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sábado 19 diciembre 2015

Josh Baron y Rob Lachenauer

lg unas veces, cuando trabajamos con los emprendedores que fundaron negocios familiares, los escuchamos quejarse de que la siguiente generación carece de la tenacidad necesaria para guiar el negocio. Esta se estanca por problemas familiares. Esta no se involucra en la práctica cotidiana de la toma de decisiones. Esta no tiene cuidado de los detalles, no es lo suficientemente frugal, o lo suficientemente hambrienta. Simplemente carece de lo que se requiere. En dichas quejas es inherente la creencia de que en realidad hay una sola clase de líder. Llamamos a estos líderes los “conquistadores.” Ellos crean grandes negocios. De hecho, no habría empresas sin la obsesiva devoción de los conquistadores, para hacer que la compañía crezca. Los conquistadores están llenos de espíritu emprendedor y avariciosamente buscan espacios de mercado. Suelen ser adictos al trabajo que ignoran otros aspectos de sus vidas. Los “gobernantes” que pueden manejar la organización, son igualmente importantes. Si los conquistadores construyen imperios, los gobernan-

tes los dirigen. Sin embargo, la tensión entre conquistadores y gobernantes es enorme. Los dos líderes comúnmente están enfrentados al interior de las compañías, en detrimento de las organizaciones, que necesitan ambos tipos de habilidades. La dicotomía entre estas dos clases de líderes se intensifica enormemente en los negocios familiares. Ello se debe a que el conquistador suele ser un padre u otro miembro de la familia, que puede ejercer una gran influencia sobre el gobernante. Aún más, gobernar un negocio familiar se vuelve infinitamente más complejo por el hecho de que hay múltiples dueños emparentados. Veamos más de cerca cómo la relación entre conquistador/ gobernante funciona en las empresas familiares. Considere la situación de uno de nuestros clientes. El patriarca es un clásico conquistador, que heredó de su padre la mayoría accionaria en un negocio individual y lo transformó en una inmensa y compleja compañía multiempresarial. Mientras tanto, su hijo, el arquetípico gobernante, afanosamente organiza reuniones del grupo familiar de propietarios y trata de lograr que toda la familia –padres, tíos y tías,

jovan vitanovski/shutterstock

Una persona para conquistar, otra para gobernar hermanos y primos- alcance un consenso en temas polémicos. También se enfoca en desarrollar una nueva generación de líderes, tanto dentro como fuera de la familia. Esta visión es enteramente propia. En nuestra experiencia, todos los grandes negocios familiares necesitarán a un gobernante en algún momento de su evolución. Vemos ejem-

De hecho, estos líderes deben ser expertos en estrategia organizacional y también tienen que pensar acerca de las implicaciones más amplias de las decisiones cotidianas. plos donde ocurre una sucesión de conquistadores, pero se vuelve cada vez más difícil dirigir con puño de hierro conforme el negocio y la familia se vuelven más grandes y más complejos. Los grupos familiares de propietarios tienen diferentes necesidades conforme crece la complejidad. Ya no es suficiente solo tener negocios de alto desempeño; manejar las necesidades de un grupo creciente de propietarios, miembros de la familia y empleados –cada

uno con sus propios intereses- se vuelve esencial. Los gobernantes necesitan pensar estratégicamente, tanto acerca del negocio como del grupo familiar de propietarios, desde un amplio punto de vista emocional y de desarrollo. Los gobernantes son líderes de 360 grados. Son multidimensionales. Deben continuar construyendo el éxito del negocio, pero también tienen que mantener a las ramas integradas y trabajando juntas. El conquistador quizá deba mantener en línea a 5 hijos; el gobernante típicamente está tra-

tando de negociar entre docenas de parientes, muchos de ellos que también son dueños, en múltiples ramas. Adicionalmente, los gobernantes deben colocar buenas estructuras de gobernanza y formar juntas. De hecho, estos líderes deben ser expertos en estrategia organizacional y también tienen que pensar acerca de las implicaciones más amplias de las decisiones cotidianas. Idealmente, las dos clases de líderes traen sus fortalezas particulares al negocio familiar y se complementan

mutuamente como el yin y el yang. Esta es la belleza de la relación entre el padre y el hijo en este ejemplo. Puede que vean y piensen acerca del liderazgo de formas fundamentalmente diferentes, pero el hijo sabe que, sin su padre, no habría nada que gobernar. Su padre sabe que, sin el hijo, no habría nada que heredar a la siguiente generación. (Josh Baron es socio y cofundador de Banyan Family Business Advisors. Rob Lachenauer es Presidente Ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors.)