Mitarbeiter.

– Indem verstanden wird, was gut funktioniert und bei welchen Prozessen Ausweichmöglichkeiten vorliegen können Bereiche mit Änderungspotential aufgedeckt werden, um den bisherigen Betrieb zu überdenken.

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– Annahmen formulieren & testen und „lessons learned“ generieren sind charakteristisch für den „discovery-driven“ digitalen Prozess.

– Die Auswirkungen und Ergebnisse jeder geschäftlichen Tätigkeit müssen messbar sein.

– Die Leitfragen sind: Was haben wir gelernt? Hat sich die Zeit / das Geld gelohnt in Bezug auf Qualität des Gelernten?

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Spezifische Probleme identifizieren – Spezifische Probleme mit unterschiedlichem Ausmaß sind zu identifizieren, um erste Annahmen für erforderliche Anpassungen, erwartete Auswirkungen und deren Messbarkeit zu formulieren.

Discoverydriven digitale Transformation

Kontinuierliche Prüfung & „lessons learned“

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Wettbewerb sichten – Verstehen, wer die wichtigsten Wettbewerber sind und diese Ansicht an Wettbewerber in angrenzenden Branchen oder Produktkategorien ausweiten; dies wird ein fragmentiertes Bild der Wettbewerbsumgebung in ein hochauflösendes Bild verwandeln.

– Dies ermöglicht es Führungskräften, Annahmen basierend auf diesen Beobachtungen und Analysen zu formulieren und zu testen.

Errungenschaften durch Skalierung – Annahmen formulieren, wie Wissen und Fachwissen innerhalb des Unternehmens genutzt werden können, um die vorgesehenen Lösungen innerhalb der Organisation zu skalieren.

– Annahmen auf Basis der Frage, ob gewünschte Lösungen Potenzial bieten, um eine Plattform zu schaffen und weiterhin die Erforschung von Ökosystem-Indikationen erlauben.

Abbildung 6: Der Prozess der entdeckungsgetriebenen digitalen Transformation (McGrath & McManus, 2020).

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HRB

Obwohl Relevanz von Transformation von der Mehrheit der ‘Engine Ihr GmbH’-Führung eingesehen wird, ist die Aussicht auf riesige Investitionen in Bezug auf Geld und Zeit allein Schuld an einer De-Priorisierung von digitaler und agiler Transformation und machte diese zu einem No-Brainer für die meisten Vorstandsmitglieder in der Vergangenheit, insbesondere in Betracht aktueller finanzieller Belastung und striktem Cashflow-Management. Durch die Befolgung der Schritte der „discovery-driven“ digitalen Transformation hat es ‘Engine Ihr GmbH’ geschafft, ihre große transformatorische Vision in kleinere und geeignete Arbeitspakete zu teilen, welche mit denen starten, die am meisten erforderlich und am besten umsetzbar sind. Dieser Ansatz ermöglichte ‘Engine Ihr GmbH’ zu realisieren, dass Transformation unterschiedlicher und iterativer angegangen werden sollte und nicht unbedingt so viele Ressourcen (Menschen und Geld) verbraucht, wie erwartet. Transformation wird nun immer eine strategische Priorität für ‘Engine Ihr GmbH’ sein, aber mit einem klaren und überschaubaren Ansatz.

ein notwendiger Schritt. Allerdings erfordern die Prozesse für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie strategische Inputs und Empfehlungen sowohl aus dem Kern- als auch aus dem Nicht-Kernbereich des Geschäfts sowie auch deren Transformationsbedürfnisse.

Nach diesen iterativen Schritten und folglich unter Einbeziehung von Teams und unterschiedlicher Expertise innerhalb des Unternehmens kann die strategische „Exploitation“ und „Exploration“ genutzt und operationalisiert werden. Die Schritt-für-Schritt Implementierung führt als Anleitung zu einer strategischen, entdeckungsbasierten digitalen Transformation. Eine strategische Verbindung zwischen Kerngeschäft und Innovation wird dabei um die transformatorische Annäherung an die Außenwelt erweitert.

Um kontinuierlich Transformation zu betreiben erschließt „discovery-driven“ Transformation den Weg zu organisatorischen Veränderungen. Es ist sicherzustellen, dass sich die strategischen Prioritäten in den kontinuierlichen Aktivitäten der Transformation widerspiegeln. Außerdem birgt es das Potenzial, die Organisation auf zukünftiges Wachstum in beiden Aspekten, Kern- und Nicht-Kerngeschäft, zu steuern. Um dies zu erreichen, ist es erforderlich, die Notwendigkeit von Transformation über alle Ebenen der Organisation hinweg deutlich zu machen und mit den eigentlichen Änderungsaktivitäten verknüpft zu sein. Wie bereits gezeigt wurde, müssen diese Aktivitäten in greifbare Stücke aufgeschlüsselt werden und welche der Ergebnisse und Resultate eine unmittelbare Auswirkung auf das Tagesgeschäft von Einzelpersonen und Teams haben.

Um eine langfristige Ausrichtung ihrer Strategie sowohl mit dem Kerngeschäft als auch mit Innovationsaktivitäten sicherzustellen, ist es notwendig, zunächst die drei Bereiche zu entgleisen, um sie dann wieder zueinander zu führen. Das bedeutet, dass kurzfristig die Kerngeschäftsaktivitäten auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind bei paralleler Bewegung zu Innovationsaktivitäten, die auch an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, während Innovation und Kerngeschäft aber nicht direkt verbunden sind. Die übergreifende Strategie wirkt als lenkende Hand und erlaubt, gleichzeitig Innovation und Kerngeschäft in die gleiche Richtung zu bewegen, indem Sie nahe genug beieinanderbleiben, aber nicht direkt miteinander verflochten sind.

4.3 Zusammengefasste praktische Implikationen Mit dem Ansatz der Anwendung von Mehrfachoder zweiseitigen Strategien, die kollektiv die gesamte Unternehmensstrategie beeinflussen, ist die Trennung des Kerngeschäfts vom Innovationsarm des Unternehmens in Bezug auf Zeit und Struktur

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A. Papachroni, L. Heracleous & S. Paroutis (2016)

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Philip Chhatwani management consultant philip.chhatwani@diconium.com +49 404 0113 1255 diconium strategy GmbH

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