cooperativ 4/17 by cooperativ

4/2017 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Lokal & digital Die große Chance für Genossenschaften

Starkes Zeichen Nationalratsabgeordneter Peter Haubner wird ÖGV-Vorstandsmitglied

Beste Beratung Barbara Pogacar über ihre neue Aufgabe bei den Warengenossenschaften

Großes Comeback Wieder da: Alles zu den Volksbanken-Winterspielen 2018 in Schladming

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Die vorliegende Marketingmitteilung dient ausschließlich der unverbindlichen Information. Die Inhalte stellen weder ein Anbot bzw. eine Einladung zur Stellung eines Anbots zum Kauf/Verkauf von Finanzinstrumenten noch eine Empfehlung zum Kauf/Verkauf oder eine sonstige vermögens bezogene, rechtliche oder steuerliche Beratung dar und dienen überdies nicht als Ersatz für eine umfassende Risikoaufklärung bzw. individuelle, fachgerechte Beratung. Sie stammen überdies aus Quellen, die wir als zuverlässig einstufen, für die wir jedoch keinerlei Gewähr übernehmen. Die hier dargestellten Informationen wurden mit größter Sorgfalt recherchiert. Union Investment Austria GmbH und die Kreditinstitute des Volksbank-Verbundes übernehmen keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität oder Genauigkeit der Angaben und Inhalte. Druckfehler vorbehalten. Die Verkaufsunterlagen zu den Fonds (Verkaufsprospekt, Anlagebedingungen, aktuelle Jahres- und Halbjahresberichte und wesentliche Anlegerinformationen) finden Sie 2in deutscher cooperativ 4/17auf www.union-investment.at. Werbung | Stand: 1. Dezember 2017. Sprache

Kommentar

Voller Einsatz für Ihre Interessen

m heurigen Jahr konnten die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft des Österreichischen Genossenschaftsverbandes und seiner Mitglieder gestellt werden. Die große Satzungsreform, die Neukonstituierung des Verbandsrats und schließlich die Bestellung von Peter Haubner in den Vorstand waren wichtige Meilensteine auf diesem Weg. Nun gilt es, nach vorne zu blicken und die großen Zukunftsprojekte in Angriff zu nehmen. Und davon gibt es viele. Die genossenschaftlichen Volksbanken bekennen sich klar zur Region, in der sie tätig sind, und möchten dort die Menschen und die Wertschöpfung fördern. Generell ist die heimische Bankenlandschaft gerade im ländlichen Raum von einer Vielzahl regionaler Banken geprägt. Dieser Umstand hat nach Meinung renommierter Ökonomen auch wesentlich dazu beigetragen, dass Österreich von einer schwerwiegenden Härte der Finanzkrise verschont geblieben ist. Allein schon deshalb ist diese Struktur absolut schützenswert. Allerdings hat die Regulatorik für Banken in den letzten Jahren unverhältnismäßig stark zugenommen. Allein seit 2012 sind unglaubliche 14.000 zusätzliche Seiten an neuen Vorschriften hinzugekommen. Dabei werden für internationale Großbanken die gleichen Regeln aufgestellt wie für kleine, regionale Kreditinstitute, obwohl sich ihre Dienstleistungsangebote teils stark voneinander unterscheiden. Von einem kleinen Bankinstitut kann diese Flut an Vorgaben nur mit zusätzlichem Einsatz und Engagement der Mitarbeiter bewältigt werden – nicht umsonst ist die Zahl der regionalen Banken in den letzten Jahren stark zurückgegangen. Daher gilt es, sich in der Interessenvertretung offensiv und aktiv für die heimischen Banken und ihre Forderung nach mehr Verhältnismäßigkeit bei der Regulierung einzusetzen. Regionale Unternehmen kennen die Menschen und ihre Bedürfnisse, weil sie selbst in der Region zu Hause sind. Damit sie diese Stärke weiterhin ausspielen können, brauchen sie aber Unterstützung. Gemeinsam Ziele erreichen, die einer alleine nicht erreichen kann, wollen auch die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften des Landes. Wie die Regionalbanken sind sie mit ihren Mitgliedsbetrieben in der Region und bei den Menschen verwurzelt. Nutzen bieten, um Nutzen zu ernten, lautet die Erfolgsformel für mitgliederorientierte Genossenschaften. Dabei ist die Genossenschaft noch lange nicht an den Grenzen ihrer Möglichkeiten angestoßen. Ganz im Gegenteil: Der Kooperation gehört in einer globalisierten Welt die Zukunft. Für dieses Erfolgsmodell wieder verstärkt die Werbetrommel zu rühren, wird eine der großen künftigen Herausforderungen für den Verband sein.

Gerhard Hamel Präsident des ÖGV und Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg

Franz Reischl Vizepräsident des ÖGV und geschäftsführendes Vorstandsmitglied der BÄKO-Österreich

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Gerhard Hamel, Franz Reischl 02 Inhalt 03 Editorial 66 Ex Libris

67 Impressum 68 Anno dazumal 22

Thema

Management

Wirtschaft

04 Digitalisierung

12 Beste Beratung

22 Gesunde Verbindung

Welche neuen Chancen und Perspektiven sich für Genossenschaften auftun.

Barbara Pogacar im Gespräch über ihre neue Aufgabe bei den Warengenossenschaften.

Die neue Ärzte- und Apothekerbank will als Spezialinstitut im Verbund richtig durchstarten.

06 Bank der Zukunft

14 Cooperative

24 Arbeitswelt 2.0

Worauf es beim genossenschaftlichen Gegenstück zum CorporateGovernance-Kodex ankommt.

Drei genossenschaftliche Initiativen, die richtungsweisend für neue Beschäftigungsverhältnisse sind.

16 Top-Absolventen

26 Gemeinwohl & Markt

Warum jetzt eine neue Innovations- und Veränderungskultur gefragt ist.

10 Verkaufen ohne Verkäufer?

Alles digital? Von wegen! Über die Rolle des Faktors Mensch im Vertrieb.

Governance

Ausbildung in der Volksbank Akademie: Vorhang auf für die Besten der Besten.

Gewinnstreben, Corporate Social Responsibility und Genossenschaft: Eine Einordnung.

18 Neue Lernwelten

28 Studie zur Liquidität

Das heurige „Fresh up“ für Trainer und Prüfer im Verbund bot einen Ausblick auf die Zukunft.

19 Bürokratie ade Wie sich Unternehmen mit dem Programm „Minus 50“ von unnötigem Ballast befreien.

Die TeamBank wollte wissen, wie es den über 50-Jährigen finanziell geht – und wie der jüngeren Generation.

30 „Besser breit aufgestellt“

Union Investment und Volksbanken laden am Jahresbeginn zum großen Vermögens-Check.

32 Einkaufen im Grätzl Wie eine Regionalwährung auch in der Großstadt funktionieren kann.

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12 Editorial

International

Kultur

Sport

Chronik

34 Kleine Bank ganz groß

38 Schicksalsstadt

40 Wieder da

Ein Besuch in Sarajevo, einem Ort, der für Österreicher nie ein gutes Pflaster war.

Schladming ist bereit für die Volksbanken-Winterspiele 2018: Die Highlights, das Programm.

45 ÖGV: Peter Haubner neues Vorstandsmitglied

Ein Besuch in Armenien anlässlich des zehnjährigen Bestehens der dortigen Kreditgenossenschaft.

42 Neuer TV-Spot

36 IGA-Tagung

Die Volksbanken und die ÖSV-Skispringer sorgen mit ihrer neuen Werbung für viel frischen Wind.

„Brauchen wir noch Genossenschaften?“, fragten sich Vertreter aus Forschung und Praxis in Innsbruck.

47 Volksbank Wien: Gute Nachrichten für die Eigentümer 66 Ehrungen

Liebe Leserinnen, liebe Leser, dass die Digitalisierung weniger als Gefahr, sondern vielmehr als Chance für Genossenschaften zu begreifen ist, zeigen Marc K. Peter und Alexander Jungmeister in ihrem Beitrag zum Schwerpunktthema dieses Heftes auf. Dabei geben sie auch gleich ganz konkrete Hinweise, wohin die Reise gehen kann. Für den ÖGV selbst wurden zuletzt mehrere wichtige Weichenstellungen vorgenommen. Mit Barbara Pogacar konnte eine würdige Nachfolgerin für Renate Hinteregger in der Beratung und Betreuung der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften gewonnen werden. Wir haben mit ihr über die Pläne für die Zukunft gesprochen. Eine wichtige Entscheidung gab es im Dezember auch an der Spitze des ÖGV: Der Verbandsrat hat den Nationalratsabgeordneten Peter Haubner per 1. Jänner als Vorstandsmitglied für die Bereiche Anwaltschaft und Interessenvertretung bestellt. In der nächsten Ausgabe werden wir ihn ausführlich vorstellen und zu seinen Plänen für den Verband befragen. Mit den besten Wünschen für ein frohes Weihnachtsfest Ihr Günther Griessmair

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Thema

Die Chancen der Digitalisierung für Genossenschaften Das Thema Digitalisierung ist in Bezug auf Genossenschaften eine noch wenig erforschte Problemstellung, aber zugleich von hoher Relevanz für die Zukunft. Zentrale Fragen sind: Welche digitalisierungsrelevanten Besonderheiten weist die Genossenschaft auf? Und welche Chancen lassen sich daraus ableiten? Text: Marc K. Peter und Alexander Jungmeister

usgehend von den spezifischen Merkmalen der Genossenschaft, den Schlüsselbereichen der Digitalisierung und den daraus entstehenden technologischen Möglichkeiten soll hier aufgezeigt werden, welche Technologiechancen sich in den einzelnen Bereichen ergeben.

Mehrdimensionale Werteund Nutzenschaffung Genossenschaften sind aufgrund des zur Aktiengesellschaft unterschiedlichen Unternehmenszwecks darauf ausgerichtet, verschiedenen Interessengruppen zu dienen. Bei Genossenschaften geht es darum, multiple Stakeholder-Interessen statt nur einseitige Shareholder-Interessen zu befriedigen. Sie sind zudem personen- und nicht kapitalorientiert, stellen also die Person in den Mittelpunkt. Die Kontrolle über Strategie und Profitverteilung wird von den Mitgliedern getragen. Von großer Bedeutung ist daher die Mitarbeit von Nutzern und Mitgliedern in der Wertschöpfung. Mit der Digitalisierung wird die Co-Creation gefördert, welche eine aktive Mitarbeit bei der Entwicklung von Produkten ermöglicht. Technologisch eignen sich für die Kommunikation und Abstimmung der Interessen Stakehol4

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der-Portale, spezielle Community- und Event-Plattformen, Social Media, zielgruppenorientierte Websites und Blogs sowie E-Polls.

Nachhaltige Finanzen Eine risikoaverse, auf die Mitglieder und nicht die Investoren ausgerichtete Geschäftspolitik sorgt bei Genossenschaften für nachhaltige Finanzen. Das bedingt aber einen hohen Informationsgrad und Transparenz für die Mitglieder. Social-Media- und Webplattformen sowie Datenbanken können dazu beitragen, diese Transparenz zu schaffen und Reports bereitzustellen. Die Verwendung von Big Data, generiert durch operative Tätigkeiten (etwa Produktion oder Marketing) und kundengenierte Transaktionen (wie Kundendaten oder Produktrückmeldungen), kann zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil führen. Transparenz kann für gewisse Förderziele und -gruppen mittels Mitgliederportalen, die gezielt Informationen für Investoren und investierende Mitglieder oder Kontrollen der Mitglieder zur Verfügung stellen, herbeigeführt werden. Erträge können zudem in Investorenportale oder Crowdfunding-Plattformen investiert werden, um die Innovations- und Wettbewerbskraft zu stärken.

Demokratische Prozesse Die demokratische Entscheidungsfindung gehört zu den ältesten Grundsätzen bei Genossenschaften. Dieser Prozess ist mit traditionellen Medien wie Briefen, Einladungen oder Versammlungen zeit- und kostenintensiv. Digitale Hilfsmittel beschleunigen die Entscheidungsfindung und Kommunikation. Über digitale Gemeinschaften können Mitglieder effizienter angesprochen, informiert, aktiviert und eingebunden werden. Die Möglichkeiten beinhalten virtuelle Versammlungen, Initiativen und Petitionen, digitale Mitwirkung (etwa durch Blogs und Social Media), Online-Abstimmungen und -Wahlen. Auch bei der Mitgliederbindung können kostengünstige Plattformen für Events und Ausbildung verwendet werden. Social Media erlauben dabei nicht nur eine unidirektionale, sondern eine bidirektionale Kommunikation von der Verwaltung zu den Mitgliedern und zurück. Heutige Delegiertenversammlungen ohne Technologien leiden darunter, dass der Wille des einzelnen Mitglieds zu wenig zur Sprache kommen kann und die Kommunikation unidirektional ist - in der Regel vom Vorstand zum Mitglied.

Lokale Verankerung Die lokale Verankerung ist eine traditionelle Stärke der Genossenschaft, die durch dezentrale Filialen auch in kleinen Orten sowie lokale Beziehungsnetzwerke mit großer Kundennähe geprägt ist. Die Realisierung der

Thema

lokalen Nähe stellt für die Digitalisierung eine große Herausforderung dar: Mit gezielter Kundenkommunikation und Angeboten, die den Schritt von der Offline- in die Onlinewelt ermöglichen, kann eine digitale lokale Nähe erzeugt werden. Wenn früher mit Nähe in der Bankenwelt gemeint war, dass der Bauer in seinem Wohnzimmer ein Bankgeschäft erledigen konnte, heißt dies heute, dass der Bankberater bei jedem digitalen Schritt rund um die Uhr auf verschiedenen Kanälen erreichbar sein muss. Wenn die physische, lokale Nähe durch eine digitale lokale Nähe ersetzt oder ergänzt wird, können mit den Technologien wie intelligenten Plattformen und Social Media aber auch neue Potenziale erschlossen werden. Es entstehen dabei neue Kommunikationsansätze, die es so vorher nicht gegeben hat. Zudem können (lokale) Online-Gemeinschaften gegründet werden - etwa für Projekte oder Sharing-Plattformen -, die den Austausch zwischen den Mitgliedern und mit der Verwaltung fördern.

Überregionale Vernetzung Im Gegensatz zur lokalen Verankerung ist die überregionale Vernetzung auf Absatz- und Beschaffungsmärkten bei Genossenschaften noch wenig ausgeprägt. Es bestehen kaum Beschaffungsstrukturen im Ausland, und nur vereinzelt werden Beschaffungsorganisationen oder Firmen mit eigenständigem Profil im Ausland betrieben. Vor dem Hintergrund einer zunehmend global agierenden Konkurrenz und den damit erzielbaren Vorteilen (günstigere Beschaffungspreise, günstigere Lohnstrukturen im Ausland, Portfolio-Diversifizierung) scheinen die Genossenschaften hier einen Wettbewerbsnachteil und somit Nachholbedarf zu haben. Gerade im überregionalen und internationalen Bereich bestehen vielfältige Chancen im digitalen Bereich. Netzwerke mit gemeinsamen Interessen erleben vielfach eine rasche Adoption von neuen Technologien: E-Sourcing über Internetplattformen, virtu-

elle Genossenschaften, Administrations- und Logistikplattformen für das Verbandsmanagement, Verkauf über und Bundling von Produkt- und Serviceangeboten im Web ermöglichen einen Skaleneffekt sowie eine gesteigerte Reichweite im Verkauf.

Realwirtschaftliches Primat In der Genossenschaft kommen die wirtschaftlichen Aktivitäten direkt aus der Wertschöpfungskette den Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Mitglieder) zugute. So kann eine Genossenschaft Milcherzeugung und Direktvermarktung als Geschäftsfeld führen, anstelle von Milch als Rohstoff, der auf Terminbörsen mit Milchderivaten gehandelt wird. Genossenschaften sind daher auf realwirtschaftliche Wertgenerierung ohne Umweg über den Kapitalmarkt ausgerichtet, die Mitglieder sind also direkt in die Wertschöpfungskette integriert. Hier bietet E-Commerce zentrale Vorteile, um die Partnerschaft zwischen Hersteller und Mitglied/Konsument zu optimieren, um flexiblere Preisoptionen und personalisierte Dienstleistungen anzubieten sowie Zeit- und Kostenoptimierungen zu erzielen. Mit der Digitalisierung werden neue Zugänge für Käufer, Lieferanten und Mitbewerber geschaffen. Entsprechend ist es zentral, Schnittstellen zu vereinfachen und die Effizienz der Wertschöpfung zu erhöhen. Da alle Marktteilnehmer miteinander verbunden sind, sollten zudem Kooperationen gesucht und gemeinsame digitale Projekte initiiert werden.

Innovationsfähigkeit Aus Sicht der Bevölkerung werden Genossenschaften häufig nicht als innovationsfreudig erlebt. Vereinzelt wird sogar darauf hingewiesen, dass die genossenschaftliche Governance innovationshemmend sei, da sie auf Mitgliederinteressen, nicht aber auf Innovationsförderung und Behauptung im Wettbewerb fokussiere. Andererseits beinhalten Genossenschaften durch das Prinzip der Selbsthilfe,

die Aktivierung von Mitgliederleistung und die besondere Nähe zu den Mitgliedern erhebliches Gründungs- und Innovationspotenzial. Online-Communitys erlauben die Zusammenarbeit von Mitgliedern und können Quelle für Innovationen sein. Die zentralen Treiber sind die gemeinsam erarbeiteten Resultate, Fairness und das Gefühl der Zusammengehörigkeit. Das Ziel von virtuellen Gemeinschaften und E-Collaboration ist, ein Klima zu schaffen, das diese Innovationskraft aktiviert. Die dadurch entstehenden Interaktionen schaffen einen direkten Mehrwert für das Unternehmen. Dies kann etwa eine Unterstützung des Vorschlagswesens mit einfacher Ideengenerierung beinhalten oder die Ideenbewertung und den Test von Innovationen. Mittels E-Poll können Mitglieder und Kunden über Produkte befragt werden. Das erlaubt Genossenschaften, schneller Ideen in frühen Phasen zu identifizieren und zu testen. 

Über diesen Beitrag Der Text ist ein Auszug eines Beitrags, der ursprünglich in der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ (ZfgG Vol. 67, Heft 3, S. 133-160) erschienen ist. Die Redaktion dankt dem Verlag De Gruyter für die Genehmigung der Veröffentlichung. Die Zeitschrift kann unter www.zfgg.de bezogen werden.

Über die Autoren Marc K. Peter leitet das Zentrum für Digitale Transformation und Marketing an der FHNW Hochschule für Wirtschaft in Olten. Alexander Jungmeister ist Geschäftsführer des Instituts für Unternehmensrecht an der Universität Luzern und Studienleiter Strategie und Digitale Transformation an der Berner Fachhochschule.

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Thema

Die Bank der Zukunft bauen Die Digitalisierung bringt eine Veränderungsdynamik, der sich jede Bank stellen muss – ob sie will oder nicht. Führungskräfte sind gefordert, eine Innovations- und Veränderungskultur zu etablieren, die Chancen aufzeigt und Ängste nimmt. Text: Clemens Schmoll und Anton Schmoll

n den letzten Jahren hat die Digitalisierung in den unterschiedlichsten Ausprägungen an Bedeutung gewonnen: Industrie 4.0, Internet der Dinge und Automatisierung von Geschäftsprozessen sind nur einige Schlagwörter. Neue „Devices“, neue Ansätze der Softwareentwicklung, die Möglichkeit von Big-Data-Auswertungen und die rasante Weiterentwicklung des Internets – etwa in Bezug auf Übertragungsgeschwindigkeit – führen zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der Nutzung der neuen Technologien. Das bringt auch in der Finanzdienstleistungsbranche veränderte Marktbedingungen mit sich: Völlig neue Formen der Finanzierung entstehen und sind auch Privaten zugänglich. Branchenfremde Konkurrenten wie Google oder PayPal drängen auf den Markt. Daneben gibt es heute bereits Hunderte Fintechs, die immer mehr Teile der Wertschöpfungskette der Banken angreifen. Aber die Digitalisierung hat auch das Kundenverhalten signifikant verändert. Die Grenze zwischen offline und online wird immer fließender. Es gilt daher, gezielt und konsequent eine „Digital Excellence“ aufzubauen. Die folgenden Ausführungen beleuchten die Gestaltung der digitalen Transformation aus einer ganzheitlichen Perspektive 6

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und zeigen zentrale Handlungsfelder für das Management auf.

Zunahme der Veränderungsdynamik Veränderungen in der Kreditwirtschaft hat es immer gegeben. Neu ist aber die Dynamik, die in den letzten Jahren massiv zugenommen hat. Nicht selten werden dabei zwei Veränderungsstränge zeitgleich angegangen: Einerseits geht es um die Anpassung der Geschäftsprozesse, damit Effizienzsteigerungen realisiert werden können. Hier befinden wir uns im Modus „Optimieren“. Andererseits geht es um das Entdecken von neuen Geschäftsmöglichkeiten und das Finden von neuen Wegen zur Gestaltung der Kundenbeziehung. Hier befinden wir uns im Modus „Innovation und Erneuerung“. Für die Banken bedeutet Digitalisierung daher nicht mehr und nicht weniger als die Neuerfindung des Geschäftsmodells. Es geht um die eigene Zukunft. Es handelt sich also nicht um eine Anpassung von bestehenden Prozessen, es ändert sich das Geschäftsmodell insgesamt. Damit wandeln sich auch die Grundhaltung im Vertrieb, die mentalen Modelle der Kundenbeziehung und die Steuerungsmöglichkeiten des Vertriebsprozesses.

Digitalisierung im Vertriebsprozess bedeutet mehr standardisierte und automatisierte Bearbeitung und damit mehr autonome Schritte durch den Kunden. De facto werden dadurch weniger Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen innerhalb der Bank benötigt, was mehr Druck auf den Einzelnen bedeutet, interne Verschiebungen und Optimierungen mit sich bringt und letztlich auch zum Abbau von Arbeitsplätzen führt. Wenn dabei nicht die Furcht vor Jobverlust das Dominierende ist, dann ist es oft die Angst vor den neuen Technologien und den geänderten Arbeitsbedingungen. Es wird im Grunde ein neuer Typ von Mitarbeiter verlangt. Und dabei zeigt sich, dass nicht jeder die Bereitschaft hat oder in der Lage ist, diese Schritte mitzugehen.

Entwicklung einer klaren Strategie Da die digitale Transformation das gesamte Geschäftsmodell, Produkte und Prozesse massiv beeinflusst, kann das Thema nicht losgelöst und isoliert von der übergeordneten Gesamtbankstrategie betrachtet werden. Vielmehr muss darauf geachtet werden, die neuen Möglichkeiten der digitalen Technologien in allen Geschäftsprozessen konsequent zu nutzen. Während für die verschiedenen Geschäftsfelder in der Praxis meist klare strategische Konzepte existieren, fehlt oftmals eine konkret ausformulierte Digitalisierungsstrategie. Die digitale Agenda wird somit immer mehr zu einem zentralen Element einer zukunftsorientierten Bankstrategie. Dabei umfasst eine ausformulierte

Thema

Digitalisierungsstrategie einerseits das angestrebte Zukunftsbild und andererseits auch den Weg dorthin. Aufbauend auf den strategischen Zielen sind die wesentlichen Kernstrategien für die digitale Transformation zu entwickeln. Sie sollen Antworten liefern, wie unter der Annahme bestimmter technologischer Entwicklungen die Unternehmensziele der Bank erreicht werden können. Bei der Ausarbeitung der Strategie sind beispielsweise folgende Fragen zu beantworten: » Welches Bild haben wir von Markt und Kunden im Jahr 2025? » Welche Rolle spielt die Digitalisie rung für die Kunden? » Was bedeutet Digitalisierung für uns in der Bank? » Wofür möchten wir digitale Mög lichkeiten nützen? » Wie soll die Auseinandersetzung mit diesem Thema gestaltet werden? » Welche andere Initiativen, Projekte und Fragen der Ausrichtung sind davon betroffen? » Was können wir bereits gut? Und in welchem Bereich sehen wir Po tenzial? » Wie wollen wir uns positionie ren – als Innovationsführer, Führer in der Dienstleistungsqualität oder eher abwartend?

Aufbau der Digitalisierungskompetenz Im Zuge der Entwicklung der Digitalisierungsstrategie ist zu klären, ob in der Bank überhaupt das notwendige Wissen vorhanden ist. So banal das klingt, so relevant ist es in der Praxis. Das für die digitale Expertise erforderliche Know-how setzt sich zusammen aus: » Technologiewissen » Vertriebswissen

» Servicewissen 4.0 » Implementierungs-Know-how Dabei benötigt der Wissensaufbau zwei Komponenten: technologisches Wissen und Anwendungswissen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die digitale Expertise in der Gesamtbank verbreitert wird. Es muss daher von Beginn an darauf geachtet werden, dass Digitalisierung nicht als Aufgabe einer Abteilung gesehen, sondern im ganzen Institut gelebt wird. Denn von der digitalen Transformation sind alle Bereiche betroffen. Daher braucht es einen raschen Wissensaufbau quer durch alle Hierarchieebenen und sämtliche involvierten Fachbereiche. Digitale Kompetenz kann nicht nebenbei aufgebaut werden. Es müssen eine klare Strategie und konkrete Maßnahmen für den Know-how-Transfer entwickelt werden. Dafür sind folgende Elemente hilfreich: » Expertenvorträge mit anschließen der Diskussion » Schulungen und Workshops » Roadshows in den Abteilungen » „Zukunftstag“ (die neuen Anwen dungen werden in Form einer Haus messe präsentiert) » Errichtung einer Mustergeschäfts stelle » Lernreisen (ein Team fährt zu an deren Kreditinstituten oder bran chenfremden Firmen und lässt sich das Thema Digitalisierung näherbringen) » Besuch von Fachkongressen » Errichtung eines Kompetenzcenters „Digital Excellence“ » Aufbau von „digitalen Lotsen“ als Wissensträger Um die digitale Fitness voranzutreiben, hat es sich bewährt, Mitarbeiter zu identifizieren, die sich für das Thema begeistern und ihr Wissen und ihre Er-

fahrungen als Multiplikatoren an Kollegen weitergeben können. Solche „digitalen Lotsen“ bilden eine wertvolle Basis, um die Mitarbeiter für Fragen des digitalen Wandels zu sensibilisieren, Motivation für die digitale Transformation zu schaffen und Ängste abzubauen. Indem sie praktische Unterstützung im Umgang mit den neuen Anwendungen des digitalen Bankings und der digitalen Kommunikation (wie Social-Media-Plattformen) geben, bieten sie wertvolle Hilfe zur Selbsthilfe. Dadurch wird den Mitarbeitern auf breiter Basis der sichere Umgang mit den neuen Anwendungen vermittelt.

Produktentwicklung und Innovationsprozess Basierend auf der Digitalisierungsstrategie und dem notwendigen Wissensaufbau gilt es, die passenden Produkte zu entwickeln. Hier sind folgende Herausforderungen zu beachten: » Es gibt im Moment noch kaum ver lässliche Erfahrungswerte, welche digitalen Produkte von den Kunden längerfristig genutzt werden. » Interne Widerstände verhindern oft das Entstehen von neuen Produkten. » Nur wer Kundenprozesse gut kennt und versteht, kann entsprechende Dienstleistungen für die Kunden entwickeln. Ohne tiefgehendes Kun denwissen werden die Anwendun gen zu sehr aus Sicht des Anbieters entwickelt. Es bieten sich zwei Vorgehensmodelle bei der Produkteinführung an: Entweder man führt nur zu hundert Prozent fertige Produkte ein („Überraschung am Markt“), oder Produkte werden am Markt getestet, auch wenn sie sich zum Teil noch in einem Beta-Stadium befinden. Es gilt dann, rasch Lernerfahcooperativ 4/17

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rungen zu sammeln, um so das Produkt weiterzuentwickeln. Möchte man mit Produkt- oder Verfahrensinnovationen gegenüber der Konkurrenz eine überlegene Position aufbauen, bedarf es eines professionellen Innovationsmanagements. Für einen wirkungsvollen Innovationsprozess ist es wichtig, dass es kreative Freiräume gibt. Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass sich eine Gruppe von Mitarbeitern regelmäßig trifft, um über neue Ideen nachzudenken. Die Praxis zeigt: Neues kann nur entstehen, wenn es zumindest teilweise von der Stammorganisation losgelöst ist. Damit diese Freiräume aber wirklich genutzt werden, braucht es eine entsprechende Innovationskultur im Haus und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte, dass es wirklich erwünscht ist, über den Tellerrand zu blicken. Hand in Hand mit dem Thema Digitalisierung geht somit die Auseinandersetzung mit der eigenen Innovationsfähigkeit. Dabei geht es etwa um folgende Fragen: » Wie erhöht man die Innovations kraft der eigenen Mitarbeiter? » Wie soll der Prozess aussehen, damit die Ideen auch auf Schiene kommen? » Wie kann Neues entstehen, ohne gleich von bestehenden Strukturen „erschlagen“ zu werden? Wichtig dabei: Innovative Produktentwicklung bedeutet auch das Zulassen von Scheitern. Nicht alle Ideen können und werden aufgehen. Gerade dies zu akzeptieren, ist ein wesentlicher Baustein, damit eine echte Innovationskultur entsteht.

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Eine neue Unternehmenskultur muss her Neben Technologien, Strukturen und Prozessen ist der Erfolg der Digitalisierungsstrategie letztendlich von den in der Bank handelnden Menschen abhängig. Ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor bei der Gestaltung der Bank der Zukunft ist die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur, die sich an folgenden Schlagworten festmachen lässt: maximale Geschwindigkeit bei der Erledigung von Kundenanfragen, Fähigkeit zur Kommunikation in unterschiedlichen Vertriebskanälen und Akzeptieren einer neuen Beziehung zum Kunden. Für die Kultur gelten generell folgende Grundannahmen: » Kulturentwicklung ist ein langwieri ger Prozess und keine Einzel maßnahme. » Kulturentwicklung geschieht über emotionale Akzeptanz der Betroffe nen – sie kann nicht rational aufok troyiert werden. » Massive Kulturveränderung gelingt nicht mit hundert Prozent der bestehenden Mitarbeiter.

Neue Ansprüche an Führungskräfte Der Erfolg bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie wird sehr stark von den Führungskräften beeinflusst. Sie sind die „Übersetzer“ der Strategie in konkrete Maßnahmen. Sie haben eine Vorreiterrolle und müssen die digitale Transformation gezielt vorantreiben. Es liegt an ihnen, eine positive Innovations- und Verände-

rungskultur zu entwickeln. Ihre Aufgabe besteht zunächst darin, die Mitarbeiter für dieses Thema zu sensibilisieren, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des digitalen Denkens zu schaffen. Für die digitale Transformation sind daher an den Schlüsselstellen Führungskräfte notwendig, die sich mit den neuen Technologien auseinandersetzen wollen. Digitalisierung als Kernthema zu postulieren, aber als Randthema zu praktizieren, funktioniert nicht. Ganz entscheidend ist daher die Frage: Wie stehen die Führungskräfte selbst zur Digitalisierungsstrategie? Dies ist nicht – wie oft dargestellt – eine Altersfrage, sondern primär Einstellungssache. Führungskräfte müssen in der Lage sein, technologiegetriebene Veränderungsprozesse zu erkennen und diese aktiv zu steuern. Voraussetzung ist also, selbst digital fit zu sein. Darüber hinaus sind Führungskräfte für die Gestaltung der Rahmenbedingungen wie technische Ausstattung oder Know-how-Aufbau verantwortlich, damit die Mitarbeiter den Wandel hin zur Bank der Zukunft erfolgreich bewältigen können. Unter diesem Aspekt werden Führungskräfte immer mehr zu „Veränderungsmanagern“. Sie müssen den Change-Prozess aktiv gestalten und steuern.

Transformations- und Change-Management Neue Technologien und neue Prozesse führen bei den Mitarbeitern zu

Thema

neuen Rollenbildern und bedeuten naturgemäß einschneidende Veränderungen. Digitale Transformation ist daher keineswegs nur ein IT-Projekt, sondern auch ein Change-Prozess, der die ganze Bank betrifft. Wie die technische Ebene muss auch dieser Prozess der Veränderung bewusst geplant und gesteuert werden. Die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie erfordert somit ein professionelles Transformationsmanagement. Die Praxis zeigt, dass Verhaltensänderungen nur dann gelingen, wenn zwei Stoßrichtungen gleichzeitig verfolgt werden: Veränderungsmotivation und Veränderungsdruck. Ein möglichst klares Bild von der Zukunft und den daraus abgeleiteten Vorteilen für die Mitarbeiter vermag beispielsweise Motivation für die Veränderung auszulösen. Das stellt die Einladung für den Einzelnen dar, die Verhaltensänderung durchzuführen. Gleichzeitig ist aber auch ein gewisser Leidensdruck notwendig. In diesem Zusammenhang sollten sehr konkret folgende Fragen formuliert werden: » Was passiert, wenn wir uns nicht verändern? » Welche Nachteile haben unsere Kunden? » Welche Nachteile entstehen für die Bank? » Welche Nachteile habe ich als Mitarbeiter?

Abbau von Veränderungsängsten Eine Quelle der Unsicherheit besteht darin, dass die Mitarbeiter oft

nicht wissen, was in Zukunft von ihnen verlangt wird. Hier hilft es, rasch folgende Fragen zu klären: » Welche Positionen wird es in Zu kunft in unserem Haus geben? » Welche Anforderungen sind hier notwendig? » Welche Qualifikationen können wie aufgebaut werden? Eine offene und ehrliche Kommunikation ist bei diesem Prozess besonders wichtig. Das bedeutet Diskussion und Auseinandersetzung mit den Befürchtungen der betroffenen Mitarbeiter. Gleichzeitig gilt es, eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen und das Chancenpotenzial des eigenen Hauses für die Zukunft aufzuzeigen. Der Abbau von Ängsten geht nicht ganz ohne Schmerz. Denn die Auseinandersetzung mit dem Thema beinhaltet ja auch die Fragen: Welchen Job wird es nicht mehr geben, und welches Wissen ist in Zukunft nicht mehr relevant? Hier gilt: Je rascher klare Antworten kommen, desto besser.

Es bedarf einer eingehenden Diskussion über Kundenverständnis, Selbstzweck und Positionierung am Markt. Diese Auseinandersetzung ist unabdingbar, möchte man in Zukunft marktfähig bleiben. Die damit verbundenen Fragestellungen sind insofern anspruchsvoll, als es noch keine klaren Antworten gibt. Denn eines muss ganz nüchtern festgestellt werden: Vieles, was rund um das Thema Digitalisierung passiert, ist noch im Experimentierstadium. Führungskräfte und Mitarbeiter befinden sich daher gleichsam auf einer „Lernreise“. Digitalisierung verändert Arbeitsplätze sowie die Ansprüche an Führungskräfte und Mitarbeiter. Die damit verbundenen Ängste gehören ernst genommen, damit eine entsprechende Innovationskultur entstehen kann. Es gilt der Spruch: Man weiß noch nicht genau, wohin man gehen soll, aber man weiß, dass man sich auf den Weg machen muss! 

Das Fazit Die derzeitigen Veränderungen im Bankenbereich sind nicht wie früher ein evolutionärer Prozess, sondern ein disruptiver Umbruch. Vor allem die Digitalisierung des Bankgeschäfts hat das Kundenverhalten und die Geschäftsprozesse radikal verändert. Eine tiefgehende Auseinandersetzung mit den Chancen und Möglichkeiten der neuen Technologien sowie der digitalen Transformation ist daher eine Aufgabe, die das ganze Haus betrifft.

Über die Autoren Clemens Schmoll ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens dieBasis und Experte für Verändungsprojekte sowie Führungskräfteentwicklung. Anton Schmoll ist Bankentrainer, Fachbuchautor sowie wissenschaftlicher Beirat von dieBasis.

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Verkaufen ohne Verkäufer?

Ob im Handel oder in Banken: Nicht wenige glauben, dass Vertriebsprozesse in Zukunft nur noch auf digitalem Weg ablaufen. Eine Gegenthese: Warum der zwischenmenschliche Kontakt auch weiterhin durch nichts zu ersetzen ist. Text: Wolfgang Ronzal Foto: iStockphoto

„Geschäfte sind Mittelalter. Sie wurden nur gebaut, weil es kein Internet gab.“ Dieses Zitat stammt von Oliver Samwer, Gründer von Zalando und erfolgreicher Online-Händler. Und er sagt weiter: „Wer heute mit dem Handel neu anfängt, braucht keine Läden.“ Die Digitalisierung verändert das Kundenverhalten und die Customer Journey, also die Kontakt- und Entscheidungswege der Kunden. Der Kunde kann heute an jedem Ort und in jeder Situation seine Bedürfnisse und Kaufwünsche befriedigen. 10

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Tatsache ist also, dass sich Gesellschaft und Wirtschaft dramatisch verändern. Viele alteingesessene Unternehmen gibt es nicht mehr, weil sie diese Veränderung nicht erkannt oder sie negiert haben. Andere Unternehmen entstehen in diesem neuen Umfeld und nützen die neuen Möglichkeiten. Apps & Co. bestimmen mittlerweile unser Leben und sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Sie unterstützen und erleichtern viele Tätigkeiten. Wir können uns eine Zukunft ohne digitale Vernetzung nicht mehr vorstellen. Alles, was

digitalisiert werden kann, wird früher oder später auch digitalisiert. Wirklich alles?

Wer lächelt schon beim Kauf am Automaten? Kann man daher die Aussage von Oliver Samwer erweitern auf die Annahme: Wer heute verkauft, braucht keine Verkäufer? Weil der Kunde ohnehin nur mehr online einkauft und weil er viele Dienstleistungen nur mehr über Selbstbedienung erhält? Haben

Thema

Sie schon einmal einen Kunden beim Kauf einer Fahrkarte am Automaten der Bahn lächeln gesehen? Kaufen Sie einen Herzschrittmacher im Internet? Warum besuchen wir heute noch Konzerte, sitzen mit Freunden beim Abendessen in unserem Stammlokal? Weil wir Menschen sind, die mit anderen Menschen kommunizieren wollen. Weil wir Nähe zu anderen Menschen wollen. Weil wir dankbar sind für ein Lächeln. Weil wir uns über guten Service, ein paar nette Worte und besonderes Entgegenkommen freuen. Weil wir individuell behandelt werden möchten. Der persönliche Kontakt ist auch in einer digitalen Welt ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation und damit unseres Lebens. In einer vermeintlich rationellen Welt ist das subjektive Erleben nach wie vor wichtig für uns.

Vom Produktverkauf zur Problemlösung Auch in Zukunft wird der Mensch im Mittelpunkt des Verkaufens stehen. Und somit wird es auch den Verkäufer geben. Allerdings in einer anderen Rolle als bisher: Es wird insbesondere darum gehen, sich noch enger mit den Kunden zu vernetzen und deren individuelle Bedürfnisstruktur zu erkennen. Die einfache Bedürfnisbefriedigung wird nicht mehr reichen, um einen Kunden zu binden. Der Schritt vom reinen Produktverkauf zur erweiterten Problemlösung muss endlich tatsächlich vollzogen werden. Der Kunde nützt heute nicht nur die Möglichkeit verschiedener Informations- und Vertriebskanäle, sondern vor allem die große Anzahl von unterschiedlich vorhandenen Kundenkontaktpunkten (Touchpoints), die ihm im Kaufpro-

zess zur Verfügung stehen. Je komplexer ein Kundenproblem ist, je wichtiger ein Kaufwunsch finanziell und emotional für einen Kunden ist, umso mehr ist aber der Wunsch und Bedarf nach einer persönlichen Beratung gegeben. Umso mehr bedarf es eines Verkäufers mit Einfühlungsvermögen. Empathie wird daher künftig noch mehr als bisher eine der wichtigsten persönlichen Eigenschaften eines Verkäufers sein.

Bei gleicher Leistung entscheidet Sympathie Wenn Sie ein Auto kaufen wollen, und Sie haben von zwei Händlern ein völlig identes Angebot bezüglich Ausstattung und Preis, bei welchem Händler kaufen Sie? Die Antwort lautet in den meisten Fällen: beim Sympathischeren. Also entscheidet letztlich der Mensch. Sympathie ist ein wichtiges Kriterium im Verkauf. Wenn der Verkäufer Sympathie vermitteln kann, dann hat er schon einen Bonus. Wenn dann die Leistung stimmt, kauft der Kunde. Die kompetente Leistung ist allerdings meistens kein Unterscheidungsmerkmal mehr, und wenn doch, dann nur im negativen Fall der Nichterbringung. Kompetenz wird vom Kunden erwartet und als selbstverständlich angesehen. Also bleibt die Sympathie als Differenzierungsmöglichkeit. Sympathie und Vertrauen kann man aber schwer digital herstellen und vermitteln. Das kann meistens nur im persönlichen Gespräch erreicht werden. Der Blick in die Augen unseres Gesprächspartners ist ein wesentliches Entscheidungskriterium, ob Sympathie und Vertrauen entstehen. Ein Verkäufer muss daher in Zukunft vermehrt „Beziehungsmanager“

sein. Er muss für den Kunden denken. Er muss die vielen Informationen und Daten, die er durch die digitale Welt über einen Kunden hat, für den Kunden zu einer optimalen Problemlösung verbinden. Er muss aber vor allem im Verkaufsgespräch ein entsprechendes Umfeld schaffen, in dem sich der Kunde wohlfühlt. Und er muss Wertschätzung und Empathie vermitteln, um den Kunden emotional zu erreichen. Warum gehen wir gerne in unser Stammlokal essen, in ein bestimmtes Geschäft wiederholt einkaufen? Eben aus diesen Gründen. Und das kann die digitale Welt nicht bieten.

Das Fazit Das Potenzial für den Verkäufer der Zukunft liegt also im Menschlichen. Dies ist seine Chance zur Differenzierung, und nur damit erreicht er ein Alleinstellungsmerkmal. Produkte, Preise und Angebote kann man kopieren, auch in der digitalen Welt. Die Art und Weise, wie Verkäufer mit ihren Kunden umgehen, hingegen nicht. Die digitale Welt wird sich rasant weiterentwickeln. Die Informations- und Kaufprozesse werden sich weiter verändern. Dennoch hat der Verkäufer auch in Zukunft seine Berechtigung und seine Chance. Für ihn heißt es nicht „digital oder analog“, sondern „digital meets analog“! 

Über den Autor Wolfgang Ronzal war Direktor für den Filialvertrieb bei der Erste Bank. Heute ist er als Vortragsredner, Trainer und Berater für Banken tätig. Internet: www.ronzal.at

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„Mit guter Beratung punkten“ Im Oktober hat Barbara Pogacar offiziell die Nachfolge von Renate Hinteregger als Beraterin der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV angetreten. Ein Gespräch über ihre ersten Wochen in dieser Schlüsselfunktion und ihre Pläne für die Zukunft. Interview: Günther Griessmair Foto: Günther Griessmair

„cooperativ“: Sie sind neu in der Welt der Genossenschaften. Schildern Sie uns bitte Ihre ersten Eindrücke. Barbara Pogacar: Es stimmt schon, als Rechtsanwältin hatte ich erstaunlich wenig Berührungspunkte mit dem Genossenschaftswesen. Das liegt vermutlich auch daran, dass der ÖGV und die anderen Verbände praktisch das komplette Leistungsspektrum für ihre Mitglieder abdecken – von der Gründung bis zu rechtlichen Fragen im Alltag. Daher war ich zunächst überrascht von der Vielfalt, die Genossenschaften in Österreich zu bieten haben. Und: Je mehr ich mich mit der Thematik beschäftige, desto mehr erkenne ich die Vorzüge der Rechtsform. Wie sind Sie als „die Neue“ von den Ware-Mitgliedern aufgenommen worden? 12

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Sehr, sehr freundlich und herzlich. Manche haben mir sogar Blumen ins Büro gebracht! Damit hatte ich nicht gerechnet. Ihre Vorgängerin hinterlässt Ihnen große Fußstapfen. Macht das die Aufgabe schwieriger, oder hilft es vielleicht sogar? Beides trifft teilweise zu. Aber klar ist: Ich kann und will Frau Dr. Hinteregger nicht eins zu eins ersetzen. Jeder hat seinen eigenen Stil. Was rechtliche und betriebswirtschaftliche Belange betrifft, bin ich ja schon voll im Thema drin. Aber natürlich fehlt mir das Insiderwissen, wenn es um die Vorgeschichte und Hintergründe der einzelnen Genossenschaften geht. Das muss ich mir mit der Zeit aneignen. Das gilt auch für organisatorische Abläufe. Aber ich habe das Glück, dass mit Frau Fischer eine sehr

Kurz gefragt: Barbara Pogacar privat Nach Feierabend entspanne ich: viel zu selten, da mich meine beiden Kinder auf Trab halten Derzeit lese ich: „The Whistler“ von John Grisham Das Handy nutze ich: nur gelegentlich, um zu schauen, ob es den Kindern gut geht Mein aktuelles Auto ist ein: VW Polo – glaube ich zumindest. Aber nageln Sie mich bitte nicht fest, mit Automarken kenne ich mich nicht aus. Weihnachten feiere ich heuer: zu Hause mit Kindern, Mann und Schwiegereltern

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erfahrene Mitarbeiterin an Bord ist, die mich dabei unterstützt.

chen dennoch eigenständig bleiben. Das ist eine unschlagbare Stärke!

Was wollen Sie in Ihrer Abteilung verändern?

Wie optimistisch sind Sie im Hinblick auf Neugründungen?

Alles sofort auf den Kopf zu stellen, wäre sicher der falsche Weg. Ich möchte zuallererst die bewährte Arbeit, die unsere Mitglieder seit vielen Jahren gewohnt sind, konstant fortsetzen. Erst dann werde ich evaluieren, ob manches vielleicht anders besser funktioniert. Generell möchte ich viel publizieren. Eines meiner ersten Projekte war ein Newsletter zum Thema Recht, der regelmäßig über Aktuelles auf diesem Gebiet informiert. Ein Ziel ist es auch, das Thema Genossenschaft noch stärker nach außen zu tragen, etwa durch Publikationen in Fachzeitschriften.

Ich hatte in den vergangenen Wochen bereits mehrere Erstgespräche mit Interessenten und bin sehr zuversichtlich. Allerdings: Jeden einfach schnell aufzunehmen, wäre der falsche Zugang. Ich möchte umfassend und ehrlich beraten. Wenn ein Geschäftsmodell vorgelegt wird, das mit einer Genossenschaft nicht funktionieren kann, dann sage ich das auch offen. Generell möchte ich am Markt, aber auch in der Öffentlichkeit mit erstklassiger Beratung punkten. Die ist ja seit jeher ein Markenzeichen des ÖGV.

Wo sehen Sie die Perspektiven für die Genossenschaft? Genossenschaften haben viele Vorzüge, etwa gegenüber einer GmbH. Der Ein- und Ausstieg ist viel einfacher, die Rechtsform ist insgesamt flexibler. Bei GmbHs hatte ich als Anwältin oft mit Rechtsstreitigkeiten zu tun: Wenn ein Gesellschafter aussteigen wollte, gab es ewige Diskussionen um den Wert seiner Beteiligung. Man muss die Vorzüge der Genossenschaft nur verstärkt publik machen. Vielen potentiellen Gründern ist gar nicht bewusst, was Genossenschaften alles leisten können. Unternehmen können bestimmte Leistungen effizient bündeln und in anderen Berei-

Bald ist Weihnachten: Was wünschen Sie sich von Ihren Mitgliedern? Dass sie sich ehrlich gemeinte Ratschläge zu Herzen nehmen und auch befolgen. 

Zur Person Barbara Pogacar (40) ist verheiratet und Mutter von zwei Kindern. Mit ihrer Familie lebt sie in Stetten (NÖ). Sie hat an der Uni Wien Rechtswissenschaften sowie an der WU Wien Handelswissenschaften – mit Schwerpunkt Unternehmensrechnung und Revision – studiert. Danach war sie in mehreren renommierten Kanzleien tätig – seit 2005 als Rechtsanwältin. Ihre Arbeitsschwerpunkte waren dabei Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsrecht, Handelsrecht, Insolvenzrecht und allgemeines Zivilrecht. Auf diesen Rechtsgebieten hat sie als Autorin und Herausgeberin auch zahlreiche Publikationen veröffentlicht.

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Über die Bedeutung der Cooperative Governance Bei börsennotierten Aktiengesellschaften gehört ein Corporate-GovernanceKodex, der die Grundsätze der Unternehmensführung festschreibt, längst zum guten Ton. Aber auch für Genossenschaften ist ein solches Regelwerk von Bedeutung. Ein neu erschienenes Werk befasst sich eingehend mit diesem Cooperative-Governance-Kodex. Text: Holger Blisse

ls genossenschaftliches Gegenstück zum Corporate-Governance-Kodex für börsennotierte Aktiengesellschaften hat der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband schon 2003 einen Kodex für eingetragene Genossenschaften veröffentlicht. Dieser „soll die Corporate Governance aus dem Aktienrecht auf das Genossenschaftswesen übertragen und gleichzeitig die Besonderheiten der Rechtsform berücksichtigen“, wie es darin heißt. Auch der ÖGV hat bereits 2004 einen eigenen Kodex für Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften beschlossen und später überarbeitet. Die genossenschaftliche Rechtsform als „übernahmeresistente“ und von Eigentümern mit demokratischem Stimmrecht getragene Gesellschaft weist gegenüber einer Kapitalgesellschaft mit Anteilsstimmrecht und der Möglichkeit einer externen Kontrolle auch durch die Kapitalmarktteilnehmer deutliche Unterschiede auf, was auch im Kodex Niederschlag finden muss. 14

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Gegen die Verwässerung von Mitgliederrechten Diese Unterschiede ergeben sich aus den personalistischen Eigenheiten, die sich aber bei Großgenossenschaften mit einer anonymen und nicht mehr aktiv an der Willensbildung teilnehmenden Mitgliedergruppe zugunsten des Managements so verschieben können, dass die Mitglieder sogar ungeschützt einen Vermögensverlust erleiden können. Dies wäre etwa dann der Fall, wenn das Genossenschaftsvermögen in Folge einer Expansion beansprucht oder durch eine Umwandlung in eine Aktiengesellschaft „gehoben“ würde. Beide Vorgänge belegen, wie sehr die Genossenschaft in ihrem Fortbestand gefährdet ist und die Rechte der Mitglieder in Bezug auf ihre Durchsetzbarkeit und ihren Erhalt verwässerbar sind. Vor diesem Hintergrund ist die wissenschaftliche Beschäftigung mit der Thematik – in rechtlicher wie auch ökonomischer Hinsicht – sehr wertvoll.

Florian Feilcke leistet mit seiner rechtswissenschaftlichen Nürnberger Dissertation „Corporate Governance in der Genossenschaft“, die mit dem Promotionspreis des Fachbereichs Rechtswissenschaft ausgezeichnet wurde, einen wichtigen und über das Recht hinausweisenden Beitrag. Nach einer sehr gründlichen Analyse spricht der Verfasser Empfehlungen dafür aus, wie ein Corporate-Governance-Kodex für Genossenschaften zu gestalten bzw. zu überarbeiten wäre. Damit solle zwar weder die gelebte Praxis innerhalb der Satzungsspielräume einer Genossenschaft, noch die Möglichkeit des Gesetzgebers, das Genossenschaftsrecht anzupassen, ersetzt werden, dennoch erscheine ein eigener – jedoch flexibel von jeder Genossenschaft zu handhabender – Kodex unabdingbar, so der Autor. Ein solcher solle aber unter keinen gesetzlichen Zwang zur Abgabe einer Entsprechenserklärung oder einer vollständigen Integration in die Satzung gestellt werden.

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Der konkrete Handlungsbedarf In zahlreichen Punkten wird der Handlungsbedarf erläutert, und es werden konkrete Formulierungsvorschläge für gesetzliche Reformen oder Änderungen der Satzung der einzelnen Genossenschaften unterbreitet. Die wichtigsten Erkenntnisse in Kürze: » Die Informationspflichten gegen über den Eigentümern sind in der Aktiengesellschaft deutlich weiter zu fassen als in der Genossenschaft. » Die Analogiebildung aus dem Ak tienrecht, um Lücken im Genossen schaftsgesetz zu schließen, wird kritisch beurteilt, es bedarf einer ei genständigen Lösung im GenG. » Die Möglichkeiten der Mitglie derkontrolle werden nur partiell gesehen, eher räumt der Autor dem Aufsichtsrat eine Schlüsselstel lung in Bezug auf die Kontrollmacht ein. Er sieht aber Verbesserungsbe darf hinsichtlich Professionalität und Kenntnissen der Aufsichtsrats mitglieder gegenüber den hauptamt lichen Vorstandsmitgliedern. » Es sind dennoch Maßnahmen zu setzen, mit denen die Informations lage der Mitglieder verbessert wird – gerade bei Großgenossenschaften mit vielen Mitgliedern. Es sollte auch die aktive Mitwirkung von Aufsichtsrat und Mitgliedern oder ihren Vertretern bis hin zu Sankti onsmöglichkeiten erfolgen.

» »

Die Selbstorganschaft sieht der Verfasser praktisch geschwächt und damit insgesamt die Zusammenarbeit der Organe. Die Pflichtprüfung wird als positiv gesehen, aber sie reiche nicht immer aus, um zeitnah steuernd eingreifen zu können. 

Buchtipp

Florian Feilcke Corporate Governance in der Genossenschaft – Bestandsaufnahme und Verbesserungspotential Forschungsinstitut für Genossenschaftswesen an der Universität Erlangen-Nürnberg Veröffentlichungen Band 62 Nürnberg 2017 472 Seiten

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Volksbank Akademie:

Das sind die Top-Absolventen Heuer und im Vorjahr haben im Rahmen der Volksbank Akademie insgesamt 226 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Verbund die Prüfung zum Kundenberater erfolgreich abgelegt, weiter 22 jene zum Sachbearbeiter. Wir stellen Ihnen hier jene 30 Absolventen vor, die mindestens 91 von 100 Punkten und somit die Note „Sehr gut“ erreicht haben. Wir gratulieren zu dieser hervorragenden Prüfungsleistung!

Die besten Absolventen des Lehrgangs Kundenberater 2016 Patrick Bauer

Volksbank Vorarlberg

Alexander Eckhardt Volksbank Wien

Bernadette Gfrerer

Volksbank Salzburg

Jasmin Kantner

David Lercher

Jürgen Sadleder

Volksbank Tirol

Tobias Schwaiger Volksbank Tirol

Tobias Trattler Volksbank Kärnten

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Volksbank Wien

Harald Grünanger, MA Volksbank Salzburg

Bernd Bruckner

Volksbank Wien

Volksbank Oberösterreich

Eva Strubreiter Volksbank Salzburg

Thomas Widmann, BSc Volksbank Vorarlberg

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Die besten Absolventen des Lehrgangs Sachbearbeiter 2016 Anita Dimitrijevic Volksbank Wien

Patrick Hoffelner Volksbank Wien

Kathrin Metzinger

Martina Fragner Volksbank Wien

Peter Hohensinn

Volksbank Oberösterreich

Felix Neubacher

Volksbank Niederösterreich

Volksbank Oberösterreich

Florian Rauschgatt

Christian Walcher

Volksbank Salzburg

Volksbank Steiermark

Die besten Absolventen des Lehrgangs Kundenberater 2017 Eva Maria Hauser, MA Volksbank Salzburg

Daniela Hinterlassnig Volksbank Kärnten

Andreas Huber

Kerstin Hübler

Gerald Kirchner

Martin Mader

Volksbank Wien

Volksbank Salzburg

Christine Maislinger Volksbank Salzburg

Mag. (FH) Lilla Pasztor Volksbank Wien

Volksbank Wien

Melanie Oberreiter

Volksbank Salzburg

Lisa Zeiner

Volksbank Wien

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Reise in die Lernwelten der Zukunft

Gruppenbild der Teilnehmer am „Fresh up“ für Trainer und Prüfer

Einen Einblick in die neuen digitalen Möglichkeiten, aber auch einen Ausblick auf die gar nicht so ferne Zukunft hat die Volksbank Akademie bei ihrem heurigen „Fresh up“Event für Trainer und Prüfer im Wiener Hotel De France geboten. Akademie-Geschäftsführerin Barbara CzakPobeheim konnte dabei über 70 interessierte Teilnehmer aus dem Verbund begrüßen. Text: Günther Griessmair Fotos: www.polsterpics.com

m Rahmen von verschiedenen Workshops wurden die neuen Lernkonzepte der Volksbank Akademie vermittelt und vertieft. Unter anderem ging es dabei um den Einsatz von Videos beim E-Learning, um die Rolle des Trainers 3.0, um wirksamen Wissenstransfer oder um effiziente Prüfungsformate. Den Höhepunkt der zweitägigen Veranstaltung bildete die Zertifikatsverleihung an 32 neue Trainerinnen und Trainer, die von VOLKSBANK-WIEN-Vorstandsdirektor Thomas Uher vorgenommen wurde. Eine Podiumsdiskussion bot den Teilnehmern spannende Einblicke. „Die Digitalisierung eröffnet eine völlig neue Methodenvielfalt, die den unterschiedlichen Lerntypen besser als bisher gerecht wird. Sie wird daher in der Weiterbildung noch wichtiger werden“, so Czak-Pobeheim. Als Zukunftsszenario nannte sie realistische Vertriebsschulungen mit VirtualReality-Brillen. In dieser neuen Lernwelt verändere sich auch die Rolle des Trainers. „Seine Arbeit bleibt wichtig, verschiebt sich aber in Richtung Motivation, Coaching, Begleitung und Feedback“, so die Management-Trainerin Sabine Prohaska. Für Johanna Pirker, die an der TU Graz zum Thema virtuelle Realität forscht, ist das alles keine Zukunftsmusik mehr: Die Technik dahinter sei mittlerweile marktreif und erschwinglich. 18

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Moderator Gerhard Prohaska diskutierte mit Johanna Pirker, Michael Egger, Sabine Prohaska und Barbara Czak-Pobeheim (v. l. n. r.)

Nicht nur beim Lernen, sondern auch in der Medizin werde die VR-Brille bereits erfolgreich eingesetzt. Als Beispiel nannte sie die Therapie von Patienten mit Höhenangst. Als nächsten Trend ortet sie die künstliche Intelligenz. „Die Bereitschaft zu Innovation und Digitalisierung hat auch mit Mut zu tun“, ermunterte Unternehmensberater Michael Egger das Publikum. „Gehen wir in Zukunft als virtueller Avatar zum Seminar?“, fragte Thomas Scholz, Leiter des Vertriebsmanagement-Trainings bei der TeamBank, in seiner Keynote, bei der auch ein Experte per Videokonferenz zugeschaltet wurde. Sein Institut testet derzeit im Rahmen eines Accelerator-Programms die VR-Brille als Prototyp im Vertrieb. Zum Auftakt des zweitägigen „Fresh ups“ hatte Philip List zu einem virtuellen Rundgang durch den Financial Life Park der Erste Bank geladen. Das Ziel, Interesse für die eigene finanzielle Situation zu wecken und den verantwortungsvollen Umgang mit Geld zu lehren, wird dort mit völlig neuen didaktischen Mitteln und multimedialen Installationen erreicht. Um echte Interaktion zu ermöglichen, erhält jeder Besucher ein iPad, das als „Wallet“ fungiert und finanzielle Entscheidungen in unterschiedlichsten Szenarien durchspielen lässt. 

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Programm „Minus 50“: Bürokratie-Ballast ade Agiler, digitaler, innovativer: Das sind die Hauptaspekte, um fit für die Zukunft zu sein. Doch in den meisten Unternehmen ertrinken die Mitarbeiter in Bürokratie. Zeit und Raum für Neues bedeutet: Man muss sich zunächst von Altlasten trennen. Das Konzept „Minus 50“ setzt genau hier an – 50 Prozent weniger Administration, Formulare, Regelwerke und Genehmigungsverfahren. Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto

rozessbesessenheit, Reporting-Manie und verkrampfte Regelwerke sind eine kolossale Verschwendung von Zeit, Geld, Engagement und Talenten, die sich heute niemand mehr leisten kann. Bürokratie macht Unternehmen langsam und dumm, weil alles einem vordefinierten Weg folgen muss und in starren Verfahrensweisen versinkt. Doch je träger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. Von daher ist zunächst eine Transformation in einen agileren Zustand vonnöten. Alles, was eine Organisation schwerfällig macht, muss schleunigst weg. Und alles, was sie schnell macht, muss her. Im Eilschritt die Zukunft erreichen heißt also zuallererst: rigide

Strukturen lockern, Altlasten entsorgen und Hürden entfernen, um flotter laufen zu können. Damit sind hier nicht die wie auch immer gearteten behördlichen Vorschriften gemeint, sondern überholte eigene Unternehmensroutinen.

Vor dem Obendrauf muss unten was weg Ganz ohne Strukturen und Regeln geht es natürlich nicht, schon allein deshalb ist plus/minus 50 eine vernünftige Zielzahl. Einleuchtende Funktionsvorgaben sichern ein notwendiges qualitatives Leistungsniveau. Und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Solche Prozesse sind kluge Prozesse. Dumme Pro-

zesse hingegen verplempern wertvolle Zeit. Und sie sorgen für Stillstand. Denn wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Arbeitsabläufen akribisch zu folgen, selbst dann, wenn das der größte Unsinn ist. Am Ende wird das Ganze derart komplex, dass alles wie in einem Panzer erstarrt. Also „entregeln“ Sie! Werden Sie wendig, pfiffig und schnell. Entschlackungsprogramme gehören in den tagtäglichen Ablauf, weil sonst - bei zunehmender Arbeitsdichte und steigender Komplexität - kaum noch Raum für das Wesentliche bleibt. Fast überall werden den bereits überlasteten Mitarbeitern weitere Projekte aufgebrummt. cooperativ 4/17

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Doch vor dem Obendrauf muss erstmal unten was weg. Wer die Zukunft erreichen will, tut sich leichter mit wenig Gepäck. Regeln, Standards und Normen von früher sind dabei nur hinderlich. Sie lähmen das Vorankommen, frustrieren die Mitarbeiter und verärgern die Kunden. Die entscheidende Frage ist demnach nicht: Was brauchen wir noch? Sondern sie lautet zunächst: Was muss weg? Und danach stellt sich die Frage: Was muss anders werden, damit wir zukunftsfit sind? Die Mitarbeiter wissen übrigens meist längst, was das ist.

Bürokratie und andere Monster identifizieren Zum Start fängt man am besten dort an, wo sich schnell etwas bewegen lässt. Das ist auch deshalb sehr hilfreich, weil erste Erfolgserlebnisse so zügig sichtbar werden und im Unternehmen via Storytelling die Runde machen. Neben überflüssigem Papierkram, lästigen Arbeitsabläufen, unnötigen Verfahren, bremsenden Vorschriften und sonstigen Bürokratiemonstern kann man sich bei der

Gelegenheit von vielen weiteren Monstern trennen: » Schreibstil-, Textbaustein- und Floskelmonster » Kundenverärgerungsmonster » Meeting-, Powerpoint- und E-Mail Monster Für all diese Zwecke empfiehlt sich ein „Kill a stupid rule“-Programm. Ursprünglich wurde es vom US-Banker Vernon Hill entwickelt. Er belohnte jeden Mitarbeiter mit 50 Dollar, der eine bestehende Vorschrift identifizierte und abschaffen half, die daran hinderte, die Kunden der Bank glücklich zu machen. Eine ideale „Kill a stupid rule“-Ausgangsfrage lautet: Von welchen untauglichen Standards, Regeln und Verfahren und von welchem administrativen Unsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen? Bitten Sie zum Beispiel im Rahmen eines Abteilungsmeetings die Anwesenden, sich zu zweit zusammenzusetzen und innerhalb von zehn Minuten so viele „stupid rules“ wie nur möglich zu finden, auf Haftzettel oder Moderatorenkärtchen zu schreiben und anonym an eine umgedrehte Pinn-

wand zu heften. Sie werden sich wahrscheinlich wundern, wie auf einmal die Funken sprühen und was so alles zusammenkommt.

Die Mitarbeiter als perfekte Lösungslieferanten Um rasch in den Exzellenzbereich vorzudringen, stellen Sie danach folgende Frage: Was ist die allerbeste Idee, wie wir es stattdessen besser machen können? Diese Frage muss exakt so gestellt werden, weil sonst meist nur Allerweltslösungen vorgeschlagen werden. Wieder wird zu zweit gearbeitet. Jedes Tandem sucht sich einen Zettel an der Pinnwand aus und macht sich an die Verbesserungsarbeit. Aus meiner Workshop-Erfahrung heraus kann ich sagen: Die Leute werden unglaublich schnell fündig. Das meiste

Das Buch zum Thema

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

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Anne M. Schüller, Alex T. Steffen Fit für die Next Economy – Zukunftsfähig mit den Digital Natives Wiley Verlag 2017 272 Seiten 19,99 € ISBN: 978-3527509119

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Wissen steckt nämlich schon längst im Unternehmen, es muss nur herausgekitzelt werden. Die lange gelebte Praxis, Konzepte im „obersten Stock“ auszuhecken, um sie dann nach unten durchzudrücken, führt – vor allem bei der jungen Generation – zu Unlust und Frust. Grundsätzlich gilt: Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese auch unternehmerisch arbeiten lassen. Geplante Aktionen wer-

dungen. 77 Prozent wären motivierter, wenn sie mehr einbezogen würden. Und 73 Prozent glauben, dass die eigene Firma erfolgreicher wäre, wenn sich die Mitarbeiter stärker einbringen könnten.

Mit Klemmbrett und Sprechblasen-Methode Um die Schnelligkeitslücke eiligst zu schließen, können nicht nur die alt-

Beispielfragen im Rahmen der Sprechblasen-Methode

den dann nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr vordiktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich. Eines ist jedenfalls sicher: Die Beschäftigten wollen beteiligt werden. 84 Prozent der im Rahmen einer Haufe-Studie befragten knapp 12.000 Mitarbeiter aus Unternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz wünschen sich mehr Mitsprachemöglichkeiten bei Unternehmensentschei-

gedienten, erfahrenen Mitarbeiter helfen, sondern insbesondere auch die jüngeren Beschäftigten mit ihrem unverstellten Blick und dem immanenten Drang, die Dinge agiler, digitaler und kollaborativer zu machen. Sie können sogar zum Sprachrohr der älteren Kollegen werden, die Veränderungen längst ebenfalls wollen, dies aber oft nicht zu sagen wagen, weil es in der Gehorsamskultur der Vergangenheit unüblich war. Talentierte Millennials sind für die Jagd nach altem Bürokratiefirlefanz geradezu prädestiniert. Sie haben (hoffentlich) moderne Methoden der Zusammenarbeit im Rahmen ihrer Aus-

bildung gelernt. Im Zuge von Praktika, die sie oft in jungen Firmen machten, wurden sie mit zeitgemäßen Formen der Arbeit und einem schlanken, hierarchiearmen Umfeld vertraut. Schicken Sie also ein paar forsche Millennials mit Tablet-Computern – oder wenn so was nicht da ist, mit einem Klemmbrett – auf Bürokratiemonsterjagd. Eine weitere Methode, die sich dafür bestens eignet, ist die Sprechblasenmethode, und die geht so: Man malt zwei Sprechblasen, die sich gegenüberstehen. In die eine kommt die Aussage eines hypothetischen Dritten, die andere ist leer, damit der befragte Mitarbeiter seine Antwort dort einsetzen kann. Dieser Ansatz hat etwas Verspieltes und fordert die Kreativität geradezu heraus. Junge Leute werden ihn lieben. Allerdings können Scherzkekse damit auch ihr Online-Unwesen treiben. Neben Offenheit muss bei dieser Methode deshalb folgende Regel gelten: Diskretion. Das schreiben Sie so: „Nur für interne Zwecke. Ziel dieser Aktion ist es, dass wir gemeinsam ein Hochleistungsteam werden.“ Am besten geben Sie dieses Projekt in die Hände junger Mitarbeiter, die gerade erst ins Unternehmen gekommen sind und somit noch keine Scheuklappen tragen. Millennials schätzen Aufgabenstellungen, an denen sie sich genauso intuitiv ausprobieren können, wie sie es mit digitalen Anwendungen tun. Co-kreativ nutzen sie die „Weisheit der Vielen“ und integrieren dankbar jede hilfreiche Idee, ganz egal, von welcher Seite sie kommt. Experimentell suchen sie nach Neuentwürfen und besseren Lösungen als die, die es gibt. So helfen sie den Unternehmen, sich zügig fit für die Zukunft zu machen. 

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Der Vorstand der neuen Bank bei der stark besuchten Auftakt-Pressekonferenz

„Eine gesunde Verbindung“ Im Oktober haben sich die Ärzte- und die Apothekerbank zur neuen gemeinsamen Standesbank zusammengeschlossen. Es war dies bereits die 46. Fusion innerhalb des Volksbanken-Verbundes in den letzten vier Jahren. Die neue Spezialbank will erfolgreich Synergien heben und dabei konsequent wachsen. Text: Günther Griessmair Fotos: Michael Gabor, Günther Griessmair

„Die neuen Herausforderungen im Bankensektor können nun mit diesem Zusammenschluss als große Chance wahrgenommen werden. Durch das Bündeln der Kräfte beider Institute entsteht eine leistungsstarke, flexible, aber auch schlagkräftige Standesbank in Österreich“, so Finanzminister Hans Jörg Schelling anlässlich der Fusion, die Anfang Oktober rechtlich und zwei Wochen später auch technisch erfolgreich über die Bühne ging. Unter der Marke „Österreichische Ärzte- und Apothekerbank“ und mit neuem Logo – die beiden Standessymbole Blutstropfen und Kapsel bilden eine rotes A – will die Bank ihre bereits jetzt starke Position als Spezialbank für Ärzte, Zahnärzte und Apotheker weiter ausbauen. „Eine gesunde Verbindung“, lautet der Claim. Gemeint sei nicht nur die Verbindung zwischen den beiden Berufsständen des Gesundheitswesens, sondern auch jene zwischen Kunden und Mitarbeitern, hieß es bei der Pres22

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sekonferenz anlässlich der erfolgreichen Fusion.

Hebung von Synergien „Mit der Fusion profitieren wir von positiven Synergieeffekten in Bereichen wie Regulatorik, IT und Logistik“, so Othmar Schmid, Vorstandsvorsitzender der Ärzte- und Apothekerbank. Und Vorstandsdirektor Anton Pauschenwein ist sich sicher: „Gemeinsam sind wir am Markt stärker aufgestellt und können im Interesse der Kunden unser Filialnetz besser nutzen. Das spezifische Know-how in der Beratung unserer Zielgruppen kann künftig noch effizienter eingesetzt werden.“ Von den positiven Synergieeffekten ist auch Vorstandsdirektor Markus Partl überzeugt: „Die beiden Banken ergänzen sich sehr gut. Sowohl Unternehmenskultur als auch Bilanzstruktur passen zusammen.“ Während die Ärztebank ihre Stärken traditionell auf der

Einlagenseite habe, bringe die Apothekerbank ihre Ausleihungsstärke mit ein. Vorteile gibt es auch beim Filialnetz: Während die Apothekerbank bisher nur von Wien aus operierte, kann jetzt auf ein österreichweites Filialnetz zurückgegriffen werden, was besonders den Vertrieb stärken soll. Neben dem Firmensitz in der Wiener Schottengasse und dem Kundencenter in der Spitalgasse gibt es Niederlassungen in Linz, Graz, Klagenfurt, Salzburg, Innsbruck und Dornbirn.

Groß, aber nicht zu groß Die neue Bank weist eine Bilanzsumme von rund einer Milliarde Euro auf. Kundeneinlagen von 860 Millionen Euro stehen Ausleihungen von 700 Millionen Euro gegenüber, wie Vorstandsdirektor Helmut Kneissl bei der Pressekonferenz ausführte. Zusätzlich verwaltet man 410 Millionen Euro in Wertpapierdepots. Die rund 17.000 Kunden werden

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Das Logo der neuen Ärzte- und Apothekerbank symbolisiert die beiden Berufsstände

von 135 Mitarbeitern betreut. Die neue Bank steht größtenteils im Eigentum der Ärzte- und Apothekerschaft, die über Verwaltungsgenossenschaften Anteile an der Bank-AG hält. Weitere Anteile besitzen die Ärztekammern sowie die Volksbanken. „Die neue Größe hat den Vorteil, dass höhere Kreditengagements als bisher möglich werden. Dennoch sind wir keine Großbank, sondern weiterhin ein mittelständisches Institut mit kurzen Kommunikationswegen, flachen Hierarchien und raschen Entscheidungen“, fasst Pauschenwein zusammen.

Wachstumspläne für die Zukunft In der neuen Konstellation hat das Vorstandsquartett ehrgeizige Ziele für die Zukunft: Als größte Standesbank Österreichs will man ein Motor für die wirtschaftliche Entwicklung der beiden vertretenen Berufsgruppen sein. Ziel sei es, höchste Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen und die Marktposition weiter auszubauen. Das Kundengeschäftsvolumen soll in den nächsten fünf Jahren deutlich gesteigert werden. Dieser Ausbau geschieht aus einer Position der Stärke heraus: Aktuell zählt die Bank zwei Drittel der niedergelassenen Apotheken zu ihren Kunden, zudem ist jeder achte Arzt und jeder fünfte Zahnarzt in Österreich Kunde der Arzte- und Apothekerbank. Einen starken Schwerpunkt bilde die Existenzgründung, bereits im Vorjahr habe man jeden dritten Arbeitstag eine Ordinationsgründung finanziert. Ein wertvolles Asset laut Pauschenwein: „Als Spezialbank verfügen wir über präzise Benchmarks, die wir unseren Kunden in der betriebswirtschaftlichen Beratung zur Verfügung stellen können.“ Nachsatz: „Das bietet keine andere Bank.“

Wollen hoch hinaus: Die Vorstandsdirektoren Markus Partl, Anton Pauschenwein, Helmut Kneissl und Othmar Schmid (v. l. n. r.)

Zwei Fusionspartner auf Augenhöhe Die Bank für Ärzte und Freie Berufe – kurz: Ärztebank – wurde 1914 gegründet. Durch die Beteiligung der Ärztekammern und der Zahnärztekammer wurde das Institut immer stärker zur berufsständigen Spezialbank. Die Spezialisierung wurde seither in enger Kooperation und Abstimmung mit den Standesorganisationen der Ärzte und Zahnärzte laufend ausgebaut. Die Bank wies per Ende 2016 mit sieben Geschäftsstellen und 93 Mitarbeitern eine Bilanzsumme von 621 Millionen Euro aus. Die Österreichische Apothekerbank war seit ihrer Gründung im Jahr 1910 der Finanzdienstleister für mehr als zwei Drittel der österreichischen Apotheken. Basierend auf dem mehr als hundertjährigen Erfahrungsschatz stellte die Spezialbank ihr Fachwissen der Apothekerschaft zur Verfügung. Die Bank wies per Ende 2016 mit einer Geschäftsstelle und 48 Mitarbeitern eine Bilanzsumme von 332 Millionen Euro aus.

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SMart-Geschäftsführerin Sabine Kock (Bildmitte) bei der Eröffnung der Veranstaltung

Arbeitswelt 2.0 - vom Einzelkämpfer zur Community Werden starre Anstellungsverhältnisse nach und nach durch flexible Beschäftigungsformen abgelöst, oder gibt es noch einen dritten Weg? Bei einer Veranstaltung in Wien zum Thema „Arbeit neu denken“ stellten sich drei genossenschaftliche Initiativen vor, die richtungsweisend für die Arbeitswelt der Zukunft sein könnten. Text: Günther Griessmair Fotos: SMartAt

er Arbeitsmarkt ist stark im Umbruch: Selbstständigkeit - und damit verbunden Flexibilität - nimmt auf Kosten fixer Anstellungen zu, die Zahl der Ein-Personen-Unternehmen steigt. Damit einher geht zwar ein Mehr an Freiheit, allerdings gibt es auch gravierende Nachteile: Selbstständige und Einzelunternehmer sind sozial schlechter abgesichert als Angestellte, sie kämpfen mit schwankender Auftragslage und damit Einkommenssituation, und mangels Anbindung an ein größeres Unternehmen fehlt auch der soziale Kontakt zu Kollegen.

Die IT-Profis von nWoW Für einen Mittelweg plädiert daher Wolfgang Aigner, Geschäftsführer 24

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der new World of Work e.Gen. – kurz: nWoW. In der 2012 gegründeten Genossenschaft haben sich selbstständig Erwerbstätige aus dem IT-Bereich zusammengeschlossen. Jeder bringt dabei sein spezielles Berater-Know-how ein, man teilt sich Büroinfrastruktur, Außenauftritt und letztlich auch Aufträge. „Es geht uns um ein tragfähiges, langfristiges und selbstbestimmtes Arbeitsumfeld, in dem wir gemeinsam Projekte für Kunden abwickeln können und zugleich auch an Lebensqualität in Form von freier Zeiteinteilung gewinnen“, so Aigner. „Wir“, das sind derzeit zehn Genossenschaftsmitglieder, die zusammen 37 Geschäftsanteile zu je 1.000 Euro gezeichnet haben. „Unsere Mitglieder brauchen einen Gewerbeschein

und eine spezielle Qualifikation, mit der man am Markt bestehen kann“, führt Aigner aus. Wichtig dabei ist ihm: „Wir sind keine Versorgungsorganisation, die Aufträge für die Mitglieder an Land zieht. Die Leute müssen schon aktiv sein und etwas in die Gemeinschaft einbringen.“

Kreative setzen auf SMart Während die nWoW ganz bewusst klein bleiben will, hat die vor zwei Jahren gegründete SMartAt e.Gen. andere Größenordnungen vor Augen: Der Zusammenschluss von Beschäftigten im Kunst- und Kultursektor zählt bereits an die 320 Mitglieder, Tendenz stark steigend. Vorbild ist die SMart-Organisation in Belgien, die 75.000 Nutzer

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Marianne Gugler, Otelo: „Ein Unternehmen, das den Mitgliedern gehört“

Wolfgang Aigner, nWoW: „Jeder muss etwas einbringen“

und 10.000 Mitglieder vorweisen kann. „Wir wollen ein solidarisches Dach für Kunst- und Kulturschaffende, aber auch generell für Neue Selbstständige sein“, so Geschäftsführerin Sabine Kock. Anders als bei der nWoW werden die Mitglieder in der Genossenschaft vielfach auch angestellt. SMartAt tritt dann in die bestehenden Verträge der Künstler und Kreativen ein und übernimmt für sie die Arbeitgeberfunktion. „Die Freiheit der Selbstständigkeit mit der Sicherheit einer Anstellung verbinden“, lautet dabei das Motto. Viele schätzen diese Sicherheit. Andere hingegen übertragen nur die administrativen Aufgaben wie Buchhaltung oder Rechnungslegung an SMartAt und bleiben weiter selbstständig. Ein Geschäftsanteil bei der Genossenschaft, die ebenso wie die

nWoW Mitglied im ÖGV ist, kostet 50 Euro.

Das offene Labor Otelo Als explizite Beschäftigungsgenossenschaft versteht sich die Otelo e.Gen., die sich aus offenen Technologielaboren, den Otelo-Vereinen, heraus entwickelt hat. Ziel dabei ist es, Anstellungen zu organisieren, damit die einzelnen Mitglieder ihr Auskommen haben und gemeinsam sinnvolle, wirtschaftlich verwertbare Projekte umsetzen können. „Arbeit ist, das zu tun, was man wirklich will“, erläutert Marianne Gugler, Gründungsmitglied und Obfrau von Otelo. Zusatz: „Und in einem Unternehmen, das den Mitgliedern gehört, fühlt sich das besonders gut an.“

Otelo bietet am Markt Beratung, Bildung, Regionalentwicklung oder auch Gestaltung von Werbemitteln. Damit die Genossenschaft funktioniert, muss am Ende auch hier die Kasse stimmen. „Der Schlüssel ist die Transparenz. Es muss stets klar sein, wer welche Leistung einbringt und wer wie viel Geld herausnimmt“, so Gugler. Am Ende der Veranstaltung waren sich alle einig: Die Genossenschaft ist die ideale Rechtsform für die Umsetzung neuer Arbeitsweltmodelle – weil sie gleichberechtigtes Arbeiten auf Augenhöhe erlaubt, weil neue Mitglieder einfach beitreten und auch wieder austreten können, weil sie demokratisch ist, weil sie über einen guten Ruf verfügt und besonders stabil ist. 

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Kommentar

Die Entdeckung des Gemeinwohls durch den Markt Am Gemeinwohl orientierte Unternehmen gab es schon, lange bevor der Begriff einer Gemeinwohl-Ökonomie geprägt wurde. Inzwischen hat das Konzept große Aufmerksamkeit erlangt. Doch was steckt dahinter? Und hat das alles etwas mit Corporate Social Responsibility und der Genossenschaft zu tun? Eine Einordnung. Text: Holger Blisse

ur weil noch niemand etwas Vorhandenes entdeckt hat, bedeutet es nicht, dass das Vorhandene nicht schon da ist. Umgekehrt verhält es sich in der Geschichte mit des Kaisers neuen Kleidern: Alle bewundern sie, doch (fast) keiner wagt es, die Wahrheit zu sagen. Ein ähnlicher Vergleich drängt sich bei der von Unternehmen einge26

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forderten gesellschaftlichen Verantwortung auf. Es genügt nicht, dass Unternehmen Steuern zahlen, sich an die Umweltauflagen und allgemeine Gesetzgebung halten - von den unrühmlichen Fällen großer Unternehmen abgesehen, die geschickt Steuervermeidungsoder Umweltbelastungsstrategien ent-

wickelt haben und diese rechtlich, angemessen honoriert, absichern lassen. Unternehmen beschäftigen auch Menschen, lassen sie am wirtschaftlichen Verkehr teilhaben, ein Einkommen erzielen und bieten Entwicklungsmöglichkeiten. Außerdem treten Unternehmen als Sponsoren auf, um ihre Bekanntheit oder ein bestimmtes Verhal-

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ten und Selbstverständnis werbewirksam herauszustellen.

Corporate Social Responsibility und Gemeinwohl Dies alles und noch viel mehr fasst man unter dem Begriff einer Corporate Social Responsibility (CSR) zusammen. In großen Unternehmen gibt es dafür sogar eine eigene Abteilung. Als wichtiges Dokument für die Öffentlichkeit und durchaus auch für externe Investoren - werden CSR-Berichte, aber auch Umweltberichte erstellt, die in die verpflichtende Berichterstattung eines Geschäftsberichtes eingehen, ohne jedoch Bestandteil der Wirtschaftsprüfung zu sein und damit weitere zusätzliche Kosten hervorzurufen. Weiter gefasst sind die Anforderungen, die an Unternehmen gestellt werden, die dem Gemeinwohl dienen. Auch sie wird man zweifellos als gute „Corporate Citizens“ bezeichnen dürfen. Hier gibt es ein eigenes Regelwerk, einen Gemeinwohlbericht und eine Gemeinwohlbilanz. Dies ruft zunächst eine eigene Prüfung beim Unternehmen hervor, aber als Vorteil erhält es ein Gütesiegel, welches den positiven Beitrag sichtbar macht.

Das Gemeinwohl war schon immer da Es ist nicht so, dass es bereits einen Zwang zum Gemeinwohl gibt, wie es umgekehrt auch in der Vergangenheit niemand einem Unternehmen verboten hat, gemeinwohlorientiert zu wirtschaften. So bestehen viele Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie schon länger als das Konzept selbst. Mit Hilfe eines breiten und damit vergleichsweise objektiven Kriterienkataloges kann für

jedes Unternehmen festgestellt werden, in welchem Umfang die Tätigkeit (bereits heute) dem Gemeinwohlgedanken entspricht. Auch ein Unternehmen, das sich gar nicht ausdrücklich dazu bekennt oder von diesem Kriterienkatalog nichts weiß, kann bereits ein gutes Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie sein. Sichtbar wird das erst, wenn es sich auditieren lässt. Das ruft zwar Transaktionskosten hervor, diese werden aber durch eine größere Nachfrage von Seiten gemeinwohlorientierter Konsumenten ebenso eingespielt wie über günstigere Finanzierungsbedingungen etwa bei der in Gründung befindlichen Bank für Gemeinwohl, die Kredite nach dem Umfang des Gemeinwohlbeitrages bepreisen soll. Dies tut beispielsweise auch die börsennotierte UmweltBank in Nürnberg bei den von ihr vergebenen Krediten in Abhängigkeit der Umweltfreundlichkeit eines Bau-, Investitionsoder Sanierungsvorhabens. Das Beispiel der UmweltBank belegt, dass Gemeinwohlorientierung für die Spareinleger keinen Nachteil bedeuten muss, indem sie etwa auf Zinsen verzichten. Anders ist es bei der GLS Gemeinschaftsbank: Dort können die Einleger zugunsten von Finanzierungsbereichen ihrer Wahl auch auf Zinsen verzichten und damit die Kredite günstiger machen. Die GLS Gemeinschaftsbank als am Gemeinwohl orientierte Bank darf man wohl als eine sogenannte weltanschauliche Kreditgenossenschaft einstufen, die teilweise die wirtschaftliche Förderung der Mitglieder durch eine ideelle Förderung ergänzt, ersetzt bzw. kompensiert – je nachdem, welche Interessen das jeweilige Mitglied selbst im Vordergrund stehen sieht.

Eine Genossenschaft, die Verzicht predigt? Die Genossenschaft wandelt sich dann zu einem großen Teil zu einer Einrichtung von Mitgliedern, die bewusst verzichten, dies gilt aber nicht für die in ihr Beschäftigten und das seine eigenen Ziele verfolgende Management. Sie erzielen ein Einkommen aus der Tätigkeit im Unternehmen. Hier ist auch große Transparenz gefordert. Im Sinne der Frage: Wie gemeinwohl- bzw. gemeinwesenorientiert ist die Gemeinwohl-Ökonomie selbst, und braucht die Gemeinwohl-Ökonomie noch ein Gemeinwesen? Eine Gemeinwohlorientierung kann als ein übergeordnetes, weltanschauliches Ziel auch einer eingetragenen bzw. registrierten Genossenschaft angesehen werden, wohlgemerkt aber als Nebenzweck. Wichtiger für eine solche Genossenschaft wären eine Förderbilanz und ein Förderbericht zu den wirtschaftlichen (und weiteren) Förderleistungen für die Mitglieder. Es ist also nicht zwingend, für eine Gemeinwohlorientierung die genossenschaftliche Rechtsform zu wählen. Denkbar wären auch ein Verein oder die Aktiengesellschaft, wie es als Nebenzweck vom Aktiengesetz gedeckt wäre (§ 70 Abs. 1 AktG). Der besondere Vorteil der Genossenschaft erweist sich jedoch aus Sicht von Initiatoren und eines selbstbestimmten Managements bei einer großen und erfahrungsgemäß nur begrenzt aktiven Mitgliederzahl darin, dass eben die aktive Minderheit sehr schnell die passive Mehrheit im Sinne der Vorstellungen der Unternehmensleitung zu dominieren vermag, aber das ist wohl nicht nur in einer Genossenschaft der Fall. 

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Die Generation 50Plus im Liquiditäts-Test Wie geht es den über 50-Jährigen in Österreich finanziell – und wie der jüngeren Generation? Wie zufrieden sind die Österreicher mit dem Pensionssystem? Solche und ähnliche Fragen beantwortet eine aktuelle Studie der TeamBank, Partner der Volksbanken beim Konsumkredit. Text: Philipp Blomeyer Grafiken: TeamBank

ie repräsentative Studie „Liquidität 50Plus“ der TeamBank untersucht jedes Jahr Liquidität und Kreditaufnahme der über 50-Jährigen im Vergleich zur Gesamtbevölkerung in Österreich. Heuer befragte das renommierte Marktforschungsinstitut Gallup dafür 1.001 Personen im Alter von 18 bis 79 Jahren in allen Bundesländern. Durch die jährliche Wiederholung besteht auch die Möglichkeit, die Entwicklung eines Indexwertes im Zeitverlauf zu messen, der – ähnlich dem Konsumklimaindex – die aktuelle Einschätzung sowie die künftige Erwartung der Zielgruppe hinsichtlich Liquidität abbildet. Das Liquiditätsbarometer des „fairen Credit“ ist somit ein Gradmesser für die finanzielle Situation der österreichischen Bevölkerung. Die Studie soll nicht zuletzt auch die Wahrnehmung der TeamBank als Experte für Liquiditätsmanagement in der Öffentlichkeit proaktiv gestalten. Das Wichtigste zuerst: Mit ihrer aktuellen finanziellen Situation ist die große Mehrheit weiterhin zufrieden. Etwa 85 Prozent der Befragten ab 30 Jahren bewerten ihre finanzielle Lage als gut oder sehr gut. In dieser Hinsicht gibt es kaum Veränderungen zum Vorjahr. Etwas skeptischer sind generell die Studienteilnehmer unter 30 Jahren. Hier liegt die Zufriedenheitsrate nur bei 74 Prozent – dies ist jedoch eine leichte Verbesserung im Vergleich zu 2016. 28

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Blick in die Zukunft wird skeptischer Während sich die Beurteilung der aktuellen Situation kaum verändert hat, fällt die Prognose für die kommenden drei bis fünf Jahre schlechter aus. So blickt die österreichische Bevölkerung nicht mehr

ganz so zuversichtlich in ihre finanzielle Zukunft wie noch vor einem Jahr. In der Altersgruppe der über 50-Jährigen rechnet nur ein Viertel mit Verbesserungen, fast ebenso viele (21 Prozent) gehen von einer Verschlechterung ihrer finanziellen Lage in der Zukunft aus.

Die Generation 50Plus blickt heuer skeptischer in die Zukunft als noch 2016

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Diese Entwicklung lässt sich insbesondere auch am Liquiditätsbarometer des „fairen Credit“ der Generation 50Plus ablesen: Der entsprechende Indexwert liegt nur noch bei rund 22 Punkten, was einem Rückgang von acht Punkten im Vergleich zum Vorjahr entspricht.

Österreicher träumen von Pension mit 58 Bereits seit einigen Jahren wird die Anhebung des Pensionsantrittsalters nicht nur in den Medien, sondern vielerorts auch im Freundes- und Bekanntenkreis kontrovers diskutiert. Daher wurde in der Studie 2017 die Fragestellung integriert, welches Renteneintrittsalter die österreichische Bevölkerung wählen würde, wenn sie es sich frei aussuchen könnte. Das Ergebnis: Wenn alle Österreicher zu ihrem Wunschzeitpunkt in

Pension gingen, würden sie im Durchschnitt mit 58 Jahren aus dem Berufsleben ausscheiden. Das gesetzlich festgelegte Pensionsalter ist unpopulär: Zwei Drittel aller Österreicher würden gerne eigenständig entscheiden, wann sie in Ruhestand gehen. Die abweichenden Altersgrenzen für Männer (65 Jahre) und Frauen (60 Jahre) führen zu unterschiedlichen Haltungen: Die meisten Männer würden ihre Lebensarbeitszeit verkürzen, die Mehrheit der Frauen würde jedoch gern einige Jahre länger arbeiten. Der niedrige Durchschnittswunsch von 58 Jahren entsteht durch eine relativ kleine Gruppe der Befragten, die sehr geringe Werte angibt: Zehn Prozent der Männer und acht Prozent der Frauen würde vor ihrem 50. Geburtstag mit der Arbeit aufhören, wenn sie es selbst bestimmen könnten. Die große Mehrheit der Bevölkerung verfolgt deutlich realistischere Ziele: Drei Viertel der Män-

ner und zwei Drittel der Frauen würden gerne bis zum Alter von 60 oder länger arbeiten. Das am häufigsten genannte Wunschalter liegt geschlechtsunabhängig zwischen 60 und 63 Jahren. 37 Prozent der Männer und 44 Prozent der Frauen sprechen sich dafür aus. Für Männer entspräche das einer moderaten Verkürzung der Lebensarbeitszeit, für Frauen einer Verlängerung. Noch lieber würden die Österreicher es aber sehen, wenn sie ihr Pensionsalter individuell selbst bestimmen könnten. 64 Prozent aller Befragten sprechen sich dafür aus, die gesetzliche Altersgrenze abzuschaffen und es zu ermöglichen, zu einem selbst gewählten Zeitpunkt mit den bis dahin erworbenen Pensionsansprüchen aus dem Arbeitsleben auszuscheiden.

Großes Vertrauen in Altersversorgung Was ihre eigene Altersversorgung betrifft, verspüren die Befragten trotz des etwas eingetrübten Blicks in die Zukunft keinen wirklichen Grund zur Klage: Drei Viertel der Bevölkerung halten ihre Vorsorge für ausreichend. Auch mit dem gesetzlichen Pensionssystem sind die Österreicher alles in allem zufrieden. Mit 70 Prozent hält die Mehrheit der österreichischen Bevölkerung das Pensionssystem über den Generationenvertrag für gerecht. Das zeigt, dass die hauptsächlich in den Medien intensiv geführte Diskussion über eine drohende Altersarmut sich in weiten Teilen der österreichischen Bevölkerung noch nicht bemerkbar gemacht hat. 

Hinweis: Der Berichtsband zur Studie „Liquidität 50Plus“ ist auf www.teambank.at abrufbar.

Über den Autor Philipp Blomeyer ist Leiter des Bereichs Personal, Kommunikation und Recht bei der TeamBank AG. Die Österreicher würden am liebsten mit 58 Jahren in Pension gehen cooperativ 4/17

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Mit dem VermögensCheck ins neue Jahr

Das Kampagnenmotiv zum Vermögens-Check greift das Motto „Besser breit aufgestellt“ bildhaft auf

Der Jahreswechsel ist traditionell eine gute Gelegenheit, seine Vermögensanlage zu überdenken. Gerade in Zeiten historisch niedriger Zinsen ist es wichtig, umzudenken und sich dabei breit aufzustellen. Denn eine Verteilung des Vermögens auf verschiedene Säulen sorgt für mehr Stabilität und bessere Chancen. Text: Union Investment Foto: Union Investment

och vor einigen Jahren waren klassische verzinsliche Anlageformen wie zum Beispiel Spareinlagen in vielen Fällen die richtige Entscheidung. Aktuell bringen sie jedoch kaum mehr Rendite. Ausschließlich auf chancenreichere Anlageformen wie Aktien zu setzen, ist allerdings mit entsprechenden Risiken verbunden. Vermögensstrukturierung lautet das Zauberwort - die Verteilung des Vermögens auf verschiedene Anlageklassen, -formen und -märkte. „Wer heutzutage mit seiner Geldanlage noch Rendite erzielen will, kommt an einer gut durchdachten Vermögensstruktur nicht mehr vorbei“, erklärt Marc Harms, Ge30

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schäftsführer von Union Investment Austria. Vergleichbar mit der Statik eines Hauses, baut auch sie auf mehreren Säulen auf, die sich in unterschiedlichen Marktphasen möglichst unabhängig voneinander entwickeln sollten. „Dadurch ist man für unterschiedliche Marktsituationen gerüstet“, so Harms.

Motto: „Besser breit aufgestellt“ Deshalb laden die österreichischen Volksbanken gemeinsam mit ihrem Fondspartner Union Investment ihre Kunden am Jahresbeginn zum Vermögens-Check 2018 ein. Passend zum Motto „Besser breit aufgestellt“ wer-

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Das ideale „Finanzhaus“ setzt sich aus unterschiedlichen Vermögensklassen zusammen

den die Kunden mit einem Mailing im extrabreiten Format zum persönlichen Gespräch mit ihrem Bankberater eingeladen. Ein hochwertiges, süßes Kundengeschenk, das der Berater für angeschriebene Kunden bereithält, dient dabei als netter zusätzlicher Anreiz. Beim Vermögens-Check wird mithilfe des Finanzhauses von Union Investment die aktuelle Vermögensstruktur des Kunden ermittelt. Anschließend wird anhand des Risikoprofils des Kunden sowie seiner persönlichen Ziele und Präferenzen etwaiger Anpassungsbedarf abgeleitet. „Viele unserer Kunden nutzen moderne Multi-Asset-Lösungen von Union Investment, die auf verschiedene Anlageklassen setzen und deren Zusammensetzung bei sich ändernden Marktbedingungen flexibel angepasst werden

kann“, berichtet Tamara Braun, Leiterin Vertriebsmanagement Wertpapier bei der VOLKSBANK WIEN. „Auch Fondssparpläne sind eine beliebte Möglichkeit, schrittweise zu einer ausgewogenen Vermögensstruktur zu gelangen“, so Braun weiter.

Vorteile für Kunden und Bank Die systematische Strukturierung des Vermögens ist sowohl im Interesse des Kunden als auch der Bank: Kunden erhalten auf diesem Wege eine Vermögensanlage, deren Chancen-Nutzen-Verhältnis ihren Bedürfnissen entspricht. Aus Sicht der Bank ergibt sich die Möglichkeit einer langfristig wesentlich verbesserten Ertragssituation gepaart mit einer deutlichen Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Wichtige Hinweise: Die vorliegende Marketingmitteilung dient ausschließlich der unverbindlichen Information. Die Inhalte stellen weder ein Anbot bzw. eine Einladung zur Stellung eines Anbots zum Kauf/Verkauf von Finanzinstrumenten noch eine Empfehlung zum Kauf/Verkauf oder eine sonstige vermögensbezogene, rechtliche oder steuerliche Beratung dar und dienen überdies nicht als Ersatz für eine umfassende Risikoaufklärung bzw. individuelle, fachgerechte Beratung. Sie stammen überdies aus Quellen, die wir als zuverlässig einstufen, für die wir jedoch keinerlei Gewähr übernehmen. Die hier dargestellten Informationen wurden mit größter Sorgfalt recherchiert. Die Union Investment Austria GmbH und die Kreditinstitute des Volksbank-Verbundes übernehmen keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität oder Genauigkeit der Angaben und Inhalte. Druckfehler vorbehalten. Die Verkaufsunterlagen zu den Fonds (Verkaufsprospekte, Anlagebedingungen, aktuelle Jahres- und Halbjahresberichte und wesentliche Anlegerinformationen) finden Sie in deutscher Sprache auf www.union-investment.at. Stand: November 2017.

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Apotheker Robert Belohlavy, Obmann des Vereins hinter dem „Einkaufs-Achter“

Bezahlen mit dem „Achter“ Regionale Geld- und Gutscheinsysteme sind ein Gegenentwurf zu Digitalisierung und Globalisierung. Es gibt sie – manchmal auch genossenschaftlich organisiert – in ländlichen Regionen, sie können aber auch in der Großstadt funktionieren, wie der „Einkaufs-Achter“ in Ottakring beweist. Text/Interview: Holger Blisse Foto: Fotograf Pany

ie (er-)finderische Kraft des Wettbewerbs führt nicht zwangsläufig zu einer „schöpferischen Zerstörung“, sondern, wie sich etwa auch bei den Medien zeigt, durchaus zu einer schöpferischen Ergänzung oder Erweiterung. Das gedruckte Buch hat eine andere Qualität als das flüchtige Erscheinen einer Buchseite auf einer elektronischen Lesehilfe. Letztere eröffnet dafür aber ganz neue Möglichkeiten etwa bei der Suche nach bestimmten Begriffen. Eine ähnliche Entwicklung könnte auf Bargeld als Zahlungsmittel zukommen, auch wenn digitale Lösungen zu Closed-Payment-Systemen führen, in denen alles Geld, möglicherweise nur noch in einer 32

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Weltwährung, stets vorhanden ist, aber nicht mehr unter dem Kopfkissen aufbewahrt werden kann. Die Transparenz, aber auch die (Fremd-)Kontrollmöglichkeiten bei diesen digitalen Lösungen sind gewaltig.

Regionales Geld als Gegentrend Dennoch hat sich schon länger etwas gegen den Trend von Digitalisierung und Globalisierung bewegt: Regionale Geld- und Wirtschaftssysteme bildeten sich aus. Ein prominentes Beispiel ist das Regionalgeldsystem im südlichen Bayern rund um den „Chiemgauer“ (www.chiemgauer.info)

mit über 500 teilnehmenden Unternehmen und der Regios eG als einer Genossenschaft für die technische und finanzwirtschaftliche Unterstützung. In Österreich betreibt die Allmenda-Genossenschaft erfolgreich mehrere Regionalwährungsprojekte („cooperativ“ 1/16 berichtete). Auch der 2005 eingeführte „Waldviertler“ (www.waldviertler-regional. at) erlangte Bekanntheit. Allerdings hatte der Trägerverein entschieden, die Ausgabe Ende 2016 einzustellen. Die noch gültigen Gutscheine konnten bis März 2017 bei der Volksbank in Heidenreichstein in Euro zurückgeführt werden. Eine wesentliche Erfahrung mit

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dem „Waldviertler“ bestand darin, dass die zugehörige Region „nicht zu groß sein darf, weil Geld etwas mit menschlichen Beziehungen zu tun hat“. Man habe aber ein System entwickelt, „das jederzeit und schnell als Barzahlungsprojekt eingesetzt werden kann, wenn Notwendigkeit und Wille dazu bestehen“. Und während der Laufzeit wurde vielen Menschen bewusst, wie wichtig regionales Einkaufen ist: Denn wenn Geld in der Region verloren geht, werden Arbeitsplätze zerstört, und Menschen wandern ab.

Lokal einkaufen in der Großstadt In einem kleineren Maßstab kann dies auch als Credo des Gutscheinsystems einer Wiener Einkaufsstraße gelten: Der „Einkaufs-Achter“ in einem Teil Ottakrings ist eines der Kundenbindungs- und Marketingangebote für die in einem Verein zusammengeschlossenen rund 40 Kaufleute und Gewerbetreibenden (www.einkaufen1160. at), die für ein vielfältiges Angebot als Nahversorger eintreten und sich durch hohe Qualität, persönliche Beratung, oft jahrzehntelange Standorttreue und bezahlbare Leistungen bzw. Produkte auszeichnen. Koordiniert werden diese Initiativen innerhalb der Wirtschaftskammer Wien. Gerade als Geschenk vermittelt der „Einkaufs-Achter“ einen Zugang zu einem vielfältigen und doch an eine bestimmte Region gebundenen Angebot. Dieses ist räumlich fassbar, und so fördert der „Einkaufs-Achter“, dem gerade in der (Vor-)Weihnachtszeit eine große Nachfrage gewünscht sei, auch den Einkauf direkt im Geschäft und steht für eine im wahrsten Sinne des Wortes echte Alternative zum Online-Handelsangebot.

„Kaufkraft bleibt bei den Mitgliedern“ Robert Belohlavy, Obmann des Vereins Alt-Ottakring, der hinter dem

„Achter“ steht, ist Apotheker und Inhaber der 1916 gegründeten und seit 1936 innerhalb seiner Familie geführten Falken-Apotheke, für deren Bedarf an Bankdienstleistungen innerhalb des Volksbanken-Verbundes die neue Österreichische Ärzte- und Apothekerbank eine erste Adresse ist. „cooperativ“ traf ihn zum Interview. „cooperativ“: Wie kam der Name „Einkaufs-Achter“ zustande? Robert Belohlavy: Der „Einkaufs-Achter“ ist ein Geschenkgutschein im Wert von acht Euro, der von unserem Verein „Alt-Ottakring, das Einkaufs-8el“ herausgegeben wird. Wir sind ein Verein im Dachverband der Wiener Einkaufsstraßen, aber keine Straße im eigentlichen Sinne und für ein Einkaufsviertel zu klein, daher das Achtel. Außerdem ist Alt-Ottakring eine traditionelle Heurigengegend. Und so kann man bei einigen Mitgliedsbetrieben, wie beim „Stippert“ oder bei „Gittis Heurigem“, ein Achtel guten Weins zu sich nehmen und die ganze Rechnung auch gleich mit „Einkaufs-Achtern“ bezahlen. Der Gutschein steht exklusiv für Mitglieder des „Einkaufs-8els“ zur Verfügung und kann von den Kunden in mehreren Betrieben gekauft und in allen eingelöst werden. Außerdem erhalten Teilnehmer an der Nachtwächterführung gegen Bezahlung der Gebühr von acht Euro einen „Achter“. Damit ist die Führung für unsere Kunden gratis. Der Nachtwächter ist auch eine Werbeaktion des „Einkaufs-8els“. Er stellt historische und aktuelle Betriebe in Alt-Ottakring bei einem amüsanten und lehrreichen Rundgang vor, und danach geht es in einen unserer Gastronomiebetriebe. Welche Rolle spielen klassische Banken beim „Einkaufs-Achter“? Unsere Clearingstelle für den „Einkaufs-Achter“ ist natürlich eine Bank.

Dort können Mitgliedsbetriebe den Gutschein zum Preis von acht Euro erwerben und ebenso eingenommene „Achter“ wieder in Euro tauschen. Die Bank führt dazu ein eigenes Konto, auf dem der Gegenwert der in Umlauf befindlichen „Achter“ verwahrt wird. Dazu, aber auch für viele andere Dienstleistungen wünschen wir uns unsere Filiale in Alt-Ottakring zurück! Würden Sie ein Gutscheinsystem wie den „Einkaufs-Achter“ auch anderen Einkaufsstraßenvereinigungen empfehlen, und wenn ja, warum? Solche Geschenkgutscheine ermöglichen es dem Kunden, ein originelleres Geschenk als nur Bargeld zu machen, ohne dabei Gefahr zu laufen, etwas Unpassendes ausgewählt zu haben. Die Kaufkraft bleibt bei den Mitgliedsbetrieben, und das ist ja das erklärte Ziel von Einkaufsstraßenvereinen. Trotzdem sollten Vereine, die das einführen wollen, bedenken, dass für den Erfolg viel Arbeit erforderlich ist. Die Produktion von schwer zu fälschenden Gutscheinen und die Logistik sind aufwendig, noch schwieriger ist aber die zu leistende Überzeugungsarbeit, damit alle Mitglieder mitmachen und den Gutschein möglichst auch aktiv einsetzen. Wir wurden zum Beispiel auch mit der Meinung konfrontiert: „Ich verkaufe doch keinen Gutschein, mit dem der Kunde dann woanders einkauft.“ Wäre auch die Genossenschaft eine mögliche Organisationsform für eine solche Vereinigung der Kaufleute? Das von Wirtschaftsagentur Wien und Wirtschaftskammer geförderte System der Wiener Einkaufsstraßen ist auf die Vereinsform zugeschnitten, daher hat sich für uns die Frage nach einer Genossenschaft nicht gestellt. Ob eine Genossenschaft anderswo möglich und sinnvoll ist, sollte ein Experte auf diesem Gebiet klären. 

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International

Armenien und seine junge Genossenschaftsbank

Der heute auf türkischem Gebiet gelegene Berg Ararat ist noch immer Teil des armenischen Landeswappens

Das zehnjährige Jubiläum der Kreditgenossenschaft Farm Credit Armenia hat eine internationale Delegation ins Land am Rande des Kaukasus geführt. Es war eine Reise zur Wiege der Menschheit und auch durch die Genossenschaftsgeschichte. Text: Andrea Karner Fotos: Andrea Karner, FCA

er immer mit Schnee bedeckte Vulkankegel des Ararat ist allgegenwärtig. Seit dem dritten Jahrtausend vor Christus siedeln Menschen an seinen Hängen. Selbst wenn der Berg heute im Staatsgebiet der Türkei liegt, ist er noch immer Herzstück des armenischen Wappens. Auch der „Armjanski konjak“, das bekannteste Exportprodukt des Landes, ist nach ihm benannt. Die Yerevan Brandy Company stellt ihn seit mehr als 150 Jahren her. Der Legende nach soll Noah nach der großen Flut an den Hängen des Ararat gestrandet sein und dort die ersten Weingärten gepflanzt haben. Eine Planke, die von der Arche stammen soll, ist auch im Museum von Etschmiadsin ausgestellt, dem bedeutendsten Zentrum des armenischen Christentums, das der Heilige Gregor zu Beginn des vierten Jahrhunderts auf den Ruinen eines heidnischen Tempels gegründet hat. Das Land am Rande des Kaukasus ist etwa so groß wie Belgien und liegt eingebettet zwischen Georgien, Aserbaidschan, dem Iran und der Türkei. Von offizieller Seite werden an die drei Millionen Einwohner genannt. Spricht man 34

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Jahrhundertealte steinerne Kirchen und Klöster als Zeugen einer vergangenen Epoche

mit den Menschen vor Ort, leben höchstens noch zwei Millionen im Land, davon mehr als ein Drittel in der Hauptstadt Jerewan. Rund zehn Millionen Armenier leben seit Jahrhunderten im Iran und in Georgien. Seit dem Völkermord durch die Türken im Jahr 1915, der an die eineinhalb Millionen Armenier das Leben gekostet hat, gibt es auch Gemeinden im Libanon, in Frankreich und in den USA. Als Folge der schweren Wirtschaftskrise in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts, die der Konflikt mit Aserbaidschan um Bergkarabach nach sich gezogen hat, sind viele Armenier nach Russland ausgewandert, vor allem nach Moskau und Sankt Petersburg.

Hartes Leben für Landbevölkerung

Traditionelle armenische Produkte: Wein in Tonkrügen und Ziegenkäse in allen Variationen

Mit den Nachbarn im Osten und im Westen verfeindet, sind heute der Iran und Russland die wichtigsten Handelspartner für jene, die nicht geflohen sind. Das Leben der Landbevölkerung ist hart und karg. Schroffes Vulkangestein bedeckt etwa die Hälfte der Fläche, mit Gipfeln bis zu 4.000 Metern Höhe. Nur 17 Prozent des Landes eignen sich als

International

CIBP-Generalsekretärin Andrea Karner mit VizeLandwirtschaftsminister Robert Makaryan (li.) und Bank-CEO Armen Gabrielyan (re.)

Blick in eine der zehn Filialen der Farm Credit Armenia

Ackerland und ein Viertel als Weideland. Vor allem im fruchtbaren Tal am Fuße des Ararat wachsen Granatäpfel, Marillen, Pfirsiche, Weintrauben und Feigen, die uns am Straßenrand zum Kauf angeboten werden. Das Klima ist kontinental, mit bis zu 40 Grad heißen Sommern und klirrend kalten, schneereichen Wintern. Wie wir von den Bauern erfahren, zerstört in den Sommermonaten oft kurzer, heftiger Hagel die Ernte, die nicht einmal versichert ist. Die Schönheit der rauen, wilden Natur, die der Mensch vor Hunderten von Jahren mit kunstvollen, steinernen Kirchen und Klöstern geschmückt hat, versöhnt mit dem Anblick der Millionenstadt Jerewan, einer Betonwüste sowjetischer Prägung. Viele der markanten historischen Baudenkmäler sind heute zwischen trostlosen Hochhäusern, in Hinterhöfen oder zwischen modernen Geschäften und Restaurants verborgen. Immerhin gehen die Grundmauern der Stadt auf das 782 vor Christus gegründete Erebuni zurück, nach dem auch ein Stadteil benannt ist, der etwa vier Kilometer südöstlich des Zentrums liegt. Dort sind noch die fast 3.000 Jahre alten, mächtigen Mauern einer Zitadelle, eine Palastruine und riesige Vorratslager mit Krügen zu bestaunen.

triebe von Mitgliedern der Kreditgenossenschaft Farm Credit Armenia (FCA) in der Provinz Wajoz Dsor zu besuchen. Areni liegt am Beginn der pittoresken Schlucht des Amaghu, dem wir zum Kloster Norawank folgen. Das Weindorf ist 2010 mit einem sensationellen archäologischen Fund in die Schlagzeilen gekommen: In den weitverzweigten Höhlen im bizarr verblockten vulkanischen Gestein wurde ein unversehrter Lederschuh aus der Bronzezeit entdeckt. Auch hat die Analyse von Traubenkernen der Grabbeigaben ergeben, dass das Erbgut des Weines, der heute noch wild an den felsigen Hängen des Tales wächst, dem entspricht, der Menschen vor 3.000 Jahren auf ihrem letzten Weg begleitet hat. Der Gründer der Areni Wine Factory erzählt über die Kraft und Stärke dieser

Die Mitglieder der Kreditgenossenschaft Wir verlassen die Stadt auf der Hauptdurchzugsstraße M2, um Be-

Steckbrief:

Farm Credit Armenia Gegründet 2007 von 57 Bauern Geschäft: Finanzierung von Landwirtschaft und KMUs, Leasing von landwirtschaflichen Maschinen CEO/Präsident: Armen Gabrielyan Mitglieder: 6.800 Mitarbeiter: 85 Filialen: 10 Aktiva: 22,4 Millionen US-Dollar Eigenkapital: 2,9 Millionen US-Dollar

Ur-Reben, die er neuerdings nicht nur im Holzfass keltert, sondern nach alter armenischer Tradition auch in großen Tonkrügen, die er mit einer dicken Wachsschicht verschließt. Den tiefroten, süßen Wein verkosten wir bei einem schmackhaften traditionellen Mittagessen mit vielen frischen Kräutern, Lawasch, dem Brot der Hirten, Paradeisern, Gurken und Karotten, die wir in Matsun tauchen, dazu Schafkäse und fein geschnittenes Basturma, getrockentes Rindfleisch und Sudschuk, eine Art Salami sowie Tomalà, gefülltes Gemüse und Weinblätter. Bevor wir zur Molkerei aufbrechen, die vor allem auf Ziegenmilchprodukte spezialisiert ist, besuchen wir das Kloster Norawank, das die Prinzen von Sjunikh im 13. Jahrhundert als Bischofssitz errichtet haben. Berührend: Gerade zelebriert eine Familie in der alten „Surb Karapet“ eine Taufe. Nach der Feier begrüßt und segnet der Pfarrer die ausländischen Gäste und erklärt uns die architektonischen Besonderheiten der Anlage. Er ist auch ein begabter Fotograf, der uns mit seinen Aufnahmen und winterlichen Ansichten der Stephanskirche erstaunt.

Neue Filiale zum Jubiläum Am Rückweg nach Jerewan erfahren wir in einer Filiale der FCA, wie Kreditanträge verarbeitet werden und dass in keiner Geschäftsstelle Bargeld lagert. Pünktlich zum zehnten Geburtstag der Genossenschaftsbank, am 18. September 2017, wurde in Myasnikyan die zehnte Filiale eröffnet. Zur Festveranstaltung in Jerewan begrüßte der Präsident der Kreditgenossenschaft, Armen Gabrielyan, an die 200 Gäste, darunter der deutsche Botschafter in Armenien, Matthias Kiesler, Rüdiger Meister von der Akademie Deutscher Genossenschaften, Tatyana Ivashkina, Präsidentin des russischen Credit-Union-Verbundes, und auch ich selbst in meiner Funktion als CIBP-Generalsekretärin. 

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International

IGA-Vorstandsvorsitzender Arnulf Perkounigg bei der Begrüßung der Teilnehmer

Wozu noch Genossenschaften? Brauchen wir noch Genossenschaften? Diese Frage haben sich Vertreter aus Forschung und Praxis bei der heurigen Tagung des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA) am 10. November in Innsbruck gestellt. Die Antwort fiel eindeutig aus. Text: Günther Griessmair Fotos: Raiffeisenverband Südtirol

„Seit 2016 ist die Genossenschaft Teil des Weltkulturerbes. War das nur der ehrenvolle Abgesang auf eine schützenswerte Idee oder doch die Würdigung dafür, dass Genossenschaften auch heute noch einen hohen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Stellenwert einnehmen?“, fragte IGA-Vorstandsvorsitzender Arnulf Perkounigg zu Beginn der Tagung. Für Dietmar Rößl, Leiter des Forschungsinstituts für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien, waren und sind Genossenschaften ein Motor für unternehmerische und soziale Innovation. „Da Genossenschaften Sachziele statt Investitionsziele im Fokus haben, sind ihre Geschäftsmodelle anpassungsfähig. Sie können Ziele jenseits von Rentabilitätskalkülen definieren und als Personenvereinigungen auch 36

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Sozialkapital in Form von freiwilliger Mitarbeit mobilisieren.“ Das prädestiniere sie dafür, Pionierunternehmen zu sein und neue Märkte zu entwickeln, wo zunächst noch keine Rendite erzielbar sei. Weiters könnten Genossenschaften dort einspringen, wo die staatliche Leistungserbringung versage – in Zukunft etwa auch in der Seniorenbetreuung. Voraussetzung dafür sei allerdings, dass sie den Förderauftrag zeitgemäß interpretieren, als positives Beispiel nannte Rößl hier die BÄKO-Österreich.

Voraussetzungen für Gründerwelle Wie und in welchen Bereichen man Neugründungen erfolgreich initiieren kann, erläuterte am Beispiel Deutschland Michael Stappel, Leiter der Gruppe

Makroökonomik und Branchenresearch bei der DZ BANK. Gezielte Initiativen der Verbände und eine Reform des Genossenschaftsgesetzes hätten in den 2000er-Jahren zu einer wahren Gründerwelle geführt. Dabei seien auch völlig neue Genossenschaftsmodelle entstanden. Exemplarisch führte Stappel Ärztegenossenschaften, Kooperationen im Bereich der Fotovoltaik, genossenschaftliche Dorfläden, gewerbeübergreifende Handwerkergenossenschaften, Familiengenossenschaften und auch solche im Bereich der kommunalen Versorgung – vom Schwimmbad bis zur Schule – an. Potential sieht er zudem bei Produktivgenossenschaften in Handwerk und Landwirtschaft als Lösung für Probleme bei der Betriebsnachfolge. Wichtig für den nachhaltigen Erfolg von Gründungsinitiativen sei ein

International

Dietmar Rößl, WU Wien: „Genossen- Michael Stappel, DZ BANK: „Es braucht Nadja Germann, Uni Luzern: „Innova- Anton Kosta, Raiffeisenkasse Bruneck: schaften sind Motor für Innovation“ Multiplikatoren für Vermarktung“ tion ist Teil der Genossenschafts- DNA“ „Genossenschaftsbanken stiften Sinn“

organisierter Prozess. Stappel: „Es gilt, die Trends herauszuarbeiten, daraus die Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft abzuleiten und zu fragen, wo die Genossenschaft mit ihren spezifischen Vorteilen einen Beitrag zur Problemlösung liefern kann. Am Ende müssen Modelle entwickelt und über Multiplikatoren auch vermarktet werden.“

Die Energiewende als Motor Der Erfolg von Energiegenossenschaften in der Schweiz war Thema des Vortrags von Nadja Germann, Leiterin des Instituts für Unternehmensrecht an der Uni Luzern. 76 von 642 Energieversorgern in der Schweiz seinen genossenschaftlich organisiert – neben vielen Kleinstgenossenschaften für Stromversorgung und Wärmeerzeugung durchaus auch große, international tätige Genossenschaften. Ausgelöst durch den Schock des Reaktorunglücks von Fukushima gebe es in der Schweiz ein Umdenken in Richtung Energiewende, was sich in der Zahl der Neugründungen von Energiegenossenschaften niederschlage.

Aber auch für diese neuen Initiativen würden die klassischen DNA-Elemente der Genossenschaften gelten, so Germann: „Die mehrdimensionale Werte- und Nutzenorientierung, das realwirtschaftliche Primat, die lokale Verankerung und überregionale Vernetzung, die demokratische Entscheidungsfindung, nachhaltige Finanzen und die besondere Innovationsfähigkeit bilden diese DNA.“

Renaissance der Genossenschaftsbanken? Wie Genossenschaftsbanken in der heutigen Zeit noch sinnvoll agieren können, erläuterte Anton Kosta, Geschäftsleiter der Raiffeisenkasse Bruneck, die heuer beim victor-Award zur Bank des Jahres gekürt wurde. Er ortet eine Renaissance der Solidarität und Mitverantwortung für die lokale Gemeinschaft, was dem breiten Förderauftrag der Genossenschaftsbanken – für ihn ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Rechtsformen – zu neuer Bedeutung verhelfe. Als konkretes Beispiel nannte Kosta die finanzielle Absicherung der Hinterbliebenen von Lawinen-

opfern, mit der seine Bank Verantwortung übernehme und zugleich das Versagen des Sozialstaates durch Selbsthilfe kompensiere. „Positiver Nebeneffekt solcher Initiativen: Die Mitarbeitermotivation steigt spürbar an, weil das Handeln der Bank mit neuem Sinn erfüllt wird“, so Kosta. Er ist überzeugt: „Genossenschaftliche Lokalbanken wird es auch in Zukunft geben, wenn die Mitgliedschaft in den Vordergrund gestellt wird, der Bedarf der Menschen und Unternehmen oberstes Ziel ist und Solidarität gelebt wird.“ In der abschließenden Publikumsdiskussion mit den Referenten waren sich alle einig: Das Fragezeichen im Titel der Veranstaltung kann getrost durch ein Ausrufezeichen ersetzt werden. Allerdings sei das Erfolgsmodell Genossenschaft kein Selbstläufer. Rößl: „Es braucht begeisterte Geschäftsleiter und Mitarbeiter, die den Förderauftrag modern interpretieren und auf die aktuellen Problemstellungen der Mitglieder eingehen. Die Verbände wiederum sind gefordert, Hilfestellung bei Experimenten zu leisten und Blaupausen für funktionierende Modelle zu entwerfen.“ 

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Kultur

Schicksalsstadt Sarajevo

Das folgenschwere Attentat 1914 und das magere Abschneiden bei der Winterolympiade 1984 lassen fast vermuten: Sarajevo, die Hauptstadt Bosniens, ist kein guter Platz für Österreicher. Doch das alles ist Geschichte. Von der langen Belagerung 1992 bis 1996 erholt, zählt die Stadt, die Orient und Mitteleuropa vereint, heute zu den lebendigsten Europas und ist eine unbedingte Reiseempfehlung. Text: Hermann Fritzl Fotos: Hans Fussenegger, Hermann Fritzl

is zu diesem Sonntag hatte der Mann mit dem Drachen-Tattoo auf seiner Schulter 272.511 Tiere erlegt. Jetzt saß er im dritten Fahrzeug einer Kolonne, auf die eine Handgranate geworfen wurde. Sie rutschte in Zeitlupentempo vom heruntergezogenen Cabrio-Verdeck ab, kullerte auf die Straße und explodierte unter dem nachfolgenden Fahrzeug. Einige Passanten und zwei Wageninsassen wurden durch Granatensplitter verletzt. Der ortsunkundige Attentäter wollte, um der Todesstrafe zu entgehen, Selbstmord begehen und stürzte sich in den nahegelegenen Fluss Miljacka, der allerdings nur 20 Zentimeter tief war. Die Polizei konnte den Granatenwerfer deshalb sofort festnehmen, wusste aber nicht, dass es noch weitere Attentäter gab, die ihren Anschlagsplan eigentlich bereits als gescheitert ansahen. Die Wagenkolonne setzte ihren Weg zum Rathaus fort, wo der Mann mit dem Tattoo verärgert zum Bürgermeister sagte: „Da kommt man nach Sarajevo, um einen Besuch zu machen, und wird mit Bomben beworfen. Das ist empörend.“ Der Mann wollte die Verletzten 38

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im Krankenhaus besuchen. Die Wagen fuhren irrtümlich wieder denselben Weg zurück, der Fehler wurde bemerkt, es wurde umständlich am Eck der Delikatessenhandlung Moritz Schiller reversiert, vor der an einem Stehtisch ein weiterer Attentäter, der als ganz schlechter Schütze galt, eben Kaffee trank, als der Wagen direkt vor ihm zum Stehen kam. Da gab er zwei Schüsse ab, der erste durchschlug die Wagenunterseite und die Bauchschlagader der Gattin des Mannes, der zweite die Halsvene und Luftröhre des Mannes, war aber wahrscheinlich ein Rückstoß des ersten. Der Mann und die Frau verbluteten rasch. Der Mann war der Thronfolger Erzherzog Franz Ferdinand, die Frau Sophie Chotek, Herzogin von Hohenberg, seine Gattin. Der Attentäter hieß Gavrilo Princip. Es war der 28.Juni 1914. Was folgte, ist bekannt.

Multikulti oder unsichtbare Kulturgrenzen? Verschiedene Volksgruppen, verschiedene Kulturen, verschiedene Reli-

gionen. Muslimisch-orientalisch, also bosniakisch, serbisch-orthodox, katholisch-kroatisch, jüdisch-sephardisch. Unsichtbare Grenzen teilten sie, die Summierung machte Sarajevo so einmalig. Inzwischen sind 85 Prozent der Bevölkerung Muslime, 20 Prozent davon sollen laut Schätzungen praktizierend sein, die anderen sind saisonale Ramadan-Muslime. Die Strenge der Fastenzeit ist offensichtlich anziehend – wenn auch nur für einen Monat. Im Fernsehen läuft ein Infoband mit der Sonnenuntergangszeit, ab der das Fasten gebrochen werden darf. Sämtliche Restaurants sind ab diesem Zeitpunkt ausgebucht, konkurrieren mit preisgünstigen sechs- bis achtgängigen Iftar-Menüs mit Fruchtsaft, Tee und Kaffee „all inklusive“, Touristen haben zu dieser Zeit keine Chance auf einen Platz. Vier Sakralbauten sind steinerne Zeugen der einstigen religiösen Vielfalt auf engem Raum. Die Gazi-Husrev-Bey-Moschee dominiert mit ihrem 45 Meter hohen Minarett die Altstadt Bascarsija. Die Moschee wurde 1531 von Husrev Bey, dem Neffen des Sultans und Gründer des osmanischen Sarajevo, errichtet, hatte als erste Moschee elektrisches Licht und gilt noch immer als Meisterwerk ottomanischer Architektur. Die Moschee ist Teil eines Komplexes bestehend aus Schule, Bibliothek, Mausoleum, Bädern, Friedhof. Die Kirche der Erzengel Michael und Gabriel ist die alte serbisch-orthodoxe Kirche und liegt versteckt hinter hohen Mauern, etwas abgesenkt gegenüber der Umgebung. Es ist eines der ältesten,

Kultur

Der Ort des Attentats damals und heute

Die Lokale sind auch in der Nacht voll

Panoramablick auf die Fußgängerzone von Sarajevo

durchgehend erhaltenen Gebäude der Stadt. Es wird erzählt, dass Husrev Bey den Bau dieser christlichen Kirche nur im Ausmaß einer Kuhhaut erlaubte. Die listigen Erbauer zerschnitten die Haut in Streifen, belegten damit ein größeres Stück Land, und der amüsierte osmanische Statthalter erlaubte ihnen den vergrößerten Sakralbau. Das älteste überlieferte Zeugnis jüdisch-spanischer Buchkunst, die Haggadah, wurde im 15. Jahrhundert von in Spanien verfolgten Juden nach Sarajevo gebracht. Heute ist dieses mittelalterliche Pergament mit seinen Buchmalereien in einem besonders geschützten eigenen Raum im Nationalmuseum untergebracht und Anziehungspunkt für zahlreiche israelische Touristen. Die Aschkenasische Synagoge im pseudomaurischen Stil entstand 1902 als Habsburger-Integrationsprojekt, Zeugnis für die spanisch-jüdische Tradition Sarajevos. Das Franziskanerkloster und die Kirche des Heiligen Antonius von Padua wurden erst 1894 bzw. 1912 im ehemaligen kroatisch-katholischem Viertel errichtet, sind augenfällig durch ihr kräftiges Dunkelrot und den 50 Meter hohen Glockenturm. Höhenmeter-Wettbewerb der Religionen? Dienstags und freitags bieten die Franziskaner eine gemeinsame Betstunde aller Religionen an. Schief vis-a-vis steht der ebenfalls dunkelrote Gebäudekomplex der Actienbrauerei Sarajevo, der ersten böhmischen Brauerei in Bosnien, gegründet 1864 noch unter osmanischer Herrschaft von einem Wiener Industriellen. Während der Belagerung wurde die Be-

Damals wie heute – die Gazi-Huzrev-Beg-Moschee

Das Wahrzeichen Sarajevos – der Sebilj-Brunnen in der Altstadt

Das Rathaus im habsburgisch-neomaurischen Stil

völkerung mit Wasser aus der Quelle der Brauerei versorgt. Im großen Brauereilokal gibt’s deftige Kost und das empfehlenswerte Mix-Bier.

staurant „Park Princeva“ in den Hügeln. Oder während des Tages bei Kaffee eine fantastische Aussicht auf die Altstadt von der Terrasse des Hotels „Hecco Deluxe“, das in den oberen Stockwerken eines Hochhauses direkt an der Fußgängerzone liegt. Apropos Hotels: Das „Old Town“ mitten in der Altstadt ist ebenfalls eine Empfehlung. So, was noch? Besuchen Sie kleine Museen wie das Haus des serbischen Kaufmanns Despic und das Haus des bosnischen Muslim Sverzo. Ivo Andrić („Brief aus dem Jahr 1920“), Meša Selimović („Der Derwisch und der Tod“) und Dževad Karahasan („Tagebuch der Aussiedlung“) schrieben wichtige Werke zum tieferen Verständnis dieser Vielvölkerstadt. Und sonst: Der Name „Sarajevo“ kommt von Saray, Palast. Einfach für ein verlängertes Wochenende hinfahren und überraschen lassen von dieser tollen Stadt!

Sarajevo kulinarisch Überhaupt: Das Essen in Sarajevo ein Grund mehr, um hinzufahren. Es ist ein Mix der Kulturen und der Geschichte Bosniens. Viele der besten bosnischen Lokale finden sich in der Altstadt, das Preisniveau liegt um die Hälfte unter unserem. Die Fleischqualität der Cevapcici und Steaks in Cevabdzinicas wie Zeljo oder Hodzic ist sensationell. Gefüllte Gemüse, Suppen, Eintöpfe, Bureks in Buregdzinicas wie Bosna oder Sac und Ascinicas wie Asdz, Hadzibajric oder Stari Grad empfehlen sich für fleischlosen Gusto und köstliches Eis und gefüllter Apfel als Dessert etwa in der Slasticarna Ramis. Wunderschöner nächtlicher Blick auf die Stadt vom Re-

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Sport

Startklar für die

Volksbanken-

Winterspiele 2018

Schladming war 2015 auch Austragungsort der bislang letzten Volksbanken-Winterspiele

Wir sind wieder da! Das Motto des neuen Volksbanken-Verbundes gilt auch für eine bei den Mitarbeitern besonders beliebte Tradition: Nach zwei Jahren Pause, die der Neustrukturierung des Verbundes geschuldet sind, steigen von 15. bis 18. März in Schladming die 44. Volksbanken-Winterspiele.

Homepage und Anmeldung

Text: Günther Griessmair Fotos: brandingpark, ÖGV-Archiv

ie Volksbank Steiermark als Veranstalter lädt alle Mitarbeiter der Verbundbanken und ihrer Partner zum sportlichen Wettstreit in die Dachstein-Region. Bis zu 1.000 Sportler und Schlachtenbummler werden erwartet. In den Disziplinen Riesentorlauf, Langlauf, Snowboard und Eisstockschießen kämpfen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in je vier Altersgruppen (unter 30, 31 bis 40, 41 bis 50 und über 50) um den Sieg. Ermittelt werden da40

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sagt: Am Freitag, den 16. März, steigt die gemeinsam mit Union Investment veranstaltete Cooperation-Party in der Hohenhaus Tenne, am Samstag, den 17. März, geht es ins congress Schladming zur Competition-Party. Dreh- und Angelpunkt für alle Teilnehmer ist während der gesamten Veranstaltungsdauer die CollaborationArea in der Hohenhaus Tenne im Zielstadion der Planai. Dort findet man Akkreditierungs- und Rennbüro, aber auch Liveticker zur aktuellen Wertung. Die Ehrungen der Gesamtsieger je Disziplin finden ebenfalls in der Tenne statt.

bei nicht nur die besten Einzelsportler, auch die als Team erfolgreichste Bank wird prämiert.

Abseits von Piste und Loipe Daneben kommt aber auch der gesellschaftliche Aspekt nicht zu kurz. Denn im Vordergrund der Winterspiele soll schließlich das Miteinander aller Volksbanker Österreichs und ihrer Partner stehen. Daher ist auch Party ange-

Für die Volksbanken-Winterspiele gibt es eine eigene Homepage unter www.vb-winterspiele.at, dort kann man sich bis 26. Jänner anmelden. Bei der Akkreditierung - es gibt keine Startgebühr - erhält jeder Sportler ein Startsackerl mit Essens- und Getränkegutscheinen sowie allen Infos zu den Veranstaltungen. Die Kosten für die Liftkarten sind von den Teilnehmern selbst zu entrichten, ebenso wie jene für die Unterkunft. Die Zimmerbuchung kann über einen Link des Tourismusverbandes Schladming Dachstein auf der Homepage der Winterspiele vorgenommen werden. 

Sport

Bei den 1. Winterspielen 1971 im Ausseerland

Skirennen bei den Winterspielen 1980

Andere Zeiten, andere Mode: Siegerehrung '91

Jubeln wie die Profis: Winterspiele 2001

Gemeinsam feiern war auch 2010 angesagt

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Sport

Die ÖSV-Adler bleiben weiterhin zentrale Werbebotschafter für die Volksbanken

Das große TV-Comeback Frischer Wind im Fernsehen: Nach einjähriger Pause sind die Volksbanken mit einem neuen Werbespot zurück im TV – und mit einer neuen Botschaft: Die Volksbank will die Hausbank der Österreicher sein. Natürlich sind auch die ÖSV-Skispringer wieder mit dabei. Text: Günther Griessmair

ine schnelle Abfolge von einprägsamen Bildern, die verschiedene Lebenssituationen zeigen, dazu Textinserts und eine Stimme aus dem Off, die erklärt, was das Besondere an einer Hausbank ist, und am Schluss die Skispringer mit dem Hausbank-Schriftzug: Der neue TV-Spot der Volksbanken – er wurde im Sommer gedreht - geht in mehrfacher Hinsicht neue Wege. Im Gegensatz zu früheren Werbungen sind nicht nur die Skispringer zu sehen. Diese bleiben zwar wichtig - Bekanntheits- und Imagewerte sind ungebrochen hoch -, es soll aber auch transportiert werden, dass alle Österreicher, die etwas unternehmen und erreichen wollen, mit der Volksbank den richtigen Partner haben. Durch die Schnelligkeit und Intensität des Spots will man eine hohe Aufmerksamkeit erreichen. Und schließlich ist die Botschaft dies42

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In dieser Szene aus dem neuen Spot geht es um das Zuhören

mal besonders deutlich: Die Volksbank ist die Hausbank für alle Unternehmer und unternehmerisch denkenden Menschen in Österreich. Was darunter zu verstehen ist, erläutert der Spot in fünf Schlagworten: Eine Hausbank ist immer da, wenn man sie braucht. Sie hört den Kunden zu und geht auf ihre Bedürfnisse ein. Sie entwickelt sich ständig weiter und unterstützt auch die Kunden bei ihren nächsten Schritten. Dabei bleibt sie niemals stehen, und sie setzt stark auf Teamwork – mit ihren Kunden und den Kooperationspartnern im Dienstleistungsgeschäft. Der neue TV-Spot ist übrigens nur der Anfang: Ausgehend davon sollen Online-Kampagnen, Umsetzungen in den sozialen Medien und im Printbereich die Botschaften in den nächsten Monaten und Jahren intensivieren. 

Ein Blick hinter die Kulissen des Werbedrehs

Chronik

ÖGV

Danke, Margareta Steffel! Sie war das erste weibliche Vorstandsmitglied in der traditionsreichen Geschichte des ÖGV und prägte mit ihrer unverwechselbaren Art die Geschicke des Verbandes nachhaltig mit: Ende September verabschiedete sich Margareta Steffel – ganz leise und bescheiden – in den wohlverdienten Ruhestand. Eine Danksagung.

argareta Steffel kam als Wirtschaftsprüferin von der KPMG am 1. August 2001 in den Vorstand des ÖGV. Aufgrund ihrer Fachkompetenz, Führungspersönlichkeit und positiven Kritikfähigkeit sowie ihres strategischen Denkens und vor allem auch ihrer Umsetzungs- und Durchsetzungskraft war die Ressortverantwortung für die Revision der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften bei ihr von Anfang an in guten Händen. Über ihre Zuständigkeit hinaus kümmerte sie sich intensiv um den Backoffice-Bereich. Zudem übernahm sie im Rahmen der Kooperation mit dem Österreichischen Konsumverband auch die Prüfung der Konsumgenossenschaften und wurde Geschäftsführerin und Vorstandsmitglied der Treugeno Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Steffel verfolgte während ihrer Laufbahn die Entwicklung neuer Gesetze und Normen genauestens und brachte dabei stets die Interessen der Schulze-Delitzsch-Genossenschaften ein, meistens setzte sie sich durch. Dabei stand immer das Wohl der Ge-

nossenschaften und ihrer Mitglieder im Vordergrund. Ihr Fachwissen und ihre Expertise wurden in- und außerhalb der Vorstandssitzungen auch von ihren Vorstandskollegen in den Bereichen Revision Volksbanken und Anwaltschaft geschätzt. Aufgrund ihrer durch hohe Sorgfalt geprägten Kompetenz trug sie wesentlich dazu bei, die Qualität der Prüfung und der Prüfungsberichte auf hohem Niveau zu sichern. Prüfergebnisse hat sie akzeptiert, aber auf Schlüssigkeit hinterfragt und sich auch stilistischen Fragen bis hin zur Orthografie gewidmet. Bekannt war ihre konsequente Haltung in sachlichen Fragen ebenso wie ihre Hilfsbereitschaft: Margareta Steffel ist ein Mensch, der jederzeit hilft, auch wenn eine Problemstellung nicht unmittelbar in ihrer Zuständigkeit liegt. Ihre fundierten Ansichten behauptete sie auch gegenüber ihren Vorstandskollegen. Ihre geistige Beweglichkeit in Sinne einer Höher- und Weiterentwicklung, ohne den festen Boden innerer Stabili-

tät zu verlassen, zeichnet sie aus. Von der KPMG kommend und insbesondere die Strukturen der Kapitalgesellschaften kennend, lebte sie sich sehr schnell in die genossenschaftliche Gedankenwelt, Weltanschauung und Kultur ein und identifizierte sich mir ihr. Die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften haben ihr dafür im Gegenzug Respekt und Anerkennung erwiesen. Margareta Steffel gebührt für ihre Leistungen Dank und Anerkennung im Namen aller Mitglieder, Funktionäre und Geschäftsleiter des Schulze-Delitzsch-Verbundes, der Mitglieder des Verbandsrats und des Vorstands sowie aller Mitarbeiter des ÖGV. Liebe Margareta, für die Zukunft wünschen wir dir alles Gute und endlich Zeit, um deinen Hobbys intensiver nachgehen zu können! Viel Freude bei deinen Reisen nach Italien, aber auch bei den alten und neuen Aktivitäten sowohl physischer Art – wie Golf und Walking –, als auch geistiger Art etwa bei einem weiteren Universitätsstudium! 

Hans Hofinger und Wolfgang Schmidt cooperativ 4/17

Chronik

ÖGV

Neuer Verbandsrat nahm Arbeit auf Am 2. Oktober ist der neu formierte Verbandsrat des ÖGV zu seiner konstituierenden Sitzung im Wiener ÖGV-Haus zusammengekommen. Dabei wurden auch Präsident und Vizepräsident gekürt: Die Wahl fiel auf Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg, und Franz Reischl, geschäftsführender Vorstand der BÄKO-Österreich.

amit ist auch der letzte Schritt der im Mai besiegelten Einigung zwischen Volksbanken und Warengenossenschaften erfolgreich umgesetzt worden. Neben Hamel und Reischl gehören dem neu konstituierten Verbandsrat jeweils acht Vertreter der regionalen Volksbanken und acht Vertreter der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften an. Zur Erinnerung: Beim Verbandstag am 31. Mai hatten die Mitglieder eine reformierte Satzung beschlossen, die mittlerweile auch rechtswirksam geworden ist. Diese sieht ein paritätisches und somit ausgewogenes Kräfteverhältnis der beiden Mitgliedergruppen – Volksbanken und Warengenossenschaften – in allen Gremien vor. Während beim Verbandstag ein neuer Aufwertungsfaktor für die Stimmen der „Ware“ dafür sorgt, dass ein Stimmenverhältnis von 50:50 hergestellt wird, stellt im Verbandsrat, dem Aufsichtsgremium des ÖGV, jede Gruppe neun Mitglieder. Für Beschlüsse

ist grundsätzlich eine Zweidrittelmehrheit erforderlich. Aufseiten der Volksbanken machte dies eine deutliche Reduzierung der Vertreterzahl im Verbandsrat erforderlich. Die acht nach den Fusionen verbleibenden Regionalbanken sowie die neue Ärzte- und Apothekerbank stellen nunmehr jeweils ein Mitglied. Die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften erhielten dagegen zwei zusätzliche Vertreter, die in Vorgriff auf die Rechtswirksamkeit der neuen Satzung bereits beim Verbandstag im Mai gekürt wurden. Die Wahl fiel dabei auf ATP-Obmann Erwin Leitner und WIGOF-Vorstand Peter Musel. „Wir blicken jetzt gestärkt und zuversichtlich nach vorn. Wenn alle an einem Strang ziehen, ist vieles möglich“, resümierte Hamel, der das Amt des Präsidenten bereits zuvor interimistisch innegehabt hatte, nach der ersten Sitzung des Verbandsrats. Sein Kollege Reischl ergänzte: „Wir wollen

Werbebotschafter für die Genossenschaft sein, der Kooperation gehört im digitalen Zeitalter mehr denn je die Zukunft.“ 

Der Verbandsrat im Überblick Präsident Gerhard Hamel Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg Vizepräsident Franz Reischl geschäftsführendes Vorstandsmitglied der BÄKO-Österreich Gruppe „Volksbank“ Rainer Borns Vorstandsmitglied der VOLKSBANK WIEN Richard Ecker Vorstandsvorsitzender der Volksbank Oberösterreich Markus Hörmann Vorstandsmitglied der Volksbank Tirol Rainer Kuhnle Vorstandsvorsitzender der Volksbank Niederösterreich Regina Ovesny-Straka Generaldirektorin der Volksbank Steiermark Edwin Reiter Vorstandsvorsitzender der Volksbank Kärnten Othmar Schmid Vorstandsvorsitzender der Österreichischen Ärzte- und Apothekerbank

Präsident Gerhard Hamel (Volksbank Vorarlberg) und Vizepräsident Franz Reischl (BÄKO-Österreich)

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Walter Zandanell Generaldirektor der Volksbank Salzburg

Chronik

Peter Haubner einstimmig als Vorstandsmitglied gekürt

er 57-jährige Salzburger ist verheiratet und Vater dreier erwachsener Kinder. Er war neun Jahre lang Generalsekretär des Wirtschaftsbundes und ist seit 2001 Abgeordneter zum Nationalrat. Dieses Mandat wird er weiterhin ausüben. Gerhard Hamel, Präsident des ÖGV und Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg, ist überzeugt, dass mit Haubner der beste Kopf für die Umsetzung der Zukunftsperspektiven des ÖGV genau zum richtigen Zeitpunkt gefunden wurde: „Ich bin sehr zufrieden mit dem Jahr 2017. In intensiver Zusam-

Gruppe „Ware und Dienstleistung“ Erwin Leitner Obmann der ATP Auto-Teile-Partner Karl Lugmayr Obmann der EZ AGRAR Peter Musel Vorstandsmitglied der WIGOF Wirtschaftsgenossenschaft der Fleischer Oberösterreichs Josef Rieberer Geschäftsführer der Brauerei Murau Leopold Rösler Obmann der EGE-Einkaufsgenossenschaft österreichischer Elektrizitätswerke Gernot Schödl Geschäftsführer der VdFS – Verwertungsgesellschaft der Filmschaffenden Ewald Unterweger geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Austria Bau Niederösterreich/Wien Christian Wolbring Vorstandsmitglied der ExpertForce

menarbeit zwischen Volksbanken und Warengenossenschaften konnten wir eine zukunftsweisende Organisationsstruktur aufbauen, die allen Mitgliedern optimale Leistungen bietet. Auch für die Volksbanken, die ein nachhaltiges Wachstum im Geschäft mit Österreichs Unternehmen anstreben, wird Haubner ein Gewinn sein, da er in der Interessenvertretung ausgewiesene Wirtschaftskompetenz einbringt.“ ÖGV-Vizepräsident Franz Reischl, Geschäftsführer der BÄKO-Österreich Großeinkauf der Bäcker und Konditoren, ergänzt: „Mit dieser Personalentscheidung setzen wir ein deutliches Ausrufezeichen. Haubner wird auf Basis der heurigen Weichenstellungen ab 2018 die grundlegende Modernisierung des Verbandes weiter vorantreiben.“

Foto: Helge Kirchberger

Der Nationalratsabgeordnete Peter Haubner ist am 6. Dezember vom Verbandsrat einstimmig als Vorstandsmitglied des ÖGV bestellt worden. Haubner wird die Bereiche Anwaltschaft und Interessenvertretung verantworten, während Robert Makowitz weiterhin die Revision leitet.

Haubner selbst zu seiner Bestellung: „Die Genossenschaftsidee ist aktueller denn je. Die regionale Nähe und das große Vertrauen, welches sowohl die Volksbanken als auch die Warenund Dienstleistungsgenossenschaften bei ihren Mitgliedern und Kunden genießen, aber auch die Werte der Genossenschaft erleben gerade eine Renaissance. Der ÖGV ist in der neuen Struktur die erste Adresse für die Weiterentwicklung und Modernisierung dieser Idee.“ 

Neue Syndika Z für den ÖGV

um zweiten Mal seit seiner Gründung hat der ÖGV eine Syndika: Per 1. Oktober hat der Vorstand Christiane Lewisch zur Leiterin der Rechtsabteilung ernannt. Die langjährige Mitarbeiterin – sie ist seit 1990 beim Verband – war bereits zuvor Stellvertreterin in diesem Amt. Die Juristin tritt damit offiziell die Nachfolge von Phillip Stempkowski an, der wiederum dem im Sommer 2015 verstorbenen Harald Stehlik im Amt gefolgt war. Die neue Syndika zu ihrer Bestellung: „Ich danke dem Vorstand für das in mich gesetzte Vertrauen und bin mir der Verantwortung dieser Aufgabe bewusst. Dank des kompetenten Teams an meiner Seite wird es der Rechtsabteilung des ÖGV gelingen, die gewohnt hohen Standards in der Beratung der Mitglieder auch in Zukunft zu gewährleisten.“ Wir gratulieren und wünschen viel Erfolg für die verantwortungsvolle Aufgabe im Dienste der Mitglieder! 

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Chronik

Volksbank Wien ÖGV

Bilanzfachtage in Wien und Salzburg

Thomas Uher neues Vorstandsmitglied Der Aufsichtsrat der VOLKSBANK WIEN hat per 15. Oktober Thomas Uher als viertes Mitglied des Vorstandes bestellt. Er ist dort für das Ressort Risiko verantwortlich.

er Jurist blickt auf eine langjährige Erfahrung im Bankensektor zurück: Uher, geboren 1965, startete seine Bankkarriere 1989 bei der Creditanstalt und war zuletzt als Vorstandsvorsitzender der Erste Bank tätig. Er ist verheiratet und Vater von zwei Töchtern. „Ich freue mich über die neue Aufgabe. Die Volksbanken haben sich in den letzten Jahren erfolgreich neu aufgestellt, die Anforderungen der Aufsicht erfüllt und auch von den Ratingagenturen den massiven Fortschritt mit der Einstufung als Investment Grade bestätigt bekommen. Für mich gilt es jetzt, als Teil des erfolgreichen Teams das Risikomanagement der VOLKSBANK WIEN und des Volksbanken-Verbundes weiterzuentwickeln und die Prozesse zukunftsgerichtet noch effizienter aufzustellen“, so Uher bei seiner Bestellung. Die Führungsriege der VOLKSBANK WIEN besteht nunmehr aus Generaldirektor Gerald Fleischmann als Vorsitzender, Josef Preissl als Vorsitzender-Stellvertreter, Rainer Borns als Finanzvorstand sowie Uher als Risikovorstand. Preissl, der bisher für das operative Risikomanagement verantwortlich war, übernimmt neben dem Kommerzgeschäft auch das Immobiliengeschäft. 

Die Bilanz- und Steuerexperten des ÖGV, Gerlinde Stumpf und Franz Groß, beim Bilanzfachtag in Wien

ie Abteilung Bilanz und Steuer des ÖGV hat auch heuer wieder im Rahmen von Bilanzfachtagen über aktuelle Themen aus ihrem Fachbereich informiert. Bei zwei ganztägigen Terminen in Wien und in Salzburg ging es unter anderem um Fragen zu latenten Steuern, um die Bewertung von Bankgebäuden, die Ausgleichszahlungen an den Bund, die Einlagensicherung, Betriebsprüfungen, den Verbundabschluss nach IFRS oder die Rechnungslegung der Verwaltungsgenossenschaften. 

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Chronik

Gute Nachrichten für die Eigentümer Es war ein erfreulicher Tag für die an der VOLKSBANK WIEN beteiligten Verwaltungsgenossenschaften: Beim zweiten Eigentümerdialog am 13. Oktober in Wiener Neustadt wurden vom Bankvorstand nicht nur positive Geschäftszahlen präsentiert, die Genossenschaften können in Zukunft auch unabhängiger agieren – und wohl auch mit einer Dividende rechnen. „Das ist Ihr Weg in die Freiheit“ - mit diesen Worten kündigte Generaldirektor Gerald Fleischmann die Entkonsolidierung der Verwaltungsgenossenschaften an. Damit können die Genossenschaften wieder frei von Weisungen der VOLKSBANK WIEN unternehmerisch agieren. Voraussetzung: Die Generalversammlungen müssen die Satzungen entsprechend adaptieren, allfällige Unterstützungsvereinbarungen können aufgelöst werden. Diese Schritte wurden mittlerweile bereits gesetzt.

Gleichzeitig hob Fleischmann die Bedeutung der Genossenschaften für die Volksbank hervor und kündigte auch gleich eine große Mitgliederoffensive an: Um die Zeichnung von Geschäftsanteilen attraktiver zu machen, wird es einen neuen Treuebonus geben, der - abhängig von der Produktnutzung – Rückvergütungen bei den Kontopaketen exklusiv für Mitglieder vorsieht. Auch ein digitales Mitglieder-Netzwerk soll kommen. Ziel der Maßnahmen ist letztlich ein aktives, lebendiges Genos-

Generaldirektor Gerald Fleischmann bei der Begrüßung der Eigentümervertreter

Finanzvorstand Rainer Borns konnte erfreuliche Geschäftszahlen vorlegen cooperativ 4/17

Chronik

senschaftswesen. Um koordinierte Initiativen setzen zu können, wurden außerdem vierteljährliche Treffen der Verwaltungsgenossenschaften mit Vertretern der Bank vereinbart. Für das laufende Jahr stellte der Vorstand den Genossenschaften eine moderate Dividende in Aussicht. Die Ausschüttung wird durch einen Zusatz in der Restrukturierungs- bzw. der Umsetzungsvereinbarung auch ohne Ausgleichszahlungen an den Bund möglich sein. Der niederösterreichische Landtagspräsident Franz Gartner, Aufsichtsrat der Verwaltungsgenossenschaft Baden sowie der VOLKSBANK WIEN, erinnerte die versammelten Funktionäre an die Werte, die es in den Genossenschaften bei allen Entscheidungen weiterhin zu bedenken gelte: die Förderung der Mitglieder, der Bank und der Region. Dass es bergauf geht, untermauerten Generaldirektor Fleischmann und

Finanzvorstand Rainer Borns auch mit erfreulichen Geschäftszahlen für das laufende Jahr: Trotz schwierigen Umfelds – Borns nannte hier das OGH-Urteil zu den Negativzinsen und die EZB-Zinspolitik – liege man beim Ertrag deutlich über Plan. Bei den Krediten konnte man – Stand Oktober – um fünf Prozent zulegen. Auch die Kosteneinsparungen zeigen Wirkung. Man liege hier ebenfalls besser als geplant, wenngleich weiterhin viel Disziplin erforderlich sei. In Wiener Neustadt mit dabei war auch bereits der neue Risikovorstand Thomas Uher, der die Gelegenheit nutzte, sich bei den Funktionären vorzustellen. Als große Stärke, die er schon immer bewundert habe, nannte er die hohe Kundenzufriedenheit bei den Volksbanken. Nach Abschluss der Fusionen – erstmals waren auch die Sparda-Vertreter beim Eigentümerdialog mit da-

Die über 50 anwesenden Funktionäre lauschten interessiert

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bei – nehme man nun verstärkt neue, innovative Projekte in Angriff, so Fleischmann. Bereits umgesetzt ist die ZOIN-Funktion, mit der Kunden Kleinbeträge unkompliziert per App ganz ohne IBAN überweisen können. Neu ist auch die digitale Kontoeröffnung mit Videolegitimierung. Der gesamte Prozess dauert dabei nur acht Minuten. Ein automatisiertes Kontowechselservice soll Neukunden den Umstieg zur Volksbank erleichtern. Für KMUs wird es das „Unternehmerkonto mit Mehrwert“ geben, das als besonderes Service eine digitales Buchhaltung beinhaltet. Für all diese Vorhaben braucht es Mut und Begeisterung. Diese Eigenschaften propagierten beim Eigentümerdialog Ex-Skispringer und Kulm-Organisator Hubert Neuper und die ehemalige Snowboarderin Heidi Neururer mit der Präsentation ihres Projektes „Kulmination“ rund um das Skifliegen am Kulm. 

Film ab! Das Projekt „Kulmination“ soll Mut und Begeisterung vermitteln

Chronik

Ehrung für Harald Berger

Verbessertes Rating D Ü

ber eine hohe Auszeichnung aus den Händen des burgenländischen Landeshauptmanns Hans Niessl durfte sich Harald Berger, Volksbank-Regionaldirektor für das Südburgenland und Vorstandsvorsitzender der VB Südburgenland Verwaltung eG, zu Martini freuen: Im Rahmen eines Festaktes im Kultur- und Kongresszentrum von Eisenstadt wurde ihm für seine Verdienste das Ehrenzeichen des Landes Burgenland verliehen. Wir gratulieren! 

ie Ratingagentur Moody's hat im Oktober das Langfristrating für Einlagen der VOLKSBANK WIEN von bisher „Baa2“ auf „Baa1“ angehoben. Der Ausblick wird als „stabil“ eingeschätzt. Die Neubewertung ist eine Reaktion der Ratingagentur auf die erfolgreiche Neustrukturierung des Volksbanken-Verbundes: Nach den positiven Ratingentscheidungen im ersten Halbjahr 2017, der deutlich verbesserten Geschäftsentwicklung und der erfolgreichen Emission (siehe Bericht unten) ist diese Entscheidung ein weiteres Signal für den Erfolg der in den letzten beiden Jahren umgesetzten Schritte. 

Erfolgreiche Rückkehr an den Kapitalmarkt

m Anschluss an eine europaweite Roadshow hat die VOLKSBANK WIEN erfolgreich die erste Neuemission nach Schaffung der neuen Verbundstruktur platziert. Das Gesamtvolumen der ausschließlich institutionellen Investoren angebotenen Emission beträgt 400 Millionen Euro. Die zehnjährige fix-to-fix-verzinste Nachranganleihe ist mit einem einmaligen Kündigungsrecht versehen, die Neufestsetzung des Zinssatzes erfolgt nach fünf Jahren. Für die ersten Jahre liegt der Zinssatz bei 2,75 Prozent. Erfreulich: Das Ordervolumen der rund 150 österreichischen und internationalen Investoren lag bei über 900 Millionen Euro. „Die beträchtliche Überzeichnung, die große Investorenzahl und die breite geografische Streuung zeigen eine hohe Akzeptanz der positiven Entwicklungen bei den Volksbanken“, heißt es bei der VOLKSBANK WIEN. Generaldirektor Gerald Fleischmann: „Ich freue mich, dass die VOLKSBANK WIEN mit diesem Schritt wieder zurück auf dem Kapitalmarkt ist. Mit der Neuemission können wir die Kapitalbasis der Bank ausbauen und haben unsere Investoren- und Fundingbasis diversifiziert. Damit starten wir gestärkt in die Zukunft und können uns auf unser Ziel konzentrieren, die Hausbank für ganz Österreich zu werden.“ 

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Chronik

Volksbank Wien

Kooperation mit innovativen Start-ups Im Rahmen des Accelerator-Programms „weXelerate“ arbeitet die VOLKSBANK WIEN ab sofort mit vielversprechenden Fintechs zusammen, um gemeinsam neue Lösungen und Angebote für die Kunden zu entwickeln. ie VOLKSBANK WIEN hat sich dazu entschlossen, digitale Lösungen für die Kunden nicht nur intern zu entwickeln, sondern in einem Open-Innovation-Ansatz auch mit Fintechs und Start-ups zu kooperieren. Die Partnerschaft mit „weXelerate“ soll dabei neben Zeit auch Kosten sparen und wesentlich effektiver sein als das Betreiben eines eigenen Accelerators. Für die nächsten drei Jahre wurde daher eine Kooperation gestartet, bei der jedes Jahr aus Tausenden Start-ups passende Partner für die Volksbank ausgewählt werden können. „weXelerate“ ist die größte Start-up-Initiative Zentraleuropas, welche in einem Hub am Donaukanal in Wien mit Ende September 2017 ihren Betrieb aufgenommen hat. Auf knapp 9.000 Quadratmetern wird ein Open-Innovation-Ökosystem aufgebaut, mit dem Ziel, Start-ups, etablierte Unternehmen und Channel-Partner zu vernetzen. Die erste Accelerator-Runde umfasst 52 Start-ups aus 14 Ländern, 50

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Foto: Philipp Lipiarski

Großer Andrang bei der ersten Accelerator-Runde

die aus 1.000 Bewerbungen ausgewählt wurden. Die VOLKSBANK WIEN hat für die erste Runde der Zusammenarbeit vier interessante Start-ups für Finanzlösungen ausgewählt: » „Finabro“ ist eine Online-Lösung, die Kunden dabei helfen soll, Geld für unterschiedliche Ziele wie Pen sionsvorsorge, Haus oder Auto an zusparen und es professionell, kostengünstig und steueroptimal anzulegen. » „Abacus“ soll die Buchhaltung von Unternehmen durch Prozessau tomatisierung beim Einlesen von

Belegen und durch Vorkontierung von Rechnungen einfacher und effi zienter gestalten. » Auf künstliche Intelligenz in der Buchhaltung setzt die Lösung von „Domonda“, die auf „Abacus“ auf setzt. Damit soll etwa tagesaktuell die Liquidität des Unternehmens ermittelt werden können. » Die Verwaltung von mehre ren Bankkonten soll mit „Spendee“ komfortabler werden. Ein Multiac count-Personal-Finance-Manage ment unterstützt dabei, gibt Tipps rund ums Geld und stellt auch Ver gleiche an. 

Chronik

Info-Events für Unternehmer im Industrieviertel Die Regionaldirektion Industrieviertel der VOLKSBANK WIEN geht neue Wege bei der Kooperation zwischen Unternehmern, Steuerberatern und Bank, auch die Wirtschaftskammer ist mit an Bord. In deren Bezirksstellen in Baden, Mödling, Neunkirchen und Wiener Neustadt gab es jetzt Info-Veranstaltungen mit wertvollen Expertentipps.

Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger mit Vertretern der Wirtschaftskammer-Bezirksstelle und Steuerberatern in Baden … in Wiener Neustadt

ie Volksbank im Industrieviertel bleibt ihren Wurzeln treu: Der Fokus liegt seit mehr als 150 Jahren auf der Unterstützung der Gewerbetreibenden in der Region. Sie positioniert sich als Bank für Unternehmen und Unternehmer. Und denen wird vieles geboten: Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger, Steuerberater aus der Region und Vertreter der Wirtschaftskammer-Bezirksstellen informierten im Rahmen einer Veranstaltungsreihe über aktuelle Entwicklungen bei Kreditvergabe, Kundenbonität, Bewertung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und Bargeldthematik. Dabei ging es auch um steuerrechtliche Auswirkungen und konkrete Praxistipps. Im Detail beleuchtet wurde das Thema Rating und insbesondere die oft wenig bekannte Tatsache, dass jeder Unternehmer, aber auch jede Privatperson ein oder mehrere Ratings aufweist. Heilinger riet daher den anwesenden Unternehmern, ihr persönliches Rating zu hinterfragen und mit dem Bankberater zu besprechen. Das Ergebnis eines Ratings ist immer eine Buchstaben- bzw. Zahlenkombination, welche für eine gewisse Ausfallswahrscheinlichkeit steht – genau wie bei den großen Ratingagenturen. Ein wesentlicher

… in Neunkirchen

… und in Mödling

Input für die zahlreich erschienenen Firmenvertreter waren auch die Informationen rund um die Themen Kreditvergabe, Besicherung und Paradigmenwandel hin zur Konzentration auf die Rückzahlungsfähigkeit. Aufgeklärt wurde zudem über Fachbegriffe wie „early warning system“, „unlikeliness to pay“, „non-performing loan ratio“ oder „loan to value“. Die regionalen Steuerberater gaben Tipps zu Bilanzoptimierungsmaßnahmen und Möglichkeiten der positiven Beeinflussung von Ratingsystemen. Ausführlich gingen sie auf Planung und Liquiditätsvorschaurechnungen ein. Ihr Fazit: Nur wer zeitnah die Daten an seinen Steuerberater liefert, kann mit Auswertungen rechnen,

die auch als Entscheidungsgrundlage für die Steuerung des Unternehmens geeignet sind. Wichtiger Tipp: Durch die Nutzung von E-Bilanzen kann der Prozess der Bilanzauswertung für die Bank und damit die Ratingerstellung deutlich kostengünstiger und schneller gestaltet werden. Die Vortragenden der Wirtschaftskammer-Bezirksstellen präsentierten die Möglichkeiten geförderter Beratungen in kaufmännischen, technologischen, ökologischen und betriebsanlagenrechtlichen Bereichen. Die Gäste nützten den weiteren Abend zum intensiven Austausch mit den Vortragenden sowie zum Netzwerken mit anderen Unternehmern und den Mitarbeitern der Volksbank. 

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Chronik

Volksbank Kärnten

Matthias Horx begeisterte 450 Kunden Unter dem Motto „In Zukunft gut haben“ hat die Volksbank Kärnten ihre Kunden im Herbst in den Lakeside Park nach Klagenfurt geladen. Die Vorstände Edwin Reiter und Johannes Jelenik konnten dabei rund 450 Gäste begrüßen, was nicht zuletzt am Auftritt des prominenten Zukunftsforschers Matthias Horx lag.

Rund 450 Gäste folgten der Einladung der Volksbank nach Klagenfurt

Edwin Reiter (VB Kärnten), Zukunftsforscher Matthias Horx, Marc Harms (Union Investment) und Johannes Jelenik (VB Kärnten)

er Abend stand ganz im Zeichen der Zukunft, des Wohlstandes und des Glücklichseins. In seinen Grußworten informierte Vorstandsdirektor Reiter über das erfolgreiche erste Jahr der neuen Volksbank Kärnten. Er führte aus, dass sich die Finanzwelt auch weiterhin verändern werde auch bedingt durch ständig wachsende Regulatorik -, hielt aber zugleich fest, dass die Volksbank Kärnten durch ihre bewusst erfolgte Fusion im Vorjahr die Weichen gestellt habe, um ihre Zukunft selbst aktiv gestalten zu können. Gelebte Kundenpartnerschaft, regionale Verbundenheit und genossenschaftliche Werte stünden dabei klar im Fokus der Unternehmensstrategie. „Leben und handeln für unsere Kunden - mit Partnern, denen wir vertrauen“, brachte es Reiter auf den Punkt. 52

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Einer davon ist Union Investment, der Partner im Veranlagungsbereich. Zahlreiche Auszeichnungen belegen den kontinuierlichen Erfolg der seit mehr als 60 Jahren bestehenden Investmentfondsgesellschaft. Marc Harms, Landesdirektor der Union Investment Austria, gab an diesem Abend einen Überblick über die weltwirtschaftliche Entwicklung und deren Auswirkungen auf die Finanzwelt. Harms zeigte klar und verständlich Anlagealternativen im aktuellen Niedrigzinsumfeld auf und brachte den einen oder anderen Teilnehmer aus dem Publikum mit Sicherheit dazu, seine derzeitige Anlagestruktur zu überdenken - mit dem Ziel, es in Zukunft gut zu haben. Das Thema Wohlstand stand dann auch im Vortrag von Matthias Horx, Deutschlands bekanntestem und er-

Die Veranstaltung bot auch Gelegenheit zum Networking

folgreichstem Zukunftsforscher, auf dem Programm. Horx sieht Wohlstand klar entkoppelt von Materiellem, er setzt ihn vielmehr mit Glücklichsein gleich. Und: Die Welt sei nicht so schlecht, wie wir glauben, so Horx, obwohl viele negative mediale Berichte dies suggerieren würden. Positive Entwicklungen würden dagegen weit weniger wahrgenommen. Dass die Vorträge das Publikum begeisterten, zeigten auch die anschließenden Fragestellungen an die Referenten. Im Anschluss an den offiziellen Teil wurde bei Fingerfood und Getränken gemütlich geplaudert und genetzwerkt. 

Chronik

Volksbank Niederösterreich

Cocktail-Lounge für Anleger Im Rahmen der „Anleger-CocktailLounge“, einer neuen Veranstaltungsreihe, konnte die Volksbank Niederösterreich gemeinsam mit Vertriebspartner Union Investment mehr als 600 Gäste begrüßen.

ERGO

Mehrfach ausgezeichnet

V. l. n. r.: Volksbank-Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle, Ronald Barazon, Union-Vertriebsdirektor Bernd Schrott und Volksbank-Vertriebsleiter Hannes Scheuchelbauer

as prunkvolle Stift Göttweig und das stylische NV Forum in Wieselburg als Locations sorgten für den perfekten Rahmen der Veranstaltungen. Gemäß dem Motto der Abende wurden die Gäste mit Cocktails begrüßt, bevor Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle die gute Partnerschaft mit Union Investment hervorhob und Union-Vertriebsdirektor Bernd Schrott den Gästen seine „Anleitung zu einem gehaltvollen Anlage-Cocktail“ verriet. Ein Highlight der Abende war auch der Auftritt von Wirtschaftsjournalist Ronald Barazon, der dem Publikum gekonnt pointiert sein enormes Fachwissen, kombiniert mit Anekdoten, näherbrachte und dabei zugleich für Unterhaltung vom Feinsten sorgte. 

Erfolg für ERGO Österreich, den Versicherungspartner der Volksbanken: Das Unternehmen wurde zum dritten Mal in Folge als „Service-Champion“ in der Branche der Versicherungen ausgezeichnet. Auch einzelne ERGO-Produkte haben sich in verschiedenen Umfragen und Rankings durchgesetzt.

eim großen Service-Ranking für Österreich konnte sich ERGO auch heuer wieder gegenüber den Mitbewerbern klar durchsetzen und die Bewertung sogar noch verbessern. Erstellt wurde das Ranking von der Analysegesellschaft Service Value gemeinsam mit der Goethe-Universität Frankfurt. Dabei wurde das erlebte Kundenservice anhand von Kundenbeurteilungen bewertet. Heuer nahmen rund 71.000 österreichische Kunden an der Befragung teil. Weiteres erfreuliches Ergebnis: In der Studie „Kfz-Versicherer 2017“ der Gesellschaft für Verbraucherstudien (ÖGVS) erreichte ERGO im Gesamtranking von 15 Versicherern den dritten Platz. In der Testkategorie „Tarife“ konnte ERGO mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugen und wurde Kategorie-Sieger. In der Kategorie „Transparenz & Komfort“ belegte ERGO wie im Vorjahr den dritten Rang. In der ÖGVS-Studie „Unfallversicherer 2017“ konnte sich ERGO in der

Kategorie „Transparenz & Komfort“ um einen Platz verbessern und wurde Kategorie-Sieger – ausschlaggebend dafür war vor allem der „sehr umfangreiche, informative Internetauftritt“. Erfolg auch bei der Bewertung der Berufsunfähigkeits-Vorsorgeprodukte der heimischen Versicherer durch das Analysehaus MORGEN & MORGEN: Die Berufsunfähigkeitsversicherung der ERGO konnte dabei fünf Sterne, das höchstmögliche Gesamtrating, erzielen. Übrigens: Bei Neuabschluss der flexiblen Vorsorgelösung „ERGO fürs Leben“ bis 31. Jänner 2018 erhalten Kunden ab 75 Euro Monatsprämie und ab 15.000 Euro Einmalprämie eine Pkw-Jahresvignette 2018 als Abschlussgeschenk dazu. Diese Aktion gilt auch für Mitarbeiterverträge. 

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Chronik

TeamBank

Erfolge mit Volksbanken beim „fairen Credit“ Gleich doppelten Grund zur Freude haben die Volksbanken und ihr Konsumkreditpartner TeamBank: Die Kooperation steuert 2017 auf ein Rekordjahr hin, zudem wurde der „faire Credit“ zum wiederholten Mal für Service- und Beratungsqualität ausgezeichnet.

TeamBank-Vorstand Alexander Boldyreff bei der Auszeichnung der erfolgreichsten Partnerbanken heuer in Wien

n den ersten zehn Monaten des Jahres 2017 konnte das Volumen der Neufinanzierungen gegenüber demselben Zeitraum des Vorjahres um 25,9 Prozent auf fast 182 Millionen Euro gesteigert werden. Das Gesamtvolumen beträgt mittlerweile knapp 465 Millionen Euro. Ein wichtiger Faktor dafür war die Einführung der Finanzreserve, die von rund drei Viertel der Kreditnehmer als schnelle Liquiditätsreserve gekauft wird. Unverändert hoch ist unterdessen die Kundenzufriedenheit: Bereits zum siebten Mal hat der TÜV Austria die Service- und Beratungsqualität beim „fairen Credit“ ausgezeichnet. Im Rahmen eines umfassenden Audits, wel54

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ches bei den Volksbanken durchgeführt wurde, bestätigten die unabhängigen Experten ein hohes Maß an Kundenfreundlichkeit sowie eine objektive und nachvollziehbare Kreditentscheidung. Das Augenmerk des Audits galt, wie in den vergangenen Jahren auch, dem Beratungsprozess, der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus wurden Freundlichkeit, Verständlichkeit und Transparenz innerhalb der Kundenberatung untersucht. Als Schwerpunkt wählten die Auditoren in diesem Jahr die Einbindung der Finanzreserve, einer Finanzierungsoption zum Ratenkredit, in das Beratungsgespräch.

VOLKSBANK-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann zu den Ergebnissen: „Wir freuen uns, dass unser Modell der Zusammenarbeit mit starken und spezialisierten Produktpartnern erneut ausgezeichnet wurde. Für die Volksbanken ist das Audit-Ergebnis die Bestätigung der hervorragenden Service- und Beratungsleistung der Kundenbetreuer in den Volksbanken.“ Hermann Zeilinger, Lead-Auditor bei TÜV Austria, hob hervor, dass der „faire Credit“ als strategisches Element bei der Volksbank bestens platziert sei. Insbesondere die sehr guten Prozesskenntnisse sind den TÜV-Experten positiv aufgefallen. 

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Neue Filiale im Montafon Mit der Neueröffnung der Filiale Montafon hat die Volksbank Vorarlberg ihr Bekenntnis zur Region bekräftigt. Im Neubau in der Bahnhofstraße in Schruns entstand ein modernes Beratungszentrum für Privat- und Firmenkunden.

eim Tag der offenen Tür am 29. September konnten sich Interessierte selbst ein Bild von den neuen Räumlichkeiten machen. Per Postwurf wurden alle Einwohner der umliegenden Gemeinden eingeladen. Über 100 Besucher nahmen die Gelegenheit wahr und ließen sich von den Volksbank-Mitarbeitern durch die neue Filiale führen. Die Segnung des neuen Standortes nahm Pfarrer Hans Tinkhauser vor. Vorstandsdirektor Helmut Winkler blickte in seiner Begrüßungsrede auf die Geschichte der Filiale in Schruns zurück, erläuterte die Gründe für den Neubau und gab Einblicke in das neue Filialkonzept, das trotz moderner Architektur und innovativer Technik mit den traditionellen genossenschaftlichen Werten der Volksbank Vorarlberg in Einklang stehe und vor allem eine angenehme Atmosphäre für Beratungsgespräche auf höchstem Niveau biete. Bei einer symbolischen Schlüsselübergabe verabschiedete sich der ehemalige Filialleiter Michael Ganahl, der vor kurzem die Leitung der Filiale Bludenz übernommen hatte, und übergab die sprichwörtlichen Zügel an seinen Nachfolger Michael Wachter. Dieser nützte die Gelegenheit, sich den anwesenden Gästen rechtzeitig zum Amtsantritt persönlich vorzustellen. Für Unterhaltung sorgten Zauberer Mirakuli und Musiker Chris Stroppa. Zusätzlich gab es ein großes Gewinnspiel, für welches tolle Preise und Gutscheine von Unternehmen aus der Region zur Verfügung gestellt wurden. Mit belegten Brötchen und von den Filialmitarbeiterinnen Jasmin, Tina und Tamara selbst gebackenen Kuchen kam auch das leibliche Wohl nicht zu kurz. 

Vorstandsdirektor Helmut Winkler, der neue Filialleiter Michael Wachter, sein Vorgänger Michael Ganahl und Pfarrer Hans Tinkhauser

Der Neubau in der Bahnhofstraße in Schruns

Große Freude bei der Übergabe der Gewinnspielpreise cooperativ 4/17

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Finanzmärkte und andere Geheimnisse Sowohl die Geheimnisse der Finanzmärkte, als auch jene des menschlichen Kommunikationsverhaltens sind bei einem Kundenabend der Volksbank Vorarlberg im Oktober in Rankweil erforscht worden.

V. l. n. r.: Volksbank-Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel, Stargast Leo Martin und Marc Harms (Union Investment)

Bühne frei für Ex-Geheimagent, Kommunikationsexperte und Bestsellerautor Leo Martin

orstandsvorsitzender Gerhard Hamel konnte über 450 interessierte Kunden zum Infotainmentabend „Dem Geheimnis auf der Spur“ begrüßen, der Vinomnasaal in Rankweil war bis auf den letzten Platz gefüllt. Als Referenten waren Marc Harms, Landesdirektor von Union Investment, eine der größten Fondsgesellschaften in Europa und Partner der Volksbanken, und Ex-Geheimagent, Kommunikationsexperte und Bestsellerautor Leo Martin zu Gast. Warum es wichtig ist, auf eine ausgewogene Finanzstruktur zu achten, welche Alternativen zum Sparbuch es gibt und wie moderne Anleger ein Vermögen aufbauen können – das erläuterte Harms. In seinem Vortrag zeichnete er ein Bild der heutigen Finanzwelt, insbesondere in Bezug aufs Sparen. Den Höhepunkt des Abends bildete die faszinierende Show von Mentalist Martin. Interaktiv band er die Besucher ein, beeindruckte mit seiner Verhaltensanalyse und demonstrierte mit Teilnehmern aus dem Publikum, in welch hohem Umfang wir unterbewusst ablaufenden Denk- und Verhaltensmustern verhaftet sind. Dabei wurden auch die Lachmuskeln aktiviert, und manch einer kam aus dem Staunen gar nicht mehr heraus. Selbst beim anschließenden Get-together mit Fingerfood wurde noch so manche Erkenntnis daraus gezogen. 

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Chronik

Volksbank Salzburg

„bodenst@ndig“ – Festival für Neue Volksmusik Mit der Volksbank Salzburg als Impulsgeber, Partner und Hauptsponsor hat im Herbst zum zweiten Mal das Festival für Neue Volksmusik – „bodenst@ndig“ – stattgefunden.

Fättes Blech begeisterte das Publikum im Salzburger Petersbrunnhof

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Faltenradio auf der Bühne des Festivals

Robert Pfundner und Andrea Safer von Aniada a Noar

Festivalleiter Manfred Baumann, Landesrat Heinrich Schellhorn, Salzburger-Volkskultur-Chefin Berta Wagner und Volksbank-Salzburg-Vorstandsdirektor Andreas Höll cooperativ 4/17

Fotos: Christian Haggenmüller/Volksbank Salzburg

m Salzburger Petersbrunnhof begeisterten Opas Diandl aus Südtirol, das Salzburger Ensemble Faltenradio, Aniada a Noar aus der Steiermark und Fättes Blech aus Bayern das Publikum und zeigten, wie vielfältig Neue Volksmusik sein kann. Auch im zweiten Jahr räumte der künstlerische Leiter Manfred Baumann jungen Nachwuchskünstlern einen besonderen Raum ein. Die Festivalgäste konnten sich im Rahmen von „bodenst@ndig podium“ von deren Leistungen überzeugen. Dass die Veranstaltung wetterbedingt nicht wie im Vorjahr als Open Air im Innenhof, sondern indoor im Orchesterhaus des Mozarteums stattfand, tat der guten Stimmung keinerlei Abbruch. Ganz im Gegenteil: Spätestens bei den Beats von Fättes Blech hielt es keinen Besucher mehr auf dem Sessel – auch ein Beweis, dass die Mischung aus traditioneller Musik und konträren Stilrichtungen ausgezeichnet funktionieren kann. Mit „bodenst@ndig“ wurde im Vorjahr eine Plattform für diese Musik geschaffen. Weitere Informationen zum Festival auf www.bodenständig.at

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Volksbank Salzburg

5 Jahre Finanzführerschein Im Rahmen der Initiative „Gemeinsam finanzielle Bildung fördern“ der TeamBank Österreich unterstützt die Volksbank Salzburg die Schuldenberatung bei ihrem Schulprojekt „Finanzführerschein“. Dieser feierte heuer seinen fünften Geburtstag. Grund genug, eine Zwischenbilanz zu ziehen.

Volksbank-Salzburg-Vorstandsdirektor Andreas Höll (re.) mit Inge Honisch (Projektleiterin Finanzführerschein) und Peter Niederreiter (Schuldenberatung)

auptanliegen des Finanzführerscheins ist es, den teilnehmenden Schülern eine Grundausbildung in finanziellen Belangen zu vermitteln. Denn informierte und selbstbewusste Jugendliche sind bei Problemen schneller in der Lage, richtig zu handeln. Der Kurs „Finanzführerschein“ wird in den Schulunterricht integriert und das Thema Geld und der Umgang damit trainiert. Seit 2012 haben 85 Klassen im Bundesland Salzburg teilgenommen, der Finanzführerschein konnte an 1.839 Schülerinnen und Schüler verliehen werden. Das ist eine stolze Zahl, doch wie beurteilen die Schüler selbst das 58

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Gelernte? Beachtliche 96 Prozent der Teilnehmer bewerten den Kurs als „sehr gut“ oder „gut“, 70 Prozent halten den Inhalt für treffend, und 55 Prozent sind sich sicher, dass ihnen die gelernten Informationen im täglichen Leben persönlich nützlich sein werden. Das sind durchwegs erfreuliche Zahlen. Damit weiterhin viele Jugendliche von der Initiative profitieren können, übergab Andreas Höll, Vorstandsdirektor der Volksbank Salzburg, erneut einen Unterstützungsscheck an Inge Honisch, Projektleiterin des Salzburger Finanzführerscheins, und Peter Niederreiter, Geschäftsführer der Salzburger Schuldenberatung. 

Chronik

Volksbank Steiermark

Spenden statt Geschenke Die Volksbank Steiermark unterstützt das ganze Jahr über regionale karitative Einrichtungen, deren Engagement für Kinder, Jugendliche und Erwachsene zum Gemeinwohl beiträgt. Anlässlich des heurigen Weltspartags halfen dabei auch die Kunden der Bank mit.

nstelle von Geschenken für Erwachsene wurde diesmal am Weltspartag für den Verein Mosaik gespendet. Die Non-Profit-Organisation betreibt in der Steiermark Einrichtungen für die Betreuung, Beratung und Förderung von Menschen mit Behinderung vom Kindes- bis zum Erwachsenenalter. Mit der Spende werden somit Menschen unterstützt, die benachteiligt sind und für ein möglichst selbstständiges Leben in und mit der Gemeinschaft Hilfe brauchen. Im Zuge des Projektes haben Künstlerinnen und Künstler der Werkstätte Unikat und der Tagesstätte Köflach außerdem Bilder zum Thema „Mein schönster Platz in der Steiermark“ angefertigt. Ausgestellt wurden die Werke in den Filialräumlichkeiten der Hauptanstalt in Graz sowie in Köflach. 

Die Volksbank-Vorstände Johannes Monsberger und Monika Cisar-Leibetseder (li.) sowie Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka (Mitte) mit den Empfängern der Spende cooperativ 4/17

Chronik

Volksbank Steiermark

Auftakt zu Anlageforen Die Volksbank Steiermark veranstaltet gemeinsam mit dem Kooperationspartner Union Investment eine Reihe von Informationsabenden zum Thema „Das Rezept für eine harmonische Anlagemischung“. Am 30. Oktober erfolgte in Köflach der Auftakt zu diesen Anlageforen. Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka beim Anlageforum in Köflach

m Rahmen der Veranstaltungen werden einem ausgewählten Kundenkreis lukrative Möglichkeiten des Ansparens und Veranlagens trotz Niedrigzinsphase aufgezeigt. Neben einem Vortrag von Harald Pirkfellner, Experte von Union Investment, kommt jeweils auch ein Anlagespezialist aus der Region zu Wort. Abgerundet wird jedes Anlageforum mit einem kurzen Gastvortrag zur südsteirischen Traußner Mühle. Die Analogie: Wie beim perfekten Brot liegt auch das Geheimnis einer guten Veranla-

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gung in einer harmonischen und ausgewogenen Mischung. Im Anschluss an die Vorträge haben die Besucher jeweils die Möglichkeit, ihre Fragen direkt an die Kundenberater zu richten. Noch bis 31. Dezember findet in der Filiale Köflach auch eine Erlebnisausstellung zum Thema Anlage statt. Dabei werden wesentliche Aspekte für die Anlageentscheidung anfassund erlebbar vermittelt. Die Frage, wie man angesichts von Nullzinsen richtig spart, sollte sich dabei für die Besucher fast von allein beantworten. 

Die Besucher lauschten interessiert und konnten sich im Anschluss direkt an die Berater wenden

Chronik

Sport 2000

Der Sportartikelmarkt in Österreich ist in Bewegung und teilt sich stärker denn je in Diskonter und qualitätsorientierte Fachhändler. Die Händlergemeinschaft SPORT 2000 folgt dabei einer klaren Qualitätsstrategie mit Fokus auf Beratung und ist mit 29,4 Prozent Marktführer. Mit einer Spezialisierungsoffensive soll nun der nächste Schritt gesetzt werden.

eit der vor sechs Jahren gestarteten strategischen Neuausrichtung von SPORT 2000 bilden eine starke Gemeinschaft, intensive Händlernähe, die Schärfung des Markenprofils, strategische Partnerschaften mit Lieferanten und das optimierte Zusammenspiel einer schlanken Zentrale mit starken, regional verankerten Unternehmern die Säulen des Erfolgs. Dass die Strategie greift, zeigen die Zahlen: So verzeichnete SPORT 2000 im Jahr 2016 ein Umsatzwachstum von 3,1 Prozent auf 503 Millionen Euro. „Mit der Spezialisierungsoffensive schärfen wir nun die bestehende Strategie und festigen damit unsere führende Marktposition“, gibt SPORT2000-Vorstand Holger Schwarting die Zielrichtung vor. Für die Kunden zeige sich Qualität nicht nur in einem möglichst breiten Warenangebot, sondern vielmehr in punktgenauer Beratung und Produkten von höchster Qualität. „Es gibt nicht den besten Laufschuh. Es gibt nur den besten Laufschuh für dich.

Foto: SPORT 2000/APA-Fotoservice

Startschuss für große Spezialisierungsoffensive

Die beiden Markenbotschafter Hans Knauss und Riccardo Zoidl mit SPORT2000-Vorstand Holger Schwarting

Und den gilt es gemeinsam mit dem Kunden zu finden“, beschreibt Schwarting das neue Denken der Spezialisten. Das erste Spezialisten-Konzept, das realisiert wird, sind die „Bike-Profis“ im Frühjahr 2018. Ein Highlight ist dabei das Bikefitting. „Ähnlich dem bereits bekannten Bootfitting bei Skischuhen wird das Bike individuell auf den Biker eingestellt. Das erhöht Fahrkomfort und Fahrsicherheit. Das persönliche Training kann so optimiert werden“, erklärt Schwarting. Zudem profitieren die Kunden der „Bike-Profis“ von einer eigenen Werkstatt mit ausgebildeten Mechanikern. Weitere Spezialistenkonzepte für die Bereiche Running und Fitness, Outdoor, Teamsport und Ski folgen sukzessive ab Winter 2018. Parallel dazu setzt man den nächsten Digitalisierungsschritt: Bis Ende 2018 soll es einen SPORT-2000-Onlineshop geben. Dieser führt das Großhandelssortiment des bereits etablierten „digitalen Ladentischs“, das Ange-

bot der angebundenen Marken sowie die regionalen Sortimente der teilnehmenden Händler zusammen. „Unser Anspruch dabei ist, den stationären und den Online-Handel zu vernetzen und damit den Sportfachhandel zu stärken“, so Schwarting. Die generelle Entwicklung des Sportmarktes in Österreich sieht Schwarting positiv: „Die Sportausgaben sind weiterhin auf hohem Niveau stabil, Österreich profitiert überdurchschnittlich vom Tourismus, Sport hat einen festen Platz in der Gesellschaft, und Megatrends wie Digitalisierung, Gesundheit und Nachhaltigkeit geben dem Markt langfristig positive Impulse. Die Welt um uns herum verändert sich zwar immer schneller, aber vieles bleibt dabei auch gleich: So suchen die Kunden nach wie vor gute Beratung. In einer Zeit der Digitalisierung und Globalisierung gewinnt der lokale Händler des Vertrauens wieder an Bedeutung. Darin liegt die große Chance für SPORT 2000.“ 

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Chronik

EZ Agrar

VarioWelt-Tage als Messehighlight für die Landtechnik Als stark verwurzelte Genossenschaft und wichtiges Bindeglied zwischen den Landmaschinenfachbetrieben und Herstellern aus ganz Europa hat die EZ AGRAR zum Nationalfeiertag die VarioWelt-Tage in Wallern/Trattnach veranstaltet.

„Landtechnik erleben“, lautete das Motto bei den VarioWelt-Tagen

Auf über 20.000 Quadratmetern wurde das gesamte Produktprogramm präsentiert

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Die Traktoren und Maschinen konnten ausgiebig getestet werden

uf über 20.000 Quadratmetern wurde den zahlreichen interessierten Besuchern am 26. und 27. Oktober das komplette Produktprogramm der EZ AGRAR GRUPPE mit internationaler Beteiligung präsentiert. Auf dem großen Außengelände konnten über 20 zur Verfügung gestellte Traktoren und Maschinen unter realen Bedingungen ausgiebig getestet werden, darunter auch alle aktuellen FENDT-Modelle inklusive dem neuen FENDT 1000 Vario. „Landtechnik erleben – unter diesem Motto bieten wir in der VarioWelt eine neue, innovative Art der Landtechnikpräsentation. Die Landwirte haben bei uns die Möglichkeit, auf dem gro-

ßem Testgelände ihr Wunschmodell auf Herz und Nieren zu testen und sich mit den Spezialisten vor Ort auszutauschen. In der Landwirtschaft und Landtechnik von heute steckt jede Menge Hightech, die erklärungsintensiv ist. Dazu bieten wir in modernsten Mediaräumen ein umfangreiches Angebot an Schulungen. Vergleichbares hat es in der Landtechnik bis heute nicht gegeben – und auf das sind wir auch stolz“, so Karl Lugmayr, geschäftsführender Vorstand der EZ AGRAR, der sich bei allen Besuchern, Fachhändlern und Lieferanten für den Besuch bedankt. Mehr Informationen und Fotos unter: www.ezagrar.at 

Chronik

Austria Presse Agentur

Fotos: APA/Jacqueline Godan

Frauen-Power aus Volksbank Akademie & Co

Volksbank-Akademie-Vorständin Barbara Czak-Pobeheim (2. v. l.) mit weiteren Teilnehmerinnen der Veranstaltung

m 23. Oktober hat Karin Thiller, Geschäftsführerin der Austria Presse Agentur, die Alumnae von Zukunft.Frauen zum Pre-Opening des neuen Pressezentrums der APA in die Laimgrubengasse in Wien geladen. Rund 30 Interessierte ließen sich die Gelegenheit nicht entgehen. Unter anderem waren dabei: Gerlinde Layr-Gizycki (LGT Bank und Präsidentin des Zukunft.Frauen Alumnae Clubs), Barbara Czak-Pobeheim (Volksbank Akademie), Maria Raberger (Privat Bank der RLB OÖ) und Ursula Jakubek (Österreichische Akademie der Wissenschaften). Der Zukunft.Frauen Alumnae Club ist ein Netzwerk von Frauen in

Führungspositionen, die sich in regelmäßigen Abständen zum Dialog über Themen aus den Bereichen Wirtschaft und Gesellschaft treffen, um sich gegenseitig zu stärken und zu unterstützen. Um Selbsthilfe geht es auch bei der APA, die als Genossenschaft der österreichischen Tageszeitungen und des ORF organisiert ist. Im Rahmen ihres Förderauftrags setzte die Nachrichtenagentur zuletzt vermehrt Schwerpunkte in der digitalen Medienwelt. Das neue, hochmoderne Pressezentrum vereint Digitales und Analoges: Es bietet Raum für Pressekonferenzen, aber auch die Möglichkeit für Livestreaming oder Videodrehs. 

APA-Geschäftsführerin Karin Thiller mit Gerlinde Layr-Gizycki, Präsidentin des Zukunft. Frauen Alumnae Clubs cooperativ 4/17

Chronik

Brauerei Murau

Bronze beim weltweit bedeutendsten BierWettbewerb Der Medaillenregen für die genossenschaftliche Brauerei Murau reißt nicht ab: Nach der DLG-Goldmedaille 2017 für das Murauer Märzen und dreimal Gold bei den World Beer Awards im August freut man sich in Murau jetzt über eine Auszeichnung beim weltweit bedeutendsten Bier-Wettbewerb des Jahres.

V. l. n. r.: Gerhard Ilgenfritz, Präsident der Privaten Brauereien Bayern, Murauer-Braumeister Johann Zirn, Brauführer Michael Göpfart und Detlev Projahn, Präsident des Bundesverbandes Private Brauereien Deutschlands

as Murauer Märzenbier wurde im Rahmen der weltgrößten Getränkefachmesse drinktec in München mit der Bronzemedaille des European Beer Star ausgezeichnet. In der Kategorie „European-Style Export“ überzeugte das Märzenbier aus Murau 133 internationale Bierexperten - Braumeister, Biersommeliers und Fachjournalisten. Das Besondere daran: Beim European Beer Star werden die getesteten Biere nicht mit Medaillen überhäuft, denn es gibt pro Kategorie lediglich je eine Gold-, Silber- und Bronzemedaille. Braumeister Johann Zirn und Brauführer Michael Göpfart nahmen in München stolz den Preis entgegen und freuten sich, dass das Murauer Mär64

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zenbier mit dieser Auszeichnung offiziell zu den weltbesten Bieren zählt. Mit 2.151 Bieren aus 46 Ländern erfuhr der renommierte Wettbewerb im 14. Jahr in Folge eine neue Rekordbeteiligung. Die Auszeichnungen genießen hohes Ansehen in der internationalen Brauwelt, weil der European Beer Star transparente, strenge und nachvollziehbare Kriterien zugrunde legt. Denn bei der Blindverkostung werden die Biere von den Experten, die nur den Bierstil, aber nicht die Marke kennen, allein nach den Gesichtspunkten bewertet, die auch der Konsument zur Beurteilung heranzieht - also Optik, Schaum, Geruch, Geschmack und sortentypische Ausprägung. 

In Memoriam Dkfm. Werner Wess ist am 18. Juni 2017 nach schwerem Leiden verstorben. Wess wurde am 21. April 1940 in Feldkirchen in Kärnten geboren. Nach der Matura absolvierte er das Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule für Welthandel und legte während seiner Arbeit bei der KPMG die Steuerberaterprüfung erfolgreich ab, der Schwerpunkt seiner Tätigkeit lag in der Prüfung von Banken. Als Bankprüfer kam er am 1. Oktober 1988 in die Österreichische Volksbanken AG, wo er die Leitung der Abteilung Rechnungswesen und Controlling übernahm. Er war sowohl für seine fachliche Kompetenz und seine Expertisen auf diesem Gebiet, als auch für seine offene, humorvolle und hilfsbereite Art hochgeschätzt. Mit seiner beratenden und kompetenten Stimme, den auch stets kritisch hinterfragenden Stellungnahmen zu neuen Strategien, insbesondere im Bereich der unterlegten Zahlen, trug er wesentlich zum Erfolg des genossenschaftlichen Konzerns der ÖVAG bei – sowohl in Österreich, als auch über die Volksbank International AG in den mittel- und osteuropäischen Staaten. Wess war in zahlreiche Aufsichtsräte des ÖVAG-Konzerns eingebunden, um die Erfolge und Schwierigkeiten vor Ort „hautnah“ zu erfahren und zu Lösungen beizutragen. Als Mitglied der Internationalen Volksbankenvereinigung (CIBP) brachte er in vielen Arbeitsgruppen sein Wissen ein, welches von den

Chronik

Mitgliedsorganisationen oft übernommen wurde. Ebenso war er interessiert, bei Neuerungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen die Lösungsvorschläge von anderen Mitgliedsorganisationen aufzunehmen. Mit reichem Wissensschatz kam er dann heim, um sie entsprechend unserer Struktur anzupassen und umzusetzen. Gerne nahm er mit seiner Frau Heidrun an den gemeinsamen privaten Reisen nach CIBP-Kongressen in aller Welt teil. Pointiert brachte er dabei spezielle – manchmal selbst dem Reiseführer unbekannte – Themen aus Geschichte, Kultur oder Gesellschaft ein. Als Familienoberhaupt war er für Heidrun und seine Kinder ein fürsorglicher, liebevoller Ehemann und Vater. Für die Kinder war Werner Wess menschlich wie auch beruflich immer ein Vorbild. Obwohl sie den Prozess des Erwachsenwerdens und Abnabelns – wie mir sein Sohn Bernhard versicherte – in unterschiedlicher Intensität auslebten, standen Heidrun und Werner in allen Lebensphasen stets hinter ihnen und unterstützten sie. Werner Wess war auch ein Mann, der das platonische Gastmahl liebte, das aber immer auch verbunden war mit aktuellen oder allgemein interessanten Themen, welche zu besprechen ihm ein Anliegen war. Wir, seine beruflichen, aber auch persönlichen Freunde, werden ihn sowohl als exzellenten Kollegen, als auch als guten, treuen Freund immer hochschätzend in Erinnerung behalten. Die Volksbanken-Familie – national und international – hat einen großen Banker, vor allem im Bereich des Rechnungswesens, einen Freund der genossenschaftlichen Philosophie und Weltanschauung und – auch wenn hier zuletzt genannt an

erster Stelle stehend – einen unvergesslichen Menschen und Freund im Diesseits verloren, mit dem Wissen, dass wir mit ihm im Jenseits auch jetzt noch verbunden sind. Sein Tod ist kein Exodus, sondern ein Transitus. Lieber Werner, requiescat in pacem, wir werden dir ein ehrendes Andenken bewahren. 

Hans Hofinger und Peter Weiß

Dr. Helmut Angermayer, ehemals Geschäftsführer der Volksbank-Reisen GmbH, ist am 6. Juli 2017 plötzlich und völlig unerwartet in Wien verstorben. Er war eine Persönlichkeit von einer Strahlkraft, die allen, die mit ihm zu tun hatten, wohl unvergesslich sein wird. 1975 wurde er von Leopold Wundsam und Hans Hofinger, dem damaligen Mitarbeiter der Rechtsabteilung in der ÖVAG, als Geschäftsführer der gemeinsam mit Neckermann-Reisen neu gegründeten Gesellschaft engagiert. Das Unternehmen sollte in Zusammenarbeit mit den Volksbanken durch eine Erweiterung der Produktpalette die Kundenbindung verstärken und Erträge aus dem Reisegeschäft generieren. Helmut Angermayer wurde am 16. August 1935 in Bozen geboren. Um der Italianisierung zu entgehen, optierten seine Eltern im Krieg für Deutschland und ließen sich in der Folge in Graz nieder, wo der Vater ein florierendes Friseurgeschäft betrieb. Nach der Matura besuchte Angermayer die Universität Wien zum Studium der Staatswissenschaften, das er mit der Promotion zum Dr. rer. pol. abschloss. Schon während seines Studiums arbeitete er u.a. als Praktikant bei der

Cassa di Risparmio in Triest, vor allem aber als Reiseleiter bei Globus-Reisen, einem international tätigen Schweizer Büro, wo er sich später als Standortchef in London und Paris bewährte. Das Reisegeschäft im Volksbanken-Sektor war schwierig, da seine VB-Reisen die schmale Provision mit den Banken teilen musste. Es gelang ihm aber aufgrund seiner Expertise und seiner gewinnenden Art, gute Beziehungen zu den Volksbanken aufzubauen und zu erweitern. Nach dem Verkauf der Gesellschaft an das Österreichische Verkehrsbüro verließ er bald das Unternehmen und wechselte in die Geschäftsführung der Commerz-Reisen, einer auf Messetourismus spezialisierten Tochter des Kuoni-Konzerns, wo er bis zu seiner Pensionierung wirkte. Helmut Angermayer war eine singuläre Gestalt: Seine Kenntnisse der verschiedenen Länder vertiefte er stetig und mit Leidenschaft, weit über den beruflichen Bedarf hinaus, was Geografie, Kunst, Kultur, Sprache, Lebensart, vor allem aber Kulinarik betraf, sodass von ihm organisierte oder organisatorisch unterstützte Reisen zu einem Geheimtipp für Kenner wurden. Dies erhielt ihm ein treues Stammpublikum im Volksbanken-Sektor, selbst als er diesen schon verlassen hatte. Er war aber auch ein Genie des menschlichen Kontakts: Sein Wortwitz, seine oft verblüffenden, ja überwältigenden Zugänge zu Menschen haben auch aus Geschäftskontakten viele persönliche Freundschaften entwickelt. Das Andenken an diesen besonderen Menschen werden viele noch lange Zeit bewahren. 

Peter Weiß und Hans Hofinger

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Ex Libris

eine wesentliche Grundlage. Besonders in dieser noch relativ neuen, komplexen Materie ist eine präzise Kenntnis der relevanten Vorschriften vor allem auch in Hinblick auf das Verwaltungsstrafrecht unerlässlich.

Wolfgang Kozak LSD-BG – Lohn- und SozialdumpingBekämpfungsgesetz Manz 374 Seiten € 68,-

Johanna Thalhammer

Die ursprünglichen Vorschriften gegen Lohnund Sozialdumping, durch die eine umfassende behördliche Kontrolle mit Verwaltungsstrafsanktionen eingeführt wurde, fanden sich im AVRAG und im AÜG. Durch die aktuelle Reform der Bestimmungen zur Bekämpfung von Lohn- und Sozialdumping sollten die Herauslösung und Schaffung einer Kodifikation mit einer klareren und übersichtlicheren Struktur sowie eine Zusammenführung der verstreuten Normen erreicht werden. Außerdem musste die Durchsetzungs-RL der EU umgesetzt werden. Der vorliegende Kommentar, der sämtliche Normen des LSD-BG unter Bedachtnahme auf die bisher geltende Rechtslage behandelt und auf die neuen Verfahrensbestimmungen sowie die Unionsrechtslage Bezug nimmt, ist für die Praxis

Christian Nowotny, Oskar Winkler (Hrsg.) Wiener Vertragshandbuch, Band 4 Manz 772 Seiten + CD-ROM € 178,-

Auch allseits beliebte und aus kaum einer Bibliothek wegzudenkende Standardwerke brauchen hin und wieder eine Verjüngungskur. Wenngleich die erste Auflage des vierten Bandes des Wiener Vertragshandbuchs erst rund sieben Jahre alt ist, wurde sie aufgrund diverser gesetzlicher Änderungen nun auf den aktuellen Stand gebracht. Die Autoren, allesamt namhafte Vertragsrechtsexperten, haben das Handbuch durchgreifend erweitert und umfang-

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von August bis Dezember 2017 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold am Bande Josef ARNOLD Zahlstellenleiter Zahlstelle Schneegattern Volksbank Salzburg eG Harald GÄRTNER Leitung der Abteilung Einkauf BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen. Erich HÖCKNER ehem. Privatkundenbetreuer in der Filiale Straßwalchen Volksbank Salzburg eG

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Helene KLINGER Sachbearbeiterin in der Abteilung Logistik/Services Volksbank Salzburg eG

Ehrenmedaille in Gold Stefan WIEDEMANN Deputy Head Private Banking, Private und Intermediary Banking Volksbank AG Liechtenstein

reich aktualisiert. Es wurden sämtliche Gesetzesänderungen rückwirkend bis ins Jahr 2009 berücksichtigt, ausführlich erläutert und mit aktueller Judikatur und Literaturstellen angereichert. Im vorliegenden Werk finden sich mehr als 30 gut durchdachte Vertragsmuster, etwa zur GesbR, zur GmbH & Co KG, zu Privatstiftung und Verein, aber auch zur Genossenschaft. Eine sinnvolle Zugabe ist die beigefügte CD-ROM, auf der sämtliche Verträge als „Word“-Dokumente zu finden sind, womit sie sofort zum Einsatz kommen können. Für den Praktiker ist das ein willkommenes Hilfsmittel, das vor allem Zeit spart, aber dennoch einen Output auf höchstem Niveau ermöglicht. In Summe daher ein rundum gelungenes Werk. Markus Steindorfer Peter Barth (Hrsg.) Das neue Erwachsenenschutzrecht Linde 280 Seiten € 38,-

Durch das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz wird vor allem die gerichtliche Fürsorge für Menschen, die aufgrund einer psychischen Krankheit oder einer vergleichbaren Beeinträchtigung nicht mehr in der Lage sind, ihre Angelegenheiten selbst wahrzunehmen, neu geregelt. Es sollen z.B. Alternativen zur Sachwalterschaft geschaffen werden. Wesentliche Ziele der Neuregelungen, die sich etwa im ABGB, im Außerstreitgesetz oder im Bundesgesetz über Erwachsenenschutzvereine finden, sind mehr Selbstbestimmung, verstärkte Unterstützung sowie verbesserter Schutz Minderjähriger in Betreuungseinrichtungen. Mit dem neuen Erwachsenenschutzrecht wird die Erwachsenenvertretung ab 1. Juli 2018 an die Stelle der Sachwalterschaft treten. Die umfassende Reform, die zum Teil auch ein Abgehen von bisherigen Prinzipien bedeutet, wird im vorliegenden Buch übersichtlich dargestellt. Ausgehend vom Gesetzgebungsprozess und den Grundanliegen werden die Änderungen beschrieben und durch einen eigenen Abschnitt „Das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz in einfacher Sprache“ verdeutlicht. Eine Überblickstabelle

Ex Libris

zum neuen Viersäulenmodell bietet eine zusätzliche Zusammenfassung der wichtigsten Neuerungen. Weiters ist der Gesetzestext samt Erläuterungen enthalten. Für alle, die in der beruflichen Praxis mit dem Thema Sachwalterschaft beschäftigt sind, ist dieses Buch unverzichtbar für den Einstieg in die neuen Vorschriften. Johanna Thalhammer Susanne Kalss, Christian Nowotny, Martin Schauer Österreichisches Gesellschaftsrecht Manz 1.734 Seiten € 298,-

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 4/17 145. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Hans Hofinger, Andrea Karner, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

Das Magazin für Genossenschaften

Abo-Bestellung Das Gesellschaftsrecht ist stark in Bewegung. Durch zahlreiche Gesetze und Novellen wird dieses Rechtsgebiet immer komplexer. Da seit der ersten Auflage des Handbuchs zum Gesellschaftsrecht bereits neun Jahre vergangen sind und sich seither viel verändert hat, haben sich die Autoren dazu entschlossen, eine zweite Auflage zu verfassen und dabei sämtliche Neuerungen systematisch aufzuarbeiten. Die vorliegende Neuauflage beinhaltet auf mehr als 1.700 Seiten das gesamte Gesellschaftsrecht, beginnend mit den Personengesellschaften bis hin zu den Vereinen. Dabei wurde die Neugestaltung der Gesellschaft nach bürgerlichem Recht aufgrund einer ABGB-Novelle ebenso berücksichtigt wie die jüngst geschaffene Möglichkeit der vereinfachten GmbH-Gründung. Auch die Neuerungen hinsichtlich der Frauenquote im Aufsichtsrat großer Gesellschaften und Genossenschaften sind bereits eingeflossen. Das Werk erschöpft sich dabei nicht nur in der bloßen Darstellung der gesellschaftsrechtlichen Regelungen, sondern geht auch auf Schnittstellen zum Unternehmens-, Kapitalmarkt-, Zivil- und Steuerrecht ein, wodurch für den Leser so mancher Regelungszweck im Gesellschaftsrecht erst wirklich verständlich wird. Neben der nationalen Ebene haben die Autoren auch die europäischen Grundlagen eingearbeitet. Somit ist das vorliegende Buch auch in diesem Bereich auf dem neuesten Stand. Markus Steindorfer

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Anno dazumal Chronik

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. Die Genossenschaftsforschung in Österreich stecke anders als im Deutschen Reich noch in den Kinderschuhen, konstatierte Verbandsanwalt Karl Wrabetz. Um das zu ändern, wurde im vierten Quartal 1917 im Verbandsmagazin eine Beitragsreihe abgedruckt, die das Genossenschaftswesen wissenschaftlich unter die Lupe nahm. Insbesondere die Eigenschaft der nicht geschlossenen Mitgliederzahl, die Haftpflicht sowie der Genossenschaftszweck wurden darin umfassend behandelt, frühere Beiträge hierzu wurden ergänzt. * Mit ähnlichem Enthusiasmus widmete sich der Allgemeine Verband auch realpolitischen Angelegenheiten: Ein 1916 eingeführter Rentabilitätszuschlag zur Erwerbsteuer erhitzte die Gemüter der Genossenschafter. Dabei musste ein fixer Prozentsatz des Gewinns zusätzlich abgeführt werden, wenn eine mehr als sechsprozentige Rentabilität errechnet wurde. Allzu oft waren bei den Mitgliedern einige wenige Kronen Gewinn zu viel ausschlaggebend dafür, dass diese Zusatzsteuer zu entrichten war. Der Verband schlug vor, Bilanzgewinne durch entsprechend vorsichtige Bewertungen zu senken, um der Steuer zu entgehen. Parallel dazu bemühte er sich mit einer Petition an den Reichsrat um die Senkung der Steuer für Genossenschaften.

Kriegsbedingte Einsparungen in allen Lebensbereichen

* Ungemach drohte den Genossenschaften auch durch den Krieg: So wurde berichtet, dass im Oktober 1917 die Einberufung der nicht waffenfähigen Landsturmpflichtigen erfolgte. Dabei handelte es sich um Personen, die bereits als untauglich zum Kriegsdienst beurteilt worden waren. Vorrangig sollten Beschäftigte jener Branchen eingezogen werden, die für den Krieg nicht wesentlich waren. Der Allgemeine Verband intervenierte bei den Behörden für die Angestellten seiner Mitglieder, die unabdingbar für die Aufrechterhaltung des Wirtschaftslebens seien, so die Argumentationslinie.

* Verbandsanwalt Wrabetz sah sich bemüßigt, gegenüber dem k.k. Finanzministerium die „herausragenden Verdienste der Genossenschaften“ um die Zeichnung der mittlerweile sieben Kriegsanleihen hervorzuheben. Finanzminister Ferdinand von Wimmer lobte daraufhin den Einsatz der Genossenschaften. Er habe diesen „mit lebhafter Befriedigung zur Kenntnis genommen“ und spreche den Verbandsmitgliedern „für ihre von vaterländischem Geiste getragene vorbildliche Haltung die volle Anerkennung und den wärmsten Dank“ aus. * Während die Wirtschaft darauf ausgerichtet war, die Kriegsanstrengungen zu unterstützen, musste auch die Bevölkerung das Ihre dazu beitragen und sich dabei auch mit einer desolaten Versorgungslage abfinden. So sah sich die Niederösterreichische Statthalterei gezwungen, Erdäpfel per Bezugskarte zu rationieren. Ebenso waren Seifen, Wasch- und Scheuermittel nur noch gegen eine Bezugskarte erhältlich. * Die nächste Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ steht ganz im Zeichen der Mangelwirtschaft und strenger werdender Gesetze zur Aufrechterhaltung des Kriegszustands.

Verlängerung der Kriegsanleihen-Zeichnungsfrist gegen Ermüdungstendenzen 

Markus Binder

cooperativ 4/17

4 XGOLD 1 XBRONZE

DAS IST JA AUSGEZEICHNET.

 Mit den World Beer Awards.  Mit dem European Beer Star.  Mit dem DLG Preis.

GEMEINSAM ZUKUNFT GESTALTEN.

Zuhören. Und dabei Visionen, Träume aber auch Sorgen ernst nehmen. Sich ständig weiterentwickeln. Niemals stehen bleiben und als Teil eines starken Teams erster Ansprechpartner sein: Vor allem, wenn es um Ihre Zukunft geht! All das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank!