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4/2018 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Der nachhaltige Weg Genossenschaften – gut für Mensch, Region und Umwelt

Die Vordenker So leben Genossenschaften nachhaltiges Wirtschaften in der Praxis

Die Bilanz Das große Interview ein Jahr nach der Fusion von Ärzte- und Apothekerbank

Die Reform Was man über die neue Einlagensicherung für Österreich wissen muss


© Felicitas Matern

EINE STARKE PARTNERSCHAFT.

Zuhören. Und dabei Visionen, Träume aber auch Sorgen ernst nehmen. Sich ständig weiterentwickeln. Niemals stehen bleiben und als Teil eines starken Teams erster Ansprechpartner sein: Vor allem, wenn es um Ihre Zukunft geht! All das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank!

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Kommentar

Genossenschaften innovativ und nachhaltig

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enossenschaften haben eine lange und erfolgreiche Tradition. Dabei fällt auf, dass sie manchmal unter- und manchmal überschätzt werden. Überschätzt werden sie dann, wenn in Zeiten großer wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Herausforderungen Genossenschaften als die umfassenden Löser für Probleme entdeckt werden, die sie nicht selbst verursacht haben. Grob unterschätzt werden sie, wenn davon ausgegangen wird, dass sie nicht mehr in unsere Zeit passen. Damit wird vernachlässigt, dass sie gerade in Zeiten großer Veränderungen, wie derzeit, innovative Lösungen ermöglichen. Am sinnvollsten ist es, die Besonderheiten von Genossenschaften unvoreingenommen zur Kenntnis zu nehmen. Dann lässt sich auch klar herausarbeiten, welche ihre Stärken und wofür sie nicht geeignet sind. Genossenschaften sind Organisationen der Selbsthilfe und Eigeninitiative. Es wird also nicht nach dem Staat und den Investoren gerufen, sondern Menschen oder Unternehmen packen selbst an und verwirklichen ihre Ideen - und zwar im eigenen Interesse. Das Geschäftsmodell ist ihre Zusammenarbeit in der Genossenschaft. So können Ergebnisse entstehen, die sonst nicht möglich wären. Im Kern der Genossenschaft stehen die Mitglieder. Sie sind gleichzeitig jene, denen zusammen die Genossenschaft gehört, sie treffen die strategischen Entscheidungen und kontrollieren das Geschehen. Sie sind es, die die Leistungen der Genossenschaft nachfragen und die diese Leistungen organisieren. Es ist gesetzlich festgeschrieben, dass die Genossenschaft ausschließlich für ihre Mitglieder Werte zu schaffen hat. Dies ist gleichzeitig ihre Besonderheit, die sie von allen anderen Rechtsformen abgrenzt. Die Werte, die die Mitglieder ohne ihre Genossenschaft nicht erzielen könnten, entstehen durch die gemeinsam organisierten Leistungen, aber auch durch die Mitwirkungs-, Entscheidungs- und Kontrollrechte und eventuell eine Ausschüttung der Verzinsung der Geschäftsanteile. Dazu kommt aber noch etwas: Genossenschaften ist vorgegeben, mit welchen Geschäften sie Gewinne machen dürfen und wie diese zu verwenden sind. Ein großer Teil des gemeinsam Erwirtschafteten muss in der Genossenschaft bleiben, damit investiert werden kann und auch in der Zukunft noch Werte für die Mitglieder geschaffen werden können. Genossenschaften sind also zum langfristig orientierten Wirtschaften geradezu gezwungen, sie sind von vorneherein auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Der Weg zur Finanzmarktfinanzierung ist ihnen verschlossen. Die Mittel, um die Genossenschaft weiterzuentwickeln, müssen von den Mitgliedern oder dem gemeinsam Erwirtschafteten kommen. Genossenschaften sind nicht gemeinnützig. Sie sind ausschließlich ihren Mitgliedern verpflichtet. Doch mit diesem Modell des Wirtschaftens sind gleichzeitig positive gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Wirkungen verbunden, gleichsam als willkommene Nebeneffekte. Wirtschaftlich erfolgreiche Genossenschaften schaffen Werte, Arbeits- und Ausbildungsplätze, Steueraufkommen und Teilhabe. Dort, wo sonst wirtschaftliche Aktivitäten fehlen und gesellschaftliche Spannungen entstehen würden, kommt es zu einer Aufwertung von Wirtschafts- und Lebensräumen. Dies war bereits zur Zeit der Genossenschaftspioniere so. Und dies gilt auch heute, wenn sich mittelständische Unternehmen zusammentun, um Leistungen gemeinsam zu organisieren, wenn Handwerker, Künstler oder Freiberufler Genossenschaften gründen, um größere Aufträge stemmen und eine wirtschaftliche Existenz aufbauen zu können. Dies gilt, wenn sich Menschen zur Gründung von Genossenschaften entschließen, um ländliche Infrastrukturen erhalten zu können, und dies gilt, wenn Menschen oder Unternehmen Plattformen als Genossenschaften aufbauen, damit es nicht die großen Internetgiganten sind, die über ihre Plattformen Einkommen und Wertschöpfung umverteilen. Gäbe es Genossenschaften nicht schon, würden sie wohl heute erfunden werden.

Theresia Theurl Professorin für Volkswirtschaftslehre und geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster cooperativ 4/18

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Theresia Theurl 02 Inhalt 03 Editorial 61 Ex Libris

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62 Impressum 63 Anno dazumal 36

Thema

Management

Wirtschaft

04 Gekommen,

12 Freie Berufe

20 Missverständnisse

Wie Banken mit einer speziellen Vertriebskonzeption fürs Freiberufler-Segment punkten können.

Professor Günther Ringle klärt auf: Was eine Genossenschaft ist – und was nicht.

16 Holokratie

23 Banken 2030

So funktioniert das neue Konzept der Unternehmensführung ganz ohne Hierarchien.

Eine KPMG-Studie zeigt auf, wohin die Reise in den nächsten Jahren geht.

18 Vertrieb 4.0

26 „Kunden sind stolz“

Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten: Was Unternehmen jetzt tun müssen.

Ein Jahr nach der Fusion von Ärzte- und Apothekerbank: Vorstandschef Othmar Schmid zieht Bilanz.

um zu bleiben

Genossenschaften zwischen Wettbewerb, Kooperation und Nachhaltigkeit – eine Einordnung.

06 Für eine bessere Welt Die Sozialethikerin Ingeborg Gabriel im Interview: „Genossenschaften zeigen Alternativen auf!“

08 Energiewende Wie die Allmenda-Genossenschaft in Vorarlberg mit Bürgerkraftwerken grünen Strom erzeugt.

10 Praxisbeispiele Genossenschaftliche Nachhaltigkeit hat viele Gesichter: Welche Initiativen die ÖGV-Mitglieder setzen.

28 Einlagensicherung Ab 1. Jänner 2019 am Start: Wie die neue Sicherungseinrichtung ESA funktioniert.

30 Smart Data Ein Blick hinter die Kulissen: Wie die Datenspezialisten von Union Investment arbeiten.

32 Unternehmerstudie Wie geht es den Unternehmern in Österreich? Was treibt sie an? Die Volksbanken wollten es wissen.

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26 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

34 Plattform-Ökonomie

36 Salzburger

40 Vorfreude

42 Personalia: Neues aus dem Genossenschaftsverband

Genossenschaftliche Netzwerke und Verbünde bieten viele Chancen, so der Tenor bei der heurigen IGA-Tagung.

Adventsingen

Ein genossenschaftlicher Weihnachtsgruß – diesmal ganz im Zeichen des „Stille Nacht“Jubiläums.

Countdown für die 45. Volksbank-Winterspiele: Das Programm, die Highlights.

38 Über 60 Jahre im Job Ein Wiener Philharmoniker zeigt, wie auch im Alter noch Höchstleistungen möglich sind.

43 Volksbank Wien: Neuer Standort für Hauptquartier 56 WoGen: Projekt für genossenschaftliches Wohnen

Liebe Leserinnen, liebe Leser, „Ein Lebenswerk für Generationen“ - so heißt sehr treffend eine bekannte Biografie über Hermann Schulze-Delitzsch. Der Titel betont ein ganz entscheidendes Wesensmerkmal der von ihm initiierten Genossenschaften: Sie sind auf Dauer angelegt, Generationen von Mitgliedern dienend und somit nachhaltig. In dieser Ausgabe wollen wir die verschiedenen Facetten dieser Nachhaltigkeit beleuchten. Dazu lassen wir Experten zu Wort kommen und stellen Beispiele aus der genossenschaftlichen Praxis vor – vom umweltverträglich gebrauten Bier bis zu nachhaltigen Veranlagungen. Nachhaltige Wirkung – und zwar weltweit – hinterlässt auch das berühmte Salzburger Adventsingen, das alljährlich von einer Genossenschaft, dem Salzburger Heimatwerk, veranstaltet wird. Wir zeigen in diesem Heft die schönsten Bilder von der heurigen Aufführung. Mit den besten Wünschen für ein frohes Weihnachtsfest Ihr Günther Griessmair

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Thema

Genossenschaften zwischen Wettbewerb, Kooperation und Nachhaltigkeit Genossenschaften bieten einen geordneten Rahmen für wirtschaftliche Kooperation, die auf Dauer angelegt und damit nachhaltig ist. So stiften sie Nutzen für Generationen von Mitgliedern und können dabei auch gemeinnützige Wirkung entfalten. Text: Holger Blisse Foto: iStockphoto.com

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n einer Marktwirtschaft geht es im Wettbewerb darum, Preis- oder Qualitätsverbesserungen und wirtschaftliches Wachstum zu erzielen. Kooperation verhilft den atomistisch klein gedachten Marktteilnehmern zum Erfolg, indem diese zusammen Projekte stemmen können, für die jeder allein zu klein wäre. Dies ist aber oft von kurzfristigem Denken geprägt. Auf Dauer ange4

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legte Kooperation sichert hingegen in einer Gesellschaft nachhaltig den Fortbestand und das Überleben. Das kann im sozialen Bereich so weit reichen, dass es unterschiedlich hohe Leistungsbeiträge gibt, wie etwa innerhalb der Sozialversicherung, die sich am Einkommen orientiert. Auf Dauer soll allen ein so hohes Leistungsniveau offenstehen, dass auch für diejenigen eine

Mitwirkung attraktiv erscheint, die sich im Moment eine „Stand alone“-Lösung leisten könnten. Dann ist auch für die sogenannten Leistungsträger der soziale Zusammenhalt und damit ein Sozial- und Wohlfahrtsstaat kein Tabu und keineswegs der „Nachtwächterstaat“ die bessere Alternative, der nur regulatorisch darauf achtet, dass nichts Gröberes passiert.


Thema

Die Institutionalisierung der Kooperation Doch zurück zur wirtschaftlichen Kooperation: Mit „Gemeinsam erfolgreich“ bietet der ÖGV eine moderne und verständliche Kurzfassung der Prinzipien genossenschaftlicher Zusammenarbeit, wie sie Hermann SchulzeDelitzsch, aber auch Friedrich Wilhelm Raiffeisen Mitte des 19. Jahrhunderts aufgegriffen und in ihren Kredit-, Rohstoff-, Einkaufs- und Warengenossenschaften institutionalisiert haben. Nicht nur Wilhelm Kaltenborn weist zurecht darauf hin, dass Kooperation ein ureigenes Menschheitsprinzip darstellt, das schon den Stammesgemeinschaften das Überleben gesichert hat. Auf diesem Fundament gründet unsere heutige Zivilisation. Genossenschaften sind aber mehr als Kooperation: Denn diese gerät im Markt in seiner wechselnden Zusammensetzung der Kooperationspartner oft zu einem einmaligen Akt. Die Analyse des Marktes ist in einer notwendigerweise arbeitsteiligen Gesellschaft sehr erhellend: So zeigte sich beispielsweise Mitte des 19. Jahrhunderts, dass die Umstände, unter denen Handwerker, Gewerbetreibende und Landwirte das notwendige Geld für Anschaffungen erhalten konnten, sie bis an den Rand ihrer eigenen Existenz bringen konnten. Daher war der Beitrag der Kreditgenossenschaften (Credit Unions – Unionen – Vereinigungen) so wertvoll und überlebenswichtig. Und daher wurden Mikrokreditinstitutionen am Beispiel der auf Muhammad Yunus zurückgehenden Grameen Bank in Bangladesch

2006 mit dem Friedensnobelpreis gewürdigt. Denn die lebensnotwendigen Zahlungs(verkehrs)mittel eröffnen Zugänge und schaffen Teilhabemöglichkeiten und damit – trotz bestehender Unterschiede – zumindest eine gewisse Gleichheit.

Mitglieder nicht gleich, aber gleichberechtigt Auch Genossenschaften kennzeichnet eine unternehmensinterne Hierarchie für ihren Geschäftsbetrieb. Eigentümer von Genossenschaften sollten jedoch möglichst gleichberechtigt wirken, wofür – sogar mit Differenzierungsmöglichkeiten – alle rechtlichen Rahmenbedingungen beispielsweise im österreichischen Genossenschaftsgesetz vorliegen, wie das „Ein Mitglied, eine Stimme“-Prinzip, das bis zu einem Anteilsstimmrecht ausgestaltet werden kann. Genossenschaften können in die Jahre kommen, wenn sie immer größer und in Bezug auf die Mitglieder anonymer werden, wachsen (müssen) und damit die Unterschiede in den Wünschen und Bedürfnissen der Mitglieder immer größer werden. Dann mag sich zuweilen die Frage in Richtung einer Umwandlung stellen, wie es Hans-H. Münkner international gültig formulierte: „Go public and remain cooperative?“ Das wäre kein Widerspruch, wenn sich die Aktien ausschließlich in Händen der Kunden befänden und auf Dauer verbleiben würden - also bei den direkten Nutzern der Leistungen der Genossenschaft - und nicht von einem Dritten mit anderen Interessen erworben werden könnten. Doch langfristig ist dies,

wie viele Beispiele gezeigt haben, nur schwer durchzuhalten.

Generationenübergreifender Auftrag Immer wenn sich Kooperation als temporäre Verfolgung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Interesses weiterentwickelt und mit Hilfe einer eigenen Rechtsform (der Genossenschaft) oder sogar in einem Verbund institutionalisiert, dann wird sie nachhaltig, weil sie auf Dauer angelegt und ausgleichend konstruiert ist. Sinnbild für diesen Ausgleich sind die generationenübergreifend wachsenden Reserven der Genossenschaft. Zum Erhalt dieser Zukunftsvorsorge früherer Mitgliedergenerationen trägt wesentlich bei, wenn sich auch jede folgende Mitgliedergeneration dieses Auftrages bewusst bleibt. Dann kann sich die Geschichte der „alten“ Genossenschaften fortsetzen. Aus einer gesellschaftlich notwendigen Innovation ist über die Generationen von Mitgliedern bis heute eine nachhaltige – auf Dauer angelegte – Institution geworden. Diese kann sogar in dem Maße einen gemeinnützigen Beitrag entfalten, wie das in ihr gewachsene Vermögen als keiner Mitgliedergeneration mehr direkt zurechenbar anzusehen und vor jedem individualisierenden Zugriff geschützt ist. Dies sei, wie Theresia Theurl hervorhebt, jedoch nicht Gründungszweck der Genossenschaften gewesen, ergibt sich aber im Heute daraus, dass jede Generation die individuellen Vorteile des Sozialen und den ausgleichenden Beitrag von Genossenschaften erkannt, erhalten und weitergeführt hat. 

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Thema

„Genossenschaften zeigen Alternativen auf“ Was läuft schief in unserem globalisierten Wirtschaftssystem? Wo müssen wir ansetzen und gegensteuern? Welche Rolle spielt dabei die Solidarität? Und können auch Genossenschaften zu einer besseren Welt beitragen? Ein Gespräch mit der Sozialethikerin Ingeborg Gabriel. Interview: Fotos:

Holger Blisse iStockphoto.com, Foto Wilke

„cooperativ“: Frau Professor Gabriel, Sie haben zusammen mit zwei Kollegen einen Band mit dem Titel „Eine Wirtschaft, die Leben fördert“ herausgegeben. Im Gegensatz dazu hat Papst Franziskus unser System einmal als „Wirtschaft, die tötet“ bezeichnet. Teilen Sie diese Kritik? Ingeborg Gabriel: Der Untertitel des Buches lautet „Wirtschafts- und unternehmensethische Reflexionen im Anschluss an Papst Franziskus“. Es geht also nicht um einen Gegensatz, sondern darum, die positiven Aspekte des Wirtschaftssystems zu stärken. Es ist das Ziel jeder Wirtschaft, die materiellen Lebensgrundlagen zu schaffen, auf die wir als Menschen angewiesen sind, also Leben zu fördern. Die modernen, hochkomplexen Wirtschaftssysteme haben dem Wirtschaften dabei eine ganz neue technologische, institutionelle und or6

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ganisatorische Grundlage gegeben. Vormoderne Subsistenzwirtschaft könnte keine 7,7 Milliarden Menschen ernähren. Trotz gravierender Armutsprobleme bei etwa zehn Prozent der Weltbevölkerung ist dies eine beachtliche Leistung. Ebenso offenkundig sind jedoch die negativen Nebeneffekte der globalisierten Wettbewerbswirtschaft. Mit dem Satz „Diese Wirtschaft tötet“ wollte der Papst dies auf den Punkt bringen. Die Formulierung wurde oft aus dem Kontext gerissen und hat ihm viel Kritik eingebracht. Aber gibt es nicht eine viel zu große Zahl von Menschen weltweit, die nicht zur Wirtschaftsleistung beitragen können, weil sie arbeitslos sind? Gibt es nicht eine Überbetonung materieller Werte, die die Solidarität aushöhlen, weil Menschen auf Konsum versessen sind? Ist nicht die Verselbstständigung des hochspekulativen Finanzsys-

tems gegenüber der Realwirtschaft ein riesiges Problem, weil es zu gigantischer Reichtumskonzentration führt und die Weltwirtschaft labil macht? Und fördern soziale Ungleichheit, der Abbau öffentlicher Güter und die Perspektivenlosigkeit nicht die Gewalt? Und wie sollte man hier gegensteuern? Die Überbeanspruchung der natürlichen Ressourcen des Planeten, also die ökologische Krise, vor allem der längst fühlbare Klimawandel, aber auch die Zerstörung der Biodiversität – das sind kritische Entwicklungen, die so schnell wie möglich revidiert oder wenigstens abgemildert werden müssen. Diese Position teilt die katholische Kirche im Übrigen mit den Vereinten Nationen, die ihre Agenda bis 2030 in den Sustainable Development Goals festgelegt hat, die


Thema

all diese Punkte umfassen. Praktisch muss dabei auf drei verschiedenen Ebenen angesetzt werden: bei den gesetzlichen Regulierungen und Anreizsystemen, der Selbstverpflichtung von Unternehmen, verbunden mit individuellen Haltungsänderungen bei möglichst vielen Menschen. In unserem Buch finden sich Beiträge zu allen drei Handlungsbereichen, die helfen können, die positiven Seiten des gegenwärtigen Wirtschaftssystems zu stärken und die negativen abzumildern. Was fangen Sie als Sozialethikerin in diesem Zusammenhang mit dem Modebegriff „Gemeinwohl“ an? Das allgemeine Wohl, also das Wohl aller Bürgerinnen und Bürger, sollte das oberste Ziel jeder Form von Politik sein. Das ist die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffs, der aus der Antike stammt, also keineswegs nur ein Modewort darstellt. Das Wohl aller - und nicht nur das eigene oder das der eigenen Partei - ist eine notwendige, umfassende Zielperspektive. Sein wesentlicher Inhalt ist eine fundierte Rechtsund Sozialordnung. Es ist als Kompass für politische Entscheidungen unverzichtbar. Da in einer Demokratie alle politisch gefordert sind, geht dies alle aktiv an. Das Gemeinwohl ist demnach zuerst einmal auf den gesamten staatlichen Rahmen bezogen. Angesichts globaler Problemlagen wie Klimawandel und Migration, aber auch angesichts einer teils globalisierten Wirtschaft stellt sich freilich die Frage: Wie kann eine Weltordnung aussehen, die diesen Namen verdient? Das ist heute die zentrale Herausforderung. Nationale Regelungen werden dabei in vielen Bereichen zwar nicht überflüssig, aber eine nationale Politik ist ein zu schwaches Gegengewicht gegen eine globalisierte Wirtschaft. Es fehlt ihr an politischen Instrumenten, die die Externalisierung sozialer und ökologischer Kosten verhindern und Steuern auch von den Großen wie Google oder Amazon einheben können. Globale Wirtschaftsakteure können sich staatlichen Regelungen leicht entziehen, was andere Unternehmen zu Recht als ungerecht empfinden.

Wie kann das Gemeinwohl als Zielperspektive bei der Bewältigung dieser Herausforderungen helfen? Der Blick auf das Gemeinwohl zeigt, dass Vertrauen mindestens so wichtig ist wie Effizienz. Die Bankenkrise als Folge der Finanzmarktkrise von 2007/08 war eine Vertrauenskrise. Das bedeutet, dass Finanzmarktregelungen allein nicht reichen, obwohl sie das Vertrauen stärken. Doch was es braucht, ist letztlich moralische Berechenbarkeit der Wirtschaftsakteure. Diese moralische Ebene mag fürs erste abstrakt klingen, aber wir alle treffen tagtäglich eine Vielzahl ethisch relevanter Entscheidungen, die zusammen das moralische Klima der Gesellschaft, auch der Weltgesellschaft, mitbestimmen. Welchen Beitrag können Genossenschaften in einer Wirtschaft leisten, die Leben fördert? Genossenschaften als solidarische Zusammenschlüsse sind wichtig, um Alternativen aufzuzeigen zu einer rein profit- und wettbewerbsorientierten Wirtschaft. Solidarität wird hier als eigener Wert gesehen. Zudem können so wirtschaftlichen Ziele, die die Leistungsfähigkeit des Einzelnen übersteigen, gemeinsam und mit gegenseitiger Unterstützung erreicht werden. All Buch zum Thema Ingeborg Gabriel, Peter G. Kirchschläger, Richard Sturn (Hrsg.)

Eine Wirtschaft, die Leben fördert: Wirtschafts- und unternehmensethische Reflexionen im Anschluss an Papst Franziskus Grünewald Verlag 353 Seiten € 28,80

das droht in unserer Gesellschaft angesichts überzogener Konkurrenz unter die Räder zu geraten. Die beeindruckendsten Genossenschaften – etwa für Bauern oder Fischer - habe ich übrigens in Südindien kennengelernt, wo sie dem ursprünglichen Zweck der Armutsbekämpfung dienen und wo die Kirchen in der Organisation eine bedeutende Rolle spielen. Wandel beginnt bei jedem Einzelnen. Wie lassen sich wünschenswerte Veränderungen gestalten, wo sollten wir ansetzen? Umdenken ist nie einfach, aber es lohnt. Es muss nachdenklich machen, dass es trotz eines nie dagewesenen Wohlstands bei uns nicht mehr Zufriedenheit gibt. Das könnte daran liegen, dass das alte Sprichwort „Geben macht glücklicher als Nehmen“ stimmt, uns eine egoistische Lebenssicht als Menschen also unbefriedigt zurücklässt. Es wäre daher wert, darüber nachzudenken, wo jeder Einzelne mit den Gewichtverlagerungen ansetzen kann. Achtsamkeit gegenüber der Umwelt, ein sparsamerer Ressourcenverbrauch, Achtung vor dem Nächsten - all das sind innere Einstellungen, die eingeübt werden müssen, die aber das Leben lebenswerter machen. Zugleich sind sie ökologisch und sozial enorm wichtig. Gesetze und Anreizsysteme allein reichen nicht aus. Es braucht ebenso Menschen, die sich aus innerer Überzeugung für mehr Solidarität, mehr Gerechtigkeit und eine umweltfreundliche Lebensweise entscheiden. 

Zur Person Ingeborg Gabriel ist Professorin für Sozialethik an der Katholisch-Theologischen Fakultät der Universität Wien. Sie ist Präsidentin der Vereinigung für Sozialethik in Mitteleuropa und Vizepräsidentin der Vereinigung der „Iustitia et Pax“-Kommissionen in Europa. Zu ihren Forschungsschwerpunkten zählen Menschenrechtsethik, Wirtschaftsethik, ökologische Ethik, Sozialethik im ökumenischen und interreligiöser Diskurs. E-Mail: i.gabriel@univie.ac.at

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Thema

Grüne Energie aus der Genossenschaft Genossenschaften, die nicht nur nachhaltig wirtschaften, sondern auch einen konkreten Beitrag zur nachhaltigen Energieerzeugung liefern? Ein Praxisbeispiel aus Vorarlberg zeigt, wie das gehen kann. Text: Günther Griessmair Fotos: Allmenda

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sterreich hat sich das Ziel gesetzt, bis 2030 seinen gesamten Strombedarf aus erneuerbaren Energien zu decken. Ein wichtiger Baustein dabei ist auch die Sonnenergie, deren Anteil an der Stromproduktion aktuell allerdings erst bei zwei Prozent liegt. Es besteht also noch Handlungsbedarf. Was also tun? „Vor allem bei der Errichtung von Fotovoltaikanlagen in Form von Bürgerkraftwerken empfiehlt sich die Rechtsform der Genossenschaft“, glaubt Ulrike Amann, die bei der Allmenda eG als Energieexpertin im Vorstand sitzt. „Eine große Stärke der Genossenschaft in diesem Zukunftsbereich besteht darin, dass sie Projekte ermöglicht, die 8

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sonst nicht zustande kommen würden, weil sie ein Einzelner einfach nicht stemmen kann.“

Bürgerkraftwerke auf öffentlichen Dächern Die Vorarlberger Genossenschaft hat bereits viel Erfahrung mit Bürgerkraftwerken gesammelt, die sie in Eigenregie plant, errichtet und in der Folge auch betreibt. In Bregenz, Hörbranz, Götzis und Tschagguns sind gemeinsam mit der Gemeinde, den Unternehmen und den Bürgern solche Kraftwerke entstanden – jeweils auf Dächern von öffentlichen Gebäuden wie Bauhof oder Schule.

Dabei gibt es eine klare Aufgabenteilung: Die Gemeinde stellt geeignete Dachflächen - in der Regel kostenlos - zur Verfügung. Die Allmenda kümmert sich um Planung, Finanzierung und Betrieb der Anlage. Die Mitglieder der Genossenschaft – Bürger und Unternehmer aus der Region – stellen über die Zeichnung von Geschäftsanteilen die Finanzierung des Vorhabens sicher. Idealerweise stehen diese Mittel für 15 Jahre zur Verfügung, spätestens dann sollte sich die Anlage durch Erlöse aus der Stromproduktion refinanziert haben. Während des Investitionszeitraums wird für die Mitglieder aktuell eine Verzinsung von einem Prozent gebo-


Thema

„Das gemeinschaftliche Umsetzen von Fotovoltaikanlagen erzeugt mehr als nur Strom, es setzt bei den Menschen besondere Energien frei.“ Ulrike Amann, Vorstandsmitglied der Allmenda

ten. „Unsere Erfahrung zeigt aber, dass mehr als die Hälfte der Mitglieder freiwillig auf die Zinsen verzichtet, wodurch das Projekt zusätzlich gefördert wird“, so Amann. In Tschagguns, wo die Anlage auf dem Turnsaal der Schule errichtet wurde, kam so etwa Geld für Projekte der Schule und des Kindergartens zusammen.

Der Run auf die Förderungen Wie die meisten Ökostrom-Initiativen kommt auch dieses Modell freilich nicht ohne Förderung aus. Die Unterstützung erfolgt in diesem Fall über die Abwicklungsstelle OeMAG, die einerseits einen Investitionszuschuss und andererseits einen garantierten Tarif für die Einspeisung ins Netz bietet – zuletzt waren das rund acht Cent pro kWh. Auf die zu festgelegten Terminen startenden Förderprogramme gibt es jedes Mal einen regelrechten Run, denn es gilt das Prinzip „First come, first serve“. „Da heißt es sehr schnell sein mit dem elektronischen Antrag, denn schon nach wenigen Minuten sind die

Mittel in der Regel vergriffen“, weiß Amann aus der Praxis. Von der Höhe und Ausgestaltung der Förderung - die Entwicklung geht eher in Richtung einmalige Investitionsförderung - hängt maßgeblich ab, ob und wann sich eine Anlage rechnet. Dementsprechend macht auch die Allmenda ihre zukünftigen Ausbaupläne von der weiteren Gestaltung des Förderregimes abhängig – und natürlich von der Bereitschaft der Kommunen und Bürger, diesen Beitrag zur Energiewende zu unterstützen.

Wenn Sonnenstrom Schule macht „Das gemeinschaftliche Umsetzen von Fotovoltaikanlagen erzeugt mehr als nur Strom, gemeinsames Tun und Schaffen setzt bei den Menschen besondere Energien frei“, ist man jedenfalls bei der Allmenda überzeugt. Unter dem Motto „Sonnenstrom macht Schule“ läuft derzeit eine besonders originelle Aktion. Gemeinden sind aufgerufen, Flächen auf Schuldächern für Fotovoltaikanlagen zur Verfügung zu stellen.

Bei dieser Form des Bürgerkraftwerks werden Schüler, Eltern und Lehrer mit einbezogen. So haben die Kleinen die Chance, mittels Kuchenverkauf oder Flohmarkt selbst einen kleinen Beitrag zur Finanzierung zu leisten, gleichzeitig wird das Thema Solarenergie im fächerübergreifenden Unterricht anschaulich behandelt. Über eine Handy-App können die Schüler zudem die tägliche Stromproduktion ihrer Anlage mitverfolgen. Eltern, Großeltern oder Unternehmen haben neben dem Erwerb von Geschäftsanteilen auch die Möglichkeit, über eine Spende – in Form von sogenannten Sonnenbausteinen - finanzielle Unterstützung zu leisten. „Die Sonnenstrom-Bürgerkraftwerke bieten eine einmalige Winwin-Situation sowohl für die Gemeinde als auch für die beteiligten Bürger. Sie stärken das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gemeinde und sind für jede Kommune ein Imagegewinn. Ich würde jederzeit wieder ein Gemeindegebäude für eine solche Aktion zur Verfügung stellen“, so ein beteiligter Bürgermeister. 

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Thema

So nachhaltig wirtschaften genossenschaftliche Unternehmen Genossenschaftliche Nachhaltigkeit hat viele Gesichter. Auch die Mitglieder des ÖGV setzen dazu viele große und kleine Initiativen. Hier einige Praxisbeispiele – ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Text: Günther Griessmair

Dokumentierte Nachhaltigkeit in der Volksbank Wien Die Volksbank Wien hat heuer erstmals einen ausführlichen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, der nachhaltige Maßnahmen und Ergebnisse in den Bereichen Ökonomie, Soziales und Ökologie auflistet. „Die heutigen Kriterien des nachhaltigen Wirtschaftens sind im Grunde eine moderne Version der genossenschaftlichen Prinzipien. Darum ist unsere genossenschaftliche Identität auch untrennbar mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie verbunden: Sie leitet

Nachhaltig gebrautes Bier aus Murau Die Brauerei Murau ist ein Vorzeigeunternehmen, wenn es um gelebten Umweltschutz geht, das ist durch zahlreiche Gütesiegel und Auszeichnungen belegt. So wird ausschließlich mit rückverfolgbaren Rohstoffen österreichischer Herkunft, welche strengen ökologischen Richtlinien entsprechen, gebraut. Seit 2010 trägt die Brauerei das AMA-Gütesiegel. Jedes Jahr werden in intensiven Kontrollen Rückver-

Veranlagen mit gutem Gewissen bei Union Investment Nachhaltigkeit hat auch einen festen Platz in den Portfolios vieler Investoren gefunden. Union Investment, Partner der Volksbanken bei Fondsprodukten, bindet Nachhaltigkeitskriterien systematisch in den Investmentprozess ein. Insbesondere für Großanleger gehört Responsible Investing

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uns täglich dabei, zeitgemäße Antworten auf aktuelle wirtschaftliche, ökologische und soziale Herausforderungen zu finden. Nachhaltiges Handeln ist für uns kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Voraussetzung für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Einen Beitrag zum sparsamen Umgang mit den natürlichen Ressourcen liefert nicht zuletzt auch die Fotovoltaikanlage auf dem Dach des Hauptgebäudes in der Kolingasse im 9. Wiener Gemeindebezirk, mit der pro Jahr immerhin fast 24.000 Kilowattstunden Strom erzeugt werden.

folgbarkeit, Hygienebestimmungen und die Einhaltung der strengen Vorgaben durch externe Gutachter überprüft. Vor vier Jahren wurde zudem auf CO2-neutrale Bierproduktion umgestellt. Als eine der ersten Brauereien Europas setzt die Brauerei Murau auf hundert Prozent erneuerbare Energie, die aus dem Biomasse-Heizkraftwerk der örtlichen Stadtwerke kommt. Die Brauerei ist auch der erste EMAS-Betrieb in Österreich. Die Abkürzung steht für „Eco-Management and Audit Scheme“ und verpflichtet zur kontinuierlichen Verbesserung aller Umweltauswirkungen im Betrieb. Und als einzige Brauerei in Österreich darf Murauer das Hundertwasser-Umweltzeichen „Mehrweggebinde für Getränke“ führen – der Mehrweganteil liegt bei 90,3 Prozent.

schon zur gängigen Praxis. Aber auch im Privatkundensegment wurden in Österreich nachhaltige Fonds ins Angebot der Volksbanken aufgenommen. Beispielsweise der „UniNachhaltig Aktien Global“, ein Fonds, der weltweit in Unternehmen investiert, die einem klaren Anforderungskatalog entsprechen müssen. Im Zentrum des Verfahrens stehen die Umwelt- und Sozialanalyse sowie die Analyse im Hinblick auf ethische und verantwortungsvolle Unternehmensführung.


Thema

EZ Agrar als Partner für die Entwicklung des ländlichen Raums Im Rahmen des Masterplans „Heimat. Land. Lebenswert.“ des Ministeriums für Nachhaltigkeit sollen die Rahmenbedingungen für Menschen im ländlichen Raum verbessert werden. Diese Zukunftsstrategie setzt die öffentliche Hand gemeinsam mit starken Partnern um, darunter auch die EZ AGRAR. „Diese Genossenschaft trägt wesentlich dazu bei, Arbeitsplätze und regionale Klein- und Mittelbetriebe in den ländlichen Regionen Österreichs zu sichern“, so der

Achtsames Private Banking der Volksbank Vorarlberg Unter den Leitspruch „Wir geben Acht auf Ihr Geld – und auf die Welt“ hat die Volksbank Vorarlberg schon vor zwei Jahren als erste Bank Österreichs ihr gesamtes Veranlagungskonzept im Private Banking auf Nachhaltigkeit umgestellt. Dabei werden sowohl wirtschaftliche, als auch ökologische und soziale Gesichtspunkte

Volksbank Steiermark auf „Expedition Zukunft“ Eine einheitliche, klare und transparente Unternehmenskultur macht einen nachhaltigen Unterschied sowohl im Wohlbefinden der Mitarbeiter, als auch im unternehmerischen Erfolg, ist man bei der Volksbank Steiermark fest überzeugt. Um gemeinsam die Zukunft zu gestalten, machten sich im Oktober dieses Jahres rund 300 Mitarbeiter der Bank übers Wochenende zu einer „Expedition Zukunft“ auf. Dabei leiteten die Führungskräfte durch eine informative Expedition zu den Kernthemen und Herausforderungen der Volksbank, inszeniert in Form von acht Themenstationen in freier Natur.

Trend zu Nachhaltigkeit auch bei Versicherungen Die Sensibilität für das Thema Nachhaltigkeit steigt auch bei Versicherungsunternehmen wie dem Volksbank-Partner ERGO. Bei „ERGO fürs Leben“, der flexiblen Lebensvorsorge,

oberösterreichische Landesrat Max Hiegelsberger anlässlich einer Auszeichnung. „Mit diesem Masterplan für den ländlichen Raum setzt das Ministerium für Nachhaltigkeit genau dort an, wo es notwendig ist. Jede Initiative, die der Förderung und dem Erhalt von Arbeitsplätzen in ländlichen Regionen dient, hat unsere volle Unterstützung“, so Karl Lugmayr, geschäftsführender Vorstandsobmann der EZ AGRAR (rechts im Bild).

berücksichtigt. Die Kunden schätzen diese Anlagestrategie sehr, denn Studien verdeutlichen, dass beim achtsamen Investieren die Schwankungsbreite deutlich reduziert wird und die Erträge über lange Sicht mindestens so hoch sind wie bei traditionellen Veranlagungen. Um den Nachhaltigkeitsgedanken zu bekräftigen, hat die Bank bereits 2016 die „Principles for Responsible Investment“ der Vereinten Nationen unterzeichnet. Damit setzt sie sich für die Erreichung eines weltweiten nachhaltigen Finanzsystems ein und verpflichtet sich zur jährlichen Überprüfung der Einhaltung ihrer nachhaltigen Veranlagungsstandards.

Danach drehten die Mitarbeiter in Gruppen kreative Videosequenzen zum Thema Unternehmenskultur. Daraus entstand ein Kurzfilm, der zum Abschluss den Aufsichtsräten der Bank und Volksbank-Wien-Generaldirektor Gerald Fleischmann präsentiert wurde. Sie waren von den Leistungen, der Kreativität und dem Engagement der Mitarbeiter angetan. Nun sollen die gesammelten Erlebnisse und Erkenntnisse handfest im Alltag spürbar gemacht und weiterentwickelt werden.

sind entsprechende Fonds wählbar – etwa der „MEAG Nachhaltigkeit“, der in Aktien internationaler Unternehmen investiert, die nachhaltig agieren, oder der „Amundi Funds II – Global Ecology“, der in Unternehmen veranlagt, die umweltfreundliche Produkte herstellen oder an der Schaffung einer saubereren Umwelt mitwirken.

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Management

Mit Fokus auf Freie Berufe zum Vertriebserfolg Gerlinde Gatterer und Benjamin Kostner vom Freie-Berufe-Team der Raiffeisenkasse Bruneck

Der Nutzen für den Freiberufler »

» Ein Ansprechpartner, der sich in die Welt des Freiberuflers hineinversetzen kann, da er sich auf die Kundengruppe konzentriert (Partner auf Augenhöhe)

Die Freien Berufe sind für Genossenschaftsbanken eine attraktive Kundengruppe, allerdings auch eine mit hohen Anforderungen. Wie man durch eine spezielle Vertriebskonzeption für dieses Segment punkten kann, zeigt ein erfolgreiches Praxisbeispiel aus der Raiffeisenkasse Bruneck. Ein Erfahrungsbericht.

» Individuelle Beratung über alle Bedarfs felder hinweg durch ein auf die Be dürfnisse der Kundengruppe zugeschnit tenes Betreuungskonzept (ganzheitliche Beratung) »

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Die Freiberufler-Strategie Das strategische Kernziel der neuen Vertriebskonzeption besteht darin, die 12

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Mehrwert für den Kunden durch Zusatzleistungen, die über das reine Bankgeschäft hinausgehen („Mehr als Bank“)

Der Nutzen für die Bank

Text: Gerlinde Gatterer, Anton Schmoll Foto: Raiffeisenkasse Bruneck

n der Genossenschaftsbank aus Südtirol existieren schon seit Jahren spezielle Vertriebsstrategien für Firmenkunden, Servicekunden und gehobene Privatkunden. Für das Marktsegment Freie Berufe fehlten aber bisher derartige strategische Ansätze. Auch die Vertriebsorganisation war nicht auf die besonderen Belange dieser Kundengruppe ausgerichtet. Das Geschäft mit den Freiberuflern wurde somit oftmals vernachlässigt. Es fehlten ein klares Betreuungskonzept und eine konsequente Vertriebsstrategie. Mit externer Unterstützung wurden daher im Frühjahr 2012 in einem eigenen Projektteam die strategischen Grundlagen erarbeitet.

Eine Bezugsperson für sämtliche Bankgeschäfte (Betreuung aus einer Hand)

Raiffeisenkasse Bruneck als den Ansprechpartner und Spezialisten im Freiberuflermarkt in der Region zu positionieren. Das soll zu einer signifikanten Geschäftsausweitung bei den Bestandskunden führen und den Weg für eine erfolgreiche Neukundengewinnung ebnen. Dieser Weg kann aber nur dann erfolgreich beschritten werden, wenn die Qualität der Betreuung den Vorstellungen der Freiberufler entspricht, sie also einen für die Zielgruppe erlebbaren Nutzen bringt. Und schließlich müssen sich auch die für die Umsetzung verantwortlichen Mitarbeiter mit dem Konzept identifizieren. Daher wurde bei der Strategieentwicklung stets darauf geachtet, den Anforderungen der freiberuflichen Kunden, des Bankbetriebes sowie der Kundenbetreuer gleichermaßen gerecht zu werden.

»

Intensivere Ausschöpfung der Geschäftspotenziale durch zielgruppenspezifisches Know-how (Ertragssteigerung)

»

Schaffung klarer Verantwortungsbereiche in der Bank (Volumens-, Ertragsund Risikoverantwortung)

» Produktivitätssteigerung durch planbare und systematische Vorgehensweise (Lernkurveneffekt) » Profilierungsmöglichkeiten und damit Wettbewerbsvorteile am Markt (Neu kundengewinnung)

Der Nutzen für den Freie-Berufe-Betreuer »

Aufwertung der Funktion, da der FreieBerufe-Betreuer sehr abwechslungsreiche und überaus anspruchsvolle Aufgaben übertragen bekommt

» Profilierung als kompetenter Gesprächs partner » Höheres branchenspezifisches Know how durch verbesserte Aus- und Weiter bildung » Aufbau von Empfehlungskompetenz als Folge qualitativ hochstehender Beratung (Mundpropaganda)


Management

Um all das zu erreichen, bedarf es einer systematischen und konsequenten Vorgehensweise bei der schrittweisen Umsetzung des neuen Betreuungskonzeptes. Dabei sind die Handlungsfelder zur nachhaltigen Optimierung der Freien-Berufe-Betreuung zahlreich und zudem eng verzahnt. Die Herausforderung bestand somit darin, die für die Bank reStrategische Grundlagen

Vertriebssystem

» Definition der Kundengruppe

» Erhebung des Marktpotenzials

» Feinsegmentierung

» Verteilung der FB auf Berufsgruppen » Wichtige Wettbewerber Der Freiberufler-Betreuer

» Aufgabenkatalog » Anforderungsprofil » Zeitprofil » Betreuerspanne » Aus- und Weiterbildung » Wissensdatenbank Betreuungskonzept

» Betreuungsstandards

Vertriebsprozess

Zielgruppen

» Analyse der bestehen den Kundenstruktur

» Regionale Verteilung

Vertriebsorganisation

ler wurden in drei Berufsgruppen eingeteilt: Heilberufe (z.B. Ärzte, Apotheker), rechts- und wirtschaftsberatende Berufe (z.B. Notare, Anwälte, Steuerund Wirtschaftsberater) sowie technische und naturwissenschaftliche Berufe (z.B. Architekten). Aufgrund von Potenzialanalysen wurden Schwerpunkte und Prioritäten bei den Berufsgruppen

» Betreuungs intensitäten » Betreuungsformen » Betreuungsanlässe

» Festlegung der Kernzielgruppen » Kundenerwartungen » Kundenpotenziale

Betreuungsorganisation

» Zusammensetzung des Freiberufler Teams » Organisatorische Ansiedelung » Co-Betreuung » Kundenüberleitungs konzept Beratungs- und Verkaufsprozess

» Strukturierte Phasenfolge

Produkte und Services

» Adaptierung der bestehenden Produktpalette » Leuchtturmprodukte » Existenzgründungs beratung » Branchenspezifische Beratungsleistungen

Vertriebsmanagement

» Zielvereinbarungen » Aktivitätensteuerung » Vertriebscontrolling » Leistungsanreize » Coaching » Erfahrungsaustausch

Vertriebsunterstützung

» Werbekonzept » Öffentlichkeitsarbeit

» Definition der Gesprächstypen

» Imagebroschüre

» Strukturierte Beratungshilfen

» Internetauftritt

» Produktfolder

» Akquisitionskonzept

Projektlandkarte zur Freiberufler-Vertriebskonzeption

levanten Ansatzstellen und Handlungsfelder zu identifizieren und vernetzt zu betrachten. Das Ergebnis war ein umfassendes Gesamtkonzept im Sinne einer Projektlandkarte.

Konzentration auf Kernzielgruppen Für eine zielgerichtete Marktbearbeitung ist es notwendig, innerhalb der Freien Berufe eine weitere Feinsegmentierung vorzunehmen. Die Freiberuf-

festgelegt. Den Schwerpunkt des Betreuungscenters in der Raiffeisenkasse Bruneck legte man auf jene Berufe, die in Kammern organisiert sind. Im Sinne einer ganzheitlichen Beratung werden die Freiberufler mit ihren Familienangehörigen oder Freiberufler, die in Praxen gemeinschaftlich tätig sind, zu einem Betreuungsverbund zusammengefasst. Aufgrund ihrer gesellschaftlichen Sonderstellung wünschen sich die Freiberufler auch eine besondere Zuwen-

dung und Betreuung. Sie haben vergleichsweise hohe Ansprüche an ihr Kreditinstitut und erwarten daher von ihrem Betreuer ein persönliches, über standardisierte Angebote hinausgehendes Service, da sie sich als „VIPs” fühlen und als solche – auch schon während ihrer Ausbildung – behandelt werden wollen. Konkret erwarten sich Angehörige der Freien Berufe eine Ansprechperson, die nicht nur über hohes Fachwissen (Kompetenz), sondern auch über fundierte Kenntnisse ihres Berufsstandes verfügt. Die gewünschte aktive Betreuung zielt auf aktive Informationsweitergabe sowie die persönliche Ansprache ab. Die Forderungen nach Transparenz bei der Preisgestaltung sowie Flexibilität bei der Erfüllung der Kundenwünsche runden dieses Bild ab. So wie bei den kleinen Gewerbekunden sind bei den selbstständigen Freiberuflern berufliche und private Bedürfnisse untrennbar miteinander verflochten. Diese Bedürfnisstruktur verlangt eine besonders fundierte und umfassende Betreuung.

Die Vertriebsorganisation Alle Marktuntersuchungen zeigen deutlich, dass sich Freiberufler auf Seiten der Bank einen Ansprechpartner erwarten, mit dem sie alle ihre finanziellen Wünsche besprechen können. Diese Betreuung aus einer Hand bedingt ein vielfältiges Aufgabenprofil. Einerseits soll der Freie-Berufe-Betreuer ein Allrounder beim Banking-Know-how sein. Andererseits muss er die Branche seines Kunden kennen und ein spezifisches Verständnis für das Umfeld dieser Zielgruppe entwickeln. Diesem Anspruch wird am besten ein Mitarbeiter gerecht, der das Bankgeschäft in all seinen Facetten kennt. Selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten mit einer kundenorientierten Ausrichtung gehören unabdingbar dazu. Angesichts der vorhandenen Personalressourcen und der Tatsache, dass nur wenige Mitarbeiter über das für eine professionelle Freie-Berufe-Becooperativ 4/18

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Management Finanzchec

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treuung erforderliche Know-how verfügen, erschien es sinnvoll, die Betreuung der Freiberufler zu zentralisieren und das Betreuungscenter am Hauptsitz der Bank zu errichten. Viele Gründe sprachen dafür, das neue Team im Bereich Private Banking anzusiedeln und direkt dem Bereichsleiter Private Banking zu unterstellen. Im Durchschnitt werden von einem Freie-Berufe-Betreuer der Raiffeisenkasse Bruneck 150 bis 180 Wirtschaftsverbünde betreut.

Unsere Qualitätsversprechen Spezialisierte Betreuer Mit einem spezialisierten Betreuer haben Sie einen Partner auf Augenhöhe, der Ihre Wünsche und Anforderungen besser versteht. Durch unsere kontinuierliche Beschäftigung mit diesen Berufsgruppen baut sich unser Wissensstand weiter aus.

Ganzheitliche Beratung Sie können sich voll auf Ihren Beruf konzentrieren, weil wir in finanzieller Hinsicht an alles denken. Seien es Finanzierungen, Anlagen, Pensionsabsicherung oder Versicherungen, Sie erhalten in allen Lebensphasen maßgeschneiderte Lösungen, beruflich wie privat.

Ständige Erreichbarkeit Wir richten uns nach Ihrem Zeitplan und bieten Ihnen flexible Termine an. Sie haben die Gewissheit, innerhalb von 24 Stunden eine Antwort auf Ihre Anfrage zu erhalten.

Kurze Bearbeitungszeit Wir garantieren eine schnelle Bearbeitung Ihrer Finanzierungsanfragen. Die Entscheidungen direkt vor Ort machen eine kurze Wartezeit möglich und kommen Ihrer wertvollen Zeit entgegen.

Effiziente Förderungen Mit der Förderungsberatung wollen wir einen Beitrag leisten, Ihr Vorhaben so kostengünstig wie möglich zu finanzieren. Wir versprechen Ihnen, die erforderlichen Spezialisten hinzuzuziehen, wenn es über unser Wissen hinausgeht.

Das schriftlich festgelegte Qualitätsversprechen

Freie Berufe & Ärzte

Das Betreuungskonzept Aufbauend auf den grundlegenden Werten der Bank und dem Leistungsversprechen „Mehr.Wert.Leben“ wurden für die Freiberufler spezifische Qualitätsversprechen erarbeitet. Diese schriftlich fixierten Qualitätsstandards legen fest, welche grundlegenden Serviceleistungen sich der Freiberufler von der Bank erwarten kann. Dabei geht es beispielsweise um ständige Erreichbarkeit, 14

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spezialisierte Betreuer oder kurze Bearbeitungszeiten.

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Ganzheitliche Beratung Ein wichtiges Element der zielgruppenspezifischen Betreuungsstrategie war es von Anfang an, die Freiberufler ganzheitlich zu betreuen und zu beraten. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen die Ziele und Wünsche der Kunden. Basis der ganzheitlichen Betreuung sind die Lebens- und Erwerbsphasen sowie die damit verbundenen finanziellen Kernbedürfnisse. Dabei werden vier Phasen unterschieden: » Vorlaufphase: Nach Beendigung des Studiums sind Ausbildung und Berufseinstieg die zentralen Themen. » Berufliche Etablierung: In dieser Phase fällt meist die Entscheidung, den Beruf als Angestellter oder Selbstständiger auszuüben. » Ertragsphase: In dieser Phase er reicht der Freiberufler in der Regel den Höhepunkt seiner Karriere. » Auslaufphase: Der Freiberufler denkt an die Beendigung seiner be ruflichen Tätigkeit. In jeder Lebens- und Erwerbsphase ändern sich die berufliche und private Lebenssituation des Freiberuflers und damit auch seine finanziellen Bedürfnisse und seine jeweiligen Anforderungen an ein Bankinstitut. Unter dem Aspekt der ganzheitlichen Beratung wurden folgende sechs Bedarfsfelder definiert: » tägliche Geschäftsabwicklung (rund ums Konto) » Finanzierung betrieblicher und pri vater Investitionen » Vermögensmanagement » Risikoabsicherung » Pensionsvorsorge » Familienrecht und Erbschaft Diese Systematik nach Lebensphasen und Kernbedürfnissen bildet auch die

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Der Finanzcheck für Freie Berufe

Grundlage für die Gestaltung der Leistungspalette für die Freiberufler.

Der Finanzcheck Wie die Praxis zeigt, ist die Zeit gerade bei dieser Kundengruppe knapp bemessen. Deswegen wird besonders auf eine sorgfältige und effiziente Gesprächsvorbereitung geachtet. Als Leitfaden dient dabei der „Finanzcheck für Freie Berufe“. Diese Unterlage beruht auf den beschriebenen Grundprinzipien einer ganzheitlichen und bedarfsorientierten Beratung. Sie orientiert sich an den Bedarfsfeldern für den privaten und betrieblichen Bereich und liefert den roten Faden für die Gesprächsführung. Das Beratungsgespräch beginnt mit der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses über die Ziele und Wünsche des Kunden. Daneben ist es für den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung wichtig zu wissen, worauf der Kunde Wert legt und was für ihn bei der Zusammenarbeit mit dem Kreditinstitut bedeutsam ist. Gleichzeitig werden die Eckpfeiler und Spielregeln für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit festgelegt. Nachdem der Überblick über das private und berufliche Umfeld hergestellt ist, erfolgt die Bestandsaufnahme der bisherigen Nutzung von Bankprodukten in den sechs Bedarfsfeldern. Aus


Management

Freie Berufe & Ärzte

Spezialisierung aus Überzeugung

Die Imagebroschüre für Freie Berufe

dem Soll-Ist-Abgleich ergeben sich konkrete Anlässe für eine vertiefte Bedürfnisanalyse. Sind mit dem Freiberufler alle Bedarfsfelder durchgesprochen und die wichtigsten Daten erfasst, werden jene Bedürfnisse auf der beruflichen und privaten Seite priorisiert, die dem Kunden besonders wichtig sind. Abschließend werden die Gesprächsergebnisse zusammengefasst, Handlungsempfehlungen und Maßnahmen abgeleitet sowie Folgetermine vereinbart. Mit dem Finanzcheck wird sichergestellt, dass alle wesentlichen Themen des Finanzlebens angesprochen werden. Für den Kunden ist dieser strukturierte Beratungsbogen die kommunikative Klammer seines Gesprächs mit der Bank. Mit diesem Element soll klar zum Ausdruck gebracht werden, dass entsprechend der Geschäftsphilosophie des Instituts das oberste Ziel des Beratungsgesprächs die Steigerung des Kundenerfolgs ist.

Marketing- und Vertriebsunterstützung Eine fokussierte Freiberuflerbetreuung muss von einem durchgängigen Marketingkonzept und einer spezifischen Kommunikationspolitik beglei-

tet werden. So soll das positive Image der Bank vermittelt und die Attraktivität des Instituts für diese Zielgruppe unterstrichen werden, um sich gegenüber den Mitbewerbern zu profilieren. Außerdem soll durch gezielte Werbung und Öffentlichkeitsarbeit die Neukundengewinnung wirkungsvoll unterstützt werden. Um die Mitarbeiter bei der Präsentation des Betreuungskonzepts zu unterstützen, wurde eine eigene Imagebroschüre für Freie Berufe entwickelt. Sie kommt sowohl bei den Übergabegesprächen der Bestandskunden als auch bei den Akquisitionsgesprächen zum Einsatz. Die Aufmerksamkeit dieser zielgruppenspezifischen Kommunikationspolitik soll mit dem für das Freiberuflergeschäft entwickelten Symbol, dem Baum, und dem Motto „Ihr Lebenstraum als Lebensbaum“ erhöht werden. Der Baum ist ein Ursymbol. Menschen aller Zeiten, Religionen und Kulturen sprachen ihm verschiedene Symbolhaftigkeiten zu. Das Wiedererkennungsmerkmal der Freien Berufe ist ein stilisierter Baum, dessen kreisförmige Gestaltung an das Raiffeisenzeichen sowie an das Leistungsversprechen erinnert, mehr Wert im Leben dieser Kundengruppe zu stiften.

Das Fazit Sechs Jahre nach der Einführung ist die Raiffeisenkasse Bruneck nach wie vor die einzige Bank in Südtirol mit einem eigenen Kompetenzcenter für Freie Berufe. Mit diesem speziellen Betreuungskonzept ist es gelungen, das Image in diesem Marktsegment signifikant auszubauen und sich gegenüber den Mitbewerbern zu profilieren. Durch konsequentes Arbeiten an der Verbesserung der Beratungsqualität war es möglich, die bestehenden Kundenbeziehungen weiter zu intensivieren und Neukunden zu akquirieren. Ganz im Sinne des genossenschaftlichen Gedankens gelingt es, durch die Kundennähe im Denken und Handeln Lösungen zu finden, die den Freiberuflern einen spürbaren Mehrwert stiften. Durch die kontinuierliche Beschäftigung mit dieser Berufsgruppe konnte der Wissensstand laufend ausgebaut werden. Die Kenntnis der besonderen Anliegen, der Anforderungen in den verschiedenen Lebensphasen, das Wissen um die Eigenheiten der Kammern und der Pensionskassen sowie das über die Jahre gesammelte Know-how über die Besonderheiten der Branchen können nun in den Beratungsgesprächen gezielt eingesetzt werden. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass das vertrauensvolle Gespräch mit einem kompetenten Ansprechpartner auch im digitalen Zeitalter keinesfalls an Bedeutung verloren hat. Im Gegenteil: Fachkompetenz, konzentrierte Aufmerksamkeit und Diskretion erfahrener Berater machen den entscheidenden Unterschied im finanziellen Wohlbefinden der Menschen. 

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Management

Organisationsmodell Holokratie:

So funktioniert Unternehmensführung ohne Hierarchien

Wie kann es Unternehmen gelingen, in Zeiten des raschen Wandels agiler zu werden, rascher zu entscheiden und dabei das verteilte Wissen der Mitarbeiter besser zu nutzen? Eine Lösung dafür verspricht das Modell der Holokratie, das auch Anleihen an der Genossenschaft nimmt. Text: Thomas Wala Foto: iStockphoto.com

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ie Digitalisierung aller Lebensbereiche ist eine der bedeutendsten Herausforderungen unserer Zeit. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen vielfältige Einsatzmöglichkeiten in Wirtschaft und Gesellschaft und beeinflussen grundlegend die Art und Weise, wie wir wirtschaften und arbeiten. Auch weitere Trends wie demografische Entwicklungen, die zunehmende Bedeutung von Wissen und Innovation, Wertewandel und fortschreitende Globalisierung verändern die Arbeitswelt der Zukunft. In der Produktion verrichten immer häufiger Roboter schwere körperliche Arbeit, und in der Verwaltung werden standardisierbare Routinetä16

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tigkeiten zunehmend durch Computerprogramme ersetzt. Hingegen werden kreative und gestalterische Tätigkeiten sowie Planungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben mangels Standardisierbarkeit wohl auch weiterhin – ob im Büro oder vom Homeoffice aus – von Menschen übernommen. All diese Veränderungen erfordern eine grundlegende Neugestaltung von Strukturen und Prozessen in Unternehmen. So sind ein steigender Dezentralisierungsgrad und mehr Autonomie für einzelne Mitarbeiter und interdisziplinär zusammengesetzte Teams angezeigt, weil es für die Führungskräfte in einem immer volatiler, unberechenbarer und komplexer werdenden Um-

feld zunehmend schwieriger wird, das für eine bestimmte Aufgabenstellung relevante Wissen selbst zu besitzen, um Mitarbeiter im Detail anleiten und kontrollieren zu können. Im Übrigen bleibt für die mit steilen Hierarchien regelmäßig einhergehenden langen Abstimmungs- und Genehmigungsprozesse künftig einfach keine Zeit. Entsprechend muss sich auch die Rolle der Führungskräfte in Unternehmen verändern. Diese müssen nämlich bereit sein, Macht abzugeben und den eigenen Mitarbeitern das für ein selbstbestimmtes Arbeiten nötige Vertrauen entgegenzubringen. Top-Down-Anweisungen und Überwachung treten dann zunehmend in den Hintergrund.


Management

Stattdessen vermitteln moderne Führungskräfte den Mitarbeitern Sinn und Zweck ihrer Arbeit, stellen sicher, dass sie alle Informationen und Ressourcen zur Verfügung haben, um vereinbarte Aufgaben erfolgreich erledigen zu können, und bieten ihnen schließlich als Coach und Enabler Unterstützung bei der Bewältigung von Problemen.

bekleidet werden. Jeder Rolleninhaber kann innerhalb seiner Zuständigkeit eigenständig operative Entscheidungen treffen. Er kann auch darüber hinausgehende Vorschläge machen, die dann umgesetzt werden, wenn kein anderes Kreismitglied gewichtige Einwände vorbringt (Konsent-Prinzip). Die Zuständigkeiten und Kompetenzen der Kreise und Rollen werden bei Auftreten neuer Herausforderungen im Rahmen regelmäßig stattfindender Governance-Meetings aktualisiert. Auf diese Weise findet fortlaufend eine dezentrale Organisationsentwicklung statt, die einen evolutionären Charakter besitzt.

Vor- und Nachteile des Modells

Organisation in einem holokratischen Modell

Das Prinzip der Holokratie Vor diesem Hintergrund stellen sich immer mehr visionäre Entscheidungsträger die Frage, ob es nicht zielführender wäre, die Zusammenarbeit in Unternehmen von Grund auf neu auszugestalten. Ein in diesem Zusammenhang intensiv diskutiertes und in mehreren Unternehmen (wie Tele Haase, Keba oder OnTec) bereits umgesetztes Organisationsmodell ist die von Brian J. Robertson entwickelte Holokratie. In diesem stark von der Soziokratie sowie der Genossenschaft beeinflussten Modell werden die aus den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen abgeleiteten Aufgaben von autonom agierenden und wechselseitig verflochtenen Kreisen übernommen. Die einzelnen Kreise setzen sich wiederum aus verschiedenen Rollen zusammen, die von den einzelnen Teammitgliedern

Vertreter der Holokratie loben das „flache“ Arbeitsumfeld, das zu mehr Flexibilität, Engagement und Produktivität führt. Kritiker weisen hingegen darauf hin, dass die Holokratie ebenfalls stark bürokratische Züge aufweist, weil die Mitarbeiter ihr Handeln an einem umfangreichen und komplexen Regelwerk, der sogenannten Holokratie-Verfassung, ausrichten müssen. Außerdem erfordert die Holokratie ausgeprägte soziale Kompetenzen bei allen Mitarbeitern, was in der Praxis nicht immer vorausgesetzt werden kann. Erfahrungsberichte mit der Holokratie aus der Praxis fallen heterogen aus: Zahlreiche Autoren weisen darauf hin, dass es in organisatorischen Fragen in der Regel keine „One size fits all“-Lösungen geben kann. Deshalb muss letztlich jedes Unternehmen unter Berücksichtigung der sich vor allem aus seinem Geschäftsmodell ergebenden Anforderungen in Bezug auf Reaktionsvermögen und Anpassungsgeschwindigkeit einerseits sowie Verlässlichkeit und Fehlervermeidung andererseits für sich selbst evaluieren, ob und wenn ja in welchen Bereichen pyramidale Strukturen durch Elemente einer agilen Selbstorganisation ersetzt werden sollten.

Den Wandel managen Sofern sich ein Unternehmen für eine holokratische oder ähnliche Organisationsform entscheidet, bedarf es jedenfalls eines professionellen Change-Managements, welches insbesondere eine frühzeitige Einbindung nicht nur von HR und Betriebsrat, sondern aller Mitarbeiter als „Co-Architekten“ der neuen Organisationsstruktur vorsieht. Sinnvollerweise wird man sich für einen so fundamentalen Wandel zusätzlich auch Expertise von außen holen. Spezialisierte Unternehmensberater, die bereits mehrere ähnliche Reorganisationen begleitet haben, verfügen über wertvolles Erfahrungswissen sowie nützliche Tools für eine professionelle Projektplanung und -umsetzung. 

Literatur zum Thema Bernstein, Von Ethan; Bunch, John; Canner, Niko; Lee, Michael (2017): Was ist dran am Holokratie-Hype? In: Harvard Business Manager (Januar), S. 58–73. Bittelmeyer, Andrea (2015): Argument schlägt Hierarchie. Organisationsmodell Soziokratie. In: managerSeminare (März), S. 77–80. Haberstock, Philipp (2018): Agile Unternehmensorganisation. In: WISU (Januar), S. 75–81. Robertson, Brian J. (2016): Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Verlag Franz Vahlen. Schmitz, Susanne (2018): Holacracy. In: Anabel Ternès und Clarissa-Diana Wilke (Hrsg.): Agenda HR – Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership, Bd. 63. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 183–198.

Über den Autor Thomas Wala leitet den Masterstudiengang Innovations- und Technologiemanagement sowie den Fachbereich Wirtschaft und Recht an der FH Technikum Wien.

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Management

Vertrieb 4.0 Kundenorientierung neu gedacht

Kein Zweifel: Die Digitalisierung hat das Kundenverhalten massiv verändert. Doch was bedeutet das für den Vertrieb? Und welche Rolle spielen Berater und Verkäufer in dieser neuen Welt? Text: Peter Baumgartner Foto: iStockphoto.com

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igitalisierungsgewinner im Vertrieb kennzeichnet eines: Ihre Beziehungen zum wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld unterliegen einem fundamentalen Wandel. In dieser Vertriebswelt 4.0 sind die Ausrichtung des Unternehmens, die Produkte, die Kennzahlen und die Daten sehr wichtig. Doch die Kundenorientierung ist es auch. Unternehmen müssen sich fragen: Was wollen unsere Kunden? Oder vielmehr: Will der Kunde überhaupt etwas von uns? Warum soll ein Kunde zu uns kommen? Diese Fragen führen geradewegs zum Thema Anknüpfungs- oder Anschlusskompetenz. Wie verbinden sich gute Verkäufer mit der Lebenswelt der Kunden? Verkaufskompetenz hat immer etwas mit Anschlusskompetenz zu tun. Kunden lieben es, „abgeholt“ zu werden - thematisch, lösungsorientiert und emotional. Gute Verkäufer plaudern nicht selbstgefällig drauflos. Sie 18

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stellen sicher, dass die Kunden mit ihnen interagieren und an ihren Inhalten hängen.

Genau wissen, wie der Kunde „tickt“ Das Herstellen von stabilen und vertrauensvollen Kundenbeziehungen ist die Kernaufgabe des Vertriebs. Er muss die Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen. Es ist wichtig zu erkennen, welche Vertriebswege der Kunde braucht, und ihm diese auch anzubieten. Es braucht Mitarbeiter, die neben dem Vertriebswissen auch Wissen über Märkte, politische und ökonomische Einflüsse sowie Branchentrends mitbringen. Damit werden Vertriebsmitarbeiter zum Partner für die Kunden und sichern sich deren Loyalität. Unternehmen wissen heute scheinbar alles über ihre Kunden: An jeder Supermarktkasse erfasst man mit Hilfe

der Kundenkarte die Kaufgewohnheiten und ist in der Lage, individuelle Angebote zu erstellen. Wenn wir im Internet ein Produkt oder eine Dienstleistung suchen, erhalten wir beim nächsten Klick auf die Wetterseite genau dazu ein Angebot. Diese Daten verzahnen sich mehr und mehr. Aber was machen Anbieter mit diesen Informationen? Wie verkaufen sie aus diesen Informationen etwas? Vom Vertriebszweck losgelöste Daten sind, egal wie umfangreich, wertlos. Erfolgreiche Firmen gehen heute von den Interessen der Kunden sowie den zuordenbaren Daten aus und denken nicht so sehr als Produkthersteller.

Digitalisierungs-Hype stößt an Grenzen Gut, die Digitalisierung ist im Vertrieb angekommen. Doch Apps, Tablets und Datenansammlungen sind noch


Management

keine Erfolgsgarantie. Die digitalen Möglichkeiten verändern nämlich das Kundenverhalten und die Erwartungen an den Verkaufsprozess. Noch bevor ein Vertriebsmitarbeiter mit potenziellen Kunden in Kontakt kommt, haben diese schon viele Alternativen, oft sogar den gesamten Markt, online recherchiert. Bei Standardprodukten und -dienstleistungen hat der digitale Vertriebsweg Vorrang in der Kundenpräferenz. Beratungsintensive Produkte verlangen Expertenwissen, um das Optimum für den Kunden herauszuarbeiten. Standardlösungen können digital vermarktet werden, Sonderlösungen brauchen persönliche Beziehung. Ein Seitenblick auf die Millennials, die Kunden der Zukunft, zeigt: Millennials setzen auf digitale Entscheidungsfindungsprozesse. Lästige Telefonakquise oder penetrante Prospektzusendungen sind hier kein geeignetes Mittel zur Umsatzsteigerung.

Servicecenter statt Callcenter Manche Unternehmenslenker und Vertriebsentscheider halten noch immer ein Callcenter für geeigneter, zumindest aber für kosteneffizienter als einen persönlichen Kontakt. Die Akzeptanz für oberflächliche und austauschbare Beratung sinkt aber radikal. Richtungsweisende Unternehmen ersetzen aktuell Callcenter durch „intime“ Kundenservicecenter. Hier gelangt ein Kunde an immer dieselbe administrative Ansprechperson, die für den Vertriebsmitarbeiter alle terminlichen Belange und Vorinformationen klärt. Die Vorteile daraus sind einerseits kundenseitig, denn die Kunden fühlen sich gut aufgehoben und rasch mit Informationen versorgt. Andererseits gibt es aber auch Vorteile für die Berater bzw. Verkäufer, da diese eine Entlastung erleben und sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren können.

Heterogene Vertriebsteams vereinen Aktuell verändert sich auch die Art, wie Teams räumlich, zeitlich und hierarchisch zusammenarbeiten. Das Teilen von Informationen und Teamarbeit

werden immer wichtiger. Millennials kennen sich perfekt mit sozialen Medien und digitalen Technologien aus, zeigen aber manchmal Defizite in der direkten Kundenkommunikation. Dies lässt sich durch Training und Coaching verbessern. Ältere Mitarbeiter fühlen sich durch die neuen Technologien teilweise überfordert oder wenig beteiligt. In solchen heterogenen Teams gilt es, die Generationen zu vereinen. Man muss den Vertriebsmitarbeitern vermitteln, dass Zusammenarbeit und Kundenorientierung auch in Zeiten von Big Data im Fokus stehen.

Passagier 4.0 oder Kapitän 4.0? Bei den aktuellen Entwicklungen müssen sich Unternehmen die Frage stellen, ob sie noch im Cockpit sitzen und das Steuer fest in der Hand halten oder zum Passagier ihrer Branche verkommen. Anders formuliert: Macht sie das Thema Vertrieb 4.0 zu einem Gewinner oder zu einem Verlierer? Viele Branchen befinden sich in einem Change-Prozess, den sie nicht mehr selbst in der Hand haben. Das bedeutet, dass die Zeitfenster zur Umsetzung neuer Verkaufsmodelle umkämpfter und kontinuierlich kleiner werden. Schnelleres und agileres Handeln ist gefragt. Viele versuchen aus den Bestandskunden mehr Geschäft zu generieren. Das gelingt nur durch neue Angebote mit erweitertem Nutzen. Wer sich aber auf Wettbewerb und die Wettbewerber fokussiert, verliert zwangsläufig die Kundensicht. Es geht aber definitiv um Kundenzentrierung. Nicht wenige Vertriebsorganisationen befinden sich aktuell in Parallelwelten zum Markt. Die Flucht nach vorn und die Glorifizierung des Vertriebs 4.0 helfen da wenig. Was also tun?

Quintessenz 1: Zugang geht vor Besitz Die Vertriebszukunft hat in vielen Bereichen schon begonnen. Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Autos (Uber). Der größte Zimmervermieter besitzt kein eigenes Hotel, nicht einmal ein Bett (Airbnb). Die größten Telekommunikationsbetreiber

besitzen keine Telekommunikationsinfrastruktur (WhatsApp, Skype). Der populärste Medienkonzern schafft keinen Content (Facebook). Das größte Filmhaus besitzt kein Kino (Netflix). Und was macht das größte oder beste Unternehmen Ihrer Branche?

Quintessenz 2: Auf verändertes Kundenverhalten eingehen Niemand kann die Herausforderungen für den digitalen Vertrieb durch blindes Datensammeln meistern. Der Mensch ist und bleibt der zentrale Faktor. Richten Sie Ihren Fokus auf die Kundenbedürfnisse und die Mitarbeiterkompetenzen. Wie gut wissen Sie, was Ihre Kunden aktuell bewegt?

Quintessenz 3: Positionierung als „Kundenflüsterer“ Wo können wir Vertrieb heute einordnen? Einige werden durch die aktuellen Tendenzen der Digitalisierung bereits so sehr an den Rand gedrängt, dass sie von einem Webshop bedroht sind. Viele Verkäufer sind noch immer „nur“ Verkäufer. Die Vorreiter entwickeln aus guten Verkäufern Beratungsprofis und „Kundenflüsterer“. Was wünschen sich Kunden, wenn sie an unseren Produkten interessiert sind oder diese sogar kaufen wollen? Hoffentlich treffen sie auf einen „Kundenflüsterer“ ... 

Über den Autor Peter Baumgartner ist Vortragsredner, Hochschuldozent, Buchautor und Wirtschaftsliteraturpreisträger. Leadership und Kommunikation sind seine international gefragten Kernthemen für Vorträge, Coachings und in der klassischen Beratung. Persönlichkeiten aus Medien und Wirtschaft vertrauen auf seine Kompetenz. Weitere Themen sind: Mut machen, Mitarbeitergewinnung, Digitalisierung, Zukunftsfaktor Jugend oder Bankenwettbewerb. Baumgartner bewegt dabei Menschen und macht Organisationen zukunftsfähig. Internet: www.peterbaumgartner.at

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Wirtschaft

Was eine Genossenschaft ist und was nicht Unwidersprochen bleibende, sich im öffentlichen Gedächtnis ausbreitende unklare Vorstellungen von Genossenschaften haben das Potenzial, eine nachhaltige Imageeinbuße in Gang zu bringen. Deshalb soll hier daran erinnert werden, was eine Genossenschaft ist, und umgekehrt, was sie weder ist noch sein soll. Text: Günther Ringle Foto: iStockphoto.com

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ie genossenschaftliche Grundidee der kollektiven Selbsthilfe will privaten Haushalten oder Erwerbswirtschaften unter Wahrung ihrer Selbstständigkeit und Verantwortlichkeit kooperative Möglichkeiten zur Teilnahme am Wirtschafts- und Gesellschaftsleben erschließen und sichern. Für die auf lokaler oder regionaler Ebene tätigen Primärgenossenschaften lautet der unabdingbare Auftrag, die Belange ihrer Mitglieder zu fördern. Dass es diesbezüglich zu Missverständnissen kommt, mag nicht zuletzt daran liegen, dass die Realität als nicht völlig mit dem übereinstimmend wahrgenommen wird, was das geltende Gesetz vorsieht. Anhand von drei Thesen 20

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soll diskutiert werden, was bei näherer Betrachtung auf Genossenschaften zwar nicht zutrifft, aber immer wieder zu vernehmen ist. Es handelt sich um Denkhaltungen und Meinungsbilder, die auf den Prüfstand zu stellen sind, weil sie zum Teil in eine falsche Richtung weisen.

These 1: „Genossenschaften sind eine Vereinigungsform, deren Lebenszyklus sich in der Abstiegsphase befindet.“ Genossenschaften sind in vielen Branchen und in jeder Region vertreten. Ihre Entwicklung wird von den Konkurrenten aufmerksam beobach-

tet und selbst eine nur über wenige Perioden zu verzeichnende Abnahme des Gesamtbestandes an Primärgenossenschaften voreilig als schwindende Bedeutung der eG-Unternehmensform gewertet. Daraus kann eine zukunftsskeptische Einschätzung der genossenschaftlichen Vereinigungsform als ein den Anpassungszwängen der heutigen Wirtschaft nicht mehr gewachsenes „Auslaufmodell“ entstehen. Dabei handelt es sich eindeutig um eine Fehlinterpretation, der sich zwei Argumente entgegensetzen lassen: Auslöser einer rückläufigen Anzahl von Genossenschaften sind nicht etwa Liquidationen oder gar Konkurse. Insbesondere Letztere kommen im Ge-


Wirtschaft

nossenschaftssektor extrem selten vor. Ein Schrumpfungsprozess geht nahezu ausschließlich auf Fusionen zurück, deren Zahl jene der Neugründungen von Genossenschaften übertrifft. Dabei ist zu beachten, dass Verschmelzungen in größerem Umfang hauptsächlich im bankgenossenschaftlichen Zweig und deutlich weniger in anderen Sparten des Genossenschaftssektors stattfinden, was allerdings weitgehend unbeachtet bleibt. Überdies dienen Zusammenschlüsse in den wenigsten Fällen der Beseitigung ökonomischer Schwäche. Vielmehr wird damit eine Steigerung der betriebswirtschaftlichen und marktbezogenen Effizienz verfolgt. Insofern zielen Fusionen überwiegend auf eine Stärkung der künftigen Leistungsfähigkeit. Zum anderen ist zu bedenken, dass seit der Jahrtausendwende eine Vielzahl genossenschaftlicher Neugründungen stattfand, wie sich am Beispiel des deutschen Genossenschaftssektors zeigt und wie es auch für andere Länder wünschenswert wäre. Im Bereich der Wirtschaftsgenossenschaften sind neue Kooperationen entstanden, insbesondere Energie- und Dienstleistungsgenossenschaften. Ferner wurden zahlreiche Sozial- und Kulturgenossenschaften errichtet. Die Palette der Genossenschaftsarten hat dadurch enorm an Vielfalt gewonnen. Darin zeigt sich, dass die Genossenschaft als attraktive Unternehmensform anerkannt ist. Zunehmend wird dieses kooperative Organisationsmodell auch bei der Bewältigung notleidend gewordener oder zwecks Fortführung von einer Gemeinde ausgeglie-

derter, kommunal geprägter Aufgaben gewählt. Wie diese Hinweise zeigen, befindet sich die Unternehmensform Genossenschaft keineswegs auf Talfahrt – sie ist zeitgemäß, in vielen Betätigungsfeldern vertreten und fügt sich zudem stabilisierend in die marktwirtschaftliche Ordnung ein, was in der vor einem Jahrzehnt entstandenen Finanz- und Wirtschaftskrise zur Genüge unter Beweis gestellt werden konnte. Genossenschaften sind zukunftsfähig.

These 2: „Genossenschaftliches Wirtschaften soll nicht auf Gewinn ausgerichtet sein. Mitunter verhalten sich jedoch Genossenschaften erwerbswirtschaftlich angepasst, indem auch sie gewinnorientiert operieren.“ Was den Stellenwert von Gewinn in Genossenschaften und deren Streben nach Gewinn betrifft, existiert einerseits die Vorstellung, als Bedarfsdeckungswirtschaften seien Genossenschaften den Non-Profit-Organisationen zuzurechnen. Zum anderen ist das Denkbild anzutreffen, wonach sich Genossenschaften hinsichtlich der Gewinnorientierung kaum von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden. Die letztgenannte Annahme dürfte auf der zuweilen beobachtbaren Annäherung von Genossenschaften bestimmter Sparten an Verhaltensweisen ihrer erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Konkurrenten gründen. Beiden Annahmen liegen Missverständnisse in Bezug auf den Genossenschaftsgewinn zugrunde, worüber die folgenden Hinweise aufklären:

Ebenso wie Unternehmen in anderer Rechtsform und mit anderer Zielrichtung können auch Genossenschaften nicht auf Gewinnerzielung verzichten. Gewinn ist notwendig, um durch Rücklagenbildung die Förder- und Konkurrenzfähigkeit auf längere Sicht zu sichern und gegebenenfalls eine Verteilung an die Mitglieder in Form einer Dividende vornehmen zu können. Zur Unterscheidung von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, deren Maxime ist, einen möglichst hohen Gewinn zu erwirtschaften, wird Genossenschaften empfohlen, ihr Gewinnstreben auf einen betriebsnotwendigen „SEF-Gewinn“ zur Sicherung der Unternehmensexistenz, Entwicklung der Leistungsfähigkeit und Anpassung an den technischen und ökonomischen Fortschritt sowie auf den für eine geplante Dividendenzahlung an die Mitglieder benötigten Betrag zu begrenzen. Dieser genossenschaftsgemäße Gewinn soll letztlich eine nachhaltige Erfüllung des Unternehmenszwecks „Förderung der Mitglieder“ gewährleisten. Ein über dieses Maß hinausgehendes Gewinnstreben einer Genossenschaft wäre allenfalls in ihrem Nichtmitgliedergeschäft gerechtfertigt. Ausgehend von einem als Überschuss der Erlöse über die Kosten einer Geschäftsperiode definierten Gewinn würde hingegen die Erwirtschaftung eines höheren Gewinns in den Geschäftsbeziehungen zu Mitgliedern bedeuten, dass die Genossenschaft nach einem „übermäßigen“ Erlösüberschuss über die Kosten strebt. Dies wiederum müssten die Mitglieder zu Recht als Übervorteilung durch ihr gemeinschaftlich cooperativ 4/18

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Wirtschaft

betriebenes Unternehmen, als Hinwendung zu erwerbswirtschaftlichem Streben zu Lasten der Mitgliederförderung empfinden. Demzufolge sind Genossenschaften keine Non-Profit-Organisationen, und Gewinnerzielung ist Mittel zum Zweck einer auf Dauer angelegten Mitgliederförderung. Ein davon abweichendes kapitalistisches Gewinninteresse würde mit der gesetzlich verordneten Leitmaxime kollidieren und wäre daher nicht systemkonform. Systemgerecht kann nur ein begrenztes Gewinnstreben sein.

These 3: „Im heutigen Genossenschaftswesen wird der mitgliederbezogene Förderauftrag überbetont. Genossenschaften sollten sich verstärkt der Förderung des Gemeinwohls widmen.“ Das in der Öffentlichkeit zunehmend bemerkbare Anspruchsdenken hat auch vom Genossenschaftssektor Besitz ergriffen. Nicht selten wird Genossenschaften aller Art ein der Zivilgesellschaft verpflichteter „sozialer“ Charakter zugewiesen sowie Verantwortlichkeit für das Gemeinwohl unterstellt und erwartet. Ein dergleichen weit gefasster Förderanspruch gegenüber Genossenschaften basiert auf der Vorstellung, Genossenschaften hätten über den Grundauftrag zur Mitgliederförderung hinaus den übergeordneten Auftrag, an der Lösung von Problemen externer Allgemeinheiten mitzuwirken. Die damit gestellte Frage, ob Genossenschaften einen sozialen Auftrag im Sinne einer gesellschaftlichen Verpflichtung zu erfüllen haben, lässt sich wie folgt beantworten: In neuerer Zeit wurden im deutschen Genossenschaftsgesetz neben 22

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dem klassischen wirtschaftlichen Förderziel auch soziale und kulturelle Belange der Mitglieder zum Förderzweck erhoben. Soziale und kulturelle Einrichtungen der verschiedensten Art können nun die Unternehmensform eG nutzen. Wie Branchenstrukturanalysen bestätigen, ist das Genossenschaftsmodell auch im Sinne des österreichischen Genossenschaftsgesetzes für zahlreiche Branchen und Aktionsfelder geeignet – zum Nutzen der jeweiligen Mitglieder und vielfach auch zugunsten zivilgesellschaftlicher Belange. Jedoch haben Engagements zur Förderung etwa der umgebenden Region gegenüber dem rechtsformspezifischen Förderauftrag nachrangig zu bleiben, und sie dürften nicht zu Lasten der Mitgliederförderung gehen. Unter diesem Blickwinkel erscheint das vom Internationalen Genossenschaftsjahr 2012 überkommene Motto „Ein Gewinn für alle – Die Genossenschaften“ interpretationsbedürftig. Anders als bei Sozialgenossenschaften, für die ein über die Förderung sozialer Mitgliederbelange hinausgehendes allgemeinnütziges Handeln artgemäß erscheint, unterscheiden sich hiervon Sinn und Zweck der am häufigsten vorkommenden Wirtschaftsgenossenschaften. Diese sind im Grunde nur ihren Mitgliedern verpflichtet, die als Eigenkapitalgeber, Geschäftspartner und Mitträger der demokratischen Willensbildung und Kontrolle mit dem Gemeinschaftsunternehmen verbunden sind. Es steht ihnen jedoch frei, ihre Förderaktivität in den Grenzen ihrer personellen, organisatorischen und finanziellen Potenziale auf das zivilgesellschaftliche Umfeld auszudehnen. So stiften sie etwa durch Co-operative Citizenship dem Gemeinwohl dienenden Nutzen. Genossenschaften sind keine der Allgemeinheit verpflichtete Gemein-

wirtschaften. Sie haben einen mitgliederbezogenen Förderauftrag zu erfüllen. Mitgliederförderung hat Vorrang vor gemeinwohlorientierter Nutzenstiftung, der allenfalls die Bedeutung eines fakultativen Aktionsraums zukommen sollte.

Resümee Heutige Genossenschaften sind ein Erfolgsmodell mit Perspektive. Sie verfolgen ein typkonform begrenztes Gewinnstreben, und ihnen ist vor allem anderen zugedacht, die Belange ihrer Mitglieder bestmöglich zu fördern. Die genossenschaftliche Unternehmensform zeichnet sich durch außerordentlich vielseitige Anwendbarkeit aus. Sie bietet einen geeigneten Rahmen für Problemlösungen durch Zusammenarbeit in traditionellen und innovativen Geschäftsfeldern. Genossenschaften der Zukunft sollten ihre Mitgliederorientierung in den Vordergrund stellen, ihren regionalen Bezug betonen sowie sich moderner Technologien bedienen. Nicht zu übersehen ist die Gefahr, in notwendigen Anpassungsprozessen klare Konturen ihrer artspezifischen Identität einzubüßen. Hier ist Wachsamkeit durch die in der Genossenschaftspraxis Verantwortlichen und die praxisbegleitende Wissenschaft gefragt. 

Über den Autor Günther Ringle war lange Jahre Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Genossenschaftsbetriebslehre, an der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.


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Banken 2030:

Wohin die Reise geht

Gemeinsam mit den heimischen Bankexperten hat das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG zwölf Jahre in die Vergangenheit und zwölf Jahre in die Zukunft geblickt. Das Ergebnis: eine fundierte Prognose, wie sich die Themen Wettbewerb, Produkte und Dienstleistungen, Vertriebskanäle und Geschäftsmodelle bis zu 2030 entwickeln werden. Text: Alexander Lippner, Christian Grinschgl, Georg Blazek und Jürgen Mellitzer (KPMG) Fotos: iStockphoto.com, KPMG

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as Bankgeschäft befindet sich im Wandel. Digitalisierung, technologischer Fortschritt, Regularien, das wirtschaftliche Umfeld sowie geänderte Kundenbedürfnisse führen dazu, dass das traditionelle Geschäftsmodell auf dem Prüfstand steht. Um den Kundenerwartungen auch künftig gerecht zu werden, ist es notwendig, Trends aufzugreifen. Die KPMG-Studie „Banking 2030 Österreich“ beschäftigt sich mit den Auswirkungen veränderter Kundenanforderungen, neuer Technologien und neuer Mitbewerber auf das Bankgeschäft.

Disruptoren zwingen zu Innovation und Agilität Finanzdienstleistungen werden in Zukunft nicht mehr ausschließlich von traditionellen Banken angeboten werden. Neue Marktteilnehmer wie Fintechs können aufgrund ihrer Größe, Spezialisierung und Flexibilität – aus Kundensicht – attraktive Services und Produkte anbieten. Die Zusammenarbeit mit diesen innovativen Anbietern führt zu mehr Agilität und ermöglicht es den Banken, schneller neue Services am Markt anzubieten.

Nicht nur Fintechs & Co, auch Challenger-Banken, der Einzelhandel sowie weltweit agierende Technologieunternehmen wie Google, Apple und Facebook sind neue, ernstzunehmende Wettbewerber, die auch Banklizenzen oder -kooperationen anstreben bzw. bereits erhalten haben. Dasselbe gilt für Onlinehändler wie Amazon oder Alibaba. Sie punkten durch den Fokus auf ein positives Kundenerlebnis. Die bei Onlinehändlern vorhandenen Kundendaten einschließlich der Informationen über das Kundenverhalten könnten etwa bei der Kreditrisikoprüfung bzw. dem Worcooperativ 4/18

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„Das Kundenerlebnis rückt auch im Bankgeschäft immer mehr in den Mittelpunkt. Für die österreichischen Banken wird es essenziell, auch Dienstleistungen anzubieten, die Mehrwert stiften und über ihr traditionelles Geschäft hinausgehen.“ Alexander Lippner, KPMG Head of Management Consulting king Capital Management eingesetzt werden. Die neuen Herausforderer müssen allerdings erst lernen, mit Regularien umzugehen. Die sogenannten Challenger-Banken – kleine, innovative Bankinstitute wie N26, die große Universalbanken immer mehr herausfordern – setzen neue Technologien ein und bieten attraktive Produkte und Services an, die in hohem Ausmaß digital und personalisiert sind. Infolgedessen sind neue Märkte entstanden, die auch Chancen für die traditionellen Banken mit sich bringen. Crowdfunding-Plattformen, die über das Internet zu Investitionen aufrufen, stärken das Eigenkapital von Unternehmen. Banken haben dadurch keine Konkurrenz, sondern umgekehrt die Chance, ergänzend Fremdmittel zur Verfügung stellen zu können.

Kunden wollen Allround-Service Eines ist gewiss: Die Produkte und Dienstleistungen verändern sich. Treiber sind neben den technologischen Entwicklungen vor allem die veränderten Kundenbedürfnisse. Künstliche Intelligenz wird vermehrt bei der Erbringung der Dienstleistungen eingesetzt. Roboter können für die Beratung von Standardprodukten herangezogen werden. Sie übernehmen das persönliche Finanzmanagement und liefern Vorschläge, die von den Kunden nur noch ausgewählt werden müssen. Auch Services wie die Digital Wallet gewinnen an Bedeutung. Damit können Kunden über eine einzige App Überweisungen durch24

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führen, Kundenkarten verwalten und Rechnungen bezahlen. Biometrische Daten werden in Zukunft die Bankgeschäfte für die Kunden vereinfachen. Das größte Erfolgspotenzial haben jene Leistungen, die von den Kunden als praktisch wahrgenommen werden und personalisierbar sind. Dies ermöglicht einen unkomplizierten Gebrauch im Alltag. Grundvoraussetzung sind Online-Verfügbarkeit, -Erwerb sowie -Geschäftsabschluss. Auch das Bezahlen wird immer einfacher. Bei sogenannten Invisible Payments sind die Zahlungsdaten automatisch hinterlegt. Der Kunde betritt z.B. ein Geschäft und entnimmt ein Produkt. Beim Verlassen des Ladens wird der Kaufpreis automatisch vom Konto abgebucht. In Zukunft könnten sich Banken auch zu One-Stop-Shops weiterentwickeln: Sie bieten ihren Kunden Produkte und Dienstleistungen an, die über das traditionelle Geschäft hinausgehen. Bei einem Hauskauf schließt der Kunde nicht nur die Finanzierung und Versicherung ab, sondern kann auch den Umzug organisieren und den Kaufvertrag erstellen lassen.

Kauf- und Dienstleistungserlebnis Aktives Channel-Management ist entscheidend. Die Kunden erwarten die Verfügbarkeit über alle Kanäle und tendieren je nach Art und Komplexität der Dienstleistung zu einem jeweils anderen Kanal. Durch die technologischen Möglichkeiten steigen ihre Erwartungen an die Angebote.

Einfache, verständliche Produkte ohne Erklärungsbedarf sowie Routine-Serviceleistungen verlagern sich auf Online- und Mobile-Banking. Dadurch ist die Bank rund um die Uhr und von überall für Kunden erreichbar. Schnelligkeit und Flexibilität stehen im Vordergrund. Aber auch der Kunde selbst wird zum Berater. In vielen Fällen informiert er sich im Internet selbstständig und vergleicht die Angebote. In Zukunft gibt es auf der einen Seite überwiegend Self-Service-Filialen vor allem für Privatkunden-Services. Die Geräte entsprechen den neuesten Technologien und ermöglichen es den Kunden, fast alle Banktätigkeiten zu erledigen. Ergänzt wird das Angebot durch Terminals mit Zugriff auf das eigene Online-Banking. Die Kommunikation via Video oder Chat wird dort ebenfalls möglich werden. Auf der anderen Seite gibt es Filialen, die das Kundenerlebnis im Fokus haben und sowohl als Arbeitsplatz, als auch als Rückzugsort genutzt werden können. Besonderes Augenmerk liegt darauf, eine angenehme Atmosphäre für den Kunden zu schaffen.

Robots und KI als neue Kollegen Durch die Kooperationen mit Technologieunternehmen werden monotone, standardisierte Abläufe automatisiert und vereinfacht. Dies betrifft vor allem Mid- und Back-Office-Aufgaben. Dabei besteht für Banken die Möglichkeit, das Betriebsmodell über die gesamte Wertschöpfungskette zu erneuern und die Vorteile von Blockchain, KI und Big Data gezielt einzusetzen. Künstliche Intelligenz ist dabei einer der wichtigsten Innovationstreiber. Vor allem die USA und Kanada haben bereits das enorme Potenzial erkannt, Prozesse in Bereichen wie Regulatory, Compliance oder Reporting durch die Nutzung von KI zu automatisieren. Die Auswertung des Digital Footprint eines Kunden unterstützt eine rasche Kreditrisikoentscheidung. Als Basis für die Neuausrichtung des Betriebsmodells müssen die benö-


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tigten Ressourcen innerhalb der Bank vorhanden sein. Das betrifft vor allem die IT-Systeme sowie das IT-Knowhow der Mitarbeiter. Da die Digitalisierung als unternehmensweites Projekt verstanden werden sollte, ist die Neuausrichtung des Betriebsmodells am erfolgreichsten, wenn sie bereichsübergreifend abgestimmt ist. Dabei sind die unterschiedlichen Grade der Digitalisierung zu berücksichtigen. Oft ist die Digitalisierung in Bereichen mit Kunden-Touchpoints weiter fortgeschritten als in Back-Office-Abteilungen. Change-Management ist hier ein essenzieller Faktor. Die Herausforderung für eine Organisation ist, Mitarbeiter für anstehende Änderungen und neue Aufgaben zu begeistern. Die Mitarbeiter auf neue Prozesse und Roboterkollegen vorzubereiten, benötigt viel Zeit. Die Akzeptanz für veränderte Betriebsmodelle und Digitalisierung ist jedoch unbedingt notwendig, um erfolgreich zu sein. Über die Studie Im Rahmen der KPMG-Studie „Banking 2030 Österreich“ wurden im ersten Schritt Thesen zum Thema Bankenlandschaft 2030 formuliert, die bei einer Online-Umfrage bewertet wurden. Die Teilnehmer setzen sich aus allen Sektoren und unterschiedlichen Bankengrößen zusammen. Die Ergebnisse der Befragung wurden mit Vorstandsmitgliedern von zwölf österreichischen Banken bei Interviews diskutiert. So konnte das Stimmungsbild abgerundet und mit qualitativen Aussagen untermauert werden. Bei einer Veranstaltung diskutierten dann Vorstände und Bereichsleiter der Top-40-Banken sowie heimische Fintechs und Regtechs gemeinsam mit FinancialServices-Experten von KPMG über die Zukunft des Bankgeschäfts. Dabei wurden Handlungsempfehlungen für den Bankensektor erarbeitet. Die Studie kann unter publikationen@kpmg.at angefordert werden.

Kurs Richtung Zukunft nehmen Die Banken müssen sich in Zukunft also mit verschiedensten Themen befassen. Vorstände und Bereichsleiter der Top-Banken in Österreich, Vertreter von Fintechs und Regtechs sowie das Financial-Services-Team von KPMG haben im Rahmen von „Banking 2030 Österreich“ Handlungsempfehlungen zu den folgenden vier Zukunftsthemen erarbeitet. » Neue Technologien: Eine langfris tige Planung ist aufgrund der schnelllebigen Technologieentwick lung nicht möglich. Geistige und technische Flexibilität werden im Bankensektor immer wichtiger. Die Institute müssen zunehmend selbst mit neuen Technologien experimen tieren. Wesentlich ist, dass in Zu kunft offene Systeme die Kernban kensysteme ergänzen und gleich wertige Kanäle darstellen. Es wird daher auch hier einen ständigen Change-Prozess geben. Österreich – als relativ kleiner Markt – kann seine Größe als Vorteil nutzen und als Testmarkt für neue Marktein führungen fungieren. » Kunden, Produkte und Vertrieb: Erstklassige Beratung wird in den wichtigsten Bereichen (z.B. Wohn baufinanzierung) erwartet. An sonsten sollte alles „Do it yourself“ sein. Convenience, Verfügbarkeit, Individualisierbarkeit und Erlebnis sind die wesentlichen neuen Er folgsfaktoren. Neue Anbieter setzen stark darauf und agieren dabei effektiver an der Kunden schnittstelle. Firmenkunden er warten sich Convenience vor allem beim Multibanking, also bei der Möglichkeit, via Online-Banking auf eigene Konten unterschiedlicher Banken zuzugreifen. Beratungsbe darf gibt es bei komplexen Fragestellungen. » Betriebsmodell und Change: Das Banking der Zukunft bringt einen fundamentalen Wandel für die ge-

samte Unternehmensorganisation und -kultur mit sich. Die Prozesse sollen definiert und automatisiert werden. Dies führt zu einem opti malen Einsatz der Mitarbeiter, da diese sich dadurch wertstiftenden Aufgaben widmen können. Der Ein satz von Bots und Robotics führt zu sinkenden Kosten bei steigender Qualität – das Fachwissen bleibt bei den Mitarbeitern. Banken verwal ten riesige Datenmengen. Obwohl eine Automatisierung und Struk turierung der Daten bereits statt findet, werden sie nicht immer op timal genutzt. Ziel ist eine Stan dardisierung, Vereinfachung und Strukturierung. » Cyber Security, Regulatorik und Ri sikomanagement: Der Trend weg von formaler Compliance hin zu Ef fektivität ist erkennbar. Das ist durch Semiautomatisierung mög lich. Zusätzlich müssen sich die Banken im Zuge der Digitalisierung auf eine detaillierte Überprüfung seitens der Aufsicht vorbereiten, insbesondere auf die Prüfung der Funktionalitäten von KI. Deren Einsatz im Bankbereich ist mögli cherweise nur eingeschränkt möglich, denn wirksame KI kann nicht ausreichend kontrolliert wer den. Die Regulatoren werden dies als Anlass nehmen, den Einsatz zu limitieren und zugleich Über prüfbarkeit zu fordern. Somit ist vor allem im IT-Bereich mit einem weiteren Anstieg der Regularien zu rechnen. Der Blick in die Zukunft soll keinesfalls einschüchtern oder Angst schüren. Vielmehr ist es das Ziel der Studie „Banking 2030 Österreich“, die Chancen für die heimische Bankenlandschaft aufzuzeigen und mögliche Wege vorzugeben. Die Publikation zeichnet auch ein Stimmungsbild: Wie schätzen die österreichischen Banken-CEOs die zukünftigen Entwicklungen ein? Und in welchen Bereichen wird die Unterstützung von Experten essenziell sein? 

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„Unsere Kunden sind stolz auf ihre Standesbank“

Vorstandsvorsitzender Othmar Schmid: „Haben seit der Fusion große Fortschritte erzielt“

Vor einem Jahr haben sich die Ärzte- und die Apothekerbank als Baustein der „8+1“-Lösung im Verbund zu einem Institut zusammengeschlossen. Vorstandsvorsitzender Othmar Schmid im Gespräch über das bisher Erreichte und die Perspektiven für die Zukunft. Interview: Fotos:

Günther Griessmair Michael Gabor

„cooperativ“: Vor einem Jahr ging die Fusion zwischen Ärzte- und Apothekerbank über die Bühne. Zwei Berufsgruppen, die traditionell nicht immer gut miteinander konnten, rückten zusammen. Wurde mittlerweile aus einer Zwangsehe die große Liebe? Othmar Schmid: Von großer Liebe zu sprechen, wäre sicher übertrieben, es war aber auch keine Zwangsehe. Ich würde vielmehr von einer Vernunftehe sprechen, in deren Rahmen bereits große Fortschritte erzielt wurden. Und das Vorurteil, dass sich die beiden Berufsgruppen grundsätzlich nicht mögen, stimmt so nicht. Es mag zwar hin und wieder Rivalitäten geben, aber vor allem am flachen Land ergänzen sich Ärzte und Apotheker hervorragend. Wenn Sie krank werden, sind Sie am besten aufgehoben, wenn beide zur Verfügung stehen! Und wir als Bank sind ohnehin standespolitisch neutral. In allen unseren Gremien sind beide Berufsgruppen paritätisch vertreten und ziehen auch an einem Strang. Was sind die Gemeinsamkeiten der beiden Zielgruppen, speziell im Hinblick auf Bankgeschäfte? Beide Berufsstände stellen sehr hohe Ansprüche und erwarten beste Beratungsqualität. Ärzte und Apotheker möchten von uns auch in Bereichen serviciert werden, die andere Banken nicht 26

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bieten können. Sie wollen Beratung, die genau auf die typischen Phasen ihres Berufslebens zugeschnitten ist – von der Eröffnung der eigenen Praxis oder Apotheke bis zur Nachfolge oder Übergabe. Dabei wünschen sie sich einen qualifizierten Berater an ihrer Seite, den sie persönlich kennen und der das richtige Produkt genau zum richtigen Zeitpunkt bietet. Sie haben bei der Pressekonferenz anlässlich der Fusion zwei große Ziele ausgegeben: Synergien heben und Geschäftsvolumen ausbauen, also wachsen. Wurden die Erwartungen bisher erfüllt? Es gab durchaus schon Fortschritte, wir sind den genannten Zielen deutlich näher gekommen. Aber wir haben das Ende des Weges noch nicht erreicht. Das heurige Jahr war noch stark geprägt von den Aufwendungen für die Harmonisierung zwischen den beiden Fusionsbanken, 2019 wird das nicht mehr so sein. Wie schlägt sich das bisher Erreichte in Zahlen nieder? Auf der Bilanzseite haben sich die beiden fusionierten Banken sofort hervorragend ergänzt: Die Ärztebank war traditionell immer schon einlagenstark, die Apothekerbank ausleihungsstark. Was die Aufwendungen betrifft, gab es bei den Mitarbeitern einen Ab-

bau von rund zehn Prozent – sozial verträglich und vor allem durch natürliche Abgänge. Dadurch sind die Gesamtkosten deutlich gesunken. Das Potential ist in diesem Bereich aber fast schon ausgereizt. In den nächsten Jahren muss der Fokus daher darauf liegen, die Ertragsseite zu verbessern. Wir werden uns mit voller Kraft auf den Markt konzentrieren, während wir Backoffice-Bereiche möglichst an Verbundeinrichtungen auslagern. Bei den Apothekern etwa möchten wir dadurch eine Marktdurchdringung von 75 Prozent erreichen, derzeit sind es etwas mehr als 60. Neu hinzugekommen ist aus Sicht der Apotheker das Filialnetz, vorher wurde die Berufsgruppe ja ausschließlich von Wien aus serviciert. Hat sich das schon positiv bemerkbar gemacht? Ja, klar. Wir gehen etwa mit unseren Kundenveranstaltungen verstärkt auch in die Filialen in den Bundesländern, das Konzept beginnt zu greifen. Allerdings ändern sich Kundengewohnheiten nicht von heute auf morgen: Der Apotheker in Innsbruck oder Salzburg hatte seinen Ansprechpartner, den er persönlich kennt, bisher schließlich in der Apothekerbank in Wien. Die gesamte Bankbranche schließt Filialen, da die Kundenfrequenz sinkt. Service-


Wirtschaft

Das Vorstandsteam zieht an einem Strang, v. l. n. r.: Markus Partl, Anton Pauschenwein, Helmut Kneissl, Othmar Schmid

center und Online-Banking sind im Kommen. Sie sind neben Wien noch in sechs Bundesländern vertreten. Stehen die Filialen auf dem Prüfstand?

ger Werbung mit dem Volksbank-Adler machen, dann haben wir als Ärzte- und Apothekerbank nur bedingt Vorteile davon …

Aktuell ist das kein Thema. Unsere Standorte in den Bundesländern sind ja auch keine klassischen Filialen, in denen Mengengeschäft stattfindet, sondern viel eher Anlaufstellen für gehobene Beratung. Eingespart wurde allerdings in Wien: Unseren Standort in der Schottengasse haben wir zu einer reinen SB-Zone gemacht, das volle Serviceangebot gibt es weiterhin in der Spitalgasse.

In welchen Bereichen unterscheiden sich Ihre Produkte und Produktpartner von jenen der Volksbanken?

Anders als die Volksbanken treten Sie unter eigener Marke und mit eigener Positionierung auf. Wie läuft die Zusammenarbeit im Verbund? Die Zusammenarbeit innerhalb des Verbundes funktioniert. Klar: Wir alle haben schwierige Zeiten hinter uns, aber man merkt jetzt, dass es deutlich besser wird. Wir fühlen uns im Verbund gut aufgehoben. Und anders als früher sind wir in allen wichtigen Gremien gleichberechtigt vertreten. Allerdings brauchen wir aufgrund unserer Besonderheiten bei Marke und Zielgruppe auch Ausnahmen. Wenn etwa die ÖSV-Skisprin-

Partner wie Union Investment oder TeamBank sind auch bei uns an Bord. Aber teilweise gelten andere Rahmenbedingungen, etwa wenn es um einen eigenen Fonds für Apotheker geht oder um das kleinteilige TeamBank-Geschäft, das von unseren Kunden kaum nachgefragt sind. Was die Produktseite betrifft, bieten wir seit August zusätzlich auch Vermögensverwaltung im Private Banking an. Der simple Grund: Ärzte und Apotheker sind eine Klientel, die solche Lösungen stark nachfragt – und wenn wir das nicht haben, dann gehen die Kunden eben zur Konkurrenz. Unser Private Banking arbeitet in der Vermögensverwaltung eng mit der Volksbank Vorarlberg zusammen, die in diesem Bereich viel Erfahrung hat, wir haben auch schon erste Erfolge erzielt. Anders als die meisten anderen fusionierten Banken im Verbund sind Sie mit einem

Vierervorstand angetreten. Wird es dabei blieben? Nein. Die Lösung hat zwar gut funktioniert, aber mit März 2019 werde ich plangemäß aus dem Vorstand ausscheiden. Ich bin dann 65 und gehe in Pension. Sehen Sie Ihre Zukunft als eigenständige Bank, oder ist eine Fusion nach dem Vorbild der Sparda irgendwann ein Thema? Es gibt das klare Ziel, als eigenständige Bank zu bestehen. Unsere Mitglieder und Kunden legen großen Wert darauf, ihre eigene Standesbank zu haben. Darauf sind sie stolz. Daher wäre eine Fusion nicht sinnvoll, es gab dazu auch kein einziges Gespräch. In welchen Kundensegmenten sehen Sie noch Wachstumspotenzial? Neben Ärzten und Apothekern können wir auch alle anderen medizinischen Berufe servicieren, für Kunden aus dem privaten Umfeld der beiden Kernzielgruppen sind wir ebenfalls offen. Und unser neues Private-Banking-Service steht allen vermögenden Kunden zur Verfügung, nicht nur Ärzten und Apothekern. 

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Neue Einlagensicherung am Start

Mit 1. Jänner 2019 nimmt die neue Einlagensicherung Austria ihre operative Tätigkeit auf. Sie löst den Großteil der bestehenden Sicherungseinrichtungen in Österreich ab, darunter auch die Volksbank Einlagensicherung. Die wichtigsten Neuerungen im Überblick. Text: Franz Groß Foto: iStockphoto.com

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urz zur Vorgeschichte: Mit Einführung des Einlagensicherungsund Anlegerentschädigungsgesetzes (ESAEG) wurde normiert, dass alle Sektoren eine eigene Einlagensicherung installieren müssen. Damit existierten ab 1. August 2015 in Österreich fünf verschiedene Einlagensicherungseinrichtungen. Für Volksbanken, Hypothekenbanken und die Mitglieder im Bankenverband war dies gesetzlich jedoch nur für etwas mehr als drei Jahre vorgesehen, nämlich bis 31. Dezember 2018. Danach sollten diese aufgrund ihrer Größe in einer einheitlichen Einlagensicherung zusammengefasst werden. Dementsprechend wurde im zweiten Quartal 2018 in enger Zusammenarbeit der drei betroffenen Sicherungseinrichtungen die Einlagensicherung Austria GmbH (ESA) gegründet – mit allen Mitgliedsinstituten der drei Einrichtungen als Gesellschafter. Damit sollte es 28

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ursprünglich ab 1. Jänner 2019 drei Sicherungseinrichtungen geben – die neu geschaffene ESA sowie die institutsbezogenen Sicherungssysteme (IPS) der Sparkassen und Raiffeisenbanken.

Neuzugang in letzter Minute Allerdings kommt unverhofft doch öfter, als man annimmt: Der Raiffeisensektor entschloss sich quasi in letzter Minute (im August 2018), kein eigenes IPS zu installieren und ebenfalls der ESA beizutreten. Dieser für alle Beteiligten überraschende Schritt stellte die ESA vor das Problem, binnen kürzester Zeit rund 415 Mitglieder (Gesellschafter) zusätzlich aufzunehmen und die Besetzung der Organe neu zu überdenken. Die Herausforderung wurde letztlich gemeistert, sodass nunmehr auch Geschäftsleitungs- und Aufsichtsrats-

besetzung die neuen Gegebenheiten berücksichtigen. Von Seiten des Volksbanken-Verbundes sind die Vertreter im Aufsichtsrat Volksbank-Wien-Vorstand Thomas Uher und ÖGV-Vorstand Robert Makowitz. In der Geschäftsleitung ist Stefan Tacke vertreten, der jahrelang im Volksbanken-Verbund tätig war.

Die neue Beitragsvorschreibung In einem nächsten Schritt wird die Bewilligung der Beitragsvorschreibung durch die Finanzmarktaufsicht beantragt. Auch die Volksbank Einlagensicherung musste ihre Beitragsvorschreibung von der FMA bewilligen lassen. Zentrale Elemente sind dabei: » die Festlegung der Indikatoren (z.B. Eigenkapital – CET1 ratio, unbelas tete Mittel in Bezug auf die gedeck ten Einlagen),


Wirtschaft » deren Gewichtung im Gesamtsys tem (bei den oben genannten Indika toren: 11 bzw. 16 Prozent) » und die Minimal- und Maximal werte des jeweiligen Indikators, bei denen eine Risikogewichtung an gewendet wird (bei CET1 ratio: Un tergrenze von 12 und Obergrenze von 20 Prozent). Neu im Vergleich zum bisherigen risikogewichteten Beitragsmodell ist, dass ein Indikator für ein IPS eingeführt wird, der den freiwilligen Sicherungssystemen bei Raiffeisen und auch im Volksbanken-Verbund Rechnung trägt. Dieser Indikator wirkt sich mit 15 Prozent auf die Gesamtvorschreibung aus. Wenngleich der Verbund nicht als IPS gilt, sprechen jedoch viele Argumente dafür, dass er gemäß § 30a BWG über ein sogenanntes IPS hinausgeht und somit dieser Indikator bei der Beitragsvorschreibung für die Volksbanken zur Anwendung kommt. Einen weiteren Unterschied wird es beim Indikator für die Ertragskraft geben: Wurde bisher das Betriebsergebnis herangezogen, so wird jetzt das Jahresergebnis nach Risikovorsorgen verwendet. Basis für die Beitragsberechnung sind unverändert die gedeckten Einlagen zum vergangenen Bilanzstichtag, der Zeitpunkt für die Vorschreibung wird voraussichtlich weiterhin am Jahresende sein.

banken erarbeitet, um die Datenqualität sicherzustellen. Die Daten sind im Sicherungsfall die Basis für die Auszahlung an die Kunden. Diese Serviceleistung kann in Hinkunft von der ESA nicht erbracht werden, da die Mitglieder unterschiedliche EDV-Systeme einsetzen und letztlich in Konkurrenz zueinander stehen.

Letzte Vorbereitungen für den Start Die Beitragsvorschreibung für das Jahr 2019 wird noch von der Volksbank Einlagensicherung vorgenommen. Basis dafür werden die gedeckten Einlagen per 30. September 2018 und die Risikoparameter per 30. Juni 2018 sein. Alle Mitglieder müssen die Beiträge bis zum 31. Dezember 2018 einzahlen. Der Fonds muss dann mit Mitteln in der Höhe von 0,31 Prozent der gedeckten Einlagen ausgestattet sein. Damit die neue Einlagensicherung ab 1. Jänner im Ernstfall wirklich tätig werden kann, wird sie an diesem Stichtag per Gesetz (§ 59 ESAEG) mit den verfügbaren Finanzmitteln (0,31 Prozent der gedeckten Einlagen) der vier Einlagensicherungen ausgestattet. Alle vorhandenen Finanzmittel in den jeweiligen Einlagensicherungen werden so-

mit an die ESA übertragen. In der Praxis handelt es sich dabei nur um eine Umbuchung von den jeweiligen OeNB-Konten auf das Konto der ESA. Für die Volksbank Einlagensicherung verbleibt dann nur noch die Aufgabe, den Jahresabschluss gemäß ESAEG aufzustellen und an die Aufsichtsbehörden (FMA und OeNB) zu übermitteln.

Gute Zusammenarbeit und vertraute Ansprechpartner Der Stresstest für 2019 und die Vor-Ort-Prüfungen werden dann schon durch die ESA erfolgen. Angesichts der bisher guten Zusammenarbeit der bestehenden Einlagensicherungen in rechtlichen Fragen und bei der Abstimmung für die Durchführung der Stresstests wird es wohl für die Mitglieder der Volksbank Einlagensicherung zu keinen wesentlichen Änderungen in diesem Punkt kommen. Mit Stefan Tacke (einer von vier Geschäftsführer in der ESA) und Manfred Kiss (in der ESA für die Datenqualität zuständig), die beide aus dem Volksbanken-Verbund kommen, gibt es weiterhin vertraute Ansprechpersonen in der ESA. 

Synergieeffekte erhofft Ein positiver Effekt der Zusammenführung von nunmehr vier Einlagensicherungen ist die erwartete Kostendegression: Die Fixkosten für den Betrieb der ESA verteilen sich auf viel mehr Einzelinstitute, sodass sich voraussichtlich - trotz äußerst sparsamer Gebarung der Volksbank Einlagensicherung eine Kostenreduktion für jedes Einzelinstitut ergeben wird. Die Volksbank Einlagensicherung verstand sich nicht nur als Institut für die Abwicklung eines Einlagensicherungsfalles, sondern auch als Serviceeinrichtung für den Verbund, indem sie etwa die Datenerstellung (SCV-File) im ARZ betreute und somit die einzelnen Volksbanken entlastete. Ebenso wurde ein Handbuch für die Verbund-

Zusammensetzung der ESA-Mitglieder nach Sektoren und ihre gedeckten Einlagen in Milliarden Euro per 31. Dezember 2017 cooperativ 4/18

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Klüger veranlagen mit Smart Data Union Investment beschäftigt ein Team von Datenspezialisten, um Investitionschancen noch besser bewerten zu können. Das kommt auch den Kunden von Partnerbanken wie den Volksbanken zugute. Text: Nikolas Gerlich Fotos: iStockphoto, Google

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ei Privatanwendern sind Mega-, Giga- und Terabyte noch gängige Maßeinheiten für Datenmengen. In der Industrie werden Datenvolumina hingegen schon in Zettabyte gemessen. Das entspricht einer Trilliarde Bytes, einer Eins mit 21 Nullen. Bis zum Jahr 2025 wird das globale Datenvolumen voraussichtlich auf rund 163 Zettabyte anwachsen – im Vergleich mit dem Jahr 2016 (16 Zettabyte) ist das ein Plus von über tausend Prozent. Wir leben im Zeitalter von Big Data. Das verändert viele Branchen, auch die Asset-Management-Industrie. Die Datenwelt um uns herum ist zweifellos eine andere geworden. Neben den klassischen kapitalmarktrelevanten Informationen wie Bilanzkennzahlen oder volkswirtschaftlichen Statistiken ziehen Analysten schon seit jeher Exoten wie etwa die Geburtenrate in Japan oder auch die Weizenernte in Kasachstan heran, um Märkte und ihre Entwicklung einzuschätzen. Inzwischen kommt der stetig wachsende di30

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gitale Datenberg hinzu: Menschen kaufen online ein, Staatenlenker kommunizieren per Tweet und bewegen damit Märkte. Auf diese Weise sind Informationen mittlerweile immer schneller verfügbar und können teilweise in Echtzeit gemessen werden. Dank des technologischen Fortschritts steht zudem ausreichend Rechenkapazität zur Verfügung, um all diese Informationen zu verarbeiten. Mithilfe von Methoden aus der künstlichen Intelligenz (KI) werden sie strukturiert, aufbereitet und ausgewertet. Im Ergebnis können Marketingstrategen zum Beispiel zielgerichteter arbeiten oder Produktentwickler unmittelbares und vor allem ungefiltertes Feedback beim Kunden abfragen.

Eine neue Dimension der Kapitalmarktanalyse Big Data eröffnet auch der Kapitalmarktanalyse eine neue Dimension. Union Investment hat deshalb in den

vergangenen Jahren sukzessive Knowhow in diesem Bereich aufgebaut. Drei sogenannte Data Scientists sorgen inzwischen dafür, dass aus Big Data Smart Data wird. Denn Börsen sind von einem Wettlauf um Informationen ge-

Big Data und Smart Data: Was ist das? Big Data bezeichnet unstrukturierte Datenmengen, die zu groß, komplex oder ungeordnet sind, um sie mit herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung sinnvoll auszuwerten. Durch die fortschreitende Vernetzung und Digitalisierung wird dieser weltweite Berg an unsortierten Informationen immer größer. Mit steigender Rechenleistung und der Hilfe von KI lassen sich diese Datenberge inzwischen dennoch aufbereiten. Aus Big Data wird Smart Data. Folglich umschreibt der Begriff Smart Data strukturierte und analysierte Datenbestände, die aus größeren Datenmengen extrahiert wurden und für den Anwender sinnvolle Informationen enthalten.


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prägt – und die Konkurrenz, insbesondere aus den USA, schläft nicht. Dabei gilt: Diejenigen, die exklusive Informationen haben, sind die Gewinner, weil sie auf Basis dieses Wissens handeln können. Das ist nicht neu – doch es erreicht im digitalen Zeitalter eine neue Qualität. Am Ende geht es um die intelligente Nutzung neuer Datenquellen. Denn im Informationswettlauf gilt es nicht nur, die richtigen Daten zu haben, sondern auch, die besten Erkenntnisse daraus zu ziehen und diese effizient in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. So kann die Datenflut uns auch beim Investmentprozess voranbringen und damit den Kunden einen Mehrwert bei der Geldanlage liefern. Zum Beispiel bei den Zahlen zum Konsum, eine wichtige Kenngröße, etwa bei der Bewertung von Einzelhändler-Aktien oder der Binnennachfrage einer Volkswirtschaft. Analysten müssen mittlerweile nicht mehr darauf warten, bis die Zahlen von einem Statistikamt erhoben und veröffentlicht werden. Heute können Suchanfragen im Internet oder Satellitenaufnahmen von Parkplätzen vor Shoppingcentern zusätzliche Informationen liefern, quasi direkt beim Entstehen. Ebenso kann der Portfoliomanager bei steigenden Suchanfragen für Autoversicherungen auf einen anziehenden Absatz der Automobilfirmen schließen – noch bevor er dazu genaue Zahlen hat. Und wenn die Posts über ein Unternehmen in den sozialen Medien zunehmend negativ werden, könnte das auf Aktienverkäufe in den kommenden Wochen hinweisen. Erkenntnisse dieser Art können die Experten bei der Investmententscheidung nutzen – noch bevor es andere Marktteilnehmer tun.

Eine Weltkarte der Krisenherde Bei Union Investment ist die Smart-Data-Offensive im vergangenen Jahr mit der Analyse sogenannter Textmining-Daten durchgestartet. Sie machen Meinungen und Stimmungen aus öffentlichen und sozialen Medien quantifizierbar. Union Investment arbeitet in diesem Feld mit einem führenden

Wie ist die Konsumlaune? Satellitenbild des Parkplatzes vor der Shopping City Seiersberg

Anbieter aus den USA zusammen. Pro Tag werten dort Linguisten und Computerwissenschaftler rund zwei Millionen englischsprachige Artikel aus Quellen wie Reuters, Twitter oder Blogs aus. Bei der Sortierung und automatisierten Bewertung der Texte helfen Methoden aus der KI. Sie bringen die Daten in ein strukturiertes Format. Es entstehen bis zu 400.000 minütlich aktualisierte Zeitreihen, welche nach unterschiedlichen Kriterien etwa mit Bezug auf Aktien, Währungen oder Rohstoffe kategorisiert sind. Ein Beispiel sind von Union Investment entwickelte und permanent durch die Textmining-Daten aktualisierte Weltkarten mit Warnhinweisen für potenzielle geopolitische Krisenherde. Die selbst programmierten Analysen schlagen immer dann Alarm, wenn in sozialen Medien oder auf Nachrichtenseiten Wörter wie „Protest“, „Gewalt“ oder „Korruption“ in Verbindung mit einem Land gehäuft auftreten. Auch auf mögliche Sanktionen wie aktuell der USA gegen den Iran oder Russland, die beispielsweise Auswirkungen auf das Angebot am Ölmarkt haben können, sind die Systeme geeicht. Diese Informationen helfen den Portfoliomanagern einerseits dabei, die Anlagechancen und -risiken in einer bestimmten Region noch umfassender bewerten zu können. Andererseits zeigen sie umgehend an, wenn sich etwas ändert. Ähnliches kann Union Investment auch auf Unternehmensebene darstellen: Wo sind Entlassungen oder Um-

strukturierungen im Gespräch? Und wo wird über eine Pleite spekuliert? Auf all diese Fragen können die Textmining-Daten Antwortbausteine liefern.

Der Mensch lässt sich nicht ersetzen Doch bei aller Hilfe durch digitale Assistenten: Die menschliche Expertise lässt sich nicht ersetzen. So müssen auch weiterhin Menschen aus Fleisch und Blut mit entsprechender Erfahrung entscheiden, welche Informationen überhaupt für den eigenen Investmentprozess relevant sind. Denn nur, weil man etwas erfassen kann, liefert es nicht automatisch einen Mehrwert. Und hat man erst einmal die relevanten Daten ausgewertet, kommt es stark auf die Analyse durch die Data Scientists an – und hier ist Kreativität gefragt. Künstliche Intelligenz kann helfen, große Datenmengen zu strukturieren und zu bewerten. Was aber wie ausgewertet wird, muss der Mensch vorgeben. Nur auf diesem Wege wird Big Data im Zusammenspiel mit KI und menschlicher Expertise zu Smart Data. Die Erkenntnisse daraus reichern das traditionelle Fondsmanagement um eine sinnvolle neue Dimension an und fließen auf den unterschiedlichsten Ebenen auch in die Fonds von Union Investment ein. 

Über den Autor Nikolas Gerlich ist Smart-Data-Experte bei Union Investment.

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So ticken Österreichs Unternehmer Wie geht es den Unternehmern in Österreich? Was treibt sie an? Was ist ihnen wichtig? Und wie zufrieden sind sie mit ihrem Unternehmerdasein? Diese und weitere Fragen beantwortet die erste Volksbank-Unternehmerstudie.

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ie Untersuchung beleuchtet die persönliche Lebenswelt von Unternehmern. Ziel ist es, Einblicke in das Leben, die Herausforderungen und die Motivation von Selbstständigen zu gewinnen und damit eine Diskussionsgrundlage für ein besseres Verständnis des unternehmerischen Österreich zu bieten. Dazu hat das Gallup-Institut im Auftrag der Volksbanken österreichweit insgesamt 1.000 Unternehmerinnen und Unternehmer befragt.

Merkmale und Mindset Zunächst zeigt die Studie, dass Unternehmer ein sehr positives Selbstbild von ihrem Beruf haben: Mit 70 Prozent lautet die bei weitem häufigste Assoziation mit dem eigenen Unternehmerberuf „Unabhängigkeit und Eigenverantwortung“. Erst weit dahinter kommt mit 40 Prozent die Nennung „Leistung und voller Einsatz“. Und was macht nun erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeiten aus? Aus Sicht der österreichischen Selbstständigen ist Durchsetzungsfähigkeit (61 Prozent) die mit Abstand wichtigste Charak-

Was unternehmerischer Erfolg bedeutet

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tereigenschaft, gefolgt von Geschäftstüchtigkeit (32). Dabei lässt sich ein klarer Generationenunterschied erkennen, denn den unter 45-Jährigen sind Durchsetzungskraft, Flexibilität und Optimismus deutlich wichtiger als den über 60-Jährigen, die vor allem die Bedeutung der Geschäftstüchtigkeit betonen. Wenn es um die Erfolgsdefinition geht, zählen für Unternehmer vor allem handfeste Leistungsgrößen: finanzieller Erfolg (48 Prozent), zufriedene Kunden (28) und Wachstum (22). Faktoren wie Spaß an der Arbeit oder Anerkennung werden wesentlich seltener mit unternehmerischem Erfolg in Zusammenhang gebracht. Was außerdem auffällt: Unternehmer verfügen über ein überdurchschnittlich hohes Bildungsniveau: 44 Prozent haben mindestens einen Maturaabschluss. Dabei erweist sich eine formelle berufliche Ausbildung auch heute noch als relevant, geben doch fast 70 Prozent an, für ihren Unternehmerberuf eine solche abgeschlossen zu haben. „Learning by doing“ ist mit 30 Prozent lediglich bei EPUs etwas stärker verbreitet.

Leben und Arbeit „Selbst und ständig“ – so beschreiben Selbstständige oft ihr Arbeitsleben, das bekanntermaßen von viel Arbeit und wenig Freizeit geprägt ist. Doch wie viel arbeiten Unternehmer in Österreich tatsächlich? Laut der Umfrage sind es im Durchschnitt 58 Stunden pro Woche. Dabei arbeiten Männer mit 59 Wochenstunden länger als Frauen, die auf ein wöchentliches Pensum von 54 Stunden kommen. Gearbeitet wird im Schnitt an 5,9 Tagen die Woche – so viel zum freien Wochenende. Als besonders arbeitsintensiv erweisen sich die Branchen Landwirtschaft und Tourismus/ Gastronomie: Hier haben Unternehmer mit 6,6 bzw. 6,4 Arbeitstagen pro Woche praktisch keinen freien Tag. Erholung gibt es bestenfalls im Urlaub: Davon nehmen sich Unternehmer durchschnittlich 21 Tage pro Jahr – Wochenenden mit eingerechnet, die ja meist auch zur Arbeitszeit zählen. Insgesamt nehmen sich jüngere Unternehmer bis 45 Jahre mit 22 Tagen mehr Urlaub als ihre älteren Weggefährten ab 60 Jahren, die sich durchschnittlich mit 19 Urlaubstagen pro Jahr begnügen. Ein klares Bild zeigt sich vor diesem Hintergrund bei der Frage nach der Work-Life-Balance: Hier geben 58 Prozent an, über eher wenig oder kaum Freizeit zu verfügen. Interessant ist, dass vor allem Unternehmer mit einem Umsatz von über einer Million Euro meinen, eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu haben (47 Prozent). Bei Selbstständigen mit einem Umsatz zwischen


Wirtschaft

Wöchentliche Arbeitszeit und Jahresurlaub

300.000 Euro und einer Million ist eine solche Balance offensichtlich schwieriger herzustellen (25 Prozent).

Antrieb und Motivation Warum werden Menschen Unternehmer? Fragt man nach dem ursprünglichen Motiv für den Schritt in die Selbstständigkeit, zeigt sich ein differenziertes Bild: Zwar sagt ein Großteil der Unternehmer (34 Prozent), sie hätten sich aufgrund ihrer Persönlichkeit für die Selbstständigkeit entschieden. Doch mit 33 Prozent geben fast genauso viele an, aufgrund von zufälligen, externen Faktoren – etwa durch die Familie – ins Unternehmertum gerutscht zu sein. Für immerhin 24 Prozent waren der Wunsch nach Selbstverwirklichung und die Begeisterung für die Sache das Hauptmotiv. Interessant dabei ist, dass Männer viel häufiger aufgrund der eigenen Persönlichkeit selbstständig wurden, während Frauen die Unternehmerrolle öfter durch externe Faktoren zuteilwurde. Und was motiviert im unternehmerischen Alltag am stärksten? Hier liegen die Faktoren Freiheit und Selbstbestimmung an erster Stelle – 28 Prozent nennen diese als stärkste Motivatoren. Danach folgen Kundenzufriedenheit (24 Prozent) und die Freude an der Tätigkeit (16) – allesamt emotionale Treiber. Rationale Motive wie finanzieller Erfolg oder Wachstum (beide 11) sind hingegen weniger relevant. Nicht der stärkste Motivator, aber dennoch sehr wichtig für Unternehmer ist der Aspekt Anerkennung: 72 Prozent sagen, dass ihnen diese für ihre unternehmerischen Leistungen wichtig ist. Sie wünschen sie sich vor allem

Was Unternehmer am meisten motiviert

von ihren Kunden (87 Prozent), gefolgt von Freunden und Familie (45).

Bilanz und Zukunft Der Unternehmerberuf ist kein Spaziergang. Dennoch scheinen Selbstständige in Österreich mit ihrem Beruf zum großen Teil zufrieden zu sein. Immerhin geben das nicht weniger als 93 Prozent an. Darüber hinaus meinen fast 80 Prozent, auch heute noch lieber Unternehmer als Angestellte zu sein. Als größte Herausforderung für die Zukunft wird am häufigsten das Bestehen gegenüber der Konkurrenz gesehen (33 Prozent), gefolgt von Bürokratie und Steuern (19) sowie technischen Weiterentwicklungen (18). Zu den zukünftigen Top-Zie-

len zählen höhere Kundenzufriedenheit (38 Prozent), höherer Ertrag (29), Fortschritte in der Nachhaltigkeit (26) und die Übergabe an die nächste Generation (25). Was das geplante Alter für den Ruhestand betrifft, zeigen sich deutliche altersspezifische Unterschiede: Im Durchschnitt liegt das angestrebte Pensionsalter bei 64 Jahren, die unter 45-Jährigen wollen sich mit 62 Jahren aber deutlich früher zur Ruhe setzen als die über 60-Jährigen, die erst mit 71 in Pension gehen wollen. 

Internet-Tipp Die gesamte Studie zum Downloaden finden Sie unter www.volksbank.at/ unternehmerstudie

Zufriedenheit mit dem Leben als Unternehmer

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International

Plattformen gehört die Zukunft Große internationale Plattformen greifen verstärkt traditionelle genossenschaftliche Netzwerke an. Bei der IGA-Tagung in Südtirol rieten Experten den Genossenschaften daher, selbst innovativ zu sein und regionale Plattformen zu gründen. Text: Andrea Karner Fotos: Raiffeisenverband Südtirol

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ass Genossenschaften stark in der Bewältigung von Disruption und Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft sind, stellen sie täglich unter Beweis. Sie stehen für Werte, die gerade der heutigen Jugend wichtig sind - etwa Teilhabe, Sharing, Selbstbestimmung und Transparenz. Davon ist jedenfalls Theresia Theurl, Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Uni Münster, überzeugt. Was sie den Giganten der Wirtschaft wie Apple, Google und Amazon entgegensetzen können? Genossenschaften haben ein Gesicht, sind nah bei den Menschen und übernehmen Verantwortung. Mit der Tagung „Eine Idee als Kraft für die Zukunft“ ist es dem Internationalen Institut für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA) gemeinsam mit dem Raiffeisenverband Südtirol im November gelungen, eine Brücke zwischen den genossenschaftlichen Anfängen zur Zeit der Industrialisierung und der Zukunft in einer Netzwerkökonomie zu schlagen. Das Thema interessierte Schüler und arrivierte Genossenschaftsmanager gleichermaßen. „Eigenständig, nah und regional verwurzelt zu bleiben und gleichzeitig fähig zu sein, zusammen große Projekte zu stemmen“, das empfiehlt Theurl Genossenschaften auf ihrem Wachstumspfad. Für die Genossenschaftsforscherin ist klar: „Digitalisierung braucht organisatorische Größe, um Regionalität sicherstellen zu können.“ Sie plädiert daher für genossenschaftliche Plattformen. 34

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Netzwerke und Verbünde als Chance In einer globalisierten und digitalisierten Wirtschaft würden Netzwerke, Verbünde, Allianzen und Partnerschaften für kleine Unternehmen Chancen bieten, größere Projekte anzugehen und die Wertschöpfung in der Region zu halten, betonte Theurl. Netzwerkeffekte seien nämlich umso größer, je größer die Unternehmen dahinter seien. Plattformen wie Facebook, Amazon, Airbnb oder Uber würden die Wertschöpfung umverteilen: Weg von der Region, hin zum Sitz der Konzernzentrale. Im Systemwettbewerb dürften vor allem Banken den Kampf um die Kundenschnittstelle nicht verlieren. Es sei zu beobachten, dass sich an der Schnittstelle zwischen Kreditnehmer und Kreditgeber zunehmend Plattformen ansiedeln, die

Bankdienstleistungen anbieten, stellte Theurl fest. Die Netzwerkökonomie treibe die Akteure in ein ähnliches Dilemma wie der aufkeimende Kapitalismus während der industriellen Revolution in der Mitte des 19. Jahrhunderts. Genossenschaftspioniere wie Hermann SchulzeDelitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen hätten auf die soziale Frage eine Antwort gewusst, die das marktwirtschaftliche Prinzip miteinbeziehe: „Gründet Genossenschaften!“ Theurl bezeichnete Genossenschaften als „die Pioniere der Unternehmenskooperation“, die es vor mehr als 150 Jahren geschafft hätten, „dem Einzelnen zu helfen, den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu verbessern und die Region zu entwickeln“. Auch heute sollten Genossenschaften als Communitys un-

V. l. n. r.: Johannes Leitner, Moderator Markus Frings, Theresia Theurl, Hans Heiss und Andreas Kappes


International

ter Nutzung der „Schwarmintelligenz“ ihre Chancen gegen die großen Plattformen nutzen.

Marktkonzentration bedeutet Verlust von Freiheit Steigende Betriebsgrößen und Konzentration am Markt könnten für die Gesellschaft nicht zuletzt den Verlust von Freiheit und Demokratie bedeuten. Diese Entwicklung habe schon der große österreichische Ökonom Friedrich August Hayek beobachtet, der in seinem Bestseller „The Road to Serfdom“ sehr eindringlich darauf hingewiesen habe, „dass übergeordnete Systeme latent dazu neigen, immer mehr Aufgaben an sich zu ziehen, wenn die Betroffenen dem nicht entschieden entgegentreten“, wie Johannes Leitner zitierte. Der Revisionsdirektor des Raiffeisen-Revisionsverbandes NÖ-Wien hatte sich in seinem Vortrag die Frage gestellt: „Raiffeisen – Was bleibt wirklich von einer großen Idee?“ Eine Antwort, die er aus der Veränderung von Werthaltungen in der Gesellschaft ableitet, formulierte er selbst: „Es wird ganz entscheidend davon abhängen, wie die Verantwortungsträger in den einzelnen Ländern, den Verbänden, Sparten und Genossenschaften zu diesen Quellen Raiffeisens stehen.“ Der Südtiroler Historiker Hans Heiss zeigte am Beispiel der Landesgeschichte Tirols, wie die Ideen Raiffeisens die wirtschaftliche Entwicklung mitgestaltet haben. Er kam zu dem Schluss: „Raiffeisen würde heute konstatieren, dass sein Netz just in Krisenzeiten zentrale Hilfestellungen bietet. Er würde erstaunt feststellen, wie sehr Subsidiarität und Regionalität übereinstimmen. Autonomie politischen Handelns und genossenschaftliche Stärkung vor Ort sind spiegelbildlich und komplementär.“

IGA-Vorstandsvorsitzender Arnulf Perkounigg bei der Begrüßung

Genossenschaften im Dienste der Entwicklungsziele Zur Aufwertung von Wirtschaftsund Lebensräumen leisten Genossenschaften weltweit einen wichtigen Beitrag. „Genossenschaftliche Selbsthilfestrukturen haben sich international als Organisations- und Rechtsform für partnerschaftliche Zusammenarbeit erwiesen, die sich entwicklungspolitisch wirkungsvoll und erfolgversprechend einsetzen lässt, wenn dabei den genossenschaftlichen Grundsätzen gefolgt wird“, berichtete Andreas Kappes. Der Verantwortliche für internationale Beziehungen im DGRV verwies auf die Agenda 2030 der UNO, die sich nicht nur an die benachteiligten Länder der Welt richte, sondern uns alle in die Pflicht nehme. Die Agenda formuliert Entwicklungsziele wie Gesundheit oder Bekämpfung von Armut und Hunger. Der DGRV realisiert gemeinsam mit der deutschen Regierung seit mehr als 30 Jahren zahlreiche nachhaltige Projekte in Asien, Afrika und Lateinamerika. Kappes: „Ausländische Delegationen kommen zu unseren Genossenschaften und Verbänden, um

sich vor Ort über die Herausforderungen genossenschaftlichen Wirtschaftens in hoch kompetitiven Märkten zu informieren.“ Am Beispiel der Zusammenarbeit des DGRV mit lokalen genossenschaftlichen Selbsthilfegruppen zur Bereitstellung von Finanzdienstleitungen im indischen Bundesstaat Andhra Pradesh wird deutlich, wie die Einführung der genossenschaftlichen Revision das Vertrauen der Familien in die Selbsthilfegruppen gestärkt hat. „Es sind vor allem Frauen, die gemeinsam sparen und untereinander Kleinkredite vergeben für den Ankauf einer Nähmaschine, um den Kindern eine Ausbildung zu finanzieren oder gemeinsam traditionelle Feste zu feiern“, berichtete Kappes. Im Rahmen einer abschließenden Podiumsdiskussion präsentierte der Künstler Martin Burkhardt seine Gedanken zu Raum und Kommunikation bei Genossenschaften. Er schafft Themenräume in Banken, die über bekanntes Design Thinking hinausgehen. Seine Vision: ein regionales Amazon, getragen von den Betrieben der Gemeinde. Es lebe die genossenschaftliche Plattform! 

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Kultur

Die Kirchensinger stimmen zum Jubiläum „Stille Nacht“ an

Ein genossenschaftlicher Weihnachtsgruß Es ist ein Fixstern in der Adventzeit, die Karten sind auf der ganzen Welt heiß gegehrt, und hinter dem Erfolg steht eine Genossenschaft: Das Salzburger Adventsingen stand heuer ganz im Zeichen des 200-Jahr-Jubiläums von „Stille Nacht“. Text: Günther Griessmair Fotos: Salzburger Adventsingen/Mike Vogl

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or 200 Jahren, im Jahr 1818, erklang in der Kirche von Oberndorf, einem kleinen Vorort von Laufen an der Salzach, erstmals das Weihnachtslied „Stille Nacht“. Damals ahnte noch niemand, dass einmal rund zwei Milliarden Menschen weltweit dieses Friedenslied in über 300 Sprachen und Dialekten singen würden. Im „Stille Nacht“-Jubiläumsjahr hat sich das Salzburger Adventsingen im Großen Festspielhaus auf die Entstehungsgeschichte dieses Liedes besonnen. Die Geschichte von Ma36

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ria und Josef wurde im soziokulturellen Kontext von Oberndorf im Jahr 1818 erlebbar. „Das Adventsingen verkündet alljährlich die biblische Erzählung von den Hirten auf dem Felde und deren Friedensbotschaft. Es ist dieselbe Botschaft, um die sich auch Joseph Mohr und Franz Xaver Gruber mit ihrem schlichten Weihnachtslied bemühten. Beides hat in Salzburg seine Wiege. So war es naheliegend, das biblische Geschehen um Maria und Josef mit der Entstehungsgeschichte des Liedes zu

verbinden“, so der künstlerische Gesamtleiter Hans Köhl, zugleich Obmann der veranstaltenden Genossenschaft Salzburger Heimatwerk, über das heurige Programm. Das Salzburger Adventsingen gilt als Keimzelle und großes Vorbild zahlreicher Adventsingen im gesamten deutschsprachigen Raum. Rund 1,9 Millionen Besucher - jährlich an die 36.000 - haben diese einzigartige Veranstaltung im Salzburger Advent bisher besucht. Mit über 150 Sängern, Musikanten, Schauspielern und Hirtenkindern aus Salzburg und den angrenzenden Kulturregionen wird das adventliche Geschehen alljährlich aus einer neuen Perspektive betrachtet. Ein Tipp für alle, denen es diesmal nicht gelungen ist, Karten zu ergattern: Ab 9. Jänner sind Tickets für das Adventsingen 2019 online buchbar, schriftliche Bestellungen können bereits vorher deponiert werden. 


Kultur

Die Salzburger Hirtenkinder spielen auf

Die hochschwangere Maria mit ihrem Josef

Der Engel Ăźberbringt die Botschaft cooperativ 4/18

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Kultur

Exzellenz über viele Jahre – wie geht das? Wir werden immer älter, arbeiten immer länger – gewollt oder ungewollt. Dass auch im Alter noch Höchstleistungen möglich sind, zeigt Georg Bedry. Der Ausnahmekönner spielt seit über 60 Jahren Violine auf höchstem Niveau bei den Wiener Philharmonikern. Wie er sich motiviert, wie er sich fit hält und was wir alle von ihm lernen können. Text: Hermann Fritzl Foto: Michael Pöhn/Wiener Staatsoper

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eter F. Drucker, der langlebige Erfinder der modernen Managementlehre, ist über 60 Jahre alle drei oder vier Jahre ein neues, ihm fremdes Thema angegangen, hat sich eingelesen, bis seine Neugier befriedigt war, und im Schnitt alle zwei Jahre ein Buch geschrieben. Drucker war fest davon überzeugt, dass jeder in der zweiten Hälfte seines Lebens eine zweite Karriere verfolgen sollte. Er begriff das als wichtigste Selbstmanagement-Herausforderung des 21. Jahrhunderts. O-Ton Drucker: „Mit 45 haben die meisten Manager den Höhepunkt ihrer Karriere erreicht und wissen das auch. Nur wenige lernen dann Neues, nur wenige tragen Wichtiges bei, und wenige erwarten neue Herausforderungen und Befriedigungen im Beruf.“ Drucker zeigte drei Lösungswege auf: eine im Vergleich zur bisherigen 38

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Arbeit komplett unterschiedliche Karriere beginnen, in seinem Beruf bleiben und eine parallele Karriere entwickeln (der Controller eines Unternehmens wird z.B. Controller in einer NGO) oder Sozialunternehmer werden, also Social Entrepreneur. Bei Künstlern, insbesondere Musikern sah Drucker als weitere Option, sich lebenslang auf seinem Gebiet zu verbessern. Für Letzteres steht Georg Bedry: 1938 im polnischen Przemysl geboren, flüchtete die Familie am Ende des Zweiten Weltkriegs nach Wien. Er begann erst mit zehn Jahren mit dem Geigenunterricht, absolvierte aber schon mit 17 ein erfolgreiches Probespiel bei den Wiener Philharmonikern und trat am 5. November 1955 seinen Dienst als Primgeiger mit der legendären „Fidelio“Festaufführung zur Wiedereröffnung

Georg Bedry spielt seit über 60 Jahren Violine bei den Wiener Philharmonikern

der Wiener Staatsoper an. Bedry war 45 Jahre lang aktives Mitglied des Orchesters, bis er mit 1.September 2000 in den Ruhestand trat. Seither wirkt er weiter als aktiver Substitut im Orchester mit. Wie macht er das? Was motiviert ihn?

Gezieltes Üben und bewusstes Lernen Ein wichtiger Faktor ist das gezielte Üben, das sich deutlich vom „naiven“ Üben unterscheidet, welches aus ständiger Wiederholung eine Handlung besteht, wobei geglaubt wird, dass die bloße Wiederholung zu einer Leistungssteigerung führt. K. Anders Ericsson, Psychologieprofessor an der Florida State University, beschreibt gezieltes Üben als Tätigkeit mit konkreten, klar umrissenen Zielen, als ein fokussiertes Üben, das Feedback braucht


Kultur

und das Verlassen der eigenen Komfortzone erfordert. Georg Bedry dazu: „Geübt wird täglich drei Mal in 20-Minuten-Intervallen, denn ich muss mich gegen die junge Konkurrenz behaupten. Und ich entdecke immer wieder Mikrobewegungen, die zu Verbesserungen meines Spiels führen.“ Gezieltes Üben allein reicht allerdings nicht aus, es gibt einen zweiten Aspekt, der effektiv die eigenen Fähigkeiten verbessert. Ericsson spricht dabei von bewusstem Lernen. Die Tatsache, dass Gehirn und Körper des Menschen neue Fähigkeiten entwickeln, wenn sie gefordert werden, ist der Grund für die Effektivität bewussten Lernens und gezielten Übens. Bedry: „Musikalisch fit bleibe ich auch durch Hausmusik – kammermusikalisch und solistisch.“

Studien aus der Gehirnforschung Der Erwerb musikalischer Fähigkeiten wurde von Gehirnforschern sehr genau untersucht. Bei einer bekannten Studie war der Psychologe Edward Taub besonders an den Fingern der linken Hand interessiert, deren Kontrolle beim Spielen von Geige, Cello oder Gitarre von außerordentlicher Bedeutung ist. Sie müssen in hoher Geschwindigkeit am Instrumentenhals auf und ab wandern und von Saite zu Saite wechseln, dabei aber höchst präzise platziert werden. Töne wie das Vibrato erfordern ein Gleiten oder Vibrieren der betreffenden Finger, was erst nach langer Übung gelingt. Die Untersuchungen zeigen, dass bei Musikern der für die Steuerung der linken Hand zuständige Bereich des Gehirns deutlich größer ist als bei den Nichtmusikern und dass sich dieser Gehirnteil auf ein Areal ausdehnt, das

normalerweise für die Handfläche verantwortlich ist. Und je früher ein Musiker mit der Ausbildung an dem Instrument begonnen hat, desto größer ist diese Ausdehnung. Jahrelanges Üben auf einem Saiteninstrument führt also zu einer allmählichen Ausdehnung der die Finger der linken Hand steuernden Hirnareale, was wiederum die Fähigkeit verstärkt, diese Finger zu kontrollieren. Insbesondere das Geigen- und Klavierspiel im Rahmen der klassischen Musik sind Felder mit außerordentlich starkem Wettbewerb, daher haben viele Hirnforscher versucht herauszufinden, was zur Leistungsexzellenz führt. Aus etlichen Studien über unterschiedliche Betätigungsfelder kann der Schluss gezogen werden, dass niemand ohne eine ungeheure Menge an Übungsstunden außergewöhnliche Fähigkeiten entwickeln kann. Kommt hier die 10.000-Stunden-Regel ins Spiel? Sie befriedigt zwar das menschliche Bedürfnis nach einem simplen Kausalzusammenhang, lässt sich aber so nicht belegen. Studien zeigen, dass es zusätzlich zu den Übungsstunden nötig ist, einen guten Lehrer zu finden (Bedry hatte den berühmten Professor Franz Samohyl) und (wenn man allein übt) imstande zu sein, sich aufs Äußerste zu konzentrieren, die eigene Leistung objektiv zu kontrollieren, etwaige Fehler oder neue Lösungswege ausfindig zu machen, sich zu korrigieren, um sich schrittweise zu verbessern.

Der Faktor Motivation Jeder hat Phasen der Stagnation und glaubt, eine unüberwindbare Grenze erreicht zu haben. Das ist auch der Grund, warum die meisten keine Exzellenz auf

einem Gebiet erreichen. Stagnation zwingt dazu, die Komfortzone zu verlassen und sich neue Übungsmethoden auszudenken, die auf die Beseitigung der speziellen Schwäche abzielen. Das Beibehalten der Motivation hängt von einer Abwägung ab - zwischen den Gründen weiterzumachen und den Gründen aufzugeben. Bedry hat sich in Phasen der Demotivation „mit Besessenheit“, wie er sagt, der Philosophie gewidmet und sich dazu eine reichhaltige Bibliothek angeschafft. Eine der effektivsten Wege weiterzumachen, besteht darin, feste Zeiten für das Üben zu reservieren. Der Stolz auf die Verbesserung der eigenen Fähigkeiten kann ebenfalls zur Quelle der Motivation werden. Orchestermusiker sind wohl auch deshalb besonders motiviert, intensiv zu üben und zu proben, weil sie ihre Mitspieler nicht enttäuschen wollen oder weil sie darum wetteifern, wer besser schwierige Stücke spielt. Bedry: „Ich schätze immer mehr wenig Gespieltes oder Raritäten wie ‚Die Soldaten‘ von Zimmermann oder ‚Pelléas et Mélisande‘, das sind Herausforderungen.“ Aus der Bronx Aging Study lässt sich ableiten, dass musikalische Betätigung einen positiven Effekt auf die kognitive Leistungsfähigkeit im Alter hat. Wird in einem Orchester gespielt, so muss man sich auf die Mitspieler einstellen und sich mit ihnen synchronisieren. Ständig muss mit zahlreichen, immer wieder neuen Wahrnehmungsströmen umgegangen werden. Das ist ziemlich anders als bei automatisierten Tätigkeiten, Routinetätigkeiten also, die im Alter von vielen bevorzugt ausgeführt werden. Vielleicht ist es also so, dass aktives Musizieren jünger und schlauer macht … 

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Sport

Countdown für die 45. Winterspiele

Unter dem Motto „Regional first – verbunden – einfach – schnell – erfolgreich“ finden von 14. bis 17. März 2019 in der Region Schladming-Dachstein die 45. Volksbank-Winterspiele statt. Die Veranstaltung verspricht wieder ein Riesenfest für alle Mitarbeiter im Verbund und bei den Partnern zu werden. Text: Günther Griessmair Fotos: Simon Jimenez, Shutterstock/lassedesignen

Die Locations und Hotspots

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„Gerne biete ich an, auch im nächsten Jahr nach Schladming zu laden“, hatte Gastgeberin Regina Ovesny-Straka, Generaldirektorin der Volksbank Steiermark, bei den letzten Winterspielen gesagt. Auf das Angebot kamen die Volksbanken gerne zurück. Die Winterspiele 2019 setzen auf das bewährte Erfolgsrezept des Vorjahres, haben aber auch Neues zu bieten. Neben den traditionellen Disziplinen Riesentorlauf, Snowboard, Langlauf und Eisstockschießen wird es erstmals auch den Verbund-Parcours geben – einen Hinderniswettbewerb, bei dem keine Ausrüstung nötig ist und der nur im Team gemeistert werden kann. Der Bewerb, der von der TeamBank unterstützt wird, richtet sich vor allem an Schlachtenbummler und Hobbysportler. Während dieser Parcours separat gewertet wird, gibt es bei den anderen Wettkämpfen wieder Einzelwertungen für Damen und Herren in jeder Altersklasse (unter 30, 31 bis 40,


Sport

Das Programm der Winterspiele 2019

41 bis 50 und über 50), einen Gesamtsieger pro Disziplin und die sportlichste Volksbank. Dreh- und Angelpunkt der Volksbank-Winterspiele ist die Collaboration-Area in der Alm der Hohenhaus Tenne direkt beim Zielstadion der Planai. Hier findet man Akkreditierungs- und Rennbüro, die Verkaufsstelle für Liftkarten, kulinarische Verpflegung über den ganzen Tag, und auch die Gesamtsieger je Disziplin werden hier geehrt. In der Hohenhaus Tenne steigt am Freitagabend auch wieder die fast schon legendäre Cooperation-Party in Zusammenarbeit mit Union Investment. Tags darauf findet im congress Schladming der krönende Abschluss der Winterspiele, die Competition-Party, statt. Dort steht dann auch fest, wer sich über den Preis für die sportlichste Volksbank 2019 freuen darf. Was man sonst noch wissen muss: Die Anmeldungen erfolgen online über die Homepage www.vb-winterspiele.at. Anmeldeschluss ist der 31. Jänner 2019. Über die Homepage kann auch die Zimmerbuchung vorgenommen werden. Bei der Akkreditierung vor Ort erhält jeder Teilnehmer ein Startsackerl mit zwei Essens- und vier Getränkegutscheinen. Diese können in der Collaboration-Area, auf der Terrasse der Hohenhaus Tenne, an den Austragungsorten der sportlichen Bewerbe sowie beim Verbund-Parcours konsumiert werden. Wir sind uns sicher: Es werden die besten Winterspiele aller Zeiten! 

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Chronik

ÖGV-Personalia

Haubner zum Vorstandsvorsitzenden bestellt Verbandsanwalt Peter Haubner ist vom Verbandsrat zum Vorsitzenden des Vorstandes im ÖGV bestellt worden. In dieser Funktion möchte Haubner den Verband verstärkt als Plattform für Neugründungen etablieren. „Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist Kooperation die richtige Antwort auf Herausforderungen wie Digitalisierung und Globalisierung. Die Genossenschaft bietet dafür den idealen rechtlichen Rahmen“, so Haubner nach seiner Bestellung.

Neuwahlen in den Verbandsrat Der Vorsitzende der APA-Geschäftsführung, Clemens Pig (li.), und der neue Generaldirektor der Volksbank Salzburg, Andreas Höll (re.), sind bei außerordentlichen Gruppentagen neu in den Verbandsrat, das Aufsichtsgremium des ÖGV, gewählt worden. Pig, der heuer vom Branchenmagazin „Der österreichische Journalist“ zum Medienmanager des Jahres gekürt wurde, ersetzt dort als Vertreter der Gruppe Ware Ewald Unterweger. Der ABAU-Geschäftsführer verlässt die Genossenschaftsfamilie und nimmt eine neue Herausforderung in der Baubranche an. Höll folgt im Verbandsrat auf Walter Zandanell, von dem er auch in der Volksbank Salzburg das Amt des Generaldirektors übernommen hat.

Verstärkung für Revision und Interessenvertretung Der ÖGV hat sich zuletzt in der Revision sowie in der Interessenvertretung verstärkt: Irene Brandl arbeitet seit Juni als Revisionsassistentin im Bereich Kredit. Die 42-jährige Waldviertlerin hat Wirtschaftspädagogik an der WU Wien studiert. Sie war bereits zuvor 15 Jahre lang im Verbund tätig, unter anderem in der Volksbank Akademie und im ÖGV. Stefan Resetarits verstärkt seit Juli als Assistent den Bereich Interessenvertretung. Der 25-jähriger Mödlinger hat Rechtswissenschaften mit Schwerpunkt Bank- und Versicherungsrecht an der Universität Wien studiert. Erste praktische Berufserfahrung sammelte er durch seine dreijährige Tätigkeit als studentischer Mitarbeiter für Sunder-Plaßmann Loibner & Partner Rechtsanwälte. 42

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ÖGV

Bilanzfachtage mit wertvollen Tipps

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ie Abteilung Bilanz und Steuer des ÖGV hat im November im Rahmen der traditionellen Bilanzfachtage über Neuigkeiten rund um Bilanzierung und Steuerrecht informiert. Bei zwei ganztätigen Terminen in Wien und in Salzburg referierten Franz Groß und Gerlinde Stumpf vor Vertretern der Verbundbanken über aktuelle Themen wie Ausweis von Partizipationskapital, AFRACStellungnahmen (Beteiligungsbewertung, Derivate, Finanzanlagevermögen), Ausweis und Auszahlung von sistierten Geschäftsanteilen, Einlagensicherung, US-Steuern und Wirtschaftliche Eigentümer Registergesetz (WiEReG). Über den Verbundabschluss nach IFRS informierte Tanja Schlögl von der Volksbank Wien. Im Rahmen der Veranstaltungen standen die Experten auch für Detailfragen zur Verfügung. 


Chronik

Volksbank Wien

Spaltungsgesetz für Genossenschaften beschlossen

Neuer Standort für Hauptquartier

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Mit dem neuen Gesetz sehr zufrieden: Raiffeisen-Generalanwalt Walter Rothensteiner, Bauernbund-Präsident Georg Strasser und ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner

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m Herbst hat der Nationalrat das Genossenschaftsspaltungsgesetz beschlossen. Das Regelwerk, das eine grobe Benachteiligung der Genossenschaften gegenüber Kapitalgesellschaften aufhebt, tritt – wie berichtet – am 1. Jänner 2019 in Kraft. „Die Genossenschaftsidee ist ein erfolgreiches Modell des Wirtschaftens. Mit diesem Gesetz schaffen wir zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten“, so ÖGV-Verbandsanwalt Peter Hauber nach dem Beschluss im Parlament. „Das Spaltungsgesetz wird allen Genossenschaften in Österreich die Arbeit erleichtern“, ist auch Raiffeisen-Generalanwalt Walter Rothensteiner überzeugt. Lobend äußerte sich auch der Bauernbund. 

un ist es fix: Die Volksbank Wien bezieht Ende 2019 rund 14.000 Quadratmeter Bürofläche im dritten Wiener Gemeindebezirk. In dem Gebäude in der Dietrichgasse/Haidingergasse, das der CA Immo gehört, sind auch das Wiener Verkehrsamt und der Hauptverband der Sozialversicherungsträger eingemietet. Die bisherige Zentrale in der Kolingasse wurde bereits erfolgreich verkauft. Generaldirektor Gerald Fleischmann sieht den Umzug als große Chance: „Der neue Standort bietet uns die einmalige Gelegenheit, eine neue Arbeitswelt genau nach unseren Bedürfnissen zu gestalten. Die Raumorganisation und die Technik werden unseren Mitarbeitern viele moderne und flexible Arbeitsformen bieten. Und ganz wichtig ist uns für die interne Kommunikation auch, dass in Zukunft alle zentral tätigen Mitarbeiter der Volksbank Wien an einem Standort gemeinsam arbeiten können.“ Das revitalisierte Gebäude, das früher von Siemens und der Post genutzt wurde, bietet neben einem angeschlossenen Parkhaus unter anderem eine Kantine, einen Kindergarten sowie Seminar- und Sporträume. Die Lage ist verkehrstechnisch sehr günstig: Sowohl die Wiener Innenstadt als auch der Flughafen sind in wenigen Autominuten erreichbar. Öffi-Fahrer gelangen mit der U3 zum neuen Standort. 

Der künftige Standort der Volksbank Wien im Quartier Lände 3 cooperativ 4/18

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Chronik

Volksbank Wien

Neues Gründerservice im Industrieviertel präsentiert Eine Ein-Personen-GmbH gründen ganz ohne Notar? Die Volksbank macht’s möglich. Die Regionaldirektion Industrieviertel stellte das neue Service jetzt im Rahmen einer Veranstaltungsreihe bei den Wirtschaftskammer-Bezirksstellen vor.

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Regionaldirektor Martin Heilinger und seine Mitarbeiter mit Vertretern der Wirtschaftskammer in Neunkirchen, Wiener Neustadt, Mödling und Baden

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as Industrieviertel ist eine traditionelle Gewerberegion, entsprechend viele KMUs werden in den dortigen Geschäftsstellen der Volksbank Wien betreut. Wer ein neues Unternehmen in Form einer Ein-Personen-GmbH gründet, hat es jetzt als Volksbank-Kunde besonders einfach: Der Gang zum Kreditinstitut ersetzt den Notariatsakt. Der Gründer identifiziert sich mit einem amtlichen Lichtbildausweis und gibt eine Musterunterschrift ab. Nach Einzahlung des Stammkapitals stellt die Volksbank eine Bestätigung aus. All das wird dann an das Firmenbuch übermittelt. Die weiteren Schritte zur Firmenbucheintragung erfolgen durch den Gründer selbst über das Unternehmensserviceportal, wofür er lediglich eine elektronische Signatur (Bürgerkarte oder Handysignatur) benötigt. Regionaldirektor Martin Heilinger stellte das neue Gründerservice gemeinsam mit den Geschäftskundenbetreuern der Region in den Wirtschaftskammer-Bezirksstellen Neunkirchen, Wiener Neustadt, Mödling und Baden vor. „Da der Weg jedes Gründers zunächst zur lokalen Wirtschaftskammer-Vertretung führt, war es uns besonders wichtig, die Bezirksstellenleiter, aber auch die Funktionäre und Kammerobleute über unsere Serviceleistung zu informieren“, so Heilinger über die Veranstaltungsreihe. 


Chronik

Volksbank Salzburg

Gastgeber für Fintech-Event

Höll zum Generaldirektor gewählt Die Generalversammlung der Volksbank Salzburg hat Andreas Höll einstimmig zum neuen Vorstandsvorsitzenden gewählt. Gleichzeitig wurde ihm der Berufstitel Generaldirektor verliehen. Höll folgt in diesem Amt auf Walter Zandanell, der nach 22 Jahren im Vorstand seinen Ruhestand antritt.

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er neue Generaldirektor begann seine Karriere in der Volksbank Salzburg im Jahr 1986, seit 2008 ist er Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung und seit 2017 Mitglied des Vorstandes. Er vertritt die erfolgreiche Salzburger Regionalbank zusammen mit seinem Stellvertreter Andreas Hirsch. „Ich freue mich auf die bevorstehenden Herausforderungen. Die Volksbank Salzburg ist eine starke Regionalbank mit ausgezeichneten und engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unser Fokus wird weiterhin auf dem Erhalt unserer Eigenständigkeit und einer intensiven Kundenorientierung liegen“, so Höll. 

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m Rahmen der Fintech Week Vienna, die von der Wiener Wirtschaftsagentur und dem österreichischen Bankenverband initiiert wurde, lud die Volksbank Wien am 20. November ins Atrium in der Kolingasse zu einem ganz besonderen Fintech-Event. Fünf der größten und erfolgreichsten österreichischen Fintechs plauderten aus dem Nähkästchen, wie sie es in kurzer Zeit geschafft haben, Kunden, Partner oder auch Investoren von sich zu überzeugen. Die Teilnehmer lernten die neuen Geschäftsmodelle und Unternehmen, deren Gründer und Visionen kennen - angeregter Wissensaustausch inkludiert. 

V. l. n. r.: Fritz Müller (Genossenschaftsratsvorsitzender), Andreas Hirsch (VorstandsvorsitzenderStellvertreter), Andreas Höll (Vorstandsvorsitzender) und Roland Reichl (Aufsichtsratsvorsitzender) cooperativ 4/18

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Chronik

Volksbank Salzburg

Gelungene dritte Auflage von „bodenst@ndig“

Cubaboarisch 2.0 – Leo Meixner’s Cubavaria

In der Stadt Salzburg ist heuer bereits zum dritten Mal „bodenst@ndig“, das Festival für Neue Volksmusik, über die Bühne gegangen. Die Volksbank Salzburg unterstützt dieses Veranstaltungsformat als Partner, Impulsgeber und Hauptsponsor.

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m Orchesterhaus des Mozarteums begeisterten diesmal die Gruppen „Jütz“, SteIRISH stew“, „Bock auf Heidi“ und „Cubaboarisch 2.0 – Leo Meixner’s Cubavaria“. Sie zeigten mit ihren Auftritten eindrucksvoll die vielfältigen Spielarten moderner Volksmusik. Neu war heuer die Highend-Videowall im Außenbereich als willkommene Ergänzung für alle, die zum Luftschnappen in den Innenhof gingen. Die Stimmung war wie immer top. Eine Auswahl von Bildern gibt’s auf dieser Seite, weitere Fotos finden Sie auf www.bodenständig.at.

Die Gruppe „SteIRISH Stew“ aus Bad Aussee

Volksbank-Vorstandsdirektor Andreas Hirsch, Volkskultur-Geschäftsführerin Berta Wagner und der künstlerische Leiter Manfred Baumann

Bühne frei für „Bock auf Heidi“

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Chronik

Exklusive Museumsführung

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ie Volksbank Salzburg hat interessierte Kunden zu einer Exklusivführung durch die „Stille Nacht“-Sonderausstellung des Salzburg Museums geladen. Die Gäste wurden von Museumsdirektor Martin Hochleitner und Volksbank-Vorstandsdirektor Andreas Hirsch begrüßt. Anschließend gab Ausstellungskurator Peter Husty zusammen mit seiner Kollegin Esra Ipek-Kraiger interessante Einblicke in diesen Abschnitt der siebenteiligen Landesausstellung, die sich über das ganze „Stille-Nacht-Land“ erstreckt. 

Volksbank-Vorstandsdirektor Andreas Hirsch mit Museumsdirektor Martin Hochleitner (li.) bei der Begrüßung

Volksbank Vorarlberg

Martin Alge verstärkt Vorstandsteam

D Kurator Peter Husty führte durch die Ausstellung

er Aufsichtsrat der Volksbank Vorarlberg hat beschlossen, Martin Alge als drittes Vorstandsmitglied der Bank einzusetzen. Alge verantwortet seit 1. Oktober im Führungsgremium die Bereiche Finanzen, Recht und Organisation. Der 45-jährige Lustenauer studierte Rechtswissenschaften an der Universität Innsbruck, anschließend war er bei PwC in Frankfurt in der Wirtschaftsprüfung tätig. Nach seiner Rückkehr nach Vorarlberg arbeitete Alge bei Weh Rechtsanwälte in Bregenz und schloss 2006 die Rechtsanwaltsprüfung mit sehr gutem Erfolg ab. Danach war er für die Liechtensteinische Landesbank in Vaduz tätig. 2011 übernahm er dort die Leitung der Fachabteilung Group Legal, ab 2016 war er Stellvertreter des Geschäftsbereichsleiters Group Legal & Compliance. Darüber hinaus hatte Alge in den vergangenen Jahren in mehreren Tochtergesellschaften der LLB Verwaltungsratsmandate inne. Ferner nahm er diverse Referententätigkeiten wahr und unterrichtete als Dozent an der Universität Liechtenstein. 

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Unternehmerlunch mit spannenden Gästen Ganz im Zeichen von Change Management ist die zweite Ausgabe des Unternehmerlunchs der Volksbank Vorarlberg gestanden. Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel durfte sich über hochkarätige Referenten und ein volles Haus freuen. Über 120 Gäste waren der Einladung nach Rankweil gefolgt.

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nternehmensberater Herbert Loos eröffnete seinen Vortrag mit der Frage: Wie können wir Veränderungsprozesse nicht nur initiieren, managen und steuern, sondern zudem von ihnen profitieren? Anhand anschaulicher Beispiele aus der Praxis verriet er seine drei Thesen für erfolgreiches Change Management und legte dar, wie Strategie, Organisation und Kultur im Spannungsfeld eines Unternehmens verwoben sind. Anschließend blickte Erik Schinegger, „der Mann, der Weltmeisterin wurde“, im Interview mit Volksbank-Mitarbeiter Ralf Patrik Gunz auf seinen Weg von der Spitzensportlerin – als Erika Schinegger holte er 1966 den WM-Titel in der Abfahrt – zum erfolgreichen Unternehmer zurück. Sehr persönlich und mit einer Prise Humor erzählte er von den Veränderungen, die sein Leben prägten, seinen Höhen und Tiefen, den vielen Hürden, die er zu meistern hatte, und wie es ihm gelang, trotz allem stets positiv zu bleiben. Ein Jahr nach dem WM-Erfolg war bei einem medizinischen Test festgestellt worden, dass Schinegger genetisch männlich ist, was der Karriere im Skisport ein schlagartiges Ende setzte. Es folgten OP und Namensänderung. Mit dabei war auch der berühmte Vorarlberger Filmemacher Reinhold Bilgeri, der die Geschichte Schineggers im März 2018 in die Kinos gebracht hatte. Er ließ es sich nicht nehmen, ein paar Worte zum Film und seiner Entstehungsgeschichte zu sagen. „Ich wollte 48

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ein Denkmal setzen für Eriks Lebensmut und Lebenswut“, so Bilgeri. Mit großem Applaus wurde Schinegger von der Bühne verabschiedet. Viele nutzten im Anschluss die Gelegenheit, sich eine persönlich signierte Ausgabe seiner Biografie zu sichern und Fragen an die drei Stargäste zu richten. Bei regionalen Schmankerln und angeregten Gesprächen fand der Unternehmerlunch einen geselligen Ausklang. Das spannende Mittagsevent nicht entgehen ließen sich die Volksbank-Vorstände Gerhard Hamel, Helmut Winkler und Martin Alge, Aufsichtsrat Dietmar Längle, Bereichsleiter Alexander Frick, Landtagsabgeordneter Roland Frühstück, Loek Versluis (McDonalds), Klaus Herburger (Herburger Reisen), Christoph Hinteregger (Doppelmayr Seilbahnen), Helmut Haberl (Haberl Bau), Egon Hajek und Gero Riedmann (Hajek Riedmann Projekt GmbH), Unternehmensberater Rein-

Großer Andrang beim Unternehmerlunch in Rankweil

V. l. n. r.: Alexander Frick, Erik Schinegger, Gerhard Hamel und Herbert Loos

hard Decker, Thomas Prugger (Olina Küchen), Christoph Wirth (Zech Kies), Rechtsanwalt Richard Bickel und Notar Manfred Umlauft. 

Filmemacher Reinhold Bilgeri mit Erik Schinegger


Chronik

Volksbank Akademie: Die Top-Absolventen 2018

Volksbank Niederösterreich

Anlegerabende mit Ex-Finanzminister Schelling Die Volksbank Niederösterreich hat auch heuer wieder zur AnlegerCocktail-Lounge geladen. Der Auftakt der Veranstaltungsreihe fand in Grafenwörth statt, der Abschluss ging im Stift Melk über die Bühne. Die Gäste wurden passend zum Thema mit einem Cocktail begrüßt. Die richtigen Anlagerezepte dazu servierten dann drei „Barkeeper“ …

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olksbank-Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle berichtete über die rasant steigende Nachfrage nach Fondsprodukten bei den Volksbank-Kunden, getrieben nicht zuletzt durch die aktuelle Niedrigzinsphase. Wie der optimale Mix bei Veranlagungen aussieht, erläuterte Bernd Schrott, Vertriebsdirektor bei Union Investment. Er zeigte auf, dass Fonds von Union für Investoren aller Risikoklassen passende Lösungen bieten. Stargast der Anleger-CocktailLounge war der ehemalige Finanzminister und nunmehrige Hobby-Win-

zer Hans Jörg Schelling. Er beleuchtete in seinem Referat „Die Welt, Europa und Österreich“ globale wirtschaftspolitische Trends, zeigte fiskalpolitische Schwächen einiger Länder Europas schonungslos auf und ging auf die aktuellen Entwicklungen in der österreichischen Wirtschaft ein. Im Anschluss daran verwöhnte ein regionales Catering-Team mit feinsten kulinarischen Köstlichkeiten. Bei edlen Tropfen, perfekt gemixten Cocktails und netten Gesprächen klangen die Abende aus. 

Heuer haben im Rahmen der Volksbank Akademie insgesamt 45 Verbund-Mitarbeiter die Prüfung zum Kundenberater erfolgreich abgelegt. Hier stellen wir jene Absolventen vor, die dabei die Höchstnote „Sehr gut“ erreicht haben. Wir gratulieren! Klaus Bara Volksbank Wien

Natascha Baron Volksbank Wien

Fatih Bas Volksbank Wien

Christoph Gössl Volksbank Steiermark

Melanie Kohler Volksbank Tirol

Ivana Krsmanovic Volksbank Wien

Daniela Langridge Volksbank Vorarlberg

Julian Leichtenmüller Volksbank Steiermark

Jasmin Schwarzkogler Volksbank Vorarlberg V. l. n. r.: Rainer Kuhne, Hans Jörg Schelling, Bernd Schrott und Hannes Scheuchelbauer, der durch den Abend führte cooperativ 4/18

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Chronik

Volksbank Oberösterreich

Kabarett mit Klaus Eckel - ein voller Erfolg

Fotos: Mathias Lauringer

Die Volksbank Oberösterreich hat ihre Kunden aus dem Innviertel, dem Salzkammergut und dem oberösterreichischen Zentralraum zum Kabarett mit Klaus Eckel eingeladen. Die drei Veranstaltungen in Mattighofen, Gmunden und Wels waren ein voller Erfolg.

V. l. n. r.: Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer, Aufsichtsrat Dieter Holzhey, Klaus Eckel und Christian Mayr

Othmar und Gabi Köpf, Christian Koreck, Hans Erik Eder

Aufsichtsrat Martin Braun mit Gattin Claire, Christa und Alexander Ortner

Gerhard Möstl, Martin und Stefanie Casata

Hubert Forstinger, Heinz und Hedwig Aitzetmüller

„Wir wollten uns bei den Kunden für ihre langjährige Treue und ihr Vertrauen bedanken und dachten, ein Kabarett wäre dafür genau das Richtige. Menschen lachen gern, und Lachen verbindet. So haben wir unser Motto ‚Vertrauen verbindet‘ kurzerhand in ‚Lachen verbindet‘ umgewandelt“, so Vorstandsvorsitzender Richard Ecker, der sich über die gelungenen und bis auf den letzten Platz besetzten Events freute. Den geladenen Kunden hat es offensichtlich gefallen. Klaus Eckel gelang es, die insgesamt fast 900 Zuschauer vom ersten Augenblick an in seinen Bann zu ziehen. Und dabei blieb kein Auge trocken. In Wels fand die Veranstaltung als „Mittagskabarett“ anstelle des üblichen Weltspartagsempfangs statt. „Jahrelang sind wir unserer Tradition treu geblieben, ausgewählte Kunden zum Weltspartagsessen in die Volksbank-Zentrale einzuladen. Aber ab und zu ist es sinnvoll, auch liebgewonnene Traditionen zu überdenken und sich zu verjüngen“, so Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer. „Es freut uns sehr, dass die Idee, sich mittags eine Auszeit vom Alltag zu nehmen, so großen Anklang gefunden hat. Und es wäre schön, wenn daraus eine neue Tradition entstehen würde.“ 

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Volksbank Kärnten

Ein Abend im Zeichen der finanziellen und körperlichen Fitness Wer möchte nicht finanziell fit und körperlich gesund sein? Die Volksbank Kärnten lud daher unter dem Motto „In Zukunft gut haben“ in den Lakeside Spitz nach Klagenfurt. Vorstandsdirektor Johannes Jelenik konnte dabei rund 400 Kunden aus ganz Kärnten begrüßen.

Johannes Jelenik (Vorstandsvorsitzender Volksbank Kärnten), Bestsellerautor Siegfried Meryn und Marc Harms (Geschäftsführer Union Investment)

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ls Hausbank von mehr als 67.000 Kärntnern sieht es die Volksbank als ihre Aufgabe, die finanzielle Fitness der Kunden zu fördern. Dies gelingt ihr seit mittlerweile mehr als 167 Jahren. Vorstandsdirektor Jelenik zeigt sich überzeugt: „Finanzielle Gesundheit kann man ebenso wie Muskelkraft und Kondition aufbauen. Und wie bei der körperlichen Fitness gilt: Je früher man damit beginnt, desto einfacher, schneller und effizienter erreicht man das Ziel.“ Für die finanzielle Fitness sorgt die Volksbank Kärnten gemeinsam mit

dem Partner Union Investment und seiner vielfach ausgezeichneten Fondspalette. Marc Harms, Mitglied der Geschäftsführung der Union Investment Austria, gab den Besuchern einen verständlichen Überblick über den Kapitalmarkt und das Thema Nachhaltigkeit in der Veranlagung. Gerade im Niedrigzinsumfeld sieht er die nachhaltigen Fonds von Union Investment als gute Veranlagungsmöglichkeit. Aber auch die körperliche Gesundheit kam an diesem Abend nicht zu kurz: Wie wichtig es ist, auf den eigenen Körper zu achten, erklärte der be-

kannte Internist und Bestsellerautor Siegfried Meryn. Er zeigte auf, wie die Faktoren Stress, Ernährung und Sport unseren Körper beeinflussen. Der Experte ist überzeugt: „Jeder Mensch verantwortet den Umgang mit seinem Körper selbst.“ Er appellierte an die Anwesenden: „Treffen Sie die richtige Vorsorge, um dem Leben mehr Jahre und den Jahren mehr Leben zu geben. Es ist nie zu spät, damit anzufangen!“ Beim anschließenden Buffet nutzten viele Gäste noch die Möglichkeit, den einen oder anderen persönlichen Tipp zu bekommen. 

Das Event im Lakeside Spitz in Klagenfurt begeisterte rund 400 Kunden cooperativ 4/18

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Chronik

Sparda-Bank

Erfolgreiche Bilanz ein Jahr nach der Fusion Vor etwas mehr als einem Jahr ist der Sparda-Bankbetrieb in die Volksbank Wien eingebracht worden. Der eigenständige Markenauftritt blieb dabei erhalten. Nun wurde eine erste positive Bilanz der Zusammenarbeit gezogen.

Volksbank Wien-Generaldirektor Gerald Fleischmann mit dem vida-Vorsitzenden Roman Hebenstreit

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eben den positiven Synergieeffekten, die sich aus der Zentralisierung zahlreicher Aufgaben ergeben, konnten auch rund 85.000 Sparda-Kunden reibungslos in die Volksbank Wien integriert werden, heißt es in einer Aussendung. Gleichzeitig habe sich die intensivierte Zusammenarbeit mit der Verkehrs- und Dienstleistungsgewerkschaft vida als echter Erfolgsfaktor herausgestellt. Aus der Kooperation ging unter anderem die vida-Sparda-Card hervor, eine Sparda-Bankomatkarte mit integrierter Gewerkschaftsmitgliedskarte. Für Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, ein voller Erfolg für alle Beteiligten: „Die 52

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Karte gibt uns einerseits die Möglichkeit, vida-Mitglieder mit unseren Angeboten zu erreichen, andererseits profitieren diese wiederum von attraktiven Spezialkonditionen. Die große Nachfrage nach der vida-SpardaCard zeigt, dass das Angebot auch wirklich gut angenommen wird.“ Auch vida-Vorsitzender Roman Hebenstreit lobt die Kooperation: „Für eine moderne Gewerkschaft ist es entscheidend, das Solidaritätsprinzip und die Sicherheit im Finanzbereich vereint zu wissen. Die vidaSparda-Card gewährleistet das und bietet unseren Mitgliedern seriöse und faire Beratung auf Augenhöhe sowie gute Konditionen. Unsere Leute

sind in vielen Instituten nicht die VIP-Kunden, bei der Sparda-Bank ist das anders.“ Sparda-Regionaldirektor Günter Umfahrer betont noch einen weiteren positiven Aspekt der Fusion: „Wir profitieren von Synergieeffekten in den Bereichen IT, Logistik und Regulatorik. Hier können wir heute unter einem Dach viel kosteneffizienter agieren. Gleichzeitig haben wir die Marke Sparda-Bank noch stärker als Bank der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer positioniert. Mit dieser starken Marktstellung und der effizienteren Struktur bin ich sehr zuversichtlich für die weitere Entwicklung.“ 


Chronik

ERGO

Erneut ServiceChampion bei Versicherungen Erfolg für die ERGO, den Versicherungspartner der Volksbanken: Zum vierten Mal in Folge konnte sie sich beim österreichweiten Service-Ranking durchsetzen und ist somit Service-Champion in der Branche der Versicherungen.

Neuerungen im Vorstand

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as größte Service-Ranking Österreichs wird einmal jährlich von der Analysegesellschaft ServiceValue gemeinsam mit der Goethe-Universität Frankfurt als breit angelegte Befragung zum erlebten Kundenservice anhand von Kundenurteilen erstellt. 2018 wurden rund 109.000 österreichische Kunden zu ihrer Servicezufriedenheit bei 401 Unternehmen aus 42 Branchen befragt. Mit dabei waren 24 heimische Versicherungsunternehmen – zehn mehr als im Vorjahr. Dabei konnte sich die ERGO Versicherung bereits zum vierten Mal in Folge als Branchensieger durchsetzen. „Unser Anspruch ist es, das Kundenservice kontinuierlich weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund haben wir uns im Haus sehr hohe Maßstäbe und Ziele gesetzt. Es ist die tagtäglich an diesen Benchmarks orientierte Arbeit unserer Mitarbeiter, die diese erneute Auszeichnung zum Service-Champion möglich gemacht hat. Dass wir unseren Platz eins außerdem in einem eindeutig größeren Analyseumfeld beweisen konnten, macht die Freude darüber noch größer“, so Josef Adelmann, Vorstandsvorsitzender der ERGO Versicherung. ERGO liegt mit einem Serviceerlebnis-Wert von 75,3 Prozent deutlich über dem Branchenmittelwert von 67,5 Prozent und damit ganz klar auf dem ersten Platz. Dabei konnte der Wert aus 2017 (74,6 Prozent) nochmals gesteigert werden. 

Neu im Vorstand der ERGO: Philipp Wassenberg (li.) Ronald Kraule (re.)

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019 wird der Vorstand der ERGO Versicherung und der ERGO Austria International – vorbehaltlich der Zustimmung der Finanzmarktaufsichtsbehörde – neu aufgestellt: Philipp Wassenberg übernimmt ab 1. April den Vorstandsvorsitz sowie das Ressort Schaden-/Unfallversicherung. Der Österreicher Ronald Kraule tritt bereits am 1. Jänner in den Vorstand ein, ab 1. April übernimmt er das Ressort Lebensversicherung. Dann wird Josef Adelmann (Jahrgang 1956), derzeit Vorstandsvorsitzender und verantwortlich für die Sparte Leben, planmäßig aus dem Vorstand ausscheiden. Der studierte Jurist Wassenberg war seit 2000 in verschiedenen Funktionen bei Munich Re tätig. Seit April 2014 ist er Präsident und CEO der Munich Reinsurance Company of Canada sowie des Erstversicherers Temple Insurance Company. Kraule hat in Graz und Vorarlberg Fertigungsautomatisierung studiert. Seit 1999 war er im Marketing und Business Development in verschiedenen internationalen Konzernen tätig. 2012 trat er in die ERGO ein, zuletzt war er Head of Division Global Life Products bei der ERGO Group in Düsseldorf. 

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Chronik

Volksbank Akademie

Startschuss für Ausbildung mit Virtual Reality

Foto: Robert Polster

Die Volksbank Akademie setzt 2019 auf Virtual Reality mit 360-Grad-Videos, um den Lernprozess für die Volksbank-Mitarbeiter effizienter, innovativer und auch unterhaltsamer zu gestalten. Das wurde bei einer stark besuchten Pressekonferenz im ÖGV-Haus bekannt gegeben, bei der das System auch live vorgeführt wurde.

V. l. n. r.: Volksbank-Generaldirektor Gerald Fleischmann, Rosa Dangubic, Barbara Czak-Pobeheim (beide Volksbank Akademie), Christoph Schmidt-Martensson und Michael Leitner (beide CREATE) bei der Pressekonferenz

„Als Beraterbank ist es für uns selbstverständlich, in die Ausbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu investieren. Denn sie sind letztlich dafür verantwortlich, dass wir unseren Kunden vertrauensvolle und langfristige Geschäftsbeziehungen auf Augenhöhe garantieren können. Das ist für uns die oberste Priorität“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Barbara Czak-Pobeheim, Geschäftsführerin der Volksbank Akademie, betonte insbesondere die guten Lerneffekte des VR-Coachings: „Uns ist es besonders wichtig, die emotional erlebbaren, immersiven Interaktionen unter54

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haltsam und mühelos zu gestalten. So erreichen wir einen bis zu dreimal höheren Lerneffekt.“ Das Projekt wird gemeinsam mit der Wiener Multimedia-Agentur CREATE.21st century, dem österreichischen Marktführer im Bereich des innovativen Lernens, umgesetzt. Im Frühjahr 2018 wurde dazu ein Forschungsprojekt gestartet, bereits im Juli gab es erste Tests mit einer Gruppe von acht erfahrenen Volksbank-Kundenberatern. Das Fazit daraus: Den Lernenden fällt es dank VR-Brille besonders leicht, mittels 3D-Realbildvideo in die jeweiligen Settings einzutauchen und sich auf die Übungssequenzen einzulassen.

Angehende Kundenberater werden nun im ersten Halbjahr 2019 konkrete Beratungssituationen realitätsnah mittels VR trainieren und simulieren. Begleitet werden sie dabei von einem eigenen VR-Coach. Dazu wurden von CREATE in der realen Volksbank-Filiale Mariahilfer Straße in Wien typische Beratungssituationen mittels VR-360-Grad-Technologie aufgezeichnet und interaktiv mit Gamification-Elementen aufbereitet. Die Szenen wurden von realen Schauspielern dargestellt und nicht in einem Studio mit virtuellen Charakteren animiert. „Genau diese Kombination ist die spezielle Neuheit dieses VR-Trainings“, so CREATE-CEO Christoph Schmidt-Martensson. So entstand ein praxisnahes und idealtypisches virtuelles Beratungsgespräch für Schulungszwecke, das Mitarbeiter der Volksbanken aktiv durchlaufen können. Mit der VR-Brille tauchen sie in die Welt der Bankfiliale ein und erleben während des einstündigen Coachings mehrere Beratungssituationen. Von der generellen Hilfestellung im Foyer bis hin zur Argumentation beim Vertragsabschluss inklusive gekonnter Verabschiedung behandelt das Coaching gängige Alltagssituationen eines Beraters. Die Schulungsteilnehmer beginnen in der Regel in der Rolle des Beobachters des Gesprächs zwischen einem Berater und einer Kundin, welches sich über mehrere Szenen fortsetzt. Abhängig von den gewählten Interaktionen können unterschiedliche Gesprächsverläufe simuliert werden. Mit


Chronik

Fortdauer des Coachings werden die Teilnehmer immer aktiver eingebunden und sind aufgefordert, verschiedene Argumentationslinien zu bewerten. Anschließend schlüpfen sie selbst in die Rolle des Beraters. Somit wird der immersive Lernprozess zu einem hochintensiven, positiven Coaching. Das VR-Coaching ist für die Oculus Rift optimiert. „Die Brille füllt praktisch das gesamte Gesichtsfeld aus, die Bildränder sind kaum wahrnehmbar. So entsteht beim Benutzer das Gefühl, tatsächlich in der Beratungssequenz zu sein. Durch die 3D-Umgebung der virtuellen Realität – hier konkret die Filiale Mariahilfer Straße – tritt das Bewusstsein des Nutzers, irgendwelchen illusorischen Stimuli ausgesetzt zu sein, so weit in den Hintergrund, dass die virtuelle Umgebung als völlig real empfunden und damit emotional erlebbar wird“, erklärt CREATE-Chef Schmidt-Martensson. Die Teilnehmer steuern mit Hilfe eines Joysticks durch die virtuelle Welt. Mit einem zweiten Stick wählt der VRCoach Presets und Szenen aus. Am Laptop hat der Coach stets Einblick in die aktuelle Situation und weiß, welche Szene oder Interaktion der Teilnehmer gerade durchläuft und wie er unterstützen kann. Das VR-Coaching findet im Einzelsetting statt. Der Teilnehmer wird von seinem Coach durch das gesamte Training inhaltlich und technisch geführt (Setup, Start, Bedienung). Das Konzept sieht vor, dass der Anwender die Brille nicht die volle Coachingzeit trägt, sondern sie immer wieder abnimmt, um Inhalte mit seinem Coach zu besprechen.

Foto: BDVT

Gold-Award für Blended Learning

Volksbank-Akademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim und Trainerin Sabine Prohaska freuen sich über die Auszeichnung

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rfolg für die Volksbank Akademie beim Europäischen Preis für Training, Beratung und Coaching in Köln: Das innovative Blended-Learning-Format „Train the Trainer“ wurde mit der Goldenen Eule für besonders erfolgreich durchgeführte, praxisbewährte und innovative Trainings-, Coaching-, und Beratungsprojekte prämiert. Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim bei der Preisverleihung: „Das Erfolgsgeheimnis der Volksbank Akademie liegt darin, immer einen digitalen Schritt voraus zu sein. Somit leisten wir in Österreich in der Bankausbildung Pionierarbeit.“ Trainerin Sabine Prohaska, die das Format gemeinsam mit der Volksbank Akademie betreut, ergänzte: „Die Volksbank Akademie setzt bereits seit 2016 auf das Blended-Learning-Format und war damit sehr früh am Puls der Zeit.“ Unter den ersten Gratulanten war Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Ich bin stolz auf die Volksbank Akademie – die ausgezeichnete Arbeit des Teams sowie die innovativen Lernmethoden wurden nun auch international honoriert.“ 

Volksbank Akademie jetzt auch auf Facebook

Einen multimedialen Blick hinter die Kulissen der Ausbildungsarbeit, Trends und Wissenswertes rund ums Thema Bildung, Bilder von Veranstaltungen und Schulungen: All das und noch viel mehr gibt’s auf der neuen Facebook-Seite der Volksbank Akademie. Am besten gleich „liken“! 

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WoGen

Genossenschaft baut Haus der Zukunft

Grafik: Janusch

Die Zukunft des Wohnens liegt im gemeinschaftlichen Miteinander statt dem einsamen Nebeneinander – davon ist die vor zwei Jahren gegründete WoGen überzeugt. Derzeit errichtet die Genossenschaft in Wien ein Quartierhaus mit einem innovativen Gesamtkonzept aus Wohnen, Gemeinschaft und Arbeiten.

Rendering-Skizze des geplanten Quartierhauses beim Wiener Hauptbahnhof

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as Projekt, das im Sonnwendviertel in unmittelbarer Nähe zum Hauptbahnhof entsteht, gliedert sich in zwei Bereiche – für das gemeinschaftliche Wohnen und das kooperative Arbeiten, wobei es auch Synergieflächen wie Gemeinschaftsküche, Veranstaltungsraum oder Werkstatt geben wird. Die Fertigstellung ist für Anfang 2021 geplant. Generalplaner ist raum & kommunikation, die Architekten sind feld72 und transparadiso, Carla Lo übernimmt die Freiraumplanung. „Teilen und wieder verbinden mehr Fläche für dasselbe Geld“, lautet das Angebot an die zukünftigen Nutzer. Das Projekt sieht einerseits ein Wohngruppenhaus mit herkömmlichen Wohnungen vor. Es wird dort aber auch einen Gemeinschaftsraum und Kleinwohnun56

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gen am Dach geben, die als Gästewohnungen genutzt werden können. Andererseits entsteht daneben ein sogenanntes Cluster-Haus, das ab dem zweiten Obergeschoß Kleinstwohnungen beherbergt, die um großzügige Gemeinschaftsräume angeordnet sind. Diese Wohnungen richten sich an ein Publikum, das nicht in klassischen Familienstrukturen leben kann oder will - etwa Singles, Alleinerzieherinnen und Alleinerzieher, Menschen in Umbruchsituationen und Senioren, die ihr Alter zu Hause, aber im Verband mit anderen verbringen wollen. Die Flächen unterhalb und zwischen den beiden Häusern sind für Unternehmer der urbanen Kreativwirtschaft vorgesehen, die nach speziellen Raumzuschnitten, gemeinsamer Nutzung von

teuren Produktionsinfrastrukturen und einem kommunikativen Arbeitsumfeld suchen. Ein „Stadtbalkon“ verbindet die beiden Gebäudeteile im ersten Obergeschoß. Über ihn sind alle Nutzungen und Funktionen des Quartiershauses vernetzt. Er umfasst befestigte, möblierte Flächen genauso wie intensiv begrünte Bereiche. Hinweis für alle interessierten Unternehmer und Genossenschaften: Es sind noch Gewerbe- und Büroflächen mit einer Fläche von bis zu 322 Quadratmetern verfügbar. Bei Interesse einfach das Kontaktformular auf www.diewogen.at ausfüllen - dort gibt es auch nähere Informationen zum Projekt – oder eine E-Mail an office@diewogen.at schreiben. 


Chronik

Messe in der OeNB

Ehrung für verdiente Funktionäre Die Messe führt seit nunmehr über hundert Jahren als Genossenschaft die Betriebsküche in der Nationalbank. Der ÖGV ehrte nun drei langjährige Funktionäre für ihre Verdienste.

ADEG Wolfsberg

Märkte erfolgreich auf neues Konzept umgestellt Die eigenständige Genossenschaft ADEG Wolfsberg hat heuer in Unterkärnten weitere vier Märkte erfolgreich auf das neue Konzept der ADEG Österreich umgestellt.

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ie neuen Märkte erscheinen im Innenbereich noch moderner und frischer – in den Farben Schwarz, Grün und Weiß. Die Umbauarbeiten begannen im Frühjahr im ADEG-Markt Wolfsberg-Gries. Danach folgten Adaptierungen in St. Gertraud sowie in Tainach – hier wurde vor allem der Frischebereich mit den Abteilungen Obst und Gemüse sowie Gebäck modernisiert. Der größte Umbau erfolgte im Herbst in St. Marein: Hier wurde der Markt um rund 70 Quadratmeter vergrößert, um das Konzept noch besser umsetzen zu können und zusätzliche Regalmeter für ein erweitertes Sortiment zu gewinnen. Neben der Konzeptumsetzung hat man das Hauptaugenmerk auf den Obst- und Gemüsebereich sowie auf das regionale Sortiment gelegt. Für dieses Projekt wurden über 200.000 Euro investiert. Für 2019 sind zwei weitere Großprojekte vorgesehen – die Modernisierung des AGM sowie des EUCO Wolfsberg, wobei wieder Geschäftsführer Wolfgang Jäger als Bauverantwortlicher agieren wird.

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obert Kocmich - er war 28 Jahre lang als Vorstand, Obmann und zuletzt als Aufsichtsratsvorsitzender für die Messe tätig -, der langjährige Vorstand Helmut Hudecek und der stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende Ralf Dobringer erhielten im Rahmen einer Feier das Ehrenzeichen in Gold bzw. das Kleine Ehrenzeichen in Gold aus den Händen von Barbara Pogacar, Leiterin der Ware-Betreuung im ÖGV. Die drei Funktionäre hätten sich insbesondere durch erfolgreiche Umstrukturierungen und Effizienzsteigerungen verdient gemacht, denen es zu verdanken sei, dass die Messe positiv wirtschafte, so Pogacar in ihrer Laudatio. 

V. l. n. r.: Ehrenzeichen-Träger Robert Kocmich, ÖGV-Vertreterin Barbara Pogacar und Messe-Obmann Walter Petrak

Die Mitarbeiterinnen des neuen ADEG-Marktes in St. Marein

V. l. n. r.: Vertriebsleiter Werner Ellersdorfer, Geschäftsführer Wolfgang Jäger, Marktleiterin Gerhild Katzian und Marktkoordinator Wolfgang Petschenig cooperativ 4/18

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Chronik

Brauerei Murau

Auszeichnung bei wichtigstem Bier-Preis der Welt Forschungsverein für Genossenschaftswesen

Der Medaillenregen bei der Brauerei Murau geht weiter: Nach zehn DLG-Goldmedaillen und fünf Medaillen bei den World Beer Awards freut man sich in Murau jetzt über zwei Auszeichnungen beim weltweit bedeutendsten Bier-Wettbewerb.

Raiffeisen-Spuren im alten Österreich

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nlässlich des 200. Geburtstags von Friedrich Wilhelm Raiffeisen hat der Forschungsverein für Genossenschaftswesen an der Universität Wien seine heurige Vortragsveranstaltung dem Thema „Raiffeisen-Spuren in Österreich“ gewidmet. Es gehe dabei nicht um Altbekanntes zur Person Raiffeisen, vielmehr wolle man neue Forschungsergebnisse und Bezüge vorstellen, so Professor Johann Brazda in seiner Einleitung. Als Referent konnte Wolfgang Werner gewonnen werden, der sich mit zahlreichen Veröffentlichungen zur Geschichte der österreichischen Raiffeisen-Bewegung – zuletzt auch im Rahmen der Wiener Studien des FOG – einen Namen gemacht hat. In seinem Vortrag ging Werner insbesondere auf die Zeit von 1866 bis 1886 ein, vom Erscheinen des Raiffeisen-Buchs über die Darlehenskassenvereine bis zur Gründung der ersten derartigen Vereine in der Monarchie. Dabei ging es auch um die Unterschiede und Rivalitäten gegenüber dem Konzept von Hermann Schulze-Delitzsch. Weiterführende Informationen zum Vortragsthema bietet der Band „Raiffeisen-Kontakte im alten Österreich“, der ab sofort auf der Homepage des FOG zum Download zur Verfügung steht. 

V. l. n. r.: Georg Rittmayr, Präsident der Privaten Brauereien Bayern, Murauer-Geschäftsführer Josef Rieberer, Brauführer Michael Göpfart und Detlev Projahn, Präsident des Bundesverbandes Private Brauereien Deutschlands

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m November wurden im Rahmen der BrauBeviale in Nürnberg das Murauer Märzenbier mit der Silbermedaille und das Murauer Stout mit der Bronzemedaille des European Beer Star ausgezeichnet. Anders als sonst werden hier Gold, Silber und Bronze nur jeweils einmal je Kategorie vergeben. Damit zählt der European Beer Star zu den härtesten Wettbewerben der Welt. Entsprechend begehrt ist die Auszeichnung und entsprechend groß die Freude in Murau: Geschäftsführer Josef Rieberer und Brauführer Michael Göpfart zeigten sich bei der Preisübergabe in Nürnberg stolz, dass das Murauer Märzen und das Murauer Stout nun offiziell zu den weltbesten Bieren zählen. Mit 2.344 Bieren aus 50 Ländern erfuhr der Wettbewerb im 15. Jahr in Folge eine neue Rekordbeteiligung. „Eine der begehrten Auszeichnungen zu erhalten, hat für Brauer einen vergleichbaren Stellenwert wie die Sterne von Michelin“, betont Oliver Dawid, Hauptgeschäftsführer der Privaten Brauereien Bayern. Die Auszeichnungen genießen auch deshalb hohes Ansehen, weil der European Beer Star besonders transparente, strenge und nachvollziehbare Kriterien zugrunde legt. Bei der Blindverkostung werden die Biere allein nach Gesichtspunkten bewertet, die auch der Konsument zur Beurteilung heranzieht - Optik, Schaum, Geruch, Geschmack und sortentypische Ausprägung. 

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Salzburger Baugenossenschaft

Generalversammlung mit positivem Zukunftsausblick Die genossenschaftliche Brauerei Murau hat im Jagglerhof in Madling ihre 108. Generalversammlung abgehalten. Dabei blickten die Funktionäre der Genossenschaft zuversichtlich in die Zukunft.

Zusammenschluss der Baumeister feiert 40er

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er Murauer Vizebürgermeister Martin Moser betonte in seiner Grußbotschaft die Bedeutung der Brauerei sowie den positiven Einfluss von innovativen Projekten wie der „Brauerei der Sinne“ und der „Bierapotheke“ für die gesamte Region. Obmann Johann Lassacher präsentierte einen umfangreichen und aussagekräftigen Bericht über die Tätigkeiten des vergangenen Jahres. Vor Ort mit dabei war auch ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner, der die Genossenschaft als einen Garanten für die regionale Wertschöpfung lobte. Zudem wurden im Rahmen der Generalversammlung Franz Sampl als weiteres Vorstandsmitglied und Ulrike Nagele als Aufsichtsratsmitglied einstimmig gewählt. Basierend auf der positiven Stimmung gehe die Brauerei zuversichtlich und zukunftsorientiert in das neue Geschäftsjahr, wie in einer Aussendung betont wurde. 

Vorstand und Aufsichtsrat der Brauerei mit Geschäftsführung und Ehrenobmann Josef Lankmayer

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ewerbliche Baumeister des Landes Salzburg haben sich 1978 mit dem Ziel zusammengeschlossen, durch Synergieeffekte ihre Leistungsfähigkeit im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen zu erhöhen. Zentrale Aufgabe der Genossenschaft und ihres Tochterunternehmens BHG ist der Einkauf von Baustoffen und Investitionsgütern. Zunehmend an Bedeutung gewonnen hat in den letzten Jahren auch der Einkauf von Subunternehmerleistungen. Darüber hinaus bietet das Unternehmen betriebsnotwendige Dienstleistungen für die Mitgliedsfirmen als Gruppenlösung an. Das Erfolgsrezept der Genossenschaft funktioniert nun schon seit 40 Jahren. Da ließ es sich ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner nicht nehmen, persönlich die Urkunde zum Jubiläum an Obmann Ernst Tiefenthaler (li.) zu überreichen. 

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Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Juni bis Dezember 2018 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold Dr. Jörg BEIRER Aufsichtsratsvorsitzender Business Messen Wiener Neustadt Genossenschaft für Wirtschaftsförderung registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Professor Mag. August BREININGER Vorstandsvorsitzender VB Baden Beteiligung e.Gen.

Ehrenzeichen in Gold Ing. Franz BLÜMEL Aufsichtsratsmitglied Business Messen Wiener Neustadt Genossenschaft für Wirtschaftsförderung registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Hermann BINDERLEHNER Genossenschaftsratsmitglied VB Ötscherland Beteiligung e.G. Mag. Ralf DOBRINGER AufsichtsratsvorsitzenderStellvertreter Messe in der Oesterreichischen Nationalbank in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Ing. Helmut HUDECEK Vorstandsmitglied Messe in der Oesterreichischen Nationalbank in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Josef LANDSTETTER Genossenschaftsratsmitglied VB Ötscherland Beteiligung e.G.

Stefan FRANYE Aufsichtsratsmitglied Business Messen Wiener Neustadt Genossenschaft für Wirtschaftsförderung registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Hermann ZIMMERMANN Aufsichtsratsmitglied Business Messen Wiener Neustadt Genossenschaft für Wirtschaftsförderung registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Peter GÜNTHER Aufsichtsratsvorsitzender Zentrasport Österreich e.Gen.

Ehrennadel

Robert KOCMICH Aufsichtsratsvorsitzender Messe in der Oesterreichischen Nationalbank in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Peter TRAPPEL AufsichtsratsvorsitzenderStellvertreter Zentrasport Österreich e.Gen.

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Kleines Ehrenzeichen in Gold

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Kommerzialrätin Ingrid WINKLER Vorstandsmitglied Business Messen Wiener Neustadt Genossenschaft für Wirtschaftsförderung registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ehrenmedaille in Gold Boban DJOKIC Kundenberater Senior und Filialleiter-Stellvertreter Volksbank Vorarlberg e. Gen.

Nicole GANAHL Teamsprecherin Expertin Volksbank Vorarlberg e. Gen. Astrid LEITNER Kundenberaterin Service Volksbank Vorarlberg e. Gen. Katja MALLY-SONDEREGGER Teamsprecherin Expertin Volksbank Vorarlberg e. Gen. Armin MÜLLER Sachbearbeiter Professional Volksbank Vorarlberg e. Gen. Mag. Harald MUTHER Teamleiter Marktfolge Volksbank Vorarlberg e. Gen. Herlinde NIGSCH Sachbearbeiterin Basic Volksbank Vorarlberg e. Gen. Petra SCHWALD Kundenberaterin Service Volksbank Vorarlberg e. Gen.


Ex Libris

Thomas Rauch Arbeitsrecht für Arbeitgeber Linde 926 Seiten € 92,-

Das Fachbuch „Arbeitsrecht für Arbeitgeber“ ist nunmehr bereits in der 17. Auflage erschienen. Mittlerweile enthält es über 900 Tipps zur Vermeidung kostspieliger Irrtümer. Das vorliegende Werk eignet sich aufgrund der praxisnahen, konkreten Darstellungen ausgezeichnet für die tägliche Arbeit im Bereich des Arbeitsrechts. Besonders wertvoll sind in diesem Zusammenhang die jahrelangen praktischen Erfahrungen des Autors durch die Beantwortung von Anfragen und durch die gerichtliche Vertretung (als Mitarbeiter der Wirtschaftskammer Wien). Das Buch bietet Unterstützung für professionelle und rechtlich abgesicherte Verhaltensweisen, die den Arbeitgeber vor Schäden und folgenreichen Fehlern bewahren. Es enthält außerdem mehr als 80 Mustervorlagen – auch zum Downloaden – für unterschiedlichste Erklärungen und Vereinbarungen. Folgende Themen wurden neu in die 17. Auflage eingearbeitet: Angleichung zwischen Arbeitern und Angestellten, Erhöhung des Zuschusses zum Krankenentgelt für Kleinbetriebe mit bis zu zehn Arbeitnehmern, Entfall der Auflösungsabgabe, Grundzüge des Sozialversicherungs-Zuordnungsgesetzes, Nichtraucherschutz in Betrieben, neue Mutterschutz-Verordnung, Milderung des Kündigungsschutzes bei der Einstellung von Arbeitnehmern ab 50 Jahren, Anti-Gesichtsverhüllungsgesetz und Änderungen im Ausländerbeschäftigungsgesetz sowie im Niederlassungs- und Aufenthaltsgesetz. Weiters wurden wichtige neue Entscheidungen der Höchstgerichte berücksichtigt, was die Überarbeitung oder gänzliche Neuformulierung einiger Abschnitte erforderlich machte. Johanna Thalhammer

Franz Schrank Arbeitszeit Kommentar Linde 1.460 Seiten € 198,-

Die fünfte Auflage dieses Buches enthält eine umfassende Kommentierung des seit 1. September 2018 in Kraft befindlichen Arbeitszeit-Reformpakets. Die Reform umfasst sowohl das Arbeitszeitgesetz als auch das Arbeitsruhegesetz. Sie beinhaltet vor allem Liberalisierungs- und Vereinfachungsschritte bei den Überstunden sowie neue betriebliche Ausnahmen von der Wochenend- und Feiertagsruhe. Alle wesentlichen Auslegungsfragen werden in dem Kommentar unter Bedachtnahme auf den aktuellen Meinungsstand in der Fachliteratur und in der Rechtsprechung beantwortet. Zu strittigen Themen liefert der Autor Lösungsvorschläge und stellt damit auch Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Gesetzen her. Ebenso wurde die arbeitszeitrechtliche Judikatur der Höchstgerichte eingearbeitet. Der Kommentar hilft, die komplexe Materie des Arbeitszeitrechts zu verstehen, und bietet für alle wesentlichen Fragen praxisorientierte Lösungen oder Lösungsvorschläge an. Ulrike Schuh Thomas Rauch, Veronika Ihradská, Alexander Noga ASoK-Spezial: AZG Neu – Novelle 2018 zum Arbeitszeitrecht Linde 64 Seiten € 24,-

Ein neues ASoK-Spezial widmet sich der Novelle zum Arbeitszeitrecht, die neben der Erweiterung der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitszeit zahlreiche weitere praxisrelevante Neuerungen enthält – etwa neue Ausnahmen von der Anwendbarkeit des AZG und des ARG, die Möglichkeit, an vier Wochenenden oder Feiertagen jährlich zu arbeiten, und

die verkürzte Ruhezeit im Gastgewerbe. Das Autorenteam bietet konkrete Hilfestellungen, um die oftmals schwierigen Fragestellungen zum neuen Arbeitszeitrecht lösen zu können, sowie praxisorientierte Möglichkeiten zur Anwendung der Neuerungen. Das Sonderheft ist übersichtlich gegliedert und stellt prägnant die alte und die neue Rechtslage dar. Es enthält Ausführungen zu den neuen Höchstgrenzen bei der Arbeitszeit, den Gleitzeitvereinbarungen, den neuen Überstundengrenzen, dem neuen Ablehnungsrecht bei Überstunden und zu allen anderen Änderungen im AZG und ARG. Im Anhang sind der neue Gesetzestext sowie die parlamentarischen Materialien enthalten. Johanna Thalhammer Astrid DeixlerHübner, Martin Schauer (Hrsg.) Erwachsenenschutzrecht Manz 524 Seiten € 90,-

Das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz, das großteils mit 1. Juli 2018 in Kraft getreten ist, sieht im bisherigen Sachwalterrecht – nunmehr Erwachsenenschutzrecht – grundlegende Änderungen vor. Leitgedanke der Reform war die Förderung der Autonomie von vertretungsbedürftigen Personen. Insbesondere wurde die gerichtliche Fürsorge für Menschen, die aufgrund einer psychischen Krankheit oder einer vergleichbaren Beeinträchtigung nicht mehr in der Lage sind, ihre Angelegenheiten selbst wahrzunehmen, neu geregelt. Es sollten Alternativen zur Sachwalterschaft geschaffen werden. Neben umfassenden Änderungen im ABGB gab es auch Anpassungen in anderen Gesetzen wie im Außerstreitgesetz, im Bundesgesetz über Erwachsenenschutzvereine oder in der Notariatsordnung. Im vorliegenden Handbuch stellen Experten aus Wissenschaft und Praxis in 20 Kapiteln wesentliche Themenbereiche systematisch dar und bieten Orientierung sowie Lösungsvorschläge in der

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noch neuen Rechtsmaterie. Insbesondere werden folgende Bereiche erörtert, wobei großer Wert auf die Auswirkungen auf die Praxis, die bisherige Rechtsprechung und Literaturangaben gelegt wird: Entscheidungs-, Handlungs- und Geschäftsfähigkeit, Formen der Erwachsenenvertretung, Vorsorgevollmacht, Bestellungsverfahren, Vermögenssorge und Vermögensverwaltung, medizinische Behandlungen, Entschädigungs-

regelungen, Erwachsenenschutz und Bankverträge, Erwachsenenschutz und Unternehmens- und Verwaltungsrecht, internationales Erwachsenenschutzrecht, Kuratoren sowie Erwachsenenschutzrecht aus Sicht der Notare, Pflegschaftsgerichte und Erwachsenenschutzvereine. Johanna Thalhammer

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Das vorliegende Praxishandbuch bietet zum Einstieg in das Bankrecht einen Überblick über die komplexe Materie. Der Autor geht dabei auf die wichtigsten regulatorischen Themen ein – etwa auf die Definition des Bankgeschäfts, des Kreditinstituts und des Bankgeheimnisses oder auf die KYC-Sorgfaltspflichten (Know your customer). Seinen Schwerpunkt legt er auf das Kreditgeschäft, das Einlagengeschäft und das Emissionsgeschäft. Das Handbuch dient als Unterstützung und erster Einstieg für alltägliche Fragen zum Bankrecht und bietet viele Verweise zu weiterführenden Informationen. Ulrike Schuh

Titel:

Vor- und Nachname oder Firma:

PLZ:

Christoph Urbanek Bankgeschäfte – Praxishandbuch für Bankangestellte, Rechtsanwälte und Unternehmen Manz 168 Seiten € 42,-

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 4/18 146. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28-450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Andrea Karner, Markus Rothenbach, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv. volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.


Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. „Deutschösterreich“ - unter diesem Schlagwort wurde im Verbandsmagazin das bevorstehende Ende der k.u.k. Monarchie zur Anzeige gebracht. Bei der Meldung handelt es sich um einen Abdruck aus der „Volkswirtschaftlichen Wochenschrift“. Der Text stellt fest, dass es politisch in dieselbe Stoßrichtung wie im Revolutionsjahr 1848 gehe. Der deutlichste Unterschied zu damals bestehe in der fragmentierten Vorgehensweise aufgrund der enorm wichtig gewordenen Nationalitätenfrage. Wenn die einzelnen Teilvölker der Monarchie sich wieder zu einem Gebilde zusammenfügen würden, allein schon aus rationalen und ökonomischen Interessen, habe das alte österreichische Staatsgebilde eine Zukunft. Andernfalls müsse eine Eingliederung Deutschösterreichs in Deutschland in Erwägung gezogen werden, prophezeite die Wochenschrift. * Der Reichsratsabgeordnete Otto Steinwender gab ein Plädoyer zum Halten der Kriegsanleihen. Er argumentierte, dass ein eklatanter Unterschied in der Bewertung von Staatsanleihen und Kriegsanleihen existiere. Im Insolvenzfall seien jedoch sämtliche Staatspapiere in gleicher Höhe vom Wertverlust betroffen. Außerdem würden dann Banknoten und teils auch Sachwerte ebenso in Mitleidenschaft gezogen. Durch eine breite Verteilung des Verlustes in der Bevölkerung gingen „moderate“ 15 bis 20 Prozent des Volksvermögens verlustig. „Man behalte also, was man hat, und verliere nicht den Kopf und das Geld dazu“, so die Empfehlung Steinwenders. *

und „unklarer politischer Verhältnisse“

Absage des Allgemeinen Vereinstages aufgr

Aufgrund der politischen Umwälzungen konnte der alljährliche Allgemeine Vereinstag nicht abgehalten werden. Stattdessen publizierte Verbandsanwalt Karl Wrabetz einen „politisch farblosen, rein sachlichen, sich auf das Gebiet des Genossenschaftswesens beschränkenden Jahresbericht“, wie er etwas selbstironisch anmerkte. In diesen bewegten Zeiten müsse man sich als Allgemeiner Verband mehr denn je auf die wirtschaftliche Zukunft der Mitgliedsgenossenschaften fokussieren. Wrabetz beklagte in diesem Zusammenhang offen die seiner Meinung nach schlechte Umsetzung der Verordnungen zur Preistreiberei und die „weit überzogenen und ungerecht ausgestalteten“ Steuergesetze. * Die vom deutschösterreichischen Staatsrat erlassenen Verordnungen für deutlich strengere Schutzbestimmungen für Angestellte wurden im Verbandsmagazin in der Ausgabe vom 14. Dezember 1918 publiziert. Insbesondere wurden den im Krieg dienenden Arbeitskräften arbeitsrechtliche Vorzüge wie etwa die Berücksichtigung der Militärzeit in der Bemessung von Entgelt und Ruhegenuss gewährt. Zusätzlich hat man für alle dem Handlungsgehilfengesetz unterliegenden Angestellten die Kündigungsfristen zu deren Gunsten neu geregelt. * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ geht es um die Anfänge der Ersten Republik aus Sicht des Allgemeinen Verbandes und seines Verbandsmagazins. 

Markus Rothenbach

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Mit

71 in Pension. Oder doch lieber mit 62 Jahren? Österreichs große Unternehmer-Studie zeigt, wie verschieden Unternehmer über den Ruhestand denken: Die unter 45-Jährigen streben ihn mit 62 an. Die über 60-Jährigen wollen erst mit 71 Jahren das Ruder aus der Hand geben. Wir sagen: Ganz egal, wie Sie Ihre Zukunft planen, das Volksbank-Kommerzteam hilft Ihnen, das ideale Zukunftsszenario für Sie und Ihr Unternehmen zu finden. Damit Sie dann auch wirklich Ihre Ruhe haben.

Die große

VOLKSBANK UNTERNEHMERSTUDIE Mehr Einblicke in die Lebenswelt der Unternehmer in Österreich finden Sie in der großen „Volksbank Unternehmer-Studie 2018“ unter www.volksbank.at/unternehmerstudie

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All das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank! cooperativ 4/18


Nachhaltig aus Überzeugung Wir sind uns dessen bewusst, das Geben und Nehmen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen sollte – auch wenn es um die Natur geht! Der wohl wichtigste Baustein der Brauerei ist das Thema Nachhaltigkeit, denn wir sind nicht nur Vorreiter in diesem Punkt sondern auch ein Vorzeigeunternehmen wenn es um den gelebten Umweltschutz geht. Was bedeutet Nachhaltigkeit für uns? In erster Linie auf lange Zeit hinweg sorgsam mit den Ressourcen der Natur umzugehen. Kaum eine andere Brauerei in Österreich ist so sehr darum bemüht. Es wird ausschließlich mit rückverfolgbaren Rohstoffen österreichischer Herkunft, welche den strengen ökologischen Richtlinien entsprechen, gebraut. Aufgrund der strengen ökologischen Richtlinien, trägt die Brauerei seit 2010 das AMA-Gütesiegel. 2014 fanden die jahrzehntelangen Bemühungen ihren Höhepunkt, denn da wurde auf die CO2 neutrale Bierproduktion umgestellt. Die Niedertemperaturbrauerei ist damit ein europaweit einzigartiges Paradebeispiel für nachhaltige Bierproduktion. Erster EMAS Betrieb Österreichs Die Brauerei Murau ist der erste EMAS-Betrieb in Österreich und führt mit Stolz die Nr. A-000001 im Standorteregister beim Umweltbundesamt. EMAS steht für Eco-Management and Audit Scheme und damit hat man sich in einem freiwilligen Managementsystem zur kontinuierlichen Verbesserung aller Umweltauswirkungen im Betrieb verpflichtet. Seit mehr als 20 Jahren wird die Brauerei jährlich durch die strengen EMAS-Richtlinien geprüft. A-000001

Wir produzieren CO2 neutral Die Brauerei Murau setzt als eine der ersten Brauereien Europas auf 100% erneuerbare Energie. Seit 2014 produziert die Brauerei ihr Bier zu 100% mit Wärme aus dem Biomasse-Heizkraftwerk der Stadtwerke Murau. Das bedeutet, dass in der Brauerei Murau keine fossilen Brennstoffe mehr zur Bierherstellung verbrennt werden. Die Brauerei Murau ist die erste CO2 neutrale Brauerei Österreichs über 100.000 hl. AMA Gütesiegel Nach den strengen ökologischen Beschaffungsrichtlinien der Brauerei Murau wird nur Braugerste aus 100% österreichischer Herkunft und aus kontrolliertem integriertem Vertragsanbau angekauft. Seit 2010 trägt die Brauerei mit Stolz das AMA Gütesiegel, welches die einwandfreie Herkunft der Rohstoffe aus Österreich bestätigt und dokumentiert. Jährlich werden intensive Kontrollen aller Dokumente, Rückverfolgbarkeit, Hygienebestimmungen etc. und die Einhaltung der strengen Vorgaben durch externe Gutachter überprüft. Hundertwasser- Umweltzeichen Wir sind als Klimabündnis anerkannt und dürfen als einzige Brauerei in Österreich das Hundertwasser-Umweltzeichen Nr.26 „Mehrweggebinde für Getränke“ führen. Der Mehrweganteil der Brauerei liegt bei 90,3%!


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In Kooperation mit

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Der nachhaltige Weg: Genossenschaften - gut für Mensch, Region und Umwelt

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