Tidsskrift for pædagogisk ledelse
Dafolo A/S Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø
I dette nummer
Leder Føler du dig frisat?
Af Lasse Reichstein
Den protreptiske vej til rigtig frihed
Af Kasper Warming
Faglig ledelse der sætter fri
Af Lene Hvilsom Larsen
Ring til en ven
Af Erik Sassersen Møller
Anmeldelse af Forandringskynisme
Af Kim Laursen
Leder
Af Kim Laursen 3 5 12 17 24
Føler du dig frisat?
Af Lasse Reichstein
Den protreptiske vej til rigtig frihed
Af Kasper Warming
Denne artikel viser, hvordan protreptik kan kvalificere frisættende ledelse ved at rette blikket mod værdier, dømmekraft og det væsentlige. Gennem en etymologisk udforskning af frihedsbegrebet introduceres egentlig frihed som noget, der opstår i forpligtende fællesskaber, og den viser, hvordan ledere kan skabe både sammenhængskraft og meningsfuld frihed i skoler og daginstitutioner.
Faglig ledelse der sætter fri
Af Lene Hvilsom Larsen
Denne artikel undersøger, hvordan frisættelse i en kommunal ramme kan omsættes til faglig ledelse, der både styrker dømmekraft og skaber kvalitet i praksis. Med udgangspunkt i Rebild
Kommunes erfaringer viser artiklen, hvordan fællesskab og formål kan sætte medarbejdere fri til at handlemeningsfuldt.
Ring til en ven
Af Erik Sassersen Møller
Denne artikel kaster et skarpt blik på faciliterende ledelse i en frisættende virkelighed og viser, hvordan lederens vigtigste værktøj er evnen til at skabe meningsfulde samtaler. Med konkrete greb udfolder artiklen, hvordan du som leder kan skabe ejerskab og klare rammer og bringe medarbejdernes kompetencer i spil.
Anmeldelse af Forandringskynisme
LEDER Af Lasse Reichstein skoleleder på Hellerup Skole
Begrebet frisættelse fylder mere og mere i den politiske retorik. Det var et centralt begreb, da Folkeskolens Kvalitetsprogram blev lanceret, og bruges flittigt i den kommunale valgkamp. Frisættelse er umiddelbart et positivt begreb. Hvem vil ikke gerne frisættes? Men fra hvad og til hvad?
Velkommen til et nyt nummer af Ledelse i morgen. Denne gang med temaet frisættelse. Artiklerne i dette nummer ser på frisættelse som begreb og deler konkrete metoder til at arbejde frisættende. Du kan dykke ned i artiklen ”Den protreptiske vej til rigtig frihed”, som giver en introduktion til den protreptiske metode og inspiration til, hvordan den kan anvendes i samtaler om frisættelse. I artiklen ”Faglig ledelse der sætter fri” kan du læse om, hvordan Rebild Kommune har arbejdet med frisættelse på dagtilbudsområdet. Det er et godt praksiseksempel på en filosofisk og protreptisk måde at tale om og udvikle praksis på.
Frisættelse er blevet det nye sort, men som dagtilbudsleder eller skoleleder kan det være svært at få øje på, præcis hvor vi er blevet mere frisat på det seneste.
Da Folkeskolens Kvalitetsprogram blev vedtaget, var frihedsgrader et centralt begreb, og særligt opfordringen til at gribe de frihedsgrader, vi allerede har, blev fremhævet, og med god grund. Der er masser af muligheder for at organisere, prioritere, strukturere og vælge, hvordan en skole skal drives inden for de rammer, der er fastsat af Folketinget, regeringen og kommunen.
Vi kan i høj grad selv bestemme, hvordan skoledagen skal struktureres, og hvor lange lektionerne skal være. Vi kan vælge, om vi vil arbejde fagopdelt, tværfagligt eller projektbaseret. Vi kan beslutte, hvornår og hvordan der skal være overgange – fx mellem indskoling og udskoling. Vi kan bestemme, hvordan lærere og pædagoger organiseres og samarbejder om børn, klasser og årgange. Vi kan kompetenceudvikle med udgangspunkt i skolens egne behov. Vi kan endda forandre skolens traditioner, hvis vi tør.
Det er min opfordring, at mine lederkolleger griber den frihed, vi allerede har. Der er ingen grund til at vente på ny lovgivning eller nye retningslinjer på børne- og
skoleområdet, for de vil med stor sandsynlighed begrænse vores frihedsgrader lige så meget, som de vil udvide dem.
Et helt aktuelt eksempel er mobiltelefoner i folkeskolen, hvor skolerne tidligere havde frihed til selv at udarbejde mobilpolitik. Der var tillid til, at vi kunne håndtere det lokalt i kommunerne og på de enkelte skoler, indtil der ikke var det længere. I september 2025 blev der indgået en ny politisk aftale om skærme i folkeskolen. For de fleste skoler vil den næppe ændre noget væsentligt i den eksisterende skærmpolitik, men aftalen vidner om, at der fortsat mangler tillid til, at vi kan håndtere vigtige beslutninger lokalt.
Der er altså ingen grund til at sidde på hænderne og vente på, at nogen frisætter os i dagtilbud eller på skoler. Vi kan begynde med at frisætte os selv fra vanetænkning og ”plejer” og gå i gang med de forandringer, der kan gøre vores daginstitutioner og skoler endnu bedre.
God læselyst.
Af Kasper Warming erhvervsfilosof
Denne artikel handler om, hvad protreptik er, og hvilken betydning den kan have for vores måde at forstå frisættelse på. Formålet med artiklen er at vise, at vi med protreptiske greb og metoder kan blive i stand til at lede frisættende, samtidig med at vi styrker sammenhængskraften i vores organisationer, mellem mennesker, afdelinger og fagligheder – og lige så vigtigt i stuer og klasselokaler. For børnenes skyld.
Oprindeligt var protreptik et ledelseskoncept udviklet af Platon og Aristoteles på deres berømte akademier i oldtidens Athen. Ordet pro-trepo (Kirkeby, 2016) betyder at vende sig mod, og mere specifikt handler protreptik om at vende sig mod det, der er væsentligt for én selv og fællesskabet. Tanken var, at man for at kunne lede andre først må kunne lede sig selv, og at det kræver refleksion over sine værdier.
Den danske filosof Ole Fogh Kirkeby har over de sidste 25 år på forbilledlig vis genoplivet, udfoldet og konceptualiseret protreptikken, så den passer til en moderne kontekst og udgør et alternativ til det, han kalder intimteknologier, de former for ledelse, der vil ”helt ind i sindet”. Protreptikken er langt mere nænsom omkring det svære, og alle os, der benytter protreptik i det daglige, står på skuldrene af Ole Fogh Kirkebys enestående arbejde.
Konkret undervises der i protreptik rundtomkring i landet på kurser og uddannelser som en samtaleform, der inviterer til refleksion over værdier og livssyn. Samtaleformerne handler om værdibegreber som troværdighed, ordentlighed, ærlighed og retfærdighed og adskiller sig fra de fleste andre samtaleformer ved at holde fokus på disse begreber uden at fordybe sig i de eventuelle situationer eller udfordringer, som har foranlediget samtalen.
Protreptiske samtaler holder sig dermed på det abstrakte plan, men har stor betydning for den situation eller udfordring, man står i. Protreptik trækker de væsentlige værdier ud af ”casen” og koncentrerer sig udelukkende om disse og
de ord, der forbinder sig til dem. På den måde taler man stadig om virkeligheden, men på en indirekte måde, som ofte gør samtalen langt lettere at være i. I den protreptiske samtale skal man nemlig ikke krænge sine inderste tanker ud, men blot reflektere over værdiordene (Kirkeby et al., 2008).
Man kan så at sige holde på nogle af sine inderste hemmeligheder over for sin samtalepartner, og derfor tør man ofte være mere ærlig i dialogen. Det bevirker, at man over for sin samtalepartner er mere dristig i sin leg med ordene, mens man i det indre er mere modig omkring værdiernes betydninger for én selv.
Samtalen er således nænsom uden at være overfladisk. Den er tværtimod ofte mere oprigtig, da man tør være sand over for sig selv, og af den grund får protreptiske samtaler ofte stor betydning for de konkrete situationer og udfordringer, man står i. Når man normalt taler om en konkret konflikt eller et svært dilemma, beskytter man ofte sig selv. Man pudser måske sin glorie (nogle gange ubevidst), fordi man ikke vil afsløre de små revner i sin egen moral eller de skjulte agendaer, der måske er på spil. Måske har man fortrængt dem, fordi de ikke passer med det menneske, man egentlig gerne vil være, eller måske har man noget på spil over for den, man taler med. Man beskytter sig selv af gode grunde, men eftersom det ofte er de samme grunde, som har medvirket til, at man er havnet i den situation, som samtalen handler om, er det blot den samme plade, man spiller.
Den protreptiske samtale er et middel til at komme under overfladen, så man nænsomt lader sine egne små selvbedrag komme til syne, uden at andre skal se med. Den protreptiske samtale får derfor ofte stor betydning i det virkelige liv, for de fleste af os har svært ved ikke at handle på den slags erkendelser, samtalerne giver. De bliver siddende i kroppen, og nogle gange hurtigt, andre gange langsomt, men sikkert, indvirker de på vores måde at være i verden på. Protreptikken kaldes derfor for kongevejen til det væsentlige i vores liv, ikke mindst i vores liv sammen med andre mennesker. Den skubber os til at blive det menneske, vi gerne vil være, samtidig med at den styrker vores evne til at opdage det væsentlige i vores liv og ikke mindst vores mod til at turde lade os lede af det.
Hvad kan protreptik gøre for frisættende ledelse?
Når man lever i overensstemmelse med det væsentlige i livet, befriet fra sit eget selvbedrag, er man herre (eller kvinde) i eget hus. Protreptik har til hensigt at frisætte os til at tage ansvar for den måde, vi lever vores liv på.
Vi må opøve dømmekraft og selvindsigt, hvilket kræver, at vi tør filosofere og reflektere over vores handlinger og holdninger. Hvis vi ikke tør det, vil disse handlinger og holdninger forblive i ekkokammerets vished om, at det, vi gør, er rigtigt. Vi skal med andre ord turde være i tvivl (Warming, 2019), hvilket ikke umiddelbart er foreneligt med nutidens ledelsesmæssige krav om handlekraft. Men hvad er handlekraft uden dømmekraft (Warming, 2017)? Det er i værste fald farligt og, i den mildere ende, kilde til fortrydelse, misforståelser og ekstra arbejde med at rydde op og rette til.
Protreptikken sætter dømmekraften på dagsordenen, fordi god ledelse kræver, at vi tænker os om. Ikke for at blive hængende i overvejelserne til evig tid, men så den handlekraft, vi besidder, får retning, mening og effekt.
Derfor er det også den moderne protreptiske leders formål at sætte sine medarbejdere fri til at bruge deres dømmekraft og dermed til at lede sig selv. Ikke så de kan tage sig friheder, men for at de kan vende sig mod det, der er væsentligt for dem selv og fællesskabet (organisationen).
Nogle ville måske spørge: ”Mener du frihed til at bruge sin dømmekraft for det fælles bedste? Det lyder umiddelbart ikke som den frihed, jeg kender! Handler frihed ikke om, at jeg kan gøre og sige, hvad jeg vil, uden at nogen blander sig i det?”
Jo, sådan forstår vi ofte frihed i dag. Men oprindeligt betød det faktisk noget andet. Måske bør vi, inden vi går i gang med at arbejde med frisættelse, og især frisættende ledelse, undersøge, hvad ordet frihed egentlig betyder.
Hvad er frihed egentlig?
Når man spørger folk, hvad frihed er for dem, får man ofte svaret: frihed til at gøre de ting i livet, man gerne vil. Det handler om økonomisk uafhængighed eller frihed fra statens og andre autoriteters tvang eller blanden sig i vores affærer. Frihed fra dogmatiske religioner og traditioner, frihed fra snævre bureaukratiske regler, frihed fra snærende bånd og ikke mindst sure pligter, som vi slæber efter os som fodlænker, og som forhindrer os i at leve livet på vores egne præmisser.
Frihed er en enorm stor drivkraft i mennesket og har derfor stor indflydelse på vores hverdag og relationer. I praksis er frihed kompleks, da de fleste har deres egen opfattelse af, hvad frihed er for dem. Friheden er også skrøbelig, da der skal meget lidt til for, at den opleves indskrænket eller ligefrem berøvet. Dette gælder især i relationer, hvor den anden, i en eller anden form, altid vil begrænse ens personlige frihed. Det gælder i relationen til kæresten, chefen, medarbejderen, forældrene og børnene.
Når frihed er så vigtig for os, og når fællesskaber begrænser vores individuelle frihed, hvorfor så være en del af et fællesskab?
Hvis frisættende ledelse betyder, at vi sætter medarbejderne eller børnene fri til, at de kan gøre, hvad de vil, hvad så med sammenhængskraften? Det vil minde om Monty Pythons 100-meterløb for folk uden stedsans.
Og hvis frisættende ledelse handler om at afbureaukratisere, burde det vel hedde frisættende styring, hvilket er en selvmodsigelse, for man kan vel ikke styre og frisætte på samme tid?
Så hvad er det, vi har fået galt i halsen med hensyn til frihed?
En af metoderne i det protreptiske arbejde er at undersøge ordenes historie (etymologi), altså ordenes oprindelse og betydningsudvikling. Ordenes etymologi afslører ofte nogle glemte betydninger af de ord, vi benytter i det daglige. Så mit forsøg på et svar på ovenstående spørgsmål vil tage udgangspunkt i etymologien bag ordet frihed. Det er umiddelbart en nørdet vej, men ikke desto mindre en ret betydningsfuld én af slagsen.
Frihedens politiske historie – den korte version
Historisk set opstod den individuelle frihedsforståelse i 1700-tallet, hvor der i den vestlige verden var et opgør med de totalitære magter, konger, kirker og adelen, som udnyttede pøblen, arbejderne og bønderne til at skabe rigdom og privilegier til sig selv (Tamm, 2024).
Den franske revolution, som blev ført under slagordet ”frihed, lighed og broderskab”, var inspireret af oplysningstidens tanker om menneskerettigheder og folkets suverænitet (Tamm, 2024), og den blev dermed startskuddet til de demokratier, vi kender i dag, hvor den enkelte borger både har rettigheder og en stemme, når magten skal vælges.
Allerede 100 år før den franske revolution argumenterede liberalismens fader John Locke for, at et menneske havde naturlige rettigheder. Med det, han kaldte den sociale kontrakt, skulle individet opgive en lille del af sin frihed til regeringen mod beskyttelse af disse rettigheder (Thyssen, 2012). Den liberale tanke var født.
Oprindeligt betød det franske ord libéral (Online Etymology Dictionary, u.å.a) individets frihed fra statens begrænsninger på ytringer og handlinger, men i oplysningstidens ånd fik det også betydningen fri fra fordomme og intolerance med baggrund i traditionelle og konservative holdninger.
Især i den amerikanske revolution, som var et opgør med den engelske kolonimagt, kom denne betydning til udtryk, idet liberal politik her kom til at handle om at skabe de sociale forandringer, der i sidste ende skulle selvstændiggøre nationen fra kolonimagtens hænder og dens medbragte traditionelle og konservative normer. Vejen til ”The Land of the Free”, hvor hver mand var sin egen lykkes smed, skulle banes med liberal politik og oplysningstanken om, at det enkelte individs skæbne ikke var forseglet af familie, klasse eller religion, men at skæbnen var i den frie mands egne hænder.
Denne frihedsforståelse kaster også lys over nutidens amerikanske politik i dag, hvor de konservative beskylder liberalismen for at opløse alt, hvad der er konventionelt. Frontlinjen har flyttet sig fra at handle om at opløse kønsroller til nu at opløse køn. Med friheden i hånden har liberalister presset samfundet til et punkt, hvor de konservative kræfter har fået anledning til at trække i bremsen
og har givet vind i sejlene til ”stærke mænd” fra den konservative skole, som lover at stoppe vanviddet og genindføre orden og hierarki. Mange accepterer nu at bytte noget af deres frihed for at genvinde trygheden. Det er en bevægelse, som leder tanken tilbage til kolonimagternes forvaltning, hvor orden og tryghed vejede tungere end frihed og rettigheder.
Kan man få for meget frihed?
Noget tyder på, at der kan blive for meget frihed, og at sammenhængskraften lider gevaldigt, hvis alle skal realisere sig selv på samme tid. Så ender vi måske netop i den naturtilstand, som foranlediger tyrannernes fremkomst. Måske er det netop der, vi på denne side af Atlanten er på vej hen, nu hvor folkeskoler og daginstitutioner i højere grad skal skræddersyes til den enkelte elev (Sørensen, 2023).
Hvis folkeskolen sættes så meget fri, at alting skal skræddersyes til den enkelte elev, falder klasseværelset som samlingspunkt fra hinanden. Hvis vores børn opdrages til, at alle deres behov bliver mødt, hvordan skal de så lære at lege med andre børn? Hvorfor skal unikke frie individer overhovedet gide indgå i fællesskaber, der begrænser deres frihed til at opfylde egne behov? Hvorfor skal lederens fokus på fælles retning stå i vejen for, at den enkelte kan udfolde faglighed på sin egen måde? Hvorfor skal ægteskabet stå i vejen for den enkeltes selvrealisering?
Fordi selvrealisering med udgangspunkt i vores egne behov meget vel kan føre til ensomhed. Hvis den frihed vi søger, udelukkende skal foregå på vores egne præmisser, så afskriver vi samtidig muligheden for at kunne dele den med andre.
Hvordan kan noget, vi vægter så højt i livet, nemlig frihed, føre til ensomhed og angst? Enten er frihed ikke det, vi troede, det var. Eller også har vi misset pointen og misbruger noget, som er skønt. Begge dele er faktisk tilfældet.
Egentlig frihed
Går vi længere tilbage i ordet friheds historie, helt tilbage til dengang ordet endnu ikke var født, opdager vi noget specielt, der virkelig kan skabe håb på frihedens vegne.
Kom med på en etymologisk rejse, tilbage til tiden før de europæiske sprog blev dannet, til det sprog, vi kalder det protoindoeuropæiske. Her opstår ordet pri, som betyder ”kær” eller ”elsket”, og som allerede her indikerer noget så smukt som, at kærlighed og frihed er beslægtede (Online Etymology Dictionary, u.å.b). Musikeren Sting synger i sit store hit af samme navn: ”If you love somebody, set them free” (Sting, 1985). Her gør han det klart, at kærligheden kvæles, hvis man forsøger at holde på den, man elsker. Det siger alt om kærlighed, og også en hel del om frihed, når vi kigger lidt dybere på ordets videre færd. Forud for pri opstår ordet fre (Online Etymology Dictionary, u.å.c), hvorfra de to kærlighedsgudinder Freja og Frigg får deres navne. Freja for den frugtbare kærlighed og Frigg for
den moderlige. Ud af fre vokser ordene ”fred”, ”fri” og ”ven”. Derudover kommer ordet frænde, som vi kender, men som egentlig er et protogermansk ord for det at være klanmedlem (Online Etymology Dictionary, u.å.). Altså en frænde er fri, har venner og fred, netop fordi han er medlem af klanen. De, som ikke er medlem af en klan, er dømt til at leve (og dø) i det, Thomas Hobbes kaldte naturtilstanden, hvor livet med hans ord er: ”nasty, brutish and short!” (Hobbes, 2012).
Frænden var derimod beskyttet af sine egne, som er venner og giver ham fred. Med andre ord er frænden fri, fordi nogen har hans ryg, ikke fordi han er uafhængig af de andre, men fordi han og hans frænder faktisk har erkendt det modsatte, nemlig at vi alle kun er frie, fordi vi forpligter os på at have hinandens ryg.
Egentlig frihed er med andre ord noget, der opstår i forpligtende fællesskaber. Hvis vi skal opleve friheden, skal vi derfor turde forpligte os på fællesskabet fremfor at frigøre os fra fællesskabernes forpligtelser i jagten på vores egen frihed.
Det er en meget anderledes frihed, end den vi forfølger i dag. Det virker da også kontraintuitivt, at frihed er at forpligte sig, og at friheden ikke er noget, man kan tage for sig selv, men noget, vi oplever sammen, fordi vi giver den til hinanden ved at forpligte os på at have hinandens ryg. Dog er det ikke tilfældigt, at vi går på knæ, når vi frier til vores (forhåbentligt) kommende ægtefælle (eller skulle vi sige ægtefrænde?). Vi spørger egentlig: Må jeg sætte dig fri, og vil du sætte mig fri, i medgang og modgang, til døden os skiller? Smukkere findes det næsten ikke!
Frisættende ledelse i skole og daginstitutioner
Med det ”nye gamle” frihedsbegreb, som jeg kalder egentlig frihed, bliver det muligt både at frisætte og skabe sammenhængskraft på samme tid. Faktisk er det kun muligt sådan, fordi egentlig frihed og sammenhængskraft er hinandens forudsætninger. Ingen frihed uden sammenhængskraft og ingen sammenhængskraft uden egentlig frihed.
Det kan stadig lyde paradoksalt, at frihed er en bunden opgave. Men som den afdøde kunstner og forfatter Rune T. Kidde engang sagde: ”Frihed er at være bundet af de rette bånd”. De rette bånd er frihed. Ikke for stramme bånd, som fastholder os og kvæler vores faglighed og dømmekraft, men heller ikke for løse, som gør os uforbundne og ensomme.
Ledelsesopgaven bliver at lede i den egentlige friheds ånd, hvor medarbejderne sættes fri til at bruge deres egen faglige og menneskelige dømmekraft. Medarbejdernes opgave bliver tilsvarende at benytte deres dømmekraft til at skabe holdbare løsninger og træffe velovervejede valg, som gavner både fællesskabet og dem selv. Og netop dømmekraften er det, vi opøver i protreptikken, fordi den omhandler de værdier, vi bringer med ind i fællesskabet, og som fællesskabet består af.
Og måske er det det samme vores børn skal lære. Såfremt folkeskolen skal bidrage til børns dannelse, så må frisættelse i folkeskolen i sidste ende handle om, at opbygge børnenes dømmekraft, så de lærer at forvalte den frihed, de gradvist
får mere af op gennem årene, til at foretage valg der både gavner dem selv, og de fællesskaber de er en del af.
Vi står dermed tilbage med nogle spørgsmål, som kun I og ikke jeg kan svare på:
• Hvordan frier vi til hinanden i de danske skoler og daginstitutioner?
• Hvordan hjælper vi hinanden med at have hinandens ryg i medgang og modgang, så alle bliver frænder og oplever, hvad det vil sige at have venner og fred? Kort sagt: at være frie.
• Hvordan skaber vi sammenhængskraft og frihed på samme tid for vores børn?
Litteratur
Hobbes. T. (2012). Leviathan. Oxford University Press.
Kirkeby, O. F., Hede, T. D., Mejlhede, M., & Larsen, J. (2008). Protreptik: Filosofisk coaching i ledelse. Samfundslitteratur.
Kirkeby, O. F. (2016). Protreptik: Selvindsigt og samtalepraksis. Samfundslitteratur.
Online Etymology Dictionary. (u.å.b). Pri. I Online Etymology Dictionary. Hentet 12. november 2025. https://www.etymonline.com/word/pri
Online Etymology Dictionary. (u.å.c). Fre. I Online Etymology Dictionary. Hentet 12. november 2025. https://www.etymonline.com/word/fre
Online Etymology Dictionary. (u.å.a). Liberal. I Online Etymology Dictionary. Hentet 12. november https://www.etymonline.com/word/liberal
Online Etymology Dictionary. (u.å.). Frijaz. I Online Etymology Dictionary. Hentet 12. november 2025. https://www.etymonline.com/word/frijaz
Sting. (1985). If You Love Somebody Set Them Free [Sang]. På The Dream of the Blue Turtles. A&M.
Sørensen, K. K. (2. oktober 2023). Nu kommer reformen, der vil ændre vores børns skolegang markant. Berlingske
Tamm, D. (2024). Frihed. I Danmarks Nationalleksikon. Hentet 12. november 2025. https://lex.dk/frihed
Thyssen, O. (2012). Det filosofiske blik. Informations Forlag.
Warming, K. (2017). Handlekraft >< Dømmekraft. Ledelse i Udvikling, 1, 34-35.
Warming, K. (2019). Tvivl: Lederens værste fjende eller bedste ven. Lederforening DSRs nyhedsbrev, 1.
Af Lene Hvilsom Larsen centerchef Børn og Unge i Rebild Kommune
Hvordan ser frihed ud i en kommunal kontekst, og hvordan leder man fagligt, når styring erstattes af formål?
I Rebild Kommune har frisættelse på dagtilbudsområdet skabt nye erkendelser om ledelse, fællesskab og dømmekraft. Artiklen udfolder, hvordan faglig ledelse kan sætte medarbejdere fri til at handle meningsfuldt, og hvordan protreptiske samtaler og formålsdrevet praksis skaber kvalitet og udvikling i den pædagogiske hverdag på skoler og i dagtilbud.
Frisættelse er et af de helt store temaer på den nationale og kommunale dagsorden i disse år. Men hvad vil det egentlig sige at have eller få frihed? Rebild Kommune var en af de i alt syv udvalgte kommuner, som indgik velfærdsaftale og dermed blev frisat fra en række nationale regler. Samtidig blev vi opfordret til at frisætte tilsvarende fra kommunale regler. I Rebild har vi været frisat på dagtilbudsområdet, og det er herfra, min erkendelsesrejse med frisættelse og faglig ledelse har taget sit afsæt. Som faglig forvaltningschef for både dagtilbud og skoler har erfaringerne og forandringerne dog udviklet sig på begge områder.
Vi fik en gave af statsministeren. Vi var glade for den og syntes, den så flot ud, men vi havde ingen ide om, hvad den indeholdt. Vi begyndte med at drømme: Vi ville gerne sættes fri fra det, der gav bøvl og oplevedes som meningsløst bureaukrati – og derudover drømte vi om de legeredskaber, vi ikke havde haft råd til de seneste år. Men det viste sig hurtigt, at gaven hele tiden forandrede sig, og at dens indhold forandrede sig i takt med, at vi opbyggede nye erkendelser på vores fælles rejse.
Vi blev nysgerrige på begrebet frihed og inviterede derfor erhvervsfilosof Kasper Warming med på vores rejse. Han udfordrede os og hjalp os med at pakke gaven ud og med at sætte ord og forståelse på det, vi fandt i den.
Fællesskab, fri til og dømmekraft
Vi blev opmærksomme på, at frihed ikke er en gave til individet. Når individet påkalder sig frihed, handler det om selvrealisering og retten til at gøre, som det passer én selv. Denne form for frihed kan skabe rodløshed og føre til angst og ensomhed.
Derimod er frihed, som gives af fællesskabet, med til at opbygge dømmekraft, faglig stolthed, arbejdsglæde og kvalitet. Med afsæt i en filosofisk tilgang forstår vi frihed som noget, fællesskaber giver deres medlemmer, og som sætter dem fri til at bruge deres dømmekraft inden for fællesskabets rammer. Når vi bruger vores dømmekraft inden for disse rammer, styrker vi samtidig fællesskabet, som igen kan afstemme rammen, så medlemmerne fortsat kan være sat fri til at bruge deres dømmekraft.
Frihed (fri til)
Fællesskab
Fællesskab, fri til og dømmekraft bliver derfor en kontinuerlig proces, hvor frihed ikke er ansvarsløs frihed, hvor man kan gøre hvad som helst, men en forpligtende frihed, hvor man er sat fri til at handle betydningsfuldt på fællesskabets vegne.
Frihed handler om at være bundet af det rette bånd. Det betyder, at fællesskabet konstant skal forhandle og forventningsafstemme sine rammer, så medlemmerne i fællesskabet bliver sat fri. Disse forhandlinger og forventningsafstemninger kræver ledelse, hvor man som leder faciliterer dialoger, der kan give indsigt og udsyn og skabe tilpasse konflikter i fællesskabet (teamet/gruppen), så der skabes fundament for udvikling og for beslutninger, alle kan stå bag.
Fra målstyring til formålsdrevet ledelse
I flere år har vi styret og ledet vores pædagogiske organisationer ud fra en styringstænkning koblet til konkrete mål og foruddefinerede processer. Spørgsmålet er, om det har medført, at vi har sat det pædagogiske personales faglighed og dømmekraft ud af spil. Mange ledere er blevet til ”fikserledere”, som det pædagogiske personale henvender sig til, når de står med et problem, og så giver lederne dem et svar eller et værktøj til at løse det.
Udfordringen er, at det pædagogiske arbejde sjældent består af problemer, der kan løses med et bestemt værktøj. Der er oftest tale om dilemmaer, som kræver nysgerrighed, faglig og pædagogisk viden og ikke mindst dømmekraft til at beslutte, hvilken vej man skal gå for at håndtere dem.
Figur 1. Sammenhængen mellem frihed, dømmekraft og fællesskab (Warming 2019).
Gennem arbejdet med velfærdsaftalen oplevede alle syv kommuner, at vi flyttede os fra at arbejde målstyret til i stedet at være formålsdrevet (Hjelmar et al., 2023). Hermed blev ledelsestilgangen ligeledes forandret, for en formålsdrevet ledelse fordrer dialog på tværs af alle niveauer i ledelseskæden. Processerne kan ikke standardiseres, men kræver kontekstbestemte tilpasninger og tilbagemeldinger. Disse tilbagemeldinger kan ikke kun beskrives med målbare data, men kræver bredere og anderledes datagrundlag og nye afrapporteringsmetoder.
Dialogbaseret opfølgning
Tillidsbaseret styring og ambassadørrolle
Systematiseret dialog og tilbagemelding
Faglig og frisættende ledelse
Understøttelse og facilitering af proces
Opsamling og rammesætning
Åbning ad ledelsesog innovationsrum
Lokalt tilpasset feedback
På baggrund af erkendelserne af den forandrede ledelses- og styringspraksis blev det tydeligt, at ledelsesopgaven har forandret sig på alle niveauer, og at der i langt højere grad er brug for, at lederne bedriver faglig ledelse, der faciliterer dialoger om kvalitet, og som rammesætter og udvikler fællesskaber til gavn for formålet.
I arbejdet med velfærdsaftalen fik et nyt begreb stor betydning for os. Det er Ole Fogh Kirkebys: Translokutionaritetsprincip, som betyder: ”Jeg ved, hvad jeg selv mener, når jeg hører mig selv sige det” (Kirkeby, 2016). Dette begreb er blevet et vigtigt ledelsesgreb, da det handler om, at alle skal tale om og høre sig selv tale om de formål og den retning, som organisationen arbejder med. Det kan fx være lokalpolitikernes vedtagne vision på børne- og ungeområdet, det fælles børnesyn, kvalitetsprogrammets elementer eller pædagogiske strømninger, der er oppe i tiden.
Det er imidlertid ikke nok, at man taler om tingene, Det er også vigtigt, at lederne understøtter en tillidsbaseret og eksperimenterende kultur, hvor alle har mod til at prøve og til at fejle. Det er gennem afprøvninger og justeringer, at ordene bliver til handling. Derfor skal lederne være tæt på praksis: tilgængelige og deltagende. De skal indgå i samtaler om visionen, i udviklingen af prøvehandlinger
Faglig nytænkning og borgerinddragelse
på baggrund af visionen og være observerende, nysgerrige, kritiske og sparrende med det pædagogiske personale i afviklingen, evalueringen og justeringen af handlingerne.
Faglig ledelse bliver dermed situationsbestemt, og lederen bliver en vigtig aktør i teamets/gruppens arbejde med at skabe de rette bånd for deres pædagogiske praksis.
Faglig og frisættende ledelse kræver tålemod af lederen. Lederen skal have mod til at tåle, at dialogerne og forandringerne tager tid, at lederen ikke blot kan lave snuptags løsninger, hvor ting fikses med nye procedurer.
Forandringerne fordrer, at det pædagogiske personale selv er aktive og deltagende i processen, så de udvikler deres professionelle dømmekraft. Der kan være behov for, at båndene skal være differentieret og tilpasset de enkelte personalegruppers behov og kompetencer. Den faglige ledelse bliver dermed kontekstbestemt, og lederen må bevæge sig på et kontinuum fra instruerende til delegeret ledelse i sin ledelse af det pædagogiske personale.
Protreptiske samtaler skaber fælles sprog
Hvis en stor del af ledelsesopgaven foregår gennem tale, er træning af tale den vigtigste ledelsesudvikling, vi kan lave. Derfor har vores erfaringer fra velfærdsaftalen betydet, at vi i dag mødes på andre måder end vi gjorde før velfærdsaftalen. Vi udvikler vores praksis på andre måder, end vi gjorde før.
Som forvaltningschef har jeg et lige så stort ansvar for at facilitere lærende dialoger med skole- og dagtilbudsledelserne, som de har over for deres medarbejdere.
Lederne mødes derfor til ”faglig inspiration og videndeling” hver måned, hvor vi i faciliterede drøftelser, undersøger og belyser relevante faglige, pædagogiske eller ledelsesmæssige temaer.
Lederne er udover teamledelsen på egen skole eller dagtilbudsområde inddelt i forpligtende netværk, hvor de med støtte fra forvaltningen går tættere på praksis og pædagogiske problemstillinger for derigennem at udvikle praksis og afstemme den gensidige afhængighed.
Tre gange om året har vi skole-/dagtilbudsudviklingssamtaler mellem forvaltning og ledelsen og til en af disse deltager medarbejdere og bestyrelse. Under disse udviklingssamtaler er vi sammen nysgerrige på skolens-/dagtilbuddets arbejde med at udvikle praksis og skabe øget kvalitet.
For at styrke kvaliteten i dialogerne anvender vi ofte protreptiske samtaler i faciliteringen. Protreptikken kommer oprindeligt fra Aristoteles, hvor han anså den, som en måde at give filosofien tilbage til folket. I nyere tid har Ole Fogh Kirkeby bearbejdet og udviklet protreptikken. Oprindeligt er den tænkt som et
ledelsesredskab, men den kan også anvendes i andre former for professionelle samtaler (Gørtz, K og Mejlhede, M, 2015).
Når jeg fx faciliterer en protreptisk samtale under en skoleudviklingssamtale, taler vi om ordet og dets betydning for at skabe passende forstyrrelser og refleksioner, så deltagerne vender sig mod sig selv og gennem samtalen sætter hinanden fri.
Vi har bl.a. haft protreptiske samtaler om faglig trivsel, teamsamarbejde, ledelse, ordentlighed, en mangfoldig skole, deltagelsesmulighed, trivsel, bureaukrati, almene fællesskaber, udviklende miljø og børnesyn.
Samtalerne bygges forskelligt op afhængig af konteksten, men består altid af tre hovedområder: logikken, patetikken og etikken (Gørtz, K og Mejlhede, M, 2015).
Her kommer et eksempel på en protreptisk samtale om ordet ”trivsel”.
Logikken: ”Hvordan opstår trivsel?”, ”Hvad består trivsel af?”, ”Kan man få for meget trivsel?” og ”Hvad er det modsatte af trivsel?”
Patetikken: ”Hvordan kan du se trivsel hos andre?”, ”Er trivsel her nu?”, ”Hvilke stemninger kobler sig til trivsel” og ”hvordan berøres vi af mistrivsel?”
Etikken: ”Kan trivsel være falsk?”, ”Bliver man et bedre menneske, hvis man trives?”, ”Skal alle trives lige meget?” og ”Hvad vil trivsel sige til mistrivsel, hvis det havde en stemme?”
Med spørgsmål af denne karakter er der ingen rigtige eller forkerte svar. Men gennem samtalen bliver vi hver især klogere på os selv og på hinanden. På den måde er den protreptiske samtale med til at skabe de bånd, som binder vores fællesskab og dermed sætter samtalen os fri til at agere og bruge vores faglighed og dømmekraft til fællesskabets bedste.
Gørtz, K & Mejlhede, M (2015). Protreptik i praksis. Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.
Hjelmar, U., Lindeberg, N. H., Foged, S. K., Nicolajsen, J. S., Schoop, S. R., & Bech, A. (2023). Midtvejsevaluering af velfærdsaftaler: Forsøg med frisættelse i syv kommuner på dagtilbuds, folkeskole og ældreområdet, 202122. VIVE.
Hjelmar, U. & Pedersen, L. B. (2025). Et fremadrettet blik på lokal frisættelse – ændringer i styring og ledelse. Notat, VIVE.
Kirkeby, O. F. (2016). Protreptik. Selvindsigt og samtalepraksis. Samfundslitteratur.
Warming, K. (2019). Oplæg om Samtalens Kunst. Opslag på LinkedIn.
Af Erik Sassersen Møller udviklings- og proceskonsulent
Din vigtigste ressource som leder er dine medarbejdere, men hvordan bringer du lige præcis den ressource i spil? Øg ejerskabet til opgaveløsningen, skab klare rammer og ikke mindst sæt medarbejdernes kompetencer, erfaringer og ideer i spil. Start med blikket for dig selv som facilitator. I denne artikel får du konkrete perspektiver på faciliterende ledelse i en frisættende virkelighed. Og du får indblik i, hvordan du som faciliterende leder nødvendigvis må starte med at kigge på dig selv.
Denne artikel handler om, hvordan du som leder kan skabe mening og handlefrihed gennem en ledelsesform, der sætter et stillads for medarbejdernes ejerskab til opgaveløsningen.
For nylig var jeg ude i tre netværksgrupper på dagtilbudsområdet. Formålet var på fire timer at give hver gruppe størst muligt indblik i procesfaciliteringens ædle kunst. I sig selv en ganske ambitiøs opgave, ikke mindst fordi jeg har en treårig procesuddannelse og mere end tyve års erfaring at øse af. Jeg måtte træffe valg og udplukke det absolut vigtigste, så de kunne gå derfra med en reel oplevelse af at have fået forøget deres kompetencer.
Ét element i deres feedback overraskede mig: Det vigtigste, de havde lært, var måske det enkleste greb. Det vender jeg tilbage til sidst i artiklen.
Frisættelse er frisættende – og udfordrende KL og adskillige organisationer taler om, at frisættelse er en bevægelse fra regler til faglighed og faglig ledelse. Vi skal væk fra en begrænsning af det faglige rum og i stedet have fokus på, at både de faglige og de ledelsesmæssige kompetencer er til stede hos medarbejdere og faglige ledere. Kompetencerne skal både fastholdes og udvikles.
Skal det ske, har du som leder behov for en ledelse, der både er retningssættende og faciliterende. Denne artikel handler især om det sidste.
Det kan lyde besnærende at “sætte fri”, men frisættelse er ikke entydig og rummer paradoksalt nok nye begrænsninger og udfordringer.
Faciliterende ledelse handler om samtaler
Din vigtigste opgave som faciliterende leder er at få mennesker til at udtrykke sig – til at tale sammen. Med dig og med hinanden. I små eller store grupper.
Samtale er langt fra blot, at “jeg siger noget”, afløst af “du siger noget”. For med Steven Coveys ord skal vi øve os på at lytte med reel nysgerrighed:
“Det største kommunikationsproblem, vi har, er, at vi ikke lytter for at forstå. Vi lytter for at svare” (Covey, 2008, s. 95).
Din opgave som faciliterende leder er dermed at understøtte, at I taler med en reel og åben nysgerrighed på hinanden – og ikke ender i det, man kunne kalde “parallelle monologer”, hvor ingen reelt hører det, den anden siger.
En anden vigtig opgave som faciliterende leder er, med et udtryk lånt fra den systemiske metode, at skabe en passende forstyrrelse (se fx Maturana & Varela, 1987). Ikke en for lille forstyrrelse, for så sker der ingenting. Heller ikke en for stor forstyrrelse, for så genererer du kun frygt, forsvar og modstand. Men en passende forstyrrelse.
Peter Lang, engelsk teolog, organisationskonsulent og systemisk coach, sagde for mange år siden:
“Du må vide, hvordan du skal kilde dem for at få dem til at hoppe.” (Peter Lang, personlig kommunikation, 2001)
I de fleste former for facilitering er din udfordring, at du står med en gruppe. Nogle i gruppen skal “kildes” på én måde, andre på en anden, for at skabe lige præcis den passende forstyrrelse, der skal til for at skabe grobund for forandring.
Det er den udfordring, du skal kunne navigere i. Det kræver, at du kender den gruppe, du arbejder med, og at du evner at forestille dig, hvordan gruppen som helhed, og dens individer, vil respondere på en given “kilden” fra din side.
Naviger i de tre domæner
Mange ledere kender domæneteorien. Måske gør du også. Det er min erfaring, at langt færre ledere i praksis bruger domænerne bevidst, eksplicit og transparent.
Ingen frisættelse er fuldstændig frisættelse. Der er altid noget til stede i handlingens (eller: beslutningernes) domæne. Som minimum dét, du selv som leder har besluttet.
Domæneteorien beskriver, hvordan menneskers sproglige handlinger (altså dét, I fx taler om på et personale- eller teammøde) altid udspiller sig i ét af tre domæner. Og hvis nogen er i det ene domæne, samtidig med at der også er andre i ét
eller begge af de andre domæner, så vil samtalen typisk opleves som frustrerende eller kontraproduktiv. I skal med andre ord til enhver tid tilsigte at være i det samme domæne som de andre i gruppen. Og det er dit ansvar, at I er det.
Her får du en kort beskrivelse af de tre domæner. Kender du dem i forvejen, så spørg lige dig selv, om du også anvender forståelsen i din mødepraksis.
Produktionens domæne (Eller: Handlingens/Beslutningernes)
Her tager vi beslutninger. Vi handler. Noget er mere rigtigt end noget andet i et univers, hvor der er én version af virkeligheden: Den, som du som leder, vi i fællesskab eller fx politikerne har besluttet.
Love, regler og organisationens spilleregler hører også til her.
Æstetikkens domæne (Eller: Det personlige domæne)
Her tager vi udgangspunkt i værdier, holdninger og normer – i det, vi mener eller føler om det, vi taler om. Det er her, vi glædes over eller væmmes ved noget.
Æstetikkens domæne rummer ofte megen personlig eller fællesgjort menneskelig energi. Og den skal ikke underkendes som bare “brok”. Men det er også her, vi kan blive udfordret, når nogen træffer beslutninger, som strider mod vores værdier og normer.
Refleksionens domæne (Eller: De mange forklaringers eller ideers domæne)
Her er alle tanker og ideer lige gyldige. Ikke ligegyldige, men lige gyldige. Hvor produktionens domæne rummer et univers, er refleksionens domæne karakteriseret ved et multivers: Der er mange gyldige versioner af virkeligheden. Og dermed ingen egentlige begrænsninger for, hvilke ideer vi kan få.
Et kendt element i refleksionens domæne er brainstorm. Kreativiteten og de mange ideer får her plads til at folde sig uhindret ud.
Træn og brug domænerne
I en samtale, et møde eller lignende vil alle tre domæner typisk være i spil. Nogle gange på hvert sit tidspunkt, men alt for ofte spænder de ben for hinanden.
Forestil dig et møde, hvor tre deltagere nærmest simultant (fx hen mod slutningen af mødet) udtrykker:
• “Nu beslutter jeg, at vi går denne vej” (Produktionens domæne).
• “Jeg har lige fået fire nye, fantastiske ideer” (Refleksionens domæne).
• “Den der beslutning strider så meget mod mine værdier” (Æstetikkens domæne).
Hvilken vej skal du tage? Du kan ikke gå alle tre veje på samme tid.
Den typiske rækkefølge, når du skal arbejde med domænerne, er:
1. Start i produktionens domæne.
2. Fortsæt i æstetikkens.
3. Vend kort tilbage til produktionens.
4. Brug så noget tid i refleksionens.
5. Slut af i produktionens domæne.
Reducer konfliktniveauet i mødet og hos dig selv
Tre små fif til at reducere konfliktniveauet i en proces kan være:
• Start ethvert møde med tre minutters meditation eller stilhed. Det kalibrerer den enkelte deltagers nervesystem.
• Indled dine møder med en runde “korte møder”: Parvise samtaler á to-fire minutters varighed. Lad det første spørgsmål være personligt, som fx “Hvordan var din morgen/dag?”. Det er sværere at være i konflikt med nogen, man lige har haft en nysgerrig samtale med.
• Gå selv en tur uden formål en halv times tid lige før mødet. På den måde bringer du ro til dit eget nervesystem – en ro, du kan få brug for under mødet.
Et lille fif til at arbejde med domænerne er at gøre dem fysiske: Med to baner malertape inddeler du gulvet i tre zoner, én til hvert domæne. Sørg for, at I befinder jer fysisk i domænets zone, mens I taler sammen ud fra domænet. Opdager du, at I taler fra et andet domæne, skal I flytte jer fysisk.
Håndter konflikterne
Frisættelse fjerner ikke konflikter. Nogle gange måske tværtimod: Jo friere rammer, desto mere er der også at være uenige om og slås om.
I iveren efter at fjerne eller reducere konflikterne glemmer vi ofte, at konflikter også rummer energi og engagement. Vi kan ganske enkelt ikke forvente af vores medarbejdere, eller af os selv, at vi skal “brænde for”/“være ildsjæle”/“arbejde dedikeret og målrettet”, og samtidig regne med, at ingen ideer, perspektiver eller personer støder sammen på den ufede måde. Hvor der er mennesker, er der konflikter. Og vil du have energi og engagement, får du også konflikter. Spørgsmålet er snarere, om du (læs: I - men det er dig som leder, der bærer hovedansvaret) håndterer konflikterne på en måde, der sikrer, at de i mindst muligt omfang bliver personlige, så ingen slår sig på dem.
Den officielle betegnelse på en konflikt er, at det er en uoverensstemmelse (eller uenighed), der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Altså: Vi er uenige om noget, og relationen er, lige nu eller mere permanent, udfordret af spændinger eller følelser.
Ligesom konflikterne ikke er uønskede i dine processer, er de heller ikke direkte ønskede. Men de værdier, den ”nerve” og det engagement, som konflikterne udspringer af, er ønskede. De er faktisk det fundament, som hele din proces står på.
Spørg dig selv: “Hvordan har jeg det med konflikter?”
Husk på, at målet ikke er at fjerne konflikter. Du skal håndtere dem. Og det er selvfølgelig lettere sagt end gjort, hvis skeletterne vælter frem fra både deltagernes rygsække og din egen.
Kend din værktøjskasse
Selv om jeg i det næste afsnit vil tale for, at du, og ikke metoderne, er dit vigtigste værktøj, er det helt afgørende i faciliterende ledelse, at du har en velassorteret værktøjskasse at trække på. Og du skal kende værktøjerne så indgående, at du har gjort dem til dine egne.
Det er altså ikke nok med én hammer, én sav og én knibtang, for hver proces kalder på sine værktøjer og på, at du har haft værktøjet i hånden før.
Køb en god bog om procesfacilitering. De findes i mange udgaver. Eller i den ideelle verden, hvis du har tid og penge nok: Tag en proceskonsulentuddannelse – også her er mulighederne legio.
Men mindre kan også gøre det. Alene en fokuseret opmærksomhed på processen som proces hjælper dig rigtigt godt på vej. Og så skal du øve dig. Og øve dig.
Mange ledere er vant til at fokusere helt eller overvejende på indhold. Vil du lykkes, er du nødt til ikke kun at kaste din opmærksomhed på, hvad I skal udvikle sammen, men også på, hvordan I skal nå derhen.
Dig som facilitator
Når du faciliterer en dialogisk proces, er det vigtigste værktøj helt enkelt dig selv. Du kan lære sofistikerede metoder, lave flotte PowerPoint-præsentationer eller bruge avancerede, og måske mindre forståelige, ord. Men dét i sig selv skaber ikke reel udvikling i praksis.
Det kan du imidlertid.
“Ring til en ven”
Inviter en kollega, samarbejdspartner eller medarbejder (der kender dig fra din mødeledelse) til en samtale af fx 30 minutters varighed. Formålet er at undersøge dig og din personlige stil som facilitator – og ikke mindst at gøre dig nysgerrig på din egen personlige tilgang og stil.
Stil fx disse spørgsmål:
1. Hvad lægger du mærke til, når jeg leder/faciliterer et møde?
2. Hvordan ville du beskrive mig og min personlige stil som facilitator/mødeleder?
3. Hvad er jeg god til/mindre god til, når jeg faciliterer et møde?
4. Hvilke(t) råd ville du give mig i forhold til, hvad jeg kan arbejde med i min mødeledelse?
Stil supplerende, nysgerrige spørgsmål og brug svarene i din søgen efter, hvad der virker for dig.
Eller inviter den anden med til mødet
En anden version af “Ring til en ven” er at invitere den anden til at være med som co-pilot på selve mødet. Den andens rolle er at få øje på alt det, du ikke selv får øje på. Metoden kræver tillid, og den kan være frugtbar for både dig og processen.
Måske har du lagt mærke til, at en kollega kan få en proces til at fungere, som, når du kopierer den, slet ikke fungerer med dig ved roret. Det er fordi, det ikke kun handler om “værktøjet” eller metoden, men i mindst lige så høj grad om dig som facilitator. Dermed er du nødt til at være nysgerrig på, hvilken personlig stil lige præcis du har, og hvad der virker for dig.
Du skal nemlig have lov af deltagerne til at gøre noget med dem. Og dét er meget personligt. Og hvis nogen skulle finde på at give dig et godt råd (“Du skal bare gøre sådan her”), så husk, at det altid (!) skal oversættes til din egen personlige stil.
Og så skal du selv tro på din egen proces, helt ind i knoglerne. Jakob Storch, en kær og inspirerende underviser på min egen procesuddannelse på det nu hedengangne Attractor, sagde:
“Det centrale i proceskonsultation er evnen til at skabe forbindelser mellem mennesker. Undervejs i processen låner gruppen konsulentens tro på, at det kan lade sig gøre” (Møller, 2019).
Tror du på din egen proces?
Og så tilbage til deltagerne i de tre netværksgrupper Jeg havde givet deltagerne en hjemmeopgave, der i al sin enkelhed handlede om at bruge fx en lederkollega til at være “spejl” for deres kompetencer og stil, når de faciliterer møder.
På netværksmødet præsenterede jeg dem for en anden version af metoden “Ring til en ven”: Brug en nær kollega som sparringspartner, en slags medfacilitator, i selve mødet.
Det overraskende for mig var, at deltagerne under afrundingen gav udtryk for, at netop “Ring til en ven” var det, der havde inspireret dem mest.
Mange ledere oplever og føler, at de står alene i deres ledergerning - ikke mindst når de “står ude på gulvet”, fx i ledelsen af et personalemøde. Sådan behøver det ikke at være: Du kan helt sikkert finde en lederkollega, som kan stå ved din side.
Du er ikke alene som leder!
Litteratur
Covey, S. R. (2008). Syv gode vaner: Personlig og professionel effektivitet. Gyldendal Business.
Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1987). The tree of knowledge: The biological roots of human understanding. Shambhala.
Møller, E. S. (2019). Procesfacilitering i dagtilbud. Dafolo.
Af Kim Laursen
daglig leder, Bosted Danmark
”Forandringskynisme – kunsten at lede forandringsprocesser” (herefter ”Forandringskynisme”) er en bog på 175 sider fordelt over fire dele. Bogen trækker på interviews og evidens fra norske virksomheder, men dens problematikker omkring organisationsudvikling og forandring kan sagtens overføres til en dansk kontekst. Jeg genkender mange af de bekymringer, medarbejdere kan have i forbindelse med forandringer.
Jeg var superspændt, da jeg satte mig ned og begyndte at læse bogen. De fleste ledere, jeg kender, som har arbejdet med forandringer, vil sikkert kunne trække paralleller til den modstand, man kan opleve i organisationen. Jeg håbede, at denne bog også ville give nogle løsninger på disse udfordringer. Det synes jeg faktisk, den gør.
Forandringskynisme opstår, når medarbejdere har haft dårlige oplevelser eller erfaringer med forandringer. Så bliver man negativ, irriteret, mister lysten og måske ligefrem destruktiv i forhold til nye forandringer. Forfatterne opstiller fem temaer, der fremmer forandringskynisme:
1. Forandring for forandringens skyld
2. Genbrug af ideer
3. Praksisfjerne løsninger
4. Manglende synliggørelse af resultater
5. Pseudomedbestemmelse.
Disse temaer udgør essensen af bogen. Gennem modeller, interviews og teori kommer vi vidt omkring det, Oscar Amundsen og Trond Kongsvik betegner som forandringskynisme. Jeg synes, bogen rummer mange forskellige perspektiver på fænomenet. Der er en god balance mellem teori og interviews. De fem
Forfattere: Oscar Amundsen & Trond Kongsvik
Forlag: Dafolo
Udgivelsesår: 2025
Sidetal: 175
temaer bliver grundigt beskrevet, og man sidder som læser og tænker: Det kan jeg genkende.
Jeg har arbejdet i en kommune, hvor der var mange skift af chefer (og direktører og kommunaldirektør). Hver gang en ny chef kom til, skulle nye tiltag opstartes. Disse chefer sad et år eller to, så skiftede de kommune, og vi startede forfra. Nye projektnavne og nye skræmmekampagner – men samme indhold: større rummelighed, bedre inklusion, børn i fællesskaber, 180.000 kr. pr. barn osv. Det var svært hele tiden at finde motivationen til at gå foran medarbejderne, når retningen konstant blev ændret.
Men bogen byder også på løsninger, der kan forebygge forandringskynisme. Gennem tydelige forklaringer på, hvad der kan gå galt ved organisationsforandringer, fx tab af tryghed og identitet, vender bogen perspektivet om og spørger: Hvordan skaber vi tryghed? Hvordan skaber vi identitet? Med andre ord: Hvordan bliver vi forandringsparate i stedet for forandringskyniske?
Bogen giver en grundig indførelse i script-teorien, som handler om, at erfaringer skaber forventninger og dermed indstillinger til forandringer. Det gode er, at vi kan påvirke denne indstilling gennem analyse af de forskellige sekvenser, så negative erfaringer kan vendes til positive forventninger. Det lyder måske lidt komplekst, men sådan er det ikke, når man læser bogen.
Ligeledes præsenterer bogen eksempler på aktionsforskning. Det er samarbejde mellem ledere og medarbejdere med konkrete handlinger og opfølgende refleksioner over resultaterne.
Fælles for bogens løsningsforslag er reel medarbejderinddragelse. Hvordan det kan gøres, og på hvilket niveau, giver forfatterne nogle gode bud på.
Bogen er fyldt med modeller og beskrivelser, der fremmer forståelsen af teorien og gør den særdeles praksisnær og brugbar.
Står du som leder over for (endnu) en organisationsudvikling og forandring, kan jeg anbefale dig at læse bogen. Den giver en rigtig god forklaring på, hvad du skal undgå, og hvad du skal fokusere på. Som nævnt er der et væld af modeller og figurer samt mange perspektiver på forandringskynisme – og løsninger på, hvordan den kan undgås. Derfor kan jeg anbefale bogen til alle ledere, der arbejder med mennesker og forandringer.
God læselyst.
Udgiver:
Dafolo A/S
Produktion:
Dafolo A/S, Viborggade 11
2100 København Ø
Tlf. 96 20 66 66
Email: shi@dafolo.dk
Redaktion:
Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup
Skole
Anne Marie Vinther Lemuchi, forlagsredaktør, Dafolo A/S
Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.
Abonnement:
Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830, ekskl. moms. Enkeltnumre koster kr. 106, ekskl. moms.
Bestilles hos:
Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk
Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.
ISSN 24461717
Varenr. 5839