Paradokser og potentialer i det fælles strategiske ledelsesrum mellem skolebestyrelse og skoleleder

Et fælles strategisk ledelsesrum. Sådan betegnes skolebestyrelsens og skolelederens fælles arbejdsrum ofte. Afsættet for skolebestyrelsens opgave i det strategiske ledelsesrum er, at man kan noget og har en relevans, dels fordi man varetager en stemme fra skolens hverdag, dels fordi man med folkeskoleloven er blevet givet beføjelser til at definere og rammesætte den lokale skole. Skolebestyrelsen er således en god følgesvend for skolelederen. Men hvordan bruger man hinanden strategisk og mest frugtbart? Det handler denne artikel om.

Igennem de sidste 8 år har jeg siddet i skolebestyrelsen for Utterslev Skole i Københavns nordvestkvarter. De sidste 4 år som forperson. Derudover har jeg tidligere været forperson for Skole og Forældre København i 4 år, og jeg har netop udgivet bogen Skolebestyrelser der gør en forskel (Dafolo, 2022). Jeg har således brugt meget både frivillig og professionel tid på at forstå, hvilke sko man skal udfylde, når man sidder i en skolebestyrelse, og jeg har haft mange drøftelser om dette med Ulla Jensen, der er skoleleder på Utterslev Skole.

Noget af den dialog og de refleksioner, Ulla og jeg sammen har haft igennem årene, forsøger jeg her at folde ud med hjælp fra Ulla, som undervejs har suppleret med oplevelser og erfaringer.

Hvad skal skolebestyrelsen gøre sig relevant med?

Min erfaring igennem årene har været, at man som skolebestyrelse ikke nødvendigvis er relevant, fordi man repræsenterer skolens forældre, medarbejdere og elever. Man er relevant, når man formår at bringe viden og erfaringer fra skolens hverdagsliv ind i en sammenhæng, hvor ny viden kan bringes i spil, kan supplere ledelsens perspektiver, kan fastholde en efterspørgsel på kvalitet og kan formå at sætte en principiel retning for det, som bøvler eller skaber uklarhed i organisationen.

I figur 1 og 2 ses et samlet overblik over, hvad en skolebestyrelse ifølge folkeskoleloven skal sætte principiel retning for (Lassen, 2022). Det giver god mening at lade en skolebestyrelse forholde sig til en række principielle emner, og lovgivningen giver også et godt indblik i, hvilke beføjelser en skolebestyrelse har. Men det er også overvældende. Hvis skolebestyrelsen skal forholde sig til alt det, den ifølge folkeskoleloven skal mene noget om, er der risiko for, at det centrale forsvinder – det, som særligt er definerende for skolen, og som medarbejdere, forældre og elever på netop denne skole skal forholde sig til. Det kan være svært – tæt på umuligt – at forholde sig til så mange retningsgivende principper i sin hverdag oveni alle de øvrige mål og rammer, skolen er blevet givet.

Min holdning er derfor, at en skolebestyrelse, der gør sig relevant, ikke nødvendigvis er en skolebestyrelse, der har alle de lovpligtige principper liggende på skolens hjemmeside. En skolebestyrelse, der gør sig relevant, har derimod –sammen med skolens ledelse – formået at udvælge de emner, som netop denne skole særligt har brug for, at skolens bestyrelse forholder sig til.

Hjem

Princip for skole-hjem-samarbejde

Skole

Princip for arbejdets fordeling blandt det undervisende personale

Skolens budget og økonomi

Principper for undervisningen og dens organisering

Princip for fritidsordningen

Princip for elevernes udvikling i skolens faglige og sociale fællesskaber

Princip for elevernes udbytte af undervisningen

I vores skolebestyrelsesarbejde på Utterslev Skole har det i det strategiske samarbejde med skoleledelsen været gavnligt, at Ulla har kunnet bringe emner på bordet, som havde brug for bestyrelsens fokus. Emner, vi som skolebestyrelse ikke selv kunne få øje på, da vi har begrænset viden om skolens organisering og krav til arbejdets tilrettelæggelse og samarbejde. Med Ullas viden om, hvad skolebestyrelsen er til for, og hvad organisationen har brug for, fik vi fx lavet et princip for skolens organisering, der gik fra en organisering med indskoling, mellemtrin og udskoling til blot to afdelinger.

De problemstillinger, som Ulla udpegede for os, handlede både om, at skolen var overbelagt og dermed havde pladsproblemer, at skolen skulle opfylde nye fysiske krav om teamarbejdspladser, at den skulle inkludere flere børn i problemer på almenområdet, at lærerskift gav uro og mangel på kontinuitet, og at linjefagsdækningen skulle løses bedre. ”Når flere forandringer rammer skolen på samme tid, hviler der et stort ansvar på skolelederen om at lægge en strategisk plan, der tager højde for de nye og ukendte forhold og samtidig sikrer ro i organisationen,” fortæller Ulla. Ullas plan tegnede et billede af behov for forandring, som ville påvirke både elever, personale og forældre. Ulla fortæller videre:

”Det var vigtigt for mig løbende at kunne trykprøve mine ideer, mine argumenter og mulige løsningsforslag – først med skolebestyrelsens forperson og siden med skolebestyrelsen. Vi skulle gerne kunne præsentere den brændende platform og hensigtsmæssige løsningsforslag for både medarbejdere, elever og forældre på en god måde, så problemstillingerne blev tydelige og løsningerne gode og meningsfulde.”

Ud fra det billede, Ulla beskrev, fik vi sat perspektiver på de reaktioner, der kunne komme fra fx børn og forældre i forhold til en organisatorisk strukturændring. Vi fik ligeledes friske perspektiver på, hvordan man i 6. klasse skulle forstå sig selv som en del af ”de store”, hvad det betød for elevrådets arbejde, og hvad de færre voksenskift i barnets skoletid betød for lærernes faglighed og for elevgruppen.

Vi endte med en organisering på to afdelinger begrundet i tydelig struktur og forudsigelighed i forhold til elevens hverdag og det pædagogiske personales arbejdstilrettelæggelse. Det var en struktur, der skulle fremme stabilitet og tryghed omkring eleverne, styrke de fælles normer og regler på skolen og understøtte et udviklende læringsmiljø.

Ulla løftede således sin strategiske plan ind i skolebestyrelsen og spillede skolebestyrelsen relevant med en vigtig dagsorden. Skolebestyrelsen gjorde planen principiel ved at sætte en overordnet retning og definere, hvad den nye organisering skulle til for.

Frivilligt arbejde og offentlig velfærdsledelse – paradokser og potentialer Evnen og viljen til at kunne møde hinanden i det fælles strategiske ledelsesrum må gå begge veje. Lige såvel som skolelederen må klæde skolebestyrelsen på med de dagsordner, der kalder på bestyrelsens blik, så må skolebestyrelsen også gå skoleledelsens vej. Det handler om at forstå den lovgivningsmæssige og kommunalpolitiske ramme, der er givet, de faglige overvejelser og hensyn, der skal tages, samt objektiviteten, helhedssynet og den kompleksitet, der ofte også er i spil. Det er en viden, som det ikke kan antages, at man naturligt besidder som frivilligt skolebestyrelsesmedlem.

Ifølge Anders La Cour (2014) er frivillighed ofte drevet af noget helt andet – af det umiddelbare, det uformelle, det uafhængige og det uforudsigelige. Skolebestyrelsens medlemmer vil således i høj grad være drevet af enkeltsager og være handlingsrettede, samtidig med at de står med forskellige fagligheder og viden om skolen, skolebestyrelsens opgave og egne holdninger til, hvad opgaven går ud på.

At kunne forløse frivillighedens potentialer handler om, at man som en del af den offentlige strategiske ledelsesopgave kan omfavne det, som frivilligheden byder ind med. Når en skolebestyrelse fx kritiserer, at der er lys tændt på skolen om natten, kan det være udtryk for en mere overordnet opmærksomhed på skolens klimabevidsthed. Det elektriske lys kan være en lille ting i forhold til den

Evnen og viljen til at kunne møde hinanden i det fælles strategiske ledelsesrum må gå begge veje. Lige såvel som skolelederen må klæde skolebestyrelsen på med de dagsordner, der kalder på bestyrelsens blik, så må skolebestyrelsen også gå skoleledelsens vej.

— Kirsten Birk Lassen

samlede driftsopgave. Men opmærksomheden er god at gribe, da det kan være udtryk for en lyst til at sætte øget fokus på et mere principielt emne som skolens grønne bæredygtighed. Skolebestyrelsen er én af de kanaler, hvor man ved at være lydhør over for hverdagens observationer, kan gribe det potentiale, der er i organisationen, og få viden om, hvilke initiativer der er lyst og energi til at arbejde med.

Den frivillige opgave skal således både kunne byde ind med det uventede, men også løfte det uventede op til noget mere generelt og principielt. I den strategiske ledelsesopgave er der således to forskellige styringsmekanismer i spil – den frivilligstyrede og den systemstyrede. Det skaber ifølge Anders La Cour et paradoks, hvor man som frivillig forventes at:

VÆRE ANDERLEDES, MEN GØRE SOM ALLE ANDRE

VÆRE UAFHÆNGIG, MEN GØRE SOM DET FORVENTES

For at kunne navigere i dette paradoks må vi forstå de styringsparadokser, der er i spil, og vide, hvordan der i skolebestyrelsens arbejde bliver plads til både frivilligstyring og systemstyring. Både for at kunne gøre brug af observationer og holdninger fra hverdagen og for at imødekomme konflikter og misforståelser om den opgave, der skal løses.

I min egen skolebestyrelse begyndte vi hvert skoleår med at lave en langsigtet plan for de emner, vi i det kommende skoleår ville have fokus på. På den måde fik vi alle emner på bordet – store som små – og kunne prioritere og planlægge drøftelserne hen over året. Vores årsplan var en dynamisk plan med mulighed for at foretage ændringer undervejs, hvis andre og vigtigere emner skulle drøftes.

For Ulla giver den langsigtede planlægning af skolebestyrelsens arbejde mening: ”Det giver mig som skoleleder en mulighed for at planlægge en god demokratisk proces med medarbejdere og måske elevråd, når fx principforslag skal behandles og kommenteres, og jeg kan koble skolebestyrelsens fokusområder meningsfuldt til de udviklingstiltag, jeg i øvrigt har fokus på”. Hun fortsætter:

”At være med til at drøfte og kunne byde ind med emner til skolebestyrelsens årsplan giver mig også en mulighed for at få skolebestyrelsen med i de problemstillinger, jeg som skoleleder synes fylder meget på skolen, og som jeg nu også skal sætte fokus på i den kommende skoleudviklingssamtale. Jeg får mulighed for at tilføje mit perspektiv på opgaven og understøtte bestyrelsen med min faglighed som skoleleder”.

At skolebestyrelsen får ejerskab til de emner, der er i spil til skoleudviklingssamtalen, betyder, at skolelederen kan arbejde i et samlet strategisk udviklingsspor. Hvis ikke skolebestyrelsen inviteres med her, er der risiko for, at skolelederen

At kunne forløse frivillighedens potentialer handler om, at man som en del af den offentlige strategiske ledelsesopgave kan omfavne det, som frivilligheden byder ind med. — Kirsten Birk Lassen kører i to parallelle strategiske udviklingsspor – et i retning af skolebestyrelsen og et andet i retning af forvaltningen/kommunalbestyrelsen – hvilket kan være svært og unødvendigt.

Motivation og engagement bærer ansvaret Ud over de forskellige paradokser, der er i spil med den frivillige styring, kan tilføjes yderligere et, der kunne lyde sådan:

FÅ ANSVAR, MEN GØR MED DET, HVAD DU VIL.

Det enkelte bestyrelsesmedlem er blevet givet et ansvar, der som tidligere beskrevet er ret omfattende. Men det er dybest set op til en selv, hvad man gør med det – der er ingen bindinger for, hvad og hvor meget man skal tage ansvar for. Som bestyrelsesmedlem er man således udelukkende moralsk forpligtet på opgaven og over for de andre bestyrelsesmedlemmer, fordi man som bestyrelse arbejder som fælles enhed.

At motivere og engagere skolebestyrelsen er således vigtigt. Det enkelte skolebestyrelsesmedlem skal kunne se sig selv i arbejdet, finde mening med det, der drøftes, og de resultater, der skabes, og opleve at være en del af et anerkendende og konstruktivt arbejdsmiljø.

Ulla beskriver, hvorledes hun mener faciliteringen af bestyrelsesmøderne kan fremme skolebestyrelsens engagement: ”Det er vigtigt at tilrettelægge bestyrelsesmøderne, så drøftelserne bliver konstruktive og meningsfulde for alle. På formøderne med forpersonskabet inden et skolebestyrelsesmøde gennemgår vi, hvordan vi bedst muligt belyser et emne, gør det principielt og rammesætter det i forhold til skolebestyrelsens beslutningsrum”.

Efter skolebestyrelsesvalget kan det derudover være en god investering at bruge tid på at sætte holdet og komme godt fra start. Bestyrelsen har en 4-årig periode foran sig, og det er derfor godt at få drøftet, hvad opgaven går ud på, hvilke forventninger der er til hinanden, og hvad formandens, medlemmernes og skolelederens rolle er. Forretningsordenen, som sætter de formelle rammer for samarbejdet, kan skabe tydelighed om dele af samarbejdet. Men det relationelle skal opbygges i mødet med hinanden. Selv synes jeg, at brugen af spisepauser undervejs i bestyrelsesmøderne har været godt, da det giver mulighed for at være sammen i et uformelt rum og lære hinanden bedre at kende.

For Ulla begynder motiveringen af bestyrelsen i samarbejdet mellem forpersonskabet og skoleleder:

”I dette rum tages de første og nødvendige uformelle samtaler om, hvad det er, vi skal lykkes med sammen. Opnås den nødvendige tillid og respekt i dette rum, vil det allerede på de første møder i skolebestyrelsen sætte aftryk på de øvrige medlemmer og indirekte vise retningen for det fremadrettede samarbejde og det ønskede arbejdsmiljø. Relationen med forpersonskabet bliver unægteligt stærkere over tid, bl.a. fordi der også er drøftelser uden for selve bestyrelsesmøderne, og fordi der er mere på spil i kraft af de roller og det ansvar, forpersonenen og næstforpersonen aktivt har valgt at påtage sig”.

Ulla fortsætter:

”Netop fordi skolebestyrelsen er en forsamling af forskellige repræsentanter, der ikke nødvendigvis kender hinanden hverken fagligt eller relationelt, er forpersonens ledelse af møderne afgørende for, om der skabes den nødvendige tryghed i både opgaveløsningen og i det psykiske arbejdsfællesskab. Her har jeg en rolle at spille som skoleleder og skolebestyrelsens sekretær. Jeg skal på møderne støtte op om forpersonen i det omfang, denne har brug for det. Under forberedelsen af dagsordenen kan det aftales, hvor der særligt er brug for mit input. Samarbejdet om hvert punkt [på dagsordenen] starter altså allerede ved formøderne, undervejs i mødet og i efterbehandlingen. Kunsten er at samtidig udbrede engagementet til den øvrige skolebestyrelse. Det gøres bl.a. ved, at man i det første år afsætter god tid i dagsordenen til en generel forventningsafstemning – fx om, hvordan arbejdet med principper kan foregå, hvilket mandat der gives til arbejdsgrupper o. l.”.

Opportunisme og godt humør Skolebestyrelsen, og inden da skolenævnet, har eksisteret i over 50 år. Det er en stærk dansk tradition, at vi har styring nedefra og brugerne tæt på. Alligevel findes der i dag ikke nogen professionsfaglighed for, hvordan man understøtter og faciliterer et skolebestyrelsesarbejde. Det er fascinerende at se, hvordan etablerede aktører i skolesektoren – lovgivere, uddannelsesinstitutioner, kommuner og fagforeninger – har besluttet, at samarbejdet med en frivillig skolebestyrelse er noget, vi naturligt mestrer, samtidig med at der er en række styringsmæssige paradokser i spil.

I loven står, at skolelederen er sekretær for skolebestyrelsen. Det kan lyde meget enkelt. Men ser man på, hvad en skolebestyrelse har brug for af viden og støtte for at løfte bestyrelsesopgaven, og på, hvordan det frivillige engagement samtidig kalder på at blive faciliteret og rammesat, ser man, at det er en stor opgave. I en almindelig bestyrelse ville opgaven med at lede bestyrelsesarbejdet ligge hos formanden. Men vi kan ikke tage for givet, at en vilkårlig forælder kan løfte den ledelsesopgave – som derfor falder tilbage på skolelederen.

Ligeledes er skolebestyrelsens faglighed heller ikke noget, vi som sådan taler om. Da arbejdet er frivilligt, har jeg gentagne gange oplevet en tilbageholdenhed i forhold til at sætte krav til uddannelse og den enkeltes forståelse af, hvad skolebestyrelsens opgave og ramme dækker over. De forældrevalgte skolebestyrelsesmedlemmer står i høj grad alene og har ikke været igennem en formativ og dannende proces, som det sker, når man er del af en længerevarende valgkamp og en politisk partiorganisation.

Både skoleleder og skolebestyrelsesmedlemmer går således til skolebestyrelsesarbejdet med det, de hver især kommer med af erfaringer, erkendelser og egne overbevisninger. Det er sårbart. I rigtig mange tilfælde går det godt – hjulpet på vej af opportunisme og godt humør. Men i nogle tilfælde bliver det svært.

I Trepartsaftalen fra 1. juli 2007 fremgik det, at alle offentlige institutionsledere senest i 2015 skulle have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau. Den må til stadighed betegnes som den formelle skolelederuddannelse. Ulla fortæller, at under hendes diplomuddannelse ”var der dog intet i uddannelsen, der rustede mig til arbejdet med skolebestyrelsen, herunder de forskellige discipliner, der skal beherskes”.

Hvis vi skal løfte skolebestyrelsesarbejdet og i højere grad give skolebestyrelserne mulighed for at gøre sig relevante som en del af skolens strategiske ledelse, kalder det på, at vi begynder at se på skolebestyrelsesarbejdet og skolelederens ”sekretæropgave” som en profession. Hvad skal der til for, at en skolebestyrelse lykkes, hvordan udfylder man som skolebestyrelsesmedlem skoene, hvordan skal skolebestyrelsen ses som en del af skolens samlede organisatoriske muskelkraft, og hvordan faciliterer og understøtter man som skoleleder skolebestyrelsens arbejde? Det har igennem de sidste 50 år i høj grad været op til den enkelte at besvare de spørgsmål.

Men spørgsmålene er måske mere aktuelle end nogensinde. For med de øgede frihedsgrader og dialogen om den lokale skoleudvikling, der netop nu rulles ud, må vi vide, hvad vi vil med skolebestyrelsen, og hvad skolebestyrelsens rolle i forhold til skoleudviklingen er. Her bliver skoleledernes opgave central. De skal klædes på med teori, værktøjer, faglige dialoger og refleksion.

Ulla udtaler afsluttende:

”Selve konstruktionen om skoleudviklingssamtalen er ikke afprøvet endnu, og vi skal som skoleledere selvfølgelig nok sørge for, at samtalerne bliver relevante og afspejler skolens hverdag. Men det er bemærkelsesværdigt, at skoleudviklingssamtalen tager afsæt i at beskrive ’en samtale’ frem for en generel professionalisering af samspillet mellem skolens parter, herunder ikke mindst forældrene”.

Tre nedslag, der forfølger potentialer og forebygger paradokser Så længe facilitering og understøttelse af et strategisk skolebestyrelsesarbejde ikke er en fagdisciplin, men en opgave, den enkelte skoleleder skal løfte, kan artiklens pointer sammenfattes i tre nedslag, som kan være gavnlige for en skoleleder at tage med sig i samarbejdet med forpersonskabet og skolebestyrelsen:

• Kom godt fra start: Få alle skolebestyrelsens medlemmer motiveret – introducer opgaven, lys på det strategiske ledelsesrum, bestyrelsen er blevet stillet til rådighed, og på hvordan de meningsfuldt kan gøre en forskel for skolen.

Hvis vi skal løfte skolebestyrelsesarbejdet og i højere grad give skolebestyrelserne mulighed for at gøre sig relevante som en del af skolens strategiske ledelse, kalder det på, at vi begynder at se på skolebestyrelsesarbejdet og skolelederens 'sekretæropgave' som en profession.

— Kirsten Birk Lassen

• Planlæg langsigtet: Foren det frivillige engagement og skolens kerneopgave – lav en årsplan for alle de emner, medlemmerne brænder for, og de udfordringer, der kalder på skolebestyrelsens opmærksomhed. Udvælg de emner, hvor skolebestyrelsen kan gøre sig mest relevant i forhold til skolens virke.

• Skab møder, der er konstruktive og meningsfulde: Hold formøder med forpersonskabet og hjælp hinanden med at lave en dagsorden, der tydeliggør rammen for skolebestyrelsens arbejde og for, hvordan skolebestyrelsens

Litteratur

La Cour, A. (2014). Frivillighedens logik og dens politik: En analyse af den personrettede frivillige sociale indsats og statens frivillighedspolitik. Samfundslitteratur.

Lassen, K. B. (2022). Skolebestyrelser der gør en forskel: Opgaven, rammerne og de bagvedliggende strukturer. Dafolo.

Af Poul Exner specialkonsulent i Skole og Forældre

Regitze Spenner Ishøy næstformand i Skole og Forældre