Skolelederen som garant for en stabil og resultatskabende skolebestyrelse*

Denne artikel dykker ned i, hvordan skolelederens sekretæropgave skal forstås, og hvordan det er bærende for skolebestyrelsens arbejde, at skolelederen tilvejebringer viden og oplysninger og understøtter en facilitering af bestyrelsens arbejde. Artiklen tager således afsæt i lovens formelle optegning af kompetencedelingen mellem skoleleder og skolebestyrelse, men oversættes ind i skolens organisatoriske og samarbejdsorienterede hverdag.

Skolelederen er ikke medlem af skolebestyrelsen, men er alligevel en afgørende person for bestyrelsens arbejde. I folkeskoleloven er der beskrevet forskellige funktioner, som skolelederen varetager i relation til skolebestyrelsen. Her står der:

• at skolens leder og dennes stedfortræder, fx viceskoleleder, varetager bestyrelsens sekretærfunktioner og deltager i skolebestyrelsens møder uden stemmeret (§ 42)

• at skolebestyrelsen fra skolens leder kan indhente de oplysninger om skolens virksomhed, som er nødvendige for at varetage tilsynet, dog undtaget personale- og elevsager (§ 44)

• at skolelederen udarbejder forslag til skolebestyrelsen om skolens læseplaner, principper for skolens virksomhed, budget og skoleårsskemaer for undervisningen og rammerne for skiftende skemaer (§ 45).

Gennemgangen af skolelederens opgave i forhold til skolebestyrelsen tager afsæt i en systemisk og relationel styringstænkning, som siden 2000’erne har været et tydeligt styringsgrundlag i den kommunale forvaltning, særligt inden for det pædagogiske område (Lerborg, 2011). Grundtanken i denne styringstænkning er, at hver enkelt aktør handler i relation til andre gennem en løbende gensidig påvirkning, hvorfor den enkeltes handlinger ikke kan forstås isoleret fra andre. I den forståelse er skolebestyrelse og skoleleder gensidigt afhængige, og jo bedre man forstår denne gensidighed i lyset af de forskellige funktioner, jo stærkere organisation og ledelseskraft får man (Dahl & Molly-Søholm, 2015). Den relationelle styringstænkning har op igennem 2000’erne og 2010’erne udviklet sig, bl.a. under betegnelsen partnerskab. I partnerskabet er der flere forskellige aktører, der bevidst forsøger at fremme det fælles formål baseret på tillid, respekt og loyalitet. Dette sker ud fra en grundlæggende præmis om, at alle ikke er ens, men at de enkelte parters forskelligheder i et fælles samarbejde kan komme alle til gavn (Andersen, 2006).

Skolelederens lovfæstede sekretærfunktion favner således et bredt og bærende samarbejde, hvor skolelederen skal afgrænse sit eget ledelsesrum, men også klæde de frivillige skolebestyrelsesmedlemmer på til at indtage deres ledelsesrum. En skolebestyrelse, der vil gøre sig relevant og vinde accept, har derfor brug for en skoleleder af særligt tre grunde:

• Skolelederen kender skolebestyrelsens opgave – og det oftest bedre end skolebestyrelsesmedlemmerne selv.

• Skolelederen har et indgående kendskab til skolens dagligdag, organisering og drift og er dermed i besiddelse af eller har adgang til den viden, der er afgørende for, at skolebestyrelsen kan udføre sit arbejde.

• Skolelederen har den administrative og pædagogiske ledelse, adgang til personalet og er den person, der kommunikerer retning og skolebestyrelsens principielle beslutninger videre ud i organisationen.

Jo stærkere samarbejde mellem skoleleder og skolebestyrelse, jo bedre mulighed for at bringe skolebestyrelsens potentiale i spil. Hvis skolelederen forstår og formår at gøre brug af skolebestyrelsens samskabende kræfter, har skolelederen et bedre afsæt for at skabe en god skole.

Skolelederens facilitering af skolebestyrelsesarbejdet Som tidligere nævnt vil det ofte være sådan, at skolelederen er skolebestyrelsens ekspert på det arbejde, bestyrelsen skal udrette. Skolelederen kender skolens virke og lovgrundlag og vil oftest være den, der har mest erfaring med skolebestyrelsesarbejde. Det afsæt kan skabe en magtasymmetri mellem skoleleder og skolebestyrelse, og skolelederen skal kunne balancere sin magtposition, være villig til at dele ud af sit ledelsesrum og give skolebestyrelsen mulighed for at føre tilsyn og sætte retning. Det skal gøres i en forståelse af, at skolen står stærkere med end uden en skolebestyrelse om bord. At etablere et ligeværdigt samarbejde betyder samtidig også, at skolebestyrelsen formår at vinde skolelederens tillid, indtage sit ledelsesrum – med respekt for lederens ledelsesrum – ser helhederne og de fælles dagsordener, kan rumme de udfordringer, den

Skolelederen skal kunne balancere sin magtposition, være villig til at dele ud af sit ledelsesrum og give skolebestyrelsen mulighed for at føre tilsyn og sætte retning. Det skal gøres i en forståelse af, at skolen står stærkere med end uden en skolebestyrelse om bord.

— Kirsten Birk Lassen

præsenteres for, og tager ansvar for egne beslutninger. Der er således meget at vinde i samarbejdet, men samarbejdet skal være velovervejet, da skolebestyrelsesarbejdet til tider også kan være sårbart.

I det frivillige skolebestyrelsesarbejde er en række paradokser, og hvis ikke de faciliteres ordentligt, er der risiko for, at skolelederen deler ledelsesrum med en række individer, der uagtet skolens formål og virke kører enkeltsager og træffer hovsa-beslutninger. Et sådant samarbejde kan sætte skolelederen på overarbejde, og vi skal derfor se nærmere på, hvorledes skolelederen kan varetage en sekretær-opgave, der hjælper skolebestyrelsen med at overkomme sine iboende paradokser gennem det, Anders La Cour (2014) kalder „den hybride frivillighed“. I den hybride frivillighed findes en middelvej mellem den spontane og mere løsrevne dagsorden og den etablerede dagsorden med allerede eksisterende krav til, hvad en skolebestyrelse skal udrette, og hvad skolens kvalitetskrav er. I nedenstående er de særlige kompetencer, der kan understøtte denne middelvej, forsøgt fremhævet.

Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm (2015) har identificeret otte kompetencer inden for offentlig ledelse, som definerer, hvordan offentlige ledere lykkes i deres funktion. De otte funktioner er: politisk tæft, faglig ledelse, kommunikative kompetencer, at skabe et ledelsesrum, strategiarbejde, procesledelse, at kunne navigere på den offentlige scene og at være rollemodel. I en leadership pipeline, som Dahl og Molly-Søholms forståelse tager afsæt i, er der forskel på opgaverne på de forskellige ledelsesniveauer og i de ledelsesrelationer, man indgår i, hvilket betyder, at de otte kompetencer tones efter, hvor i organisationen man befinder sig. Den rolle, der er fokus på her, er skolelederens funktion i forhold til skolebestyrelsen.

Skolelederen og skolebestyrelsesformanden – et fast makkerpar Et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejde mellem bestyrelse og skoleleder understøttes af en god og ligeværdig kontakt mellem skoleleder og skolebestyrelsesformand/formandskabet. Meget af den facilitering og understøttelse, en skolebestyrelse har brug for, kan kvalificeres gennem dialog og tæt kontakt mellem de to parter. Det kan være en god ide at holde formøde op til hvert skolebestyrelsesmøde, og derudover vil der være behov for løbende kontakt mellem formanden og skolelederen, når sager dukker op.

Det kan være gavnligt, at både formand og næstformand deltager i dialogen, særligt den mere formaliserede dialog som formøderne. Når både formand og næstformand er med til at udarbejde og forme en dagsorden med tanke på, hvad skolebestyrelsen er optaget af, og hvad der tydeligt skal rammesættes, vil det kunne fremme kvaliteten af mødeforberedelsen og dermed også af selve mødet. I den øvrige kontakt i hverdagen kan det af praktiske årsager være nemmere, hvis skolelederen og skolebestyrelsesformanden har kontakten.

De otte kompetenceområder, som kan være med til at understøtte et godt skolebestyrelsesarbejde, gør sig også gældende for skolebestyrelsesformanden. Her følger en kort gennemgang af, hvorledes bestyrelsesformanden kan gøre brug af de otte kompetencer i et gensidigt samarbejde.

• Jo mere politisk tæft en skolebestyrelsesformand har og jo større kendskab til, hvor skolebestyrelsesmedlemmerne henter deres engagement og energi, jo bedre kan han/hun udarbejde gode dagsordener, der favner skolebestyrelsens energi og engagement.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at efterspørge den faglige viden, skolebestyrelsen har brug for, jo bedre er bestyrelsen klædt på til opgaven.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at kommunikere retning og indhold for bestyrelsens arbejde – bl.a. med reference til tidligere vedtagne principper – jo mere tydeligt er det for skolebestyrelsen og forældrene, hvad bestyrelsen skal, vil og kan.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden kender skolebestyrelsens beslutningsrum og kan afgrænse det i forhold til skolelederens ledelsesrum, jo mere målrettet og tydeligt bliver skolebestyrelsens arbejde.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at forstå de forskellige dagsordener hos forvaltningen, lærerne, eleverne og ledelsen, og hvordan de strategisk kan sammenføres med skolebestyrelsens dagsordener, jo bedre kan skolebestyrelsens arbejde skabe synergi med resten af organisationen.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden formår at tilrettelægge processer op til og under skolebestyrelsens møder, jo bedre kommer skolebestyrelsens medlemmer (både forældre-, elev- og medarbejderrepræsentanter) i spil med det, de særligt kan og ved.

Når både formand og næstformand er med til at udarbejde og forme en dagsorden med tanke på, hvad skolebestyrelsen er optaget af, og hvad der tydeligt skal rammesættes, vil det kunne fremme kvaliteten af mødeforberedelsen og dermed også af selve mødet.

— Kirsten Birk Lassen

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at formidle skolebestyrelsens arbejde og de resultater, den ønsker at skabe, jo bedre forstår forældre og interessenter (den offentlige scene) skolens arbejde, værdier og formål.

• Jo bedre kontakt skolebestyrelsesformanden har til sit bagland og skolens forældregruppe, jo bedre rollemodel er formanden for skolebestyrelsens øvrige repræsentanter.

Formænd og næstformænd kan være rundet af mange forskellige kompetencer og rumme mange forskellige perspektiver – hvilket netop er en af frivillighedens dynamikker. Når man vælges til en skolebestyrelse, er der ofte fokus på, hvad man vil med skolen, og i mindre grad fokus på de funktioner og kvalifikationer, man kan byde ind med i selve skolebestyrelsesarbejdet. Der kan derfor være stor spændvidde i kvalifikationerne hos et formandskab i en skolebestyrelse – i modsætning til professionelle bestyrelser, hvor bestyrelsesformanden rekrutteres ud fra sine evner til at kunne lede en bestyrelse og dens arbejde.

Hvad end man er rundet af, må det forventes, at skolebestyrelsesformanden –sammen med næstformanden – har eller får kendskab til det beslutningsrum, som skolebestyrelsen er blevet givet, de beslutninger, der er truffet, og de sager, der skal behandles. Formandskabets mere indgående kendskab til arbejdet er særdeles vigtigt for skolelederen, da der her er basis for at blive gensidigt klogere på hinanden, etablere en mere grundig sparring og få de bedste potentialer frem i hinanden. I jo højere grad skolebestyrelsesformanden formår at sætte sig for bordenden og tage den overordnede styring på bestyrelsens arbejde, desto mere kan skolelederen trække sig som facilitator af dette arbejde. Denne balancegang vil variere fra formand til formand, og derfor må skolelederen løbende aflæse samarbejdet og træde til eller trække sig, afhængigt af hvordan formanden og næstformanden tager fra.

I kortlægningen af lederens ledelsesrum arbejder Dahl og Molly-Søholm med begreberne arbejdsværdier og prioriteter som en del af forudsætningen for at lykkes som leder (Dahl & Molly-Søholm, 2015). Nedenstående forslag til skolebestyrelsens arbejdsværdier og prioriteter er udarbejdet med viden om frivillighedens logik og lovgivningens ramme og skal forstås som et supplement til Dahl og Molly-Søholms pipeline.

Arbejdsværdierne er det, som hhv. skoleleder og skolebestyrelse forventes at værdsætte for at kunne lykkes med opgaven og sætter centralt i indsatsen. Prioriteterne er det, som skoleleder og skolebestyrelse anbefales at fokusere på og forventes at lykkes med.

Anbefalinger til skolelederens arbejdsværdier i relation til skolebestyrelsen:

• Kan se muligheder i skolebestyrelsens arbejde og guider og rammesætter skolebestyrelsen i at udfylde sit beslutningsrum

• Kommunikerer skolens værdier og formål og skaber bevidsthed i skolebestyrelsen om det fælles sigte, som beslutningerne og drøftelserne skal relatere sig til

• Er åben over for de input, skolebestyrelsens repræsentanter kommer med, og forholder sig konstruktivt hertil

• Bruger den viden, der er i skolebestyrelsen, til sparring på problemstillinger og udviklingstiltag i eget ledelsesrum

• Tydeliggør, hvorledes bestyrelsens beslutninger skaber forandringer i hverdagen, og hvordan skolebestyrelsens arbejde giver mening for skolens lærere og elever.

Anbefalinger til skolelederens prioriteter i relation til skolebestyrelsen:

• Definerer sit eget ledelsesrum og anviser skolebestyrelsen i dennes ledelsesrum

• Er tydelig på ledelsens/personalets/kommunens arbejdsfokus og langsigtede strategier over for bestyrelsen

• Står til rådighed for bestyrelsen med viden, som er objektiv og fyldestgørende

• Får klædt medarbejder- og elevrepræsentanter på til at reflektere over de emner, der drøftes i skolebestyrelsen, så de er aktive og deltagende mødedeltagere

• Har samling på og overblik over bestyrelsens referater, styringsdokumenter og beslutninger og gør dem relevante for organisationens medarbejdere

• Understøtter skolebestyrelsen i at få kommunikeret det, de kan, skal og vil, på måder, der rammer forældregruppen og andre interessenter så effektivt som muligt.

Litteratur

Andersen, N. Å. (2006). Partnerskabelse. Hans Reitzels Forlag.

Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2015). Leadership pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag.

La Cour, A. (2014). Frivillighedens logik og dens politik: En analyse af den personrettede frivillige sociale indsats og statens frivillighedspolitik. Samfundslitteratur.

Lerborg, L. (2011). Styringsparadigmer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.